인사관리의 역사. 인사 과학 발전의 역사 - 초록 인사 관리의 출현과 발전

인사 관리는 복잡하고 제대로 연구되지 않은 현상입니다. 그 요소는 수만 년에 걸쳐 형성되었습니다. 국가가 생긴 이후로요. 금세기 중반 인사과학의 발전은 사이버네틱스, 시스템 이론, 컴퓨터 기술 분야의 연구에 의해 큰 영향을 받았습니다. 현재 윤리적 측면과 인도주의적 요소의 영향력이 크게 증가하여 각 직원의 성격 역할 증가와 창의적 능력 발현 조건에 대한 관심이 높아졌습니다. 그의 활동의 효과에 영향을 미치는 일련의 인간 특성 (건강, 교육, 활동 등) 인 "인적 자본"이라는 개념이 나타납니다.
인적 자원은 점점 숫자가 아닌 질적 특성에 의해 결정됩니다. 이러한 객관적인 기존 추세 덕분에 인사 관리 전반의 문제와 다양한 활동 분야에서의 구체적인 표현에 대한 관심이 높아졌습니다.
금세기 30년대에 경영(영어 - 관리)은 지식 분야, 독립적인 학문으로, 관리자는 사회 분야로 바뀌었습니다.
계층, 영향력 있는 사회적 세력.
예를 들어, 현재 미국에서는 1,300개의 교육 기관이 교육 관리자, 인사 담당관, 심리학자, 사회학자로 구성되어 있습니다. 일하는 직원 15~17명당 노동 조직 및 관리 전문가가 한 명씩 있습니다.
인사 관리는 최대의 긍정적인 결과를 달성하기 위해 개별 직원, 그룹 또는 조직 전체의 활동에 영향을 미치는 프로세스입니다. 이 작업의 구현은 인적 자원을 조직의 자산, "살아있는"자본으로 간주하는 현대 경영 철학에 의해 크게 촉진됩니다.
인사관리론은 선진국, 특히 미국, 프랑스, ​​일본 등에서 생산력과 사회관계가 발전하면서 형성되었다.
첫 단계에서 인사 관리가 경영 원칙 및 현대 합리적 관료주의의 발전과 관련이 있었다면, 이후의 경영 사상은 심리학과 사회학의 성과를 활용하는 것을 목표로 하여 경영에서 인간 관계 이론을 공식화하는 것이 가능해졌습니다.
행동 과학의 발전으로 동기 부여 이론, 리더십, 의사 소통 기술 및 기타 대인 관계 설정 수단과 방법을 인사 관리에보다 적극적으로 사용할 수있게되었습니다.
80년대 금세기는 강력한 관리 도구로서 '조직 문화'의 발전이 특징입니다. 그리고 90년대. 컴퓨터 기술의 급속한 발전과 관련하여 언어적 형식을 모델, 기호, 양적 가치로 대체하는 경향이 있습니다.
질적으로 새로운 인사 관리 방법으로의 전환은 관리자와 인사 담당관의 전문 교육에 대한 요구를 더욱 높여줍니다.
인사관리는 사업영역에서 정부영역으로 확산됐다. 여기에서 관리적 영향력은 우선 직원의 높은 전문성을 보장하고 할당된 업무에 대한 책임을 부여하는 것을 목표로 합니다. 동시에, 공공 생활의 다양한 영역에서 인사 관리에는 상당한 차이가 있습니다. 공무원은 중립성, 정치적 공평성, 엄격한 규율을 보여야 합니다. 그들의 활동은 헌장과 규정의 틀 내에서 이루어집니다. 이와 대조적으로 민간 부문 근로자는 고용주와 계약 관계에 있으며 완전한 주도권과 기업가 정신을 자유롭게 행사할 수 있습니다.
최근까지 경영 실무에는 '공무원 인사관리'라는 개념 자체가 없었다. 이는 이 문제에 대한 약한 방법론적 개발의 실제 과정을 반영했습니다.
공무원인사정책부에서는 '공무원 인사관리'라는 범주를 전문적 활동의 특별한 영역으로 정의하려는 시도가 이루어졌다.
인사 관리는 공공 기관, 해당 관리자 및 인사 서비스 직원의 관리적 영향으로, 인력을 검색, 평가, 선택 및 전문적으로 개발하고 조직이 직면한 업무를 수행하도록 동기를 부여하고 격려하는 것을 목표로 합니다.
인사 관리는 공공 서비스 시스템의 내부 품질로 간주되며 주요 요소는 관리 요소(공공 기관의 장 및
"참조: Lukyanenko A.E. 공공 서비스의 인사 관리 개선(구조적 기능적 접근 방식). 철학 과학 후보자 학위 논문 요약. - M., 1996. P. 13.
이 기관의 인사 서비스) 및 대상-자기 조직을 기반으로 지속적으로 상호 작용하는 통제 요소 (공공 기관의 직원).
이 질문은 언뜻 보이는 것처럼 간단하고 명확하지 않습니다. 인사 관리의 효율성은 이러한 영향의 주제와 대상에 대한 명확한 정의, 인사 문제 해결에 대한 관리 및 인사 서비스 기능의 구분을 기반으로 만 보장 될 수 있습니다.
주요 인사를 임명하고, 인증위원회와 경쟁위원회의 구성을 승인하고, 그 결과에 따라 경영 결정을 내리고, 직원을 직위에서 해고하는 것은 공공 기관의 리더십입니다. 이러한 결정을 준비하고 규제에 등록하는 데 있어 공공 기관의 인사 서비스의 역할은 크지만 인사 관리에서의 기능은 인력의 질적 향상, 전문성 개발, 교육, 재교육 및 컨설팅 문제로 축소됩니다.
결과적으로 공직인사관리는 주체와 대상의 연결 속에서 구현되고 관리주체가 직접 수행하는 목적적이고 질서 있는 영향력으로 작용한다.
인사 관리는 동시에 조직의 시스템, 프로세스 및 구조로 작용합니다. 그것
공무원의 형성, 개발 및 사용에 영향을 미치는 일련의 관계, 메커니즘, 형태 및 방법뿐만 아니라 계획 1에 반영된 여러 상호 관련된 영역 및 활동 유형을 나타냅니다.

각 활동 영역의 작업량은 관리 구조에서 정부 기관의 위치, 노동 시장 상황, 인력 자격, 인력 및 기타 내부 상황의 사회 심리적 상황에 따라 다릅니다. 그리고 외부 요인.
실제 경험에 따르면 인사 관리는 전통적으로 공공 기관의 인사 서비스에 의해 수행되는 제한된 작업으로 축소될 수 없습니다.?
연방 부처 및 부서의 노동 프로세스 및 인사 관리의 합리적인 조직을 위해 모든 기능을 수행하는 것이 필요합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다: 사회심리학적 진단; 그룹 및 개인 관계, 관리자와 부하 직원 간의 관계 분석 및 규제; 사회적 갈등 및 스트레스 관리; 인사 관리 시스템의 정보 지원; 공무원 평가 및 선정; 인적 자원 및 인력 요구 분석; 인사 마케팅; 경력 계획 및 개발; 공무원의 직업적, 사회 심리적 적응; 동기관리; 노사관계 등의 법적 문제 규제1
공무원의 인사 관리 기능에는 심각한 과학적 정당성이 필요하며 이는 관리 이론의 개념적 장치의 중요한 요소입니다. 그러나 사용 가능한 소스는 다른 해석을 제공합니다. 그러나 대부분의 연구자들은 관리 기능이 활동과 관련되어 있으며 기능 개체(관리 대상)의 속성, 즉 본질의 특정 형태를 반영한다는 관점을 고수합니다.
다양한 연구자의 작업에서 관리 기능의 그룹화 및 분류는 경제학 박사 V.A. Stolyarova^에 의해 수행되었습니다. 그녀는 관리 기능에 대한 15개의 서로 다른 해석을 분석하고 관리 기능의 대부분 개념과 내용의 정당성을 인식했습니다.
우리의 의견으로는 경영 분야와 관련하여
* 참조: 조직 인사 관리. - M., 1997. P. 60.62.
^ 참조: Stolyarova V.A. 관리 직원의 노동 결과 기능 및 평가. -M., 1995. P. 60-62.
공무원은 기능이 공공 기관 활동 내용의 주요 영역, 인사 관리를 위한 인사 서비스라고 간주될 수 있습니다. 모든 관리 프로세스에 적합한 보편적인 기능과 인사 서비스의 특정 특정 기능 및 그것이 경영에 미치는 영향을 구별하는 것은 정당합니다.
보편적인 관리 기능에는 예측 및 계획^조직, 조정, 규제, 제어가 포함됩니다. 이는 관리 프로세스의 본질을 반영합니다.
특정 기능은 일반 기능을 구현하기 위한 작업 도구입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
I. 관리 기능
이는 노동법 및 공무원 관련 규정을 기반으로 한 정부 기관의 활동을 반영합니다. 그 본질은 인력 배치, 고용, 해고, 인력 이동, 노동법 준수입니다.
II. 기획 기능
이를 바탕으로 관리 인력의 필요성이 결정됩니다. 이 기능의 내용은 기존 인력 잠재력을 평가하고 향후 인력 요구 사항을 결정하는 것입니다. 이 기능은 계획, 예측 및 프로그램이 있다고 가정합니다.
III. 사회적 기능
이는 공무원의 임금 및 사회적 혜택 수준을 결정하는 것과 관련이 있습니다. 이제 이 기능은 직원의 건강과 안전을 보장하기 위해 상당한 양의 작업을 담당합니다. 이전에는 이러한 기능을 노동조합 조직이 수행했습니다. 이는 영양, 의료, 체육, 심리적 구호 등의 조직을 의미합니다.
IV. 작업 활동의 질을 향상시키는 기능 작업 조직(볼륨 및 내용) 개선, 구조적 부서의 조직 변경을 위한 제안 개발 및 구현이 포함됩니다. 이 기능에는 현대적인 방법과 기술을 사용하여 더 높은 품질 수준의 직원과 협력하는 것이 포함됩니다. 훈련 및 재훈련 문제를 포함한 인력 훈련 조직.
V. 교육 기능 공무원의 성격 역할 증가, 도덕적 및 윤리적 원칙에 대한 지식, 연방 당국이 직면한 업무에 따라 이를 형성하고 지시하는 능력과 관련이 있습니다.
6. 동기 부여 기능 직원들이 경제적, 도덕적 및 기타 수단을 통해 적극적으로 일하도록 장려하는 조건을 조성하기 위해 공공 서비스 관리 기관의 구조 단위의 조치가 포함됩니다.
Ⅶ. 정보 및 분석 기능 이 기능은 공무원과 협력할 때 컴퓨터 기술의 최신 정보 기반을 사용하도록 보장합니다. 포함 사항: 부서, 인사 관리 부서, 컴퓨터 및 현대 사무 장비 제공; 이를 위해 직원을 교육합니다. HR 소프트웨어 개발; 인사 데이터 정보 은행 생성; 평가, 전문가 분석 및 정보 작업에 컴퓨터 사용; 조건 조성, 보안 조치 개발, 인사 정보 은행의 기밀 유지!.
특정 기능이 모바일이라는 점을 강조하는 것이 근본적으로 중요합니다. 사회정치적 조건, 사회 내에서 국가의 위치와 역할의 변화에 ​​따라 국가의 사회적 필요와 능력에 따라 확대되거나 축소됩니다.
러시아 연방 개혁의 조건에서 공무원 및 그 인력 관리를 제공하는 기관의 기능이 강화되고 있습니다. 관리 시스템의 필수 구성 요소로서 공공 행정 시스템이 발전함에 따라 기능이 더욱 복잡해집니다. 구조는 가만히 있고 객관적으로 사용되는 기능보다 뒤처지는 경향이 있습니다.
일정 기간 동안 구조와 기능이 고르지 않게 변화함으로써 구조가 관리 주체의 효과적인 활동을 촉진하는 수단에서 장애물, 브레이크로 변하는 수준까지 불일치가 발생합니다.
구조-형태와 기능-내용 사이의 심화되는 불일치는 구조-기능적 모순의 발전의 가장 높은 단계를 특징으로 하는 "충돌"로 이어집니다. 갈등의 지점에 도달한 구조적, 기능적 모순 당사자 간의 투쟁은 기능적 내용과 일치하지 않는 구조적 형태를 "삭제"하고 새로운 형태를 만들어 극복함으로써 해결로 끝난다는 사실로 구성됩니다. 관리 장치의 구조를 개선하는 과정에서.
따라서 낡은 형식을 버리고 새로운 내용에 맞게 만드는 문제는 이론적일 뿐만 아니라 직접적으로 실천적이기도 하다.
* 참조: Lukyanenko A.E. 공공서비스 인사관리 개선(구조적, 기능적 측면) / 공공서비스: 조직, 인사, 관리. -M., 1996. P. 145-146.
틱 문자. 공무원 기관의 활동과 직원 관리는 부분적인 변화에서 급진적인 개편에 이르기까지 다양해야 하지만, 항상 공공 서비스 관리 기관의 변경되거나 새로 등장하는 기능과 관련된 과학적 기반 계산을 기반으로 해야 합니다.
구조의 출현, 성격 및 발달을 결정하는 주요 구조 형성 요소로 작용합니다. 구조를 변경해도 기능에는 큰 변화가 발생하지 않습니다. 구조는 기능에 종속되며 물질적 운반체 및 구현 수단 역할을 합니다.
이것은 구조적 기능적 관계의 매우 중요한 이론적, 실제적 측면이지만 불행히도 연방 정부 기관의 인사 서비스의 실제 활동에서는 거의 고려되지 않습니다.
1997년 2월 21일부터 26일까지 국가 통계청 민사 등록소의 공무원 및 인사 정책부에서 실시한 사회학적 전문가 조사 "국가 기관의 인사 서비스: 활동의 상태 및 조직 문제"에 따르면 대다수의 관리자(54%)는 자신의 부처와 부서의 인사 서비스 현황을 평균으로 평가하고, 거의 4분의 1이 낮게 평가합니다. 이와 관련하여 전문가들은 HR 서비스의 기능 확장이 현대 HR 기술의 사용을 통해 달성되어야 한다고 믿습니다(36%). 교육 기능 확장(19%); 통제 기능을 강화하고, 임면에 있어 인사 전문가(18%) 등의 의견을 고려하는 절차를 마련했다.
얻은 데이터를 분석한 결과 인사 관리에서 인사 서비스의 상태와 권위는 구조 단위의 수가 아니라 우선 고위 경영진의 태도(개인적으로 장관과 그의 대리인, 회장)에 의해 결정되는 것으로 나타났습니다. 위원회 또는 기관장) 인사 문제, 즉 . 인사 서비스를 얼마나 중요하게 생각하는지, 직원을 선발하고 임명할 때 자신의 의견을 고려하고 인사 관리에서 역할을 강화합니다.
상당수의 전문가(42%)는 그러한 과소평가가 느껴지고 눈에 띌 것이라고 생각합니다. 이것은 놀라운 일이 아닐 수 없습니다. 인사 서비스를 보조 (거의 기술적)로 분류하는 것은 인사 관리의 질을 향상시키는 데 거의 도움이 될 수 없습니다. 특히 관련 규제 프레임 워크 (특히 직무 설명, 구조 부문에 대한 규정, 방법론)의 개발 부족으로 인해 인사 서비스의 성공적인 활동이 방해를 받기 때문입니다. 인증 수행을 위한 자료, 대회, 연금 파일 등록), 우수한 자격을 갖춘 젊은 인사 전문가가 부족합니다.
인사 서비스의 상태는 업무가 얼마나 잘 구성되어 있는지, 사무실 공간, 사무 장비, 컴퓨터 등이 어떻게 제공되는지에 따라 다릅니다. 일반적으로 대다수의 응답자는 서비스 구성과 필요한 장비 및 자료 제공이 만족스럽다고 평가했습니다. 이것은 현재 상황에서는 분명히 충분하지 않습니다.
니즈니노브고로드 지역 행정부는 외국 과학 및 국내 관행을 고려하여 현대 인사 관리 구조 형성, 기능 개발에 대한 경험을 축적했습니다. 이곳에 공무원인사과가 신설되어 2년 동안 성공적으로 기능했다. 현재는 국가 법무 부서의 일부로서 심리 지원 및 전문 교육 부서(OPO 및 PPK)로 전환되었습니다(그림 2 참조).
부서의 주요 임무는 지역 행정 당국의 고도로 전문적인 인력 잠재력을 형성하는 것입니다.
그의 노력은 다음과 같은 주요 방향에 집중되어 있습니다: 지역 행정 공무원의 준비 및 인증; 직원과의 작업을 위한 규제 문서 개발; 인력의 전문 개발 조직.
부서에서 수행한 응답자의 개인 특성 분석을 통해 직원의 심리적 적합성, 창의적 잠재력 활성화 등에 대한 권장 사항을 제시할 수 있습니다.
민주적 변화와 시민 사회 기관, 공교육 기관 및 교육 직원의 형성 조건에서 공무원 인력을 적응시켜야 할 필요성을 고려하여 그들의 전문성 개발을 위해 다양한 행사가 진행되었습니다. Volga-Vyatka 행정 아카데미, 니즈니 노브고로드 주립 대학, 러시아 연방 대통령 산하 시민 등록소 및 기타 교육 기관과 지역 행정 인력 교육에 대한 계약이 체결되었습니다.
심리 지원 및 전문 교육 부서의 작업 결과는 러시아 연방 내에서 부서 및 인사 관리 서비스와 같은 새로운 조직 및 구조 형태로 전환해야 함을 입증합니다. 이들의 지위, 업무, 기능, 권한이 보다 명확하게 정의되어야 하며 인력 수요 예측 및 계획, 교육 및 재교육에 대한 책임이 이들에게 할당되어야 합니다.
사회 발전의 경험은 모든 민주주의 국가에서 공무원과 그 직원의 관리를 집합적으로 다루는 기관이 필요하다는 것을 설득력 있게 보여줍니다. 그들의 권한에는 다음이 포함되어야 합니다: 공공 행정 분야의 정책 개발; 법률 및 규정 준비; 인사 기관의 인프라 구축; 공무원 구성; 공공 행정 문제 및 기타 문제에 대한 연구 작업 조정.
과학과 실무에서는 인사 관리에 사용되는 과학적 접근 방식과 방법을 포함하는 툴킷을 개발했습니다. 그 중 일부를 간략하게 설명하겠습니다.
1. 시스템 접근 방식에서는 모든 시스템(제어 개체)이 상호 연관된 요소 집합으로 간주된다고 가정합니다.
2. 통합적 접근 방식 - 경영의 경제적, 조직적, 사회적, 심리적 측면을 상호 연관하여 고려해야 합니다. 이러한 필수적인 관리 측면 중 하나를 놓치면 문제는 해결되지 않습니다.
3. 관리에 대한 통합 접근 방식은 개별 하위 시스템과 관리 시스템 요소 간의 관계를 연구하고 강화하는 것을 목표로 합니다. 제어 개체의 수명 주기 단계 사이 수직적으로 관리 수준 간; 수평으로 제어 대상 사이.
4. 마케팅 접근 방식에는 개인(방문자, 소비자 등)의 문제를 해결할 때 제어 하위 시스템의 방향이 포함됩니다.
5. 기능적 접근 방식은 인사 관리가 경영 영향 프로세스를 구현할 때 인사 구조에 의해 수행되는 일련의 기능으로 간주된다는 것입니다.
6. 동적 접근 방식을 통해 우리는 변증법적 발전, 인과 관계 및 종속에서 인사 관리 프로세스를 고려하고 5~10년 동안의 회고적 분석 및 전향적 분석(예측)을 수행할 수 있습니다.
7. 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 연관되고 상호 의존적인 것으로 간주합니다. 관리 프로세스는 모든 기능의 총합, 일련의 지속적인 상호 연관된 작업입니다.
8. 규범적 접근 방식에서는 경영 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 관리 표준의 확립이 필요합니다. 관리 시스템의 각 요소에 대해 보다 합리적인 표준이 적용될수록 관리, 예측, 계획, 회계 및 통제 수준이 높아집니다.
9. 행정적 접근 방식은 규정 (명령, 지침, 지침, 표준, 지침, 규정 등)의 기능, 권리 및 책임을 규제하는 것으로 구성됩니다.
10. 행동적 접근은 과학적 관리방법을 적용하여 공무원의 능력과 창의적 능력을 이해하도록 돕는 것을 포함한다.
11. 상황적 접근은 공무원의 다양한 인사관리 방법의 적합성이 특정 상황에 따라 결정된다는 사실에 초점을 맞춘다. 사람을 관리하는 데에는 정해진 방법이 없습니다. 특정 상황에서 가장 효과적인 방법은 주어진 상황에 가장 잘 맞고 가장 잘 적응되는 방법입니다.
고전 경영과 현대 경영 관행 발전 단계의 인사 관리 방법을 종합적으로 분석 할 때 직접 복사가 허용되어서는 안된다는 점을 명심해야합니다. 축적된 경험은 러시아 사회의 발전 수준, 확립된 국가 전통 및 국내 직원의 심리를 고려하여 신중하고 신중하게 다루어야 합니다. 그렇지 않으면 외국 경험이 이익보다는 해를 끼칠 수 있습니다.
최근 등장한 공무원 선발·평가 제도에는 인력을 유치하는 메커니즘뿐 아니라 검증·통제·채용 거부 등 ‘임의의 인력’ 유입을 억제하는 메커니즘도 담겨 있다. 차별 없이 자신의 능력과 전문 교육에 따라 공직을 차지할 수 있는 동등한 권리를 바탕으로 개발된 "러시아 연방 공무원 기본 사항"법은 시민이 가질 수 없는 기준을 명확하게 정의합니다. 공직에 받아들여졌습니다.
연방법에는 전문적, 도덕적으로 준비되지 않은 근로자가 공공 서비스에 참여하는 것을 방지하는 여러 가지 수단이 포함되어 있습니다. 이 메커니즘에는 경쟁 선택, 자격 시험 및 인증, 소득 신고서 제출이 포함됩니다. 그러나 이 법에는 정부의 권위를 강화하고 기관에 대한 국민의 신뢰를 강화하는 데 기여하며 공무원 사이의 윤리 문화 쇠퇴에 대응할 공무원 윤리 강령(“명예 강령”)이 포함되어 있지 않습니다.
물론 공무원의 윤리강령은 윤리규칙 위반을 감시하는 방법을 규정하지 않으며, 비도덕적 행위에 대해 구체적인 제재와 처벌을 규정하지 않으며, 일반적으로 인정되는 윤리적 기준과 원칙에 기초한 도덕적 의무와 요구사항의 체계이다. 윤리강령의 의미는 사회, 조국, 국가의 이익이 공무원의 전문적 활동의 가장 높은 기준이자 궁극적인 목표라는 사실로 요약됩니다.
사회 구조의 사회 정치적, 경제적 모델의 변화와 관련하여 발생하는 새로운 관리 기능의 형성에는 공무원 훈련 및 재교육 문제에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식이 필요합니다.
이에 대한 객관적인 조건은 아직 없습니다. 현재 직원, 특히 공공 관리 전문가의 교육 및 재교육 시스템이 중단되었습니다. 일부 지역 구조는 청산되었으며 저녁 교육 형태도 거의 사라졌습니다. 일부 도시에서 운영되는 센터, 코스 및 학교는 필요한 인력, 교육 자료, 재료 및 기술 기반 없이 자발적으로, 수공예적으로, 아마추어적으로 운영됩니다. 많은 지역 및 지방 정부에는 필요한 양의 교육을 수행하는 데 필요한 자금이 없습니다.
정부 기관에서는 근로자의 학습 동기가 감소하고 지식과 자격의 명성이 감소하며 문학, 문서 및 자료를 사용한 독립적 작업에 대한 공무원 상당 부분의 무관심한 태도가 나타납니다. 한편, 공무원은 다양한 직무를 수행하기 위해 다학제적 전문지식을 갖추어야 한다. 고급 인력 양성 원칙은 어디에서나 위반되고 있으며 공무원은 새로운 아이디어를 인식하고 실제로 사용할 준비가 전문적으로나 도덕적으로 부족합니다.
정부 기관과 경영진의 인력에 대한 지속적인 전문 교육 시스템과 구조를 형성하는 문제가 다시 한 번 심각합니다. 그 기능을 위해서는 다음과 같은 조치가 필요합니다.
- 관리 교육, 재교육, 국가 및 지역 관리 분야의 고급 교육, 고위 및 중간 관리자 예비 교육을 제공할 수 있는 광범위한 교육 기관 네트워크 구축
- 정부 기관 직원의 요구 사항을 평가 및 예측하고, 훈련 시기와 형태를 결정하고, 파견 학생을 교육 기관에 배포하는 방법 개발
- 교육 과정의 교육, 방법론, 과학 및 정보 지원 최적화, 교직원 훈련 및 재교육, 교육 기관의 물질적 및 기술적 기반 강화를 기반으로 교육 기관 업무를 재구성합니다.
공무원 훈련 및 재훈련 시스템 개발은 재정 상황 악화로 인해 방해를 받고 있습니다. 공무원 훈련에 자금을 조달하는 러시아 연방 구성 기관의 능력은 지속적으로 감소하고 있습니다. 이 문제를 해결하기 위해 예산 외 자금의 가능성은 실제로 사용되지 않습니다. 국가 명령 시스템의 도입을 고려하여 이러한 가장 시급한 문제를 해결하면 공공 서비스 직원 채용 메커니즘을 개선하고 충분히 높은 수준에서 공공 기관 직원에 대한 교육, 재교육 및 고급 교육을 수행할 수 있습니다. .
정부 기관의 인사 관리에 대한 과학적, 방법론적, 자문적 지원 조직을 개선해야 합니다. 이 분야에서는 체계적인 연구가 필요하며, 무엇보다도 인사 프로세스의 패턴과 새로운 추세를 파악하고, 직원 잠재력을 기록 및 분석하기 위한 지표 시스템을 결정하고, 인사 변화를 예측하고 새로운 전문가에 대한 요구를 식별하는 기술이 필요합니다. 현대 공무원 모델의 과학적 개발(직위 유형 및 공공 행정 수준과 관련), 공무원과의 다양한 업무 영역에서 과학적 및 방법론적 문서 형성에 주의를 기울이는 것이 중요합니다.
정부 인사와 협력하기 위한 민주적 기반, 메커니즘 및 기술의 형성을 방해하는 중요한 요인은 인사 관리에 대한 낮은 수준의 정보 지원(통계적, 사회학적 등)입니다. 이 작업은 더 큰 개방성, 체계성, 복잡성을 기대합니다. 현재 도입되고 있는 새로운 공무원 보고 및 기록 시스템(공무원 등록, 인사 정보 은행, 연방 및 지역 인력 예비군, 새로운 형태의 통계 보고 등)은 동일한 기본 기반에서 수행되어야 합니다. 비교 가능하고 응용 과학적 분석에 적합해야 하며 대중, 특히 인사 서비스 종사자에게 공개되어야 합니다.
이론적 및 실제적 측면에서 가장 복잡하고 제대로 개발되지 않은 문제는 정부 기관의 인사 관리 효율성을 높이는 문제로 남아 있습니다. 비록 이 방향에 대한 유익한 시도가 다양한 과학 지식 분야의 전문가에 의해 수행되고 있지만1.
거의 모든 연구자들은 사회 경제적 프로세스보다 앞서 있는 새로운 인사 관리 모델이 필요하다는 데 동의합니다. 구조적 재
* 참조: Atamanchuk G.V. 관리 - 사회적 가치와 효율성. -엠., 1995; Maltsev V.A. 현대의 공무원입니다. - M.-N. Novgorod, 1995; 미하일로프 F.B. 인사 관리: 고전적인 개념과 새로운 접근 방식. - 카잔, 1994; Stolyarova V.A. 관리 직원의 노동 결과 기능 및 평가. -엠., 1995; Khlynov V.N. 인사 관리의 일본의 "비밀". - M., 1995 등
인사 관리 기관의 조직과 기능 강화는 이제 입법적, 과학적, 방법론적, 조직적 솔루션이 필요한 가장 중요한 과제가 되었습니다.
현대의 공공행정 수준에서는 모든 수준의 정부 수장의 높은 전문 지식과 실무 경험이 필요합니다. 이들의 전문적인 교육과 역량은 인사관리의 효율성을 높이는 데 중요한 요소입니다.
엄격한 선발 기준이 없고 미래 지도자에 대한 신뢰할 수 있는 예비 검증 시스템이 없기 때문에 직업적, 도덕적 자질이 낮은 사람들이 정부 기관에 침투하는 것이 미리 결정되었습니다. 사람들은 공무원에서 일반적으로 인정되는 절차를 거치지 않고 경영 구조의 책임자 자리에 임명되는 경우가 많습니다. 임명된 관리자는 완전히 숙달되지 않은 채 짧은 시간에 서비스 계층의 3~4단계를 거치게 됩니다. 이는 직원에 대한 관리 영향력 수준을 감소시키고 정부 기관의 성과에 부정적인 영향을 미칩니다. 운영 효율성 감소는 직원 확충, 관리 비용 증가, 정부 기관의 역동성 감소로 보상됩니다.
공무원의 효율성을 크게 감소시키는 불리한 상황은 정부 기관의 빈번한 조직 구조 조정, 결정 이행의 조직 수준이 불충분하게 높음, 규제 프레임 워크의 불안정성, 부서 간 및 부서 내 업무 중복입니다. B.N. Yeltsin 러시아 연방 대통령이 연방 의회 연설에서 지적한 것은 이러한 단점을 제거하고 장치를 줄여야 할 필요성이었습니다1.
공무원은 미래 지향적이어야 하며 사회, 경제, 기술 변화에 능숙하게 적응해야 합니다. 이는 직원과 협력할 때 다양한 효과적인 영향력 도구, 원칙, 방법, 수단, 형태 및 기술의 사용을 전제로 합니다.
[인사관리는 그 자체가 목적이 아니며, 공공기관의 조직 및 기능 수준을 높이는 수단이다. 효과적인 인사 관리의 결과는 높은 조직화, 기능의 명확한 정의, 직위 계층 설정, 업무 병행성 극복, 경영진 규율 강화, 공식 관계 규제 등이 될 것입니다. 현대 상황에서 공무원과 함께 일하는 주요 목표는 높은 자격, 책임감 및 집단주의 심리학을 갖춘 전문가의 성격을 형성하는 것입니다.
시험 문제 및 과제
1. 공무원 인사관리 방법에 대해 설명하시오.
2. '공공기관 인사관리'의 개념을 정의해보세요.
3. 인사관리의 기능(일반 및 특정)을 어떻게 이해합니까?
4. 공공 기관 인사 관리의 효율성을 평가하기 위한 기준을 명시하십시오.
"참조: 권력 질서 - 국가 질서. 연방 의회에 대한 러시아 연방 대통령의 연설. - M., 1997.

인사 관리 발전의 역사

UP는 일반 관리의 틀 내에서 발전합니다. 전문가들은 4단계로 구분합니다.

I. 경영에 대한 기술적 접근 방식이 아닙니다. (19세기 후반 - 20세기 1분기, F. Taylor, M. Weber).

1 장점:

엄격한 공적 의존 체제, 수직적 종속의 원칙

규칙과 지침에 반영된 각 직원의 명확한 권리와 책임

경력 발전과 직원 자격의 관계

물질적 보상을 통한 관리 시도, 보너스 제도 도입

제한:- 창의성을 발휘할 수 없음, - 물질적 보상의 가치를 과대평가함 - 인적 요소(SPK, 대인 관계)를 과소평가합니다.

2 주요 제어 개체:생산기술; 직원의 안전 및 근무 조건; 생산 효율성.

3 인사 관리 수준:운영 관리(HR 업무가 지배적이며 직원은 노동 기능의 담당자로 인식됩니다).

4 인사관리모델(존재하지 않았다 )

5 지배적인 직원 요구 사항: 노동 안전 개선, 노동 효율성 기준 개발, 생산성 향상에 따른 임금 인상.

6 UE가 나아가야 할 방향: 노동 규율 유지, 안전한 작업 조건 보장, 작업 조직, 근로자의 소요 시간 및 동선 연구

2. 경영에 대한 인본주의적 접근이나 인간관계론 ( 20세기 30~50년대, Mayo, Follet, Munstberg).

1 + 노사관계의 인간화

+ 생산 활동과 관련된 문제를 논의하는 데 직원을 참여시킵니다.

+ 집단 자기조직화의 긍정적인 효과를 이용

SEC의 개념과 공식 및 비공식 조직의 아이디어를 소개합니다.

+ 노조의 등장

- 개인과 조직의 요구 사이의 관계에 덜 관심을 기울였습니다.

- 노동 규율 관리 방법의 활용이 미흡함

2 직원의 개인적 특성 노동조합, 사회적 파트너십; 경제적 보장과 사회적 지원; 인간관계.

3 운영 관리

4 HR 관리자는 "직원의 수탁자"입니다. HR 관리자의 직위는 매우 낮습니다. 산업 사회학(또는 심리학)을 교육받은 사무원이며 라인 관리자가 직원에 대해 효과적인 기업 정책을 구현하도록 돕습니다.

5 작품을 디자인할 때 개인의 특성을 고려합니다. 직원과 고용주 사이의 깊은 모순을 완화합니다. 노동자 협회. 경제 및 사회 보장을 보장합니다. 주도권을 갖고 자기 훈련을 개발하는 능력.

6 작업을 설계할 때 직원 제안을 고려합니다. 생산에서의 상호 작용 및 협력 조직. 직원 혜택 및 보상. 주도권을 자극합니다. 경제적, 사회적 보장. 인사 컨설팅 및 테스트. 기본 노동법 채택.

3. 체계적인 접근 (20세기 50년대부터 Bagdanov)

개념: a) 조직은 환경과 적극적으로 상호작용하고 변화에 적응하는 개방형 시스템으로 간주됩니다. b) 의사결정 도구로서의 조직; c) 상호 연결된 기술적, 사회적 구성요소를 포함하는 시스템으로서의 조직.

조직 내외에서 발생하는 다양한 현상에 대한 관심

2 인력 이동, 협력, 파트너십 개발 및 강화; 노동 변화

3 전술적 수준(UP이 지배적, 직원을 노사관계의 주체로 간주)

4 HR 관리자는 주로 단체협약을 포함한 고용계약 전문가 역할을 수행합니다(역할: 직원의 고용계약 조건 준수에 대한 행정적 통제권 행사, 이직 기록, 노동조합과의 협상 과정에서 노사관계 규제). ; 관리자 지위 상승(법률교육을 받은 자)

5 논의 및 경영 결정에 대한 참여 확대. 시스템에서 작업자의 중요성을 인식합니다. 직원 승진. 능력과 요청의 변화에 ​​따른 작업 내용 준수. 고용 안정.

목표를 달성하는 6가지 방법. 조직에서의 역할 변화, 노동 조직의 집단적 형태를 고려한 관리 인력 교육. 공동경영참여 절차를 실천합니다. 책임 공유. 근로자의 경력. 외부 및 내부 변화에 대응하기 위한 교육 및 개발. 취업 지원.

4. 팀 관리 (20세기 80년대~90년대)

1 + 직원을 경영진의 동맹이자 파트너로 전환합니다.

+ 공통 가치와 목표의 명확성, 각 팀원의 특정 행동;

+ 결과에 대한 집단적 책임, 상호 ​​통제, 상호 지원, 팀 구성원의 상호 호환성;

개인 및 그룹 잠재력의 개발 및 사용

2 파트너십의 협력, 개발 및 심화; 인력 구성의 급격한 변화, 자격을 갖춘 인력 부족

3 전략적 관리 (인적 자원 관리가 지배적이며 사람이 조직의 핵심 자원입니다).

4 HR 관리자는 기업의 장기 전략을 개발하고 실행하는 데 주도적인 역할을 하는 “인적 자원 설계자”입니다. 그 임무는 기업의 인적 자원 잠재력 구성 요소의 조직적, 전문적 일관성을 보장하는 것입니다. 그는 고위 경영진의 일원이며 인적 자원 관리와 같은 새로운 경영 지식 분야에 대한 교육을 받았습니다.

5 경기 침체기에도 안정적인 고용 보장. 끊임없이 변화하는 조건과 생산 요구에 적응할 수 있는 역량을 확장합니다.

6 작업 교대, 노동 조직의 집단적 형태 개발. 전략적 인적 자원 관리. 팀 빌딩. 기업 문화. 직원 개발. 노동 재분배, 재교육, 구직 지원.

21세기 초부터 현재까지

3 인사 관리 수준: 정치적(인사 정책 개발 및 구현에 대한 통제)

6 UE의 주요 방향. 목표를 달성하는 방법. 노동 자원의 전략적 관리 계획, 고용 안정 확대, 재교육, 유연한 보상 형태 창출, 소득 및 자본 참여.

인사정책의 특징. PM 개발의 첫 번째 단계에서 인사 정책은 수동적(부정적인 결과 제거를 목표로 함), 반응적(S-R 원칙에 기반한 정책)으로 정의되었습니다. 시간이 지남에 따라 그 특성이 변경되었습니다. 현재로서는 능동적, 예방적(예측, 경고, 향후 변경 사항 제어)로 정의할 수 있습니다.

전문 자격 및 개인 요구 사항

전략적 인사 관리: 개념, 목표, 목표, 시스템, 유형.

전략적 인사 관리는 외부 및 내부 환경의 현재 및 향후 변화를 고려하여 조직의 경쟁력 있는 노동 잠재력 형성을 관리하여 조직이 장기적으로 생존, 개발 및 목표를 달성할 수 있도록 하는 것입니다.

전략적 인적자원관리의 목적- 외부 및 내부 환경 상태에 맞게 조정되고 적절하게 향후 장기간 동안 조직의 노동 잠재력 형성을 보장합니다.

전략적 인사관리를 통해 다음과 같은 문제를 해결할 수 있습니다. 작업.

1. 조직의 전략에 따라 필요한 노동 잠재력을 조직에 제공합니다.

2. 조직 내 문화, 가치 지향, 요구 사항의 우선 순위가 조건을 만들고 노동 잠재력과 전략적 관리 자체의 재생산 및 실현을 자극하는 방식으로 조직의 내부 환경을 형성합니다.

3. 전략적 관리의 설정과 이에 의해 형성된 활동의 최종 결과물을 기반으로 인사 관리를 포함한 기능적 조직 관리 구조와 관련된 문제를 해결할 수 있습니다. 전략적 관리 방법을 사용하면 조직 구조의 유연성을 개발하고 유지할 수 있습니다.

4. 인사 관리의 중앙 집중화-분권화 문제에서 모순을 해결하는 능력.

전략적 인사관리 대상 조직의 인사 관리 서비스와 활동에 참여하는 고위 선형 및 기능 관리자가 행동합니다.

전략적 인사관리의 목적 이는 조직의 총 노동 잠재력, 개발 역학, 구조 및 목표 관계, 인사 정책, 전략적 인사 관리 원칙에 기반한 기술 및 관리 방법입니다.

전략적 인사관리는 다음의 틀 안에서만 효과적으로 진행될 수 있습니다. 전략적 인사 관리 시스템, 그 아래전략적 인사 관리의 상호 관련되고 상호 의존적인 주제, 대상 및 수단의 질서 있고 의도적인 집합을 의미합니다. 이러한 시스템의 주요 작업 도구는 인사 관리 전략입니다.

전략적 인사 관리의 정의에 따르면 인사 관리 전략을 구현하기 위해 조직의 경쟁력 있는 노동 잠재력을 개발하는 것을 목표로 합니다. 이를 바탕으로 인사 관리 시스템의 모든 기능은 다음 세 가지 영역으로 그룹화될 수 있습니다. 조직에 노동 잠재력 제공; 노동 잠재력 개발; 노동 잠재력의 실현.

조직적으로 전략적 인사 관리 시스템은 인사 관리 시스템의 기존 조직 구조를 기반으로 구축됩니다.. 동시에 그들은 강조한다. 세 가지 주요친절한 시스템전략적 인사 관리.

1. 시스템을 독립적인 구조로 완전히 분리합니다(그러나 동시에 전략 구현의 운영 관행과 분리될 위험이 있습니다).

2. 전략 관리 기관을 독립적인 구조 단위(전략 관리 부서)로 할당하고 관리 시스템 단위를 기반으로 전략 실무 그룹을 구성합니다.

3. 구조적 단위로 분리되지 않고 전략적 인사 관리 시스템을 형성합니다 (그러나 동시에 전략적 관리 문제는 부차적인 역할을 부여받습니다).

10. 조직의 인사 계획의 기본: 본질, 목표, 목표, 내용, 수준.

인사 계획의 핵심은 사람들의 능력, 성향 및 생산 요구 사항에 따라 적시에 필요한 수량으로 일자리를 제공하는 것입니다.

목표 HR 계획은 체계적으로 수립되어야 합니다. 여기에는 조직의 목표와 직원의 목표가 포함됩니다. 목표를 계획할 때 법적 규정은 물론 조직 정책의 기본 원칙도 고려해야 합니다.

작업:

1. 조직의 모든 직원의 이익을 고려합니다. 인사 계획은 조직의 전반적인 계획 프로세스에 통합될 때 효과적입니다.

2. 조직의 고용주와 직원의 목표를 달성하기 위한 전제 조건을 만듭니다.

3. 전략적 계획에 대한 주요 인사 문제와 요구 사항을 식별하는 데 조직을 지원합니다.

4. 조직의 모든 부서 간 인사 정보 교환을 개선합니다.

레벨:

와 함께 전략 기획:문제 지향적이고 장기적인 계획(3~10년). 주로 특정 문제에 중점을 둡니다. 주로 외부 요인에 따라 달라집니다. 주요 개발 동향을 적시에 인식하고 정성적 평가를 수행하는 것은 전략 계획의 필수 작업입니다.

전술적 계획:특정 PM 문제에 대한 인사 전략의 중간 지향적 이전(1~3년 동안). 전략적 인사 계획에 의해 설정된 목표에 엄격하게 초점을 맞춰야 합니다. 전술적 계획에서는 전략적 인사계획에 비해 인사활동의 세부사항을 훨씬 더 자세하고 차별화하여 기록한다. 전술적 인력 계획은 장기 전략 계획과 운영 계획 사이의 가교로 볼 수 있습니다.

운영 계획:단기(최대 1년), 개별 운영 목표 달성에 중점을 둡니다. 운영 계획에는 정확하게 정의된 목표와 특정 활동은 물론 유형, 수량 및 시간을 나타내는 할당된 물질적 자원이 포함됩니다. 운영 계획은 세부 사항을 자세히 설명하는 것이 특징입니다. 이들의 편집은 정확한 정보를 바탕으로만 가능하며 대부분의 경우 일반화하기가 어렵습니다.

인력 요구 계획 질적, 양적 요구를 식별하는 것을 포함하는 인사 계획의 첫 번째 단계입니다.

인력 유치 및 적응 계획: 조직의 미래 인력 요구 사항을 충족하기 위해 채용 활동을 계획합니다. 적응은 직원과 조직의 상호 적응입니다.

해고 또는 직원 감축 계획누가, 어디서, 언제 잘라야 하는지 보여주기 위한 것입니다. 직원 석방 이유는 조직적, 경제적 또는 기술적 현상일 수 있습니다.

인사 계획사람들과 관련하여 경제적으로 공정하게 공평한 일자리 사이에 인력의 잠재력을 분배하는 것을 목표로 수행됩니다.

인재육성 기획외부 노동 시장에서 우수한 자격을 갖춘 새로운 인력을 찾지 않고 직원 자신의 생산 자원을 사용하도록 설계되었습니다.

비즈니스 경력, 경력 및 전문적 발전 계획:직위 또는 직무 시스템을 통해 인력을 체계적으로 수평적, 수직적으로 승진시키는 조직입니다.

직원 안전 및 관리 계획: 조직 직원의 전문적인 자질뿐만 아니라 좋은 정신 신체적 상태를 유지합니다. 사회의 보안.

인건비 계획.

인력 요구 사항 계획 및 예측 : 개념, 단계, 방법

인사 요구 사항 계획 (인사 계획) 특정 기간 동안 조직 직원의 필요한 질적 및 양적 구성을 설정할 수 있습니다.

필요:

1)질적 및 양적;

2)규제- 조직이 최대 용량으로 운영될 때의 작업 수입니다. 작업량의 정도와 성격이 표시됩니다.

깨끗한– 특정 기간(월, 분기, 연도)에 대해 계산됩니다. 해당 기간 동안 조직의 계획된 작업량에 필요한 채워진 작업의 총 수로 정의됩니다.

역겨운– 특정 기간 동안 계산되며 해당 기간 동안 계획된 부하로 작업을 보장하기 위해 조직에서 요구하는 정규직 및 프리랜서 근로자 수를 나타냅니다.

수요 계획 단계:

1) 인력 배치에 영향을 미치는 다양한 유형의 계획(생산 계획, 공석 충원, 물류 등)에 대한 일반화된 분석

2) 가용인력통계 분석 및 현황파악

3) 계획된 기간에 대한 질적, 양적 요구 계산

4) 인력 수요를 충족하기 위한 구체적인 조치 계획

품질 요구 사항 계산: 생산 및 기술 문서에 기록된 전문 및 자격 업무 부문을 기반으로 일반 조직 구조, 부서의 조직 구조, 인력 배치, DI를 기반으로 수행됩니다.

양적 수요를 계산하는 방법:

1) 노동과정 시간(노동강도)에 대한 데이터 활용

계획된 제품 또는 서비스 규모를 창출하는 데 필요한 시간/연간 직원 시간 기금

2) 서비스 기준에 따른 계산방법

1인당 생산량/생산량

3) 인원수 기준에 따른 계산방법

1 문지름 당 표준 직원 수. 제품 x 생산량(루블 단위)

4) Rosenkrantz 공식(AUP 직원 수 결정)

H = n ∑ M i T i /T Knvr

H - 특정 직업, 전문 분야, 부서 등의 직원 수 n은 이 범주의 전문가의 작업량을 결정하는 작업 유형의 수입니다. M i는 특정 기간(예: 한 달) 동안 i-ro 조직 및 관리 작업 유형 내에서 특정 작업(계산, 주문 처리, 협상 등)의 평균 횟수입니다. Ti는 i-ro 조직 및 관리 업무 유형 내에서 단위 M을 완료하는 데 필요한 시간입니다. T - 계산에 허용된 해당 기간 동안 고용 계약(계약)에 따른 전문가의 근무 시간 Knrv - 필요한 시간 분포 계수

5) 통계적 방법

확률론적(인력 수요와 기타 변수(예: V 생산) 간의 관계 분석을 기반으로 합니다. 이 경우 이전 기간의 데이터를 고려하고 향후 수요가 발전할 것으로 가정합니다. 비슷한 관계에 따르면)

전문가 평가 방법(그룹 토론, 델파이 방법)

모델링 방법(모델은 실제 상황의 이미지이며 이러한 요소에 대한 모든 정보를 형식화하여 다양한 요소 간의 관계를 설명합니다.

인력 소요량 계산은 향후 예상되는 노동 수요 예측, 계획된 생산 프로그램 및 인력의 양적 구성 변화 예측을 기반으로 수행됩니다.

모델은 다음을 돕기 위해 설계되었습니다. 상황에 대한 이해도를 높입니다. 다음과 같은 질문에 대답하십시오: 만약...?; 대안적 행동 방침 평가

기획과정의 결과는 계획(다음을 반영하는 공식 문서: 조직 발전에 대한 예측 및 활동의 개별 측면(이 경우 직원의 3/4), 직면한 중간 및 최종 작업, 현재 활동 조정 및 자원 할당 메커니즘, 비상 조치 프로그램 .

마감일 기준: 장기간(5년 이상), 일련의 목표를 나타냅니다. 중기(1~5년) 다양한 유형의 프로그램 형태로 존재합니다. 단기(최대 1년), 예산, 네트워크 다이어그램 등의 형태로

11. 인사 마케팅: 본질, 원칙, 기능.

인사 마케팅

MP의 원리:

마케팅 기능:

정보

외부: 인건비, 노동 이동성, 틀에 박힌 요구 사항을 충족하는 소스

내부 : 인사구조(수량 및 질), 직원의 동기부여 태도, 경영문화

의사소통

고용주와 노동 시장 사이의 실제 관계는 고용주 기업의 장점을 제시하고 인력 요구를 충족하기 위해 특정 소스를 사용하는 것으로 표현됩니다. 조건은 다음 기준에 따라 노동 시장을 세분화하는 것입니다.

인구통계(성별, 연령, 가족 상태)

지리적(행정구역)

경제적 (교육 수준, 직업적 적합성, 고용, 소득 수준)

심리적(성격 유형, 동기 부여 태도)

행동(진로 방향, 업무에 대한 관심)

조직의 이미지를 연구하는 방법고용주로서:

1) 조직의 직원, 파트너, 소비자 및 기타 계약자를 대상으로 설문 조사 실시

2) 채용 기업 분석, 특히 직원 유치 노력 실패

3) 비즈니스 평가, 적응 과정에서 또는 특별 프레임워크 내에서 직원이 표현한 주장에 대한 연구 조직 내 청구 처리를 위한 체계적인 시스템

4) 노동시장 조사자료의 표적분석

검색/명소

선정/평가

3.2. 선택 양식

직위 소개

4.2. 집행 유예

고용 효율성.일반적으로 효율성은 결과/비용입니다.

성과지표 분류

1) 선발된 후보자 비율 K otb = 공석 수 / 지원자 수

2) 평가/선정 방법의 타당성

3) 조직/부서의 인력 배치

4) 신입사원 1명당 평균 채용 및 인력 선발 비용

5) 평균 재직 기간

6) 회사 업무에 대한 직원의 만족도 지표 (설문지) - 직장, 경영진, 조직에 대한 태도

14. 인력 채용 프로그램의 형성: 주요 단계. 채용 정책을 결정하는 데 있어 인사 마케팅의 역할.

채용– 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자질을 갖춘 후보자를 유치하기 위해 취하는 일련의 조치입니다.

포함:

전부– 직원을 조직으로 대량 끌어들이는 것

– 대회에 참가하고 기본 요구 사항을 충족하려는 후보자 식별

선택– 제한된 수의 지원자를 대상으로 세부적인 연구 과정

– 고용주의 요구 사항을 가장 잘 충족하는 후보자 식별

선택(Egorshin A.P.) – 인력 예비비 형성을 위한 수단/도구

리셉션– 조직에 직원 등록

스테이지 인사모집 및 선발제도 시행

1) 조직 및 준비 -누가 직원이 필요합니까? 어느? 얼마나? 마감일? 공백의 이유는?

1.1. 고용주로서의 조직 분석 (swot 분석, 인력 요구 사항 파악)

1.2. 빈 작업장 분석(인력 요구 사항, 선택 기준 식별)

검색/명소

2.1. 고용주로서의 조직의 이미지

2.2. 직원의 요구 사항을 충족하는 방법 및 소스 선택(능동/수동)

2.4. 직무에 대한 후보자 자체 선택의 요소

선정/평가

3.1. 평가 기술 요구 사항

3.2. 선택 양식

3.3. 일반적인 다단계 선택 프로세스

직위 소개

4.1. 채용을 위한 서류 및 법적 지원

4.2. 집행 유예

4.3. 수습기간 동안의 적응과정 관리

인사 마케팅조직에 인적 자원을 장기적으로 제공하는 것을 목표로하는 일종의 관리 활동입니다. 한편으로는 노동 시장(공급과 수요)에 대한 연구이고, 다른 한편으로는 고용 조직이 경쟁 우위를 달성하기 위한 수단입니다.

MP의 원리:

1) 넓은 의미에서 M은 기업 인사 정책의 요소 중 하나이며 HRM의 특정 철학 및 전략입니다.

2) 좁은 의미에서 M은 PM 서비스의 특별한 기능으로, 경쟁사보다 효과적인 인력 수요를 파악하고 충족시키는 것을 목표로 합니다.

마케팅 기능:

정보

고용주로서 조직의 이미지 연구

조직의 내부 및 외부 환경요인에 대한 연구

직위 및 직장에 대한 요구 사항 연구

내부 및 외부 노동시장 연구

의사소통

고용주와 노동 시장 사이의 실제 관계는 고용주 기업의 장점을 제시하고 인력 요구를 충족하기 위해 특정 소스를 사용하는 것으로 표현됩니다. 조건은 다음 기준에 따라 노동 시장을 세분화하는 것입니다.

인구통계 - 지리 - 경제 - 심리 - 행동

15. 인원 선발: 선발 형태, 다단계 선발의 단계 및 방법.

선택– 제한된 수의 지원자에 대한 자세한 연구 또는 고용주의 요구 사항을 가장 잘 충족하는 후보자를 식별하는 과정

직원 선정 기준은 다음과 같아야 합니다.

유효함(업무 내용 및 직위 요구 사항 준수)

완료(효과적인 작업에 중요한 모든 주요 특성을 고려)

신뢰성(결과의 신뢰성과 지속가능성 보장)

업무 내용과 직위의 주요 요구 사항에 따라

차별성이 높다.

양식인원 선발:

1) 보상 선택 - 기본 요구 사항을 충족하는 모든 후보자는 모든 선발 단계를 거치며 그 결과 후보자는 특정 등급을 받습니다.

값비싼

적합한 후보를 잃을 위험 최소화

2) 다단계 선택 - 초기 요구 사항을 충족한 후보자는 연속적인 선발 단계를 거치며, 각 단계 이후에 채용이 거부되거나 다음 단계를 거치지 않을 수 있습니다.

경제적

적합한 후보자를 잃을 위험이 높음

단계다단계 선택:

1) 예비 선발 대화

2) 설문지 또는 신청서 작성

3) 면접

6) 건강진단

7) 의사결정

행동 양식다단계 선택:

1) 설문지: 개인정보(이름, 주소, 결혼 여부, 생활 조건, 나이) 교육, 직업, 건강, 자유 시간에 대한 관심에 관한 정보; 후보자가 해당 직업을 원하는 이유에 대한 정보 보증인의 이름

2) 면접 - 면접이 끝나면 해당 직무 수행에 대한 개인의 적합성을 평가하고 직무에 대한 관심을 파악합니다.

3) 이력서 검토 - 교육, 전문성(자격), 직업적 장점, 경력 및 구직 목표를 나타내는 후보자에 대한 간략한 정보입니다.

4) 테스트 - 동기 부여, 지적, 개인적(사회적 기술, 행동 특성, 적응 능력).

5) 평가 센터(인사 평가를 위한 종합 기술) - 참가자 그룹은 비즈니스 및 롤플레잉 게임, 전문 및 심리 테스트, 자기 소개, 토론, 연습, 작문 등 다양한 테스트를 거칩니다. 평가 세션 기간은 일반적으로 1~2일입니다.

6) 거짓말 탐지기 테스트(거짓말 탐지기)

7) 그래프학적 방법

8) 보안검색

9) 적극적인 선택 방법 - 적극적인 위치를 차지하는 후보자는 실제로 자신의 전문 활동에 직접 적용할 지식을 보여줍니다.

16. 인력의 비즈니스 평가 : 개념, 업무, 단계, 방법

사업 평가-직위 요구 사항에 따라 직원의 질적 특성을 준수하는 목표 프로세스입니다.

해야 할 일:

• 조직 구조에서 위치를 선택하고 평가 대상 직원의 기능적 역할을 설정합니다.
• 개발을 위한 프로그램 개발;
• 지정된 보수 기준 준수 정도를 결정하고 그 가치를 설정합니다.
• 직원에게 외부적으로 동기를 부여하는 방법을 결정합니다.
• 전문적, 조직적 및 기타 문제에 대해 직원과 피드백 구축
• 등급 시스템 개발(Kazakova용)

레벨평가:

• 일정(일상적인 관리 통제),
• 정기(인증),
• 전략적(생산행위 및 조직문화 모니터링, 예측 및 회사 발전 시나리오 작성)

스테이지

• 조직의 목표와 특성을 고려한 비즈니스 평가 방법론 개발
• 직원 목록 정의
• 평가 위원회 구성(직속 관리자, 상급, 동등, 하급 전문가, PM 서비스 전문가 또는 제3자 전문가)
• 사업 평가의 시간과 장소를 결정합니다.
• 평가 결과를 요약하는 절차를 수립합니다.
• 평가 프로세스를 위한 문서 및 정보 지원 구성
• 방법론 문제에 대해 평가자에게 컨설팅을 제공합니다.
• 평가 수행;
• 평가 결과 및 결론 분석.

행동 양식:

1) 문서 분석(개인 파일, 전기, 구두 또는 서면 특성)

2) 설문 조사, 관찰, 설문지

3) 채점방식은 지표의 가치를 결정하는 채점방식으로, 이러한 점은 지표의 표현 정도를 특징짓는다. 변형 - 행동 설명의 등급을 조정하는 방법 - 각 수치가 자세히 설명됩니다.

4) 쌍별 비교 방식(직원간 순차적 비교를 통해)

5) 표준방법(표준을 정하고 전 직원을 비교함)

6) 순위 방식(순위 지정) - 평가 대상 직원을 각 지표별로 순위를 매김

7) 중요한 상황의 방법 - 주어진 작업에 대해 어렵고 중요한 상황에 처한 직원의 행동을 평가합니다. 기간(설명 및 날짜, 이상적인 행동과 실제 행동, 결과)

양식: 인증– 직원의 자격, 교육 표준, 비즈니스 및 개인적 자질, 업무 품질 및 결과를 결정하고 직위에 대한 준수 여부를 확인하는 절차.

평가센터- 비즈니스 및 롤플레잉 게임, 전문 및 심리 테스트, 자기 발표, 토론, 연습, 작문 등 인사 평가를 위한 종합 기술

목표:

신규 직원의 입사 프로세스 가속화(가능한 최단 시간 내에 필요한 업무 효율성 달성)

직원의 특정 행동 모델 형성.

팀에 합류하기가 더 쉬워지고 불안감과 자기 의심이 줄어듭니다.

직원 이직률 감소(근무 첫해 동안 수습 기간을 완료하지 못한 직원 수 감소)

도움과 조언을 위해 다른 사람들이 소비하는 시간을 절약합니다.

직원의 업무 만족도와 조직에 대한 충성도가 높아집니다.

종류:

1) 주요한(전문적인 경험이 없는 근로자에 ​​대한 조정) 중고등 학년(활동 목적이나 직업적 역할을 변경하는 근로자의 적응).

2) 생산 (전문적, 정신생리적, 사회심리적, 조직적 및 행정적, 경제적, 위생적 및 위생적)

비프로덕션(생활조건 적응, 업무 외 동료와의 의사소통 적응, 휴식시간 적응)

단계:

1. 초보자의 준비 수준을 평가합니다.

2. 신입사원 오리엔테이션(자신의 직무 책임과 조직의 요구 사항에 대한 숙지, 이 과정에 신입 공무원의 참여)

3. 효과적인 적응(신인의 지위에 대한 적응, 동료와의 대인 관계에 대한 적극적인 참여, 조직에 대해 습득한 지식 테스트)

4. 기능(생산 및 대인관계 문제의 점진적인 극복, 안정적인 업무로의 전환)

5. 적응 과정의 효율성을 평가합니다.

프로세스에 대한 규제, 법률 및 문서 지원 : 러시아 연방 헌법, 러시아 연방 노동법, 단체 협약, 인사 정책, DI, 부서 규정, 적응 규정, 멘토링 규정, 적응 프로그램(조직, 부서, 직위에 대한 정보 포함).

활동 및 도구 : Job Offer(Job Offer), 직장 준비, Wellcom!교육, 입문 브리핑, 섀도우잉, 버딩, “신인 키트”, 적응 시트, 사원 수첩, 수습 기간 작업 계획서, 회사에 대한 영화 등

적응 수준을 평가하는 기준:

1. 목표: 생산성(신규 적응 시트에 기록된 작업 완료에 대한 데이터는 HR 관리자가 편집하고 이 기간에 계획된 데이터와 비교됩니다) 팀 내 행동(팀 문제 해결, 갈등에서 직원의 참여/비참여).

2. 주관적: 업무 및 근무 조건에 대한 만족도 팀 내에서 관리자와의 관계를 평가하고 팀 내 자신의 위치를 ​​결정합니다. 정신생리학적 상태(피로, 과민성); 신규 이민자의 직업적 자질, 업무 및 사회 활동, 팀 내 지위에 대한 동료, 멘토 및 관리자의 의견.

종류:

- 또 A.(모든 사람에게 필수이며 관리 인력의 경우 최소 2년에 한 번, 전문가 및 기타 직원의 경우 최소 3년에 한 번 수행됩니다). 통과에서 O.A.거부 가능: 1년 미만 재직자, 졸업 후 3년 이내의 젊은 전문직 종사자, 임산부, 출산휴가 중인 여성.

경영 개발의 전체 역사는 경영에 대한 두 가지 접근 방식과 관련되어 있습니다.

1 생산(운영) 관리, 즉 생산의 기술적 측면;

2 인적 자원 관리(여기서 가장 중요한 것은 심리적 요인, 동기 부여, 인센티브입니다).

현재 이러한 접근 방식이 혼합되어 있습니다. 예를 들어, 품질 서클에서는 품질 문제를 해결할 뿐만 아니라 의사소통과 경영 참여에 대한 요구도 충족시킵니다.

경영학의 주요 학교를 고려해 봅시다.

고전 경영 학교 (1911)

노동분업의 심화와 노동운동의 합리화를 바탕으로 한다.

미국 엔지니어 Frederick W. Taylor가 제안했습니다. 본질은 공학 과학의 아이디어를 하위 수준의 경영진으로 전달하는 것입니다. Taylor는 관찰, 측정, 분석을 사용하여 많은 육체 노동 작업을 개선할 수 있다고 믿었습니다. 그는 잘못되고 불필요하며 비생산적인 움직임(작업 합리화)을 제거하려고 노력했습니다. 가장 강하고, 가장 능숙하며, 숙련된 일꾼들이 작업을 감독하도록 임명되었습니다. 요소별로 시간별로 기록된 생산 지표는 모든 근로자에게 의무적인 표준으로 확립되었습니다. 불가피한 생산 지연 및 휴식에 필요한 최소 시간도 계산되었습니다.

Taylor는 적절하게 수행될 경우 근로자가 오랫동안 노동을 제공할 수 있는 작업량을 결정했습니다. 그 결과, "과학적 노동 조직"이라는 과학적 방향이 나타났습니다.

테일러의 원리:

계획과 생산 준비는 엔지니어가 수행해야 하며 실제 생산은 작업자가 수행해야 합니다.

기술자는 논의되지 않은 하나의 솔루션을 찾습니다.

노동 분업이 클수록 생산성은 높아집니다.

노동자는 더 많이 일할수록 더 많은 것을 받는다.

자격에 관계없이 모든 사람이 일할 수 있습니다.

따라서 Taylor의 개념에 따르면 사람을 기계에 최적으로 적응시키는 것이 필요합니다.

독일 사회학자 Weber의 작품이 흥미롭습니다. 그는 적절한 규칙이 뒷받침되는 엄격한 질서가 가장 효과적인 작업 방법이라고 지적했습니다. 기능하는 조직은 구성 요소로 "분해"될 수 있으며 각 구성 요소의 작업은 "정규화"될 수 있습니다.

Weber는 선형적인 선을 따라 조직을 구축할 것을 제안했습니다(즉, 모든 사람은 자신의 행동에 대해 상사에게만 책임을 집니다). 따라서 그는 관리자의 기능과 수를 규제할 것을 제안했다. 그러나 나중에 직원 수와 업무량이 항상 연관되어 있는 것은 아니라는 사실이 밝혀졌습니다. 이 가정을 파킨슨의 법칙이라고 불렀습니다.

F. Taylor의 아이디어 개발은 ​​Henri Fayol에 의해 계속되었습니다.

그는 행정부의 활동영역을 6가지 방향으로 제시했다.

기술 활동.

상업 활동(구매, 판매, 교환).

금융 활동(자본 및 그 사용 검색).

보호 활동.

회계 활동.

관리(인사에 대한 영향).

그는 행정을 경영의 주요 기능으로 여겼다. 그는 다음과 같은 경영 원칙을 정립했습니다.

노동 분업.

권위와 책임.

규율.

명령의 통일성.

방향의 통일성(하나의 목표).

개인적인 이익을 일반적인 이익에 종속시킵니다.

보상.

집중.

스칼라 체인(리더십 위치에 있는 여러 사람).

1. 정당성.

   직원을 위한 작업장의 안정성(이직률 감소).

   계획.

   기업 정신(회사의 인사 및 관리).

“또한 A. Fayol은 관리의 조직 ​​구조를 탐구하고 선형 구조를 개선하려고 노력했습니다(관리 주체는 두 주체의 대응을 감독해야 함).

신기술("신기술"이라는 용어는 작동 원리가 마이크로회로 및 관련 소프트웨어의 사용을 기반으로 하는 광범위한 장비에 적용됨)의 개발로 인해 더 큰 생산 유연성이 달성되고 있습니다. 유연한 생산 시스템의 개념에 따라 직원의 보다 동질적인 자격이 고려됩니다. 생산의 기획과 준비는 팀 자체에서 수행됩니다.

이 경우 동기 부여와 자격이 인사 관리의 주요 핵심 문제 *가 됩니다. 의지와 능력(자격)에 따라 결과가 달라집니다. 정신적 활동을 관리하는 것은 신체 활동을 관리하는 것보다 더 어렵습니다. 이를 위해서는 경영에 대한 새로운 접근 방식을 찾아야 했습니다.

인간관계학부, 행동학부 (30대)

나중에 "인간 관계 학교"로 알려지게 된 산업 관리의 새로운 형태와 방법을 도입하려는 운동의 리더는 미국 사회학자이자 심리학자 Elton Mayo였습니다. 흥미로운 것은 그가 Hawthorne 공장에서 수행한 연구입니다.

"인간 관계"학파는 각 산업 조직을 특정 "사회 시스템"으로 간주하려는 경영의 새로운 욕구를 실현한 것입니다. 이 무렵에는 개인이 생산 요소 그 이상이라는 견해가 널리 퍼졌습니다. 모든 기업의 사회 시스템 구성원인 이들은 생성된 상품 서비스의 소비자이며 수요에 큰 영향을 미칩니다. 그들은 가족, 학교 등과 같은 조직의 구성원입니다.

Mayo에 따르면 모든 노동 조직은 단일하고 통합된 사회 구조를 가지고 있습니다. 그의 주요 논제는 다음과 같다. 1) 인간은 주로 사회적 욕구에 의해 동기를 부여받으며, 다른 사람들과의 관계를 통해 자신의 개성을 느낀다. 산업 혁명과 노동 과정의 합리화로 인해 일 자체가 매력을 크게 잃었으므로 사람은 사회적 관계에서 만족을 추구해야합니다. 사람들은 경영진에서 나오는 인센티브와 통제보다는 또래 집단의 사회적 영향력에 더 잘 반응합니다. 관리자가 부하 직원의 사회적 요구와 이해하려는 욕구를 충족시킬 수 있으면 직원은 관리자의 명령에 응답합니다.

고려중인 개념에서 산업 기업의 관리자는 경제적, 사회적이라는 두 가지 주요 기능을 수행합니다. 첫 번째는 이익 극대화를 목표로 하고, 두 번째는 이익 극대화를 목표로 합니다. - 효과적으로 작업하는 팀과 그룹을 만들고 안정화합니다.

경영진은 집단 협력의 문제를 생산의 기술적 문제에 포함시키려고 합니다.

다른 과학자들(Carnegie, Mackenzie 등)도 다양한 생활 상황(특히 생산 환경이 아닌)에서 인간 행동을 연구했습니다.

이 분야에는 아직 미개발된 문제가 많으며, 실생활에서 발생하는 문제 중 이론적인 정당성을 얻지 못한 문제도 많습니다.

예를 들어, 경영 이론에서는 기질(담즙성, 낙천성, 우울성, 점액성)에 따른 근로자 구분이 실제로 고려되지 않습니다.

기질은 신경계의 유전적 특성에 기초하고 인간 행동과 외부 조건에 대한 반응 유형에서 나타나는 사람의 일련의 심리적 특성입니다.

기질 특성은 안정적인 성격을 가지며 평생 동안 사람에게 변하지 않습니다(즉, 성격과 성격 특성은 변경되고 교육될 수 있지만 기질 특성은 그렇지 않습니다).

낙관적인 사람은 움직이고, 활력이 넘치고, 균형이 잡혀 있으며, 반응이 빠르고, 말과 동작이 활발하며, 적극적으로 생각합니다. 고성능을 가지고 있습니다. 단조로운 상황에서는 잘 작동하지 않지만 책임 있는 위치에서는 잘 작동합니다. 그러므로 그에게는 새로운 목표가 세워져야 한다. 그는 비판을 받을 수 있습니다. 그는 둔감합니다.

담즙병은 쉽게 흥분하고, 말과 동작이 빠르고, 반응이 충동적이며, 업무 능력이 뛰어나고 주도권이 있습니다. 새로운 사업을 시작한 곳에 필요합니다. 그는 다른 사람의 의견을 듣지 않습니다.

우울한 사람은 감정적이며 오랫동안 과부하를 견딜 수 없으며 느리고 부드러운 말과 움직임을 가지고 있습니다. 성능은 기분에 따라 다릅니다. 그는 정서적 지원과 규칙적인 휴식이 필요합니다. 이들은 대개 갈등을 피하는 관찰력이 뛰어난 사람들입니다.

점액질이 있는 사람은 느리고 천천히 성장하지만 오래 지속되는 반응을 가지며 느리지만 철저하게 생각합니다. 그는 작업 능력이 좋지만 작업하는 데 많은 시간이 필요합니다. 그는 작업 조건에 익숙해지고 그것을 잘 재현합니다. (최고의 디자이너, 경제학자, 회계사는 담담합니다.) 그에게 서면으로 과제를주는 것이 좋습니다. 새로운 것을 배우는 데는 오랜 시간이 걸리지만 매우 철저하고 잘 지내며 당황하지 않습니다.

또한 산업경영 분야에서는 국적, 종교, 연령, 성별, 학력에 따른 팀의 구체적인 역량이 연구된 바가 없다.

행동학파는 이론보다는 경험에 더 가깝습니다.

그러나 연주자가 물질적인 것뿐만 아니라 심리적, 사회적 요인에도 영향을 받는다는 것은 분명하다.

행동학파의 대표인 메리 폴렛(Mary Follett)의 작품은 '권력', '권위', 이들의 차별화, 비공식적 인식, 책임, 책임 위임 등과 같은 범주를 다루었습니다. 또한 갈등의 문제와 그 해결 고려되었다. 그녀는 작업 팀 내 동료들의 상호 작용으로 생성되는 힘의 영향을 받아 결과를 얻을 수 있다고 지적했습니다.

피로 문제는 별도로 연구되었습니다. 이 문제는 우리나라에서 깊이 연구되었습니다.

이 학교의 또 다른 대표자는 미국 심리학자 A. Maslow입니다. 그는 사람들의 행동은 경제적 힘뿐만 아니라 돈의 도움으로 부분적으로만 충족될 수 있는 다양한 욕구에 의해 결정된다고 지적했습니다. 심리학과 사회학의 발달로 인해 행동에 대한 연구는 엄격하게 과학화되었습니다.

행동주의의 대표자들인 Herzberg, McGregor, Likert는 인간 행동 연구에 큰 공헌을 했습니다.

행동주의는 미국 심리학의 방향이다. 대표자들은 심리학의 주제가 의식이 아니라 환경 영향에 대한 반응(반응)으로서의 행동이라고 믿었습니다.

이들 연구자들은 동기, 권력의 본질, 조직 구조, 커뮤니케이션, 리더십 등을 연구했습니다. 행동 과학 학교는 대인 관계 구축 기술에 중점을 두었습니다.

이 학교의 추종자들은 행동 과학을 올바르게 적용하면 항상 효율성이 향상된다고 믿었습니다. 그러나 실제로 이 진술은 개별 근로자에게만 해당되며 일부 상황에서만 적용됩니다.

위의 두 가지 접근 방식(학교)은 관리에 있어서 두 가지 극단입니다(사람을 완전히 무시하거나 그 반대).

상황적 접근(60년대)

상황적 접근은 주어진 이론을 거부하지 않는다. 특정 상황과 조건에 과학을 직접 적용하는 이점을 활용합니다. 이 접근 방식의 핵심은 상황입니다. 특정 상황 세트.

70년대 초에 인간관계관리는 '인사관리'라는 특별한 관리기능으로 구성되었습니다. 주요 목표는 직원의 복지를 높이는 동시에 전체 기업의 효과적인 운영에 개인적으로 최대한 기여할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 인사 관리는 주로 인력 선발, 훈련 및 재교육 방법, 인력 고용 문제, 장비의 효과적인 사용, 기업가와 근로자 간의 공동 협의 조직과 관련이 있으며 일반적으로 인식되는 인사 관리 작업 중 하나는 완화하는 것입니다. 지불 방식의 상당한 차별화로 인한 기업 팀의 긴장.

"인사 관리"(인사 관리, 인사 경제)의 개념에는 세 가지 의미가 있습니다.

기능의;

기관 (조직);

과학 및 교육 분야.

기능적 측면에서 이 개념은 인사 분야의 작업과 관련된 모든 작업 및 결정을 의미합니다.

인사 관리에는 다음과 같은 활동 영역이 포함됩니다.

작업 흐름 분석;

근로자의 필요성 결정;

인력 활용;

채용, 인력 선발;

고급 교육 및 경력 발전;

노동 결과에 따른 보수 결정;

보안;

노사관계 규제;

규율, 통제, 행동 평가;

갈등 예방 및 제거;

작업 일정 작성.

조직의 관점에서 볼 때 이 개념은 관리자, 인사 부서 등 직원과 함께 일하는 모든 사람과 기관을 포괄합니다.

교육 및 과학 분야로서 인사 관리는 경영 분야 중 하나입니다. 동시에 인사 관리는 사회 과학과 밀접한 관련이 있습니다.

다양한 경영학파의 다양한 용어 특성을 지닌 번역된 문헌은 해석의 다양성에 큰 영향을 미칩니다. 가장 일반적인 용어는 다음과 같습니다.

인사 관리 - 인사 관리(모집, 통제, 배치, 교육, 인력 사용), 행정부와 부하 직원 간의 관계

인사 관리 - 인사 관리(선발, 교육, 근무 조건, 급여, 안전 문제 포함), 노사 관계, 행정부와 개별 직원 간의 관계

인사관계 - 직원과의 관계 등

특정 개념의 내용을 정의하고 공개하려고 할 때 저자는 자신의 의견으로는 문제의 가장 중요한 측면에 중점을 둡니다. 최근 국내외 경제학자들의 연구에서 제시된 몇 가지 정의를 살펴보겠습니다.

표 1.1. "인사 관리"범주 본질의 정의

표 1.1의 계속

표 1.1 끝

최근까지 우리나라는 물론이고 다른 사회주의 나라들에도 인사와 관련된 특별한 교육분야가 없었습니다. 연구소의 특별 과목으로 "노동 경제학"과정이 연구되었는데, 이는 종종 기계론적 (테일러주의적) 인간 개념에서 비공식적으로 진행되었습니다. 공식적으로는 이러한 접근 방식이 땀을 짜내는 '과학적' 시스템으로 비판받고 특징지어졌다.

질문 2.

1. 인사 관리 과학의 출현과 발전을위한 전제 조건

2. 인사 관리 과학의 발전 단계

1. 인적 자원 관리 분야의 과학은 19세기 후반에 등장하기 시작했습니다.

이에 대한 주요 전제 조건은 다음과 같습니다.

산업혁명과 자본주의의 발전

노동 강도 및 착취 증가;

사회적 갈등을 수반하는 근로자와 사용자의 분리 및 노동조합과 근로자 정당이 주도하는 노동운동의 발전

기업에 특수 근로자 및 전문 부서의 출현이 시급히 필요하며, 그 목적은 행정부와 직원 간의 관계를 구축하고 직원과 직접 협력하는 것입니다.

2. 인사 관리의 역사에서 독특한 특징을 특징으로 다음과 같은 단계를 구분할 수 있습니다.

- 1900~20년대:

인사 관리 기능 중 일부(주로 채용 및 근무 시간 사용 기록)가 별도의 부서인 인사 부서로 이전되기 시작했습니다.

인사 서비스 관리의 주요 목표는 안전 및 근무 조건, 생산 효율성이었습니다.

업무 조직, 훈련, 노동 생산성 향상에 주된 관심을 기울였으며 동기 부여 프로그램이 개발되기 시작했습니다.

- 1920~40년대:

HR 부서를 만드는 관행은 미국과 서유럽에서 널리 보급되고 있습니다. 해당 부서의 근로자의 주요 임무는 근로자와 고용주 간의 관계를 구축하고, 성실한 노동에 대해 근로자에게 보상하고, 경영진에 요구 사항을 제시하고, 노동 조합 설립을 방지하거나 협상하는 것이 었습니다.

관리의 주요 목표는 근로자의 개별 특성과 노동 조합과의 사회적 파트너십입니다.

인사 서비스 작업의 주요 방향은 작업 설계 구성, 생산 협력 및 상호 작용 구축시 제안을 고려한 근로자의 심리 테스트 및 설문 조사입니다.

- 1940~60년대:

노동조합 운동이 강화되고 있다. 대량으로 개발된 사내 규범 및 규제 문서로 인해 직원 이직률이 증가하고 관리 프로세스가 민주화되는 경향이 있습니다.

인간관계를 경영의 주요 목표로 삼고 경제적 보장과 사회적 지원을 제공합니다.

인사 서비스 업무에는 연금 조직, 노동 조직의 집단적 형태 개발, 경영 공동 참여 절차 개발이 포함됩니다. 자기 훈련과 책임 분담이 발달합니다.

- 1960-90년대:

HR 서비스는 장기적이고 장기적인 인력 계획에 참여하기 시작합니다. 기업의 전략적 관리에 대한 참여가 핵심이 됩니다.

관리의 주요 목적은 인력 이동, 업무의 단조로움 제거, 다양성 증가입니다.

인사 서비스는 집단적 형태의 노동 조직 개발, 업무 순환, 노동 재분배, 인력 재교육, 구직 지원에 중점을 둡니다.

- 1990년대 이후 지금까지:

사람들의 창의적 잠재력을 실현하는 데 도움이 되는 새로운 작업 방법이 도입되고 있습니다. 대규모 조직에서는 인사 관리 서비스 수가 50명 이상에 달하며 업무의 기본은 전략 계획 및 직업 보장 확대입니다.

관리의 목적은 현대 과학 및 생산 요구 사항을 충족하는 우수한 직원에 대한 기업의 요구를 충족하고 그러한 인력 부족을 제거하는 것입니다.

인사 부서는 재교육에 참여하고, 유연한 형태의 직원 보상을 만들고, 근무 시간을 줄이고, 소득과 이익에 대한 직원 참여를 줄입니다.

인적자원관리(Human Resource Management)는 기업에 노동자원을 제공하는 역할을 담당하는 과학적 지식의 이론적이고 실제적인 분야입니다. 이 영역의 내부 내용을 이해하려면 진화적 발전을 분석하는 것이 필요합니다. 이는 인사 관리의 역사를 통해 개발의 모든 주요 이정표를 고려하고, 이해에 대한 기존 접근 방식을 식별하고, 긍정적인 경험을 현대에 추론하기 위해 특정 모델의 기본 장단점을 결정할 수 있기 때문입니다. 정황.

인사학교의 주기화

현대 인사 관리 시스템의 뿌리는 주인과 학생 사이에 처음으로 노사 관계가 발생한 고대로 거슬러 올라갑니다. 공예 노동은 이 분야 개발의 가장 원시적인 단계로, 기존 노동 활동 조직, 이에 대한 보수(보통 비금전적 측면에서), 작업 일정, 근로자 활동 및 작업에 대한 통제를 유지하는 것이 특징입니다. 달성된 결과.

그러나 이러한 인사 관리 모델은 현대 시스템의 원형일 뿐입니다.

현재 HR 전문가들은 연대순으로 존재하는 다음과 같은 역사적 학교를 식별합니다.

• 1885-1920 – 과학 관리 학교;
• 1920-1950 – 행정학교;
• 1950-1970 – 심리학 및 인간 관계 학교;
• 1970-1999 – 양적 학교;
• 2000년 – 현재 – 인사관리의 근대기.

과학인적자원경영학부

Frederick Taylor는 인사 관리에 대한 과학적 접근 방식에 대한 아이디어를 처음으로 제시했습니다. 그의 초점은 조직 소유자와 직원 모두의 심리를 변화시켜 생산성을 동적으로 높이는 데 있었습니다.

Taylor는 작업 활동을 조직하기 위한 4가지 기본 원칙을 개발했습니다.

1. 과학적 지식의 적용을 고려하여 직무의 각 요소 구현에 대한 철저한 접근 방식
2. 직원 선발, 전문적 자질 및 기술 교육 및 개발의 철저함;
3. 확립된 규칙 및 내부 노동 규정을 기반으로 조직의 모든 직원과 긴밀한 협력;
4. 행정, 중간 관리자 및 근로자를 포함하여 기업의 모든 직원에게 기능적 의무와 책임을 균등하게 분배합니다.

동시에 Taylor는 업무 활동의 합리화를 달성할 수 있는 다음과 같은 방법을 확인했습니다.

• 전체 생산 공정 세트에서 개별 구조 요소를 분리합니다.
• 인사 관리를 생산 요소로 활용;
• 노무 관리 분야의 분업;
• 생산 공정 계획을 특정 관리 기능으로 인식
• 노동 활동 수행 수단, 조건 및 방법의 중앙 집중화;
• 계층적 종속 시스템;
• 행정직과 근로자의 긴밀한 조정;
• 지침 적용;
• 과학적 기반의 규정과 규범을 지향합니다.
• 생산 성장을 촉진하는 보상 시스템 도입.

그러나 실제 활동에서는 많은 목표, 특히 경영진과 실무 그룹 간의 협력, 기능적 임무와 책임뿐만 아니라 그들 사이의 균등한 분배가 달성되지 않았습니다. 이는 테일러주의가 경영진에 대한 하위 직급의 엄격한 종속과 부하 직원의 개인적인 이익을 고려하지 않고 의심 없이 수행해야 하는 기술적 프로세스를 강조했기 때문입니다.

• 대상 선택;
• 자금 선택;
• 선별된 자금 준비;
• 결과 달성을 모니터링합니다.

더욱이, 통제 기능은 조직의 모든 주체가 직무를 수행하는 동안 달성한 최종 긍정적 또는 부정적 결과뿐만 아니라 인건비 및 시간의 합리적인 사용까지 영향력을 확장합니다.

과학으로서의 인사 관리 발전에 있어 또 다른 뛰어난 인물로는 Garrington Emerson과 Gilbert 배우자가 있습니다. 첫 번째는 생산 및 관리 조직 문제를 해결하는 데 있어 복잡성에 세심한 주의를 기울였으며, 이는 두 프로세스의 효율성을 높여야 합니다. 또한 효율성은 지출된 모든 자원(재료, 재정, 노동, 시간 등)과 경제적 결과의 비율이었습니다.

Gilberts는 현재 사용되는 대부분의 육체 노동 작업이 관찰, 측정, 논리적 사고 및 분석 기술을 통해 개선될 수 있고 개선되어야 한다고 주장했습니다. 이를 위해 그들은 비디오 카메라와 마이크로 타이밍을 설치하는 실험을 수행하여 노동 활동의 과학적 조직 경험을 크게 확장했습니다.

포드의 활동은 과학경영학파에 큰 영향을 미쳤다. 그는 각 제품의 생산 과정을 가장 원시적인 무브먼트까지 나누어 제작함으로써 생산 비용을 대폭 절감할 수 있었습니다.

전체 관리 시스템을 변화시켜야 할 필요성을 인식한 Ford는 노동 활동 수행에 대해 다음과 같은 개념 원칙을 제시했습니다.

• 일반적인 생산 공정 계획과 특히 개별 링크의 정확한 계산;
• 근무 조건의 회계 및 계획;
• 모든 유형의 자원에 대한 사전 준비;
• 생산을 개선할 수 있는 영역을 지속적으로 검색합니다.

일반적으로 이과대학은 인사관리에 새로운 바람을 불어넣고 이 산업이 과학으로 등장하는 데 결정적인 역할을 했다고 할 수 있다.

그러나 인사 관리의 역사적 발전에서 다음 단계로의 전환을 미리 결정한 많은 작업이 완전히 실현되지 않았습니다.

인적자원관리 행정대학원

과학 지식 분야인 인사 관리의 기원과 발전 역사상 가장 뛰어난 인물은 앙리 파욜(Henri Fayol)입니다. 그는 자신의 방향의 기본 목표로서 이러한 원칙과 관리 기능의 창출을 설정했습니다. 조직은 원하는 성공을 달성할 수 있습니다.

Fayol은 효과적이고 효율적인 관리가 구축되어야 하는 14가지 보편적 원칙을 식별했습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

• 분업;
• 임무를 설정하고 최종 통일을 책임질 수 있는 한 주제에 대한 권력의 존재(최종 임무는 리더 한 사람에 의해서만 설정된다는 사실에서 나타납니다. 그는 또한 결과에 대한 책임도 있습니다)
• 권력의 통일성;
• 성과 결과;
• 규율;
• 개인의 이익보다 공동의 이익을 우선시합니다.
• 직원 인센티브 및 보상;
• 중앙 집중식 성격;
• 관리자와 부하 직원 간의 상호 작용의 필요성;
• 엄격한 내부 질서;
• 조직의 모든 구성원의 평등;
• 직원 안정성;
• 계획;
• 기업 정신.

동시에 Fayol은 모든 조직의 활동이 이러한 원칙을 기반으로 해야 한다는 사실에도 불구하고 특정 상황을 고려하여 사용해야 한다는 점을 이해했습니다.

원칙 외에도 Fayol은 조직의 관리 프로세스를 다음 기능 집합으로 간주했습니다.

• 계획;
• 조직;
• 청지기직;
• 조정;
• 제어.

경영학부에서는 Max Weber와 같은 과학자를 꼽을 수 있습니다. 그는 먼저 다음과 같은 개념적 요소를 바탕으로 관료적 조직 구조 이론을 개발하고 제안했습니다.

인력을 포함한 이러한 관리 조직 시스템은 속도, 정확성, 질서, 확실성, 연속성 및 예측 가능성을 보장해야 합니다.

동시에 행정 관리 학교는 직원을 전체 체인의 독립적인 링크로 고려하지 않았습니다. 또한 오늘날 노동 활동의 결과는 개별 직원의 지위와 물질적 보수 금액에 영향을 미치지 않습니다. 여러 면에서 주요 요인은 직원의 직위입니다. 그리고 이는 결국 조직의 성과에 부정적인 영향을 미쳤습니다.

심리학 및 인간관계학부

20세기 50년대 이후 인사관리 발전의 역사는 이전과는 완전히 다른 과정을 거쳐왔습니다. Elton Mayo와 Mary Parker Follett은 먼저 특정 직원과 활동 수행 과정에서 다른 직원과의 관계에 초점을 맞추기 시작했습니다.

이러한 인력 관리 개발 방향의 대표자는 물질적 보상 외에도 작업 활동 결과에 영향을 미치는 정반대의 요소, 즉 한 조직의 모든 구성원 간의 사회적 조건 및 관계를 식별했습니다. 이는 경영진이 팀에 유리한 정신-정서적 분위기를 조성하고 직원을 신뢰하며 무분별하게 직무를 수행하도록 요구하지 않아야 함을 깨달을 필요성을 미리 결정했습니다.

이와 관련하여 리더의 역할이 변경됩니다. 그는 더 이상 공식 권력의 유일한 원천이 아니며 일반적으로 인정받는 팀의 리더가 됩니다.

또한 지시어 지침의 구현이 백그라운드로 사라집니다. 대신, 현재 상황에 따라 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다.

심리학 및 인간관계학부의 대표자들이 표현한 이러한 아이디어는 인사관리 전문가들의 실무 활동에서 널리 확산되었습니다.

인적 자원 관리의 양적 학교

인사 관리 양적 학교의 주요 목표는 정확한 과학의 방법론을 관리 프로세스에 도입해야 할 필요성입니다. 즉, 과학적 연구 방법을 조직의 운영 문제에 적용해야 합니다.

• 문제가 식별되었습니다.
• 현재 상황에 대한 모델이 개발되었습니다.
• 변수에는 양적 값이 할당됩니다.

이 접근 방식을 사용하면 각 변수를 객관적으로 비교하고 설명할 수 있으며 변수 간의 관계를 정량화할 수 있습니다. 양적 학교 존재의 가장 중요한 결과 중에는 인사 관리의 사회 경제적 효율성을 평가하는 모델, 동기 부여 모델 등이 있습니다.

근대 인사관리 시대

인사 관리에 대한 현재의 접근 방식은 모든 학교의 주요 긍정적인 특징을 흡수했기 때문에 결합된 것으로 설명할 수 있습니다.

오늘날에는 정량적 지표, 과학적 접근 방식, 각 직원의 이익을 고려하는 것이 적극적으로 사용됩니다. 또한 위의 모든 사실은 조직의 통일된 기업정신을 준수하는 것과 유기적으로 결합됩니다. 이를 달성하기 위해 경영진과 중간 관리자는 팀을 하나로 묶는 공동 행사를 조직합니다.

동시에 프로그램별 기획 및 관리 기술을 모든 분야에 적극적으로 도입하고 적용해야 하는 현대 현실의 요구 사항은 비용 관리에서 결과 관리로의 방향 전환을 요구하고 있습니다. 이러한 변경 사항은 인사 관리 영역에도 적용됩니다. 변화는 특히 상업 영역에 영향을 미쳤습니다. 이는 이제 각 직원이 직장 생활 동안 가능한 최대의 긍정적인 결과를 달성하기 위해 노력해야 함을 의미합니다. 이는 급여 규모, 다양한 인센티브 지급 및 보너스를 받을 수 있는 가능성, 한 단계 내에서 경력 사다리를 올라갈 수 있는 가능성에 직접적인 영향을 미칩니다. 조직.

동시에, 상업 구조에서는 설정된 계획을 이행하지 못한 경우 금전적 처벌이나 보너스 박탈의 형태로 특정 제재를 가하는 경향이 꾸준히 있습니다.

또한, 고용주가 관련 전문 분야에 대한 교육을 받지 않은 사람을 고용하는 경우 이러한 관행이 널리 퍼져 있다는 것은 명백합니다. 원칙적으로 이는 영업 관리자, 머천다이저, 인사 전문가, 광고 관리자 등과 같은 직위에 적용됩니다. 이 경우 잠재적 직원의 내부 자질, 특히 활동, 결단력, 스트레스에 대한 저항, 배우고 일하려는 욕구 및 욕구 등에 더 많은 관심을 기울입니다. 이것이 오늘날 대기업이 직원을 전문적으로 개발하고 자격 수준을 높이며 개인적 성장 분야에서 전문가를 위한 다양한 유형의 마스터 클래스, 세미나 및 교육을 조직하는 이유입니다.

기업 구성원의 모든 행동 모델에 의해 확립되고 지원되는 조직의 기업 문화 개발에 특별한 관심을 기울입니다. 여기에는 직원 간 및 고객과의 관계에서 발생하는 갈등과 문제 상황을 해결하기 위한 수용된 리더십 시스템, 방법 및 스타일, 각 주제의 위치 등이 포함됩니다. 기업 문화는 또한 조직의 상징, 슬로건, 금지 사항 및 특정 의식으로 구성됩니다. 이 접근 방식을 통해 잠재 고객과 관계를 구축하고 결과적으로 이익과 평판을 높일 수 있으며 이는 회사 자체의 발전과 직원의 재정 상황에 유익한 영향을 미칠 것입니다.

이처럼 오늘날 시행되고 있는 인사관리제도는 오랜 기간의 형성과 발전을 거쳐왔다. 그리고 그 형성의 역사적 측면에 대한 고된 연구 덕분에 상당히 높은 수준에 있습니다.