أنشطة لتغيير ثقافة الشركات. تدابير لتحسين ثقافة الشركات في OJSC Gazenergobank. اقتراحات للتحسين

مقدمة

الفصل 1. الأسس النظرية للثقافة المؤسسية لشركة OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 مفهوم الثقافة المؤسسية

1.2 هيكل الثقافة المؤسسية

1.3 أنواع الثقافة المؤسسية

الفصل 2. تشكيل ثقافة الشركات في OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 الهيكل التنظيمي لشركة OJSC "Gazenergobank"

2.2 ممارسة إدارة ثقافة الشركات في OJSC "Gazenergobank"

الفصل 3. تدابير لتحسين ثقافة الشركات في OJSC Gazenergobank

3.2 تغيير ثقافة المنظمة

خاتمة

فهرس

مقدمة

تم تخصيص هذه الدورة لموضوع "ثقافة الشركات كأداة لإدارة الأعمال"، وهو أمر ذو صلة بالمنظمات الحديثة.

واليوم، أصبحت هذه القضية مهمة للغاية، وتتزايد أهميتها مع تقدم الشركات الروسية في السوق العالمية. يعرّف شين ثقافة الشركات بأنها مجموعة من القواعد الأساسية الجماعية التي ابتكرتها أو اكتشفتها أو طورتها مجموعة من الأشخاص عندما تعلمت حل المشكلات المرتبطة بالتكيف الخارجي والتكامل الداخلي، وتطورت بشكل جيد بما يكفي لاعتبارها ذات قيمة. لذلك يجب تعليم الأعضاء الجدد في المجموعة هذه القواعد باعتبارها الطريقة الصحيحة الوحيدة للفهم والتفكير والشعور في المواقف المتعلقة بحل مثل هذه المشكلات. يقدم د.إلدريدج وأ.كرومبي التعريف التالي: "ثقافة الشركة هي مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك التي تحدد الطريقة التي تتحد بها المجموعات والأفراد في منظمة ما لتحقيق أهدافها." دعا أ.فايول يعد تعزيز روح الشركة والحفاظ عليها أحد المبادئ الأساسية لإدارة المؤسسات. . الثقافة المؤسسية هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة للمنظمة والتي توجه سلوك الأشخاص وتصرفاتهم.

التعريف الأكثر اكتمالا وتفصيلا قدمه أخصائي الإدارة المحلية V.D. كوزلوف ، مشيرًا إلى أن ثقافة الشركات: "هي نظام من القواعد ومعايير النشاط الرسمية وغير الرسمية والعادات والتقاليد والمصالح الفردية والجماعية والخصائص السلوكية للموظفين في هيكل مؤسسي معين وأسلوب القيادة ومؤشرات رضا الموظف عن ظروف العمل ومستوى التعاون المتبادل وتحديد الموظفين مع المؤسسات وآفاق التنمية." وبناء على ذلك، يجب فهم الثقافة المؤسسية للمؤسسة على أنها مجموعة من القيم ومعايير السلوك التنظيمي المعتمدة في مؤسسة معينة.

ترتبط ثقافة المنظمة ارتباطًا وثيقًا بثقافة الشركة. فالأول لا يمكن بدون الثاني. يتم تحديد الثقافة التنظيمية للمؤسسة من خلال الصيغة: القيم المشتركة، وموقف المنفعة المتبادلة للموظفين، والسلوك التنظيمي الضميري.

ثقافة الشركات هي مجال جديد من المعرفة المدرجة في سلسلة العلوم الإدارية. كما أنها برزت من مجال معرفة السلوك التنظيمي الجديد نسبياً، والذي يدرس المناهج والمبادئ والقوانين والأنماط العامة في المنظمة.

الهدف الرئيسي للسلوك التنظيمي هو مساعدة الأشخاص على القيام بمسؤولياتهم في المنظمات بشكل أكثر إنتاجية والحصول على رضا أكبر منها؛ وهذا مهم لحل المشكلات، والذي بدونه يستحيل تحقيق التشغيل الفعال للشركة.

الغرض من الدراسة هو دراسة الأسس النظرية للثقافة المؤسسية وإبراز اتجاهات تطويرها. وهذا أمر مهم لأن كل منظمة تواجه الحاجة إلى تكوين صورتها الخاصة - تحديد أهدافها وقيمها، وقواعد السلوك الحضارية والمبادئ الأخلاقية للموظفين، والحفاظ على السمعة العالية للشركة في عالم الأعمال. بدون حل مشاكل ثقافة الشركات، من المستحيل تحقيق التشغيل الفعال للشركات.

فيما يتعلق بهذا الهدف، من الضروري تسليط الضوء على المهام التالية:

) دراسة مفهوم وبنية ومستويات الثقافة المؤسسية.

الهيكل التنظيمي للثقافة المؤسسية

2) النظر في عملية تشكيل ثقافة الشركة باستخدام مثال OJSC "Gazenergobank"

) تحليل التدابير لتحسين ثقافة الشركات في OJSC "Gazenergobank"

الهدف من الدراسة هو OJSC "Gazenergobank".

موضوع الدراسة هو الثقافة المؤسسية لشركة OJSC "Gazenergobank"

هيكل الدورة:

تم الانتهاء من عمل الدورة في 38 صفحة من النص المكتوب.

تكشف المقدمة عن مدى الصلة بالموضوع، وتحدد موضوع الدراسة والغرض منها وأهدافها، وتكشف عن الأهمية النظرية للعمل.

يناقش الفصل الأول المصطلحات والمفاهيم الأكثر شيوعًا للثقافة المؤسسية.

يكشف الفصل الثاني عن ثقافة الشركة في OJSC Gazenergobank.

يتناول الفصل الثالث التغييرات في ثقافة الشركات ويقدم توصيات لزيادة دور ثقافة الشركات في Gazenergobank OJSC.

وفي الختام، يتم استخلاص الاستنتاجات حول الموضوع قيد النظر.

الفصل 1. الأسس النظرية للثقافة المؤسسية لشركة OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 مفهوم الثقافة المؤسسية

إن النظر إلى المنظمة كمجتمع لديه فهم موحد لغرضه ومعناه ومكانه وقيمه وسلوكه قد غرس مفهوم الثقافة المؤسسية.

يبدو المصطلح الجديد "ثقافة الشركات" كذلك للوهلة الأولى فقط. في فجر الاحتكار، عندما صافح مؤسس أكبر شركة سيارات، فورد، عماله وهنأهم بالاحتفالات العائلية، خلق هذه الثقافة بالذات في مصانعه - جو عام إيجابي بين الموظفين على جميع المستويات - و ظاهرة سريعة الزوال لا يمكن المساس بها بالمعنى الحرفي، ولكن ثمارها مادية للغاية، حيث تساهم بشكل مباشر في زيادة دخل الشركة.

ثقافة الشركة ليست فقط صورة الشركة، ولكنها أيضًا أداة فعالة لتطوير الأعمال الإستراتيجية. يرتبط تشكيلها دائمًا بالابتكار الذي يهدف إلى تحقيق أهداف العمل وبالتالي زيادة القدرة التنافسية.

ينبغي فهم ثقافة المنظمة على أنها مجموعة فريدة من المعايير والقيم والمعتقدات وأنماط السلوك وما إلى ذلك، والتي تحدد الطريقة التي تتحد بها المجموعات والأفراد في المنظمة لتحقيق أهدافها. إن. كما عرّف شتاين ثقافة الشركة على النحو التالي: "ثقافة الشركة هي مجموعة من التقنيات والقواعد لحل مشاكل التكيف الخارجي والتكامل الداخلي للموظفين، وهي القواعد التي أثبتت نفسها في الماضي وأكدت أهميتها". في عام 1985، قدم E. Schein التعريف التالي: "ثقافة الشركة هي مجموعة من الافتراضات الأساسية التي اخترعتها أو اكتشفتها أو طورتها مجموعة من أجل تعلم كيفية التعامل مع مشاكل التكيف الخارجي والتكامل الداخلي. ومن الضروري لهذا المجمع لتعمل لفترة كافية للتأكد من اتساقها، وبالتالي يجب أن تنتقل إلى الأعضاء الجدد في المنظمة باعتبارها الطريقة الصحيحة للتفكير والشعور فيما يتعلق بالقضايا المذكورة.

ومن الواضح أنه إذا كانت ثقافة المنظمة تتماشى مع هدفها العام، فإنها يمكن أن تكون عاملا هاما في أداء الشركة. ولذلك، تنظر المنظمات الحديثة إلى الثقافة كأداة استراتيجية قوية تسمح لها بتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين وضمان التفاعل المثمر. لا يمكننا التحدث عن ثقافة الشركة إلا عندما توضح الإدارة العليا وتوافق على نظام معين من الآراء والمعايير والقيم التي تساهم بشكل مباشر أو غير مباشر في تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. في أغلب الأحيان، تقوم الشركات بتطوير ثقافة تجسد القيم والأساليب السلوكية لقادتها. وفي هذا السياق يمكن تعريف الثقافة المؤسسية بأنها مجموعة من الأعراف والقواعد والعادات والتقاليد التي يدعمها موضوع القوة المؤسسية وتضع الإطار العام لسلوك الموظف الذي يتوافق مع استراتيجية المنظمة.

لا تشمل ثقافة الشركات المعايير والقواعد العالمية فحسب، بل تشمل أيضًا لوائح التشغيل الحالية. وقد تكون لها خصائصها الخاصة، اعتمادًا على نوع النشاط أو شكل الملكية أو الوضع في السوق أو في المجتمع. في هذا السياق، يمكننا التحدث عن وجود الثقافات البيروقراطية وريادة الأعمال والعضوية وغيرها من الثقافات التنظيمية، بالإضافة إلى ثقافة الشركات في مجالات معينة من النشاط، على سبيل المثال، عند العمل مع العملاء والموظفين وما إلى ذلك.

خصائص غطاء الثقافة المؤسسية

الاستقلالية الفردية - درجة المسؤولية والاستقلالية وفرص التعبير عن المبادرة في المنظمة؛

الهيكل - التفاعل بين الهيئات والأشخاص، والقواعد الحالية، والإدارة المباشرة والسيطرة؛

الاتجاه - درجة تشكيل أهداف وآفاق أنشطة المنظمة؛

التكامل - مدى دعم الأجزاء (الكيانات) داخل المنظمة لصالح تنفيذ أنشطة منسقة؛

الدعم الإداري - الدرجة التي يقدم بها المديرون اتصالات ومساعدة ودعمًا واضحًا لمرؤوسيهم؛

الدعم - مستوى المساعدة التي يقدمها المديرون لمرؤوسيهم؛

الحوافز - درجة اعتماد الأجر على نتائج العمل؛

تحديد الهوية - درجة تعريف الموظفين بالمنظمة ككل؛

إدارة الصراع - درجة حل الصراع؛

إدارة المخاطر - مدى تشجيع الموظفين على الابتكار وتحمل المخاطر.

وتشمل هذه الخصائص الأبعاد الهيكلية والسلوكية. يمكن تحليل منظمة معينة ووصفها بالتفصيل بناءً على المعلمات والخصائص المذكورة أعلاه.

بتلخيص ما سبق، يمكننا إعطاء تعريف أكثر عمومية لثقافة الشركات. ثقافة الشركات هي نظام من القواعد ومعايير النشاط الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا والعادات والتقاليد والمصالح الفردية والجماعية والخصائص السلوكية لموظفي هيكل مؤسسي معين وأسلوب القيادة ومؤشرات رضا الموظفين عن ظروف العمل والمستوى التعاون المتبادل والتوافق بين الموظفين مع بعضهم البعض ومع التنظيم وآفاق التطوير.

1.2 هيكل الثقافة المؤسسية

يتكون هيكل ثقافة الشركة من عدة عناصر: مهمة المنظمة وقيمها وأهدافها وأعرافها وعاداتها وطقوسها #"665675.files/image001.gif">

أرز. 1. العناصر الأساسية لثقافة المنظمة

لا يمكن تحديد أي من هذه المكونات بشكل فردي مع ثقافة المنظمة. ومع ذلك، فإنها مجتمعة يمكنها تقديم صورة شاملة إلى حد ما لثقافة الشركة. يصعب اكتشاف العديد من مكونات الثقافة من قبل شخص خارجي. من الممكن أن تقضي عدة أسابيع في إحدى المنظمات ولا تزال غير قادر على فهم المبادئ الأساسية للثقافة التي تحكم تصرفات الأشخاص. يمر كل موظف، يأتي إلى المنظمة، بإجراء معين من التنشئة الاجتماعية للشركات، حيث يفهم خلال شهر بعد شهر جميع الفروق الدقيقة الدقيقة التي تشكل معًا الثقافة التنظيمية.

1.3 أنواع الثقافة المؤسسية

تنشأ ثقافة الشركات في أي مجموعة منظمة من الناس. علاوة على ذلك، فإنه يصبح أكثر قوة كلما طالت مدة وجود هذا الهيكل.

ومع ذلك، بدون إدارة "علمية" واضحة لهذه العملية، دون الاستخدام الواعي لعناصر ثقافة الشركات في الإعلان ومواد العلاقات العامة، لا يمكن تحقيق الهدف الرئيسي، أي الصيانة الذاتية والتطوير الذاتي للمنظمة.

ينظر بعض القادة إلى ثقافة الشركة باعتبارها أداة استراتيجية قوية لمواءمة الإدارات والأفراد مع الأهداف المشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين، وضمان الولاء، وتسهيل التواصل.

قد تتعلق القيم الثقافية المحددة للمنظمة بالقضايا التالية:

غرض المنظمة و"وجهها" (أعلى مستويات الجودة، والريادة في صناعتها، وروح الابتكار)؛

الأقدمية والسلطة (الصلاحيات المتأصلة في المنصب أو الشخص، واحترام الأقدمية والسلطة)؛

أهمية المناصب والوظائف القيادية المختلفة (سلطة قسم الموارد البشرية، أهمية مناصب نواب الرئيس المختلفين، أدوار الإدارات المختلفة)؛

معاملة الناس (رعاية الناس واحتياجاتهم، واحترام الحقوق الفردية، وفرص التدريب والتطوير، والعدالة في الأجور، وتحفيز الناس)؛

ودور المرأة في الإدارة والمناصب الأخرى؛

معايير الاختيار للمناصب القيادية والإشرافية؛

تنظيم العمل والانضباط؛

نشر وتبادل المعلومات (الموظفون مطلعون جيدًا أو سيئون)؛

طبيعة الاتصالات (تفضيل الاتصالات الشخصية أو المكتوبة، وإمكانية الاتصال بالإدارة العليا)؛

طبيعة التنشئة الاجتماعية (من يتواصل مع من أثناء العمل وبعده، والظروف الخاصة، مثل غرفة طعام منفصلة، ​​وما إلى ذلك)؛

طرق حل النزاعات (الرغبة في تجنب الصراع أو التسوية، ومشاركة الإدارة العليا)؛

تقييم فعالية العمل (سري أو مفتوح، ومن يقوم به، وكيف يتم استخدام النتائج)؛

التماهي مع المنظمة (الولاء والنزاهة، روح الوحدة، متعة العمل في المنظمة)؛

هناك الأنواع التالية من ثقافات الشركات:

"ثقافة القوة" - في ثقافة المنظمة هذه، يلعب القائد وصفاته وقدراته الشخصية دورًا خاصًا. كمصدر للقوة، مكان بارز ينتمي إلى الموارد المتاحة لقائد معين. تميل المنظمات التي تتمتع بهذا النوع من الثقافة إلى أن يكون لديها هيكل هرمي صارم. غالبًا ما يتم التوظيف والترقية إلى أعلى السلم الهرمي وفقًا لمعايير الولاء الشخصي. غالبًا ما يمكن العثور على أمثلة لثقافات القوة في مؤسسات الأعمال الصغيرة، وفي الشركات العاملة في مجال العقارات والتجارة والتمويل. من الأفضل تخيل هذا الهيكل على أنه شبكة. ويعتمد على مصدر مركزي للطاقة، فالقوة تأتي من المركز وتنتشر على شكل موجات مركزية. تتم المراقبة مركزيًا من خلال أشخاص يتم اختيارهم لهذا الغرض، مع مراعاة قواعد وتقنيات معينة، وقدر بسيط من البيروقراطية. يمكن للمنظمات التي تتمتع بهذا النوع من الثقافة أن تستجيب بسرعة للأحداث، ولكنها تعتمد بشكل كبير على عملية صنع القرار من قبل الأشخاص في المركز. .

تتميز "ثقافة الدور" بالتوزيع الوظيفي الصارم للأدوار وتخصص المجالات. يعمل هذا النوع من المنظمات على أساس نظام من القواعد والإجراءات ومعايير الأداء، والتي يجب أن يضمن الالتزام بها فعاليته. المصدر الرئيسي للقوة ليس الصفات الشخصية، ولكن الموقف الذي يشغله الهيكل الهرمي. مثل هذه المنظمة قادرة على العمل بنجاح في بيئة مستقرة. إن مثال ثقافة الدور هو التنظيم الكلاسيكي المخطط بدقة (المعروف باسم البيروقراطية)، والذي يمكن اعتباره بمثابة معبد. ويتميز هذا النوع من التنظيم بمجالات وظيفية ومتخصصة صارمة، مثل الإدارة المالية وقسم التداول (أعمدتها)، والتي يتم تنسيقها من خلال سلسلة قيادية ضيقة من الأعلى. في ثقافة الدور، المصدر الرئيسي للقوة هو قوة المنصب. يتم اختيار الأفراد لشغل هذا الدور، ويتم الاستياء من القوة الفردية، ويتم تقييم القوة المتخصصة فقط في مكانها المناسب. التأثير محكوم بالقواعد والإجراءات. وتعتمد فعالية هذه الثقافة على التوزيع العقلاني للعمل والمسؤولية، وليس على الأفراد. .

"ثقافة المهمة" - يركز هذا النوع من الثقافة في المقام الأول على حل المشكلات وتنفيذ المشاريع. يتم تحديد فعالية المنظمات التي تتمتع بمثل هذه الثقافة إلى حد كبير من خلال الكفاءة المهنية العالية للموظفين وتأثير المجموعة التعاونية. تعود القوة الأكبر في مثل هذه المنظمات إلى أولئك الذين هم حاليًا خبراء في مجال النشاط الرائد والذين لديهم أكبر قدر من المعلومات. تكون هذه الثقافة فعالة في الحالات التي تكون فيها المتطلبات الظرفية للسوق حاسمة في أنشطة المنظمة. ينصب التركيز في هذه الثقافة على إكمال العمل بسرعة. تحاول منظمة تتمتع بمثل هذه الثقافة ربط الموارد المناسبة والموظفين المناسبين بالمستوى المناسب وتمكينهم من إكمال المهمة بشكل جيد. تعتمد ثقافة المهام على قدرة الفريق على تحسين الأداء ودمج الأهداف الشخصية للموظف مع أهداف المنظمة. إنها ثقافة الفريق حيث يكون أداء الفريق أكثر أهمية من الأهداف الفردية والمواقف والاختلافات في الأسلوب. يعتمد التأثير أكثر على قوة الخبير والمتخصص، وليس على قوة الفرد أو مكانته. التأثير هنا أكثر انتشارًا من الأنواع الأخرى من ثقافات الشركات.

"ثقافة الشخصية" - منظمة بهذا النوع من الثقافة توحد الناس ليس لحل بعض المشاكل، ولكن حتى يتمكنوا من تحقيق أهدافهم الخاصة. تعتمد القوة على القرب من الموارد، والكفاءة المهنية، والقدرة على التفاوض. يتم تنسيق القوة والتحكم في الطبيعة. هذا النوع من الثقافة غير عادي. لا توجد في كل مكان، ومع ذلك، يلتزم العديد من الأفراد ببعض مبادئها. في هذه الثقافة، يكون الفرد في المركز؛ إذا كان هناك هيكل وتنظيم ما، فهو موجود فقط لخدمة ومساعدة الأفراد في هذه المنظمة، لتسهيل تحقيق مصالحهم الخاصة دون أي غرض. بالنسبة لهذه الثقافة، فإن السيطرة أو حتى التسلسل الهرمي للإدارة أمر مستحيل إلا بموافقة متبادلة. المنظمة تابعة للفرد وتدين بوجودها لهذا الفرد. يجوز للفرد أن يغادر تلك المنظمة، ولكن نادرا ما تمتلك المنظمة القدرة على "طرد" الفرد. يتم توزيع التأثير بالتساوي، وعادة ما يكون أساس القوة، إذا لزم الأمر، قوة المتخصص: الشخص يفعل ما يعرف كيفية القيام به بشكل جيد، لذلك يستمعون إليه.

تتمتع المنظمات الناجحة بثقافتها الخاصة التي تدفعها إلى تحقيق نتائج إيجابية. تتيح الثقافة المؤسسية التمييز بين منظمة وأخرى، وتخلق جوًا من التعريف لأعضاء المنظمة، وتولد الالتزام بأهداف المنظمة؛ يعزز الاستقرار الاجتماعي. بمثابة آلية تحكم توجه وتشكل مواقف وسلوك الموظفين.

الفصل 2. تشكيل ثقافة الشركات في OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 الهيكل التنظيمي لشركة OJSC "Gazenergobank"

من أجل تحليل الثقافة المؤسسية للمؤسسة، من الضروري تحليل تاريخ تطورها وإنجازاتها.

شركة مساهمة مفتوحة بنك كالوغا للغاز والطاقة المشترك "Gazenergobank" هو أحد أفضل البنوك الإقليمية الروسية، وأكبر مؤسسة ائتمانية ومالية مستقلة في منطقة كالوغا، على أساس رأس المال المحلي. ويحتل Gazenergobank بقوة مكانة رائدة في المنطقة في من حيث المؤشرات الرئيسية للنشاط المصرفي: رأس المال، حجم الأصول، حجم ودائع السكان.

يوضح الجدول 1 بيانات مقارنة حول مؤشرات OJSC Gazenergobank لعامي 2010 و 2011.

تاريخ التشكيل: 19 مايو 1995. ومنذ يناير 2005، تم إدراجه في نظام تأمين الودائع الإلزامية (القيد في سجل البنوك المشاركة رقم 516).

منذ عام 2008 - كجزء من مجموعة Life Financial Group التي تتكون من سبعة بنوك تجارية مستقلة. في الوقت الحالي، بالإضافة إلى Kaluga Gazenergobank، تشمل المجموعة المالية: OJSC AKB Probusinessbank (موسكو)، CJSC AKB Express-Volga (ساراتوف)، ​​OJSC VUZ-Bank (إيكاترينبرج)، بنك التوفير الوطني CJSC (إيفانوفو)، OJSC Bank24.ru (إيكاترينبرج)، OJSC CB Let's Go! (مدينة نوفوسيبيرسك). من حيث المؤشرات المالية الإجمالية، تعد Life Group من بين أفضل 30 بنكًا في روسيا.

تتم إدارة الأنشطة الحالية للبنك من قبل مجلس الإدارة ورئيس مجلس إدارة البنك - الهيئة التنفيذية للبنك. تحدد حقوق والتزامات رئيس مجلس إدارة البنك وأعضاء المجلس وفقاً للتشريعات النافذة والاتفاقية التي أبرمها كل منهم مع البنك

تدخل المسائل التالية ضمن اختصاصات رئيس مجلس إدارة البنك:

– تنظيم عمل مجلس إدارة البنك.

– الموافقة على هيكل الجهاز المركزي للبنك وملاك موظفيه واللوائح المتعلقة بأقسامه الهيكلية.

مجلس إدارة البنك وفقاً للمهام الموكلة إليه:

– مناقشة التقارير المقدمة من رؤساء أقسام الجهاز المركزي للبنك ورؤساء الفروع (البنوك الإقليمية) عن نتائج الأنشطة للفترة المقابلة وعن نتائج العمل في مجالات محددة من النشاط المصرفي ؛

– اتخاذ القرارات بشأن طرح السندات والأوراق المالية للبنك ؛

– الموافقة على قواعد أداء العمليات المصرفية والتعليمات والتوصيات بشأن المسائل المصرفية الأخرى.

– الموافقة على أسعار الفائدة على الودائع وشهادات الادخار والقروض للأفراد؛

- دراسة حالة المحاسبة وإعداد التقارير والرقابة الداخلية، والاستماع إلى التقارير من رؤساء الفروع والأقسام المنفصلة الأخرى للبنك بناءً على نتائج عمليات التدقيق والتفتيش على أنشطتهم، واتخاذ القرارات بشأن هذه القضايا؛

– يمارس الرقابة على امتثال فروع البنك للتشريعات الحالية.

تتحمل الهيئة التنفيذية للبنك مسؤولية دقة المعلومات الواردة في تقارير البنك.

تركز ثقافة الشركة على البيئة الداخلية وتتجلى في المقام الأول وبشكل رئيسي في السلوك التنظيمي للموظفين. وينبغي أن يشمل ذلك استقرار وكفاءة وموثوقية الاتصالات التنظيمية داخل النظام؛ الانضباط وثقافة تنفيذها؛ التكيف مع الابتكارات، وهو أسلوب إداري مقبول عمومًا (على جميع المستويات) يعتمد على التعاون؛ العمليات النشطة للتنظيم الذاتي الإيجابي وأكثر من ذلك بكثير، والذي يتجلى في السلوك المؤسسي للموظفين وفقًا للمعايير المقبولة والقيم المعترف بها التي توحد مصالح الأفراد والجماعات والمنظمة ككل.

تم تصميم الثقافة المؤسسية للمؤسسة لضمان تكيف المنظمة مع البيئة الخارجية. فهو يساعد المؤسسة على البقاء والفوز بالمنافسة وغزو أسواق جديدة والتطور بنجاح. ولكن في الوقت نفسه، أساسها هو التوحيد الداخلي والتفاعل والتنسيق المتبادل، على أساس تقسيم واضح للعمل والمسؤولية وتنسيق المصالح. مثلما تعتمد الثقافة بشكل عام على القيم المقبولة عموما ومعايير (قواعد) السلوك المقبولة عموما، فإن ثقافة الشركات في المؤسسة تتشكل على أساس القيم المعترف بها ومعايير السلوك المقبولة في فريق معين و منظمة معينة.

المنافسون الرئيسيون لشركة Gazenergobank OJSC في المنطقة هم بنك VTB وSberbank وFora Bank. عملاء البنك هم مؤسسات مثل: Kalugaagrofarm OJSC، وKAZMIN StroyInvest LLC، وKEZ KVT LLC، وTeoremaMed LLC، وTrigon LLC، والفرع رقم 1 لشركة Maxnet-Systems LLC، وKZSG Gidrotech LLC، وما إلى ذلك.. العديد من هذه المنظمات مفتوحة مشاريع الرواتب، تعتبر هذه المشاريع في OJSC Gazenergobank مفيدة لأن البنك يصدر بطاقات بلاستيكية بشكل مستقل وفي الموقع، والتي تستغرق من 1 إلى 3 أيام، ويمتلك البنك أيضًا بنية تحتية متطورة من أجهزة الصراف الآلي ومحطات الخدمة الذاتية.

OJSC "Gazenergobank" يتطور بنشاط. وفي عام 2011 وحده، تضاعفت شبكة فروعها. في بداية عام 2012، كان البنك ممثلاً بـ 54 مكتبًا تشغيليًا و3 مكاتب إضافية و6 مكاتب نقدية تشغيلية في 5 مناطق في وسط روسيا (كالوغا، سمولينسك، تولا، بريانسك، موسكو). حاليًا، يتم استخدام خدمات OJSC Gazenergobank من قبل أكثر من 12 ألف كيان قانوني وأكثر من 250 ألف فرد.

سمح الانضمام إلى المجموعة لـ OJSC Gazenergobank بالحصول على استقرار مالي أكبر بسبب زيادة الوصول إلى التقنيات المصرفية الحديثة والموارد المالية والفكرية القوية للبنوك الشريكة التي تتطور بثقة.

بفضل العمل المهني الذي قام به OJSC Gazenergobank، فقد فاز مرارًا وتكرارًا بمكانة أحد أفضل البنوك الإقليمية في روسيا. في عام 2010، حصل بنك Gazenergobank على لقب "البنك الإقليمي الأكثر تطورًا ديناميكيًا لهذا العام" من قبل المجلة المصرفية.

2.2 ممارسة إدارة ثقافة الشركات في OJSC "Gazenergobank"

وفقًا لمركز RIA-Analytika للأبحاث الاقتصادية، يحتل Gazenergobank OJSC المركز 217 (من أصل 1000) في تصنيف البنوك الروسية من حيث الأصول، بعد أن ارتفع بمقدار 16 مركزًا خلال عام 2011. على مدار العام، نمت أصول البنك بأكثر من 44٪ واعتبارًا من 1 يناير 2012 تجاوزت 12 مليار روبل.

اليوم OJSC Gazenergobank هو:

· أكثر من 12000 عميل.

· أكثر من 300 عميل من الشركات الصغيرة والمتوسطة؛

· أكثر من 350 عميلاً من الشركات.

· 69 قسمًا (بما في ذلك المكاتب وصناديق النقد العاملة)؛

· حوالي 100 جهاز صراف آلي و115 محطة للخدمة الذاتية؛

· 5 مناطق التواجد: كالوغا، سمولينسك، تولا، بريانسك، موسكو؛

· 1128 موظفاً.

يوضح الجدول 1 هيكل فريق OJSC "Gazenergobank"

الجدول 1 - هيكل فريق OJSC "Gazenergobank"، الأشخاص.

يتيح لنا تحليل الجدول 1 أن نقول إن الفريق يتكون بشكل أساسي من موظفين شباب، مما يعني أشخاصًا نشيطين وواعدين. ويتجلى ذلك أيضًا في حقيقة أن 87.6٪ من الفريق حصلوا على تعليم عالٍ واحد أو أكثر (الجدول 2).

الجدول 2 - تحليل مستوى تعليم موظفي OJSC "Gazenergobank"

لقد قطع OJSC Gazenergobank شوطا طويلا في تطوره كبنك إقليمي، كل هذا لا يمكن إلا أن يترك بصمة على ثقافة الشركة.

لدى البنك قواعد أخلاقية وقواعد سلوك للموظفين، بالإضافة إلى قواعد لباس الشركة.

يلعب المظهر الممتاز دورًا مهمًا جدًا، لأن... يمثل الموظفون OJSC Gazenergobank للعملاء. يجسد المظهر النظيف والأنيق الفخر والمسؤولية المهنية - وهذا مفهوم محدد للموظفين.

قواعد اللباس هي قواعد المظهر، والتي تحتوي على توصيات حول كيفية ارتداء موظفي البنك في المكتب. الغرض من هذه الوثيقة هو تحديد الملابس التي تعتبر مقبولة في بيئة الأعمال.

الملابس المناسبة للمكتب هي:

للرجال: بدلة عمل، بنطلون أو بنطلون، كنزة، قميص وربطة عنق (أو بدون ربطة عنق)؛

للنساء: بدلة عمل (تنورة أو بنطلون)، بنطلون، تنورة، سترة، بلوزة أو سترة، فستان، جوارب/لباس ضيق؛ يجب أن يكون طول الفستان أو التنورة مناسبًا (مناسبًا) في بيئة العمل، دون أي تطرف.

لا يُسمح بارتداء الجينز الأزرق والقمصان والأحذية الرياضية وأحذية التنس (الأحذية الرياضية).

تنطبق هذه القواعد على جميع أيام الأسبوع (باستثناء يوم الجمعة). يجب على الموظفين اتباع هذه الإرشادات بغض النظر عن يوم الأسبوع أو الخطط الشخصية.

تترك القواعد المذكورة أعلاه بصمة معينة على سلوك الموظفين ومظهرهم داخل المكتب وخارجه.

لدى OJSC Gazenergobank أيضًا مهمتها الخاصة.

تتمثل مهمة البنك في فلسفة الأنشطة المشتركة والتعاون متبادل المنفعة مع العملاء والمساهمين والمجتمع ككل.

ولهذا الغرض، تم إنشاء البنك وهو يعمل باستمرار على تحسين وتطوير وإتقان التقنيات المصرفية المتقدمة.

يتطور البنك بناءً على رؤيته كمؤسسة موثوقة ومتنقلة تتمتع بآلية مصرفية راسخة وفعالة تسمح لها بحل المشكلات التي تواجه مساهمي البنك وعملائه بشكل فعال.

يوفر موظفو البنك للعملاء: الشركات والمؤسسات في منطقة كالوغا، وكذلك الأفراد، الفرصة لتشغيل مواردهم المالية بشكل مريح وموثوق ومربح.

يقدم OJSC Gazenergobank للعملاء خدمات ومنتجات مصرفية بأعلى مستويات الجودة في شكل مناسب لهم. يسعى موظفو البنك إلى تزويد العملاء بمعارفهم ومهاراتهم وخبراتهم وموارد البنك وخلق الفرص لهم لإدارة حساباتهم المصرفية ووضع حساباتهم بشكل مربح وجذب الموارد المقترضة والحصول على المساعدة المؤهلة.

من خلال تطبيق مبدأ الانفتاح، يركز موظفو البنك على إبلاغ المساهمين وعملاء البنك في الوقت المناسب، بما في ذلك العملاء المحتملين، حول الوضع المالي وآفاق التطوير للبنك.

المورد الرئيسي والأكثر قيمة للبنك هو موظفيه. - على درجة عالية من الاحتراف والضمير والثقافة والود، الذين خلقوا ظروفًا مواتية وأماكن عمل مريحة للعمل المثمر، مع توفير فرص للنمو الوظيفي وتحسين رفاهيتهم.

بفضل العمل الناجح للبنك، تتحسن نوعية الحياة في منطقة كالوغا، وتتحسن مستويات معيشة الناس، ويتم الحفاظ على البيئة وتحسينها. تتيح المشاركة في البرامج الخيرية والاجتماعية في المنطقة للبنك الحصول على دعم السكان والشعور بالمشاركة في المهمة العالمية المتمثلة في خلق الخير وزيادته.

لدراسة حالة ثقافة الشركات في OJSC Gazenergobank، يتم إجراء مسح مجهول حول ولاء الموظفين شهريًا.

يتم إجراء الاستطلاع بين جميع الموظفين ويتضمن عدة أسئلة. على السؤال: "هل أنت مستعد لتوصية OJSC Gazenergobank لأصدقائك كمكان جيد للعمل؟"، 70٪، أي. أجابت الأغلبية المطلقة من أفراد العينة على هذا السؤال بالإيجاب؛ 16.6% غير مستعدين للتوصية بالبنك كمكان عمل، و13.4% وجدوا صعوبة في الإجابة.

السؤال الثاني هو "ما الذي يمكن أن يزيد من ولائك؟" يتضمن 13 إجابة محتملة وفرصة لتقديم إجاباتك الخاصة. في المقام الأول تأتي الإجابة "تحسين الأجور" (التي أشار إليها 42% من المشاركين)، وفي المرتبة الثانية (27.1%) هي "فرصة للنمو الوظيفي"؛ 19.6% "تحسين أشكال الأجور غير النقدية"؛ 11.3% يعتقدون أن هناك "فهم وآفاق أفضل لنمو وتطور البنك ككل".

وبالتالي، فإن كل موظف سابع تقريبًا راضٍ عن مكان عمله، لكن كل رابع يرغب في الحصول على أجر أفضل مقابل مساهمته في القضية المشتركة، وكل ثالث تقريبًا يرغب في الحصول على فرصة "لترقي السلم الوظيفي".

أي منظمة ومؤسسة مصرفية ليست استثناء تسعى جاهدة لخلق صورة إيجابية. أحد مكونات صورة الشركة هو مفهوم ظهورها للمجتمع المحلي - انفتاحها وإمكانية الوصول إليها، والأهم من ذلك، انتظام تحديث المعلومات حول الفرص والخدمات والأحداث التي تقدمها الشركة. وفقًا للموظفين، يعمل البنك على تحسين صورته من خلال أنشطة مثل تحسين جودة المنتج (73.3%)؛ تنظيم العروض الترويجية (53.3%)؛ الحفاظ على العلاقات مع وسائل الإعلام والإنترنت (3.3%)؛ إقامة والحفاظ على الاتصالات مع السلطات (31.1%)؛ يظهر اهتماماً بالموظفين (30%).

أما السؤال الثالث حول مشاركة الموظفين في اتخاذ القرار فتتمثل في الإجابات التالية: ما يزيد قليلا عن ربع المشاركين - 26.6% يشاركون في اتخاذ القرارات الأساسية في بعض الأحيان؛ 53.3% لا يشاركون أبداً في اتخاذ القرار، و20.1% لا يشعرون بهذه الحاجة.

إلى جانب فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات الأساسية، عند تكوين الثقافة المؤسسية، فإن مستوى وعي الفريق بما يحدث داخل البنك وخارجه، وطرق "الحصول" على مثل هذه المعلومات، مهم للغاية. ومن المعروف أن نقص المعلومات يؤدي إلى ظهور شائعات مختلفة، عادة ما تكون ذات طبيعة سلبية، مما يؤدي إلى عدم الراحة في العمل وانخفاض إنتاجية العمل.

أحد مكونات ثقافة الشركات هو وجود قيمها الخاصة في المنظمة، فضلا عن أساليب الحفاظ عليها وتطويرها.

لذلك، فإن القيم الرئيسية التي يتبناها OJSC Gazenergobank لنفسها هي:

ü العميل المخلص. كل موظف لديه عملائه - العلاقات طويلة الأمد معهم أكثر أهمية من الأرباح قصيرة المدى ومصالح الشركات الضيقة. يعرف كل موظف عملائه وهو دائمًا على استعداد لفعل أكثر مما يتوقعه.

ü الشراكة التجارية. جميع الموظفين هم شركاء تجاريين. الالتزامات المتبادلة المبنية على مبادئ ريادة الأعمال والمنفعة المتبادلة. يفهم الجميع أن دخلهم يعتمد على إنجازات العمل. الشراكة بين الإدارات.

ü الصدق والصراحة. الجميع يفعل ما وعد به. يعد بما يمكنه فعله. الجميع منفتحون وصادقون ومخلصون مع بعضهم البعض ومع العملاء والشركاء.

ü الثقة. يثق كل موظف بالآخر لاتخاذ القرارات. عند اتخاذ القرارات، يفهم كل موظف أنه محل ثقة.

ü العمل الجماعي. يحقق الجميع أفضل النتائج من خلال العمل معًا واستكمال بعضهم البعض. الجميع يثقون ويحترمون بعضهم البعض. المساهمة الشخصية للجميع مهمة لنجاح الفريق بأكمله.

ü منظمة تعليمية. يتمتع كل موظف بفرصة حضور أي دورة تعليمية إلكترونية حول التسويق والإدارة وما إلى ذلك.

ü المعرفة والابتكار ميزة تنافسية. يمكنك المخاطرة والتعلم من الأخطاء وبالتالي المضي قدمًا. الجميع سعداء لتبادل المعرفة والخبرة والتعلم من الآخرين.

الفصل 3. تدابير لتحسين ثقافة الشركات في OJSC Gazenergobank

3.1 توصيات لزيادة دور الثقافة المؤسسية لشركة OJSC Gazenergobank

أظهر تحليل الثقافة المؤسسية لشركة "Gazenergobank" OJSC أنه على الرغم من أن الشركة لديها مهمتها الخاصة ولها قيمها الخاصة، إلا أن ثقافة الشركة لديها عدد من المشاكل التي يجب الانتباه إليها:

بعد تحليل مستوى تعليم الموظفين، يمكننا تقديم توصية بشأن ضرورة تشجيع الموظفين على تحسين مستوى تعليمهم؛

في هذا الصدد، أود أن أقدم عددًا من التوصيات لتحسين الثقافة المؤسسية لبنك OJSC Gazenergobank. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار مهارات وقدرات الموظفين، لأن فهي فردية للجميع. إذا شعر العامل أن شخصًا آخر يمكنه القيام بالمهمة بنفس القدر، فمن غير المرجح أن تكون الوظيفة ذات قيمة بالنسبة له ومن غير المرجح أن يشعر بشعور بالفخر في إكمال المهمة. إن الوظيفة التي لا تستخدم مهارات العامل القيمة لا تولد الحاجة إلى مزيد من التدريب. من الضروري، إن أمكن، أن تأخذ في الاعتبار النمط النفسي للموظفين، لأنه نفس العمل قد يعتبره البعض مملاً، بينما يبدو للبعض الآخر أنه ذو طبيعة غير مستقرة ومتقطعة، وبالتالي من المستحيل تحديد أي طريقة محددة لتنفيذه.

ومن الضروري أيضًا أن يكون لدى الموظفين اكتمال عملية العمل ككل وجزء محدد من العمل، أي. أداء العمل من البداية إلى النهاية مع نتائج واضحة. عندها سيشعر الموظفون بأهمية عملهم. يرتبط مفهوم الأهمية ارتباطًا وثيقًا بنظام قيم المؤدي. يمكن أن يكون العمل ممتعًا ومثيرًا، لكن الناس سيظلون غير راضين حتى يشعروا بأن عملهم مهم ويجب إنجازه.

من الضروري منح الموظفين المزيد من الاستقلالية، ويجب عليهم اتخاذ قراراتهم بأنفسهم. إذا تم اتخاذ القرارات من قبل أشخاص آخرين، فمن غير المرجح أن يُنظر إلى القيام بعمل جيد على أنه مكافأة. سيشعر الشخص أن جودة العمل تعتمد على صحة هذه القرارات، وليس على جهوده الخاصة. لن يكون هناك أي إحساس بـ "ملكية" العمل. يجب أيضًا تحسين التعليقات لضمان إعلام الموظفين بجودة عملهم. تعتمد فعالية ردود الفعل على سلامة العمل. من الأسهل بكثير تقديم تعليقات على نتائج "العمل النهائي" بدلاً من تقديم جزء منفصل منه. أهمية ردود الفعل واضحة. يحتاج الناس إلى معرفة مدى جودة قيامهم بعملهم. ومع ذلك، فإن أفضل ردود الفعل تحدث عندما يتحكم الموظفون أنفسهم في جودة عملهم.

يعمل الناس بشكل رئيسي لتلبية احتياجاتهم الاقتصادية. وبما أن دراسة استقصائية حول ولاء الموظفين أظهرت أن 42% يرغبون في تحسين الأجور، فمن الضروري تطوير خطط المكافآت والمكافآت، مع مراعاة المساهمة الشخصية لكل فرد في القضية المشتركة، وتطبيق الحافز الاقتصادي للعمل المنجز بشكل جيد. من الضروري أن يكون الأجر الإضافي (القسط أو المكافأة) على أساس نتائج العمل.

يجب أن يتوافق نظام الأجور والأجور لموظفي OJSC Gazenergobank مع أهداف اقتصادية مثل ضمان التوزيع العادل للفوائد المادية، وتحقيق التوظيف الكامل للموظفين، وتحفيز السلوك الإنتاجي للموظفين، وما إلى ذلك.

يجب أن تشمل مهمة موظفي OJSC "Gazenergobank" ليس فقط التواصل الكفء والمريح مع العميل حول خدمات ومنتجات البنك، ولكن أيضًا التأكد من أن أعمال رجل الأعمال الذي يتصل به ناجحة ومزدهرة. وهذا يعتمد على تطور البنك، ويجب أن يكون موظفو البنك وعملاؤه واحدًا.

من خلال إدراك أن تحقيق المهمة وتحقيق الأهداف لا يمكن تحقيقه إلا من خلال فريق واحد جيد التنسيق ومنتج من الأشخاص ذوي التفكير المماثل، يجب أن يتمتع موظفو البنك بحقوق متساوية كأعضاء في نفس الفريق:

· دعم بعضنا البعض عاطفياً، على الرغم من اختلاف وجهات النظر السياسية والجمالية؛

· التعبير عن مشاعرك بحرية؛

· عبر عن رأيك، ووجهة نظرك، بغض النظر عما إذا كان الآخرون يوافقون عليها أم لا؛

· انتقاد الأفكار وليس الأشخاص. لا توجد فكرة أكثر أهمية من أي شخص، فهي جميعها تستحق الاهتمام والمناقشة بنفس القدر؛

· الإعلان صراحة عن حدوث صراع، والاتصال بالفريق لشرح موقف الأطراف المتنازعة والدعم في حل النزاع.

· لا تتجنب الصراعات، بل قم بحلها، والتعلم منها؛

· إجراء تجربة، وله الحق في ارتكاب الخطأ وتصحيحه، وفهم أن عملية العمل الإبداعي طويلة وتحتوي على شكوك؛

· اتصل بأي موظف في البنك للحصول على المساعدة في أي جانب محدد من أنشطة الإنتاج واحصل على مشورة شاملة حول هذه القضية.

منح موظفي OJSC Gazenergobank الفرصة للمشاركة بشكل أكبر في صنع القرار حتى يشعروا بالأهمية.

يعمل الموظفون المُدارون بشكل صحيح في OJSC Gazenergobank، وثقافة الشركة المتقدمة ونظام تحفيز الموظفين يمكن أن يؤثر بشكل كبير على إنتاجية الموظف.

تعد سياسة شؤون الموظفين، بما في ذلك تعيين الموظفين وترقيتهم وفصلهم، إحدى الطرق الرئيسية للحفاظ على الثقافة في المنظمة. عند التوظيف، يتم اختيار الموظفين المحتملين بعناية. يقوم المرشح لوظيفة ما بملء استبيان تفصيلي، يتم فحصه من قبل جهاز الأمن، فإذا أعطوا نتيجة إيجابية، يتم إجراء مقابلة مع رئيس مجلس الإدارة، وبعد ذلك يتم اتخاذ القرار النهائي بشأن القبول أو الرفض للوظيفة. هذه الوضعية.

3.2 تغيير ثقافة المنظمة

تبين أن ثقافة المنظمة مقبولة لفترة زمنية وشروط معينة. إن تغير ظروف المنافسة الخارجية والتنظيم الحكومي والتغيرات الاقتصادية السريعة والتقنيات الجديدة تتطلب تغييراً في ثقافة المنظمة التي لا تلبي الظروف الجديدة. يستغرق إنشاء ثقافة تنظيمية جديدة وقتًا طويلاً حيث تصبح الثقافة المؤسسية القديمة متأصلة في أذهان الأشخاص الذين يظلون ملتزمين بها. يتضمن هذا العمل تشكيل مهمة جديدة، وأهداف المنظمة وأيديولوجيتها، ونماذج القيادة الفعالة، واستخدام الخبرة من الأنشطة السابقة، والتقاليد والإجراءات الراسخة، وتقييم فعالية المنظمة، وهيكلها الرسمي، وتصميم المباني والمباني ، الخ.

وتتأثر إمكانية تغير الثقافة بالعوامل التالية: الأزمة التنظيمية، تغير القيادة، مراحل دورة حياة المنظمة، عمرها، حجمها، مستوى الثقافة، وجود الثقافات الفرعية. تتحدى الأزمة التنظيمية ممارسات العمل الراسخة وتفتح الفرص لتبني قيم جديدة. من أمثلة الأزمات تدهور وضع المنظمة، والاستيلاء المالي عليها من قبل منظمة أخرى، وفقدان العملاء الرئيسيين، واختراق المنافسين لسوق المنظمة، والتغيير في الإدارة يساهم في إدخال قيم جديدة. لكن الإدارة الجديدة في حد ذاتها لا تضمن قبول الموظفين للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وسلطتها.

تعتمد القدرة على تغيير ثقافة المنظمة إلى حد كبير على مرحلة دورة حياتها. من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال فترات الانتقال من إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل المنظمة مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

) النجاح السابق للمنظمة لا يلبي الظروف الحديثة؛

2) الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة؛

) أصبحت صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

فرصة أخرى لتغيير الثقافة تحدث عندما تدخل المنظمة مرحلة من التراجع. في هذه المرحلة، عادة ما يكون من الضروري تخفيض عدد الموظفين وخفض التكاليف وغيرها من التدابير المماثلة، مما يؤدي إلى تهويل مزاج الموظفين ويشير إلى أن المنظمة تعاني من أزمة. .

بغض النظر عن المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، فكلما كانت أصغر سنا، كلما كانت قيمها أقل رسوخا. من المرجح أن يتغير التغيير الثقافي في منظمة شابة. من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة، حيث أن هناك تواصل أوثق بين المديرين والموظفين، مما يزيد من فرصة نشر قيم جديدة. كلما انتشرت الثقافة في المنظمة وزاد تماسك الفريق الذي يتقاسم القيم المشتركة، كلما زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية. كلما زاد عدد الثقافات الفرعية، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

يتطلب تغيير الثقافة استراتيجية محددة لإدارة ثقافة المنظمة. وهو يتضمن: أ) التحليل الثقافي، الذي يتضمن مراجعة للثقافة لتقييم حالتها الحالية، ومقارنتها بالثقافة المقصودة (المرغوبة)، وتقييم متوسط ​​لعناصرها التي تحتاج إلى تغيير؛ ب) وضع المقترحات والتدابير الخاصة. وحتى عندما تكون ظروف التغيير مواتية، لا ينبغي للمديرين أن يتوقعوا من المنظمة أن تتكيف بسرعة مع القيم الثقافية الجديدة. يمكن أن تستغرق عملية تغيير الثقافة في المنظمة وقتًا طويلاً.

خاتمة

بناءً على نتائج الدورة التدريبية، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

هناك مهمتان أساسيتان يتم في حلهما الكشف عن الغرض الرئيسي لثقافة الشركة:

ضمان الوحدة الداخلية والتكامل بين الموظفين؛

تكيف المنظمة مع ظروف البيئة الاجتماعية والاقتصادية الخارجية.

مهمة ضمان الوحدة الداخلية والتكامل بين الموظفين تنظم العمليات والعلاقات داخل المنظمة بين أعضاء وأقسام المنظمة المسؤولة عن فعالية أنشطتها. يتم حل هذه المشكلة في هذه العملية:

إنشاء نظام اتصالات لتبادل المعلومات والتفاعل المهني؛

تشكيل معايير التواصل والتفاعل بين الأشخاص، وتحديد المستوى المقبول من الانفتاح في العمل؛

تشكيل المجموعات الرسمية وغير الرسمية، وتعريف مجموعاتها، وتعريف حدودها، ووضع معايير الدخول والعضوية؛

تحديد أنماط السلوك المرغوب فيه وغير المرغوب فيه؛

توزيع الأوضاع في المنظمة، ووضع قواعد لاكتساب السلطة والحفاظ عليها وفقدانها.

مهمة تكييف المنظمة مع ظروف البيئة الاجتماعية والاقتصادية الخارجية تنظم عمل المنظمة في ظروف المنافسة الخارجية والظروف الاجتماعية والاقتصادية والسياسية القائمة. ترتبط عملية التكيف الخارجي بإيجاد المنظمة "مكانتها" في السوق، وتحقيق الأهداف التنظيمية في الظروف الخارجية المتغيرة باستمرار للتفاعل مع الدولة والشركاء والمنافسين والمستهلكين.

الخوارزمية الكلاسيكية لحل هذه المشكلة هي كما يلي:

تحديد مهمة المنظمة، واختيار استراتيجية لتحقيق هذه المهمة؛

تحديد أهداف وغايات محددة للمنظمة، وتحقيقها، وقبولها من قبل الموظفين؛

تحديد وتشكيل الوسائل والموارد المستخدمة لتحقيق الأهداف المحددة، وتطوير هيكل مؤسسي مناسب للأداء والإدارة، وتحسين نظام الحوافز؛

وضع معايير لتقييم فعالية الأنشطة والنتائج الفردية والجماعية، وإنشاء البنية التحتية للمعلومات؛

تصحيح الأنشطة باستخدام نظام المكافآت والعقوبات بما يتناسب مع فعالية إنجاز المهام الموكلة إليه.

ويمكننا أيضًا أن نستنتج أن الثقافة المؤسسية تعتمد على تلك الأفكار ووجهات النظر والقيم الأساسية التي يتقاسمها أعضاء المنظمة. ويمكن أن تكون مختلفة تمامًا، بما في ذلك الاعتماد على ما يكمن في جوهرها: مصالح المنظمة ككل أو مصالح أعضائها الأفراد. هذا هو الجوهر الذي يحدد كل شيء آخر. .

وتشمل عناصر مكونات الثقافة المؤسسية الصفات الشخصية التالية: رد الفعل الإيجابي تجاه الأشخاص الموجودين في السلطة، والرغبة في المنافسة، والقدرة على الإقناع، والرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي، والتسامح مع العمل الإداري الروتيني. يمكن تشكيل الثقافة المؤسسية في المنظمة بأربع طرق:

نشاط عملي طويل الأمد.

أنشطة المدير أو المالك.

التشكيل المصطنع لثقافة الشركات من قبل المتخصصين في الشركات الاستشارية،

الانتقاء الطبيعي لأفضل المعايير. القواعد والمعايير التي يقدمها القائد والفريق.

لذلك، تمثل ثقافة الشركة مساحة كبيرة من الظواهر في الحياة المادية والروحية للفريق: المعايير والقيم الأخلاقية التي تهيمن عليه، وقواعد السلوك المقبولة والطقوس الراسخة، والتقاليد التي تشكلت منذ التكوين للمنظمة ويتقاسمها غالبية موظفيها. إن الثقافة المؤسسية الفعالة هي الطريقة الأكثر فعالية لتخفيف عبء عمل المدير. ويفضل أن يكون ذلك بمشاركة الفريق، فهو يحدد الهدف طويل المدى لوجود المنظمة، ويخلق معايير مؤسسية يجب الالتزام بها من أجل تحقيق هذا الهدف بشكل فعال، ويقنع موظفي المنظمة بصحة هذه الأهداف والمعايير .

فهرس

1. علييف، ف.ج. السلوك التنظيمي / ف.ج. علييف، إس.في. دوخوليان. - م: دار نشر ZAO "الاقتصاد"، 2004.

2. Balandina، T. تحسين ثقافة الشركات في الشركات الروسية / T. Balandina، Yu.Bychenko // مشاكل النظرية والممارسة الإدارية. - 2007. - العدد 10. - ص79 - 86.

جورفينكل ف.يا. البروفيسور شفاندارا ف. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي /، الطبعة الثالثة، منقحة. وإضافية - م: الوحدة-دانا، 2003. - 718 ص.

ديمين، د. ثقافة الشركات – وسيلة لغسل الدماغ؟ / د. ديمين // إدارة شؤون الموظفين. - 2008. - رقم 6. - ص79 - 82.

Dobrolyubova V. التغيير الفعال في ثقافة الشركات // التقنيات المصرفية رقم 1، 2002

3 أنكوفسكي أ.ن. علم النفس التنظيمي / بروك. دليل للجامعات. - م: فلينتا: MPSI، 2000

زاخاروفا تي. السلوك التنظيمي. مجمع التدريب والمنهجية. - م: دار النشر. مركز EAOI، 2008. - 330 ص.

زيلدوفيتش. ب.ز. أساسيات السلوك التنظيمي / ب.ز. زيلدوفيتش. - م: دار النشر "امتحان"، 2006.

إيفانوف، م. شوسترمان دي إم. التنظيم كأداة لك. العقلية الروسية وممارسة الأعمال. / م.أ. إيفانوف، د.م. شوسترمان. - م: دار البينا للنشر، 2003.

إيفانوف ج.ف.، تكنولوجيا استخدام أسلوب المقابلة في اختيار الموظفين. - دليل إدارة شؤون الموظفين، 2002، العدد 6، ص 100 - 109.

كوزنتسوفا إن.في. خوارزمية لتطوير سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة. - دليل إدارة شؤون الموظفين، 2002، العدد 2، ص 12 - 24.

ماجورا، م. الثقافة المؤسسية كوسيلة للتنفيذ الناجح للتغييرات التنظيمية / M.I. ماجورا // إدارة شؤون الموظفين. - 2002. - العدد 1. - ص24 - 29.

ميلنر، ب.ز. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2009 - 864 ص.

مياسويدوفا، تي.جي. الثقافة المؤسسية للشركات الروسية / T.G. مياسويدوفا، ن. ماليشيفا // الإدارة في روسيا والخارج. - 2009. - مايو-يونيو (رقم 3). - ص139 - 144.

رزنيك، إس.دي. السلوك التنظيمي / د. رزنيك. - م: إنفرا-م، 2006.

Rodin، O. مفهوم أصل وجوهر ثقافة الشركات / O. Rodin - M.: كلية إدارة الأعمال بجامعة موسكو الحكومية ، 2002 سيرجيف أ.م. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي/. - م: مركز النشر "الأكاديمية"، 2005. - 288 ص.

سميرنوف إي. أساسيات نظرية التنظيم. كتاب مدرسي للجامعات. - م: "التدقيق"، الوحدة، 1998. - 375 ص.

Trenev V.N.، Magura M.I.، Leontyev S.V. إدارة الموارد البشرية في تنفيذ المشاريع: المنهجية والخبرة. م: رويل، 2002.

شين إي.، الثقافة التنظيمية والقيادة – سانت بطرسبرغ: "بيتر"، 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

يعد التكوين المختص لثقافة الشركات بنجاح الشركة، والعمل الغبي والفوضوي في هذا الاتجاه محفوف فقط بإهدار الطاقة والوقت. ولسوء الحظ، ليس كل رائد أعمال وصاحب شركة يفهم كيفية تنفيذ ذلك بشكل صحيح في مؤسستهم. سنخبرك الآن بكيفية التأكد من أن هذه الأداة تحقق هدفها الرئيسي - توحيد الفريق وزيادة إنتاجية الموظفين والتأثير على الصورة الإيجابية للعلامة التجارية.

هو اتحاد المبادئ والقواعد الأساسية التي ستعمل على توحيد الفريق وزيادة كفاءة عمل الجميع وتطوير العلامة التجارية والصورة.

مما لا شك فيه أن تطوير الثقافة المؤسسية للمنظمة له تأثير إيجابي على ازدهار أي منظمة حديثة.

تؤثر العوامل التالية على إنشاء الثقافة المؤسسية للشركة:

• إن صورة القائد داخل المنظمة هي تأثير شخصية المالك.
• اتجاه العمل أو الإنتاج.
• الجو الداخلي في الفريق .
• متطلبات البيئة الداخلية والخارجية.
• مرحلة تطور المنظمة.

لكي تتحسن الشركة خارجيًا، وتشكل علامة تجارية تنافسية وقوية، يجب على المالك أيضًا الاهتمام بالصورة الداخلية وولاء الموظفين للشركة.

مراحل الخلق والتطور:

• تحليل مهمة ومبادئ ومعايير إدارة المنظمة الموجودة حاليًا.
• وبناءً على التحليل، ينبغي كتابة رمز الشركة الخاص بالشركة.
• توحيد أشكال وأساليب ومعايير وأدوات عمل الشركات في منظمة معينة، وتطوير المشاريع.
• الإدخال التدريجي لقيم الشركة ومهامها في حياة الموظفين، واستخدام تقنيات مثل عقد الأحداث المشتركة، وتهنئة أعياد الميلاد وإنشاء المشاريع.
• التنفيذ الفعال للمشاريع المتفق عليها.
• تلقي ردود الفعل من موظفي الشركة.
• تعديلات المشروع وإعادة التنفيذ، يليها التحليل وخطة الحدث المتفق عليها لمدة ستة أشهر إلى سنة.

أما بالنسبة لتحليل الثقافة المؤسسية الحالية فينبغي أن يتم في المجالات التالية:

• القيم ذات الأولوية للمنظمة.
• الرمزية والعلامات التجارية.
• تقاليد الشركة.
• قواعد السلوك أثناء ساعات العمل.
• الموظفون الرئيسيون في المنظمة هم "الأبطال".
• بناء العلامة التجارية والعمل على ازدهارها.

تبدأ طرق تشكيل ثقافة الشركة بتطوير قانون الشركة. توضح هذه الوثيقة جميع النقاط الأساسية التي ستصبح الأساس (الهيكل العظمي) لتطوير الثقافة المؤسسية للشركة.

يحدد قانون الشركة النقاط الرئيسية التي يتم بناء ثقافة الشركة عليها فيما بعد:

• الرسالة والقيم.
• استراتيجية التنمية.
• اتجاهات محددة للتنمية.
• قواعد ومبادئ الاتصال في العمليات التجارية وهواية الشركات.
• صورة العلامة التجارية والرمزية.
• التقاليد داخل الفريق.

إن الهدف والنتيجة الإيجابية للعمل المضني لخلق ثقافة مؤسسية هو، بالطبع، ولاء الموظفين والتزامهم الصادق بالعلامة التجارية للشركة، والإيمان بتطورها والتحفيز للعمل على تحقيق هذا الهدف.

إن تطوير مخطط الثقافة المؤسسية لمؤسسة ما ليس ضمانًا للنجاح. من المهم جدًا الحفاظ على البيئة الداخلية و"تغذيتها" باستمرار بالمكونات الضرورية. يجب أن تكون القيم الأساسية وأسلوب العمل واضحة في مرحلة اختيار موظفي الشركة.

ولتحقيق هذا الهدف يتم استخدام الأساليب التالية:

• العلامة التجارية في الشركة (قرطاسية ذات علامة تجارية، ملابس للموظفين، هدايا للموظفين).
• وسائل الإعلام الداخلية للشركات.
• المعايير (قواعد اللباس، التهاني، الطعام المجاني).
• تدريب الموظفين (الدورات التدريبية والندوات).
• التحفيز غير المادي (مسابقات، مسابقات، تشجيع المبادرة، الشهادات، لوحة الشرف).
• برنامج الولاء لموظفي الشركة (خصومات، مكافآت، برامج اجتماعية، امتيازات لأفضل الموظفين).
• برامج عائلية.
• بناء الفريق (رياضي، فعاليات ثقافية، أعمال خيرية مشتركة، فعاليات الشركات، مما يؤثر بلا شك على تقوية الفريق).

عند تكوين ثقافة مؤسسية في مؤسسة صناعية أو في شركة تجارية، فإن دور شخصية القائد ومشاركته في البرامج مهم للغاية. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي إيلاء أقصى قدر من الاهتمام للمناخ النفسي في الفريق وعدم تجاهل مشاكل التفاعل والتواصل بين الموظفين.

تلعب ثقافة الشركات دورًا متزايد الأهمية في تطوير الشركات الروسية. إنها أداة قوية حقًا تسمح لكما بتحقيق أهدافكما معًا.

بعد النظر في مشاكل الثقافة التنظيمية لشركة Meru LLC، يمكننا اقتراح أساليب جديدة لإعادة تنظيم الثقافة التنظيمية، والتي ستحولها إلى فريق قوي من الأشخاص ذوي التفكير المماثل والمهنيين الذين يعملون لصالح المهمة المشتركة لشركة Meru LLC تحقيق أهدافها.

دعونا نفكر في التدابير الرئيسية لتطوير الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

1. لا تعد الحوافز المادية للموظفين دائمًا وسيلة فعالة للتحفيز، وبالتالي تلعب الحوافز الأخلاقية دورًا مهمًا في ضمان اهتمام الموظفين بنتائج عملهم. لتحسين نظام التحفيز في شركة Meru LLC، من الضروري إنشاء نظام لاختيار الموظفين لمناصب المديرين، بالإضافة إلى المتخصصين الرئيسيين والرائدين. إنشاء نظام موحد لاختيار المرشحين من خلال الاختبارات المهنية والنفسية، وبناء على نتائج الاختبار، يتم اختيار الموظفين للمناصب الإدارية على قدم المساواة لجميع المتقدمين. وتأخذ في الاعتبار أيضًا الخبرة والمهارات والمزايا والجوائز التي حصل عليها موظفو شركة Meru LLC، والتي ستساعدهم على الارتقاء في السلم الوظيفي.

بفضل تحسين نظام اختيار الموظفين، سيكون لدى موظفي Meru LLC حافز لتحقيق الجدارة في عملهم، حيث سيكون الدافع الرئيسي هو التقدم الوظيفي. وهذا يعني التقدير والاحترام من الزملاء والإدارة، مما سيرفع الموظف في أعين الموظفين الآخرين ويشجع الموظفين الآخرين على تحقيق نجاح مماثل. في هذه الحالة، سينجح كل من الموظف العادي وإدارة شركة Meru LLC، حيث سيؤدي ذلك إلى زيادة الكفاءة وابتكار الأفكار ووعي الموظف بأن هذه المنظمة قد تم إنشاؤها خصيصًا له. حيث يمكنه أن يدرك نفسه كفرد، ويستخدم إمكاناته وبالتالي الرضا الداخلي من العمل في شركة Meru LLC.

2. برنامج تقييم أداء الموظفين وإدخال نظام فعال للمكافآت والمساعدات المالية للموظفين. يجب أن يكون موضع تقدير كل عمل. وأي نجاح يكون مصحوبًا بالضرورة بمكافآت أو تشجيعات. على سبيل المثال، في الإدارات التي يتم فيها العمل المباشر مع العملاء، من الممكن مكافأة الموظفين على عدد أكبر من العملاء الذين تم جذبهم، على سبيل المثال، شهريًا. ويجب أن يكون الحافز للمديرين نسبة معينة أو مكافأة على الراتب الشهري. هنا ستعتمد النتيجة على كل موظف، وتحصل شركة Meru LLC على فوائد في شكل عملاء منجذبين، وبالتالي سيؤثر ذلك أيضًا على الربح النهائي.

3. برنامج لزيادة التحفيز وتقليل معدل دوران الموظفين من خلال تحسين الضمان الاجتماعي. بالإضافة إلى التأمين الصحي الإلزامي لجميع الموظفين، للموظفين المتميزين، يمكنك توفير عضوية في صالة الألعاب الرياضية وحمام السباحة ورحلة إلى مصحة وقائية. ومن الممكن أيضًا تنظيم رحلات لأبناء الموظفين، مما سيكون له تأثير إيجابي على العلاقات الأسرية للموظفين، وبالتالي على الموظفين أنفسهم.

4. يعد تنظيم الأنشطة الترفيهية أمرًا مهمًا جدًا لتكوين روح مؤسسية وفريق عمل متماسك، لأن الفريق المتماسك فقط هو الذي يمكنه قيادة من بنات أفكار قائده إلى أعلى مستويات النجاح.

الفريق المتحد والذي يتنفس روحًا مشتركة قادر على تحقيق إنجازات في العمل، ولا يشتت انتباهه عن طريق بناء العلاقات بين الزملاء - فهو يعمل كآلية واحدة. ولذلك، فمن الضروري ضمان مثل هذه الروح المؤسسية بين جميع العاملين في المنظمة.

تبدأ الروح المؤسسية وفريق العمل المتماسك بالبيئة داخل الشركة: بثقافة العلاقات بين الموظفين على مختلف المستويات ومع الإدارة، وبموقف الرؤساء المحترم تجاه مرؤوسيهم. لتنفيذ هذا البرنامج، من الضروري إنشاء بيئة غير رسمية حيث سيقضي جميع موظفي Meru LLC وقتًا ممتعًا.

للقيام بذلك، من الضروري تنظيم نزهات بانتظام في جو ودي، على سبيل المثال: الرحلات خارج المدينة والنزهات والطبيعة، مما سيساعد على تخفيف الحاجز المهني بين الموظفين العاديين وفريق إدارة Meru LLC. سيوفر ذلك فرصة للتعرف على بعضنا البعض بشكل أفضل، وإقامة اتصال مع الزملاء، علاوة على ذلك، خلق جو من الود. خلال هذه الاجتماعات، يمكنك تنظيم ألعاب جماعية من شأنها أن تساعد الجميع على الشعور بأنهم رابط ضروري في فريقهم، وتعليمهم العمل وتحقيق النجاح معا. كل هذا يعد ميزة كبيرة لعقد مثل هذه الأحداث، وبالطبع، سيتمكن الموظفون الملهمون من الشعور وكأنهم في عائلة حيث يحبونهم ويقدرونهم.

لذلك، يجب التعامل مع مسألة عقد أحداث الشركات بشكل مدروس ومسؤول، لأن هذه هي إحدى الطرق الفعالة لدمج جميع موظفي Meru LLC في كل واحد. وهذا يرفع بشكل كبير الروح المؤسسية للموظفين ويحسن عملهم الجماعي لصالح تحقيق الأهداف المشتركة للمنظمة.

5. برنامج دعم المهنيين الشباب. من خلال تطوير الثقافة التنظيمية، يجب على Meru LLC دعم ليس فقط مبادرة موظفيها في تنفيذ مشاريع قصيرة وطويلة الأجل تهدف إلى تعزيز روح الشركة وخلق نهج مبتكر للتنمية، ولكن أيضًا رغبة الموظفين في تدريب المتخصصين الأصغر سنًا و نقل المعرفة والخبرة.

من أجل توحيد المتخصصين الشباب، يمكن لإدارة Meru LLC إنشاء وحدة صغيرة تتكون من موظفين ذوي خبرة "قدامى" سيساعدون في خلق ظروف مواتية للتكيف والتطوير المهني والشخصي، فضلاً عن تنظيم الأنشطة الترفيهية لموظفي Meru LLC. لأن المساعدة المتبادلة أمر مهم في أي مجتمع، حيث تساعد الموظفين الجدد على فهم أهميتهم والمضي تدريجياً في عملية التكيف في المنظمة الجديدة.

سيساعد قسم دعم المتخصصين الشباب في الإعداد والمساعدة في تنفيذ المقترحات المتعلقة بالجوانب المختلفة للأنشطة المهنية للمتخصصين الشباب في Meru LLC، بما في ذلك تحسين التحفيز وتحسين ظروف العمل وسياسة شؤون الموظفين لإدارة Meru LLC فيما يتعلق إلى المتخصصين الشباب. لأنه من المهم جدًا إظهار الدعم التنظيمي والمساعدة في تنفيذ المبادرات الإبداعية للموظفين الجدد.

نظرًا لأن المتخصصين الجدد الذين أتوا إلى المنظمة الجديدة سيشعرون بالقيود، سواء في التواصل أو في الإجراءات، للحصول على الدعم الأولي، قم بإشراكهم في تنظيم الأحداث الثقافية لشركة Meru LLC، بما في ذلك إقامة الأحداث الرياضية وتنظيم أوقات الفراغ والترفيه. للمتخصصين الشباب في Meru LLC.

سيساعدك تنظيم وعقد المؤتمرات والموائد المستديرة والإحاطات الإعلامية للمتخصصين الشباب في Meru LLC على التكيف بسرعة والتعرف على ثقافة الشركة التي تتضمن المناخ والقيم والأسلوب والعلاقات في هذا. منظمة. بعد كل شيء، كل شركة لها خصائصها الخاصة، طقوسها، أشكال الاحترام، أخلاق السلوك في المجتمع، الفلسفة.

بعد كل شيء، فإن التحديد الكامل للموظف في الشركة يعني أنه لا يفهم مُثُل الشركة فحسب، بل يتبع بوضوح قواعد ومعايير السلوك في المنظمة، ولكنه يقبل أيضًا قيم الشركة داخليًا بالكامل. وفي هذه الحالة تصبح القيم الثقافية للمنظمة هي القيم الفردية للموظف، وتحتل مكانة قوية في البنية التحفيزية لسلوكه.

إن تنفيذ هذا الدعم للمتخصصين سيساعد في إقامة العلاقات بين الزملاء. ولكن لا ينبغي لنا أن ننسى أنه من أجل تكييف القيم المؤسسية الحالية التي تم اختبارها بالممارسة، يجب أن يكون الموظف مرنًا ومجتهدًا واجتماعيًا، وبالطبع يجب أن يعرف ويفهم جميع الفروق الدقيقة والدقيقة في تشكيل الثقافة التنظيمية في ميرو ذ م م "

6. برنامج دعم مبادرة الموظفين. وبما أن الأفراد الأكثر جاذبية يقدمون أكبر مساهمة في الحفاظ على الثقافة التنظيمية وتطويرها، فإن طريقة الحفاظ على مبادرة الموظف تعد جزءًا لا يتجزأ من تحسين الثقافة التنظيمية. وفي هذه الحالة لا ينبغي بأي حال من الأحوال معاقبة المبادرة بل العكس.

لذلك، يجب أن تكون إدارة Meru LLC أكثر ولاءً لمرؤوسيها، وتكون قادرة على الاستماع إلى آراء الموظفين الآخرين، وتدوين المبادرة. يمكن أن تساعد في ذلك الدورات التدريبية لموظفي الإدارة، وكذلك التحريض على الإدارة المناهضة للبيروقراطية في المنظمة. لأن الشركة تقوم على تحسين العلاقات بين الأشخاص، ورفع الروح المؤسسية للموظفين، وتطوير القيم المؤسسية. أي منظمة تعتمد على الأشخاص، حيث لا يكون جميع الموظفين مجرد زملاء، بل أعضاء في عائلة كبيرة وودية - لا يوجد مكان لهيكل إداري هرمي صارم.

سيساعد مثل هذا البرنامج لدعم مبادرة الموظفين في إنشاء فريق قوي من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الذين يتنفسون نفس الهواء، وكذلك تعزيز الثقافة التنظيمية الحالية، والهدف الرئيسي منها هو مساعدة الموظفين على أداء واجباتهم في المنظمة بشكل أكثر إنتاجية والحصول على رضا أكبر منه.

برنامج لتنمية العلاقات الشخصية بين الموظفين والإدارة والمنظمات العامة. سيساعد تطوير هذا البرنامج على إقامة علاقات ليس فقط داخل المنظمة، ولكن أيضًا خارجها.

لتنفيذ هذا البرنامج، من الممكن تنظيم مؤسسة خيرية، Meru LLC، بمشاركة جميع الموظفين. ويجب أن تعقد هذه اللقاءات على أراضي المؤسسات الخيرية لتقديم الدعم المادي والمعنوي للأيتام وأصحاب المعاشات والمعاقين. بالطبع، لن يؤدي دعم المنظمات العامة وتقديم المساعدة الخيرية للمحتاجين إلى تحسين العلاقات فحسب، بل سيعطي أيضًا أهمية لكل موظف في شركة Meru LLC للآخرين، وسيؤدي أيضًا إلى رفع سلطة شركة Meru LLC.

7. برنامج الحد من دوران الموظفين. سيؤدي تنفيذ البرامج السابقة في حد ذاته إلى تقليل معدل دوران الموظفين بشكل كبير. بعد كل شيء، منظمة يشعر فيها الموظف بالحاجة إليه، حيث يكون محميًا اجتماعيًا، حيث يؤخذ رأيه في الاعتبار ويتم الاستماع إلى اقتراحاته، حيث يتم الترحيب بأي مبادرة وتشجيع النجاحات، حيث يمكن للشخص أن يعمل بسرور و حيث تعتبر الشركة قوة واحدة كبيرة قادرة على تحقيق النجاح بفضل العمل المشترك والمنظم جيدًا. كل هذا هو نتيجة للثقافة التنظيمية الجيدة، والتي بدورها هي القوة الرئيسية لمنظمة ناجحة اليوم.

8. التعليم والتدريب المؤسسي. يُقترح إجراء الأحداث التدريبية التالية التي تهدف إلى خلق ثقافة مؤسسية فعالة لشركة Meru LLC.

برنامج تدريب:الثقافة المؤسسية: بناء الفروق التنافسية للشركة.

جمهور:رؤساء الأقسام الهيكلية بالشركة

شكل التدريب:يومين (16 ساعة)

أهداف التدريب:تطوير المهارات في إدارة ثقافة الشركات، وتطوير تقنيات التشخيص، وتشكيل والحفاظ على ثقافة الشركات في شركة / قسم يهدف إلى زيادة القدرة التنافسية للشركة.

مهام:

1. دراسة دور الثقافة المؤسسية من حيث تحفيز الموظفين وأثرها على نجاح الأعمال.

2. تحديد مدى تأثير قيم وآراء قائد المنظمة على الثقافة المؤسسية.

3. دراسة تأثير الثقافة المؤسسية في كل مرحلة من مراحل تطور الشركة، ودورها في تحفيز الموظفين، وبالتالي على تفاعل الموظفين مع العملاء والشركاء.

4. العمل على تقنيات نقل فلسفة الشركة وقيمها إلى الموظفين المباشرين.

5. التعريف بآليات وتقنيات التعريف بالثقافة الداخلية وتحويلها، ودور وتصرفات القادة في هذه التحولات.

يخطط:

1. عرض المشاركين. نظرة عامة على مبادئ التدريب

2. تمرين: خمس أدوات لتقليد المنافسين: المنتج، والتكنولوجيا، والاستراتيجية الفنية والإنتاجية، والتسويق، والثقافة، والفلسفة.

3. الكتلة النظرية: مكانة الثقافة المؤسسية في هيكل وأنشطة المنظمة. عناصر الثقافة المؤسسية. مستويات الثقافة المؤسسية.

4. التشخيص السريع لثقافة الشركات.

5. العصف الذهني: "هل من الممكن تغيير الثقافة (موقف الموظفين تجاه العمل وتجاه بعضهم البعض)؟"

6. لعبة الأعمال: "ما الذي نما" في هيكلك؟ تحليل الثقافة المؤسسية الحالية وطرق تقييمها وتصحيحها.

7. التمرين: "مقتنيات من حياة الشركة".

8. الكتلة النظرية: القيم المؤسسية وأيديولوجية المنظمة: ما يعمل من أجله الفريق.

9. الحالة: كيفية تحويل فريق محبط إلى فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل.

10. الكتلة النظرية: بنية الثقافة المؤسسية عند إي. شين. كيف يتم إنشاء ثقافة الشركات: المراحل والإجراءات الرئيسية.

11. مناقشة اللعبة: "المهمة والقيم المعلنة لثقافة الشركة" (هل مهمة الشركة وقيمها ضرورية: الإيجابيات والسلبيات).

12. الحالة: "الوجه والظهر" (الامتثال للصورة المعلنة للمنظمة وثقافة الشركة الحالية).

13. الكتلة النظرية: الإعدادات الأساسية للثقافة المؤسسية، تأثير الثقافة المؤسسية في المراحل المختلفة من تطور الشركة.

14. تمرين: "منحوتة الشركة".

15. لعبة الأعمال: ما هي الثقافة المؤسسية المناسبة لشركتك: تطوير النموذج الأمثل.

16. تلخيص اليوم.

1. الكتلة العملية: طرق تشخيص الثقافة المؤسسية.

2. الكتلة النظرية: أربعة أنواع من الثقافات حسب كوين.

3. لعبة الأعمال: "تشخيص نوع الثقافة".

4. اللبنة العملية: وضع خطة لإدخال عناصر جديدة للثقافة المؤسسية وإزاحة العناصر غير المرغوب فيها.

5. الكتلة النظرية: نظام التحفيز والحوافز غير المادية كوسيلة للتعريف بالثقافة المؤسسية. أنواع الموظفين حسب ماكجريجور

6. التمرين: "المسؤولية".

7. التمرين: تطوير مشروع تحفيزي لأحد الموظفين الصعبين ولكن المهمين في شركتك.

8. الكتلة العملية: تقنيات العمل مع مدمري الثقافة.

9. حالة مصغرة: كيفية التقاط العناصر الأساسية لثقافة الشركات.

10. الكتلة العملية: العلاقات العامة الداخلية: كيفية جعل قيم وأهداف الشركة شائعة بين الموظفين.

11. لعبة الأعمال: "خطوات القائد".

12. الانتهاء من الندوة. تبادل الآراء والاستنتاجات.

البرنامج التدريبي: تكوين وتماسك الفريق

جمهور:فريق Meru LLC

شكل التدريب:يوم واحد (6 ساعات)

الغرض من التدريب:زيادة تماسك عمل الفريق بسبب وعي المشاركين بأنفسهم كجزء من الفريق، وظهور فهم أوضح لأهداف الفريق وغاياته ودورهم في تحقيقها، وتعزيز الثقة في الشريك.

المواضيع الرئيسية:

التفاعل بين الأشخاص في المجموعة. المسافة الشخصية والإعجابات والتفضيلات.

عوامل تماسك المجموعة.

نهج الفريق في حل المشكلات.

الإبداع الجماعي والفردي.

الثقافة المؤسسية كعامل في زيادة التماسك.

بالإضافة إلى ذلك:

يتم تحليل المواقف التي نشأت في المجموعة أو "استفزازها" أثناء عملية التعلم؛

يتم تفسير المهارات السلوكية البناءة المكتسبة ونقلها إلى الواقع؛

يتم تحفيز الوعي بسلوك الدور المعتاد في المجموعة وطرق زيادة فعاليته.

أساليب العمل:

العمل في مجموعات صغيرة حول موضوعات محددة.

طريقة تحليل الفيديو (بناء على طلب العميل).

لعب الأدوار والتمارين الجماعية.

تمارين لتبديل الانتباه وتغيير المزاج العاطفي وتخفيف التوتر النفسي.

في نهاية التدريب، من المخطط زيادة تماسك الفريق وتحسين جودة التفاعل في المجموعة.

برنامج تدريب:الثقافة المؤسسية ومهارات الاتصال

تعد ثقافة الشركة والتواصل نظامًا كاملاً من الاتصالات الشخصية والمتعددة الوظائف للمنظمة. البرنامج المقترح عبارة عن تدريب مخصص لمشاكل الاتصالات التجارية. يدرس البرنامج تقنيات التواصل الفعال في عملية تنفيذ مشاريع الشركات على المستويات: المدير - المرؤوس، فريق الإدارة، التفاعل بين الوظائف، المجتمعات المهنية للشركات، إلخ.

جمهور:فريق Meru LLC

شكل التدريب: 3 أيام (36 ساعة)

الغرض من التدريب:تزويد المشاركين في التدريب بالأسس النظرية والمهارات العملية للتواصل الفعال.

أهداف التدريب:

تعليم المشاركين في التدريب تقنيات التواصل الفعال؛

تطوير مهارات الاتصال؛

تطوير مهارات الاستماع النشط.

تنمية المهارات الأساسية في تحقيق التفاهم المتبادل بين المشاركين في التدريب.

المواضيع الرئيسية للتدريب:

الهيكل العام وخوارزمية الحوار.

تقنيات إنشاء والحفاظ على الاتصال.

تقنيات توجيه المشكلة.

تقنيات جذب الانتباه والحفاظ عليه.

تقنيات تسوية التوتر في المحادثة.

أنواع السلوك اللفظي.

التواصل غير اللفظي.

أنواع ردود الفعل وخصائصها.

طرق بناء المرحلة النهائية من الحوار.

تقنية الحوار من حيث المضمون.

يستخدم التدريب على نطاق واسع أساليب التعلم النشط، بما في ذلك لعب الأدوار وتحليل العمل، والمناقشات الجماعية، ودراسات الحالة، وما إلى ذلك.

برنامج تدريب:تطوير العلاقات في الفريق

جمهور:فريق Meru LLC

شكل التدريب:يوم واحد (6 ساعات)

الغرض من التدريب:التكيف الأسرع والأكثر فعالية مع أي فريق وتغيراته؛ التقييم التشغيلي للفريق - هيكله وعلاقاته الداخلية؛ تحديد دورك الفعال في الفريق.

في البرنامج التدريبي:

1. حالة "هيكل الفريق".

2. حالة "القائد والأدوار في الفريق".

3. الحالة "أنا الرئيس، أنت أحمق".

4. تحديد هدفك من التواصل مع هذا الفريق.

5. الصراع الجماعي: البندولات، الحذافات، الماء، الوسائد والهامستر.

6. أساليب التحفيز في الفريق.

7. سندريلا الجماعية.

8. النماذج الاجتماعية للمجموعات.

9. النظرة المستقبلية وفريق العمل والاحترافية.

10. الفائدة كقوة دافعة.

11. اختبر "دوري في الفريق".

نتيجة التدريب:القدرة على التصرف بفعالية وبشكل صحيح (من وجهة نظر غرض التواجد في فريق) في أي فريق لحل أي مواقف صعبة دون الإضرار بالنفس.

سيتطلب تنظيم وإجراء الدورات التدريبية حول تشكيل القوى العاملة لشركة Meru LLC التكلفة الكاملة: 103000 روبل.

ستكون خطة العمل لتشكيل وتنفيذ ثقافة الشركات في Meru LLC على النحو التالي.

الجدول 3.1.

خطة تنفيذ الثقافة المؤسسية لعام 2017

وبالتالي، سيستغرق برنامج إنشاء ثقافة الشركة لشركة Meru LLC 7 أشهر وستبلغ تكلفة تنفيذه 166500 روبل. ستسمح خطة العمل المطورة بتنفيذ مدونة الثقافة المؤسسية في غضون 3 سنوات. يجب أن يكون هذا العمل ثابتًا ومنتبهًا وصحيحًا جدًا.

الوكالة الفيدرالية للتعليم

مؤسسة تعليمية حكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة سيبيريا الحكومية للفضاء تحمل اسم الأكاديمي إم إف. ريشيتنيف"

كلية أعمال عالمية

مقبول للدفاع

رئيس القسم

أعمال عالمية

دكتوراه في الاقتصاد البروفيسور بيلياكوفا جي.

(F.I.O.، الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي)

______________________

(إمضاء)

ملاحظة توضيحية

للعمل التأهيلي النهائي

حول موضوع:

طالب الدراسات العليا المجموعة BMSh-42 بولاخ د.ن.

(المجموعة) (الاسم الكامل) (التوقيع)

مشرف

التحكم القياسي بونداريفا إي.

(الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي) (الاسم الكامل) (التوقيع)

كراسنويارسك 2008

انا اعتمدت

رئيس قسم الأعمال الدولية. قسم بيلياكوفا جي.

"____" _______________ 2008

يمارس

لإعداد العمل التأهيلي النهائي

تطوير تدابير لتحسين الثقافة المؤسسية الداخلية لشركة السفر "Tez Tour"

(اسم موضوع العمل النهائي)

تمت الموافقة عليه بأمر الجامعة المؤرخ _______________________ رقم .

1. الموعد النهائي لتسليم الطالب العمل المنجز 20.05.08

2. البيانات الأولية للعمل المصادر الأدبية، البيانات الإحصائية

المقدمة، 1. الجوانب النظرية والمنهجية لتشكيل ثقافة الشركات في مؤسسة حديثة، 2. ثقافة الشركة كعامل في كفاءة واستقرار المؤسسة السياحية، 3. تطوير الثقافة التنظيمية في المؤسسة تيز جولة، خاتمة، قائمة المصادر المستخدمة.

4. قائمة المواد الرسومية عدد الجداول - 4، عدد الأشكال - 3

5. تاريخ إصدار الطلب

____________________________________________________

مشرف________________________________________

(إمضاء)

قبلت المهمة للتنفيذ ______________________________

توقيع الطالب____________________________________

جامعة سيبيريا الحكومية للفضاء تحمل اسم الأكاديمي م.ف. ريشتنيوفا

كلية أعمال عالمية

قسم أعمال عالمية

مراجعة

المشرف العلمي

للعمل التأهيلي النهائي

طلاب) بولاخ د.ن.حسنًا 4 مجموعة بي إم إس إتش-42

مشرف دكتوراه في الاقتصاد البروفيسور بيلياكوفا ج.

(F.I.O، الدرجة الأكاديمية و (أو) اللقب الأكاديمي، المنصب)

موضوع تطوير تدابير لتحسين الثقافة المؤسسية الداخلية لشركة السفر "Tez Tour"

جامعة سيبيريا الحكومية للفضاء

سميت على اسم الأكاديمي م.ف. ريشتنيوفا

معهد الإدارة والتكنولوجيات الاجتماعية

مراجعة - مراجعة

مدير العمل _______________________________________________

اللقب، الأحرف الأولى، الرتبة

حول العمل التأهيلي النهائي للطالب ______ المجموعة _______

اللقب والأحرف الأولى

______________________________________________________________________

كلية ____________________________________________________________

"______"______ 200 جرام.

جدول التقويم

أداء العمل التأهيلي

(يشير إلى المواعيد النهائية وكثافة العمالة للمراحل الفردية)

مقدمة

1 الجوانب النظرية والمنهجية لتشكيل ثقافة الشركات في مؤسسة حديثة ….............................................................................................................................. 7

1.1. المفاهيم العامة وجوهر الثقافة المؤسسية ........................................... ........................... ........................... ............................. ..................... ........................... 7

1.2. أنواع وأنواع الثقافة المؤسسية…………………………………………… 6

1.3. عناصر الثقافة المؤسسية………………………………….6

على مدى السنوات القليلة الماضية، وبشكل أقل وضوحًا على مدى الخمسين عامًا الماضية، اجتذبت قضايا الثقافة، وخاصة الثقافة في المنظمات الكبيرة، اهتمام المنظرين والباحثين بشكل متزايد. في الواقع، نحن نعيش في زمن يعرف فيه الآلاف من الأشخاص ما يميز الوضع الثقافي في منظمة ما ويحبون التكهن به.

إن النظر إلى المنظمات كمجتمعات تتقاسم فهمًا مشتركًا لهدفها ومعناها ومكانها وقيمها وسلوكها قد أدى إلى ظهور مفهوم ثقافة الشركات.

يبدو المصطلح الجديد "ثقافة الشركات" كذلك للوهلة الأولى فقط. في فجر الاحتكار، عندما صافح مؤسس أكبر شركة سيارات، فورد، عماله وهنأهم بالاحتفالات العائلية، خلق هذه الثقافة بالذات في مصانعه - جو عام إيجابي بين الموظفين على جميع المستويات - و ظاهرة سريعة الزوال لا يمكن المساس بها بالمعنى الحرفي، ولكن ثمارها مادية للغاية، حيث تساهم بشكل مباشر في زيادة دخل الشركة.

ثقافة الشركة ليست فقط صورة الشركة، ولكنها أيضًا أداة فعالة لتطوير الأعمال الإستراتيجية. يرتبط تشكيلها دائمًا بالابتكار الذي يهدف إلى تحقيق أهداف العمل وبالتالي زيادة القدرة التنافسية.

وفي ديسمبر 2004، أجرت جمعية المديرين دراسة تهدف إلى تحديد المجالات ذات الأولوية لتطوير مهنة الإدارة في عام 2004. وأظهرت نتائجها أن أحد أهم المناصب التي يشغلها موضوع ثقافة الشركات في إطار الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية (خرابروفا، 2005).

ومع ذلك، فإن تحديد الأولويات الفعلية اليوم، للأسف، يبدو مختلفًا بعض الشيء. على الرغم من الاعتراف بأهميتها، غالبًا ما يُنظر إلى ثقافة الشركات على أنها وسيلة لتشكيل الصورة الخارجية للمنظمة، بدلاً من زيادة كفاءة العمليات التجارية وتطوير الشركة.

"وفقًا لجمعية المديرين، فإن 25٪ فقط من الشركات اليوم لديها أقسام خاصة مسؤولة عن خلق ثقافة الشركة وتقديم الابتكارات. ولكن الثقافة المؤسسية التي تشجع التغييرات داخل المنظمة هي أساس التطوير والقدرة التنافسية لأي منظمة ناجحة.

بالمعنى "الكلاسيكي"، يُنظر إلى ثقافة الشركات على أنها أداة للتطوير الاستراتيجي للشركة من خلال تحفيز الابتكار وإدارة التغيير. الثقافة المؤسسية موجودة في أي شركة - منذ ظهور المنظمة وحتى النهاية - بغض النظر عما إذا تم إنشاء خدمة خاصة للعمل معها أم لا. إن الإدارة السليمة لثقافة الشركة لها الأثر الأكثر إيجابية على أعمال الشركة. على وجه الخصوص، يسمح لك بتقليل التكاليف، ليس فقط في اختيار الموظفين، ولكن أيضًا، على سبيل المثال، في العلاقات العامة الخارجية: يقوم الموظفون الذين ينقلون فلسفة الشركة إلى العالم الخارجي بإزالة بعض الوظائف من القسم الذي يتعامل مع سياسة العلاقات العامة للمؤسسة . تتمتع الشركة التي تتمتع بثقافة مؤسسية متطورة بسلطة كبيرة في السوق وتكون جذابة لكل من الموظفين المحتملين وشركاء الأعمال والمساهمين (Persikova، 2001).

من الناحية العملية، يفسر المتخصصون في إدارة الموارد البشرية مفهوم ثقافة الشركات بشكل مختلف. ومن تعريفاتها المختصة: “الثقافة المؤسسية هي نظام من القيم وأساليب الإدارة”. يشير الجزء الأول من التعريف إلى الأصول غير الملموسة للمنظمة، والثاني - إلى آليات محددة. هذان الجانبان المتعارضان للوهلة الأولى للمفهوم يؤديان إلى تفسير غامض.

ولكن ما هي ثقافة الشركات؟ هناك تعريفات عديدة للثقافة. نشعر بشكل بديهي أن مفاهيم مثل "الشخصية" أو "التواصل" تقترب من شيء مهم للغاية في تعريف الثقافة، لكن هذا "الشيء" غامض للغاية لدرجة أن تعريفه متعدد مثل الصور في مشهد. وكلما زادت تعريفات الثقافة، كلما أصبح كل مؤلف جديد أكثر حرية في التوصل إلى نسخته الخاصة.

على سبيل المثال، وفقًا لباري فيجان، فإن ثقافة الشركة هي الأفكار والاهتمامات والقيم المشتركة بين المجموعة. ويشمل ذلك الخبرات والمهارات والتقاليد وعمليات الاتصال وصنع القرار والأساطير والمخاوف والآمال والتطلعات والتوقعات التي يعيشها الموظفون بالفعل. ثقافة الشركة هي ما يشعر به الناس تجاه العمل المنجز بشكل جيد، بالإضافة إلى ما يسمح للمعدات والموظفين بالعمل بانسجام معًا. إنه الغراء الذي يثبت، إنه الزيت الذي يلين... ولهذا السبب يقوم الأشخاص بوظائف مختلفة داخل الشركة. هذه هي الطريقة التي تنظر بها بعض أجزاء الشركة إلى أجزاء أخرى من الشركة، وما هي أشكال السلوك التي يختارها كل قسم لنفسه نتيجة لهذه الرؤية. إنها تتجلى علنًا في النكات والرسوم الكاريكاتورية على الجدران، أو تبقي نفسها منعزلة وتعلن أنها واحدة فقط من أفرادها. وهذا شيء يعرفه الجميع، باستثناء المدير المحتمل. ويجب أن أعترف بأن هذا التعريف، بسبب سطوعه ورمزيته، يروق لي أكثر من أي شيء آخر. ومع ذلك، هناك تفسيرات أكثر صرامة ورسمية لهذه الظاهرة (جويل ليندا، 2001).

يعرّف A. N. Zankovsky ثقافة الشركات على النحو التالي: "ثقافة الشركة هي أنظمة دلالية مكتسبة، تنتقل من خلال اللغة الطبيعية والوسائل الرمزية الأخرى، والتي تؤدي وظائف تمثيلية وتوجيهية وعاطفية وتكون قادرة على خلق مساحة ثقافية وإحساس خاص بالواقع."

يو بازاروف - هكذا: "الثقافة هي مجموعة معقدة من الافتراضات المقبولة دون دليل من قبل جميع أعضاء منظمة معينة، والتي تحدد الإطار العام للسلوك المقبول من قبل معظم المنظمة. ويتجلى في فلسفة وأيديولوجية الإدارة وتوجهات القيمة والمعتقدات والتوقعات وقواعد السلوك. ينظم سلوك الإنسان ويتيح التنبؤ بسلوكه في المواقف الحرجة.

لكل شخص الحرية في اختيار تعريف الثقافة المؤسسية الذي يناسبه أكثر، ولكن من الواضح أن المعنى العام لما قيل متطابق في جميع التعاريف - تمثل الثقافة مساحة كبيرة من الظواهر في المادة و الحياة الروحية للفريق: المعايير والقيم الأخلاقية التي تسيطر عليه، وقواعد السلوك المقبولة والطقوس والتقاليد الراسخة التي تشكلت منذ تشكيل المنظمة والتي يتقاسمها غالبية الموظفين.

من خلال اكتساب الخبرة الفردية والشخصية، يقوم الموظفون بتكوين وحفظ وتغيير أنظمتهم الدلالية، التي تعكس علاقاتهم بالظواهر المختلفة - مهمة المنظمة، والتخطيط، والسياسة التحفيزية، والإنتاجية، وجودة العمل، وما إلى ذلك. مثل هذه النظم الإحداثية ليست واضحة ونادرا ما تتزامن تماما مع الأهداف المعلنة، ولكن في كثير من الأحيان تحدد السلوك إلى حد أكبر من المتطلبات والقواعد الرسمية. إن ما يفعله المدير، أو أي عضو في المنظمة، هو إلى حد كبير وظيفة لمجمل معتقداته حول العالم من حوله. وفي الحالات القصوى، تعمل هذه الأطر المرجعية ضد الأهداف التنظيمية، ومن خلال توسيع أو الحد من نطاق القدرات السلوكية والمعرفية للعاملين، تقلل من فعالية النشاط الجماعي.

تركز ثقافة الشركة على البيئة الداخلية وتتجلى في المقام الأول وبشكل رئيسي في السلوك التنظيمي للموظفين. وينبغي أن يشمل ذلك استقرار وكفاءة وموثوقية الاتصالات التنظيمية داخل النظام؛ الانضباط وثقافة تنفيذها؛ الديناميكية والقدرة على التكيف مع الابتكارات في المنظمة؛ أسلوب إدارة مقبول عمومًا (على جميع المستويات) يعتمد على التعاون؛ العمليات النشطة للتنظيم الذاتي الإيجابي وأكثر من ذلك بكثير، والذي يتجلى في السلوك المؤسسي للموظفين وفقًا للمعايير المقبولة والقيم المعترف بها التي توحد مصالح الأفراد والجماعات والمنظمة ككل (كول، 2002).

من السهل رؤية العلاقة الوثيقة بين ثقافة المنظمة وثقافة الشركة. فالأول مستحيل بدون الثاني. تم تصميم الثقافة المؤسسية للمؤسسة لضمان السلوك التكيفي للمنظمة في البيئة الخارجية. فهو يساعد المؤسسة على البقاء والفوز بالمنافسة وغزو أسواق جديدة والتطور بنجاح. ولكن في الوقت نفسه، أساسها هو التوحيد الداخلي والتفاعل والتنسيق المتبادل، على أساس تقسيم واضح للعمل والمسؤولية وتنسيق المصالح. يتم تحديد الثقافة المؤسسية للمؤسسة من خلال الصيغة: القيم المشتركة - علاقات المنفعة المتبادلة والتعاون - السلوك التنظيمي الضميري. مثلما تعتمد الثقافة بشكل عام على القيم المقبولة عموما ومعايير (قواعد) السلوك المقبولة عموما، فإن ثقافة الشركات في المؤسسة تتشكل على أساس القيم المعترف بها ومعايير السلوك المقبولة في فريق معين و منظمة معينة.

الثقافة المؤسسية، بحكم تعريفها، لا يمكن تصميمها وتنفيذها. ولا يمكن حتى استعارتها. يمكن استعارة بعض هياكل وآليات الاتصالات المنعكسة في المشاريع التنظيمية فقط. عادة ما يكون زرع صورة سلوك الشركات من تربة إلى أخرى غير ناجح. كل فريق فريد من نوعه: التركيبة الجنسية والعمرية، والهيكل المهني والمؤهل للموظفين، والصناعة، والتفاصيل الجغرافية، وما إلى ذلك - كل هذا يترك بصماته. إن تاريخ تشكيل المؤسسة وتشكيل الفريق نفسه والتقاليد الراسخة لها أهمية كبيرة. في بعض المؤسسات، يتم إعلان ما يسمى بعقيدة الشركة كأساس لتشكيل ثقافة خاصة لسلوك الشركات وتعليم الموظفين بهذه الروح (زانكوفسكي، 2000).

"الناس هم حاملو ثقافة الشركات. لكن في المنظمات ذات الثقافة الراسخة، يبدو أنها منفصلة عن الأشخاص وتصبح سمة من سمات المنظمة، وجزء منها له تأثير فعال على الموظفين، وتعديل سلوكهم بما يتوافق مع الأعراف والقيم التي تشكلها أساسها. تستخدم الإدارة هذه الثقافة لجذب أنواع معينة من الموظفين وتشجيع أنواع معينة من السلوك. يتم تعزيز أو إضعاف ثقافة الشركة وصورتها من خلال سمعة الشركة.

وبالتالي، تحدد ثقافة الشركة إطارًا مرجعيًا معينًا يشرح سبب عمل المنظمة بهذه الطريقة المحددة وليس بطريقة أخرى. فهو يجعل من الممكن حل مشكلة التوفيق بين الأهداف الفردية والهدف العام للمنظمة بشكل كبير، وتشكيل مساحة ثقافية مشتركة تشمل القيم والأعراف والنماذج السلوكية المشتركة بين جميع الموظفين.

تنشأ ثقافة الشركات في أي مجموعة منظمة من الناس. علاوة على ذلك، فإنه يصبح أكثر قوة كلما طالت مدة وجود هذا الهيكل.

عادة، تنشأ ثقافة الشركة بشكل عفوي، "من الأسفل"، ويتم نقلها "عن طريق الكلام الشفهي"، بمساعدة الأمثلة الشخصية والتعليمات الشفهية من القدامى. الأفراد الأكثر جاذبية يقدمون أكبر مساهمة. هذه العادات وقواعد السلوك هي التي يبدأ الموظفون الآخرون في نسخها، وإن كان ذلك دون وعي.

وبطبيعة الحال، إذا كان قائد المنظمة قويا وجذابا، فسيكون له التأثير الرئيسي على تشكيل ثقافة الشركات. وستبدأ ثقافة الشركة في العمل لصالح منشئها.

ومع ذلك، بدون إدارة "علمية" واضحة لهذه العملية، دون إنشاء "مراسي" لرمز الشركة، دون الاستخدام الواعي لعناصر ثقافة الشركة في الإعلان ومواد العلاقات العامة، لا يمكن تحقيق الهدف الرئيسي، وهو الحفاظ على الذات والتطوير الذاتي للمنظمة.

ويرى بعض المديرين أن الثقافة المؤسسية الخاصة بهم هي أداة استراتيجية قوية لتوجيه جميع الإدارات والأفراد نحو الأهداف المشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين، وضمان الولاء، وتسهيل التواصل (Dostanko, 2001).

قد تتعلق القيم الثقافية المحددة للمنظمة بالقضايا التالية:

غرض المنظمة و"وجهها" (أعلى مستويات الجودة، والريادة في صناعتها، وروح الابتكار)؛

الأقدمية والسلطة (الصلاحيات المتأصلة في المنصب أو الشخص، واحترام الأقدمية والسلطة)؛

أهمية المناصب والوظائف القيادية المختلفة (سلطة قسم الموارد البشرية، أهمية مناصب نواب الرئيس المختلفين، أدوار الإدارات المختلفة)؛

معاملة الناس (رعاية الناس واحتياجاتهم، واحترام الحقوق الفردية، وفرص التدريب والتطوير، والعدالة في الأجور، وتحفيز الناس)؛

دور المرأة في الإدارة والمناصب الأخرى؛

معايير الاختيار للمناصب الإدارية والإشرافية.

تنظيم العمل والانضباط؛

عمليات صنع القرار (من يتخذ القرارات ومن تتم استشارته)؛

نشر وتبادل المعلومات (الموظفون مطلعون جيدًا أو سيئون)؛

طبيعة الاتصالات (تفضيل الاتصالات الشخصية أو المكتوبة، وإمكانية الاتصال بالإدارة العليا)؛

طبيعة التنشئة الاجتماعية (من يتواصل مع من أثناء العمل وبعده، والظروف الخاصة، مثل غرفة طعام منفصلة، ​​وما إلى ذلك)؛

طرق حل النزاعات (الرغبة في تجنب الصراع أو التسوية، مشاركة الإدارة العليا)؛

تقييم فعالية العمل (سري أو علني، من يقوم به، كيف يتم استخدام النتائج)؛

التماهي مع المنظمة (الولاء والنزاهة، روح الوحدة، متعة العمل في المنظمة) (سبيفاك، 2001).

"ثقافة القوة" - في ثقافة المنظمة هذه، يلعب القائد وصفاته وقدراته الشخصية دورًا خاصًا. كمصدر للقوة، مكان بارز ينتمي إلى الموارد المتاحة لقائد معين. تميل المنظمات التي تتمتع بهذا النوع من الثقافة إلى أن يكون لديها هيكل هرمي صارم. غالبًا ما يتم التوظيف والترقية إلى أعلى السلم الهرمي وفقًا لمعايير الولاء الشخصي. غالبًا ما يمكن العثور على أمثلة لثقافات القوة في مؤسسات الأعمال الصغيرة، وفي الشركات العاملة في مجال العقارات والتجارة والتمويل. من الأفضل تخيل هذا الهيكل على أنه شبكة. ويعتمد على مصدر مركزي للطاقة، فالقوة تأتي من المركز وتنتشر على شكل موجات مركزية. تتم المراقبة مركزيًا من خلال أشخاص يتم اختيارهم لهذا الغرض، مع مراعاة قواعد وتقنيات معينة، وقدر بسيط من البيروقراطية. يتم حل المشكلات إلى حد كبير على أساس توازن التأثيرات وليس على أساس إجرائي أو منطقي جزئيًا. يمكن للمنظمات التي تتمتع بهذا النوع من الثقافة أن تستجيب بسرعة للأحداث، ولكنها تعتمد بشكل كبير على عملية صنع القرار من قبل الأشخاص في المركز. وسوف يسعون إلى جذب الأشخاص ذوي الميول السياسية، والموجهين نحو السلطة، والمجازفين، وأولئك الذين لا يقدرون الأمن بشكل كبير. قوة الموارد هي أساس القوة في هذه الثقافة، مع وجود بعض عناصر القوة الشخصية في المركز. يمثل الحجم مشكلة بالنسبة لثقافات القوة: فمن الصعب ربط عدد كبير جدًا من الأنشطة مع الحفاظ على السيطرة. تنجح مثل هذه المنظمات في إنشاء منظمات تتمتع بدرجة أكبر من الاستقلالية مع الحفاظ على السيطرة على الموارد المالية.

لكي يتسنى للموظف أن ينسجم بشكل جيد مع ثقافة القوة، يجب أن يكون موجهاً نحو السلطة، ومهتماً بالسياسة، وألا يخشى المخاطرة في المواقف غير الآمنة. يجب أن يكون واثقًا من نفسه، وليس من أعضاء الفريق الآخرين، وأن يكون موجهًا نحو تحقيق النتائج، وأن يكون "ذو بشرة غليظة" بما يكفي لتحمل المنافسة الشديدة.

تتميز "ثقافة الدور" بالتوزيع الوظيفي الصارم للأدوار وتخصص المجالات. يعمل هذا النوع من المنظمات على أساس نظام من القواعد والإجراءات ومعايير الأداء، والتي يجب أن يضمن الالتزام بها فعاليته. المصدر الرئيسي للقوة ليس الصفات الشخصية، ولكن الموقف الذي يشغله الهيكل الهرمي. مثل هذه المنظمة قادرة على العمل بنجاح في بيئة مستقرة. إن مثال ثقافة الدور هو التنظيم الكلاسيكي المخطط بدقة (المعروف باسم البيروقراطية)، والذي يمكن اعتباره بمثابة معبد. ويتميز هذا النوع من التنظيم بمجالات وظيفية ومتخصصة صارمة، مثل الإدارة المالية وقسم التداول (أعمدتها)، والتي يتم تنسيقها من خلال سلسلة قيادية ضيقة من الأعلى. درجة إضفاء الطابع الرسمي والتوحيد عالية؛ يتم تنظيم أنشطة المجالات الوظيفية وتفاعلها وفقًا لقواعد وإجراءات معينة تحدد تقسيم العمل والسلطة وطرق الاتصال وحل النزاعات بين المجالات الوظيفية. في ثقافة الدور، المصدر الرئيسي للقوة هو قوة المنصب. يتم اختيار الأفراد لشغل هذا الدور، ويتم الاستياء من القوة الفردية، ويتم تقييم القوة المتخصصة فقط في مكانها المناسب. التأثير محكوم بالقواعد والإجراءات. وتعتمد فعالية هذه الثقافة على التوزيع العقلاني للعمل والمسؤولية، وليس على الأفراد. من المرجح أن يعمل هذا النوع من المؤسسات بنجاح في بيئة مستقرة، مع سوق مستقر يمكن التنبؤ به والتحكم فيه، وحيث يكون عمر المنتج طويلًا. على العكس من ذلك، تتكيف ثقافة الدور بشكل سيء مع التغييرات، و"تدرك" بشكل سيء الحاجة إلى التغييرات وتتفاعل معها ببطء. يتم تنظيم الدور عندما يكون استقرار الإنتاج أكثر أهمية من المرونة، أو عندما تكون الكفاءة الفنية وعمق التخصص أكثر أهمية من تقديم منتج جديد أو تكاليف الصيانة.

تمنح ثقافة الدور الأمان للموظف الفردي وفرصة ليصبح متخصصًا مختصًا؛ تتم مكافأة الأداء ضمن حدود معينة بمقياس رواتب مناسب وربما ترقية داخل المجال الوظيفي. لكن هذه الثقافة مدمرة للأفراد الطموحين ذوي التوجهات القوية الذين يريدون التحكم في عملهم، ولأولئك الذين يهتمون بالنتائج أكثر من الأساليب. لن يشعر هؤلاء الأفراد بالرضا إلا من خلال تواجدهم ضمن مجموعة من كبار المديرين. يبدو أن ثقافة الدور تناسب المديرين الذين يحبون الأمان والقدرة على التنبؤ، والذين يرغبون في تحقيق الأهداف من خلال أداء الدور بدلاً من تقديم مساهمات شخصية متميزة، وأولئك المهتمين بالقدرة على تطبيق منهجية معينة بمهارة بدلاً من النهائية. حصيلة.

"ثقافة المهمة" - يركز هذا النوع من الثقافة في المقام الأول على حل المشكلات وتنفيذ المشاريع. يتم تحديد فعالية المنظمات التي تتمتع بمثل هذه الثقافة إلى حد كبير من خلال الكفاءة المهنية العالية للموظفين وتأثير المجموعة التعاونية. تعود القوة الأكبر في مثل هذه المنظمات إلى أولئك الذين هم حاليًا خبراء في مجال النشاط الرائد والذين لديهم أكبر قدر من المعلومات. تكون هذه الثقافة فعالة في الحالات التي تكون فيها المتطلبات الظرفية للسوق حاسمة في أنشطة المنظمة. هذه الثقافة موجهة نحو المشاريع أو الوظائف، ومن الأفضل النظر إلى بنيتها على أنها شبكة، بعضها أكثر سمكًا وأقوى من غيرها، مع وجود القوة والنفوذ عند تقاطعات الشبكة، عند العقد. تعد المنظمة ذات "البنية المصفوفية" أحد الأمثلة على ثقافة المهمة. ينصب التركيز في هذه الثقافة على إكمال العمل بسرعة. تحاول منظمة تتمتع بمثل هذه الثقافة ربط الموارد المناسبة والموظفين المناسبين بالمستوى المناسب وتمكينهم من إكمال المهمة بشكل جيد. تعتمد ثقافة المهام على قدرة الفريق على تحسين الأداء ودمج الأهداف الشخصية للموظف مع أهداف المنظمة. إنها ثقافة الفريق حيث يكون أداء الفريق أكثر أهمية من الأهداف الفردية والمواقف والاختلافات في الأسلوب. يعتمد التأثير أكثر على قوة الخبير والمتخصص، وليس على قوة الفرد أو مكانته. التأثير هنا أكثر انتشارًا من الأنواع الأخرى من ثقافات الشركات.

يتم إنشاء المجموعات أو فرق المشروع أو اللجان الخاصة لأغراض محددة ويمكن إعادة تنظيمها أو حلها أو التخلي عنها. يمكن للمنظمة أن تتفاعل بسرعة لأن كل مجموعة تحتوي بشكل مثالي على جميع العناصر الضرورية لاتخاذ القرارات. يجد الأفراد أن الثقافة تتميز بدرجة عالية من الاستقلالية، وتقييم العمل على أساس الأداء، وعلاقات العمل السهلة داخل المجموعة، مع الاحترام المتبادل على أساس القدرة وليس على العمر أو المنصب. ولذلك، فإن ثقافة المهمة تكون مناسبة عندما يكون عمر المنتج قصير الأجل وحيث تكون سرعة الاستجابة مهمة. وتقابل هذه المزايا صعوبات إدارة منظمة كبيرة ومتنقلة، والصعوبات المرتبطة بإنشاء هيكل عقلاني، وصعوبات تحقيق الاحتراف. الإدارة في هذه المنظمات صعبة. وتظل السيطرة الأولية في أيدي الإدارة العليا، التي تخصص المشاريع والأشخاص والموارد، وتحتفظ بقدر قليل من السيطرة اليومية على العمل دون انتهاك الأعراف الثقافية. ويعمل هذا بشكل جيد في الظروف المواتية وعندما تكون الموارد متاحة لكل من يحتاج إليها. ومع ذلك، إذا كانت أقل توفرا، تبدأ الإدارة العليا في الشعور بالحاجة إلى السيطرة على العمل والنتائج، وقد يبدأ قادة المجموعة في التنافس على هذه الموارد باستخدام النفوذ السياسي. تنخفض معنويات المجموعة، ويصبح العمل أقل إرضاءً، ويبدأ الموظفون في التصرف من أجل مصلحتهم الشخصية. وهذا يجعل من الضروري وضع قواعد وإجراءات تشغيل معينة. يضطر المدير إلى استخدام تنفيذ العمل. وبالتالي، تميل ثقافة المهمة إلى التحول إلى ثقافة الدور أو ثقافة القوة عندما تكون الموارد محدودة أو يكون أداء المؤسسة ضعيفًا.

يفضل معظم المديرين، وبالتأكيد في المستويات المتوسطة أو الدنيا، العمل في مؤسسة ذات ثقافة مهمة تركز على الفرق، والقدرات المتخصصة، والمكافآت القائمة على الأداء، وتكامل الأهداف الشخصية والجماعية. وهذا يتناسب بشكل جيد مع الاتجاهات الحديثة نحو التغيير والتكيف، والحرية الفردية والاختلافات المنخفضة في المكانة، ولكن هذه الثقافة لن تناسب جميع المواقف. يجب أن يكون المدير في مثل هذه الثقافة مرنًا وواثقًا عند التعامل مع العمل غير المستقر وربما قصير المدى. يجب أن يكون هو أو هي على استعداد للتقييم بناءً على النتائج ويجب أن يشعر وكأنه في بيته أثناء تنسيق عمل الزملاء، حيث قد يكون كل منهم أكثر كفاءة من المدير في جوانب معينة من المهمة. يمكن لكل فرد في المجموعة أن يتوقع السيطرة على أنشطته. ومن المفترض أن هذا النوع من الثقافة هو المفضل لدى معظم المديرين المتوسطين.

"ثقافة الشخصية" - منظمة بهذا النوع من الثقافة توحد الناس ليس لحل بعض المشاكل، ولكن حتى يتمكنوا من تحقيق أهدافهم الخاصة. تعتمد القوة على القرب من الموارد، والكفاءة المهنية، والقدرة على التفاوض. يتم تنسيق القوة والتحكم في الطبيعة. هذا النوع من الثقافة غير عادي. لا توجد في كل مكان، ومع ذلك، يلتزم العديد من الأفراد ببعض مبادئها. في هذه الثقافة، يكون الفرد في المركز؛ إذا كان هناك هيكل وتنظيم ما، فهو موجود فقط لخدمة ومساعدة الأفراد في هذه المنظمة، لتسهيل تحقيق مصالحهم الخاصة دون أي غرض. من الأفضل أن يُنظر إلى هذه الثقافة على أنها سرب من النحل أو "مجرة من النجوم". من الواضح أن القليل من المنظمات يمكن أن توجد بهذا النوع من الثقافة، حيث أن المنظمات تميل إلى أن يكون لديها بعض الأهداف المؤسسية التي ترتفع فوق الأهداف الشخصية لأعضاء المنظمة. علاوة على ذلك، بالنسبة لهذه الثقافة، فإن السيطرة أو حتى التسلسل الهرمي للإدارة أمر مستحيل إلا بموافقة متبادلة. المنظمة تابعة للفرد وتدين بوجودها لهذا الفرد. قد يغادر الفرد تلك المنظمة، ولكن نادرًا ما تمتلك المنظمة القدرة على "طرد" الفرد. يتم توزيع التأثير بالتساوي، وعادة ما يكون أساس القوة، إذا لزم الأمر، قوة المتخصص: الشخص يفعل ما يعرف كيفية القيام به بشكل جيد، لذلك يستمعون إليه.

غالبًا ما تكون شركات المحاماة ونقابات المهندسين المعماريين والشركات الاستشارية الصغيرة ذات توجهات "شخصية". قد تسعى التعاونية إلى تحقيق ثقافة الشخصية في شكل تنظيمي، ولكن مع تطورها، فإنها، في أحسن الأحوال، تصل إلى ثقافة المهمة، ولكن في كثير من الأحيان إلى ثقافة الدور أو ثقافة القوة. على الرغم من ندرة المنظمات ذات الثقافات الشخصية، فمن الشائع أن نواجه أفرادًا مهتمين بأنفسهم يتناسبون مع هذا النوع من الثقافة ولكنهم يعملون في منظمات أكثر نموذجية (الاستشاريون في المستشفيات، والمهندسون المعماريون في المجالس المحلية). لديهم القليل من الولاء لمنظمتهم ويعتبرونها مكانًا للقيام بأعمالهم الخاصة مع بعض الفوائد لصاحب العمل. ليس من السهل إدارة مثل هؤلاء الأفراد. كونهم متخصصين، فمن السهل عليهم العثور على وظيفة أخرى؛ فقوة المنصب، التي لا تدعمها قوة الموارد، لا تعمل. هؤلاء الأفراد لا يعترفون بقوة الخبراء ولا يخضعون للقوة القسرية. كل ما تبقى هو قوة الشخصية، ولكن يصعب التأثير على هؤلاء الأشخاص بشكل عام. بالإضافة إلى ذلك، فإنهم عادة لا يتأثرون بمعايير المجموعة والعلاقات مع الزملاء، مما قد يخفف من طموحاتهم الشخصية.

ربما لن يكون أي مدير سعيدًا بالعمل في مؤسسة تتمتع بثقافة شخصية. قد يبدو أن هذه "الشخصيات" لا يمكن السيطرة عليها حرفيًا، ولكن حتى في ثقافة الشخصية يحتاج الناس إلى وسائل لتحقيق أهدافهم، ويمكن للفرد الذي يتحكم في الوصول إلى تلك الوسائل أن يمارس بعض الضغط والإصرار على أن يتم الإشراف عليه لاستخدام تلك الموارد.

ولكن يجب التأكيد مرة أخرى على أنه من الممكن أن تتواجد اثنتين أو أكثر من هذه الثقافات في منظمة واحدة إلى جانب الثقافات الفرعية، وكلها أمور تزيد من تعقيد حياة المنظمة وتشكل مصادر قلق وفرح وخيبة أمل وفرصة للعاملين هناك.

إننا نعيش في عصر يتسم بضغوط متزايدة باستمرار من الخارج - ضغط أزمة اجتماعية واقتصادية وسياسية واقتصادية عالمية، ومن الداخل - ضغط الأزمة الروحية. وكلاهما لهما تأثير على حياة المنظمة. وفي تلك البلدان حيث دخلت الحياة فترة أزمة، أصبحت الثقافة مجزأة وفقدت مصداقيتها إلى حد كبير؛ ولم يعد من الممكن أن تخدم كصلة موثوقة بين الناس الذين يحتاجون إلى التفكير والعمل معا.

أظهرت دراسة استقصائية لموظفي مختلف البنوك التجارية والشركات التجارية والاستشارية أن الإدارة العليا لهذه المنظمات ترى روح الشركة كمصدر لرفاهية الشركة.

من بين أمور أخرى، يمكن تمييز الثقافات والثقافات الفرعية السائدة في المنظمات.

تعبر الثقافة السائدة عن القيم الأساسية (المركزية) التي يقبلها أغلبية أعضاء المنظمة. إنه نهج كلي للثقافة يعبر عن السمة المميزة للمنظمة.

تتطور الثقافات الفرعية في المؤسسات الكبيرة وتعكس المشكلات المشتركة أو المواقف التي يواجهها الموظفون أو الخبرات في حلها. وهي تتطور جغرافيا أو في وحدات منفصلة، ​​عموديا أو أفقيا. عندما يتمتع أحد أقسام التصنيع في إحدى الشركات بثقافة فريدة تختلف عن الأقسام الأخرى في المنظمة، فهذا يعني وجود ثقافة فرعية رأسية. عندما يكون لدى قسم معين من المتخصصين الوظيفيين (مثل المحاسبة أو المبيعات) مجموعة من المفاهيم المقبولة عمومًا، يتم تشكيل ثقافة فرعية أفقية. يمكن لأي مجموعة في مؤسسة ما إنشاء ثقافة فرعية، ولكن يتم تحديد معظم الثقافات الفرعية من خلال الهيكل الإداري أو التقسيم الجغرافي. وسوف تشمل القيم الأساسية للثقافة السائدة بالإضافة إلى القيم الإضافية الفريدة لأعضاء ذلك القسم (سلوبودسكي، 2003).

ومن الواضح أن الثقافات الفرعية المختلفة ستؤثر على بعضها البعض وعلى الثقافة العامة للشركة ككل، وتحدد خصائصها.

تتمتع المنظمات الناجحة بثقافتها الخاصة التي تدفعها إلى تحقيق نتائج إيجابية. تتيح الثقافة المؤسسية التمييز بين منظمة وأخرى، وتخلق جوًا من التعريف لأعضاء المنظمة، وتولد الالتزام بأهداف المنظمة؛ يعزز الاستقرار الاجتماعي. بمثابة آلية تحكم توجه وتشكل مواقف وسلوك الموظفين.

الثقافة القوية والضعيفة. ومن الضروري التمييز بين الثقافة القوية والضعيفة. تتميز الثقافة القوية بالقيم الرئيسية (الأساسية).

المنظمات التي تحظى بدعم مكثف ومحددة بوضوح وموزعة على نطاق واسع. كلما زاد عدد أعضاء المنظمة الذين يتشاركون هذه القيم الأساسية، ويدركون أهميتها، ويلتزمون بها، كلما كانت الثقافة أقوى.

المنظمات الشابة أو المنظمات التي تتميز بالتناوب المستمر للآراء (المفاهيم) بين أعضائها لديها ثقافة ضعيفة. ولا يتمتع أعضاء هذه المنظمات بالخبرة المشتركة الكافية لتكوين قيم مقبولة بشكل عام. ومع ذلك، ليست كل المنظمات الناضجة ذات القوى العاملة المستقرة تتميز بثقافة قوية: يجب الحفاظ على القيم الأساسية للمنظمة باستمرار (Belokopytov، 1994).

في الوقت الحالي، أصبح من التقليدي التمييز بين ثلاثة مستويات لثقافة الشركات:

1) المستوى السطحي (الرمزي) - هذا هو كل ما يمكن للشخص رؤيته ولمسه: رموز الشركة، والشعار، وتقويمات الشركة، وعلم الشركة، ونشيد الشركة، والهندسة المعمارية الخاصة للمبنى، وما إلى ذلك. كما يتضمن المستوى الرمزي أيضًا الأساطير، أساطير وقصص تتعلق بتأسيس الشركة وأنشطة مديريها وموظفيها المتميزين. وعادة ما يتم نقل مثل هذه الأساطير والقصص شفويا. على هذا المستوى، من السهل اكتشاف الأشياء والظواهر، لكن لا يمكن دائمًا فك رموزها وتفسيرها من حيث الثقافة المؤسسية.

2) المستوى تحت السطحي - يوحد القيم والمعايير المسجلة بوعي في وثائق المنظمة والتي تهدف إلى توجيه الأنشطة اليومية لأعضاء المنظمة. ومن الأمثلة النموذجية على هذه القيمة هو الموقف "العميل دائمًا على حق"، على النقيض من الموقف الذي كان قائمًا على أولوية الشركة المصنعة في الفترة السوفيتية. وعلى وجه الخصوص، فإن استمرار وجود القيمة القديمة لأولوية المنتج لا يزال يمنع التشغيل الفعال للعديد من منظمات وقطاعات الاقتصاد. وفي هذا المستوى يتم فحص القيم والمعتقدات المشتركة بين أعضاء المنظمة بما يتناسب مع مدى انعكاس هذه القيم في الرموز واللغة. إن إدراك القيم والمعتقدات هو إدراك واعي ويعتمد على رغبات الناس. غالبًا ما يقتصر الباحثون على هذا المستوى لأن المستوى التالي يطرح صعوبات لا يمكن التغلب عليها تقريبًا.

3) المستوى الأساسي (العميق) - الافتراضات الأساسية التي تنشأ بين أعضاء المنظمة على أساس الأنماط الشخصية، والتي يتم تعزيزها أو تغييرها من خلال التجربة الناجحة للأعمال المشتركة وفي معظم الحالات اللاواعية، وبعض "الهواء" من ثقافة الشركة، وهو عديم الرائحة والطعم، والذي يتنفسه الجميع، ولكن في الحالة الطبيعية لا يلاحظونه. يصعب حتى على أعضاء المنظمة فهم هذه الافتراضات الأساسية دون التركيز بشكل محدد على هذه القضية. هذه الافتراضات الضمنية والمسلم بها توجه سلوك الناس من خلال مساعدتهم على إدراك السمات التي تميز ثقافة الشركة (Armstrong, 1998).

يقترح بعض الباحثين هيكلاً أكثر تفصيلاً للثقافة المؤسسية، مع تسليط الضوء على مكوناتها التالية:

النظرة العالمية - أفكار حول العالم المحيط، وطبيعة الإنسان والمجتمع، وتوجيه سلوك أعضاء المنظمة وتحديد طبيعة علاقاتهم مع الموظفين الآخرين، والعملاء، والمنافسين، وما إلى ذلك. وترتبط النظرة العالمية ارتباطًا وثيقًا بخصائص التنشئة الاجتماعية الفرد وثقافته العرقية ومعتقداته الدينية. إن الاختلافات الكبيرة في وجهات نظر العمال حول العالم تؤدي إلى تعقيد تعاونهم بشكل خطير. وفي هذه الحالة، هناك مجال لتناقضات وصراعات كبيرة داخل المنظمة. في الوقت نفسه، من المهم جدًا أن نفهم أنه من الصعب جدًا تغيير وجهات نظر الأشخاص حول العالم بشكل جذري، وأن هناك حاجة إلى بذل جهود كبيرة لتحقيق بعض التفاهم والقبول المتبادل لمواقف الأشخاص ذوي وجهات النظر العالمية المختلفة. من الصعب التعبير عن النظرة العالمية للفرد في صيغ لفظية واضحة، وليس كل شخص قادر على شرح المبادئ الأساسية التي يقوم عليها سلوكه. ولفهم وجهة نظر شخص ما للعالم، يستغرق الأمر أحيانًا الكثير من الجهد والوقت لمساعدة الشخص على شرح الإحداثيات الأساسية لرؤيته للعالم.

قيم الشركة، أي أشياء وظواهر الحياة التنظيمية التي تعتبر ضرورية ومهمة للحياة الروحية للموظفين. تعمل القيم كحلقة وصل بين ثقافة المنظمة والعالم الروحي للفرد، بين الوجود المؤسسي والفردي. وتنعكس القيم الشخصية في الوعي على شكل توجهات قيمية، والتي تشمل أيضًا مجموعة واسعة من القيم الاجتماعية التي يعترف بها الفرد، ولكنها لا يقبلها دائمًا كأهداف ومبادئ خاصة به. لذلك، فمن الممكن انعكاس غير مكتمل وغير كاف للقيم الشخصية في الوعي، والتوجه من حيث الوعي نحو القيم التي ليست دوافع حقيقية للسلوك. "يمكن الحفاظ على القيم حتى لو خضعت المنظمة لتغييرات كبيرة في الموظفين. وفي الوقت نفسه، يمكن إجراء تغيير معين في القيم، مما سيؤثر على سلوك أعضاء المنظمة. ترتبط القيم المؤسسية ارتباطًا وثيقًا بالأساطير التنظيمية، والتي يتم التعبير عنها في نظام من القصص والأساطير وحتى الحكايات، والتي تحتوي على بعض السمات المحترمة لأي عضو في المنظمة والتي تميزه عن كثيرين آخرين.

الأنماط السلوكية التي تميز العاملين في منظمة معينة. ويشمل ذلك أيضًا طقوسًا واحتفالات محددة، واللغة المستخدمة في التواصل، بالإضافة إلى الرموز التي لها معنى خاص خصيصًا لأعضاء منظمة معينة. قد يكون العنصر المهم هو الشخصية التي تتمتع بخصائص ذات قيمة عالية لثقافة معينة وتكون بمثابة نموذج يحتذى به في السلوك للموظفين. يتم تصحيح سلوك الموظف بنجاح من خلال التدريبات المختلفة وإجراءات المراقبة، ولكن فقط إذا كانت أنماط السلوك الجديدة لا تتعارض مع المكونات الموصوفة أعلاه لثقافة الشركة.

المعايير هي مجموعة من المتطلبات الرسمية وغير الرسمية التي تفرضها المنظمة فيما يتعلق بموظفيها. يمكن أن تكون عالمية وخاصة، حتمية وإرشادية، وتهدف إلى الحفاظ على هيكل ووظائف المنظمة وتطويرها. تتضمن المعايير ما يسمى بقواعد اللعبة، والتي يجب على الوافد الجديد إتقانها في عملية أن يصبح عضوًا في المنظمة.

المناخ النفسي في المنظمة الذي يواجهه الشخص عند تفاعله مع موظفيه. المناخ النفسي هو الجو الروحي السائد والمستقر نسبياً والذي يحدد علاقات أعضاء الفريق ببعضهم البعض وبالعمل.

لا يمكن تحديد أي من هذه المكونات بشكل فردي مع ثقافة المنظمة. ومع ذلك، فإنها مجتمعة يمكنها تقديم صورة شاملة إلى حد ما لثقافة الشركة. يصعب اكتشاف العديد من مكونات الثقافة من قبل شخص خارجي. من الممكن أن تقضي عدة أسابيع في إحدى المنظمات ولا تزال غير قادر على فهم المبادئ الأساسية للثقافة التي تحكم تصرفات الأشخاص. يمر كل موظف، يأتي إلى المنظمة، بإجراء معين من التنشئة الاجتماعية التنظيمية، حيث يفهم شهرًا بعد شهر جميع الفروق الدقيقة التي تشكل معًا ثقافة الشركة.

هناك العديد من الأساليب لتحليل محتوى ثقافة مؤسسية معينة. اقترح F. Harris وR. Moran تحديد عشر خصائص جوهرية متأصلة في أي ثقافة مؤسسية:

الوعي الذاتي ومكانة الفرد في المنظمة (في بعض الثقافات، يتم تقدير ضبط النفس وإخفاء الحالة المزاجية والمشاكل الداخلية للموظف، وفي ثقافات أخرى يتم تشجيع الانفتاح والدعم العاطفي والإظهار الخارجي لتجارب الفرد؛ وفي بعض الحالات، يتجلى الإبداع من خلال التعاون، وفي الآخرين من خلال الفردية)؛

نظام الاتصال ولغة الاتصال (يختلف استخدام الاتصال الشفهي والكتابي وغير اللفظي و"حقوق الهاتف" وانفتاح الاتصال من منظمة إلى أخرى؛ والمصطلحات المهنية والاختصارات ولغة الإشارة خاصة بالمنظمات من مختلف الصناعات والوظيفية الانتماءات الإقليمية للمنظمات) ؛

المظهر والملابس والعرض في العمل (مجموعة متنوعة من الزي الرسمي، وأساليب العمل، ومعايير استخدام مستحضرات التجميل والعطور ومزيلات العرق، وما إلى ذلك)، مما يشير إلى وجود العديد من الثقافات الصغيرة؛

العادات والتقاليد المرتبطة بتناول الطعام وتنوعه: كيفية تنظيم الطعام للموظفين في المنظمة، بما في ذلك وجود أو عدم وجود المقاصف والبوفيهات؛ مشاركة المنظمة في دفع تكاليف الغذاء؛ تواتر ومدة الوجبات. وجبات مشتركة أو منفصلة للموظفين ذوي الوضع التنظيمي المختلف، وما إلى ذلك؛

الوعي بالوقت والموقف تجاهه واستخدامه: تصور الوقت باعتباره أهم مورد أو مضيعة للوقت، أو الامتثال أو الانتهاك المستمر لمعايير الوقت للأنشطة التنظيمية؛

العلاقات بين الناس: التأثير على العلاقات الشخصية لخصائص مثل العمر والجنس والجنسية والحالة ومقدار القوة والتعليم والخبرة والمعرفة. الامتثال لمتطلبات الآداب الرسمية أو البروتوكول؛ درجة إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات، والدعم الذي تم تلقيه، والأشكال المقبولة لحل النزاعات؛

القيم والأعراف هي المجموعة الأولى من الأفكار حول ما هو جيد وما هو سيئ؛ والثاني عبارة عن مجموعة من الافتراضات والتوقعات المتعلقة بنوع معين من السلوك؛

النظرة العالمية: الإيمان أو عدم الإيمان بالعدالة، والنجاح، ونقاط القوة لدى الفرد، والقيادة؛ الموقف من المساعدة المتبادلة والسلوك الأخلاقي أو غير المستحق، والإدانة بمعاقبة الشر وانتصار الخير، وما إلى ذلك؛

التطوير وتحقيق الذات للموظف: الأداء الطائش أو الواعي للعمل؛ الاعتماد على الفكر أو القوة؛ التداول الحر أو المحدود للمعلومات في المنظمة؛ الاعتراف أو رفض عقلانية وعي الناس وسلوكهم؛ بيئة إبداعية أو روتين صارم؛ الاعتراف بحدود الإنسان أو التركيز على إمكاناته للنمو؛

أخلاقيات العمل والتحفيز: التعامل مع العمل كقيمة أو واجب؛ المسؤولية أو اللامبالاة لنتائج عمل الفرد؛ الموقف تجاه مكان عملك. الخصائص النوعية لنشاط العمل (نوعية الحياة العملية)؛ العادات الجيدة والسيئة في العمل؛ وجود علاقة عادلة بين مساهمة الموظف وأجره؛ التخطيط للمسيرة المهنية للموظف في المنظمة.

هذه الخصائص لثقافة المنظمة تعكس بشكل جماعي وتعطي معنى لمفهوم ثقافة الشركة. لا يتم تحديد محتوى الثقافة المؤسسية من خلال مجموع بسيط من التوقعات والحالة الفعلية لكل خاصية، ولكن من خلال كيفية ترابطها وكيفية تشكيلها لمحات عن ثقافات معينة. السمة المميزة لثقافة معينة هي أولوية الخصائص الأساسية التي تشكلها، مما يشير إلى المبادئ التي يجب أن تسود في حالة وجود صراع بين مكوناتها المختلفة. وفي هذا السياق، ليست هناك حاجة للحديث عن الثقافة المؤسسية باعتبارها ظاهرة متجانسة. من المحتمل أن تحتوي أي منظمة على العديد من الثقافات الفرعية. في الواقع، يمكن لأي من هذه الثقافات الفرعية أن تصبح مهيمنة، أي ثقافة الشركة نفسها، إذا تم دعمها واستخدامها بشكل هادف من قبل السلطات التنظيمية كأداة لتعزيز الأهداف الفردية في اتجاه هدف تنظيمي مشترك.

قد يكون هناك أيضًا نوع من الثقافة الفرعية في المنظمة التي ترفض بعناد ما تريد المنظمة ككل تحقيقه. ومن بين هذه الثقافات المضادة للشركات، يمكن تمييز الأنواع التالية:

المعارضة المباشرة لقيم الثقافة المؤسسية السائدة؛

معارضة هيكل السلطة داخل الثقافة السائدة في المنظمة؛

معارضة أنماط العلاقات والتفاعلات التي تدعمها الثقافة السائدة (فيخانسكي، 2005).

عادة ما تظهر الثقافات المضادة في المنظمات عندما يجد الأفراد أو المجموعات أنفسهم في ظروف يشعرون أنها لا تستطيع أن توفر لهم الإشباع المعتاد أو المطلوب للاحتياجات. بمعنى ما، تعد الثقافات المضادة للشركات تعبيرًا عن عدم الرضا عن الطريقة التي تقوم بها السلطة التنظيمية بتخصيص الموارد التنظيمية. يحدث هذا الموقف غالبًا بشكل خاص خلال فترات الأزمات التنظيمية أو إعادة التنظيم. في ظل هذه الظروف، يمكن لبعض المجموعات "المضادة للثقافات" أن تصبح مؤثرة جدًا أو حتى مهيمنة.

2 ثقافة الشركات كعامل في كفاءة واستقرار المؤسسة السياحية

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة

شركة السياحة الدولية TEZTOUR Company LLC. يقع المكتب الرئيسي في تركيا، Guzeloba Mah. تيسيسلر كاد. رقم ^ 73 لارا – أنطاليا، هاتف +902423105700، بريد إلكتروني: [البريد الإلكتروني محمي].

الملف الشخصي - السياحة الجماعية. من خلال العمل بشكل احترافي مع التدفقات الكبيرة من السياح والحصول على فهم جيد للوضع في سوق السياحة، تختار TEZTOUR شركات الطيران الموثوقة وأفضل الفنادق وتكون قادرة على تقديم فرص كبيرة للسياح للاسترخاء وتنظيم رحلات إلى ندوة أو مؤتمر للعملاء من الشركات. وتنظيم عطلات الأطفال وجولات كبار الشخصيات.

بدأ تاريخ شركة TEZTOUR في عام 1993، عندما جاء العديد من الأصدقاء والرفاق من روسيا إلى تركيا لأول مرة للاسترخاء. وبعد بضعة أيام من الراحة، بدأوا بالتفكير في بناء فندق جميل هناك. تم بناء الفندق الأول في وقت لاحق، ولكن تأسست شركة TEZTOUR في عام 1994 في أنطاليا كمشروع روسي تركي مشترك.

منذ اليوم الأول لتأسيسها، اتبعت الشركة سياسة مخططة ومدروسة للاستثمار في مجال السياحة. كان التفكير العقلاني لمؤسسي الشركة والأنشطة البحثية لمزيد من تطوير الأعمال عاملاً مهمًا في تشكيل سياسة الشركة تحت شعار "توفير أكبر عدد ممكن من الأشخاص لقضاء إجازات في الخارج".

بالفعل في عام 1995، دخلت الشركة سوق السياحة، حيث قدمت العطلات في تركيا لـ 6500 ضيف. في غضون 4 سنوات فقط، زاد عدد السياح الذين يذهبون لقضاء عطلة إلى تركيا مع TEZTOUR أكثر من 10 مرات. وتم اختيار مصر كوجهة ثانية بعد تركيا عام 1999. الأساليب المستخدمة في تطوير السياحة في تركيا تم تطبيقها بنجاح في مصر، مما جعل من الممكن زيادة تدفق السياح إلى هذا البلد عدة مرات خلال عامين. في عام 2001، أرسلت شركة TEZTOUR أول سائحيها إلى تايلاند. في خريف عام 2003، عرض على السياح بديل - جزر الكناري، وفي عام 2004 - البر الرئيسي لإسبانيا، أي. منتجعات مثل كوستابرافا وكوستادورادا وما إلى ذلك. وفي نهاية عام 2004، قضى السائحون الأوائل إجازتهم في كوبا وجمهورية الدومينيكان. وفي عام 2007، تم افتتاح وجهات مثل جزر المالديف وسريلانكا. - 2008 - روسيا، الإمارات العربية المتحدة. في عام 2008، دخلت TEZTOUR اتجاها جديدا - اليونان. وتخطط الشركة لتزويد عملائها بالفنادق الأكثر شعبية في جزر كريت ورودس وكورفو وكوس. سيتم افتتاح مكتب في اليونان، كما هو الحال في بلدان أخرى.

بالتوازي مع تطور اتجاهات جديدة، تم افتتاح مكاتب جديدة في روسيا في بلدان رابطة الدول المستقلة السابقة - في عام 2001 تم افتتاح مكتب في سانت بطرسبرغ، في عام 2002 - في ريغا، في عام 2003 - في كييف وفيلنيوس، في عام 2004 - في يكاترينبورغ، تشيليابينسك، خاركوف. وفي عام 2005، بدأت بلغاريا أيضًا بإرسال السياح عبر TEZTOUR، وتم افتتاح مكتب في عاصمتها صوفيا. في مارس 2006، تم افتتاح مكتب في عاصمة بيلاروسيا، مينسك، وفي عام 2007 في عاصمة رومانيا، بوخارست، أوفا، تيومين، سمارة، سورجوت، روستوف أون دون، بيرم، أوديسا، ألماتي. سمحت الزيادة في عدد مكاتب الإرسال لعدد كبير من السياح بقضاء إجازة مع TEZTOUR والسفر مباشرة من مدن إقامتهم.

استلام وإرسال مكاتب الشركة. افتتحت TEZTOUR مكاتبها الخاصة في تركيا. يخدم عملاء الشركة أكثر من ألف موظف. إنهم جميعًا يتأكدون من أن عطلة السائحين مريحة قدر الإمكان.

مكاتب TEZTOUR الخاصة مفتوحة أيضًا في جميع البلدان التي تعمل معها الشركة. يتيح لك ذلك أن تكون قريبًا من العميل 24 ساعة يوميًا.

وفي ديسمبر 2007، تم افتتاح مكتب جديد في شرم الشيخ.

تم تجهيز جميع مكاتب الشركة بأحدث التقنيات، مما يسمح لنا بتقديم خدمة أفضل لجميع عملائنا.

في المكاتب المرسلة، الأنشطة الرئيسية هي: تأجير الطائرات، والعمل مع العملاء، والإعلان وتنسيق عمل الوكالة.

الجدول 2.1 - المكاتب المرسلة

ينصب التركيز الرئيسي لعمل مكاتب الاستقبال على إبرام العقود مع الفنادق وتنظيم وبيع الرحلات وحل جميع أنواع طلبات ومشاكل السياح في الإجازة.

الجدول 2.2 - مكاتب الاستلام

الفنادق. لدى TEZTOUR أيضًا أعمال فندقية.

في مايو 2004، تم افتتاح أول فندق خاص "AmaraBeachResort"، وفي عام 2005، احتل المرتبة الأولى في تركيا من حيث جودة الخدمة (تم إجراء الاستطلاع نيابة عن TUI).

في مايو 2005، انضم فندق النادي من الدرجة الأولى "AmaraClubMarine" (كيمر، قرية بيلديبي) إلى سلسلة أمارا. وفي نفس العام، أصبحت الشركة مساهمة في فندق آخر هو "AmaraWingResort" (كيمر). وفي موسم 2006، افتتح الفندق الجديد "AmaraDolceVita" (كيمر، قرية تيكيروفا) أبوابه.

هذا العام، ونتيجة لسياسة تعاقدية ناجحة، حصلت TEZTOUR على الحق الحصري للبيع في 70٪ من الفنادق الأكثر شعبية في السوق الروسية. وتشمل هذه الفنادق سلاسل CLUBALIBEY وCLUBVOYAGE وPALOMA (بما في ذلك PALOMAGRIDAVILLAGE وPALOMARENAISSANCE) وفنادق MAJESTYMIRAGEPARKRESORT وTITANIKBEACH & RESORT وRixosHotelBeldibi والعديد من سلاسل الفنادق الأخرى.

تقدم TEZTOUR تلبية كاملة للاتجاهات الحالية في الطلب المتزايد على الفنادق الفاخرة من فئة 5 نجوم. تنتمي فنادق AMARADOLCEVITA إلى هذه الفئة، وهي أحد فنادق سلسلة فنادق AMARAWORLD التابعة لشركة TEZTOUR.

حصل فندق آخر من سلسلة AmaraWORLD، AMARABEACHSIDE، على جائزة TUIHolly 2007 من الاهتمام السياحي.

التقنيات. تستخدم الشركة بنشاط إنجازات تقنيات الكمبيوتر الحديثة في عملها. تعد قابلية التصنيع أحد المعايير المهمة التي ساعدتنا على احتلال مكانة رائدة في سوق السياحة الروسية وتستمر في الحفاظ عليها بنجاح حتى يومنا هذا.

بحلول هذا الموسم، قامت جميع الفنادق التي تعمل معها TEZTOUR تقريبًا بتطبيق نظام الحجز HotelReservationNetwork. عند الحجز مع وكالة، يتم إرسال الطلب مباشرة إلى الفندق، ويتلقى العميل تأكيدًا في غضون دقائق قليلة؛ مثل هذا النظام ليس له نظائره في روسيا أو تركيا.

ينقل. جميع حافلات TEZTOUR مجهزة بنظام تحديد المواقع العالمي (GPS)، ويوجد في المكتب المركزي شاشات بها خريطة لتتبع حركة جميع الحافلات. يساعد هذا النظام على تحسين مسار الحافلة وبالتالي توفير العملاء من الانتظار.

تمتلك شركة TEZTOUR حافلاتها السياحية الخاصة، ولكنها تعمل أيضًا بشكل وثيق مع شركة النقل SENA في تركيا. وفي عام 2008 أيضًا، تم تقديم ابتكار آخر: إذا تجاوزت الحافلة الحد الأقصى للسرعة وهو 80 كم/ساعة، يتلقى الكمبيوتر إشارة، وبعد ذلك سيتخذ الموظف المناوب على مدار الساعة الإجراء على الفور - اتصل بالسائق أو مرشد هذه الحافلة .

الملف السياحي لشركة TEZTOUR. إذا أخذنا في الاعتبار سائحي TEZTOUR، وحسب التركيبة الجنسية - 46.6% منهم رجال، 53.4% ​​نساء.

حسب العمر:

0-12 سنة - 16%

21-35 – 35,3%,

أكبر من 60 عامًا – 2.5%.

20% من السائحين يفضلون قضاء الإجازة مع عائلاتهم، و80% يفضلون الإجازة بدون أطفال. السياح الذين يأتون في إجازة مع TEZTOUR مرة واحدة، عادة ما يفضلون هذه الشركة في المرة الثانية. يذهب العديد من السياح في إجازة مع شركتنا 1-3 مرات خلال 1-3 سنوات. 73.5% من العملاء يسافرون مع TEZTOUR 1-2 مرات في السنة، 26.5% - 3 مرات أو أكثر في السنة.

يقيم معظم ضيوفنا في فنادق الخمس نجوم. والعينة تبدو كما يلي: فنادق الأندية من فئة 5* والدرجة الأولى - 46.5%، 4* - 43%،

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

الشركاء والنقل: تتعاون الشركة مع أكثر من 6000 وكالة سفر في روسيا وأوكرانيا وبيلاروسيا ودول البلطيق.

تم إبرام اتفاقيات متبادلة المنفعة مع سلاسل الفنادق الرائدة: ماريوت، شيراتون، لو ميريديان، سول ميليا، برينسيس، إلخ. ويتم إيلاء اهتمام خاص لمراقبة جودة الخدمات في جميع المراحل.

تعمل TEZTOUR فقط مع شركاء موثوقين. يتم النقل الجوي من قبل أكبر شركات الطيران الروسية بأسطول حديث. من بينها إيروفلوت، ترانسايرو، كراسير، أتلانت سويوز، وما إلى ذلك. على سبيل المثال، لدى إيروفلوت حقوق حصرية لبيع التذاكر لهذه الشركة. بالنسبة للرحلات الجوية، يتم استخدام طائرات Boeing-737، Boeing-767، IL-86، TU-154M. وفي فصل الشتاء تحلق نحو 50 طائرة أسبوعيا من مناطق مختلفة. وفي الصيف يتضاعف عدد الرحلات تقريبا. بالإضافة إلى ذلك، يتم تنظيم رحلات إضافية في مايو ونوفمبر ويوم رأس السنة الجديدة.

رحلات جوية تعمل يوميا من جميع مطارات العاصمة. من أجل راحة العملاء، تم تطوير برامج إلى أنطاليا وبودروم ودالامان، وفي عام 2008 تمت إضافة برنامج إزمير لتسهيل الوصول إلى منتجع كوساداسي.

الرحلات. يقوم معظم العملاء برحلة واحدة والعديد من الرحلات خلال إجازتهم. أشهر المنتجعات الحرارية هي باموكالي، حيث تتدفق الجداول بالمياه المعدنية الحرارية أسفل هضبة بيضاء الثلج ورحلة باليخت على طول الساحل مع السباحة في الخليج والبحر المفتوح. في عام 2008، يتم تقديم الرحلات ليس فقط بالحافلة، ولكن أيضا عن طريق الجو إلى إسرائيل وقبرص واسطنبول. يتم إصدار بطاقات بأرقام هواتف لجميع عملاء VIP، وفي حالة حدوث أي مشكلة، توفر خدمة VIP إرسال فوري للموظف إلى الموقع.

تعليم. تُعقد كل عام ندوات ودورات تدريبية للمرشدين والمتنقلين في أفضل فنادق 5 نجوم في تركيا. ولا تدخر الشركة أي نفقات على تدريب موظفيها.

"المبدأ الرئيسي هو تنمية الموظفين داخل الشركة."

يتم عقد ندوات بانتظام لمديري الوكالات في جميع مجالات الشركة، مما يساعدهم على التنقل بشكل أفضل في المبيعات والعمل مع TEZTOUR. موضوعات الندوات هي الأحدث: نظرة عامة كاملة على الفنادق، والاتجاهات الجديدة في العمل، وميزات برنامج الطيران وقضايا التأشيرة.

تدعو TEZTOUR كل عام مديري أفضل وكالاتها إلى تركيا لتلخيص نتائج عملهم في جو احتفالي في أفضل الفنادق على الساحل. يتم منح الأفضل مع "نجوم هوليوود" الشخصيين، الذين يمثلون بداية ممشى المشاهير للسياحة الروسية في أنطاليا

هيكل خدمات شركة TEZ TOUR:

حجوزات الفنادق في إطار عقود شركة TEZ TOUR،

تنظيم رحلات إلى المعارض والمؤتمرات والمؤتمرات الدولية،

توفير رحلات جوية مستأجرة لشركات الطيران الروسية والأجنبية، وخدمات المرشدين الشخصيين والمترجمين،

تنظيم المؤتمرات والندوات وتوفير قاعات الاجتماعات والتجهيزات

خدمات المرشدين الخاصين للعمل مع المجموعات.

التوصيل إلى المنتجعات عن طريق رحلات TEZ TOUR العادية والمستأجرة،

خدمات رحلات الشركات والرحلات،

تنظيم الأعياد والمهرجانات واحتفالات الذكرى السنوية وأعياد الميلاد وغيرها من التواريخ التي لا تنسى. ويولى اهتمام خاص لعطلات الأطفال.

تنظيم رحلات اليخوت والألعاب النارية وعروض الفولكلور وKVN والمسابقات والعروض المسرحية.

صالة الأعمال في مطار فنوكوفو،

تحويلات VIP،

اجتماعات كبار الشخصيات - الوداع،

ملاعب جولف,

حفلات الزفاف في جمهورية الدومينيكان،

حفلات الزفاف في كوبا.

جدول 2.3 - مؤشرات تطور شركة TEZTOUR إجمالاً في كافة المجالات

الجدول 2.4 - مؤشرات تطوير الشركة في المجالات الفردية

استمرار الجدول 2.4

ويبين الجدول 2.3 أن عدد السياح قد زاد مئات المرات منذ عام 1995، مما يشير إلى زيادة في الكفاءة الإجمالية للمؤسسة.

الشكل 3 - الهيكل التنظيمي لشركة TEZTOUR في تركيا

إذا نظرت إلى الهيكل التنظيمي للشركة، يمكنك أن ترى أنه خطي وظيفي مع تقسيمات تقسيمية حسب مناطق الساحل التركي. يعتبر الناقلون أدنى مستوى في هذا الهيكل، لكن لديهم مسؤولية كبيرة. بعد كل شيء، كان الناقل هو الذي شاهده السائحون لأول مرة في بلد غير مألوف، وحكموا على عمل الشركة بأكملها بواسطتنا. يخضع عمال النقل مباشرة لمرشدي الفنادق. يعطون التعليمات ويقيمون عمل الناقلين. ويخضع مرشدو الفنادق بالفعل بشكل مباشر للمديرين الإقليميين، وهكذا دواليك في الهيكل.

الرسالة والأهداف والغايات الإستراتيجية للشركة. مهمتنا هي تزويد الناس بالترفيه الجيد. الهدف الرئيسي للشركة هو تقديم خدمة عالية الجودة للسياح من روسيا ودول رابطة الدول المستقلة ودول البلطيق وبلغاريا ورومانيا.

المهمة الإستراتيجية: “تتمثل في زيادة توسيع نطاق أنشطتها. نحن، كمنظمي رحلات سياحية، نعمل كجسر يربط دول الشمال بدول الجنوب. وفي هذا الإطار، تقوم شركتنا بمهام كلا الطرفين المتلقي والمرسل.

نريد أن نتولى منصب منظم الرحلات السياحية - الرائد في تقديم الخدمات السياحية وتقديم مستوى عالٍ من الخدمة لجميع سياحنا.

هدفنا هو استخدام جميع إنجازات تكنولوجيا السياحة الحديثة، وأحدث المعرفة في مجال السياحة، وتقديم خدمات منظمي الرحلات السياحية ذات المستوى العالمي.

هدفنا أيضًا هو المشاركة بنشاط في المناسبات الخيرية في البلدان التي توجد بها مكاتبنا، وبالتالي تقديم مساهمتنا المجدية في اقتصاد البلاد.

تضع TEZTOUR على عاتقها مهمة أن تصبح واحدة من أفضل عشرة منظمي رحلات سياحية رائدين في أوروبا خلال السنوات الخمس المقبلة.

يسعى جميع موظفي الشركة إلى الاتحاد في إطار هدف وغايات "أعلى مستوى من الخدمة". .

نظام العمل مع العملاء وخصائص الخدمات. مبدأ التشغيل الرئيسي في TEZTOUR هو التركيز على العملاء. تهدف جميع التطلعات إلى إنشاء منتج يطلبه العميل. وفي الوقت نفسه، فإن مصالح العميل ليست أقل من مصالح الإدارة والمساهمين.

المبدأ الأساسي أيضًا هو القاعدة القائلة بأن العميل دائمًا على حق، وبالتالي فإن جميع الموظفين ودودون دائمًا، ويحاولون المساعدة في جميع المواقف وتجنب حالات الصراع. كل هذا يتم لضمان رضا السائح وعدم إفساد رأي الشركة.

"موظفو الشركة دائمًا في مكان قريب ولدى العميل دائمًا معلومات الاتصال حتى يتمكنوا من الاتصال والحصول على المساعدة في حل المشكلات في حالة حدوث شيء ما.

يتم دائمًا أخذ رغبات العملاء في الاعتبار: يتم إجراء الدراسات الاستقصائية، وبناءً على النتائج، يتم إجراء تحسينات مستمرة على الخدمات.

في حالة وجود شكاوى، يتم إجراء فحوصات شاملة، وإذا تم إثبات الشرعية، يتم حل الشكاوى على الفور.

تم تصميم الخدمات لراحة العميل، أي. إن TEZTOUR هو دائمًا نهج فردي تجاه العميل.

2.2 الثقافة المؤسسية للشركة تيز رحلة

تقوم الثقافة المؤسسية على القيم التالية:

"أدب. نحن نشجع بقوة الصدق والقدرة على الامتثال لقواعد وأنظمة الشركة، واحترام شؤون الشركة وموظفيها.

مسؤولية. نشعر بعدم الراحة الداخلية بسبب العمل والقرارات والمهام المعينة التي لم يتم إنجازها أو سيئة إكمالها.

التبعية. نحن ملتزمون بالقرارات المتخذة (الاستراتيجية).

التركيز على العملاء. تهدف جميع تطلعاتنا إلى إنشاء منتج يطلبه العميل. وفي الوقت نفسه، فإن مصالح العميل ليست أقل من مصالح الإدارة و/أو المساهمين.

إِبداع. نحن نشجع الابتكار وتوجيه النجاح والتفاني والإبداع.

العمل بروح الفريق الواحد. من المعتاد بالنسبة لنا أن نلتزم بمبادئ الفريق: الوحدة في السعي لتحقيق هدف مشترك، ولا سيما المشاركة والمساعدة المتبادلة.

احترافية. ونتوقع من جميع أعضاء الفريق أن ينفذوا المهام الموكلة إليهم بفعالية بناءً على معرفتهم وخبراتهم الحالية، فضلاً عن قدرتهم على التعلم الذاتي.

فريق TEZ TOUR عبارة عن مجموعة مبادرة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل، متحدين بالمعايير الأخلاقية والأهداف المشتركة والتطلعات ومعدلات التطوير، وهم قادرون على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة بشكل احترافي وفعال.

"بالنسبة لشركة TEZ TOUR، العامل الأكثر أهمية هو الحشمة والصدق. إن الموقف المحترم بين الموظفين والنهج الفردي لكل موظف هو الخط الرئيسي لثقافة الشركة في المنظمة. يتم تحقيق رفع هيبة الشركة بشكل أساسي ليس فقط من خلال مستوى عالٍ من الخدمة، ولكن أيضًا من خلال الموقف اللائق والصادق تجاه جميع موظفي فريقنا.

يعتمد فريق TEZ TOUR في تحقيق أهدافه على مبادئ أخلاقية عالية، ويتم الترحيب بمبادرة كل موظف.

يهدف فريق TEZ TOUR بأكمله إلى تحقيق المهمة الرئيسية: "راحة الضيف"، والتي تبدو قصيرة جدًا، ولكن لها معنى واسع. يجب أن تهدف جميع الأنشطة إلى إنجاز هذه المهمة وتحقيق رغبات الضيوف، أي. توفير نفس المستوى من الخدمة لجميع السياح، بغض النظر عن الفندق الذي يقيمون فيه.

عندما يشتري السائح جولة إلى فندق واحد، ولكن لسبب ما لا يلبي هذا الفندق توقعاته، فإن TEZ TOUR، إن أمكن، ينقل السائح إلى فندق آخر.

TEZ TOUR هي أول شركة تستخدم استبيان الشكاوى والاقتراحات.

يتمثل الاختلاف الرئيسي عن منظمي الرحلات السياحية الآخرين في توفير خدمة عالية المستوى للأفراد والشركات.

تعد الثقافة داخل الشركة عنصرًا أساسيًا في سياسة الشركة. يتم إيلاء أهمية كبيرة للتطوير الإبداعي والتجربة الشخصية للموظفين وبالطبع تطوير تقنيات وأساليب جديدة لإدارة الشركة. بحيث يعمل الموظفون في الاتفاق والتفاهم المتبادل.

الإنجاز الأكثر أهمية هو فريق محترف للغاية. يجب على جميع الموظفين تحسين مهاراتهم المهنية ومعارفهم التقنية باستمرار.

من أجل تحسين مستوى الموظفين المهني، توفر الشركة التدريب على جميع المستويات.

ويعتمد فريق شركة TEZ TOUR في تحقيق أهدافه وغاياته الإستراتيجية على مبادئ الاحترافية والعقلانية”[34، ص9].

تحليل الثقافة المؤسسية لشركة TEZTOUR. ومن كل ما سبق، وبالاعتماد على قيم الشركة، يمكننا أن نستنتج أن الشركة تضع نفسها كعلامة تجارية قوية لها رموزها وأهدافها وأسلوب عملها.

إذا ذهبت إلى موقع الشركة (www.teztour.com) يمكنك أن ترى على الفور شعار الشركة مع شعار: "TEZTOUR - تقنيات السياحة العالية".

أي عميل - خاص أو شركة، يدخل هذا القسم، يشعر بالود والانفتاح الذي تتمتع به الشركة، فضلاً عن الاستعداد للاتصال والحوار، على التوالي، وتركيز الشركة على الاتصال المباشر الفوري واستعداد المؤسسة لتلبية احتياجات العميل والاهتمام. لاحتياجاته.

قسم "حول الشركة" غير مرئي عمليًا نظرًا لوفرة الروابط المعلوماتية.

لا توجد أيضًا على الموقع صور جماعية للموظفين، أو سرد لحياة الشركة، أو قصص عن أحداث الشركة، بل توجد معلومات فقط حول جوائز الشركة.

إن الثقافة المؤسسية للشركة ليست بنية كاملة، حيث أنه ليس كل ما ورد في مبادئ الشركة يتوافق مع الواقع. أي أن تشكيلها لم يكتمل ويكتمل إلى مستوى أداة مؤسسية فعالة.

تقام حفلات الشركات والعطلات من وقت لآخر، ولكن إيقاع العمل بأكمله وروح الشركة تركز على عملية العمل. ومع ذلك، لا يزال لدى الموظفين شعور بالانتماء إلى الشركة، وهو ما يتم التعبير عنه بالرموز وملابس العمل ذات العلامات التجارية.

إذا قمت، أثناء العمل في شركة معينة، بتحليل الثقافة التنظيمية، فيمكنك العثور على جوانب ضعيفة في الثقافة تؤثر على نجاح الشركة ككل.

شركة TEZTOUR هي الشركة الرائدة بلا منازع بين منظمي الرحلات السياحية الذين يضعون أنفسهم في سوق الخدمات السياحية في تركيا. ومن أجل الحفاظ على هذه المراكز في المنافسة، يتعين على إدارة الشركة أن تتخذ إجراءات غير مبررة دائمًا وقاسية إلى حد ما. يتعلق هذا في المقام الأول بأخلاقيات الهاتف، وتفاعل موظفي TEZTOUR مع موظفي الشركات الأخرى، والتنظيم الواضح لعملية العمل، فضلاً عن التحكم في الموظفين في أوقات فراغهم، بما في ذلك أثناء أحداث الشركات، عندما يجب خلق جو غير رسمي، على العكس من ذلك. ، يبقى كل شيء للموظفين تحت سيطرة الإدارة. كل ما سبق، الخ. يؤدي إلى حقيقة أن الموظفين لا يستطيعون تحمل السيطرة المفرطة والضغط المستمر والاستقالة مهما حدث، بما في ذلك حقيقة أن الشركة أنفقت الأموال على تدريبهم. في تركيا، الوضع هو أنه بحلول منتصف الموسم، استقال حوالي 20٪ من الموظفين المؤهلين بناءً على طلبهم أو بسبب انتهاك انضباط العمل، أي. هناك معدل دوران مرتفع للموظفين، ونتيجة لذلك، نقص في الموظفين في ذروة موسم العمل.

كما أن الرقابة المفرطة لها تأثير ضار على تحفيز الموظفين، كما أن قلة العمالة، بما في ذلك الموظفين المؤهلين، تؤثر بدورها سلباً على بقية الموظفين، لأن يزيد الحمل عدة مرات.

لا تلتزم شركة TEZTOUR، في السباق على الريادة، دائمًا بالمبادئ التي تقوم عليها ثقافتها المؤسسية، والتي يمكن من خلالها أن نستنتج أن TEZTOUR لا تستخدم إمكانات الثقافة المؤسسية للمنظمة بشكل كافٍ لتحسين كفاءة الأعمال.

3 تطور الثقافة التنظيمية في مؤسسة تيزتور

3.1 مشكلة دوران الموظفين نتيجة لسياسات الشركة الحالية

وفي الفصل الثاني من هذا العمل تم تقديم وصف كامل لشركة TEZTOUR. من كل ما سبق، يتضح أن الشركة رائدة في سوق الخدمات السياحية في تركيا وتطلق على نفسها بكل ثقة اسم منظم الرحلات السياحية رقم واحد. قد لا تلاحظ ذلك بالعين المجردة، ولكن إذا نظرت داخل المنظمة، يمكنك العثور على عدد لا بأس به من نقاط الضعف. يمكن لـ TEZTOUR حل معظم المشكلات عن طريق اختيار ثقافة مؤسسية أكثر ملاءمة.

بداية، دعونا نلقي نظرة على المشاكل التي تواجهها المنظمة في كل موسم سياحي باستخدام مثال TEZTOUR في تركيا.

المشكلة الأكثر إلحاحا في TEZTOUR هي دوران الموظفين.

دوران الموظفين هو حركة العمل الناجمة عن عدم رضا الموظف عن مكان العمل أو عدم رضا المنظمة عن موظف معين.

السيولة يمكن أن تكون:

داخل المنظمة - المرتبطة بالحركات العمالية داخل المنظمة؛

خارجي - بين المنظمات والصناعات وقطاعات الاقتصاد.

هناك فرق بين الدوران الطبيعي والمفرط للموظفين. كيف تفهم ما إذا كان معدل دوران الموظفين في مؤسستك طبيعيًا أم مفرطًا؟

F = عدد حالات تسريح العمال في فترة التخطيط / متوسط ​​عدد الموظفين في فترة التخطيط.

F1 = متوسط ​​العدد السنوي للأشخاص المسرحين * 100 / متوسط ​​العدد السنوي.

معدل دوران الموظفين هو نسبة عدد الموظفين المفصولين في المؤسسة الذين غادروا خلال فترة معينة لأسباب دوران (بناء على طلبهم، بسبب التغيب عن العمل، لانتهاك لوائح السلامة، المغادرة غير المصرح بها، وما إلى ذلك لأسباب غير ناجمة عن الإنتاج أو الاحتياجات الوطنية) إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة.

يساهم معدل الدوران الطبيعي (3-5٪ سنويًا) في تجديد الفريق في الوقت المناسب ولا يتطلب تدابير خاصة من جانب الإدارة والموارد البشرية.

لنحسب معدل الدوران في TEZTOUR للفترة من أبريل إلى أكتوبر 2007:

معدل الدوران = (150/900)*100%= 16.6%

تشير هذه الأرقام إلى أن TEZTOUR لديها معدل دوران مفرط للموظفين.

يؤدي معدل الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة، ويخلق أيضًا صعوبات تنظيمية وشؤون الموظفين والتكنولوجية والنفسية.

إن الدوران المفرط للموظفين، وفقًا للبحث النفسي الغربي، يؤثر سلبًا على معنويات الموظفين المتبقين، ودوافعهم في العمل وتفانيهم في المنظمة. مع رحيل الموظفين، تنهار العلاقات القائمة في القوى العاملة، ويمكن أن يتحول معدل دوران الموظفين إلى انهيار جليدي. في السنوات الأخيرة، شهدت المؤسسات في كثير من الأحيان حالات "المغادرة حسب الأقسام"، عندما تفضل فرق العمل المنشأة، بسبب نفس الدافع والاتصالات القائمة، الانتقال إلى منظمة أخرى بالكامل (بازاروف، 2001).

إذن ما هي أسباب الدوران المفرط للموظفين داخل المنظمة؟

الأسباب الرئيسية والرئيسية لمغادرة الموظفين هي كما يلي:

1. معدلات أجور غير تنافسية (على الرغم من انخفاض سعر صرف الدولار، ظلت الأجور عند نفس المستوى)؛

2. هيكل الدفع غير العادل (نظام غرامات صارم وغير عادل)؛

3. الأرباح غير المستقرة (تأخير الأجور)؛

4. ساعات العمل الطويلة أو غير المريحة (بسبب نقص الموظفين، يزداد العبء على الموظفين المتبقين)؛

5. ظروف العمل السيئة (تم توفير السكن للعمال، لكن الظروف لم تكن مواتية دائمًا)؛

6. الإدارة الاستبدادية أو غير السارة (يمكن وصف إدارة TEZTOUR بالاستبدادية في بعض الأحيان، والسيطرة المستمرة)؛

7. مشاكل السفر إلى العمل (-)؛

8. عدم وجود فرصة للترقية أو التدريب أو التدريب المتقدم أو تطوير الخبرة أو النمو الوظيفي (فرصة النمو الوظيفي فقط بعد عام من العمل الذي لا تشوبه شائبة)؛

9. العمل الذي لا توجد حاجة خاصة إليه (-)؛

10. الإجراء غير الفعال لاختيار وتقييم المرشحين (بسبب النقص، يتم تعيين موظفين غير مدربين تمامًا في ذروة الموسم)؛

12. تغيير صورة المنظمة (-);

13. العمل مع الموظفين وفق مبدأ "العصارة" (الهيكل الصلب)؛

14. سوابق الفصل المفاجئ والتجنيد المفاجئ للموظفين في المنظمة (الموظفون في خوف دائم من الفصل بسبب أدنى انتهاك لانضباط العمل - وبالتالي عدم استقرار الشركة) (خرابروفا، 2005).

3.2 تدابير للحد من دوران الموظفين

يجب معالجة أسباب دوران الموظفين، ويمكن إزالتها أو تقليل تأثيرها:

1. معدلات سداد غير تنافسية.

من الضروري إجراء دراسة الرواتب ومقارنة البيانات التي تم الحصول عليها مع بيانات المؤسسة. قم بمراجعة الأسعار حيث تكون أقل وأين تكون أعلى، لأن... إن الدفع الزائد، وكذلك الدفع الناقص، محفوف بخسائر اقتصادية.

إجراء أو طلب دراسات مماثلة على المدفوعات الأخرى (الإجازات المرضية والإجازات والمزايا وغيرها).

2. هيكل الأجور غير العادل.

مراجعة هيكل الرواتب، ويفضل أن يكون ذلك من خلال تقييم مدى تعقيد الوظيفة، لتحديد المعدلات غير المناسبة. تحليل التعريفات المتباينة، ومراجعتها إذا تم الكشف عن "تشوهات في الأسعار".

النظر في جدوى تطبيق الغرامات. في حالة حدوث تقلبات كبيرة في الأجور نتيجة لنظام المكافآت أو نظام تقاسم الأرباح، قم بمراجعة تلك الأنظمة ومراجعتها.

3. أرباح غير مستقرة.

إجراء تحليل لأسباب عدم استقرار الأرباح. يمكن أن يكون هناك الكثير منها، بدءًا من استراتيجية العمل غير الفعالة وحتى مؤهلات الموظفين غير الكافية.

4. ظروف العمل السيئة.

قارن ظروف العمل (ساعات العمل، مرونة الورديات، المعدات، بيئة العمل في مكان العمل، حالة التدفئة، تكييف الهواء، أنظمة الإضاءة) في TEZTOUR مع ظروف عمل المنافسين في السوق أو الشركات. قم بوضع تدابير لتحسين ظروف العمل: ساعات عمل أكثر مرونة، وأثاث جديد أو مُعاد ترتيبه، وإضافة مبردات أو إضاءة يمكن أن تفعل المعجزات.

قم بإجراء أو إجراء مسح حول مدى الرضا عن وظيفتك وظروف عمل موظفيك. سوف تتلقى معلومات كاملة حول جوانب العمل التي لا يشعر موظفوك بالرضا عنها.

5. الإدارة الاستبدادية أو غير السارة.

ويجب اختيار كل مدير، وخاصة المدير الأوسط، بعناية لهذا المنصب، ويجب تقييم إمكاناته وقدراته. ويجب عليهم تحسين مهاراتهم الإدارية باستمرار من خلال التدريب والتطوير المهني. علاوة على ذلك، يكون الأمر أكثر فعالية إذا لم يتم تنفيذ هذا التدريب من قبل مدربين داخليين، بل من قبل متخصصين خارجيين.

من الضروري التحقق مما إذا كانت شركة TEZTOUR لديها سياسة واضحة للموظفين وما هي عليه. وقد تحتاج إلى المراجعة أو التحسين. تطوير أنظمة التدريب المؤسسية.

6. إجراءات غير فعالة لاختيار وتقييم المرشحين.

من أجل نظام اختيار وتقييم فعال، من الضروري أن يكون لديك: توصيف وظيفي، ولوائح خاصة بالوحدات الهيكلية، ومعايير واضحة لاختيار وتقييم المرشحين، وطرق صالحة وموثوقة لتقييم المرشحين، ومتخصصين مؤهلين في الاختيار والتقييم. تحقق من توفر هذه المعايير؛ إذا كان هناك أي شيء مفقود، فاتخذ التدابير المناسبة على وجه السرعة، بدءًا من تعيين متخصص في الموارد البشرية وحتى تطوير المستندات والموافقة عليها.

وفقاً لإحصائيات الموظفين، فإن النسبة الأكبر من حالات المغادرة تحدث خلال الأشهر الثلاثة الأولى من عمل الموظف، وذلك لأن... لا أحد يعينه في منصبه، ويكيفه مع الوظيفة الجديدة، ومع ثقافة الشركة الجديدة. وهي، في الأشهر الثلاثة الأولى، يطور الموظف الولاء للشركة، أو لن يظهر مرة أخرى. من الضروري تحليل كيفية عمل برنامج التكيف في المؤسسة ومن يشارك فيه. من الضروري بشكل خاص التركيز على تكيف المديرين المتوسطين والمتخصصين النادرين المؤهلين تأهيلاً عاليًا.

8. العمل مع الموظفين وفق مبدأ "العصارة" (الحصول على أقصى استفادة من الموظف وهو مليئ بالحماس، والموظف "المضغوط" يصبح غير ضروري للشركة).

يغادر الموظفون "المضغوطون" الشركة، وبسرعة الفكر، ينشرون معلومات سلبية عن الشركة، مما يؤدي إلى "إخافة" المزيد من المرشحين. لذلك: من الضروري مراجعة سياسة شؤون الموظفين في هذا المجال وتخفيف الموقف تجاه الموظفين.

تخلق مثل هذه الشركات موظفين يتمتعون بالمرونة لمنافسيها، وتصبح شركتك نقطة انطلاق لمزيد من الوظائف للموظفين الذين تركوك. هل يحتاج المنافسون إلى إنشاء طاقم عمل؟

9. سوابق الفصل المفاجئ والتوظيف المفاجئ للموظفين في المنظمة.

من المهم أن تتذكر أنه مع مثل هذه الديناميكيات للمرة الخامسة للتجنيد بعد التخفيض الخامس، من غير المرجح أن تقوم بتعيين موظفين مؤهلين من المتخصصين.

ويحدث أيضًا أن العوامل المذكورة أدناه يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار ولها تأثير خاص على معدل دوران الموظفين:

من الضروري أيضًا مراعاة العوامل التي تساهم اختياريًا في مغادرة الموظفين:

عمر الموظفين هو بشكل رئيسي 19-27 سنة (العمر الأكثر خطورة للانتقال إلى وظيفة أخرى يصل إلى 25 سنة)؛

مؤهلات الموظفين - خريجو الجامعات الذين ليس لديهم خبرة في العمل أو الطلاب الكبار (العمال ذوو المؤهلات المنخفضة هم أكثر عرضة لتغيير وظائفهم)؛

يقع مكان إقامة الموظف على أراضي دولة أجنبية (كلما زاد عمر الموظف عن العمل، زاد خطر مغادرته)؛

تجربة العمل في المؤسسة - موسمية العمل في السياحة (بعد ثلاث سنوات من الخبرة، هناك انخفاض حاد في معدل الدوران، وهو ما يفسر مشاكل العمر والتكيف).

3.3 تشكيل (التغيير) التنظيمي ثقافة

المنظمة هي كائن معقد، أساس إمكانات حياته هو الثقافة التنظيمية؛ لماذا أصبح الناس أعضاء في المنظمة؟ كيف يتم بناء العلاقة بينهما؛ ما هي المعايير والقيم المقبولة والمشتركة من قبل الموظفين؛ ما يعتقدون أنه جيد وما هو سيئ. إن محتوى الثقافة التنظيمية ليس شيئًا بعيد المنال أو عشوائيًا، بل يتم تطويره في سياق الأنشطة التجارية العملية والاتصالات والتفاعلات والعلاقات، كاستجابة للمتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية والداخلية على المنظمة. لقد كان هذا المحتوى موجودًا منذ بعض الوقت وقد صمد أمام اختبار الزمن. ولكن بالنسبة لكل عضو محدد في المنظمة فهو موجود كشيء معين. وبالتالي، تعبر الثقافة عن أفكار جماعية معينة حول أهداف وأساليب نشاط ريادة الأعمال لمؤسسة معينة.

يمكن أن يسمح التكوين (التغيير) الهادف للثقافة التنظيمية (المؤسسية) بما يلي:

الاستخدام الفعال للموارد البشرية للشركة لتنفيذ استراتيجيتها.

رفع مستوى إدارة الشركة؛

تعزيز تماسك الفريق؛

استخدامه كعامل تحفيز استراتيجي يوجه الموظفين لتحقيق أهداف الشركة.

يرتبط تكوين ثقافة المنظمة بالبيئة الخارجية للمنظمة: بيئة الأعمال بشكل عام وفي الصناعة بشكل خاص ونماذج من الثقافة الوطنية.

قد يكون اعتماد الشركة لثقافة معينة مرتبطًا بخصائص الصناعة التي تعمل فيها، وسرعة التغيرات التكنولوجية وغيرها، وخصائص السوق، والمستهلكين، وما إلى ذلك. ومن المعروف أن الشركات في صناعات «التقنية العالية» تتميز بوجود الثقافة والقيم الابتكارية والإيمان «بالتغيير». ومع ذلك، قد تظهر هذه السمة بشكل مختلف في الشركات التي تعمل في نفس الصناعة، اعتمادًا على الثقافة الوطنية التي تعمل ضمنها شركة معينة.

تتشكل عناصر الثقافة التنظيمية، من ناحية، نتيجة للتجربة المتكررة لمؤسسة معينة في حل مشاكلها بنجاح، وبالتالي تتجسد في الهيكل التنظيمي وعمليات الإدارة؛ ومن ناحية أخرى، نتيجة للتأثير النشط لعامل ذاتي يتمثل في اتجاهات القوة لدى القادة المديرين.

يتم تحديد شروط التنظيم الأمثل لأنشطة الشركة من خلال قدرة مديرها، القائد، على الإبحار في "سفينة شركته" بين سيلا وشاريبديس، والتي تسمى في الحياة الاقتصادية الحديثة: عدوانية البيئة الخارجية، والداخلية. التفكك.

وعليه فإن هذا ممكن إذا كان هناك عمل واعي من قبل المدير والمنظمة ككل في اتجاه:

أ) التكيف والبقاء في بيئة اجتماعية واقتصادية محددة؛

ب) سياسة مدروسة للتكامل الداخلي.

وبطبيعة الحال، لا ينبغي أن يكون هناك خط فاصل بين هذه الاتجاهات يفصل بين سلامة حياة المنظمة. لا يمكن التنسيق المتناغم بين هذين الاتجاهين إلا إذا كان لدى المؤسسة أو المؤسسة أو الشركة تكوين هادف لما يسمى بالثقافة التنظيمية.

وفيما يتعلق بهذا الجانب، لا بد من ملاحظة ما يلي.

هناك نوعان من أنظمة التحكم الرئيسية:

1. رسمي (ويسمى أيضًا ميكانيكيًا وإداريًا تنظيميًا وجامدًا) ؛

2. غير رسمية (أو عضوية، اجتماعية نفسية، ناعمة).

ويتميز النظام الرسمي بما يلي:

تسلسل هرمي صارم؛

تتم الاتصالات بين الإدارات الموجودة على نفس مستوى الهيكل التنظيمي من خلال المركز

هناك أوصاف وظيفية صارمة قيد الاستخدام؛

يتم تكليف المرؤوسين بمهام شاملة، ويتم تشجيع الموظفين على الاجتهاد؛

الشيء الرئيسي بالنسبة للشخص هو أن يفعل ما يقوله رئيسه.

النظام غير الرسمي:

لا يمنع التصرف بالقفز فوق درجات السلم الوظيفي؛

يعطي مجالا للاتصالات الأفقية.

يُتوقع من الأشخاص إنشاء مناصبهم الخاصة، بغض النظر عن التعليمات؛

يُعطى المرؤوس المهام فقط، والأمر متروك له في كيفية حلها؛

يتم تشجيع المبادرة والنهج الإبداعي للأعمال التجارية؛

الشيء الرئيسي بالنسبة للإنسان هو حل المشكلة وتقديم النتيجة؛

يشارك المؤدي في صياغة المشكلة ذاتها التي يتعين عليه حلها.

في المبالغة، يمكننا القول أنه في الحالة الأولى، يقوم الموظف بتأجير محيطه، وفي الثانية، جهازه العصبي المركزي.

يعتمد النظام الرسمي على الهيكل التنظيمي للمؤسسة، بينما يعتمد النظام غير الرسمي على ثقافتها الدقيقة. وهذا هو بالضبط ما ندمجه في مفهوم "الثقافة التنظيمية للمؤسسة".

في النظام غير الرسمي، هناك أيضًا مقاومة من الناس للنظام، لكن هذه مقاومة للثقافة، وليس للبنية.

بالتعود على النظام الرسمي يخضع الإنسان للهيكل، وبالتعويد على النظام غير الرسمي ينضم إلى الثقافة. إذا تم تطوير النظام الرسمي وتنفيذه، والتغلب على مقاومة الناس وتقسيمهم إلى الهيكل، فسيتم إنشاء النظام غير الرسمي ورعايته من قبل الناس أنفسهم (ولكن في الوقت نفسه، كقاعدة عامة، يكون هناك شخص واحد في دوره). أصول).

يمكن اقتراح تشبيه بتركيب مسارات للمشاة في منطقة سكنية جديدة. النهج الرسمي: ارسم كل شيء على شكل مستطيلات، واصنع حوضًا للزهور في المنتصف، ثم ضع لافتات في كل مكان: "لا تمشي على المروج". النهج غير الرسمي: تمهيد المسارات التي مهّدها الناس بأنفسهم (وسوف تتجلى خطة المؤسس في حقيقة أنه سيحدد تكوين وموقع الأشياء - المنازل، ومحطات الحافلات، والمحلات التجارية، وما إلى ذلك - ولكن الناس سيختارون الطرق بأنفسهم) (بازاروف، 2001 ).

بعد تحليل سياسة شركة TEZTOUR، يمكننا أن نستنتج أن ثقافة الشركة ليست فعالة بما فيه الكفاية، وفي هذا الصدد تواجه الشركة مشاكل خطيرة.

المشكلة الثانية لشركة TEZTOUR هي السيطرة المفرطة، ونتيجة لذلك، انخفاض مستوى التحفيز بين الموظفين.

فيما يلي بعض الأمثلة على الإشراف المفرط على الموظفين:

تم تزويد جميع الموظفين ببطاقات SIM الخاصة بالشركة وتم إخبارهم أن كل خطوة يخطوها كانت تحت السيطرة، حيث تم مراقبة جميع المحادثات الهاتفية؛

يجب على كل موظف أن يكون تحت الطلب 24 ساعة في اليوم، أي. الرد على المكالمات الهاتفية في أي وقت، وفي حالة عدم الرد على المكالمات، يتم فرض غرامات كبيرة؛

يمكن لموظفي TEZTOUR التواصل فقط مع بعضهم البعض ومع سياحهم، ويمنع منعا باتا المحادثات، بما في ذلك المحادثات غير الرسمية مع موظفي الشركات الأخرى، حتى التهديد بالفصل، وما إلى ذلك.

في الوقت الحالي، اختارت شركة الرحلات السياحية TEZTOUR نظامًا إداريًا رسميًا يعتمد على الامتثال لتعليمات واضحة من قبل جميع موظفي الشركة، لكن التجربة تظهر أنه من أجل حل المشكلة بالتحفيز، من الضروري إضعاف السيطرة على الموظفين، أي. يعد الانتقال إلى الإدارة غير الرسمية ضروريًا من أجل خلق ظروف العمل الأكثر ملاءمة من الناحية النفسية.

يحل النظام غير الرسمي محل النظام الرسمي حيث تحل العمالة ذات الرتبة الأعلى محل العمالة ذات الرتبة الأدنى. النهج الرسمي يعمل (ويعمل بنجاح) فقط عندما يكون من الممكن تنظيم العمل وقياسه ومقارنته. تنطبق هذه الشروط على الإنتاج الضخم، والذي كان حتى وقت قريب، وخاصة في بلدنا، نموذجيا. لكن، أولاً، هناك الآن انخفاض في حصة الإنتاج الصناعي في الاقتصاد بشكل عام لصالح قطاع الخدمات والبحث العلمي وما إلى ذلك؛ ثانيا، في الإنتاج الصناعي، تتناقص حصة الإنتاج الضخم لصالح التكنولوجيات المرنة؛ ثالثا، في الإنتاج الضخم نفسه، يتم تكليف العمليات الرتيبة بالآلات.

كما أن نطاق تطبيق المنهج الرسمي يضيق تحت تأثير العوامل الخارجية وأهمها زيادة عدم استقرار البيئة.

وأخيرا، مع صعود العمالة (الطاقة) ونمو الرفاهية، بما في ذلك التأمين الاجتماعي، تنمو المتطلبات الثقافية للعمال المستأجرين وتتغير أنظمة القيم الخاصة بهم. ويميل الناس بشكل متزايد إلى النظر إلى العمل ليس كوسيلة لكسب أجر معيشي، بل كوسيلة لتحقيق تطلعاتهم الحياتية.

وهنا ينكشف الفارق الجوهري بين النظام الرسمي والنظام غير الرسمي: فبينما يقوم الأول على الرداءة، وكل من لا يتناسب مع المعيار يتدخل فيه فقط، فإن الثاني يركز على وجه التحديد على "الخروج من المستوى". "العادية" للناس، فهو يشجع فرديتهم، ويستمد منها أكبر الفوائد. علاوة على ذلك، يضمن النظام غير الرسمي أن يظهر موظفو الشركة فرديتهم في عملهم وليس في أي شيء آخر.

إن الاستخدام المهني لإمكانات الثقافة التنظيمية في مؤسسة أو شركة يكون واضحًا بالفعل عندما يخصص مدير الموارد البشرية الكثير من الوقت للحديث عما هو مقبول في الشركة وما هو غير مقبول. وهذا يمكن أن يجعل حياة الشخص أسهل كثيرًا ويمنحه إحساسًا بفوائد ما يعنيه أن يكون "لاعبًا في هذا الفريق".

كمثال على تركيز الأساليب المذكورة أعلاه، يمكننا الاستشهاد بمبادئ الشركات المحددة المنصوص عليها في قواعد الحياة المؤسسية لمنظمة معروفة إلى حد ما ومساعدتها على ضمان نجاحها في السوق لفترة طويلة.

1. التطوير والتحسين المستمر. ويكمن تنفيذ هذا المبدأ في تقييم الذات بشكل مناسب، وتحديد نقاط القوة والضعف لديها، والرغبة في تحسين المعرفة والمهارات الفردية والجماعية. الشركة تولي اهتماما كبيرا لتدريب الموظفين. ولكن بالإضافة إلى حقيقة أنه في هذه المنظمة، غالبا ما يتم إرسال الموظفين إلى الندوات، وتوفير التدريب الخارجي، ويتم إجراء برامج التدريب الداخلي أيضا. تم بناء هذه البرامج في البداية على مبادئ تقرير المصير في تنمية الفرد. جوهر الفكرة هو أن موظفي هذه المنظمة أنفسهم يقومون بتطوير وإجراء ندوات تدريبية كل أسبوع. علاوة على ذلك، يجب أن تؤدي كل ندوة من هذا القبيل إلى بعض التغيير الإيجابي في نظام النشاط العام. يتعامل الموظفون مع مثل هذه البرامج بمسؤولية وإبداع كبيرين، على الرغم من أنهم لا يتلقون أي أرباح مادية مباشرة مقابل ذلك. ومع الثقافة المؤسسية الصحيحة، يستخدم الموظفون المواهب وريادة الأعمال والمبادرة كبديل للتمويل. المال مشرط وليس جرافة!

2. التفاؤل. الرغبة في منح الناس الفرح. يشعر الأشخاص في الشركة بالقوة لدرجة أنهم يستطيعون منح دفئهم وشعورهم الإيجابي بالحياة للآخرين. إنهم مقتنعون بأنهم يحملون شحنة إيجابية قوية. وينعكس هذا المبدأ في علاقات الموظفين، سواء فيما بينهم أو مع العملاء والموردين وحتى المنافسين. الشعار الرئيسي لهذا اليوم مع مثل هذا المزاج من الوعي هو "استمع!" الاستماع إلى العملاء والتجار والعمال والمهندسين. أفكارهم تساعد على الفوز. يتم حل جميع مشاكل العملاء على الفور. العميل يصبح الملك!

يُعتقد أن هناك دائمًا نوع من الحزن واليأس في الشخصية الوطنية الروسية، مما يترك بصمة الكآبة الدائمة على وجوه مواطنينا ويعبر عن اللوم، "بنظرة يائسة بهدوء". ولكن، في رأينا، لا يمكن تغيير جودة العمل إلا عندما تبدأ عمومًا في التعامل معه بموقف إيجابي. وهذه الجودة لا يمكن تشكيلها بالأمر. من الضروري أن نتذكر: إنهم يتحكمون في الآليات، ويجب إلهام الناس!

3. نحن مسؤولون عما نقوله ونفعله.

إذا تحدثنا عن الموظفين، فإن هذا المبدأ يتجلى بالنسبة لهم في "شفافية الإدارة". المديرون هم المعيار لموقف الموظفين في العمل. إنهم مسؤولون عن أقوالهم وأفعالهم، ويحددون بمثالهم مستوى الموقف تجاه العمل. لقد كان المبدأ الأكثر إقناعا دائما وسيظل هو "افعل كما أفعل"، وليس "افعل كما أقول". القادة في الجهة الأمامية، يتقاسمون الانتصارات والهزائم مع "الجنود"، ويحلون المشاكل بسرعة. إنهم يتعلمون من تجاربهم الخاصة ويلهمون بمثالهم. وفي الوقت نفسه، يكافئ القادة أي عمل رفيع المستوى على الفور بينما يمسح الفائزون عرقهم. احتفل بانتصاراتك! تعلم من الهزائم! ادخل إلى الحلبة مرة أخرى واربح!

4. الدعم المتبادل.

واسترشادًا بهذا المبدأ، يمكن للناس دائمًا أن يقولوا عن أنفسهم وعن مجموعتهم المهنية: "نحن نعمل كفريق واحد. نحن عائلة. نحن نحترم وندعم بعضنا البعض. القدرة على العمل ضمن فريق تحظى بتقدير كبير في شركتنا. نحن نميز بين ما يسمى "الجماعية" ومهارات التفاعل الجماعي. والمعيار الأساسي للفرق بين هذين المفهومين هو معيار الاحترافية”.

5. الاحتراف.

ليست هناك حاجة لوصف جميع معايير العمل الجيد وعالي الجودة. يكفي أن يشعر الموظفون حقًا بقاعدة فريق محترف حقيقي: "ما نقوم به، نسعى جاهدين للقيام به قدر الإمكان. نحن نقدر بشدة الكفاءة. كل شخص يفعل ما يعرفه أفضل من الآخرين، ويشارك خبراته ونتائجه "(فولوفيك، 1998).

إن تغيير ثقافة الشركة القائمة بالفعل ليس بالأمر السهل. ترتبط العقبات والصعوبات التي يمكن التنبؤ بها بسهولة بالحاجة إلى تغيير المواقف التحفيزية التي يكتسبها الموظفون، والعلاقات القائمة، مع إعادة توزيع الأدوار داخل المنظمة والتغييرات في الهياكل التنظيمية، والتي تدعم معًا وتضمن عمل ثقافة الشركات التقليدية. بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا ألا تتعارض عناصر الثقافة المؤسسية الجديدة بشكل واضح مع نظام القيمة الحالي للشركة. ومن الضروري أيضًا أن يتم قبول القيم الثقافية الجديدة ودعمها من قبل جميع كبار قادة المنظمة، وإظهار التزامهم بها بالقدوة. في هذه الحالة فقط، لا يمكن أن يكون "إعادة تقييم قيم الشركة" غير مؤلم فحسب، بل سيساهم أيضًا في ازدهار المنظمة في المستقبل.

الإدارة على قيد الحياة للتغيير. إن تغيير الوضع في ظروف المقاومة هو عمل الإدارة. يجب على المدير أن يبقي عقله منفتحًا دائمًا على الأفكار الجديدة من خلال إعادة التدريب المستمر، دون أن ينغلق على نفسه عن وجهات النظر الغريبة وغير العادية.

عند تحليل احتمالية التغيير الناجح في الثقافة التنظيمية، ينبغي مراعاة العوامل التالية:

التغييرات الشخصية في الإدارة.

مرحلة دورة حياة المنظمة،

العمر، حجم الشركة؛

قوة الثقافة والثقافات الفرعية الموجودة؛

تعد صورة القائد (الزعيم، المديرين) من أهم العوامل المؤثرة على ثقافة الشركة. لذلك، يجب أن تكون مستعدًا لأنك قد تحتاج إلى تغيير أسلوب قيادتك وصورة كبار المديرين.

تحسين ثقافة الشركات من خلال الاحتفالات.

في عملي، أود أن أفكر في طريقة أخرى أكثر فعالية، في رأيي، طرق تحسين ثقافة الشركات - إقامة أحداث الشركات.

دعونا نفكر أولاً في الاحتفالات.

"إن العطلات شرط ضروري للوجود والتعبير المحدد لشخص لديه، على عكس الحيوانات، قدرة فريدة على الاحتفال، أي أن يدرج في حياته أفراح الآخرين والتجربة الثقافية للأجيال السابقة. بعد كل شيء، تم تصميم هذا العنصر من الثقافة لتشكيل وقت الفراغ وتصميمه بشكل جمالي. وليس من قبيل الصدفة أنه كلما واجه أي مجتمع أو طبقة أو طبقة مشكلة تتعلق بالترفيه، كانوا يلجأون إليه دون قصد طلبًا للمساعدة.

لقد كانت العطلات دائما ولا تزال وسيلة مهمة لتشكيل وتأسيس المجتمع، والمساهمة في التنشئة الاجتماعية للشخص.

الميزة الرئيسية لعطلات الشركات هي التنظيم الممتاز، الذي يوفر للموظفين المشاركين فيها فرصة التواصل المجاني والخالي من الهموم بين زملائهم. وبالتالي، "تعد إجازات الشركات إحدى أكثر الطرق فعالية لإنشاء نظام للاتصالات داخل الشركة". لذلك، بعد التحليل الكامل لنظام الثقافة التنظيمية للشركة والنظر في جوهر ظاهرة "عطلة الشركة"، يمكننا استخلاص بعض الاستنتاجات:

إن الثقافة المؤسسية للشركة، بكل تنوع تعريفاتها وخصائصها المقدمة في الأدبيات العلمية، هي ظاهرة متنوعة وغامضة للغاية، موجودة في كل حالة محددة وفقًا لقوانينها وقواعدها الخاصة. وهذا يفتح مجموعة واسعة من الاحتمالات لأبحاث وادعاءات وأدلة جديدة. أي بيان له الحق في الوجود، ويخضع لنظام جيد البناء من الحجج لصالح شرعيته (نوفيكوف، 2001).

"تعد عطلة الشركة أحد مكونات الثقافة التنظيمية، لأنها تلبي خصائص معينة تحدد جميع مكونات الثقافة التنظيمية. عطلة الشركات هي أداة للعلاقات العامة، وموصل للقيم الأساسية، وحامل لعناصر هوية الشركة، وهو شكل من أشكال نظام الاتصال الداخلي للشركات وتواصل المنظمة مع البيئة الخارجية. "وبناء على ذلك، يمكن القول بأن عطلة الشركات هي أحد المكونات المكونة للمجموعة الفرعية المعيارية للقيمة للثقافة التنظيمية للشركة، أو بالأحرى، جزء من مجمع تقاليد الشركات."

تتمتع عطلات الشركات بوظيفة تحفيزية كبيرة. لكي يعمل الفريق بشكل جيد، يجب تحفيز الموظفين بشكل صحيح. كانت وسائل التحفيز الرئيسية ولا تزال هي الفوائد المادية: الراتب، والحزمة الاجتماعية، والتي قد تشمل التأمين الطبي، وتوفير السيارة، ودفع ثمن الهاتف المحمول، والقدرة على زيارة صالة الألعاب الرياضية أو حمام السباحة. كل هذا يجعل الموظف يعتقد أنه ذو قيمة ومحبوب ومفيد للشركة. ولكن هذا لا يكفي (شتشوكين، 2002).

"عطلة الشركة الداخلية هي حدث خاص تبدأه وتموله الشركة، ويتم تنظيمه للموظفين (مع إمكانية مشاركة أفراد أسرهم)، ومخصص لحدث مهم في حياة الشركة، وهو وسيلة للحفاظ على الثقافة التنظيمية ".

تقييم فعالية عطلة الشركات. تتكون عطلة الشركة وتقييم فعاليتها من تحليل الإنجاز أو الفشل في تحقيق الهدف المحدد. وهذا هو، عند التخطيط لحدث احتفالي، وتحديد الأهداف والغايات له، تحتاج إلى التفكير مقدما في نظام تقييم فعالية العطلة المخططة. ربما تكون هذه إحدى أصعب المهام في تنظيم أحداث الشركات. بعد كل شيء، يصبح العميل، بعد أن قام بتقييم النتيجة التي تم الحصول عليها بشكل صحيح وتفسيرها بشكل مناسب، عميلاً منتظمًا لمنظمي الحدث ويستفيد بشكل كامل من جميع إمكانيات أداة العلاقات العامة هذه. والعكس صحيح، ودون ملاحظة التأثير الناتج، يصاب العميل بخيبة أمل في عطلة الشركات كوسيلة فعالة لتحقيق أهداف معينة، ويتوقف عن الاستثمار في تطوير هذا المجال، الأمر الذي قد يؤدي بدوره إلى تغييرات غير مرغوب فيها في التنظيم. ثقافة الشركة (تشوكاييفا، 2000).

خلال الحفل الاحتفالي لشركة TEZTOUR، سنتمكن من رؤية تأثير إحدى طرق الحفاظ على الثقافة المؤسسية، ودورها في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

على الرغم من الأداء الاقتصادي الإيجابي لشركة TEZTOUR، يمكن ملاحظة الجوانب السلبية التالية في ثقافة الشركة:

إن المدير لا يبني الإدارة على أساس جماعي، فهو يوضح أنه يفضل نظام "النظام - التبعية"؛

يسعى الموظفون إلى إدارة أكثر ديمقراطية ويريدون معرفة إلى أين تتجه الشركة.

لا يدرك الموظفون أن إضاعة الوقت والعمل غير الأمين يهدد مصالح الشركة ومصلحتهم؛

تبحث الشركة دائمًا عن المسؤولين في حالة حدوث أعطال أو أعطال أو مخالفات؛

يتعذب العديد من العمال من فكرة أنهم لا يستطيعون تحقيق إمكاناتهم؛

نادراً ما يكتشف الموظف مدى جودة أدائه لعمله؛ كما أن العمال لا يعرفون بأي معايير يتم تقييم عملهم؛

جميع المظاهر المذكورة أعلاه تميز الوضع غير المواتي الذي يتطور في الفريق (باكليتسكي، 2001).

تكون التغييرات في محتوى الثقافة التنظيمية مطلوبة عندما لا تساهم الثقافة الموجودة في المنظمة في تغيير السلوك إلى الحالة اللازمة لتحقيق المستوى المطلوب من الفعالية التنظيمية. تحتاج الشركة إلى تغيير عاجل في الثقافة التنظيمية قبل أن تتسبب مظاهرها الحالية في ظهور حالة أزمة. أحد الأساليب المختارة هو عقد عطلة للشركات

1. أهداف عطلة الشركات:

تهيئة الظروف اللازمة للتعارف والتواصل غير الرسمي بين الموظفين؛

تحويل ثقافة الشركات نحو المزيد من الديمقراطية والاهتمام بالموظفين؛

تحفيز الموظفين لتحقيق نتائج أفضل؛

جذب انتباه الجمهور الخارجي إلى الأنشطة الخيرية للشركة.

ولتحقيق هذه الأهداف كان من الضروري حل عدد من المشاكل، وأهداف عطلة الشركات هي تلك المراحل التي من خلال المرور بها بالتتابع، من الممكن تحقيق الهدف. أي أن هذه نوع من "الخطوات" المؤدية إلى قمة النتيجة:

تنظيم مغادرة الموظفين إلى أنطاليا، منطقة شاطئ لارا، نادي ANGEL (بجوار موقع المكتب الرئيسي) لقضاء بعض الوقت معًا في بيئة ممتعة؛

كافئ الأفضل في نهاية الشهر بهدايا لا تُنسى؛

خلق فرصة للموظفين للاسترخاء والهروب من العمل اليومي.

بعد العطلة، وعلى الرغم من نقص الموظفين وعبء العمل الثقيل، انخفضت نسبة الموظفين الذين تركوا العمل بشكل ملحوظ. زادت مبيعات الرحلات بشكل ملحوظ مقارنة بالعام السابق (في ذلك الوقت كان هناك انخفاض في المبيعات وليس زيادة).

ارتفعت نسبة التقييمات الإيجابية حول موظفي TEZTOUR، ويبدو الموظفون مرتاحين ويعملون بابتسامة على وجوههم. وبالتالي، يمكن افتراض أن الزيادة في الكفاءة حدثت فيما يتعلق بالسلوك المختص لحدث الشركة. لكن لسوء الحظ فإن التأثير الإيجابي للحدث ليس سوى ظاهرة مؤقتة.

خاتمة

إن التغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة لا تميز الجانب الاقتصادي للحياة التنظيمية والفردية فحسب، بل تؤثر أيضًا على الفضاء الاجتماعي. تميزت العقود الأخيرة بتطور أنظمة المعلومات والنقل وأنظمة الاتصالات. وهذا التطور، من ناحية، يسهل التبادلات المرغوبة بين الناس، ويقربهم، ومن ناحية أخرى، يثير تأكيد عدم الشخصية، والحد من الحياة الجماعية للفرد، ويفقد الناس القدرة على التعاطف.

في مثل هذه الحالة، يمكن للمنظمة التي يعمل فيها الشخص أن توفر للفرد الحماية من القلق الاكتئابي وقلق الاضطهاد. إن خلق الثقافة التنظيمية والموافقة عليها يسهل عملية تحديد الهوية الشخصية ويجعل من الممكن ملء الفراغ والاغتراب الفردي والاجتماعي في الفترة الحالية.

المفهوم الأساسي لتعريف الثقافة التنظيمية هو البيئة البشرية. تعتمد خصائص الثقافة التنظيمية على سمات أساسية مثل العالمية، وغير الرسمية، والاستدامة. الثقافة هي نتاج تفاعلات منظمة رسمية؛ الأفراد الأفراد - أعضاء المنظمة مع مجموعة كاملة من الاهتمامات والاحتياجات الفردية؛ المجموعات الاجتماعية المتكونة داخل المنظمة؛ البيئة الخارجية للمنظمة والتي تفرض متطلباتها على أساليب حياتها.

جميع المصالح والاحتياجات والوظائف المستهدفة الموجودة في مساحة المنظمة الاقتصادية، "غربلة" من خلال "غربال" البيئة البشرية، تشكل ظاهرة الثقافة التنظيمية.

وبعد النظر في المفهوم العام للثقافة المؤسسية، يمكننا تلخيص ما يلي:

1. تمثل الثقافة التنظيمية مجموعة من أهم الافتراضات والقيم والرموز المشتركة بين أعضاء المنظمة.

2. الثقافة التنظيمية ليست كتلة واحدة، بل تتكون من الثقافة السائدة، والثقافات الفرعية للمجموعات، والثقافات المضادة التي تقوي أو تضعف ثقافة المنظمة ككل.

3. تطوير الثقافة التنظيمية ينطوي على تشكيلها وصيانتها وتغييرها. يتأثر تكوين الثقافة في المنظمة بثقافة المجتمع (الناس) الذي تعمل فيه المنظمة.

4. يتم دعم الثقافة التنظيمية بما يتم الاهتمام به، وكيفية تقييم أنشطة أعضاء المنظمة والتحكم فيها، وطرق الاستجابة للمواقف الحرجة - قدوة الأدوار وتدريب الموظفين، ومعايير التحفيز، وكذلك المعايير في عمل الموظفين. يساعد الالتزام بالطقوس والاحتفالات والتقاليد أيضًا في الحفاظ على الثقافة التنظيمية.

5. إن تغيير الثقافة التنظيمية هو، إلى حد ما، النقيض التام للحفاظ عليها. يمكن أن تؤدي التغييرات في السلوك إلى تغييرات في ثقافة المنظمة والعكس صحيح. هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغييرات في سلوك وثقافة المنظمة: 1) تغيير في الثقافة دون تغيير في السلوك؛ 2) تغيير السلوك دون تغيير الثقافة؛ 3) تغيير السلوك والثقافة.

6. يتطلب النجاح في العمل درجة عالية من التوافق بين الإستراتيجية والثقافة في المنظمة. قد تنشأ المواقف التالية: يتم تجاهل الثقافة التي تعيق التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة بشكل كبير؛ يتكيف نظام الإدارة مع الثقافة الموجودة في المنظمة، ويتم إجراء محاولة لتغيير الثقافة وفقًا للاستراتيجية المختارة؛ تتكيف الإستراتيجية مع الثقافة الحالية.

أثناء العمل، تم إجراء البحوث وتم التوصل إلى الاستنتاجات التالية:

1. تحليل تحسين الثقافة المؤسسية من خلال

عطلات الشركات. تعد عطلات الشركات أحد أبرز مظاهر تقاليد الشركات. عطلة الشركة هي حدث خاص تبدأه وتموله الشركة، ويتم تنظيمه للموظفين أو الشركاء أو العملاء أو أي جمهور مستهدف آخر، وهو مخصص لحدث مهم في حياة الشركة أو المجتمع، وهو وسيلة للحفاظ على الثقافة التنظيمية أو تحقيق الأهداف التجارية للمنظمة. هذه أداة علاقات عامة قوية؛ الاستخدام السليم لعطلة الشركات يؤدي إلى تغييرات ملموسة ونتائج قابلة للقياس حقًا.

يشكل الناس أساس المنظمة وجوهرها وثروتها الرئيسية. ومع ذلك، من وجهة نظر إدارية، من المستحيل التحدث عن شخص بشكل عام، لأن كل الناس مختلفون. يتصرف الناس بشكل مختلف، لديهم قدرات مختلفة، ومواقف مختلفة تجاه عملهم، تجاه المنظمة، تجاه مسؤولياتهم؛ لدى الأشخاص احتياجات مختلفة، وقد تختلف دوافع نشاطهم بشكل كبير. وأخيرا، ينظر الناس إلى واقع الأشخاص من حولهم وأنفسهم في هذه البيئة بشكل مختلف. كل هذا يشير إلى أن إدارة شخص ما في منظمة ما أمر معقد للغاية، ولكنه في نفس الوقت مسؤول للغاية ومهم بالنسبة لمصير المنظمة. يجب أن يعرف المدير الكثير عن الأشخاص الذين يعمل معهم حتى يحاول إدارتهم بنجاح.

يمكن تعريف الثقافة الموجودة في شركة TEZTOUR بأنها “ثقافة القوة” مع الإدارة الرسمية، وأظهر تحليلها أن الشركة تحتاج إلى تغيير عاجل في الثقافة التنظيمية قبل أن تتسبب مظاهرها الحالية في بداية حالة أزمة. تم وضع العطلة كأحد أدوات تحويل الثقافة التنظيمية. على الرغم من النهج الجاد لتنظيم العطلة، فإن الميزانية الكبيرة وإشراك المتخصصين، مثل هذا الهدف من عطلة الشركات مثل تغيير ثقافة الشركة في المنظمة نحو مزيد من الديمقراطية، المحددة في المرحلة التحضيرية، لا يمكن اعتبارها ناجحة تماما. ومما لا شك فيه أن هدف جذب انتباه الجمهور الخارجي إلى الأنشطة الخيرية للشركة يمكن اعتباره قد تحقق.

2. تحليل أساليب الحد من دوران الموظفين.

يؤدي دوران الموظفين إلى تفاقم العديد من مؤشرات الإنتاج. بادئ ذي بدء، يعد هذا ربحًا ضائعًا بسبب بطء استيعاب الوافدين الجدد وانخفاض إنتاجية العمل. يتم تشتيت انتباه المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا عن طريق تدريب الموظفين الجدد. تنشأ الصعوبات مع تحفيز الموظفين. يؤدي دوران الموظفين إلى تفاقم المناخ الأخلاقي في الفريق، مما يعيق بناء الفريق. بالطبع، مثل هذا الموقف هو إشارة جادة للإدارة حول الحاجة إلى فهم العمليات التي تجري في الشركة.

في سياق عملنا، اكتشفنا أنه بالإضافة إلى الجوانب السلبية، فإن دوران الموظفين له أيضًا جوانب إيجابية. ومع التحكم في معدل دوران الموظفين، تنفتح الفرص أمام تغييرات الموظفين والنمو الوظيفي لأفضل الموظفين المتبقين، وهو ما يمثل حافزًا إضافيًا لهم. من خلال تحليل أسباب مغادرة الموظفين وإجراء التغييرات المناسبة في أنشطة الشركة، من الممكن ليس فقط تقليل معدل دوران الموظفين، ولكن أيضًا زيادة كفاءة كل موظف والشركة ككل.

3. تحليل الحاجة إلى تغييرات في ثقافة الشركات.

ترتبط العقبات والصعوبات التي يمكن التنبؤ بها بسهولة بالحاجة إلى تغيير المواقف التحفيزية التي يكتسبها الموظفون، والعلاقات القائمة، مع إعادة توزيع الأدوار داخل المنظمة والتغييرات في الهياكل التنظيمية، والتي تدعم معًا وتضمن عمل ثقافة الشركات التقليدية. بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا ألا تتعارض عناصر الثقافة المؤسسية الجديدة بشكل واضح مع نظام القيمة الحالي للشركة. ومن الضروري أيضًا أن يتم قبول القيم الثقافية الجديدة ودعمها من قبل جميع كبار قادة المنظمة، وإظهار التزامهم بها بالقدوة. في هذه الحالة فقط، لا يمكن أن يكون "إعادة تقييم قيم الشركة" غير مؤلم فحسب، بل سيساهم أيضًا في ازدهار المنظمة في المستقبل.

حامل الثقافة المؤسسية هو المنظمة. لكن أساس سلوكها الموجه نحو القيمة عند التفاعل مع مواضيع البيئة الخارجية يتشكل من سلوك الموظفين الأفراد. يجب أن يفهموا الحاجة إلى سلوك الشركات. من بين المشاركين المحترفين في سوق السياحة، فإن الاهتمام بثقافة الشركات أمر مفهوم. وهم يواجهون العواقب السلبية لغيابها أو تخلفها في الممارسة الاقتصادية. من الصعب حساب التأثير المباشر لانتشار ثقافة الشركات في أنشطة وكالات السفر. ولكن يمكن للمرء أن يتخيل الضرر المحتمل نتيجة لخسارة العملاء، وانهيار العقود المربحة مع مقدمي خدمات السفر، والتأخير في تشكيل ودخول منتج جديد إلى السوق، والمنافسة غير العادلة، وما إلى ذلك.

وفي الوقت نفسه، تشتد المنافسة. من أجل البقاء والتطور، تحتاج الشركات إلى المال. ويمكنك الحصول عليها من خلال جذب العملاء بجودة الخدمات وتحفيزهم على الشراء. وهذا ما يجب أن تساهم فيه إقامة العلاقات المؤسسية. بالإضافة إلى التوجه الاجتماعي الواضح، فإن نظام سوق السياحة له سماته المميزة. تتجلى في خصائص المنظمات - الموضوعات الرئيسية لعلاقات السوق في السياحة. الرقم الرئيسي في سوق السياحة هو العميل. تم تكليفه بدور الموضوع الرئيسي لتشكيل النظام لعلاقات السوق في مخطط موضوع تشكيل النظام - شركة سفر كشركة مصنعة وبائعة للمنتج. تدخل العديد من الشركات إلى السوق: منظمو السفر (منظمو الرحلات السياحية)، وتجار التجزئة (وكلاء السفر)، وشركات النقل، والفنادق وغيرها من مرافق الإقامة السياحية، والمطاعم، والترفيه، وغيرها. ومن المهم أن يكملوا بعضهم البعض بشكل متناغم وأن يقدموا جميع الخدمات اللازمة للمستهلك من الناحيتين الكمية والنوعية؛

إن منظمة السياحة ليست مجرد طريقة للعمل الريادي. بادئ ذي بدء، إنه مجتمع اجتماعي من الأشخاص الذين يسعون إلى تحقيق أهداف مشتركة. إنهم يتأثرون بالدور الاجتماعي للمنظمة وينعكسون في رسالتها. تحدد ثقافة الشركة بشكل مباشر وبشكل لا لبس فيه إمكانيات تنفيذ مهمة المنظمة وأهدافها وإستراتيجيتها، مما يتسبب في حركة مسؤولة وحيوية في هذا الاتجاه.

أحد أهم جوانب الخدمات السياحية هو موثوقية الشركة. يجب الافتراض أن الثقافة المؤسسية لشركة السفر، بالتفاعل مع ثقافات المنظمات الأخرى، يمكن أن تضمن خدمة موثوقة. وضمان تهيئة الظروف الملائمة لرضا السائح عن جودة الخدمات خلال الرحلة. يقدر الأشخاص المشاركون في مجال السياحة دور ثقافة الشركات في هذا المجال. هناك تعريف مفصل وهادف: "ثقافة الشركة هي نظام معقد متعدد المستويات من العلاقات بين الشركة ومستهلك منتجاتها (خدماتها)، بناءً على فهم الشركة لدورها الاجتماعي، الذي يعمل على التحسين المستمر لدرجة الراحة والجودة وشمولية الخدمة. إنه يعكس تفاصيل الخصائص التنظيمية والمهنية والنفسية الداخلية للشركة، بالإضافة إلى الأفكار التجارية والفلسفية والجمالية للإدارة والموظفين حول التطوير المستقبلي للأعمال.

وفي هذا التعريف فإن وحدة وترابط الجوانب المختلفة تنتهي في النهاية إلى خدمة السياح. وينبغي أن يكون هذا موضوع أنشطة متنوعة لنشر الثقافة المؤسسية في المؤسسات السياحية.

قائمة المصادر المستخدمة

الكتب المدرسية والبرامج التعليمية

1. ارمسترونج م. أساسيات الإدارة. كيف تصبح قائدا أفضل. روستوف على نهر الدون: فينيكس، 1998، 512 ص.

2. Belokopytov Yu.N.، Panasenko G. V. تاريخ وثقافة الإدارة. كراسنويارسك، دار نشر الكتب كراسنويارسك، 1994، 352 ص.

3. براديك دبليو الإدارة في المنظمة. م.، إنفرا-م، 2005، 344 ص.

4. فيخانسكي أو، أ. نوموف. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية. كتاب مدرسي. م، 2005، 312 ص.

5. جويل ليندا. علم النفس الصناعي التنظيمي: عبر. من الانجليزية سانت بطرسبرغ، بيتر، 2001، 353 ص.

6. زانكوفسكي أ.ن. علم النفس التنظيمي: بروك. دليل للجامعات. م.، فلينت: MPSI، 2000، 368 ص.

7. كاتاسونوفا إي.إل. الشركات اليابانية: الثقافة والأعمال الخيرية والأعمال التجارية. م.، ناوكا، 1999، 244 ص.

8. كيم كاميرون، روبرت كوين. تشخيص وتغيير الثقافة التنظيمية. سانت بطرسبرغ، بيتر، 2001، 387 ص.

9. كول م. علم النفس الثقافي التاريخي. م.، مركز كوجيتو، 2002، 141 ص.

10. بيرسيكوفا ت.ن. التواصل بين الثقافات وثقافة الشركات. م. الشعارات، 2001، 256 ص.

11. سلوبودسكوي أل، كاسيانينكو O.A. الثقافة التنظيمية: كتاب مدرسي. سانت بطرسبرغ، دار النشر جامعة سانت بطرسبورغ الحكومية للاقتصاد والاقتصاد، 2003، 192 ص.

12. سبيفاك ف.أ. ثقافة الشركات. سانت بطرسبرغ، بيتر، 2001، 344 ص.

13. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. تي يو. بازاروفا، ب.ل. إريمينا م.، البنوك والبورصات، UNITY، 2001، 148 ص.

14. أوتيوزهانين أ.ب.، الجوانب الاجتماعية والنفسية لإدارة الفريق. م، 2003

15. خرابروفا أ.، حوكمة الشركات: قضايا التكامل. م.، دار النشر "ألبينا"، 2005، 406 ص.

الدوريات

16. أندريانوف ف. ثقافة الشركات هي أهم أداة لإدارة الأعمال // التقنيات. معدات. مواد. - 2001. - رقم 4. - ص 4-5.

17. باكليتسكي إل. ثقافة عالية الأداء وإدارة صارمة عمودية // الرجل والعمل. - 2001. - العدد 12. - ص17-19.

18. بارينوف ف. الثقافة المؤسسية لمنظمة في روسيا // الإدارة في روسيا وخارجها. - 2002. - العدد 2. - ص110-121.

19. فيسنين ف.ر. الثقافة التنظيمية // المعرفة الاجتماعية والإنسانية. - 2001. - العدد 3. - ص184-200.

20. فولوفيك إي. ثقافة الشركات: النهج الأمريكي // الأعمال المالية. -1998. - رقم 11 -12. - ص48-51.

21. دوستانكو ب. الشركاتية ونشاط السوق وثقافة الإدارة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة. - 2001. - العدد 4. - ص 87-92.

22. كوزلوف ف.ف. ثقافة الشركات: "بدلة" العمل الناجح // إدارة شؤون الموظفين. - 2000. - رقم 11. - ص 35-38.

23. الثقافة المؤسسية من منظور مهني // السياحة: الممارسة والمشاكل والآفاق. - 2001. - العدد 12. - ص22-25.

24. كريلوف ن. المؤتمرات والمؤتمرات والأحزاب - كل هذه طقوس عملية التكامل. // العاصمة (موسكو)، العدد 7، .2.3.2004.

25. مالينين إي.دي. الثقافة التنظيمية: الخبرة الأجنبية // ECO: اقتصاديات وتنظيم الإنتاج الصناعي. -2002.-رقم 11.-س. 113-129.

26. ماير ب. الثقافة والأعمال // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة. - 2001. - العدد 4. - ص 97-101.

27. نوموف م. الثقافة التنظيمية كعامل للقدرة التنافسية طويلة المدى // إدارة الشركة. - 2002. - العدد 7. - ص66-69.

28. نوفيكوف ف.، زيادة في المكافأة. أصبحت إجازات الموظفين جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة. خبير الشمال الغربي. 12 نوفمبر 2001.

29. بريخودكو ف. النموذج التنظيمي الحديث // الإدارة في روسيا والخارج. -1999. - رقم 3. - ص3-11.

30. سولودوفا ن.ج. ثقافة الشركات: ماذا ينبغي أن تكون؟ // نشرة IGEA. - 2001. - رقم 2. - ص 80-83.

31. أوليانوفسكي أ. الولاء في أربع منظمات // DP - شؤون الموظفين. - 2001.-رقم 6.- ص16-21.

32. تشوكايفا يو.أ. ثقافة الشركات والعلاقات العامة (PR) في المنظمات الصناعية // البحوث الاجتماعية. - 2000. - العدد 8. - ص74-78.

33. شتشوكين ف. ثقافة الشركات: تحية للموضة أم جزء لا يتجزأ من الأعمال الحديثة؟ // الرجل والعمل. - 2002. - العدد 9. - ص 81-83.

المواد التعليمية

34. تعليمات المرشدين والتحويلات الخاصة بشركة TEZTOUR. ألكان جروب توريزم إسليتميليري A.S.2007، 47 صفحة.

المصادر من الانترنت

35. الموقع الإلكتروني لشركة TEZTOUR.Web: http://www.teztour.ru.

1. أحكام عامة

قبل بضع سنوات فقط، لم تكن عبارة ثقافة الشركات معروفة على نطاق واسع، على الرغم من أنها كانت موجودة دائمًا في الواقع. ومع ذلك، كانت. وكانت عناصر الثقافة المؤسسية للعديد من الشركات الغربية ذات التقاليد الغنية لها نظائرها في الاتحاد السوفييتي: مجالس إدارة العمال، والشارات، وشهادات الشرف، وما إلى ذلك، هي تعبير كلاسيكي عن ثقافة الشركات.

الثقافة المؤسسية هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة للمنظمة والتي تعطي الناس إرشادات لسلوكهم وتصرفاتهم. تتكون الثقافة المؤسسية (وتسمى أحيانًا الثقافة التنظيمية) من الأفكار والمواقف والقيم الأساسية التي يتقاسمها أعضاء المنظمة. من المقبول عمومًا أن القيم هي الجوهر الذي يحدد ثقافة الشركة ككل. تحدد القيم الأنماط السلوكية، وأساليب التواصل مع الزملاء والعملاء، ومستوى التحفيز، والنشاط، والمزيد. لذلك، لا يمكن للمرء أن يأخذ في الاعتبار الثقافة المؤسسية فقط مجموعة من العلامات الخارجية المحددة، مثل الزي الرسمي والطقوس وما إلى ذلك.

يأتي تشكيل ثقافة الشركة، كقاعدة عامة، من القادة الرسميين (إدارة الشركة) أو، في حالات نادرة، من القادة غير الرسميين. لذلك، من المهم أن يقوم المدير الذي يريد إنشاء ثقافة مؤسسية بصياغة لنفسه (قبل كل شيء) القيم الأساسية لمنظمته أو قسمه.

وفقًا لمصادر مختلفة، فإن الشركات التي تتمتع بثقافة مؤسسية محددة بوضوح تكون أكثر فعالية في استخدام الموارد البشرية (الموارد البشرية). تعد الثقافة المؤسسية إحدى أكثر الوسائل فعالية لجذب الموظفين وتحفيزهم. بمجرد أن يلبي الشخص احتياجات المستوى الأول ("المواد البحتة")، فإنه يكون لديه احتياجات من مستوى مختلف: للحصول على منصب جدير في الفريق، والاعتراف، وتحقيق الذات، وما إلى ذلك. وهنا تظهر ثقافة الشركات في المقدمة، ومن وظائفها المهمة دعم كل عضو في الفريق، والكشف عن شخصيته ومواهبه.

غالبًا ما يتم تحديد خصائص ثقافة الشركات حسب مجال النشاط. على سبيل المثال، في القطاع المالي يكون الأمر أكثر تحديدًا وصرامة، ويتم تحديد سلوك الموظفين بوضوح، ويكون أسلوب الاتصال أكثر رسمية. غالبًا ما تكون ثقافة الشركات في قطاع التجارة متنوعة جدًا ومبتكرة؛ وكقاعدة عامة، فهو أقل تحديدًا، ويسمح بمزيد من الاختلافات في السلوك والتواصل، ويكون أسلوب الاتصال أقل رسمية وأكثر ديمقراطية؛ يتم تشجيع الطاقة والتواصل الاجتماعي والتواصل الاجتماعي.

أحد العناصر المهمة لثقافة الشركات هو الموقف تجاه القادمين الجدد، وتكيف القادمين الجدد مع ثقافة الشركات نفسها. غالبًا ما تكون المقدمة فيه عملية صعبة ومؤلمة. يجب ألا تفهم كل التفاصيل الدقيقة فحسب، بل يجب عليك أيضًا استيعابها في نفسك. يعد التكيف مع ثقافة الشركة من أصعب اللحظات بعد الوصول إلى مكان جديد. تقوم بعض الشركات على وجه التحديد بإجراء تدريب على التكيف وأنشطة أخرى تهدف إلى تكيف الوافدين الجدد.

في الآونة الأخيرة، في روسيا، توقف أصحاب العمل عن تقييد أنفسهم بالمؤهلات المطلوبة والبيانات الشخصية عند التوظيف. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لكل من الصفات المهمة مهنيًا والصفات اللازمة لاستيعاب متطلبات المنظمة وثقافة الشركة. في بعض المنظمات، يتم إخبار كل متقدم لوظيفة شاغرة عن خصوصيات الثقافة المؤسسية للمنظمة حتى يتمكن الشخص نفسه من أن يقرر ما إذا كان يوافق على اتباع التقاليد المقبولة في المنظمة أم لا.

إن تشكيل ثقافة الشركة عملية طويلة ومعقدة. ينبغي أن تكون الخطوات الرئيسية (الأولى) لهذه العملية هي: تحديد مهمة المنظمة؛ تحديد القيم الأساسية الأساسية. وعلى أساس القيم الأساسية يتم صياغة معايير السلوك لأعضاء المنظمة والتقاليد والرموز. وهكذا، فإن تشكيل الثقافة المؤسسية ينقسم إلى المراحل الأربع التالية:

¨ تحديد مهمة المنظمة وقيمها الأساسية؛

¨ صياغة معايير السلوك لأعضاء المنظمة.

¨ تشكيل التقاليد التنظيمية.

¨ تطور الرمزية .

كل هذه الخطوات ونتائجها مريحة للغاية ومناسبة لوصفها في مستند مثل دليل الشركة. تعتبر هذه الوثيقة مفيدة بشكل خاص في حالات توظيف الموظفين الجدد وتأهيلهم وتجعل من الممكن أن نفهم على الفور تقريبًا مدى مشاركة الموظف المحتمل في قيم المنظمة.

أمثلة على التقاليد والعلامات الخارجية التي يمكن من خلالها الحكم على الثقافة المؤسسية للمنظمات:

يرتدي جميع الموظفين ملابس على طراز المكتب للعمل. لا توجد مفاوضات مقررة يوم الجمعة، لأنه تقليديا في هذا اليوم يرتدي الجميع ملابس "فضفاضة".

كل شخص لديه نفس الأقلام والغالية الثمن من شركة معروفة؛

"إذا كنت تعمل من أجل نمط حياة صحي، فلا تدخن"؛

يوم تأسيس الشركة هو احتفال جامح يتضمن رحلة خارج المدينة؛

وإذا بقي الموظفون للعمل الإضافي، فسيتم تقديم البيتزا والبيرة لهم على نفقة الشركة؛

يتم دفع مكافأة معينة عن كل سنة عمل؛

يتواصل الجميع بشكل مباشر وبالاسم (هذا هو الإعداد)؛ لا يوجد استقبالات - باب الرئيس مفتوح، يمكنك الدخول وطرح سؤالك؛

تأكد من استخدام (على الأقل في الأماكن العامة) المنتجات (مستحضرات التجميل والتصوير الفوتوغرافي والإكسسوارات) التي تبيعها شركتك.

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز ثقافة معينة على المستويين الكلي والجزئي. وهكذا، يقترح F. Harris وR. Moran النظر في ثقافة مؤسسية محددة تعتمد على عشر خصائص:

· الوعي بالذات ومكانته في المنظمة.

· نظام الاتصال ولغة الاتصال.

· المظهر والملابس والعرض في العمل.

· ماذا وكيف يأكل الناس والعادات والتقاليد في هذا المجال؛

· الوعي بالوقت والموقف تجاهه واستخدامه.

· العلاقات بين الناس.

· القيم والأعراف.

· الإيمان بشيء والموقف أو التصرف تجاه شيء ما؛

· عملية تطوير الموظفين وتدريبهم.

· أخلاقيات العمل والتحفيز.

تشمل الأساليب المستخدمة لدراسة ثقافة مؤسسية معينة ما يلي (بحسب أ. روسالينوفا):

1. الملاحظة (الاستطلاع، اللحظية، الثابتة في المواقف المهمة)؛

2. مقابلة مع قائد المجموعة وممثلي المنظمات العامة (التجريبية والموحدة جزئيًا)؛

3. مسح كامل لأعضاء مجموعة الإنتاج باستخدام استبيان موحد، بما في ذلك أسئلة لحساب مؤشرات تقييم المجموعة والمعايير الاجتماعية.

تحليل وثائق الإنتاج التي تعكس طبيعة أنشطة المجموعة ونتائجها.

هناك طرق للحفاظ على ثقافة الشركة تتجاوز مجرد توظيف الأشخاص المناسبين وطرد الأشخاص الخطأ. المجموعات الرئيسية من الأساليب هي كما يلي:

1.1 قائمة المصطلحات الأساسية المستخدمة في البرنامج

الثقافة المؤسسية هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة للمنظمة والتي تعطي الناس إرشادات لسلوكهم وتصرفاتهم.

توجهات القيمة هي مفهوم اجتماعي ونفسي يتم من خلاله الكشف عن المعنى الشخصي للأشخاص ذوي الظواهر المادية والروحية المعينة.

تعد المكافأة أحد العناصر الرئيسية لنظام تحفيز وتحفيز عمل الموظفين، كل ما هو ذو قيمة للموظف أو قد يبدو ذا قيمة بالنسبة له.

أخلاقيات العمل هي مجموعة من المبادئ والمعايير التي ينبغي أن توجه المنظمة وأعضائها في مجال الإدارة وريادة الأعمال.

الصورة هي صورة، صورة، فكرة عامة عن طبيعة كائن معين.

سياسة شؤون الموظفين هي استراتيجية شاملة ومحددة بشكل موضوعي للعمل مع الموظفين، وتجمع بين مختلف أشكال وأساليب ونماذج عمل الموظفين.

الصفات المهمة مهنيًا هي الخصائص الفردية للشخص التي تضمن نجاح التدريب المهني والأنشطة المهنية.

التواصل هو وسيلة لتوصيل ونقل المعلومات من شخص لآخر في شكل رسائل مكتوبة وشفوية ولغة الجسد ومعلمات الكلام.

تحقيق الذات هو أعلى رغبة لدى الإنسان في تحقيق مواهبه وقدراته.

القدرات هي الخصائص النفسية الفردية للفرد التي تحدد إمكانية النجاح في أي نشاط.

احترام الذات هو تقييم الشخص لصفاته الشخصية وسلوكه وإنجازاته.

تقرير المصير المهني هو عملية تكوين الشخص كموضوع للنشاط المهني.

¨ تعزيز الدافع الحالي [للمديرين]، ومكافحة حقيقة أنهم ببساطة سئموا من العمل. يجب على المشاركين "الحصول" على ما يحتاجون إليه للحصول على حافز عالٍ

¨ دعم المبادرات والحد منها

¨ توجيه طاقة الصراع. جانبان إيجابيان مهمان للصراع - الرغبة في التغيير والطاقة العالية يسمحان للشركة بتحقيق أهدافها بشكل أفضل.

¨ اكتشاف قدرات العاملين، وإيجاد سبل تحقيق الذات

¨ يمكن أن يعمل التدريب على تشخيص مشكلات القسم أو المنظمة ككل.

¨ علاوة على ذلك، من المهم عدم الخلط بين هذه العملية وعملية تقييم الموظفين.

¨ "يمكنك المشي في حذاء شخص آخر." خلال عملية التدريب في مواقف الأدوار المختلفة، سيكون مديرنا قادرًا على لعب دور المرؤوس ويشعر بنفسه بالفرق بين الضغط والتلاعب وأسلوب التواصل المتساوي. وهذا الاختلاف هو الذي سيسمح لك ببدء التغييرات اللازمة في مؤسستك.