벤치마킹이란 무엇입니까? 성공적인 사용 사례. 벤치마킹: 기본 개념 및 구현 프로세스 벤치마킹 분석

간단히 말해서, 벤치마킹(eng. 벤치마킹)은 최고와의 비교입니다. 소련 영화 속 집단농민들이 농업박람회에서 자신의 성과를 시연하고 서로 방문하여 우수사례를 교환하는 것을 벤치마킹이라고 부르지 않고 본질적으로 그것이었다. 니키타 흐루시초프(Nikita Khrushchev)가 미국 농장을 방문하여 옥수수 수확량과 우유 생산량에 감탄했을 때 그도 벤치마킹에 참여했습니다.

벤치마킹은 비즈니스 프로세스를 상대적으로 신속하고 최저 비용으로 개선하는 데 도움이 됩니다. 이를 통해 선도적인 기업이 어떻게 운영되고 동일하거나 더 나은 결과를 달성하는지 이해할 수 있습니다. 벤치마킹의 가치는 바퀴를 재발명할 필요가 없다는 것 뿐만이 아닙니다. 다른 회사의 성과와 실수를 주의 깊게 연구함으로써 자신만의 가장 효과적인 비즈니스 모델을 개발할 수 있습니다.

벤치마킹은 단순히 성공한 기업이 사용하는 시스템을 복사하는 것이 아닙니다. 이러한 접근 방식은 사업 구조의 차이로 인해 원하는 결과를 얻지 못할 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 원칙을 내부용으로 적용하는 것입니다. 덕분에 벤치마킹 시스템은 시장의 직접적인 경쟁자뿐만 아니라 타겟 고객이 완전히 다른 회사에서도 효과적일 수 있습니다. 완전히 다른 활동 분야에서 기업의 작업을 분석할 수도 있습니다.

회사에 대한 유능한 벤치마킹은 회사의 기능을 근본적으로 향상시킬 수 있지만, 이는 회사 자체 프로세스에 대한 이해가 있는 경우에만 가능합니다. 두 가지 비즈니스 모델을 비교할 때는 두 가지 모두를 잘 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 큰 그림을 명확하게 이해할 수 없습니다. 따라서 먼저 회사의 생산 프로세스를 분석한 다음 벤치마킹을 시작해야 합니다.

벤치마킹의 목표와 목적

경험을 공유하고 다른 사람의 작업을 연구하는 것은 항상 유익했습니다. 하지만 100% 그런 일이 일어난다고는 말할 수 없습니다. 일부 조직은 다양한 측면에서 너무 멀리 떨어져 있어 벤치마킹이 유용하지 않을 수 있습니다. 이와 관련하여 이 단계의 필요성이 먼저 정당화되어야 합니다. 즉, 회사의 전략적 목표가 그러한 연구 수행의 필요성과 일치해야 합니다. 벤치마킹은 장기적으로 시스템을 개선하고 회사의 경쟁력을 높이는 것이 목표이기 때문에 본격적인 비즈니스 관리 도구입니다. 이 목표는 특정 문제를 해결함으로써 달성됩니다.

여러 회사의 사업 계획을 비교하는 과정에서 두 가지 주요 작업이 해결됩니다.

1. 자신의 기업 지표를 계산하고 이를 선택한 표준과 비교합니다.
2. 다른 사람들의 경험을 분석하고 회사에서 이를 구현합니다.

회사를 시장 리더로 만드는 방법: X-fit의 경험

X-Fit의 전무이사인 Irina Tumanova는 General Director 매거진과의 인터뷰에서 X-fit이 어떻게 소규모 회사에서 시장 리더가 되었는지 설명했습니다.

벤치마킹의 기능은 다음과 같습니다

1. 경영진에게 회사의 현재 상황에 대한 아이디어를 제공하고 경영 부문의 침체를 극복합니다.
2. 개선을 위해 노력하십시오.
3. 조직이 특정 영역에서 뒤처져 있다는 사실을 시간 내에 알아보세요.
4. 회사의 자원을 식별하고 극복해야 할 약점을 식별합니다.
5. 어렵지만 현실적인 회사 목표를 설정하세요.
6. 작업 최적화의 우선순위를 알아보세요.
7. 세계 최고와 비교하여 회사의 수준을 결정하십시오.
8. 회사의 지연 정도를 계산합니다.
9. 최고의 경영시스템을 파악하고 이를 실천합니다.
10. 활동을 수정하기 위한 실행 계획을 준비합니다.
11. 장기적인 발전 계획을 회사의 자기 개선 노력과 연결하십시오.
12. 이전에 사용하지 않았던 기술이나 관리 방법을 찾아보세요.
13. 기업에 확실한 이익을 가져다 주는 요소에 집중하세요.
14. 조직 성과의 대규모 개선, 즉 '획기적'을 달성합니다.
15. 다른 사람들의 경험의 도움으로 회사가 자신의 실수로부터 배울 필요가 없도록 하십시오.
16. 조직의 지속적인 개선 원칙을 만듭니다.
17. 회사의 성과를 향상시키기 위해 재정적 비용을 줄입니다.
18. 새로운 방법을 도입할 때 위험을 줄입니다.
19. 주요 재무 지표를 높이십시오.

벤치마킹 개체

상품 및 서비스.이 위치는 벤치마킹 대상이 되는 첫 번째 위치입니다. 경쟁 회사의 활동을 분석하고 해당 회사의 비즈니스가 귀하보다 더 성공적인 이유를 강조합니다. 그러면 자국 회사의 생산성을 높이기 위해 무엇을 해야 하는지가 분명해집니다. 여기에는 한 가지 점이 있습니다. 공산품 소재 제품의 경우 서비스 상황에 비해 벤치마킹 활용이 다소 용이한 편이다. 사실 마지막 매개변수에 대한 연구에 필요한 정보를 얻는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 최소한 생산현장을 분석하고 경쟁업체와 여러 차례 인터뷰를 해야 한다.

재무 지표.물론 재무 지표를 벤치마킹하는 것은 어디에서 무엇을 찾아야 할지 안다면 그리 어렵지 않습니다. 일반적으로 이러한 정보는 공개적으로 이용 가능합니다. 재정적 효율성에 대한 연구를 조직함으로써 스스로 설정해야 할 가능한 성과와 목표를 결정할 수 있습니다. 그러한 분석을 수행하기 위한 물질적 투자는 거의 필요하지 않으며 짧은 시간 내에 완료될 수 있습니다.

비즈니스 프로세스.비즈니스 프로세스 조사는 벤치마킹의 가장 효과적인 부분입니다. 시장에서 경쟁력을 유지하려면 기업은 사업 전체를 발전시키고, 다양한 자원을 지속적으로 투자하며 모든 운영을 통제해야 합니다. 특정 조직의 역량은 비즈니스 프로세스를 통해 "계산"될 수 있습니다. 이러한 유형의 분석은 두 기업이 서로 직접 경쟁하여 소비자에게 동일한 제품을 제공하는 상황에서 특히 중요합니다. 가장 낮은 비용으로 최대한 효율적으로 경쟁력을 높이는 조직이 승자가 될 것입니다.

벤치마킹 시스템에 관한 본 연구는 일차적이다. 전문가들은 이러한 분석을 통해 회사의 수익성을 높이기 위해 취해야 할 모든 추가 단계를 이후에 설명합니다. 그러나 이를 위해서는 공급업체부터 시작하여 노동조합 시스템에 이르기까지 경쟁 회사의 전체 업무 체인을 주의 깊게 연구할 필요가 있습니다. 그건 그렇고, 단 하나의 조직의 활동을 연구하는 데 자신을 제한할 필요는 전혀 없습니다. 동일한 제품을 취급하는 관련 기업을 살펴보고 비즈니스 프로세스를 벤치마킹하는 것은 유용합니다.

전략.전략 없이는 어떤 비즈니스도 제대로 작동할 수 없습니다. 경쟁 회사의 전략과 업무 조직을 면밀히 분석하여 자신의 회사의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 사실, 이 경우 포괄적인 정보를 얻는 것이 그리 쉬운 일은 아닙니다. 이러한 데이터는 회사의 기밀로 철저히 보호되는 경우가 많습니다. 전략을 벤치마킹할 때는 먼저 논리를 사용해야 연구가 결실을 맺을 수 있습니다.

직원.인사 벤치마킹 덕분에 여러 지표를 통해 자체 HR 서비스 활동을 세계 선두 기업의 활동과 비교할 수 있습니다. 분석 결과를 받으면 회사 경영진은 인력을 보다 효율적으로 관리할 수 있게 됩니다. 비교를 시작하기 전에 HR 서비스의 주요 성과 지표를 결정해야 합니다. 일부 관리자는 이 부서를 회사에 거의 부담으로 간주하여 꾸준하고 부당하게 재정 자원을 흡수합니다. 그러나 이것은 사실과 거리가 멀다. 사실 HR 서비스 업무는 어떤 식으로든 많은 부서의 활동 품질에 영향을 미칩니다. 때때로 이것은 이 부서의 이점을 평가하기 어려울 뿐만 아니라 알아차리기조차 어려울 정도로 간접적인 방식으로 발생합니다. 따라서 HR 서비스 성과에 대한 특정 지표를 얻고 즉각적인 개입이 필요한 문제를 식별할 수 있도록 신중하게 수행된 벤치마킹이 필요합니다.

기능, 그룹 및 조직.전문가들은 벤치마킹을 사용하여 경쟁 회사가 생산하는 제품에 대한 정보뿐만 아니라 이것이 수행되는 정확한 방법에 대한 정보도 수집합니다. 각 기업에는 특정 내부 구조와 노동 조직이 있습니다. 이 주제에 대한 벤치마킹 작업의 일부인 모든 세부 사항을 명확하게 설명하는 것입니다. 더욱이 언뜻보기에 가장 중요하지 않은 뉘앙스에도 종종 관심이 집중됩니다. 예를 들어, 경쟁 회사 직원의 전문적 자질. 분석에서는 연구 대상 회사의 총 직원 수, 생성된 그룹, 해당 기능 등을 신중하게 조사합니다.

이 경우 벤치마킹 프로세스를 촉진하기 위해 다양한 종류의 웹사이트가 생성되는 경우가 많으며 이를 통해 전문가 간의 연락이 이루어집니다. 덕분에 정보를 얻기 위해 분석 부서 직원의 출장 비용을 지불할 필요가 없고 들어오는 데이터의 품질이 저하되지 않기 때문에 연구 비용이 크게 절감됩니다.

벤치마킹 유형

내부 벤치마킹.이름을 보면 이러한 유형의 연구가 회사 내에서만 수행된다는 것이 분명합니다. 비교를 위해 매개변수가 가장 가까운 프로세스, 상품 또는 서비스가 사용됩니다. 이 방법의 장점은 데이터 수집에 어려움이 없기 때문에 큰 어려움 없이 분석을 수행할 수 있다는 점이다. 단점은 연구 기회가 매우 제한되어 있어 편향된 결과가 나올 수 있다는 것입니다.

경쟁 벤치마킹.분석은 귀사의 제품 및 서비스를 직접 경쟁업체의 제품 및 서비스와 비교하는 방식으로 수행되며, 후자는 현지, 지역 또는 국제 시장에서 모두 운영될 수 있습니다. 이러한 유형의 벤치마킹은 비교를 위해 국제기구를 선택하는 경우 더 유용할 것입니다.

기능적 벤치마킹.이러한 연구에서는 자기 회사의 프로세스를 다른 회사의 유사한 프로세스와 비교합니다. 다른 유형의 벤치마킹과의 차이점은 표준으로 선택된 회사가 완전히 다른 영역에서 운영된다는 것입니다. 이 방법의 장점은 절대적으로 윤리적이고 합법적인 방법을 사용하여 객관적인 데이터를 얻는 데 노력이 덜 든다는 것입니다.

일반화된 벤치마킹.특정 활동 분야의 프로세스 및 접근 방식에 대한 최상의 지표를 보유한 회사가 분석을 위해 선택됩니다. 또한 이들 조직의 업무에 대한 정보는 공개적으로 이용 가능합니다. 예를 들어 Toyota나 Motorola의 생산 시스템에 관한 출판물이 많이 있습니다. 자신의 회사에 가장 적합한 프로세스와 접근 방식에 대한 분석이 수행되며, 이를 적절하게 적용한 후 업무에 도입합니다.

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벤치마킹 예시

Hewlett-Packard의 내부 벤치마킹

일본의 직접적인 경쟁자들은 여러 면에서 Hewlett-Packard Corporation보다 앞서 있었습니다. 특히 제품은 품질은 떨어지지 않지만 더 빠른 속도로 생산되었습니다. 회사의 경쟁력을 유지하는 것에 대한 의문이 생겼습니다. Hewlett-Packard는 생산 속도를 높이는 효과적인 방법을 찾기 위해 연구 개발 노력을 분석하기로 결정했습니다.

회사는 프로젝트의 투자 회수 기간을 기준으로 각 부서의 활동을 비교했습니다. 제품이 소비자의 실제 요구 사항을 충족시키기 위해 품질 기능을 배포하는 기술이 사용되었습니다.

벤치마킹 결과 회사는 Six Sigma라는 방법론을 도입하기로 결정했습니다. 생산 최적화는 프로세스의 완전한 문서화, 특성 측정 및 값의 변동성을 줄이는 것으로 구성되었습니다. 또한 알고리즘을 개선할 수 있는 방법을 끊임없이 모색했습니다. 자세히 살펴보면 Hewlett-Packard Corporation은 거의 DMAIC 원칙(정의, 측정, 분석, 개선, 제어)에 따라 운영되었습니다.

Ford의 경쟁 벤치마킹

Ford Corporation은 많은 설계 매개변수에서 경쟁업체와 경쟁할 수 없었습니다. 또한 소비자에 따르면 자사 제품은 기능적이지 않았습니다. 회사의 이익이 급격히 떨어지는 지경에 이르렀습니다. 그녀는 완전히 새로운 Taurus 승용차 제품군이 만들어진 후에야 시장으로 돌아올 수 있었습니다. 이 차는 적어도 경쟁사 모델보다 열등하지 않아야 했습니다. 이러한 효과를 얻기 위해 벤치마킹 분석을 수행했습니다. 회사의 전문가들은 기계의 어떤 속성이 가장 인기가 있는지 알아보기 위해 인구를 대상으로 설문 조사를 조직했습니다. 그 후, 우리는 잠재 고객의 특정 요구 사항을 가장 잘 충족하는 세계 시장의 자동차를 선택했습니다. 황소자리의 임무는 다양한 특성에서 자신의 수준에 도달하는 것뿐만 아니라 이를 능가하는 것이기도 했습니다.

벤치마킹 연구는 수많은 자동차 브랜드를 고려하여 수행되었으며, 그들이 회사의 직접적인 경쟁자인지 여부는 중요하지 않았습니다. 예를 들어, BMW나 Opel Senator와 같은 자동차는 Ford Taurus와 경쟁한 적이 없지만 구매자에게 매력적인 몇 가지 기능을 갖추고 있었습니다. 50개 이상의 자동차 모델에 대한 약 400개의 매개변수가 분석되었습니다. Ford의 신제품은 DMADV(정의, 일치, 분석, 설계, 검증 - 정의, 측정, 분석, 개발, 검증) 원칙을 기반으로 개발 및 구현되었습니다. 결과는 그리 오래 걸리지 않았습니다. 곧 Ford Taurus가 올해의 자동차가 되었고 판매량 1위를 차지했습니다.

불행하게도 그 성공은 그리 오래가지 못했습니다. 토러스 변속기에는 자동차의 명성을 훼손하는 특정 단점이 있었습니다. 그에 따른 지속적인 개선으로 인해 회사는 원래 개념에서 점점 더 벗어나기 시작했습니다. 그 결과 지난 세기 90년대 말까지 황소자리 판매량은 거의 7배나 감소했습니다. 그들은 상황을 바로잡으려고 노력했지만 2006년에 이 자동차 제품군의 생산이 중단되었습니다. 그러나 우리는 실수로부터 배웁니다. Ford도 예외는 아닙니다. 이번의 가장 큰 교훈은 경쟁 기업의 벤치마킹이 일회성 이벤트가 아니라는 점을 이해했다는 것입니다. 이러한 연구는 결과를 업데이트하고 활동을 조정하기 위해 정기적으로 수행되어야 합니다. 일반적으로 Six Sigma 방법론은 거의 동일한 내용을 담고 있습니다. 즉, 변화의 원인을 검색하면 회사의 경쟁력 수준에 대한 특정 지식을 제공할 뿐만 아니라 변화 일정도 보여줍니다. 결과적으로 회사 경영진은 특정 개선 프로그램 실행의 단기 효과뿐만 아니라 내린 결정의 미래 결과도 고려할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.

General Motors의 기능 벤치마킹

1982~1984년 제너럴 모터스(GM) 대체 관리 옵션을 통해 제품의 품질과 신뢰성을 향상시킬 수 있는 방법을 찾으려고 노력한 벤치마킹 분석을 수행했습니다. 당시 대부분의 기업은 일본과의 '경쟁'의 일환으로 이 매개변수가 경쟁력을 위한 투쟁의 주요 매개변수라고 믿고 제품 품질에 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. General Motors는 Hewlett-Packard, 3M, John Deer 등 유명 기업의 데이터를 기반으로 연구를 수행했습니다. 분석을 시작하기 전에 General Motors의 전문가들은 제품 품질에 가장 큰 영향을 미치는 요소에 대한 10가지 가설을 제시했습니다. 이러한 가설은 벤치마킹 작업을 수행하는 협력업체의 정보를 활용하여 확인되어야 했습니다.

연구에 참여하는 회사에서 채택한 품질 관리 시스템에 대한 객관적인 종합 평가가 형성되었습니다. 그 결과, 제품의 품질과 기업의 효율성 사이의 연관성이 발견되었습니다. 또한, 이 연구 덕분에 조금 후에 Malcolm Baldrige National Quality Award가 등장한 다음 품질 관리 시스템에 대한 일반적인 요구 사항을 설정하는 일련의 ISO 9000 표준이 나타났습니다. General Motors는 Baldrige 모델 기준과 ISO 9000 표준 요구 사항에 대한 연구보다 14년 앞서 있었으며, 이는 회사와 파트너에게 경쟁사보다 부인할 수 없는 이점을 제공했습니다. 사실 고객은 자신의 제품이 같은 분야에서 활동하는 다른 회사의 제품보다 훨씬 더 높은 품질이라고 생각했습니다.

그러나 많은 벤치마킹 분석에서 흔히 볼 수 있듯이, 본 연구 역시 회사의 근무 조건과 생산 프로세스에 대한 정기적인 연구가 부족하다는 문제를 겪었습니다. 끊임없이 스스로를 개선하는 대신, General Motors는 자신이 달성한 이점에 만족했습니다. 그런 다음 그녀는 업계 표준 QS 9000(후자는 자동차 산업의 특성을 고려하여 ISO 9000을 수정한 버전)의 요구 사항을 따르기로 완전히 전환했습니다. General Motors는 정기적으로 Malcolm Baldrige Award를 놓고 경쟁하며 Six Sigma 방법론을 마스터합니다. 하지만 지금은 모든 자동차 기업이 이렇게 하고 있고, 품질경영시스템도 끊임없이 발전해야 합니다.

Xerox의 일반 벤치마킹

벤치마킹이 어려운 상황에 처한 특정 기업에 도움이 된 사례는 많다. 그러나 가장 유명한 것 중 하나는 Xerox의 물류 시스템을 보다 성공적인 기업의 물류 시스템과 비교한 것입니다. Xerox는 조직이 겪는 위기가 종종 품질 향상을 유발한다고 주장한 미국 과학자 William Daming의 정확성을 무의식적으로 확인했습니다. 이는 관리자가 회사를 문제에서 벗어나기 위해 특정 조치를 취하도록 강요합니다. 지난 세기 70년대 후반에 Xerox는 일본 경쟁사의 압력에 굴복하기 시작했습니다. 1974년부터 1984년까지 10년 동안 회사의 자산 수익률은 22%에서 4%로 떨어졌습니다. 제록스는 위기에서 벗어나 벤치마킹을 활용해 보다 적합한 관리 방법을 찾기로 결정했습니다.

제록스(Xerox)의 일본 자회사인 후지제록스(Fuji Xerox)가 이번 연구에서 중요한 역할을 했습니다. 회사는 자체 프로세스 및 비용, 지점의 비용 및 프로세스, 경쟁사의 유사한 구성 요소라는 세 가지 주요 매개변수를 분석했습니다. 이러한 연구와 복사기 시장 가격에 대한 공개 정보 덕분에 Xerox 전문가들은 경쟁사의 운영 비용을 파악하고 그 후 재무 성과가 더 나은 영역을 계산할 수 있었습니다. 그 결과 자사와 경쟁사 사이의 격차 규모를 평가할 수 있었지만, 이를 즉시 해소할 수는 없었다. Xerox는 세계 선두 기업의 경험을 활용한 후에야 이전에 상당히 뒤처졌던 분야에서 경쟁 기업을 따라잡을 수 있었습니다. 그러나 그러한 상황에서의 벤치마킹은 모든 문제를 없앨 수 있는 램프의 요정 역할을 수행하지 못했습니다.

90년대가 오고 디지털 기술이 아날로그 기술을 대체했습니다. 동시에 Xerox는 번거로운 기능적 구조에서 단순화된 디자인으로 전환했습니다. 이전보다 생산 프로세스 개선에 대한 관심이 훨씬 적었습니다. 제품의 품질 향상과 연구를 통해 복사기 시장의 리더십을 확보하는 것은 잊혀졌을 뿐만 아니라 일시적으로 우선 과제에서 제외되었습니다. Xerox의 경험에 따르면 벤치마킹은 회사의 발전을 도울 수 있는 도구일 뿐 그 이상은 아닙니다. 이것은 만병통치약이 아니며, 흔들어서 모든 문제를 해결할 수 있는 마술 지팡이도 아닙니다. 어떤 상황에서는 단순히 고급 기업의 경험을 복사하는 것만으로는 도움이 되지 않을 수도 있습니다.

벤치마킹 도구는 중소기업에 적합합니까?

중견기업이 그러한 분석을 수행하기로 결정한 경우 다음과 같은 질문이 있을 수 있습니다.

앞으로 할 일이 많다고 해서 벤치마킹을 포기하지 마세요. 벤치마킹이 제공하는 모든 기회를 적절하게 활용하면 회사를 완전히 다른 수준으로 끌어올릴 수 있습니다.

벤치마킹 단계: 객체 선택부터 변경 사항 구현까지

벤치마킹은 엄격하게 정의된 방식으로 풀 수 있는 방정식이 아닙니다. 단일 시스템은 없으며 각 회사는 자체 개발을 사용합니다. 그러나 모든 활동은 여러 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 첫 번째 단계에서는 벤치마킹 대상을 선택하고 분석하고 세부화해야 합니다. 이는 기업이 생산하는 일종의 프로세스, 서비스 또는 제품일 수 있습니다. 여기서는 다음 사항을 결정하는 것이 중요합니다: 회사가 이 연구에 할당할 수 있는 자원은 무엇입니까? 일회성 행사가 계획되어 있습니까? 아니면 이 관행이 정기적으로 이루어질 것입니까?

2. 두 번째 단계에서는 분석해야 할 특성을 결정합니다. 분석 대상은 특정 프로세스 매개변수, 제품 또는 서비스의 소비자 속성일 수 있습니다.

3. 세 번째 단계는 벤치마킹을 수행할 전문가를 임명하는 것입니다. 다양한 부서의 사람들을 고용하는 것이 좋습니다. 이를 통해 자신의 회사와 벤치마킹 파트너 회사 모두에서 연구 대상을 더 폭넓게 살펴볼 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.

4. 네 번째 단계는 실제 파트너 선정이다. 이는 귀하가 관심 있는 특성을 구현하는 데 성공했다는 사실을 부인할 수 없는 심각한 기업일 수 있습니다(두 번째 단계에서 특성 자체를 결정했습니다). 하나 또는 여러 회사를 파트너로 삼을 수 있습니다. 조직의 내부 벤치마킹에서는 파트너가 회사의 관련 부서가 되며, 기업 내 프로세스나 제조된 제품이 분석됩니다.

5. 다섯 번째 단계에서는 추가 비교에 필요한 데이터 수집 및 분석이 시작됩니다. 수신된 정보를 처리해야 하는 경우가 많습니다. 사실은 회사마다 제품의 동일한 기술적 특성을 다른 방식으로 설명할 수 있다는 것입니다. 모든 것이 공통 분모로 모아져야 합니다.

6. 벤치마킹의 여섯 번째 단계는 요구되는 특성 측면에서 선두 조직을 따라잡을 수 있는 회사의 능력을 평가하는 것입니다. 예를 들어 GAP 분석을 사용하는 등 평가 방법은 다를 수 있습니다.

7. 일곱 번째 단계에서 전문가는 특정 결과를 달성하기 위해 기업 운영에 어떤 변화가 필요한지 결정합니다. 전체적인 그림은 습득한 지식을 회사의 상황에 맞게 적용한 결과를 기반으로 해야 합니다.

8. 여덟 번째 단계는 전략적 목표를 개발하고 이를 달성하기 위한 계획을 수립하는 단계입니다. 제안된 변경 사항의 규모에 따라 많은 부분이 달라집니다. 계획은 생산 조직, 관리 시스템 및 회사 활동의 기타 측면과 관련될 수 있습니다.

9. 9단계에서는 이전에 승인된 계획이 실행됩니다. 또한 이 프로세스에는 지속적인 모니터링이 필요합니다. 필요한 경우 계획이 진행되면서 조정됩니다.

10. 마지막 단계는 이전 문제가 성공적으로 구현된 경우 새로운 문제를 해결하기 위해 반복적인 벤치마킹을 결정하는 것입니다.

벤치마킹에 대한 2가지 접근 방식

벤치마킹 휠

1단계. 계획.

1. 전문가로 구성된 팀 구성.
2. 연구를 위한 매개변수 선택.
3. 비교가 필요한 프로세스(제품, 서비스) 결정.

2단계. 검색. 벤치마킹 파트너 또는 기타 데이터 소스 선택

3단계. 데이터 수집. 특정 매개변수에 따라 정보를 얻는 방법을 선택합니다.

4단계. 분석. 지표를 비교하고 귀하의 회사가 벤치마킹 대상으로 선택한 회사보다 뒤처지는 정도를 알아냅니다. 성과 개선을 위한 권장 사항 개발 및 전달.

5단계. 결과의 적응. 조직의 제품, 서비스, 프로세스 또는 전략에 필요한 변경을 수행합니다.

제록스 접근 방식

Xerox는 5단계, 12단계로 구성된 자체적인 벤치마킹 접근 방식을 제안했습니다.

1단계: 계획.

1. 정확히 무엇을 비교해야 하는지 알아보세요.
2. 벤치마킹 파트너를 찾아보세요.
3. 데이터를 얻고 수집을 시작하는 방법을 설명합니다.

2단계: 분석

1. 성과지표 측면에서 기업 간 격차가 얼마나 큰지 확인합니다.
2. 이러한 지표의 미래 수준을 개발하고 제공합니다.

3단계. 합의

1. 얻은 결과와 지표 측면에서 허용 가능한 격차를 연결하십시오.
2. 기능적 목표를 정의합니다.

4단계. 조치

1. 추가 실행 계획 개발.
2. 회사의 진행 상황을 추적하여 회사 내 개별 활동을 구현합니다.
3. 지표 비교 조정.

5단계: 완료

1. 주도권을 잡습니다.
2. 얻은 경험을 회사 활동에 통합합니다.

벤치마킹 사용 시 발생하는 일반적인 실수

1. 어떤 사람들은 벤치마킹을 일종의 조직 점검으로 인식합니다. 그러나 이것은 사실과 거리가 멀다.

벤치마킹 연구의 도움으로 특정 유용한 수치를 얻을 수 있지만 시스템 자체는 이러한 수치가 의미하는 바를 알아내는 것을 목표로 합니다. 즉, 특정 위치에서 기업의 순위를 알아낼 수 있습니다.

2. 많은 사람들은 특정 기본 매개 변수가 오랫동안 개발되었으며 개선이 필요하지 않다고 확신합니다.

어떤 시장이든 획일적이지 않기 때문에 이러한 시스템을 기업에 적용하는 것은 불가능합니다. 고객 선호도, 자원 가용성, 생산 조건 등에 차이가 있습니다. 목표 달성 경험을 공유할 파트너를 찾고, 회사가 그러한 수준에 도달할 수 있는지도 알려주어야 합니다.

3. 또 다른 흔한 실수는 고객의 요구에 대한 관심이 부족하다는 것입니다.

벤치마킹을 수행한 후 일부 회사는 비용을 절감하는 동시에 제품의 품질을 높여야 한다는 필요성에 너무 빠져 직접 소비자가 제품에서 원하는 것이 무엇인지에 완전히 관심을 기울이지 않습니다. 이러한 실수를 방지하려면 특별히 개발된 포괄적인 비즈니스 지표 시스템인 "균형 성과표"를 사용하는 것이 좋습니다.

4. 모든 것을 한 번에 처리하려는 욕구는 긍정적인 결과를 가져오지 못할 가능성이 높습니다.

회사의 모든 시스템을 동시에 벤치마킹하기로 결정한 관리자는 큰 실수를 저지르는 것입니다. 우선, 비싸다. 둘째, 시간이 너무 많이 걸린다. 모든 작업은 시스템을 하나씩 분석하면서 점진적으로 이루어져야 합니다.

5. 불일치는 또한 실패로 이어집니다.

여기서 주목해야 할 몇 가지 사항이 있습니다. 벤치마킹의 사용은 회사의 전략과 일관되어야 하며 다른 계획과 충돌하지 않아야 합니다. 벤치마킹 구현 프로세스는 경영진이 지시하고 통제해야 합니다.

6. 구체적이지 않고 너무 "모호한" 작업을 설정하는 것은 실수입니다.

때때로 벤치마킹은 회사 직원 간의 커뮤니케이션을 분석하는 작업을 수행합니다. 그러나 문제는 이것을 어떻게 측정할 수 있으며 어떤 단위로 측정할 수 있는가 하는 것입니다. 따라서 회사의 권력 분배 시스템을 평가하는 등 보다 구체적인 연구 목표를 선택하는 것이 좋습니다.

7. 사전 준비된 플랫폼 없이 벤치마킹을 수행하는 것은 의미가 없습니다.

자신의 조직에서 동일한 프로세스에 대한 데이터를 얻기 전에 경쟁 회사의 일부 프로세스를 연구하거나 벤치마킹 파트너를 검색하는 경우 유사한 상황이 발생할 수 있습니다.

8. 연구 파트너에 대한 포괄적이지 않은 분석은 치명적인 실수가 될 수 있습니다.

자신과 파트너의 시간이 모두 낭비된다면 좋은 결과가 나오지 않을 것입니다. 그러한 연구의 기존 코드에 따르면 필요한 데이터를 얻거나 문제를 스스로 해결할 수 있다면 이에 대해 파트너를 귀찮게 할 필요가 없습니다.

고바야시 이와오 “20가지 핵심 – 양질의 작업 환경을 만드는 방법.”

이 문서에서는 조직이 성과를 향상시키는 데 사용할 수 있는 20가지 키 시스템에 대해 설명합니다. 이 기술은 벤치마킹에 사용하기 편리합니다. 저자가 도출한 일련의 작업은 매우 간단하고 투명하며 유용합니다. 그것의 도움으로 상품 생산과 서비스 제공의 근본적인 문제가 해결됩니다. 물론, 고바야시가 제안한 방법은 다른 많은 방법과 달리 더 적은 시간과 노력으로 필요한 결과를 얻을 수 있음을 보장합니다. 이 책은 생산성 향상에 있어 세계적 성과를 하나의 전체로 결합할 뿐만 아니라 개별 시스템을 서로 연결합니다.

Rob Rader, 수익성 향상을 위한 벤치마킹 전략.

이 책을 읽고 나면 내부 및 외부 벤치마킹의 기본 원리와 방법, 규칙을 쉽게 이해할 수 있습니다. 기업의 활동을 연구하고 모든 이해관계자의 요구를 분석하여 계획된 연구를 위한 샘플 및 지침을 선택하는 방법을 쉽게 배울 수 있습니다. 이 책에서는 벤치마킹 데이터를 수집하고 조직 내 다른 회사의 경험을 구현하는 데 필요한 방법에 대해 설명합니다. 저자는 프로세스 참가자의 행동 강령과 분석 결과 보고 규칙에 대해 이야기합니다.

Rob Rader는 벤치마킹을 조직 개발 도구로 적절하게 사용하는 방법과 새로 발견된 이점을 활용하기 위한 전략을 개발하는 방법에 대해 조언합니다. 이 책의 권고사항을 따르면 평범하게 좋은 성과를 내는 기업이 세계적인 기업으로 바뀔 수 있다.

해링턴 H.J., 해링턴 J.S. “최고의 벤치마킹! 성공으로 가는 20단계."

이 출판물은 사실상 벤치마킹 자체를 벤치마킹한 것입니다. 책에 제안된 모든 권장 사항을 연구하면 회사의 모든 부서의 작업과 전체 활동을 전체적으로 개선할 수 있습니다.

저자는 경쟁사로부터 제품을 구매하는 것부터 생산 과정을 분석하는 것까지 성공적인 연구 방법을 검토합니다. 이 가이드는 벤치마킹을 수행하는 가장 좋은 방법을 선택하는 데 도움이 될 것입니다.

이 작업에는 Ernst&Young의 엄청난 양의 데이터가 사용되었습니다. 책의 언어는 전혀 복잡하지 않고 전문 용어도 포함되어 있지 않으며 이는 많은 경우에 매우 중요합니다. 벤치마킹에 관한 이 간행물을 읽은 후 이 기술을 사용하는 일부 회사가 어떻게 단 8개월 만에 생산량 2000% 증가를 달성했는지 확인할 수 있습니다. 어쩌면 비슷한 일을 할 수 있을까요?

안녕하세요! 오늘 우리는 벤치마킹이 무엇인지, 그리고 이 도구가 비즈니스에 어떻게 유용한지 간단한 단어로 알려드리겠습니다.

현재 모든 활동 분야에서 글로벌 규모를 가정하고 있습니다. 많은 기업의 관리자들은 자신의 성공적인 미래를 예측하기 위해서는 경쟁사의 긍정적인 경험을 종합적으로 연구하는 것이 필요하다는 것을 이해하고 있습니다. 더 성공적인 경쟁업체를 따라잡기 위해 그들은 벤치마킹을 사용합니다.

간단한 단어로 벤치마킹이란 무엇입니까?

'벤치마킹'이라는 용어는 '마케팅 인텔리전스'라는 개념과 매우 유사하지만, 마케팅 인텔리전스는 벤치마킹과 달리 사실상 기밀 정보를 수집하는 것입니다.

벤치마킹 경쟁 기업의 긍정적인 경험을 채택하고 이에 대한 데이터를 활동에 적용하기 위해 경쟁 기업의 활동을 연구하는 방법입니다.

벤치마킹의 목적과 목표

벤치마킹의 주요 목적은 특정 활동이 성공할 가능성을 확인하는 것입니다.

이 개념을 완전히 이해하려면 벤치마킹의 주요 작업을 더 자세히 고려해 볼 가치가 있습니다.

• 회사의 경쟁력과 약점은 무엇인지 파악합니다.
• 어떤 변경이 필요한지 결정합니다.
• 회사 활동을 개선하기 위한 계획을 개발합니다.
• 비즈니스 수행에 대한 새로운 접근 방식을 개발합니다.
• 현재 목표보다 더 글로벌한 장기 목표를 설정하세요.

벤치마킹 유형

벤치마킹은 여러 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 기능의 – 특정 제조업체 또는 판매자의 개별 기능이 더 성공적인 판매자와 어떻게 작동하지만 유사한 조건에서 작동하는지 비교할 수 있습니다.
2. 일반 벤치마킹 – 한 제조업체의 상품 생산 및 판매 지표를 더 성공적인 다른 제조업체의 유사한 지표와 비교 분석합니다.
3. 경쟁력 있는 – 더 높은 시장 수준에서 운영되는 경쟁사와 비교합니다. 예를 들어, 지역 시장에서 운영되는 회사는 비교를 위해 이미 국제 수준에 진출한 회사를 선택합니다. 이 데이터는 더 중요하다고 간주될 수 있지만 얻기가 쉽지 않습니다.
4. 내부 – 가능한 한 서로 가까운 회사 내 프로세스 간 비교가 이루어집니다. 이 경우 데이터를 수집하기는 쉽지만 정보가 상당히 편향되어 있습니다.
5. 전략적 벤치마킹 – 궁극적으로 회사가 최고 수준의 성과를 달성할 수 있도록 새로운 발전 전략을 찾기 위한 절차입니다. 회사가 달성해야 할 목표를 결정하는 사람은 바로 그 사람입니다.
6. 비용 벤치마킹 – 올바르게 수행하면 비용을 절감하고 형성에 영향을 미치는 요인을 식별할 수 있습니다.

출판물, 다양한 수상작의 "품질" 부문에 대한 다양한 수상자 및 수상자 목록, 다양한 데이터베이스(감사, 컨설팅)가 정보 소스로 사용됩니다.

벤치마킹을 수행하기 위해 일반적으로 특별 작업 그룹이 만들어집니다. 그러한 그룹에는 회사의 다양한 구조 부서의 전문가를 포함하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 수신된 정보를 객관적으로 평가할 가능성이 높아집니다.

벤치마킹 방법 및 단계

벤치마킹 방법론에는 다음과 같은 특정 단계가 포함됩니다.

1. 제조업체 또는 판매자의 특정 사업 기능이 선택됩니다.
2. 비교가 수행될 매개변수를 선택합니다. 이는 하나의 기준일 수도 있고, 그룹일 수도 있습니다.
3. 유사한 제조업체 또는 판매자에 대한 정보가 수집됩니다.
4. 수신된 정보는 주의 깊게 분석됩니다.
5. 이 기능에 적용될 변경 사항의 초안이 개발 중입니다.
6. 계획된 변경에 대한 경제적 정당성을 준비 중입니다.
7. 회사의 실제 활동에 변화가 도입됩니다.
8. 구현된 변경 사항의 진행 상황을 모니터링하고 최종 평가를 실시합니다.

필요한 정보를 얼마나 잘 수집하느냐에 따라 결과가 크게 달라집니다.

벤치마킹 과정에서 어떤 지표를 비교하나요?

비교할 수 있습니다:

• 생산된 제품 또는 제공되는 서비스의 양
• 재정적 효율성;
• 비즈니스 프로세스.

벤치마킹은 산업스파이가 아니다

벤치마킹과 산업 스파이를 혼동해서는 안 됩니다. 이것은 완전히 다르고 다른 두 가지 개념입니다. 벤치마킹은 귀하의 제품이나 서비스를 유사한 제품이나 서비스와 비교합니다. 경쟁 기업이 상호 욕구에 따라 경험을 교환하는 경우에도 상황이 발생합니다.

또한 대부분의 벤치마킹에서는 공개적으로 이용 가능한 정보, 즉 설문 조사 및 가격 정책 분석을 통해 얻을 수 있는 정보를 사용합니다.

산업 스파이와 연구 수행 사이의 미세한 경계를 경쟁 지능이라고 부를 수 있습니다.

우리나라에서는 벤치마킹을 통해 경쟁사와 대결하기 위해 여러 회사가 연합하는 경우가 많습니다. 그 예로는 외국 경쟁업체의 정보 접근을 거부하면서 서로 정보 교환을 확립한 여러 제약회사의 경험이 있습니다. 또는 은행 부문에서의 동일한 협력: 긴 대기열 문제를 해결하기 위해 대형 은행은 다른 은행의 경험을 채택합니다(ATM 수 늘리기, 온라인 뱅킹 사용 수수료 절감, 많은 프로세스 자동화 개발).

벤치마킹의 단점

• 벤치마킹 파트너를 찾는 것이 필요합니다.
• 때로는 컨설턴트의 서비스가 필요할 수도 있습니다.
• 조직에 벤치마킹 경험이 없으면 초기 단계에서 상당한 비용이 필요합니다.
• 필요한 변화는 생산성 수준을 높이는 것을 목표로 하지만 조직 직원이 항상 환영하고 받아들이는 것은 아닙니다.
• 모든 일반적인 방법이 특정 조직에 적용되는 것은 아닙니다.

회사를 직접 벤치마킹하는 방법

모든 회사에 적합한 절차는 없습니다. 각 회사가 직접 개발합니다.

이 과정에서 신뢰할 수 있는 몇 가지 팁만 제공할 수 있습니다.

• 성능이 만족스럽지 못한 프로세스나 서비스만 비교 대상으로 선택하세요. 모든 것이 올바른 지표를 비교하면 시간과 돈이 낭비됩니다.
• 분석을 위해 너무 광범위한 지표 목록이나 프로세스를 선택하지 마십시오.
• 활동 변경이 계획되어 있다는 사실에 대비하여 회사 또는 기업을 준비하십시오.
• 우수한 자격을 갖춘 전문가 그룹을 모으십시오.
• 프로세스를 더 쉽게 만들려면 적절한 소프트웨어를 사용하십시오.

기업 벤치마킹의 예

포드(Ford) 자동차 회사의 사례는 매우 예시적이다. 지난 세기 90년대에는 시장에서 회사의 불안정한 위치를 개선하기 위해 벤치마킹이 수행되었습니다. 회사 전문가들은 다수의 자동차 모델에 대한 내부 조사를 실시하여 각 모델의 장점을 연구하고 소비자가 선호하는 모델을 파악했습니다.

각 기준별로 동급 최고의 차를 식별하고, 이를 바탕으로 최고 성능을 뛰어넘는 전략을 세웠다.

분석 결과, '올해의 차'라는 타이틀을 받은 자동차가 탄생했습니다. 점차적으로 달성한 최고점은 다시 사라졌습니다.

결국 회사 경영진은 벤치마킹이 지속적인 프로세스이며 일회성 프로세스로 간주될 수 없다는 점을 이해하게 되었습니다.

요약하면 벤치마킹을 통해 경쟁 회사가 해당 활동 분야에서 큰 성공을 거둔 이유와 어떤 구체적인 조치가 긍정적인 결과를 가져왔는지 확인할 수 있다고 말하고 싶습니다. 이러한 지표 중 하나만 분석한다고 해서 회사 활동에 대한 완전한 그림을 얻을 수는 없습니다. 유사한 활동 영역의 유사한 지표를 기반으로 비교가 이루어져야 합니다.

물론 러시아의 새로운 경제 체제로의 전환은 특히 기업가 정신과 관련하여 인구의 사회, 사회 경제적, 문화적 삶의 모든 측면에 영향을 미쳤습니다. 소련 기업의 관리자 대부분은 경쟁에 대해 교과서를 통해 일반적인 용어로만 알고 있었고, 생산 효율성을 높이는 문제는 전혀 제기되지 않았으며(계획을 이행하기 위한 노동 생산성을 높이는 것을 제외하고), 이익 증대는 예상한 대로만 생각할 수 있었습니다. , 부르주아 국가에서. 사업에 대한 관심이 낮은 것도 기업이 경영자의 소유가 아니라는 사실 때문이었다.

오늘날 민간 기업의 경영 원칙, 목표 및 목표 달성 방법이 극적으로 변경되었으므로 시장 상황에서 경영진은 비즈니스 효율성을 향상하기 위해 유능하고 시기적절한 경영 결정을 내리기 위해 마케팅 서비스를 구성해야 하는 경우가 점점 더 많아지고 있습니다. 마케팅 서비스는 종종 작업의 목표와 성격에 따라 결정되는 매우 다양한 활동에 참여합니다. 일반적으로 이는 조직 전술의 개발, 최적이지만 유연한 제품, 가격 책정 및 판매 정책의 검색 및 형성, 시장에서의 상품 이동에 대한 전략적 계획입니다. 마케팅 활동은 기업가 정신 분야에서 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 그것의 도움으로 내부 및 외부 환경의 상태를 고려하여 시장 상황에서 마케팅 시스템의 특정 주제에 대한 안정적이고 경쟁력 있는 작업과 개발이 보장됩니다. 마케팅 활동은 수행된 마케팅 조사를 기반으로 하며, 이를 기반으로 마케팅 활동의 전략과 프로그램이 개발되며, 이를 사용하면 회사의 생산성을 향상하고 소비자 또는 고객의 요구에 대한 최대 만족을 높이는 데 도움이 됩니다. 마케팅 연구의 결과는 마케팅 시스템 대상의 외부 및 내부 행동 조건의 불확실성을 제거하거나 줄이기 위해 경영뿐만 아니라 비즈니스 및 마케팅 결정을 내리는 데 가장 중요합니다. 위험을 피하는 것은 거의 불가능하지만, 부정적인 결과를 사전에 예측, 예방 또는 완화하는 것은 가능합니다. 최소한의 불확실성은 당신이 노력해야 할 것입니다. "예고는 미리 준비되어 있습니다."라고 말하는 것이 아무것도 아니기 때문입니다. 위험과 불확실성을 줄이려면 가능한 부정적인 현상, 위험 및 문제 상황을 다양하게 찾아야 합니다. 조직은 마케팅 활동 과정에서 발생할 수 있습니다. 따라서 조직의 업무를 효과적으로 구축하기 위해서는 경영진이나 회사가 회사의 내부적 특징, 생산 및 경제 활동에 대한 정보만을 갖고 있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 시간의 시험. 현대의 성공적인 사업가들은 조직의 모든 생산, 마케팅 및 상업 활동에 대한 지속적인 전략 계획을 선호하는 반면 운영 계획은 그 중요성을 잃지 않습니다. 각 단계에서의 기획의 효율성은 신뢰할 수 있고 대표적인 마케팅 정보에 크게 좌우됩니다. 실제로는 일반적으로 분석을 수행하고 결론을 도출하는 것이 매우 어려운 것으로 밝혀졌으며 다양한 부서와 서비스의 기능을 분리하고 주로 마케팅 수행을 포함하는 마케팅 활동 조직을 위한 전문 서비스를 구성해야 했습니다. 마케팅 프로그램을 연구하고 개발합니다.

러시아의 기업가 정신 발전은 새로운 유형의 비즈니스 및 생산 개발, 최신 이론, 기술의 사용, 마케팅 및 관리 개발 분야를 위한 비옥한 기반을 마련한 중요한 경제적 변화와 병행하여 진행되었습니다. 제품, 가격, 장소, 판촉 등 잘 알려진 구성 요소를 암시하는 마케팅의 고전적인 정의는 모든 주제의 상호 작용 프로세스의 상호 연결을 반영하지 않기 때문에 완전하지도 않고 충분하지도 않다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 시장 시스템. 최근에는 현대 마케팅의 다른 영역(상호작용 마케팅, 전략적 마케팅 방향 등)이 나타나고 실행되기 시작했으며 벤치마킹은 가장 효과적이고 인기 있는 분야 중 하나였으며 여전히 남아 있습니다.

용어 "벤치마킹"- 비즈니스 및 경제와 관련된 많은 현대 단어와 마찬가지로 영어는 "러시아인의 귀"에는 이례적이며 비교적 최근에 러시아에서 사용되기 시작했으며 문자 그대로 러시아어로 번역되지 않습니다. "벤치마킹"이라는 용어는 벤치마킹이라는 단어에서 유래했는데, 이는 일부 확립된 기준에 대한 표시(예: 자신보다 키가 작은 어린이가 어트랙션에 입장하는 것을 금지하는 표지판의 표시)를 의미합니다. 벤치마크란 다른 대상과 비교할 때 기준이나 기준으로 삼을 수 있는 일정한 양과 질을 갖고 있는 것이라고 할 수 있습니다. 벤치마킹은 문제 해결 방법을 찾아 평가하고 가장 적합한 사례를 통해 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동인 경우가 가장 많으며 규모, 사업 영역 또는 지리적 위치와는 결코 관련이 없습니다. 벤치마킹다른 사람이 가장 잘하는 것을 찾거나 발견한 다음, 다른 사람의 작업 방법을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술입니다. 평범한 사람에게는 여기에 특이하거나 새로운 것이 없으며 오래되었지만 비난받는 방법(예: 간첩 활동, 복사, 비즈니스 또는 기술 모방)에 대해 이야기하고 있는 것처럼 보일 수 있습니다. 실제로, 당신이 좋든 싫든 생각해보십시오. 기업가와 조직은 항상 간첩 활동을 당했기 때문에 그들의 "성공 비법"은 신중하게 분석되고 연구 된 다음 다른 사람들에 의해 사용되었습니다. 서양에서는 1960년대 후반~1970년대 초반. 일부 기업은 경쟁 기업(물론 경쟁 기업도 마찬가지)이 아니라 선진 조직(최고, 가장 성공, 가장 생산적)의 작업과 생산성을 비교하는 데 기반을 둔 유사한 이론을 제시하기 시작했습니다. 자신과 다른 산업. 기업가들은 자신의 효율성을 저하시키는 기업 경영의 차이를 찾아 식별하고 무력화하는 방법을 배우기 시작했습니다. 개발된 개념과 방법을 통해 비용을 절감하고 수익을 높이며 구조의 역동성을 최적화하고 조직의 전략을 결정할 수 있었습니다.

벤치마킹선진국에서는 오랫동안 기업가와 관리자 사이에서 "태양 아래서" 자리를 차지하고 동정심을 누리며 일본, 미국, 서유럽 및 스칸디나비아 사업가의 업무에 성공적으로 사용되었습니다. 오랫동안 이 용어의 발상지는 미국이라고 믿어졌습니다. 물론 현대적인 형태는 아니지만 이전에도 벤치마킹이 사용되었습니다. 일본에서 벤치마킹은 “더 나은(리더)이 되기 위한 더 나은(리더)의 노력, 관심, 관심”을 의미하는 일본어 단토츠(dantotsu)와 의미가 가깝습니다. 중국에서는 벤치마킹을 이야기할 때 중국 장군 손자의 명언을 자주 떠올린다. “적을 알고 나를 알면 백전의 결과도 두렵지 않다.” 현재 단계에서 "최고에서 최고로"라는 주요 원칙 덕분에 벤치마킹을 사용하면 미국, 일본 및 서유럽의 많은 기업이 성공하고 성공할 수 있습니다. 벤치마킹은 1972년 미국 Cambridge Institute for Strategic Planning의 주도로 처음 사용되었습니다. 마케팅 전략이 수익에 미치는 영향을 연구한 연구 및 컨설팅 기관인 PIMS는 경쟁 환경에서 효과적인 행동을 개발하려면 유사한 조건에서 성공을 거둔 최고의 기업의 경험을 알아야 한다는 사실을 발견했습니다.

1979년 미국의 한 유명 대기업은 자사 제품의 비용과 품질을 유사한 일본 기업과 비교하여 종합적으로 분석하기 위해 경쟁력 벤치마킹 프로젝트를 시작했습니다. 이 프로젝트는 매우 성공적이었고 많은 관심을 끌었습니다. 그 후 벤치마킹은 미국 전문가들 사이에 집중적으로 확산되기 시작했으며 HP, Dupont, Motorola, Chase와 같은 다른 조직에서도 사용되었습니다. 벤치마킹은 가만히 있지 않고 역동적으로 발전하고 있다는 점에 유의해야 합니다. 그의 지식의 체계는 끊임없이 확장되고 급속도로 성장하고 있기 때문에 그에 대한 정확한 설명을 제공하기는 어렵습니다.

생산성 및 품질 센터(Bectinghaus)는 벤치마킹을 경쟁력 있는 성과를 빠르게 향상시키는 데 기여하는 모범 사례에 대한 지속적인 세부 연구 프로세스로 봅니다.

대부분의 조직에서 벤치마킹은 경쟁 분석의 일부로 수행되는 경우가 많기 때문에 새로운 것이 아니지만, 벤치마킹의 사용은 경쟁 분석의 방법이나 접근 방식에 비해 더 상세하고 공식화되고 간소화된 방법론을 나타내기 때문에 더 효과적입니다. 경쟁 분석. 오늘의 벤치마킹– 모든 조직의 성공에 필요한 구성 요소입니다.

벤치마킹은 다양한 방법으로 사용될 수 있습니다. 예를 들어 물류 분야에서 벤치마킹은 구매자와 가까운 지역, 주문 이행 및 운송과 관련된 물류 시스템의 문제 상황을 신속하고 저렴하게 식별하고 예방하는 데 기여합니다.

벤치마킹은 회사나 시장에서 비용이나 품질 문제가 발생할 수 있는 위치를 명확하게 보여주고 조직이 경쟁사 중에서 어느 위치에 있는지도 보여줍니다. 그는 작업 과정에서 문제를 발견하고 식별하여 구체화합니다.

많은 경제 및 마케팅 전문가들은 벤치마킹이 회사에서 영구적인 프로세스가 되어야 한다고 확신합니다. 벤치마킹 프레임워크 내에서 기업가적 기능은 제품이나 서비스를 생성하고 이를 시장에 홍보하는 것을 목표로 하는 프로세스를 개선한다는 관점에서 고려됩니다. 벤치마킹을 구성 요소로 사용한다는 것은 관리 기능의 전략, 경계 및 프레임워크 개발을 의미하지만 소비자는 여전히 제품, 시장 및 경쟁사에 대한 주요 정보 소스입니다.

벤치마킹을 사용하는 많은 기업은 이것이 원자재 조달 프로세스의 국제화라는 맥락에서 기업 성과 수준을 지속적으로 모니터링하기 위한 전제 조건 생성뿐만 아니라 신뢰할 수 있는 경쟁력에 기여한다고 확신합니다.

벤치마킹 경험은 기업의 성공 전략을 결정하는 데에도 사용됩니다. 다음 질문에 세심한 주의를 기울입니다. 누구입니까? 어떻게? 왜? (경쟁에서 1위를 차지한 기업은 무엇인가? 자신의 조직은 왜 해당 분야에서 최고가 되지 못했는가? 최고가 되기 위해 기업에서 변할 수 있는 것은 무엇이고, 지켜야 할 것은 무엇인가? 앞서가?).

회사에서 벤치마킹을 사용하는 경우 직원은 다양한 서비스 및 부서의 대표자로 구성된 팀으로 나뉩니다. 직원과 회사 전체를 위한 가장 중요한 활동 영역은 가치 창출, 읽기 쓰기 능력, 의사소통 기술, 고객과의 작업 분야 역량, 기술 및 비즈니스 문화에 초점을 맞춘 계획입니다. 어떤 사람들은 벤치마킹이 고객, 기술 및 비즈니스 문화와 직접적으로 관련된 활동이자 계획과도 관련이 있다고 믿습니다. 일반적으로 벤치마킹은 일련의 관리 도구(글로벌 품질 관리부터 해당 조직이 생산하는 상품 또는 서비스에 대한 고객 만족도 평가까지)로 분류될 수 있습니다.

그러나 대다수의 전문가들은 벤치마킹이 다른 비즈니스 활동 영역이나 경쟁자와의 비교를 통해 조직의 약점을 파악하고 식별하기 위해 성공적으로 기존 회사 및 기업가의 관리 방법을 채택하는 것을 의미한다는 데 동의합니다.

벤치마킹 적용은 다음의 단순화된 버전으로 구성됩니다. 네 가지 연속 작업:

1) 자신의 비즈니스 프로세스의 세부 사항에 대한 인식 및 분석.

이상적으로는 생산의 각 단계에서 철저하게 알아야 하지만, 약점을 파악하고 모든 부정적인 내부 및 외부 영향을 완화하기 위해 조직의 "상태"를 정기적으로 확인하는 것이 좋습니다.

2) 다른 회사의 비즈니스 프로세스 분석. 여기에서 그들이 말했듯이 모든 수단은 좋습니다. 왜냐하면 육체적, 지적 노력을 통해 항상 달성되는 성공의 비결을 "은 접시에"당신에게 가져 오는 데 동의하지 않기 때문입니다. 대부분의 경우 특허 기술을 고려하지 않으면 이는 경쟁사로부터 신중하게 보호되는 큰 영업 비밀입니다. 그러나 특정 경제 지표의 역학을 분석하고 판매 패턴, 공식 조직 등을 추적하는 것은 항상 가능합니다.

3) 프로세스 결과를 분석된 회사의 결과와 비교합니다. 여기에는 전문가의 참여가 필요하며 대부분의 경우 조직은 스스로 대처합니다.

4) 격차를 극복하기 위해 질적 및(또는) 양적 변화를 도입합니다. 이 조치는 거의 항상 재정적 투자, 전문가 유치 또는 직원 재교육, 신기술 습득, 현대 관리 및 의사 결정 기술 도입이 필요하기 때문에 가장 어렵습니다. 따라서 우리는 구별할 수 있습니다. 벤치마킹의 종류.다음은 몇 가지입니다:

1) 내부 – 회사 내 부서의 활동이 비교 대상입니다.

2) 경쟁 - 최대 매개변수 수에 따라 귀하의 조직을 경쟁업체와 비교합니다.

3) 일반 - 특정 관심 지표에 따라 회사를 간접 경쟁자와 비교합니다.

4) 기능적 – 기능별 비교(판매, 구매 등)

벤치마킹은 결코 일회성 분석이 아닙니다. 수익을 얻고 기업의 효율성을 높이려면 벤치마킹을 작업의 필수적인 부분, 비즈니스의 정기적인 혁신 및 개선 프로세스로 만드는 것이 필요합니다.

벤치마킹은 일본에서 인기가 높으며 오랫동안 사용되어 왔습니다. 일본 기업은 현재 널리 퍼져 있는 제품 벤치마킹이라는 가장 적합한 형태를 선택했습니다. 제품 벤치마킹은 '나도 마찬가지'라는 심리학에 기반을 두고 있는데, 이는 어떤 면에서는 손자 법칙의 확장이라고 볼 수 있습니다. 기능과 프로세스에 대한 벤치마킹은 덜 인기가 있습니다.

벤치마킹을 비교 기반 학습으로 간주한다면 이는 전략적 수준과 개별 프로세스 수준이라는 두 가지 수준을 기반으로 합니다.

벤치마킹의 본질은 그것이 마케팅 조사의 방향으로 취급될 수 있음을 입증합니다. 벤치마킹의 활용이 가져올 수 있는 효과를 예측할 때, 경험을 공유하고 분석하는 것의 이점에 대해 누구도 이의를 제기한 적이 없다는 점을 기억해야 합니다. 그러나 “모든 사람을 같은 붓으로 칠해서는 안 됩니다.” 왜냐하면 많은 기업과 활동 또는 생산 유형이 유사하더라도 각각은 고유한 특성, 내부 보유량 및 잠재력을 가지고 있으며 이는 크게 다를 수 있기 때문입니다.

따라서 벤치마킹 사용의 필요성이 먼저 정당화되고 입증되어야 합니다.

요약하자면, 벤치마킹의 이점은 가장 성공적인 기업이나 산업의 모범 사례, 방법 및 기술을 분석하고 해당 조직에서 구현하면 생산 프로세스, 판매 운영 및 마케팅 기능을 보다 쉽게 ​​관리할 수 있다는 것입니다. 이는 높은 자원 절약, 건전한 경쟁 창출 및 고객 요구에 대한 최대 만족을 통해 수익성 있는 비즈니스 개발의 시작이자 새로운 단계가 될 수 있습니다.

오늘날 벤치마킹 개념에 대한 수많은 해석이 축적되었습니다. 어떤 사람들은 이것이 경쟁력 개념의 지속적인 발전의 산물이라고 믿고, 다른 사람들은 벤치마킹이 품질 향상을 위한 모바일 알고리즘이라고 말하고, 다른 사람들은 이를 일본 비즈니스 관행의 결과로 이국적인 참신함으로 분류합니다. 그러나 벤치마킹이 가장 잘 알려진 관리 및 비즈니스 방법을 찾고, 식별하고 연구하는 프로세스라는 정의에는 모든 사람이 동의하거나 어느 정도 동의합니다.

벤치마킹- 이것은 러시아 최고 비즈니스계의 새로운 단어입니다. 우리나라에서는 여전히 많은 기업가들이 이 개념을 경계하고 있으며, 지난 세기에 교육을 받고 그에 따라 강화된 보수적 사고를 가진 기성 세대의 대표자들은 이를 새로운 유행어 아래 숨겨진 산업 정보나 스파이 활동과 혼동합니다. 그러나 이미 언급했듯이 벤치마킹은 어제도 오늘에도 발명되지 않았습니다.

벤치마킹은 "반대편 오두막의 그 남자가 우리보다 훨씬 더 잘하고 있었던" 이후로 우리와 긴밀히 협력해 왔습니다. 이 용어에 새로움과 관심을 불러일으키는 것은 비즈니스 컨설턴트입니다. 이들은 모든 형태와 규모의 많은 회사에서 고용되어 조직의 수익을 유사한 회사의 수익과 일치하도록 유지하는 방법을 가르칩니다. 지금과 같은 형태의 벤치마킹이 항상 존재했던 것은 아니며, 최신 버전은 1970년대 미국에서 개발되었지만 기본 개념은 훨씬 더 일찍 요구되었습니다. 19세기 말, 미국 엔지니어 프레데릭 테일러(Frederick Taylor)는 작업을 조직하는 과학적 방법을 탐구했으며, 이는 벤치마킹 개념의 기초를 형성했습니다.

품질 관리 전문가인 Bernardo de Sousa가 관리 단계의 주기화를 식별한 이론도 있습니다. 응, 그 사람은 고려 중이야 경영 변화의 4단계, 20세기 후반에 세계는 이런 일을 겪었습니다.

1) 1950~1970년대 – "목표 관리" 경영진의 엄격한 통제가 특징입니다.

2) 1970~1980년대 – "가치 차트"("개", "돈 소", "틈새" 및 "떠오르는 별")의 편집을 특징으로 하는 가치 평가 및 비교 기간(가치 차트)

3) 1980~1990년대 – 경쟁자의 영향력이 증가하고, 개선, 변화, 혁신, “Beat The Competition”에 대한 욕구를 불러일으키는 촉매제 역할을 하는 것은 경쟁입니다.

4) 1990년대 – 21세기 초. – “프로세스에 집중”.

최근 경영 철학의 변화는 경쟁과 경쟁 분석에 대한 관심이 높아진 것을 반영합니다. 이는 객관적인 이유, 주로 경쟁 환경의 변화, 소비자의 요구와 관심의 변화, 신기술, 재료의 출현 등으로 인해 발생합니다. 1950년대. 수요가 공급보다 컸기 때문에 관리의 주요 임무는 매개 변수, 최종 기준을 결정 및 설정하고 이를 달성하는 프로세스를 제어하는 ​​것뿐이었습니다. 그러나 이후 많은 국가들이 과잉생산의 위기에 직면했고, 1990년대에도 그러했습니다. 공급이 수요를 크게 초과했기 때문에 경영진은 현대 시대의 요구 사항과 현재 상황에 대응하여 생산 및 마케팅 프로세스에서 경쟁사의 성과를 정확하고 신속하게 앞서는 방법으로 전환했습니다.

벤치마킹의 정의에 따르면 가장 효과적인 비즈니스 활동을 찾는 것이 목표입니다. 일을 관리하고 수행하는 최선의 방법을 결정한 후에는 "어떻게 하면 이를 더 잘 수행할 수 있습니까?"라는 질문에 답해야 합니다. 이 단계에서는 사용 가능한 모든 수단, 경험, 상상력을 활용하고 전문가의 서비스를 이용할 수 있으며 자체 부서 및 서비스(기획, 마케팅 등)의 작업을 동원할 수도 있습니다.

벤치마킹의 표적 사용의 선구자는 당시 심각한 위기에 처해 있던 Rank Xerox 회사였습니다. 이 회사는 경쟁사와 비교하여 자사 제품의 비용과 품질에 대한 연구를 수행했습니다. 다른 회사의 경험, 그 적용 및 사용에 대한 자세한 연구는 Xerox를 성공과 번영으로 이끌었습니다.

현재 벤치마킹은 가장 효과적인 컨설팅 분야 중 하나로 간주됩니다. 그는 점점 더 수요가 많아지고 있으며 점점 더 많은 인기를 얻고 있습니다. 심지어 정부 기관, 병원, 대학에서도 벤치마킹의 기본 원칙을 적용하여 프로세스와 시스템을 개선하기 위해 벤치마킹의 이점을 이해하고 채택하기 시작했습니다. 그러나 러시아에서는 민간 조직에서 이것이 더 일반적입니다.

유럽에서는 이 프로세스가 느리지만 안정적이며 벤치마킹의 인기는 여전히 매우 온건합니다. 국가마다 비즈니스 프로세스에 대한 이해가 크게 다르기 때문에 경제의 다양한 부문에서 비즈니스 프로세스의 구현이 느려집니다.

벤치마킹의 기초비교 활동의 아이디어는 경쟁 기업뿐만 아니라 다른 산업 분야의 선두 기업과도 관련되어 있습니다. 실제로 벤치마킹은 달성된 목표가 아니라 경쟁사의 분석된 지표를 통해 목표를 결정하는 전략 계획의 대체 방법입니다. 벤치마킹 기술을 사용하면 전략 개발 시스템, 산업 분석 프로세스 및 경쟁사 경험 분석의 모든 구성 요소를 결합할 수 있습니다. 벤치마킹 방법을 더 잘 이해하려면 전략 계획과의 관계를 파악해야 합니다.

활동 영역, 필요한 자원 기반의 규모를 합리적으로 선택하고 활동 영역 간의 관계를 생성하려면 조직은 해당 산업의 전략적 특징을 명확하게 이해해야 합니다. 따라서 산업 분석은 전략 개발의 첫 번째 단계입니다. 여기에는 경쟁의 정도와 특성, 고객 행동 패턴, 특정 자원 공급업체의 행동 특성, 시장 또는 경제 부문 진입 장벽, 생산의 이동성과 적응성 및 기타 세부 사항을 연구하는 작업이 포함됩니다. 산업 분석은 산업 평균 이익 잠재력을 상당히 정확하게 예측하기 위한 자료를 준비하고 일부 기업이 다른 기업과 다른 이유도 식별합니다.

다음과 같은 질문에 대한 답변으로 업계 분석을 시작해야 합니다. 현재 이 산업의 수익성은 얼마나 되는지, 전망은 있는지, 가까운 미래에 대한 전망은 무엇인지, 이 분야의 성공을 결정하는 요소는 무엇입니까? 시장은 가장 수익성이 높은 부문에 따라 영역(틈새)으로 구분된 후 성공 요인(판매 시스템, 독점 포장, 새로운 기술 특성, 저렴한 가격 등)이 결정됩니다. 다음으로, 수익성에 대한 전체적, 개별적 영향이 결정됩니다.

다음 단계는 경쟁에 대한 자세한 연구입니다. 우선, 귀하의 사업 분야가 경쟁사에 얼마나 중요한지, 즉 해당 사업 분야를 개발하는 데 얼마나 많은 자원과 재정적 투자가 필요한지 분석합니다. 여기서는 경쟁자의 재정 건전성을 추정하는 것이 필요합니다. 적어도 대략적으로 이는 경쟁 부문의 우선 순위 균형을 결정하는 데 필요합니다.

경쟁사가 가용 자원을 어떻게 분배하는지, 즉 시장 진출 당시 보유하고 있는 것(제품, 가격, 판매 및 배송 시스템, 마케팅, 고객 서비스 시스템)과 비용을 알아내는 것이 중요합니다. 그 활동. 우리는 또 다른 중요한 요소를 잊어서는 안됩니다. 이는 연구 개발 방향에서 경쟁사의 유사한 작업으로, 제품 비용과 일정 기간 동안 필요한 마케팅 비용에 긍정적인 영향을 미칩니다. .

가장 수익성이 높은 시장 부문을 식별하고 자신의 경쟁 우위를 평가한 후에는 "따를 모델"을 선택해야 합니다. 짧은 시간에 가장 효과적인 결과를 얻으려면 벤치마킹 전문가는 그러한 조직을 찾고 해당 조직의 활동 및 "고급"경영 결정에 대한 데이터를 축적할 뿐만 아니라 해당 조직과 접촉할 것을 조언합니다. 데이터를 수집, 분석, 분류한 후 목표 달성 가능성과 결과에 영향을 미치는 요인을 평가합니다. 다음 단계는 변경된 프로세스의 효율성을 극대화하는 것을 목표로 하는 계획을 개발하는 것입니다.

업계 분석과 경쟁사 분석을 수행한 후 생산 확대, 신기술 도입, 제품 업데이트 등 다양한 기능 영역의 주요 성공 요인을 기반으로 경쟁사를 우회할 수 있는 사려 깊은 실제 방법을 포함하는 전략 개발을 시작하는 것이 좋습니다. 범위, 가격체계 개정, 판매 및 배송, 마케팅, 인력, 기술 등

유명 컨설팅 회사인 Bain & Co가 발표한 데이터에 따르면 지난 2년 동안 벤치마킹은 가장 일반적인 세 ​​가지 비즈니스 관리 방법 중 하나가 되었지만 이는 대규모 다국적 기업의 경우 일반적입니다. 그 인기는 비즈니스 프로세스를 매우 신속하고 저렴한 비용으로 현대화하는 데 도움이 된다는 사실에 기반합니다. 이는 선도적인 기업의 작업을 반영하고 자세히 설명하며 동일한 결과, 어쩌면 더 나은 결과를 달성하는 데 도움이 됩니다.

벤치마킹의 인기가 높아지는 이유현대 세계에는 다음이 있습니다.

1) 글로벌 경쟁. 국제적 통합과 비즈니스의 세계화가 증가하는 상황에서 기업은 자신의 행복과 발전을 위해 포괄적이고 상세한 연구와 경쟁사의 최고 성과에 대한 후속 적용의 필요성에 직면해 있습니다.

2) 품질에 대한 보상. 최근에는 품질을 선도하는 조직을 식별하고 보상하기 위해 국내 및 국제 수준에서 개최되는 프로모션, 경쟁, 검토 및 입찰이 점점 더 널리 퍼져 대중의 호응을 얻고 있습니다. 이러한 이벤트에 참가하기 위한 조건은 참가 기업이 자사 제품의 경쟁 우위를 시연하는 것 외에도 기업의 정상적이고 체계적인 관리 과정에서 벤치마킹 개념을 의무적으로 사용해야 합니다.

3) 급변하는 현대 상황을 준수하고 이에 적응해야 하며 생산 및 비즈니스 기술 분야에서 세계적 성과를 도입해야 할 필요성. 경쟁업체에 뒤처지지 않으려면 규모나 업종에 관계없이 모든 기업은 정기적으로 다른 기업을 연구하여 제조 및 비즈니스 기술에 모범 사례를 적용해야 합니다.

러시아에는 벤치마킹을 사용하는 기업과 조직이 있지만 지금까지는 그 수가 거의 없습니다. 그러나 경영진은 항상 중간 및 고위 관리자가 업무 외 일상생활에서 동료나 경쟁사와 비공식적인 관계를 맺고 회사에서 서로의 최고의 성과를 기록하고 구현하도록 권장합니다. 많은 조직의 경험과 연구는 동료와의 직접적인 의사소통이 특정 비즈니스에 가장 가치 있는 혁신으로 이어진다는 것을 증명합니다. 아이디어와 지식은 종종 새로운 방법과 형태의 성공적이고 빠르고 쉬운 구현으로 이어집니다. 관리, 보다 효율적인 배포 및 자원 사용 등. 그러나 이 모델은 경영진이 이에 대해 준비된 조직에서만 "작동"합니다. 관심있는 관리자는 회사 발전에 대한 엄청난 잠재력을 가지고 있지만, 동기를 유능하게 창출하는 능력은 경영진의 특권이며, 이는 또한 동료들로부터 배우고 배워야합니다.

개방성 수준별 사업은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

1) 활동의 비밀 원칙을 공언하고 회사에 대한 모든 정보를 조심스럽게 숨기는 조직

2) 최대한 개방적인 기업, 모든 경쟁업체가 훨씬 뒤쳐져 있고 따라잡을 때쯤에는 새로운 것을 내놓을 수 있을 것이라고 확신하는 기업. 세계적으로 유명한 회사인 General Motors는 데이터베이스를 만들어 모든 사람이 사용할 수 있도록 만들었습니다. 이는 주로 공급업체가 생산을 더 잘 계획하기 위한 것입니다.

경험 교환은 소련 시대부터 러시아 기업에 알려진 것으로 새로운 것이 아니며 이제는 서구 방식으로 벤치마킹이라고 부르는 것이 관례입니다. 러시아 기업에 대한 벤치마킹 구현은 일반적으로 객관적인 이유(예: 오래된 기술 및 장비, 젊은 전문가 부족, 낮은 경제 지표)로 인해 어렵습니다. 사람들을 재교육해야 하며 때로는 간단하게 설명하고 이 모든 것이 왜 필요한지 분명히 알 수 있습니다. 그러나 원하는 경우 프로세스를 매우 빠르고 명확하게 설정할 수 있습니다. 어떤 방식으로든 조직의 모든 서비스는 새로운 경험을 수집, 처리 및 구현하는 데 참여합니다.

초기 단계에서는 해당 조직에서 각 부서가 해당 프로필에 대한 정보를 수집합니다. 종종 출처는 서구 및 러시아 기업, 특수 산업 언론, 현대성의 필수적인 부분인 인터넷에 대한 공개 보고서입니다. 정보는 러시아 및 서구 기업 여행 및 출장 중에 축적(수집)됩니다. 기업가들은 전문 전시회에 적극적으로 참석합니다. 거의 매달 훈련받은 기업 직원들이 정보를 수집하기 위해 여행합니다. 수집된 모든 정보는 이사회를 위해 작성되는 단일 보고서에 축적 및 분석됩니다. 다음으로, 업계 평균과 관련하여 조직의 지표를 고려한 후 조직이 경쟁사보다 앞서거나 뒤처지는 것이 분명해집니다. 그 후 성능 향상을 위한 전술이 개발됩니다. 예를 들어, 이제 많은 러시아 대형 공장이 노동 생산성 향상에 참여하고 있습니다. 이에 대한 원동력은 한 국내 공장의 전문가가 경영을 연구하고 나중에 경쟁사도 그의 경험을 활용한 볼보 회사의 경험이었습니다. "둘러보기"에 유용할 수 있습니다.

벤치마킹이 오랫동안 인기를 끌었던 서양에서는 다음과 같은 관행이 확립되었습니다. 즉, 다른 사람의 경험을 적극적으로 채택하는 회사는 확실히 자신의 경험을 공유합니다. 대부분의 성공적인 기업은 활동 결과와 호스트 경쟁사에 대한 자세한 보고서를 게시합니다. 성공적인 작업에 대한 서구의 원칙인 "열려 있으면 개발 중입니다"는 러시아에서는 단순히 작동하지 않으며 여러 가지 객관적인 이유로 작동하지 않습니다(예: 관할 당국의 검사 횟수 증가, 세금 및 기타 서비스 등에 대한 주의).

당연히 기업은 영업 비밀이나 전략, 중요한 노하우와 관련된 모든 것을 공개하지 않고 적극적으로 광고하여 소비자에게 경쟁사와 다르다는 것을 보여줍니다. 그러나 모든 조직에는 귀중한 정보의 형태로 자신에게 유용한 것을 대가로 받기 위해 경쟁사에 공개할 수 있고 공개해야 하는 대규모 정보 계층이 있습니다. 이에 대해 많은 전문가들은 두 회사가 그대로 유지하는 것보다 두 회사가 함께 발전하는 것이 더 낫다는 데 동의합니다.

오늘날 러시아 제약 회사들은 서구 경쟁자들과 효과적으로 싸우기 위해 단결하여 비공식 데이터 뱅크를 만들었고, 서로 자유롭게 정보를 교환할 수 있도록 지속적으로 업데이트하면서도 외국인으로부터 조심스럽게 보호한다는 결론에 도달했습니다.

그러나 대부분의 관리자는 개방성이 정당하지 않다고 믿으며 "자신의 방식"을 유지합니다. 여기서 위에서 언급한 문제가 느껴집니다. 대다수의 러시아 기업은 경쟁할 준비가 되어 있지 않으며 여전히 오래된 기술을 사용하여 작업하고 있으며 만일의 경우에 대비해 모든 정보를 완전히 숨기는 현대적인 "기술"을 신뢰하지 않습니다. 대부분의 경우 이러한 관리자는 벤치마킹에는 공개 정보만 사용되며 산업 스파이는 해당 문제와 관련이 없다는 사실을 모르거나 믿지 않습니다.

서구 기업에 관해 말하자면, 직원 감축, 핵심 제품에 대한 자원 집중, 인사 관리 시스템 최적화 등의 중요한 문제를 누구보다 먼저 해결하고, 다른 사람에게는 비밀. 이러한 모든 솔루션은 자체적으로 찾을 수 있지만 다른 기업이 유사한 문제를 어떻게 처리했는지 살펴보는 것이 확실히 더 빠르고 수익성도 더 높습니다.

러시아에서는 국제 기업들도 다른 나라에서 테스트한 방법, 관리 및 생산 전략을 사용합니다. 그러나 이는 반대의 경우도 발생합니다. 러시아 기업에서 또는 러시아 기업을 위해 개발된 기술은 국내 기업보다 다른 외국 기업으로 더 빠르게 확산됩니다. 그러나 누군가의 경험을 채택하는 데에는 함정이 있습니다. 예를 들어, 세계적으로 유명한 Xerox 회사는 항상 직접 판매 원칙을 사용해 왔으며 유럽에서는 완벽하게 작동했으며 시스템은 결코 실패하지 않았고 모든 조건에서 정당화되었지만 영토가 넓은 국가에서는 커버하는 것이 거의 불가능합니다. 이런 식으로 전체 시장. 1999년 Xerox의 러시아 지사는 2단계 유통 시스템을 시작한 회사의 한 지점인 선구자가 되었습니다. 그 후 Xerox의 마케팅 이사는 사무실 매출이 두 배로 늘어났다고 주장했습니다. Xerox 회사는 계속해서 성공적으로 개발하고 시장을 개발했으며 인도, 라틴 아메리카, 이집트 및 중요한 영토 또는 특정 운송 상태, 자연 및 기후 조건을 갖춘 기타 국가의 Xerox 지점 직원이 새로운 영업 관리 경험을 배우기 위해 모스크바로 왔습니다. .

벤치마킹에 이상적– 품질 저하, 위조 등의 가능성이 사실상 배제되어 있기 때문에 직접 정보를 얻는 것이 좋습니다. 그러나 러시아는 이 분야에서 문제를 겪고 있습니다. 기업은 다른 업종의 기업과도 경험, 정보, 기술 공유를 거부합니다. 실제로 러시아에는 일반적인 배경에서는 그다지 눈에 띄지 않지만 성공적으로 운영되고 수익을 창출하며 지속적으로 발전하는 기업과 조직이 상당수 있어 배울 점이 있습니다. 의사 결정, 인사 관리, 판매 시장 정복 및 기타 여러 분야에서 잘 알려진 회사인 YUKOS 및 Wimm-Bill-Dann의 경험은 훌륭하지만 공유에 동의할 가능성은 미미합니다.

벤치마킹의 진화 발전은 "예술에서 과학으로의 전환"이라는 고전적인 모델과 유사합니다. 벤치마킹에는 수많은 유형이 있으며 분류 중 하나는 세대별입니다.

소위 1세대 벤치마킹제품의 리엔지니어링 또는 회고적 분석을 의미합니다.

2세대– 경쟁력 벤치마킹 – 1976년부터 1986년까지 일종의 조직 과학 수준으로 올라갔습니다. Xerox의 활발한 개발과 활동 덕분입니다.

전성기 3세대 벤치마킹 1982~1986년에는 제품 품질 분야의 선두 기업이 다른 부문이나 업계의 기업으로부터 배울 수 있는 기회(더 쉽고, 빠르고, 저렴하게)를 인식하고 활용하기 시작했습니다. 경쟁사의 조사는 덜 효과적입니다.

4세대 벤치마킹– 전략적 벤치마킹은 대안을 평가하고 전략을 조정 및 구현하며 생산성 특성과 작업 품질을 개선하고 손실과 비용을 줄이기 위해 설계된 별도의 체계적인 프로세스로 구성됩니다. 이러한 프로세스는 다른 기업이나 파트너의 성공적인 전략을 연구하는 데 기반을 두고 있습니다.

5세대– 글로벌 벤치마킹. 비교적 최근에 개발되기 시작했습니다. 그는 개발 도상국을 세계 경제에 통합하고 대부분의 국가가 경제를 개방하고 모든 인류를 위협하는 위기와 문제 (예 : 지구 온난화, 식량 부족, 빈곤 등)에 공동으로 대처하려는 바람을 배경으로 많은 동맹을 얻었습니다. 생태학, 지구의 인구 과잉 등) . 글로벌 벤치마킹은 미래에 생산을 조직하는 문화적, 국가적 과정의 특성을 고려하여 국제 교류를 조직하는 도구가 될 수 있습니다.

가장 일반적인 벤치마킹 유형은 다음과 같습니다.

1) 내부 벤치마킹 - 유사한 프로세스와 유사한 생산 단위의 특성 비교를 기반으로 조직 내에서 수행되는 벤치마킹입니다.

2) 경쟁력 벤치마킹 - 기업의 경쟁력 특성을 연구하고 이를 경쟁사 간의 현재 상황과 비교합니다. 또한 경쟁 기업을 관리하는 생산 과정이나 관리 방법을 조정하거나 변경하기 위한 특정 제품, 기회 및 대안에 대한 연구도 포함됩니다.

3) 기능적 벤치마킹 - 동일한 부문에 속한 둘 이상의 회사의 특정 기능을 비교하는 벤치마킹;

4) 프로세스 벤치마킹 - 유사한 프로세스에서 특정 기업보다 앞서는 특성을 가진 기업과 비교할 수 있도록 특정 지표를 변경하는 작업을 의미합니다.

5) 글로벌 벤치마킹 – 연관 벤치마킹의 사용과 함께 전략적 벤치마킹의 비중을 높입니다.

6) 일반 벤치마킹 – 부문에 관계없이 둘 이상의 조직의 특정 기능을 비교하는 프로세스 벤치마킹 비용 벤치마킹, 성능 벤치마킹, 클라이언트 벤치마킹, 전략적 벤치마킹, 운영 벤치마킹과 같은 더 좁은 유형을 구별하는 것에 대해서는 덜 자주 이야기합니다.

7) 연관 벤치마킹 - 좁은 벤치마킹 동맹을 형성한 조직이 수행하는 벤치마킹입니다. 이 협력 프로토콜은 벤치마킹 행동 강령에 포함되어 있으며 일반적으로 광고되지 않습니다.

벤치마킹의 발전은 기업이 품질을 어떻게 이해하는지에 직접적으로 달려 있습니다. 일반적으로 격리됨 품질에 대한 기업의 이해와 태도를 변화시키는 여러 단계.

첫 번째 단계는 검사입니다. 완제품만의 품질을 확인하는 것이 특징입니다. 품질 관리를 확립하기 위해 조직은 벤치마킹보다는 기술 개선, 디버깅 및 품질 시스템 구축에 투자합니다. 이러한 관행은 소련에서 널리 퍼져 있었으며, 통합 품질 관리 시스템이 가장 널리 보급된 것은 바로 이 기간이었습니다.

이런 상황에서는 근본적인 변화 없이 자사 제품과 경쟁사의 제품을 비교하면서 부분적으로 제품 벤치마킹을 활용하는 것이 가능하다. 그러나 조직이 직면하게 될 중요한 문제는 경쟁사의 경험과 지식을 최대한 활용하지 못하게 하는 정보가 부족하다는 것입니다.

두 번째 단계는 통제 강화를 기반으로합니다. 조직은 ISO 9000 품질 표준을 구현하고 있으며 벤치마킹은 모든 주요 비즈니스 문제에 사용됩니다. 컨설턴트는 적극적으로 모집되어 벤치마킹 관행을 개발하고 구현하는 데 사용됩니다.

모든 단계에서 제조된 제품의 품질에 대한 태도가 극적으로 변화하고 있습니다. 프로세스 자체의 품질 관리가 중요해지며, 여기서 제품 품질은 전체 품질의 구성 요소 중 하나일 뿐입니다. 회사는 비즈니스 성공의 핵심인 고객 만족을 기반으로 활동을 진행합니다. 소비자 만족도와 관련 문제 해결에 대한 이해는 점차 변화하고 있습니다.

다음 단계의 특징은 조직 간 및 조직 내 파트너십, 동맹 및 협력의 출현입니다. 이는 기업 간 및 조직 내에서 경쟁, 패션 및 새로운 개발 개념의 이동성 때문입니다. 아시다시피 대기업의 다양한 부서 간에도 독특한 경쟁 관계가 있습니다. 각 부서에는 고유한 목표, 목표, 기능, 문제가 있습니다. 회사 내 관계에서는 종종 모순과 어려움이 발생합니다. 이 모든 것은 제어 가능성의 감소와 결과적으로 전반적인 효율성 감소 등 여러 가지 부정적인 결과를 초래합니다. 조직 내 협력과 파트너십은 조직 구성 요소 간의 보다 효과적인 정보 교환을 촉진합니다.

유사한 프로세스가 회사 간 수준에서 발생합니다. 동시에 "경쟁"이라는 개념은 또 다른 구성요소인 상호작용으로 보완될 것입니다. 고객 요구를 충족하고 경쟁 우위를 달성하기 위한 기반이 되는 것은 현대 비즈니스 조건에서 조직의 상호 작용과 경쟁입니다.

이 단계에서는 경쟁력 벤치마킹과 전략적 벤치마킹이 사용됩니다.

네 번째 단계는 모든 회사가 단일 메커니즘을 대표한다는 사실에 기초합니다. 의사결정 과정은 기업의 전반적인 효율성을 보장하기 위해 포괄적이고 정확한 정보가 있는 경우에만 수행됩니다. 조직 내 시너지 효과가 있습니다.

그 후에야 전략적 벤치마킹이 글로벌화됩니다.

벤치마킹의 원리, 연구 대상, 기본 분석 규칙 및 벤치마킹 프로세스 단계와 같은 벤치마킹 구성 요소에주의를 기울이지 않는 것은 불가능하며 벤치마킹의 주요 정보 소스와 제어 시스템을 잊어서는 안됩니다.

벤치마킹 과정에 영향을 미치는 성공 요인은 다음과 같이 분류됩니다.

"하드"(객관적) 요인– 프로젝트를 위한 명확한 프레임워크를 찾는 것이 포함됩니다. 상세하고 상세한 시간 계획; 품질 시스템 요구사항 준수 여부를 모니터링합니다. 기존 및 잠재적인 예산 제약을 고려합니다.

"부드러운"(주관적) 요인– 협력에 도움이 되는 분위기 팀의 명랑하고 낙관적인 태도, 결과 달성을 향한 직원의 방향; 생산 조직의 모든 수준에서 품질의 중요성에 대한 인식; 관심; 문제를 관리하고 해결하는 방법에 대한 창의적인 접근 방식; 기업 윤리 준수(우월성에 대한 분석이 산업 스파이로 전환되어서는 안 됩니다).

이 개념은 일종의 템플릿, 즉 작은 "치트 시트"이며 어떤 면에서는 기업이 생산성과 품질을 지속적으로 개선하고 경쟁사보다 앞서 나가는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 알고리즘이기도 합니다. 우월성에 대한 분석은 기존 사업 구조의 문제 영역, 단점을 명확하게 보여주고 방향을 결정하며, 성장할 방향, 추가 발전 및 달성할 수 있는 최고점(다른 기업의 최상의 결과)을 결정합니다.

우수성 분석은 다음을 위해 기업의 내부 기능, 운영 원칙 및 경험을 조사합니다.

1) 최상의 결과를 결정합니다.

2) 조직의 업무 분석

3) 기능의 결함을 식별합니다.

4) 약점 제거;

5) 지속적인 개선(노동의 질과 생산성, 교육 수준, 자격 등)을 위해 직원들에게 동기를 부여합니다.

모든 기업이 많은 합당한 반대자들에 둘러싸여 경쟁이 심화되는 가운데 성공하고 오랫동안 그 자리를 유지하려면 회사의 부서 자체가 지속적으로 경쟁적인 환경에 있어야 노동 생산성을 높일 수 있는 인센티브가 있어야 합니다. . 이는 생산 비용보다 더 높은 소비자 효용을 창출하는 동시에 조직의 지속적인 생존을 보장합니다.

따라서 회사의 약점을 식별, 분석 및 강화하는 것이 가능해집니다. 경쟁사와 비교하여 기업의 수준을 결정하는 이 방법은 기본 고객(예: 직원당 매출액)부터 고객 만족도에 이르기까지 거의 모든 것에 적용될 수 있기 때문에 매우 간단하고 이동성이 뛰어납니다.

벤치마킹에 널리 사용되는 우수성 분석은 주로 조직 전체의 운영 및 전략적 성과를 높이는 것을 목표로 하며 궁극적으로 직원으로부터 배우려는 능력과 열망과 같은 유용한 태도를 향한 비즈니스 문화의 방향으로 이어집니다. 원칙적으로 개발 프로세스의 원동력이 되는 상사와 경영진의 잠재력과 성과가 지속적으로 증가합니다.

분석은 항상 고객 만족에 중점을 둡니다. 또한, “너무 좋은 것도 나쁘다”는 점에서 안정성과 업데이트 사이의 경계를 찾는 데 도움이 됩니다. 우월성 분석을 사용하면 많은 기업이 경쟁사와 관련하여 위치를 개선하고 비용을 어느 정도 절감하며 제품에 대한 고객 만족도를 높이고 일반적으로 효율성이 향상되고 비즈니스 약점 식별 및 후속 제거가 이루어집니다. 조직 프로세스, 새로운 계획 개발, 방향, 아이디어, 조직 구조 개선.

기업과 직원은 독립적으로 연구 대상을 선택합니다. 제조 분석은 제품, 서비스, 기능, 전략, 프로세스 등에 가장 자주 적용됩니다.

전략적 문제에 관해 이야기한다면 우선 경쟁 우위 실현에 특히 강한 영향을 미치는 요소에 주목할 필요가 있습니다. 실제로는 일반적으로 이러한 요소를 가장 완벽하게 설명하는 측정 기준이 결정되고, 그런 다음 이 영역에서 가장 좋은 결과를 얻은 회사가 식별됩니다. 그 후에는 최상의 결과를 이끌어내는 방법이 발견됩니다.

분석적인 관점에서 보면 분석에는 세 가지 주요 유형이 있습니다.

1) 우수성에 대한 내부 분석에는 조직 자체 내(부서, 지점 또는 제품 그룹 간) 성과 비교가 포함됩니다.

2) 우월성에 대한 외부 분석은 다양한 영역에서 유사한 활동(다양한 시장에서 경쟁자의 활동)에 주의를 기울입니다.

3) 기능 우수성 분석은 다른 산업 분야의 유사한 기능이나 프로세스를 비교합니다. 요점은 찾을 수 있는 모든 곳에서 최상의 결과를 찾는 것입니다. 이 세 가지 유형 중 하나를 선택하는 특정 조직의 결정은 궁극적으로 실제 상황에 따라 달라집니다.

벤치마킹의 본질을 조금 살펴보면 다음 사항에주의를 기울여야합니다. 벤치마킹의 기본 원칙:

1) 호혜성. 벤치마킹은 관련 당사자에게 "승리" 기반을 제공하는 상호 관계, 합의 및 데이터 교환에 의존하지 않고는 불가능한 활동입니다. 상호주의는 완전하고 맹목적인 신뢰(결국 경쟁자)를 의무화하지 않는다는 점을 명심해야 합니다. 처음에는 정보 범위, 데이터 교환 형식, 연구 성격의 한계에 대해 항상 합의합니다. 벤치마킹 협력에서 각 파트너는 상대방의 행동에 확신을 가져야만 모든 사람이 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 모든 것은 사전에 확립되고 합의되어야 하며 다른 해석이 발생해서는 안 됩니다.

2) 비유. 파트너의 운영 프로세스는 유사해야 합니다. 어떤 프로세스든 유용하게 연구할 수 있으며, 그 결과를 귀하의 회사와 관련하여 쉽게 번역하거나 해석할 수 있습니다. 벤치마킹 파트너를 선택하기 위한 프로세스의 유사성과 매개변수의 명확한 정의는 활동의 성공에 큰 영향을 미칩니다.

3) 측정. 어떤 방식으로든 벤치마킹은 여러 다른 조직에서 연구, 측정, 분석된 특성을 비교하는 것입니다. 이러한 프로세스의 목적은 성과 지표의 기존 차이에 대한 이유와 이를 개선하는 방법을 식별하는 것입니다. 여기서는 프로세스 연구를 기반으로 개선하는 데 도움이 되는 프로세스의 주요 특성을 식별하는 것이 중요합니다.

4) 신뢰성. 벤치마킹은 증거, 정확한 분석 및 프로세스 연구를 기반으로 수행되어야 합니다. 직관도 좋은 느낌이지만 타당성이 더 중요합니다.

벤치마킹 프로세스 채택 6단계로 나누어진다.

1. 우월성 분석 대상의 식별. 이 단계에서는 생산 분석을 사용하여 조사할 수 있고 조사해야 하는 조직 작업 측면이 확립됩니다. 이를 통해 기업(전체 및 개별 구성 요소 모두)을 비판적으로 살펴보고 발전된 상황을 냉정하게 평가할 수 있습니다. 또한 우월성 분석을 내부적 관점에서 수행할 것인지, 외부적 관점(예를 들어 고객 인식 관점)에서 수행할 것인지 결정하는 것이 필요하다.

일반적으로 이 도구는 제품 분석, 판매량 지표 모니터링, 고객 지향 요소 등에 가장 자주 사용됩니다. 구매자의 요구 사항과 조직 자체의 요구 사항을 객관적으로 따르는 것을 제외하고는 적용에 실질적으로 제한이 없습니다. .

2. 우월성 분석 파트너 식별. 목표를 설정했다면 적극적으로 최고의 기업을 찾아야 합니다. 잠재적인 파트너는 그 자체로 일류여야 할 뿐만 아니라 자신의 회사와 가능한 한 쉽게 비교할 수 있어야 합니다. 이 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

1) 빠른 검토(영어에서 훑어보기 - "빠르게 읽고 훑어보기"). 이용 가능한 정보 소스에 대한 피상적인 검토가 가정되며, 이미 얻은 데이터는 편집되고 구조화됩니다.

2) 정리하기 (영어에서 다듬기 - "손질하고, 닦고, 정리하다"). 추가 정보를 검색하고 고려할 것으로 예상되며, 현재까지 사용 가능한 정보를 자세히 설명하고 분석할 것입니다.

3) 최고 선택(영어에서 크림까지 - "skim the cream"). 이 프로세스 단계에서는 적합한 파트너가 식별됩니다.

처럼 가장 일반적으로 사용되는 정보 소스는 다음과 같습니다.

1) 조직의 활동 및 재무 성과에 대한 보고서

2) 전문 잡지, 서적, 데이터베이스;

3) 기업 목록

4) 개인적인 사업 관계 및 접촉(공식 및 비공식)

5) 전문 컨설팅 회사;

6) 회사의 업무 및 활동과 직접적으로 관련된 컨퍼런스, 세미나, 박람회

7) 노동조합, 연구기관 등에 가입하는 행위

8) 새로운 전문가 유치;

9) 마케팅 클럽;

10) 감독위원회 참여.

3. 정보의 수집. 이 단계에는 특정 가치가 있는 추가 필수 데이터 수집과 생산성과 관련된 작업 내용, 프로세스 또는 요소를 고려하는 작업이 모두 포함됩니다.

정보 수집은 일반적으로 다음과 같은 하위 작업을 해결합니다.

1) 정의 및 설명(설문지 개념)

2) 귀하 기업의 데이터 분석(강점 및 약점)

3) 우월성 분석 파트너의 유사한 성과 지표를 추적합니다.

4) 추가 소스 사용;

5) 정보의 구조화 및 문서화;

6) 다단계이지만 시간이 많이 걸리지 않는 이용 가능한 정보의 검증.

4. 정보 분석. 이 단계에서는 우월성 분석 프로세스를 연구하는 데 있어 참가자의 창의적이고 분석적인 능력이 크게 발달해야 합니다. 이 경우 분석이란 유사점과 차이점을 찾는 것뿐만 아니라 인과관계를 파악하는 것을 의미합니다.

또한 품질을 저하시키고, 비교를 복잡하게 하고, 결과를 왜곡시키는 요인의 영향을 줄이기 위한 노력이 이루어져야 합니다. 여기서 시행 중 다음 계획이 적용됩니다.

1) 수신된 정보를 정리하고 비교합니다.

2) 모든 단계(수집, 분석 등)에서 정보 자원의 품질 관리

3) 비교 및 ​​결과의 품질에 부정적인 영향을 미치는 모니터링 요소;

4) 다른 성공적인 방법과 비교하여 작업 및 기술 프로세스 과정의 단점 식별 결함의 존재를 설명하는 근본적인 이유를 찾는 것입니다.

5. 수신된 정보를 목적에 맞게 합리적으로 사용합니다. 다섯 번째 단계에는 모든 프로세스를 최적화하기 위해 개발된 역량을 구현하는 것뿐만 아니라 경쟁사와 외부 환경의 부정적인 영향을 견딜 수 있도록 모든 방향에서 조직을 더욱 발전시키는 것도 포함됩니다.

따라서 벤치마킹은 최고의 기업의 신제품과 성과를 모방하거나 훔치는 것을 장려하는 것이 아니라 모든 프로세스를 자극합니다. 다른 회사의 긍정적이고 성공적인 경험은 자신의 회사와 조직 구조의 더욱 진보적이고 혁신적인 발전을 위한 인센티브가 되어야 합니다. 상당한 개선으로 이어질 수 있는 확인된 잠재력은 체계적이고 구체적인 조치를 통해 실현되어야 합니다. 이 경우 획득한 데이터와 일반적으로 수용되고 확립된 계획 간에 약간의 불일치가 있을 수 있습니다. 결과적으로, 현실적으로 구현하기가 쉽지 않은 근본적인 방향 전환이 필요합니다.

그러나 우월성 분석의 의미에 대한 오랜 숙고 끝에 발생하는 목적 있는 혁신은 다음과 같은 결과를 가져옵니다.

1) 개선을 위한 방법과 방향을 식별하고 잠재력과 기회를 식별합니다.

2) 기업의 표준 작업 계획과의 상호 연결;

3) 필요한 변경을 실행하기 위한 계획을 개발합니다.

4) 새로운 계획의 실행.

결과의 실제적인 사용은 더욱 혁신적인 개발을 위해 매우 중요합니다.

6. 프로세스를 모니터링하고 분석을 반복합니다. 분석 결과를 구현하는 과정에 대한 모니터링은 각 단계에서 점진적이고 의도적으로 수행되어야 합니다. 이는 두 가지 평면에서 수행될 수 있습니다.

1) 조직 성과에 대해 개발된 평가 지표의 개발을 모니터링합니다.

2) 중간 목표 달성, 자원 및 작업 계획에 의해 설정된 표준 및 기한 준수에 대한 지속적인 확인.

방법과 프로세스는 시간에 매우 민감하며 객관적이고 주관적인 이유로 지속적인 변화가 발생합니다. 몇 년 전만 해도 참신하거나 최고의 성과였던 것이 오늘날에는 그 중요성을 잃거나 기껏해야 표준이 되거나 심지어 그 이하로 떨어지기도 합니다. 따라서 발견된 최상의 지표가 여전히 유효한지 여부를 정기적으로 확인하는 것이 필요합니다. 따라서 우월성 분석은 일회성 방법이 아닙니다. 지속적으로 사용하면 구현 후 우월성 분석 비용이 크게 줄어들고 투자 회수율이 지속적으로 증가합니다. 이러한 효과는 더 이상 직원 교육에 시간과 비용을 소비할 필요가 없고, 직원들은 이미 우월성 분석과 같은 도구에 익숙해졌기 때문에 달성됩니다. 비교 대상 기업과의 연결 및 접촉이 확립되었으며, 정기적인 교류를 통해 유지가 용이합니다. 중요한 정보 소스에 대한 접근이 열려 있고 데이터베이스가 이미 작동 중이므로 업데이트만 하면 됩니다.

우수성 분석은 관리자를 포함하여 점점 더 많은 팬을 확보하고 있으며 한 회사에서 일하는 사람들의 관심을 개인 및 집단 성공의 기반을 마련하고 결과적으로 기업 전체의 효율성 향상으로 이어집니다. 동시에 '성공'도 배울 수 있고 배워야 합니다.

우월성 분석 –이는 성공적인 행동 패턴을 현실적으로 모방하는 방법이다. 이는 종종 "학습 회사"로 이어집니다. 그러한 기업은 성공적인 행동 방법을 기꺼이 정기적으로 검색하고 찾고 구현합니다. 결국 이것이 바로 우수성 분석과 우수성 분석을 통한 학습의 전부이다.

시장 상황에서 조직의 성공은 주로 경영진에 달려 있기 때문에 경영진에게는 고급 교육이 특히 필요합니다. 우월성 분석의 훈련 효과는 모든 직원의 기술을 향상시키는 데 사용될 수 있습니다. 직원들은 "해당 분야의 전문가"가 아니더라도 적어도 자신의 지식, 기술 및 능력을 일상 업무에 유능하게 적용할 때 더 나은 동기를 부여받고 더 세심하며 관심을 갖습니다. 따라서 관리자에 대한 고급 교육을 직장에서 직접 수행할 수 있습니다.

우수성 분석은 기업의 이익과 목표를 중심에 두므로 고용주의 관점에서 매우 유익합니다. 이는 근로자 개개인이 오로지 자신의 목적을 위해 자격을 최대한 향상시키려는 욕구를 줄여줌으로써 발생하는 상당한 긍정적 효과로 이어진다. 이는 고전적인 인력 계획 문제를 해결하는 방법이 됩니다. 관리자의 임무는 직원들이 자신을 향상하도록 장려하는 동시에 조직에서 일하는 개인보다 조직에 더 유익한 직원 개발 방법을 도입하는 것입니다.

마케팅에서 사용되는 학습 과정의 목적은 표준적인 방법으로 강의를 통해 공부하는 것이 아닙니다. 지속적인 학습을 보상하는 환경이 장려되어 생산성이 향상되고 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.

우월성 분석과 관리자의 고급 교육 및 재교육 사이에는 관계가 있습니다. 이 경우 다음을 수행할 수 있습니다. 훈련의 6단계를 식별합니다.

1) 기존의 문제를 보고 이해하려는 의지와 용기를 찾는다.

대부분의 경우 직원과 관리자는 변화를 두려워하거나 경계하거나 아예 거부합니다. 이로 인해 조직 부서의 작업 속도가 크게 느려지고 그 결과는 이익과 손실에 의존하지 않고 장기적으로 영향을 미칩니다. 때때로 이러한 부서는 활동이 없기 때문에 직원 구조를 조정 (일정 압축)하거나 급여를 신청하는 직원 수를 늘려 중요성을 입증하려고 시도하지만 공통 원인에 대한 기여는 고려되지 않습니다. 그러한 부서의 생산성은 그 결과를 다른 기업에서 유사한 활동에 종사하는 조직의 유사한 부서의 결과와 비교하여 평가할 수 있습니다. 기업 내 이러한 부서의 활동은 정기적으로 재평가되어야 합니다. 조직 문화의 긍정적인 변화는 부서장이 보고 기간 말에 외부 환경에서 유사한 프로세스를 찾아 비교하고 결론을 내림으로써 좋은 결과를 얻을 수 있다는 사실에 기여합니다.

조직 관리자는 설명된 기업 문화를 창출하고 갱신하기 위해 그러한 비교를 시작하고 장려해야 합니다.

2) 이 문제에 대해 알려진 내용과 출처를 확인하십시오.

기업이 활동하면서 절대적으로 모든 분야에서 "세계적 수준의 대가"가 될 수 없다는 결론에 도달하면 새로운 지식을 검색해야 합니다. 현대 조직의 표준.

우월성 분석의 가장 중요한 점은 외부 환경의 정보 소스에서 얻은 새로운 지식, 이론, 기술 및 기술에 대한 수용성과 개방성을 높이는 데 도움이 된다는 것입니다. 이는 직원의 동기를 높이고 약점 노출에 대한 두려움을 극복하는 데 도움이 됩니다. 따라서 새로운 지식과 아이디어가 떠오르는 상황이 조성됩니다. 정보를 수집하고 그에 따른 데이터를 처리하는 데는 많은 시간이 필요하며, 이는 종종 일반적인 작업 일정보다 길어집니다. 전문 문헌과 기사를 읽는 것은 노동자들에게 자연스럽고 부담스럽지 않아야 한다. 지식으로 돈을 벌기 때문이다.

3) 정보를 찾고 지식을 활용합니다.

정보 처리가 새로운 지식을 제공한다고 가정하면 정보 자체의 변환이 이 프로세스의 모든 구성원에게 해석권을 부여한다고 가정하는 것이 논리적입니다. 데이터를 지식으로 처리하는 주요 목표는 필요한 경우 쉽게 검색할 수 있는 특정 정렬된 정보 배열을 만드는 것입니다. 동시에 정보 배열의 분석 및 처리에 종사하는 전문가는 수신된 정보 요소가 변화 프로세스를 자극하고 생산성을 높이기 위해 어떤 조건에서 사용될 수 있는지 결론을 내립니다.

4) 새로운 지식을 통합합니다.

결론은 생산하고 돈을 벌고 경제 지표를 높이는 더 쉬운 방법을 배운 후에는 더 이상 이것을 거부하지 않고 반대로 이러한 프로세스를 어떻게 든 개선하기를 원할 것입니다. 따라서 인센티브 기능도 작동하기 시작합니다. 습득한 지식은 시대의 요구에 따라 차후 사용을 위한 특정 기술, 기술 및 기술로 더욱 축적되고 변환되어야 합니다.

5) 성공적인 행동 방법을 식별하고 기억하며 기업 업무를 지속적으로 수정합니다.

성공적인 조치 방법을 기록해야 합니다. 좋은 관리 방법을 오랫동안 확립된 구조로 체계화하고 구현하는 것은 원칙적으로 매우 어려우므로 관리의 특별한 결정과 추가 비용이 필요합니다. 자신의 기업에 대한 그러한 투자는 장기적인 형태의 자본 투자를 의미하므로 많은 사람들이 중간에 중단하거나 중단한다는 사실로 인해 상황이 복잡해집니다.

6) 능력 훈련: 새로 습득한 지식을 적용합니다.

새로 만들어진 조직 문화는 비용이 많이 들더라도(재정적, 지적 측면 모두) 오래 지속될 가능성이 높으며 처음에 항의했던 동일한 직원의 지지를 받을 것입니다. 학습을 장려하는 작업 환경이 조성되면 투자가 안전해지고 성과를 거두기 시작합니다.

시장 상황에서 치열한 경쟁이 일반화됨에 따라 동질적인 활동에 참여하고 동일한 유형의 상품과 서비스를 생산하는 기업과 조직은 경쟁자를이기려고 노력하고 점점 더 많은 새로운 수단을 찾습니다. 경쟁은 비즈니스 윤리를 넘어서는 경우가 많습니다. "법적" 수단은 경쟁 우위를 높이는 것이었고 앞으로도 그럴 것입니다. 벤치마킹은 노동 생산성 및 기타 경제 지표의 성장률을 크게 높일 수 있는 필수 보조 도구입니다. 실제로 그것은 모두 회사가 일하기로 결정한 방향에 달려 있습니다. 명확한 과제를 설정하는 것이 필요합니다. 즉, 연구 영역을 결정하고 그 후에야 해결 방법을 찾는 것입니다. 한 번에 모든 것을 포괄하려고 시도해서는 안되며 일반 기업에는 무료 재정 자원이 많이 공급되지 않으므로 모든 측면에서 가장 가까운 경쟁자조차 한 번에 이길 수 없습니다. 긍정적인 점은 경쟁적 자질을 자극하거나 개선하기 위해 시작된 작업이 여전히 모든 영역에서 긍정적인 변화를 일으키고, 결과적으로 행동에 자극을 주고 진행 및 기타 성공 구현에 대한 믿음을 강화할 것이라는 점입니다.

벤치마킹이 무엇인지 간략하게 공식화하는 방법은 무엇입니까? 벤치마케팅- 이는 비즈니스 전략에 대한 장기적인 사고를 포함하고 모든 수준(산업, 산업 간, 국제 등)에서 파트너 및 경쟁사의 긍정적인 경험을 기반으로 하는 활동입니다.

벤치마킹을 일종의 마케팅 인텔리전스라고 생각하는 것은 실수입니다. 이러한 개념은 매우 유사하지만 마케팅 인텔리전스는 외부 마케팅 환경의 변화에 ​​따라 기밀 또는 반기밀 정보를 다루는 작업을 포함합니다.

벤치마킹은 다양한 방법으로 사용될 수 있습니다. 40년 전에는 이것이 경쟁 분석의 일부였다면 현대 현실에서 벤치마킹은 회사의 전략과 목표를 성공적으로 평가하고 해당 작업을 업계 리더의 활동과 비교하는 데 도움이 됩니다. 이는 시장에서 회사의 수명을 보장하기 위해 수행됩니다.

다른 회사의 긍정적인 경험을 연구하고 이를 평가하고 그 결과를 자신의 활동에 사용하여 이 목표를 달성하기 위해 벤치마킹에는 다양한 수단을 사용하는 것이 포함됩니다.

실제로 벤치마킹 방법을 사용하기 어렵게 만드는 문제는 관리자와 전문가의 심리적 복잡성입니다. 이는 다음과 같은 증상을 나타낼 수 있습니다.

더 나은 결과에 대한 욕구가 부족하고 성취된 것에 대한 만족감이 부족합니다.
관리자가 컨설턴트 및 벤치마킹 전문가에 대한 비용 지불을 포함하여 위험한 활동으로 간주하는 활동에 자금 투자를 거부하는 경우 부당한 저축
경쟁자보다 더 나은 일을 하기 위해 돈과 기타 자원을 잃는다는 두려움, 경쟁자보다 더 잘하는 것이 매우 어렵고 불가능하며 비용이 많이 든다는 두려움입니다.

벤치마킹의 기본 개념 및 유형

벤치마킹 유형:

일반적인- 투자 활동의 방향을 결정할 수 있습니다. 실제로 이러한 유형의 벤치마킹에는 특정 기업의 생산 및 판매 성과를 유사한 상품 제조업체와 연구하고 비교하는 작업이 포함됩니다. 또한 가능한 한 많은 경쟁 기업을 비교합니다. 가장 복잡한 유형의 벤치마킹입니다.

내부 벤치마킹- 가장 효과적인 작업 방법을 결정하기 위해 조직의 다양한 부서를 비교합니다. 이러한 유형의 벤치마킹의 장점은 구현, 구성 및 정보 수집이 쉽다는 것입니다. 이것이 바로 내부 벤치마킹이 가장 일반적인 유형인 이유입니다.

경쟁 벤치마킹- 비교를 위해 경쟁 회사, 즉 동종 업계에 종사하는 회사를 선택합니다. 아마도 비교를 위해 관심 분야가 다른 산업에 있는 파트너 회사를 예로 들 수 있습니다. 경쟁 벤치마킹도 인기가 있습니다.

비용 벤치마킹- 비용 절감, 형성에 영향을 미치는 요소 식별, 여러 회사 간의 비용 형성 차이 검색 및 연구 등이 포함됩니다.

기능적 벤치마킹- 기업의 개별 기능을 동일한 분야에 관련된 보다 성공적인 기업의 유사한 기능과 비교하는 것입니다. 기업의 운영 조건은 유사해야 합니다.

기능적 벤치마킹: 방법 및 단계

나열된 것 외에도 연구 중인 상황과 문제에 따라 다른 유형의 벤치마킹이 구별됩니다.

벤치마케팅: 필요한 이유

벤치마킹의 개념은 다면적이며 다음을 포함합니다.

시장에서 최고의 회사의 긍정적인 경험을 채택하는 비교 비즈니스 분석 방법
지역 및 글로벌 모범 사례를 연구하기 위한 체계적인 작업
다른 회사의 작업에서 최고를 보고, 작업 방법을 연구하고 개선할 수 있는 능력
기업의 성과를 평가하고 이를 세계 리더의 프로세스와 비교하는 지속적인 활동
다른 회사가 활동에 사용하는 가장 최적의 솔루션에 대한 정보를 검색하고 얻습니다. 실습에서 알 수 있듯이 가장 성공적인 방법은 다른 지역, 지역 및 국가에서 운영되는 회사의 업무를 연구하는 것입니다.

우리는 최고의 회사에 대해 많이 이야기합니다. 예, 최고의 회사를 식별해야 합니다. 이는 벤치마킹의 필수 단계이지만 이를 수행하기 전에 두 가지 질문에 답해야 합니다.

회사에서 우선적으로 개선이 필요한 부분은 무엇입니까?
회사는 이러한 변화에 얼마나 준비되어 있나요?

이러한 질문에 대한 객관적인 대답은 벤치마킹을 위한 파트너를 선택하는 것 외에도 어떤 매개변수를 통해 회사보다 우수한지 결정하고 벤치마킹 파트너보다 우수한 사람이 누구인지 알아내는 경쟁 정보 전문가가 제공할 수 있습니다. 형질.

벤치마킹 파트너는 STC(영어 - skim, Trim, cream)라는 3단계 방법을 사용하여 선정됩니다.

1단계(S)- 이용 가능한 정보 출처에 대한 일반적인 검토와 추가 데이터 수집이 포함됩니다.
두 번째(T)- 수집된 정보의 구성 및 세부 설명
세 번째 단계(C)- 가장 적합한 파트너 선택.

개별 활동 유형, 회사 부서, 최상의 업무 형태 및 방법을 식별하기 위해 경쟁 정보 전문가가 수행한 비교 분석을 통해 답변해야 하는 주요 질문은 다음과 같습니다.

파트너는 이를 어떻게 수행합니까?
왜 다르게 수행됩니까?
무엇이 그들이 더 나은 일을 할 수 있게 합니까?

벤치마킹은 시장 조사 및 경쟁 정보와 병행하여 사용됩니다. 벤치마케팅은 표준과 테스트 시스템을 비교 평가하는 것으로, 실제로는 보다 발전된 유추 방법입니다. 벤치마킹의 목적은 기업의 내부 조직과 운영 기능에 대한 자세한 연구로, 자체 작업의 효율성을 향상시키는 데 유용한 것을 제공할 수 있습니다.

벤치마킹의 개념에는 모든 비즈니스를 구조화하는 것이 포함되며, 이는 성공을 결정하고 혁신을 계획하는 데 도움이 됩니다.

이 글을 읽고 나면 상상이 가실 겁니다. 벤치마킹이 뭐야?. 더 나은 이해를 위해 가능한 한 많이 구조화하려고 노력한 벤치마킹의 기본 개념과 유형은 벤치마킹 프로세스를 더 자세히 이해하는 데 도움이 될 것이며 실제로 사용하는 경우에도 더 이해하기 쉬워질 것입니다.

생산원가는 오르고 매출은 하락하는 현실에 직면해 있나요? 귀하의 가격보다 가격이 낮지 않고 때로는 더 높음에도 불구하고 고객이 경쟁사로 이동한 적이 있습니까? 그래서 뭔가 변화가 필요합니다! 효과적인 분석 도구인 벤치마킹을 통해 현재 시장을 선도하고 있는 이들의 비결을 알아보고 자리를 잡아보세요! 이것은 어떤 방법이며 올바르게 적용하는 방법 - 우리 기사를 읽어보세요!

벤치마킹(영어: 벤치 수준, 높이 및 마크)은 기업에서 성공적인 전략을 구현하기 위해 효과적인 비즈니스 수행 방법에 대한 정보를 수집하고 분석하는 것을 목표로 하는 방법론이자 일련의 활동입니다. 이 기술은 다양한 상업 활동 영역의 관리, 마케팅 및 비즈니스 프로세스에 사용됩니다.

간단히 말해서, 벤치마킹은 다른 산업 분야의 경쟁업체나 기업의 성공적인 경험을 연구하여 이를 회사에 적용하는 것입니다. 다른 사람의 업적을 활용하면 다른 사람의 실수로부터 배우고 성공적인 경험을 채택하여 자신의 비즈니스 프로세스를 최적화할 수 있습니다.

벤치마킹과 마케팅 인텔리전스를 구별할 필요가 있습니다. 첫 번째 경우 공개 보고를 분석에 사용하고 두 번째 경우 기밀 정보를 포함한 유용한 정보를 얻습니다.

벤치마킹의 목표와 목적은 특정 성과 지표를 개선하는 것입니다. 이는 재료 소비의 최적화 또는 비용 절감을 위한 신기술의 사용일 수 있습니다. 생산비와 기타 비용을 줄이는 것뿐만 아니라 신규 고객 유치 시 판매량을 늘리거나 제품 품질을 개선하거나 새로운 서비스를 추가함으로써 수익성을 높일 수 있습니다.

여러 회사의 성과를 비교할 때 사용되는 주요 매개변수입니다.

1. 제품 제조 또는 서비스 제공 비용, 노동 생산성 지표, 비용 구조. 직간접적인 인건비, 생산 인력 급여 비용, 특정 비즈니스 프로세스 수행 속도 및 효율성이 분석됩니다.
2. 제품 품질 매개변수. 디자인, 기능성, 사용 편의성 및 기타 중요한 특성을 비교합니다.
3. 마케팅 비용. 이 지표는 금전적 측면뿐만 아니라 특정 홍보 도구 사용의 효율성 측면에서도 고려됩니다.
4. 연구 및 혁신 비용.
5. 상품, 작업 또는 서비스 판매에 대한 비용.
6. 대상 고객의 만족도 수준. 대상 고객을 대상으로 설문 조사를 실시하여 결정됩니다.

분석 프로세스 중에 가장 중요한 편차가 식별 및 기록되며 특정 비즈니스 프로세스의 효율성 수준에 영향을 미치는 차이점이 발견됩니다. 다음으로, 귀하의 회사에 이전할 수 있는 모범 사례가 식별됩니다.