انواع ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمانی. انواع اصلی ساختارهای سازمانی یک شرکت - کدام یک را برای شما انتخاب کنید. انواع ساختار سازمانی

هر شرکت یا سازمانی دارای ساختار سازمانی است که در مرحله ایجاد آن توسعه یافته و در طول فرآیند عملی تنظیم شده است.

ساختار سازمانی یک شرکت، یا منعکس کننده رابطه بین مدیریت و کارگران، ایده روشنی از اینکه چه کسی در شرکت مسئول تصمیم گیری است، می دهد.

هر ساختار سازمانی را می توان در قالب یک نمودار ارائه کرد که بلوک های جداگانه آن مدیر یا مدیر شرکت، بخش های ساختاری آن، واحدهای مدیریت فردی و ارتباطات بین آنها خواهد بود.

درک ساختار سازمانی یک شرکت به شما این امکان را می دهد که فوراً مشکلات تعامل بین افراد مدیریتی و اشیاء مدیریت شده شرکت را تشخیص دهید، ببینید چگونه آنها ساختار یافته اند و نقاط قوت و ضعف آنها را ارزیابی کنید.

هر چه ساختار شفاف تر باشد، غلبه بر اختلافات و اطمینان از حرکت همه اعضای تیم کاری به سمت دستیابی به یک هدف واحد آسان تر است.

یک ساختار سازمانی نادرست و "با چشم ساخته شده" مملو از افزایش قابل توجه زمان مورد نیاز برای تکمیل کار یا ارائه خدمات، سردرگمی در اسناد و جابجایی یک کارمند مسئولیت های خود به دیگری (در صورت عدم وجود یک بخش معمولی است. از مسئولیت ها).

ساختار سازمانی شرکت- این یک سیستم روابط بین بخش های ساختاری یک شرکت در فرآیند تولید است.

عناصر چنین سیستمی عبارتند از:

• روابط مدیریت؛
• قوانین و مقررات داخلی؛
• مسئولیت شخصی هر بخش برای انجام این یا آن کار؛
• توزیع اختیارات کارکنان و مدیران

ساختار درست، کارآمد و متفکر سازمان سازمانی تضمین کننده توسعه پایدار و پویا و عملکرد کامل موسسه به عنوان یک کل است.

ساختار سازمانی تحت تأثیر عوامل بسیاری شکل می گیرد:

• شکل قانونی شرکت؛
• انواع فعالیت ها؛
• مقیاس شرکت و حجم محصولات؛
• فن آوری های مورد استفاده؛
• روش های فروش کالا و خدمات؛
• اندازه ها، موجود و غیره

برای ایجاد یک ساختار سازمانی با کیفیت بالا، نیاز به تجزیه و تحلیل مداوم و تنظیمات به موقع بر اساس داده های به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل دارد.

ساختار کلی شرکت شامل: بخش های تولید، خدمات و ساختارهای مدیریتی است.

با استفاده از مثال یک کارخانه پوشاک، واحدهای پرسنلی زیر ممکن است با عناصر مشخص شده مطابقت داشته باشند:

• تولید: خیاط، برش، بسته بندی.
• خدمات: تامین کنندگان پارچه، تحویل اقلام نهایی، پاک کننده ها.
• مدیریت: و معاونانش.

توصیف متنی و گرافیکی ساختار سازمانی یک شرکت نه تنها مستلزم دانش کامل انواع ساختارهای سازمانی است، بلکه به توانایی درک دقیق ویژگی های مشخصه، جوانب مثبت و منفی هر یک از آنها نیز نیاز دارد.

اغلب، شرکت ها انواع ساختارهای سازمانی زیر را اجرا می کنند:

• خطی؛
• عملکردی؛
• کارکنان خط؛
• ماتریس
• طرح

هر یک از این انواع به طور مفصل در بخش های جداگانه مورد بحث قرار گرفته است.

انواع کمتر رایج ساختارهای سازمانی عبارتند از:

• بودجه (ساخته شده حول فرآیند بودجه ریزی و شرکت)؛
• اداری (ساختار سازمانی داخلی شرکت را با اشیاء مدیریتی زیرمجموعه خارجی - شعبه ها، شرکت های تابعه پیوند می دهد؛ رؤسای ساختار می توانند مدیران سازمان های تابعه را منصوب و برکنار کنند).
• تقسیم بندی (گروه بندی موقعیت ها - تشکیل بخش ها - بستگی به ماهیت محصولات تولید شده، صنعت یا تمرکز منطقه ای واحد تولیدی دارد).

همچنین ساختارهای سازمانی اقتصادی، شبکه ای، ترکیبی (مخلوط)، فناورانه و ستادی شرکت وجود دارد که بر جنبه های مختلف تولید و فعالیت های اقتصادی بنگاه تمرکز دارد.

اغلب یک ساختار به ساختار دیگر تغییر می کند یا ممکن است چندین ساختار در یک موسسه وجود داشته باشد (به عنوان مثال، خطی و پروژه).

ویدئویی در مورد انواع ساختارهای سازمانی:

این یک ساختار سازمانی بسیار ساده و محبوب است که معمولاً در شرکت های متوسط ​​و بزرگ استفاده می شود.

در ساختار خطی، زیردستان موظفند فقط دستورات مافوق بلافصل خود را انجام دهند. کارمندان دیگر به کسی گزارش نمی دهند.

حتی مؤسس حق فرماندهی کارکنان را بدون رضایت رئیس شرکت ندارد.

ساختار خطی یک شرکت دارای مزایای زیادی است که عبارتند از:

• سهولت اجرا در اقتصاد مدرن؛
• ارتباطات واضح و کوتاه؛
• تقسیم خاص اختیارات و مسئولیت ها؛
• توانایی تعامل سریع بین کارکنان و مدیریت؛
• حداکثر سرعت اجرای سفارشات؛
• امکان کار هماهنگ و ایجاد ساختار سازمانی کارکنان یا پروژه بر اساس خطی.
• سهولت کنترل بر اعمال یک زیردستان، امکان تنظیمات فوری "هنگام رفتن"؛
• هر کارمند یا بخش مسئول یک موضوع است، مسئولیت شخصی کارمند آنها را به انجام کارها و حرفه ای ترغیب می کند.
• سرعت بالای کار با مشتریان هنگام ارائه خدمات.

ساختار سازمانی خطی یک شرکت همچنین دارای معایبی است:

• درگیری ها و سوء تفاهم های دوره ای به دلیل "عدم دسترسی" مدیریت ارشد؛
• بسیاری از پیوندهای مدیریت میانی به کارمند اجازه نمی دهند که به سرعت به سؤالی از بالاترین مدیریت مراجعه کند و پاسخ آن را دریافت کند.
• در صورت وجود چندین شعبه و بخش بزرگ، ایجاد ارتباط بین کارمندان دشوار است (به طور انحصاری برای شرکت های بزرگ اعمال می شود).
• حجم کار زیاد سایر مدیران ارشد و میانی، اشتباه در کار آنها منجر به از دست دادن سود و اعتبار تجاری شرکت می شود.
• مشکلات محلی در اولویت حل قرار می‌گیرند و وظایف جهانی به پس‌زمینه منتقل می‌شوند که به شدت بر کیفیت اجرای آنها تأثیر می‌گذارد.

با تنظیم مناسب سیستم سازمانی، حضور پرسنل ذیصلاح و مدیر شایسته، ساختار خطی می تواند برای هر حجمی از کار انجام شده یا خدمات ارائه شده توسط موسسه ایده آل شود.

ساختار عملکردی یک شرکت اغلب چند خطی نامیده می شود زیرا مجریان عادی چندین مدیر دارند که مسئول حوزه های مختلف تولید و فعالیت اقتصادی هستند.

ساختار عملکردی شرکت دارای مزایای غیرقابل انکاری است:

• وجود حداقل تعداد پیوندها در سیستم کنترل؛
• از بین بردن تکرار مسئولیت های شغلی و کاهش کارکنان.
• اتصالات عمودی با بالاترین کیفیت و "سریعترین" هستند.
• سهولت کنترل بر کارمندان و وظایف محول شده به آنها؛
• توانایی تمرکز بر روی حل وظایف پیچیده و پر انرژی با استرس عاطفی بالا و درگیری کارکنان.
• حفظ سطح بالایی از صلاحیت ها و مهارت های حرفه ای متخصصان از طریق ارتباط و همکاری مستمر.

معایب ساختار سازمانی عملکردی یک شرکت عبارتند از:

• اصطکاک مداوم بین واحدهای "رقیب" در همان سطح.
• هماهنگی مسائل اضطراری و تصمیم گیری مدیریت بسیار کند اتفاق می افتد، به همین دلیل است که تمام فرآیندهای کاری در شرکت کند می شود.
• مشکلات در ایجاد همکاری بین کارکنان در تمام سطوح؛
• ایجاد تغییرات در شکل سازمانی شرکت با این نوع ساختار دشوار یا غیرممکن است.

انتخاب نوع ساختار سازمانی یک شرکت (خطی، عملکردی) به مشخصات تولید، تعداد پرسنل، اهداف و صنعت شرکت و بسیاری از عوامل دیگر بستگی دارد.

در حالت ایده آل، ساختار سازمانی باید انعطاف پذیر باشد، به راحتی با شرایط جدید فعالیت اقتصادی سازگار شود و در عین حال به دستیابی به شاخص های اقتصادی پیش بینی شده شرکت کمک کند.

مشخصه آن وجود مدیران و بخش هایی است که در واقع مجاز به تصمیم گیری مستقل نیستند.

هدف اصلی چنین واحدهایی (ستاد) کمک به مدیر در مدیریت و انجام وظایف فردی است.

در واقع، ستاد یک شورای کارشناسی است که متخصصان کلیدی در مورد مسائل خاص (وکلا، اقتصاددانان، افسران پرسنل و دیگران) را در بر می گیرد.

این یک نهاد دانشگاهی است که رئیس شرکت نیز یکی از اعضای آن است.

ابتدا موضوع برای بحث در ستاد مطرح می شود. در طول مناظره، راه حلی برای موضوع تدوین می شود که مدیر شرکت یا مدیر ارشد باید متعاقباً آن را اجرا کند.

مزیت این شکل از مدیریت این است که بار مدیران خط را کاهش می دهد. معایب "ناتوانی" مستبدانه ستاد و فرسایش مسئولیت رئیس شرکت در قبال تصمیمات اتخاذ شده است (اگر اتفاقی بیفتد ، همه چیز را می توان به گردن ستاد "مقصر" کرد).

یک ساختار سازمانی پروژه (تیم) برای مدت زمان محدودی برای حل یک موضوع خاص ایجاد می شود. می تواند در شرایط اضطراری ایجاد شود.

وجود آن توسط دوره مربوط به مشکل محدود شده است.

ساختار پروژه معمولاً تنها بخشی از پرسنل مدیریت با دانش و شایستگی لازم را در بر می گیرد.

در طول وجود ساختار، اعضای گروه برای حل مشکلات دیگر منحرف نمی شوند، در نتیجه به درجه تمرکز لازم بر روی یک پروژه دست می یابند.

این مزیت اصلی ساختار سازمانی پروژه شرکت است.

معایب ساختار پروژه مشکلات توزیع هدفمند منابع است که اطمینان حاصل می کند که اعضای تیم به طور کامل در طول فرآیند اجرا و استخدام آنها پس از تکمیل آن به کار گرفته می شوند.

یک نوع ساختار پروژه یک ساختار سازمانی کارگاهی است که به طور معمول در تولید انبوه اجرا می شود.

با ترکیبی از ویژگی های پروژه و ساختارهای سازمانی عملکردی شرکت مشخص می شود.

ویژگی بارز حضور دو مدیر در یک سطح است که یکی از آنها به دلیل توزیع مسئولیت های شغلی مدیر مستقیم و دیگری مدیر مسئول اجرای پروژه است.

مدیران پروژه به مدیریت ارشد شرکت گزارش می دهند.

متخصصان درگیر در پروژه به طور همزمان به دو مدیر گزارش می دهند: مدیر پروژه - در همه چیز مربوط به پروژه و مدیر عملکرد - در هر چیز دیگری.

مزیت چنین روابط مدیریتی سازگاری عالی با شرایط سخت خارجی و توانایی تخصیص مؤثر منابع به نفع اجرای پروژه های جاری است.

مضرات ساختار سازمانی ماتریسی یک شرکت در نقض اصل اساسی وحدت فرماندهی نهفته است که منجر به موقعیت های درگیری بین فردی می شود ("چه کسی مهم تر است") و باعث ایجاد اختلاف بر سر حقوق می شود.

بهبود ساختار سازمانی یک شرکت، پیش نیاز ساخت یک شرکت قوی است که سال به سال در حال توسعه است.

بهینه سازی فرآیندهای تولید و به حداکثر رساندن آن تنها با تحلیل مستمر اثربخشی ساختار سازمانی و مقایسه نتایج تحلیل با نتایج اقتصادی خاص امکان پذیر است.

در فرآیند نوسازی ساختار سازمانی شرکت، وظایف زیر حل می شود:

• وضعیت کمی و آماری فعلی ساختار سازمانی شرکت؛
• بررسی عملکرد شرکت به عنوان یک کل و واحدهای ساختاری اصلی آن (بخش ها، کارگاه ها، تیم ها)؛
• ساده کردن توضیحات و خودکار کردن وظایف تکراری؛
• برجسته کردن وظایف مهم استراتژیک و تعیین حوزه های تولید اولویت.
• تعیین اختیارات و مسئولیت های هر بخش، رفع اشکال همکاری عملکردی آنها.
• حداکثر تفکیک و ساده سازی عملکردی کار تیم مدیریت - مدیران، روسای بخش ها؛
• طراحی ساختار سازمانی شرکت به منظور بهبود چشمگیر شرکت؛
• سازماندهی مجدد ساختار شرکت با در نظر گرفتن نیازهای در حال تغییر؛
• تغییر برنامه ریزی شده در ساختار سازمانی شرکت؛
• ارزیابی اثربخشی تعامل بین تمام عناصر ساختار سازمانی؛
• اظهار نظر در مورد موفقیت اقدامات انجام شده برای بهینه سازی و بهبود ساختار سازمانی.

معرفی رویکردهای نوآورانه برای مدیریت تولید و پرسنل به طور مستقیم بر وضعیت کیفی ساختار سازمانی شرکت تأثیر می گذارد و شرایط را برای توسعه کسب و کار و حداکثر سود ایجاد می کند.

فرآیند سازمانیفرآیند ایجاد ساختار سازمانی یک شرکت است.

فرآیند سازمانی شامل مراحل زیر است:

• تقسیم سازمان به بخش ها بر اساس استراتژی ها؛
• روابط قوا

هیئت نمایندگیانتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد. اگر مدیر کار را محول نکرده باشد، باید خودش آن را تکمیل کند (M.P. Follett). اگر شرکت رشد کند، کارآفرین ممکن است نتواند با تفویض اختیار کنار بیاید.

مسئوليت- تعهد به انجام وظایف موجود و مسئولیت حل رضایت بخش آنها. مسئولیت قابل تفویض نیست. میزان مسئولیت دلیل بالا بودن حقوق مدیران است.

قدرت- حق محدود برای استفاده از منابع سازمان و هدایت تلاش کارکنان آن برای انجام برخی وظایف. اختیار به مقام تفویض می شود نه فرد. حدود اختیارات محدودیت است.

توانایی واقعی برای عمل است. اگر قدرت چیزی است که واقعاً می توان انجام داد، پس اختیار حق انجام آن است.

اختیارات خط و کارکنان

اقتدار خطی مستقیماً از یک مافوق به یک زیردست و سپس به زیردست دیگر منتقل می شود. سلسله مراتبی از سطوح مدیریت ایجاد می شود که ماهیت گام به گام آن را تشکیل می دهد، یعنی. زنجیره ای اسکالر.

اختیارات کارکنان یک دستگاه مشورتی و شخصی (اداره ریاست جمهوری، دبیرخانه) است. در ستاد فرماندهی زنجیره ای رو به پایین وجود ندارد. قدرت و اقتدار بزرگ در ستاد متمرکز است.

سازمان های ساختمانی

مدیر حقوق و اختیارات خود را منتقل می کند. توسعه ساختار معمولا از بالا به پایین انجام می شود.

• سازمان را به صورت افقی به بلوک های گسترده تقسیم کنید.
• ایجاد توازن قوا برای مناصب؛
• تعریف مسئولیت های شغلی

نمونه ای از ساخت یک ساختار مدیریتی، مدل بوروکراتیک یک سازمان از نظر ام. وبر است.

ساختار سازمانی شرکت

توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خارجی تحت تأثیر نحوه سازماندهی شرکت و نحوه ایجاد ساختار مدیریت است. ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از پیوندها (بخش های ساختاری) و ارتباطات بین آنها است.

• شکل سازمانی و قانونی شرکت؛
• زمینه فعالیت (نوع محصولات، محدوده و محدوده آنها)؛
• مقیاس شرکت (حجم تولید، تعداد پرسنل)؛
• بازارهایی که شرکت در فرآیند فعالیت اقتصادی وارد می شود.
• فن آوری های مورد استفاده؛
• جریان اطلاعات در داخل و خارج از شرکت؛
• درجه وقف نسبی منابع و غیره

• سازمان ها با ;
• بخش های سازمان؛
• سازمان ها با مردم

در اینجا نقش مهمی توسط ساختار سازمانی ایفا می شود که از طریق آن و از طریق آن این تعامل انجام می شود. ساختار شرکت- این ترکیب و رابطه پیوندها و بخش های داخلی آن است.

ساختارهای مدیریت سازمانی

سازمان های مختلف با انواع مختلف ساختارهای مدیریتی. با این حال، معمولاً چندین نوع جهانی از ساختارهای مدیریت سازمانی وجود دارد، مانند خطی، خطی کارکنان، عملکردی، خطی-عملکردی، ماتریسی. گاهی اوقات، در یک شرکت واحد (معمولاً یک تجارت بزرگ)، بخش های جداگانه ای از هم جدا می شوند که اصطلاحاً به آن دپارتمان سازی می گویند. سپس ساختار ایجاد شده تقسیم بندی خواهد شد. باید به خاطر داشت که انتخاب ساختار مدیریت به برنامه های استراتژیک سازمان بستگی دارد.

• تقسیم وظایف به بخش ها و بخش ها؛
• شایستگی آنها در حل مشکلات خاص؛
• تعامل کلی این عناصر

بنابراین، شرکت به عنوان یک ساختار سلسله مراتبی ایجاد می شود.

• سازماندهی وظایف با توجه به مهمترین نکات در فرآیند؛
• مطابقت دادن وظایف مدیریتی با اصول صلاحیت و مسئولیت، هماهنگی "زمینه راه حل" و اطلاعات موجود، توانایی واحدهای عملکردی ذیصلاح برای انجام وظایف جدید).
• توزیع اجباری مسئولیت (نه برای منطقه، بلکه برای "فرایند")؛
• مسیرهای کنترل کوتاه؛
• تعادل ثبات و انعطاف پذیری؛
• توانایی خودسازماندهی و فعالیت هدفمند؛
• مطلوبیت پایداری اقدامات تکراری چرخه ای.

ساختار خطی

بیایید ساختار سازمانی خطی را در نظر بگیریم. با یک عمودی مشخص می شود: مدیر ارشد - مدیر خط (بخش) - مجریان. فقط اتصالات عمودی وجود دارد. در سازمان های ساده هیچ تقسیم بندی عملکردی جداگانه ای وجود ندارد. این ساختار بدون عملکردهای برجسته ساخته شده است.

مزایای: سادگی، خاص بودن کارها و مجریان.
ایرادات: الزامات بالا برای صلاحیت مدیران و حجم کاری بالا برای مدیران. ساختار خطی در شرکت های کوچک با تکنولوژی ساده و حداقل تخصص مورد استفاده و موثر واقع می شود.

ساختار سازمانی کارکنان خطی

همانطور که رشد می کنیدشرکت ها معمولاً ساختار خطی دارند به کارکنان خط تبدیل شده است. مشابه قبلی است، اما کنترل در ستاد متمرکز است. گروهی از کارگران ظاهر می شوند که مستقیماً به مجریان دستور نمی دهند، بلکه کار مشاوره ای انجام می دهند و تصمیمات مدیریتی را آماده می کنند.

ساختار سازمانی عملکردی

با پیچیدگی بیشتر تولید، نیاز به تخصص کارگران، بخش ها، بخش های کارگاه ها و غیره احساس می شود. یک ساختار مدیریت عملکردی در حال شکل گیری است. کار بر اساس توابع توزیع می شود.

سازمان با ساختاری کارکردی به عناصری تقسیم می شود که هر کدام کارکرد و وظیفه خاصی دارند. برای سازمان هایی با نامگذاری کوچک و شرایط خارجی پایدار معمول است. در اینجا یک عمودی وجود دارد: مدیر - مدیران عملکردی (تولید، بازاریابی، مالی) - مجریان. اتصالات عمودی و بین سطحی وجود دارد. نقطه ضعف: عملکرد مدیر تار است.

مزایای: تعمیق تخصص، ارتقای کیفیت تصمیمات مدیریتی. توانایی مدیریت فعالیت های چند منظوره و چند رشته ای.
ایرادات: عدم انعطاف پذیری هماهنگی ضعیف اقدامات بخش های عملکردی؛ سرعت کم در تصمیم گیری مدیریت؛ عدم مسئولیت مدیران عملکردی در قبال نتیجه نهایی شرکت.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

با ساختار مدیریت خطی-عملکردی، اتصالات اصلی خطی هستند، اتصالات مکمل عملکردی هستند.

ساختار سازمانی بخش

در شرکت های بزرگ برای رفع نواقص ساختارهای مدیریت عملکردی از ساختار مدیریتی به اصطلاح تقسیمی استفاده می شود. مسئولیت ها نه بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس محصول یا منطقه توزیع می شوند. به نوبه خود، بخش های تقسیمی واحدهای خود را برای عرضه، تولید، فروش و غیره ایجاد می کنند. در این صورت، پیش نیازهایی برای آسودگی مدیران ارشد از طریق رهایی آنها از حل مشکلات فعلی ایجاد می شود. سیستم مدیریت غیرمتمرکز کارایی بالایی را در بخش های جداگانه تضمین می کند.
ایرادات: افزایش هزینه برای پرسنل مدیریت. پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی

ساختار مدیریت بخش بر اساس تخصیص بخش ها یا بخش ها ساخته شده است. این نوع در حال حاضر توسط اکثر سازمان ها، به ویژه شرکت های بزرگ استفاده می شود، زیرا غیرممکن است که فعالیت های یک شرکت بزرگ را مانند یک ساختار عملکردی به 3-4 بخش اصلی فشرده کنیم. با این حال، یک زنجیره طولانی از دستورات می تواند منجر به غیرقابل کنترل شود. همچنین در شرکت های بزرگ ایجاد می شود.

• خواربار.بخش ها بر اساس نوع محصول ایجاد می شوند. با چند مرکزیت مشخص می شود. چنین ساختارهایی در جنرال موتورز، جنرال فودز و تا حدی در آلومینیوم روسیه ایجاد شده است. اختیار تولید و بازاریابی این محصول به یک مدیر واگذار می شود. نقطه ضعف آن تکرار توابع است. این ساختار برای توسعه انواع جدید محصولات موثر است. اتصالات عمودی و افقی وجود دارد.
• ساختار منطقه ای. دپارتمان ها در محل شعب شرکت ایجاد می شوند. به ویژه اگر شرکت دارای فعالیت های بین المللی باشد. به عنوان مثال، کوکاکولا، Sberbank. موثر برای گسترش جغرافیایی مناطق بازار؛
• ساختار سازمانی مشتری مدار. بخش‌هایی حول گروه‌های مصرف‌کننده خاص شکل می‌گیرند. به عنوان مثال، بانک های تجاری، موسسات (آموزش پیشرفته، آموزش عالی دوم). در برآوردن تقاضا موثر است.

ساختار سازمانی ماتریسی

در ارتباط با نیاز به سرعت بخشیدن به سرعت تجدید محصول، ساختارهای مدیریتی هدفمند برنامه، به نام ماتریس ایجاد شد. ماهیت ساختارهای ماتریسی این است که گروه‌های کاری موقت در ساختارهای موجود ایجاد می‌شوند، در حالی که منابع و کارکنان سایر بخش‌ها در زیردستی مضاعف به رهبر گروه منتقل می‌شوند.

با ساختار مدیریت ماتریسی، گروه های پروژه (موقت) برای اجرای پروژه ها و برنامه های هدفمند تشکیل می شوند. این گروه ها خود را در تابعیت مضاعف می بینند و به طور موقت ایجاد می شوند. این امر باعث انعطاف پذیری در توزیع پرسنل و اجرای موثر پروژه ها می شود. معایب: پیچیدگی ساختار، وقوع درگیری. به عنوان مثال می توان به شرکت های هوافضا و شرکت های مخابراتی اشاره کرد که پروژه های بزرگی را برای مشتریان انجام می دهند.

مزایای: انعطاف پذیری، تسریع در نوآوری، مسئولیت شخصی مدیر پروژه در قبال نتایج کار.
ایرادات: وجود تبعیت مضاعف، درگیری های ناشی از تبعیت مضاعف، پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی.

شرکتی یا به عنوان یک سیستم خاص از روابط بین افراد در روند فعالیت های مشترک آنها در نظر گرفته می شود. شرکت‌ها به‌عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان‌ها، گروه‌های بسته‌ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز، رهبری اقتدارگرا، مخالف خود با سایر جوامع اجتماعی بر اساس منافع شرکتی محدود خود هستند. به لطف ادغام منابع و در درجه اول منابع انسانی، یک شرکت به عنوان شکلی از سازماندهی فعالیت های مشترک افراد، نمایانگر و فرصتی برای وجود و بازتولید یک گروه اجتماعی خاص است. با این حال، اتحاد افراد در شرکت ها از طریق تقسیم آنها بر اساس معیارهای اجتماعی، حرفه ای، کاست و غیره صورت می گیرد.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• انواع اصلی ساختارهای سازمانی یک شرکت چیست؟
• معایب و مزایای انواع مختلف ساختارهای سازمانی یک شرکت چیست؟
• چه نوع ساختار سازمانی سازمانی را انتخاب کنید

توزیع مسئولیت ها و اختیارات مدیریتی در یک شرکت را ساختار سازمانی دستگاه مدیریت می گویند. تمام واحدهای ساختاری و موقعیت های درون آنها برای انجام مجموعه خاصی از عملکردها و انجام انواع مختلف کار طراحی شده اند. مقامات دارای تعدادی حقوق و فرصت ها برای مدیریت منابع هستند و مسئول اطمینان از انجام وظایف محوله توسط خدماتشان هستند. بیایید نگاهی دقیق تر به انواع مختلف ساختارهای سازمانی سازمانی بیندازیم.

انواع اصلی ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمانی

ساختارهای اصلی موجود در شرکت عبارتند از:

• تولید؛
• مدیریتی؛
• سازمانی

ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش هایی است که در ارتباط نزدیک برای اطمینان از عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن در مورد توسعه تجارت کار می کنند.

ساختار سازمانی هر شرکت شامل موارد زیر است:

• ساختارهای مدیریتی؛
• ساختارهای تولید

ساختار مدیریت شامل موقعیت هایی است که به هم مرتبط هستند و بدنه های مدیریتی شرکت. باید در اساسنامه و مقررات خاص شرکت که کلیه بخشها، خدمات، بخشها و بخشها را فهرست کرده و شرح وظایف آنها را ارائه می کند، ثبت شود.

ساختارهای مدیریتی یک شرکت به چند نوع تقسیم می شوند: آنها می توانند افقی پایین و سلسله مراتب بالا باشند.

ساختارهای سلسله مراتبی بالا با وجود سطوح مختلف مدیریت (سطوح سلسله مراتبی) و محدوده مسئولیت محدود هر یک از مدیران مشخص می شود. مزیت آنها این است که در هزینه های تولید صرفه جویی می کنند.

برعکس، ساختارهای افقی پایین دارای حداقل تعداد سطوح مدیریتی ممکن است، در حالی که حوزه مسئولیت هر مدیر نسبتاً بزرگ است. مزیت رقابتی این نوع، توانایی صرفه جویی در سود از دست رفته است.

چندین نوع اصلی ساختار سازمانی برای مدیریت سازمانی وجود دارد:

• خطی؛
• عملکردی؛
• خطی-عملکردی؛
• طرح؛
• تقسیمی؛
• ماتریس و برخی دیگر.

انواع ساختارهای سازمانی یک شرکت: مزایا و معایب

سلسله مراتب یک شکل سنتی از ساختار سازمانی برای بسیاری از شرکت ها باقی مانده است، اگرچه کارشناسان تمایل دارند آن را قدیمی و ناکارآمد بدانند. مدل‌های جدید - مسطح و ماتریسی (که نه در عمودی تبعیت، بلکه در افقی متمرکز شده‌اند)، برعکس، پیشروتر و به یک معنا شیک‌تر هستند.

هنگام ایجاد کسب و کار خود یا حل مشکل بازسازی یک شرکت موجود، تمام ویژگی های انواع مختلف ساختارهای سازمانی را در نظر بگیرید. پس از تجزیه و تحلیل مزایا و معایب آنها، می توانید دقیقاً گزینه ای را انتخاب کنید که در مورد شما بهینه باشد.

1. ساختار مدیریت خطی

این یک سلسله مراتب ساده و واضح است که در آن ارتباطات عمودی به شدت بیان می شود (از مدیران تا زیردستان) و ارتباطات افقی (تماس بین بخش ها) عملاً توسعه نیافته است.

مزایای نوع خطی ساختار سازمانی یک شرکت عبارتند از:

• مرزهای روشن مسئولیت، اختیارات و صلاحیت های همه؛
• سهولت کنترل؛
• توانایی تصمیم گیری و اجرای سریع و با حداقل هزینه؛
• سادگی و سلسله مراتب ارتباطات؛
• مسئولیت بر عهده افراد خاص است، ماهیت آن شخصی است.
• تجسم کامل اصل وحدت فرماندهی.

البته این مدل معایبی هم دارد:

• افزایش الزامات حرفه ای بر مدیران در تمام سطوح تحمیل می شود.
• در عین حال، آنها نیازی به تخصص محدود و درک عمیق از ویژگی های کار ندارند.
• سبک مدیریت به شدت مستبدانه است.
• مديران هميشه مشغله كاري دارند.

1. ساختار تابعی.

رویکرد عملکردی به مدیریت شرکت باعث ایجاد نوع خاصی از ساختار سازمانی شده است که در آن همه مجریان تابع مدیر اصلی هستند که در چارچوب صلاحیت حرفه ای خود دستورات و وظایف را به آنها محول می کند.

مزایای قابل توجهی دارد:

• همه مدیران باید متخصصان بسیار ماهر و با تجربه در زمینه کاری خود باشند.
• ارتباطات به سرعت انجام می شود.
• مدیریت ارشد بیش از حد بارگذاری نشده است.
• تصمیمات مدیران همیشه دقیق، مشخص و حرفه ای است.

ساختار سازمانی عملکردی همچنین دارای معایبی است:

• اصل وحدت فرماندهی همیشه رعایت نمی شود.
• آماده سازی و هماهنگ کردن تصمیمات می تواند دشوار باشد.
• ارتباطات و دستورات ممکن است تکرار شوند.
• کنترل چنین سیستمی بسیار دشوار است.

1. ساختار سازمانی عملکردی خطی.

این مدل برای کسب‌وکاری مناسب است که به صورت سلسله مراتبی عمل می‌کند، که در آن کارکنان به مافوق فوری خود گزارش می‌دهند، اما عملکردهای خاص توسط زیرسیستم‌های عمودی جداگانه انجام می‌شود.

به عنوان مثال، مدیری که مسئولیت کل فرآیند تولید و فروش کفش مردانه را بر عهده دارد، چندین مدیر تحت مدیریت خود دارد - طراحی محصول، تولید، فروش و غیره. . این شاخه های عمودی به هیچ وجه به هم متصل نیستند و با یکدیگر ارتباط برقرار نمی کنند.

شرکت های این نوع در دهه 20 قرن بیستم شروع به ظهور کردند، زمانی که بازار با ثبات بود و به طیف نسبتاً باریکی از محصولات همگن نیاز داشت. تولیدکنندگان کالاهای صنعتی بدون رقابت با یکدیگر در بازار سلطنت کردند. این دوره کاملاً با بیانیه هنری فورد مشخص می شود که یک ماشین می تواند هر رنگی باشد، اما فقط به شرطی که این رنگ سیاه باشد.

مزیت اصلی شرکت های دارای این نوع ساختار سازمانی، سطح پایدار کیفیت کالاهای تولیدی است (به شرطی که کلیه فرآیندهای تولید و مدیریت به درستی پیکربندی و رفع اشکال شده باشند).

مدل خطی-عملکردی مشکلات معمول خود را نیز دارد: انعطاف ناپذیری، از دست دادن برخی اطلاعات هنگام عبور از کل عمودی، و فرآیند تصمیم گیری طولانی.

امروزه چنین ساختارهایی منسوخ و ناکارآمد تلقی می شوند. آنها فقط در شرکت های غول پیکری مانند گازپروم و آپاتیت باقی می مانند که با هیچکس رقابت نمی کنند و محصول منحصر به فردی تولید می کنند.

1. ساختار تقسیمی سازمان.

کمی بعد، در دهه 50 قرن بیستم، در برخی از شرکت ها در کشورهای غربی نوع دیگری از ساختار سازمانی - تقسیمی شکل گرفت.

این زمان تحریک فعال دولت برای تقاضا برای کالاهای مصرفی و ظهور صنعت تبلیغات بود. با تجزیه و تحلیل تاریخ شرکت های قدیمی که بیش از یک قرن در تجارت بوده اند، می توانید به وضوح ببینید که دامنه آنها هر دهه چگونه گسترش یافته است. دلیل این امر افزایش تقاضا و افزایش رقابت در بازار است. شرکت هایی که قبلاً محصولات همگن تولید می کردند (مثلاً فقط کفش های مردانه و زنانه) شروع به ارائه محصولاتی از انواع مرتبط (کفش بچه گانه، لوازم جانبی چرمی) کرده اند.

واحدهای دارای استقلال (بخش) از ستاد مدیریت می شوند. آنها می توانند بر اساس اصول جغرافیایی، محصول، مشتری (انبوه، شرکتی) شکل بگیرند. در روسیه، بسیاری از شرکت ها از سیستم تقسیمی استفاده می کنند.

از مزایای این نوع ساختار سازمانی می توان به انعطاف پذیری مدیریتی بالا، محصول و خدمات با کیفیت بالا اشاره کرد. نکته منفی بار مالی زیاد بر روی شرکت است: حمایت از بسیاری از مدیران ضروری است. علاوه بر این، نظارت بر کار هر بخش بسیار پیچیده است و به صلاحیت های بالایی نیاز دارد.

1. ساختار سازمانی پروژه

این مدل یکی از پیشرفته ترین و مدرن ترین است. شرکت‌هایی که در چارچوب رویکرد پروژه کار می‌کنند، در اواسط قرن بیستم، زمانی که بازار ساخت‌وساز دوره بی‌ثباتی شدید را تجربه می‌کرد، ظاهر شدند. کسب‌وکارها باید بر تولید نه تنها یک نوع محصول، بلکه انواع محصولات نامرتبط تمرکز می‌کردند تا بتوانند با شرایط سازگار شوند و تقاضای دائماً در حال تغییر را برآورده کنند.

در واقع، در چنین شرکت هایی، یک ساختار سازمانی مجزای جدید برای خدمت به هر مشتری (با مدیر پروژه خودش و همه زیردستان لازم در سطوح سلسله مراتبی مختلف) شکل می گیرد.

مزیت مدل پروژه انعطاف پذیری و سازگاری بالای آن با شرایط بازار است. ضرر این است که نیاز به پرداخت زیاد برای کار همه مدیران است.

1. ساختار ماتریسی

این یکی از شیک ترین انواع ساختارهای سازمانی برای یک شرکت است، اما به ندرت استفاده می شود. زمانی در جنرال الکتریک ظاهر شد که از سال 1961 و به مدت 12 سال، مدیران آن سعی کردند ترکیبی از رویکردهای خطی-عملکردی و پروژه ای در مدیریت ایجاد کنند. نتیجه یک ساختار سازمانی ماتریسی است که در آن هر عنصر نه تنها به یک مافوق فوری گزارش می دهد، بلکه بخشی از گروهی است که عملکرد خاصی را انجام می دهد.

از مزایای مدل ماتریسی می توان به انعطاف پذیری و توانایی انتقال اطلاعات بدون اتلاف (که ساختارهای خطی-عملکردی فاقد آن هستند) اشاره کرد.

با این حال، یک نقطه ضعف قابل توجه نیز وجود دارد: احتمال تضاد منافع در شرکت. وقتی یک کارمند وظایف چند رئیس را همزمان می پذیرد، همیشه مشخص نیست که تکلیف چه کسی اولویت بیشتری دارد.

1. شرکت شبکه

شرکت های شبکه (شامل بسیاری از شرکت های تابعه) به عنوان یک نوع مستقل از ساختار سازمانی نسبتاً اخیراً ظهور کرده اند. شکل گیری چنین مدلی ناشی از نیاز به انطباق با شرایط اقتصادی ناپایدار بود. به طور خاص، جنرال موتورز همه چیز مربوط به تولید را از شرکت مادر جدا کرد و شبکه ای از تامین کنندگان قطعات مختلف را ایجاد کرد و آنها را با قراردادهای بلندمدت به هم متصل کرد تا بدین ترتیب از خود در برابر رقبا محافظت کند.

مزایای ساختار سازمانی شبکه، توانایی بالا در پاسخگویی به تغییرات خارجی و صرفه جویی، گاهی اوقات بسیار قابل توجه، در نگهداری کارکنان مدیران است.

اشکال و روش های اجرای اصول تشکیل ساختارهای سازمانی، تشخیص چندین نوع را ممکن می سازد. بنابراین، با توجه به سطح (درجه) تمایز و یکپارچگی عملکردهای مدیریتی، دو دسته از ساختارها متمایز می شوند:

• مکانیکی، یا بوروکراتیک، هرمی، مبتنی بر نوعی ادغام متمرکز.
• ارگانیک، یا تطبیقی، چند بعدی، بر اساس ترکیبی از انواع مرکزگرا و آزاد ادغام.

سازه های هرمی مکانیکی (بوروکراسی).

پایداری و خردگرایی پارامترهای اولویتی برای شکل‌گیری ساختارهای مدیریت بوروکراتیک سازمان‌ها در آغاز قرن بیستم بودند. مفهوم بوروکراسی که در آن زمان توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر صورت بندی شد، شامل ویژگی های زیر از یک ساختار عقلانی است:

• تقسیم کار روشن، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر موقعیت می شود.
• سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.
• وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته که یکنواختی عملکرد کارکنان را در وظایف خود و هماهنگی وظایف مختلف تضمین می کند.
• بی شخصیتی رسمی در انجام وظایف رسمی توسط مقامات؛
• استخدام در مطابقت دقیق با الزامات صلاحیت؛ حفاظت از کارکنان در برابر اخراج خودسرانه.

ساختارهای بوروکراتیک هرمی عبارتند از: ساختارهای سازمانی خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، خط کارکنان، ساختارهای سازمانی بخش.

ساختار مدیریت سازمانی خطی

ساختار خطی اصل وحدت فرماندهی و تمرکزگرایی را اجرا می کند، عملکرد یک مدیر از همه وظایف مدیریتی را فراهم می کند و همه بخش های پایین تر را با حقوق وحدت فرماندهی تحت فرمان او قرار می دهد (شکل 11.1).

این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. در ساختارهای خطی، سلسله مراتب به وضوح قابل مشاهده است: در رأس هر واحد ساختاری یک مدیر قرار دارد که دارای اختیارات کامل است، مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را اعمال می کند و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند.

با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردستان یک مدیر دارد که همه دستورات مدیریت به طور همزمان از یک کانال عبور می کنند. در این حالت سطوح مدیریتی مسئول نتایج کلیه فعالیتهای اشیاء مدیریت شده هستند. ما در مورد تخصیص شی به شی مدیران صحبت می کنیم که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت یک شی معین را می گیرند.

از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی تصمیمات زنجیره ای از بالا به پایین منتقل می شود و رئیس پایین ترین سطح مدیریت تابع مدیری در سطح بالاتر از او است، نوعی سلسله مراتب مدیران این سازمان خاص شکل می گیرد. (به عنوان مثال، مدیر بخش، رئیس بخش، مدیر فروشگاه، سرکارگر سایت، مهندس، مدیر فروشگاه، مدیر شرکت). در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. در ساختار مدیریت خطی، هر زیردستان رئیس خود را دارد و هر رئیس دارای چندین زیرداست. این ساختار در سازمان های کوچک و در سازمان های بزرگ - در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیم و غیره) عمل می کند.

ساختار خطی مدیریت سازمانی مزایا و معایب خود را دارد (جدول 11.1).

جدول 11.1

در ساختارهای عملکردی، واحدهای عملکردی ایجاد می شوند که دارای اختیار و مسئولیت در قبال نتایج فعالیت های خود هستند. پیوندهای خطی در ادغام توابع مدیریت تسهیلات، مجموعه ای از اختیارات و مسئولیت ها با پیوندهای کاربردی متفاوت هستند. نکته اصلی این است که انجام عملکردهای خاص در مورد مسائل خاص به متخصصان اختصاص داده می شود، یعنی. هر نهاد مدیریتی (یا اجرایی) در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی تخصص دارد. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، یک بخش برنامه ریزی، بخش حسابداری و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت یک سازمان، از سطح متوسط، بر اساس معیارهای عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی (شکل 11.2). به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که در زمینه خود دارای شایستگی بالایی هستند و مسئولیت یک حوزه خاص (مثلاً برنامه ریزی و پیش بینی) را بر عهده دارند.

ساختار عملکردی اصل تقسیم و تحکیم توابع مدیریتی بین واحدهای ساختاری را اجرا می کند و تابعیت هر واحد خطی سطح پایین را به چندین مدیر سطح بالاتر که وظایف مدیریت را اجرا می کنند، فراهم می کند. مزایا و معایب این ساختار در جدول ارائه شده است. 11.2.

جدول 11.2

کارشناسان به رابطه نزدیک بین اندازه شرکت و ساختار سازمانی مدیریت اشاره می کنند. گسترش اندازه یک شرکت و افزایش پیچیدگی روابط داخلی شرایطی را ایجاد می کند و همچنین اتخاذ تصمیمات پیچیده با هدف بازسازی سازمان مدیریت درون شرکتی را ضروری می کند؛ افزایش اندازه شرکت منجر به تعمیق تمایز ساختاری می شود (شعبه ها، سطوح مدیریت، واحدهای سازمانی).

این امر به نوبه خود منجر به افزایش هزینه‌های اداری و مدیریتی و همچنین هزینه‌های مرتبط با هماهنگی می‌شود، اما مزیت همگنی شرکت‌های بزرگ را کاهش نمی‌دهد که ناشی از این واقعیت است که این شرکت‌ها از یک مرکز واحد مدیریت می‌شوند. با این حال، ویژگی تمایز ساختاری شرکت‌های بزرگ مستلزم استفاده از روش‌های غیرمستقیم (اقتصادی) مدیریت و هماهنگی فعالیت‌های واحدهای مختلف سازمانی است.

انواع کمیته ها

در مزیت استفاده از کمیته ها در این گونه کارها که مستلزم هماهنگی اقدامات واحدهای مدیریتی، مشورت در تصمیم گیری، تعیین اختیارات و مسئولیت ها و تدوین برنامه کاری است، تردیدی وجود ندارد.

انواع جدید ساختارهای سازمانی

در حال حاضر انواعی از ساختارها مانند سازمان‌های شبکه‌ای و مجازی، سازمان‌های دارای بازارهای «داخلی»، سازمان‌های چند بعدی، سازمان‌های بازارمحور، سازمان‌های کارآفرین، سازمان‌های مشارکتی، حمایتی، فکری، آموزشی، شرکت‌های دایره‌ای و غیره در حال توسعه هستند.

ساختار شبکه به این معنی است که یک سازمان وظایف اصلی خود (تولید، فروش، مالی، تحقیق و توسعه) را در بین شرکت‌های قراردادی جداگانه، با واسطه‌گری یک سازمان مادر کوچک، تفکیک می‌کند. نمودار سازمانی یک سازمان شبکه فرضی در شکل 1 ارائه شده است. 11.10.

سازمان های شبکه ای از جهات مختلفی با انواع دیگر سازمان ها متفاوت هستند. اولاً، سازمان‌های شبکه بیشتر بر مکانیسم‌های بازار متکی هستند تا بر اشکال اداری مدیریت جریان منابع. دوم، بسیاری از شبکه‌های تازه توسعه‌یافته نقش قدرتمندتر و درگیرانه‌تری را برای شرکت‌کنندگان در بر می‌گیرند. ثالثاً، در تعداد فزاینده ای از صنایع، شبکه ها انجمنی از سازمان ها هستند که مبتنی بر همکاری و مالکیت متقابل سهام توسط اعضای گروه - تولید کنندگان، تامین کنندگان، شرکت های تجاری و مالی هستند.

ارتباط نزدیک با ساختار شبکه، سازمان یا ساختار مجازی است. برخلاف ادغام‌ها و ادغام‌های سنتی، شرکا در سازمان‌های مجازی هزینه‌ها را به اشتراک می‌گذارند، از تخصص تولید یکدیگر و دسترسی به بازارهای بین‌المللی استفاده می‌کنند.

ویژگی های متمایز سازمان های مجازی شبکه در آینده را می توان به شرح زیر ارائه کرد:

1. استفاده از فناوری اطلاعات برای ایجاد ارتباطات قوی؛
2. اتحاد نیروها برای تحقق فرصت های جدید؛
3. فقدان مرزهای سنتی - با همکاری نزدیک بین تولید کنندگان، تامین کنندگان و مشتریان، تعیین اینکه یک شرکت از کجا شروع می شود و دیگری به پایان می رسد دشوار است.
4. مزایا و معایب اصلی چنین سازمان هایی در جدول آورده شده است. 11.7;
5. اعتماد - شرکا احساس "سرنوشت مشترک" دارند و درک می کنند که سرنوشت هر یک از آنها به دیگری بستگی دارد.
6. تعالی - از آنجا که هر شریک "شایستگی اصلی" متفاوتی را برای اتحاد به ارمغان می آورد، می توان سازمانی ایجاد کرد که از هر نظر مدرن باشد.

جدول 11.7

سازمان چند بعدی این اصطلاح برای اولین بار در سال 1974 توسط W. Goggin هنگام توصیف ساختار شرکت Dow Corning استفاده شد. سازمان های چند بعدی جایگزینی برای نوع سنتی ساختارهای سازمانی هستند. همانطور که می دانیم، در ساختارهای سازمانی سنتی، تخصیص واحدهای سازمانی، قاعدتاً بر اساس یکی از معیارهای زیر صورت می گیرد:

• عملکردی (مالی، تولید، بازاریابی)؛
• خواربار فروشی (به عنوان مثال، کارخانه ها یا واحدهای تولیدی که کالاها و خدمات مختلف تولید می کنند).
• بازار (مثلاً بر اساس اصل منطقه ای یا بر اساس نوع مصرف کننده).

بسته به ویژگی های فعالیت، یک یا آن معیار در ساخت یک ساختار سازمانی غالب است. با گذشت زمان، تحت تأثیر تغییرات بیرونی و تغییرات در خود شرکت (اندازه، مقیاس فعالیت، سایر عوامل داخلی)، هم ساختار سازمانی شرکت و هم اصل حاکم بر جداسازی بخش ها ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، با ورود به بازارهای منطقه ای، یک ساختار خطی-عملکردی سنتی می تواند به یک ساختار تقسیمی منطقه ای تبدیل شود. در عین حال، سازماندهی مجدد یک فرآیند نسبتا طولانی و پیچیده است.

در یک محیط خارجی پویا، شرکت باید بتواند فوراً به تغییرات پاسخ دهد، بنابراین ساختاری مورد نیاز است که نیازی به بازسازی نداشته باشد. چنین ساختاری یک سازمان چند بعدی است.

سازمان‌های چند بعدی سازمان‌هایی هستند که در آنها واحدهای ساختاری به طور همزمان چندین عملکرد را انجام می‌دهند (مثلاً در چندین بعد) (شکل 11.11)، به عنوان مثال:

• فعالیت های تولیدی خود را با منابع لازم تامین کنند.
• تولید نوع خاصی از محصول یا خدمات برای یک مصرف کننده یا بازار خاص؛
• فروش (توزیع) محصولات خود را فراهم کرده و به مصرف کننده خاصی خدمت می کنند.

اساس یک سازمان چند بعدی یک کارگروه (واحد) مستقل است که هر سه کارکرد تامین، تولید، توزیع را اجرا می کند.

چنین گروهی می تواند یک "مرکز سود" باشد. گاهی اوقات اینها می توانند شرکت های مستقل باشند.

بخش ها به راحتی در داخل و خارج از ساختار سازمانی گنجانده می شوند، دوام آنها به توانایی تولید کالاها و خدمات مورد تقاضا بستگی دارد. واحدهای محصول یا خدمات به تامین کنندگان داخلی و خارجی به صورت قراردادی پرداخت می کنند. بخش‌های عملکردی (تولید، انبار، پرسنل، حسابداری) عمدتاً به سایر بخش‌های شرکت خدمات ارائه می‌دهند و برای آنها تامین‌کننده هستند. بنابراین، یک بازار داخلی در درون سازمان بوجود می آید. بخش ها به طور انعطاف پذیر به تغییرات در نیازهای مصرف کنندگان داخلی و خارجی پاسخ می دهند. مصرف کنندگان به طور خودکار تامین کنندگان خود را کنترل می کنند. در عین حال، شاخص‌های عملکرد یک واحد به شاخص‌های واحد دیگر وابسته نیست که نظارت و ارزیابی فعالیت‌های واحد را تسهیل می‌کند.

ویژگی های سازمان های چند بعدی عبارتند از:

• بودجه های بخش توسط خود بخش ها تهیه می شود ، شرکت وجوه را در آنها سرمایه گذاری می کند یا وام می دهد.
• در سازمان های چند بعدی هیچ تبعیت مضاعف وجود ندارد، زیرا در مدل ماتریس دو بعدی، رهبری گروه متحد است.
• بسیاری از واحدهای درون یک سازمان چند بعدی نیز ممکن است چند بعدی باشند. بخش ها همچنین می توانند چند بعدی باشند حتی اگر سازمان به عنوان یک کل چند بعدی نباشد (برای مثال، یک بخش منطقه ای یک شرکت بزرگ ممکن است ساختاری چند بعدی داشته باشد، در حالی که شرکت به عنوان یک کل یک ساختار تقسیمی است).
• نیازی به سازماندهی مجدد ساختار سازمانی به عنوان یک کل و روابط گروه های خودمختار نیست؛ تقسیمات به سادگی می توانند ایجاد، منحل یا اصلاح شوند.
• هر بخش از سازمان می تواند کاملاً مستقل باشد، درگیر استخدام، فروش محصولات نهایی و غیره باشد.
• شاخص اصلی اثربخشی گروه های خودمختار سود دریافتی است. این امر تجزیه و تحلیل و کنترل فعالیت های گروهی را ساده می کند، بوروکراتیزاسیون را کاهش می دهد و سیستم مدیریت را کارآمدتر می کند.

مزایا و معایب اصلی سازمان های چند بعدی در جدول آورده شده است. 11.8.

جدول 11.8

سازمان دایره ای. اصل اساسی سازمان دهی دایره ای سلسله مراتب دموکراتیک است. مدیران فرمانده نیستند، بلکه بیشتر شبیه رهبران عمل می کنند. برخلاف ساختار سلسله مراتبی سازمان های سنتی، یک سازمان دایره ای دارای ویژگی هایی مانند عدم اختیارات تقسیم نشده مدیران، امکان مشارکت هر یک از اعضای سازمان در مدیریت و تصمیم گیری جمعی در مدیریت هر یک از اعضای سازمان است. سازمان. این اصول از طریق ویژگی‌های ساختار یک سازمان دایره‌ای اجرا می‌شوند که اصلی‌ترین آنها این است که شورایی پیرامون هر رهبر تشکیل می‌شود (شکل 11.12).

هر شورا، علاوه بر رئیس بخش، شامل زیردستان خود و همچنین نمایندگان شخص ثالث - روسای سایر بخش های ساختاری، مشتریان خارجی و مصرف کنندگان، نمایندگان عمومی است. شرکت در شورا برای مدیران الزامی است اما برای زیردستان داوطلبانه است.

سازمان مجازی ظهور مفهوم سازمان مجازی با انتشار مونوگراف W. Davidow و M. Malone "شرکت مجازی" در سال 1992 همراه است.

سازمان مجازی شبکه ای است که ترکیبی از منابع انسانی، مالی، مادی، سازمانی، فناوری و غیره شرکت های مختلف و یکپارچه سازی آنها با استفاده از شبکه های کامپیوتری را در بر می گیرد. این امکان ایجاد یک سیستم سازمانی انعطاف پذیر و پویا را فراهم می کند که برای ایجاد سریع یک محصول جدید و معرفی آن به بازار مناسب ترین باشد. یک سازمان مجازی مرکز جغرافیایی ندارد، عملکرد بخش‌های آن با کمک فناوری‌های اطلاعاتی و مخابراتی مدرن هماهنگ می‌شود.

توسعه فناوری اطلاعات این امکان را فراهم کرده است که حضور فیزیکی مدیران در محل کارشان غیرضروری شود. انجمن های مجازی بر اساس اصل طراحی گروه بندی می شوند، یعنی. به صورت موقت

همانطور که نیاز به ایجاد یک محصول خاص، اجرای یک پروژه یا کسب سود وجود دارد. مفهوم سازمان مجازی اساساً فرصت های تجاری جدیدی ایجاد می کند و در قرن بیست و یکم به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

سازمانی با "بازار داخلی". تحول ساختارهای سازمانی به تدریج از ساختارهای بروکراتیک سلسله مراتبی به ساختارهای ماتریسی و پروژه ای و در دهه های اخیر به شبکه های غیرمتمرکز و واحدهای کارآفرینی در حال حرکت است.

مفهوم "بازارهای داخلی" در تضاد کامل با ساختار سلسله مراتبی است. از یک طرف به شما امکان می دهد از پتانسیل کارآفرینی در سازمان استفاده کنید، از طرف دیگر معایب ذاتی روابط بازار را دارد.

اصل اصلی چنین سازمان هایی استقلال گسترده بخش ها (هم خطی و هم عملکردی) است. بخش‌ها به‌عنوان «شرکت‌های داخلی» مستقلی در نظر گرفته می‌شوند که کالاها و خدمات را خرید و فروش می‌کنند و در ارتباطات درون شرکتی و بین شرکتی شرکت می‌کنند.

اجازه دهید اصول تشکیل و عملکرد سازمان‌های دارای «بازارهای داخلی» را فهرست کنیم:

1. تبدیل سلسله مراتب به واحدهای تجاری داخلی. همه بخش ها به "شرکت های داخلی" مستقل تبدیل می شوند و مسئول نتایج فعالیت های خود می شوند.

2. ایجاد زیرساخت های اقتصادی شامل سیستم های مشترک گزارش دهی، ارتباطات و مشوق ها.

3. تحریک هدفمند هم افزایی.

4. همه بخش ها مسئول نتایج هستند، کارآفرینی خلاق تشویق می شود. هر بخش به عنوان یک شرکت کوچک جداگانه در نظر گرفته می شود که به طور مستقل فعالیت های خود را مدیریت می کند و منابع خود را مدیریت می کند. به واحدها برای انجام معاملات تجاری در داخل و خارج سازمان آزادی داده می شود.

5. واحدهای عملکردی کمکی مراکز تجاری هستند که خدمات خود را هم به سایر بخشهای شرکت و هم به مشتریان خارجی می فروشند.

بنابراین با توجه به روند توسعه سازمان ها و ساختارهای سازمانی می توان به این نکته اشاره کرد که سازمان مدرن عبارت است از:

• سازمان بازارگرا اینها سازمان‌های تقسیمی یا ماتریسی ارگانیک هستند که به سرعت قابل انطباق هستند که در آنها تمام بخش‌های آنها (تحقیق و توسعه، تولید، منابع انسانی، بازاریابی، تدارکات، فروش، مالی، خدمات) حول یک بازار یا بازارها گروه‌بندی می‌شوند. اینها سازمانهای «بازار محور» هستند.
• سازمان تجارت، یعنی سازمانی که بیشتر بر رشد و فرصت ها و دستاوردهای موجود متمرکز است تا منابع کنترل شده.
• سازمان مشارکتی - سازمانی که حداکثر استفاده را از مشارکت کارکنان در مدیریت می کند.
• سازمان آدوکراتیک سازمانی است که از درجه بالایی از آزادی در اقدامات کارکنان، شایستگی و توانایی آنها برای حل مستقل مشکلات در حال ظهور استفاده می کند. این یک ساختار ارگانیک از یک ماتریس، پروژه، نوع شبکه، با غلبه اتصالات افقی غیررسمی است. اغلب هیچ ساختار سازمانی وجود ندارد، ساختار سلسله مراتبی دائماً در حال تغییر است، ارتباطات عمودی و افقی عمدتاً غیررسمی هستند.

تجزیه و تحلیل تجربه ساخت ساختارهای سازمانی نشان می دهد که تشکیل واحدهای مدیریتی تحت تأثیر چشمگیر محیط بیرونی و داخلی سازمان است. این دلیل اصلی عدم امکان بکارگیری یک مدل واحد از ساختار مدیریتی برای همه سازمانها است. علاوه بر این، این عدم امکان به دلیل ویژگی های خاص یک سازمان خاص است. ایجاد یک ساختار مدیریت موثر مدرن باید بر اساس روش های علمی و اصول ساخت ساختارهای سازمانی باشد.

ویژگی های اصلی سیستم های مدیریت درون شرکتی جدید باید عبارتند از: جهت گیری طولانی مدت. انجام تحقیقات پایه؛ تنوع عملیات؛ فعالیت نوآوری؛ حداکثر استفاده از فعالیت خلاقانه کارکنان تمرکززدایی، کاهش سطوح در دستگاه های مدیریتی، ارتقای شغلی کارگران و پرداخت آن ها بسته به نتایج واقعی، به جهت های اصلی تغییرات در دستگاه مدیریت تبدیل خواهد شد.

فرآیند اصلاح ساختارهای مدیریت سازمانی در چند جهت خاص در حال توسعه است. موارد زیر را می توان به عنوان اصلی ترین آنها شناسایی کرد.

1. اجرای تمرکززدایی از عملیات تولید و فروش. برای این منظور، در بزرگترین شرکت ها، بخش های نیمه مستقل یا خودمختار قبلا ایجاد شده یا در حال ایجاد هستند که مسئولیت کامل سود و زیان را بر عهده دارند. این بخش ها مسئولیت کامل سازماندهی فعالیت های تولید و فروش را بر عهده دارند. هر بخش به طور کامل فعالیت های خود را تامین مالی می کند و با هر سازمانی به صورت تجاری وارد مشارکت می شود.

2. گسترش نوآورانه، جستجو برای بازارهای جدید و تنوع عملیات. این جهت از طریق ایجاد شرکت های نوآور در شرکت های بزرگ، با تمرکز بر تولید و ترویج مستقل محصولات و فناوری های جدید در بازارها و فعالیت بر اساس اصول "تامین مالی ریسک" اجرا می شود. یک رویه گسترده شرکت های بزرگ ایجاد شرکت های کوچک در نویدبخش ترین زمینه ها با هدف به دست آوردن موقعیت های قوی در بازار در کوتاه ترین زمان ممکن است.

3. بوروکراسی زدایی، افزایش مداوم در بازده تولید خلاق پرسنل. برای دستیابی به این هدف، اقدامات مختلفی انجام می شود، از جمله توزیع سهام بین کارکنان و تشکیل شرکت هایی که به طور جمعی متعلق به کارگران آنها است.

در شرایط مدرن، نه تنها اشکال اساسی سازماندهی جدید برای کشور ما، نه تنها روش های مدیریتی اساساً متفاوت، بلکه شیوه های انتقالی فعالیت، تبدیل تدریجی یک ساختار به ساختار دیگر مورد نیاز است. به منظور در نظر گرفتن همه جانبه ویژگی‌های داخلی سازمان‌ها و شرایط خارجی در حال تغییر پویا و همچنین روندهای پیشرونده نوظهور، لازم است از یک رویکرد سیستماتیک برای تشکیل و سازمان‌دهی مجدد شرکت‌ها استفاده شود.

رویکرد سیستماتیک برای تشکیل ساختار سازمانی در موارد زیر آشکار می شود:

• از هیچ یک از وظایف مدیریتی غافل نشوید که بدون حل آنها اجرای اهداف ناقص خواهد بود.
• در رابطه با این وظایف، سیستمی از وظایف، حقوق و مسئولیت ها را در امتداد مدیریت عمودی شناسایی و به هم متصل کنید.
• کاوش و نهادینه کردن تمام ارتباطات و روابط در امتداد افقی مدیریت، یعنی. هماهنگی فعالیت‌های واحدها و نهادهای مدیریتی مختلف در اجرای وظایف رایج جاری و اجرای برنامه‌های چند کارکردی امیدوارکننده.
• برای اطمینان از ترکیبی ارگانیک از مدیریت عمودی و افقی، با در نظر گرفتن یافتن نسبت بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت برای شرایط معین.

همه اینها مستلزم یک روش گام به گام با دقت توسعه یافته برای طراحی ساختارها، تجزیه و تحلیل دقیق و تعریف یک سیستم اهداف، شناسایی متفکرانه واحدهای سازمانی و اشکال هماهنگی آنها و توسعه اسناد مربوطه است.

به منظور بهبود کیفیت کنترل پذیری، حل مشکلات استراتژیک و تاکتیکی و ایجاد شرایط بهینه برای توسعه موفق، شرکت ها در حال توسعه یک ساختار سازمانی با نمودارهای جریان اطلاعات (سفارش ها، برنامه ها، گزارش ها) و مثال ها هستند. در بالای نمودار مالکان، مدیران کل و مدیران، در وسط متخصصان سطح متوسط ​​و در پایین مدیران اجرایی هستند. ساختار سازمانی بسته به اندازه سازمان و زمینه فعالیت انتخاب می شود. در حالت ایده آل، کار طراحی و توسعه پیکربندی باید تحت کنترل مالکان یا مدیریت ارشد باشد.

صرف نظر از نوع، وظیفه اصلی ساختار سازمانی توزیع مسئولیت ها و حقوق بین بخش های فرعی شرکت است. مدیریت مقرراتی را در مورد واحد ساختاری تدوین می کند که شامل مقررات کلی، تعیین وظایف و وظایف اصلی، مسئولیت ها و حقوق و ترتیب روابط است.

نمودار نشان می دهد:

• بخش های شرکت با تعیین وظایف در مدیریت؛
• سطوح کنترل در قالب مراحل.
• اتصالات عمودی و افقی که تعامل را تضمین می کند.

ساختار یک شرکت به جهت گیری شرکت و سطوح کارکنان (ترکیب کارکنان) بستگی دارد. این شرکت می تواند بر استفاده از فرصت های جدید، جستجوی موثرترین منابع و توسعه بازارهای جدید تمرکز کند. حاوی لیستی از ادارات و موقعیت های کارکنان (با تعیین حقوق) بر اساس حجم تولید برنامه ریزی شده و حجم صندوق دستمزد.

صرف نظر از نوع، سیستم های سازمانی شرکت ها باید:

1. ساده (با حداقل تعداد سطوح)؛
2. اقتصادی (با حداقل هزینه منابع مالی)؛
3. انعطاف پذیر (قابل تغییر به راحتی در صورت تغییر عوامل داخلی و خارجی)؛
4. موثر (قادر به ارائه حداکثر نتایج با حداقل سرمایه گذاری).

در اصل ساختار سازمانی تقسیم کار در مدیریت است. یک سیستم کامل می تواند به طور موثر بر یک شرکت تأثیر بگذارد و عملکرد آن را بهبود بخشد.

هنگام توسعه یک طرح، سازمان موارد زیر را در نظر می گیرد:

• شکل سازمانی و قانونی؛
• نوع، نامگذاری، طیف محصولات؛
• بازارهای عرضه و فروش؛
• فن آوری های تولید؛
• حجم جریان اطلاعات؛
• تامین منابع

ساختار سازمانی و سطوح کارکنان به یکدیگر وابسته هستند. در یک شرکت کوچک، مدیر اغلب به تنهایی مدیریت می کند. با افزایش تعداد کارمندان، نیاز به ساختار پیچیده تر با سطوح متوسط ​​احساس می شود.

انواع ساختارهای مدیریت سازمانی با نمودار و مثال

بسته به نوع ارتباطات در واحدهای ساختاری، اقتصاددانان ساختارهای سازمانی را به انواع زیر تقسیم می کنند:

1. خطی؛
2. عملکردی؛
3. خطی-عملکردی؛
4. تقسیمی؛
5. ماتریس
6. ترکیب شده.

خطی

هر شرکتی بدون در نظر گرفتن سطح کارکنان می تواند از طراحی خطی استفاده کند. این به معنای مدیریت انحصاری هر بخش توسط یک مدیر تمام وقت است که به یک مدیر مافوق گزارش می دهد.

مثال زیر می تواند باشد:

ویژگی اصلی این پیکربندی فقط اتصالات خطی است که دارای تعدادی مزیت است:

• سیستم روشن روابط بین مافوق و زیردستان؛
• مسئولیت های مشخص شده؛
• دستورالعمل های مستقیم به سرعت انجام می شود.
• سطح بالای شفافیت همه عناصر؛
• کنترل های ساده

هنگام انتخاب، باید معایب را در نظر بگیرید: حجم کار بالا در مدیریت ارشد، ناتوانی در حل سریع اختلافات بین واحدهای ساختاری، وابستگی به توانایی های مدیر. این بهترین گزینه برای یک شرکت کوچک با مدیریت ارشد کاملاً آموزش دیده است که می تواند با تمرکز قدرت و جریان عظیم اطلاعات کنار بیاید.

اگر یک نمودار خطی با اتصالات بین واحدهای جداگانه تکمیل شود، به یک نمودار کاربردی تبدیل می شود. این به وضوح در مثال زیر مشاهده می شود:

دپارتمان ها بر اساس نوع فعالیت گروه بندی می شوند. اتصالات عملکردی به بخش ها اجازه می دهد تا بر کار یکدیگر نظارت کنند. اگر کارکنان اجازه دهند، خدمات پشتیبانی می تواند سازماندهی شود. این مزایا را مشخص می کند:

1. کاهش بار مدیریت ارشد؛
2. کاهش نیاز به متخصصان عمومی تمام وقت؛
3. توانایی ایجاد زیرساخت ها؛
4. بهبود کیفیت محصولات تولیدی

معایب شامل افزایش پیچیدگی جریان اطلاعات به دلیل تعداد زیاد کانال ها، مشکلات در هماهنگی اقدامات و تمرکز بیش از حد است.

خطی-عملکردی

یک پیکربندی خطی-عملکردی امکان جلوگیری از معایب یک سیستم خطی و عملکردی را فراهم می کند. خدمات عملکردی، اطلاعاتی را برای مدیران خطی که تصمیمات تولید و مدیریت می گیرند، آماده می کند. اما سطح مسئولیت کاهش می یابد، بار مدیریت افزایش می یابد و تمایل به تمرکز ظاهر می شود.

تقسیمی

یک سیستم تقسیمی که سازمان را به شرح زیر تقسیم می کند، انعطاف پذیرتر در نظر گرفته می شود:

اینها ساختارهای مستقل با خدمات خاص خود هستند. گاهی اوقات اینها ممکن است شرکت های تابعه باشند که به عنوان اشخاص حقوقی مستقل ثبت شده اند.

پیکربندی بخش:

1. غیر متمرکز؛
2. مدیران را راحت می کند؛
3. میزان بقا را افزایش می دهد.
4. مهارت های مدیریتی را در بین روسای بخش توسعه می دهد.

اما ارتباطات بین کارکنان ضعیف می شود، عملکردهای تکراری ممکن است ظاهر شوند و کنترل بر وضعیت کلی کاهش می یابد.

ماتریس

از نمودار و مثال ساختار ماتریسی سازمان، چند اداری بودن آن مشخص است.

فعالیت ها به طور همزمان در چندین جهت انجام می شود. این پیکربندی برای سازمان های طراحی و سایر شرکت هایی که پروژه ها و برنامه های جدید را راه اندازی می کنند مناسب است. یک مدیر منصوب می شود، کارمندان از همه بخش ها اعزام می شوند. پس از اتمام کار به مکان های قبلی خود باز می گردند. این پیکربندی برای استفاده دائمی مناسب نیست، اگرچه اجازه می دهد:

• انجام سریع دستورات؛
• کاهش هزینه های توسعه و اجرای محصولات جدید؛
• رهبران را آماده کنید

ماتریس کار سازمان را پیچیده می کند، درگیری بین روسای بخش و مدیران پروژه ایجاد می شود.

ترکیب شده

طرح های ترکیبی به شما این امکان را می دهد که تقسیمات را بر اساس هر ویژگی و معیارهای مختلف گروه بندی کنید. این امکان ایجاد سیستمی مطابق با استراتژی را فراهم می کند تا اصل رهبری واحد را با اصل تخصص ترکیب کند. اما همیشه نمی توان یک پیکربندی انعطاف پذیر ایجاد کرد، که منجر به تعامل عمودی اضافی می شود.

نتیجه

با در نظر گرفتن، می توان نتیجه گرفت که ساختار سازمانی مستلزم تدوین نه تنها نمودار، بلکه مقررات مربوط به سازمان، مقررات مربوط به بخش ها، مقررات فرآیند کسب و کار، شرح وظایف، برنامه زمان بندی کارکنان، مقررات مدیریت و بودجه است. نمونه ها به توسعه کمکی نمی کنند، زیرا تحقیق در مورد ویژگی های ارتباطات، اهداف استراتژی و ویژگی های اقتصادی و اجتماعی شرکت مورد نیاز است.