بنچمارک چیست: نمونه هایی از استفاده موفق محک گذاری: مفاهیم اساسی و فرآیند پیاده سازی تجزیه و تحلیل معیار

به عبارت ساده، محک زدن(eng. Benchmarking) مقایسه با بهترین ها است. هنگامی که کشاورزان دسته جمعی در فیلم های شوروی دستاوردهای خود را در نمایشگاه های کشاورزی به نمایش گذاشتند و از یکدیگر بازدید کردند تا بهترین شیوه ها را مبادله کنند، این معیار نامیده نمی شد، بلکه در اصل همین بود. هنگامی که نیکیتا خروشچف از مزارع آمریکایی بازدید کرد و برداشت ذرت و تولید شیر را تحسین کرد، او نیز به معیارسازی مشغول بود.

بنچمارک به بهبود فرآیندهای تجاری نسبتاً سریع و با کمترین هزینه کمک می کند. این به شما امکان می دهد درک کنید که شرکت های پیشرو چگونه کار می کنند و به نتایج یکسان یا بهتر دست می یابند. ارزش محک زدن تنها این نیست که نیاز به اختراع مجدد چرخ را از بین می برد. با مطالعه دقیق دستاوردها و اشتباهات شرکت های دیگر، می توانید موثرترین مدل کسب و کار خود را توسعه دهید.

بنچمارک فقط به معنای کپی کردن سیستم های مورد استفاده توسط شرکت های موفق نیست. این رویکرد ممکن است به دلیل تفاوت در ساختارهای کسب و کار، نتایج مطلوب را به همراه نداشته باشد. نکته اصلی تطبیق این اصول برای استفاده داخلی است. به همین دلیل است که سیستم بنچمارک می تواند نه تنها در مورد رقبای مستقیم در بازار، بلکه برای شرکت هایی که مخاطبان هدف آنها کاملاً متفاوت هستند نیز مؤثر باشد. شما حتی می توانید کار شرکت ها را از یک زمینه فعالیت کاملاً متفاوت تجزیه و تحلیل کنید.

معیار شایستگی یک شرکت می تواند عملکرد آن را به طور اساسی بهبود بخشد، اما تنها در صورتی که درک درستی از فرآیندهای آن وجود داشته باشد. هنگام مقایسه دو مدل کسب و کار، باید درک خوبی از هر دو داشته باشید، در غیر این صورت تصویر واضحی از تصویر بزرگ به دست نخواهید آورد. بنابراین، ابتدا باید فرآیندهای تولید را در شرکت خود تجزیه و تحلیل کنید و تنها پس از آن شروع به معیارسازی کنید.

اهداف و مقاصد محک زدن

به اشتراک گذاشتن تجربیات، و همچنین مطالعه کار دیگران، همیشه مفید بوده است. اما نمی توانیم بگوییم که در 100 درصد موارد این اتفاق می افتد. برخی از سازمان ها از جنبه های مختلف آنقدر از هم فاصله دارند که ممکن است معیارگذاری مفید نباشد. در این راستا ابتدا باید نیاز به این مرحله توجیه شود، یعنی اهداف استراتژیک شرکت با نیاز به انجام چنین مطالعه ای منطبق باشد. بنچمارک یک ابزار مدیریت کسب و کار تمام عیار است، زیرا هدف آن بهبود سیستم و افزایش رقابت پذیری شرکت در بلند مدت است. این هدف از طریق حل مسائل خاص محقق می شود.

در فرآیند مقایسه طرح های تجاری شرکت های مختلف، دو وظیفه اصلی حل می شود:

1. محاسبه شاخص های شرکت خود و مقایسه آنها با استاندارد انتخاب شده.
2. تجزیه و تحلیل تجربیات دیگران و پیاده سازی آن در شرکت شما.

چگونه یک شرکت را به یک رهبر بازار تبدیل کنیم: تجربه X-fit

ایرینا تومانوا، مدیر اجرایی X-Fit، به مجله General Director گفت که چگونه X-fit توانست از یک شرکت کوچک به یک رهبر بازار تبدیل شود.

کارکردهای بنچمارک به شرح زیر است

1. برای غلبه بر رکود در بخش مدیریت به مدیریت ایده ای از وضعیت فعلی امور در شرکت بدهد.
2. برای بهبود تلاش کنید.
3. به موقع دریابید که سازمان در زمینه خاصی عقب مانده است.
4. شناسایی منابع شرکت و شناسایی نقاط ضعفی که باید برطرف شود.
5. اهداف دشوار اما واقع بینانه برای شرکت تعیین کنید.
6. اولویت ها را در بهینه سازی کار بیابید.
7. سطح شرکت را در مقایسه با بهترین های دنیا تعیین کنید.
8. میزان تاخیر شرکت را محاسبه کنید.
9. بهترین سیستم های مدیریتی را شناسایی کرده و آنها را عملی کنید.
10. یک برنامه عملیاتی برای اصلاح فعالیت ها تهیه کنید.
11. برنامه توسعه بلندمدت را با تلاش های خود-بهسازی شرکت مرتبط کنید.
12. فناوری‌ها یا روش‌های مدیریتی که قبلاً استفاده نشده‌اند را بیابید.
13. بر روی آن دسته از عواملی تمرکز کنید که سود بدون شک برای شرکت به ارمغان می آورد.
14. دستیابی به بهبودهای مقیاس بزرگ در عملکرد سازمان، یک "دستیابی به موفقیت".
15. با کمک تجربه دیگران، شرکت را از "نیاز" درس گرفتن از اشتباهات خود رها کنید.
16. ایجاد یک اصل بهبود مستمر در سازمان.
17. کاهش هزینه های مالی برای بهبود عملکرد شرکت.
18. در هنگام معرفی روش های جدید خطرات را کاهش دهید.
19. شاخص های مالی کلیدی را افزایش دهید.

محک زدن اشیاء

محصولات و خدمات.این موقعیت اولین موقعیتی است که برای معیار قرار داده شده است. فعالیت های یک شرکت رقیب مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و نکاتی که به واسطه آن کسب و کار آن موفق تر از شماست برجسته می شود. پس از این مشخص می شود که برای افزایش بهره وری شرکت بومی چه باید کرد. اینجا یک نکته وجود دارد. در مورد محصولات مواد تولیدی، استفاده از معیارها تا حدی راحت تر از وضعیت خدمات است. واقعیت این است که به دست آوردن اطلاعات لازم برای تحقیق در مورد آخرین پارامتر بسیار دشوارتر است. حداقل باید زمینه تولید را تحلیل کنید و چندین مصاحبه با شرکت های رقیب انجام دهید.

شاخص های مالیمحک زدن شاخص های مالی چندان دشوار نیست، البته اگر بدانید کجا و چه چیزی را باید جستجو کنید. به طور معمول، چنین اطلاعاتی در دسترس عموم است. با سازماندهی مطالعه در مورد کارایی مالی، می توانید دستاوردها و اهداف احتمالی را که باید برای خود تعیین کنید، تعیین کنید. سرمایه‌گذاری‌های مادی برای انجام چنین تحلیلی به بسیار کمی نیاز دارد و می‌تواند در زمان کوتاهی تکمیل شود.

فرآیندهای کسب و کار.تحقیقات فرآیندهای کسب و کار موثرترین بخش معیارسنجی است. برای حفظ رقابت در بازار، یک شرکت باید کسب و کار را به عنوان یک کل توسعه دهد، دائماً انواع مختلفی از منابع را در آن سرمایه گذاری کند و تمام عملیات را کنترل کند. قابلیت های یک سازمان خاص را می توان با فرآیندهای تجاری آن "محاسبه" کرد. این نوع تجزیه و تحلیل به ویژه در شرایطی که دو شرکت مستقیماً با یکدیگر رقابت می کنند و محصولات یکسانی را به مصرف کننده ارائه می دهند بسیار مهم است. سازمانی که بتواند با کمترین هزینه رقابت را به بهترین نحو ممکن افزایش دهد، برنده خواهد بود.

این مطالعه در مورد سیستم محک زدن اولیه است. با کمک چنین تحلیلی است که متخصصان متعاقباً تمام مراحل بعدی را که باید برای افزایش سودآوری شرکت برداشته شوند، ترسیم می کنند. اما برای انجام این کار، لازم است کل زنجیره کاری یک شرکت رقیب، از تامین کنندگان آن و ختم به سیستم سازماندهی کار، به دقت مورد مطالعه قرار گیرد. به هر حال، اصلاً لازم نیست که خود را به مطالعه فعالیت های یک سازمان محدود کنید. توجه به شرکت‌های مرتبط که با محصولات مشابه کار می‌کنند و معیارهای فرآیندهای تجاری آن‌ها مفید است.

استراتژی ها.هیچ کسب و کاری بدون استراتژی نمی تواند به درستی عمل کند. شما می توانید با تجزیه و تحلیل دقیق استراتژی و سازماندهی کار یک شرکت رقیب، عملکرد شرکت خود را بهبود بخشید. درست است، به دست آوردن اطلاعات جامع در این مورد چندان آسان نیست. اغلب چنین داده هایی یک راز شرکتی است که به شدت محافظت می شود. هنگام تعیین یک استراتژی، ابتدا باید از منطق استفاده کنید و تنها در این صورت است که تحقیقات به ثمر می رسد.

کارکنانبه لطف معیارهای پرسنل، می توانید فعالیت های خدمات منابع انسانی خود را با شرکت های پیشرو جهان در چندین شاخص مقایسه کنید. با دریافت نتایج تجزیه و تحلیل، مدیریت شرکت قادر به مدیریت کارآمدتر پرسنل خواهد بود. قبل از شروع مقایسه، باید شاخص های اصلی عملکرد سرویس منابع انسانی را تعیین کنید. برخی از مدیران این بخش را تقریباً باری برای شرکت می دانند و منابع مالی را به طور پیوسته و غیر قابل توجیه جذب می کنند. اما این دور از واقعیت است. واقعیت این است که کار خدمات منابع انسانی به نوعی بر کیفیت فعالیت بسیاری از بخش ها تأثیر می گذارد. گاهی اوقات این اتفاق به گونه ای غیرمستقیم می افتد که مزایای این بخش نه تنها ارزیابی، بلکه حتی قابل توجه است. بنابراین، معیارهایی با دقت انجام شده مورد نیاز است، که با کمک آن می توانید شاخص های خاصی از عملکرد خدمات منابع انسانی را به دست آورید و همچنین مشکلاتی را که نیاز به مداخله فوری دارند شناسایی کنید.

توابع، گروه ها و سازمان ها.با استفاده از معیار، متخصصان اطلاعاتی را نه تنها در مورد محصولات تولید شده توسط یک شرکت رقابتی، بلکه دقیقاً نحوه انجام این کار نیز جمع آوری می کنند. هر بنگاه دارای ساختار داخلی و سازمان کارگری خاصی است. این دقیقاً روشن کردن همه این جزئیات است که بخشی از وظیفه معیار در این موضوع است. علاوه بر این، اغلب به بی اهمیت ترین، در نگاه اول، تفاوت های ظریف توجه می شود. به عنوان مثال، ویژگی های حرفه ای کارکنان یک شرکت رقیب. این تجزیه و تحلیل به دقت تعداد کل پرسنل شرکت مورد مطالعه، گروه های ایجاد شده، وظایف آنها و غیره را بررسی می کند.

برای تسهیل فرآیند محک زدن در این مورد، انواع مختلفی از وب سایت ها ایجاد می شود که با کمک آنها تماس بین متخصصان برقرار می شود. با تشکر از این، هزینه های تحقیق به طور قابل توجهی کاهش می یابد، زیرا برای به دست آوردن اطلاعات نیازی به پرداخت هزینه سفر کارکنان بخش تحلیلی نیست و کیفیت داده های دریافتی آسیب نمی بیند.

انواع بنچمارک

محک گذاری داخلیبر اساس نام مشخص می شود که این نوع تحقیقات منحصراً در داخل شرکت انجام می شود. برای مقایسه، فرآیندها، کالاها یا خدماتی که از نظر پارامترها نزدیک‌ترین هستند، در نظر گرفته می‌شوند. مزیت روش این است که تجزیه و تحلیل را می توان بدون مشکل زیاد انجام داد، زیرا هیچ مشکلی در جمع آوری داده ها وجود ندارد. نکته منفی این است که فرصت های تحقیقاتی بسیار محدود است، که ممکن است منجر به نتایج مغرضانه شود.

معیارهای رقابتیتجزیه و تحلیل بر اساس مقایسه محصولات و خدمات شرکت شما با محصولات و خدمات یک شرکت رقیب مستقیم انجام می شود و شرکت دوم می تواند در بازار محلی، منطقه ای یا بین المللی فعالیت کند. اگر یک سازمان بین المللی را برای مقایسه انتخاب کنید، این نوع محک گذاری مفیدتر خواهد بود.

معیار عملکردیدر چنین مطالعه ای، فرآیندهای شرکت خود با فرآیندهای مشابه شرکت دیگری مقایسه می شود. تفاوت با سایر انواع بنچمارک در این است که شرکت انتخاب شده به عنوان استاندارد در حوزه کاملا متفاوتی فعالیت می کند. از مزایای این روش این است که برای به دست آوردن داده های عینی با استفاده از روش های کاملاً اخلاقی و قانونی به تلاش کمتری نیاز دارد.

معیار تعمیم یافتهشرکت هایی که دارای بهترین شاخص های فرآیندها و رویکردها در یک حوزه فعالیت خاص هستند برای تجزیه و تحلیل انتخاب می شوند. علاوه بر این، اطلاعات مربوط به کار این سازمان ها در دسترس عموم است. به عنوان مثال، انتشارات زیادی در مورد سیستم تولید در تویوتا یا موتورولا وجود دارد. تجزیه و تحلیلی از فرآیندها و رویکردهای مناسب برای شرکت خود انجام می شود که پس از انطباق مناسب، وارد کار می شوند.

• تولید ناب: گام های کوچک برای اهداف بزرگ

نمونه های محک زدن

بنچمارک داخلی در هیولت پاکارد

رقبای مستقیم ژاپنی از بسیاری جهات از شرکت هیولت پاکارد جلوتر بودند. به طور خاص، محصولات با کیفیت کمتر، اما با سرعت بیشتری تولید شدند. این سوال در مورد حفظ رقابت پذیری شرکت مطرح شد. هیولت پاکارد تصمیم گرفت تلاش های تحقیق و توسعه خود را برای یافتن روش های موثر برای سرعت بخشیدن به تولید تجزیه و تحلیل کند.

این شرکت فعالیت های بخش های خود را با استفاده از دوره بازگشت سرمایه به عنوان معیار مقایسه کرد. برای اینکه محصولات نیازهای واقعی مصرف کنندگان را برآورده کنند، از فناوری استقرار عملکردهای کیفیت استفاده شد.

نتیجه این معیار، تصمیم شرکت برای معرفی متدولوژی به نام شش سیگما بود. بهینه سازی تولید شامل مستندسازی کامل فرآیند، اندازه گیری ویژگی ها و کاهش تغییرپذیری مقادیر آنها بود. همچنین جستجوی مداوم برای راه‌هایی برای بهبود الگوریتم‌ها وجود داشت. اگر دقت کنید، شرکت هیولت پاکارد تقریباً طبق اصل DMAIC (تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) عمل می کند.

معیارهای رقابتی در فورد

شرکت فورد نتوانست در بسیاری از پارامترهای طراحی با رقبای خود رقابت کند. علاوه بر این، به گفته مصرف کنندگان، محصولات آن کاربردی نبود. کار به جایی رسید که سود شرکت به طرز فاجعه باری کاهش یافت. او تنها پس از ایجاد یک خانواده کاملاً جدید از اتومبیل های سواری Taurus توانست به بازار بازگردد. این خودرو باید حداقل از مدل های رقبا کم نمی آورد. برای دستیابی به این اثر، یک تحلیل معیار انجام شد. متخصصان این شرکت یک نظرسنجی در میان مردم ترتیب دادند تا مشخص کنند کدام ویژگی های ماشین ها محبوب ترین هستند. پس از آن، خودروهایی را در بازار جهانی انتخاب کردیم که به بهترین وجه نیازهای خاص مشتریان بالقوه را برآورده می کنند. وظیفه ثور نه تنها رسیدن به سطح خود در ویژگی های مختلف، بلکه پیشی گرفتن از آن بود.

مطالعات بنچمارک با در نظر گرفتن تعداد زیادی از مارک های خودرو انجام شد و فرقی نمی کرد که آنها رقبای مستقیم شرکت باشند یا نه. به عنوان مثال، خودروهایی مانند BMW و Opel Senator هرگز با فورد تاروس رقابت نکردند، اما دارای ویژگی هایی بودند که برای خریداران جذاب بود. حدود 400 پارامتر از بیش از 50 مدل خودرو مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. محصولات جدید در فورد بر اساس اصول DMADV (تعریف، مطابقت، تجزیه و تحلیل، طراحی، تأیید - تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، توسعه، تأیید) توسعه و پیاده‌سازی شدند. نتیجه دیری نپایید. به زودی فورد تاروس به خودروی سال تبدیل شد و در فروش پیشتاز شد.

متأسفانه این موفقیت زیاد دوام نیاورد. کاستی های خاصی در گیربکس تاروس وجود داشت که اعتبار خودرو را تضعیف کرد. با توجه به پیشرفت‌های مداومی که به دنبال داشت، شرکت شروع به انحراف بیشتر و بیشتر از مفهوم اصلی کرد. در نتیجه، تا پایان دهه 90 قرن گذشته، فروش Taurus تقریباً هفت برابر کاهش یافت. آنها سعی کردند وضعیت را اصلاح کنند، اما در سال 2006 تولید این خانواده از خودروها متوقف شد. با این حال، ما از اشتباهات درس می گیریم و فورد نیز از این قاعده مستثنی نیست. درس اصلی این بار درک این نکته بود که معیارسازی شرکت های رقیب یک رویداد یکباره نیست. چنین مطالعاتی باید به طور منظم به منظور به روز رسانی نتایج و تنظیم فعالیت ها انجام شود. به طور کلی، روش شش سیگما تقریباً همان چیزی را می گوید: جستجوی منابع تنوع نه تنها دانش خاصی را در مورد سطح رقابت شرکت ارائه می دهد، بلکه برنامه ای از تغییرات آن را نیز نشان می دهد. در نتیجه، مدیریت شرکت این فرصت را دارد که نه تنها اثرات کوتاه مدت اجرای برنامه های بهبود معین، بلکه پیامدهای آینده تصمیمات اتخاذ شده را نیز در نظر بگیرد.

معیارهای عملکردی در جنرال موتورز

شرکت جنرال موتورز در 1982-1984 یک تجزیه و تحلیل معیار انجام داد که با کمک آن سعی شد راهی برای بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان محصولات از طریق گزینه های مدیریت جایگزین پیدا کند. در آن زمان، به عنوان بخشی از "رقابت" با ژاپن، بیشتر شرکت ها شروع به توجه بیشتر به کیفیت محصول کردند و معتقد بودند که این پارامتر اصلی ترین پارامتر در مبارزه برای رقابت است. جنرال موتورز تحقیقاتی را بر اساس داده های شرکت های معروف انجام داد: Hewlett-Packard، 3M، John Deer. قبل از شروع تحلیل، کارشناسان جنرال موتورز 10 فرضیه را در مورد عواملی که به شدت بر کیفیت محصول تأثیر می‌گذارند، بیان کردند. این فرضیه‌ها باید با استفاده از اطلاعات شرکت‌های شریک که کار محک‌زنی را انجام می‌دهند تأیید می‌شد.

یک ارزیابی جامع عینی از سیستم های مدیریت کیفیت اتخاذ شده در شرکت های شرکت کننده در تحقیق شکل گرفت. در نتیجه ارتباطی بین کیفیت کالا و کارایی بنگاه ها کشف شد. علاوه بر این، تا حد زیادی به لطف این تحقیق، کمی بعد جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ظاهر شد و سپس مجموعه ای از استانداردهای ISO 9000 که الزامات کلی را برای سیستم های مدیریت کیفیت ایجاد کرد. جنرال موتورز 14 سال از تحقیقات در مورد معیارهای مدل بالدریج و همچنین الزامات استانداردهای ISO 9000 جلوتر بود که این امر به شرکت و شرکای آن برتری غیرقابل انکاری نسبت به رقبا داد. واقعیت این است که مشتریان محصولات خود را به طور قابل توجهی با کیفیت بالاتر از محصولات سایر شرکت های فعال در همان زمینه می دانستند.

اما، همانطور که برای بسیاری از تحلیل‌های معیار معمول است، این مطالعه همچنین از عدم مطالعه منظم شرایط کاری و فرآیندهای تولید شرکت رنج می‌برد. جنرال موتورز به جای اینکه مدام خود را بهبود بخشد، از مزیتی که به دست آورده بود راضی بود. و سپس به طور کامل به پیروی از الزامات استاندارد صنعت QS 9000 روی آورد (این دومی نسخه اصلاح شده ایزو 9000 با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت خودرو است). جنرال موتورز همچنین به طور مرتب برای جایزه مالکوم بالدریج رقابت می کند و بر روش شش سیگما تسلط دارد. اما اکنون همه شرکت های خودروسازی این کار را انجام می دهند و سیستم مدیریت کیفیت باید دائماً توسعه یابد.

بنچمارک عمومی در زیراکس

مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن معیارها به یک شرکت خاص در شرایط دشوار کمک کردند. با این حال، یکی از معروف ترین آنها مقایسه زیراکس از سیستم لجستیکی خود با سیستم های شرکت های موفق تر است. زیراکس ناخواسته درستی دانشمند آمریکایی ویلیام دامینگ را تأیید کرد، او استدلال کرد که بحرانی که توسط یک سازمان تجربه می شود اغلب باعث افزایش کیفیت می شود. مدیران را وادار می کند تا اقدامات خاصی را برای رهایی شرکت از مشکل انجام دهند. در اواخر دهه 70 قرن گذشته، زیراکس تسلیم فشار رقبای ژاپنی شد. طی 10 سال از 1974 تا 1984، بازده دارایی های شرکت از 22 درصد به 4 درصد کاهش یافت. زیراکس تصمیم گرفت برای خروج از بحران تلاش کند و روش های مدیریتی مناسب تری را با استفاده از معیارسنجی بیابد.

فوجی زیراکس، زیرمجموعه ژاپنی زیراکس، نقش مهمی در این تحقیق ایفا کرد. این شرکت سه پارامتر اصلی را تجزیه و تحلیل کرد: فرآیندها و هزینه های خود، هزینه ها و فرآیندهای شعبه خود، و همچنین اجزای مشابه رقبا. به لطف این تحقیقات و اطلاعات عمومی در مورد قیمت های بازار دستگاه های کپی، متخصصان زیراکس توانستند هزینه عملیات رقبا را تعیین کنند و پس از آن، حوزه هایی را که در آنها عملکرد مالی بهتری از خود نشان دادند، محاسبه کنند. در نتیجه، این شرکت توانست اندازه شکاف بین خود و رقبای خود را ارزیابی کند، اما حذف آن بلافاصله ممکن نشد. زیراکس تنها پس از روی آوردن به تجربه شرکت‌های پیشرو در جهان، توانست به شرکت‌های رقیب در مناطقی که قبلاً به طور قابل‌توجهی از آن‌ها عقب بود، برسد. اما محک زدن در آن شرایط نقش جن در لامپ را نداشت که بتواند از شر همه مشکلات خلاص شود.

دهه 90 فرا رسید و فناوری های دیجیتال جایگزین فناوری های آنالوگ شدند. در همان زمان، زیراکس از یک ساختار کاربردی دست و پا گیر به یک طراحی ساده تبدیل شد. نسبت به قبل به بهبود فرآیندهای تولید توجه بسیار کمتری شده است. کسب رهبری در بازار دستگاه کپی با بهبود کیفیت محصولات و انجام تحقیقات نه تنها فراموش شده است، بلکه به طور موقت از وظایف اولویت دار حذف شده است. بر اساس تجربه زیراکس، بنچمارک ابزاری است که می تواند به بهبود شرکت کمک کند، اما نه بیشتر. این یک نوشدارویی نیست و قطعاً یک عصای جادویی نیست که با تکان دادن آن بتواند همه مشکلات را حل کند. در برخی شرایط، کپی کردن تجربه شرکت‌های پیشرفته‌تر ممکن است کمکی نکند.

آیا ابزارهای معیار برای شرکت های کوچک مناسب هستند؟

اگر یک شرکت بازار متوسط ​​تصمیم به انجام چنین تحلیلی بگیرد، ممکن است سوالاتی داشته باشد:

صرفاً به این دلیل که کار زیادی در پیش است، از محک زدن دست نکشید. اگر به درستی از همه فرصت های ارائه شده توسط معیار استفاده کنید، می توانید شرکت خود را به سطح کاملاً متفاوتی ببرید.

مراحل بنچمارک: از انتخاب یک شی تا اجرای تغییرات

بنچمارک معادله ای نیست که بتوان آن را به روشی کاملاً تعریف شده حل کرد. هیچ سیستم واحدی وجود ندارد؛ هر شرکتی از پیشرفت های خود استفاده می کند. اما تمام فعالیت ها را می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

1. در مرحله اول، باید یک شیء معیار را انتخاب کنید، آن را تجزیه و تحلیل کنید و جزئیات آن را توضیح دهید. این می تواند نوعی فرآیند، خدمات یا محصول تولید شده توسط شرکت باشد. در اینجا مهم است که در مورد نکات زیر تصمیم گیری شود: شرکت چه منابعی می تواند برای این تحقیق اختصاص دهد. آیا یک رویداد یک بار برنامه ریزی شده است یا این تمرین عادی خواهد شد.

2. در مرحله دوم ویژگی هایی که نیاز به تجزیه و تحلیل دارند مشخص می شوند. هدف تجزیه و تحلیل می تواند پارامترهای فرآیند خاص، ویژگی های مصرف کننده یک محصول یا خدمات باشد.

3. مرحله سوم انتصاب متخصصانی است که محک زدن را انجام خواهند داد. توصیه می شود افراد را از بخش های مختلف استخدام کنید. این به شما این فرصت را می دهد که هم در شرکت خود و هم در شرکت شریک معیارسنجی، نگاهی گسترده تر به موضوع تحقیق بیندازید.

4. مرحله چهارم، انتخاب واقعی شرکا است. اینها می توانند شرکت های جدی باشند که موفقیت آنها در اجرای ویژگی های مورد علاقه شما غیرقابل انکار است (شما خود ویژگی ها را در مرحله دوم تعیین کردید). شما می توانید یک یا چند شرکت را به عنوان شریک انتخاب کنید. در طی معیارهای داخلی یک سازمان، شرکا بخش های مرتبط شرکت خواهند بود؛ فرآیندهای درون شرکت یا محصولات تولیدی مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت.

5. در مرحله پنجم، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های لازم برای مقایسه بیشتر آغاز می شود. اغلب اطلاعات دریافتی نیاز به پردازش دارند. واقعیت این است که شرکت های مختلف ممکن است ویژگی های فنی یکسان یک محصول را به روش های مختلف توصیف کنند. همه چیز باید به یک مخرج مشترک آورده شود.

6. مرحله ششم معیارسنجی، ارزیابی توانایی شرکت در رسیدن به سازمان پیشرو از نظر ویژگی های مورد نیاز است. روش های ارزیابی ممکن است متفاوت باشد، به عنوان مثال، با استفاده از تجزیه و تحلیل GAP.

7. در مرحله هفتم، متخصصان تعیین می کنند که برای دستیابی به یک نتیجه خاص به چه تغییراتی در عملکرد شرکت نیاز است. تصویر کلی باید بر اساس نتایج انطباق دانش کسب شده با شرایط شرکت خود باشد.

8. مرحله هشتم به توسعه اهداف راهبردی و ترسیم برنامه برای دستیابی به آنها اختصاص دارد. خیلی به مقیاس تغییرات پیشنهادی بستگی دارد. برنامه ها ممکن است مربوط به سازمان تولید، سیستم مدیریت و سایر جنبه های فعالیت شرکت باشد.

9. در مرحله نهم طرح های مصوب قبلی اجرا می شود. علاوه بر این، این فرآیند نیاز به نظارت مداوم دارد. در صورت لزوم، برنامه ها با پیشرفت تنظیم می شوند.

10. آخرین مرحله تصمیم گیری در مورد معیارهای مکرر برای حل مشکلات جدید است، البته اگر موارد قبلی با موفقیت اجرا شده باشد.

2 رویکرد برای محک زدن

چرخ محک

مرحله 1. برنامه ریزی.

1. ایجاد یک تیم حرفه ای.
2. انتخاب پارامترها برای تحقیق
3. تعیین فرآیند (محصول، خدمات) که نیاز به مقایسه دارد.

مرحله 2. جستجو. انتخاب شرکای معیار یا سایر منابع داده.

مرحله 3. جمع آوری داده ها. انتخاب روشی برای به دست آوردن اطلاعات با توجه به پارامترهای خاص.

مرحله 4. تجزیه و تحلیل. مقایسه شاخص ها و یافتن میزان عقب ماندگی شرکت شما از شاخص انتخاب شده برای معیار. توسعه و ابلاغ توصیه هایی برای بهبود عملکرد.

مرحله 5. انطباق نتیجه. ایجاد تغییرات لازم در محصول، خدمات، فرآیند یا استراتژی سازمان.

رویکرد زیراکس

زیراکس رویکرد خود را برای محک گذاری پیشنهاد کرده است که شامل پنج مرحله و 12 مرحله است.

فاز 1: برنامه ریزی

1. ببینید دقیقاً چه چیزی باید مقایسه شود.
2. یک شریک معیار پیدا کنید.
3. روشی را برای به دست آوردن داده ها و شروع به جمع آوری آنها مشخص کنید.

فاز 2: تجزیه و تحلیل

1. تعیین میزان شکاف بین شرکت ها از نظر شاخص های عملکرد.
2. توسعه و ارائه سطوح آتی این شاخص ها.

فاز 3. توافق

1. نتایج به دست آمده و شکاف قابل قبول را از نظر شاخص ها به هم متصل کنید.
2. اهداف عملکردی را تعریف کنید.

مرحله 4. اقدام

1. توسعه یک برنامه اقدام بیشتر
2. اجرای فعالیت های فردی در شرکت با پیگیری پیشرفت شرکت.
3. تنظیم مقایسه شاخص ها.

فاز 5: تکمیل

1. رهبری را به عهده گرفتن.
2. گنجاندن تجربیات به دست آمده در فعالیت های شرکت.

اشتباهات معمول در استفاده از معیار

1. برخی افراد معیار را نوعی بازرسی از سازمان می دانند. اما این دور از واقعیت است.

با کمک تحقیقات محک زدن، می توانید اعداد مفید خاصی را بدست آورید، اما خود سیستم هدفش این است که بفهمد این اعداد به چه معنا هستند، یعنی می توانید بفهمید که شرکت در چه موقعیت هایی رتبه بندی می کند.

2. بسیاری مطمئن هستند که برخی از پارامترهای اساسی برای مدت طولانی توسعه یافته اند و نیازی به بهبود ندارند.

صرفاً به این دلیل که هیچ بازاری یکپارچه نیست، نمی توان چنین سیستمی را در یک شرکت اعمال کرد. در ترجیحات مشتری، در دسترس بودن منابع، شرایط تولید و غیره تفاوت هایی وجود دارد. شما باید شرکای پیدا کنید که تجربیات خود را در دستیابی به اهداف به اشتراک بگذارند و همچنین به شما بگویند که آیا شرکت شما قادر به رسیدن به چنین ارتفاعاتی است یا خیر.

3. یکی دیگر از اشتباهات رایج عدم توجه به نیازهای مشتری است.

برخی از شرکت ها، پس از انجام محک زدن، آنقدر از نیاز به کاهش هزینه ها و در عین حال افزایش همزمان کیفیت کالاها غافل شده اند که به طور کامل به آنچه مصرف کننده مستقیم از محصول نیاز دارد، توجه نمی کنند. برای جلوگیری از چنین اشتباهی، ایده خوبی است که از یک سیستم جامع توسعه یافته ویژه شاخص های تجاری - "کارت امتیازی متوازن" استفاده کنید.

4. تمایل به انجام همه کارها به یکباره به احتمال زیاد نتایج مثبتی به همراه نخواهد داشت.

مدیرانی که تصمیم می گیرند به طور همزمان تمام سیستم های شرکت را محک بزنند، اشتباه بزرگی مرتکب می شوند. اول از همه گران است. دوم اینکه زمان زیادی می برد. همه چیز باید به تدریج انجام شود و سیستم یکی پس از دیگری تجزیه و تحلیل شود.

5. ناهماهنگی نیز منجر به شکست می شود.

در اینجا چند نکته قابل توجه است. استفاده از معیار باید با استراتژی شرکت سازگار باشد و با ابتکارات دیگر در تضاد نباشد. فرآیند اجرای معیار باید توسط مدیریت هدایت و کنترل شود.

6. این اشتباه است که وظایف غیر اختصاصی و خیلی «مبهم» برای خود تعیین کنید.

گاهی اوقات محک زدن با تجزیه و تحلیل ارتباطات بین کارکنان شرکت انجام می شود. اما سوال اینجاست که چگونه و با چه واحدهایی می توان این را اندازه گرفت؟ بنابراین بهتر است اهداف مشخص تری را برای تحقیق انتخاب کنید، مثلاً سیستم توزیع قدرت در شرکت را ارزیابی کنید.

7. انجام محک زدن بدون پلتفرم از پیش آماده شده بی معنی است.

وضعیت مشابهی ممکن است زمانی رخ دهد که مطالعه برخی از فرآیندها در شرکت های رقیب یا جستجو برای شرکای معیار قبل از به دست آوردن اطلاعات مربوط به همان فرآیندها در سازمان خود آغاز شود.

8. تجزیه و تحلیل ناکافی جامع از شریک تحقیق می تواند یک اشتباه مهلک باشد.

اگر هم زمان خود و هم زمان شریک زندگی تان تلف شود، این امر به هیچ چیز خوبی منجر نمی شود. کد موجود چنین تحقیقاتی بیان می کند که اگر بتوانید داده های لازم را به دست آورید یا خودتان مشکل را حل کنید، دیگر نیازی نیست شریک زندگی خود را در این مورد اذیت کنید.

ایوائو کوبایاشی "20 کلید - روش هایی برای ایجاد یک محیط کاری با کیفیت."

این مقاله سیستمی از 20 کلید را توصیف می کند که سازمان ها می توانند برای بهبود عملکرد خود از آنها استفاده کنند. استفاده از این تکنیک برای محک زدن راحت است. توالی اقدامات مشتق شده توسط نویسنده بسیار ساده، شفاف و مفید است. با کمک آن مشکلات اساسی تولید کالا و ارائه خدمات حل می شود. مسلماً روش پیشنهادی کوبایاشی بر خلاف بسیاری دیگر، دستیابی به نتایج لازم را با صرف زمان و تلاش کمتر تضمین می کند. این کتاب نه تنها دستاوردهای جهانی در افزایش بهره وری را در یک کل واحد ترکیب می کند، بلکه سیستم های فردی را با یکدیگر به هم متصل می کند.

راب رادر، استراتژی محک زدن برای بهبود سودآوری.

پس از مطالعه این کتاب، به راحتی می توانید اصول، روش ها و قواعد اولیه محک گذاری داخلی و خارجی را درک کنید. یادگیری نحوه انتخاب نمونه ها و دستورالعمل ها برای تحقیقات برنامه ریزی شده بر اساس مطالعه فعالیت های شرکت و تجزیه و تحلیل نیازهای همه ذینفعان آسان است. این کتاب روش‌هایی را مورد بحث قرار می‌دهد که از طریق آن‌ها باید داده‌های معیار را جمع‌آوری کنید و تجربه سایر شرکت‌ها را در سازمان خود پیاده‌سازی کنید. نویسنده در مورد آیین نامه رفتار شرکت کنندگان در فرآیند و قوانین گزارش نتایج تجزیه و تحلیل صحبت می کند.

راب رادر توصیه می‌کند که چگونه از معیارسنجی به‌عنوان ابزاری برای توسعه سازمانی به درستی استفاده کنید، و همچنین استراتژی‌ای برای استفاده از مزایای جدید ایجاد کنید. با پیروی از توصیه های کتاب، می توان یک شرکت معمولی با عملکرد خوب را به یک شرکت در سطح جهانی تبدیل کرد.

هرینگتون اچ.جی.، هرینگتون جی.اس. «معیارسازی در بهترین حالت خود! 20 قدم برای موفقیت."

این نشریه عملاً معیاری از خود محک زدن است. با مطالعه تمام توصیه های ارائه شده در کتاب، می توانید هم کار هر بخش از شرکت و هم کل فعالیت آن را به عنوان یک کل بهبود بخشید.

نویسندگان روش های تحقیق موفق را از خرید محصولات از یک شرکت رقیب تا تجزیه و تحلیل فرآیند تولید مرور می کنند. این راهنما به شما کمک می کند تا بهترین راه را برای انجام محک زدن انتخاب کنید.

این کار از حجم عظیمی از داده های ارنست اند یانگ استفاده کرد. زبان کتاب کاملاً بدون پیچیدگی و عاری از اصطلاحات است که در بسیاری از موارد بسیار مهم است. پس از خواندن این نشریه در مورد بنچمارک، می توانید دریابید که چگونه برخی از شرکت هایی که از این تکنیک استفاده می کنند تنها در هشت ماه به افزایش 2000 درصدی تولید دست یافته اند. شاید بتوانید کاری مشابه انجام دهید؟

سلام! امروز به زبان ساده به شما خواهیم گفت که معیارسنجی چیست و چگونه این ابزار برای تجارت مفید است.

در حال حاضر، در هر زمینه ای از فعالیت، مقیاس جهانی به خود گرفته است. مدیران بسیاری از شرکت ها درک می کنند که لازم است تجربیات مثبت رقبا را به طور جامع مطالعه کنند تا آینده موفق خود را پیش بینی کنند. به منظور عقب نماندن از رقبای موفق تر، از بنچمارک استفاده می کنند.

محک زدن در کلمات ساده چیست

اصطلاح «معیارسازی» بسیار نزدیک به مفهوم «هوش بازاریابی» است، اما هوش بازاریابی بر خلاف معیار، مجموعه‌ای از اطلاعات عملاً محرمانه است.

محک زدن روشی برای مطالعه فعالیت های شرکت های رقیب به منظور اتخاذ تجربیات مثبت آنها و به کارگیری داده های مربوط به آن در فعالیت های آنها است.

هدف و اهداف محک زدن

هدف اصلی از معیار، تعیین میزان احتمال موفقیت یک فعالیت خاص است.

برای روشن کردن کامل این مفهوم، ارزش دارد که وظایف اصلی معیار را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرید:

• تعیین میزان رقابت پذیری شرکت و نقاط ضعف آن؛
• تعیین کنید که چه تغییراتی باید انجام شود؛
• تدوین برنامه ای برای بهبود فعالیت های شرکت؛
• ایجاد رویکردهای جدید برای انجام کسب و کار؛
• اهداف بلند مدتی را تعیین کنید که جهانی تر از اهداف فعلی هستند.

انواع بنچمارک

بنچمارک را می توان به چند نوع تقسیم کرد:

1. عملکردی - به شما امکان می دهد عملکردهای فردی یک تولید کننده یا فروشنده خاص را با فروشندگان موفق تر، اما در شرایط مشابه مقایسه کنید.
2. معیارهای عمومی - نشان دهنده تجزیه و تحلیل مقایسه ای از شاخص های تولید و فروش کالاهای یک تولید کننده با شاخص های مشابه سازنده دیگر و موفق تر است.
3. رقابتی – مقایسه با رقبایی که در سطح بالاتری از بازار فعالیت می کنند. به عنوان مثال: شرکتی که در بازار منطقه ای فعالیت می کند، شرکتی را برای مقایسه انتخاب می کند که قبلاً وارد سطح بین المللی شده است. این داده ها ممکن است مهمتر در نظر گرفته شوند، اما به دست آوردن آن آسان نیست.
4. داخلی - مقایسه بین فرآیندهای درون شرکت که تا حد امکان به یکدیگر نزدیک هستند انجام می شود. در این مورد، جمع آوری داده ها آسان است، اما اطلاعات کاملا مغرضانه است.
5. معیارهای استراتژیک – این روشی برای یافتن یک استراتژی توسعه جدید است که در نهایت شرکت را به دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سوق می دهد. این اوست که اهدافی را که شرکت باید به آنها دست یابد تعیین می کند.
6. محک زدن هزینه – هنگامی که به درستی انجام شود، به شما امکان می دهد هزینه ها را کاهش دهید و همچنین عواملی را که بر شکل گیری آنها تأثیر می گذارد شناسایی کنید.

از نشریات، فهرست‌های مختلف برندگان و برندگان در رده «کیفیت» جوایز مختلف و همچنین پایگاه‌های اطلاعاتی مختلف (ممیزی، مشاوره) به عنوان منابع اطلاعاتی استفاده می‌شود.

برای انجام محک زدن، معمولا یک کارگروه ویژه ایجاد می شود. بهتر است متخصصانی از بخش های مختلف ساختاری شرکت در چنین گروهی قرار گیرند. این امر شانس ارزیابی عینی اطلاعات دریافتی را افزایش می دهد.

روش ها و مراحل محک زدن

روش معیارسنجی شامل مراحل خاصی است:

1. یک عملکرد تجاری خاص از سازنده یا فروشنده انتخاب شده است.
2. پارامترهایی را که با آن مقایسه انجام می شود انتخاب کنید. این ممکن است یک معیار باشد، یا ممکن است یک گروه باشد.
3. اطلاعات مربوط به تولید کنندگان یا فروشندگان مشابه جمع آوری می شود.
4. اطلاعات دریافتی به دقت تجزیه و تحلیل می شود.
5. پیش نویس تغییراتی که در این عملکرد ایجاد خواهد شد در حال توسعه است.
6. یک توجیه اقتصادی برای تغییرات برنامه ریزی شده در حال تهیه است.
7. تغییراتی در فعالیت های عملی شرکت ایجاد می شود.
8. پیشرفت تغییرات اجرا شده پایش و ارزیابی نهایی داده می شود.

نتیجه تا حد زیادی به نحوه سازماندهی مجموعه اطلاعات لازم بستگی دارد.

چه شاخص هایی در طول فرآیند معیار مقایسه می شوند؟

قابل مقایسه است:

• حجم محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده؛
• کارایی مالی؛
• فرآیندهای کسب و کار.

محک زدن جاسوسی صنعتی نیست

محک زدن و جاسوسی صنعتی نباید اشتباه گرفته شود. اینها دو مفهوم کاملا متفاوت و غیر مشابه هستند. محک زدن محصولات یا خدمات شما را با موارد مشابه مقایسه می کند. موقعیت‌هایی نیز زمانی ایجاد می‌شود که شرکت‌های رقیب با تمایل متقابل تجربیات خود را مبادله کنند.

بعلاوه، اغلب در معیارسنجی از اطلاعات در دسترس عموم استفاده می شود، یعنی می توان آن را از طریق نظرسنجی ها و تحلیل سیاست های قیمت گذاری به دست آورد.

خط باریک بین جاسوسی صنعتی و انجام تحقیقات را می توان هوش رقابتی نامید.

در کشور ما اغلب شرکت های متعددی برای مقابله با رقبا با استفاده از معیارسنجی متحد می شوند. به عنوان مثال می توان به تجربه چندین شرکت داروسازی اشاره کرد که تبادل اطلاعات را بین خود ایجاد کرده اند و در عین حال از دسترسی رقبای خارجی به آن محروم شده اند. یا همین همکاری در بخش بانکی: برای حل مشکل صف های طولانی، یک بانک بزرگ از تجربه یک بانک دیگر (افزایش تعداد دستگاه های خودپرداز، کاهش کارمزد برای استفاده از بانکداری آنلاین، توسعه اتوماسیون بسیاری از فرآیندها) استفاده می کند.

معایب بنچمارکینگ

• جستجو برای یک شریک معیار ضروری است.
• گاهی اوقات خدمات مشاوران مورد نیاز است.
• اگر سازمان تجربه ای در زمینه محک گذاری نداشته باشد، هزینه های قابل توجهی در مراحل اولیه مورد نیاز خواهد بود.
• تغییرات لازم همیشه مورد استقبال و پذیرش کارکنان سازمان قرار نمی گیرد، اگرچه هدف آنها افزایش سطح بهره وری است.
• همه روش های عمومی ممکن است برای یک سازمان خاص اعمال نشود.

چگونه خودتان یک شرکت را محک بزنید

به سادگی هیچ روشی وجود ندارد که مناسب هر شرکتی باشد. هر شرکتی خودش آن را توسعه می دهد.

ما فقط می توانیم چند نکته را ارائه دهیم که می توانید در این فرآیند به آنها اعتماد کنید:

• برای مقایسه فقط آن دسته از فرآیندها یا خدماتی را انتخاب کنید که عملکرد آنها رضایت بخش نیست. مقایسه شاخص هایی که با آنها همه چیز مرتب است فقط منجر به اتلاف وقت و هزینه می شود.
• فهرست خیلی گسترده ای از شاخص ها یا فرآیندها را برای تجزیه و تحلیل انتخاب نکنید.
• شرکت یا شرکت را برای این واقعیت آماده کنید که تغییرات در فعالیت ها برنامه ریزی شده است.
• جمع آوری گروهی از متخصصان مجرب؛
• از نرم افزار مناسب برای سهولت در کار استفاده کنید.

نمونه ای از محک زدن در یک شرکت

مثال شرکت خودروسازی فورد بسیار گویا است. در دهه 90 قرن گذشته، بنچ مارکینگ به منظور بهبود موقعیت متزلزل شرکت در بازار انجام شد. متخصصان این شرکت تحقیقات داخلی را روی تعداد زیادی از مدل‌های خودرو انجام دادند تا مزایای هر کدام را مطالعه کنند و مدل‌هایی را که مورد پسند مصرف‌کنندگان قرار گرفتند، شناسایی کنند.

برای هر معیار، بهترین خودرو در کلاس خود مشخص شد و بر این اساس، استراتژی فراتر از بالاترین عملکرد تدوین شد.

نتیجه تجزیه و تحلیل خودرویی بود که عنوان "ماشین سال" را دریافت کرد. به تدریج قله های به دست آمده دوباره از دست رفت.

مدیریت شرکت در نهایت به این درک رسید که معیارگذاری یک فرآیند مستمر است و نمی توان آن را یک فرآیند یکبار مصرف در نظر گرفت.

به طور خلاصه، می خواهم بگویم که معیارسنجی به شما امکان می دهد دریابید که چرا یک شرکت رقیب در زمینه فعالیت خود به موفقیت چشمگیری دست یافته است و چه اقدامات خاصی منجر به نتیجه مثبت شده است. تجزیه و تحلیل تنها یکی از این شاخص ها تصویر کاملی از فعالیت های شرکت ارائه نمی دهد. مقایسه ها باید بر اساس شاخص های مشابه در حوزه های فعالیت مشابه صورت گیرد.

انتقال روسیه به یک سیستم اقتصادی جدید، البته بر تمام جنبه های زندگی اجتماعی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی مردم، به ویژه در مورد کارآفرینی تأثیر گذاشت. اکثر مدیران شرکت های شوروی فقط به طور کلی از کتاب های درسی از رقابت می دانستند؛ مسائل مربوط به افزایش راندمان تولید هرگز مطرح نشد (به جز افزایش بهره وری نیروی کار برای تحقق برنامه ها)؛ همانطور که تصور می شد فقط می توان به افزایش سود فکر کرد. ، در کشورهای بورژوایی علاقه کم به کسب و کار نیز به این دلیل بود که شرکت ها دارایی مدیر نبودند.

امروزه اصول مدیریت، اهداف و روش های دستیابی به اهداف برای شرکت های خصوصی به طور چشمگیری تغییر کرده است، بنابراین در شرایط بازار، مدیریت به طور فزاینده ای مجبور به تشکیل یک سرویس بازاریابی برای اتخاذ تصمیمات مدیریت شایسته و به موقع برای بهبود کارایی تجاری می شود. خدمات بازاریابی اغلب درگیر فعالیت‌های کاملاً متنوعی هستند که بر اساس اهداف و ماهیت کار تعیین می‌شود. به عنوان یک قاعده، این توسعه تاکتیک های سازمانی، جستجو و شکل گیری یک محصول، قیمت گذاری و سیاست فروش بهینه، اما انعطاف پذیر و همچنین برنامه ریزی استراتژیک حرکت کالا در بازار است. فعالیت بازاریابی یکی از مهمترین کارکردها در حوزه کارآفرینی است. با کمک آن، کار پایدار، رقابتی و توسعه یک موضوع خاص از سیستم بازاریابی در شرایط بازار با در نظر گرفتن وضعیت محیط های داخلی و خارجی تضمین می شود. فعالیت های بازاریابی مبتنی بر تحقیقات بازاریابی انجام شده است، زیرا بر اساس آنها استراتژی و برنامه ای از فعالیت های بازاریابی ایجاد می شود که استفاده از آن به بهبود بهره وری شرکت و رضایت حداکثری نیازهای مصرف کننده یا مشتری کمک می کند. نتایج تحقیقات بازاریابی برای مدیریت و همچنین برای اتخاذ تصمیمات تجاری و بازاریابی، برای از بین بردن یا کاهش عدم اطمینان از شرایط بیرونی و درونی رفتار افراد سیستم بازاریابی بسیار مهم است. اجتناب از خطر تقریباً غیرممکن است، اما می توان از قبل پیامدهای نامطلوب را پیش بینی، پیشگیری یا کاهش داد. حداقل عدم قطعیت چیزی است که باید برای آن تلاش کنید، زیرا بیهوده نیست که می گویند: "پیش اخطار شده مسلح شده است." برای کاهش خطرات و عدم اطمینان، لازم است طیفی از پدیده های ممکن منفی، خطرات و موقعیت های مشکل ساز را پیدا کنید. یک سازمان ممکن است در فرآیند فعالیت های بازاریابی با آن مواجه شود. بنابراین، برای ساخت مؤثر کار یک سازمان، کافی نیست که مدیریت یا یک شرکت فقط از ویژگی‌های داخلی وضعیت شرکت و فعالیت‌های تولیدی و اقتصادی اطلاعات داشته باشد، چنین رویکردی بی‌ربط است و تحمل نخواهد کرد. آزمون زمان تجار موفق مدرن به برنامه ریزی استراتژیک ثابت کلیه فعالیت های تولیدی، بازاریابی و تجاری سازمان ترجیح می دهند، در حالی که برنامه ریزی عملیاتی اهمیت خود را از دست نمی دهد. اثربخشی برنامه ریزی در هر مرحله تا حد زیادی به اطلاعات بازاریابی قابل اعتماد و معرف بستگی دارد. در عمل، مشخص شد که به طور کلی انجام تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری بسیار دشوار است؛ نیاز به تفکیک وظایف بخش ها و خدمات مختلف و تشکیل یک سرویس تخصصی برای سازماندهی فعالیت های بازاریابی وجود داشت که صلاحیت آن در درجه اول شامل انجام بازاریابی است. تحقیق و توسعه برنامه های بازاریابی

توسعه کارآفرینی در روسیه به موازات تحولات اقتصادی قابل توجهی پیش رفت که زمینه مساعدی را برای توسعه انواع جدید تجارت و تولید، استفاده از آخرین تئوری ها، فناوری ها و زمینه های توسعه بازاریابی و مدیریت ایجاد کرد. تمرین ثابت کرده است که تعریف کلاسیک بازاریابی، که بر اجزای شناخته شده دلالت دارد: محصول، قیمت، مکان، تبلیغات، به دور از جامعیت است و اصلا کافی نیست، زیرا ارتباط متقابل فرآیندهای تعامل همه موضوعات را منعکس نمی کند. سیستم بازار اخیراً حوزه های دیگری از بازاریابی مدرن ظاهر شده و شروع به عملی شدن کرده است (بازاریابی تعاملی، جهت گیری استراتژیک بازاریابی و غیره)، معیارسنجی یکی از مؤثرترین و محبوب ترین ها بوده و هست.

مدت، اصطلاح "معیارسازی"- انگلیسی، مانند بسیاری از کلمات مدرن مرتبط با تجارت و اقتصاد، برای "گوش روسی" غیرمعمول است و نسبتاً اخیراً در روسیه استفاده می شود؛ ترجمه تحت اللفظی به روسی ندارد. اصطلاح "محک زدن" از کلمه بنچمارک گرفته شده است که به معنای علامتی در برابر برخی معیارهای تعیین شده است (مثلاً علامتی بر روی تابلویی که کودکان کوتاهتر از آن را از ورود به یک جاذبه منع می کند). می توان گفت که معیار چیزی است که دارای کمیت و کیفیت معینی است که در مقایسه با سایر اشیاء می تواند به عنوان استاندارد یا استاندارد مورد استفاده قرار گیرد. محک زدن اغلب یک فعالیت سیستماتیک با هدف یافتن، ارزیابی راه‌های حل مشکلات، یادگیری از مناسب‌ترین مثال‌ها است و این هرگز به اندازه، منطقه تجاری یا موقعیت جغرافیایی مرتبط نیست. محک زدنهنر یافتن یا کشف آنچه دیگران به بهترین شکل انجام می دهند و سپس یادگیری، بهبود و به کارگیری روش های کاری دیگران است. ممکن است برای یک فرد عادی به نظر برسد که در اینجا هیچ چیز غیرعادی یا جدیدی وجود ندارد، که ما در مورد روش های خوب قدیمی، اما محکوم شده (مانند جاسوسی، کپی برداری، تقلید از تجارت یا فناوری) صحبت می کنیم. در واقع، چه بخواهید چه نخواهید، به آن فکر کنید، زیرا کارآفرینان و سازمان‌ها همیشه در معرض جاسوسی بوده‌اند، «دستورالعمل‌های موفقیت» آنها به دقت مورد تجزیه و تحلیل و مطالعه قرار گرفت و سپس توسط دیگران استفاده شد. در غرب در اواخر دهه 1960 - اوایل دهه 1970. برخی از شرکت‌ها شروع به ارائه نظریه‌های مشابهی کردند که مبتنی بر مقایسه کار و بهره‌وری نه چندان شرکت‌های رقیب (البته شرکت‌های آنها نیز)، بلکه بر اساس مقایسه سازمان‌های پیشرفته (بهترین، موفق‌ترین، پربازده‌ترین) از آنها بود. خود و سایر صنایع کارآفرینان شروع به یادگیری یافتن، شناسایی و خنثی کردن تفاوت‌ها در مدیریت شرکت‌ها کردند که اثربخشی آنها را کاهش داد. مفاهیم و روش های توسعه یافته کاهش هزینه ها، افزایش سود و بهینه سازی پویایی ساختار و تعیین استراتژی سازمان را ممکن ساخت.

محک زدندر کشورهای توسعه یافته، مدتهاست که "جایگاه خود را در آفتاب" در بین کارآفرینان و مدیران به دست آورده است، از همدردی آنها برخوردار است و با موفقیت در عملکرد تجار ژاپنی، آمریکایی، اروپای غربی و اسکاندیناویایی استفاده می شود. برای مدت طولانی اعتقاد بر این بود که زادگاه این اصطلاح ایالات متحده است. البته نه به شکل مدرنش، اما قبلاً از بنچمارکینگ استفاده شده است. در ژاپن، معیار از نظر معنایی نزدیک به کلمه ژاپنی dantotsu است، به معنای "تلاش، نگرانی، نگرانی یک بهتر (رهبر) برای تبدیل شدن به یک رهبر حتی بهتر." در چین، هنگام صحبت از معیار، اغلب قانون ژنرال چینی سون تزو را به یاد می آورند: "وقتی دشمن خود را بشناسی و خودت را بشناسی، از نتیجه صد جنگ نمی ترسی." در مرحله کنونی، استفاده از معیار، به لطف اصل اصلی "از بهترین به بهترین"، منجر به حیات و موفقیت بسیاری از شرکت ها در ایالات متحده آمریکا، ژاپن و اروپای غربی می شود. بنچمارک برای اولین بار در سال 1972 به ابتکار موسسه برنامه ریزی استراتژیک کمبریج (ایالات متحده آمریکا) مورد استفاده قرار گرفت. سازمان تحقیقات و مشاوره PIMS که تأثیر استراتژی های بازاریابی بر سود را مورد مطالعه قرار داده است، دریافت که برای ایجاد رفتار مؤثر در یک محیط رقابتی، شناخت تجربیات بهترین شرکت هایی که در شرایط مشابه به موفقیت دست یافته اند، ضروری است.

در سال 1979، یک شرکت بزرگ آمریکایی، پروژه مقایسه رقابت پذیری را آغاز کرد تا یک تحلیل جامع از هزینه ها و کیفیت محصولات خود در مقایسه با یک شرکت ژاپنی مشابه انجام دهد. این پروژه بسیار موفق بود و توجه بسیاری را به خود جلب کرد. پس از آن، محک زدن به شدت در بین متخصصان در ایالات متحده گسترش یافت و در سازمان های دیگر استفاده شد: HP، Dupont، Motorola، Chase. لازم به ذکر است که بنچ مارکینگ ثابت نمی ماند، اما به صورت پویا در حال توسعه است. مجموعه دانش او دائماً در حال گسترش و رشد سریع است، بنابراین توصیف دقیق او دشوار است.

مرکز بهره وری و کیفیت (Bectinghaus) محک زدن را به عنوان یک فرآیند مستمر تحقیق دقیق در مورد بهترین شیوه هایی می داند که به بهبود سریع عملکرد رقابتی کمک می کند.

برای اکثر سازمان‌ها، محک‌گذاری به‌عنوان جدید نیست، زیرا اغلب به‌عنوان بخشی از تحلیل رقابتی انجام می‌شود، اما استفاده از معیارسنجی مؤثرتر است، زیرا نشان‌دهنده یک روش دقیق‌تر، رسمی‌تر و ساده‌تر در مقایسه با روش یا رویکرد است. تحلیل رقابتی. معیارهای امروزی- جزء ضروری موفقیت هر سازمانی است.

بنچمارک را می توان به روش های مختلفی مورد استفاده قرار داد. به عنوان مثال، در لجستیک، محک زدن به شناسایی سریع و کم هزینه و جلوگیری از موقعیت های مشکل در سیستم های لجستیک مربوط به مناطق نزدیک به خریدار، انجام سفارش و حمل و نقل کمک می کند.

بنچمارک به وضوح نشان می دهد که در کجا ممکن است مشکلات هزینه یا کیفیت در یک شرکت یا بازار ایجاد شود، و همچنین نشان می دهد که یک سازمان در چه جایگاهی در بین رقبای خود قرار می گیرد. او مشکلات را در مسیر کار پیدا و شناسایی می کند و آنها را مشخص می کند.

بسیاری از متخصصان اقتصاد و بازاریابی متقاعد شده اند که معیارسازی باید به یک فرآیند دائمی در یک شرکت تبدیل شود. در چارچوب معیارسنجی، کارکردهای کارآفرینی از منظر بهبود فرآیندهایی با هدف ایجاد یک محصول یا خدمات و ترویج آنها به بازار در نظر گرفته می‌شوند. استفاده از معیار به عنوان یک جزء مستلزم توسعه استراتژی، مرزها و چارچوب عملکردهای مدیریتی است، اما مصرف کننده منبع اصلی اطلاعات در مورد محصولات، بازار و رقبا باقی می ماند.

بسیاری از شرکت هایی که از معیار استفاده می کنند متقاعد شده اند که به رقابت قابل اعتماد و همچنین ایجاد پیش نیازهایی برای نظارت مداوم بر سطح عملکرد شرکت در زمینه بین المللی سازی فرآیندهای تهیه مواد خام و مواد کمک می کند.

همچنین برای تعیین استراتژی موفقیت یک شرکت از تجربه بنچمارک استفاده می شود. با دقت به سؤالات زیر توجه می شود: چه کسی؟ چگونه؟ چرا؟ (کدام شرکت به صدر رقابت صعود کرد؟ چرا سازمان خودتان در زمینه خود بهترین نشد؟ چه چیزی را می توان تغییر داد و چه چیزی را در سازمان باید حفظ کرد تا بهترین شود؟ چگونه استراتژی مناسب را پیاده سازی کنیم تا جلو افتادن؟).

هنگامی که معیار در یک شرکت استفاده می شود، کارکنان به تیم هایی متشکل از نمایندگان خدمات و بخش های مختلف تقسیم می شوند. مهم ترین زمینه های فعالیت برای کارکنان و شرکت به طور کلی برنامه ریزی متمرکز بر خلق ارزش و همچنین سواد، مهارت های ارتباطی، شایستگی در زمینه کار با مشتریان، فناوری و فرهنگ کسب و کار است. برخی بر این باورند که محک زدن فعالیتی است که مستقیماً با مشتریان، فناوری و فرهنگ کسب و کار مرتبط است و با برنامه ریزی نیز مرتبط است. به طور کلی، معیار را می توان به عنوان مجموعه ای از ابزارهای مدیریت (از مدیریت کیفیت جهانی تا ارزیابی رضایت مشتری از کالاها یا خدمات تولید شده توسط یک سازمان معین) طبقه بندی کرد.

با این حال، اکثریت قریب به اتفاق متخصصان موافق هستند که معیار نشان‌دهنده اتخاذ روش‌های مدیریتی از دیگر شرکت‌ها و کارآفرینان موفق موجود است تا از طریق مقایسه با سایر حوزه‌های فعالیت تجاری یا رقبا، نقاط ضعف سازمان خود را تعیین و شناسایی کنند.

کاربرد بنچمارک شامل یک نسخه ساده شده است چهار عمل متوالی:

1) آگاهی و تجزیه و تحلیل جزئیات فرآیندهای تجاری خود.

در حالت ایده آل، آنها باید در هر مرحله از تولید به طور کامل شناخته شوند، اما بهتر است به طور منظم "سلامت" سازمان خود را بررسی کنید تا نقاط ضعف را بشناسید و سعی کنید تمام تأثیرات منفی داخلی و خارجی را هموار کنید.

2) تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری سایر شرکت ها. در اینجا ، همانطور که می گویند ، همه ابزارها خوب است ، زیرا هیچ کس قبول نمی کند که راز موفقیت خود را که همیشه از طریق کار سخت و جسمی و فکری به دست می آید "در یک بشقاب نقره ای" برای شما بیاورد. اغلب، اگر فناوری های ثبت شده را در نظر نگیرید، این یک راز تجاری بزرگ است که به دقت از رقبا محافظت می شود. اما همیشه می توان پویایی شاخص های اقتصادی خاص را تجزیه و تحلیل کرد، الگوی فروش، سازمان رسمی و غیره را پیگیری کرد.

3) مقایسه نتایج فرآیندهای آنها با نتایج شرکت های مورد تجزیه و تحلیل. در اینجا لازم است متخصصان درگیر شوند؛ اغلب سازمان ها به تنهایی با این کار کنار می آیند.

4) معرفی تغییرات کیفی و (یا) کمی برای غلبه بر شکاف. این اقدام سخت ترین است، زیرا تقریباً همیشه نیاز به سرمایه گذاری مالی، جذب متخصصان یا بازآموزی کارکنان شما، تسلط بر فناوری های جدید، معرفی تکنیک های مدیریت و تصمیم گیری مدرن دارد. بنابراین، ما می توانیم تشخیص دهیم انواع محک زدندر اینجا فقط چند مورد است:

1) داخلی - فعالیت های بخش های داخل شرکت قابل مقایسه است.

2) رقابتی - مقایسه سازمان خود با رقبا با توجه به حداکثر تعداد پارامترها.

3) کلی - مقایسه شرکت با رقبای غیرمستقیم با توجه به شاخص های خاص مورد علاقه.

4) عملکردی - مقایسه بر اساس عملکرد (فروش، خرید و غیره).

معیاریابی هرگز یک تحلیل یکباره نیست. برای اینکه بازدهی داشته باشد و کارایی شرکت افزایش یابد، لازم است که معیارگذاری را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از کار، فرآیند منظم نوآوری و بهبود در کسب و کار خود قرار دهید.

بنچمارک در ژاپن رایج است و برای مدت طولانی در آنجا مورد استفاده قرار گرفته است. شرکت های ژاپنی مناسب ترین شکل را برای خود انتخاب کرده اند - محک زدن محصول، که اکنون گسترده شده است. محک زدن محصول بر اساس روانشناسی به نام «من هم» است که از برخی جهات می‌توان آن را بسط قانون سان تزو در نظر گرفت. محک زدن عملکردها و فرآیندها محبوبیت کمتری دارد.

اگر بنچمارک را یادگیری مبتنی بر مقایسه در نظر بگیریم، بر دو سطح استراتژیک و سطح فرآیندهای فردی استوار است.

ماهیت معیار نشان می دهد که می توان آن را به عنوان یک جهت تحقیقات بازاریابی در نظر گرفت. هنگام پیش بینی تأثیری که استفاده از معیار می تواند بگذارد، باید به خاطر داشت که هیچ کس هرگز در مورد مزایای به اشتراک گذاری تجربه و تجزیه و تحلیل آن بحث نکرده است. با این حال، "شما نباید همه را با یک قلم مو رنگ کنید"، زیرا اگرچه بسیاری از شرکت ها و انواع فعالیت ها یا تولید مشابه هستند، اما هر یک از آنها ویژگی ها، ذخایر داخلی و پتانسیل خاص خود را دارد که می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد.

بنابراین نیاز به استفاده از بنچمارک ابتدا باید توجیه و اثبات شود.

به طور خلاصه، مزیت معیار این است که فرآیندهای تولید، عملیات فروش و عملکردهای بازاریابی قابل مدیریت تر می شوند اگر بهترین شیوه ها، روش ها و فناوری های موفق ترین شرکت ها یا صنایع در سازمان آنها تجزیه و تحلیل و اجرا شود. این می تواند آغاز، مرحله جدیدی در توسعه تجارت سودآور با صرفه جویی در منابع بالا، ایجاد رقابت سالم و بیشترین ارضای نیازهای مشتری باشد.

امروزه تعداد زیادی تفاسیر از مفهوم محک انباشته شده است. برخی معتقدند که این محصول توسعه مداوم مفهوم رقابت پذیری است، برخی دیگر می گویند که بنچمارک یک الگوریتم تلفن همراه برای بهبود کیفیت است، در حالی که برخی دیگر آن را به عنوان یک تازگی عجیب و غریب در نتیجه رویه تجاری ژاپنی طبقه بندی می کنند. با این حال، همه موافق یا کم و بیش با این تعریف موافق هستند که معیارسازی فرآیند یافتن، شناسایی و مطالعه بهترین روش های شناخته شده مدیریت و کسب و کار است.

محک زدن- این یک کلمه جدید در بالاترین محافل تجاری روسیه است. در کشور ما، بسیاری از کارآفرینان هنوز نسبت به این مفهوم محتاط هستند و نمایندگان محافظه‌کار نسل قدیمی، که در قرن گذشته تحصیل کرده‌اند و به همان نسبت سخت‌گیر شده‌اند، آن را با هوش صنعتی یا جاسوسی که در زیر زمزمه‌های جدید پنهان شده است، اشتباه می‌گیرند. با این حال، همانطور که قبلاً اشاره شد، معیارسنجی دیروز یا حتی امروز اختراع نشد.

از زمانی که "آن مرد از کلبه روبروی ما خیلی بهتر از بقیه کار می کرد، معیارسنجی با ما همراه بود." چیزی که این اصطلاح را جدید و جذاب می کند مشاوران کسب و کار هستند که توسط بسیاری از شرکت ها در اشکال و اندازه های مختلف استخدام می شوند تا به آنها آموزش دهند که چگونه درآمد یک سازمان را مطابق با درآمد شرکت های مشابه نگه دارند. محک زدن به شکلی که اکنون دارد همیشه وجود نداشته است؛ نسخه مدرن در دهه 1970 در ایالات متحده توسعه یافت، اما مفاهیم اولیه آن خیلی زودتر مورد تقاضا بود. در پایان قرن نوزدهم، مهندس آمریکایی فردریک تیلور روش های علمی سازماندهی کار را مورد بررسی قرار داد، که اساس مفهوم معیار را تشکیل داد.

همچنین نظریه ای توسط برناردو دو سوزا، متخصص کنترل کیفیت وجود دارد که در آن دوره بندی مراحل مدیریت را مشخص می کند. بله، او در نظر دارد چهار مرحله تغییر در مدیریت،که جهان در نیمه آخر قرن بیستم از آن گذشت:

1) دهه 1950-1970 - با کنترل دقیق مدیریت "مدیریت بر اساس اهداف" مشخص می شود.

2) دهه 1970-1980 - دوره ارزیابی و مقایسه ارزش ها، که با گردآوری "نمودار ارزش" مشخص می شود - ("سگ ها"، "گاوهای پولی"، "طاقچه ها" و "ستاره های در حال ظهور") (نمودار ارزش).

3) 1980-1990s - نفوذ رقبا افزایش می یابد، این رقابت است که به عنوان یک کاتالیزور برای میل به پیشرفت، تحول، نوآوری، "Beat The Competition" عمل می کند.

4) دهه 1990 - آغاز قرن بیست و یکم – «تمرکز بر فرآیندها».

جدیدترین تغییرات در فلسفه مدیریت نشان دهنده افزایش علاقه به رقابت و تحلیل آن است. علت این امر دلایل عینی است، در درجه اول تغییرات در محیط رقابتی، و همچنین تغییرات در نیازها و علایق مصرف کنندگان، ظهور فناوری های جدید، مواد و غیره در دهه 1950. تقاضا بیشتر از عرضه بود، بنابراین وظایف اصلی مدیریت تنها تعیین و تعیین پارامترها، معیارهای نهایی و کنترل فرآیندهای دستیابی به آنها بود. با این حال، بعداً بسیاری از کشورها با بحران تولید بیش از حد مواجه شدند و در دهه 1990. عرضه به میزان قابل توجهی از تقاضا فراتر رفت، بنابراین مدیریت با پاسخگویی به الزامات دوران مدرن و شرایط فعلی، به چگونگی پیشی گرفتن صحیح و سریع از عملکرد رقیب در فرآیندهای تولید و بازاریابی روی آورد.

همانطور که از تعریف معیار بر می آید، هدف آن یافتن موثرترین فعالیت تجاری است. هنگامی که بهترین راه برای مدیریت و انجام کارها را تعیین کردید، باید به این سوال پاسخ دهید: "چگونه می توانیم این کار را بهتر انجام دهیم؟" در این مرحله می توانید از تمام وسایل موجود، تجربه، تخیل، استفاده از خدمات متخصصان و همچنین بسیج کار بخش ها و خدمات خود (برنامه ریزی، بازاریابی و غیره) استفاده کنید.

پیشگام استفاده هدفمند از بنچمارک، شرکت Rank زیراکس بود که در آن زمان در یک بحران شدید قرار داشت. این شرکت به بررسی هزینه ها و کیفیت محصولات خود در مقایسه با رقبا پرداخت. مطالعه دقیق تجربه سایر شرکت ها، انطباق و استفاده از آن زیراکس را به موفقیت و شکوفایی سوق داد.

در حال حاضر، محک زدن یکی از موثرترین حوزه های مشاوره محسوب می شود. او روز به روز بیشتر مورد تقاضا قرار می گیرد و محبوبیت خود را بیشتر و بیشتر می کند. حتی سازمان‌های دولتی، بیمارستان‌ها و دانشگاه‌ها نیز شروع به درک و اتخاذ مزایای محک‌مارک کرده‌اند تا از اصول آن برای بهبود فرآیندها و سیستم‌های خود استفاده کنند، اگرچه در روسیه این امر برای سازمان‌های خصوصی رایج‌تر است.

در اروپا، این روند آهسته، اما پایدار است؛ محبوبیت معیارگذاری بسیار متوسط ​​است. تفاوت های قابل توجه در درک فرآیندهای تجاری در کشورهای مختلف اجرای آن را در فرآیندهای تجاری در بخش های مختلف اقتصاد کند می کند.

اساس محک زدنایده فعالیت تطبیقی ​​نه تنها در رابطه با شرکت های رقیب، بلکه برای شرکت های پیشرو در سایر صنایع نیز مطرح شده است. در واقع، معیار یک روش جایگزین برای برنامه ریزی استراتژیک است که در آن اهداف نه بر اساس آنچه به دست آمده، بلکه از شاخص های تحلیل شده رقبا تعیین می شوند. فناوری بنچمارک به شما امکان می دهد تمام اجزای سیستم توسعه استراتژی، فرآیندهای تجزیه و تحلیل صنعت و تجزیه و تحلیل تجربه رقبا را ترکیب کنید. برای درک بهتر روش های معیار، باید رابطه آن را با برنامه ریزی استراتژیک تعیین کنید.

سازمان به منظور انتخاب منطقی حوزه های فعالیت، اندازه پایگاه منابع مورد نیاز و ایجاد روابط بین حوزه های فعالیت خود، باید ویژگی های استراتژیک صنعت خود را به وضوح درک کند. بنابراین، تجزیه و تحلیل صنعت گام اولیه در توسعه یک استراتژی است. این شامل مطالعه درجه و ویژگی های رقابت، الگوهای رفتار مشتری، ماهیت رفتار تامین کنندگان منابع خاص، موانع ورود به بازار یا بخش اقتصادی، تحرک و سازگاری تولید، و همچنین سایر مشخصات است. تجزیه و تحلیل صنعت، موادی را برای پیش‌بینی نسبتاً دقیق پتانسیل سود متوسط ​​صنعت آماده می‌کند، و همچنین دلایل تفاوت برخی شرکت‌ها با سایرین را شناسایی می‌کند.

شما باید تجزیه و تحلیل صنعت خود را با پاسخ به سؤالاتی آغاز کنید: این صنعت در حال حاضر چقدر سودآور است، آیا چشم اندازهایی وجود دارد و برای آینده نزدیک چیست، چه چیزی موفقیت در این زمینه را تعیین می کند؟ بازار با توجه به سودآورترین بخش ها به مناطق (طاقچه ها) تقسیم می شود، سپس عوامل موفقیت تعیین می شود (سیستم فروش، بسته بندی انحصاری، مشخصات فنی جدید، قیمت پایین و غیره). سپس تأثیر آنها بر سودآوری به طور کلی و جداگانه مشخص می شود.

مرحله بعدی مطالعه دقیق رقابت است. اول از همه، آنالیز می کند که چقدر خط کسب و کار شما برای یک رقیب مهم است، یعنی چقدر منابع و سرمایه گذاری مالی برای توسعه این خطوط نیاز دارد. در اینجا لازم است قدرت مالی یک رقیب را حداقل به طور تقریبی تخمین بزنید، این برای تعیین تعادل اولویت ها در بخش رقابت شما با او ضروری است.

این مهم است که چگونه یک رقیب منابع موجود را توزیع می کند، به عبارت دیگر، چه چیزی در زمان ورود به بازار دارد (محصول، قیمت، سیستم فروش و تحویل، بازاریابی، سیستم خدمات مشتری) و همچنین هزینه های فعالیت های آن ما نباید عامل مهم دیگری را فراموش کنیم - این کار مشابه یک رقیب در جهت تحقیق و توسعه است که تأثیر مثبتی بر قیمت تمام شده محصولات آن و همچنین هزینه های بازاریابی لازم در یک دوره زمانی معین دارد. .

پس از شناسایی سودآورترین بخش‌های بازار و ارزیابی مزیت‌های رقابتی خود، باید «مدلی را برای دنبال کردن» انتخاب کنید. برای دستیابی به موثرترین نتایج در مدت زمان کوتاه، کارشناسان معیار نه تنها توصیه می کنند که چنین سازمان هایی را بیابند و داده های مربوط به فعالیت ها و تصمیمات مدیریت "پیشرفته" آنها را جمع آوری کنند، بلکه با آنها تماس برقرار کنند. پس از جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی داده‌ها، امکان دستیابی به هدف و عوامل مؤثر بر نتیجه ارزیابی می‌شود. مرحله بعدی تدوین برنامه ای است که هدف آن دستیابی به بالاترین کارایی فرآیندهای تغییر یافته است.

پس از انجام تجزیه و تحلیل صنعت و تجزیه و تحلیل رقبا، توصیه می‌شود که استراتژی‌ای را شروع کنید که حاوی راه‌های واقعی متفکرانه برای دور زدن رقبا بر اساس عوامل کلیدی موفقیت در زمینه‌های مختلف عملکردی، مانند گسترش تولید، معرفی فناوری‌های جدید، به‌روزرسانی محصول باشد. محدوده، بازنگری در سیستم قیمت گذاری، فروش و تحویل، بازاریابی، پرسنل، فناوری و غیره.

طبق داده های منتشر شده از شرکت مشاوره معروف Bain & Co، طی دو سال گذشته، معیارسنجی به یکی از سه روش رایج مدیریت کسب و کار تبدیل شده است، اما این امر برای شرکت های بزرگ بین المللی معمول است. محبوبیت آن مبتنی بر این واقعیت است که به نوسازی فرآیندهای تجاری بسیار سریع و با هزینه کمتر کمک می کند. این کار شرکت های پیشرو را منعکس می کند و جزئیات می دهد و به دستیابی به نتایج مشابه و شاید حتی بهتر کمک می کند.

دلایل محبوبیت فزاینده بنچمارکینگدر دنیای مدرن عبارتند از:

1) رقابت جهانی در شرایط رشد روزافزون یکپارچگی بین المللی و جهانی شدن تجارت، شرکت ها با نیاز به مطالعه جامع و دقیق و به کارگیری بعدی بهترین دستاوردهای رقبا برای اهداف رفاه و توسعه خود مواجه هستند.

2) پاداش برای کیفیت. اخیراً، تبلیغات، مسابقات، بررسی‌ها و مناقصه‌هایی که در سطح ملی و بین‌المللی برای شناسایی و پاداش دادن به سازمان‌های پیشرو با کیفیت برگزار می‌شود، به طور فزاینده‌ای گسترش یافته و با استقبال عمومی مواجه شده است. شرایط شرکت در چنین رویدادهایی علاوه بر نشان دادن مزیت های رقابتی محصولات خود توسط شرکت های شرکت کننده، استفاده اجباری از مفهوم معیار در جریان مدیریت عادی و سیستماتیک شرکت را ایجاب می کند.

3) نیاز به رعایت شرایط مدرن به سرعت در حال تغییر، انطباق با آنها و همچنین معرفی دستاوردهای جهانی در زمینه تولید و فن آوری های تجاری. برای جلوگیری از عقب ماندن از رقبای خود، همه شرکت ها (بدون توجه به اندازه یا صنعت) باید به طور منظم سایر شرکت ها را مطالعه کنند تا بهترین شیوه ها را در تولید و فناوری تجاری اعمال کنند.

شرکت‌ها و سازمان‌هایی در روسیه وجود دارند که از معیار استفاده می‌کنند، اما تاکنون تعداد بسیار کمی از آنها وجود دارد. اما مدیریت همیشه مدیران میانی و ارشد را تشویق می کند تا در زندگی روزمره خارج از محل کار وارد روابط غیررسمی با همکاران یا رقبا شوند و سپس بهترین دستاوردهای یکدیگر را در شرکت خود یادداشت کرده و پیاده سازی کنند. تجربه بسیاری از سازمان ها و همچنین تحقیقات ثابت می کند که ارتباط مستقیم با همکاران منجر به با ارزش ترین نوآوری ها برای یک تجارت خاص می شود: ایده ها و دانش، که اغلب منجر به اجرای موفق، سریع و آسان روش ها و اشکال جدید می شود. مدیریت، توزیع و استفاده کارآمدتر از منابع، و غیره. اما این مدل فقط در سازمان هایی کار می کند که مدیریت برای این کار آماده باشد. مدیران علاقه مند پتانسیل بسیار زیادی برای توسعه شرکت دارند، اما توانایی ایجاد انگیزه به درستی در انحصار مدیریت است؛ این را نیز باید از همکاران آموخت و یاد گرفت.

بر اساس سطح باز بودن تجارت را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

1) سازمان هایی که اصل رازداری فعالیت های خود را اعلام می کنند و کاملاً تمام اطلاعات مربوط به شرکت خود را به دقت پنهان می کنند.

2) شرکت هایی که تا حد امکان باز هستند و مطمئن هستند که در حالی که همه رقبا بسیار عقب هستند و تا زمانی که به عقب برسند، می توانند چیز جدیدی ارائه دهند. شرکت مشهور جهانی جنرال موتورز پایگاه داده خود را ایجاد کرده و در دسترس همگان قرار داده است. این عمدتا برای تامین کنندگان است تا تولید خود را بهتر برنامه ریزی کنند.

تبادل تجربه چیزی است که از زمان اتحاد جماهیر شوروی برای شرکت های روسی شناخته شده است؛ این چیز جدیدی نیست، فقط در حال حاضر مرسوم است که آن را معیار به روش غربی بنامیم. اجرای معیار برای هر شرکت روسی معمولا دشوار است، که به دلایل عینی (مانند فن آوری ها و تجهیزات قدیمی، کمبود متخصصان جوان، شاخص های اقتصادی پایین) است - شما باید افراد را دوباره آموزش دهید، گاهی اوقات به سادگی به تفصیل توضیح دهید و واضح است که چرا همه اینها مورد نیاز است. با این حال، در صورت تمایل، فرآیند می تواند به سرعت و به وضوح ایجاد شود. تمامی خدمات سازمان به نوعی درگیر جمع آوری، پردازش و پیاده سازی تجربیات جدید هستند.

در مرحله اولیه، در سازمان مربوطه، هر بخش اطلاعاتی را در مورد مشخصات خود جمع آوری می کند. اغلب، منابع گزارش های باز از شرکت های غربی و روسی، مطبوعات صنعتی خاص، و بخشی جدایی ناپذیر از مدرنیته - اینترنت هستند. اطلاعات در طول سفرها و سفرهای کاری به شرکت های روسی و غربی جمع آوری (جمع آوری) می شود. کارآفرینان کاملاً فعالانه در نمایشگاه های تخصصی شرکت می کنند: تقریباً هر ماه، کارمندان آموزش دیده شرکت برای جمع آوری اطلاعات سفر می کنند. تمام اطلاعات جمع آوری شده در یک گزارش واحد که برای هیئت مدیره در نظر گرفته شده است، جمع آوری و تجزیه و تحلیل می شود. در مرحله بعد، شاخص های سازمان در ارتباط با میانگین صنعت در نظر گرفته می شود و پس از آن مشخص می شود که سازمان در کدام یک از آنها جلوتر است یا از رقبای خود عقب است. پس از این، تاکتیک هایی برای بهبود عملکرد ایجاد می شود. اکنون، به عنوان مثال، بسیاری از کارخانه های بزرگ روسیه مشغول افزایش بهره وری نیروی کار هستند، انگیزه این امر تجربه شرکت ولوو بود، جایی که یک متخصص از یک کارخانه داخلی در رشته مدیریت تحصیل کرد و رقبای بعدی نیز از تجربه او استفاده کردند. می تواند برای "نگاه کردن به اطراف" مفید باشد.

در غرب، جایی که معیارگذاری مدت‌ها متداول بوده است، رویه زیر ایجاد شده است: شرکتی که فعالانه از تجربیات دیگران استفاده می‌کند، مطمئناً تجربه خود را به اشتراک می‌گذارد. اکثر شرکت های موفق گزارش های مفصلی از نتایج فعالیت های خود منتشر می کنند و میزبان رقبا هستند. اصل غربی کار موفقیت آمیز "اگر باز هستید، پس در حال توسعه هستید" به سادگی در روسیه کار نمی کند و به دلایل عینی (مانند افزایش تعداد بازرسی توسط مقامات ذیصلاح، جذب نیروی انسانی) کار نمی کند. توجه مالیات و سایر خدمات و بسیاری دیگر).

به طور طبیعی، شرکت ها همه چیزهایی را که به اسرار تجاری یا استراتژی و همچنین دانش مهم مربوط می شود، افشا نمی کنند، بلکه فعالانه تبلیغ می کنند و به مصرف کننده نشان می دهند که با رقبا متفاوت هستند. اما هر سازمانی دارای لایه بزرگی از اطلاعات است که می تواند و باید به رقیب نشان داده شود تا در ازای آن چیزی مفید برای خود در قالب اطلاعات ارزشمند دریافت کند. در این زمینه، بسیاری از کارشناسان اتفاق نظر دارند که بهتر است هر دو شرکت به سمت جلو حرکت کنند تا هر دو در جای خود باقی بمانند.

امروزه شرکت های داروسازی روسی به این نتیجه رسیده اند که با متحد شدن برای مبارزه موثر با رقبای غربی، یک بانک داده غیررسمی ایجاد کرده اند که به طور مداوم توسط یکدیگر برای تبادل رایگان اطلاعات بین خود به روز می شوند، اما با دقت در برابر خارجی ها محافظت می شوند.

با این حال، اکثر مدیران "به شیوه خود" باقی می مانند و معتقدند که باز بودن غیر قابل توجیه است. این جایی است که مشکل ذکر شده در بالا خود را نشان می دهد: اکثر شرکت های روسی برای رقابت آماده نیستند، آنها هنوز با استفاده از فناوری های قدیمی کار می کنند و به "ترفندهای مدرن" اعتماد ندارند و همه اطلاعات را به طور کامل پنهان می کنند. اغلب، چنین مدیرانی نمی دانند یا معتقد نیستند که محک زدن فقط شامل استفاده از اطلاعات باز است و جاسوسی صنعتی ربطی به موضوع ندارد.

با صحبت در مورد شرکت های غربی، نمی توان تجربه غول خودروسازی چک اشکودا را فراموش کرد، که قبل از هر کس دیگری، مشکلات مهمی مانند کاهش کارکنان، تمرکز منابع بر روی محصولات اصلی، بهینه سازی سیستم مدیریت پرسنل را حل کرد و آن را آشکار کرد. رازهایی برای دیگران همه این راه‌حل‌ها را می‌توان به تنهایی پیدا کرد، اما قطعاً بررسی نحوه برخورد سایر شرکت‌ها با مشکلات مشابه، سریع‌تر و سودآورتر است.

در روسیه، شرکت های بین المللی نیز از روش ها، مدیریت و استراتژی های تولید آزمایش شده در کشورهای دیگر استفاده می کنند. اما برعکس هم اتفاق می افتد - فناوری های توسعه یافته در یا برای یک شرکت روسی سریعتر از شرکت های داخلی به سایر شرکت های خارجی گسترش می یابد. با این حال، در اتخاذ تجربه هر کسی، مشکلاتی وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت معروف زیراکس همیشه از اصل فروش مستقیم استفاده کرده است و در اروپا کاملاً کار می کند، این سیستم هرگز شکست نمی خورد و در هر شرایطی توجیه می شد، اما در کشورهایی با قلمرو بزرگ تقریباً غیرممکن است که این سیستم را پوشش دهد. کل بازار به این شکل دفتر روسی زیراکس در سال 1999 پیشگام شد - شعبه ای از شرکت که یک سیستم توزیع دو سطحی را راه اندازی کرد. پس از این، مدیر بازاریابی زیراکس ادعا کرد که گردش مالی دفتر دو برابر شده است. شرکت زیراکس با موفقیت به توسعه خود ادامه داد، بازارها را توسعه داد و کارمندان شعب زیراکس از هند، آمریکای لاتین، مصر و سایر کشورهایی که دارای قلمرو قابل توجه یا وضعیت حمل و نقل خاص، شرایط طبیعی و آب و هوایی خاص بودند برای یادگیری تجربه مدیریت فروش جدید به مسکو آمدند. .

ایده آل برای محک زدن- دستیابی به اطلاعات دست اول، زیرا احتمال بی کیفیتی، جعل و غیره عملاً منتفی است، اما روسیه در این زمینه با مشکلاتی مواجه است. شرکت ها از به اشتراک گذاشتن تجربه، اطلاعات و فناوری حتی با شرکت هایی که در یک صنعت متفاوت فعالیت می کنند خودداری می کنند. در واقع، در روسیه، اگرچه این در برابر پس‌زمینه کلی چندان قابل توجه نیست، تعداد قابل توجهی از شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود دارند که با موفقیت فعالیت می‌کنند، سود می‌برند و دائماً در حال توسعه هستند، که چیزی برای یادگیری از آنها وجود دارد. تجربه شرکت های معروف YUKOS و Wimm-Bill-Dann در زمینه تصمیم گیری، مدیریت پرسنل، تسخیر بازارهای فروش و بسیاری از زمینه های دیگر عالی است، اما احتمال اینکه آنها با اشتراک گذاری آن موافقت کنند ناچیز است.

توسعه تکامل معیار شبیه به مدل کلاسیک "گذر از هنر به علم" است. تعداد زیادی از انواع معیار وجود دارد، یکی از طبقه بندی ها بر اساس نسل است.

به اصطلاح نسل اول محک زدنبه مهندسی مجدد یا تحلیل گذشته نگر محصول اشاره دارد.

نسل دوم- معیار رقابت - در سال های 1976-1986 به سطح نوعی علم سازمان ها ارتقا یافت. به لطف توسعه و فعالیت های فعال زیراکس.

اوج محک زدن نسل سومدر دوره 1982-1986، زمانی که شرکت‌هایی که در کیفیت محصول پیشرو هستند، از فرصت یادگیری (آسانتر، سریع‌تر و ارزان‌تر) از شرکت‌های دیگر بخش‌ها یا صنایع، تشخیص می‌دهند و شروع به استفاده از آن می‌کنند، در شرایطی که تحقیقات رقبا کمتر موثر است.

نسل چهارم بنچمارکینگ- معیارهای استراتژیک، که در یک فرآیند سیستماتیک جداگانه شکل گرفته است که برای ارزیابی جایگزین ها، تنظیم و اجرای استراتژی ها، و همچنین بهبود ویژگی های بهره وری و کیفیت کار، کاهش تلفات و هزینه ها طراحی شده است. چنین فرآیندهایی مبتنی بر مطالعه استراتژی های موفق سایر شرکت ها یا شرکا است.

نسل پنجم- معیار جهانی نسبتاً اخیراً شروع به توسعه کرد. او متحدان زیادی را در پس زمینه ادغام کشورهای در حال توسعه در اقتصاد جهانی، تمایل بیشتر کشورها به باز کردن اقتصاد خود، مبارزه مشترک با بحران ها و مشکلاتی که همه بشریت را تهدید می کند (مانند گرم شدن کره زمین، کمبود مواد غذایی، فقر) به دست آورد. اکولوژی، جمعیت بیش از حد زمین و غیره). معیار جهانی ممکن است در آینده به ابزاری برای سازماندهی مبادلات بین المللی با در نظر گرفتن ویژگی های فرآیندهای فرهنگی و ملی سازماندهی تولید تبدیل شود.

به رایج ترین انواع بنچمارک شامل موارد زیر است:

1) محک گذاری داخلی - معیاری که در داخل سازمان انجام می شود که مبتنی بر مقایسه ویژگی های واحدهای تولیدی مشابه فرآیندهای مشابه است.

2) معیار رقابت - مطالعه ویژگی های رقابت پذیری یک شرکت و مقایسه آن با وضعیت فعلی در بین رقبا. همچنین شامل تحقیق در مورد محصولات خاص، فرصت ها و جایگزین ها برای تنظیم یا تغییر فرآیند تولید یا روش های اداری مدیریت شرکت های رقیب است.

3) معیار عملکردی - معیاری که عملکردهای معین دو یا چند شرکت را در یک بخش مقایسه می کند.

4) محک زدن فرآیند - مستلزم کار برای تغییر شاخص های خاص است تا بتوان آنها را با شرکت هایی مقایسه کرد که ویژگی های آنها در فرآیندهای مشابه از شرکت داده شده جلوتر است.

5) معیار جهانی - افزایش سهم معیار استراتژیک همراه با استفاده از معیارهای انجمنی.

6) محک زنی عمومی - محک گذاری فرآیندی که عملکرد خاصی از دو یا چند سازمان را بدون توجه به بخش مقایسه می کند. کمتر در مورد تمایز انواع باریک تر مانند معیار هزینه، معیار عملکرد، معیار مشتری، معیار استراتژیک، معیار عملیاتی صحبت می کنند.

7) محک گذاری انجمنی - معیاری که توسط سازمان هایی انجام می شود که یک اتحاد محک باریک تشکیل داده اند. پروتکل این همکاری در آیین نامه رفتار محک وجود دارد و عموماً تبلیغ نمی شود.

توسعه بنچمارک مستقیماً به نحوه درک شرکت ها از کیفیت بستگی دارد. معمولا منزوی است چندین مرحله در تغییر درک و نگرش شرکت ها نسبت به کیفیت.

مرحله اول بازرسی است. این امر در بررسی کیفیت فقط محصولات نهایی ذاتی است. برای ایجاد کنترل کیفیت، یک سازمان به جای محک زدن، روی بهبود فناوری، رفع اشکال آن و ایجاد سیستم های کیفیت سرمایه گذاری می کند. این رویه در اتحاد جماهیر شوروی رواج داشت؛ در آن دوره بود که سیستم های مدیریت کیفیت یکپارچه بیشترین گسترش را پیدا کردند.

در چنین شرایطی، بدون تغییرات اساسی، می توان تا حدی از محک گذاری محصول استفاده کرد و در عین حال محصولات خود را با محصولات رقبا مقایسه کرد. با این حال، مشکل مهمی که سازمان با آن مواجه خواهد شد، کمبود اطلاعات خواهد بود که آن را از استفاده کامل از تجربه و دانش رقبا باز می دارد.

مرحله دوم مبتنی بر تقویت کنترل است. این سازمان استاندارد کیفیت ISO 9000 را پیاده سازی می کند.معیارسازی در تمام مسائل کلیدی کسب و کار استفاده می شود. مشاوران به طور فعال جذب می شوند و برای توسعه و اجرای شیوه های معیار استفاده می شوند.

نگرش نسبت به کیفیت محصولات تولیدی در تمام مراحل به شدت در حال تغییر است. کنترل کیفیت خود فرآیند مطرح می شود که در آن کیفیت محصول تنها یکی از عناصر تشکیل دهنده کیفیت کلی است. این شرکت فعالیت های خود را بر اساس رضایت مشتری به عنوان کلید موفقیت کسب و کار خود قرار می دهد. درک رضایت مصرف کننده و راه حل های مشکلات مربوطه به تدریج در حال تغییر است.

ویژگی بارز مرحله بعد، ظهور مشارکت ها، اتحادها و همکاری ها بین سازمان ها و درون آنهاست. این به دلیل تحرک مفهوم رقابت، مد و پیشرفت های جدید - هم بین شرکت ها و هم در داخل سازمان است. همانطور که می دانید، روابط رقابتی منحصر به فردی نیز بین بخش های مختلف در یک شرکت بزرگ وجود دارد. هر بخش اهداف، اهداف، وظایف، مشکلات خاص خود را دارد. تضادها و مشکلات اغلب در روابط درون شرکتی به وجود می آیند. همه اینها منجر به تعدادی پیامد منفی می شود: کاهش کنترل پذیری و در نتیجه کارایی کلی. همکاری و مشارکت در یک سازمان انگیزه ای برای تبادل اطلاعات مؤثرتر بین اجزای تشکیل دهنده آن می دهد.

فرآیندهای مشابه در سطح بین شرکتی رخ می دهد. در عین حال، مفهوم "رقابت" با مؤلفه دیگری - تعامل تکمیل می شود. این تعامل و رقابت سازمان ها در شرایط مدرن کسب و کار است که مبنایی برای ارضای نیازهای مشتریان و دستیابی به مزیت های رقابتی می شود.

در این مرحله از معیار رقابت پذیری و معیار استراتژیک استفاده می شود.

مرحله چهارم مبتنی بر این واقعیت است که همه شرکت ها یک مکانیسم واحد را نمایندگی می کنند. فرآیند تصمیم گیری تنها با وجود اطلاعات جامع و دقیق انجام می شود تا از کارایی کلی شرکت اطمینان حاصل شود. یک اثر هم افزایی در سازمان وجود دارد.

تنها پس از این است که معیار استراتژیک جهانی می شود.

غیرممکن است که به مؤلفه هایی از معیارسنجی مانند اصول، موضوعات مورد مطالعه، قواعد اساسی تجزیه و تحلیل و مراحل فرآیند محک توجهی نداشته باشیم؛ نباید منابع اصلی اطلاعات و سیستم کنترل را در محک گذاری فراموش کنیم.

عوامل موفقیت موثر بر فرآیندهای معیار به شرح زیر طبقه بندی می شوند.

عوامل "سخت" (عینی).- شامل یافتن یک چارچوب روشن برای پروژه؛ برنامه ریزی دقیق و دقیق زمانی؛ نظارت بر انطباق با الزامات سیستم کیفیت؛ با در نظر گرفتن محدودیت های بودجه موجود و بالقوه.

عوامل "نرم" (ذهنی).- جو مساعد برای همکاری؛ نگرش شاد، خوش بینانه تیم، جهت گیری کارکنان به سمت دستیابی به نتایج؛ آگاهی از اهمیت کیفیت در تمامی سطوح سازمان تولیدی؛ علاقه؛ رویکرد خلاق به راه های مدیریت و حل مشکلات؛ رعایت اخلاق تجاری (تحلیل برتری نباید به جاسوسی صنعتی تبدیل شود).

این مفهوم نوعی الگو است، یک "برگ تقلب" کوچک، به نوعی حتی یک الگوریتم برای جمع آوری اطلاعاتی که یک شرکت برای بهبود مداوم بهره وری و کیفیت و جلوتر از رقبا نیاز دارد. تجزیه و تحلیل برتری به وضوح مناطق مشکل دار، کاستی های ساختار کسب و کار قدیمی را نشان می دهد و جهت را تعیین می کند، به کجا رشد می کند، توسعه می یابد و به چه قله هایی می توان دست یافت (بهترین نتایج سایر شرکت ها).

تجزیه و تحلیل تعالی عملکردهای داخلی، اصول عملیاتی و تجربه شرکت ها را برای موارد زیر بررسی می کند:

1) تعیین بهترین نتایج؛

2) تجزیه و تحلیل کار سازمان شما؛

3) شناسایی کمبودها در عملکرد؛

4) رفع نقاط ضعف

5) ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود مستمر (کیفیت و بهره وری نیروی کار، سطح تحصیلات، صلاحیت ها و غیره).

برای اینکه هر بنگاهی موفق شود و جایگاه خود را برای مدت طولانی در محاصره مخالفان شایسته و با افزایش رقابت حفظ کند، بخش های خود شرکت باید دائماً در فضای رقابتی باشند تا انگیزه ای برای افزایش بهره وری نیروی کار ایجاد شود. . این امر بقای مداوم سازمان را تضمین می کند و در عین حال مطلوبیت مصرف کننده را ایجاد می کند که بالاتر از هزینه های تولید آن خواهد بود.

بنابراین، شناسایی، تجزیه و تحلیل و تقویت نقاط ضعف در شرکت شما امکان پذیر می شود. این روش برای تعیین سطح شرکت شما در مقایسه با رقبا بسیار ساده و متحرک است، زیرا می توان آن را تقریباً برای همه چیز اعمال کرد: از مشتریان اصلی (مانند گردش مالی هر کارمند) تا رضایت مشتری.

تجزیه و تحلیل برتری، که به طور گسترده در معیارسنجی استفاده می شود، در درجه اول با هدف افزایش عملکرد عملیاتی و استراتژیک سازمان به عنوان یک کل است و در نهایت منجر به جهت گیری فرهنگ کسب و کار به سمت نگرش های مفیدی مانند توانایی و تمایل به یادگیری از کارکنان می شود. افزایش مداوم پتانسیل و دستاوردهای مافوق و پرسنل مدیریتی که در اصل به عنوان انگیزه ای برای فرآیند توسعه عمل می کند.

تجزیه و تحلیل همیشه بر رضایت مشتری متمرکز است. علاوه بر این، به پیدا کردن مرز بین ثبات و به روز رسانی کمک می کند، زیرا "خیلی خوب نیز بد است." هنگام استفاده از تجزیه و تحلیل برتری، بسیاری از بنگاه ها موقعیت خود را نسبت به رقبا بهبود می بخشند، هزینه ها را تا حدودی کاهش می دهند، میزان رضایت مشتری از محصولات خود را افزایش می دهند و به طور کلی افزایش کارایی، شناسایی و متعاقبا رفع نقاط ضعف در کسب و کار وجود دارد. فرآیندهای سازمان، توسعه طرح ها، جهت گیری ها، ایده های جدید، بهبود ساختار سازمانی.

شرکت و کارکنان آن به طور مستقل موضوعات تحقیقاتی را انتخاب می کنند. تجزیه و تحلیل تولید اغلب برای محصولات، خدمات، عملکردها، استراتژی ها، فرآیندها و غیره اعمال می شود.

اگر در مورد مسائل استراتژیک صحبت می کنیم، قبل از هر چیز لازم است به عواملی توجه شود که تأثیر ویژه ای در تحقق مزیت های رقابتی دارند. در عمل معمولاً معیارهای اندازه گیری که به طور کامل این عوامل را توصیف می کنند تعیین می شوند و سپس شرکت هایی که بهترین نتایج را در این زمینه دارند، شناسایی می شوند. پس از این، آن دسته از روش ها یافت می شوند که به بهترین نتیجه منجر می شوند.

از دیدگاه تحلیلی سه نوع اصلی تحلیل وجود دارد:

1) تجزیه و تحلیل داخلی تعالی شامل مقایسه عملکرد درون خود سازمان (بین بخش ها، شعب یا گروه های محصول) است.

2) تحلیل بیرونی برتری به فعالیت های مشابه در حوزه های مختلف توجه می کند (فعالیت های رقبا در بازارهای مختلف).

3) تحلیل تعالی عملکردی عملکردها یا فرآیندهای مشابه را در صنایع مختلف مقایسه می کند. نکته این است که بهترین نتایج را در هر کجا که می توان یافت پیدا کنید. تصمیم یک سازمان خاص برای انتخاب یکی از این سه نوع در نهایت به وضعیت واقعی بستگی دارد.

پس از کاوش کمی در ماهیت محک زدن، باید به آن توجه کنید اصول اولیه محک زدن:

1) عمل متقابل محک زدن فعالیتی است که بدون تکیه بر روابط متقابل، توافق و تبادل داده غیرممکن است، که مبنایی "برنده" را برای طرفین درگیر فراهم می کند. باید در نظر داشت که عمل متقابل اعتماد کامل و کور (بالاخره رقبا) را الزامی نمی کند. در همان ابتدا، محدودیت های دامنه اطلاعات، شکل تبادل داده ها و ماهیت تحقیق همیشه مورد توافق است. در محک زدن همکاری، هر شریک باید به رفتار دیگران اطمینان داشته باشد، تنها در این صورت است که می‌توان نتیجه خوبی برای همه به دست آورد. همه چیز باید از قبل تعیین و توافق شود و موجب تفسیرهای دیگر نشود.

2) قیاس. فرآیندهای عملیاتی شرکا باید مشابه باشد. هر فرآیندی را می توان به طور مفید مطالعه کرد و نتایج را می توان به راحتی در رابطه با شرکت شما ترجمه یا تفسیر کرد. شباهت فرآیندها و تعریف واضح پارامترها برای انتخاب شرکای معیار به طور قابل توجهی بر موفقیت فعالیت تأثیر می گذارد.

3) اندازه گیری محک زدن به نوعی مقایسه ویژگی های تحقیق، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل در چندین سازمان دیگر است. هدف از چنین فرآیندهایی شناسایی دلایل تفاوت های موجود در شاخص های عملکرد و همچنین راه های بهبود آنها است. در اینجا مهم است که ویژگی های کلیدی فرآیند را شناسایی کنیم که به بهبود آنها بر اساس مطالعه فرآیند کمک می کند.

4) قابلیت اطمینان معیارسازی باید بر اساس شواهد، تحلیل دقیق و مطالعه فرآیند انجام شود. شهود نیز احساس خوبی است، اما اعتبار مهمتر است.

فرآیند محک گذاری اتخاذ شد به شش فاز تقسیم شده است.

1. شناسایی موضوع تجزیه و تحلیل برتری. در این مرحله، جنبه هایی از کار سازمان ایجاد می شود که می توان و باید با استفاده از تحلیل تولید بررسی شود. این امکان را فراهم می کند تا نگاهی انتقادی به شرکت خود (هم به عنوان یک کل و هم اجزای جداگانه آن) بیندازید و با هوشیاری وضعیت ایجاد شده را ارزیابی کنید. علاوه بر این، لازم است تصمیم گیری شود که آیا تجزیه و تحلیل برتری را از دیدگاه داخلی یا خارجی (به عنوان مثال، از منظر درک مشتری) انجام دهیم.

به عنوان یک قاعده، این ابزار اغلب در تجزیه و تحلیل محصول، نظارت بر شاخص های حجم فروش، عوامل مشتری مداری و غیره استفاده می شود. عملاً هیچ محدودیتی در کاربرد وجود ندارد، به جز مواردی که به طور عینی از نیازهای خریدار و الزامات خود سازمان پیروی می کنند. .

2. شناسایی شرکای تحلیل برتری. هنگامی که اهداف خود را مشخص کردید، باید فعالانه به دنبال بهترین مشاغل باشید. شرکای بالقوه نه تنها باید به خودی خود درجه یک باشند، بلکه باید برای مقایسه تا حد امکان آسان با شرکت خود مناسب باشند. این فرآیند شامل مراحل زیر است:

1) یک بررسی سریع (از انگلیسی به skim - "سریع بخوانید، مرور کنید"). بررسی سطحی منابع اطلاعاتی موجود فرض می‌شود، و همچنین داده‌هایی که قبلاً به‌دست‌آمده جمع‌آوری و ساختار می‌شوند.

2) مرتب کردن (از انگلیسی به trim - "Trim, Polish, In order"). فرض بر این است که اطلاعات بیشتر جستجو شده و مورد توجه قرار خواهد گرفت و اطلاعات موجود تا این مرحله به تفصیل شرح و تجزیه و تحلیل خواهد شد.

3) انتخاب بهترین ها (از انگلیسی تا کرم - "کرم را از بین ببرید"). در این مرحله از فرآیند، شرکای مناسب شناسایی می شوند.

مانند پرکاربردترین منابع اطلاعاتی عبارتند از:

1) گزارش فعالیت ها و عملکرد مالی سازمان ها.

2) مجلات تخصصی، کتاب ها، پایگاه های اطلاعاتی؛

3) فهرست دولتی شرکت ها؛

4) ارتباطات و ارتباطات تجاری شخصی (رسمی و غیر رسمی)؛

5) شرکت های مشاوره تخصصی؛

6) کنفرانس ها، سمینارها، نمایشگاه های مرتبط با کار و فعالیت های شرکت.

7) عضویت در اتحادیه ها، مؤسسات تحقیقاتی و غیره؛

8) جذب متخصصان جدید؛

9) باشگاه های بازاریابی؛

10) مشارکت در هیأت‌های نظارت.

3. جمع آوری اطلاعات. این مرحله هم شامل جمع آوری داده های ضروری اضافی با ارزش خاص و هم در نظر گرفتن محتوای کار، فرآیندها یا عوامل مرتبط با بهره وری است.

جمع آوری اطلاعات معمولا وظایف فرعی مانند:

1) تعریف و توضیح (مفهوم پرسشنامه)؛

2) تجزیه و تحلیل داده های شرکت خود (نقاط قوت و ضعف).

3) ردیابی شاخص های عملکرد مشابه شریک تجزیه و تحلیل برتری؛

4) استفاده از منابع اضافی؛

5) ساختار و مستند سازی اطلاعات.

6) تأیید اطلاعات موجود چند مرحله ای، اما زمان بر نیست.

4. تجزیه و تحلیل اطلاعات. این مرحله مستلزم توسعه قابل توجهی توانایی های خلاقانه و تحلیلی شرکت کنندگان در مطالعه فرآیندهای تجزیه و تحلیل برتری است. تحلیل در این مورد نه تنها به معنای یافتن شباهت ها و تفاوت ها، بلکه تعیین روابط علت و معلولی است.

علاوه بر این، باید تلاش کرد تا تأثیر عواملی که ممکن است کیفیت را کاهش دهند، مقایسه ها را پیچیده و نتایج را مخدوش کنند، کاهش داد. اینجا به قوت خود طرح زیر وارد عمل می شود:

1) سازماندهی و مقایسه اطلاعات دریافتی؛

2) کنترل کیفیت منابع اطلاعاتی در تمام مراحل (جمع آوری، تجزیه و تحلیل و غیره).

3) نظارت بر عواملی که بر کیفیت مقایسه و نتایج تأثیر منفی می گذارد.

4) شناسایی کاستی ها در روند کار و فرآیندهای فناوری در مقایسه با سایر روش های موفق تر. یافتن دلایل زمینه ای که وجود کمبودها را توضیح می دهد.

5. استفاده هدفمند و منطقی از اطلاعات دریافتی. مرحله پنجم نه تنها شامل اجرای قابلیت های توسعه یافته برای بهینه سازی کلیه فرآیندها، بلکه توسعه بیشتر سازمان در همه جهات به منظور مقاومت در برابر رقبا و تأثیر منفی محیط خارجی است.

بنابراین، محک زدن، کپی کردن یا سرقت محصولات جدید و دستاوردهای بهترین شرکت ها را تشویق نمی کند، بلکه تمامی فرآیندها را تحریک می کند. تجربه مثبت و موفقیت آمیز سایر شرکت ها باید انگیزه ای برای توسعه نوآورانه بیشتر شرکت خود و ساختار سازمانی آن باشد. پتانسیل شناسایی شده، که استفاده از آن می تواند به بهبود قابل توجهی منجر شود، باید از طریق اقدامات مستدل، سیستماتیک و خاص تحقق یابد. در این صورت ممکن است بین داده های به دست آمده و برنامه ریزی معمول، پذیرفته شده و تثبیت شده تناقض وجود داشته باشد. در نتیجه، نیاز به یک جهت گیری مجدد رادیکال وجود دارد که اجرای آن در عمل آسان نیست.

با این حال، نوآوری هدفمند که پس از تأمل طولانی در مورد پیامدهای تحلیل برتری رخ می دهد، منجر به موارد زیر می شود:

1) شناسایی راه ها و جهت گیری ها برای بهبود، شناسایی پتانسیل ها و فرصت ها.

2) ارتباط متقابل با برنامه کاری استاندارد شرکت؛

3) تدوین برنامه برای اجرای تغییرات لازم.

4) اجرای طرح جدید.

استفاده عملی از نتایج برای توسعه نوآورانه بیشتر اهمیت زیادی دارد.

6. نظارت بر فرآیند و تکرار تجزیه و تحلیل. نظارت بر روند اجرای نتایج تجزیه و تحلیل باید در هر مرحله به صورت تدریجی و هدفمند انجام شود. می توان آن را در دو صفحه انجام داد:

1) نظارت بر توسعه شاخص های ارزیابی توسعه یافته عملکرد سازمان؛

2) تأیید مداوم دستیابی به اهداف میانی ، مطابقت با استانداردها و مهلت های تعیین شده توسط برنامه برای منابع و کار.

روش ها و فرآیندها به شدت مستعد زمان هستند، تغییرات دائمی با دلایل عینی و ذهنی تحریک می شوند. آنچه چند سال پیش یک تازگی یا بهترین دستاورد بود، امروز اهمیت خود را از دست می دهد، در بهترین حالت به یک استاندارد تبدیل می شود یا حتی از آن پایین می آید. بنابراین، لازم است به طور منظم بررسی شود که آیا بهترین شاخص های یافت شده هنوز مرتبط هستند یا خیر. بنابراین، تحلیل برتری یک روش یکبار مصرف نیست. با استفاده مداوم از آن، هزینه های تجزیه و تحلیل برتری پس از اجرای آن به طور قابل توجهی کاهش می یابد و بازپرداخت آنها دائما در حال رشد است. این تأثیر به این دلیل حاصل می شود که دیگر نیازی به صرف زمان و هزینه برای آموزش کارکنان نیست؛ کارمندان قبلاً با ابزاری مانند تجزیه و تحلیل برتری آشنا شده اند. ارتباطات و تماس‌هایی با شرکت‌هایی که در حال مقایسه هستند برقرار شده است؛ نگهداری آنها از طریق مبادلات منظم آسان است. دسترسی به منابع مهم اطلاعات باز است، یک پایگاه داده در حال حاضر کار می کند، که فقط باید به روز شود.

تجزیه و تحلیل تعالی طرفداران بیشتری پیدا می کند، از جمله در بین مدیران، توجه افراد شاغل در یک شرکت را به آنچه که اساس موفقیت فردی و جمعی است جلب می کند و در نتیجه منجر به افزایش کارایی کل شرکت می شود. در عین حال، "موفقیت" را می توان و باید آموخت.

تجزیه و تحلیل برتری –این روشی است که به طور واقع بینانه از الگوهای رفتاری موفق تقلید می کند. اغلب منجر به یک "شرکت یادگیری" می شود. چنین شرکت هایی با تمایل و به طور منظم روش های موفق عمل را جستجو، پیدا و اجرا می کنند. در نهایت، این همان چیزی است که تجزیه و تحلیل تعالی و یادگیری از طریق تجزیه و تحلیل تعالی در مورد آن است.

آموزش پیشرفته به ویژه برای کارکنان مدیریت ضروری است، زیرا موفقیت سازمان در شرایط بازار تا حد زیادی به آنها بستگی دارد. از اثرات آموزشی تجزیه و تحلیل برتری می توان برای بهبود مهارت های همه پرسنل استفاده کرد. کارمندان وقتی که اگر «حرفه ای در رشته خود نباشند»، حداقل دانش، مهارت ها و توانایی های خود را با شایستگی در کار روزمره خود به کار گیرند، انگیزه، توجه و علاقه بیشتری دارند. بنابراین آموزش پیشرفته مدیران را می توان مستقیماً در محل کار انجام داد.

تجزیه و تحلیل تعالی منافع و اهداف شرکت را در مرکز قرار می دهد که از دیدگاه کارفرمایان بسیار سودمند است. این منجر به تأثیر مثبت قابل توجهی می شود که با کاهش تمایل کارگران فردی برای ارتقاء صلاحیت های خود تا حد امکان صرفاً برای اهداف خود رخ می دهد. این تا حدودی مشکل برنامه ریزی نیروی کار کلاسیک را حل می کند. وظیفه مدیر این است که کارکنان را تشویق کند تا خودشان را بهبود بخشند، در حالی که روش‌هایی را برای توسعه کارکنان معرفی می‌کنند که برای سازمان مفیدتر از افراد شاغل در آن هستند.

هدف از فرآیند یادگیری مورد استفاده در بازاریابی، مطالعه از طریق سخنرانی به روش استاندارد نیست. محیطی که به یادگیری مستمر پاداش می دهد تشویق می شود که منجر به افزایش بهره وری و نتایج بهتر می شود.

بین تحلیل برتری و آموزش پیشرفته مدیران و بازآموزی آنها رابطه وجود دارد. در این صورت شما می توانید شش مرحله آموزش را مشخص کنید:

1) اراده و جرات دیدن و درک مشکلات موجود را پیدا کنید.

در بیشتر موارد، کارمندان و مدیران از تغییر می ترسند، نسبت به آن احتیاط می کنند یا به طور کلی آن را رد می کنند. این امر کار آن دسته از بخش‌های سازمان را که نتایج آن به سود و زیان بستگی ندارد، بلکه بر دوره بلندمدت تأثیر می‌گذارد، بسیار کند می‌کند. گاهی اوقات این ادارات به دلیل عدم فعالیت خود سعی می کنند با انجام تعدیل (فشرده سازی جدول زمانی) در ساختار کارکنان و یا افزایش تعداد کارکنان متقاضی حقوق، اهمیت خود را ثابت کنند، در حالی که کمک به امر مشترک در نظر گرفته نمی شود. بهره وری چنین بخش هایی را می توان با مقایسه نتایج آنها با نتایج بخش های مشابه سازمان هایی که در فعالیت های مشابه در سایر شرکت ها مشغول هستند ارزیابی کرد. فعالیت های این بخش های شرکت باید به طور دوره ای مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد. تغییرات مثبت در فرهنگ سازمانی به این واقعیت کمک می کند که روسای بخش ها در پایان دوره گزارش نتایج خوبی داشته باشند، فرآیندهای مشابه را در محیط خارجی پیدا کنند، مقایسه و نتیجه گیری کنند.

مدیران سازمانی باید چنین مقایسه‌هایی را برای ایجاد و تجدید فرهنگ کارآفرینی توصیف شده آغاز و تشویق کنند.

2) مشخص کنید که چه چیزی در این مورد و از چه منابعی شناخته شده است.

هنگامی که یک شرکت در فعالیت های خود به این نتیجه می رسد که مطلقاً در همه زمینه ها نمی توان یک "استاد در کلاس جهانی" بود، نیاز به جستجوی دانش جدید وجود دارد، زیرا جستجوی فعال برای نوآوری ها و دانش جدید این نیست. هنجار در سازمان های مدرن

نکته اصلی در مورد تجزیه و تحلیل برتری این است که به افزایش پذیرش و گشودگی نسبت به دانش، نظریه ها، تکنیک ها و فناوری های جدید از منابع اطلاعاتی در محیط خارجی کمک می کند. این به افزایش انگیزه کارکنان و غلبه بر ترس آنها از افشای نقاط ضعف کمک می کند. بدین ترتیب، موقعیتی ایجاد می شود که در آن دانش و ایده های جدید پدید می آید. جمع آوری اطلاعات و پردازش بعدی داده ها به زمان زیادی نیاز دارد که اغلب فراتر از برنامه کاری عادی است. خواندن ادبیات و مقالات تخصصی باید برای کارگران طبیعی باشد و سنگین نباشد، زیرا آنها با دانش خود درآمد کسب می کنند.

3) اطلاعات را بیابید و از دانش استفاده کنید.

اگر فرض کنیم که پردازش اطلاعات دانش جدیدی را فراهم می کند، منطقی است که فرض کنیم خود تغییر شکل اطلاعات به همه اعضای این فرآیند حق تفسیر می دهد. هدف اصلی از پردازش داده ها به دانش، ایجاد یک آرایه مشخص از اطلاعات مرتب شده است که در صورت لزوم به راحتی قابل بازیابی باشد. متخصصی که درگیر تجزیه و تحلیل و پردازش آرایه های اطلاعاتی است، در همان زمان نتیجه گیری می کند که در چه شرایطی می توان از عناصر دریافتی اطلاعات برای تحریک فرآیندهای تغییر و افزایش بهره وری استفاده کرد.

4) دانش جدید را تثبیت کنید.

نکته پایانی این است که فرد پس از یادگیری روش ساده‌تری برای تولید، کسب درآمد و افزایش شاخص‌های اقتصادی، دیگر از این امر امتناع نمی‌کند، بلکه برعکس، می‌خواهد به نحوی این فرآیندها را بهبود بخشد. بنابراین، تابع تشویق نیز شروع به کار می کند. دانش به دست آمده باید بیشتر انباشته شود و مطابق با نیازهای زمانه به تکنیک ها، فن آوری ها و مهارت های خاص برای استفاده بعدی تبدیل شود.

5) روش های موفق عمل را شناسایی و به خاطر بسپارید و دائماً کار شرکت را اصلاح کنید.

روش های اقدام موفق باید ثبت شود. نظام‌بندی و پیاده‌سازی روش‌های مدیریت خوب در ساختاری که مدت‌هاست ایجاد شده است، قاعدتاً بسیار دشوار است و بنابراین نیازمند عزم ویژه و هزینه‌های اضافی مدیریت است. وضعیت با این واقعیت پیچیده می شود که چنین سرمایه گذاری هایی در شرکت خود نشان دهنده شکل بلندمدت سرمایه گذاری است، بنابراین بسیاری از آنها در نیمه راه خاموش یا متوقف می شوند.

6) توانایی های آموزش: دانش تازه به دست آمده را به کار ببرید.

فرهنگ سازمانی تازه ایجاد شده، اگرچه هزینه زیادی دارد (اعم از مالی و فکری)، اما احتمالاً برای مدت طولانی دوام خواهد آورد و توسط همان کارکنانی که در ابتدا اعتراض کردند، حمایت خواهد شد. هنگامی که یک محیط کاری که یادگیری را تشویق می کند ایجاد می شود، سرمایه گذاری امن است و شروع به ثمر رساندن کرده است.

در شرایط بازار، رقابت شدید به یک هنجار تبدیل شده است، بنابراین شرکت ها و سازمان هایی که در فعالیت های همگن فعالیت می کنند، با تولید کالاها و خدمات مشابه، سعی می کنند رقیب را شکست دهند و وسایل جدید بیشتری پیدا کنند. اغلب، رقابت فراتر از اخلاق تجاری است. ابزار "قانونی" افزایش مزیت های رقابتی بود و باقی می ماند. معیارسازی یک دستیار ضروری است که می تواند نرخ رشد بهره وری نیروی کار و سایر شاخص های اقتصادی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. در واقع، همه چیز بستگی به جهتی دارد که شرکت تصمیم می گیرد در آن کار کند. لازم است یک وظیفه روشن تعیین کنید: تعیین حوزه تحقیق و تنها پس از آن به دنبال راه هایی برای حل آن باشید. شما نباید سعی کنید همه چیز را به یکباره پوشش دهید؛ یک شرکت معمولی منبع عظیمی از منابع مالی رایگان ندارد و بنابراین نمی تواند حتی نزدیک ترین رقیب خود را از همه لحاظ به یکباره شکست دهد. نکته مثبت این است که کاری که برای تحریک یا ارتقای هر گونه کیفیت رقابتی آغاز شده است، همچنان تغییرات مثبتی را در هر زمینه ای ایجاد می کند که به نوبه خود انگیزه ای برای اقدام و تقویت ایمان به اجرای پیشرفت و سایر موفقیت ها خواهد داشت.

چگونه به طور خلاصه بیان کنیم که معیار چیست؟ بنچ مارکتینگ- این فعالیتی است که شامل تفکر بلندمدت در مورد یک استراتژی تجاری است و مبتنی بر تجربه مثبت شرکا و رقبا در همه سطوح (صنعت، بین‌صنعتی، بین‌المللی و غیره) است.

این اشتباه است که فکر کنیم محک زدن نوعی هوش بازاریابی است. اگرچه این مفاهیم کاملاً نزدیک هستند، اما هوش بازاریابی شامل کار با اطلاعات محرمانه یا نیمه محرمانه در تغییرات در محیط بازاریابی خارجی است.

بنچمارک را می توان به روش های مختلفی مورد استفاده قرار داد. اگر چهل سال پیش بخشی از تجزیه و تحلیل رقابتی بود، در واقعیت مدرن، معیارسنجی به ارزیابی موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها و اهداف یک شرکت و مقایسه کار آن با فعالیت‌های رهبران صنعت کمک می‌کند. این امر به منظور تضمین ماندگاری شرکت در بازار انجام می شود.

برای رسیدن به این هدف با مطالعه تجربیات مثبت سایر شرکت ها، ارزیابی آن و استفاده از نتایج در فعالیت های خود، معیارسنجی شامل استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای مختلف است.

مشکلی که اغلب استفاده از روش های محک زدن را در عمل دشوار می کند، پیچیدگی روانی مدیران و متخصصان است. این ممکن است تظاهرات زیر را داشته باشد:

عدم تمایل به نتایج بهتر، رضایت از آنچه به دست آمده است.
پس انداز غیرقابل توجیه زمانی که یک مدیر از سرمایه گذاری پول در آنچه که فعالیتی پرخطر می داند، خودداری می کند، از جمله پرداخت هزینه برای مشاوران و متخصصان معیار.
ترس از دست دادن پول و سایر منابع در تلاش برای انجام کاری بهتر از رقبا، ترس از اینکه انجام بهتر از رقبا بسیار دشوار، غیرممکن و پرهزینه است.

مفاهیم اساسی و انواع محک زدن

انواع محک زدن:

عمومی- به شما امکان می دهد جهت های فعالیت سرمایه گذاری را تعیین کنید. در عمل، این نوع بنچمارک شامل مطالعه و مقایسه عملکرد تولید و فروش یک شرکت خاص با تولیدکنندگان کالاهای مشابه است. علاوه بر این، تا آنجا که ممکن است شرکت های رقیب برای مقایسه در نظر گرفته می شوند. این پیچیده ترین نوع محک زدن است.

معیارهای داخلی- مقایسه بخش های مختلف سازمان به منظور تعیین موثرترین روش های کار. مزیت این نوع بنچمارک، سهولت اجرا، سازماندهی و جمع آوری اطلاعات است. به همین دلیل است که معیارهای داخلی رایج ترین نوع است.

معیار رقابتی- برای مقایسه، یک شرکت رقیب انتخاب می شود، یعنی شرکتی که در همان صنعت فعالیت می کند. شاید برای مقایسه، یک شرکت شریک را در نظر بگیرید که زمینه های مورد علاقه آن در صنایع دیگر است. معیارهای رقابتی نیز محبوب هستند.

محک زدن هزینه- شامل کاهش هزینه ها، شناسایی عوامل موثر بر شکل گیری آنها، جستجو و مطالعه تفاوت در شکل گیری هزینه ها بین شرکت های مختلف است.

معیار عملکردی- شامل مقایسه عملکردهای فردی یک شرکت با عملکردهای مشابه شرکت های موفق تر درگیر در همان زمینه است. لازم است که شرایط عملیاتی شرکت ها مشابه باشد.

محک گذاری عملکردی: روش ها و مراحل

علاوه بر موارد ذکر شده، بسته به موقعیت و مشکل مورد مطالعه، انواع دیگری از معیارها متمایز می شوند.

بنچ مارکتینگ: دلایل نیاز

مفهوم بنچمارک چند وجهی است و شامل موارد زیر است:

روش‌های تحلیل تطبیقی ​​کسب‌وکار، اتخاذ تجربه مثبت بهترین شرکت‌های موجود در بازار؛
کار سیستماتیک برای مطالعه بهترین شیوه ها، هم محلی و هم جهانی؛
توانایی دیدن بهترین ها در کار سایر شرکت ها، مطالعه و بهبود روش های کاری آنها.
فعالیت های مستمر برای ارزیابی عملکرد شرکت و مقایسه آن با فرآیندهای رهبران جهانی؛
جستجو و کسب اطلاعات در مورد بهینه ترین راه حل هایی که سایر شرکت ها در فعالیت های خود استفاده می کنند. همانطور که تمرین نشان می دهد، موفق ترین مطالعه کار شرکت هایی است که در سایر مناطق، مناطق و کشورها فعالیت می کنند.

ما در مورد بهترین شرکت ها زیاد صحبت می کنیم. بله، شما باید بهترین شرکت ها را شناسایی کنید، این مرحله جدایی ناپذیر از معیار است، اما قبل از انجام این کار، باید به دو سوال پاسخ دهید:

چه چیزی در شرکت به عنوان اولویت نیاز به بهبود دارد؟
شرکت چقدر برای انجام این تغییرات آماده است؟

پاسخی عینی به این سؤالات می‌تواند توسط متخصصان هوش رقابتی داده شود که علاوه بر انتخاب شرکا برای معیارسنجی، تعیین می‌کنند که با چه پارامترهایی نسبت به شرکت شما برتری دارند و همچنین متوجه می‌شوند که چه کسی بر شرکای معیار شما برتری دارد. مشخصات.

شرکای معیار با استفاده از روشی سه مرحله ای به نام STC (از انگلیسی - skim, trim, cream) انتخاب می شوند.

مرحله اول (S)- شامل بررسی کلی منابع اطلاعاتی موجود و جمع آوری داده های اضافی است.
دوم (T)- سازماندهی و شرح دقیق اطلاعات جمع آوری شده؛
مرحله سوم (C)- انتخاب مناسب ترین شرکا.

سؤالات اصلی که باید با تجزیه و تحلیل مقایسه ای انجام شده توسط متخصصان هوش رقابتی برای انواع مختلف فعالیت ها، بخش های شرکت، شناسایی بهترین اشکال و روش های کار به آنها پاسخ داده شود:

شرکا چگونه این کار را انجام می دهند؟
چرا متفاوت انجام می شود؟
چه چیزی به آنها اجازه می دهد این کار را بهتر انجام دهند؟

معیارسازی به موازات تحقیقات بازار و هوش رقابتی استفاده می شود. بنچ مارکتینگ یک ارزیابی مقایسه ای از یک استاندارد و یک سیستم آزمایشی است؛ در واقع، این روش توسعه یافته تری از قیاس است. هدف از معیار، مطالعه دقیق سازمان داخلی و ویژگی های عملیاتی یک شرکت است که می تواند چیز مفیدی برای بهبود کارایی کار خود ارائه دهد.

مفهوم بنچمارک شامل ساختار هر کسب و کاری است که به تعیین موفقیت آن و همچنین در برنامه ریزی نوآوری ها کمک می کند.

پس از خواندن این مقاله، تصور می کنید بنچمارک چیست. مفاهیم اولیه و انواع بنچمارک که سعی کردیم برای درک بهتر تا حد امکان ساختار آنها را بسازیم، به شما کمک می کند تا فرآیند محک زدن را با جزئیات بیشتری درک کنید و همچنین استفاده از آن را در عمل قابل درک تر می کند.

آیا با این واقعیت مواجه هستید که هزینه های تولید در حال افزایش و فروش در حال کاهش است؟ آیا مشتریان به سراغ رقبا رفته‌اند، حتی اگر قیمت‌های آنها کمتر و گاهی حتی بالاتر از قیمت شما باشد؟ پس چیزی باید تغییر کند! اسرار کسانی را که در حال حاضر بازار را رهبری می کنند بیابید و با کمک یک ابزار تجزیه و تحلیل موثر - محک زدن، جای آنها را بگیرید! این چه نوع روشی است و نحوه استفاده صحیح از آن - مقاله ما را بخوانید!

بنچمارک (به انگلیسی: bench - level, height and mark) متدولوژی و مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که با هدف جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد روش‌های مؤثر انجام کسب‌وکار برای اجرای استراتژی‌های موفق در شرکت شما انجام می‌شود. این فناوری در مدیریت، بازاریابی و فرآیندهای تجاری در زمینه های مختلف فعالیت تجاری استفاده می شود.

به عبارت ساده، بنچمارک مطالعه تجربه موفق رقبا یا شرکت های دیگر صنایع به منظور اعمال آن در شرکت شما است. استفاده از دستاوردهای دیگران به شما این امکان را می دهد که از اشتباهات دیگران درس بگیرید و برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار خود از تجربه موفق استفاده کنید.

تشخیص محک زدن از هوش بازاریابی ضروری است، زیرا در حالت اول از گزارش باز برای تحلیل استفاده می شود و در حالت دوم هرگونه اطلاعات مفید از جمله اطلاعات محرمانه به دست می آید.

اهداف و مقاصد محک زدن بهبود برخی شاخص های عملکرد است. این می تواند: بهینه سازی مصرف مواد یا استفاده از فناوری جدید برای کاهش هزینه ها باشد. سودآوری را می توان نه تنها با کاهش تولید و سایر هزینه ها، بلکه با افزایش حجم فروش در هنگام جذب مشتریان جدید، با بهبود کیفیت محصول یا افزودن خدمات جدید افزایش داد.

پارامترهای اصلی که هنگام مقایسه عملکرد شرکت های مختلف استفاده می شود.

1. هزینه تولید محصولات یا ارائه خدمات، شاخص های بهره وری نیروی کار، ساختار هزینه. هزینه های مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار، هزینه های پرداختی به پرسنل تولید، سرعت و کارایی انجام برخی فرآیندهای تجاری مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
2. پارامترهای کیفیت محصول طراحی، عملکرد، سهولت استفاده و سایر ویژگی های مهم مقایسه شده است.
3. هزینه های بازاریابی این شاخص نه تنها از نظر پولی، بلکه در اثربخشی استفاده از یک ابزار تبلیغاتی خاص نیز در نظر گرفته می شود.
4. هزینه های تحقیق و نوآوری
5. هزینه های فروش کالا، کار یا خدمات.
6. سطح رضایت مخاطبین هدف. با انجام یک نظرسنجی از مخاطبان هدف تعیین می شود.

در طول فرآیند تحلیل، مهم ترین انحراف ها شناسایی و ثبت می شوند و تفاوت هایی پیدا می شود که بر سطح کارایی فرآیندهای تجاری خاص تأثیر می گذارد. در مرحله بعد، بهترین روش هایی که می توانند به شرکت شما منتقل شوند، شناسایی می شوند.