تطوير وتنفيذ خطة تطوير المؤسسة. كيفية وضع خطة للسنة. تخطيط الحياة

باستخدام مثال خطة التطوير الاستراتيجي لشركة Volga، التي ندرسها، سنرى ما إذا كانت هناك أي اتصالات بين الخطط المذكورة أعلاه. في حين أنه من الممكن تحقيق مستوى عال من دقة البيانات وضمان الترابط بين جميع عناصر التخطيط عند وضع توقعات لمدة عام، عند وضع خطة استراتيجية لمدة خمس سنوات، هناك عدد كبير من الافتراضات والافتراضات حول التطوير يجب أن يتم من الوضع. لذلك، سيكون من الجيد لجميع الأطراف المعنية (المالكين، الإدارة، الإدارة) أن يفهموا، عند الاتفاق على خطة استراتيجية، ما هي المخاطر التي قد تعيق تنفيذها وما يمكن للشركة القيام به لتقليل حدوثها.

خطة التنمية الفردية: مثال وإجراءات محددة وهدف

على سبيل المثال، إذا كان وضع السوق مستقرًا تمامًا وكانت الشركة تعمل فيه بنجاح لفترة طويلة، فيمكنها التنبؤ بالنتائج على المدى الطويل بناءً على "استراتيجية النجاح". إذا كان السوق محمومًا ولا تشعر الشركة بالاستقرار الكافي، فإنها تضطر إلى العمل على "استراتيجية البقاء"، حيث يكون التنبؤ طويل المدى غير عملي بسبب عدم اليقين بشأن التطور الإضافي للوضع. في هذه الحالة، يتم وضع خطة عمل لمدة سنة إلى ثلاث سنوات.

توجد في الجدول خطة عمل شركة Volga لمدة ثلاث سنوات. 2. كما يتضح من بيانات خطة العمل، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. تدير شركة Volga أعمالا مربحة، ودخلها التشغيلي متوازن بما فيه الكفاية ويسمح لها بالحفاظ على معدل معين من الربحية مع زيادة حجم المبيعات.

مثال على تطوير خطة التطوير الاستراتيجية للمؤسسة

• البحث عن الوسائل المثلى لتحقيق الهدف (من المهم اختيار الطريقة المناسبة لتنفيذ الخطة، والأكثر ملاءمة من حيث سرعة التنفيذ، ومستوى التأثير، والتكلفة، وما إلى ذلك)؛
• تقييم الوضع الحالي (بدون فهم مجالات العمل الواعدة والإشكالية الحالية، من المستحيل تطوير خطة تطوير من شأنها تحسين العمليات والخطط التجارية بشكل كبير)؛
• اختيار الإستراتيجية (تؤثر الإستراتيجية على مبادئ وأساليب تطوير كل من قسم المبيعات والشركة ككل)؛
• تحديد قائمة بالإجراءات المحددة (سيسمح لك الحصول على قائمة مفصلة بالمهام بالحصول على النتائج المرجوة بسرعة أكبر).
يمكن تمثيل عملية وضع خطة لتطوير قسم المبيعات على أنها تنفيذ متسلسل لسلسلة من الإجراءات.

تطوير وتنفيذ خطة تطوير المؤسسة

معهد نيجني نوفغورود للإدارة والأعمال قسم الإدارة دورة تدريبية في تخصص "الإدارة الإستراتيجية" الموضوع: الخطة الإستراتيجية لتطوير المؤسسة ومنهجية إعدادها باستخدام مثال مصنع الأثاث UTA LLC أكملها طالب من دورة (تيار) التقييم المدقق "" 2010 2010 مقدمة محتويات Zavolzhye ………………………………………………………………..2 وصف مختصر للشركة …………………….. ………… ………………………3 1. التحليل التنافسي ……………………………………….5 1.1 تحليل البيئة الخارجية تحليل SWOT… …… ………………………….5 1.2 تقييم القوى التنافسية ……………………………………..11 1.3 تكوين عوامل النجاح الرئيسية ………………… ……… ……………..13 2. تحليل محفظة الطلبات …………………………………….16 2.1 خصائص الأنشطة ……………… …………… …………….16 2.2 تقييم الأنشطة باستخدام مصفوفات المحفظة……20 3.

وضع خطة استراتيجية لتطوير المؤسسات

فهو يسجل جميع المخاطر والفرص المهمة للشركة، وطرق تقليلها وتنفيذها (هذه هي في الأساس استراتيجيات الشركة)، بالإضافة إلى المسؤولين (المالكين) عن كل من المخاطر والفرص. الخلاصة عند اختيار استراتيجية التطوير لشركة ما، يجب عليك التركيز على نقاط القوة لديك (منتجات عالية الجودة، خدمة العملاء، سمعة الأعمال الإيجابية) للاستفادة من فرص توسيع الأعمال (زيادة المبيعات، إطلاق نوع جديد من المنتجات، تقديم خدمات إضافية للعملاء) عملاء). في الوقت نفسه، من الضروري تعزيز نقاط الضعف (انخفاض قيمة الأموال، وعدم كفاية مؤهلات الموظفين، والاعتماد على القروض) من أجل تقليل مخاطر التهديدات الخارجية (ارتفاع أسعار المواد الخام، وزيادة المنافسة في السوق، وانخفاض الاستهلاك يطلب).

خطة التطوير الاستراتيجي للمؤسسة

لذلك، يجب أن يهدف التخطيط الاستراتيجي الآن في المؤسسات إلى تنميتها على المدى الطويل، وتحقيق معدلات أعلى من النمو الاقتصادي على أساس التحسين التدريجي لمختلف عوامل الإنتاج والعوامل الفنية والهياكل التنظيمية والإدارية من أجل ضمان الجودة العالية لعمل الموظفين و مستوى معيشة موظفيها. ما سبق يوضح أهمية هذا العمل. انطلاقاً من أهمية الموضوع ودرجة تطوره، تم تحديد الهدف التالي في هذه الدراسة: النظر في آلية تشكيل خطة تطوير استراتيجية باستخدام مثال مجموعة شركات UTA.

خطة تطوير الشركة

مهم

قد تشمل نقاط الضعف عناصر مثل الافتقار إلى التوجه الاستراتيجي، وتدهور الوضع التنافسي، والمعدات القديمة، وانخفاض هوامش الإنتاج، وعدم القدرة على تحمل الضغوط التنافسية، والتخلف في البحث والتطوير، وعدم القدرة على تمويل التغييرات الاستراتيجية، وما إلى ذلك. 3. من بين إمكانيات المؤسسة، يمكن تسليط الضوء على إمكانية دخول أسواق جديدة، وإنشاء إنتاج المنتجات ذات الصلة، وإمكانية الانتقال إلى استراتيجيات أكثر فعالية، وخفض أسعار المواد الخام، وما إلى ذلك. 4. تشمل التهديدات التي تواجه المؤسسة إمكانية وجود منافسين جدد، وزيادة مبيعات المنتج البديل، وتباطؤ نمو السوق، وزيادة الضغط التنافسي، وتغير الاحتياجات، وما إلى ذلك.

تخطيط تطوير قسم المبيعات

الخاتمة تتضمن خطة التطوير الإستراتيجية الكاملة للمؤسسة الأقسام التالية:

• نتائج تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة وقت وضع الخطة.
• وصف الأنشطة الحالية والأهداف التنموية طويلة المدى للمنظمة.
• وصف مهمة الشركة واستراتيجيات التطوير.
• الاستراتيجيات الوظيفية لأقسام الشركة.
• وصف المشاريع لتطوير الشركة.
• خطط العمل لتنفيذ المشاريع التنموية.
• وصف أساليب إدارة المخاطر لتنفيذ الخطة الإستراتيجية.

إن وضع خطة تطوير استراتيجية هو الأساس لاختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وطرق تحقيقها. يساعد التخطيط الاستراتيجي على تخصيص واستخدام موارد الشركة بشكل فعال لتحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمهمة المختارة.

انتباه

نقوم بصياغة الأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة إلا أن تشكيل خطة التطوير الإستراتيجية للشركة لا يقتصر على تطوير الرسالة والاستراتيجيات. بالإضافة إلى اتجاه العمل نفسه (أي الاستراتيجية)، من الضروري أيضًا تطوير معايير النجاح (مؤشرات الهدف) وطرق تحقيقها (خطط تطوير الأعمال). في هذه الحالة فقط يمكنك التأكد من أن الشركة لديها برنامج واضح لتحقيق مهمتها، مدعومًا بخطط العمل وحسابات الموارد اللازمة لتنفيذها.

خطة تطوير المؤسسة لمدة 3-5 سنوات، مثال مختصر

ونظرًا لنمو صافي الربح، يمكن للشركة أيضًا حل مشكلة الاعتماد الكبير على التمويل الخارجي من خلال استثمار الأرباح المستلمة في تجديد رأس المال العامل لإدارة الأعمال. التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة من الناحية المثالية، عند وضع خطة التطوير الاستراتيجي، يجب على الشركة التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة والأقسام. تضمن هذه العلاقة التنفيذ الناجح للخطة الإستراتيجية، لأن المؤشرات المستهدفة لاستراتيجيات الشركة ستكون مرتبطة بمعايير خطة تطوير الأعمال، والتي يتم على أساسها تخطيط جميع ميزانيات الشركة. وبالتالي فإن تنفيذ أهداف الميزانية سيؤدي إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. بصريا، تظهر هذه العلاقة في الشكل. 3.

وضع خطة حياة شخصية لتطوير الذات باستخدام مثال.

لماذا وضع خطة

الهدف من وضع خطة لهذا العام هو أن تعيش سنة أكثر سعادة من دون خطة. يجب أن تقودنا الخطة على طريق الحياة السعيدة. دعم نمونا فوق أنفسنا. توسيع قدراتنا وتنمية صورتنا الذاتية.

الخطة السنوية تشكل تطورناويدفعنا بخفة في الخلف عندما نتوقف. يجب أن تحتوي على أهداف يكون تحقيقها أمرًا مهمًا بالنسبة لنا. من المهم جدًا أن تكون فعالاً، والخطة السنوية تخدم هذه المهمة.

و"وضع الأهداف في الاعتبار" هو مقلاع يتحول بسلاسة إلى جهاز تحكم عن بعد للتلفزيون.

لقد كنت أخطط للأهداف لمدة 5 سنوات حتى الآن. لإقناعك بفوائد وضع خطة وعدم تشويش المقالة، من الصعب علي أن أقدم ليس المئات، بل مجرد حجة قوية واحدة. وسمعت أن الجميع يريد «السفر والاستلقاء تحت النخلة». بدون عمل حكاية خرافية مملة. لذلك أنا أعمل وأعيش في بلاد النخيل 260 يومًا في السنة.

يجب أن توسع الخطة حريتناوعدم حشرنا في إطار الأهداف القديمة والمفروضة. إذا كانت حياتنا مقيدة: الالتزام بكسب لقمة العيش أو العمل لتحقيق أهداف الآخرين، فسيكون من الأبعد نظر أن نضع خطة لتغيير حياتنا.

المبادئ الأساسية للتخطيط للحياة

في المرحلة الأولى، نقوم بإعداد مسودة قائمة الأهداف. من الملائم البدء في جمع الأهداف وإلقاء نظرة فاحصة عليها في ديسمبر. يمكنك اختبارها لمعرفة ما إذا كانت تناسبك؛ إذا كانت غناء، فانتقل إلى درس تجريبي.

ولكن حتى قبل البدء في وضع الخطة، من المفيد قبول المبادئ بحيث يكون التحرك وفقًا للخطة أمرًا ممتعًا:

المصادر المستهدفة

المصدر الرئيسي لأهداف العام هو معنانا الشخصي في الحياة.. إذا قمنا بتجميعها، فسيكون الأمر أسهل بكثير بالنسبة لنا في المستقبل: تحديد ما هو ذو قيمة بالنسبة لنا في العام وما يجب التخلص منه. أو سنبدأ من فكرة ما نريد تحقيقه خلال 5 سنوات. أعطي أمثلة مختصرة.

مسودة نسختي من المعنى الشخصي للحياة: اكتشف "من أنا؟" وأين أنا.
أهداف العام: قراءة كتب عن علم النفس والفلسفة والدين. قم بتوسيع "أنا" - السلوك غير العادي، والأدوار، والعادات، والصورة الذاتية، والسفر.

نتائج التخطيط السنوي

لا نعرف ماذا سيحدث خلال عام. يمكن أن نكون مخطئين بشأن رغباتنا. مثال – خططنا للانتقال إلى وسط المدينة، ولكننا سافرنا إلى الخارج. لم يتم تنفيذ الخطة - لقد تغيرنا للتو.

نحن نضع خطة للعام الجديد. إذا تحقق ذلك، سنكون سعداء. وستبقى الخطة التي لم تتحقق عبئًا غير سار في رؤوسنا. لهذا السبب نحن ماكرون.

تم اعتبار خطة بداية العام 100٪. نحن نملأ 25% من المساحة الحرة بأهداف جديدة. نحن نعتبر كل شيء بناءً على الخطة الأصلية، والأهداف الإضافية تعتبر تجاوزًا للخطة.

إن الخطة ضرورية حتى نشعر بالتحسن، بحيث تملأنا بالإرادة للمضي قدمًا، ولا تبطئنا. سيحدث أمر من حيث الحجم في الحياة أكثر مما هو مكتوب في الخطة. اجتماعات غير مخطط لها مع الأصدقاء، والتجمعات الروحية، وبعض لحظات الفرح. لكن لن يتم أخذها بعين الاعتبار في الخطة. تذكر أن التحرك وفقًا للخطة هو جزء من الحياة، وليس الحياة كلها.

ما يهم ليس الخطة الصحيحة، بل التخطيط للحياة نفسها.

5 خطوات لخطة التنمية الفردية العاملة

لماذا هناك حاجة لحقوق الملكية الفكرية على الإطلاق؟ ربما تعرف عبارة أن أفكارنا هواء، إذا أخبرنا أحداً عنها فهي ماء، إذا كتبناها فهي حجر. ومن خلال تسجيل أهدافنا على الورق وكتابة الخطوات اللازمة لتحقيقها، نصبح أقرب إلى حد ما من أهدافنا التنموية مما لو كنا نعتقد ببساطة أنه "سيكون من الجيد بالنسبة لي أن أتعلم اللغة الإنجليزية".

إذًا كيف يمكنك إنشاء خطة تطوير قابلة للتنفيذ؟

النسخة الكلاسيكية لهيكل حقوق الملكية الفكرية هي كما يلي:

• أهداف التنمية
• يركز التطوير على وصف النتيجة النهائية المرجوة
• طرق التطوير
• الأنشطة التنموية
• المواعيد النهائية وعلامات الإنجاز والنتائج المحققة.

ولا يمكن أن تكون حقوق الملكية الفكرية غاية في حد ذاتها. هذا هو بالضبط الخطأ الذي ترتكبه العديد من الشركات: وجود حقوق الملكية الفكرية كحقيقة، بحيث "ستكون كذلك"، لأن الموارد البشرية تتطلب ذلك. إن حقوق الملكية الفكرية هي أداة وليست هدفا. والهدف هو ما تم وضع هذه الخطة من أجله. عادةً ما يحدد قسم الأهداف في خطة التطوير الفردية الأهداف التجارية للموظف، وعادةً ما تكون لمدة عام واحد. بالنسبة للموظف من مجموعة المواهب، قد يكون الهدف هو الترقية إلى المنصب التالي.

إذا قمت بكتابة حقوق الملكية الفكرية لنفسك، فيمكنك أيضًا وصف هدف عملك أو هدف تطويرك، دعنا نسميه الهدف الكبير.

يمكنك أن تسأل نفسك الأسئلة:

ما هي أهداف العمل/العمل التي لدي هذا العام؟
- ما هو التحدي الرئيسي الذي يواجهني الآن؟
- ما الذي أريد تحقيقه خلال عام واحد؟
- من أريد أن أكون خلال عام واحد؟

الآن بعد أن حددت هدفك الكبير (هدف العمل أو هدف التطوير الوظيفي و/أو المهني)، ننتقل إلى اختيار الكفاءات (اتجاه/تركيز التطوير) التي سنقوم بتطويرها من أجل تحقيق الأهداف الكبيرة. يوصى باختيار أكثر من محورين اهتمام لهذا العام. وفقًا للبحث، يمكن تطوير مهارة بسيطة في غضون شهر إلى شهرين، ومهارات أكثر تعقيدًا في غضون 6 إلى 9 أشهر، وتتطور الكفاءات المعقدة التي تتكون من عدة مهارات وقدرات في حوالي عامين.

اجب على الاسئلة التالية:

ما هي الكفاءة التي سأطورها؟
- ما هي المعرفة/المهارات/المهارات المحددة التي أفتقر إليها لتحقيق النتائج؟
- ما هي المعرفة/المهارات/المهارات التي ستكون مهمة في دوري المستقبلي؟

وكما تعلمون، فإن التطوير يحدث وفقًا لنقاط قوتنا. يقولون أن 80% من النجاح الذي سنحققه في العام المقبل سوف يعتمد على كفاءاتنا القوية. وتطوير نقاط قوتنا أسهل بكثير، وأسرع، وأكثر فعالية، وإمتاعًا، ونحن أنفسنا قادرون على تقييم تقدمنا ​​دون تقييم خارجي.

إن تطوير نقاط الضعف لدينا يتطلب الكثير من الجهد والوقت والتحفيز، وهنا من المهم أن نتذكر أنه على الأغلب لن نتمكن من تحويل ذلك إلى قوتنا، ولكننا سنكون قادرين على الوصول به إلى مستوى "مقبول" .

متى يجب تطوير نقاط الضعف (أو "مجالات التطوير" كما يطلق عليها بشكل صحيح):

1. عندما لا يمكن تفويض المهام المرتبطة بهذه الكفاءة و/أو لا يمكن تقليل تأثير هذه الجودة باستخدام إحدى نقاط القوة؛
2. عند الضرورة لأداء العمل الحالي بفعالية؛
3. عندما نفهم أننا سنحتاج إلى هذه الصفة في دورنا الجديد ويجب أن تكون موجودة فينا بدرجة أو بأخرى.

كيف سيؤثر تطوير هذه الكفاءة على نتائج أنشطتي المباشرة؟
- كيف سيفهم مديري أنني قمت بتعزيز هذا المجال؟
- ماذا سيحدث إذا لم أقم بتطوير هذه الكفاءة؟
- ماذا يمكنني أن أفعل عندما أطور هذه الكفاءة؟ كيف يبدو النجاح؟
- ماذا سأفعل بشكل مختلف؟
بعد ذلك ننتقل إلى اختيار طرق التطوير:
- كيف سأطور هذه الكفاءة؟

كما تعلمون، 70% من كل ما نتعلمه - نتعلمه في عملية العمل في مكان العمل من خلال حل مشاكل العمل الحقيقية أو المشاركة في مشاريع مختلفة، و20% أخرى نتعلم من تجارب الآخرين، والعمل مع مرشد ومدرب ذي خبرة ومرشد و10% فقط من تطويرنا يأتي من أساليب التطوير "السلبية"، مثل الدورات التدريبية والندوات والندوات عبر الإنترنت والمحاضرات والكتب وما إلى ذلك. للتطوير، من الأفضل اختيار 3 طرق تطوير مختلفة على الأقل.

الأنشطة التنموية - ماذا سأفعل بالضبط؟

من الضروري هنا وصف إجراءات محددة، على سبيل المثال، إذا قمت بتطوير كفاءة "الإقناع في التواصل"، فيمكن أن تكون إجراءات التطوير الخاصة بي:

1. قم بتقديم 3 حجج على الأقل عند عرض موقفك.
2. قبل المفاوضات أو العرض التقديمي، فكر في الاعتراضات المحتملة للمحاور وقم بصياغة الحجج المضادة.
3. اختيار واستخدام الأمثلة والاستعارات في العروض التقديمية.
4. دراسة وتطبيق أساليب التصور الرسومي في العمل.
5. طلب التعليقات بعد كل اجتماع مع الأشخاص الرئيسيين، وما إلى ذلك.

ما هي المهمة/المشروع في مكان العمل الذي سيطور هذه المهارة أو القدرة؟ ماذا بعد؟ ماذا بعد؟
- كيف يمكنني استخدام مهاراتي وقدراتي القوية "كبديل" أو "تعويضي" عن هذه الكفاءة؟
- من وكيف يمكنني استقطاب المديرين أو الزملاء أو الخبراء أو المدربين وكيف يمكنهم مساعدتي في تطوير هذا المجال وبأي طريقة؟
- ما هي الدورات/الكتب/المصادر الإلكترونية التي يمكن أن تساعدني في تطوير هذا المجال؟
- كيف يمكن سد الفجوة التنموية؟

سجل كل إجراء في سطر منفصل. عدد الإجراءات التنموية ليس محدودا، ولكن يجب أن يكون واقعيا.

تحديد الإطار الزمني لخطة العمل. يمكنك تحديد موعد نهائي محدد لإكمال كل إجراء أو تكرار الإجراءات العادية (يوميًا، مرة واحدة في الشهر، وما إلى ذلك). ضع في اعتبارك مدى تعقيد المجال ومدى إلحاح الحاجة. بجانب كل إجراء، اترك مسافة للإشارة إلى أنه تم الانتهاء منه بالفعل.

ما هو المهم أيضا؟

من المهم التفكير في الموارد اللازمة:

ما هو مقدار الوقت الذي يمكنك تخصيصه لتطويرك شهريًا/أسبوعيًا/يوميًا؟
- ما هي المساعدة والدعم الآخر الذي تحتاجه؟ كيف يمكنك الحصول على هذه المساعدة؟
- كيف يمكنك دعم نفسك؟
- كيف ستراقب التقدم؟

من المهم أن يكون لديك مرشد و/أو مدرب تطوير. هناك حاجة إلى مرشد لاقتراح أو حتى إظهار كيفية القيام بذلك أو مكان العثور على المعلومات اللازمة، ومع المدرب يمكنك اختيار أفضل طرق التطوير لنفسك، ومناقشة الصعوبات التي تواجهها في مسار التطوير، والاحتفال تقدم. من الجيد أن يقوم مديرك بدور المرشد. إذا لم تكن هذه حالتك، فاتفق مع أحد زملائك أو كبار رفاقك. يمكنك أيضًا أن تجد لنفسك شريكًا في التطوير (شخصًا يركز أيضًا على تطوير مهارة أو قدرة معينة) وتناقش معه التقدم الذي تحرزه أسبوعيًا وفقًا لمخطط بسيط: ما الذي نجح، وما الذي لم ينجح، وما هي خططك لتحقيق ذلك؟ الأسبوع المقبل.

من المهم مراقبة حقوق الملكية الفكرية الخاصة بك بانتظام من وجهة نظر أهميتها، لأن الحياة لا تقف ساكنة، ويمكن أن تتغير مهام العمل، وقد يتغير تركيز التطوير الخاص بك أيضًا.
ولا تنس تقييم نتائج تطورك في نهاية الفترة والاحتفال بنجاحاتك!

بالنسبة للإدارة التشغيلية، لم يعد يكفي الحصول على معلومات حول الجوانب المختلفة لأنشطة المؤسسة، وتحليل وتقييم أنشطتها ووضع، على أساسها، اتجاهات لتحسين أنشطة المؤسسة. المرحلة التالية هي إدارة الأرباح المقدرة للمؤسسة.

منهجية إدارة الأرباح المقدرةهو نظام شامل من التدابير لتنفيذ وظائف الإدارة الأساسية، بما في ذلك تطوير المهام العامة والأهداف المحددة للمؤسسة، وإعداد خطط الربح طويلة الأجل وقصيرة الأجل، ونظام التقارير الدورية لكل مركز مسؤولية وإجراءات التحقق من تنفيذ قرارات الإدارة ونتائج الأداء.

7. تنفيذ خطط الربح.

في المرحلة الأولى من عملية إدارة الميزانية، يتم تحديد العوامل التي تؤثر على أنشطة المؤسسة وتقييم تأثيرها على نتائج العمل. يتم خلال المسح تحديد عوامل التأثير الداخلية والخارجية، وتنقسم إلى عوامل تأثير يمكن التحكم فيها وغير قابلة للتحكم من حيث التأثير الزمني إلى عوامل تأثير قصيرة المدى، ومتوسطة المدى، وطويلة المدى.

يركز القسم على حل مشكلتين:

التأثير على العوامل التي يمكن السيطرة عليها.

القيام بالأنشطة في ظل ظروف عوامل لا يمكن السيطرة عليها والتي قد تؤثر على استدامة المؤسسة.

وبذلك يتم حل مشكلة استخدام التأثير الإيجابي المحتمل وتقليل التأثير السلبي المحتمل على المؤسسة. يجب على الإدارة تقييم وتحليل العوامل في البيئة الاقتصادية بشكل مستمر، ويجب أن تشارك جميع مستويات الإدارة في عملية هذا التحليل من أجل تغطية أكبر قدر ممكن من المعلومات.

هناك نقطة خاصة في المرحلة الأولى من عملية إدارة الميزانية وهي التقييم الموضوعي لنقاط القوة والضعف في أنشطة المؤسسة، والتي تلجأ جميع الشركات في الخارج تقريبًا إلى مساعدة مدققين مستقلين لتنفيذها. ويتم خلال هذا التحليل تصنيف نقاط القوة والضعف وفقا لمبدأ انتمائها إلى الإمكانات طويلة المدى أو قصيرة المدى.

وتشمل نقاط القوة في أنشطة الشركة ما يلي:

1. تكوين المؤهلات (الجودة) للموظفين.

2. وضع مالي مستقر.

3. العمل المبني والمنسق والمنسق للهياكل الإدارية بشكل صحيح.

نقاط الضعف الرئيسية قد تكون:

1. استراتيجية التسويق المبتكرة والحاسمة غير كافية للمؤسسة؛

2. نسبة كبيرة من عوائد المنتجات المباعة بسبب سوء جودتها.

3. عدم الاهتمام الكافي بالمشاكل الاجتماعية طويلة المدى، وما إلى ذلك.

تقع مسؤولية تطوير الأهداف العامة للمؤسسة، وهي المرحلة الثانية من نظام إدارة أرباح الميزانية، على عاتق أعلى مستوى من الإدارة، والتي تنفذ هذا النشاط بناءً على نتائج تقييم العوامل المؤثرة وتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة. في صياغة الأهداف العامة، يتم التعبير عن "الغرض" من وجود منظمة معينة في شكل معمم. هذا نوع من الأساس الذي على أساسه تتطور المؤسسة. يجب أن تكون صياغة الاتجاهات الرئيسية للتنمية طويلة المدى بطبيعتها، أي. وهذا يعني أنه يجب على المؤسسة في المستقبل تنفيذ الأنشطة وفقًا للأهداف الموضوعة.

1. أحد الأهداف الرئيسية لتطوير أي مؤسسة روسية هو الحفاظ على مستوى عالٍ من سمعتها لدى الشركاء الخارجيين. يجب أن يتميز الوضع الخارجي للمؤسسة بالصفات الأخلاقية العالية والصدق في تصرفات جميع ممثلي المؤسسة مع العملاء والجودة العالية للعمل والخدمات المقدمة والتقييم الحقيقي لقدراتهم.

2. زيادة حجم المبيعات باستمرار من خلال توسيع نطاق المنتجات واختراق أسواق جديدة.

3. من خلال إنتاج وبيع المنتجات عالية الجودة فقط، نسعى جاهدين لزيادة عدد العملاء والعملاء الدائمين.

4. ضمان مستوى الربح المطلوب على رأس المال المستثمر من قبل المساهمين، مما سيساهم في النهاية في توسيع المؤسسة وتطويرها بشكل أكثر ديناميكية.

5. زيادة مساهمة المؤسسة في حل البرامج العامة، في نظام تدريب وإعادة تدريب الموظفين، والغرض منه هو تحسين الوضع الاجتماعي والاقتصادي للعمال.

6. تنفيذ أنشطة الإدارة الإيجابية والديناميكية، والتي تحدد فعاليتها في نهاية المطاف القدرة التنافسية والازدهار للمؤسسة.

الهدف من المرحلة الثالثة من تطوير برنامج للتخطيط ومراقبة الأرباح هو تحديد الأهداف العامة للمؤسسة والانتقال من مجال المعلومات العامة إلى مجال البيانات التخطيطية المحددة. ستوفر هذه المرحلة من العمل على الخطط الخصائص الكمية والنوعية لأهداف المؤسسة في المستقبل القادم.

يتم تطوير أهداف محددة لكل من مراكز المسؤولية الرئيسية وللمؤسسة ككل، ويتم أخذها في الاعتبار عند تطوير خطط الربح الإستراتيجية والتكتيكية. ويحدد أهدافًا مثل توسيع أو تضييق المعروض من السلع والخدمات، واتجاهات النمو، وحجم الربح، ومستويات الربحية، وسياسات التسعير، وسياسات خفض التكاليف، والمستويات النقدية الإلزامية، ومجالات البحث والموارد البشرية، ومستويات إنتاجية العمل وغيرها من المعلومات. مدعومة بتقديرات كمية للنتائج المتوقعة.

تتضمن استراتيجية المؤسسة الاتجاهات الرئيسية والمسارات والأساليب التكتيكية المستخدمة في الأنشطة لتحقيق أهداف وغايات المؤسسة. يمكن تطوير الإستراتيجية على المدى القصير والطويل. الغرض من تطوير استراتيجية المؤسسة هو مواصلة البحث عن أفضل الطرق لتحقيق الأهداف والغايات المحددة. لتوضيح الأساليب الممكنة لحل هذه المشكلة، نقدم خيارًا استراتيجيًا للمؤسسات الكبيرة:

1. تعزيز مكانتك في السوق من خلال زيادة القدرة التنافسية للمنتجات. لماذا:

أ) إجراء أعمال بحثية في مجال تطوير أنواع جديدة من المنتجات وتحسين خصائص جودة المنتجات المصنعة؛

ب) ضمان نمو مؤهلات الموظفين؛

ج) تحقيق تحسين جودة الرقابة على استخدام المعدات؛

د) تطوير برنامج تسويقي جديد يدرس بعناية أذواق واحتياجات المستهلكين.

3. زيادة كفاءة الإنتاج عن طريق:

أ) تحسين جودة العمل وزيادة إنتاجية العمال:

تحسين مراقبة جودة المنتج؛

تدريب وإعادة تدريب الموظفين؛

زيادة حصة العمالة الآلية والآلية؛

ب) استخدام أحدث موديلات معدات الإنتاج والتوسع في أمن الكمبيوتر.

5. من أجل زيادة المستوى العام للربحية بما يتوافق مع الأهداف الموضوعة عليك:

أ) تعزيز المواقف في السوق؛

ب) تحسين مراقبة التكاليف على جميع المستويات وربط تكاليف الإنتاج والتكاليف الأخرى بإجمالي الإنتاج.

يجب أن تصبح التعليمات التنفيذية أو المبادئ التوجيهية لتنفيذ عملية التخطيط الأساس لإشراك جميع مستويات الإدارة في عملية التخطيط. وهي توفر تعليمات خاصة يتلقاها رئيس كل مركز مسؤولية، إلى جانب معلومات تخطيطية معينة، يتم تحديدها على أساس الأهداف والغايات الموضوعة للمؤسسة، وتكون بمثابة الأساس لتطوير الخطط قصيرة المدى وطويلة المدى لأنشطة قسمه. في هذه المرحلة من تطوير برنامج للتخطيط ومراقبة الأرباح، هناك نقطة مهمة وهي وجود نظام واضح لتفاعل المعلومات في منظمة معينة. وفي رأينا أنه ينبغي إضافة هذه التعليمات التنفيذية إلى ما يلي:

1. تقرير عن الأهداف العامة للمؤسسة.

2. الأهداف والغايات المحددة.

3. ملخص للاستراتيجية العامة للمؤسسة.

4. بيانات واقعية لكل من المؤسسة والصناعة ككل؛

5. الإحصاءات الاقتصادية، بما في ذلك مشاريع التنمية الاقتصادية.

6. تقويم مخطط يحدد بدقة الحدود الزمنية لوضع خطط الربح لكل مركز مسؤولية، وكذلك توزيع مسؤولية العمل على كل قسم من أقسام خطط الربح.

7. النماذج الموحدة للوثائق التي يتم تطويرها من قبل رئيس برنامج تخطيط ومراقبة الأرباح وسيتم استخدامها من قبل جميع الأقسام الهيكلية للمؤسسة.

تهدف جميع المراحل المدروسة لمنهجية إدارة الأرباح المقدرة إلى إنشاء أساس لتطوير خطط الربح الإستراتيجية والتكتيكية. يقوم كل مركز مسؤولية بوضع خطط الأنشطة الخاصة به، والتي تتم الموافقة عليها من قبل إدارة المؤسسة ويتم تلخيصها في خطط الربح الإستراتيجية والتكتيكية العامة.

والخطوة التالية هي عملية تنفيذ الخطط المعدة والمعتمدة، والتي يسبقها إجراء توزيع نسخ من الخطط على الأشخاص المسؤولين عن تنفيذها. يتم تقديم نسخ كاملة من خطة الربح إلى إدارة المؤسسة وكبار المتخصصين والمستويات المتوسطة والأدنى من الإدارة - فقط الأجزاء والأقسام الفردية من الخطة التي تؤثر بشكل مباشر على نوع نشاطهم. فعلى سبيل المثال، لا يتسلم رئيس قسم المبيعات خطة الربح بأكملها، بل جزء منها فقط، وهو ما يتعلق بأنشطة هذا القسم، وهي: خطة المبيعات، تقديرات التكلفة، تقديرات تكلفة الإعلان. ومن ثم فإن خطة الربح تمثل من ناحية مخططا واحدا متكاملا لأنشطة المنشأة بأكملها، ومن ناحية أخرى يجب أن تمثل نظاما يستطيع من خلاله أي مركز مسؤولية تحديد التقديرات التي تعكس أنشطة محددة لمركز معين وحدة.

بعد توزيع خطة الربح على جميع مستويات الإدارة في المؤسسة، يجب عقد اجتماعات حول تنفيذ الخطة، ومناقشة المشاكل المختلفة لتنفيذ أنشطة المؤسسة وفقا لخطط الربح الموضوعة، ويجب على وجه الخصوص الاهتمام بها يتم الانتباه إلى أهمية اتباع نهج مرن في تنفيذ الخطة والحاجة إلى المراقبة المستمرة للأنشطة. خلال هذه الاجتماعات، يتم تغطية جهاز الإدارة بأكمله ويتم إبلاغ المديرين بنطاق مسؤولياتهم ومهام التخطيط العامة على مختلف المستويات. يعد هذا الإجراء مهمًا جدًا لتعزيز العلاقة بين مستويات الإدارة المختلفة في المنظمة، لتنفيذ الأنشطة الحالية والرقابة.

وبما أن الأنشطة المستمرة لتنفيذ الخطط أصبحت ضرورية، أصبح من الضروري تقديم تقارير دورية. وينبغي إنتاجها شهريًا، ولكن يمكن إنتاج بعض التقارير المخصصة بشكل متكرر أكثر في الوقت الفعلي إذا لزم الأمر. ينبغي أن تشمل:

أ) مقارنة نتائج الأداء الحقيقية والفعلية مع النتائج المخطط لها؛

ب) تقييم الانحرافات الناشئة.

يتم إعداد تقارير النتائج المالية الداخلية والخارجية بشكل منفصل.

تنقسم التقارير الخارجية إلى:

أ) التقارير التي تقدم معلومات إحصائية عن أنشطة المؤسسة؛

ب) تقارير خاصة عن مشاكل محددة؛

ج) التقارير الدورية عن تنفيذ الخطط.

ويعكس الأخير عملية الرقابة الداخلية المستمرة على نتائج أنشطة الإنتاج. ويتم تقديم هذه المعلومات، التي تتيح تنسيق عمل مراكز المسؤولية الفردية، في شكل تقارير. تُستخدم التقارير أيضًا كأساس للتحكم. تتكون تقارير المراقبة من تحليل مقارن للأنشطة الفعلية وأنشطة الميزانية ومحاولات لتحديد الانحرافات.

بناءً على تقارير المراقبة الرسمية، والمعلومات غير الرسمية، يقوم المديرون بتقييم الإجراء الذي ينبغي اتخاذه: ضبط العمليات الحالية، ومراجعة ميزانيات التشغيل، ومراجعة البرنامج أو إغلاقه.

تتضمن عملية الإدارة التكنولوجية عددًا من الإجراءات المنصوص عليها في الوثائق التنظيمية الداخلية للمؤسسة.

إجراءات الإدارة هي الأساس لتحسين نظم المعلومات الفرعية ونظام الإدارة ككل.

تتضمن الإجراءات عادةً ما يلي:

دائرة الموظفين المشاركين في توليد البيانات المحاسبية؛

مسؤولية الموظفين عن الانعكاس الدقيق للبيانات في المستندات والسجلات؛

إجراءات علاقات الموظفين في المواقف القياسية عند الاحتفاظ بالسجلات في المستندات الأولية وفي حالة الانحراف؛

الوسائل التقنية للتحكم؛

إجراءات التحكم

نظام الوثائق الأولية وتدفق الوثائق.

على سبيل المثال، يمكننا النظر في أحد هذه الإجراءات المستخدمة في إحدى الشركات الروسية. هذا نظام لمراقبة موثوقية محاسبة المنتج كجزء من عملية الإدارة التكنولوجية الموحدة.

كما لوحظ في الأدبيات الغربية، فإن العوامل الرئيسية التي تؤثر على أنظمة الرقابة الداخلية هي:

أنشطة وقرارات مجلس الإدارة ولجنة التدقيق والإدارة العليا.

معايير الأداء والمكافأة؛

مدونة قواعد السلوك والأخلاق؛

التدقيق الداخلي والخارجي؛

تشريع.

ويفرض قانون الممارسات الأجنبية الفاسدة المتطلبات التالية على نظام الرقابة الداخلية:

السلطة - يُمنح كل موظف صلاحيات معينة للعمل وسلطة التوقيع؛

التوثيق - يجب أن تنعكس جميع المعاملات، باستثناء المعاملات الوهمية، في المستندات ضمن الإطار الزمني المحدد والحساب والمبلغ؛

الأمن - ضمان سلامة الأشياء الثمينة عن طريق الحد من الوصول إليها؛

المصالحة - مقارنة البيانات من وثائق المراقبة المتبادلة؛

التقييم - يجب مراجعة المبالغ الواردة في المستندات بشكل دوري لتأكيدها.

في الآونة الأخيرة، بدأت عناصر جديدة من نظام الرقابة الداخلية لبلدنا في الظهور في الشركات الروسية - التدقيق الداخلي.

تهدف خدمة المراجعة الداخلية التي تم تشكيلها في نظام الإدارة إلى تعزيز نظام الرقابة الداخلية. الهدف من هذه الخدمة هو المحاسبة الإدارية، التي تشكل سرًا تجاريًا لمؤسسة في بيئة تنافسية. ويجب أن تمارس الخدمة رقابة مستمرة داخل المزرعة على تنفيذ اللوائح الداخلية والخارجية.

وبالتالي، يعد نظام الرقابة الداخلية وتكوين التقارير الداخلية عن النتائج المالية نقطة أساسية، لأنه يسمح بتحديد انحرافات النتائج الفعلية عن النتائج المخطط لها في الوقت المناسب واتخاذ التدابير الفعالة.

المرحلة الأخيرة من تنفيذ منهجية التخطيط والتحكم في الأرباح تتبع مباشرة المرحلة السابقة، لأن بناء على تقارير النشاط. وهنا يجب إجراء مراقبة مستمرة للنتائج، وتحديد انحرافات النتائج الفعلية عن المؤشرات المخططة، ودراسة أسباب الانحرافات التي تنشأ، ووضع الحلول لتصحيح الوضع الحالي. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في عملية وضع الخطة، من المستحيل التنبؤ بجميع العوامل العشوائية التي تؤثر على أنشطة المؤسسة، وبالتالي فإن الرقابة التشغيلية والتقارير الحالية عن نتائج الأنشطة هي التي تعكس جميع لحظات الاصطدام مع الظروف غير المنصوص عليها في الخطة. الخطة ليست تعليمات ترتبط بها أنشطة المؤسسة بشكل صارم، ولكنها مجموعة من الأهداف العامة، التي تتميز عملية تنفيذها بالمرونة. ويترتب على ذلك أن جميع مراحل إدارة الأرباح المقدرة التي تمت مناقشتها أعلاه ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض ومع العملية الكاملة لأنشطة المؤسسة.

السياحة هي فرع محدد من الاقتصاد، يشمل أنشطة المؤسسات السياحية لتقديم مجموعة من الخدمات السياحية وبيع السلع السياحية من أجل إشباع احتياجات الإنسان التي تنشأ أثناء سفره (الرحلة).

إن منتج قطاع السياحة كقطاع من قطاعات الاقتصاد الوطني هو الحق في استهلاك أنواع معينة من الخدمات، في حين يتم إنشاء الخدمات نفسها في قطاعات أخرى من الاقتصاد.

لتوضيح الأساليب الممكنة لحل هذه المشكلة، نقدم خيارًا استراتيجيًا للمؤسسات الكبيرة:

1. تعزيز مكانتك في السوق من خلال زيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

2. نسعى جاهدين للتأكد من أن غالبية المعاملات المالية تتم باستخدام الأموال الخاصة وليس المقترضة.

3. زيادة كفاءة الإنتاج.

4. زيادة كفاءة العاملين في الإدارة، ويجب وضع خطة لتحسين مؤهلات وجودة المتخصصين.

5. من أجل تحسين المستوى العام للربحية بما يتوافق مع الأهداف المحددة.

إن أسلوب إدارة الأرباح المدرجة في الميزانية هو أسلوب منظم للتخطيط، يتم تنفيذه في جميع مراحل أنشطة المنظمة، ويتكون من المراحل المتسلسلة التالية:

1. تقييم العوامل الرئيسية التي تؤثر على أنشطة المؤسسة.

2. تحديد الأهداف العامة واتجاهات تطوير المؤسسة.

3. تطوير أهداف وغايات محددة للنشاط.

4. تطوير استراتيجية المؤسسة.

5. إعداد تعليمات الإدارة التنفيذية.

6. تطوير خطط الربح الاستراتيجية والتكتيكية.

7. تنفيذ خطط الربح.

8. إعداد تقارير الأداء.

9. مراجعة نتائج الأداء.

من الممكن إثارة اهتمام الموظفين الواعدين وزيادة تحفيزهم وولائهم إذا كانوا قادرين على إدراك حاجتهم إلى التطوير الذاتي وإذا كانت لديهم فكرة واضحة عن إمكانيات نموهم الوظيفي. ولتحقيق ذلك، تقوم المؤسسة بتطوير خطط تطوير فردية للموظفين، والتي يهتم بتنفيذها كل من الموظفين أنفسهم والمنظمة..

تتناول المقالة الأسئلة التالية:

1. لماذا تعد خطط تطوير الموظفين الفردية ضرورية؟
2. ماذا تحتوي خطة التنمية الفردية؟
3. كيف يتم وضع خطة تطوير الموظف الفردي وما هو هيكلها.

ما هي خطة تطوير الموظفين الفردية؟

خطة التطوير الفردية التي تم تطويرها لموظف معين هي قائمة من الأنشطة التدريبية التي تهدف إلى اكتساب كفاءات جديدة وتوسيعها تضمن تطوره المهني ونموه الوظيفي في شركة معينة. يتم وضع برنامج التطوير هذا مع الأخذ بعين الاعتبار احتياجات الموظف نفسه واحتياجات الشركة، وبالتالي فإن تنفيذه يجلب فوائد لكل من الموظف والشركة. بالنسبة للموظف، تعد خطة التطوير الفردي أحد عوامل التحفيز غير المالية التي تتيح لك الحصول على فهم واضح لكل مرحلة من مراحل النمو الوظيفي والتدابير التي يجب اتخاذها لتحقيق ذلك. إن مدى اهتمام الموظف بتنفيذ هذه الخطة، ومدى فعالية تنفيذ التوصيات الواردة، يمكن أن يكون بمثابة عامل حوافز مادية عند منح المكافآت أو التخطيط لمزيد من النمو الوظيفي. تعمل الشركة، من خلال تنفيذ خطط التطوير الفردية، على زيادة الولاء والمؤهلات المهنية لموظفيها، وجودة عملهم، والقدرة التنافسية للمنتجات والخدمات المقدمة.

إن خطة التطوير الفردي، في جوهرها، عبارة عن مخطط وظيفي تم إعداده مع مراعاة الصفات المهنية والشخصية المميزة للموظف. ويحدد المجالات ذات الأولوية واستراتيجية تطويره، ويقدم التوصيات التي بموجبها سيكون قادرًا على تسلق السلم الوظيفي بشكل منهجي. هذه التوصيات محددة بطبيعتها، وقد تحتوي على قائمة بالتدريبات والندوات المواضيعية التي سيحتاج الموظف إلى الخضوع لها؛ قائمة المهارات التي تتطلب التطوير. وقد تتضمن الخطة زيادة مستوى المعرفة الموجودة، وكذلك تنفيذ مشاريع ومهام خاصة تسمح بالحصول على تقييم موضوعي للمؤهلات في كل مرحلة.

ما الذي يجب أن يتضمنه مثال خطة تطوير الموظف الفردي؟

تنقسم الأنشطة الواردة في مثال خطة تطوير الموظف الفردي إلى التدريب والتطوير والتعزيز. قد تتضمن الخطة المهنية ما يلي:

1. التدريب الخارجي والداخلي مع أو بدون انقطاع عن الإنتاج؛
2. التعليم الذاتي؛
3. المشاركة في مشاريع جديدة من أجل اكتساب مهارات وخبرات إضافية؛
4. التدريب الأفقي والتناوب.
5. التدريب مع مدرب أو معلمه؛
6. المساعدة والتدريب؛
7. الأداء المستقل للمهام والمهام الإضافية؛
8. الشهادة باستخدام طرق التقييم المختارة اعتمادًا على أهداف التعلم.

يتم وضع خطة تطوير فردية للموظفين لتحقيق أهداف محددة من قبل المشرف المباشر أو مدير الموارد البشرية أو الموظف نفسه بناءً على إجراءات وتقنيات التقييم. يعد ذلك ضروريًا إذا كان من المخطط نقل موظف إلى منصب جديد أو توسيع مسؤولياته الوظيفية، أو إذا كان ذلك ضروريًا لزيادة كفاءة العمل في منصبه، أو لضمان إمكانية تبادل الموظفين.

تحدثنا في المقالة عن كيفية الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة والواعدة بمساعدة نظام إدارة جيد التنظيم.

في أغلب الأحيان، يخضع الموظفون المدرجون في احتياطي الموظفين بالمؤسسة للتدريب وفقًا للخطط الفردية. بالنسبة للموظفين الجدد، يُنصح بوضع خطط تطوير فردية لمدة ستة أشهر، وبالنسبة للآخرين - سنويًا. يمكن وضع خطط التطوير للموظفين ذوي الإمكانات العالية لمدة ثلاث إلى خمس سنوات.

يجب أن تحدد اللوائح الخاصة بتدريب الموظفين، والتي يجب تطويرها في المؤسسة، أو في التوصيف الوظيفي متطلبات كل خطوة من خطوات السلم الوظيفي. توفر معايير التقييم المصاغة بوضوح الفرصة للتحكم وضبط النفس في كل مرحلة من مراحل التطوير. بناءً على هذه المعايير واحتياجات الشركة من المتخصصين، يجب على المدير والموظف تحديد المعرفة والمهارات المهنية بشكل مشترك، والكفاءات التي يحتاج الموظف لاكتسابها وتطويرها. تسمح لك هذه التعليقات بمراعاة نقاط القوة والضعف لدى الموظف وإنشاء خطة تسمح له بإدراك إمكاناته على النحو الأمثل.

يعد التدريب والحركة داخل المنظمة، حتى أفقيًا، طريقة جيدة لتحفيز الموظفين.

كيفية إنشاء خطة تطوير الموظفين الفردية

يتم وضع خطة تطوير الموظف الفردي على عدة مراحل. تتضمن المرحلة التحضيرية تقييم المعرفة والمهارات الحالية للموظف وتحديد أولويات التطوير ووضع توصيات من المدير أو مدير الموارد البشرية. ثم تحتاج إلى رسم وملء جدول بمجالات التطوير ذات الأولوية والإشارة إلى الأنشطة اللازمة لتحقيق أهدافك. سيحتاج الجدول أيضًا إلى الإشارة إلى طرق وتوقيت تطوير المهارات اللازمة. بعد ذلك، يجب الاتفاق على الخطة الفردية مع المدير أو مدير الموارد البشرية، حيث يمكنهم تعديلها واستكمالها، ومن ثم الموافقة عليها.

عند وضع نموذج لخطة تطوير فردية للموظفين، من الضروري مراعاة أن الأنشطة التطويرية المدرجة فيها يجب أن تكون منطقية ومتسقة، ويجب أن يتم التطوير وفقًا لمبدأ "من البسيط إلى المعقد". يجب تبرير إدراج النشاط في الخطة بحيث يكون من الواضح كيف سيساهم في اكتساب مهارة معينة. ومن الضروري أيضًا الإشارة بوضوح إلى توقيت الإجراءات والأنشطة التنموية أو تكرارها.

عينة عالمية من خطة تطوير الموظفين الفردية

كقاعدة عامة، خطة التنمية الفردية لها هيكل عالمي. أنه يحتوي على معلومات حول موظف معين وقائمة المهام المهنية التي تواجهه. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تقدم الخطة توصيات محددة تتيح لها تحقيق أهدافها:

1. تطوير الكفاءات المؤسسية والصفات التجارية؛
2. تطوير المهارات المهنية والمعرفة والمهارات.

ويجب أن تحتوي الخطة على بند "أهداف التنمية" ويجب تقديمها في شكل جدول. يقدم العمود الأول قائمة بالأهداف المحددة، أما الباقي فيشير إلى الإطار الزمني لتحقيقها، أو الأساليب المستخدمة أو الإجراءات التطويرية. ويجب أن تتضمن الخطة أيضًا بند "نتائج التنفيذ". تقيم هذه النقطة مدى تمكن الموظف من تحقيق المهام الموكلة إليه. ويمكن أن تحتوي على التقييم الذاتي للموظف وتقييم المشرف أو مدير التطوير، بالإضافة إلى التعليقات والاستنتاجات اللازمة.

عند تحديد كيفية وضع خطة تطوير فردية، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لهذا الغرض، يمكنك اليوم استخدام منتجات برمجية متخصصة أو وحدات فردية من البرامج العالمية، والتي يتم من خلالها محاسبة تطبيقات التدريب والموافقة عليها ويتم أيضًا تنظيم الشهادات وحساب تكاليف التطوير لكل موظف أو عضو في احتياطي الموظفين.