تاریخچه مدیریت پرسنل. تاریخچه توسعه علم پرسنل - چکیده ظهور و توسعه مدیریت پرسنل

مدیریت پرسنل یک پدیده پیچیده و ضعیف است. عناصر آن طی چند ده هزار سال شکل گرفته اند، یعنی. از زمانی که دولت به وجود آمد. در اواسط این قرن، توسعه علم پرسنل به طور قابل توجهی تحت تأثیر تحقیقات در زمینه سایبرنتیک، نظریه سیستم ها و فناوری رایانه قرار گرفت. در حال حاضر تأثیر جنبه های اخلاقی و عامل انسان دوستانه به میزان قابل توجهی افزایش یافته است که باعث شده است تا توجه به نقش روزافزون شخصیت هر یک از کارکنان و شرایط بروز توانایی های خلاقانه وی افزایش یابد. مفهوم "سرمایه انسانی" ظاهر می شود که مجموعه ای از ویژگی های انسانی (سلامت، آموزش، فعالیت و غیره) است که بر اثربخشی فعالیت های او تأثیر می گذارد.
منابع انسانی به طور فزاینده ای نه با اعداد، بلکه توسط ویژگی های کیفی تعیین می شود. به لطف این روند عینی موجود است که توجه به مشکلات مدیریت پرسنل به طور کلی و ویژگی های تجلی آن در زمینه های مختلف فعالیت افزایش یافته است.
در دهه 30 این قرن، مدیریت (به انگلیسی - مدیریت) به یک رشته دانش، یک رشته مستقل و مدیران - به یک حوزه اجتماعی تبدیل شد.
لایه، یک نیروی اجتماعی تأثیرگذار.
در حال حاضر، برای مثال، در ایالات متحده، 1300 موسسه آموزشی به آموزش مدیران، افسران پرسنل، روانشناسان و جامعه شناسان می پردازند. به ازای هر 15-17 نفر شاغل یک متخصص در سازمان و مدیریت کار وجود دارد.
مدیریت پرسنل فرآیند تأثیرگذاری بر فعالیت های یک کارمند، گروه یا سازمان به طور کلی به منظور دستیابی به حداکثر نتایج مثبت است. اجرای این وظیفه توسط فلسفه مدیریت مدرن که منابع انسانی را به عنوان دارایی های سازمان، سرمایه "زنده" آن می داند، بسیار تسهیل می شود.
تئوری مدیریت پرسنل با توسعه نیروهای مولد و روابط اجتماعی در کشورهای پیشرفته و بالاتر از همه در ایالات متحده آمریکا، فرانسه و ژاپن شکل گرفت.
اگر در مراحل اول مدیریت پرسنل با توسعه اصول مدیریت و بوروکراسی عقلانی مدرن همراه بود، بعداً اندیشه مدیریت با هدف استفاده از دستاوردهای روانشناسی و جامعه شناسی بود که امکان تدوین نظریه روابط انسانی در مدیریت را فراهم کرد.
توسعه علوم رفتاری امکان استفاده فعالتر از نظریه انگیزش، رهبری، مهارتهای ارتباطی و سایر ابزارها و روشهای برقراری روابط بین فردی را در مدیریت پرسنل فراهم کرده است.
دهه 80 این قرن با توسعه "فرهنگ سازمانی" به عنوان یک ابزار مدیریت قدرتمند شناخته شده است. و در دهه 90. در ارتباط با پیشرفت سریع فناوری رایانه، تمایل به جایگزینی اشکال کلامی با مدل ها، نمادها و مقادیر کمی وجود دارد.
انتقال به روش‌های کیفی جدید مدیریت پرسنل، نیازهای بیشتری را برای آموزش حرفه‌ای مدیران و افسران پرسنل ایجاد می‌کند.
از حوزه کسب و کار، مدیریت پرسنل به حوزه دولت گسترش یافته است. هدف از نفوذ مدیریتی در اینجا، اول از همه، حصول اطمینان از حرفه ای بودن بالای کارکنان و القای مسئولیت در کار محوله در آنها است. در عین حال، تفاوت های قابل توجهی در مدیریت پرسنل در حوزه های مختلف زندگی عمومی وجود دارد. کارمندان دولت باید بی طرفی، بی طرفی سیاسی و انضباط شدید نشان دهند. فعالیت آنها در چارچوب اساسنامه و مقررات صورت می گیرد. در مقابل، کارگران بخش خصوصی در یک رابطه قراردادی با کارفرمایان خود هستند و در اعمال ابتکار عمل و کارآفرینی آزادند.
تا همین اواخر، مفهوم "مدیریت پرسنل خدمات عمومی" در عمل مدیریت وجود نداشت. این منعکس کننده روند واقعی توسعه روش شناختی ضعیف این مشکل است.
تلاش برای تعریف مقوله "مدیریت پرسنل خدمات عمومی" به عنوان یک حوزه خاص از فعالیت حرفه ای توسط اداره خدمات ملکی و سیاست پرسنلی خدمات ملکی انجام شد.
مدیریت پرسنل تأثیر مدیریتی مقامات دولتی، مدیران آنها و کارکنان خدمات پرسنلی است که با هدف جستجو، ارزیابی، انتخاب و توسعه حرفه ای پرسنل، ایجاد انگیزه و تشویق آنها برای انجام وظایف پیش روی سازمان است.
مدیریت پرسنل به عنوان یک کیفیت داخلی سیستم خدمات عمومی در نظر گرفته می شود که عناصر اصلی آن موضوع - عنصر مدیریت (رئیس مرجع عمومی و
"نگاه کنید به: Lukyanenko A.E. بهبود مدیریت پرسنل در خدمات عمومی (رویکرد ساختاری-کارکردی). چکیده پایان نامه برای درجه کاندیدای علوم فلسفی. - M., 1996. P. 13.
خدمات پرسنلی این بدن) و هدف - یک عنصر کنترل شده (کارکنان یک مقام دولتی) که دائماً بر اساس خود سازماندهی در تعامل است.
این سوال آنقدرها هم که در نگاه اول به نظر می رسد ساده و بدیهی نیست. اثربخشی مدیریت پرسنل را می توان تنها بر اساس تعریف روشنی از موضوعات و اهداف این تأثیر، تعیین حدود وظایف مدیریت و خدمات پرسنل در حل مسائل پرسنلی تضمین کرد.
این رهبری مقام دولتی است که انتصابات پرسنل اصلی را انجام می دهد، ترکیب کمیسیون های صدور گواهینامه و رقابت را تأیید می کند، تصمیمات مدیریتی را بر اساس یافته های آنها اتخاذ می کند و کارمندان را از سمت های خود برکنار می کند. نقش خدمات پرسنلی مقامات دولتی در تهیه و ثبت نظارتی این تصمیمات بسیار زیاد است، اما وظایف آنها در مدیریت پرسنل به مشکلات بهبود کیفی پرسنل، توسعه حرفه ای، آموزش، بازآموزی و مشاوره کاهش می یابد.
در نتیجه، مدیریت پرسنل خدمات عمومی به عنوان یک تأثیر هدفمند، دستوری عمل می کند که در ارتباطات بین موضوع و موضوع اجرا می شود و مستقیماً توسط موضوع مدیریت انجام می شود.
مدیریت پرسنل به طور همزمان به عنوان یک سیستم از سازمان ها، به عنوان یک فرآیند و به عنوان یک ساختار عمل می کند. آی تی
مجموعه ای (وحدت) از روابط، مکانیسم ها، اشکال و روش های نفوذ در شکل گیری، توسعه و استفاده از کارمندان دولت، و همچنین تعدادی از حوزه های مرتبط و انواع فعالیت های منعکس شده در طرح 1 را نشان می دهد.

میزان کار در هر حوزه فعالیت به جایگاه بدنه دولتی در ساختار مدیریتی، وضعیت بازار کار، صلاحیت پرسنل، وضعیت روانی-اجتماعی در نیروی کار و فراتر از آن، و سایر عوامل داخلی بستگی دارد. و عوامل خارجی
تجربه عملی ثابت می کند که مدیریت پرسنل را نمی توان به مجموعه محدودی از اقداماتی که به طور سنتی توسط خدمات پرسنلی مقامات دولتی انجام می شود، تقلیل داد.
برای سازماندهی منطقی فرآیندهای کار و مدیریت پرسنل در وزارتخانه ها و ادارات فدرال، لازم است طیف وسیعی از وظایف را انجام دهید. این موارد عبارتند از: تشخیص های اجتماعی-روانی. تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی، روابط بین مدیران و زیردستان؛ مدیریت تعارضات اجتماعی و استرس؛ پشتیبانی اطلاعاتی سیستم مدیریت پرسنل؛ ارزیابی و انتخاب پرسنل خدمات ملکی؛ تجزیه و تحلیل منابع انسانی و نیازهای پرسنلی؛ بازاریابی پرسنلی؛ برنامه ریزی و توسعه شغلی؛ انطباق حرفه ای و اجتماعی-روانی کارکنان دولت؛ مدیریت انگیزه؛ تنظیم مسائل حقوقی روابط کار و غیره 1
کارکردهای مدیریت پرسنل در خدمات کشوری مستلزم توجیه علمی جدی است؛ این عنصر مهمی از دستگاه مفهومی تئوری مدیریت است. با این حال، منابع موجود تفاسیر متفاوتی ارائه می دهند. اما اکثر محققان به این دیدگاه پایبند هستند که کارکردهای مدیریت با فعالیت مرتبط هستند و بازتابی از ویژگی های یک شی در حال کار (موضوع مدیریت) هستند، شکل خاصی از تجلی ذات آن.
گروه بندی کارکردهای مدیریت و طبقه بندی آنها در آثار محققان مختلف توسط دکتر اقتصاد V.A. Stolyarova^ انجام شد. او پانزده تفسیر مختلف از کارکردهای مدیریت را تحلیل کرد و مشروعیت بیشتر مفاهیم و محتوای کارکردهای مدیریت را تشخیص داد.
به نظر ما در رابطه با رشته مدیریت
* نگاه کنید به: مدیریت پرسنل سازمانی. - م.، 1376. ص 60.62.
^ ببینید: Stolyarova V.A. وظایف و ارزیابی نتایج کار کارکنان مدیریت. - م.، 1374. ص 60-62.
پرسنل خدمات ملکی را می توان در نظر گرفت که عملکردها حوزه های اصلی محتوای فعالیت های یک مقام دولتی، خدمات پرسنلی آن برای مدیریت پرسنل است. تشخیص کارکردهای جهانی مناسب برای هر فرآیند مدیریتی و کارکردهای خاص خدمات پرسنلی و تأثیر مدیریتی آن مشروع است.
کارکردهای مدیریت همگانی عبارتند از: پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، تنظیم، کنترل. آنها منعکس کننده ماهیت فرآیند مدیریت هستند.
توابع خاص ابزار کاری برای اجرای توابع کلی هستند. این شامل:
I. عملکرد اداری
این منعکس کننده فعالیت های ارگان های دولتی بر اساس قانون کار و مقررات حاکم بر خدمات ملکی است. ماهیت آن عبارت است از: تنظیم کارکنان، استخدام، اخراج، جابجایی پرسنل، رعایت قوانین کار.
II. عملکرد برنامه ریزی
بر اساس آن، نیاز به پرسنل مدیریت تعیین می شود. محتوای این عملکرد ارزیابی پتانسیل پرسنل موجود و تعیین نیازهای پرسنلی در آینده است. این تابع وجود طرح ها، پیش بینی ها و برنامه ها را فرض می کند.
III. عملکرد اجتماعی
با تعیین سطح دستمزد و مزایای اجتماعی برای کارمندان دولت همراه است. این عملکرد اکنون حجم قابل توجهی از کار را برای تضمین سلامت و ایمنی کارکنان پوشش می دهد. قبلاً این وظایف توسط تشکل های صنفی انجام می شد. این به سازماندهی تغذیه، مراقبت های پزشکی، تربیت بدنی، امداد روانی و غیره اشاره دارد.
IV. عملکرد بهبود کیفیت فعالیت های کاری شامل توسعه و اجرای پیشنهادهایی برای بهبود سازماندهی کار (حجم و محتوای آن) برای تغییرات سازمانی در بخش های ساختاری است. این عملکرد شامل کار با پرسنل در سطح کیفی بالاتر با استفاده از روش ها و فن آوری های مدرن است. سازماندهی آموزش پرسنل، از جمله مسائل آموزش و بازآموزی.
V. عملکرد آموزشی با افزایش نقش شخصیت یک کارمند دولتی، آگاهی از اصول اخلاقی و اخلاقی او، توانایی تشکیل و هدایت آنها مطابق با وظایفی که مقامات فدرال با آن روبرو هستند همراه است.
VI. عملکرد انگیزشی شامل فعالیت واحدهای ساختاری نهادهای مدیریت خدمات عمومی برای ایجاد شرایطی است که کارکنان را تشویق می کند تا فعالانه از طریق اهرم های اقتصادی، اخلاقی و دیگر کار کنند.
VII. عملکرد اطلاعاتی و تحلیلی این عملکرد استفاده از پایگاه اطلاعاتی مدرن فناوری رایانه را در کار با پرسنل خدمات ملکی تضمین می کند. شامل: تامین بخش ها، بخش های مدیریت پرسنل، کامپیوتر و تجهیزات اداری مدرن. آموزش کارکنان برای کار بر روی آن؛ توسعه نرم افزار منابع انسانی؛ ایجاد یک بانک اطلاعاتی از داده های پرسنل؛ استفاده از رایانه در کارهای ارزیابی، تحلیلی و اطلاعاتی. ایجاد شرایط، توسعه اقدامات امنیتی، محرمانه بودن بانک اطلاعات پرسنل!.
اساساً مهم است که تأکید کنیم که عملکردهای خاص سیار هستند. با تغییر شرایط اجتماعی-سیاسی، جایگاه و نقش دولت در جامعه، بسته به نیازها و توانایی های اجتماعی دولت، گسترش یا کاهش می یابد.
در شرایط اصلاحات فدراسیون روسیه، وظایف ارگان های ارائه دهنده مدیریت خدمات ملکی و پرسنل آن در حال غنی شدن است. به عنوان یک جزء اساسی از سیستم مدیریت، عملکردها با توسعه سیستم مدیریت دولتی پیچیده تر می شوند. ساختار ثابت است و به طور عینی تمایل دارد از عملکردهای مورد استفاده عقب بماند.
در نتیجه تغییرات ناهموار در ساختار و عملکردها در یک دوره زمانی معین، اختلافی بین آنها به وجود می آید تا جایی که ساختار از وسیله ای برای تسهیل فعالیت مؤثر سوژه مدیریت به یک مانع، یعنی یک ترمز تبدیل می شود.
اختلاف عمیق بین ساختار-شکل و عملکرد-محتوا منجر به "تعارض" آنها می شود، که مشخصه بالاترین مرحله توسعه تضادهای ساختاری-کارکردی است. در این واقعیت است که مبارزه بین طرفین تضادهای ساختاری و کارکردی که به نقطه تضاد رسیده است، با حل آنها به پایان می رسد و با "افتادن" یک شکل ساختاری که با محتوای کارکردی مطابقت ندارد و ایجاد یک شکل جدید غلبه می کند. در راستای بهبود ساختار دستگاه مدیریت.
بنابراین، مسئله کنار گذاشتن شکل منسوخ و تطبیق آن با محتوای جدید، نه تنها نظری، بلکه مستقیماً عملی است.
* نگاه کنید به: Lukyanenko A.E. بهبود مدیریت پرسنل در خدمات عمومی (جنبه ساختاری و عملکردی) / خدمات عمومی: سازمان، پرسنل، مدیریت. - م.، 1375. ص 145-146.
شخصیت تیک فعالیت‌های ارگان‌های خدمات ملکی و مدیریت پرسنل آن باید چند متغیره باشد: از تحولات جزئی تا سازمان‌دهی مجدد ریشه‌ای، اما همیشه باید بر اساس محاسبات علمی مبتنی بر عملکردهای جدید تغییر یافته یا در حال ظهور سازمان‌های مدیریت خدمات عمومی باشد:
به عنوان عامل اصلی تشکیل دهنده ساختار عمل می کند که ظهور، شخصیت و توسعه سازه را تعیین می کند. تغییر ساختار منجر به تغییر قابل توجهی در عملکردها نمی شود. ساختار تابع توابع است و به عنوان حامل مواد و ابزار اجرای آنها عمل می کند.
این یک جنبه نظری و عملی بسیار مهم رابطه ساختاری-کارکردی است؛ متأسفانه در فعالیت های واقعی خدمات پرسنلی ارگان های دولت فدرال چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.
نظرسنجی تخصصی جامعه‌شناختی «خدمات پرسنلی یک دستگاه دولتی: مشکلات وضعیت و سازماندهی فعالیت‌ها» که توسط اداره خدمات کشوری و پالیسی پرسنلی سازمان ثبت احوال سازمان ثبت احوال کشور در تاریخ 21-26 فوریه 1997 انجام شد، نشان می‌دهد که اکثریت مدیران (54%) وضعیت فعلی خدمات پرسنلی وزارت و بخش خود را متوسط ​​ارزیابی می کنند و تقریباً هر چهارم آن را پایین ارزیابی می کنند. در این راستا، کارشناسان بر این باورند که گسترش کارکرد خدمات منابع انسانی باید با استفاده از فناوری‌های مدرن منابع انسانی (36%) محقق شود. گسترش عملکرد آموزشی (19٪)؛ تقویت عملکرد کنترل و ایجاد رویه ای که در آن در موارد انتصاب و عزل نظر متخصصان خدمات پرسنلی (18%) و سایرین لحاظ شود.
تجزیه و تحلیل داده‌های به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که وضعیت و اختیارات خدمات پرسنلی در مدیریت پرسنل نه بر اساس تعداد واحدهای ساختاری، بلکه قبل از هر چیز با نگرش مدیریت ارشد (شخصا وزیر و معاونان وی، رئیس جمهور تعیین می‌شود. کمیته یا رئیس آژانس) به مسائل پرسنلی، یعنی . چقدر برای خدمات پرسنلی ارزش قائل هستند، در هنگام انتخاب و انتصاب پرسنل نظر آنها را در نظر می گیرند و نقش خود را در مدیریت پرسنل افزایش می دهند.
بخش قابل توجهی از کارشناسان (42%) معتقدند که چنین دست کم گرفتنی احساس و محسوس است. این نمی تواند نگران کننده باشد. طبقه بندی خدمات پرسنلی به عنوان خدمات کمکی (تقریبا فنی) به سختی می تواند به بهبود کیفیت مدیریت پرسنل کمک کند، به خصوص که فعالیت های موفقیت آمیز خدمات پرسنلی به دلیل عدم توسعه چارچوب نظارتی مربوطه (به ویژه شرح وظایف، مقررات مربوط به تقسیمات ساختاری، روش شناختی) با مشکل مواجه می شود. مواد لازم برای صدور گواهینامه، مسابقات، ثبت پرونده های بازنشستگی)، کمبود پرسنل متخصص جوان.
وضعیت خدمات پرسنل بستگی به نحوه سازماندهی کار آنها، نحوه تامین فضای اداری، تجهیزات اداری، کامپیوتر و غیره دارد. به طور کلی اکثر پاسخ دهندگان سازماندهی خدمات خود و تامین تجهیزات و مواد لازم را رضایت بخش ارزیابی می کنند. این به وضوح در شرایط فعلی کافی نیست.
اداره منطقه نیژنی نووگورود در شکل گیری ساختارهای مدیریت پرسنل مدرن، توسعه عملکردی آنها با در نظر گرفتن علم خارجی و عملکرد داخلی، تجربه ای را جمع آوری کرده است. یک بخش پرسنل خدمات ملکی در اینجا ایجاد شد و به مدت دو سال با موفقیت کار کرد. در حال حاضر، به بخش حمایت روانی و آموزش حرفه ای (OPO و PPK) به عنوان بخشی از بخش حقوقی ایالتی تبدیل شده است (نمودار 2 را ببینید).
وظیفه اصلی این اداره، تشکیل پتانسیل پرسنلی بسیار حرفه ای مقامات اجرایی در منطقه است.
تلاش های او در جهت های اصلی زیر متمرکز است: آماده سازی و صدور گواهینامه کارمندان دولت از اداره منطقه ای. توسعه اسناد نظارتی برای کار با پرسنل؛ سازمان توسعه حرفه ای پرسنل.
تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی پاسخ دهندگان که توسط بخش انجام می شود به ما امکان می دهد توصیه هایی در مورد سازگاری روانی کارکنان ، فعال سازی پتانسیل خلاق آنها و غیره ارائه دهیم.
با در نظر گرفتن نیاز به انطباق پرسنل خدمات ملکی برای کار در شرایط دگرگونی های دموکراتیک و تشکیل نهادهای جامعه مدنی، سازمان های آموزش عمومی و کارکنان آموزشی، تعدادی رویداد برای توسعه حرفه ای آنها انجام شد. قراردادهایی برای آموزش پرسنل مدیریت منطقه ای با آکادمی مدیریت دولتی ولگا-ویاتکا، دانشگاه دولتی نیژنی نووگورود، ثبت احوال ثبت احوال تحت ریاست رئیس جمهور فدراسیون روسیه و سایر مؤسسات آموزشی منعقد شده است.
نتایج کار بخش حمایت روانی و آموزش حرفه ای ثابت می کند که در فدراسیون روسیه لازم است به اشکال سازمانی و ساختاری جدید تغییر دهید: بخش ها و خدمات مدیریت پرسنل. وضعیت، وظایف، وظایف، اختیارات آنها باید با وضوح بیشتری مشخص شود و مسئولیت های پیش بینی و برنامه ریزی نیاز به پرسنل، آموزش و بازآموزی آنها به آنها محول شود.
تجربه توسعه اجتماعی به طور قانع کننده ای نشان می دهد که در هر دولت دموکراتیک نیاز به نهادهایی وجود دارد که به طور جمعی با مدیریت خدمات ملکی و پرسنل آن سروکار داشته باشند. اختیارات آنها باید شامل موارد زیر باشد: توسعه سیاست ها در حوزه مدیریت دولتی. تهیه قوانین و مقررات؛ ایجاد زیرساخت های بدنه پرسنل؛ تشکیل کارکنان خدمات ملکی؛ هماهنگی کار تحقیقاتی در مورد مشکلات مدیریت دولتی و سایر موضوعات.
علم و عمل ابزاری را ایجاد کرده اند که شامل رویکردها و روش های علمی مورد استفاده در مدیریت پرسنل است. اجازه دهید به طور خلاصه برخی از آنها را شرح دهیم.
1. رویکرد سیستمی فرض می کند که هر سیستم (شیء کنترلی) به عنوان مجموعه ای از عناصر مرتبط در نظر گرفته می شود.
2. رویکرد یکپارچه - مستلزم در نظر گرفتن جنبه های اقتصادی، سازمانی، اجتماعی و روانی مدیریت در روابط متقابل آنها است. اگر یکی از این جنبه های اساسی مدیریت از قلم بیفتد، مشکل حل نخواهد شد.
3. رویکرد یکپارچه سازی مدیریت با هدف تحقیق و تقویت روابط: بین زیرسیستم های فردی و عناصر سیستم مدیریت است. بین مراحل چرخه زندگی یک شیء کنترلی؛ بین سطوح مدیریتی به صورت عمودی؛ بین سوژه های کنترل به صورت افقی.
4. رویکرد بازاریابی شامل جهت گیری زیرسیستم کنترل هنگام حل هر مشکلی بر روی یک شخص (بازدید کننده، مصرف کننده و غیره) است.
5. رویکرد عملکردی این است که مدیریت پرسنل به عنوان مجموعه ای از وظایف در نظر گرفته می شود که توسط ساختارهای پرسنلی هنگام اجرای فرآیند نفوذ مدیریت انجام می شود.
6. رویکرد پویا به ما اجازه می دهد تا فرآیند مدیریت پرسنل را در توسعه دیالکتیکی، در روابط علت و معلولی و تبعیت، برای انجام یک تحلیل گذشته نگر برای 5-10 سال و یک تحلیل آینده نگر (پیش بینی) در نظر بگیریم.
7. رویکرد فرآیندی، کارکردهای مدیریت را به هم مرتبط و وابسته می داند. فرآیند مدیریت، مجموع تمام عملکردها، مجموعه ای از اقدامات پیوسته مرتبط با یکدیگر است.
8. رویکرد هنجاری مستلزم استقرار استانداردهای مدیریتی برای تمامی زیرسیستم های سیستم مدیریت است. هرچه استانداردهای معقول تری برای هر یک از عناصر سیستم مدیریت اعمال شود، سطح مدیریت، پیش بینی، برنامه ریزی، حسابداری و کنترل بالاتر خواهد بود.
9. رویکرد اداری عبارت است از تنظیم وظایف، حقوق و مسئولیت ها در مقررات (دستورالعمل ها، دستورالعمل ها، دستورالعمل ها، استانداردها، دستورالعمل ها، مقررات و غیره).
10. رویکرد رفتاری شامل کمک به یک کارمند دولتی در درک توانایی ها و توانایی های خلاقانه خود بر اساس کاربرد روش های مدیریت علمی است.
11. رویکرد موقعیتی بر این واقعیت متمرکز است که مناسب بودن روش های مختلف مدیریت پرسنل در خدمات کشوری با توجه به موقعیت خاص تعیین می شود. هیچ راهی برای مدیریت مردم وجود ندارد. مؤثرترین روش در یک موقعیت خاص، روشی است که بیشترین تطابق را با موقعیت داده شده داشته باشد و بیشترین سازگاری را با آن داشته باشد.
هنگام تجزیه و تحلیل جامع روش های مدیریت پرسنل مشخصه مدیریت کلاسیک و مرحله مدرن توسعه عملکرد مدیریت در خارج از کشور، لازم است در نظر داشته باشید که کپی مستقیم آنها نباید مجاز باشد. با در نظر گرفتن سطح توسعه جامعه روسیه، سنت های ملی تثبیت شده و روانشناسی پرسنل داخلی، باید با تجربه انباشته شده با دقت و با دقت رفتار شود. در غیر این صورت، تجربه خارجی ممکن است به جای سود، ضرر داشته باشد.
سیستم انتخاب و ارزیابی کارکنان خدمات کشوری که در سال‌های اخیر پدیدار شده است، نه تنها مکانیسمی برای جذب پرسنل، بلکه مکانیسمی برای مهار هجوم «افراد تصادفی» از جمله تأیید، کنترل و امتناع از استخدام دارد. قانون "مبانی خدمات کشوری فدراسیون روسیه" که بر اساس حق برابر برای اشغال هر موقعیت عمومی مطابق با توانایی ها و آموزش حرفه ای بدون تبعیض ایجاد شده است، به وضوح معیارهایی را تعریف می کند که یک شهروند نمی تواند در آن باشد. در خدمات عمومی پذیرفته شد.
قوانین فدرال شامل تعدادی ابزار برای جلوگیری از ورود کارگران ناآماده از نظر حرفه ای و اخلاقی به خدمات عمومی است. این سازوکار شامل: گزینش رقابتی، آزمون صلاحیت و گواهینامه، ارائه اظهارنامه درآمد می باشد. با این حال، این قانون شامل منشور اخلاقی برای کارمندان دولت ("منشور افتخار") نیست که به افزایش اقتدار دولت، تقویت اعتماد شهروندان به نهادهای آن کمک کند و با کاهش فرهنگ اخلاقی در بین مقامات مقابله کند.
البته، منشور اخلاقی یک کارمند دولتی روش‌های نظارت بر نقض قوانین اخلاقی را تعریف نمی‌کند، مجازات‌ها و مجازات‌های خاصی را برای اعمال غیراخلاقی پیش‌بینی نمی‌کند، این سیستمی از تعهدات و الزامات اخلاقی است که بر اساس استانداردها و اصول اخلاقی به رسمیت شناخته شده است. معنای منشور اخلاقی به اختصار به این نکته خلاصه می شود که منافع جامعه، وطن و دولت بالاترین معیار و هدف نهایی فعالیت حرفه ای یک کارمند دولتی است.
شکل‌گیری کارکردهای مدیریتی جدید، که در ارتباط با تغییر در مدل اجتماعی-سیاسی و اقتصادی ساختار اجتماعی رخ می‌دهد، نیازمند رویکردهای اساساً جدیدی برای مسئله آموزش و بازآموزی پرسنل خدمات کشوری است.
هنوز شرایط عینی برای این کار وجود ندارد. در حال حاضر سیستم آموزش و بازآموزی پرسنل و بالاتر از همه متخصصان مدیریت دولتی مختل شده است. برخی از ساختارهای محلی آن منحل شده است و اشکال آموزش عصرگاهی تقریباً ناپدید شده است. مراکز، دوره ها و مدارس فعال در برخی شهرها به صورت خودجوش، دستی، آماتوری و بدون پرسنل، مواد آموزشی و پایه مادی و فنی لازم فعالیت می کنند. بسیاری از ادارات منطقه ای و محلی بودجه لازم برای انجام آموزش در حجم مورد نیاز را ندارند.
در دستگاه دولتی انگیزه کارگران برای تحصیل کاهش می یابد، اعتبار دانش و صلاحیت کاهش می یابد و نگرش بی تفاوت بخش قابل توجهی از پرسنل خدمات کشوری نسبت به کار مستقل با ادبیات، اسناد و مطالب تجلی می یابد. در همین حال، کارمندان دولت باید از دانش حرفه ای چند رشته ای برای انجام وظایف شغلی مختلف برخوردار باشند. اصل آموزش پرسنل پیشرفته در همه جا نقض می شود؛ کارمندان دولت از نظر حرفه ای و اخلاقی آمادگی ضعیفی برای درک و استفاده عملی از ایده های جدید دارند.
مشکل تشکیل نظام و ساختار آموزش حرفه ای مستمر پرسنل برای ارگان ها و مدیریت دولتی بار دیگر حاد است. عملکرد آن مستلزم اقدامات زیر است:
- ایجاد شبکه گسترده ای از مؤسسات آموزشی که قادر به ارائه آموزش مدیریت، بازآموزی، و همچنین آموزش پیشرفته در زمینه های مدیریت دولتی و منطقه ای، آموزش ذخیره مدیران ارشد و میانی هستند.
- توسعه روش هایی برای ارزیابی و پیش بینی نیازهای پرسنل سازمان های دولتی، تعیین زمان و اشکال آموزش آنها، توزیع گروه دانش آموزان در موسسات آموزشی.
- سازماندهی مجدد کار موسسات آموزشی بر اساس بهینه سازی پشتیبانی آموزشی، روش شناختی، علمی و اطلاعاتی از فرآیند آموزشی، آموزش و بازآموزی کارکنان آموزشی، تقویت پایه مادی و فنی موسسات آموزشی.
توسعه سیستم آموزش و بازآموزی پرسنل خدمات ملکی به دلیل بدتر شدن شرایط بودجه با مشکل مواجه شده است. توانایی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه برای تأمین مالی آموزش کارمندان دولت به طور مداوم در حال کاهش است. برای حل این مشکل عملا از امکانات وجوه خارج از بودجه استفاده نمی شود. حل این مبرم ترین مشکلات، با در نظر گرفتن معرفی یک سیستم نظم دولتی، بهبود مکانیسم کارکنان خدمات عمومی، انجام آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مقامات دولتی را در سطح به اندازه کافی بالا ممکن می سازد. .
سازماندهی حمایت های علمی، روش شناختی و مشاوره ای برای مدیریت پرسنل ارگان های دولتی نیاز به بهبود دارد. تحقیقات سیستماتیک در این زمینه مورد نیاز است و مهمتر از همه، برای شناسایی الگوها و روندهای جدید در فرآیندهای پرسنلی، تعیین سیستمی از شاخص ها برای ثبت و تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل، فن آوری برای پیش بینی تغییرات پرسنل و شناسایی نیاز به متخصصان جدید. توجه به توسعه علمی مدل های یک کارمند دولتی مدرن (در رابطه با نوع پست و سطح مدیریت دولتی)، شکل گیری مستندات علمی و روش شناختی در زمینه های مختلف کاری با پرسنل خدمات کشوری حائز اهمیت است.
عامل مهمی که مانع شکل گیری پایه ها، مکانیسم ها و فناوری های دموکراتیک برای کار با کارکنان دولت می شود، سطح پایین پشتیبانی اطلاعاتی (آماری، جامعه شناختی و غیره) برای مدیریت پرسنل است. این کار در انتظار باز بودن، سیستماتیک بودن و پیچیدگی بیشتری است. سیستم جدید گزارش دهی و ثبت کارمندان دولت که اکنون معرفی می شود (ثبت کارمندان دولت، بانک های اطلاعات پرسنل، ذخایر پرسنل فدرال و منطقه ای، اشکال جدید گزارش های آماری و غیره) باید بر همین اساس اساسی انجام شود. قابل مقایسه و مناسب برای تجزیه و تحلیل علمی کاربردی و برای عموم، به ویژه برای کارکنان خدمات پرسنل، باز باشد.
مشکل افزایش کارایی مدیریت پرسنل در سازمان‌های دولتی پیچیده‌ترین و ضعیف‌ترین آن از لحاظ نظری و عملی است، اگرچه تلاش‌های مثمر ثمری در این راستا توسط متخصصان حوزه‌های مختلف دانش علمی انجام می‌شود.
تقریباً همه محققین موافق هستند که مدل جدیدی از مدیریت پرسنل مورد نیاز است، مدلی که جلوتر از فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی باشد. بازسازی ساختاری
* نگاه کنید به: Atamanchuk G.V. مدیریت - ارزش اجتماعی و کارایی. - م.، 1995; مالتسف V.A. یک نوع مدرن از کارمندان دولت. - M. - N. Novgorod، 1995؛ میخائیلوف F.B. مدیریت پرسنل: مفاهیم کلاسیک و رویکردهای جدید - کازان، 1994; استولیارووا V.A. وظایف و ارزیابی نتایج کار کارکنان مدیریت. - م.، 1995; Khlynov V.N. "اسرار" ژاپنی مدیریت پرسنل. - م.، 1995، و غیره.
سازماندهی بدنه های مدیریت پرسنل و غنی سازی عملکردی آنها اکنون به وظایفی بسیار مهم تبدیل شده است که نیازمند راه حل های قانونی، علمی، روش شناختی و سازمانی است.
سطح مدرن مدیریت دولتی مستلزم دانش حرفه ای بالا و تجربه عملی از سران دولت در همه سطوح است. آموزش حرفه ای و شایستگی آنها عامل مهمی در افزایش کارایی مدیریت پرسنل است.
عدم وجود معیارهای دقیق انتخاب و یک سیستم قابل اعتماد برای تأیید اولیه رهبران آینده، نفوذ به دستگاه های دولتی افراد با ویژگی های حرفه ای و اخلاقی پایین را از پیش تعیین کرد. افراد اغلب بدون گذراندن رویه های پذیرفته شده عمومی در خدمات کشوری در سمت های رؤسای ساختارهای مدیریتی منصوب می شوند. مدیران انتصابی بدون تسلط کامل در مدت کوتاهی سه یا چهار سطح از سلسله مراتب خدمات را طی می کنند که این امر از میزان نفوذ مدیریتی آنها بر پرسنل می کاهد و بر عملکرد دستگاه های دولتی تأثیر منفی می گذارد. کاهش کارایی عملیاتی با افزایش کارکنان، افزایش هزینه های مدیریت و کاهش پویایی دستگاه دولتی جبران می شود.
شرایط نامطلوب که کارایی پرسنل خدمات ملکی را به طور قابل توجهی کاهش می دهد، بازسازی سازمانی مکرر ارگان های دولتی، سطح ناکافی بالای سازماندهی اجرای تصمیمات اتخاذ شده، بی ثباتی چارچوب نظارتی، تکرار کار بین بخشی و بین بخشی است. این نیاز به رفع این کاستی ها و کاهش دستگاه بود که رئیس جمهور فدراسیون روسیه B.N. یلتسین در سخنرانی خود در مجمع فدرال به آن اشاره کرد.
پرسنل خدمات ملکی باید آینده نگر باشند و به طرز ماهرانه ای با تغییرات اجتماعی، اقتصادی و فناوری سازگار شوند. این امر مستلزم استفاده از طیف گسترده ای از ابزارهای تأثیرگذار، اصول، روش ها، ابزارها، اشکال و فناوری ها هنگام کار با پرسنل است.
[مدیریت پرسنل به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای افزایش سطح سازماندهی و عملکرد مقامات دولتی است. نتیجه مدیریت کارآمد پرسنل سازماندهی بالا، تعریف روشن وظایف، ایجاد سلسله مراتب پست ها، غلبه بر موازی کاری در کار، تقویت انضباط اجرایی و تنظیم روابط رسمی خواهد بود. هدف اصلی کار با پرسنل خدمات ملکی در شرایط مدرن، شکل دادن به شخصیت یک متخصص با شرایط بالا، مسئولیت پذیری و روانشناسی جمعی است.
سوالات و تکالیف تستی
1. روش های مدیریت پرسنل در خدمات ملکی را شرح دهید.
2. تعریفی از مفهوم «مدیریت پرسنل در خدمات عمومی» ارائه دهید.
3. وظایف مدیریت پرسنل (عمومی و اختصاصی) را چگونه درک می کنید؟
4. معیارهای ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل مقامات دولتی را نام ببرید.
"نگاه کنید به: نظم در قدرت - نظم در کشور. خطاب رئیس جمهور فدراسیون روسیه به مجلس فدرال. - M.، 1997.

تاریخچه توسعه مدیریت پرسنل

UP در چارچوب مدیریت عمومی توسعه می یابد. کارشناسان 4 مرحله را تشخیص می دهند:

I. رویکرد تکنوکراتیک به مدیریت، نه. (اواخر قرن 19 - ربع اول قرن 20، F. Taylor، M. Weber).

1 مزایای:

سیستم سختگیرانه وابستگی رسمی، اصل تبعیت عمودی

حقوق و مسئولیت های روشن هر کارمند که در قوانین و دستورالعمل ها منعکس شده است

رابطه بین پیشرفت شغلی و شایستگی کارکنان

تلاش برای مدیریت از طریق پاداش های مادی، معرفی یک سیستم پاداش

محدودیت های:- عدم امکان نشان دادن خلاقیت، - برآورد بیش از حد ارزش پاداش های مادی. - دست کم گرفتن عامل انسانی (SPK، روابط بین فردی).

2 شیء کنترل اصلی:فن آوری تولید؛ ایمنی و شرایط کار پرسنل؛ بهره وری تولید.

3 سطح مدیریت منابع انسانی:مدیریت عملیاتی (کار HR غالب است و کارمند به عنوان حامل عملکرد کار درک می شود).

4 مدل مدیریت منابع انسانی (وجود نداشت )

5 نیازهای کارکنان غالب: ارتقای ایمنی نیروی کار، تدوین استانداردهای بهره وری نیروی کار، افزایش دستمزد بر اساس بهره وری بالاتر.

6 جهت های پیشرو UE: حفظ انضباط کار، تضمین شرایط کار ایمن، سازماندهی کار، مطالعه زمان صرف شده و حرکت کارگران.

2. رویکرد انسان گرایانه به مدیریت یا دکترین روابط انسانی (دهه 30-50 قرن بیستم، مایو، فولت، مونستبرگ).

1 + انسان سازی روابط کار

+ مشارکت دادن کارکنان در بحث در مورد مسائل مربوط به فعالیت های تولیدی آنها

+ استفاده از اثرات مثبت خودسازماندهی گروهی

مفهوم SEC و ایده های سازمان های رسمی و غیر رسمی معرفی می شود

+ ظهور اتحادیه های کارگری

- کمتر به رابطه بین نیازهای یک فرد و یک سازمان توجه شده است.

- استفاده ناکافی از روش های مدیریت انضباط کار

2 ویژگی های فردی کارکنان؛ اتحادیه های کارگری، مشارکت اجتماعی؛ تضمین های اقتصادی و حمایت های اجتماعی؛ روابط انسانی.

3 مدیریت عملیاتی

4 مدیر منابع انسانی به عنوان «امنتدار کارمندانش». وضعیت شغلی مدیر منابع انسانی بسیار پایین است: این کارمندی است که در جامعه‌شناسی صنعتی (یا روان‌شناسی) آموزش دیده است و به مدیران خط کمک می‌کند تا سیاست‌های شرکتی مؤثر در مورد کارکنان را اجرا کنند.

5 در نظر گرفتن ویژگی های فردی هنگام طراحی کار. از بین بردن تضادهای عمیق بین کارمندان و کارفرمایان. انجمن کارگران. تضمین امنیت اقتصادی و اجتماعی. توانایی ابتکار عمل و توسعه انضباط شخصی.

6 در نظر گرفتن پیشنهادات کارکنان هنگام طراحی کار. سازماندهی تعامل و همکاری در تولید. مزایا و پاداش کارکنان. تحریک کننده ابتکار عمل تضمین های اقتصادی و اجتماعی. مشاوره و تست پرسنل. تصویب قوانین اساسی کار.

3. رویکرد سیستماتیک (از دهه 50 قرن بیستم، باگدانوف)

مفاهیم: الف) سازمان به عنوان یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که به طور فعال با محیط در تعامل است و با تغییرات سازگار می شود. ب) سازمان به عنوان یک دستگاه تصمیم گیری. ج) سازمان به عنوان یک سیستم شامل اجزای فنی و اجتماعی که به هم پیوسته اند.

توجه به طیف وسیعی از پدیده های رخ داده در سازمان و خارج از سازمان

2 حرکت پرسنل، همکاری، توسعه و تقویت مشارکت ها. تغییر کار

3 سطح تاکتیکی (UP غالب است، کارمند به عنوان موضوع روابط کار در نظر گرفته می شود)

4 مدیر منابع انسانی عمدتاً به عنوان یک متخصص در قراردادهای کاری از جمله قراردادهای دسته جمعی (نقش: اعمال کنترل اداری بر رعایت شرایط قرارداد کار توسط کارکنان، ثبت نقل و انتقالات شغلی، تنظیم روابط کار در روند مذاکرات با اتحادیه های کارگری) عمل می کند. ; افزایش وضعیت مدیر (داشتن تحصیلات حقوقی)

5 گسترش مشارکت در بحث ها و تصمیمات مدیریتی. شناخت اهمیت کارگران در سیستم. ارتقاء کارکنان. مطابقت محتوای کار با تغییرات توانایی ها و درخواست ها. امنیت شغلی.

6 راه برای رسیدن به اهداف آموزش پرسنل مدیریت با در نظر گرفتن تغییرات در نقش آنها در سازمان، اشکال جمعی سازمان کار. تمرین رویه ها برای مشارکت مشترک در مدیریت. تقسیم مسئولیت ها. مشاغل کارگری. آموزش و توسعه برای رویارویی با تغییرات بیرونی و داخلی. کمک به اشتغال.

4. مدیریت تیم (از دهه 80 - 90 قرن بیستم)

1 + تبدیل کارمند به متحد و شریک مدیریت؛

+ وضوح ارزش ها و اهداف مشترک، رفتار معین هر یک از اعضای تیم؛

+ مسئولیت جمعی برای نتایج، کنترل متقابل، کمک متقابل، قابلیت تعویض اعضای تیم؛

توسعه و استفاده از پتانسیل های فردی و گروهی

2 همکاری، توسعه و تعمیق مشارکت ها. تغییرات چشمگیر در ترکیب نیروی کار، کمبود پرسنل واجد شرایط

3 مدیریت استراتژیک (مدیریت منابع انسانی غالب است، افراد منبع کلیدی سازمان هستند).

4 مدیر منابع انسانی «معمار منابع انسانی» است که نقش پیشرو در توسعه و اجرای استراتژی بلندمدت شرکت دارد. ماموریت آن اطمینان از سازگاری سازمانی و حرفه ای اجزای پتانسیل منابع انسانی شرکت است. او یکی از اعضای مدیریت ارشد آن است و در زمینه جدید دانش مدیریت مانند مدیریت منابع انسانی آموزش دیده است.

5 امنیت شغلی قابل اعتماد در دوران رکود اقتصادی. گسترش قابلیت ها برای انطباق با شرایط دائماً در حال تغییر و نیازهای تولید.

6 جایگزینی کار، توسعه اشکال جمعی سازمان کارگری. مدیریت استراتژیک منابع انسانی تیم سازی فرهنگ شرکتی توسعه کارکنان. توزیع مجدد نیروی کار، بازآموزی، کمک به یافتن کار.

از آغاز قرن 21 تا به امروز

3 سطح مدیریت پرسنل: سیاسی (کنترل بر توسعه و اجرای خط مشی پرسنل)

6 جهت پیشرو UE. راههای رسیدن به اهداف برنامه ریزی استراتژیک مدیریت منابع نیروی کار، گسترش امنیت شغلی، بازآموزی، ایجاد اشکال انعطاف پذیر پاداش، مشارکت در درآمد و سرمایه.

ویژگی های سیاست پرسنلی. در اولین مراحل توسعه PM، سیاست پرسنلی به عنوان منفعل (با هدف از بین بردن پیامدهای منفی)، واکنشی (سیاست مبتنی بر اصل S-R) تعریف شد. با گذشت زمان، ویژگی های آن تغییر کرد. در حال حاضر، می توان آن را به عنوان فعال، پیشگیرانه (پیش بینی، هشدار، کنترل بر تغییرات آینده) تعریف کرد.

صلاحیت حرفه ای و الزامات شخصی

مدیریت استراتژیک پرسنل: مفهوم، هدف، اهداف، سیستم، انواع.

مدیریت استراتژیک پرسنل مدیریت تشکیل پتانسیل کار رقابتی یک سازمان با در نظر گرفتن تغییرات جاری و آتی در محیط بیرونی و داخلی آن است که به سازمان امکان بقا، توسعه و دستیابی به اهداف خود را در دراز مدت می دهد.

هدف از مدیریت استراتژیک منابع انسانی- اطمینان از تشکیل پتانسیل کار سازمان برای دوره طولانی آینده، هماهنگ و مناسب با وضعیت محیط خارجی و داخلی.

مدیریت استراتژیک پرسنل به شما امکان می دهد موارد زیر را حل کنید وظایف.

1. تأمین پتانسیل نیروی کار لازم سازمان مطابق با استراتژی آن.

2. شکل گیری محیط داخلی سازمان به گونه ای که فرهنگ درون سازمانی، جهت گیری های ارزشی، اولویت ها در نیازها شرایطی را ایجاد کرده و موجب تحریک بازتولید و تحقق پتانسیل نیروی کار و خود مدیریت استراتژیک شود.

3. بر اساس تنظیمات مدیریت استراتژیک و محصولات نهایی فعالیت شکل گرفته توسط آن، می توان مشکلات مرتبط با ساختارهای سازمانی عملکردی مدیریت از جمله مدیریت پرسنل را حل کرد. روش های مدیریت استراتژیک به شما این امکان را می دهد که انعطاف پذیری در ساختارهای سازمانی را توسعه و حفظ کنید.

4. توانایی حل تناقضات در موضوعات تمرکز زدایی- تمرکززدایی مدیریت پرسنل.

موضوع مدیریت استراتژیک پرسنل خدمات مدیریت پرسنل سازمان و مدیران ارشد خطی و عملکردی درگیر در فعالیت های آنها عمل می کنند.

هدف مدیریت استراتژیک پرسنل کل پتانسیل نیروی کار سازمان، پویایی توسعه آن، ساختارها و روابط هدف، سیاست های پرسنلی و همچنین فناوری ها و روش های مدیریت بر اساس اصول مدیریت استراتژیک پرسنل است.

مدیریت استراتژیک پرسنل تنها می تواند به طور موثر در چارچوب سیستم های مدیریت استراتژیک پرسنل, که تحت آنمجموعه ای منظم و هدفمند از موضوعات، اشیاء و ابزارهای مدیریت استراتژیک پرسنل مرتبط و وابسته به یکدیگر است. ابزار کار اصلی چنین سیستمی استراتژی مدیریت پرسنل است.

از تعریف مدیریت استراتژیک پرسنل چنین بر می آید که هدف آن توسعه پتانسیل کار رقابتی سازمان به منظور اجرای استراتژی مدیریت پرسنل است. بر این اساس، کلیه عملکردهای سیستم مدیریت پرسنل را می توان در سه حوزه زیر دسته بندی کرد: تأمین پتانسیل نیروی کار سازمان. توسعه پتانسیل کار؛ تحقق پتانسیل نیروی کار

از نظر سازمانی سیستم مدیریت استراتژیک پرسنل بر اساس ساختار سازمانی موجود سیستم مدیریت پرسنل ساخته شده است. در عین حال برجسته می کنند سه اصلینوع سیستم هایمدیریت استراتژیک پرسنل

1. انزوای کامل سیستم به یک ساختار مستقل (اما در عین حال خطر جدا شدن از عملکرد عملیاتی اجرای استراتژی ها وجود دارد).

2. تخصیص بدنه مدیریت استراتژیک به یک واحد ساختاری مستقل (بخش مدیریت استراتژیک) و تشکیل کارگروه های استراتژیک بر اساس واحدهای سیستم مدیریت.

3. تشکیل سیستم مدیریت استراتژیک پرسنل بدون تفکیک به واحدهای ساختاری (اما در عین حال به مسائل مدیریت استراتژیک نقش فرعی داده می شود).

10. مبانی برنامه ریزی پرسنل در یک سازمان: ماهیت، اهداف، مقاصد، محتوا، سطوح.

ماهیت برنامه ریزی پرسنلی این است که افراد را در زمان مناسب و به مقدار لازم متناسب با توانایی ها، تمایلات و نیازهای تولیدی خود شغلی فراهم کند.

اهدافبرنامه ریزی منابع انسانی باید به طور سیستماتیک تدوین شود. این شامل اهداف سازمان و اهداف افراد آن است. هنگام برنامه ریزی اهداف، لازم است مقررات قانونی و همچنین اصول زیربنایی سیاست های سازمان در نظر گرفته شود.

وظایف:

1. در نظر گرفتن منافع کلیه کارکنان سازمان. برنامه ریزی پرسنل زمانی موثر است که در فرآیند برنامه ریزی کلی سازمان ادغام شود.

2. ایجاد پیش نیازهای دستیابی به اهداف کارفرما و کارکنان سازمان.

3. کمک به سازمان در شناسایی مشکلات و نیازهای پرسنلی کلیدی برای برنامه ریزی استراتژیک.

4. بهبود تبادل اطلاعات پرسنلی بین کلیه بخشهای سازمان.

سطوح:

با برنامه ریزی استراتژیک:برنامه ریزی بلند مدت مشکل محور (برای یک دوره 3 تا 10 ساله). در درجه اول بر مشکلات خاص تمرکز می کند. تا حد زیادی به عوامل خارجی بستگی دارد. شناخت به موقع روندهای اصلی توسعه و ارزیابی کیفی آنها از وظایف ضروری برنامه ریزی استراتژیک است.

برنامه ریزی تاکتیکی:انتقال استراتژی های پرسنل با محوریت متوسط ​​به مشکلات خاص PM (برای یک دوره 1 تا 3 ساله). باید به شدت بر روی اهداف تعیین شده توسط برنامه ریزی استراتژیک پرسنل متمرکز شود. در برنامه تاکتیکی، در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک پرسنل، جزئیات فعالیت های پرسنلی با جزئیات و تمایز بسیار بیشتری ثبت می شود. برنامه ریزی نیروی کار تاکتیکی را می توان پلی بین برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت و برنامه ریزی عملیاتی دانست.

برنامه ریزی عملیاتی:کوتاه مدت (تا 1 سال)، با تمرکز بر دستیابی به اهداف عملیاتی فردی. برنامه عملیاتی شامل اهداف و فعالیت های خاص و همچنین منابع مادی تخصیص یافته است که نوع، کمیت و زمان آنها را مشخص می کند. برنامه های عملیاتی با تفصیل جزئیات مشخص می شوند. گردآوری آنها تنها بر اساس اطلاعات دقیق امکان پذیر است، که در بیشتر موارد قابل تعمیم ضعیف است.

برنامه ریزی نیاز پرسنل اولین مرحله برنامه ریزی پرسنل است که شامل شناسایی نیازهای کیفی و کمی می باشد.

برنامه ریزی برای جذب و تطبیق پرسنل: برنامه ریزی فعالیت های استخدام به منظور رفع نیازهای آتی سازمان به پرسنل. انطباق سازگاری متقابل کارمند و سازمان است.

برنامه ریزی برای اخراج یا کاهش کارکناندر نظر گرفته شده است که نشان دهد چه کسی، کجا و چه زمانی باید قطع شود. دلایل آزادی پرسنل ممکن است پدیده های سازمانی، اقتصادی یا فناوری باشد.

برنامه ریزی پرسنلبا هدف توزیع اقتصادی و عادلانه در ارتباط با مردم، توزیع پتانسیل نیروی کار بین مشاغل خالی انجام می شود.

برنامه ریزی آموزش پرسنلطراحی شده برای استفاده از منابع تولید خود کارکنان بدون جست و جوی پرسنل مجرب جدید در بازار کار خارجی.

برنامه ریزی شغلی تجاری، حرفه ای و پیشرفت حرفه ای:سازماندهی ارتقای افقی و عمودی سیستماتیک پرسنل از طریق سیستمی از موقعیت ها یا مشاغل.

برنامه ریزی برای ایمنی و مراقبت کارکنان: حفظ شرایط روانی خوب و همچنین کیفیت حرفه ای پرسنل سازمان. اجتماعی امنیت.

برنامه ریزی هزینه پرسنل.

برنامه ریزی و پیش بینی نیازهای پرسنل: مفهوم، مراحل، روش ها

برنامه ریزی نیازهای پرسنلی (برنامه ریزی پرسنل) به شما امکان می دهد ترکیب کیفی و کمی پرسنل سازمان را برای یک دوره زمانی معین ایجاد کنید.

نیاز داشتن:

1)کیفی و کمی;

2)نظارتی- تعداد مشاغل زمانی که سازمان با ظرفیت کامل کار می کند. درجه و ماهیت حجم کار نشان داده شده است.

تمیز- برای یک دوره معین (ماه، سه ماهه، سال) محاسبه می شود. به عنوان تعداد کل مشاغل تکمیل شده مورد نیاز برای حجم کاری برنامه ریزی شده سازمان در طول دوره تعریف می شود.

ناخالص- برای یک دوره معین محاسبه می شود و نشان دهنده تعداد کارگران تمام وقت و آزاد مورد نیاز سازمان برای اطمینان از کار خود در طول دوره در بار برنامه ریزی شده است.

مراحل برنامه ریزی تقاضا:

1) تجزیه و تحلیل کلی از انواع مختلف برنامه های مؤثر بر کارکنان (طرح های تولید، پر کردن موقعیت های خالی، تدارکات و غیره)

2) تجزیه و تحلیل آمار پرسنل موجود و تعیین وضعیت واقعی

3) محاسبه نیازهای کیفی و کمی برای دوره برنامه ریزی شده

4) برنامه ریزی اقدامات خاص برای پوشش نیازهای کارکنان

محاسبه نیازهای کیفی: بر اساس ساختار سازمانی کلی، ساختارهای سازمانی بخش ها، کارکنان، DI، بر اساس تقسیم بندی حرفه ای و صلاحیتی کار ثبت شده در اسناد تولید و فناوری انجام می شود.

روش های محاسبه نیازهای کمی:

1) استفاده از داده ها در مورد زمان فرآیند کار (شدت کار)

زمان مورد نیاز برای ایجاد حجم برنامه ریزی شده محصولات یا خدمات / صندوق زمان سالانه کارکنان

2) روش محاسبه بر اساس استانداردهای خدمات

حجم تولید / خروجی به ازای هر نفر

3) روش محاسبه بر اساس استانداردهای تعداد کارمندان

تعداد استاندارد کارمندان در هر 1 روبل. محصولات x حجم تولید (به روبل)

4) فرمول روزنکرانتز (تعیین تعداد کارکنان AUP)

H = n ∑ M i T i /T Knvr

H - تعداد پرسنل یک حرفه خاص، تخصص، بخش و غیره؛ n تعداد انواع کار است که حجم کار این دسته از متخصصان را تعیین می کند. M i میانگین تعداد اقدامات خاص (محاسبات، پردازش سفارش، مذاکرات و غیره) در نوع کار سازمانی و مدیریتی i-ro برای یک دوره زمانی مشخص (مثلاً یک ماه) است. T i زمان لازم برای تکمیل واحد M در نوع سازمانی و مدیریتی i-ro است. T - زمان کار یک متخصص مطابق با قرارداد کار (قرارداد) برای دوره مربوطه از زمان تقویم پذیرفته شده در محاسبات. Knrv - ضریب توزیع زمان مورد نیاز

5) روش های آماری

تصادفی (بر اساس تجزیه و تحلیل رابطه بین نیاز به پرسنل و سایر متغیرها (به عنوان مثال، تولید V)؛ در این مورد، داده های دوره قبل در نظر گرفته می شود و فرض می شود که نیاز در آینده توسعه خواهد یافت. بر اساس یک رابطه مشابه)

روشهای ارزیابی تخصصی (بحث گروهی، روش دلفی)

روش‌های مدل‌سازی (مدل تصویری از یک موقعیت واقعی است؛ رابطه بین عوامل مختلف را با رسمی کردن تمام اطلاعات مربوط به این عوامل توصیف می‌کند.

محاسبه نیاز پرسنل بر اساس پیش بینی تقاضای مورد انتظار برای نیروی کار در آینده، برنامه تولید برنامه ریزی شده و پیش بینی تغییرات در ترکیب کمی پرسنل انجام می شود.

مدل ها برای کمک به این موارد طراحی شده اند: افزایش درجه درک موقعیت. به سوالاتی مانند: اگر...؟ روش های جایگزین را ارزیابی کنید

نتیجه فرآیند برنامه ریزی است طرح(یک سند رسمی که منعکس کننده: پیش بینی توسعه سازمان و جنبه های فردی فعالیت های آن (در این مورد، ¾ کارکنان)؛ وظایف میانی و نهایی پیش روی آن؛ مکانیسم های هماهنگی فعالیت های جاری و تخصیص منابع؛ برنامه های اقدام اضطراری .

بر اساس مهلت مقرر: بلند مدت(بیش از 5 سال)، نشان دهنده مجموعه ای از اهداف؛ میان مدت(از یک تا 5 سال) که در قالب انواع برنامه ها وجود دارد. کوتاه مدت(حداکثر یک سال)، به صورت بودجه، نمودار شبکه و غیره.

11. بازاریابی پرسنلی: ماهیت، اصول، کارکردها.

بازاریابی پرسنل

اصول MP:

توابع بازاریابی:

اطلاعات

خارجی: هزینه های نیروی کار، تحرک نیروی کار، شیارها و منابع پوشش نیازها

درونی: ساختار پرسنل (کمیت و کیفیت)، نگرش های انگیزشی پرسنل، فرهنگ مدیریت

ارتباطی

رابطه واقعی بین کارفرما و بازار کار که در ارائه مزایای بنگاه کارفرما و استفاده از منابع معین برای پوشش نیازهای پرسنلی بیان می شود. شرط تقسیم بندی بازار کار بر اساس معیارهای زیر است:

جمعیت شناختی (جنسیت، سن، وضعیت خانوادگی)

جغرافیایی (بخش اداری)

اقتصادی (سطح تحصیلات، شایستگی حرفه ای، اشتغال، سطح درآمد)

روانشناختی (تیپ شخصیتی، نگرش های انگیزشی)

رفتاری (گرایش های شغلی، علاقه به کار)

روش های مطالعه تصویر یک سازمانبه عنوان کارفرما:

1) انجام نظرسنجی از کارکنان سازمان، شرکای آن، مصرف کنندگان و سایر پیمانکاران

2) تجزیه و تحلیل شرکت های استخدام کننده، به ویژه تلاش های ناموفق برای جذب کارکنان

3) مطالعه ادعاهای ابراز شده توسط کارکنان در فرآیند ارزیابی تجاری، انطباق یا در چارچوب ویژه سیستم سازماندهی شده برای رسیدگی به دعاوی در سازمان

4) تجزیه و تحلیل هدفمند داده های تحقیقات بازار کار

جستجو/جاذبه

انتخاب/ارزیابی

3.2. فرم های انتخاب

معرفی موقعیت

4.2. تحت مراقبت

کارایی استخدامبه طور کلی، کارایی نتیجه/هزینه است

طبقه بندی شاخص های عملکرد

1) سهم نامزدهای منتخب K otb = تعداد پست های خالی / تعداد متقاضیان

2) اعتبار روش های ارزیابی/انتخاب

3) کارکنان سازمان/بخش

4) میانگین هزینه های جذب و انتخاب پرسنل به ازای هر 1 تازه وارد

5) دوره تصدی متوسط

6) شاخص های میزان رضایت کارکنان از کار در شرکت (پرسشنامه) - نگرش نسبت به محل کار، مدیریت، سازمان

14. تشکیل برنامه جذب پرسنل: مراحل اصلی. نقش بازاریابی پرسنلی در تعیین سیاست های استخدام.

استخدام– مجموعه ای از اقدامات انجام شده برای جذب نامزدهایی که دارای ویژگی های لازم برای دستیابی به اهداف سازمان هستند.

شامل می شود:

کیت- جذب انبوه کارکنان به سازمان

- شناسایی نامزدهای مایل به شرکت در مسابقه و احراز شرایط اولیه

انتخاب- روند مطالعه دقیق تعداد محدودی از متقاضیان

- شناسایی نامزدهایی که به بهترین وجه شرایط کارفرما را برآورده می کنند

انتخاب(Egorshin A.P.) - وسیله / ابزاری برای تشکیل ذخیره پرسنل

پذیرایی- ثبت نام کارمند در سازمان

مراحل اجرای سیستم جذب و گزینش پرسنل

1) سازمانی و مقدماتیچه کسی به کارکنان نیاز دارد؟ کدام؟ چند تا؟ مهلت ها؟ دلیل جای خالی

1.1. تجزیه و تحلیل سازمان به عنوان یک کارفرما (تحلیل سوات، شناسایی نیازهای پرسنل)

1.2. تجزیه و تحلیل یک محل کار خالی (شناسایی نیازهای پرسنل، معیارهای انتخاب)

جستجو/جاذبه

2.1. تصویر سازمان به عنوان یک کارفرما

2.2. انتخاب راه ها و منابع برای پوشش نیازهای پرسنلی (فعال/غیرفعال)

2.4. عناصر انتخاب خود نامزد برای مشاغل

انتخاب/ارزیابی

3.1. الزامات فناوری ارزیابی

3.2. فرم های انتخاب

3.3. فرآیند انتخاب چند مرحله ای معمولی

معرفی موقعیت

4.1. اسناد و پشتیبانی قانونی برای استخدام

4.2. تحت مراقبت

4.3. مدیریت فرآیند سازگاری در طول دوره آزمایشی

بازاریابی پرسنلنوعی فعالیت مدیریتی با هدف تامین منابع انسانی سازمان در بلندمدت است. از یک سو مطالعه بازار کار (عرضه و تقاضا) و از سوی دیگر وسیله ای برای سازمان شاغل برای دستیابی به مزیت های رقابتی است.

اصول MP:

1) به معنای گسترده، M - به عنوان یکی از عناصر خط مشی پرسنلی شرکت، به عنوان یک فلسفه و استراتژی معین HRM.

2) به معنای محدود، M یک عملکرد ویژه از خدمات PM است که با هدف شناسایی و ارضای نیاز به پرسنل به روش های موثرتر از رقبا انجام می شود.

توابع بازاریابی:

اطلاعات

بررسی تصویر سازمان به عنوان یک کارفرما

بررسی عوامل محیطی داخلی و خارجی سازمان

مطالعه الزامات موقعیت و محل کار

مطالعه بازار کار داخلی و خارجی

ارتباطی

رابطه واقعی بین کارفرما و بازار کار که در ارائه مزایای بنگاه کارفرما و استفاده از منابع معین برای پوشش نیازهای پرسنلی بیان می شود. شرط تقسیم بندی بازار کار بر اساس معیارهای زیر است:

جمعیتی - جغرافیایی - اقتصادی - روانشناختی - رفتاری

15. انتخاب پرسنل: اشکال گزینش، مراحل و روش های گزینش چند مرحله ای.

انتخاب- فرآیند مطالعه دقیق تعداد محدودی از متقاضیان یا شناسایی نامزدهایی که به بهترین نحو شرایط کارفرما را برآورده می کنند.

معیارهای انتخاب پرسنل باید به شرح زیر باشد:

معتبر (تطابق با محتوای کار و الزامات موقعیت)؛

کامل (تمام ویژگی های اصلی مهم برای کار موثر را در نظر بگیرید).

قابل اعتماد (اطمینان از قابلیت اطمینان و پایداری نتایج)؛

مطابق با محتوای کار و الزامات کلیدی موقعیت؛

داشتن تمایز بالا

تشکیل می دهدانتخاب پرسنل:

1) انتخاب جبرانی - تمام داوطلبانی که شرایط اولیه را دارند، تمام مراحل گزینش را طی می کنند که در نتیجه نامزدها رتبه خاصی را دریافت می کنند.

گران

به حداقل رساندن خطر از دست دادن یک نامزد مناسب

2) انتخاب چند مرحله ای - داوطلبی که شرایط اولیه را احراز کرده باشد مراحل گزینش متوالی را طی می کند که پس از هر مرحله ممکن است از استخدام محروم شود و یا از گذراندن مراحل بعدی امتناع کند.

مقرون به صرفه

ریسک بالای از دست دادن یک نامزد مناسب

مراحلانتخاب چند مرحله ای:

1) گفتگوی اولیه انتخاب

2) پر کردن پرسشنامه یا فرم درخواست

3) مصاحبه

6) معاینه پزشکی

7) تصمیم گیری

مواد و روش هاانتخاب چند مرحله ای:

1) پرسشنامه: اطلاعات شخصی (نام، آدرس، وضعیت تأهل، شرایط زندگی، سن). اطلاعات در مورد تحصیلات، شغل، سلامت، علایق در اوقات فراغت؛ اطلاعات در مورد اینکه چرا نامزد شغل را می خواهد؛ اسامی ضامن ها

2) مصاحبه - در پایان مصاحبه از شایستگی فرد برای انجام وظایف مربوطه ارزیابی می شود تا از علاقه وی به شغل مشخص شود.

3) بررسی رزومه - اطلاعات مختصری در مورد داوطلب که نشان دهنده تحصیلات، تخصص (صلاحیت)، شایستگی های حرفه ای، سوابق کاری و اهداف وی در جستجوی شغل است.

4) آزمون - انگیزشی، فکری، شخصی (مهارت های اجتماعی، ویژگی های رفتاری، توانایی سازگاری).

5) مرکز ارزیابی (فناوری جامع برای ارزیابی پرسنل) - گروهی از شرکت‌کنندگان مجموعه‌ای از تست‌های مختلف را انجام می‌دهند: بازی‌های تجاری و نقش‌آفرینی، تست‌های حرفه‌ای و روان‌شناختی، ارائه خود، بحث‌ها، تمرین‌ها، کار نوشتاری. مدت زمان جلسه ارزیابی معمولاً 2-1 روز است

6) تست پلی گراف (دروغ سنج)

7) روش های گرافولوژی

8) بررسی امنیتی

9) روش های انتخاب فعال - نامزد با گرفتن یک موقعیت فعال، در واقع دانشی را نشان می دهد که مستقیماً در فعالیت های حرفه ای خود اعمال می کند.

16. ارزیابی تجاری پرسنل: مفهوم، وظایف، مراحل، روش ها

ارزیابی کسب و کار- یک فرآیند هدفمند برای ایجاد انطباق ویژگی های کیفی پرسنل با الزامات موقعیت.

انجام وظایف:

• انتخاب مکانی در ساختار سازمانی و تعیین نقش عملکردی کارمند مورد ارزیابی؛
• توسعه برنامه ای برای توسعه آن؛
• تعیین میزان انطباق با معیارهای مشخص شده برای پاداش و تعیین ارزش آن.
• تعیین راه هایی برای ایجاد انگیزه بیرونی در یک کارمند.
• ایجاد بازخورد با کارکنان در مورد مسائل حرفه ای، سازمانی و سایر موارد
• توسعه یک سیستم درجه بندی (برای کازاکوا)

سطوحرتبه بندی:

• ثابت (کنترل مدیریت روزانه)،
• دوره ای (گواهینامه)،
• استراتژیک (نظارت بر رفتار تولید و فرهنگ سازمانی، پیش بینی و سناریوهای توسعه شرکت)

مراحل

• توسعه روش ارزیابی کسب و کار با در نظر گرفتن اهداف و ویژگی های سازمان؛
• تعریف لیستی از کارکنان
• تشکیل کمیسیون ارزیابی (مدیران مستقیم، متخصصان سطوح بالاتر، برابر و پایین سلسله مراتب، متخصص خدمات PM یا متخصص شخص ثالث)
• تعیین زمان و مکان ارزیابی تجاری؛
• ایجاد روشی برای جمع بندی نتایج ارزیابی؛
• سازماندهی اسناد و پشتیبانی اطلاعات برای فرآیند ارزیابی؛
• مشاور ارزیاب در مورد مسائل روش شناسی؛
• انجام ارزیابی؛
• تجزیه و تحلیل نتایج ارزیابی و نتیجه گیری

مواد و روش ها:

1) تجزیه و تحلیل اسناد (پرونده های شخصی، مشخصات بیوگرافی، شفاهی یا کتبی)

2) نظرسنجی ها، مشاهدات، پرسشنامه ها

3) روش امتیازدهی یک روش امتیازدهی برای تعیین مقادیر شاخص ها است و این نقاط میزان بیان شاخص را مشخص می کنند. تنوع - روشی برای مقیاس بندی رتبه بندی توصیف رفتار - هر مقدار عددی به تفصیل شرح داده شده است

4) روش مقایسه زوجی (از طریق مقایسه متوالی کارکنان با یکدیگر)

5) روش استاندارد (یک استاندارد تنظیم می شود و همه کارکنان با آن مقایسه می شوند)

6) روش رتبه بندی (رتبه بندی رتبه ها) - کارکنان ارزیابی شده برای هر شاخص رتبه بندی می شوند.

7) روش موقعیت های بحرانی - رفتار یک کارمند در شرایط دشوار و بحرانی برای یک کار معین ارزیابی می شود. دوره (شرح و تاریخ، رفتار ایده آل و واقعی، نتیجه)

تشکیل می دهد: گواهینامه- روش تعیین صلاحیت ها، استانداردهای آموزشی، ویژگی های تجاری و شخصی کارکنان، کیفیت کار و نتایج آن و تعیین انطباق آنها با موقعیت شغلی.

مرکز ارزیابی- فن آوری جامع برای ارزیابی پرسنل، از جمله بازی های تجاری و نقش آفرینی، تست های حرفه ای و روانشناختی، ارائه خود، بحث ها، تمرین ها، کار نوشتاری

اهداف:

تسریع در روند ورود یک کارمند جدید به سمت (دستیابی به راندمان کاری مورد نیاز در کمترین زمان ممکن).

شکل گیری مدل خاصی از رفتار در کارمند.

آسان‌تر کردن پیوستن به یک تیم، کاهش احساس اضطراب و شک به خود؛

کاهش جابجایی کارکنان (کاهش تعداد کارکنانی که دوره آزمایشی را در سال اول کار تکمیل نکرده اند)؛

صرفه جویی در زمان صرف شده توسط دیگران برای کمک و مشاوره؛

افزایش رضایت شغلی کارکنان و وفاداری به سازمان.

انواع:

1) اولیه(تعدیل برای کارگرانی که تجربه حرفه ای ندارند)؛ ثانوی(انطباق کارگران در حال تغییر موضوع فعالیت یا نقش حرفه ای).

2) تولید (حرفه ای، روان-فیزیولوژیکی، اجتماعی-روانی، سازمانی و اداری، اقتصادی، بهداشتی و بهداشتی)

غیر تولیدی (سازگاری با شرایط زندگی، سازگاری با ارتباط غیر کاری با همکاران، سازگاری در طول دوره استراحت)

مراحل:

1. ارزیابی سطح آمادگی مبتدیان؛

2. تازه وارد بودن (آشنایی با مسئولیت های شغلی و الزامات سازمان؛ مشارکت مقامات جدید در فرآیند).

3. سازگاری مؤثر (انطباق یک تازه وارد با وضعیت خود، مشارکت فعال در روابط بین فردی با همکاران، آزمایش دانش کسب شده در مورد سازمان).

4. کارکرد (غلبه تدریجی بر مشکلات تولیدی و بین فردی، گذار به کار پایدار).

5. ارزیابی اثربخشی فرآیند سازگاری.

پشتیبانی قانونی، قانونی و اسنادی برای فرآیند : قانون اساسی فدراسیون روسیه، قانون کار فدراسیون روسیه، قرارداد جمعی، سیاست پرسنل، DI، مقررات مربوط به بخش ها، مقررات مربوط به انطباق، مقررات راهنمایی، برنامه انطباق (شامل اطلاعاتی در مورد سازمان، بخش، موقعیت).

فعالیت ها و ابزار : پیشنهاد شغلی (Job Offer)، آماده سازی محل کار، Wellcom! آموزش، جلسه مقدماتی، سایه زدن، جوانه زدن، "کیت تازه وارد"، برگه اقتباس، کتاب کارمند، برنامه کاری برای یک دوره آزمایشی، فیلم های مربوط به شرکت و غیره.

معیارهای ارزیابی سطح سازگاری:

1. هدف: بهره وری (داده های مربوط به تکمیل وظایف ثبت شده در برگه سازگاری تازه واردان توسط مدیر منابع انسانی جمع آوری شده و با موارد برنامه ریزی شده برای این دوره مقایسه می شود). رفتار در یک تیم (مشارکت / عدم مشارکت یک کارمند در حل مشکلات تیم، در تعارض).

2. موضوع: رضایت از کار و شرایط کار. ارزیابی روابط در تیم، با مدیر، تعیین جایگاه فرد در تیم؛ وضعیت روانی فیزیولوژیکی (خستگی، تحریک پذیری)؛ نظر همکاران، مربی و مدیر در مورد ویژگی های حرفه ای تازه وارد، کار و فعالیت اجتماعی او و موقعیت در تیم.

انواع:

- یکی دیگر از A.(برای همه اجباری است و حداقل هر 2 سال یک بار برای پرسنل مدیریت و حداقل هر 3 سال یک بار برای متخصصان و سایر کارکنان انجام می شود). از گذشتن O.A.ممکن است امتناع کند: افرادی که کمتر از 1 سال سمت دارند، متخصصان جوان تا 3 سال پس از فارغ التحصیلی، زنان باردار و زنان در مرخصی زایمان.

کل تاریخ توسعه مدیریت با دو رویکرد مدیریت همراه بوده است:

1 مدیریت تولید (عملیات)، یعنی. جنبه فنی تولید؛

2 مدیریت منابع انسانی (مهمترین چیز در اینجا عوامل روانی، انگیزه، انگیزه ها است).

در حال حاضر، این رویکردها در هم تنیده شده است. به عنوان مثال، در حلقه های کیفیت نه تنها مشکلات کیفیت را حل می کنند، بلکه نیازهای ارتباط و مشارکت در مدیریت را نیز برآورده می کنند.

بیایید مدارس اصلی در مدیریت را در نظر بگیریم.

مدرسه مدیریت کلاسیک (1911)

بر اساس تقسیم کار عمیق و منطقی سازی جنبش های کارگری.

پیشنهاد توسط مهندس آمریکایی فردریک دبلیو تیلور. اصل این است که ایده های علوم مهندسی را به مدیریت در سطح پایین منتقل کنیم. تیلور معتقد بود که بسیاری از عملیات دستی را می توان با استفاده از مشاهدات، اندازه گیری ها، تجزیه و تحلیل، به عنوان مثال، بهبود بخشید. او تلاش کرد تا حرکات نادرست، غیر ضروری و غیرمولد (عقلانی کردن کار) را حذف کند. قوی ترین، ماهرترین و ماهرترین کارگران برای نظارت بر عملیات منصوب شدند. سپس شاخص های تولید آنها، عنصر به عنصر به زمان ثبت شده، به عنوان یک هنجار اجباری برای همه کارگران تعیین شد. حداقل زمان مورد نیاز برای تاخیرهای اجتناب ناپذیر تولید و استراحت نیز محاسبه شد.

تیلور میزان کاری را تعیین کرد که در صورت انجام مناسب، کارگر بتواند برای مدت طولانی نیروی کار را تامین کند. در نتیجه، یک جهت علمی به وجود آمد که به نام "سازمان علمی کار" نامیده شد.

اصول تیلور:

برنامه ریزی و آماده سازی تولید باید توسط مهندسان انجام شود و تولید واقعی باید توسط کارگران انجام شود.

تکنسین ها یک راه حل پیدا می کنند که مورد بحث قرار نمی گیرد.

هر چه تقسیم کار بیشتر باشد، بهره وری بالاتر است.

هر چه کارگر بیشتر کار کند، بیشتر دریافت می کند.

هر فردی را صرف نظر از صلاحیت می توان سر کار گذاشت.

بنابراین، با توجه به مفهوم تیلور، لازم است انسان به طور بهینه با ماشین سازگار شود.

آثار وبر جامعه شناس آلمانی مورد توجه است. وی خاطرنشان کرد: نظم اکید همراه با قوانین مناسب، مؤثرترین روش کار است. یک سازمان کارآمد را می توان به اجزای سازنده آن "تجزیه" کرد و کار هر یک از آنها را "عادی کرد".

وبر پیشنهاد ساخت سازمانها را در امتداد خطوط خطی داد (یعنی هرکس مسئول اعمال خود فقط در برابر مافوق خود است). از این رو پیشنهاد تنظیم وظایف و تعداد مدیران را داد. با این حال، بعداً مشخص شد که تعداد کارمندان و میزان کار همیشه به هم مرتبط نیستند. این اصل قانون پارکینسون نامیده شد.

توسعه ایده های F. Taylor توسط هنری فایول ادامه یافت.

وی حوزه فعالیت دولت را در قالب شش جهت ارائه کرد.

فعالیت های فنی

فعالیت های تجاری (خرید، فروش، معاوضه).

فعالیت های مالی (جستجوی سرمایه و استفاده از آن).

فعالیت حفاظتی

فعالیت های حسابداری

مدیریت (تأثیر بر پرسنل).

او اداره را وظیفه اصلی مدیریت می دانست. او اصول مدیریت زیر را تدوین کرد.

تقسیم کار.

اختیار و مسئولیت.

انضباط.

وحدت فرماندهی.

وحدت جهت ها (یک هدف).

تبعیت از منافع شخصی به منافع عمومی.

جایزه.

تمرکز.

زنجیره اسکالر (تعدادی از افراد در موقعیت های رهبری).

1. عدالت.

   ثبات محل کار برای کارکنان (کاهش ترک خدمت).

   ابتکار عمل.

   روحیه شرکتی (کارکنان و مدیریت شرکت).

"علاوه بر این، A. Fayol سعی کرد ساختار سازمانی مدیریت را بررسی کند و ساختار خطی را بهبود بخشد (نهاد مدیریت باید بر مکاتبات دو نهاد نظارت کند).

با توسعه فن آوری جدید (اصطلاح "فناوری جدید" به طیف گسترده ای از تجهیزات که اصل عملکرد آنها مبتنی بر استفاده از ریزمدارها و نرم افزارهای مرتبط است اطلاق می شود)، انعطاف پذیری بیشتری در تولید حاصل می شود. مطابق با مفهوم یک سیستم تولید انعطاف پذیر، صلاحیت های همگن بیشتری از پرسنل پیش بینی شده است. برنامه ریزی و آماده سازی تولید توسط خود تیم انجام می شود.

در این صورت، انگیزه و شایستگی ها به مشکل اصلی * اصلی مدیریت پرسنل تبدیل می شود. نتیجه به اراده و توانایی ها (صلاحیت ها) بستگی دارد. مدیریت فعالیت ذهنی دشوارتر از مدیریت فعالیت بدنی است. این واقعیت مستلزم جستجو برای رویکردهای جدید مدیریت بود.

مدرسه روابط انسانی، مدرسه رفتاری (دهه 30)

رهبر جنبش معرفی اشکال و روش‌های جدید مدیریت در صنعت که بعدها به «مدرسه روابط انسانی» معروف شد، التون مایو، جامعه‌شناس و روان‌شناس آمریکایی بود. مطالعاتی که او در کارخانه هاثورن انجام داد، جالب توجه است.

مکتب «روابط انسانی» تحقق تمایل جدید مدیریت بود که هر سازمان صنعتی را یک «نظام اجتماعی» معین در نظر بگیرد. در این زمان، دیدگاه ها مبنی بر اینکه افراد فردی بسیار بیشتر از یک عامل تولید هستند، رایج شده بود. آنها - اعضای سیستم اجتماعی هر شرکت - مصرف کنندگان خدمات کالای ایجاد شده هستند و به طور قابل توجهی بر تقاضا تأثیر می گذارند. آنها اعضای سازمان هایی مانند خانواده، مدرسه و مانند آن هستند.

به گفته مایو، هر سازمان کارگری دارای ساختار اجتماعی واحد و یکپارچه است. تزهای اصلی او به شرح زیر است: 1) افراد عمدتاً با نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند و فردیت خود را از طریق روابط خود با افراد دیگر احساس می کنند. در نتیجه انقلاب صنعتی و منطقی شدن فرآیند کار، خود کار تا حد زیادی جذابیت خود را از دست داده است، بنابراین فرد باید در روابط اجتماعی به دنبال رضایت باشد. مردم بیشتر به تأثیر اجتماعی گروه همسالان خود پاسخ می دهند تا به مشوق ها و کنترل های ناشی از مدیریت. اگر مدیر بتواند نیازهای اجتماعی زیردستان و تمایل آنها برای درک شدن را برآورده کند، کارمند به دستورات مدیر پاسخ می دهد.

در مفهوم مورد بررسی، مدیر یک بنگاه صنعتی دو وظیفه اصلی را انجام می دهد: اقتصادی و اجتماعی. هدف اول به حداکثر رساندن سود است، دومی. - ایجاد و تثبیت موثر تیم ها و گروه های کاری.

مدیریت به دنبال این است که مشکلات همکاری گروهی را در زیر مشکلات تکنولوژیکی تولید قرار دهد.

دانشمندان دیگر - کارنگی، مکنزی و غیره - نیز رفتار انسان را در موقعیت های مختلف زندگی (و نه به طور خاص در محیط تولید) مورد مطالعه قرار دادند.

بسیاری از مسائل توسعه نیافته در این زمینه وجود دارد و بسیاری از مشکلاتی که در زندگی عملی رخ می دهد، توجیه نظری نداشته است.

به عنوان مثال، در تئوری مدیریت، تقسیم کارگران بر اساس خلق و خوی (وبا، صمیمانه، مالیخولیایی و بلغمی) عملاً مورد توجه قرار نمی گیرد.

مزاج مجموعه ای از ویژگی های روانی فرد است که بر اساس ویژگی های ارثی دستگاه عصبی است و در رفتار انسان و نوع پاسخ به شرایط بیرونی تجلی می یابد.

صفات خلقی ماهیتی پایدار دارند و در طول زندگی فرد بدون تغییر باقی می مانند (یعنی ویژگی های شخصیتی و شخصیتی را می توان تغییر داد و آموزش داد، اما ویژگی های مزاجی را نمی توان).

فرد سانگوئن متحرک، پرانرژی، متعادل، واکنش سریع، گفتار و حرکات پر جنب و جوش است و فعالانه فکر می کند. عملکرد بالایی دارد. در شرایط یکنواختی ضعیف عمل می کند، اما در موقعیت های مسئول به خوبی کار می کند. بنابراین باید اهداف جدیدی برای او تعیین کرد. می توان از او انتقاد کرد - او بی احساس است.

وبا به راحتی تحریک پذیر است، گفتار و حرکات سریع، واکنش تکانشی، ظرفیت کار بالا و ابتکار در کار است. در جایی که یک تجارت جدید شروع شده است مورد نیاز است. او به نظرات دیگران گوش نمی دهد.

یک فرد مالیخولیایی احساساتی است، قادر به تحمل بار اضافی برای مدت طولانی نیست، گفتار و حرکات آرام و نرم دارد. عملکرد بستگی به روحیه شما دارد. او نیاز به حمایت عاطفی و استراحت منظم دارد. اینها معمولاً افرادی با دقت هستند که از تعارض اجتناب می کنند.

یک فرد بلغمی کند است، واکنشی آهسته در حال رشد اما طولانی مدت دارد، آهسته اما کامل فکر می کند. او ظرفیت کاری خوبی دارد، اما برای کار روی آن به زمان زیادی نیاز دارد. او به شرایط کاری عادت می کند و آن را به خوبی بازتولید می کند. (بهترین طراحان، اقتصاددانان و حسابداران بلغمی هستند.) بهتر است به او تکالیف کتبی بدهید. یادگیری چیزهای جدید زمان زیادی طول می کشد، اما بسیار کامل، به خوبی کنار می آیند و تسلیم وحشت نمی شوند.

همچنین در زمینه مدیریت صنعتی، توانمندی های خاص تیم بسته به ملیت، مذهب، سن، جنسیت و تحصیلات بررسی نشده است.

مکتب رفتاری بیشتر تجربی است تا نظری.

با این حال، بدیهی است که مجری نه تنها تحت تأثیر عوامل مادی، بلکه تحت تأثیر عوامل روانی و اجتماعی است.

در آثار یکی از نمایندگان مکتب رفتاری، مری فولت، به مقولاتی چون «قدرت»، «اقتدار»، تمایز آنها، ادراک غیررسمی، مسئولیت، تفویض مسئولیت و غیره اشاره شده است. در نظر گرفته شدند. وی خاطرنشان کرد که می توان تحت تأثیر نیروهایی که از تعامل همکاران در تیم کاری ایجاد می شود به نتایج دست یافت.

مسائل خستگی به طور جداگانه مورد مطالعه قرار گرفت. این مشکل در کشور ما عمیقا بررسی شده است.

یکی دیگر از نمایندگان این مکتب روانشناس آمریکایی A. Maslow است. وی خاطرنشان کرد: اقدامات مردم نه تنها توسط نیروهای اقتصادی تعیین می شود، بلکه نیازهای مختلفی نیز تعیین می شود که تنها با کمک پول می توان تا حدی آن را ارضا کرد. توسعه روانشناسی و جامعه شناسی مطالعه رفتار را کاملاً علمی کرده است.

نمایندگان رفتارگرایی - هرزبرگ، مک گرگور، لیکرت - کمک زیادی به مطالعه رفتار انسان کردند.

رفتارگرایی جهت گیری روانشناسی آمریکایی است. نمایندگان آن معتقد بودند که موضوع روانشناسی آگاهی نیست، بلکه رفتار به عنوان پاسخ (واکنش) به تأثیرات محیطی است.

این محققان انگیزه، ماهیت قدرت، ساختارهای سازمانی، ارتباطات، رهبری و غیره را مورد مطالعه قرار دادند. دانشکده علوم رفتاری بر تکنیک هایی برای ایجاد روابط بین فردی متمرکز شد.

پیروان این مکتب معتقد بودند که کاربرد صحیح علوم رفتاری همواره منجر به افزایش کارایی می شود. اما در واقعیت، این گفته فقط برای کارگران فردی و فقط در برخی شرایط صادق است.

دو رویکرد فوق (مدرسه) دو افراط در مدیریت هستند (یا نادیده گرفتن کامل یک شخص یا برعکس).

رویکرد موقعیتی (دهه 60)

رویکرد موقعیتی نظریه های داده شده را رد نمی کند. از کاربرد مستقیم علم در موقعیت ها و شرایط خاص بهره می برد. نقطه مرکزی این رویکرد وضعیت است، یعنی. مجموعه ای از شرایط خاص

با آغاز دهه 70، مدیریت روابط انسانی به یک کارکرد مدیریتی ویژه به نام "مدیریت پرسنل" تبدیل شد. هدف اصلی آن این است که ضمن افزایش رفاه کارمند، در عین حال فرصتی برای حداکثر مشارکت شخصی خود در عملکرد مؤثر کل شرکت فراهم کند. مدیریت پرسنل عمدتاً به روش های انتخاب، آموزش و بازآموزی پرسنل، مشکلات استخدام پرسنل، استفاده مؤثر از تجهیزات، سازماندهی مشاوره های مشترک بین کارآفرینان و کارگران مربوط می شود و به طور کلی یکی از وظایف مدیریت پرسنل کاهش می باشد. تنش در تیم های سازمانی به دلیل تفاوت قابل توجه در پرداخت.

مفهوم «مدیریت پرسنل» (مدیریت پرسنل، اقتصاد پرسنل) سه معنا دارد:

عملکردی؛

نهادی (سازمانی)؛

رشته علمی و آموزشی.

در اصطلاح کارکردی، این مفهوم به کلیه وظایف و تصمیمات مربوط به کار در حوزه پرسنل اشاره دارد.

مدیریت پرسنل شامل حوزه های فعالیت زیر است:

تجزیه و تحلیل گردش کار؛

تعیین نیاز به کارگر؛

استفاده از پرسنل؛

استخدام، انتخاب پرسنل؛

آموزش پیشرفته و پیشرفت شغلی؛

تعیین دستمزد بر اساس نتایج کار؛

امنیت؛

تنظیم روابط کار؛

انضباط، کنترل، ارزیابی اقدامات؛

پیشگیری و رفع تعارض؛

تنظیم برنامه کاری

از دیدگاه سازمانی، این مفهوم همه افراد و نهادهای مسئول کار با پرسنل را شامل می شود: مدیران، بخش پرسنل و غیره.

مدیریت پرسنل به عنوان یک رشته آموزشی و علمی یکی از شاخه های مدیریت است. در عین حال، مدیریت پرسنل ارتباط تنگاتنگی با علوم اجتماعی دارد.

ادبیات ترجمه شده، با واژگان متفاوتی که مشخصه مکاتب مختلف مدیریتی دارد، تأثیر زیادی بر واگرایی تفاسیر دارد. رایج ترین اصطلاحات عبارتند از:

مدیریت پرسنل - مدیریت پرسنل (استخدام، کنترل، قرار دادن، آموزش، استفاده از پرسنل)، روابط بین اداره و زیردستان؛

مدیریت پرسنل - مدیریت پرسنل (شامل انتخاب، آموزش، شرایط کار، پرداخت، مسائل ایمنی)، روابط کار، روابط بین اداره و کارکنان فردی؛

روابط پرسنلی - روابط با کارکنان و غیره

نویسندگان هنگام تلاش برای تعریف و آشکار کردن محتوای یک مفهوم خاص، بر مهمترین جنبه از نظر آنها تمرکز می کنند. اجازه دهید به تعاریفی که در سالهای اخیر در آثار اقتصاددانان داخلی و خارجی داده شده است بپردازیم.

جدول 1.1. تعریف ماهیت مقوله "مدیریت پرسنل"

ادامه جدول 1.1

انتهای جدول 1.1

تا همین اواخر در کشور ما و همچنین سایر کشورهای سوسیالیستی، حوزه آموزشی خاصی مرتبط با مدیریت پرسنل وجود نداشت. به عنوان موضوعی خاص در موسسات، درس "اقتصاد کار" مورد مطالعه قرار گرفت که اغلب به طور غیر رسمی از مفهوم مکانیکی (تیلوریستی) انسان نشات می گرفت. رسماً، این رویکرد مورد انتقاد قرار گرفت و به عنوان یک سیستم "علمی" از فشار دادن عرق توصیف شد.

سوال 2.

1. پیش نیازهای پیدایش و توسعه علم مدیریت پرسنل

2. مراحل توسعه علم مدیریت پرسنل

1. علوم در زمینه مدیریت منابع انسانی در یک سوم پایانی قرن نوزدهم شروع به ظهور کردند.

پیش نیازهای اصلی این امر عبارت بودند از:

انقلاب صنعتی و توسعه سرمایه داری؛

افزایش شدت و استثمار نیروی کار؛

جدایی کارگران و کارفرمایان، همراه با درگیری های اجتماعی و توسعه جنبش کارگری به رهبری اتحادیه های کارگری و احزاب کارگری؛

نیاز فوری به ظهور کارگران ویژه و واحدهای تخصصی در شرکت وجود دارد که هدف آنها برقراری روابط بین اداره و کارمندان و همچنین کار مستقیم با پرسنل است.

2. در تاریخچه مدیریت پرسنل، مراحل زیر را می توان تشخیص داد که با ویژگی های متمایز مشخص می شود:

- 1900-20s:

برخی از وظایف مدیریت پرسنل (عمدتاً استخدام و ثبت استفاده از زمان کار) شروع به انتقال به واحدهای جداگانه - بخش پرسنل کرد.

اهداف اصلی مدیریت خدمات پرسنل ایمنی و شرایط کار، بهره وری تولید بود.

توجه اصلی به سازماندهی کار، آموزش، افزایش بهره وری نیروی کار معطوف شد، برنامه های انگیزشی شروع به توسعه کردند.

- دهه 40-1920:

رویه ایجاد دپارتمان های منابع انسانی در ایالات متحده آمریکا و اروپای غربی رواج یافته است. وظایف اصلی کارگران در این بخش ها برقراری روابط بین کارگران و کارفرمایان، پاداش دادن به کارگران برای کار وظیفه شناسانه، ارائه خواسته های خود به مدیریت و جلوگیری از ایجاد اتحادیه های کارگری یا مذاکره با آنها بود.

اهداف اصلی مدیریت، ویژگی های فردی کارگران و مشارکت اجتماعی با اتحادیه های کارگری است.

جهت های اصلی در کار خدمات پرسنلی تست های روانشناختی و بررسی های کارگران با در نظر گرفتن پیشنهادات آنها هنگام سازماندهی طراحی کار، ایجاد همکاری و تعامل در تولید است.

- دهه 1940-1960:

جنبش سندیکایی در حال تشدید است. اسناد هنجاری و نظارتی داخلی که به مقدار زیاد توسعه یافته اند باعث افزایش جابجایی کارکنان می شوند، روندهایی به سمت دموکراتیک شدن فرآیند مدیریت وجود دارد.

روابط انسانی به هدف اصلی مدیریت تبدیل شده است؛ تضمین های اقتصادی و حمایت های اجتماعی ارائه می شود.

کار خدمات پرسنلی شامل سازماندهی حقوق بازنشستگی، توسعه اشکال جمعی سازمان کار و توسعه روشهای مشارکت مشترک در مدیریت است. خود انضباطی و تقسیم مسئولیت توسعه می یابد.

- دهه 1960-90:

خدمات منابع انسانی شروع به درگیر شدن در برنامه ریزی بلند مدت نیروی کار می کنند. مشارکت آنها در مدیریت استراتژیک شرکت کلیدی می شود.

اهداف اصلی مدیریت حرکت پرسنل، از بین بردن یکنواختی کار، افزایش تنوع آن است.

خدمات پرسنلی بر توسعه اشکال جمعی سازمان کار، چرخش کار، توزیع مجدد نیروی کار، بازآموزی پرسنل، کمک به جستجوی کار متمرکز است.

- از دهه 1990 تا به حال:

روش های جدید کار با افراد برای کمک به تحقق پتانسیل خلاقانه آنها معرفی شده است. در سازمان های بزرگ تعداد خدمات مدیریت پرسنل به 50 نفر یا بیشتر می رسد، اساس کار آنها برنامه ریزی استراتژیک و گسترش امنیت شغلی است.

هدف مدیریت برآورده کردن نیازهای شرکت برای کارکنان بسیار ماهر است که الزامات علم و تولید مدرن را برآورده می کنند و کمبود چنین پرسنلی را از بین می برند.

دپارتمان های منابع انسانی درگیر بازآموزی، ایجاد اشکال انعطاف پذیر از پاداش کارکنان، کاهش ساعات کار و مشارکت کارکنان در درآمد و سود هستند.

مدیریت منابع انسانی یک حوزه نظری و عملی از دانش علمی است که وظیفه تامین نیروی کار یک شرکت را بر عهده دارد. برای درک محتوای درونی این حوزه، تحلیل تکاملی آن ضروری است. این به خاطر این واقعیت است که تاریخچه مدیریت پرسنل به ما امکان می دهد تمام نقاط عطف اصلی توسعه آن را در نظر بگیریم، رویکردهای موجود برای درک آن را شناسایی کنیم و مزایا و معایب اساسی یک مدل خاص را تعیین کنیم تا تجربه مثبت را به مدرن تعمیم دهیم. شرایط

دوره ای شدن مدارس مدیریت پرسنل

لازم به ذکر است که ریشه های سیستم مدیریت پرسنل مدرن به دوران باستان باز می گردد، زمانی که روابط کار برای اولین بار بین استادان و دانشجویان آنها بوجود آمد. کار صنایع دستی ابتدایی ترین مرحله توسعه این منطقه است که با حفظ سازمان موجود فعالیت کارگری، دستمزد آن (معمولاً به صورت غیر پولی)، برنامه کاری و همچنین کنترل بر فعالیت های کارگر و نتایج کسب شدند.

با این حال، این مدل از مدیریت پرسنل تنها به عنوان نمونه اولیه سیستم مدرن عمل می کند.

در حال حاضر، کارشناسان منابع انسانی مکاتب تاریخی زیر را با مراحل زمانی شناسایی می‌کنند:

• 1885-1920 - مدرسه مدیریت علمی.
• 1920-1950 - مدرسه اداری.
• 1950-1970 - دانشکده روانشناسی و روابط انسانی.
• 1970-1999 - مدرسه کمی.
• 2000 - حال - دوره مدرن مدیریت پرسنل.

دانشکده مدیریت منابع انسانی علمی

فردریک تیلور اولین کسی بود که ایده یک رویکرد علمی برای مدیریت پرسنل را مطرح کرد. تمرکز او بر افزایش پویا بهره وری از طریق تغییر روانشناسی صاحبان سازمان و کارکنان آنها بود.

تیلور 4 اصل اساسی را برای سازماندهی فعالیت های کاری ایجاد کرد:

1. یک رویکرد کامل برای اجرای هر عنصر از وظایف شغلی، با در نظر گرفتن کاربرد دانش علمی؛
2. دقت در انتخاب کارکنان، آموزش آنها و توسعه کیفیت ها و مهارت های حرفه ای؛
3. همکاری نزدیک با کلیه کارکنان سازمان بر اساس قوانین تعیین شده و مقررات داخلی کار.
4. توزیع مساوی وظایف و مسئولیت های عملکردی بین کلیه کارکنان شرکت اعم از اداری، مدیران میانی و کارگران.

در همان زمان، تیلور روش های زیر را شناسایی کرد که از طریق آنها می توان به منطقی سازی فعالیت کاری دست یافت:

• جداسازی عناصر ساختاری منفرد از کل مجموعه فرآیندهای تولید؛
• استفاده از مدیریت پرسنل به عنوان عامل تولید؛
• تقسیم کار در زمینه مدیریت کار؛
• درک برنامه ریزی فرآیند تولید به عنوان یک عملکرد مدیریتی خاص؛
• تمرکز ابزارها، شرایط و روش های انجام فعالیت های کاری؛
• نظام سلسله مراتبی تابعیت؛
• هماهنگی نزدیک پست های اداری و کارگران؛
• استفاده از دستورالعمل ها؛
• جهت گیری به سوی مقررات و هنجارهای مبتنی بر علمی؛
• معرفی یک سیستم پاداش که رشد تولید را تحریک می کند.

با این حال، در فعالیت های عملی، بسیاری از اهداف، به ویژه همکاری بین تیم مدیریت و کارگروه، توزیع یکنواخت بین آنها نه تنها وظایف و مسئولیت های عملکردی، محقق نشد. این به دلیل این واقعیت بود که تیلوریسم بر تبعیت شدید سطوح پایین تر از مدیریت، و همچنین یک فرآیند فنی که باید بدون چون و چرا توسط زیردستان بدون توجه به منافع شخصی آنها انجام می شد، تأکید داشت.

• انتخاب هدف؛
• انتخاب وجوه؛
• تهیه وجوه انتخاب شده؛
• نظارت بر دستیابی به نتایج

علاوه بر این، عملکرد کنترل نفوذ خود را نه تنها به نتایج مثبت یا منفی نهایی که در طول انجام وظایف آنها توسط همه افراد سازمان به دست آمده است، بلکه به استفاده منطقی از هزینه های نیروی کار و زمان بندی نیز گسترش می دهد.

دیگر شخصیت های برجسته در توسعه مدیریت پرسنل به عنوان یک علم عبارتند از گارینگتون امرسون و همسران گیلبرت. اولی توجه زیادی به پیچیدگی در حل مشکلات سازماندهی تولید و مدیریت داشت که باید منجر به افزایش کارایی هر دو فرآیند شود. علاوه بر این، کارایی نسبت تمام منابع مصرف شده (مادی، مالی، نیروی کار، زمان و غیره) و نتیجه اقتصادی بود.

گیلبرت ها استدلال کردند که بیشتر عملیات دستی در حال استفاده می تواند و باید از طریق استفاده از مشاهده، اندازه گیری، تفکر منطقی و مهارت های تحلیلی بهبود یابد. برای انجام این کار، آنها آزمایشی را با نصب دوربین های فیلمبرداری و میکروتایمینگ انجام دادند که به طور قابل توجهی تجربه سازماندهی علمی فعالیت های کارگری را گسترش داد.

فعالیت های فورد تأثیر زیادی بر مکتب مدیریت علمی داشت. او با تقسیم فرآیند تولید هر محصول به ابتدایی ترین حرکات، توانست هزینه تولید را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

فورد با درک نیاز به تغییر کل سیستم مدیریت، اصول مفهومی زیر را برای انجام فعالیت های کارگری مطرح کرد:

• محاسبه دقیق برنامه ریزی فرآیند تولید به طور کلی و پیوندهای فردی آن به طور خاص.
• حسابداری و برنامه ریزی شرایط کار؛
• آماده سازی پیش از همه انواع منابع؛
• جستجوی مستمر برای مناطق برای بهبود تولید.

به طور کلی می توان گفت که مکتب علمی نفس تازه ای به مدیریت پرسنل دمید و نقش تعیین کننده ای در پیدایش این صنعت به عنوان یک علم ایفا کرد.

با این حال، بسیاری از وظایف به طور کامل محقق نشدند، که انتقال به مرحله بعدی در توسعه تاریخی مدیریت پرسنل را از پیش تعیین کرد.

دانشکده مدیریت مدیریت منابع انسانی

برجسته ترین شخصیت در تاریخ پیدایش و توسعه مدیریت پرسنل به عنوان یک حوزه دانش علمی، هنری فایول است که به عنوان هدف اصلی هدایت خود، ایجاد چنین اصول و کارکردهای مدیریتی را تعیین کرد که با استفاده از آنها. یک سازمان می تواند به موفقیت مورد نظر دست یابد.

فایول 14 اصل جهانی را شناسایی کرد که باید بر اساس آنها مدیریت مؤثر و کارآمد بنا شود. این شامل:

• تقسیم کار؛
• حضور قدرت در یک موضوع، قادر به تعیین وظایف و مسئولیت پذیری برای وحدت نهایی (که در این واقعیت آشکار می شود که وظایف نهایی فقط توسط یک نفر - رهبر تعیین می شود؛ او همچنین مسئول نتایج است).
• وحدت قدرت؛
• نتایج عملکرد؛
• انضباط؛
• اولویت منافع مشترک بر منافع فردی؛
• مشوق ها و پاداش های کارکنان؛
• ماهیت متمرکز؛
• نیاز به تعامل بین مدیر و زیردستان؛
• نظم داخلی سخت؛
• برابری همه اعضای سازمان؛
• ثبات کارکنان؛
• ابتکار عمل؛
• روحیه شرکتی

در عین حال، فایول فهمید: علیرغم اینکه فعالیت های هر سازمانی باید بر اساس این اصول باشد، باید با در نظر گرفتن شرایط خاص از آنها استفاده کرد.

فایول علاوه بر اصول، فرآیند مدیریت در یک سازمان را مجموعه ای از کارکردهای زیر می دانست:

• برنامه ریزی؛
• سازمان؛
• مباشرت؛
• هماهنگی؛
• کنترل.

در مدرسه مدیریت اداری، می توان دانشمندی مانند ماکس وبر را متمایز کرد. او ابتدا تئوری ساختار سازمان بوروکراتیک را که بر اساس عناصر مفهومی زیر استوار بود، توسعه داد و پیشنهاد داد:

چنین سیستمی از مدیریت سازماندهی، از جمله پرسنل، باید سرعت، دقت، نظم، اطمینان، تداوم و قابل پیش بینی بودن را تضمین کند.

در عین حال، مدرسه مدیریت اداری، کارمند را به عنوان یک حلقه مستقل در کل زنجیره در نظر نمی گرفت. علاوه بر این، امروزه نتیجه فعالیت کار تأثیری بر وضعیت یک کارمند فردی و میزان پاداش مادی وی ندارد. از بسیاری جهات، عامل اصلی موقعیت کارمند است. و این به نوبه خود تأثیر نامطلوبی بر عملکرد سازمان داشت.

دانشکده روانشناسی و روابط انسانی

تاریخچه توسعه مدیریت پرسنل از دهه 50 قرن بیستم روندی کاملاً متفاوت نسبت به قبل داشته است. التون مایو و مری پارکر فولت ابتدا بر روی یک کارمند خاص و روابط او با سایر کارمندان در فرآیند انجام فعالیت ها تمرکز کردند.

نمایندگان این جهت توسعه مدیریت پرسنل، علاوه بر پاداش مادی، یک عامل کاملاً متضاد را شناسایی کردند که بر نتایج فعالیت کاری تأثیر می گذارد - شرایط اجتماعی و روابط بین همه اعضای یک سازمان. این نیاز به درک این نکته را از پیش تعیین کرد که مدیریت باید جو روانی-عاطفی مطلوبی را در تیم ایجاد کند، به کارگران اعتماد کند و از آنها بخواهد بدون فکر وظایف خود را انجام دهند.

در این راستا، نقش رهبر تغییر می کند: او تنها منبع قدرت رسمی نیست و رهبر تیم می شود که به طور کلی توسط او شناخته می شود.

علاوه بر این، اجرای دستورالعمل های دستورالعمل در پس زمینه محو می شود. در عوض، تاکید بر حل مشکلات بر اساس شرایط موجود است.

این ایده ها که توسط نمایندگان دانشکده روانشناسی و روابط انسانی بیان می شود، در فعالیت های عملی متخصصان مدیریت پرسنل رواج یافته است.

دانشکده کمی مدیریت منابع انسانی

هدف اصلی مکتب کمی مدیریت پرسنل، لزوم وارد کردن روش شناسی علوم دقیق به فرآیندهای مدیریتی است، یعنی روش های تحقیق علمی باید در مسائل عملیاتی سازمان اعمال شود.

• مشکل شناسایی شده است؛
• مدلی از وضعیت فعلی ایجاد شده است.
• به متغیرها مقادیر کمی اختصاص داده می شود.

این رویکرد اجازه می دهد تا هر متغیر به طور عینی مقایسه و توصیف شود و روابط بین آنها کمی سازی شود. از مهم ترین نتایج وجود مدرسه کمی می توان به مدل های سنجش کارایی اجتماعی-اقتصادی مدیریت پرسنل، مدل های انگیزشی و ... اشاره کرد.

دوره مدرن مدیریت پرسنل

رویکرد فعلی به مدیریت پرسنل را می توان ترکیبی توصیف کرد، زیرا ویژگی های مثبت اصلی را از همه مدارس جذب کرده است.

امروزه از شاخص های کمی، رویکرد علمی و در نظر گرفتن منافع هر یک از کارکنان به طور فعال استفاده می شود. علاوه بر این، تمام حقایق فوق به طور ارگانیک با انطباق با روحیه شرکتی یکسان سازمان ترکیب شده است. برای دستیابی به این هدف، مدیران اجرایی و مدیران میانی رویدادهای مشترکی را برای متحد کردن تیم ترتیب می دهند.

در عین حال، الزامات واقعیت مدرن، که شامل معرفی فعال و کاربرد فناوری های برنامه ریزی و مدیریت هدفمند برنامه در همه زمینه ها است، تغییر جهت از مدیریت هزینه به مدیریت نتایج را دیکته می کند. این تغییرات در حوزه مدیریت پرسنل نیز اعمال می شود. این تحولات به ویژه بر حوزه تجاری تأثیر گذاشت. این بدان معنی است که اکنون هر کارمند باید برای دستیابی به حداکثر نتایج مثبت ممکن در طول زندگی کاری خود تلاش کند که مستقیماً بر میزان حقوق وی تأثیر می گذارد ، امکان دریافت انواع پرداخت های تشویقی و پاداش و همچنین بالا رفتن از نردبان شغلی در یک دوره سازمان.

در عین حال، در ساختارهای تجاری تمایل ثابتی برای اعمال تحریم های خاص در قالب جریمه های پولی یا محرومیت از پاداش برای عدم اجرای برنامه تعیین شده وجود دارد.

علاوه بر این، بدیهی است که این رویه زمانی فراگیر می شود که کارفرما فردی را استخدام کند که تحصیلات تخصصی مربوطه را نداشته باشد. به عنوان یک قاعده، این امر در مورد موقعیت هایی مانند مدیر فروش، فروشنده، متخصص منابع انسانی، مدیر تبلیغات و غیره صدق می کند. در این موارد به ویژگی های درونی یک کارمند بالقوه، به ویژه فعالیت، قاطعیت، مقاومت در برابر استرس، تمایل و تمایل به یادگیری و کار و غیره توجه بیشتری می شود. به همین دلیل است که امروزه شرکت‌های بزرگ برای متخصصان خود کلاس‌های مستر، سمینارها و آموزش‌هایی در انواع مختلف برگزار می‌کنند که هدف آن‌ها توسعه حرفه‌ای کارکنان، افزایش سطح صلاحیت و در زمینه رشد شخصی است.

توجه ویژه ای به توسعه فرهنگ سازمانی سازمان می شود که نشان دهنده یک الگوی رفتاری استقرار یافته و پشتیبانی شده توسط همه اعضای شرکت است. این شامل سیستم رهبری پذیرفته شده، روش ها و سبک ها برای حل تعارضات و موقعیت های مشکل ساز در حال ظهور هم بین کارکنان و هم در روابط با مشتریان، موقعیت هر موضوع و غیره است. فرهنگ سازمانی نیز از نمادها، شعارها، ممنوعیت ها و آیین های خاص سازمان تشکیل شده است. این رویکرد به شما امکان می دهد با مشتریان بالقوه ارتباط برقرار کنید و در نتیجه سود و شهرت را افزایش دهید که تأثیر مفیدی بر توسعه خود شرکت و وضعیت مالی کارکنان آن خواهد داشت.

بنابراین، سیستم مدیریت پرسنل در حال اجرا امروز یک دوره طولانی از شکل گیری و توسعه را پشت سر گذاشته است. و به لطف مطالعه دقیق جنبه های تاریخی شکل گیری آن، در سطح نسبتاً بالایی قرار دارد.