ملخص: إدارة موظفي المبيعات. استراتيجية تسويق موظفي مؤسسة تجارية لاستخدام موظفي المبيعات

في ظروف السوق، يجب أن تتضمن إدارة التسويق المكونات الإلزامية التالية:

إنشاء سلع وخدمات تنافسية ونماذج عروض متكاملة وأنظمة خدمات؛

تنفيذ سياسة تسعير ليست مربحة للمؤسسة فحسب، بل مقبولة أيضًا للمستهلكين والبائعين والحلفاء من التحالفات الإستراتيجية؛

ضمان توفر العملاء وشركاء الأعمال لمنتجات الشركة باستخدام أنظمة الاتصالات التسويقية واللوجستية التكيفية؛

إنشاء ودعم وتطوير الاتصالات الرسمية وغير الرسمية، والتي يتم تنفيذها بشكل رئيسي من قبل موظفي المبيعات

من منظور الأساليب الحديثة لتكنولوجيا الأعمال، لا ينبغي أن يكون هناك أي شيء عرضي أو لا يمكن السيطرة عليه في تشكيل وصيانة العلاقات الإنتاجية والتجارية بين المؤسسة ومستهلكيها ومختلف الوسطاء والحلفاء من التحالفات الاستراتيجية. ولهذا السبب، لضمان نجاح المؤسسة، يعد اختيار مندوب المبيعات وتدريبه وتحفيزه أولوية.

يعتمد تطوير علاقات السوق إلى حد كبير على أنشطة وكفاءة موظفي المبيعات، وكمبرر يمكن إعطاء عدة أمثلة توضيحية

الأول هو من الخبرة العملية لمسوق مشهور. أ.خيم: "منذ سنوات عديدة، تمت دعوتي للانضمام إلى شركة Consolidated Freightways ("CF")، وهي شركة ضخمة تقدم خدمات النقل والخدمات اللوجستية للمؤسسات الكبيرة. في بداية الثمانينيات، عندما تم تخفيض التنظيم الحكومي في في مجال السيارات والنقل الجوي، واجهت هذه الشركة مستوى جديدًا من المنافسة واضطرت للبحث عن فرص جديدة. قررت إدارة شركة Consolidated Freightways ("CF") أن تكون جادة بشأن أنشطة التسويق، وقد تمت دعوتي للمساعدة تنظيم القسم المقابل، قمنا بوضع برنامج تسويق، ونقلنا نتائج الأبحاث وأحدث الخطط إلى فروع الشركة، وقمنا بحملة إعلانية نشطة وسلسلة من الأحداث التي تهدف إلى تشكيل الرأي العام، وقمنا بتطوير نظام معقد للتسويق عبر الهاتف، مباشر برامج الإعلان عبر البريد، وتقديم منتجات جديدة، وما إلى ذلك.

ومع ذلك، سرعان ما بدأت أدرك أن كل هذه الابتكارات لم تحقق الكثير من النجاح. وبقدر ما نحاول، لم نتمكن من تغيير رغبة المستهلكين في التعامل حصريًا مع موظفي المبيعات من خلال الاتصال الشخصي. يفضل العملاء CF على المنافسين الآخرين لسبب واحد بسيط: لقد أحبوا التواصل المباشر مع موظفي مبيعات الشركة. ومع ذلك، فقد تجاهلوا إلى حد كبير قنوات التسويق الأخرى، ولم يكن هناك ما يمكننا فعله حيال ذلك. على سبيل المثال، إذا واجه العميل مشكلة، ثم "كان أول شخص اتصل به هو وكيل مبيعات الشركة، وقام على الفور بتوضيح أي سوء فهم. ونظرًا لأن العلاقة مع فريق المبيعات كانت مهمة جدًا للعملاء، كان لا بد من بناء برنامجنا التسويقي بالكامل حول الحفاظ على هذه العلاقة."

المثال الثاني هو من الخبرة العملية لامرأة مشهورة وذات خبرة في مجال التسويق والإدارة. ب. سيجمان من شركة "مجموعة الأنظمة المتقدمة" التي تزود عملائها بمعدات جديدة، وتعمل مع عدد من شركات التأجير. تقول: "هناك قواسم مشتركة بين شركائنا من الموردين أكثر بكثير من أي اختلافات أكثر أو أقل أهمية. لذلك، غالبًا ما يتم تحديد الاختيار من خلال الشخصيات فقط. نحن نختار صفات الموظفين. أنت تستقر على أولئك الذين يهتمون ومع من إنه لمن دواعي سروري القيام بالأعمال التجارية.

تشير العديد من الاكتشافات المماثلة من المسوقين والمديرين المؤهلين تأهيلاً عاليًا وذوي الخبرة من مختلف قطاعات الإنتاج والنشاط التجاري إلى أن أحد العوامل الحاسمة لنجاح الأعمال التجارية هو طبيعة العلاقات مع المستهلكين وشركاء الأعمال.

تشمل فئة موظفي خدمات الترويج والمبيعات، الذين يقومون بإنشاء نظام تسويق للشركات، متخصصين يؤدون وظائف مختلفة في مجال تنظيم العلاقات التجارية والمبيعات، وغالبًا ما توجد الفئات التالية من موظفي المؤسسة: وكلاء المبيعات، المقاولون - "المفاوضون" ومستشارو المبيعات ومشغلو التسويق عبر الهاتف والممثلون الميدانيون ومتخصصو التسويق لمختلف برامج التوجيه المهني ومباشرة لمندوبي المبيعات.

المسؤوليات الرئيسية التي تنحصر فيها أنشطة الفئات المدرجة من عمال المبيعات هي كما يلي:

تتطلب الإدارة الفعالة لموظفي المبيعات في المؤسسة التدرج والاتساق والتعقيد في نظام الاتصالات والعلاقات الداخلية للشركات. يظهر نظام إدارة موظفي المبيعات، بغض النظر عن التخصص الشخصي للمؤسسة، بشكل تخطيطي في الشكل. 51.11.

الشكل 511. رسم تخطيطي معمم لنظام إدارة موظفي المبيعات في المؤسسات

ومن المناسب أن نلاحظ أنه من الناحية العملية هناك نمط مثير للاهتمام: في المتوسط، 80% من إجمالي أعمال منتجي السلع والخدمات تأتي من، كقاعدة عامة، 20% من المستهلكين في الأسواق المستهدفة. نعم، والمعروف أيضًا باسم الظروف، هي في الواقع أحد مظاهر "قانون باريتو" في ريادة الأعمال.

هذا الظرف له أهمية كبيرة لأنه يساعد في العديد من المؤسسات على تحديد الأهداف الإستراتيجية لموظفي المبيعات بشكل عام وكل موظف، على وجه الخصوص، تلك التي تحدد طبيعة الأنشطة الوظيفية.

على سبيل المثال، في بعض الشركات والشركات، يُنصح موظفو قسم المبيعات بتخصيص ما يقرب من 80% من وقتهم للمستهلكين الحاليين (النشطين والسلبيين)، و20% للبحث عن وإنشاء اتصالات في السوق المستهدفة مع عملاء جدد، أو يكرسون حوالي 80% من وقتهم للترويج وبيع المنتجات التي تتقنها المؤسسة، و20% للبحث عن منتجات جديدة والعمل معها (تعبير آخر عن "قانون Pa reto".

خصوصية أنواع مختلفة من المنتجات والأسواق (خاصة ذات الطبيعة الاستهلاكية) تؤدي إلى حقيقة أنه بالإضافة إلى التدريب الفني والتجاري للموظفين اللازمين لترويج وبيع منتجات المؤسسة، في عملية النشاط، هناك أهمية كبيرة. تعلق على قضايا العلاقات الشخصية وعلم النفس. هذه هي إحدى السمات الرئيسية للتسويق كمفهوم والإدارة كفرع من النشاط المهني.

إن بعض الشركات تتجاهل بشكل غير مهني "العامل البشري". ولهذا السبب فإن نجاحاتها "معتدلة" كثيراً عما قد تكون عليه. النهج المهني هو أن كل شخص في المؤسسة - من كبار مديري التسويق إلى الموظف العادي في أقسام التسويق - يجب أن يفهم الدور الحاسم للتواصل بين الأشخاص.

من المعروف أن عمال المبيعات ومحترفي خدمات ما قبل وما بعد البيع الذين يزودون المشترين بالمعلومات، ويقدمون المشورة للمستهلكين، ويعرضون المنتجات، ويقدمون خدمات ما بعد البيع، وما إلى ذلك، غالبًا ما لا يعملون كمندوبي مبيعات ومقدمي خدمات فحسب، بل أيضًا كمندوبين نوع من أمناء المستهلك. المشترون أكثر صراحة معهم، فهم أول من يستجيب لشكاوى المستهلكين ولا يمكنهم تقديم المشورة رسميًا، ولكن "إنسانيًا" ينصحون بشيء ما. في كثير من الأحيان، يكون ممثلو المؤسسة هم المتعاقدون الوحيدون الذين يربطون المستهلك بالشركة المصنعة للسلع أو الخدمات. لذلك، يعتمد عليهم تصور المشتري لصورة الشركة وموقفها تجاه المستهلكين.

خصوصية أنشطة موظفي أقسام التسويق هي أن كل موظف ينتمي إلى موظفي المبيعات والخدمة هو في نفس الوقت مسوق عام لمؤسسته.

يدعي المسوق الشهير P. Crandell أن موظفي الشركة هم أفضل وكلاءها وأفضل إعلاناتها. يشير إلى بيانات التصنيف للعوامل الحاسمة التي تؤثر على اختيار البائع في حالة الحاجة إلى منتج معين. وهنا محتوى هذا التقييم:

أعرف شخصًا يعمل هناك (عمل) -. زو٪؛

أستخدم (استخدمت) منتجاتهم أو خدماتهم - 12%؛

كثيرا ما أرى علاماتهم على المباني أو السيارات - 7٪؛

هل سمعت أو قرأت عن أنشطتهم؟ الوسائط - 5%؛

في معظم الحالات، تعتمد المؤسسة بشكل كامل تقريبا على هؤلاء الأفراد الذين يشاركون في ترويج وبيع المنتجات في السوق.

يجب أن يكون موظفو المبيعات والخدمة مستعدين للتفاعل مع المستهلكين في المواقف القصوى. تتطلب عمليات الترويج والمبيعات وخدمة العملاء مشاركة شخصية أكبر مما هو ضروري في الأنشطة الأخرى. في كثير من الأحيان، يعمل موظفو أقسام التسويق والخدمات في المؤسسة، بالمعنى المجازي، كأطباء يلجأون إليهم للمساعدة في حل المشكلات التي نشأت.

يجب أن يكون موظفو المبيعات قادرين على تحقيق رضا العملاء وفي نفس الوقت ضمان الربح لشركتهم. ينبغي للموظفين الجيدين المتخصصين في تنظيم المبيعات، بالإضافة إلى مسؤولياتهم المهنية المباشرة، أن يكونوا قادرين على:

تحليل البيانات الإحصائية العامة والمحلية.

تحديد إمكانات السوق المستهدفة من الناحية الصناعية والإقليمية؛

تقييم الوضع الحالي بشكل صحيح؛

مراقبة ديناميكيات السوق.

تحديد آفاق الإنتاج والأنشطة التجارية في السوق القائمة؛

جمع معلومات السوق.

تطوير أساليب فعالة واختيار أدوات التسويق لتنفيذ الخطط والبرامج التشغيلية؛

البحث عن طرق وأساليب فعالة لترويج وبيع منتجات الشركة

لا يمكن تحقيق جميع الصفات المذكورة أعلاه دون إتقان مهارات التحليل التسويقي. هذه المهارات ضرورية بشكل خاص لكبار مديري إدارة المبيعات. تظهر الممارسة أنه عندما يتعلق الأمر بتحقيق النتائج النهائية، فإن جهاز المبيعات الذي يركز على احتياجات السوق، وليس على زيادة بسيطة في المبيعات، يتبين أنه فعال.

على الرغم من أن تصرفات البائعين الأفراد فردية وتمليها ظروف محددة، في الوقت نفسه، غالبا ما يتطلب تنظيم المبيعات العمل الجماعي، وهو أمر مستحيل دون دعم الموظفين في الإدارات ذات الصلة بالمؤسسات.

من وجهة نظر المستهلكين، البائع هو الذي ينفذ عملية الشراء والبيع مباشرة. من وجهة نظر الشركات المصنعة، هناك نهج معقد لتفسير مفهوم "البائع"

يمكن لمندوبي المبيعات أداء أدوار مختلفة في عملية ترويج وبيع منتجات الشركة. يعتمد الجمع بين هذه الأدوار إلى حد كبير على تخصص المؤسسة وحجمها ونوع الهيكل التنظيمي وخصائص نماذج العرض وخصائص المشترين والبيئة التنافسية وعوامل أخرى. ولكن حتى لو لم يكن موظف معين في نظام مبيعات المؤسسة، في حالة معينة، مشاركًا بشكل مباشر في أعمال شراء وبيع السلع أو الخدمات للمستهلكين، فإنه لا يزال يعتبر أحد البائعين، لأنه يشارك في تنظيم أكثر شمولاً العمليات المرتبطة بترويج المنتجات لمؤسسات السوق وإعداد الأنشطة التي تهدف إلى المبيعات.

لا يمكن أن يكون البائعون موظفين مبيعات فحسب، بل يمكن أن يكونوا أيضًا موظفين داعمين وعاملين مرتبطين بأشكال مختلفة من خدمة العملاء (المستهلكين).

بشكل عام، ينقسم جميع الموظفين المشاركين في تلقي طلبات السلع أو الخدمات في المؤسسة، أي أولئك الذين يمكن تصنيفهم كبائعين بدرجة أو بأخرى، إلى ستة أنواع. ويتحدد هذا التوزيع حسب التخصص الوظيفي في العملية التجارية:

1 "المتقدمون" للأوامر. هؤلاء هم البائعون المسؤولون عن تلقي الطلبات بمبادرة من المؤسسة. يمكنهم تحقيق زيادة في المبيعات للعملاء النشطين، واستعادة العلاقات والدخول في اتفاقيات مع المستهلكين السلبيين، وجذب عملاء جدد. يتطلب هذا النوع من البائعين قدرًا أكبر من الإبداع وروح المبادرة النادرة أكثر من غيره.

2. متلقي الطلبات. هؤلاء هم الموظفون المشاركون في تلقي ومعالجة وتسجيل أوامر بيع السلع أو الخدمات. يمكن أن تأتي الطلبات بمبادرة من المشترين وبمبادرة من الشركات المصنعة. ينتمي مستلمو الطلبات إلى فئة "البائعين" نظرًا لحقيقة أنهم "يقدمون المشورة" بمهارة أثناء معالجة وتفصيل الطلبات المستلمة ويساهمون في زيادة الأحجام الأولية أو توسيع هيكل هذه الطلبات بسبب الإجراءات الإضافية والمنتجات ذات الصلة وخدمات ما بعد البيع.

3. منفذي الأوامر. هؤلاء هم العمال الذين يؤدون الأعمال والعمليات المرتبطة مباشرة بعمليات الشراء والبيع (تعبئة المنتجات، التحميل، التسليم إلى الوجهة، التفريغ، التثبيت، التشغيل، وما إلى ذلك). في كثير من الأحيان، بالإضافة إلى مسؤوليات محددة، يقومون في نفس الوقت بدور البائعين، لأنه أثناء تنفيذ الطلبات يساعدون في تحديد وإلقاء الضوء على الفروق الدقيقة في مؤسسة البائع التي لا يعرفها المشتري أو التي كان لديه لم يتم الاهتمام بها من قبل. يمكن أن تؤدي هذه الفروق الدقيقة، كما في الحالة السابقة، إلى زيادة في الأحجام وتوسيع هيكل الشراء من خلال الحصول على منتجات إضافية وذات صلة و / أو خدمات ما بعد البيع.

4. موظفي الخدمة. تظهر الممارسة أن موظفي الخدمة في مؤسسة البيع يلعبون دورًا كبيرًا في تحفيز الطلب وتكثيف المبيعات. تتجلى أهمية العاملين في الخدمة في عدة جوانب.

أولاً، بفضلهم، في كثير من الحالات، يشعر المشترون بالرضا أو عدم الرضا عن عملية الشراء. العملاء الراضون هم أفضل إعلان، والعملاء غير الراضين هم مناهضون للإعلان، ولا يمكن الشك في تحيزهم تجاه الشركة البائعة. رضا العملاء، وفقا للبيانات. F. Kotler، سيشارك انطباعاته مع 11 عميلًا محتملاً في المتوسط، وغير راضين - مع 3 (وفقًا لمصادر أخرى - مع 7). وبالتالي، فإن خدمة ما قبل البيع وما بعد البيع الجيدة يمكن أن تزيد بشكل كبير من حجم مبيعات السلع والخدمات الخاصة بالشركة المصنعة.

ثانيا، غالبا ما تساهم الخدمة الراسخة في تكرار عمليات الشراء من نفس البائع. وفقًا للبحث، فإن كل عملية شراء متكررة من وجهة نظر الترويج للمنتجات في السوق تكلف الشركة البائعة أقل من 10 إلى 25 مرة من جذب مشتري جديد. بالإضافة إلى ذلك، يتضاعف معدل عمليات الشراء في المتوسط.

ثالثًا، في عملية خدمة ما بعد البيع فيما يتعلق، على سبيل المثال، بالمعدات التقنية والمباني والهياكل والأثاث وما إلى ذلك، يمكن تنفيذ عدد من الأعمال مثل التشخيص والإصلاحات والتعديلات وتخزين قطع الغيار والترميم والعمليات التشغيلية وما إلى ذلك. خلال هذه الأنشطة، يزود موظفو الخدمة المستخدمين بمعلومات محددة ومحفزة يمكن أن تحفز عددًا من عمليات الشراء - منتجات وخدمات وقطع غيار جديدة. ونتيجة لذلك، كما تظهر الملاحظات في الممارسة العملية، تساهم خدمة ما بعد البيع عالية الجودة في ظهور الطلب المناسب، مما يضمن زيادة المبيعات للشركة البائعة بمعدل يتراوح بين 50٪ إلى 30000٪.

وبناء على ما سبق، يتم تصنيف موظفي الخدمة على أنهم من أكثر فئات "البائعين"

5. موظفي دعم المبيعات. هؤلاء هم الموظفون الذين عادة لا يشاركون بشكل مباشر في بيع منتجات الشركة المصنعة، ولكنهم يسهلون الجهود المبذولة للترويج لها وبيعها. بالإضافة إلى ذلك، لجذب العملاء، تشمل مسؤولياتهم تزويد العملاء المحتملين بخدمات معينة تساعدهم على اتخاذ قرارات الشراء. وهي ترتبط بشكل مباشر بتحفيز الطلب وتنظيم المبيعات، ولكن بشكل غير مباشر بعمليات الشراء والبيع نفسها. نطاق أنشطة هذا النوع من العمال واسع جدًا. هذه هي دراسة طلب واحتياجات العملاء، وتوفير معلومات شاملة للمستهلكين المحتملين والفعليين، والإعلان، وتشكيل صورة الشركة المصنعة ومنتجاتها.

5 وكلاء المبيعات التبشيرية. وتتميز هذه المجموعة من البائعين عن غيرها بخصوصية مسؤولياتها. من الناحية الرسمية، لا تشمل وظائفهم إبرام صفقة، والغرض منهم هو نوع آخر - إقناع المشترين بالتوصية بسلع أو خدمات هذه المؤسسة لأصدقائهم وعملائهم وشركائهم التجاريين. على سبيل المثال، يمكن للمهندسين المعماريين الذين يعملون كمطورين لمشاريع مختلفة أن يوصيوا عملائهم بشركة إنشاءات موثوقة. في المقابل، يمكن لموظفي شركة البناء أن يوصيوا عملائهم بشركة تأمين جيدة، ويمكن لموظفي شركة التأمين تعيين عملائهم، إذا لزم الأمر، منظمة الخبراء اللازمة، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون سلسلة التوصيات التي تولد المستهلكين طويلة. إن تتبع مثل هذه السلاسل وإنشاء سلاسل جديدة والتأكد من فعاليتها ليست مهمة سهلة بالنسبة للعملاء التبشيريين. في كثير من الأحيان، يعمل الوكلاء التبشيريون منهم في مجالات الصناعة، الذين يدعمون بعضهم البعض، معًا، ويشكلون مجتمعًا غير رسمي معينًا، وآلية عمله معروفة لهم فقط.

تجدر الإشارة إلى أن كل نوع من أنواع البائعين المعروضة يشمل العديد من الأصناف. في الوقت نفسه، لا توجد حدود واضحة بينهما داخل النوع، لأن تقلب بيئة السوق، وتفاصيل المنتج والإنتاج والسياسة التجارية للمنتج تحدد ديناميكيات الدور اعتمادا على الوضع.

من خلال حذف التحليل التفصيلي لأنواع وأنواع البائعين الذين يقومون بإنشاء موظفي مبيعات المؤسسات، سنظل نتناول خصائص "المتقدمين" للطلبات. هذا النوع من البائع نشط

الأكثر شيوعًا في الممارسة هما النهجان اللذان يميزان طريقة عمل "المتقدمين" للأوامر: "الصيد" و "الزراعة"

يُطلق على البائعين اسم "الصيادين" و "المزارعين" على التوالي.

ويشير مصطلح "الصيد" إلى جذب عملاء جدد، بينما تتضمن "الزراعة" زيادة المبيعات من خلال تطوير العلاقات مع المستهلكين الذين أصبحوا بالفعل عملاء للشركة المصنعة للسلع أو الخدمات. تختلف المهارات المطلوبة للطريقتين الأولى والثانية. لذلك، عند اختيار موظفي المبيعات، يجب أن يؤخذ هذا الظرف في الاعتبار. كحد أدنى، هذا يعني أنه من الضروري تحديد الصفات التي يجب أن يتمتع بها موظفو أساليب التنميط مسبقًا وما هي نسبتهم في الهيكل العام لـ "المتقدمين" للأوامر.

يجب أن يتمتع "الصيادون" بالمثابرة والقدرة على الاستعداد للخسائر. إن طبيعة عملهم تجبرهم على التواصل مع الغرباء الذين قد لا يعرفون احتياجاتهم أو لا يدركونها تمامًا. أحيانًا يشعر هؤلاء الأشخاص بالتوتر عندما يتصل بهم مندوب مبيعات انتهازي عبر الهاتف أو يأتي إلى مكتبهم.

نظرًا لأن "الصيادين" غالبًا ما يكون لديهم القليل من الوقت المتبقي، فيجب عليهم العمل بسرعة. في مرحلة استكمال المفاوضات (التواصل مع مشتري محتمل)، إذا نشأت مضاعفات عند بيع المنتجات أو تأخرت عملية اتخاذ القرار، فإنهم يعانون من عدم الرضا، وهو أمر ليس من الممكن دائمًا إخفاءه. ينشأ هذا الموقف لأنهم معلنون جيدون جدًا وفي عملية التفاوض يكونون قادرين على "التعامل" مع العميل بمهارة. عند الشعور بذلك، قبل اتخاذ الخطوة الأخيرة نحو إبرام اتفاقية، قد يبدأ المشتري المحتمل في الشك وبالتالي يريد التأكد مرة أخرى مما إذا كان يحب حقًا البضائع (الخدمات) المعروضة ومدى تبريرها من خلال وعود البائع.

هناك رأي مفاده أن "الصيادين" هم الذين يساهمون أحيانًا في خلق سمعة مخيبة للآمال فيما يتعلق بوكلاء المبيعات (البائعين "الميدانيين"). وهذا صحيح جزئيا، ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "الصيادين" هم في الأساس رواد. إنهم يهيئون الظروف ويطلقون حملات لتنفيذ الابتكارات، ويستمتع "الصيادون" بعملهم كثيرًا، خاصة عند تلقي الطلب الأول من عميل جديد. ثم يشعرون بالفائزين، ويريدون مواصلة خطوتهم "المنتصرة"، ولكن في الوقت نفسه يندمون على حقيقة أن نجاحاتهم لا يعرفها الجميع.

"المزارعون" يميلون إلى تكتيكات مختلفة. إنهم يتجنبون بيع الابتكارات ويفضلون العمل مع المنتجات المتطورة. عادة، يتصرف "المزارعون" ببطء ولا يظهرون أي ضغط أو ضجة لتلقي الأوامر، وتتجلى احترافهم بطريقة أخرى - في إعداد القاعدة لفترة طويلة. ويلعبون دورا هاما بشكل خاص في التسويق الصناعي، حيث أنهم يمتلكون فن تكوين علاقات طويلة الأمد بين المنتج ومشتري السلع (الخدمات)، وتكمن ميزتهم في أنهم يسعون جاهدين إلى دراسة نوع المستهلكين بشكل عميق، في بعض الأحيان يقومون بإنشاء قاعدة بيانات لأنفسهم، الأمر الذي قد يفاجأ به المشتري نفسه. فوائد "المزارعين" متعددة. أولاً، يتم تحديد أمر دخول المؤسسة. ثانيًا، إنهم يعرفون سوقهم جيدًا ولديهم معلومات تنافسية. بالإضافة إلى ذلك، فهم يعرفون كيفية الحفاظ على العلاقات الرسمية وغير الرسمية مع العملاء و"ربطهم" بالشركة المصنعة لفترة طويلة. في الوقت نفسه، هناك أيضًا جوانب سلبية لدى "المزارعين" الذين يعملون لفترة طويلة في نفس المؤسسة (في نفس المنطقة المخصصة لهم، في نفس قطاع السوق)، أحيانًا تنشأ مشكلة، جوهرها المشكلة هي أن هؤلاء البائعين يبدأون في الاعتماد فقط على العملاء القدامى والموثوقين، مع تجنب المحاولات النشطة للعثور على عملاء جدد. إنهم يعتادون على التصرف، كما يقولون في مجال التسويق، في "منطقة الراحة" الخاصة بهم، حيث يتصلون بأرقام مألوفة، ويرسلون البريد إلى عناوين مألوفة، ويزورون العملاء المعروفين فقط. وتتفاقم المشكلة عندما يتوقف "المزارعون المهووسون" عن بذل أي جهد للعثور على شركاء مستهلكين واعدين وجذبهم.

غالبًا ما يعتمد النجاح التجاري لأي مؤسسة على الارتباط الهيكلي بين "الصيادين" و"المزارعين". إذا تم العثور على النسبة بشكل صحيح، فسيتم تشكيل التوازن، وهو أمر بالغ الأهمية لترويج وبيع السلع (الخدمات) إلى السوق المستهدفة، وكذلك التوازن بين الرغبة في إنجاز الأمور بسرعة والمضي قدمًا والرغبة لتأمين المؤخرة باتباع القاعدة: "الصديق القديم (المشتري) أفضل من الصديقين الجديدين".

قد تختلف مبادئ بناء الهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات اعتمادًا على مبدأ المنتج، وعلى المبدأ الإقليمي، وعلى المشترين (المستهلكين)، وأحيانًا على مراحل عملية البيع. لاختيار النهج الأكثر فعالية، يجب على المؤسسة أن تأخذ في الاعتبار عددًا من العوامل المتنوعة المهمة لظروف السوق.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لما يسمى بالبائعين "الميدانيين"، أي فئات المسوقين الذين يبيعون المنتجات من خلال البيع الشخصي، والتسويق عبر الهاتف، والبريد المباشر.

أحد الأشكال البسيطة والشائعة للهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات "الميدانيين" هو هيكل المبيعات، الذي يعمل على مبدأ إقليمي. أنها تمكن المؤسسة من القيام بعمل أفضل. شركة VVI مسؤولة عن مراقبة أنشطة البائعين بأقل التكاليف.

لا يجب أن يكون عدد البائعين "الميدانيين" مساويا لعدد المناطق. الإقليم هو وحدة السيطرة التقليدية. يتم تحديد أهداف لكل وحدة (أقاليم) لترويج وبيع منتجات المؤسسة. ثم يتم تقييم النتائج لكل منهم بشكل منفصل. يمكن لمديري التسويق الجمع بين عمل العديد من مندوبي المبيعات في منطقة واحدة.

قد يكون سبب قرار "إعادة توزيع الأراضي" عوامل مختلفة. على سبيل المثال:

إنشاء شركة جديدة أو مكتب تمثيلي جديد أو وحدة هيكلية جديدة؛

إتقان نماذج العرض الجديدة، مما يؤدي إلى زيادة عبء العمل على موظفي المبيعات الحاليين؛

إعادة تنظيم خدمة المبيعات بسبب التغيرات الخطيرة التي تحدث أو المتوقعة في بيئة السوق، وما إلى ذلك.

يعرض الجدول 51 تقنية تحديد مناطق ترويج وبيع السلع الصناعية وخدمات الأعمال الخاصة بالشركة المصنعة المشروطة

تبدأ إجراءات تحديد المناطق بتحليل أنواع وعدد المشترين (المستهلكين) الفعليين والمحتملين في السوق المستهدفة

في المرحلة الأولى، يتم تقسيم العملاء إلى فئات حسب درجة أهميتهم بالنسبة للمؤسسة ويتم تعيين رمز الأولوية لهم. AA، ثم هناك تصنيفات أقل. أ،. في،. مع،. د. نؤكد على أن معايير تصنيف المشترين ووضعهم تحددها أهداف وغايات المؤسسة.

وفي الوقت نفسه، يمكن التعامل مع العملاء الذين يشكلون غالبية أعمال المنتج من خلال أولئك الذين تم إنشاؤهم خصيصًا لهذه المجموعة، والعملاء المهمين بشكل خاص للشركة - مباشرة من قبل كبار المديرين. لانك.

يقدم هذا الجدول مثالاً لمجموعة المعايير التي يمكن استخدامها لتصنيف المشترين. في هذه الحالة، تواجه الشركة مهمة زيادة عدد وحجم المبيعات

الجدول 51

تحديد حجم العمل في منطقة الخدمة. الشرط. الصانع

واسترشادًا بهذا، سيكون العملاء الأكثر أهمية (الرمز AA) هم أولئك الذين لديهم آفاق تنمية جيدة للمستهلكين من المؤسسات - النمو في الإنتاج والأنشطة التجارية، مما يعني زيادة سريعة وكبيرة في احتياجات السلع أو الخدمات للمستهلكين الماديين - تحسن في الرفاهية. يتم إيلاء اهتمام خاص للعملاء الكبار.

وفي المرحلة الثانية يتم تقدير عدد كل نوع من العملاء في السوق المستهدف. كقاعدة عامة، لدى المنتج عدد صغير من عملاء الفئة. AA (وربما حتى واحد أو اثنين). أ. أ و. ب. يمثلون مجتمعين حوالي 20%. باقي العملاء ينتمون للفئات . س ط. D، يشكلون الأغلبية، وتتقلب أعدادهم عند نحو 80% («قانون باريتو»).

في المرحلة الثالثة يتم وضع معايير لموظفي مبيعات الشركة المصنعة حول متوسط ​​تكرار الاتصال مع كل نوع من العملاء (سنويا)

ومن ثم يتم تحديد المعايير لمتوسط ​​مدة الاتصال لكل نوع من المشترين. تجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة للعملاء من الفئات. أأ،. أ و. يوصى بقضاء المزيد من الوقت. على سبيل المثال، المشترين كيت. ييجوريا. AA - في المتوسط ​​حوالي 1.5 ساعة أسبوعيًا لكل عميل من الفئة. أ- ساعة واحدة أسبوعياً لكل فئة من العملاء. ب - 0.5 ساعة في الأسبوع. ومع ذلك، لا ينبغي تجاهل الفئات المرنة. س ط. د- في كثير من الأحيان يوجد في وسطهم موضوعات تفتح أمامهم آفاق جيدة. من المهم جدًا عدم تفويت مثل هذه المشتريات.

في المرحلة الرابعة، يتم حساب إجمالي الوقت اللازم للاتصال بجميع العملاء المحتملين على مدار العام. يتم إجراء الحسابات باستخدام طريقة العد المباشر. يتم ضرب عدد العملاء من كل نوع في طول الوقت المخصص لكل فئة وفي كل مشتري محتمل. ثم يتم تلخيص النتائج. ونتيجة لذلك، يتم تحديد إجمالي الوقت اللازم لإنجاز المهام الموكلة إلى خدمة المبيعات الخاصة بالمؤسسة.

في المرحلة الخامسة يظهر العدد المطلوب من البائعين "الميدانيين". للقيام بذلك، يتم تقسيم إجمالي الوقت اللازم للاتصالات مع جميع المستهلكين المحتملين للسوق المستهدف على وقت العمل مع البيع الشخصي المتاح (في المتوسط) لبائع واحد. دعونا نضيف أنه من الناحية العملية، ينفق البائعون "الميدانيون" حوالي 50٪ من وقت عملهم مباشرة على المبيعات.

لدى الشركة المصنعة إجمالي 500 مستهلك (من جميع الأنواع). إجمالي الوقت المطلوب للاتصال بهم هو 10.000 ساعة سنويًا (انظر المراحل 2، 3). يخصص كل موظف مبيعات "ميداني" في الشركة حوالي 22 ساعة أسبوعيًا من الوقت الخالص لتوجيه المبيعات. مضروبًا في متوسط ​​48 أسبوعًا (مطروحًا منه الإجازة، والإجازات المرضية، والإجازات، وما إلى ذلك)، تكون النتيجة 1056 ساعة من إجمالي وقت المبيعات سنويًا لكل مندوب مبيعات. بعد ذلك، بتقسيم 10000 ساعة على 1056 ساعة، نحصل على 9.46. وتوقعًا لزيادة محتملة في المبيعات، وبالتالي زيادة الضغط على البائعين، يمكننا أن نفترض أنه ستكون هناك حاجة إلى 10 بائعين "ميدانيين" لتغطية هذا السوق.

يجب أن يعتمد حل مشكلة تخصيص المناطق لبائعين محددين على احتياجات المناطق وقدرات البائعين "الميدانيين". من الواضح أنهم لا يتمتعون جميعًا بنفس الخبرة أو القدرات أو اتصالات كي أو المزايا أو التعليم. يُنصح باختيار المناطق لهم بطريقة تضمن الاستفادة القصوى من مؤهلاتهم وقدراتهم الفردية، فضلاً عن المستوى الأمثل للتفاعل مع المشترين المحتملين.

في مجال إدارة موظفي المبيعات، فإن اهتمام الإدارة المستمر بزيادة كفاءة مندوب المبيعات الميداني له أهمية كبيرة. العامل المحدد الرئيسي في زيادة هذا النوع من الكفاءة هو الفترات الفاصلة بين زيارات المستهلكين. إذا كان العملاء المحتملون موجودين في مكان قريب، فيمكن للبائع القيام بعدة زيارات يوميًا. وبخلاف ذلك، يتم تقليل الوقت الإنتاجي لمندوب المبيعات "الميداني".

معظم الشركات المصنعة في سوق السلع الرأسمالية والعديد من منتجي السلع والخدمات الاستهلاكية لديهم مناطقهم المقبولة عمومًا لبيع الخدمات؛ وتعتمد قيمتها على نوع المنتج، وتركيز العملاء المباعين، وخصائصهم، وشبكة النقل، وما إلى ذلك. في السنوات الأخيرة، انتشرت في الدول المتقدمة برامج كمبيوتر كبيرة تساعد على تحديد المجالات المثلى لتقليل السفر، وموازنة أعباء العمل، وتعظيم الأرباح.

يعد التغيير في حجم المناطق المخصصة للبائعين "الميدانيين" الفرديين حدثًا خطيرًا لأنه ينتهك

العلاقات الراسخة بين موظفي المبيعات والعملاء وقد يكون لها تأثير سلبي في مناطق أخرى. وفي الوقت نفسه، غالبًا ما تتطلب ظروف السوق اتخاذ تدابير تصحيحية فيما يتعلق بمناطق المبيعات

نظرا لحقيقة أن السوق بعيد عن التشبع بين العديد من أنواع وأنواع السلع والخدمات، تعتبر الشركات سريعة النمو طبيعية. لذلك، يجدر التطرق إلى بعض المشاكل التي قد تنشأ. السياط في أنشطتهم لإدارة قوة المبيعات والمبيعات "الميدانية". يتعين على الشركات الصناعية والوسيطة سريعة النمو أن تعيد رسم الحدود الإقليمية باستمرار بسبب زيادة حجم المبيعات. وفي ظل هذه الظروف، يجب عليهم توخي الحذر الشديد فيما يتعلق بالسياسات الداخلية لإدارة المبيعات والسياسات الخارجية لإدارة المبيعات.

قبل تغيير الخطوط الإقليمية، تحتاج إلى وزن كل شيء حتى لا تفسد العلاقة مع موظفي المبيعات ذوي الخبرة لديك، الذين استثمروا الكثير من الوقت والجهد في تطوير بيئة المستهلك - إنشاء علاقات رسمية وغير رسمية مع أجنحتهم.

وتجدر الإشارة إلى أنه في الممارسة العملية هناك مسار مختلف للأحداث. لا يمكن لخدمات المبيعات الموازية للشركة البائعة، المنظمة على مبدأ إقليمي، أن تعمل في السوق بشكل مستقل فحسب، بل يمكنها أيضًا أن تصبح أكثر نشاطًا في مجال المنافسة مع بعضها البعض حتى تستوعب بعضها البعض أو تندمج. نحن نتحدث عن الاستيلاء على الأراضي، وصيد المستهلكين من بعضهم البعض ومن موظفي المبيعات، وقد تكون هناك مظاهر للمنافسة الشرسة داخل الشركات بين عدة أقسام. وكما هو الحال في المنافسة "الكبيرة" (بين الشركات)، فإن الأقوى والأفضل من حيث النتائج التجارية هو الذي يفوز هنا أيضًا. مثل هذه المواجهة لا تناسب إدارة بعض الشركات فحسب، بل تشجعها أيضًا. يتم تحديد درجة استقلالية خدمات المبيعات الموازية وآفاق حلها من خلال السياسة التنظيمية التي تتبعها إدارة المؤسسة. لعدم الرغبة في المخاطرة، يمكن للإدارة أن تسمح لخدمات المبيعات الموازية بالعمل حتى يصبح من الواضح أن عمليات الاستحواذ أو الاندماج قد أصبحت ناضجة، ويصبح المزيد من الفصل بين الأنشطة الوظيفية غير مبرر اقتصاديًا.

من الممكن أيضًا أنه نتيجة لاستيعاب العملاء والأراضي والصيد الجائر للمتخصصين وغيرها من تصرفات المؤسسة، فإنها ستكتسب موطئ قدم أقوى في السوق القائمة من الهيكل المنافس. بعد تحقيق مستوى معين من الاستقرار واحتلال قسم معين، يمكن لإدارة المؤسسة "أداء" عملية غير أخلاقية تمامًا - تقديم جزء من أعمالها لمنافسها المحتمل، الذي ينجذب إلى قطاع السوق المقابل، وبيعه الانقسام - "دمية" مع مثل هذه المناورة، يمكن للمؤسسة تحقيق عدة أهداف. أولا، من الجيد كسب المال على "النفايات" الهيكلية - وهو مورد تنظيمي مستهلك. ثانياً، من المفيد التخلص من الانقسام «المؤلم»، الخاسر في الصراع المؤسسي الداخلي، من خلال تقديمه كمنتج فريد في شكل كيان اقتصادي «واعد» مستقل «منظم». ثالثا، سيخلق مشاكل كبيرة للمنافس، الذي، بالإضافة إلى التكاليف المتكبدة للحصول على هيكل غير مربح، يجب أن يتحمل تكاليف إضافية لاستعادته. في هذا الصدد، يمكن تعليق النشاط التنافسي للمنافس لفترة طويلة بما فيه الكفاية، حيث يمكن للمؤسسة تعزيز مكانتها في القطاع المحدد. نتيجة الاستحواذ على منافس قد يؤدي إلى خسارة قطاع السوق المرغوب فيه.

وتجدر الإشارة إلى أنه في سوق تتميز بهذه الصفة، غالبًا ما يكون المنتجون المتناميون، لأسباب مختلفة، خارجة عن إرادتهم أحيانًا، غير قادرين على تحديد عدد ونوعية جميع المستهلكين المحتملين. في مثل هذه الحالة، غالبًا ما يلجأ المنتجون إلى سياسات المبيعات وإدارة موظفي المبيعات العدوانية. إن جوهر السياسة العدوانية هو زيادة عدد البائعين حتى تصبح الأرباح التي يجلبونها غير مبررة لوجودهم. وبهذه الطريقة، يتم اختبار الإمكانات الحقيقية للسوق وحدود التغطية الإقليمية عمليًا.

يتطلب بناء الهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات في المؤسسة على مبدأ المنتج معرفة جيدة بالمنتجات من قبل موظفي المبيعات. يستخدم هذا الأسلوب في الحالات التالية:

وبالتالي، فإن أهداف وطبيعة الإنتاج والأنشطة التجارية للمصنعين، وخصائص السوق، وتفاصيل المنتجات وهيكل مجموعة المنتجات للمقترحات غالبًا ما تجبر المؤسسات على إنشاء فروع ومكاتب تمثيلية وأقسام مبيعات منفصلة. في هذا الصدد، في مجال التسويق، فيما يتعلق بإنشاء أقسام تجارية ومبيعات منفصلة جزئيًا، يتم التعامل معها على أنها ظاهرة طبيعية.

وفي الوقت نفسه، يمكن لنظام الإدارة غير المدروس جيدًا أن يؤدي إلى ازدواجية العمل. على سبيل المثال، في نفس اليوم، قد يزعج نفس المستهلك من قبل العديد من بائعي المواد الغذائية الذين يقدمون، على الرغم من اختلاف السلع (الخدمات)، ولكن من نفس المؤسسة. وهذا يزعج المشترين المحتملين ويؤثر سلبًا على موقفهم تجاه الشركة ومنتجاتها، مما يؤدي بدوره إلى الإضرار بصورة الشركة. بالإضافة إلى ذلك، تندلع المواجهة غير المبررة بين موظفي أقسام التجارة والمبيعات المختلفة للمؤسسة في نفس المنطقة. في النهاية، اتضح أن الشركة تتحمل تكاليف إضافية لتنظيم المبيعات، لكن التأثير قد يكون عكس ذلك تمامًا. لذلك، عند اللجوء إلى إدارة موظفي المبيعات والبيع على أساس السلعة، من المهم النظر بعناية في جميع الجوانب التنظيمية والوظيفية والنفسية.

يتم تشكيل الهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات على أساس مبدأ التوزيع من قبل المستهلك، كقاعدة عامة، في الشركات المنتجة للسلع الصناعية أو خدمات الأعمال. يتضمن إنشاء هذا النوع من هياكل التجارة والمبيعات عددًا من الأساليب. على سبيل المثال، يمكنك تقسيم المستهلكين وفقًا للمعايير التالية:

حسب الصناعة

حسب حجم المشتريات (كبيرة، متوسطة، صغيرة)؛

حسب الأولوية (خاصة المهمة، المهمة، الدائمة، غير الدائمة، وما إلى ذلك)؛

للحقيقي والمحتمل (الجديد)، الخ.

الميزة الرئيسية لتخصص موظفي المبيعات خلف المستهلكين هو أن كل بائع أو مجموعة منفصلة منهم يمكنهم دراسة الاحتياجات والسلوكيات المحددة لعملائهم بشكل أعمق بكثير، وإقامة اتصالات وثيقة معهم، والاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في جميع العوامل متضمن.

عيب هذا النهج هو أن مجموعة أجنحة بائع معين قد تشمل المستهلكين أنفسهم، وبالتالي يتطلب ذلك تنوعًا إبداعيًا واسعًا في أنشطة هذا العامل "الميداني". تظهر نقطة سلبية أخرى في الحالات التي يتواجد فيها العملاء الذين يشكلون جزءًا من مجموعة معينة على مساحة كبيرة. وهذا يسبب قلقًا كبيرًا على أمناء البائعين.

يلعب نظام العلاقات الداخلية للشركة دورًا مهمًا في تنظيم وإدارة موظفي المبيعات، فضلاً عن سياسة جذب العدد المطلوب من البائعين، ولا سيما الموظفين الإضافيين والإضافيين والمستقلين وحوافزهم.

ومن الواضح تمامًا أنه في هذا الصدد، يجب على المؤسسة تطوير نظام مناسب للأجور. علاوة على ذلك، يجب ربط مستوى الأجور بأسعار السوق الحالية لبعض السلع (الخدمات) وللمتخصصين ذوي المؤهلات المناسبة.

وبما أن هذه القضايا يمكن الاتفاق عليها وحلها بطريقة معينة، فإننا نركز على ظروف أخرى. في إدارة التسويق، ما يلي له أهمية كبيرة:

تشكيل نظام مرن فعال لجذب واختيار وتدريب موظفي المبيعات.

تطوير طرق فعالة لمراقبة عمل موظفي المبيعات.

تطبيق الأساليب المناسبة لتقييم أداء موظفي المبيعات، وخاصة الذين ينتمون إلى فئة "الميدان".

أساس العمل الفعال لموظفي مبيعات الشركة هو الاختيار الدقيق للموظفين الأكفاء والواعدين. يؤدي توظيف مندوبي مبيعات غير واعدين إلى تكبد مؤسسة تجارية تكاليف في ثلاثة مجالات رئيسية: ضياع الوقت والجهد والمال لتدريب مثل هذا الموظف؛ الخسائر التي تتكبدها المنشأة نتيجة لخسارة المبيعات، والتي كان من الممكن أن تحدث في حالة كفاءة الموظف المتفوقة؛ إن الخسائر المباشرة التي تتكبدها المؤسسة بسبب عدم كفاءة الموظف لا تبرر تكاليف الاحتفاظ به.

لن تكون مشكلة اختيار الموظفين ملحة للغاية إذا كان لها حل بسيط. ينفق علماء النفس والمتخصصون في شؤون الموظفين في العديد من البلدان مبالغ هائلة من المال لتطوير طرق لتحديد المرشحين الجيدين والسيئين، والواعدين وغير الواعدين، والقادرين وغير القادرين.

في هذه الحالة، تلعب المؤهلات دورًا مهمًا، ولكنه ليس دورًا حاسمًا؛ ففي نهاية المطاف، يمكن تعليم الوافد الجديد ومساعدته في الكشف عن إمكاناته. حجر العثرة هو أن المشاركين في عملية الاختيار لا يعرفون دائمًا أو لا يدركون تمامًا ما هي السمات ومجموعاتها التي يجب البحث عنها في المرشحين. يتخيل العديد من المديرين بشكل حدسي فقط ما هي الصفات التي يجب أن يتمتع بها البائع الجيد. يبدو أنه عند اختيار المرشحين، ينبغي إعطاء الأفضلية لأولئك الذين لديهم مهارات الاتصال، والعدوانية، والطاقة، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه، تظهر الممارسة أن العديد من وكلاء المبيعات يحققون نتائج جيدة من خلال كونهم خجولين ومهذبين وغير نشيطين بشكل خاص. من بين البائعين الناجحين هناك رجال ونساء، كبارًا وصغارًا، طويلين وقصيرين، جميلين وما إلى ذلك، الذين يستطيعون أو لا يستطيعون التحدث بشكل صحيح، أنيق أو قذر. تتمثل مهمة المدير في العثور على مجموعة محددة من الخصائص التي تشير إلى القدرة وx. أوروش آفاق المرشح لإتقان فن ترويج وبيع سلع وخدمات المؤسسات.

وقد أظهر عدد من الدراسات أن الرجال والنساء لديهم مواقف مختلفة تجاه الأنشطة التجارية لمعظم رجال الأعمال، حيث تبين أن المستهلكين هم المصدر الرئيسي للشعور بالرضا عن عملهم. يقول الرجال في كثير من الأحيان أن المستهلكين هم المصدر الرئيسي لخيبة الأمل في أنشطتهم! والعدد المتزايد للنساء في قوة المبيعات في العديد من الشركات. وهذا الاتجاه ملحوظ بشكل خاص في قطاع الخدمات.

من الواضح أن هناك مستهلكين مختلفين ومواقف مختلفة يمكن أن تسبب ردود فعل مختلفة من البائعين المختلفين. لذلك، في ظل ظروف التنوع وعدم اليقين في النشاط التجاري، فإن أي مؤسسة بيع بالتجزئة أو تجارية ذات طبيعة استهلاكية وتجارية مهتمة بوجود موظفي مبيعات لا يعتبر موظفوهم ذلك عبئًا، ولكنهم سيجدون المتعة في عملهم وحوافز لهم. المظاهر الإبداعية في التواصل مع المستهلكين.

يتم البحث عن موظفين واعدين للنظام التسويقي للمؤسسة بشكل عام وبشكل مباشر لأقسام المبيعات بشكل خاص على أساس معايير معينة تم تطويرها مسبقًا من قبل الإدارة. في عملية البحث عن المتقدمين، يتم استخدام أساليب مختلفة.

على سبيل المثال:

جمع البيانات بين موظفينا؛

استقطاب الشركات المتخصصة من العمالة.

وضع الإعلانات في الصحافة؛

إقامة اتصالات مع خريجي المؤسسات التعليمية وغيرها.

قد تكون تقنية الاختيار نفسها مختلفة أيضًا.

على سبيل المثال:

المحادثات الرسمية وغير الرسمية؛

اختبارات؛

اختبار قصير المدى أو طويل المدى؛

ممارسة الألعاب التجارية وما إلى ذلك.

في الوقت الحاضر، أصبحت ألعاب الأعمال ذات شعبية متزايدة. تعتبر هذه الطريقة في العديد من المؤسسات بمثابة نهج عالمي عند تعيين موظفين لموظفي المبيعات

مثال. تبحث شركة "New Technologies. Plus" في دونيتسك باستمرار عن عمال مبيعات مؤهلين ووكلاء مبيعات ومستشارين تجاريين لا يمكنهم جذب مستهلكين جدد فحسب، بل يتوافقون أيضًا مع ثقافة الشركة وفلسفتها التي تشكلت في الشركة. بعد إجراء الاختيارات الأولية على أساس المحادثات والاختبارات المتعلقة بالكفاءة المهنية، يُطلب من المتقدمين الذين ما زالوا يجتازون الاختبار الرئيسي تقديم عرض تقديمي مدته ساعة لموظفي الشركة. وتتمثل الخصوصية في أنه، أولاً، يجب أن يعكس العرض التقديمي السوق الحديثة والاتجاهات الاجتماعية والثقافية، و ثانيا، حيث يتم اختيار المهام المواضيعية التي لا تتعلق بأجهزة الكمبيوتر والبرامج الخاصة بها والتي تتخصص الشركة في تنفيذها.

والغرض من هذه الاختبارات ليس تقييم المعرفة الخاصة للمتقدمين، بل المهارات التي اكتسبوها ودرجة تطور قدرتهم على إجراء العروض التقديمية، فضلاً عن المناسبات الاجتماعية والتجارية الأخرى. لكن البروفات والدورات التدريبية متعددة الوظائف بطبيعتها. فمن ناحية، يشعر موظفو الشركة بالمشاركة في تشكيل فريقهم، ومن ناحية أخرى، يحصل الذين يتم فحصهم على فكرة عن شخصية ومتطلبات واهتمامات زملائهم المستقبليين. تتحول عروض الألعاب أحيانًا إلى عروض حقيقية تحول العمل إلى وقت فراغ. بالإضافة إلى ذلك، فهي مفيدة حتى لموظفي المبيعات ذوي الخبرة، لأنها تساعدهم على تعلم شيء جديد لأنفسهم، واكتشاف الحجج غير المتوقعة التي يمكن استخدامها في عملهم، وتحديد الأساليب الأصلية لعمليات ترويج وبيع السلع والخدمات فى السوق.

وفيما يتعلق بالمقابلات، يمكن الإشارة إلى أنها تؤدي عدة وظائف. بادئ ذي بدء، يتم توضيح عدد من القضايا المتعلقة بمقدم الطلب المحدد والتي تهم صاحب العمل. ولكن في الوقت نفسه، بالتوازي مع جمع المعلومات الرسمية أثناء المحادثة، غالبا ما ينظرون عن كثب إلى الشخص، سواء كانت تبتسم وكيف تبتسم بالضبط. تلتزم العديد من المؤسسات بمتطلبات محددة، جوهرها ذو طبيعة تجارية مهنية. يكمن في حقيقة أنه على الرغم من كل الصفات الإيجابية الأخرى لمقدم الطلب، فإنه يتم رفضه دون ندم إذا لم يبتسم أثناء الاتصال أو كان لدى المرشح ابتسامة غير جذابة. والحقيقة هي أنه في بيئة التسويق، وخاصة في مجال التجارة والمبيعات، فإنهم يفضلون العمل مع أولئك الذين كانوا في البداية سعداء للغاية، وذوي مزاج جيد. الود "الطبيعي" مهم جدًا في أي نشاط، ولكن بشكل خاص في مجال التجارة، حيث يمكن أن تصل أحجام العمليات إلى مليون أميون.

في الممارسة العملية، لسوء الحظ، هناك رأي واسع النطاق إلى حد ما بين أصحاب العمل أنه بالنسبة للمتقدمين الذين يتم تعيينهم كمندوبي مبيعات في المستقبل، فإن القضايا الرئيسية هي تلك المتعلقة بأشكال المكافآت المادية و. تم دحض وجهة النظر هذه من خلال العديد من الدراسات. تشير البيانات التي تم الحصول عليها من خلال البحث والتحليل للميزات الأكثر جاذبية لمهنة المبيعات إلى أن أساليب عمل مندوب المبيعات واليوغيين المستقلين تجذب الناس أكثر بكثير من الأرباح المحتملة. وفي الوقت نفسه، تعد استقلالية الموظفين المشاركين في المبيعات أحد المعايير القيمة للأشخاص الذين يختارون المهنة المناسبة. ويحتوي البحث في هذا الموضوع على عدد من المبررات العملية والنفسية. ويؤكدون أهمية حقيقة أن مديري التسويق ومديري المبيعات يجب أن يحددوا بعناية الأسباب التي تحفز الأشخاص على ربط أنشطة عملهم بالمهن الموجهة نحو المبيعات، مع مراعاة خصوصيات الصناعة وخصائص الصناعة التي يتم تنفيذها. يحتاج المديرون الذين يشاركون في التوظيف وإدارة التسويق وتنظيم المبيعات في المؤسسة إلى تطوير استراتيجيات التوظيف التي تعكس الرغبات المحددة للمتقدمين.

يحق للمتقدمين للعمل في أقسام التسويق، وخاصة الذين يبدأون نشاطهم في مجال التجارة في خدمات المبيعات، الخضوع لدورة تدريبية مناسبة قبل مباشرة مهامهم. بعض الشركات، مستشهدة بمعدل دوران موظفي المبيعات، تعتبر تكاليف التدريب بمثابة تكرار وحتى خسائر. ومع ذلك، فإن التدريب ليس صحيا، فإن مؤهلات الموظفين ستبقى عند مستوى منخفض أو ستزداد ببطء شديد. في البداية، يتم تهيئة الظروف لانخفاض الكفاءة في العمل اليومي لمندوبي المبيعات. وفي الوقت نفسه، ليس للإدارة الحق الأخلاقي في المطالبة بزيادة العائدات من أنشطتها الوظيفية واتصالاتها التجارية. كما تظهر الممارسة، فإن معدل دوران الموظفين يتزايد بشكل متزايد.

إذا قام مديرو المؤسسة بتعيين شخص معين كبائع وكلفه بالمهمة: العثور على مشترين (مستهلكين) مربحين لمنتجات معينة، وإقامة اتصالات إنتاجية معهم، وتلقي الطلبات المناسبة؛ إقامة علاقات جيدة وما إلى ذلك، فيجب أن تكون متسقة وأن توفر لموظف المبيعات التدريب المناسب الذي يلبي أولاً المتطلبات الخاصة به، وثانيًا، وبعد ذلك سيكون قادرًا على القيام بالمهمة، إن لم يكن ببراعة، ثم، على الأقل، طبيعي. غالبًا ما يحدث أن التدريب المنظم جيدًا مع اختبار المهارات في الظروف العملية يمكن أن يكون عاملاً مهمًا في العمل الناجح بدلاً من وجود صفات شخصية معينة. في مجال إدارة وتنفيذ التسويق، بالطبع، من المربح تحمل تكاليف تنظيم تدريب موظفي المبيعات والمبيعات بدلاً من البحث عن بائعي القطع النقدية وجذبهم.

أهداف التعلم هي:

1. تقديم موظف مبيعات جديد. اتصال. هذا هو الجزء الأول من الدورة التدريبية. يمكن تخصيصها لدراسة تاريخ المؤسسة وفلسفة الشركة وثقافتها وسياستها وأهدافها وغاياتها وهيكلها التنظيمي ونظام الإدارة المعتمد من قبلها. كما تم وصف قادتها، ونظامها المالي، وهيكل القدرات الإنتاجية وإمكاناتها، والمنتجات - التشكيلة، والسلع أو الخدمات الرئيسية، وتكوين ومبادئ تعديل العروض المعقدة، وما إلى ذلك. جزء من المعلومات حول ديناميكيات حجم المبيعات و كما تم الكشف عن العوامل الرئيسية التي تؤثر على ذلك

2. التعرف على مجموعة المنتجات

3. دراسة تكنولوجيا إنتاج منتجات المؤسسة. يتم مراجعة ومناقشة نقاط القوة والضعف في منتجات الشركة والمنافسين لها.

4. اكتساب المعرفة حول خصائص المستهلك والبيئة التنافسية. يتم إعطاء خصائص الأنواع المختلفة من العملاء لمنتجات الشركة. ويتم الأخذ في الاعتبار احتياجاتهم ودوافع الشراء وتوقعات الاستهلاك ودرجة صلاحيتها وأشكال السلوك وآليات اتخاذ القرار. يتم شرح المبادئ التوجيهية المفاهيمية للمؤسسة واستراتيجياتها في الصناعة والأسواق الإقليمية والمستهدفة فيما يتعلق بالمنتجات والأسعار والجودة، وكذلك فيما يتعلق بالمستهلكين والمنافسين. يتم تقديم أمثلة على الإجراءات التكتيكية اعتمادًا على المواقف المتطورة. تتم دراسة المنافسين الحاليين والمحتملين لمكافحتهم والحصول على المعلومات اللازمة عنهم والقيام بتضليل المنافسين.

5. تدريب موظفي المبيعات على فن ترويج وبيع سلع وخدمات الشركة، والقدرة على الحفاظ على العلاقات مع المستهلكين. يوفر المعرفة حول تطوير وتقديم عروض مبيعات فعالة. يتم إتقان تقنيات إعداد وإجراء المفاوضات. يتم إجراء ألعاب الأعمال لإيجاد حجج مقنعة لصالح كل نوع من أنواع المنتجات والخدمات والعناصر الفردية لنماذج العروض المعقدة. ويجري تطوير المهارات للتغلب على اعتراضات المستهلكين. يتم تناول طرق العثور على حلول وسط وتحسين القرارات.

6. تعريف موظفي قسم المبيعات بمميزات عملهم والمسؤوليات المرتبطة به. يتم النظر، على سبيل المثال، في مسألة كيفية توزيع الوقت والجهد بشكل فعال للعمل مع المستهلكين النشطين والسلبيين، وكيفية استخدام اللوازم المكتبية والمعدات والمبالغ المالية المخصصة، وكيفية إعداد التقارير، وتطوير طرق عقلانية للمستهلكين. حركة وكلاء المبيعات وقنوات التوزيع وما إلى ذلك.

أثناء عملية التعلم، يمكن حل المشكلات الأكثر "غرابة". على سبيل المثال، المسوق الفرنسي. يعتقد ج. كرومان أن أحد الدروس الأولى في برنامج تدريب موظفي المبيعات يجب أن يكون تعليم تقنية المصافحة. في إشارة إلى تجربته، يؤكد أن الطاقة والمزاج الذي ينقله البائع إلى المشتري المحتمل عند المصافحة يمكن أن يلعبا دورًا حاسمًا. إن قواعد آداب العمل مهمة جدًا بالفعل، ويجب معرفتها، خاصة بالنسبة لأولئك الذين يتفاوضون مع شركاء أجانب. والحقيقة هي أن التقاليد وقواعد السلوك بين رواد الأعمال في دول الشرق الأقصى والعالم العربي. أوروبا،. الشمالية و. جنوب. أمريكا مختلفة بشكل كبير. في كثير من الأحيان، دون أن تدرك ذلك، يمكنك الإساءة إلى المشتري ببعض الإيماءات أو الكلمات وبالتالي إفساد ما هو مفيد جدًا لكليهما. أطراف العملية.

تعتبر تقاليد المؤسسة ذات أهمية كبيرة، حيث تلزم موظفي أقسام المبيعات بمساعدة بعضهم البعض. ومن الناحية العملية، أثبت هذا النوع من المساعدة المتبادلة مثل التوجيه والتدريس نجاحه. إنه لأمر جيد جدًا أن يعمل الموظف الجديد جنبًا إلى جنب مع أحد المتخصصين ذوي الخبرة. يمكنهم تطوير خطط العمل بشكل مشترك، ومناقشة المواقف الناشئة، وزيارة المستهلكين، والتفاوض. يحصل مندوب المبيعات الذي يبدأ حياته المهنية على فرصة مراقبة "المحترف" الذي سيساعد في تقديم المشورة، ويوضح "كيف يتم ذلك"، ويشرح "ما هو الجيد وما هو السيئ". بيئة غير رسمية.من الجدير بالذكر أن برنامج التوجيه في إطار إدارة موظفي المبيعات يساعد على حل المشكلة الكلاسيكية للعلاقات الداخلية للشركات: مشكلة العلاقة بين الموظفين الكبار والصغار.

يتيح لك برنامج التوجيه، الذي يجمع بين إيجابيات وسلبيات كلا الجانبين، الحصول على نتيجة جيدة. إنه يجبر الشركاء على رؤية بعضهم البعض كأفراد مثيرين للاهتمام وموظفين قادرين. يتمتع المرشد بالخبرة، ولديه الكثير ليتعلم منه، ويمكن للمتدرب أن يجلب الحماس وإلقاء نظرة جديدة وغير متوقعة على الموقف والأفكار الأصلية للفريق. بالإضافة إلى ذلك، أصبح الشباب أكثر دراية بالمعدات الإلكترونية وتكنولوجيا الكمبيوتر، حتى يتمكنوا من تقديم المساعدة لمرشديهم في إتقان الابتكارات التقنية. لا يستطيع الشريك الأكبر تعليم الشريك الأصغر سنا حكمة المبيعات فحسب، بل أيضا بمساعدة نوع من الفولكلور المؤسسي، الذي يتكون من قصص وأمثلة وأساطير مختلفة، يوقظ الاحترام لمؤسسته وأنشطتها، وينقل الروح الجماعية، وخلق جو لطيف ومبهج. وهذا الجانب النفسي مهم في ريادة الأعمال.

يعتقد المديرون بعيدو النظر بحق أن موقف المستهلكين تجاه المؤسسة يعتمد إلى حد كبير على الحالة المزاجية لموظفي المبيعات. لذلك، في المؤسسات التي تقدر فيها الإقامة موظفيها، كجزء من التسويق الداخلي، تقوم بتطوير أنظمة الدعم والحوافز للمبيعات وموظفي الدعم لإنتاجية عالية ونوعية عمل جيدة. يتحقق المديرون بشكل دوري من درجة رضا الموظفين عن أنشطتهم الوظيفية وعلاقاتهم الداخلية بالشركة.

على سبيل المثال، وكالة خدمات التسويق عبر الهاتف "RMH" معروفة جيدًا في. تستخدم SELA موضوعات السينما والمسرح لتحفيز الإبداع والتفاؤل لدى موظفيها. يتم منح الأفضل جائزة الأوسكار الخاصة بهم، ويتم عرض مسرحيات من تأليفهم الخاص، ويتم تنظيم العروض. وفقًا لإدارة الشركة، فإن مثل هذه الهوية المؤسسية الممتعة وغير العادية تساعد في الحفاظ على لياقة الموظفين وتجذب اهتمامًا إضافيًا من المستهلكين. تم تأكيد هذه الكلمات بشكل مقنع من خلال مؤشرات عالية جدًا. ووفقا لتقارير الشركة، فإن مثل هذا البرنامج يؤتي ثماره سنويا بزيادة قدرها 50٪ في أصول الأعمال.

يزداد الأداء المهني للموظفين ودرجة الرضا عن العلاقات داخل الشركة بشكل ملحوظ إذا قدمت لهم الشركة المساعدة ليس فقط في التطوير الإبداعي، ولكن أيضًا في حل مشاكل الحياة. تتمثل إحدى طرق الجمع بين الإنتاج والاهتمامات الشخصية في تطوير وتنظيم الأنشطة بناءً على جداول عمل مرنة. هناك طريقة أخرى لتوفير الاهتمام المهني والإنساني وهي إرسال بعض المديرين إلى الموقع مع عمال المبيعات، ولكن ليس بهدف مراقبة أنشطتهم، ولكن لمساعدتهم على إكمال المهام الموكلة إليهم. من المرجح أن يحاول الموظفون، الذين يرون مثل هذا القلق، بذل كل جهد ممكن للوفاء بواجباتهم بالشكل الذي تحتاجه المؤسسة.

تعتقد بعض الشركات أن أفضل طريقة لتحفيز الموظفين هي تهيئة الظروف لهم لكسب أموال إضافية (إذا كان هذا الاحتمال موجودًا)

وبالتالي، تسمح بعض شركات النقل للسائقين بأداء خدمة شخصية أثناء أداء واجباتهم المؤسسية. عند الخروج على الطريق، يتلقى العديد من السائقين وثيقة خاصة (هوية، بطاقة عمل)، مما يمنحهم سلطة قبول الطلبات بشكل مستقل. وهذا يجلب دخلاً إضافيًا للسائقين.

من المقبول عمومًا أن "المفتاح الذهبي" لتحقيق الأهداف وإكمال المهام هو تنظيم نظام المكافآت ودعم الجهود الفردية وإصدار مكافآت مالية. موظفي المبيعات. ومن الضروري تشجيعهم (معنويا) وتحفيزهم (ماديا)، وتشجيعهم على العمل باسم بعض الإنجازات الجماعية، وإلا فإن عمليات التوظيف والاختيار وتدريب العمال لا معنى لها.

تحتاج إدارة المنظمة إلى تحديد نظام الأهداف والغايات لكل موظف وإدارة ومؤسسة ككل، ويجب استخدام درجة الإنجاز وجودة الحل في شكل معايير إضافية (فوق الراتب) حوافز.

مثال "Banc One"، إحدى الشركات العشر الكبرى. الولايات المتحدة الأمريكية وتتخصص في تقديم الخدمات المالية، وقد حددت مستوى خدمة العملاء كمؤشر رئيسي لتقييم عمل موظفيها. من أجل زيادة مسؤولية الموظفين عن عملهم وإدارة مصلحتهم المهنية، يحدد البنك مبالغ الدفعات (الراتب، نسبة المكافآت، الحوافز، المكافآت) اعتمادًا على كيفية تقييم العملاء لعمل الفروع. ولهذا الغرض، تم إدخال نظام التصنيف. كلما ارتفع تصنيف الفرع، أو الوحدة التي على اتصال بالعملاء، كلما زادت الأجور التي يتقاضاها موظفوها. ولقد تخلى رئيس بنك وان عن مخطط "الأجور المتساوية في مقابل النتائج المتساوية"، معتقداً مخططاً آخر ــ "الأجر المتساوي في مقابل النتائج المتساوية" ــ ليكون فعالا، ولم يكن مخطئا. وتمكن من تركيز اهتمام جميع فروعه وموظفيه وأقسام الهيكل المالي على الرضا الكامل لرغبات العملاء. علاوة على ذلك، تمكنا من خلق جو من المنافسة. يسعى الموظفون ليس فقط إلى تحسين مستوى الخدمة وإشباع رغبات العملاء، بل حتى إلى استباق هذه الرغبات.

تجربة مكافآت مثيرة للاهتمام من شركة IBM، ففي هذه الشركة يعتبر رضا العملاء بمثابة مرآة لعمل قسم الخدمة، حيث أن العميل هو الوحيد الذي يمكنه تقييمه بموضوعية. ومن ثم، تم الاعتراف بالحاجة إلى إجراء استبيانات منهجية للعملاء، والتي يتم من خلالها استخدام مجموعة متنوعة من قنوات الاتصال لضمان اتصال العملاء الفوري بقسم الخدمة بالشركة. للتأكد من توفر جهات الاتصال المناسبة، تقوم شركة IBM بالتحقق شهريًا للتأكد من تلبية احتياجات العملاء، داخليًا وخارجيًا. واستنادًا إلى نتائج هذه الفحوصات، يتم تحديد أجزاء من مدفوعات الحوافز ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للمديرين المتوسطين والعليا. يتم إعادة تقييم سلوك الموظفين كل 90 يومًا؛ يتم الاحتفاظ بسجل للآراء التي عبر عنها موظفو الشركة حول كيفية تقديم خدمة العملاء، ويتم تنفيذ عدد من التحسينات الأخرى.

ويجب التأكيد على أنه عند استخدام نظام الحوافز والمكافآت، من المهم جدًا أن نكون صادقين بشأن الخطط الفردية المقصودة والنتائج الفعلية. خلاف ذلك، قد يحدث رد فعل معاكس - عدم الثقة في الإدارة، وتجاهل المبادئ المعلنة لثقافة الشركات، وما إلى ذلك. يجب على كل موظف أن يفهم ما تعتمد عليه مكافآته المالية وما تتكون منه، وكذلك إلى أي مدى يتوافق أدائه الشخصي مع نظام تحديد الأهداف للمؤسسات. إذا نشأت انحرافات أو حتى معارضة (واعية أو غير واعية)، فيجب تحليل أسبابها بعناية، حيث يمكن أن ينشأ الوضع غير المواتي ليس فقط بسبب الإهمال أو النوايا الخبيثة، ولكن أيضًا من خلال وسائل مستقلة.

ظروف الموظف. تعتمد فعالية أي نظام حوافز على مدى استبعاد إمكانية مكافأة الموظفين الجامحين.

يمكن تجميع جميع أشكال الحوافز للموظفين في أقسام التسويق (المبيعات) في أربع مجموعات (الشكل 512)

الشكل 512. أشكال الحوافز للإدارة والموظفين في أنظمة التسويق (المبيعات) للمؤسسات

تعتبر الأجور المادية الأساسية أساسية للمؤسسات مهما كانت ظروف وطبيعة نشاطها الإنتاجي والتجاري. تتضمن هذه الكتلة مستويين ومجموعات Achenya ذات الأغراض الخاصة.

المستوى الأول هو الرواتب (الأجر أو معدل الأجر). عادة تتراوح قيمتها من 40 إلى 70٪ من إجمالي أجر موظف معين في نظام التسويق

المستوى الثاني - البدلات والمدفوعات الإضافية والمدفوعات الإضافية والمكافآت والعمولات لموظفي أقسام التسويق والعاملين. في المجموع، يمكن أن تصل قيمتها إلى حوالي 60٪ من إجمالي المدفوعات.

بشكل منفصل في هذه الكتلة، يتم تسليط الضوء على مجموعات "القوات الخاصة"، أي أدوات لتحفيز الأغراض الخاصة. ويشمل ذلك أشكالاً مختلفة لتقاسم الأرباح، فضلاً عن الخيارات، وهي مزايا تحفيزية خاصة لا تستخدمها جميع المؤسسات وليس جميع الموظفين، ولكن فقط لأولئك الذين يهتمون بهم بشكل خاص. وفي الغالب، يتم اللجوء إلى مثل هذه الوسائل الجذرية من قبل المديرين التنفيذيين أو المخترعين أو المبتكرين المتخصصين.

تعويض. هذه مجموعة محددة من الأدوات لتحفيز الموظفين التجاريين للمؤسسات، والتي تستخدم، كقاعدة عامة، في المؤسسات الكبيرة التي لديها مكاتب تمثيلية أجنبية و / أو تدير العلاقات الاقتصادية الدولية. وفي كثير من الأحيان، يتم تقديم التعويض عن المهام الرسمية الأجنبية ورحلات العمل الطويلة الأجل.

إنها السمة المميزة الرئيسية لنظام الأجور في البيئة الدولية عما يسمى بالمؤسسات "الوطنية" التي تعوض موظفيها عن التكاليف الحقيقية والمتوقعة المرتبطة بها. توفر TR رحلات عمل (النقل، واستئجار المباني، والوجبات، وما إلى ذلك)، كما تقدم أيضًا مدفوعات ومزايا خاصة، على سبيل المثال، لتعليم الأطفال، وإقامة العطلات، والإجازات، وما إلى ذلك.

الحوافز غير المادية تتضمن هذه المجموعة أشكالًا "كلاسيكية" ومحددة لحوافز الموظفين التي لا توفر مكافآت مادية

تتضمن المجموعة الأولى (الأشكال الكلاسيكية) الامتنان والجوائز والحوافز والنقل إلى وظيفة مرموقة والترقية المبكرة وما إلى ذلك.

الثاني (الأشكال الخاصة) – الألعاب والمسابقات وبرامج التعليم العام والخاص وغيرها.

التحفيز المختلط. يتضمن ذلك الأساليب التي تتضمن استخدام النماذج المجمعة (المادية وغير الملموسة). وتعتبر المنشطات من هذا النوع بمثابة إضافة إلى الكرم الرئيسي وتعويضه. يمكن أن تكون هذه جميع أنواع الجوائز والهدايا وبرامج التقاعد والتأمين، وما إلى ذلك. د.

كما تساهم المحفزات المختلفة لتعزيز الدافع الإيجابي وظهور الحماس بين موظفي المؤسسة في تنمية ولاء الموظف في الوقت الحاضر وزيادة مدة العمل النشط في المستقبل.

تتفق نظرية وممارسة الإدارة والتسويق على أن نظام الدفع وحوافز العمل يؤثر بشكل مباشر على المزايا التنافسية لأي مؤسسة من أي توجه مهني. علاوة على ذلك، غالبًا ما يكون هذا التأثير حاسمًا ليس فقط في مجالات النشاط المحلية، ولكن أيضًا على مستوى الشركات.

في التسويق، يعد دور نظام الحوافز في غاية الأهمية لدرجة أن الكثير من الناس يعتقدون أن كل شيء يعتمد عليه، ومستوى الخدمة المقدمة للمستهلكين ما هو إلا تعبير عن درجة رضا الموظفين أو الخوف من فقدان ما قد يكون لهم .

في العديد من المؤسسات، تكون الحوافز والمكافآت لوكلاء المبيعات (البائعين) هي محور الاهتمام. وبعضهم موهوبون حقيقيون في مجال عملهم، حيث يبرمون الاتفاقيات (إجراء المبيعات) بمعدل خمس إلى عشر مرات أكثر من "متوسط ​​معايير الشركات". ويتعين على الشركات أن تبحث عن هؤلاء الموظفين وتدربهم وتعليمهم وتقدرهم. يحصل هؤلاء الوكلاء (البائعون) على مدفوعات تتوافق مع قدراتهم والتي قد تتجاوز أرباح الآخرين في عدة حالات.

عند التوظيف ودفع ثمن العمالة، يجب أن تسترشد ليس بالمبلغ الذي يمكن أن "يكلفه" وكيل المبيعات في المتوسط، ولكن بقيمته الشخصية من حيث الكمية وحجم المبيعات. في أي تحليل، فإن وكلاء المبيعات الجيدين ولكن الباهظين أرخص من وكلاء المبيعات المتوسطين. تلك الشركات التي تحاول توفير المال ودفع القليل لموظفي أقسام التسويق والمبيعات الخاصة بها، غالبًا ما تواجه تكاليف أعلى لإعداد المبيعات وتنفيذها، وكذلك بسبب عددها وحجمها. والسبب هو أن موظفي المبيعات المتوسطين يبيعون منتجات أقل مما هو ممكن. بالإضافة إلى ذلك، عادة ما تكون مدة الخدمة قصيرة، حيث يغادرون قريبا أو يطلقون النار. بعد ذلك، يتعين على المؤسسة مرة أخرى البحث عن موظفين جدد واختيارهم، وتدريبهم، و"اصطحابهم" إلى مكان العمل (المنطقة، الإقليم *)، وما إلى ذلك. وفي الوقت الحالي، تنخفض المبيعات، ويعاني الإنتاج، وقد ينخفض ​​الدخل خسر، ولكن الأهم من ذلك، فقد المشترين وجزء من السوق المستهدف. يمكن تجنب كل هذه المشاكل إذا كان لدى المؤسسة موظفين تسويق ومبيعات مؤهلين، ويضمن دفع ثمن عمل المتخصصين في النظام ذي الصلة، أولاً، بما لا يقل عن عمل موظفي الأقسام الهيكلية الأخرى للمؤسسة، وثانيًا، لا يقل عن ذلك أنهم يستحقون الدفع.

بشكل عام، تعتبر مسألة التحفيز والحوافز مجالًا إداريًا معقدًا للغاية، خاصة فيما يتعلق بموظفي المبيعات والمبيعات وموظفي مجالات التسويق الأخرى. نطاق المشكلات يرجع إلى الخطأ. لقد كان جاتو موضوع بحث جاد. في نظرية إدارة موظفي المبيعات (إدارة التسويق)، تم تطوير عدد من الأحكام المفاهيمية التي يمكن أن تجد تطبيقًا عمليًا في تحفيز موظفي الخدمات والإدارات ذات الصلة. تؤدي هذه الأحكام إلى استنتاجات معممة يكمن جوهرها في هذا.

بمجرد تلبية حاجة معينة، لم يعد من الممكن أن تكون بمثابة حافز.

مختلف الناس لديهم احتياجات وقيم مختلفة

إن زيادة درجة المسؤولية ومستوى المؤهلات والاعتراف العام بالنتائج المحققة والحوافز المادية المقابلة تساعد على زيادة التحفيز بين غالبية الموظفين

يميل الناس إلى أن يصبحوا متحمسين إذا اعتقدوا أن جهودهم ستؤدي إلى النتائج المرجوة، وسيتم مكافأة تلك النتائج، وأن شكل وطريقة المكافأة لها بعض القيمة والأهمية بالنسبة لهم.

تؤدي إزالة "المثبطات" (على سبيل المثال، تحديد الظلم أو عدم الاهتمام من جانب الإدارة) إلى زيادة مستوى التحفيز

هناك علاقة بين أهداف رؤساء أقسام التسويق والمبيعات (التي تحددها أهميتها بالنسبة للمؤسسة وتحدد إلى حد كبير إنتاجية العمل الإداري) والأهداف المقابلة (وإنتاجية العمل) لمرؤوسيهم.

كل هذا يحدد متطلبات عملية الإدارة. يجب على مديري التسويق، بغض النظر عن مستوى الخدمة:

معرفة ما هو ذو قيمة لكل من المرؤوسين وما يسعى بعض الموظفين لتحقيقه (أي تحديد احتياجاتهم التي لم يتم تلبيتها)؛

احرص على زيادة مسؤولية مرؤوسيك عن العمل الموكل إليهم؛

فهم أن التعلم يمكن أن يزيد الحافز، فضلاً عن القدرة على رؤية العلاقة بين الجهد والنتائج المحققة؛

حدد أهدافًا واقعية وفي نفس الوقت أهدافًا خطيرة جدًا لمرؤوسيك؛

ربط مقياس المكافآت بمؤشرات الأداء المحققة لمرؤوسيك؛

افهم أنه ليس فقط المكافآت المادية يمكن أن تلعب دورًا كبيرًا، ولكن أيضًا التشجيع المعنوي (على سبيل المثال، الثناء والتعاطف والتفاهم)

من المساعدات التوضيحية الجيدة لمديري التسويق نموذج تحفيز قوة المبيعات الذي طوره العلماء الأمريكيون. تشرشل. فورد و. ووكر. يفترض هذا النموذج أن الدافع كظاهرة هو دوري بطبيعته. كلما كان دافع البائع أقوى، كلما زاد سعيه، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية. كلما كان العمل أكثر إنتاجية، كلما زادت المكافأة والمتعة من العمل المنجز الذي يوفره للبائع. تنتهي الدورة بدرجة جديدة من الرضا تتجاوز الدرجة السابقة، والتي تحدد تكوين مجمع تحفيزي على المستوى الأعلى المقابل (الشكل 513 5.13).

الشكل 513. دورة تحفيز موظفي المبيعات حسب المفهوم. تشرشل. فورد و. ووكر

يمكن اختزال الاستنتاجات العملية التي يمكن أن توجه مديري التسويق في أنشطتهم إلى تعميمين رئيسيين:

يُعتقد في العديد من المؤسسات أن تحفيز الموظفين يعتمد بشكل أساسي على خصائص نظام الدفع في مؤسسة معينة. ومع ذلك، فمن المعروف في نظرية الإدارة أنه ليس كل الناس يحفزهم المال بنفس القدر. وقد أجريت دراسات مختلفة مرارا وتكرارا حول هذا الموضوع. اتضح أن هناك خمسة أنواع من موظفي المبيعات والعاملين في مجال المبيعات، يتم تحديد كل منهم حسب هيكله الإداري وأهدافه:

بناءً على الهيكلة المقدمة، يجب على مديري التسويق، قبل تشكيل / تطوير نظام المكافآت لمرؤوسيهم، محاولة التصنيف المسبق للموظفين المرتبطين بالمبيعات.

في الحالة التي يهيمن فيها "ضحايا العادة" على تكوين موظفي المبيعات والمبيعات في المؤسسة، فإن أولئك "الراضين عن القليل" و"المؤيدين للتسوية"، من المحتمل أن يؤدي تهيئة الظروف للحصول على مكافآت نقدية إضافية فقط إلى لا تجلب النتائج المناسبة.

إذا كان من الممكن وصف غالبية الموظفين من بين موظفي المبيعات بأنهم "موجهون نحو الهدف" و"موجهون نحو المال"، فإن توسيع الفرص المتاحة لهم للحصول على أموال إضافية من المدينة يمكن أن يؤدي إلى زيادة في مستوى التحفيز والإنتاجية. مما سيعطي في النهاية تأثيرًا مناسبًا في تنظيم وتنفيذ العمليات التجارية.

من الضروري الانتباه إلى جانب آخر من جوانب إدارة موظفي المبيعات وهو أمر مهم في الظروف الحديثة. أصبحت أتمتة المبيعات منتشرة بشكل متزايد بين وسائل زيادة إنتاجية موظفي المبيعات في السوق. في العديد من المؤسسات، يولي المديرون المسؤولون عن تنظيم الترويج والمبيعات اهتمامًا كبيرًا بـ "معدات" مندوبي المبيعات لديهم، وخاصة وكلاء المبيعات. في البلدان المتقدمة، يتم تزويد الممثلين "الميدانيين" للشركات بجهاز كمبيوتر محمول، وطابعة، وآلة تصوير، وهاتف محمول، وبرامج، وما إلى ذلك. كل هذا باهظ الثمن، لكن التجربة التقدمية تظهر أن تكلفة المعدات التقنية للجزء النشط من المشروع التجاري الجهاز يؤتي ثماره بسرعة. على سبيل المثال، قامت شركة Hewlett Packard بتوفير بعض وكلائها وعلمت المستخدمين كيفية استخدام الوسائل المذكورة. وسرعان ما أصبح من الواضح أن إنتاجية عملهم قفزت على الفور. ZO٪ مقارنة بالوكلاء الذين لم يستخدموا مثل هذه المعدات.

ومن ناحية أخرى، فإن "المعدات" اللائقة تؤتي ثمارها، وربما بشكل أسرع. بعض الشركات، بعد أن زودت ممثليها "الميدانيين" بكل ما يحتاجون إليه، لم تعد ترى الحاجة إلى الاحتفاظ بمكتب لوكلاء المبيعات. هذه هي نفس شركة "هيوليت باكارد" وشركة "كوتراك" التي لا تقل شهرة وغيرها الكثير. ويعمل ممثلو هذه المنظمات "المتقدمة" من المنزل ولا يسافرون يوميًا إلى أقسامهم أو مكاتبهم. بفضل هذا، تقوم الشركات بتخفيض تكاليف استئجار المباني والتدفئة والكهرباء وما إلى ذلك بشكل كبير. ويحصل موظفو المبيعات في المؤسسات معًا على وقت إضافي للروبوتات الإنتاجية.

أتمتة المبيعات مفيدة بطريقة أخرى. عندما يتمكن مدير واحد في المتوسط ​​من الإشراف على 10-12 موظف مبيعات، فبفضل الدعم الفني والبرمجيات الكامل لفئة موظفي المبيعات "الميدانيين"، يستطيع كل مدير الإدارة الفعالة من 25 إلى 40 ممثلاً خارجيًا للمؤسسة . وهذا يعني أن الحاجة إلى هؤلاء المديرين قد انخفضت بمقدار 2-4 مرات مع كل ما يترتب على ذلك من عواقب (على وجه الخصوص، وفورات في الرواتب والمكاتب، والحد من هيكل الإدارة الهرمي، وزيادة كفاءة الإدارة، وتنسيق الإجراءات مع الوكلاء وموظفي الدعم على مدى منطقة أكبر وما إلى ذلك).

في الختام، من المهم التأكيد مرة أخرى على أن موظفي الإدارة والمبيعات والدعم على جميع مستويات النظام التنظيمي يجب أن يكونوا مسؤولين ليس فقط عن أداء وظائفهم الخاصة، ولكن أيضًا إلى درجة مناسبة لتنفيذ فلسفة الشركة. الثقافة والخطة والسياسة (مجموعة الاستراتيجيات).) الشركات. يجب أن يعلموا أن آفاق مشروعهم ومقدار الدخل الفردي يعتمدان على ذلك.

فاصل صفحة--
2. تطوير نظام المبيعات
يعمل موظفو المبيعات كحلقة وصل بين الشركة والمستهلكين. في أذهان معظم المشترين، مندوب المبيعات هو في الأساس وجه الشركة، وصورتها المتجسدة. هو الذي يقدم للشركة المعلومات الأساسية عن المستهلكين. لذلك، تحتاج الشركة إلى إيلاء أكبر قدر ممكن من الاهتمام لقضايا نظام المبيعات، أي تطوير أهدافه واستراتيجيته وهيكله وحجمه وأجوره.
2.1 أهداف نظام التسويق
يجب على الشركة تحديد مهام محددة لقسم المبيعات. لقد انتشر الاعتقاد بأن موظفي المبيعات يجب أن "يبيعوا، يبيعوا، يبيعوا" على نطاق واسع، لذلك تضع العديد من الشركات معايير المبيعات، وكلما كان أداء الموظف أفضل، كلما ارتفع تقييم أدائه. وفي وقت لاحق، ظهر مفهوم مفاده أن مندوب المبيعات يجب أن يكون مستعدًا لذلك الحلول المؤهلة لمشاكل المستهلك،تكون قادرة على تحليلها وتقديم الحل المناسب للمشتري. في السنوات الأخيرة، أصرت العديد من الشركات على ضرورة إشراك موظفي المبيعات في "بيع العلاقات". ويشير هذا المفهوم إلى أن مندوبي المبيعات لا يحاولون فقط بيع منتج معين أو تقديم حل لمشكلة معينة، بل يشرحون أيضًا للمستهلكين المحتملين أن العلاقة المستقرة مع الشركة تسمح لشركائها بزيادة أرباحهم. وبهذه الطريقة يسعى مندوب المبيعات إلى توحيد الشركتين في "شراكة ربحية".

تشمل المهام الرئيسية لموظفي المبيعات ما يلي:

تقييم الآفاق -البحث عن مجالات واعدة جديدة لبيع المنتجات.

يضع اهداف- توزيع الوقت بين المستهلكين الحاليين والمحتملين.

مجال الاتصالات -النشر المؤهل للمعلومات حول منتجات الشركة وخدماتها.

مبيعات -التنفيذ العملي لفن التجارة - الاقتراب من المستهلك، وتقديم المنتج، وتلبية طلبات المشتري وإتمام الصفقة.

خدمات -توفير الخدمات المختلفة للمستهلكين - المشاورات حول المشاكل التي نشأت، وتقديم المساعدة الفنية، وتنظيم حل القضايا المالية وضمان تسليم البضائع.

جمع المعلومات -المشاركة في أبحاث السوق وجمع المعلومات لاحتياجات الشركة.

توزيع -قرار بشأن إجراءات حصول المستهلكين على السلع النادرة.
عادة، تقوم الشركة بتعيين مهام محددة لموظفي المبيعات لديها. لنفترض أن الأمر يتطلب أن يخصص موظفو المبيعات 80% من وقت عملهم للعمل مع العملاء، و20% لتطوير المجالات الواعدة؛

أو 85% من الوقت - بيع المنتجات الرئيسية للشركة، و15% - منتجات جديدة. بخلاف ذلك، من المرجح أن يقضي مندوبو المبيعات معظم وقتهم في بيع المنتجات الراسخة للعملاء الحاليين، مع إهمال المنتجات والآفاق الجديدة.

تعتمد مجموعة مهام مندوب المبيعات على حالة الاقتصاد. خلال فترات النمو وارتفاع الطلب، لا يواجه مندوبو المبيعات أي مشاكل في إجراء المبيعات، وتقفز بعض الشركات إلى استنتاج مفاده أنه يمكنها الاكتفاء بعدد أقل من موظفي المبيعات. ومع ذلك، فقد فشلوا في ملاحظة أن مندوبي المبيعات يؤدون أيضًا عددًا من الوظائف الأخرى: توزيع المنتجات، وخدمة العملاء غير الراضين، وتوصيل خطط الشركة للقضاء على النقص، وبيع منتجات الشركة التي لا يوجد عليها طلب كبير.

مع اشتداد المعركة من أجل المستهلكين، أصبحت الشركات أكثر دقة بشأن قدرة موظفي المبيعات لديها على إرضاء المستهلكين وضمان أرباح الشركة. يجب أن يكون موظفو المبيعات قادرين على تحليل بيانات المبيعات، وقياس إمكانات السوق، وجمع معلومات السوق، وتطوير استراتيجيات وخطط التسويق. يحتاج مندوبو المبيعات إلى مهارات تسويقية تحليلية، والتي تصبح ذات أهمية خاصة على أعلى مستويات إدارة المبيعات.

2.2 استراتيجية المبيعات
تتنافس الشركات للحصول على الطلبات من المستهلكين، لذا يجب عليها أن تولي اهتمامًا خاصًا لضمان وصول موظفي المبيعات إلى المستهلكين المناسبين في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة. هناك عدة طرق يعمل بها مندوبو المبيعات مع المستهلكين.

مندوب مبيعات مع المشتري:محادثة مع مستهلك محتمل أو مشتري حالي شخصيًا أو عبر الهاتف.

مندوب مبيعات مع مجموعة من المستهلكين:العمل مع مجموعة من المشترين المحتملين من أجل جذب الانتباه إلى منتجات الشركة.

فريق التداول مع مجموعة من المستهلكين:يعمل فريق المبيعات بشكل وثيق مع فريق الشراء التابع للشركة المشترية.

عقد المؤتمر:يدعو مندوب المبيعات العملاء المحتملين، ويشارك في مناقشة المشكلات، ويوضح الحل باستخدام منتجات شركته.

إقامة الندوة:ينظم موظفو الشركة ندوة تعليمية لعرض ومناقشة المنتجات الجديدة.

وبالتالي، غالبًا ما يعمل مندوبو المبيعات المعاصرون كـ "مديرين"، حيث ينظمون الاتصالات بين الموظفين المعتمدين في شركات البيع والشراء. أصبحت عملية البيع تشاركية بشكل متزايد لأنها تتطلب دعم مجموعة متنوعة من الموظفين، على سبيل المثال يشارك كبار المديرين بشكل متزايد في عملية المبيعات؛ يزود الفنيون المستهلكين بالمعلومات والخدمات التي يحتاجونها قبل وأثناء وبعد شراء المنتج؛ يقوم موظفو الشركة الموردة بتركيب المعدات وصيانتها وتقديم خدمات أخرى للعملاء؛ موظفو الشركة، بما في ذلك محللو المبيعات، ووكلاء الطلب والسكرتارية، ودعم الأعمال الورقية، وما إلى ذلك.

بمجرد قيام الشركة باختيار نهج مبيعات واحد، يمكنها استخدام قوة المبيعات المباشرة أو التعاقدية. موظفي المبيعات المباشرة(قوة مبيعات الشركة) تتكون من موظفي الشركة بدوام كامل وبدوام جزئي. يتكون هذا الطاقم من موظفي المبيعات الداخلية،الذي يقوم بالأنشطة دون مغادرة المكتب باستخدام الهاتف واستقبال المستهلكين وكذلك من عمال المبيعات الميدانية،متخصصة في السفر للقاء المستهلكين. موظفي مبيعات العقوديتكون من ممثلي شركة التصنيع و/أو وكلاء المبيعات و/أو الوسطاء، الذين يحصلون على عمولة مقابل المبيعات التي يقومون بها.
استمرار
--PAGE_BREAK--2.3 هيكل المبيعات
تؤثر استراتيجية نظام المبيعات على هيكلها. إذا كانت الشركة تبيع نوعًا واحدًا من المنتجات إلى مؤسسات في نفس الصناعة مع مستهلكين منتشرين على مساحة كبيرة، فإنها تفضل استخدام هيكل نظام التوزيع الإقليمي. إذا كانت الشركة توفر مجموعة متنوعة من المنتجات لعملاء مختلفين، فيجب عليها اختيار منتج أو هيكل سوق لنظام التوزيع الخاص بها. في طاولة 1يتم عرض هياكل نظام التوزيع الأكثر استخدامًا. يجب على الشركات إعادة النظر في هيكل نظام التوزيع الخاص بها مع تغير الأسواق والظروف الاقتصادية.
2.4. نطاق نظام المبيعات

بمجرد توضيح استراتيجية وهيكل نظام التوزيع، تصبح الشركة جاهزة لتحديد نطاقه. يعد مندوبو المبيعات أحد الأصول الأكثر إنتاجية وقيمة للمؤسسة. ستؤدي الزيادة في عددهم إلى زيادة في مستوى المبيعات والتكاليف العامة.

لتحديد عدد موظفي المبيعات، يمكن للشركة استخدام طريقة العمل.وهو يتكون من الخطوات التالية.

1. يتم تقسيم المشترين إلى فئات حسب مستوى المبيعات السنوية.

2. يتم تحديد وتيرة الاتصال المناسبة (عدد المكالمات الهاتفية في السنة) لكل صف.

3. يتم ضرب عدد كل فئة من المشترين في عدد مرات الاتصال المقابلة، والذي يعطي، بعد الجمع، إجمالي تكاليف العمالة للدولة في المكالمات الهاتفية لمدة عام واحد.

4. يتم تحديد متوسط ​​عدد المكالمات التي يجريها مندوب مبيعات واحد سنوياً.

5. يتم حساب العدد المطلوب من مندوبي المبيعات عن طريق قسمة إجمالي تكاليف العمالة على متوسط ​​عدد المكالمات لكل مندوب.
الجدول 1.

خيارات لهياكل نظام المبيعات

وصف الهيكل
الإقليميةيتم تعيين كل مندوب مبيعات لمنطقة معينة يمثل فيها المجموعة الكاملة من منتجات الشركة. هذا الهيكل لديه عدد من المزايا. أولاً،فهو يؤدي إلى تعريف واضح لمسؤوليات الموظف. وباعتباره الممثل الوحيد الذي يخدم منطقة معينة، فإنه يتحمل المسؤولية الكاملة عن المبيعات. ثانيًا،تزيد المسؤولية الإقليمية من اهتمام مندوب المبيعات بإقامة اتصالات تجارية محلية. ثالث،تكاليف السفر منخفضة نسبيًا لأن كل مندوب مبيعات يتحرك داخل منطقة صغيرة.

مقاسإقليم. يمكن تحديد المناطق بطريقة توفر إما إمكانات مبيعات متناسبة أو عبء عمل موظفي المبيعات. الأراضي مع إمكانات متناسبةتزويد كل مندوب مبيعات بنفس إمكانية الربح وتمكين الشركة من مقارنة أداء الموظفين. من المحتمل أن تعكس الاختلافات المستمرة في مستويات المبيعات عبر المناطق الاختلافات في قدرة فريق المبيعات أو جهده. ومع ذلك، بما أن كثافة المستهلكين تختلف من منطقة إلى أخرى، فإن المناطق ذات الإمكانات المتساوية يمكن أن تختلف بشكل كبير في الحجم. وبدلاً من ذلك، يمكن تعريف المناطق بطريقة معادلة عبء العمل على العمال.اليوم، يمكن للشركات استخدام برامج الكمبيوتر لتطوير مناطق المبيعات، وتحسين المؤشرات مثل الاكتناز، وتناسب إمكانات التداول أو عبء العمل على الموظفين، والحد الأدنى من وقت السفر.

سلعةإن أهمية إدراك مندوب المبيعات لمجموعة منتجاته دفعت العديد من الشركات إلى هيكلة أنظمة مبيعاتها وفقًا لذلك مبدأ السلع.يكون هذا الهيكل مفيدًا بشكل خاص إذا كانت المنتجات معقدة تقنيًا أو شديدة التباين أو متنوعة. على سبيل المثال، كوداكوتستخدم بعض الموظفين لبيع منتجاتها الفوتوغرافية التي تتطلب توزيعاً مكثفاً، والبعض الآخر لبيع منتجات معقدة تتطلب معرفة تقنية.

سوقغالبًا ما تقوم الشركات بتخصيص قوة مبيعاتها حسب الصناعة أو مجموعة العملاء. يمكن تنظيم مجموعات تجارية منفصلة لمختلف الصناعات وحتى المستهلكين الأفراد. الميزة الأكثر وضوحًا للتخصص في السوق هي أن مندوب المبيعات يمكن أن يصبح متخصصًا في الاحتياجات الخاصة للعملاء الذين يعمل معهم. تنشأ التحديات الرئيسية عندما ينتشر المستهلكون في جميع أنحاء البلاد، مما يتطلب من كل مندوب مبيعات السفر بشكل متكرر للعمل.

معقدعندما تبيع الشركة مجموعة واسعة من المنتجات لمستهلكين مختلفين على مساحة واسعة، فإنها غالبًا ما تجمع بين مبادئ مختلفة لتنظيم نظام التوزيع الخاص بها. يمكن لممثلي المبيعات التخصص حسب منطقة المنتج ومنطقة السوق وسوق المنتج وما إلى ذلك. قد يقدم مندوب المبيعات تقاريره إلى مدير الخط أو شؤون الموظفين.

3. نظام مكافآت العاملين في مجال المبيعات
لجذب مندوبي المبيعات ذوي الجودة العالية، يجب على الشركة تطوير نظام تعويضات جذاب يتضمن رواتب منتظمة، ومكافآت للأداء، وتعويضات كافية عن الخبرة والأقدمية. هدف الإدارة هو السيطرة على تنفيذ شروطها وتحقيق التوفير والتأكد من فهم المرؤوسين للنظام. بعض هذه الأهداف، وخاصة توفير التكاليف، تتعارض مع أهداف مندوبي المبيعات، مثل الاستقرار المالي. وليس من المستغرب أن تختلف أنظمة الأجور ليس فقط بين قطاعات التصنيع والخدمات المختلفة، بل وأيضاً داخل نفس الصناعة.

تحدد الإدارة مستوى ومكونات نظام تعويض الموظفين الفعال. وينبغي أن يأخذ مستوى الأجر في الاعتبار "سعر السوق الحالي" للعاملين في تخصص معين والمؤهلات المطلوبة. على سبيل المثال، يبلغ متوسط ​​الراتب الذي يتقاضاه مندوب المبيعات الأميركي النموذجي 50 ألف دولار. وإذا كان "سعر السوق" لممثلي المبيعات محدداً بوضوح، فلن يكون أمام الشركة الفردية خيار سوى اتباع الممارسات المقبولة عموماً. الأجور التي تقل عن المستوى الحالي ستؤدي إلى انخفاض مؤهلات المتقدمين للوظيفة، والأجور التي تزيد عن هذا المستوى غير مناسبة.

بعد ذلك، يجب على الشركة تحديد المكونات الأربعة لتعويض قوة المبيعات - الراتب الثابت، والأجور المرنة، وسداد النفقات العامة، والمزايا. راتب ثابتالراتب يلبي حاجة الموظف للاستقرار المالي. دفع مرنفي شكل عمولات أو مكافآت أو مشاركة في الأرباح للشركة يهدف إلى تحفيز ومكافأة الجهد الإضافي من جانبه. سداد النفقات العامةيسمح لك بتعويض مندوبي المبيعات عن النفقات الإضافية للسفر والإقامة في الفنادق والطعام والترفيه. فوائد،مثل الإجازة مدفوعة الأجر، واستحقاقات المرض والحوادث، والمعاشات التقاعدية والتأمين على الحياة، تم تصميمها لتوفير الأمن والرضا الوظيفي للعمال.

ويجب على إدارة التداول تحديد الأهمية النسبية لهذه المكونات. والرأي الأكثر شيوعاً هو أن الأجور الثابتة يجب أن تشكل حوالي 70% من إجمالي دخل الموظف، ويجب توزيع نسبة 30% المتبقية على المكونات الثلاثة الأخرى. ومع ذلك، هذه مجرد أرقام تقريبية. تعتبر الأجور الثابتة ملائمة إذا كانت هناك اختلافات موسمية كبيرة في أحجام المبيعات أو كانت عملية البيع تعتمد على عمل عدد كبير من الأشخاص. يصبح الدفع المرن ذا أهمية خاصة في الحالات التي يكون فيها مستوى المبيعات دوريًا أو يعتمد على المبادرة الشخصية للموظف.

الأجور الثابتة والمرنة تؤدي إلى ثلاثة أنظمة الحوافز المادية للموظفين -الراتب الثابت والأجور بالقطعة والجمع بينهما. يستخدم ربع الشركات فقط النظامين الأولين، بينما تستخدم الباقي مزيجًا من الطريقتين.

الأجور الثابتة لها عدد من المزايا. يوفر دخلاً ثابتًا للموظف، ويحفز الرغبة في ممارسة الأنشطة غير التجارية ويقلل من احتمالية البيع المفرط. من وجهة نظر الشركة، يسمح نظام المكافآت هذا بسهولة الإدارة وتقليل معدل دوران موظفي المبيعات. تتمثل مزايا أجور العمل بالقطعة في جذب العمال الأكثر إنتاجية، وتحفيزهم العالي، وقلة التحكم والقدرة على تنظيم تكاليف المبيعات. يجمع نظام المكافآت المشترك بين مزايا كلا النظامين.

ومن خلال استخدام أنظمة التعويضات التي تجمع بين الأنظمة الصارمة والمرنة، تستطيع الشركات ربط الأجور المتغيرة بمجموعة واسعة من الأهداف الإستراتيجية. يشير بعض المسوقين إلى اتجاه جديد - انخفاض في أهمية المؤشرات الكمية عند تقييم فعالية أنشطة العمل وزيادة دور المؤشرات المتعلقة بتحقيق الأهداف الاستراتيجية - على سبيل المثال، زيادة ربحية مناطق المبيعات الفردية. وأظهرت دراسة حديثة أن عددا متزايدا من الشركات تستخدم كفاءةالأقسام و/أو الفرق الفردية من العمال. وارتفعت حصة الشركات التي تكافئ أداء الإدارات من 13% في عام 1991 إلى 22% في عام 1994. وبالإضافة إلى ذلك، يؤكد عدد متزايد من الشركات على رضا العملاء كجزء من تحسين الأداء وتسعى في الوقت نفسه إلى استخدام هذا المؤشر في تحديد المبلغ. من الأجر. ^

استمرار
--PAGE_BREAK--4. إدارة خدمة المبيعات
بعد أن تحدد الشركة الأهداف والاستراتيجية والهيكل والحجم ونظام التعويضات لموظفي المبيعات، يجب عليها المشاركة في توظيف واختيار وتدريب ومراقبة وتحفيز وتقييم مندوبي المبيعات.

4.1 توظيف واختيار مندوبي المبيعات
مفتاح نظام المبيعات الناجح هو اختيار مندوبي المبيعات الفعالين. يمكن أن تكون فجوة الأداء بين مندوبي المبيعات المتوسطين والأعلى أداءً كبيرة. وجدت إحدى الدراسات أن 27% من قوة المبيعات في الشركة يحققون 52% من المبيعات. يبلغ متوسط ​​معدل دوران موظفي المبيعات حوالي 20٪. عندما يغادر موظف المبيعات، فإن تكلفة تعيين وتدريب موظف جديد، إلى جانب الأضرار الناجمة عن الصفقات غير المبرمة، تصل إلى ما بين 50 إلى 75 ألف دولار. وبالإضافة إلى ذلك فإن خدمة المبيعات التي يهيمن عليها القادمون الجدد تكون غير منتجة.

الخسائر المالية الناجمة عن دوران الموظفين ليست سوى جزء من إجمالي التكاليف. إذا كان مندوب المبيعات الجديد يحصل على 30 ألف دولار سنويًا، فسيتم تخصيص 30 ألف دولار أخرى نحو المزايا الإضافية والإشراف والمساحات المكتبية والإمدادات وخدمات السكرتارية. يجب أن يحقق مندوب المبيعات الجديد ربحًا صافيًا يغطي مبيعات لا تقل عن 60 ألف دولار، وإذا كان هامش الربح 10%، فيجب على المندوب إغلاق مبيعات لا تقل عن 600 ألف دولار.

4.2 كيف تجد مندوب مبيعات جيد؟
يتوقع معظم المستهلكين أن يقوم مندوبو المبيعات بذلك الصدق والموثوقية والمعلومات والفائدة.تركز الشركة على هذه السمات عند اختيار المرشحين. وهناك نهج آخر يتمثل في تسليط الضوء على الصفات التي يشترك فيها معظم مندوبي المبيعات الناجحين، وهي:

المخاطر المبررة، والشعور المتطور بالمسؤولية، والميل إلى حل المشكلات، ورعاية المستهلك والتخطيط الدقيق لاجتماعات العمل.ويضيف البعض إلى هذه القائمة شرط الطاقة والثقة بالنفس والرغبة الحتمية في الحصول على المال وفهم خصائص صناعة معينة وشخصية خاصة تجعل الإنسان ينظر إلى كل اعتراض أو مقاومة أو عائق على أنه تحدي لنفسه. أولئك الذين يجدون هذه القائمة طويلة جدًا يمكنهم أن يقتصروا على خاصيتين رئيسيتين: تعاطف،أي القدرة على الشعور بنفس الشعور الذي يشعر به المستهلك؛ و الحافز الأنانيأي حاجة شخصية قوية لإجراء عملية بيع.

عند تحديد ملف تعريف العمل المحدد لمندوب المبيعات، من الضروري مراعاة طبيعة المسؤوليات الموكلة إليه: مقدار الأعمال الورقية، والحاجة إلى رحلات عمل متكررة، وإمكانية وجود عدد كبير من الرفض من المستهلكين المحتملين .
4.2.1 إجراءات التوظيف
بعد أن تضع الإدارة معايير اختيار المتقدمين، تبدأ مرحلة تعيين المرشحين للوظائف الشاغرة. يجد قسم الموارد البشرية المتقدمين للوظائف بعدة طرق، بما في ذلك الإحالات من مندوبي المبيعات، ووكالات التوظيف، ونشر فرص العمل، والاتصال بمراكز التدريب، وما إلى ذلك. ولسوء الحظ، هناك عدد قليل جدًا من الطلاب الذين يتم إغراءهم بوظيفة مندوب مبيعات. وإليك حججهم: "التجارة هي وظيفة، ولكنها ليست مهنة"، "مثل هذا العمل لا يمكن الاعتماد عليه ويتطلب السفر المتكرر". للتغلب على هذا النوع من الشك، تحتاج الشركة إلى التأكيد على مستوى البداية المرتفع للأرباح، وإمكانية تحقيق دخل إضافي، وحقيقة أن ربع جميع قادة أكبر الشركات الأمريكية بدأوا أنشطتهم في التسويق والمبيعات.
4.2.2. إجراءات اختيار المتقدمين للوظائف
إن إجراءات التوظيف، في حال نجاحها، ستجذب عدداً كبيراً من المتقدمين للوظائف وستتمكن الشركة من اختيار الأفضل على الإطلاق. تتراوح إجراءات الاختيار من مقابلة بسيطة إلى اختبارات ومقابلات مطولة، ليس فقط مع المتقدمين للوظيفة أنفسهم، ولكن أيضًا مع أزواجهم. إذا لم يكونوا مستعدين لأسلوب حياة مندوب المبيعات "خارج المنزل"، فمن غير المرجح أن تكون وظيفة الموظف ناجحة.

تستخدم العديد من الشركات الاختبارات الرسمية في الاختيار. وعلى الرغم من أن نتائج الاختبار هي أحد العناصر في سلسلة من الخصائص والمراجعات من الوظائف والمقابلات السابقة، إلا أنها تحظى بتقييم عالٍ جدًا من قبل شركات مثل آي بي إم
,
الحيطة
,
بروكتر
&
مغامرةو جيليت
. لذا، جيليتتدعي أن ممارسة اختبار المتقدمين للوظائف أدت إلى انخفاض بنسبة 42٪ في معدل دوران الموظفين، في حين حقق مندوبو المبيعات الجدد للشركة تقدمًا كبيرًا في قوة مبيعات الشركة.
4.3. تدريب مندوبي المبيعات
تقوم العديد من الشركات بإشراك موظفين جدد في عملية البيع مباشرة بعد التوظيف. يتم تزويدهم بعينات من المنتجات ونماذج الطلبات ووصف لمنطقة المبيعات، ولكن في أغلب الأحيان لا تكون الخطوات الأولى للقادمين الجدد فعالة.

المشترون المعاصرون يطالبون ويعملون مع عدد كبير من الموردين ولن يتسامحوا F
. مندوبي المبيعات غير الأكفاء. يتوقع المشترون معرفة متعمقة بالمنتج، واقتراحات لتحسين تجربة المستهلك، فضلاً عن الكفاءة والموثوقية. هذه المتطلبات تجبر الشركات على الانخراط بجدية في تدريب وتدريب موظفي المبيعات.

يقضي مندوبو المبيعات المعاصرون عامًا في دورات مختلفة من عدة أسابيع إلى عدة أشهر. ويبلغ متوسط ​​فترة التدريب الأولي 28 أسبوعاً لشركات السلع الصناعية، و12 أسبوعاً لشركات الخدمات، و4 أسابيع لشركات السلع الاستهلاكية. يعتمد وقت التدريب على مدى تعقيد عملية البيع والصفات الشخصية للموظف. مندوبي المبيعات الجدد.

آي بي إميخضعون لتدريب أولي مكثف ويقضون ما يصل إلى 15% من وقت عملهم السنوي في تدريب إضافي.

تعتمد برامج تدريب موظفي المبيعات على حقيقة أن مندوبي المبيعات مطالبون بما يلي:

تعرف على تاريخ الشركة وتعرف عليها:تقضي العديد من الشركات الفترة الأولى من التدريب في وصف تاريخ الشركة وأهدافها وغاياتها وهيكلها التنظيمي والمديرين التنفيذيين الرئيسيين والنظام المالي والمنتجات الرئيسية وحجم المبيعات.

فهم خصائص المنتج:يتم توضيح العمال كيفية إنتاج المنتج وكيفية استخدامه في مواقف مختلفة.

امتلاك المعلومات اللازمة عن المستهلكين والمنافسين:تتم دراسة الأنواع المختلفة من المستهلكين واحتياجاتهم ودوافعهم الشرائية وعاداتهم بالإضافة إلى استراتيجية وسياسات الشركة ومنافسيها.

تعرف على كيفية تقديم عروض مبيعات فعالة:يتم توفير التدريب على مبادئ المبيعات، ويتم مراجعة الحجج المستخدمة لبيع منتج معين، ويتم تطوير سيناريو مبيعات تقريبي.

إجراءات ومسؤوليات التداول:يتعلم مندوبو المبيعات توزيع وقتهم بين العملاء الحاليين والمحتملين، وتتبع التكاليف، وتجميع التقارير واختيار طرق السفر المثالية.

تظهر باستمرار طرق تدريس جديدة: ألعاب الأعمال، والتدريب على الحساسية. تُستخدم أجهزة الصوت والفيديو والبرامج التعليمية والأفلام على نطاق واسع في الفصول الدراسية.

استمرار
--PAGE_BREAK--4.4 مراقبة أنشطة مندوبي المبيعات
تختلف الشركات في مدى إحكام سيطرتها على موظفيها. عادةً ما يخضع مندوبو المبيعات الذين يتقاضون أجورهم بشكل أساسي على أساس القطعة لإشراف أقل من أولئك الذين يتقاضون رواتبًا ويجب عليهم استيفاء معايير معينة.
تطوير معايير التواصل مع المستهلكين.في الثمانينات انخفض عدد الاتصالات الشخصية اليومية لموظفي المبيعات مع العملاء المحتملين والفعليين من 5 إلى 4.2. استمر هذا الاتجاه في التسعينيات. - أدى الاستخدام المتزايد للهواتف والفاكسات وأنظمة الطلب الآلي وغيرها من الوسائل التقنية إلى تقليل عدد الاجتماعات غير المثمرة وفي نفس الوقت زيادة العدد الإجمالي للاتصالات.

تطوير معايير التواصل مع العملاء الواعدين.تمارس الشركات وضع معايير زمنية لموظفي المبيعات للعثور على عملاء جدد. لذا سبيكتور

يخصص الشحن 25% من وقت مندوبي المبيعات "للتنقيب المجاني" ويحظر إعادة الاتصال بالعملاء المحتملين إذا لم تنجح المكالمات الثلاث الأولى.

الاستخدام الفعال للوقت.تظهر الأبحاث الحديثة أن مندوبي المبيعات يجب أن يكونوا قادرين على إدارة وقتهم بفعالية. واحدة من أدوات التخطيط الأكثر فائدة هي جدول الاتصال,الذي يحدد العملاء أو المشترين المحتملين الذين يجب الاتصال بهم في الشهر الحالي.

أداة أخرى هي تحليل الوقت والمسؤوليات،مما يساعد مندوبي المبيعات على تقييم كيفية قضاء وقتهم ومجالاتهم لتحسين الإنتاجية. على سبيل المثال، يتم تخصيص وقت مندوب المبيعات على النحو التالي.

تحضير -الوقت اللازم للموظف للحصول على المعلومات والتخطيط للاتصالات مع المستهلكين.

رحلات -وفي بعض الحالات، يستغرق السفر ما يصل إلى 50% من وقت موظفي المبيعات. ويمكن تقليل وقت السفر من خلال الاستخدام الأمثل لوسائل النقل المختلفة، مع الأخذ في الاعتبار، بالطبع، أن هذا سوف يستلزم زيادة في التكاليف العامة.

الوجبات والاستراحات -يتم تخصيص جزء معين من يوم عمل موظفي المبيعات لتناول الطعام والراحة. من المستحسن ألا تضر فترات الراحة بالتواصل مع العملاء.

التوقع -الوقت الذي يقضيه مندوب المبيعات في انتظار استقبال العملاء. نوصي باستخدامه للتخطيط أو ملء التقارير.

أُوكَازيُون -هذا هو الوقت المخصص للتحدث مع المشتري - شخصيًا أو عبر الهاتف. وهي مقسمة إلى "حديث صغير" و"حديث تجاري". مطلوب مندوب المبيعات الحفاظ على التوازن بين الاثنين.

إدارة حالة

مساعدي المبيعات التسويق عبر الهاتف,

يحرر موظفو مبيعات المكاتب وقت "الجنود" الميدانيين للعمل مع كبار العملاء، والعثور على مشترين كبار جدد وجذبهم، وتثبيت أنظمة طلب المنتجات الإلكترونية في مؤسسات المشترين وتلقي الطلبات والعقود الأكثر تعقيدًا. يخصص موظفو المبيعات الداخلية المزيد من وقت العمل للتحقق من مستويات المخزون، وأوامر الخدمة، والاتصالات الهاتفية مع صغار مشتري الجملة، وما إلى ذلك. يتم دفع عمل مندوبي المبيعات "في الميدان"، كقاعدة عامة، على أساس تدريجي، بينما يتلقى الموظفون الداخليون راتب ثابت مع إمكانية دفع المكافآت.

حدث تقدم كبير آخر في زيادة إنتاجية موظفي المبيعات مع تطور التقنيات الجديدة - ظهور واستخدام أجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة تسجيل الفيديو وأقراص الفيديو والهواتف الآلية والبريد الإلكتروني وأجهزة الفاكس وعقد المؤتمرات عن بعد على نطاق واسع. لقد أصبح موظفو المبيعات "إلكترونيين" حقًا.
إدارة حالةيتضمن الوقت المستغرق في كتابة التقارير وتقديم الفواتير وحضور الاجتماعات والتحدث مع موظفي الشركة الآخرين حول الإنتاج والتسليم والأعمال الورقية ومستويات المبيعات ومسائل أخرى. يجب على مندوبي المبيعات جدولة الوقت لإدارة الأعمال في الصباح الباكر وفي وقت متأخر من المساء، عندما تكون اجتماعات العمل مع العملاء أقل احتمالا.

مع وجود الكثير من المسؤوليات، فلا عجب أن مندوب المبيعات لا يقضي أكثر من 25% من وقته في التواصل مع العملاء! تبحث الشركات باستمرار عن طرق لتحسين إنتاجية فريق المبيعات: حيث يتم تعليم الموظفين كيفية استخدام "قوة الهاتف"؛

تم تبسيط عملية إعداد التقارير؛ يتزايد استخدام أجهزة الكمبيوتر لتخطيط الاتصالات وتطوير الطرق المثلى، وكذلك للحصول على معلومات حول المستهلكين والمنافسين.

إحدى طرق تحسين كفاءة أقسام المبيعات هي زيادة عدد الموظفين "الثابتين". موظفي المبيعات الداخلية (المكتبية).مقسمة إلى ثلاث فئات. يخرج عمال الدعم الفني،التي تزود المستهلكين بالمعلومات التقنية وتجيب على أسئلتهم. مساعدي المبيعاتتقديم الدعم الكتابي لأنشطة العاملين الميدانيين. يقومون بتحديد المواعيد، ونشر الشيكات المستلمة، ومراقبة تسليم البضائع، والإجابة على أسئلة العملاء عندما لا يتوفر موظفو المبيعات الميدانية. وأخيرا، لا يزال هناك آخرون يشاركون التسويق عبر الهاتف,أي أنهم يستخدمون الاتصالات الهاتفية للعثور على عملاء جدد وإبرام عقود البيع. خلال النهار، يتصل هؤلاء العمال بـ 50 مستهلكًا محتملاً، بينما يتصل العامل الميداني بـ 4-5 على الأكثر. يعد التسويق عبر الهاتف فعالًا بشكل خاص عند بيع منتجات الشركة الأخرى على طول الطريق؛ مراجعة الاتفاقيات المبرمة بالفعل؛ عرض منتجات الشركة الجديدة؛ البحث عن عملاء جدد واستعادة الاتصالات القديمة؛ عند الاتصال المتكرر بجهات اتصال غير ناجحة؛ في إجراء وتحليل أنشطة التسويق عبر البريد المباشر. (سنناقش التسويق عبر الهاتف بمزيد من التفصيل في الفصل التالي.)
استمرار
--فاصل صفحة--

في ظروف السوق، يجب أن تتضمن إدارة التسويق المكونات الإلزامية التالية:

إنشاء سلع وخدمات تنافسية ونماذج عروض متكاملة وأنظمة خدمات؛

تنفيذ سياسة تسعير ليست مربحة للمؤسسة فحسب، بل مقبولة أيضًا للمستهلكين والبائعين والحلفاء من التحالفات الإستراتيجية؛

ضمان توفر العملاء وشركاء الأعمال لمنتجات الشركة باستخدام أنظمة الاتصالات التسويقية واللوجستية التكيفية؛

إنشاء ودعم وتطوير العلاقات الرسمية وغير الرسمية، والتي يتم تنفيذها بشكل رئيسي من قبل موظفي المبيعات.

من منظور الأساليب الحديثة لتكنولوجيا الأعمال، لا ينبغي أن يكون هناك أي شيء عرضي أو لا يمكن السيطرة عليه في تشكيل وصيانة العلاقات الإنتاجية والتجارية بين المؤسسة ومستهلكيها ومختلف الوسطاء والحلفاء من التحالفات الاستراتيجية. ولهذا السبب، لضمان نجاح المؤسسة، يعتبر اختيار وتدريب وتحفيز موظفي المبيعات أولوية.

يعتمد تطوير علاقات السوق إلى حد كبير على أنشطة وكفاءة موظفي المبيعات. ويمكن إعطاء عدة أمثلة توضيحية كمبرر.

ومع ذلك، سرعان ما بدأت أدرك أن كل هذه الابتكارات لم تحقق الكثير من النجاح. بغض النظر عن مدى صعوبة محاولتنا، لم نتمكن من تغيير رغبة المستهلكين في التعامل حصريًا مع موظفي المبيعات من خلال الاتصال الشخصي. يفضل العملاء CF على المنافسين الآخرين لسبب واحد بسيط: لقد أحبوا التفاعل المباشر مع موظفي مبيعات الشركة. ومع ذلك، فقد تجاهلوا إلى حد كبير قنوات التسويق الأخرى، ولم يكن بوسعنا فعل أي شيء حيال ذلك. على سبيل المثال، إذا واجه العميل مشكلة، فإن أول شخص اتصل به هو وكيل مبيعات الشركة، والذي قام على الفور بحل سوء التفاهم. ونظرًا لأهمية علاقات المبيعات بالنسبة للعملاء، كان لا بد من بناء برنامجنا التسويقي بالكامل حول الحفاظ على تلك العلاقات."

والمثال الثاني هو من تجربة العمل التي لا تقل شهرة وخبرة في مجال التسويق والإدارة ب. سيجمان من شركة "مجموعة الأنظمة المتقدمة" التي تزود عملائها بمعدات جديدة من خلال العمل مع عدد من شركات التأجير. تقول: "شركاء الموردين لدينا لديهم الكثير من القواسم المشتركة أكثر من أي اختلافات أكثر أو أقل أهمية. لذلك، غالبًا ما يتم تحديد الاختيار فقط من خلال الصفات الشخصية للموظفين. أنت تستقر على أولئك الذين يهتمون والذين يكون الأمر لطيفًا معهم ببساطة للقيام بالأعمال التجارية."

تشير العديد من الاكتشافات المماثلة من المسوقين والمديرين المؤهلين تأهيلاً عاليًا وذوي الخبرة من مختلف قطاعات الإنتاج والنشاط التجاري إلى أن أحد العوامل الحاسمة لنجاح الأعمال التجارية هو طبيعة العلاقات مع المستهلكين وشركاء الأعمال.

تشمل فئة موظفي خدمات الترويج والمبيعات الذين يقومون بإنشاء نظام تسويق للشركات متخصصين يؤدون وظائف مختلفة. في مجال تنظيم العلاقات التجارية والمبيعات، غالبا ما توجد الفئات التالية من موظفي المؤسسة: وكلاء المبيعات، جهات الاتصال - "المفاوضون"، مستشارو المبيعات، مشغلو التسويق عبر الهاتف، الممثلون المحليون، متخصصو التسويق لمختلف التوجيه المهني ومندوبي المبيعات أنفسهم.

المسؤوليات الرئيسية التي تنحصر فيها أنشطة الفئات المدرجة من عمال المبيعات هي كما يلي:

البحث عن وجذب مستهلكين وبائعين واعدين جدد.

تطوير العلاقات مع المستهلكين النشطين (النقديين) والوسطاء وحلفاء التحالف الاستراتيجي.

الحفاظ على العلاقات مع العملاء السلبيين (السابقين ولكن المحتملين) والوسطاء وحلفاء التحالف الاستراتيجي.

إعداد وتنظيم وإتمام كل عملية شراء وبيع فردية، والتي تتضمن دراسة مستهدفة لمستهلك محدد، وإقامة اتصالات في عملية المفاوضات معه؛ الحجج لصالح اتخاذ المشتري قرارًا إيجابيًا ؛ التغلب على الاعتراضات؛ إبرام صفقة.

تقديم خدمات أعمال إضافية وذات صلة غير مدرجة في الالتزامات التعاقدية، على سبيل المثال: دعم المعلومات للمشترين، والتشاور معهم، وما إلى ذلك.

إجراء بحث عن السوق المستهدف في سياق صناعي وإقليمي.

جمع المعلومات اللازمة للأنشطة الحالية وتطوير التوقعات.

إعداد تقارير عن نتائج الزيارات والتسويق عبر الهاتف والاتصالات الكتابية.

البحث عن فرص لتشكيل تحالفات استراتيجية مع الشركات المصنعة الأخرى للسلع والخدمات من أجل الترويج المشترك وبيع المنتجات المترابطة.

القيام بأنشطة في مجال تكوين وتطوير العلاقات العامة.

تحدد الإدارة الفعالة لموظفي المبيعات في المؤسسة مراحل واتساق وتعقيد نظام الاتصالات والعلاقات الداخلية للشركات.

ومن المناسب أن نلاحظ أنه من الناحية العملية هناك نمط مثير للاهتمام: في المتوسط، 80% من إجمالي أعمال منتجي السلع والخدمات تأتي من، كقاعدة عامة، 20% من المستهلكين في الأسواق المستهدفة. وهذا الظرف هو في الواقع أحد مظاهر "قانون باريتو" في ريادة الأعمال.

هذا الظرف له أهمية كبيرة لأنه يساعد في العديد من المؤسسات على تحديد الأهداف الإستراتيجية لموظفي المبيعات ككل ولكل موظف، ولا سيما تلك التي تحدد طبيعة الأنشطة الوظيفية.

على سبيل المثال، في بعض الشركات والشركات، يُنصح موظفو قسم المبيعات بتخصيص ما يقرب من 80% من وقتهم للمستهلكين الحاليين (النشطين والسلبيين)، و20% للبحث وإنشاء اتصالات في السوق المستهدفة مع عملاء جدد، أو لتخصيص حوالي 80% من وقتهم يخصصون لترويج وبيع المنتج المطور، وإنتاج المؤسسة، و20% للبحث عن منتجات جديدة والعمل بها (تعبير آخر هو "قانون باريتو").

خصوصية أنواع مختلفة من المنتجات والأسواق (خاصة ذات الطبيعة الاستهلاكية) تحدد أنه بالإضافة إلى التدريب الفني والتجاري للموظفين اللازمين لترويج وبيع منتجات المؤسسة، في عملية النشاط، تعلق أهمية كبيرة على قضايا العلاقات الشخصية وعلم النفس. هذه هي إحدى السمات الرئيسية للتسويق كمفهوم والإدارة كمجال للنشاط المهني.

تتجاهل بعض الشركات بشكل غير احترافي "العامل البشري". ولهذا السبب فإن نجاحاتهم كانت أكثر "تواضعاً" مما كان من الممكن أن تكون عليه. النهج المهني هو أن كل شخص في المؤسسة - من كبار المديرين التنفيذيين للتسويق إلى الموظفين العاديين في أقسام التسويق - يجب أن يفهموا الدور الحاسم للتواصل بين الأشخاص.

من المعروف أن موظفي المبيعات ومحترفي خدمات ما قبل وما بعد البيع الذين يزودون المشترين بالمعلومات، ويقدمون المشورة للمستهلكين، ويعرضون المنتجات، ويقدمون خدمات ما بعد البيع، وما إلى ذلك، غالبًا ما لا يعملون كمندوبي مبيعات ومقدمي خدمات فحسب، بل أيضًا كمندوبين نوع من الوكيل للمستهلكين. المشترون أكثر صراحة معهم، فهم أول من يستجيب لشكاوى المستهلكين ويمكنهم تقديم المشورة بشيء ما، ليس رسميًا، ولكن "بطريقة إنسانية". في كثير من الأحيان، يكون ممثلو المؤسسة هم المتعاقدون الوحيدون الذين يربطون المستهلك بالشركة المصنعة للسلع أو الخدمات. ولذلك فإن تصور المشتري لصورة الشركة وموقفها تجاه المستهلكين يعتمد عليهما.

خصوصية أنشطة موظفي أقسام التسويق هي أن كل موظف ينتمي إلى موظفي المبيعات والخدمة هو في نفس الوقت مسوق عام لمؤسسته.

أعرف شخصا يعمل هناك (عمل) - 3٪؛

أستخدم (استخدمت) منتجاتهم أو خدماتهم - 12%؛

كثيرا ما أرى علاماتهم على المباني أو السيارات - 7٪؛

سمعت أو قرأت عن أنشطتهم في وسائل الإعلام - 5%؛

في معظم الحالات، تعتمد المؤسسة بشكل كامل تقريبا على هؤلاء الأفراد الذين يشاركون في ترويج وبيع المنتجات في السوق.

يجب أن يكون موظفو المبيعات والخدمة مستعدين للتفاعل مع المستهلكين في المواقف القصوى. تتطلب عمليات الترويج والمبيعات وخدمة العملاء مشاركة شخصية أكبر مما هو ضروري في الأنشطة الأخرى. في كثير من الأحيان، يعمل موظفو أقسام التسويق والخدمات في المؤسسة، بالمعنى المجازي، كأطباء يتم الاتصال بهم للمساعدة في حل المشكلات التي نشأت.

يجب أن يكون موظفو المبيعات قادرين على تحقيق رضا العملاء وفي نفس الوقت ضمان الربح لشركتهم. ينبغي للموظفين الجيدين المتخصصين في تنظيم المبيعات، بالإضافة إلى مسؤولياتهم المهنية المباشرة، أن يكونوا قادرين على:

تحليل البيانات الإحصائية العامة والمحلية.

تحديد إمكانات السوق المستهدفة من الناحية الصناعية والإقليمية؛

تقييم الوضع الحالي بشكل صحيح؛

مراقبة ديناميكيات السوق.

تحديد آفاق الإنتاج والأنشطة التجارية في السوق القائمة؛

جمع معلومات السوق.

تطوير أساليب فعالة واختيار أدوات التسويق لتنفيذ الخطط والبرامج التشغيلية؛

البحث عن طرق وأساليب فعالة لترويج وبيع منتجات الشركة.

لا يمكن تحقيق جميع الصفات المذكورة أعلاه دون إتقان مهارات التحليل التسويقي. هذه المهارات ضرورية بشكل خاص لكبار مديري إدارة المبيعات. تظهر الممارسة أنه عند مقارنة النتائج النهائية، فإن جهاز المبيعات الذي يركز على احتياجات السوق، وليس على زيادة بسيطة في المبيعات، يتبين أنه فعال.

على الرغم من أن تصرفات البائعين الأفراد فردية وتمليها ظروف محددة، في الوقت نفسه، غالبا ما يتطلب تنظيم المبيعات العمل الجماعي، وهو أمر مستحيل دون دعم موظفي الإدارات ذات الصلة بالمؤسسة.

من وجهة نظر المستهلكين، البائع هو الذي ينفذ عملية الشراء والبيع مباشرة. من وجهة نظر الشركات المصنعة، هناك نهج معقد لتفسير مفهوم "البائع".

يمكن لمندوبي المبيعات أداء أدوار مختلفة في عملية ترويج وبيع منتجات المؤسسة. يعتمد الجمع بين هذه الأدوار إلى حد كبير على تخصص المؤسسة وحجمها وهيكلها التنظيمي وميزات نماذج العرض وخصائص المشترين والبيئة التنافسية وعوامل أخرى. ولكن حتى لو كان في حالة معينة موظف معين في نظام مبيعات المؤسسة لا يشارك بشكل مباشر في أعمال شراء وبيع السلع أو الخدمات للمستهلكين، فإنه لا يزال يعتبر أحد البائعين، لذلك فهو يشارك في تنظيم أكثر كثافة العمليات المتعلقة بترويج منتجات المؤسسة في السوق وإعداد الأنشطة التي تستهدف المبيعات.

لا يمكن أن يكون البائعون موظفين مبيعات فحسب، بل يمكن أن يكونوا أيضًا موظفين داعمين وعاملين مرتبطين بأشكال مختلفة من خدمة العملاء (المستهلكين).

بشكل عام، ينقسم جميع الموظفين المشاركين في تلقي طلبات السلع أو الخدمات في المؤسسة، أي أولئك الذين يمكن تصنيفهم كبائعين بدرجة أو بأخرى، إلى ستة أنواع. ويرجع هذا التوزيع إلى التخصص الوظيفي في العملية التجارية:

1. "المتقدمون" للأوامر. هؤلاء هم البائعون المسؤولون عن تلقي الطلبات بمبادرة من المؤسسة. يمكنهم تحقيق زيادة المبيعات للعملاء النشطين، واستعادة العلاقات والدخول في اتفاقيات مع العملاء السلبيين، وجذب عملاء جدد. يتطلب هذا النوع من البائعين قدرًا أكبر من الإبداع والصفات الريادية النادرة أكثر من غيره.

2. متلقي الطلبات. هؤلاء هم الموظفون المشاركون في تلقي ومعالجة وتسجيل أوامر بيع السلع أو الخدمات. يمكن أن تأتي الطلبات بمبادرة من المشترين وبمبادرة من الشركات المصنعة. ينتمي مستلمو الطلبات إلى فئة "البائعين" نظرًا لحقيقة أنهم "يقدمون المشورة" بمهارة أثناء معالجة وتفصيل الطلبات المستلمة ويساهمون في زيادة الأحجام الأولية أو توسيع هيكل هذه الطلبات بسبب الإجراءات الإضافية والسلع والخدمات ذات الصلة.

3. منفذي الأوامر. هؤلاء هم العمال الذين يؤدون الأعمال والعمليات المرتبطة مباشرة بعمليات الشراء والبيع (تعبئة المنتجات، التحميل، التسليم إلى الوجهة، التفريغ، التثبيت، التشغيل، وما إلى ذلك). في كثير من الأحيان، بالإضافة إلى مسؤوليات محددة، يقومون في نفس الوقت بدور البائعين، لأنه أثناء تنفيذ الطلبات يساعدون في تحديد وإلقاء الضوء على الفروق الدقيقة في شركة البائع التي لا يعرفها المشتري أو التي كان لديه لم يتم الاهتمام بها من قبل. قد تؤدي هذه الفروق الدقيقة، كما في الحالة السابقة، إلى زيادة في الحجم وتوسيع هيكل الشراء من خلال الحصول على منتجات و/أو خدمات إضافية وذات صلة.

4. موظفي الخدمة. تظهر الممارسة أن موظفي الخدمة في مؤسسة البيع يلعبون دورًا كبيرًا في تحفيز الطلب وتكثيف المبيعات. تتجلى أهمية العاملين في الخدمة في عدة جوانب.

ثانيا، غالبا ما تساهم الخدمة الراسخة في تكرار عمليات الشراء من نفس البائع. وفقًا للبحث، فإن كل عملية شراء متكررة من وجهة نظر الترويج للمنتجات في السوق تكلف الشركة البائعة أقل من 10 إلى 25 مرة من جذب مشتري جديد. بالإضافة إلى ذلك، يتضاعف معدل عمليات الشراء في المتوسط.

ثالثًا، في عملية خدمة ما بعد البيع فيما يتعلق، على سبيل المثال، بالمعدات التقنية والمباني والهياكل والأثاث وما إلى ذلك. يمكن تنفيذ عدد من الأعمال مثل التشخيص والإصلاح والضبط وتوفير قطع الغيار والترميم والعمليات التشغيلية وما إلى ذلك. وخلال هذه الأعمال، يزود موظفو الخدمة المستخدمين بمعلومات محددة ومحفزة يمكن أن تؤدي إلى عدد من عمليات الشراء - جديدة السلع والخدمات وقطع الغيار. ونتيجة لذلك، كما تظهر الملاحظات في الممارسة العملية، تساهم خدمة ما بعد البيع عالية الجودة في ظهور الطلب المناسب، مما يضمن زيادة المبيعات للشركة البائعة بمعدل يتراوح بين 50٪ إلى 300٪.

وبناء على ما سبق، يتم تصنيف الموظفين على أنهم من أكثر فئات "البائعين".

5. وكلاء المبيعات التبشيرية. وتتميز هذه المجموعة من البائعين عن غيرها بخصوصية مسؤولياتها. رسميا، وظائفهم لا تشمل إبرام الصفقة. غرضهم من نوع مختلف - محاولة إقناع المشترين بالتوصية بالسلع أو الخدمات الخاصة بمؤسسة معينة لأصدقائهم وعملائهم وشركائهم التجاريين. على سبيل المثال، يمكن للمهندسين المعماريين الذين يعملون كمطورين لمشاريع مختلفة أن يوصيوا عملائهم بشركة إنشاءات موثوقة. في المقابل، يمكن لموظفي شركة البناء أن يوصيوا عملائهم بشركة تأمين جيدة، ويمكن لموظفي شركة التأمين تعيين عملائهم، إذا لزم الأمر، منظمة الخبراء اللازمة، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون سلسلة التوصيات التي تولد المستهلكين طويلة. إن تتبع مثل هذه السلاسل وإنشاء سلاسل جديدة والتأكد من فعاليتها ليست مهمة سهلة بالنسبة للعملاء التبشيريين. في كثير من الأحيان، يعمل الوكلاء التبشيريون من مختلف المجالات الصناعية، الذين يدعمون بعضهم البعض، معًا، ويشكلون نوعًا من المجتمع غير الرسمي، الذي لا يعرف آلية عمله إلا لهم.

تجدر الإشارة إلى أن كل نوع من أنواع البائعين المعروضة يشمل العديد من الأصناف. في الوقت نفسه، لا توجد حدود واضحة بينهما داخل النوع، لأن تقلب بيئة السوق، وتفاصيل المنتج والإنتاج والسياسة التجارية للمنتج تحدد ديناميكيات الدور اعتمادا على الوضع.

من خلال حذف التحليل التفصيلي لأنواع وأنواع البائعين الذين يقومون بإنشاء موظفي مبيعات المؤسسات، سنظل نتناول خصائص "المتقدمين" للطلبات. هذا النوع من البائع نشط.

الأكثر شيوعًا في الممارسة العملية هما النهجان اللذان يميزان طريقة عمل "المتقدمين" للأوامر: "الصيد" و "الزراعة".

يُطلق على البائعين اسم "الصيادين" و "المزارعين" على التوالي.

"الصيد" يعني جذب عملاء جدد، في حين أن "الزراعة" تعني زيادة المبيعات من خلال تطوير العلاقات مع المستهلكين الذين أصبحوا بالفعل عملاء للشركة المصنعة للسلع أو الخدمات. تختلف المهارات المطلوبة للطريقتين الأولى والثانية. لذلك، عند اختيار موظفي المبيعات، يجب أن يؤخذ هذا الظرف في الاعتبار. على الأقل، هذا يعني أنه من الضروري أن نحدد مسبقًا ما هي الصفات التي يجب أن يتمتع بها العاملون في أساليب التنميط وما هي نسبتهم في الهيكل العام لـ "المتقدمين" للأوامر.

يجب أن يتمتع "الصيادون" بالمثابرة والقدرة على الاستعداد للخسائر. تجبرك طبيعة الوظيفة على التواصل مع الغرباء الذين قد لا يعرفون احتياجاتهم أو لا يدركونها تمامًا. أحيانًا يشعر هؤلاء الأشخاص بالتوتر عندما يتصل بهم مندوب مبيعات انتهازي عبر الهاتف أو يأتي إلى مكتبهم.

هناك رأي مفاده أن "الصيادين" هم الذين يساهمون أحيانًا في خلق سمعة مخيبة للآمال فيما يتعلق بوكلاء المبيعات (البائعين "الميدانيين"). وهذا صحيح جزئيا، ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "الصيادين" هم في الواقع رواد. إنهم يهيئون الظروف ويطلقون الحملات لتنفيذ الابتكارات. "الصيادون" يحصلون على متعة كبيرة في عملهم، خاصة عند تلقي الطلب الأول من عميل جديد. ثم يشعرون وكأنهم فائزين، ويريدون مواصلة المسيرة "المنتصرة"، لكنهم في الوقت نفسه يندمون على عدم معرفة الجميع بنجاحاتهم.

"المزارعون" يميلون إلى تكتيكات مختلفة. إنهم يتجنبون بيع الابتكارات ويفضلون العمل مع المنتجات المتطورة. عادة، يتصرف "المزارعون" ببطء ولا يظهرون أي ضغط أو ضجة لتلقي الأوامر. تتجلى احترافيتهم بطريقة أخرى - في إعداد القاعدة لفترة طويلة من الزمن. ويلعبون دورًا مهمًا بشكل خاص في التسويق الصناعي، حيث لديهم فن تكوين علاقات طويلة الأمد بين المنتج ومشتري السلع (الخدمات). ميزتهم هي أنهم يريدون دراسة نوع المستهلكين بعمق، وفي بعض الأحيان يقومون بإنشاء قاعدة بيانات لأنفسهم بحيث يفاجأ المشتري نفسه.

فوائد "المزارعين" متعددة. أولا، أمر دخول الشركة أمر مفروغ منه. ثانيًا، إنهم يعرفون سوقهم جيدًا ولديهم معلومات تنافسية. بالإضافة إلى ذلك، فهم يعرفون كيفية الحفاظ على العلاقات الرسمية وغير الرسمية مع العملاء و"ربطهم" بالشركة المصنعة لفترة طويلة. وفي الوقت نفسه، هناك أيضا جوانب سلبية. بالنسبة لـ "المزارعين" الذين يعملون لفترة طويلة في نفس المؤسسة (في نفس المنطقة المخصصة لهم، في نفس قطاع السوق)، تنشأ مشكلة أحيانًا. يكمن جوهرها في حقيقة أن هؤلاء البائعين يبدأون في الاعتماد حصريًا على العملاء القدامى والموثوقين، مع تجنب المحاولات النشطة للعثور على عملاء جدد. لقد اعتادوا على التصرف، كما يقولون في مجال التسويق، في "منطقة الراحة" الخاصة بهم من خلال الاتصال بأرقام مألوفة وإرسال البريد بعناوين عادية وزيارة العملاء المعروفين فقط. وتتفاقم المشكلة عندما يتوقف "المزارعون المهووسون" عن بذل أي جهد للعثور على المستهلكين الواعدين وجذبهم.

غالبًا ما يعتمد النجاح التجاري لأي مؤسسة على الارتباط الهيكلي بين "الصيادين" و"المزارعين". إذا تم العثور على النسبة بشكل صحيح، فسيتم تشكيل التوازن، وهو أمر بالغ الأهمية لترويج وبيع السلع (الخدمات) إلى السوق المستهدفة، وكذلك التوازن بين الرغبة في إنجاز الأمور بسرعة والمضي قدمًا والرغبة لتأمين المؤخرة مع الالتزام بقاعدة: “الصديق القديم (العميل) أفضل من الصديقين الجديدين”.

يمكن أن تكون مبادئ بناء الهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات مختلفة - وفقًا لمبدأ المنتج، ووفقًا للمبدأ الإقليمي، ووفقًا للمشترين (المستهلكين)، وأحيانًا وفقًا لمراحل عملية البيع. لاختيار النهج الأكثر فعالية، يجب على المؤسسة أن تأخذ في الاعتبار عددًا من العوامل المتنوعة المهمة لظروف السوق.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لما يسمى بالبائعين "الميدانيين"، أي فئات المسوقين الذين يبيعون المنتجات من خلال البيع الشخصي والتسويق عبر الهاتف والبريد المباشر.

أحد الأشكال البسيطة والشائعة للهيكل التنظيمي لموظفي المبيعات "الميدانيين" هو هيكل المبيعات، الذي يعمل على مبدأ إقليمي. فهو يسمح للشركة بالتحكم بشكل أفضل في أنشطة البائعين بأقل تكلفة.

عدد البائعين "الميدانيين" لا يساوي بالضرورة عدد المناطق. الإقليم هو وحدة السيطرة التقليدية. يتم تحديد مهام لكل وحدة (أقاليم) لترويج وبيع منتجات المؤسسة. ثم يتم تقييم النتائج لكل منهم بشكل منفصل. يمكن لمديري التسويق الجمع بين عمل العديد من مندوبي المبيعات في منطقة واحدة.

يمكن أن يكون سبب قرار "إعادة توزيع الأراضي" عوامل مختلفة. على سبيل المثال:

إنشاء شركة جديدة أو مكتب تمثيلي جديد أو وحدة هيكلية جديدة؛

إتقان نماذج العرض الجديدة، مما يؤدي إلى زيادة عبء العمل على موظفي المبيعات الحاليين؛

إعادة تنظيم خدمة المبيعات بسبب التغيرات الكبيرة التي تحدث أو المتوقعة في بيئة السوق، وما إلى ذلك.

تبدأ إجراءات تحديد المناطق بتحليل أنواع وعدد المشترين (المستهلكين) الفعليين والمحتملين في السوق المستهدفة.

في المرحلة الأولى، يتم تقسيم المشترين إلى فئات حسب أهميتهم بالنسبة للشركة. يتم تعيين الأولوية للرمز AA، ثم الأقل في التصنيف هي A، B، C، D. ونؤكد أن معايير تصنيف المشترين وحالتهم يتم تحديدها من خلال أهداف وغايات المؤسسة.

وفي الوقت نفسه، يمكن التعامل مع العملاء الذين يشكلون غالبية أعمال المنتج من خلال أولئك الذين تم إنشاؤهم خصيصًا لهذه المجموعة، والعملاء المهمين بشكل خاص للشركة - مباشرة من قبل كبار المديرين.

يقدم الجدول التالي مثالاً لمجموعة المعايير التي يمكن استخدامها لتصنيف المشترين. في هذه الحالة، تواجه الشركة مهمة زيادة عدد وحجم المبيعات.

واسترشادًا بهذا، سيكون العملاء الأكثر أهمية (الرمز AA) هم أولئك الذين لديهم آفاق تطوير جيدة للمؤسسات الاستهلاكية - نمو الإنتاج والأنشطة التجارية، مما يعني زيادة سريعة وكبيرة في احتياجات السلع أو الخدمات؛ للمستهلكين الجسديين - تحسين الرفاهية. يتم إيلاء اهتمام خاص للعملاء الكبار.

وفي المرحلة الثانية يتم تقدير عدد كل نوع من العملاء في السوق المستهدف. كقاعدة عامة، لدى المنتج عدد صغير من العملاء في الفئات AA (ربما حتى واحد أو اثنين)، A وB. في المجموع، يشكلون حوالي 20٪. يشكل باقي العملاء الذين ينتمون إلى الفئتين C و D الأغلبية. ويتراوح عددها حوالي 80% ("قانون باريتو").

في المرحلة الثالثة، يتم وضع معايير لموظفي المبيعات في الشركة المصنعة بناءً على متوسط ​​تكرار الاتصال مع كل نوع من العملاء (في السنة).

ومن ثم يتم تحديد المعايير لمتوسط ​​مدة الاتصال لكل نوع من المشترين. تجدر الإشارة إلى أنه يُنصح العملاء من الفئات AA وA وB بقضاء المزيد من الوقت. على سبيل المثال، يحصل عملاء الفئة AA على متوسط ​​حوالي 1.5 ساعة أسبوعيًا للشخص الواحد، ويحصل عملاء الفئة A على ساعة واحدة أسبوعيًا للشخص الواحد، ويحصل عملاء الفئة B على 0.5 ساعة أسبوعيًا. ومع ذلك، لا ينبغي للمرء أن يتجاهل مستهلكي الفئتين C وD. في كثير من الأحيان هناك مواضيع تفتح أمامها آفاق جيدة. من المهم جدًا عدم تفويت هؤلاء المشترين.

في المرحلة الرابعة، يتم حساب إجمالي الوقت اللازم للاتصال بجميع العملاء المحتملين خلال العام. يتم إجراء الحسابات باستخدام طريقة العد المباشر. يتم ضرب عدد العملاء من كل نوع في طول الوقت المخصص لكل فئة وفي كل مشتري محتمل. ثم يتم تلخيص النتائج. ونتيجة لذلك، يتم تحديد إجمالي الوقت اللازم لإكمال المهام المعينة لخدمة مبيعات المؤسسة.

في المرحلة الخامسة يظهر العدد المطلوب من البائعين "الميدانيين". للقيام بذلك، يتم تقسيم إجمالي الوقت المطلوب للاتصال بجميع المستهلكين المحتملين في السوق المستهدفة على الوقت المستغرق في العمل مع البيع الشخصي، والذي (في المتوسط) متاح لمندوب مبيعات واحد. دعونا نضيف أنه من الناحية العملية، ينفق البائعون "الميدانيون" حوالي 50٪ من وقت عملهم مباشرة على المبيعات.

لقد أظهرنا أن التسويق هو نظام تفكير ونظام عمل في نفس الوقت. ولكي يتم تنفيذها بفعالية، يجب أن تكون الخيارات الاستراتيجية التي تتخذها الشركة مدعومة ببرامج عمل ديناميكية، وإلا فإن فرص النجاح التجاري تصبح ضئيلة. للبيع بنجاح، لا يكفي تقديم منتج بسعر مغري من خلال شبكة مبيعات واسعة النطاق. ومن الضروري، باستخدام الوسائل المناسبة لتحفيز الطلب، التأكد من أن الخصائص المميزة للمنتج أصبحت معروفة لدى الفئة المستهدفة من المشترين. لذلك فإن شرط فعالية استراتيجية التسويق هو تطوير برنامج اتصال له هدفين مترابطين: "لإعلام" و"اجعل جذابة الاسم."يجب أن يستخدم مثل هذا البرنامج قنوات اتصال مختلفة: قوة المبيعات، والإعلان، وترويج الطلب، والعلاقات العامة. الغرض من هذا الفصل هو مراجعة القرارات الإستراتيجية الرئيسية التي يجب على الشركة اتخاذها عند تطوير برنامج الاتصالات. وتظهر مشاكلهم في الشكل. 13.1.

أرز. 13.1. قرارات الاتصال الاستراتيجية.

^ 13.1. طبيعة ودور الاتصالات في التسويق

كما هو موضح في الفصل الأول، من أجل التوفيق بين العرض والطلب بشكل فعال، يجب أن يتم تداول تدفقات المعلومات بين المشاركين في عملية التبادل، والتي تنبثق بشكل أساسي من الشركة وتهدف إلى لفت انتباه السوق إلى الموقف الذي تدعيه العلامة التجارية أو الشركة .

^ 13.1.1. الاتصالات التسويقية

من خلال الاتصالات التسويقية نعني مجملها الإشارات القادمة من الشركةلمختلف الجماهير، بما في ذلك العملاء والمسوقين والموردين والمساهمين والهيئات الإدارية، فضلا عن موظفينا. وسائل الاتصال الرئيسية تسمى "مجمع الاتصالات"هي الإعلان والبيع الشخصي وترويج المبيعات والعلاقات العامة.

• 
  دعاية -وهو شكل من أشكال الاتصال الجماهيري مدفوع الأجر في اتجاه واحد ينبثق من جهة راعية محددة بوضوح ويعمل بمثابة دعم مباشر أو غير مباشر لأعمال الشركة.
• 
  البيع الشخصي -هذا اتصال "مصمم خصيصًا" وشخصي ومتبادل (حوار)، بهدف حث العميل على اتخاذ إجراء فوري، وفي نفس الوقت مصدر معلومات للشركة.
• 
  ترويج المبيعاتيغطي جميع الأنشطة المؤقتة، وكقاعدة عامة، المحلية التي تكمل الإعلان والبيع الشخصي وتهدف إلى تسريع وتوسيع مبيعات منتج معين.
• 
  ^ العلاقات العامة تهدف، من خلال العمل المتعمد، إلى خلق مناخ نفسي من التفاهم والثقة المتبادلة بين المنظمة وجماهيرها المختلفة. هنا ليس الغرض من التواصل هو البيع، بل تقديم الدعم المعنوي لأعمال الشركة.

فالقنوات المختلفة تكمل بعضها البعض، وبالتالي فإن المشكلة لا تكمن في اللجوء إلى ترويج المبيعات، على سبيل المثال، بل في كيفية تخصيص ميزانية الاتصال الإجمالية بين القنوات المختلفة، بناءً على خصائص المنتج وأهداف الاتصال.

^ 13.1.2. عملية التواصل

يتطلب أي اتصال تبادل الإشاراتبين جهاز إرسال وجهاز استقبال باستخدام نظام فك التشفير لتسجيل الإشارات وتفسيرها. في التين. 13.2 يتم وصف هذه العملية من خلال عناصرها الثمانية:

• 
  الارسال(فرد أو مؤسسة) - مصدر الرسالة؛
• 
  الترميز- عملية تحويل الأفكار إلى رموز وصور ورسومات. الأشكال والأصوات واللغة وما إلى ذلك؛
• 
  رسالة -مجموعة من الرموز التي يرسلها المرسل؛
• 
  قنوات الإرسال -الوسيلة التي يتم من خلالها إرسال الإشارة من جهاز الإرسال إلى جهاز الاستقبال؛
• 
  فك التشفير -العملية التي من خلالها يقوم جهاز الاستقبال بتعيين معنى للرموز المستلمة من جهاز الإرسال؛
• 
  المتلقي- الجمهور المستهدف؛
• 
  إجابة -مجمل رد فعل المتلقي بعد قراءة الرسالة؛
• 
  تعليق -جزء استجابة جهاز الاستقبال الذي يصل إلى جهاز الإرسال.

• 
  أهداف التواصل.يجب أن يعرف المرسل بوضوح الجمهور الذي يريد الوصول إليه ونوع الاستجابة التي يريد تلقيها.

أرز. 13.2. عملية التواصل.

المصدر: كوتلر ر. (1991).

• 
  تحضير رسالة.من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الخبرة السابقة لمستخدمي المنتج وإجراءات فك تشفير الرسائل التي يتبعها الجمهور المستهدف.
• 
  ^ تخطيط القناة. يجب على المرسل أن ينقل رسالته عبر القنوات التي تنقلها بشكل فعال إلى الجمهور المستهدف.

• 
  ^ فعالية الرسالة. يجب على المرسل استخدام إشارات التغذية الراجعة لتقييم استجابة الجمهور المستهدف للرسائل المرسلة.

^ 13.1.3. استراتيجيات الاتصال الشخصية وغير الشخصية

وسيلتان رئيسيتان للاتصالات التسويقية- هذه جهات اتصال شخصية من خلال موظفي المبيعات وجهات اتصال غير شخصية من خلال القنوات الإعلانية. من المهم أن نفهم في هذه الحالة تكون الاتصالات المباشرة أكثر فعالية من الإعلانات. وترد في الجدول بعض أسباب المقارنة بينهما. 13.1.

^ الجدول 13.1. مقارنة بين الاتصالات الشخصية وغير الشخصية.

المصدر: Darmon R.Y.، Laroche M. et Petrof J.V. (1982)، مقتبس.

• 
  البيع الشخصي أكثر فعالية بكثير من الإعلان. ميزة الإعلان هي سعره: إجراء اتصال واحد بمساعدته يكلف عدة مرات أقل من زيارة وكيل مبيعات واحدة.
• 
  بالإضافة إلى ذلك، يسمح الإعلان بالاتصال بجماهير كبيرة في فترة زمنية قصيرة، في حين لا يستطيع الوكيل سوى زيارة عدد محدود من العملاء.
• 
  عند تطبيقها على منتج معقد وصعب الاستخدام مع عدد محدود من المستخدمين، فإن فعالية وكيل المبيعات تكون بلا شك أعلى من الرسالة الإعلانية التي تكون حتماً عامة ومبسطة للغاية.
• 
  يتصرف الوكيل بشكل مباشر ويكون قادرًا على تلقي طلب من العميل على الفور، بينما يعمل الإعلان من خلال شهرة العلامة التجارية وصورتها ولا يتم الشعور بتأثيرها إلا بعد مرور بعض الوقت.

^ 13.1.4. تكاليف الاتصالات

تكاليف الاتصالاتمن الصعب حساب. والبيانات المتاحة بشأن هذه القضية مجزأة، وتختلف مستويات الإنفاق بشكل كبير من صناعة إلى أخرى. بشكل عام، يمكن القول أن تكاليف الاتصالات الشخصية تفوق تكاليف الإعلان، وهي مرتفعة بشكل خاص في أسواق السلع الصناعية. وهذا ما تؤكده الأرقام التالية.

وفي فرنسا، بلغ الإنفاق على الإعلان في وسائل الإعلام 30.6 مليار فرنك عام 1986؛ وبلغ الإنفاق على الاتصالات الشخصية عام 1982 أكثر من 100 مليار فرنك. وفي الولايات المتحدة، تجاوز إجمالي النفقات الإعلانية في عام 1986 66 مليار دولار؛ تجاوزت تكاليف البيع الشخصي 100 مليار دولار في عام 1982 (Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).

باستخدام البيانات من الجدول. في الشكل 13.2، يمكننا تقييم الأهمية النسبية لهذه النفقات بالنسبة للاقتصاد ككل لمختلف البلدان.

^ الجدول 13.2. مصاريف الإعلان في بلدان مختلفة.

المصدر: واترسون م.ج. (1992).

تتزايد التكاليف لكل عامل مبيعات باستمرار، خاصة في الأسواق الصناعية؛ على العكس من ذلك، تميل تكلفة جهة اتصال إعلانية واحدة إلى الانخفاض بسبب الانتقائية المتزايدة لوسائل الإعلام.

وجدت دراسة أجرتها شركة McGraw-Hill Research أن تكلفة جهة اتصال مستهدفة واحدة محددة جيدًا من خلال إعلان في إحدى المطبوعات الصناعية تبلغ 17 سنتًا. وبلغ متوسط ​​تكلفة زيارة مندوب مبيعات واحد 97 دولارًا في عام 1977، وكان بالفعل 252 دولارًا في عام 1988 (فورسيث، 1987).

تطور تكاليف الاتصالات وخاصة التطور السريع لوسائل الاتصال الجديدة تتطلب إعادة تقييم قريبالأدوار القنوات الإعلانية والبيع المباشر.

^ 13.1.5. تقنيات الاتصال الجديدة

بسبب التقدم في مجالات الاتصالات السلكية واللاسلكية، والتلفزيون الكابلي، وأنظمة الاتصالات عبر الأقمار الصناعية، ومحطات الفيديو النصية التفاعلية، دخلت الوسائط السمعية والبصرية مرحلة من التغييرات الدراماتيكية. سيكون للقدرات التكنولوجية الجديدة تأثير كبير على حياتنا.

يقول عالم الاجتماع دانييل بيل (1979) إن "الدور الثوري للاتصالات السلكية واللاسلكية للإنسانية في الوقت الحاضر لا يقل أهمية عن دور الطباعة والكتابة واللغة في الماضي".

سيؤدي تطوير وسائل تقنية جديدة أيضًا إلى تغييرات في أهداف ومحتوى الرسائل الإعلانية. ويمكن بالفعل توقع العديد من هذه التغييرات.

• 
  بادئ ذي بدء، تجدر الإشارة إلى الاتجاه نحو التفاعل في قنوات الاتصال الجديدة، والتي بفضلها لن يتمكن المستهلكون من تلقي المعلومات فحسب، بل اختيارها وطلبها، وكذلك إرسال رسائل الاستجابة. ولذلك فإننا نتحرك في اتجاه الإعلان حسب الطلب.
• 
  علاوة على ذلك، ستوفر الأدوات الجديدة إمكانية الوصول إلى بنوك ضخمة من البيانات في مجموعة واسعة من المجالات، مثل عروض المنتجات، والخصائص المقارنة، والأسعار، وما إلى ذلك. ونتيجة لذلك، ستتعامل الشركة مع عملاء أكثر اطلاعًا بشكل متزايد. ونتيجة لذلك، سوف تصبح الإعلانات أكثر وأكثر واقعية ومحددةويكون بمثابة مساعد للمشتري أكثر من كونه وسيلة للبيع.
• 
  وستكون النتيجة الأخرى لتطوير الاتصالات السلكية واللاسلكية انتقائية أعلى بكثير.سيسمح لك الجمع بين قوة الهاتف والكمبيوتر والتلفزيون بإرسال رسائل مخصصة إلى جماهير مختارة بعناية. وهكذا فإن التطور يتجه نحو الأنظمة بريد إلكتروني شخصي,مما سيضمن كفاءة أعلى للاتصالات الإعلانية.

• 
  كما يساهم تطوير التلفزيون الإقليمي انتقائية الاتصال.إن ظهور القنوات المحلية يجعل من السهل على الشركات التجارية والصناعية الوصول إلى التلفزيون. ويمكن للتلفزيون المحلي أن يتكيف بسهولة أكبر مع خصائص الأسواق الإقليمية.
• 
  وأخيرا، سيتم تعزيز توسيع مناطق البث الجغرافي باستخدام أنظمة الاتصالات عبر الأقمار الصناعية الطابع فوق الوطنيالحملات الإعلانية والعلامات التجارية.

التجارة تتجه إلى نوع ما مستعمرة،عندما يتوقف الاتصال بالعميل عن كونه امتيازًا للبائع فقط وينتقل إلى المنظمة ككل. حتى مع انخفاض عدد موظفي المبيعات، فإن عدد هذه الاتصالات سيزداد. لذلك، من المهم أن تكون المنظمة بأكملها موجهة نحو السوق (Xardel, 1982).

لاحظ أن تطور التسويق عبر الهاتف لا يعني التخلي عن خدمات موظفي المبيعات: فالاتصال الشخصي يظل ضروريًا. يقوم التسويق عبر الهاتف بإعداد جهة الاتصال هذه ويجعلها أكثر إنتاجية.

^ 13.2. اتصال شخصي

يعد البيع المباشر من أكثر وسائل الاتصال فعالية في مراحل معينة من عملية الشراء، خاصة عندما يتعلق الأمر بكسب الأفضلية والحث على الشراء. ولذلك، مع نقل المزيد من المهام الروتينية إلى أدوات اتصال تقنية منخفضة التكلفة، سيزداد دور فريق المبيعات في التسويق الاستراتيجي.

^ 13.2.1. أهداف وغايات موظفي المبيعات

يتطلب تطوير استراتيجية الاتصال الشخصي أولاً تحديد الدور الذي سيلعبه مندوب المبيعات في تنفيذ استراتيجية التسويق للشركة. وللقيام بذلك، من الضروري توضيح طبيعة الاتصال الذي ترغب الشركة في إقامته مع عملائها في كل سوق من أسواق المنتجات.

يمكن تجميع المهام النموذجية لموظفي المبيعات في ثلاثة مجالات:

• 
  البيع الفعلي,بما في ذلك تحديد العملاء المحتملين ودراسة احتياجاتهم ومناقشة شروط البيع وإبرام الصفقة؛
• 
  تقديم الخدماتللعملاء، بما في ذلك المساعدة في استخدام المنتج، وخدمة ما بعد البيع، وترويج المنتج، وما إلى ذلك؛
• 
  جمع المعلوماتللشركة فيما يتعلق بالاحتياجات المتغيرة ونشاط المنافسين والقدرة على التكيف مع المنتجات.

اعتمادًا على الاهتمام الموجه إلى واحدة أو أخرى من هذه الوظائف، يمكن إعطاء مصطلحي "عامل المبيعات" و"وكيل المبيعات" في الحياة الواقعية معاني مختلفة. يمكن تمييز الأنواع التالية من عمال المبيعات.

• 
  ^ مندوب توصيل الذي يتمثل دوره الرئيسي في التسليم المادي للبضائع.
• 
  بائع،يعمل في منطقة المبيعات، ويتلقى الطلبات، وبالإضافة إلى ذلك، يمكنه العمل كمستشار للعملاء، خاصة في المتاجر الكبيرة.
• 
  ممثل السفرالذي يجتمع مع تجار الجملة وتجار التجزئة لتلقي الطلبات وضمان التوريد دون انقطاع للسلع.
• 
  ممثل ترويج المبيعات:وتقوم بتنظيم الأنشطة الإعلانية والترويجية مباشرة في نقطة البيع.
• 
  الدعاية التجارية,والتي لا تقبل الطلبات، ولكنها تبلغ فقط عن المنتجات الجديدة، خاصة في القطاع الطبي.
• 
  مهندس مبيعات،يتمتع بالكفاءة الفنية والقدرة على لعب دور استشاري في مساعدة العملاء على حل مشكلاتهم. هذه هي بالضبط الطريقة التي يعمل بها مهندسو مبيعات شركة IBM.
• 
  بائع متجول،بيع منتجات مثل السيارات والأجهزة الكهربائية والموسوعات وبوالص التأمين، حيث يلعب الإبداع واستراتيجية الاتصال دورًا حاسمًا.
• 
  ^ محرر العقد في مشروع معقد، بالإضافة إلى الكفاءة الفنية والمالية، يجب أن يتمتع بموهبة التفاوض.

^ 13.2.2. دور موظفي المبيعات في التسويق الاستراتيجي

بشكل عام، تظل المهمة الأساسية لمندوب المبيعات هي تلبية حاجة المشتري إلى اتصال ثنائي الاتجاه فيما يتعلق بملاءمة المنتج لاحتياجاته. بالنسبة للشركة، تتمثل الأهمية الجديدة لموظفي المبيعات في الحصول على المعلومات التي تسمح للشركة بتسريع تكيفها مع تغيرات السوق.

وإليك كيفية تعريف إحدى الشركات اليابانية لدور موظفي المبيعات لديها:

"إن مندوبي المبيعات هم جامعو المعلومات الذين لا غنى عنهم؛ إنهم بحاجة إلى التدريب... بدلاً من التضامن مع مندوبي المبيعات الآخرين والشركة ككل من أجل التحقق وجمع المعلومات بشكل أفضل، بدلاً من الغرور الفردي لمندوب المبيعات الذي يحاول تحقيق خطة مبيعاته، أي. تحسين أدائك فقط" (Serieyx, 1985).

وهذا التطور في مفهوم دور مندوبي المبيعات يعزز من مدى مشاركتهم في التسويق الاستراتيجي الذي يتمثل في أداء الوظائف الاستراتيجية التالية.

تحقيق قبول السوق للمنتجات الجديدة.

البحث عن عملاء جدد.

الحفاظ على ولاء العملاء الحاليين.

تقديم المساعدة الفنية.

توفير المعلومات حول المنتجات للمستهلكين.

جمع المعلومات.

وبالتالي، يشارك موظفو المبيعات في تطوير: سياسة المنتج، أي. هـ- في التسويق الاستراتيجيالتي توفر معلومات حول احتياجات العملاء.

^ 13.2.3. استراتيجية قوة المبيعات

من الممكن وجود هياكل تنظيمية مختلفة لموظفي المبيعات: إقليمية، أو حسب المنتج، أو حسب نوع العميل، أو حسب مبدأ مشترك.

التنظيم الإقليمي -الهيكل الأكثر شعبية بسبب منطقه وبساطته. البائع هو الممثل الحصري للشركة لجميع المنتجات لجميع العملاء المحتملين والفعليين في المنطقة. هذا النهج، وهو أيضًا الأرخص، لا ينطبق إلا عندما تكون المنتجات قليلة أو متشابهة، ويكون لدى جميع العملاء احتياجات مماثلة.

من الواضح أن الشركة التي تنتج الدهانات والورنيشات، وعملائها هم تجار الجملة وتجار التجزئة، وكذلك الشركات الصناعية (البناء، السيارات)، لا يمكن أن يكون لها ممثل واحد لجميع العملاء.

^ التنظيم حسب البضائع ويفضل عندما تكون المنتجات مختلفة أو صعبة الاستخدام. للاستجابة لطلبات العملاء ومكافحة المنافسة، يجب أن يكون مندوب المبيعات أكثر تخصصًا. يمكن أن تتراكم التكاليف، خاصة إذا كان يتعين على عدة ممثلين زيارة نفس العميل.

التنظيم بواسطة عملاءفعالة عندما يكون لدى العملاء احتياجات مختلفة تمامًا ويحتاجون إلى خدمات محددة. يمكن تصنيف العملاء حسب قطاع الصناعة والحجم ومعايير التجزئة الأخرى التي تمت مناقشتها في الفصل السادس. تتمثل مزايا هذا النهج في التخصص المحتمل، وبالتالي التكيف الجيد لممثلي المبيعات. ولكن إذا كان هناك انتشار جغرافي كبير للعملاء، فقد يصبح هذا الخيار مكلفًا للغاية.

تقوم معظم شركات الكمبيوتر بتوزيع موظفي المبيعات لديها بين مجموعات المشترين التالية: الإدارة والبنوك والمؤسسات الصناعية والتجارة.

عند استخدام المخططات المجمعة، يمكن للبائعين التخصص، على سبيل المثال، بناءً على معايير "عميل القطاع" أو "منتج العميل" أو حتى "منتج عميل القطاع". يتم استخدام هذا المبدأ فقط من قبل الشركات الكبيرة جدًا التي لديها عملاء متنوعون.

^ 13.2.4. بيع متعدد المستويات

البيع متعدد المستويات، ويسمى أيضًا التسوق الالكتروني،يمكن تحديدها بالطريقة التالية:

"التوزيع متعدد المستويات هو نظام يسمح لأي شخص يرغب في بيع مجموعة من المنتجات، دون استثمار أي شيء أولًا سوى جهده ووقته، بتلقي البضائع مباشرة من الشركة المصنعة، وإنشاء شبكة توزيع متعددة المستويات من خلال مهام متتالية الحقوق" (Xardel، 1986).

ويتميز البيع متعدد المستويات، باستخدام أفراد مبيعات يعملون على أساس العمولة، بالعناصر التالية:

تعود الزيادة في الإيرادات إلى توسع المبيعات وليس شبكة المبيعات،

السعر النهائي هو نفسه لجميع العملاء،

البائعون هم أشخاص مستقلون رسميًا،

مخزون البائع محدود،

تعمل الجمعيات التجارية كضامن لجودة البضائع.

يتيح لك هذا النهج تغطية سوق كبيرة بسرعة وبتكاليف منخفضة، وهو أمر مهم للإنتاج الضخم. لقد أصبح واسع الانتشار في الولايات المتحدة الأمريكية. يمكن للتجار الذين يعملون وفقًا لهذا المبدأ التكيف بسهولة أكبر مع عملائهم. بالنسبة للشركة المصنعة، يعد هذا التفاعل المستمر مع العملاء مصدرًا قيمًا للغاية للمعلومات.

يعتبر المبدأ الموصوف فعالاً للتغلب على القصور الذاتي لشبكات التوزيع الكلاسيكية وخاصة لتجاوز حواجز الدخول التي يمكن أن تخلقها الشركات التي تتحكم في قنوات التوزيع التقليدية. وتستفيد الشركات الصغيرة في هذه الحالة من خلال خفض تكاليف الاتصالات (Clothier, 1992).

إن حاجة المجتمع الحديث إلى التواصل الشخصي تمنح الشكل الموصوف للتجارة حياة جديدة. ومع ذلك، يجب ألا ننسى القيود المتأصلة فيما يتعلق بالسلع الصناعية، والسلع التي تتطلب كفاءة فنية أو التي تباع بعلاوة بسيطة.

الإعلان هو وسيلة اتصال تسمح للشركة بنقل رسالة إلى المشترين المحتملين الذين لم يتم الاتصال المباشر معهم. ومن خلال اللجوء إلى الإعلانات، تخلق الشركة صورة للعلامة التجارية وتبني رأس مال وعي بين المستهلكين النهائيين، وتسعى للحصول على التعاون من التجار. الإعلان هو أداة الاتصال الرئيسيةاستراتيجية التراجع.على غرار موظفي المبيعات لاستراتيجية الدفع.

^ 13.3.1. اختيار دور القنوات الإعلانية

• 
  ل معلنالغرض من الإعلان هو إيصال المعلومات إلى المستهلكين وتحقيق مصلحتهم من أجل توسيع الطلب على المنتج؛
• 
  يتيح الإعلان للمستهلكين توفير الوقت والمال عند تحديد الخصائص المميزة المعلنة للمنتج.

يركز هذا النوع من الإعلانات على المنتج من أجل تشكيل موقف المشتري تجاه هذه العلامة التجارية. في هذه الحالة، "لا يتم توجيه الجهود الإبداعية التي يبذلها المعلنون نحو الاستجابة الفورية، بل نحو تطوير موقف إيجابي يؤدي في النهاية إلى الشراء" (Dhalla, 1978).

الهدف الرئيسي هنا هو التأثير على سلوك المشتري، وليس الموقف. يجب أن تشجع الرسالة على الشراء، لذا فإن فعاليتها تكون قصيرة المدى: وتقاس بمستوى المبيعات. يعتبر هذا النوع من أسلوب الإعلان أكثر عدوانية، ولكنه متوافق من حيث المبدأ مع مهمة إنشاء الصورة.

يسعى هذا النوع من الإعلانات إلى الجمع بين أهداف الأسلوبين السابقين: إنشاء صورة وفي نفس الوقت تحقيق استجابة سلوكية قابلة للقياس تسمح لك بتقييم تأثير الرسالة على الفور. وهذا الأسلوب هو الذي يتطور بسرعة بسبب ارتباطه المباشر بالتسويق التفاعلي، الموصوف في الفصل الحادي عشر.

ويتعلق الأمر بخلق مناخ من الثقة والتفاهم بين الشركة وعملائها من خلال تكوين صورة الشركة من خلال وصف ملفها الشخصي ولفت الانتباه إلى الشركة نفسها وخصائصها ومزاياها وقيمها وقدراتها. في هذه الحالة لا بد من العثور عليها طريقة تواصل خاصةفي بيئة مشبعة بالإعلانات للتغلب على تعب المستهلك من الإعلان عن العديد من المنتجات.

^ الرعاية والرعاية

الخطر المرتبط بالإعلانات ذات العلامات التجارية هو أنها قد تكون مملة للجمهور، الذي يميل إلى اعتبار مثل هذه الإعلانات شكلاً من أشكال إرضاء الذات. وهذا ما أدى إلى تطوير هذه الأساليب الجديدة التي تمثل أشكالًا خاصة من إعلانات العلامات التجارية وترتكز على فكرة أنه “من الأفضل اكتساب الشهرة من خلال التصرف بنبل بدلاً من الحصول على الفضل فيها” (فان هيك، 1988).

هنا مثال نموذجي لهذا النهج. حققت شركة أمريكان إكسبريس، التي مولت ترميم تحفة فان إيك "الحمل الغامض"، زيادة في مكانتها لا يمكن أن تحققها أي حملة إعلانية أخرى.

يتم حل مهمة زيادة شهرة الشركة وتحسين صورتها من خلال ربطها بالقيم الإيجابية. يجب أن يكون للحدث المدعوم، الذي يمنح تطوره غير المتوقع الواقعية للرسالة الإعلانية، صلة معينة بأنشطة الشركة.

"من خلال رعاية رحلة استكشافية في جبال الهيمالايا أو سباق عبر المحيط الأطلسي، تؤكد الشركة التزامها بالقيم الأخلاقية للعمل الجماعي والشجاعة. فمن ناحية، يُظهر الانفتاح والاندماج المتناغم في المجتمع، ومن ناحية أخرى، من خلال الاتصال الداخلي، فإنه يعزز دعم الموظفين ويخلق مناخًا مناسبًا داخل الشركة" (فان هيكي، 1988).

وتجدر الإشارة إلى أن الكفالة هي معاملة تجارية تنطوي على نقل الحقوق والالتزامات في الاتجاهين. من ناحية، هذا دعم مادي أو مالي لحدث ما؛ ومن ناحية أخرى، فهو استغلال منهجي مباشر للحدث من قبل الراعي.

على سبيل المثال، أصبحت شركة Stimorol الراعي الرئيسي لبطولة كرة القدم الروسية، وحصلت على حق تفضيلي لوضع إعلاناتها في الملاعب وعلى شاشات التلفزيون أثناء مباريات كرة القدم (Glebov، 1995). هذا هو الفرق بين الرعاية والمحسوبية، حيث تسود المصلحة غير الأنانية (شافال، 1986، ص 68).

يمكن ملاحظة أن أساليب الإعلان والأهداف المتبعة والوسائل المستخدمة يمكن أن تكون مختلفة تمامًا. لذلك، عند بدء الإعلان، عليك أن تفهم بوضوح الدور المخصص للإعلان في برنامج التسويق.

^ 13.3.2. المتطلبات الأولية للإعلانات ذات العلامات التجارية

لا تزال العديد من الشركات تساوي بين التسويق والإعلان وتحاول التسويق من خلال الإعلان. في الواقع، يعد الإعلان مجرد إضافة متكاملة (وليس دائمًا) لعملية أكثر جوهرية، وهي التسويق الاستراتيجي. هناك عدة شروط يعتمد عليها نجاح الإعلان.

• 
  دور الإعلان عنصر الضغط التسويقيلا يمكن فصلها عن عوامل البيع الأخرى. عادةً ما يتطلب الإعلان الناجح منتجًا متميزًا يتم بيعه بسعر جذاب من خلال شبكة توزيع جيدة التكيف.
• 
  يلبي الإعلان الحاجة إلى المعلومات، وبالتالي سيكون مفيدًا بشكل خاص عندما يتعين على المشتري القبول قرار الشراء الصعبفيما يتعلق بالسلع غير المألوفة التي لا يتم الكشف عن خصائصها عن طريق الفحص البسيط.
• 
  الإعلان فعال عندما يركز على خاصية مميزةمنتج يمنحه التفوق على المنتجات الأخرى و"يضعه" في ذهن المشتري. يمكن أن تكون هذه الخصائص بمثابة "الوعد" الموجود في العلامة التجارية، بالإضافة إلى ميزاتها أو قيمتها الرمزية.
• 
  يمكن أن يكون للإعلان التأثير الأكبر على الأسواق مع تزايد الطلب العالمي:فهو يسرع انتشار السلع ويعمل كمحفز للطلب. في الأسواق الناضجة، يخدم الإعلان غرض الحوار ولا يؤثر إلا على جزء معين من السوق.
• 
  ^ السوق الأساسيةيجب أن يكون المنتج المعلن عنه كبيراً بما يكفي لتعويض تكاليف الحملة الإعلانية، ويجب أن يكون لدى الشركة ما يلزم ماليالموارد أنفسهم،بحيث تساعد كثافة الإعلان في التغلب على حواجز الإدراك.

ولتحديد هذه المستويات، من المفيد العودة إلى المستويات الثلاثة لرد فعل السوق التي تمت مناقشتها في الفصل الخامس:

• 
  رد الفعل المعرفي:المرتبطة بالشهرة والإلمام بخصائص المنتج؛ وتتوافق أهداف الإعلام والتعريف والتذكير مع هذا المستوى؛
• 
  رد الفعل العاطفي:المرتبطة بالمواقف والتقييم وأنظمة التفضيل؛ الأهداف المقابلة - الوعي بالقيمة والجاذبية والإقناع؛
• 
  الاستجابة السلوكية:يصف سلوك استجابة العملاء فيما يتعلق بالشراء وإعادة الشراء، بالإضافة إلى طلب المعلومات، أو زيارة نقطة البيع، أو إرسال قسيمة مقطوعة، أو دعم التسويق المباشر.

دون أن ننسى التسلسل الهرمي للأهداف، يجب تحديد أهداف اتصال محددة بناءً على النتائج المتوقعة من الإعلان. يمكنك الاختيار خمسة أنواع مختلفة من النتائج أو التأثيرات،والتي يمكن تحقيقها كليًا أو جزئيًا من خلال الإعلان. تكرر هذه التأثيرات العملية التي يتبعها المشتري عند اتخاذ قرار الشراء. يتوافق كل تأثير مع أحد الأهداف الإعلانية المحتملة.

^ تطوير الطلب الأولي

إن وجود الحاجة هو مطلب أولي تعتمد عليه فعالية أي تأثير تواصلي. كل منتج يلبي بعض الاحتياجات. ويمكن للإعلان أن يحفز إدراك هذه الحاجة وبالتالي يساعد في توسيع الطلب العالمي. في هذه الحالة، ثلاث حالات ممكنة.

• 
  يحتاج موجود ويشعرشراة محتملين؛ في هذه الحالة، لا يوجد ما يبرر الإعلان العام (وضع مماثل هو سمة من سمات العديد من المنتجات الغذائية والنظافة الروتينية).
• 
  الحاجة محسوسة، لكنها مهملة أو منسية؛هنا يمكن للإعلانات العامة أن تذكر بوجودها (مثال نموذجي نادرًا ما يتم شراؤه واستخدامه بشكل متكرر للسلع مثل مسكنات الألم).
• 
  ^ إدراك الحاجة ضعيف أو معدوم في ذهن المشتري؛ يمكن للإعلان أن يعزز بشكل فعال مزايا المنتج (مثل حالات التأمين على الحياة، وصناديق التقاعد، واستبدال الإطارات، وما إلى ذلك).

^ خلق أو الحفاظ على الوعي بالعلامة التجارية

يتوافق مع المستوى الأول (المعرفي) من رد الفعل. في الفصل الخامس، تم تعريف الألفة على أنها قدرة المشتري على التعرف على العلامات التجارية بشكل كافٍ ليتمكن من اقتراح أو اختيار أو استخدام واحدة منها. هناك ثلاثة مستويات محتملة للأهداف الموجهة نحو الشهرة.

• 
  إنشاء أو دعم ""الاعتراف بالشهرة":""يجب على العملاء التعرف على العلامة التجارية في نقطة البيع وبالتالي إدراك الحاجة إليها.
• 
  إنشاء أو دعم "ذاكرة الشهرة":يجب أن يتم تذكر العلامة التجارية بشكل عفوي في لحظة الشعور بالحاجة، قبل موقف الشراء.
• 
  اتبع هذين الهدفين في نفس الوقت.

^ خلق والحفاظ على موقف إيجابي تجاه العلامة التجارية

وتتمثل المهمة في تطوير وتعديل موقف المشترين تجاه المنتج، أي. في التأثير على ردود الفعل العاطفية. تمت مناقشة مفهوم الموقف في القسم 5.3.2 من الفصل 5. استراتيجيات الاتصال ذات الصلة هي:

• 
  إقناع الجمهور المستهدف بأن السمة التي تحتل فيها العلامة التجارية مكانة مميزة هي أهمية خاصة؛
• 
  تعزيز ثقة العملاء في التفوقأو الميزة التكنولوجية للعلامة التجارية؛
• 
  تعزيز الإدراك وجود خصائص العلامة التجارية،تحديد اختياره من قبل المشترين المحتملين؛
• 
  غير المكانالعلامة التجارية من خلال ربطها بمجموعة مختلفة من الاحتياجات أو دوافع الشراء؛
• 
  اِسْتَبْعَد تصرف سلبيللعلامة التجارية، وربطها بالقيم الإيجابية؛
• 
  تعديل تصور المشترين المحتملين فيما يتعلق بتوافر العلامات التجارية المنافسةالخصائص التي تحدد الاختيار.

من المهم أن نفهم أن استراتيجية الاتصال المبنية على مفهوم الموقف تعتمد على المبادئ الأساسية التالية.

• 
  يجب أن يسعى المعلن إلى التأكيد على الخصائص التي يتمتع فيها بأكبر ميزة.
• 
  من غير المجدي محاولة تغيير مفهوم العلامة التجارية التي لا تقدم فوائدها المعلنة بشكل كافٍ.
• 
  يتعلق النقد الرئيسي لعملية الإعلان بالاختيار السطحي لدوافع الإعلان، والتي لا يستطيع المشترون ربطها بخصائص المنتج التي تهمهم.

^ تحفيز نية الشراء

نية الشراء تقع في منتصف الطريق بين الاستجابة العاطفية والسلوكية. يمكن النظر في نوعين من المواقف.

• 
  لا يشارك المشتري أو يشارك بشكل ضعيف في عملية الشراء، ولا يمكن أن تنشأ لديه نية واعية لشراء منتج ما إلا أثناء عملية الشراء نفسها. هذا هو الوضع النموذجي لعمليات الشراء الروتينية و"الأفراح الصغيرة". وفي مثل هذه الحالات، لا يكون تحفيز الشراء هو غرض الإعلان.
• 
  تنشأ نية الشراء الواعية لدى المشتري في لحظة التعرف على الرسالة الإعلانية.

تذكر أن نية الشراء تتجلى فقط في حالات النقص،عندما تصبح الحاجة ملموسة. نية الشراء، المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالحاجة، تحدث بشكل نادر على مستوى المشتري الفردي.

وجدت دراسة أمريكية أجريت عام 1982 حول نوايا الشراء أنه تم بيع أحذية بقيمة 365 مليون دولار في أسبوع واحد. لكن 6% فقط من المشترين اشتروا أحذية لأنفسهم أو لأطفالهم. وخلال الفترة نفسها، اشترى 28 فقط من كل 1000 شخص السراويل أو الجينز أو السراويل القصيرة؛ اشترى 21 من أصل 1000 فستانًا، واشترى 14 قطعة منزلية صغيرة، واشترى 18 قطعة أثاث، واشترى 3 حقيبة سفر (بوغارت، 1986، ص 267).

حتى الأسواق ذات أحجام المبيعات الكبيرة، مثل تلك التي تمت مناقشتها في المثال السابق، تعتمد في أي لحظة على قرارات الشراء لنسبة صغيرة من المشترين. لذلك ليس من المستغرب أن القليل من الرسائل الإعلانية تثير نية الشراء الفوري: ففي معظم الحالات، لا تتزامن هذه الرسائل في الوقت المناسب مع وجود الحاجة.

^ تبسيط المشتريات

ويرتبط هذا الهدف الأخير من الاتصالات الإعلانية آحرونعوامل تسويق(4Ps)، والتي بدونها لن يتم الشراء: بمنتج يلبي التوقعات، مع توفره في نقطة البيع، وبسعر مقبول، وكذلك بكفاءة البائعين وتوافرهم. إذا لم يتم الجمع بين هذه العوامل، فقد يكون الإعلان مفيدًا في بعض الأحيان للتخفيف من بعض المشكلات، على سبيل المثال لتبرير سعر محدد أو أداء بعض وظائف المبيعات من خلال التسويق المباشر.

^ 13.3.4. الأساليب الإبداعية للإعلان المصور

• 
  "هدف":ما هي مجموعة المشترين التي يجب أن تتوجه إليها؟
• 
  "يعد":ما هي المزايا المميزة للاقتراح؟
• 
  "دعوى":كيفية تبرير المزايا المميزة؟
• 
  "نغمة":ما هو النمط أو تنسيق الرسالة الذي يجب أن أختاره؟

وكما لاحظ Kapferer (1985، ص 102)، فإن هذا النهج فعال بشكل خاص بالنسبة للمنتجات الموجهة وظيفيًا والتي يمكن تحديد عناصر التمايز الفنية البحتة لها.

وهكذا، في الستينيات، عندما تم إطلاق منظف الغسيل "ارييل"، عُرضت على ربات البيوت في العائلات الكبيرة (الهدف) جودة غسيل لا تضاهى (وعد) بفضل المضافات البيولوجية (حجة). تم تسليم الرسالة بأسلوب (لهجة) الأكثر جدية لضمان المصداقية (Kapferer، 1985).

ومع ذلك، في العديد من المجالات، تكون العلامات التجارية كثيرة جدًا بحيث يصعب العثور على وعد محدد "غير مستخدم". هناك خطر من أن الشركة المصنعة، التي تسعى إلى التمييز بأي ثمن، سوف تلجأ إلى الحجج المقنعة لنفسه، ولكن ليس للمشتري.

^ استراتيجية النجم

وقد أدت هذه الصعوبة، خاصة في فرنسا، إلى اعتماد استراتيجية تسمى "النجم" (سيغيلا، 1982).

لم تكن هناك "استراتيجية رسالة" جادة لتسمح لـ TBWA بإطلاق حملة لإطلاق أقلام حبر Pentel الخضراء في فرنسا بالشعارات:

"Go Green" (ارتباط مع البيئة)، و"Go Green" (ارتباط بفريق رياضي يرتدي قمصانًا خضراء) و"Go Green مهما حدث" (ارتباط باللون الأخضر). ما هو بالضبط وعد العلامة التجارية Pentel؟ ليس بأي شيء. في الوقت نفسه، كان الإعلان قادرا على إنشاء صورة ممتعة للعلامة التجارية، وجذب عملية شراء تجريبية. سيكتشف المشتري مزايا العلامة التجارية بقلم في يده (Kapferer، 1985، p. 103).

تؤكد استراتيجية النجوم على ثلاثة مكونات للتواصل: الخصائص الفيزيائية للعلامة التجارية (وظيفتها)، وميزاتها أو "شخصيتها"، ونبرة صوتها. تعتبر هذه الإستراتيجية مفيدة بشكل خاص عندما لا يوفر المنتج أي أساس للتمايز المهم بالنسبة للمشتري.

ومن خلال تطوير هذا النهج، يرى فاريو (1985) أن تفرد العلامة التجارية يتم إنشاؤه من ستة مكونات: الخصائص الفيزيائية والشخصية، بالإضافة إلى التطبيقات التي ترتبط بها، وجانبها الثقافي، وصورة عملائها (وجهة نظر خارجية) و "الصورة التلقائية" التي تصنعها لنفسها.

على سبيل المثال، يمكن وصف تفرد علامة بورشه التجارية في فرنسا على النحو التالي (Kapferer، 1985، p. 104):

(1) الخصائص الفيزيائية: جودة عالية؛

(2) الفردية: السعي للتميز؛

(3) التطبيق: شخصي وليس عائلي؛

(4) الجانب الثقافي: التكنولوجيا الألمانية؛

(5) صورة المشتري: سيارة فائزة؛

(6) «الصورة التلقائية»: التفوق على الذات.

يتطلب هذا النهج اختيارًا دقيقًا للوسائل التعبيرية، حيث أن الشكل والأسلوب هنا لا يقلان أهمية عن المحتوى لإنشاء الصورة.

^ مصفوفة مالوني

في الولايات المتحدة الأمريكية، طور مالوني (1961) نموذج مصفوفة (انظر الجدول 13.3)، والذي يظل ذا صلة كوسيلة لتبسيط البحث عن أفكار لدوافع الإعلان. يقوم النموذج بمقارنة أنواع الرضا التي يبحث عنها المشتري مع مصادر هذا الرضا المرتبطة باستخدام المنتج. ونتيجة لذلك تم تحديد 12 اتجاهاً محتملاً للرسالة الإعلانية، ويمكن للمؤلف أن يقترح موضوعاً خاصاً به لكل منها.

^ الجدول 13.3. مصفوفة البحث عن موضوعات الاتصال.

يتطلب تطوير استراتيجية الاتصال الشخصي أولاً تحديد الدور الذي سيلعبه مندوب المبيعات في تنفيذ استراتيجية التسويق للشركة. وللقيام بذلك، من الضروري توضيح طبيعة الاتصال الذي ترغب الشركة في إقامته مع عملائها في كل سوق من أسواق المنتجات.

يمكن تجميع المهام النموذجية لموظفي المبيعات في ثلاثة مجالات:

- البيع الفعلي,بما في ذلك تحديد العملاء المحتملين ودراسة احتياجاتهم ومناقشة شروط البيع وإبرام الصفقة؛

- تقديم الخدماتللعملاء، بما في ذلك المساعدة في استخدام المنتج، وخدمة ما بعد البيع، وترويج المنتج، وما إلى ذلك؛

- جمع المعلوماتللشركة فيما يتعلق بالاحتياجات المتغيرة ونشاط المنافسين والقدرة على التكيف مع المنتجات.

وبالتالي، فإن عامل المبيعات ليس فقط الجهاز التجاري للشركة، ولكنه أيضًا عنصر مهم في نظام المعلومات التسويقية الخاص بها.

اعتمادًا على الاهتمام الموجه إلى واحدة أو أخرى من هذه الوظائف، يمكن إعطاء مصطلحي "عامل المبيعات" و"وكيل المبيعات" في الحياة الواقعية معاني مختلفة. يمكن تمييز الأنواع التالية من عمال المبيعات.

- مندوب توصيلالذي يتمثل دوره الرئيسي في التسليم المادي للبضائع.

- بائع،يعمل في منطقة المبيعات، ويتلقى الطلبات، وبالإضافة إلى ذلك، يمكنه العمل كمستشار للعملاء، خاصة في المتاجر الكبيرة.

- ممثل السفرالذي يجتمع مع تجار الجملة وتجار التجزئة لتلقي الطلبات وضمان التوريد دون انقطاع للسلع.

- ممثل ترويج المبيعات:وتقوم بتنظيم الأنشطة الإعلانية والترويجية مباشرة في نقطة البيع.

- الدعاية التجارية,والتي لا تقبل الطلبات، ولكنها تبلغ فقط عن المنتجات الجديدة، خاصة في القطاع الطبي.

- مهندس مبيعات،يتمتع بالكفاءة الفنية والقدرة على لعب دور استشاري في مساعدة العملاء على حل مشكلاتهم. هذه هي بالضبط الطريقة التي يعمل بها مهندسو مبيعات شركة IBM.

- بائع متجول،بيع منتجات مثل السيارات والأجهزة الكهربائية والموسوعات وبوالص التأمين، حيث يلعب الإبداع واستراتيجية الاتصال دورًا حاسمًا.

- محرر العقدفي مشروع معقد، بالإضافة إلى الكفاءة الفنية والمالية، يجب أن يتمتع بموهبة التفاوض.

ترتبط أدوار جميع هؤلاء الموظفين، بدرجة أو بأخرى، بالوظائف الإبداعية والاستراتيجية. ويكمن التحدي في التنظيم الصحيح للعلاقات التجارية والتوزيع الأمثل للمسؤوليات بين موظفي المبيعات وشبكة المبيعات ووسائل الاتصال.

دور موظفي المبيعات في التسويق الاستراتيجي

بشكل عام، تظل المهمة الأساسية لمندوب المبيعات هي تلبية حاجة المشتري إلى اتصال ثنائي الاتجاه فيما يتعلق بملاءمة المنتج لاحتياجاته. بالنسبة للشركة، تتمثل الأهمية الجديدة لموظفي المبيعات في الحصول على المعلومات التي تسمح للشركة بتسريع تكيفها مع تغيرات السوق.

وإليك كيفية تعريف إحدى الشركات اليابانية لدور موظفي المبيعات لديها:

"إن مندوبي المبيعات هم جامعو المعلومات الذين لا غنى عنهم؛ إنهم بحاجة إلى التدريب... بدلاً من التضامن مع مندوبي المبيعات الآخرين والشركة ككل من أجل التحقق وجمع المعلومات بشكل أفضل، بدلاً من الغرور الفردي لمندوب المبيعات الذي يحاول تحقيق خطة مبيعاته، أي. تحسين أدائك فقط" (Serieyx, 1985).

وهذا التطور في مفهوم دور مندوبي المبيعات يعزز من مدى مشاركتهم في التسويق الاستراتيجي الذي يتمثل في أداء الوظائف الاستراتيجية التالية.

تحقيق قبول السوق للمنتجات الجديدة.

البحث عن عملاء جدد.

الحفاظ على ولاء العملاء الحاليين.

تقديم المساعدة الفنية.

توفير المعلومات حول المنتجات للمستهلكين.

جمع المعلومات.

وبالتالي، يشارك موظفو المبيعات في تطوير: سياسة المنتج، أي. هـ- في التسويق الاستراتيجيالتي توفر معلومات حول احتياجات العملاء.

استراتيجية قوة المبيعات

من الممكن وجود هياكل تنظيمية مختلفة لموظفي المبيعات: إقليمية، أو حسب المنتج، أو حسب نوع العميل، أو حسب مبدأ مشترك.

التنظيم الإقليمي -الهيكل الأكثر شعبية بسبب منطقه وبساطته. البائع هو الممثل الحصري للشركة لجميع المنتجات لجميع العملاء المحتملين والفعليين في المنطقة. هذا النهج، وهو أيضًا الأرخص، لا ينطبق إلا عندما تكون المنتجات قليلة أو متشابهة، ويكون لدى جميع العملاء احتياجات مماثلة.

من الواضح أن الشركة التي تنتج الدهانات والورنيشات، وعملائها هم تجار الجملة وتجار التجزئة، وكذلك الشركات الصناعية (البناء، السيارات)، لا يمكن أن يكون لها ممثل واحد لجميع العملاء.

التنظيم حسب البضائعويفضل عندما تكون المنتجات مختلفة أو صعبة الاستخدام. للاستجابة لطلبات العملاء ومكافحة المنافسة، يجب أن يكون مندوب المبيعات أكثر تخصصًا. يمكن أن تتراكم التكاليف، خاصة إذا كان يتعين على عدة ممثلين زيارة نفس العميل.

التنظيم بواسطة عملاءفعالة عندما يكون لدى العملاء احتياجات مختلفة تمامًا ويحتاجون إلى خدمات محددة. يمكن تصنيف العملاء حسب قطاع الصناعة والحجم ومعايير التجزئة الأخرى التي تمت مناقشتها في الفصل السادس. تتمثل مزايا هذا النهج في التخصص المحتمل، وبالتالي التكيف الجيد لممثلي المبيعات. ولكن إذا كان هناك انتشار جغرافي كبير للعملاء، فقد يصبح هذا الخيار مكلفًا للغاية.

تقوم معظم شركات الكمبيوتر بتوزيع موظفي المبيعات لديها بين مجموعات المشترين التالية: الإدارة والبنوك والمؤسسات الصناعية والتجارة.

عند استخدام المخططات المجمعة، يمكن للبائعين التخصص، على سبيل المثال، بناءً على معايير "عميل القطاع" أو "منتج العميل" أو حتى "منتج عميل القطاع". يتم استخدام هذا المبدأ فقط من قبل الشركات الكبيرة جدًا التي لديها عملاء متنوعون.

13.2.4. بيع متعدد المستويات

البيع متعدد المستويات، ويسمى أيضًا التسوق الالكتروني،يمكن تحديدها بالطريقة التالية:

"التوزيع متعدد المستويات هو نظام يسمح لأي شخص يرغب في بيع مجموعة من المنتجات، دون استثمار أي شيء أولًا سوى جهده ووقته، بتلقي البضائع مباشرة من الشركة المصنعة، وإنشاء شبكة توزيع متعددة المستويات من خلال مهام متتالية الحقوق" (Xardel، 1986).

ويتميز البيع متعدد المستويات، باستخدام أفراد مبيعات يعملون على أساس العمولة، بالعناصر التالية:

تعود الزيادة في الإيرادات إلى توسع المبيعات وليس شبكة المبيعات،

السعر النهائي هو نفسه لجميع العملاء،

البائعون هم أشخاص مستقلون رسميًا،

مخزون البائع محدود،

تعمل الجمعيات التجارية كضامن لجودة البضائع.

يتيح لك هذا النهج تغطية سوق كبيرة بسرعة وبتكاليف منخفضة، وهو أمر مهم للإنتاج الضخم. لقد أصبح واسع الانتشار في الولايات المتحدة الأمريكية. يمكن للتجار الذين يعملون وفقًا لهذا المبدأ التكيف بسهولة أكبر مع عملائهم. بالنسبة للشركة المصنعة، يعد هذا التفاعل المستمر مع العملاء مصدرًا قيمًا للغاية للمعلومات.

يعتبر المبدأ الموصوف فعالاً للتغلب على القصور الذاتي لشبكات التوزيع الكلاسيكية وخاصة لتجاوز حواجز الدخول التي يمكن أن تخلقها الشركات التي تتحكم في قنوات التوزيع التقليدية. وتستفيد الشركات الصغيرة في هذه الحالة من خلال خفض تكاليف الاتصالات (Clothier, 1992).

إن حاجة المجتمع الحديث إلى التواصل الشخصي تمنح الشكل الموصوف للتجارة حياة جديدة. ومع ذلك، يجب ألا ننسى القيود المتأصلة فيما يتعلق بالسلع الصناعية، والسلع التي تتطلب كفاءة فنية أو التي تباع بعلاوة بسيطة.