기업 관리를 위한 조직 구조 유형. 기업의 주요 조직 구조 유형 - 귀하가 선택할 수 있는 유형입니다. 기업 구조의 유형

모든 기업이나 조직은 창립 단계에서 개발되고 실제 과정에서 조정되는 조직 구조를 가지고 있습니다.

회사의 조직 구조 또는 경영진과 근로자 간의 관계를 반영하면 기업 내에서 누가 의사 결정을 담당하는지에 대한 명확한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

모든 조직 구조는 다이어그램 형태로 표시될 수 있으며, 각 블록은 기업의 이사 또는 관리자, 구조 부문, 개별 관리 단위 및 이들 간의 연결이 됩니다.

기업의 조직 구조를 이해하면 기업의 관리 주체와 관리 개체 간의 상호 작용 문제를 즉시 진단하고, 구조가 어떻게 구성되어 있는지 확인하고, 강점과 약점을 평가할 수 있습니다.

구조가 명확할수록 불일치를 극복하고 작업 팀의 모든 구성원이 통일된 목표를 달성하기 위한 움직임을 보장하기가 더 쉽습니다.

잘못 구상된 "눈으로 조작한" 조직 구조는 작업 완료 또는 서비스 제공에 필요한 시간의 상당한 증가, 문서의 혼란, 한 직원이 자신의 책임을 다른 직원에게 이전하는 문제(정상적으로 형성된 부서가 없는 경우)로 가득 차 있습니다. 책임).

기업의 조직 구조- 이것은 생산 과정에서 기업의 구조적 부서 간의 관계 시스템입니다.

그러한 시스템의 요소는 다음과 같습니다.

• 경영관계;
• 내부 규칙 및 규정;
• 특정 작업의 수행에 대한 각 부서의 개인적인 책임;
• 직원과 관리자의 권한 분배.

적절하게 구축되고 능률적이며 사려 깊은 기업 조직 구조는 기관 전체의 안정적이고 역동적인 발전과 완전한 기능을 보장합니다.

조직 구조는 다음과 같은 여러 요인의 영향을 받아 형성됩니다.

• 기업의 법적 형태;
• 활동 유형;
• 기업 규모 및 제품 규모;
• 사용된 기술;
• 상품 및 서비스 판매 방법;
• 크기, 사용 가능 여부 등

고품질의 기업 구조를 만들기 위해서는 분석 결과 얻은 데이터를 기반으로 지속적인 분석과 적시 조정이 필요합니다.

기업의 일반적인 구조에는 생산, 서비스 부서 및 관리 구조가 포함됩니다.

의류 공장의 예를 사용하면 다음 직원 단위가 지정된 요소에 해당할 수 있습니다.

• 생산: 재봉사, 절단기, 포장업자;
• 서비스: 직물 공급업체, 완제품 배송, 세탁소;
• 관리: 그리고 그의 대리인.

기업의 조직 구조에 대한 텍스트 및 그래픽 설명에는 조직 구조 유형에 대한 철저한 지식뿐만 아니라 각 조직 구조의 특징, 장단점을 미묘하게 알아차릴 수 있는 능력도 필요합니다.

대부분의 경우 기업은 다음 유형의 조직 구조를 구현합니다.

• 선의;
• 기능의;
• 라인 직원;
• 행렬;
• 설계

이러한 각 유형은 별도의 섹션에서 자세히 설명합니다.

덜 일반적인 유형의 조직 구조는 다음과 같습니다.

• 예산(예산 프로세스 및 기업을 중심으로 구축됨)
• 관리(기업의 내부 조직 구조를 외부 하위 관리 개체(지사, 자회사)와 연결합니다. 구조 책임자는 하위 조직의 이사를 임명 및 해임할 수 있습니다)
• 사업부 (직위 그룹화 - 사업부 형성 - 생산된 제품의 성격, 산업 또는 생산 단위의 지역적 초점에 따라 다름).

또한 기업의 생산 및 경제 활동의 다양한 측면에 초점을 맞춘 기업의 경제, 네트워크, 결합(혼합), 기술 및 직원 조직 구조가 있습니다.

종종 한 구조가 다른 구조로 변경되거나 한 기관에 여러 구조가 존재할 수 있습니다(예: 선형 및 프로젝트).

조직 구조 유형에 관한 비디오:

이는 일반적으로 중소기업 및 대기업에서 사용되는 매우 간단하고 가장 널리 사용되는 조직 구조입니다.

선형 구조에서 부하 직원은 직속 상사의 명령만 수행해야 합니다. 직원들은 더 이상 누구에게도 보고하지 않습니다.

창업자라도 기업장의 동의 없이는 직원을 지휘할 권리가 없습니다.

기업의 선형 구조에는 다음과 같은 많은 장점이 있습니다.

• 현대 경제에서의 구현 용이성;
• 명확하고 짧은 의사소통;
• 권한과 책임의 구체적인 구분;
• 직원과 경영진 간의 신속한 상호 작용 능력;
• 주문 실행의 최대 속도;
• 조정된 작업의 가능성과 선형 구조를 기반으로 한 직원 또는 프로젝트 조직 구조의 생성;
• 부하 직원의 행동에 대한 통제 용이성, "진행하는 대로" 즉각적인 조정 가능성;
• 각 직원이나 부서는 하나의 문제에 책임이 있으며, 직원의 개인적인 책임은 업무를 효율적이고 전문적으로 완료하도록 동기를 부여합니다.
• 서비스 제공시 고객과의 작업 속도가 빠릅니다.

기업의 선형 조직 구조에는 다음과 같은 단점도 있습니다.

• 최고 경영진의 "접근 불가능"으로 인해 주기적으로 갈등과 오해가 발생합니다.
• 많은 중간 관리 링크에서는 직원이 최고 경영진의 질문에 신속하게 접근하고 답변을 받는 것을 허용하지 않습니다.
• 여러 지점과 대규모 부서가 있는 경우 직원 간의 연결을 만들기가 어렵습니다(대기업에만 적용).
• 다른 최고 및 중간 관리자의 높은 업무량, 업무 오류로 인해 회사의 이익 및 비즈니스 평판이 손실됩니다.
• 로컬 문제는 해결의 우선순위가 되고, 글로벌 작업은 백그라운드로 밀려나므로 구현 품질에 큰 영향을 미칩니다.

조직 시스템의 적절한 조정, 유능한 인력 및 유능한 관리자의 존재를 통해 선형 구조는 기관에서 수행하는 모든 작업량 또는 서비스에 이상적이 될 수 있습니다.

기업의 기능적 구조는 일반 공연자에게 다양한 생산 및 경제 활동 영역을 담당하는 여러 관리자가 있기 때문에 종종 다중 라인이라고 불립니다.

기업의 기능적 구조에는 부인할 수 없는 장점이 있습니다.

• 제어 시스템에 최소 수의 링크가 존재합니다.
• 직무 중복을 제거하고 직원을 줄입니다.
• 수직 연결은 최고 품질과 "가장 빠르다".
• 직원 및 직원에게 할당된 업무에 대한 통제 용이성;
• 높은 정서적 스트레스와 직원 참여로 복잡하고 에너지 집약적인 작업을 해결하는 데 노력을 집중하는 능력
• 지속적인 소통과 협력을 통해 전문가로서의 높은 수준의 자질과 전문적 기술을 유지합니다.

기업의 기능적 조직 구조의 단점은 다음과 같습니다.

• 같은 수준의 "경쟁" 단위 사이에 지속적인 마찰;
• 긴급 문제 조정 및 경영 의사 결정은 매우 느리게 진행되므로 회사의 모든 업무 프로세스가 느려집니다.
• 모든 수준의 직원 간 협력 구축의 어려움;
• 이런 구조로는 회사의 조직 형태를 바꾸는 것이 어렵거나 불가능합니다.

기업의 조직 구조 유형(선형, 기능) 선택은 생산 특성, 직원 수, 기업의 목표 및 산업 및 기타 여러 요인에 따라 달라집니다.

이상적으로, 조직 구조는 유연하고 새로운 경제 활동 조건에 쉽게 적응해야 하며 동시에 기업의 예측 경제 지표 달성에 기여해야 합니다.

실제로 독립적인 결정을 내릴 권한이 없는 라인 관리자와 부서가 있다는 것이 특징입니다.

이러한 부서(본사)의 주요 목적은 관리자가 개별 기능을 관리하고 수행하도록 돕는 것입니다.

실제로 본부는 특정 문제에 대한 주요 전문가(변호사, 경제학자, 인사 담당자 등)를 포함하는 전문가 협의회입니다.

이것은 기업의 대표도 구성원으로 구성된 공동 단체입니다.

먼저 해당 문제가 본사에서 논의됩니다. 토론 중에 문제에 대한 해결책이 공식화되며, 이는 기업 이사 또는 최고 관리자가 이후에 구현해야 합니다.

이러한 형태의 관리의 장점은 라인 관리자의 부담을 줄여준다는 것입니다. 단점은 본사의 엄청난 "무력"과 내린 결정에 대한 기업장의 책임이 약화된다는 것입니다 (어떤 일이 발생하면 모든 것이 본사에 "비난"될 수 있습니다).

특정 문제를 해결하기 위해 제한된 기간 동안 프로젝트(팀) 조직 구조가 생성됩니다. 긴급 상황에서 생성될 수 있습니다.

그 존재는 문제의 관련 기간에 의해 제한됩니다.

프로젝트 구조에는 일반적으로 필요한 지식과 역량을 갖춘 관리 인력의 일부만 포함됩니다.

구조가 존재하는 동안 그룹 구성원은 다른 문제를 해결하기 위해 주의가 산만해지지 않으므로 하나의 프로젝트에 필요한 노력 집중도를 달성할 수 있습니다.

이것이 기업 프로젝트 조직 구조의 주요 장점입니다.

프로젝트 구조의 단점은 자원의 목표 분배가 어렵다는 것입니다. 즉, 구현 과정에서 팀원이 완전히 고용되고 완료 후에 고용되도록 보장합니다.

프로젝트 구조의 한 유형은 일반적으로 대량 생산에서 구현되는 워크샵 조직 구조입니다.

이는 프로젝트의 속성과 기업의 기능적 조직 구조가 혼합되어 있는 것이 특징입니다.

독특한 특징은 동일한 수준에 두 명의 관리자가 있다는 것입니다. 그 중 한 명은 업무 책임 분배로 인해 직속 관리자이고 다른 한 명은 프로젝트 구현을 담당하는 관리자입니다.

프로젝트 관리자는 기업의 고위 경영진에게 보고합니다.

프로젝트에 관련된 전문가는 한 번에 두 명의 관리자에게 보고합니다. 프로젝트 관리자(프로젝트와 관련된 모든 것)와 기능 관리자(그 밖의 모든 것).

이러한 관리 관계의 장점은 어려운 외부 조건에 대한 탁월한 적응성과 현재 프로젝트 구현을 위해 자원을 효과적으로 할당하는 능력입니다.

기업의 매트릭스 조직 구조의 단점은 명령 통일의 기본 원칙을 위반하여 대인 갈등 상황 ( "누가 더 중요한가")을 일으키고 권리에 대한 분쟁을 유발한다는 것입니다.

기업의 조직 구조를 개선하는 것은 해마다 발전하는 강력한 회사를 구축하는 전제 조건입니다.

생산 프로세스의 최적화 및 극대화는 조직 구조의 효율성에 대한 지속적인 분석과 분석 결과를 특정 경제적 결과와 비교해야만 가능합니다.

기업의 조직 구조를 현대화하는 과정에서 다음 작업이 해결됩니다.

• 기업 조직 구조의 양적 및 통계적 현재 상태;
• 회사 전체의 기능과 기본 구조 단위(부서, 작업장, 팀)를 확인합니다.
• 설명을 단순화하고 반복 작업을 자동화합니다.
• 전략적으로 중요한 작업을 강조하고 생산 우선순위 영역을 결정합니다.
• 각 부서의 권한과 책임을 기술하고 기능적 협력을 디버깅합니다.
• 관리팀(관리자, 부서장) 업무의 최대 분리 및 기능적 단순화;
• 회사를 크게 개선하기 위해 기업의 조직 구조를 설계합니다.
• 변화하는 요구 사항을 고려하여 회사 구조를 재구성합니다.
• 기업 조직 구조의 계획된 변경;
• 조직 구조의 모든 요소 간의 상호 작용 효과를 평가합니다.
• 조직 구조를 최적화하고 개선하기 위해 취해진 조치의 성공에 대한 의견을 제시합니다.

생산 및 인력 관리에 대한 혁신적인 접근 방식의 도입은 기업 조직 구조의 질적 상태에 직접적인 영향을 미쳐 비즈니스 개발 및 최대 이익을 위한 조건을 조성합니다.

조직 프로세스기업의 조직 구조를 만드는 과정입니다.

조직 프로세스는 다음 단계로 구성됩니다.

• 전략에 따라 조직을 여러 부서로 나누는 것;
• 권력관계.

대표단업무 이행에 대한 책임을 맡은 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것입니다. 관리자가 작업을 위임하지 않은 경우 관리자가 직접 완료해야 합니다(M.P. Follett). 회사가 성장하면 기업가는 위임에 대처하지 못할 수도 있습니다.

책임— 기존 작업을 수행하고 만족스러운 해결에 대한 책임을 져야 할 의무. 책임을 위임할 수 없습니다. 책임의 양은 관리자의 급여가 높은 이유입니다.

권한- 조직의 자원을 사용하고 특정 업무를 수행하기 위해 직원의 노력을 지시할 수 있는 제한된 권리. 권한은 개인이 아닌 직위에 위임됩니다. 권한의 한계는 한계입니다.

실제 행동 능력이다. 권력이 실제로 할 수 있는 것이라면 권위는 할 수 있는 권리이다.

라인 및 직원 권한

선형적 권한은 상급자에서 하급자로 직접 이전된 다음 다른 하급자에게 전달됩니다. 관리 수준의 계층 구조가 생성되어 단계적 성격을 형성합니다. 스칼라 체인.

직원 권한은 자문, 개인 장치(대통령 행정부, 사무국)입니다. 본부에는 하향 지휘 계통이 없습니다. 막강한 권력과 권위가 본부에 집중되어 있습니다.

조직 구축

관리자는 자신의 권리와 권한을 양도합니다. 구조 개발은 일반적으로 하향식으로 수행됩니다.

• 조직을 수평적으로 넓은 블록으로 나눕니다.
• 직위의 권력 균형을 확립합니다.
• 직무 책임을 정의합니다.

관리 구조 구축의 예는 M. Weber에 따른 조직의 관료적 모델입니다.

기업의 조직 구조

기업이 외부 환경 변화에 적응하는 능력은 기업의 조직 방식과 경영 구조 구축 방식에 영향을 받습니다. 기업의 조직 구조는 일련의 링크(구조적 구분)와 이들 간의 연결입니다.

• 기업의 조직 및 법적 형태;
• 활동 분야(제품 유형, 범위 및 범위)
• 기업 규모(생산량, 직원 수)
• 기업이 경제 활동 과정에서 진입하는 시장;
• 사용된 기술;
• 정보는 회사 내부와 외부로 흐릅니다.
• 상대적 자원 부여 정도 등

• ;
• 조직의 부서;
• 사람이 있는 조직.

여기서 중요한 역할은 이러한 상호 작용이 수행되는 조직의 구조에 의해 수행됩니다. 회사 구조- 내부 링크와 부서의 구성과 관계입니다.

조직 관리 구조

다양한 조직의 특징은 다음과 같습니다. 다양한 유형의 관리 구조. 그러나 일반적으로 선형, 라인 직원, 기능, 라인 기능, 매트릭스와 같은 여러 가지 보편적인 유형의 조직 관리 구조가 있습니다. 때로는 단일 회사(대개 대기업) 내에서 별도의 부서가 분리되는 경우가 있는데 이를 부서화라고 합니다. 그러면 생성된 구조가 분할됩니다. 관리 구조의 선택은 조직의 전략적 계획에 달려 있다는 점을 기억해야 합니다.

• 업무를 부서와 부서로 나누는 것;
• 특정 문제를 해결하는 능력;
• 이러한 요소의 일반적인 상호 작용.

따라서 회사는 계층 구조로 만들어집니다.

• 프로세스의 가장 중요한 포인트에 따라 작업을 구성합니다.
• 역량과 책임의 원칙, "솔루션 분야"의 조정 및 이용 가능한 정보, 유능한 기능 단위가 새로운 업무를 수행할 수 있는 능력에 맞춰 관리 업무를 조정합니다.
• 책임의 의무적 분배(영역이 아니라 "프로세스"에 대한)
• 짧은 제어 경로;
• 안정성과 유연성의 균형;
• 목표 지향적인 자기 조직 및 활동 능력;
• 주기적으로 반복되는 작업의 안정성이 바람직합니다.

선형 구조

선형적인 조직 구조를 고려해 봅시다. 이는 최고 관리자 - 라인 관리자(부서) - 수행자라는 수직적 특징을 갖습니다. 수직 연결만 있습니다. 단순한 조직에서는 별도의 기능 부서가 없습니다. 이 구조는 기능을 강조하지 않고 만들어졌습니다.

장점: 단순성, 작업 및 수행자의 특수성.
결함: 관리자의 자격 요건이 높고 관리자의 업무량이 높습니다. 선형 구조는 간단한 기술과 최소한의 전문화로 소규모 기업에서 사용되며 효과적입니다.

라인 직원 조직 구조

성장함에 따라기업은 일반적으로 선형 구조를 가지고 있습니다. 라인스탭으로 전환. 전작과 비슷하지만 통제권이 본사에 집중돼 있다. 출연자에게 직접 지시를 내리지 않고 컨설팅 업무를 수행하고 경영 의사결정을 준비하는 일꾼 집단이 등장한다.

기능적 조직 구조

생산이 더욱 복잡해짐에 따라 작업자, 부문, 작업장 부서 등의 전문화에 대한 필요성이 대두됩니다. 기능적 관리 구조가 형성되고 있습니다. 업무는 기능에 따라 분배됩니다.

기능적 구조를 통해 조직은 요소로 구분되며 각 요소는 특정 기능과 임무를 갖습니다. 이는 명명법이 작고 외부 조건이 안정적인 조직에 일반적입니다. 여기에는 관리자 - 기능 관리자(생산, 마케팅, 재무) - 수행자라는 수직이 있습니다. 수직 및 레벨 간 연결이 있습니다. 단점: 관리자의 기능이 흐려진다.

장점: 전문화 심화, 경영 결정의 질 향상 다목적 및 다분야 활동을 관리하는 능력.
결함: 유연성 부족; 기능 부서의 활동에 대한 조정 부족; 관리 결정을 내리는 속도가 느립니다. 기업의 최종 결과에 대한 기능 관리자의 책임이 부족합니다.

선형 기능적 조직 구조

선형 기능 관리 구조에서는 주요 연결이 선형이고 보완 연결이 기능적입니다.

부문별 조직구조

대기업에서는 기능적 관리 구조의 단점을 제거하기 위해 소위 부서 관리 구조가 사용됩니다. 책임은 기능별로 분배되지 않고 제품이나 지역별로 분배됩니다.. 차례로 부서 부서는 공급, 생산, 판매 등을 위한 자체 단위를 만듭니다. 이 경우 고위 관리자가 현재 문제를 해결하지 못하도록 하여 그들을 구제하기 위한 전제 조건이 발생합니다. 분산형 관리 시스템은 개별 부서 내에서 높은 효율성을 보장합니다.
결함: 관리 인력에 대한 비용 증가; 정보 연결의 복잡성.

부서별 관리 구조는 부서 할당을 기반으로 구축됩니다. 이 유형은 현재 대부분의 조직, 특히 대기업에서 사용하고 있습니다. 왜냐하면 기능적 구조에서와 같이 대기업의 활동을 3~4개의 주요 부서로 압축하는 것이 불가능하기 때문입니다. 그러나 긴 명령 체인으로 인해 제어가 불가능해질 수 있습니다. 대기업에서도 만들어집니다.

• 식료품점.제품 종류별로 부서가 생성됩니다. 다심성이 특징입니다. 이러한 구조는 General Motors, General Foods 및 부분적으로 Russian Aluminium에서 만들어졌습니다. 본 제품의 생산 및 마케팅에 대한 권한은 한 명의 관리자에게 이전됩니다. 단점은 기능이 중복된다는 점입니다. 이 구조는 새로운 유형의 제품을 개발하는 데 효과적입니다. 수직 및 수평 연결이 있습니다.
• 지역 구조. 부서는 회사 사업부의 위치에 생성됩니다. 특히 회사가 국제적인 활동을 하는 경우. 예를 들어 Coca-Cola, Sberbank. 시장 지역의 지리적 확장에 효과적입니다.
• 고객지향적인 조직구조. 특정 소비자 그룹을 중심으로 부서가 구성됩니다. 예를 들어 상업 은행, 기관(고급 교육, 고등 교육) 등이 있습니다. 수요 충족에 효과적입니다.

매트릭스 조직 구조

제품 갱신 속도를 가속화해야 하는 필요성과 관련하여 매트릭스 관리라고 하는 프로그램 대상 관리 구조가 발생했습니다. 매트릭스 구조의 본질은 기존 구조에 임시 작업 그룹이 생성되고 다른 부서의 자원과 직원은 이중 종속으로 그룹 리더에게 이전된다는 것입니다.

매트릭스 관리 구조를 통해 프로젝트 그룹(임시)을 구성하여 목표 프로젝트 및 프로그램을 구현합니다. 이러한 그룹은 이중 종속 상태에 있으며 일시적으로 생성됩니다. 이를 통해 인력 배분과 프로젝트의 효과적인 구현에 유연성이 확보됩니다. 단점: 구조의 복잡성, 충돌 발생. 예로는 고객을 위해 대규모 프로젝트를 수행하는 항공우주 기업 및 통신 회사가 있습니다.

장점: 유연성, 혁신 가속화, 작업 결과에 대한 프로젝트 관리자의 개인적인 책임.
결함: 이중 종속의 존재, 이중 종속으로 인한 갈등, 정보 연결의 복잡성.

기업은 공동 활동 과정에서 사람들 간의 특별한 관계 시스템으로 간주됩니다. 사회적 유형의 조직으로서의 기업은 제한된 접근, 최대 중앙 집중화, 권위주의적 리더십을 갖고 좁은 기업 이익을 기반으로 다른 사회 공동체에 반대하는 폐쇄된 그룹입니다. 자원, 무엇보다도 인간의 공동화 덕분에 기업은 사람들의 공동 활동을 조직하는 형태로서 특정 사회 집단의 존재와 재생산을 위한 기회를 대표하고 제공합니다. 그러나 사람들이 기업으로 통합되는 것은 사회적, 직업적, 계급 및 기타 기준에 따른 분할을 통해 이루어집니다.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

• 기업의 주요 조직 구조 유형은 무엇입니까
• 다양한 유형의 기업 조직 구조의 단점과 장점은 무엇입니까?
• 선택할 기업 조직 구조 유형

기업의 관리 책임과 권한의 분배를 관리 장치의 조직 구조라고 합니다. 그 안의 모든 구조 단위와 위치는 특정 기능 세트를 수행하고 다양한 유형의 작업을 수행하도록 설계되었습니다. 공무원은 자원을 관리할 수 있는 다양한 권리와 기회를 부여받으며 자신의 서비스가 할당된 임무를 수행하도록 보장할 책임이 있습니다. 다양한 유형의 기업 조직 구조를 자세히 살펴보겠습니다.

기업 관리를 위한 주요 조직 구조 유형

회사의 주요 구조는 다음과 같습니다.

• 생산;
• 경영;
• 조직적.

기업의 조직 구조는 회사의 정상적인 기능과 사업 개발과 관련된 목표 달성을 보장하기 위해 긴밀하게 상호 작용하는 일련의 부서입니다.

모든 회사의 조직 구조는 다음과 같이 구성됩니다.

• 관리 구조;
• 생산 구조.

관리 구조에는 상호 연결된 직위와 기업의 관리 기관이 포함됩니다. 이는 모든 사업부, 서비스, 부서 및 부문을 나열하고 직무 설명을 제공하는 회사 정관 및 특별 규정에 기록되어야 합니다.

기업의 관리 구조는 여러 유형으로 나뉩니다. 낮은 수평적 구조와 높은 계층적 구조가 있습니다.

높은 계층 구조는 다양한 수준의 관리(계층적 수준)가 있고 관리자의 책임 영역이 제한되어 있다는 특징이 있습니다. 그들의 장점은 생산 비용을 절약한다는 것입니다.

반면, 낮은 수평적 구조는 가능한 최소 관리 수준을 갖고 있으며, 각 관리자의 책임 영역은 상대적으로 넓습니다. 이 유형의 경쟁 우위는 손실된 이익을 절약할 수 있는 능력입니다.

기업 관리를 위한 조직 구조에는 몇 가지 주요 유형이 있습니다.

• 선의;
• 기능의;
• 선형함수;
• 설계;
• 분할;
• 매트릭스 및 기타.

기업의 조직 구조 유형 : 장점과 단점

계층 구조는 많은 기업에서 전통적인 조직 구조 형태로 남아 있지만, 전문가들은 이를 구식이고 비효율적이라고 생각하는 경향이 있습니다. 새로운 모델-플랫 및 매트릭스 (종속의 수직이 아니라 수평에 초점을 맞췄음)는 반대로 더 진보적이고 어떤 의미에서는 유행합니다.

자신의 사업을 시작하거나 기존 기업의 구조 조정 문제를 해결할 때 다양한 유형의 조직 구조의 모든 기능을 고려하십시오. 장단점을 분석한 후 귀하의 경우에 가장 적합한 옵션을 정확하게 선택할 수 있습니다.

1. 선형 관리 구조.

이는 단순하고 명확한 계층 구조로, 수직적 연결(관리자부터 부하 직원까지)이 강하게 표현되고 수평적 연결(부서 간 접촉)이 사실상 미개발되어 있습니다.

선형 유형의 기업 조직 구조의 장점은 다음과 같습니다.

• 모든 사람의 책임, 권한 및 역량의 명확한 경계;
• 제어 용이성;
• 최소한의 비용으로 신속하게 결정을 내리고 실행할 수 있는 능력;
• 통신의 단순성과 계층 구조;
• 책임은 특정인에게 있으며 본질적으로 개인적인 것입니다.
• 명령통일 원칙의 완전한 구현.

물론 이 모델에는 단점도 있습니다.

• 모든 수준의 관리자에게 더 높은 전문적 요구 사항이 부과됩니다.
• 동시에 좁은 전문화와 작업의 세부 사항에 대한 깊은 이해가 필요하지 않습니다.
• 관리 스타일은 엄격하게 권위주의적입니다.
• 관리자는 항상 업무에 과부하가 걸립니다.

1. 기능적 구조.

회사 관리에 대한 기능적 접근 방식으로 인해 모든 수행자가 자신의 전문 역량 내에서 명령을 내리고 작업을 할당하는 주 관리자에게 종속되는 특별한 유형의 조직 구조가 발생했습니다.

여기에는 상당한 장점이 있습니다.

• 모든 관리자는 해당 분야에서 높은 자격을 갖추고 경험이 풍부한 전문가여야 합니다.
• 의사소통이 신속하게 이루어집니다.
• 고위 경영진에 과부하가 걸리지 않습니다.
• 관리자가 내리는 결정은 항상 정확하고 구체적이며 전문적입니다.

기능적 조직 구조에는 다음과 같은 여러 가지 단점도 있습니다.

• 명령의 통일 원칙이 항상 준수되는 것은 아닙니다.
• 결정을 준비하고 조정하는 것이 어려울 수 있습니다.
• 통신 및 명령이 반복될 수 있습니다.
• 그러한 시스템을 제어하는 ​​것은 매우 어렵습니다.

1. 기능적 선형 조직 구조.

이 모델은 직원들이 직속 상사에게 보고하지만 특정 기능은 별도의 수직 하위 시스템에 의해 수행되는 계층 구조로 운영되는 비즈니스에 적합합니다.

예를 들어, 남성 신발의 생산 및 판매 전 과정을 담당하는 이사의 관리하에 제품 디자인, 생산, 판매 등 여러 명의 관리자가 있습니다. 각 전문가에는 청소부, 조립 라인 작업자를 포함한 직원이 있습니다. . 이러한 수직 가지는 전혀 연결되어 있지 않으며 서로 통신하지 않습니다.

이러한 유형의 기업은 시장이 안정적이고 다소 좁은 범위의 동종 제품이 필요했던 20세기 20년대에 나타나기 시작했습니다. 산업용품 제조업체들은 서로 경쟁하지 않고 시장을 장악했습니다. 이 기간은 자동차가 어떤 색상이든 될 수 있지만 이 색상이 검정색이라는 조건에서만 가능하다는 Henry Ford의 진술이 완벽한 특징입니다.

이러한 유형의 조직 구조를 가진 기업의 주요 장점은 제조된 제품의 품질이 안정적이라는 것입니다(모든 생산 및 관리 프로세스가 올바르게 구성되고 디버깅된 경우).

선형 함수 모델에는 유연성이 떨어지고 전체 수직을 통과할 때 일부 정보가 손실되며 의사 결정 프로세스가 지연되는 등의 일반적인 문제도 있습니다.

오늘날 이러한 구조는 구식이고 비효율적인 것으로 간주됩니다. 그들은 누구와도 경쟁하지 않고 독특한 제품을 생산하는 Gazprom 및 Apatit과 같은 거대 회사에만 남아 있습니다.

1. 조직의 부서 구조.

다소 나중에 20세기 50년대에 서구 국가의 일부 기업에서는 또 다른 유형의 조직 구조, 즉 부서가 형성되었습니다.

정부가 적극적으로 소비재 수요를 자극하고 광고산업이 등장한 시기였다. 100년이 넘는 역사를 지닌 오래된 기업의 역사를 분석해보면, 10년마다 그 범위가 어떻게 확장되었는지 명확하게 알 수 있습니다. 그 이유는 수요 증가와 시장 경쟁 증가 때문입니다. 이전에는 동질적인 제품(예: 남성용 신발과 여성용 신발만)을 생산했던 회사가 관련 유형의 제품(아동용 신발, 가죽 액세서리)을 제공하기 시작했습니다.

독립된 단위(부서)는 본부에서 관리됩니다. 지리적, 제품, 고객(대중, 기업) 원칙에 따라 구성될 수 있습니다. 러시아에서는 많은 회사가 부서 시스템을 사용합니다.

이러한 유형의 조직 구조의 장점은 높은 관리 유연성, 고품질 제품 및 서비스입니다. 부정적인 점은 기업의 재정적 부담이 크다는 것입니다. 많은 이사를 지원해야합니다. 또한 각 부서의 업무를 모니터링하는 것은 매우 복잡하고 높은 자격을 요구합니다.

1. 프로젝트 조직 구조.

이 모델은 가장 진보적이고 현대적인 모델 중 하나입니다. 프로젝트 접근 방식의 틀 내에서 작업하는 기업은 건설 시장이 극도로 불안정한 시기를 겪고 있던 20세기 중반에 나타나기 시작했습니다. 기업은 상황에 적응하고 끊임없이 변화하는 수요를 충족시키기 위해 한 가지 유형의 제품이 아니라 관련 없는 다양한 제품을 생산하는 데 집중해야 했습니다.

실제로 이러한 기업에서는 각 고객에게 서비스를 제공하기 위해 별도의 새로운 조직 구조가 형성됩니다(자체 프로젝트 관리자와 다양한 계층 수준에 있는 필요한 모든 하위 직원 포함).

프로젝트 모델의 장점은 유연성과 시장 상황에 대한 높은 적응성입니다. 단점은 모든 관리자의 작업에 대해 높은 비용을 지불해야한다는 것입니다.

1. 매트릭스 구조.

이는 기업의 가장 유행하는 조직 구조 유형 중 하나이지만 거의 사용되지 않습니다. 1961년부터 12년 동안 General Electric의 관리자들이 관리에 대한 선형 기능 및 프로젝트 접근 방식의 종합을 만들려고 노력했을 때 General Electric에 나타났습니다. 그 결과, 각 요소가 직속 상사에게 보고할 뿐만 아니라 특정 기능을 수행하는 그룹의 일부가 되는 매트릭스 조직 구조가 탄생했습니다.

매트릭스 모델의 장점은 유연성과 손실 없이 정보를 전송할 수 있는 능력(선형 기능 구조에는 부족함)을 포함합니다.

그러나 기업에서 이해 상충이 발생할 가능성이 있다는 중요한 단점도 있습니다. 한 직원이 여러 상사의 작업을 동시에 수락할 때 누구의 임무가 더 높은 우선순위인지 항상 명확하지는 않습니다.

1. 네트워크 회사.

네트워크 기업(많은 개별 자회사로 구성)은 비교적 최근에 독립적인 유형의 조직 구조로 등장했습니다. 이러한 모델의 형성은 불안정한 경제 상황에 적응해야 하는 필요성에서 비롯되었습니다. 특히 GM은 경쟁사로부터 자신을 보호하기 위해 생산과 관련된 모든 것을 모회사로부터 분리하고 다양한 부품 공급업체 네트워크를 구축하고 장기 계약으로 연결했습니다.

네트워크 조직 구조의 장점은 외부 변화에 대응할 수 있는 높은 능력과 관리자 직원 유지 관리 비용을 절감할 수 있다는 점입니다.

조직 구조 형성 원칙을 구현하는 형식과 방법을 통해 여러 유형을 구분할 수 있습니다. 따라서 관리 기능의 차별화 및 통합 수준(정도)에 따라 두 가지 클래스의 구조가 구분됩니다.

• 중앙 집중식 통합을 기반으로 하는 기계적, 관료적, 피라미드형;
• 중앙 집중식 통합과 자유로운 유형의 통합을 기반으로 하는 유기적 또는 적응형, 다차원적 통합입니다.

기계적(관료적) 피라미드 구조

지속가능성과 합리주의는 이미 20세기 초 조직의 관료적 경영구조 형성을 위한 우선순위 매개변수였습니다. 당시 독일 사회학자 막스 베버(Max Weber)가 공식화한 관료주의 개념은 다음과 같은 합리적 구조의 특징을 담고 있습니다.

• 각 직위에서 우수한 자격을 갖춘 전문가의 출현으로 이어지는 명확한 업무 분업;
• 각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되고 그 하위 수준에 속하는 관리 수준의 계층 구조입니다.
• 직원의 직무 수행과 다양한 업무 조정의 통일성을 보장하는 일반화된 공식 규칙 및 표준의 상호 연결된 시스템의 존재
• 공무원의 공무 수행에 있어서 형식적인 비인격성;
• 자격 요건을 엄격하게 준수하여 채용합니다. 임의 해고로부터 직원을 보호합니다.

피라미드형 관료 구조에는 선형, 기능, 선형 기능, 라인 직원, 부서별 조직 구조가 포함됩니다.

선형적인 조직 관리 구조

선형 구조는 명령의 통일성과 중앙집중주의의 원칙을 구현하고, 모든 관리 기능을 한 명의 관리자가 수행하며, 명령의 통일권을 통해 모든 하위 부서를 그에게 종속시킵니다(그림 11.1).

이것은 가장 간단한 조직 관리 구조 중 하나입니다. 선형 구조에서는 계층 구조가 명확하게 표시됩니다. 각 구조 단위의 책임자에는 모든 권한을 부여받은 관리자가 있으며, 부하 직원에 대한 단독 관리를 행사하고 모든 관리 기능을 그의 손에 집중합니다.

선형 관리에서는 각 링크와 각 하위에 하나의 관리자가 있으며, 이를 통해 모든 관리 명령이 동시에 하나의 채널을 통해 전달됩니다. 이 경우 관리 수준은 관리 개체의 모든 활동 결과에 대한 책임이 있습니다. 우리는 모든 유형의 작업을 수행하고 주어진 개체의 관리와 관련된 결정을 개발하고 내리는 관리자의 개체별 할당에 대해 이야기하고 있습니다.

선형 관리 구조에서 결정은 체인을 통해 위에서 아래로 전달되고 가장 낮은 수준의 관리 책임자가 그보다 높은 수준의 관리자에게 종속되기 때문에 이 특정 조직의 관리자에 대한 일종의 계층 구조가 형성됩니다. (예: 부문 관리자, 부서장, 매장 책임자, 현장 감독, 엔지니어, 매장 관리자, 기업 이사). 이 경우 명령 통일의 원칙이 적용되며, 그 본질은 부하 직원이 한 지도자의 명령을 수행한다는 것입니다. 선형 관리 구조에서는 각 부하 직원에게 자신의 상사가 있고 각 상사에는 여러 명의 부하 직원이 있습니다. 이 구조는 소규모 조직과 대규모 조직에서 가장 낮은 수준의 관리(섹션, 팀 등)에서 작동합니다.

선형적 조직 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다(표 11.1).

표 11.1

기능적 구조에서는 활동 결과에 대한 권한과 책임을 부여받는 기능 단위가 생성됩니다. 선형 링크는 시설 관리 기능, 일련의 권한 및 책임의 통합에서 기능적 링크와 다릅니다. 결론은 특정 문제에 대한 특정 기능의 수행이 전문가에게 할당된다는 것입니다. 각 관리 기관(또는 임원)은 특정 유형의 관리 활동을 전문적으로 수행합니다. 조직에서는 원칙적으로 동일한 프로필의 전문가가 기획 부서, 회계 부서 등과 같은 특수 구조 단위(부서)로 통합됩니다. 따라서 조직을 관리하는 전반적인 업무는 기능적 기준에 따라 중간 수준부터 시작하여 구분됩니다. 따라서 이름은 기능적 관리 구조입니다(그림 11.2). 모든 관리 기능을 이해하고 수행해야 하는 보편적인 관리자 대신 해당 분야에서 높은 역량을 갖고 특정 영역(예: 계획 및 예측)을 담당하는 전문가 직원이 나타납니다.

기능적 구조는 구조 단위 간 관리 기능을 분할 및 통합하는 원칙을 구현하고 관리 기능을 구현하는 여러 상위 수준 관리자에게 각 하위 수준 선형 단위의 종속을 제공합니다. 이 구조의 장점과 단점은 표에 나와 있습니다. 11.2.

표 11.2

전문가들은 회사 규모와 경영진의 조직 구조 사이에 밀접한 관계가 있다고 지적합니다. 기업의 규모가 커지고 내부 관계가 복잡해지면 기업 내 경영 조직을 재편하기 위한 여건이 조성되고 복잡한 의사결정도 필요해진다. 관리 수준, 조직 단위).

결과적으로 이로 인해 행정 및 관리 비용과 조정 관련 비용이 증가하지만 이러한 회사가 단일 센터에서 관리된다는 사실로 인해 대기업의 동질성 이점이 감소하지는 않습니다. 그러나 대기업의 구조적 차별화 특성에는 간접적 (경제적) 관리 방법을 사용하고 다양한 조직 단위의 활동을 조정하는 것이 필요합니다.

위원회의 종류

관리 단위의 활동 조정, 의사 결정 시 협의, 권한 및 책임 결정, 작업 일정 개발이 ​​필요한 작업에서 위원회를 사용하는 이점에는 의심의 여지가 없습니다.

새로운 유형의 조직 구조

현재 이러한 유형의 구조는 네트워크 및 가상 조직, "내부" 시장을 갖춘 조직, 다차원 조직, 시장 지향 조직, 기업가 조직, 참여 조직, 임시 조직, 지식인 조직, 훈련 조직, 순환 기업 등으로 발전하고 있습니다.

네트워크 구조는 조직이 소규모 모조직에 의해 중개되는 별도의 계약 회사 간에 핵심 기능(생산, 판매, 금융, 연구 및 개발)을 분리하는 것을 의미합니다. 가상의 네트워크 조직의 조직도가 그림 1에 나와 있습니다. 11.10.

네트워크 조직은 여러 면에서 다른 유형의 조직과 다릅니다. 첫째, 네트워크 조직은 자원 흐름을 관리하는 행정적 형태보다 시장 메커니즘에 더 의존합니다. 둘째, 새로 개발된 많은 네트워크에는 참가자에게 더욱 권한이 부여되고 참여하는 역할이 포함됩니다. 셋째, 점점 더 많은 산업에서 네트워크는 제조업체, 공급업체, 무역업체, 금융회사 등 그룹 구성원의 협력과 지분의 상호 소유를 기반으로 하는 조직의 연합입니다.

네트워크 구조와 밀접하게 관련된 것은 소위 가상 조직 또는 구조입니다. 기존의 인수합병과 달리 가상 조직의 파트너는 비용을 공유하고, 서로의 제조 전문 지식을 활용하며, 국제 시장에 접근합니다.

미래 네트워크 가상조직의 특징은 다음과 같이 제시할 수 있다.

1. 강력한 접촉을 구축하기 위해 정보 기술을 사용합니다.
2. 새로운 기회를 실현하기 위해 힘을 합친다.
3. 전통적인 경계 부족 - 제조업체, 공급업체, 고객 간의 긴밀한 협력으로 인해 한 회사가 어디에서 시작하고 다른 회사가 끝나는지 결정하기가 어렵습니다.
4. 그러한 조직의 주요 장점과 단점이 표에 나와 있습니다. 11.7;
5. 신뢰 - 파트너는 "공통의 운명"을 공유하며 각자의 운명이 서로에게 달려 있다는 것을 이해합니다.
6. 우수성 - 각 파트너가 서로 다른 "핵심 역량"을 동맹에 가져오기 때문에 모든 면에서 현대적인 조직을 만드는 것이 가능합니다.

표 11.7

다차원 조직. 이 용어는 1974년 W. Goggin이 다우코닝 기업의 구조를 설명할 때 처음 사용했습니다. 다차원 조직은 전통적인 유형의 조직 구조에 대한 대안을 나타냅니다. 우리가 알고 있듯이 전통적인 조직 구조에서는 일반적으로 다음 기준 중 하나에 따라 조직 단위 할당이 발생합니다.

• 기능적(재무, 생산, 마케팅);
• 식료품(예: 다양한 상품과 서비스를 생산하는 공장 또는 생산 단위)
• 시장(예: 지역 원칙 또는 소비자 유형별).

활동의 세부 사항에 따라 조직 구조를 구축하는 데 하나 또는 다른 기준이 우선합니다. 시간이 지남에 따라 외부 변화와 회사 자체의 변화(규모, 활동 규모, 기타 내부 요인)의 영향으로 회사의 조직 구조와 부서 분리의 일반적인 원칙이 모두 변경될 수 있습니다. 예를 들어, 지역 시장에 진출하면 전통적인 선형 기능 구조가 지역 부문 구조로 전환될 수 있습니다. 동시에 재구성은 다소 길고 복잡한 과정입니다.

역동적인 외부 환경 속에서 기업은 변화에 즉각적으로 대응할 수 있어야 하므로 재구축할 필요가 없는 구조가 필요합니다. 이러한 구조는 다차원적인 조직입니다.

다차원 조직은 구조 단위가 여러 기능을 동시에 수행하는 조직입니다(마치 여러 차원에 있는 것처럼)(그림 11.11). 예를 들면 다음과 같습니다.

• 생산 활동에 필요한 자원을 제공합니다.
• 특정 소비자나 시장을 위해 특정 유형의 제품이나 서비스를 생산합니다.
• 제품 판매(유통)를 제공하고 특정 소비자에게 서비스를 제공합니다.

다차원 조직의 기본은 공급, 생산, 유통이라는 세 가지 기능을 모두 구현하는 자율적인 작업 그룹(단위)입니다.

이러한 그룹은 "이익 센터"가 될 수 있습니다. 때때로 이들은 독립된 회사일 수 있습니다.

부서는 조직 구조 내부 및 외부에 쉽게 포함되며, 부서의 생존 가능성은 수요가 있는 상품 및 서비스를 생산하는 능력에 따라 달라집니다. 제품 또는 서비스 중심 단위는 계약에 따라 내부 및 외부 공급자에게 비용을 지불합니다. 기능 부서(생산, 창고, 인사, 회계)는 주로 회사의 다른 부서에 서비스를 제공하며 공급업체가 됩니다. 따라서 조직 내에서 내부 시장이 발생합니다. 각 사업부는 내부 및 외부 소비자의 요구 변화에 유연하게 대응합니다. 소비자는 자동으로 공급업체를 통제합니다. 동시에, 한 단위의 성과 지표는 다른 단위의 지표에 의존하지 않으므로 단위 활동의 ​​모니터링 및 평가가 용이합니다.

다차원 조직의 특징은 다음과 같습니다.

• 부서 예산은 부서 자체에서 개발되며 회사는 해당 부서에 자금을 투자하거나 대출을 제공합니다.
• 다차원 조직에서는 2차원 매트릭스 모델에서 그룹 리더십이 통합되는 것처럼 이중 종속이 없습니다.
• 다차원 조직 내의 많은 단위도 다차원일 수 있습니다. 조직 전체가 다차원적이지 않더라도 부서는 다차원적일 수도 있습니다. 예를 들어 대기업의 지역 부서는 다차원 구조를 가질 수 있지만 회사 전체는 부서 구조입니다.
• 전체적으로 조직 구조와 자율 그룹의 관계를 재구성할 필요가 없으며 부서를 간단히 생성, 청산 또는 수정할 수 있습니다.
• 조직의 각 부서는 모집, 완제품 판매 등에 참여하여 완전히 자율적일 수 있습니다.
• 자치 단체의 효율성을 나타내는 주요 지표는 받는 이익입니다. 이는 그룹 활동의 분석 및 제어를 단순화하고 관료화를 줄이며 관리 시스템을 보다 효율적으로 만듭니다.

다차원 조직의 주요 장점과 단점이 표에 나와 있습니다. 11.8.

표 11.8

순환 조직. 순환조직의 기본원리는 민주적 위계이다. 관리자는 지휘관이 아니라 리더처럼 행동합니다. 전통적인 조직의 계층 구조와 달리 순환 조직은 관리자의 권한이 분산되지 않고 조직의 각 구성원이 경영에 참여할 수 있으며 각 구성원의 경영에 대한 집단적 의사 결정이 가능하다는 특징을 가지고 있습니다. 조직. 이러한 원칙은 순환 조직 구조의 특징을 통해 구현되며, 그 중 주요 원칙은 각 리더를 중심으로 협의회가 형성된다는 것입니다(그림 11.12).

부서장 외에도 각 협의회에는 하위 직원과 기타 구조 부서장, 외부 고객 및 소비자, 공공 대표 등 제3자 대표가 포함됩니다. 협의회 참여는 관리자의 경우 의무적이지만 부하 직원의 경우 자발적입니다.

가상 조직. 가상 조직 개념의 출현은 1992년 W. Davidow와 M. Malone "The Virtual Corporation"의 논문 출판과 관련이 있습니다.

가상 조직은 다양한 기업의 인적, 재정적, 물질적, 조직적, 기술적 및 기타 자원의 조합과 컴퓨터 네트워크를 사용한 통합을 포함하는 네트워크입니다. 이를 통해 신제품의 신속한 개발과 시장 출시에 가장 적합한 유연하고 역동적인 조직 시스템을 구축할 수 있습니다. 가상 조직에는 지리적 중심이 없으며 해당 부서의 기능은 현대 정보 기술 및 통신의 도움으로 조정됩니다.

정보 기술의 발달로 인해 관리자가 직장에 물리적으로 존재하는 것이 불필요해졌습니다. 가상 연관은 설계 원칙에 따라 그룹화됩니다. 일시적으로.

특정 제품을 만들거나 프로젝트를 구현하거나 수익을 창출해야 할 필요성이 발생하기 때문입니다. 가상 조직의 개념은 근본적으로 새로운 비즈니스 기회를 창출하며 21세기에 널리 사용됩니다.

"내부 시장"을 갖춘 조직. 조직 구조의 진화는 점차적으로 계층적 관료적 구조에서 매트릭스 및 프로젝트 구조로 이동하고 있으며, 최근 수십 년 동안 분산형 네트워크 및 기업 단위로 이동하고 있습니다.

"내부 시장"의 개념은 계층 구조와 극명한 대조를 이룹니다. 한편으로는 조직 내에서 기업가 정신의 잠재력을 활용할 수 있지만, 다른 한편으로는 시장 관계에 내재된 단점이 있습니다.

이러한 조직의 주요 원칙은 부서의 광범위한 자율성(선형 및 기능 모두)입니다. 부서는 상품과 서비스를 구매 및 판매하고 회사 내 및 회사 간 커뮤니케이션에 참여하는 자율적인 "내부 기업"으로 간주됩니다.

"내부 시장"을 갖춘 조직의 형성 및 기능 원칙을 나열해 보겠습니다.

1. 계층 구조를 내부 사업 단위로 전환합니다. 모든 부서는 자율적인 "내부 기업"으로 전환되어 활동 결과에 대한 책임을 지게 됩니다.

2. 보고, 의사소통, 인센티브의 공통 시스템을 포함한 경제 인프라 구축.

3. 시너지 효과의 목표 자극.

4. 모든 부서는 결과에 책임을 지며 창의적인 기업가정신을 장려한다. 각 부서는 독립적으로 활동을 관리하고 자원을 관리하는 별도의 소규모 회사로 취급됩니다. 단위에는 조직 내외에서 비즈니스 거래를 자유롭게 수행할 수 있습니다.

5. 보조 기능 단위는 회사의 다른 부서와 외부 고객 모두에게 서비스를 판매하는 상업 센터입니다.

따라서 조직 및 조직 구조 개발 추세를 고려하면 현대 조직은 다음과 같습니다.

• 시장지향적인 조직. 이들은 모든 부분(R&D, 생산, 인적 자원, 마케팅, 조달, 판매, 재무, 서비스)이 시장을 중심으로 그룹화되어 있는 유기적이고 빠르게 적응할 수 있는 부서 또는 매트릭스 조직입니다. 이들은 "시장 중심" 조직입니다.
• 비즈니스 조직, 즉 통제된 자원보다는 성장과 기존 기회 및 성과에 더 중점을 두는 조직입니다.
• 참여 조직 - 직원 참여를 경영에 최대한 활용하는 조직입니다.
• 임시 조직은 직원의 행동, 역량 및 새로운 문제를 독립적으로 해결하는 능력에 있어 높은 수준의 자유를 사용하는 조직입니다. 이는 비공식적 수평 연결이 우세한 매트릭스, 프로젝트, 네트워크 유형의 유기적 구조입니다. 종종 조직 구조가 전혀 없고 계층 구조가 끊임없이 변화하며 수직 및 수평 연결이 주로 비공식적입니다.

조직 구조 구축 경험을 분석하면 관리 단위의 형성이 조직의 외부 및 내부 환경에 큰 영향을 받는다는 것을 알 수 있습니다. 이것이 모든 조직에 단일 관리 구조 모델을 적용하는 것이 불가능한 주된 이유입니다. 또한 이러한 불가능성은 특정 조직의 특정 특성으로 인해 발생합니다. 현대적이고 효과적인 관리 구조의 창출은 조직 구조 구성의 과학적인 방법과 원칙에 기초해야 합니다.

새로운 회사 내 관리 시스템의 주요 특징은 다음과 같습니다: 장기적인 지향; 기초 연구 수행; 운영 다각화; 혁신활동; 직원의 창의적 활동을 최대한 활용합니다. 분권화, 관리 장치 수준의 축소, 근로자 승진 및 실제 결과에 따른 급여 지급이 관리 장치 변화의 주요 방향이 될 것입니다.

조직 관리 구조를 수정하는 프로세스는 여러 가지 특정 방향으로 발전하고 있습니다. 다음은 주요 내용으로 확인할 수 있습니다.

1. 생산 및 판매 운영의 분산화 구현. 이를 위해 대기업 내에는 이익과 손실을 전적으로 책임지는 반자율 또는 자율 부서가 이미 만들어졌거나 만들어지고 있습니다. 이들 부서는 생산 및 판매 활동 조직에 대한 전적인 책임을 집니다. 각 부서는 활동에 대한 자금을 전액 지원하고 상업적인 기반으로 모든 조직과 파트너십을 체결합니다.

2. 혁신적인 확장, 새로운 시장 개척 및 사업 다각화. 이 방향은 대기업 내에서 혁신적인 기업의 창출을 통해 구현되며, 시장에서 새로운 제품과 기술의 생산 및 독립적 홍보에 중점을 두고 "위험 자금 조달" 원칙에 따라 운영됩니다. 대기업의 광범위한 관행은 가능한 한 최단 시간 내에 시장에서 강력한 입지를 확보하기 위해 가장 유망한 분야에 소규모 기업을 설립하는 것입니다.

3. 관료화 해제, 인력의 창의적 생산 생산량의 지속적인 증가. 이를 달성하기 위해 직원들 사이에 지분을 분배하고 직원들이 공동으로 소유하는 기업을 설립하는 등 다양한 조치가 취해집니다.

현대 상황에서는 우리나라를 위한 근본적으로 새로운 형태의 조직, 근본적으로 다른 관리 방법뿐만 아니라 과도기적 활동 모드, 한 구조를 다른 구조로 점진적으로 전환하는 것이 필요합니다. 조직의 내부적 특성과 역동적으로 변화하는 외부 환경, 그리고 새로운 진보적 추세를 종합적으로 고려하기 위해서는 기업의 형성과 재편에 대한 체계적인 접근이 필요합니다.

조직 구조 형성에 대한 체계적인 접근 방식은 다음과 같이 나타납니다.

• 목표 구현이 불완전한 솔루션 없이는 관리 작업을 놓치지 마십시오.
• 이러한 작업과 관련하여 수직적 관리에 따른 기능, 권리 및 책임 시스템을 식별하고 상호 연결합니다.
• 경영 수평에 따라 모든 연결과 관계를 탐색하고 제도화합니다. 공통의 현재 업무를 수행하고 유망한 다기능 프로그램을 구현하는 데 있어 다양한 부서 및 관리 기관의 활동을 조정합니다.
• 주어진 조건에 맞게 관리에 있어서 중앙 집중화와 분산화의 최적 비율을 찾는 것을 염두에 두고 수직적 및 수평적 관리의 유기적인 결합을 보장합니다.

이 모든 것에는 구조 설계, 목표 시스템의 세부 분석 및 정의, 조직 단위 및 조정 형태의 신중한 식별, 관련 문서 개발을 위해 신중하게 개발된 단계별 절차가 필요합니다.

통제 가능성의 품질을 향상시키고 전략 및 전술적 문제를 해결하며 성공적인 개발을 위한 최적의 조건을 만들기 위해 기업은 정보 흐름도(주문, 계획, 보고서) 및 예시를 갖춘 조직 구조를 개발하고 있습니다. 다이어그램의 상단에는 오너, 총괄 관리자 및 이사가 있고, 중간에는 중간 전문가, 하단에는 임원이 있습니다. 조직 구조는 조직 규모와 활동 분야에 따라 선택됩니다. 이상적으로 구성 설계 및 개발 작업은 소유자나 고위 경영진의 통제를 받아야 합니다.

유형에 관계없이 조직 구조의 주요 임무는 기업의 하위 부서 간에 책임과 권리를 분배하는 것입니다. 경영진은 일반 조항으로 구성되고 주요 기능과 임무, 책임과 권리, 관계 순서를 정의하는 구조 단위에 대한 규정을 개발합니다.

다이어그램은 다음을 보여줍니다.

• 관리 기능을 지정하는 기업의 부서;
• 단계 형태의 제어 수준;
• 상호 작용을 보장하는 수직 및 수평 연결.

기업의 구조는 회사의 방향과 직원 수준(직원 구성)에 따라 다릅니다. 회사는 새로운 기회를 활용하고, 가장 효과적인 자원을 찾고, 새로운 시장을 개발하는 데 집중할 수 있습니다. 계획된 생산량과 임금 기금의 규모를 기준으로 직원의 부서 및 직위 목록(급여 결정 포함)이 포함되어 있습니다.

유형에 관계없이 기업의 조직 시스템은 다음과 같아야 합니다.

1. 단순함(최소 레벨 수);
2. 경제적 (최소한의 재정 자원 지출로)
3. 유연성(내부 및 외부 요인이 변경되면 쉽게 변경할 수 있음)
4. 효과적입니다(최소한의 투자로 최대의 결과를 제공할 수 있음).

본질적으로 조직 구조는 경영에서의 노동 분업입니다. 완벽한 시스템은 회사에 효과적으로 영향을 미치고 성과를 향상시킬 수 있습니다.

계획을 개발할 때 조직은 다음을 고려합니다.

• 조직 및 법적 형태;
• 유형, 명명법, 제품 범위;
• 공급 및 판매 시장;
• 생산 기술;
• 정보 흐름의 양;
• 자원 제공.

조직 구조와 인력 수준은 상호의존적입니다. 소규모 회사에서는 관리자가 혼자 관리하는 경우가 대부분입니다. 직원 수가 증가함에 따라 중간 수준의 보다 복잡한 구조에 대한 필요성이 대두됩니다.

다이어그램과 예제를 통한 조직 관리 구조 유형

구조 단위의 연결 유형에 따라 경제학자들은 조직 구조를 다음 유형으로 나눕니다.

1. 선의;
2. 기능의;
3. 선형함수;
4. 분할;
5. 행렬;
6. 결합.

선의

모든 회사는 인력 수준에 관계없이 선형 설계를 사용할 수 있습니다. 상임 관리자가 상위 관리자에게 보고하여 각 부서를 단독으로 관리하는 것을 의미합니다.

예를 들면 다음과 같습니다.

이 구성의 주요 특징은 선형 연결뿐이며 다음과 같은 장점이 있습니다.

• 상사와 부하 직원 간의 명확한 관계 시스템;
• 명확하게 정의된 책임;
• 직접적인 지시가 신속하게 수행됩니다.
• 모든 요소에 대한 높은 수준의 투명성;
• 간단한 컨트롤.

선택할 때 최고 경영진의 높은 작업량, 구조 단위 간의 불일치를 신속하게 해결할 수 없음, 관리자 능력에 대한 의존성 등의 단점을 고려해야 합니다. 이는 권력 집중과 막대한 정보 흐름에 대처할 수 있는 종합적인 교육을 받은 고위 경영진을 갖춘 소규모 회사에 가장 적합한 옵션입니다.

선형 다이어그램에 개별 장치 간의 연결이 추가되면 기능적인 다이어그램으로 변합니다. 이는 다음 예에서 명확하게 볼 수 있습니다.

부서는 활동 유형에 따라 그룹화됩니다. 기능적 연결을 통해 부서는 서로의 작업을 모니터링할 수 있습니다. 직원이 허용하는 경우 지원 서비스를 구성할 수 있습니다. 이에 따라 이점이 결정됩니다.

1. 고위 경영진의 부담을 줄입니다.
2. 정규직 일반 전문가의 필요성을 줄입니다.
3. 하부 구조를 생성하는 능력;
4. 제조된 제품의 품질을 향상시킵니다.

단점은 채널 수가 많아 정보 흐름이 복잡해지고, 조치를 조정하기가 어렵고, 중앙 집중화가 과도하다는 점입니다.

선형 함수

선형 함수 구성을 사용하면 선형 및 함수 시스템의 단점을 피할 수 있습니다. 기능 서비스는 생산 및 관리 결정을 내리는 라인 관리자를 위한 정보를 준비합니다. 그러나 책임의 수준은 낮아지고, 관리부담은 증가하며, 중앙집중화 경향이 나타난다.

디비전

다음과 같이 조직을 나누는 부서 시스템이 더 유연한 것으로 간주됩니다.

이들은 자체 서비스를 갖춘 독립적인 구조입니다. 때로는 독립 법인으로 등록된 자회사일 수도 있습니다.

부문별 구성:

1. 분산화;
2. 관리자의 부담을 덜어줍니다.
3. 생존율을 증가시킵니다.
4. 부서장 간의 관리 기술을 개발합니다.

그러나 직원 간의 연결이 약해지고, 중복 기능이 나타날 수 있으며, 전반적인 상황에 대한 통제력이 저하됩니다.

행렬

조직의 매트릭스 구조에 대한 다이어그램과 예를 보면 다중 관리적이라는 것이 분명합니다.

활동은 여러 방향으로 동시에 수행됩니다. 이 구성은 새로운 프로젝트와 프로그램을 시작하는 디자인 조직 및 기타 기업에 적합합니다. 관리자가 임명되고 모든 부서에서 직원이 파견됩니다. 작업이 끝나면 이전 장소로 돌아갑니다. 이 구성은 다음을 허용하지만 영구 사용에는 적합하지 않습니다.

• 신속하게 주문을 이행합니다.
• 신제품 개발 및 구현 비용 절감
• 지도자를 준비하십시오.

매트릭스는 조직의 작업을 복잡하게 만들고 부서장과 프로젝트 관리자 사이에 갈등이 발생합니다.

결합

결합된 구성표를 사용하면 모든 속성과 다양한 기준에 따라 부서를 그룹화할 수 있습니다. 이를 통해 통일된 리더십의 원칙과 전문화의 원칙을 결합하여 전략에 부합하는 시스템을 만드는 것이 가능해집니다. 그러나 유연한 구성을 만드는 것이 항상 가능한 것은 아니며, 이로 인해 중복된 수직적 상호 작용이 발생합니다.

결론

생각해 보면, 조직 구조에는 다이어그램뿐만 아니라 조직 규정, 부서 규정, 비즈니스 프로세스 규정, 직무 설명, 인력 배치 일정, 관리 및 예산 규정의 개발이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 기업의 구체적인 연결, 전략 목표, 경제적, 사회적 특성에 대한 연구가 필요하기 때문에 샘플은 개발에 도움이 되지 않습니다.