مشاكل. ما هو الغرض والمعنى من إدارة المخاطر؟ المخاطر المحتملة عند تنظيم حدث ما

الخطوة الثالثة هي تطوير الإجراءات التي ستتخذها إذا تم إثارة مخاطر مشروعك. وفي الوقت نفسه، فإن أهم مجال لإدارة المخاطر هو التدابير الرامية إلى منع المخاطر وتقليل احتمالية حدوثها.

جميع الأحداث داخل المخاطر الاستباقيةيمكن اختزالها إلى أربع مجموعات رئيسية:

تجنب المخاطر،

الحد من المخاطر،

المخاطرة،

· نقل جزء أو كل المخاطر إلى أطراف ثالثة.

تخطيط الرد على المخاطر - يتم تطوير الأساليب والتقنيات للحد من التأثير السلبي المخاطرعلى شركة اعمال. تتحمل هذه المرحلة مسؤولية فعالية الحماية عملمن التأثير عليه المخاطر. يتضمن التخطيط تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها في حالة وقوع حدث خطر، وتحديد المؤشرات التي ستعرف من خلالها في الوقت المناسب أن الخطر قد نجح، وتعيين شخص مسؤول عن هذا الخطر. ستحدد فعالية تصميم الاستجابة بشكل مباشر ما إذا كانت العواقب ستتأثر أم لا. مخاطرةعلى مشروعسلبي أو إيجابي (وهذا ممكن أيضًا).

في المرحلة النهائية (الرصد والتحكم)تشمل إدارة المخاطر الأشخاص المرخص لهم المسؤولين عن كل خطر، وتتمثل مهامهم في:

· التأكد من نظام الاستجابة المخاطرتنفيذها كما هو مخطط لها؛

· تحديد ما إذا كانت الاستجابة فعالة بما فيه الكفاية أو أن التغييرات ضرورية؛

· تحديد الهجوم المخاطر؛

· اتخاذ التدابير الاستباقية اللازمة.

· افعل كل شيء لإحداث تأثير المخاطرتبين أنها نتيجة مخططة وليست عشوائية.

رئيسي:

1. أبرامز ر. كيفية إنشاء أفضل خطة عمل لأي صناعة ومجال نشاط. توصي فوربس وكلية ستانفورد للأعمال / روندا أبرامز. – سانت بطرسبورغ: Prime-EVROZNAK، 2008. – 382 ص.

2. بوروف ف.ب.، لوماكين أ.ل.، موروشكين ف.أ. خطة عمل الشركة. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. مخصص. – م: إنفرا-م، 2009. – 192 ص.

3. مجموعة من خطط العمل للمنظمات الحقيقية: العمل العملي. دليل / إد. يو.ن. لابيجينا. – الطبعة الثانية، محذوفة. – م: دار النشر “أوميغا – إل”، 2009. – 310 ص. 2007. – 304 ص.

5. ريابيخ د.أ.، جلادكي أ.أ. خطة العمل في الممارسة العملية. تجربة النجاح في روسيا. 28 خطة عمل منفذة (+قرص مضغوط). - سان بطرسبرج. : بطرس، 2008. – 208 ص.

6. شاش ن.ن. خطة عمل المؤسسة: عملية. مرجع / إن إن شاش; حررت بواسطة أ.ف. كاسيانوفا. – م.: جروس ميديا: روسبوخ، 2008. – 488 ص.

إضافي:

1. بارو ب. خطة العمل الناجحة / بول بارو؛ لكل. من الانجليزية – م: كتب ألبينا للأعمال، 2006. – 288 ص؛

2. ساتون جي. أبجديات وضع خطة عمل منتصرة / ج. ساتون؛ خط من الانجليزية ال ايه بابوك. - من. : "ميدلي"، 2007. - 384 ص؛

3. فيل ستون. خطة عمل. أساسيات العمل. لكل. من الانجليزية م: هيبو، 2004، - 112 ص.

نيكونوف ف.فصل من كتاب "إدارة المخاطر: كيف تكسب أكثر وتخسر ​​أقل"
دار النشر "دار ألبينا للنشر"

مشاكل صنع القرار: عدم اليقين، والمغامرة، والتردد

يتم تحديد فعالية أساليب الإدارة من خلال مدى قدرتها على زيادة القدرة التنافسية للأشخاص الذين يستخدمون هذه الأساليب والمنظمات التي يعمل فيها هؤلاء الأشخاص. وأساس القدرة التنافسية للأعمال يكمن في القرارات التي يتخذها الناس. وليست الشركات هي التي تتنافس فعليًا مع بعضها البعض؛ يتنافس المديرون الذين يعملون في هذه الشركات.

وبطبيعة الحال، يعد اتخاذ القرارات الفعالة والصحيحة مهارة أساسية للمديرين. مدى فعالية تنفيذ التغييرات الصحيحة (من خلال تطوير خدمات جديدة، ودخول أسواق جديدة، وما إلى ذلك)، ومدى سرعة استجابتهم للتغيرات الخارجية بشكل صحيح وسريع - وكلا الحالتين تنطوي على اتخاذ القرار - يعتمد نجاحهم ونجاح أعمالهم.

إن اتخاذ القرار، من ناحية، يؤدي إلى التغييرات، ومن ناحية أخرى، فإن أي تغيير يتطلب قرارًا (رد فعل). نحن أنفسنا بحاجة إلى التغيير، ولكن حتى لو لم نكن نريد التغيير، فسيظل يحدث بغض النظر عن رغبتنا.

يمكن اعتبار بعض التغييرات "مواتية" (تلك التي نبدأها بأنفسنا)، وبعضها "ليست مواتية دائمًا" (تلك التي تحدث بغض النظر عن رغبتنا). التغييرات المواتية ضرورية من أجل كسب المزيد، ولكن في حالات أخرى، مهمتنا، كقاعدة عامة، هي خسارة أقل.

يرتبط أي تغيير بمخاطر ومشاكل ويتطلب اتخاذ قرار. إذا بدأنا التغييرات، فمن خلال اتخاذ القرار، فإننا نغير المستقبل بوعي، مما يعني مستوى معين من عدم اليقين، وبالتالي المخاطرة. لنفترض أنك سافرت طوال الوقت بوسائل النقل العام (لم يكن لديك سيارة). ما هي المخاطر التي واجهتك؟ خطر عدم وصول الحافلة، وخطر استحالة ركوبها، وخطر أن تُداس قدميك. بدأنا التغيير واشترينا سيارة. لقد اختفت المخاطر "القديمة"، ولكن ظهرت مخاطر جديدة: الحوادث، وسرقة السيارات، وما إلى ذلك. إن البدء بالتغييرات (ثم إدارة المخاطر الجديدة التي ستثيرها هذه التغييرات) أم لا هو أمر يخص الجميع. ربما يجد بعض الناس أنه من الممتع تحديد الوقت. ولكن، بالطبع، من أجل تحقيق شيء ما، تحتاج إلى بدء تغييرات إيجابية وإدارة المخاطر المرتبطة بها.

عندما تحدث تغييرات خارجية، والتي ليست دائما مواتية، فإن مهمة المدير هي الرد عليها بأسرع ما يمكن وبشكل صحيح.

لذا، فإن الخطوة الرابعة لإدارة المخاطر هي اتخاذ القرارات بشأن الإجراءات التي يجب اتخاذها لضمان الربح والأمن في بيئة "يتدفق فيها كل شيء ويتغير كل شيء".

على سبيل المثال، قد تفوتنا معلومات تفيد بأن تكلفة سفينة القراصنة التي نخطط لشرائها قد تزيد. من خلال تحليل مخاطر السوق، حددنا خطر زيادة تكلفة الجذب واتخذنا القرار المناسب - لإصلاح تكلفتها الآن مع التسليم في المستقبل. هذا مثال على قرار خسارة أقل.

سواء قمنا بإحداث تغيير بأنفسنا أو استجابنا له، فإن جوهر الصعوبات التي تنشأ في عملية صنع القرار تكمن في ثلاث قضايا رئيسية تساعد إدارة المخاطر في حلها: عدم اليقين، والانتهازية، والتردد.

ريبة

إن أصل معظم المشاكل المرتبطة باتخاذ القرار هو عدم اليقين الذي يضطر فيه المديرون إلى اتخاذ هذه القرارات. في بعض الحالات يكون مستوى عدم اليقين أعلى، وفي حالات أخرى يكون أقل، وهذا العامل يحدد إلى حد كبير مدى تعقيد الحل.

كيف يمكنك تقليل مستوى عدم اليقين؟ أولاً، كلما زادت المعلومات المتوفرة لدينا، قلّت حالة عدم اليقين بشكل طبيعي وأصبح من الأسهل اتخاذ القرار. توافق على أنه عندما تكون في رحلة عمل في مدينة أخرى، فإن اختيار مكان لتناول العشاء في المساء يكون أكثر صعوبة بكثير مما لو كنت في المنزل.

ثانيا، من الأسهل اتخاذ القرارات في الظروف المألوفة. وحتى لو كنت لا تعرف ما سيحدث، فأنت على الأقل تعرف ما حدث عشرات المرات في مواقف مماثلة.

تعمل إدارة المخاطر كبديل لهذه الخبرة: فمن خلال تحديد المخاطر، فإننا نعوض عن نقص المعلومات التي نحصل عليها عادةً "تجريبيًا". وفي الوقت نفسه، ومن خلال تحديد المخاطر المرتبطة باتخاذ القرار واستراتيجيات إدارتها، نقوم بجمع كل المعلومات الممكنة التي يمكن أن تساعدنا في اتخاذ القرار الصحيح.

سيكون من السذاجة افتراض أنه يمكن القضاء على عدم اليقين في عملية صنع القرار بالكامل - فجمع كل المعلومات الضرورية أمر صعب للغاية، بل ومستحيل في بعض الأحيان. في كثير من الأحيان يجب اتخاذ القرارات بسرعة، في مواجهة نقص المعلومات. ثم، من أجل اتخاذ القرار الصحيح، تحتاج إلى تحديد المخاطر المرتبطة بهذه القرارات بأكبر قدر ممكن من الدقة. كلما تمكنا من التنبؤ بالسيناريوهات المحتملة لتطور الأحداث بشكل أكثر دقة، كلما تمكنا من تقييم المخاطر بدقة أكبر، كلما كان قرارنا أكثر صحة.

اتخاذ القرارات هو تحمل المسؤولية. علاوة على ذلك، يتعين عليك في أغلب الأحيان الإجابة عن أشخاص آخرين (الموظفين، على سبيل المثال) وعن أشخاص آخرين (المساهمين)، وما إلى ذلك. الشخص الذي يتخذ القرار هو "المسؤول" عن النجاح والفشل. إن تحمل المسؤولية في مواجهة عدم اليقين ليس بالمهمة السهلة بالنسبة للكثيرين.

مشكلتان: المغامرة والتردد

من أجل اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل صحيح، تحتاج إلى القضاء على مشكلتين تقومان على عدم اليقين والخوف من تحمل المسؤولية.

المشكلة رقم 1. يتحمل المديرون مخاطر غير ضرورية: فهم يتخذون القرارات ويتحملون مسؤولية التغييرات في المواقف التي توجد فيها مخاطر كثيرة للغاية وهذه المخاطر غير مبررة.

المشكلة رقم 2. لا يتخذ المديرون قرارات (إنهم خائفون) عندما تكون هناك مخاطر قليلة وتكون مبررة.

الحالة الأولى هي المغامرة، أي اتخاذ القرار بالتصرف “بشكل عشوائي”. في بعض الحالات، ينجح هذا النهج، لكن هذا لا يحدث دائمًا. على أية حال، هذا هو الوضع الذي نتحمل فيه المسؤولية عندما يكون من الأفضل عدم القيام بذلك - "نحن لا نخاف عندما يجب أن نخاف".

الحالة الثانية هي التردد. نحن لا نفعل ما يتعين علينا القيام به لأننا نخشى أن الأمر لن ينجح. أو أننا لا نعرف الخيار الذي نختاره، لأنه ليس من الواضح أين تكون المكاسب أكبر والمخاطر أقل. وهذا يعني أننا "نخاف عندما لا تكون هناك حاجة للخوف".

يمكن حل المشكلتين الأولى والثانية إذا تمت إدارة المخاطر وتقييمها بشكل صحيح عند اتخاذ القرارات. لأن المخاطر التي يتم تقييمها بشكل صحيح هي "تعريف عدم اليقين". والقرار الصحيح يعني تحديدًا كفؤًا لتوازن "المخاطرة والفوز" والقدرة على تحليل السيناريوهات المحتملة لتطور الأحداث التي يمكنك استفزازها بقرارك.

كيف تختلف إدارة المخاطر في عملية صنع القرار عن إدارة المخاطر التقليدية؟

على افتراض أن لدينا عملاً عاملاً تحت تصرفنا وفي لحظة ما نتوقف عن "إصلاح الحاضر"، ونحدد النقطة أ ونبدأ في النظر في المخاطر الأكثر أهمية بالنسبة لنا في هذا الوقت (الشكل 1).

بعد ذلك، نقوم بتقييم المخاطر والتفكير في ما يجب القيام به حتى نتمكن في المستقبل، عند النقطة ب، من كسب المزيد وخسارة أقل: ما هي استراتيجيات إدارة المخاطر الأفضل لاختيارها بحيث لا تتداخل المخاطر عند النقطة ب مع نحن. من خلال إجراءات إدارة المخاطر لدينا نقوم ببناء "درع" (الشكل 2).

أرز. 1

أرز. 2

لإدارة المخاطر في عملية صنع القرار، سنحتاج إلى مخطط أكثر تعقيدًا يتكون من خطوتين.

وبما أن اتخاذ القرار هو الاختيار من بين الخيارات الممكنة لتطوير الأحداث (السيناريوهات)، فإن هذا المخطط يعتمد على تحليل المخاطر لكل سيناريو. الفكرة الأساسية هي اختيار السيناريو الذي يحتوي على أفضل نسبة فائدة إلى مخاطر، مع الأخذ في الاعتبار الإجراءات التي يجب اتخاذها للتخفيف من المخاطر المرتبطة بهذا السيناريو.

عند اتخاذ القرار والتواجد في النقطة أ، نختار سيناريو لتطور الأحداث، وبالتالي يمكننا الوصول إلى النقطة B1 أو النقطة B2 (من أجل البساطة، نفترض نتيجتين محتملتين فقط) (الشكل 3).

أرز. 3

لفهم كيفية عمل هذه الدائرة، دعونا ننظر إلى مثال بسيط. أنت، أثناء رحلة عمل، تدعو زميلا (أيضا من مدينة أخرى) لتناول العشاء. لنفترض أنك أنت وزميلك ترغبان في الجلوس بهدوء والدردشة وتناول وجبة لذيذة، لكنكما وافقتما مسبقًا على عدم رغبتكما في تناول العشاء في أحد الفنادق. لنفترض أنك وجدت مطعمين - ياباني وإيطالي. أنت مرتاح للمطبخ الإيطالي والياباني، لكنك لا تعرف شيئًا عن أذواق زميلك ولا يمكنك معرفة ذلك في الوقت الحالي.

لديك سيناريوهان (الشكل 4)

أرز. 4

يحتوي كل سيناريو على خاصيتين تهمنا - المكسب الذي ستحصل عليه إذا تحقق السيناريو، والمخاطر المرتبطة بهذا السيناريو. في الوضع قيد النظر، يتم تحديد المكسب من خلال رغبات المشاركين - "التواصل بهدوء وتناول طعام لذيذ".

الآن، لكل سيناريو، نحدد المخاطر التي ستحدث إذا تحقق هذا السيناريو، وكذلك تلك المخاطر التي قد تنشأ أثناء تنفيذ السيناريو (أي المخاطر التي قد تنشأ عن عدم تنفيذ القرار المتخذ).

لنتخيل أن السيناريو الأول يتحقق وتذهب إلى مطعم ياباني. قد يتبين أن زميلك لا يحب المطبخ الياباني. قد يكون الطعام في المطعم ذو نوعية رديئة. قد لا يكون المطعم متاحًا. ويمكننا أن نعتبر هذه الأحداث الثلاثة بمثابة أمثلة على المخاطر المرتبطة بمطعم ياباني. عند تحديد المخاطر في السيناريو الثاني، لنفترض أنه ليس لدينا شك في جودة الطعام في المطاعم الإيطالية، ولكننا لسنا متأكدين من أننا سوف نحب الموسيقى في هذا المطعم؛ سنترك المخاطرتين الأخريين كما هما في السيناريو مع مطعم ياباني.

حتى الآن، لم نقم بتقييم مخاطر جدوى الاستراتيجية: ومن خلال تحديد المخاطر، افترضنا أن القرار الذي اتخذناه سيكون قابلاً للتنفيذ. إن جدوى الحل هي عامل مهم للغاية في تحديد نجاحه. من حيث المبدأ، قد لا يسير الأمر كما خططنا لسببين: إما أننا اخترنا السيناريو (المسار) الخطأ، أو أننا لا نستطيع تنفيذ هذا السيناريو.

في حالتنا، تنفيذ الحل هو رحلة إلى المطعم. ما هي المخاطر التي قد ترتبط بهذه الرحلة؟ لنفترض أن مطعمًا إيطاليًا قد تم افتتاحه للتو ولا يعرف سوى عدد قليل من الأشخاص مكان وجوده. على العكس من ذلك، تم افتتاح مطعم ياباني منذ فترة طويلة ويعرف الجميع عنه، لكنه يقع في مكان يمكن أن تتعثر فيه في ازدحام مروري لفترة طويلة.

ونتيجة لذلك، نحصل على الصورة التالية للمخاطر لكل سيناريو (الشكل 5).

أرز. 5

بعد أن تخيلنا أن السيناريو قد تحقق، وبعد أن حددنا مخاطره، نعود إلى النقطة أ وننظر إلى ما يمكن فعله مع كل خطر لكل سيناريو - نحدد استراتيجيات إدارة المخاطر. ونتيجة لذلك، سنتلقى لكل قرار مجموعة من الإجراءات. هذه الإجراءات ستغير السيناريوهات لأننا نستطيع الآن تحليل السيناريوهات، بشرط أن نكون قد قمنا بتنفيذ جميع الإجراءات التي تهدف إلى إدارة مخاطر هذا السيناريو. وبالتالي، فإن بعض المخاطر التي تم تحديدها مسبقًا لن تكون موجودة في السيناريوهات (سنبني "درعًا") (الشكل 6).

سنتلقى سيناريوهين: B1" - "مطعم ياباني" وB2" - "مطعم إيطالي". السيناريو B1" يعني أننا نتخذ قرارًا باختيار مطعم ياباني وتنفيذ جميع الإجراءات التي تهدف إلى إدارة المخاطر المرتبطة بهذا السيناريو.

أرز. 6

ما هي الإجراءات التي ستشكل "درعا" في كل سيناريو؟ ولتقييم معايير المخاطر بدقة وفهم ما يمكن فعله حيالها، من الضروري جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات المفيدة. يمكننا أن نحاول معرفة ما إذا كان أحد زملائنا يحب الطعام الياباني أو يفضل الطعام الإيطالي. قد نحاول أيضًا معرفة مدى شعبية كلا المطعمين ومدى احتمال عدم وجود مقاعد. إذا أتيحت لك الفرصة لتسأل زميلك عن شعوره تجاه المطبخ الياباني، ويقول إنه أمر إيجابي، فيمكن تعريف احتمال حدوث هذا الخطر بأنه صفر. وبالتالي، من خلال جمع المعلومات لتقييم المخاطر، يمكنك القضاء على واحد منها.

لنفترض أنك أجريت مقابلات مع أصدقائك واكتشفت أن نصفهم، عند محاولتهم الدخول إلى مطعم ياباني، واجهوا نقصًا في المقاعد الفارغة. وبناء على ذلك، يمكن تقييم احتمالية هذا الحدث على أنها "متوسطة". في الوقت نفسه، اعترف واحد فقط من محاوريك أنه بعد زيارة هذا المطعم كان يعاني من مشاكل صحية، لكنك لم تسمع أي شكاوى أخرى حول جودة الطعام. ولذلك، يمكن تقييم احتمالية هذا الخطر على أنه "منخفض"، وتأثيره، بطبيعة الحال، على أنه "مرتفع". من خلال النظر إلى مكان وجود المطعم، كنت قادرا على تقييم احتمالية الوقوع في ازدحام مروري مرتفع. ولكن بما أنه إذا تحقق الخطر، فستظل قادرًا على التواصل في السيارة، ويمكن اعتبار تأثير الخطر "متوسطًا". بعد ذلك سيكون لدينا صورة تقييم المخاطر التالية لمطعم ياباني (الشكل 7).

الآن نقوم بنفس الحيلة مع مطعم إيطالي (الشكل 8).

أرز. 7. تقييم المخاطر لمطعم ياباني

أرز. 8. تقييم المخاطر لمطعم إيطالي

وعلينا أن نتذكر أن الإجراءات الرامية إلى التخفيف من مخاطر السيناريو الذي نختاره يجب أن تصبح جزءا من قرارنا، أي جزءا من السيناريو. ولذلك، قبل أن نبدأ في تنفيذ الحل، نقوم بتحديد استراتيجيات إدارة المخاطر والبدء في تنفيذ هذه الاستراتيجيات. يمكن التخفيف من خطر عدم إعجاب زميلك بالمطبخ بمجرد سؤاله عما يحبه. إذا لم يكن ذلك ممكنا، فعليك التفكير في مكان الحصول على المعلومات التي يمكن أن تساعدك. لنفترض أنك تعرف على وجه اليقين أن أحد زملائك مخلص للمطبخ الياباني، ولكن فيما يتعلق باللغة الإيطالية، لا يمكنك سوى معرفة ما "يعجبك على الأرجح". للتخفيف من مخاطر عدم وجود مقاعد فارغة في المطعم، يمكنك استخدام استراتيجية التحوط - حجز طاولة مقدما، أي إصلاح المعلمة التي قد تتغير (المعلمة في هذه الحالة هي توفر المقاعد الفارغة). إذا تم ذلك مع كلا المطعمين، فسيتم تخفيف هذه المخاطر تمامًا. يمكنك ببساطة قبول المخاطرة بأن زميلك لن يحب الموسيقى. لكي لا نعلق في ازدحام مروري، يمكننا ركوب المترو - بهذه الطريقة يمكننا تجنب هذا الخطر (على الرغم من أن هذا سيغير أيضًا حجم المكاسب المرتبطة بهذا السيناريو). يمكن التخفيف من خطر عدم التمكن من العثور على مطعم من خلال البحث عن خريطة أو استخدام نظام تحديد المواقع العالمي (GPS).

لكن خطر أن تكون الأغذية ذات نوعية رديئة ليس من الواضح كيفية التخفيف منه. ولذلك فمن الأفضل إما تجنبه أو قبوله. ثم سيكون لدينا الصورة التالية للإجراءات المرتبطة بكل سيناريو (الشكل 9).

أرز. 9. صورة الإجراءات للسيناريوهين B1" وB2"

ومن خلال تحديد المخاطر لكل سيناريو والإجراءات التي يجب اتخاذها للتخفيف من هذه المخاطر، سنحصل على السيناريوهين الجديدين B1" وB2" بمبالغ الدفع الجديدة ومستويات المخاطر.

نقوم بمقارنتها ونختار الخيار الذي يحتوي على الحد الأدنى من المخاطر وفي نفس الوقت يمنحنا أقصى قدر من الربح. في حالة المطعم الياباني، يتم تقليل خطر عدم الإعجاب بالطعام تمامًا، لكننا لا نعرف نوعية الطعام الذي سيكون هناك. في حالة المطعم الإيطالي، لا توجد مشاكل في الجودة، لكننا لا نعرف على وجه اليقين ما إذا كان أحد الزملاء يحب المطبخ الإيطالي أم لا.

إن المخاطر المرتبطة بجودة الغذاء، على الرغم من احتماليتها المنخفضة، كبيرة جدًا. ولذلك فإن الحل الأمثل سيكون مطعم إيطالي. ولكن إذا كنت ترغب في المجازفة، فيمكنك قبول مخاطر "سوء نوعية الطعام" والذهاب إلى مطعم ياباني.

إدارة المخاطر عند اتخاذ القرارات تكون منضبطة للغاية وتضمن عدم اتخاذ القرارات بشكل عشوائي. على العكس من ذلك، سيتم أخذ جميع المعلومات اللازمة في الاعتبار، وسيتم تحليل جميع العقبات المحتملة. وهذا يعني أنك لن تختار السيناريو قبل أن تضع خطة لكل خطر. لذلك، ستحمي نفسك من اختيار السيناريو الذي يحتوي على قدر غير معقول من المخاطر، ولن ترفض السيناريوهات التي لا تحتوي في الواقع على مخاطر.

مثال: تغيير نظام الدفع في الحديقة

دعونا نفكر في موقف آخر يجب فيه اتخاذ القرار - قرار تغيير نظام الدفع في الحديقة.

قرر المستثمر أخيرا أن يأخذ قسطا من الراحة. ومن أجل "الجمع بين العمل والمتعة"، أخذ أحفاده وأخذهم إلى مدينة الملاهي.

لقد أحب ذلك هناك، وكان مقتنعا مرة أخرى بصحة الاستثمار.

لقد لاحظ أن نظام الدفع في هذه الحديقة تم تنظيمه بشكل مختلف: إذا دفع الناس في بلدنا مبلغًا رمزيًا للدخول، ثم اشتروا تذكرة لكل معلم جذب، فسيتعين عليهم هنا دفع مبلغ كبير مرة واحدة، ثم استخدام أي تذكرة الجذب السياحي دون دفع إضافي.

وعندما عاد، أصدر تعليماته لفريقه لاتخاذ قرار بشأن مدى استصواب التحول إلى نظام مماثل. بدأت إدارة الحديقة في جمع المعلومات. لم يكن هناك الكثير من الإحصائيات، ولكن إليك ما تمكنوا من اكتشافه.

• يتكون دخل الحديقة من المكونات التالية:

  رسوم الجذب (70% من الدخل)؛

  الدخل الناتج عن المقهى (15% من الدخل)؛

  رسوم الدخول (5% من الدخل)؛

  الدخل من بيع الهدايا التذكارية (10% من الدخل).

• تكلفة جميع مناطق الجذب هي نفسها.
• غالبًا ما تكون هناك طوابير عند مكتب التذاكر عند المدخل. يتم تحميل مناطق الجذب بشكل غير متساوٍ - فهناك قائمة انتظار للأفعوانية وعجلة الملاهي، في حين أن مناطق الجذب الأخرى غالبًا ما تكون خاملة.

تعريف الحالة

كما هو الحال مع المطاعم، عندما نقرر اختيار نظام الدفع في الحديقة، يجب علينا أن نحدد على أكمل وجه قدر الإمكان الموقف الذي يتم فيه اتخاذ القرار.

تم تقديم البيانات الأصلية في أقحم. نحتاج الآن إلى صياغة النتيجة التي تريد إدارة المتنزه الحصول عليها من تنفيذ الحل. لنفترض أن إدارة الحديقة مهتمة بما يلي:

• كان للركوب حمولة متساوية.
• ولم تكن هناك طوابير أمام مكاتب النقد؛
• لم يكن هناك جمهور غير مستهدف في الحديقة يزور المقهى فقط؛
• وزادت مبيعات الهدايا التذكارية (أداة تسويقية مهمة)؛
• يمكن للعملاء معرفة المبلغ الذي سيتعين عليهم دفعه مقابل إجازتهم مسبقًا؛
• لم يؤدي أي من القرارين إلى خفض إجمالي إيرادات المتنزه.

تحديد الاستراتيجيات والسيناريوهات

إن اتخاذ أي قرار يتعلق ببدء التغييرات يتضمن تحليل سيناريوهين على الأقل: ترك كل شيء كما هو وتنفيذ التغيير. في حالتنا، يعني "إبقائه كما هو" الحفاظ على النظام الحالي حيث يدفع العملاء مبلغًا صغيرًا عند الباب (وهو 5% من إجمالي إيرادات المتنزه) ثم يشترون التذاكر لكل معلم جذب. الآن دعونا نلقي نظرة على سيناريوهين للتغييرات التي يمكن لإدارة المتنزه أن تبدأها.

• مقدمة لنظام "التذكرة الواحدة": يدفع العميل مبلغًا كبيرًا عند المدخل، ولكن لديه إمكانية الوصول غير المحدود إلى مناطق الجذب.
• دخول مجاني: قم بإزالة رسوم الدخول الاسمية واجعل الدخول إلى الحديقة مجانيًا.

تقييم المخاطر حسب السيناريوهات

لنتخيل أنه تم تنفيذ سيناريو "التذكرة الواحدة"، أي أنه تم فرض رسوم دخول واحدة إلى الحديقة. ومن المنطقي أن نفترض أن هذا سيكون مبلغا كبيرا، ولكن بطبيعة الحال، أقل من تكلفة زيارة جميع مناطق الجذب بشكل منفصل. ما هي المخاطر التي تنشأ في مثل هذا السيناريو؟ بادئ ذي بدء، سنقوم بتحليل مخاطر الأعمال، أي خطر التغيرات في الطلب على الخدمات وما يرتبط بها من انخفاض في الدخل. مع نظام الدفع هذا، فإن العملاء الذين يأتون فقط لجذب واحد، وأولئك الذين يأتون فقط للجلوس في المقهى، لن يأتوا إلى الحديقة بعد الآن. وبالتالي، هناك خطر انخفاض العدد الإجمالي للزوار - قد تؤدي التذكرة الواحدة ببساطة إلى "تخويف" جزء من قاعدة العملاء. التالي في تصنيف المخاطر التي تناولناها هي مخاطر السوق والائتمان: من غير المرجح أن يؤثر التغيير في نظام الدفع في الحديقة على هذه الأنواع من المخاطر، ولكن من المؤكد أنه من المنطقي تحليل المخاطر التشغيلية بمزيد من التفصيل. وكمثال على المخاطر التشغيلية، فكر في مخاطر "الخط عند ماكينة تسجيل النقد". حتى لو انخفض العدد الإجمالي للزوار، فإن قوائم الانتظار في شباك التذاكر، على الرغم من أنها ستصبح أقصر، قد تظل كما هي.

سيكون تأثير مخاطر "التغير في الطلب" مرتفعًا، حيث يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الأرباح إذا لم نتمكن من تعويض جزء من الدخل الذي تلقيناه من العملاء الذين لن يأتوا إلى الحديقة في ظل النظام الجديد نظام. ويمكن تقييم احتمالية حدوث هذا الخطر من خلال حساب الحصة التي سنخسرها من هيكل الدخل. لنفترض أنه بعد إجراء بحث إضافي على قاعدة العملاء الحالية، قمنا بتقييم احتمالية هذه المخاطر على أنها منخفضة (وهذا ممكن إذا جاء معظم العملاء في ظل النظام الحالي إلى الحديقة لركوب الألعاب وزيارة أكثر من رحلة واحدة ).

يمكن أيضًا اعتبار تأثير مخاطرة الانتظار عند الدخول مرتفعًا، حيث أنه بالنسبة لغالبية العملاء، فإن الوقوف في الطابور لدفع مبلغ كبير مقابل تذكرة واحدة هو أمر مزعج أكثر بكثير من الوقوف في الطابور لدفع رسوم دخول رمزية. ولكن في هذا السيناريو، سيعرف الزوار بالضبط مقدار الأموال التي سيتعين عليهم إنفاقها على مناطق الجذب.

تخيل الآن أننا قمنا بتنفيذ السيناريو الثاني - "الدخول المجاني". ما هي المخاطر التي تنتظرنا في هذه الحالة؟ من خلال تحليل مخاطر الأعمال، يمكننا أن نرى أنه مع الوصول المجاني إلى الحديقة، سيزداد عدد ممثلي الجماهير غير المستهدفة بشكل كبير. إن تأثير واحتمالية هذه المخاطرة مرتفعان، لأن الجمهور غير المستهدف سيجعل الإقامة في الحديقة أقل راحة لأولئك الذين يأتون مع أطفال لركوب المعالم السياحية. حصة عوامل الجذب في هيكل الدخل تتجاوز بشكل كبير حصة المقاهي، لذلك لم يكن من الممكن تعويض خسائر قاعدة العملاء المستهدفة بأي حال من الأحوال. إن احتمالية هذا الخطر، مع الأخذ في الاعتبار ظروف الواقع الروسي، يمكن اعتبارها عالية بأمان.

هناك أيضًا خطر أنه في هذا السيناريو، سيتم تحميل مناطق الجذب بشكل غير متساوٍ، حيث يفضل الزوار الأفعوانيات وعجلة الملاهي. وبافتراض أن تكلفة جميع عوامل الجذب هي نفسها، فإن هذا السيناريو سيؤدي بالتأكيد إلى خسارة الأرباح، ويمكن اعتبار تأثير هذه المخاطر مرتفعًا. نقطة أخرى هي أنه في الحالة التي يكون فيها للعملاء خيار إنفاق الأموال - على هدية تذكارية أو على معلم سياحي، فمن المرجح أن يختاروا عامل الجذب. وهذا أيضًا يجب اعتباره مخاطرة، نظرًا لأن أحد متطلبات إدارة الحديقة هو "شراء الهدايا التذكارية". ولكن في هذا السيناريو، سيزداد العدد الإجمالي للزوار (حيث لن يكون هناك حاجز عند المدخل)، مما سيكون له تأثير إيجابي على شعبية الحديقة. من الضروري أيضًا أن نأخذ في الاعتبار أنه إذا نظر شخص ما ، حتى عن طريق الصدفة ، إلى الحديقة ، فمن المحتمل أن يركب أحد مناطق الجذب بدافع الفضول.

كل ما يتعين علينا القيام به هو تحديد وتقييم مخاطر سيناريو "اترك كل شيء كما هو". هذه المخاطر هي الأسهل لتحديدها، وللقيام بذلك، تحتاج إلى تحليل الوضع الحالي. يمكننا استخدام المعلومات الأساسية لتحديد ثلاثة مخاطر: طوابير الانتظار عند المدخل، والتحميل غير المتكافئ لمناطق الجذب، ووجود حشود غير مرغوب فيها في الحديقة (على الرغم من أن رسوم الدخول البسيطة تقلل من احتمالية حدوث هذا الخطر).

الآن بعد أن قمنا بتحديد وتقييم المخاطر لجميع السيناريوهات، يمكننا الانتقال إلى الخطوة الأكثر أهمية - اختيار استراتيجية إدارة المخاطر.

اختيار استراتيجيات إدارة المخاطر

دعونا نلقي نظرة على استراتيجيات إدارة المخاطر في سيناريو التذكرة الواحدة. يجب التخفيف من مخاطر انخفاض التدفق الإجمالي للزوار وما يرتبط به من انخفاض في الدخل، على الرغم من أننا حددنا احتمالية انخفاض هذا الخطر (يتم تعويض دخل المقهى المفقود من خلال زيادة الدخل من مناطق الجذب). هنا يمكنك استخدام الأدوات الترويجية المختلفة، والترويج في الراديو وفي الصحف.

يمكن التخفيف من مخاطر طوابير الانتظار عند الدخول من خلال زيادة عدد مكاتب التذاكر وتوفير القدرة على شراء التذاكر عبر الإنترنت. يمكنك أيضًا إنشاء نظام من الصرافين المتنقلين الذين سيقابلون الزوار عند اقترابهم من الحديقة ويبيعون التذاكر لهم. يمكنك أيضًا تنظيم نظام الدفع بطريقة تمكن الزوار من الدفع بأنفسهم باستخدام بطاقة الائتمان.

سيتطلب إجراء العروض الترويجية وزيادة عدد عمليات الخروج عند المدخل استثمارًا كبيرًا، ويجب أخذ ذلك في الاعتبار.

ما الذي يمكن فعله بشأن المخاطر في السيناريوهين المتبقيين وكيف ستغير هذه الإجراءات السيناريوهات "الأساسية"؟ تتداخل بعض هذه المخاطر، وسنتناول كل منها في سيناريو واحد فقط.

في سيناريو ترك الأمر كما هو، يمكن التخفيف من خطر الإشغال غير المتكافئ في مناطق الجذب من خلال زيادة تكلفة مناطق الجذب الشهيرة (تسعيرها مسبقًا بحيث لا ينخفض ​​إجمالي الإيرادات) ومناطق الجذب الإعلانية الأقل شعبية. يمكن أن يكون تخفيف المخاطر المرتبطة بقوائم انتظار الدخول هو نفسه تمامًا كما هو الحال في سيناريو التذكرة الواحدة.

يمكن التخفيف من خطر دخول الجمهور غير المستهدف إلى الحديقة عن طريق تثبيت نظام التحكم بالوجه عند المدخل. يمكن تنظيم برنامج ترويجي خاص للهدايا التذكارية، ويمكن تعويض جزء من الدخل المفقود بسبب إلغاء رسوم الدخول عن طريق زيادة تكلفة مناطق الجذب.

توضح هذه الأمثلة فقط مبدأ إدارة المخاطر في عملية صنع القرار، وليس بأي حال من الأحوال تكنولوجيا تشغيل متنزه - قد تكون لديك أفكار أخرى، وترى مخاطر أخرى وطرق أخرى للتخفيف منها. الشيء الرئيسي هو أنه مهما كانت الإجراءات التي تهدف إلى إدارة المخاطر المرتبطة بكل سيناريو، فيجب تضمينها في خطة العمل وأن تكون جزءًا من القرار الذي تتخذه. ومن المهم أن تتذكر أنه بعد تحقيق الخطر، سيكون لديك مخاطر أخرى تحتاج إلى إدارتها بنفس الطريقة.

لم تعد السيناريوهات الجديدة المرتبطة بمخاطر مدينة الملاهي تحتوي على المخاطر التي قد تنشأ أثناء تنفيذ السيناريوهات "الأساسية". كل ما علينا فعله هو مقارنة السيناريوهات ومقارنتها بالمتطلبات التي حددناها سابقًا.

لقد افترضنا أن إدارة الحديقة تريد أن يتم تحميل مناطق الجذب بالتساوي، وأنه لا توجد طوابير في مكتب التذاكر، وأنه لا يوجد زوار غير مرغوب فيهم في الحديقة، وأن تزيد مبيعات الهدايا التذكارية، وأن العملاء يعرفون مقدمًا مقدار ما سيحصلون عليه لدفع تكاليف إجازتهم، وأن أي قرار لن يؤدي إلى انخفاض إجمالي دخل الحديقة. ويلبي سيناريو "التذكرة الواحدة" هذه المتطلبات على أفضل وجه، والمخاطر التي ستؤدي إلى الفشل في تلبية هذه المتطلبات، بشرط اتخاذ الإجراءات اللازمة للتخفيف منها، هي الأقل تضميناً في هذا السيناريو. ولكن إذا كانت إدارة المتنزه قد اتخذت قراراً على الفور دون تحليل المخاطر، فمن المحتمل ألا تكون التغييرات كما كان متوقعاً بالضبط. والآن بعد أن أصبح لدينا خطة عمل محددة للغاية للتخفيف من جميع المخاطر المرتبطة بهذا السيناريو (وهذه الإجراءات جزء من القرار الذي نتخذه)، يمكننا أن نكون واثقين من أن هذا القرار سوف يؤدي بالضبط إلى التغييرات التي نحتاجها.

إدارة المخاطر في اتخاذ القرار - ملخص

• تساعدك إدارة المخاطر على اتخاذ القرارات الصحيحة وتجنب المواقف:

  عندما لا يتم اتخاذ القرار الصحيح لأننا نشعر أن الأمر "خطير جدًا"؛

  عندما يتم اتخاذ قرار خاطئ بسبب عدم وجود مخاطر أو وجود مخاطر طفيفة.

• عند اتخاذ القرارات، قم بإضفاء الطابع الرسمي على السيناريوهات المحتملة لتطوير الأحداث. تخيل المخاطر التي ستواجهها إذا تحقق كل السيناريوهات.
• قم أيضًا بتحليل المخاطر التي قد تنشأ أثناء تنفيذ قرارك. القرار الصحيح ليس هو القرار الصحيح فحسب، بل هو أيضًا سيناريو ممكن.
• حدد الإجراءات التي يمكنك اتخاذها لتقليل المخاطر. يجب أن تكون هذه الإجراءات جزءًا من قرارك.
• فكر في سيناريوهات جديدة، بشرط أن تكون قد نفذت استراتيجيات إدارة المخاطر لكل سيناريو.
• اختر السيناريو الذي سيمنحك الحد الأقصى من المكاسب مع الحد الأدنى من المخاطرة. المفتاح هو أن تتذكر أن الإجراءات الرامية إلى تخفيف مخاطر السيناريو يجب أن تكون جزءًا من قرارك.

17.02.2011

وسيعقد مؤتمر إدارة المخاطر القادم في يوليو 2013 - .

يقوم المزيد والمزيد من شركات الطاقة بتطوير أنظمة إدارة المخاطر. إنهم مدفوعون ليس فقط بمتطلبات السلطات التنظيمية، وعواقب الأزمة، وحوادث الطاقة، ولكن أيضًا بالرغبة في إرساء الأساس لتطوير الأعمال. لذلك، من المهم جدًا بناء نظام لاكتشاف المخاطر والاستفادة من الفرص، وكذلك الاستجابة المبكرة للتهديدات.

تعمل مجموعة DTEK في سوق الطاقة الأوكرانية منذ عام 2002. وتضم 15 مؤسسة تشكل سلسلة إنتاج فعالة بدءًا من تعدين الفحم ومعالجته وحتى إنتاج وتوريد الكهرباء. حتى عام 2009، كانت إدارة المخاطر في الشركة عبارة عن نظام كانت فيه المخاطر مرتبطة فقط بالمجالات الوظيفية - خطوط الأعمال. ومن أجل جعل النظام أكثر قابلية للفهم وأكثر شفافية على جميع المستويات وأكثر فعالية، تم تنقيح مفهومه في عام 2009. في ذلك الوقت كانت إدارة المخاطر تابعة للمدير المالي لبعض الوقت، وخلال الأزمة تم إخراجها من تبعية المدير العام لتركيز الجهود بشكل أوضح. عندما رأت الإدارة أن الشركة تتمتع بمستوى الاستقرار الذي كانت عليه قبل الأزمة، تقرر إجراء تغييرات هيكلية مرة أخرى. لذلك تم نقل وظيفة إدارة المخاطر إلى المدير التنفيذي. بالإضافة إلى ذلك، تم إنشاء لجنة مخاطر جماعية ضمت الرئيس التنفيذي والمدير المالي ومدير الأمن بالإضافة إلى رؤساء الأقسام الثلاثة: إدارة المخاطر والتدقيق والامتثال. وكانت مهمة اللجنة هي تحويل إدارة المخاطر الحالية إلى أداة فعالة لإدارة المخاطر وزيادة الموثوقية والشفافية والكفاءة في إدارة الشركة.

بادئ ذي بدء، تمت إعادة صياغة الغرض من النظام. لقد حددنا لأنفسنا ستة مجالات:

• التحقق من الأهداف والمبادرات الإستراتيجية للتأكد من ملاءمتها؛
• التحقق من إمكانية تحقيق الأهداف على المدى القصير والطويل؛
• توفير ثقة معقولة في تحقيق الأهداف (الإجابة على الأسئلة: ما الذي يمكن أن يساعدنا أو، على العكس من ذلك، يعيقنا؛ كيف يمكننا تقليل العقبات المحتملة والمشاكل المحتملة وتحويلها إلى فرص)؛
• العمل على الأخطاء. مراقبة الأحداث واستخلاص النتائج وتغيير السلوك المستقبلي إلى سلوك أكثر فعالية؛ أقصى قدر من المرونة.
• تطوير ثقافة إدارة المخاطر في الأنشطة اليومية - أي نوع من الأساس لعمل النظام، ليس فقط إدارة المخاطر، ولكن أيضًا الإدارة الفعالة في حد ذاتها، حيث تتواجد المسؤولية والعقلانية في كل مجال من مجالات العمل. مَشرُوع.

أهم شيء في نظام إدارة المخاطر هو طرح الأسئلة الصحيحة على الموظفين الرئيسيين في الوقت المناسب، ثم جمع الإجابات وتحليلها وتوصيلها إلى الجميع.

وكانت الخطوة التالية هي هيكلة المخاطر بشكل واضح في مجموعات، بما في ذلك تحديد مجموعتين كبيرتين من المخاطر: الداخلية والخارجية. لم يكن هناك مثل هذا التقسيم من قبل. وتقع المخاطر الخارجية فقط ضمن فئة المخاطر الأكثر أهمية بالنسبة للشركة. ولم يتم النظر بعناية في العناصر الداخلية، مما جعل من الصعب في بعض الأحيان إطلاق العنان للإمكانات التي تمتلكها الشركة وتحسين العمليات الداخلية. ومن أجل تحقيق التوازن بين جهودنا للتعامل مع المخاطر الخارجية والداخلية، قمنا بتنفيذ مثل هذا التقسيم.

ترتبط مجموعات المخاطر بمجموعات من الأهداف، ويرتبط كل خطر محدد بهدف محدد ومؤشر مستهدف قابل للقياس: قصير المدى (تشغيلي)، طويل المدى (إستراتيجي)، وموجود دائمًا (نظامي). وبناءً على ذلك، يبدو هيكل المخاطر في DTEK اليوم كما يلي:

تشمل المخاطر النظامية ما يلي:

• المخاطر المرتبطة بإدارة شؤون الموظفين؛
• المخاطر القانونية؛
• المخاطر السياسية؛
• المخاطر المرتبطة بتكنولوجيا المعلومات؛
• مخاطر أمن الأصول؛
• المخاطر الأخرى التي تهدد وجود الشركة.

المخاطر المخصصة لمجالات النشاط الإستراتيجية:

• مخاطر السمعة؛
• ومخاطر الاستثمار والسيولة طويلة الأجل؛
• المخاطر البيئية؛
• مخاطر الامتثال؛
• مخاطر المشاريع الاستراتيجية (بما في ذلك عمليات الاندماج والاستحواذ)؛
• مخاطر السوق (مخاطر المنافسة وبيئة السوق)؛
• المخاطر الأخرى المرتبطة مباشرة بتنفيذ الإستراتيجية.

تشمل بعض المخاطر التشغيلية ما يلي:

• المخاطر التي قد تتداخل مع تنفيذ أهداف الميزانية؛
• مخاطر المشاريع الاستثمارية خلال الفترة الحالية.
• المخاطر الضريبية.
• مخاطر مشاريع خطة العمل الحالية.

أود أن أشير إلى أنه خلال العام، قد تندرج المخاطر من المجموعات الأخرى - الاستراتيجية والنظامية - ضمن الفئة التشغيلية أيضًا. ونقوم بتحديدها في مرحلة التقييم السنوي لإدراجها في خطة العمل السنوية.

الهيكل الموصوف مرن للغاية ويخضع لعملية تحسين وتحديث مستمرة.

لماذا تقرر ربط المخاطر بالأهداف؟ في الشركة، يكون لكل مجال من مجالات النشاط والوظيفة والموظف قائمة بالأهداف لهذا العام. بالإضافة إلى ذلك، هناك أهداف لفترة أطول (على سبيل المثال، استراتيجية)، في حالة المشاريع طويلة الأجل. وبفضل هذا التواصل الشفاف، يفهم الجميع ما يجب عليهم تحقيقه ومتى وكيف يمكن أن تؤثر النتيجة على عمل المجموعة بأكملها. وهذا لا يؤدي إلى تحسين وضوح تحديد الأهداف وإعداد التقارير فحسب، بل يحفز ويشجع أيضًا على مشاركة الموظفين بشكل أكبر في العملية.

العملية والمؤشرات والشهيات

اعتمدت الشركة دورة الإدارة وتقييم المخاطر التي تتكرر من سنة إلى أخرى. بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديث الإستراتيجية والمخاطر الإستراتيجية سنويًا. ونحن ندرك أن السوق لا يقف ساكنا؛ هناك العديد من العوامل الخارجية التي تؤثر على تغيير الأعمال. وهذا يستلزم ضرورة مراجعة الأهداف والغايات، وكذلك المخاطر المرتبطة بها.

الخطوات الأساسية لعملية إدارة المخاطر هي نفسها دائمًا. وهي تشمل تحديد وتعريف أنواع وأنواع المخاطر، وأسباب (عوامل) حدوثها، وتقييم المخاطر الكامنة، وتحديد الرغبة، وتطوير تدابير الإدارة، وتقييم المخاطر المتبقية، والرصد.

للحصول على تقييم إحصائي كمي، تستخدم شركتنا مقاييس التعرض للمخاطر، أو ما يسمى بمؤشرات المخاطر الرئيسية ( إقليم كردستان العراق – مفتاح مخاطرة مؤشر). هذا مؤشر كمي يسمح لنا بالحكم على مستوى التعرض الفعلي لشركة ما لخطر معين في وقت أو آخر. ديناميات تتم مراقبة KRI بشكل دوري دون فشل. اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً: معدل تعطل المعدات (كمخاطر تشغيلية) له مقاييس في شكل عدد الأعطال، والخسائر الناجمة عن توقف عملية العمل واستعادة التشغيل العادي، وتكاليف الاستعادة، وما إلى ذلك.

وبطبيعة الحال، لا يمكن قياس كل المخاطر. وبعضها، مثل المخاطر المتعلقة بالسمعة أو المخاطر البيئية، غالبا ما يتم تقييمها من الناحية النوعية. في هذه الحالة، نضيف التشفير الأبجدي إلى القيمة الرقمية (على سبيل المثال، احتمال حدوث أو عدم حدوث أنواع مختلفة من المسؤولية، وما إلى ذلك).

وقد ثبتت الشهية لجميع المخاطر. هذه مؤشرات كمية - حدود تحدد الحد الأقصى لمستوى المخاطر المقبول الذي تكون الشركة مستعدة لقبوله (قبل الحاجة إلى تنفيذ التدابير التصحيحية). في DTEK هم من مستويين.

المستوى الأول هو تلك الشهوات التي تتشكل من المؤشرات. على سبيل المثال، إذا كان مؤشر دوران الموظفين أقل من 10٪، فإن الوضع ضمن الحدود الطبيعية، ولا يلزم اتخاذ تدابير خاصة في شكل تحليل ما يحدث وإدخال تدابير تحفيزية إضافية.

يتم تحديد المستوى الثاني من الشهية للمؤشرات الإجمالية، أي تلك المؤشرات التي تتأثر بالمخاطر. في شركتنا هو الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك. في عملية الموافقة على الرغبة في المخاطرة لهذا المؤشر، أعرب أعضاء مجلس إدارة DTEK عن مقترحاتهم: لقد حددوا المبلغ الذي ستكون خسارته مقبولة للشركة وناقشوه، واستنادا إلى نتائج التصويت، فإن الرغبة في المخاطرة تم تحديد الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك للمجموعة بأكملها في عام 2010 بنسبة 5٪. بعد ذلك، تم حساب شهية كل مؤسسة والإبلاغ عنها من الناحية النقدية، بما يتناسب مع مساهمتها في هذا المؤشر. ماذا يعني هذا؟ إذا كان الانحراف الفعلي الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك مؤسسة أو أخرى من خطة العمل المخطط لها خلال شهر أقل من الرقم المحدد - لا يجوز إجراء تحليل خاص لأسباب الانحراف، أو لا يمكن إجراؤه إلا عند الطلب. إذا تبين أن الانحراف أعلى من المقبول، فإن مؤسساتنا، إلى جانب التقارير المتعلقة بتنفيذ الخطة، تزودنا بوصف لأسباب الانحراف والمخاطر والعوامل التي تسببت فيها، بالإضافة إلى قائمة التدابير المتخذة والمقترحات لمنع حدوث مشاكل مماثلة في المستقبل. هذه عملية راسخة نسميها مراقبة الميزانية. وفي الوقت نفسه، يعد هذا في جوهره إدارة أولية لرغبة المخاطرة على مستوى الشركة الأم وتتبعها القياسي.

بالإضافة إلى ذلك، تقدم جميع مؤسساتنا مرة واحدة شهريًا تقارير حول تنفيذ المخاطر. إذا تجاوز المؤشر المقابل الشهية، فإنهم يرسلون لنا في نفس الوقت تحليلاً لأسباب حدوث ذلك وقائمة بالإجراءات التي سيتم اتخاذها لمنع حدوث موقف مماثل في المستقبل. تتم مراجعة التقارير بشكل دوري من قبل لجنة المخاطر ويتم مراقبتها باستمرار من قبل قسمنا. ومع ذلك، إذا رأينا أن خطر كذا وكذا هو باستمرار في حد الشهية، لكنه لم يتجاوزه بعد، فسرعان ما نسيطر عليه ونضع الإجراءات التي من شأنها منع هذا الخطر، وهو ما سيتم مناقشته لاحقًا.

التحول إلى فرصة

وبشكل عام، تتم مراجعة صورة المخاطر التي تتعرض لها الشركة ومجالات نشاطها مرة واحدة كل ثلاثة أشهر في اجتماع لجنة المخاطر. بالإضافة إلى فريق إدارة مركز الشركة، يشارك فيه أيضًا كبار مديري المؤسسات التابعة لمجموعة DTEK، بالإضافة إلى موظفيهم الرئيسيين. نقوم بتقسيم المخاطر إلى كبيرة (المجموعة أ) وغير مهمة (المجموعة ب). يتم دائمًا طرح مجموعة من أهم المخاطر التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على أعمالنا للمناقشة على أعلى مستوى. يتم تحديدهم بناءً على مقابلات مع خبراء، بما في ذلك من المديريات المتخصصة، ومديرية الإستراتيجية بمجموعتنا، والبيانات التحليلية المقدمة من المؤسسات، والكتلة الإستراتيجية والتي أعدها مديرو المخاطر، والمنشورات في وسائل الإعلام، بالإضافة إلى المعلومات الإحصائية الداخلية. يمكن تحديد الأهمية النسبية للمخاطر بالنسبة إلى الحد النقدي، وقد تم وضع حدود الأهمية النسبية هذه للمؤسسات في مجموعتنا. بالإضافة إلى عتبة الأهمية النسبية، يتم أخذ رأي الخبراء لعضو لجنة المخاطر في الاعتبار. على سبيل المثال، إذا كانت بعض المخاطر لا تندرج ضمن مجموعة المخاطر الهامة من حيث القيمة النقدية، ولكننا ندرك أنها مهمة للشركة، فإن لجنة المخاطر تضعها تحت السيطرة وتعمل معها.

على سبيل المثال، بالنسبة لشركة DTEK، فإن أحد أكبر المخاطر اليوم هو التغييرات التشريعية. يخضع قطاع الطاقة في أوكرانيا لتنظيم صارم، وكل قانون أو لائحة أو أمر جديد يمكن أن يكون له عواقب سلبية خطيرة على الشركة.

يتم تحليل ومراقبة كل من هذه المخاطر عالية المستوى كل ثلاثة أشهر على مستوى اللجنة وشهريًا على مستوى إدارتنا - فنحن نتتبع الاتجاه ومستوى الإقبال عليه في الوقت الحالي، وما إلى ذلك.

إن المراقبة المستمرة هي بمثابة أداة قوية للتحذير من المخاطر. لكل وظيفة في مؤسستنا، يتم دمج جميع البيانات، ويتم تجميع مقطع عرضي للشركة: إحصائيات في أقسام مختلفة ورسوم بيانية وأشكال وتحليلات. ويتضمن التحليل، على وجه الخصوص، المقارنة مع الفترات السابقة، مع الرغبة في المخاطرة المحددة لكل مؤشر، مع تحقيق الأهداف أو الفشل في تحقيقها. على سبيل المثال، قمنا بتقييم المستوى "التشغيلي" الحالي للحوادث، وفي خطة عملنا نقوم سنويًا بتضمين مبلغ للاستعادة بناءً على نتائج الحوادث - نعلم من الإحصائيات أنها ستظل تحدث في بعض الأحيان، وإن كانت بكميات ضئيلة. على مدار العام، نقوم بجمع معلومات حول الأعطال، وننظر إلى الديناميكيات مقارنة بالفترات السابقة، ونقارنها بالشكل المدرج في خطة العمل. نحن نراقب بحيث لا يتجاوز حجمها الشهية المحددة. الجزء الأكثر أهمية هو تحليل أسباب الحوادث والتدابير المتخذة. نحن ننظر إلى الأسباب التي تجعل بعض التدابير المطورة لا تؤدي إلى نتائج، وإذا لم يتم تنفيذها على الإطلاق، فما هي الأسباب، ونصر على تطويرها، وما إلى ذلك. بعد ذلك، يتم تقديم جميع البيانات التي تلقيناها وعالجناها بالطريقة الأكثر ملاءمة طريقة مرئية للمديرين المهتمين في شكل رسوم بيانية واتجاهات وتحليلات. نقوم حاليًا بأتمتة العمل باستخدام مثل هذه التقارير.

بشكل عام، خلال اجتماعات لجنة المخاطر، نحاول عرض مشاكلنا على أنها فرص لنا. تنظر إدارة المجموعة في البداية إلى المخاطر باعتبارها حالة من عدم اليقين يمكن أن تعطي الشركة إمكانات إيجابية، وليس باعتبارها مشكلة من الضروري حماية نفسها منها. ومن الأمثلة على ذلك المواقف التي تتضمن تغييرات في المتطلبات التنظيمية: لنفترض أن تنظيمًا معينًا قد يكون له تأثير سلبي على وحدة التوليد لدينا. قبل الموافقة عليه، نحن ندرس بالفعل جميع الاحتمالات المتاحة ونحاول أن نفهم ما إذا كان التوزيع أو الإنتاج، على سبيل المثال، يمكن أن يستفيد، وكيفية تحقيق التوازن بين العمل، وما إلى ذلك. ونتيجة لذلك، فإننا نحاول استخدام أي تغيير بحكمة في أي حال.

وبطبيعة الحال، لا تقتصر شركتنا على تحديد وتقييم عدد قليل من المخاطر الهامة المذكورة أعلاه. نقوم أيضًا بتحديد ومراقبة العشرات من المخاطر الصغيرة. يتم اعتبارهم جميعًا على مستوى إدارة المؤسسة - حيث يفوضهم مركز الشركة الفرصة والمسؤولية لإدارة المخاطر في إطار تلك الشهية الموجودة داخل المجموعة بأكملها.

كل شيء عن رد الفعل

بشكل عام، نحن لا نقوم بإنشاء سيناريوهات مفصلة للغاية للاستجابة للمخاطر. وفي الوقت نفسه، قمنا بصياغة قائمة موحدة لإجراءاتنا في حالة وقوع حدث خطر. عندما تكون القيمة الإخراج KRI خارج الحدود التي حددتها الرغبة في المخاطرة، يبدأ مالك المخاطر إجراءً واحدًا أو أكثر من القائمة التالية:

• اتخاذ تدابير الطوارئ للحد من/إغلاق المخاطر؛
• مراجعة خطة العمل الرامية إلى الحد من التعرض للمخاطر مع الإخطار الإلزامي للجنة المخاطر؛
• مراجعة خطة العمل/الأهداف؛
• مراجعة الرغبة في المخاطرة وإبلاغ لجنة المخاطر (عند مراجعة المخاطر الكبيرة).

غالبًا ما تكون بعض خيارات الاستجابة الموضحة أعلاه موجودة بالفعل في خطة السيناريو الأسوأ (والمثال العالمي على ذلك هو خطة التعافي من الكوارث التي تقوم الشركة بتطويرها اليوم).

يمكن لصاحب المخاطرة تطوير التدابير إذا تم تجاوز الرغبة في فترة محدودة بشكل واضح، على سبيل المثال، إذا كان تحقيق المخاطر مؤقتًا ومرتبطًا بالوضع اللحظي في السوق، أو قرار مؤقت من الهيئة التنظيمية أو قرار حادث محدد. يحدث هذا في أغلب الأحيان، ومثل هذا الإجراء إلزامي، لأنه يعني أن التدابير المقدمة مسبقًا غير كافية لمنع الخسائر من تحقيق المخاطر. وفي حالات أخرى نادرة، إذا كانت المخاطر المحققة طويلة الأمد أو نظامية أو كارثية بطبيعتها، فقد نقوم بمراجعة الرغبة فيها أو حتى خطة عمل الشركة (أي أنه سيتم تطوير أهداف جديدة). ومن الأمثلة على مثل هذا الخطر الذي تم تحقيقه الأزمة المالية.

إذا كانت المخاطر التي تتجاوز الحد الأدنى وتحدث بشكل متكرر لا تنطوي على عواقب كبيرة، فقد يتم أيضًا البدء في مراجعة قيمة الرغبة في المخاطرة. وفي هذه الحالة، ندرك أننا ربما حددنا الهدف بقسوة شديدة.

المعقولية والمسؤولية

ما هي مسؤولية قسم إدارة المخاطر بالضبط؟ باستخدام DTEK كمثال، أستطيع أن أقول إننا مسؤولون عن عملية إدارة المخاطر (وليس عن مجالات محددة من أنشطة الشركة والمخاطر الموجودة فيها). مهمتنا هي جعلها فعالة قدر الإمكان. قسمنا مسؤول عن وظائف الدعم المنهجي، وتوحيد جميع المعلومات المتعلقة بإدارة المخاطر وتحليلها (بالإضافة إلى مجالات التأمين والرقابة الداخلية الإضافية ذات الصلة).

أما أنا كرئيس للوظيفة فلست مسؤولاً عن المخاطر نفسها أو تنفيذها أو الوقاية منها. علاوة على ذلك، فهي في كثير من الأحيان مرتبطة بعملية الإنتاج، والتمويل، وما إلى ذلك. مهمتي هي إجراء التدريب المناسب للمتخصصين الرئيسيين، وجمع المعلومات اللازمة، وتنظيمها وتحليلها، وتقديمها إلى المديرين في الوقت المحدد، وبناء نظام من المؤشرات، وما إلى ذلك. لكن كرئيس دائرة الرقابة الداخلية والتأمين، فأنا مسؤول عن التأمين المعقول والأمثل في المجموعة. أنا هنا أيضًا مالك العملية، لذلك ليس فقط تطوير الأساليب ومتطلبات التأمين وتحديد قائمة الأطراف المقابلة والمهام الأخرى ذات الصلة، ولكن أيضًا الفعالية المباشرة ونتائج هذا العمل تقع ضمن اختصاصي.

بشكل عام، الغرض من وظيفتنا هو توفير المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات معقولة ومسؤولة، أي توفير صورة كاملة للمخاطر والفرص والتاريخ والافتراضات في الوقت المناسب للأشخاص المسؤولين - المديرين. يتضمن ذلك الإنذار المبكر بالمشكلات، وتحليل كيفية حلها في الماضي، وغير ذلك الكثير، والتي تمت مناقشة آلياتها أعلاه.

وفي الوقت نفسه، لا يقوم قسم إدارة المخاطر بمراجعة العمليات الداخلية بشكل مستقل. لقد أصررت في البداية على عدم جعل قسمنا قسمًا لتحسين الكفاءة التشغيلية وتحسين العمليات التجارية. ويتم ذلك في المجموعة من خلال المديريات المتخصصة ومجموعات العمل المسؤولة والمديرين. نحن نشارك في الأحداث ذات الصلة كمنهجيين ومشرفين وبالطبع كمتخصصين في إدارة المخاطر. نكتشف سبب حدوث الخطر في الماضي (ما إذا كانت العوامل التي تسببت فيه لا تزال قائمة) واليوم (حيث توجد مناطق غير مغلقة)، ونحاول مع زملائنا معرفة كيفية منع المشاكل في مستقبل. وهذا هو بالضبط اختصاص وظيفة الرقابة الداخلية لدينا.

اليوم، تعد إدارة المخاطر في مجموعة DTEK وظيفة متكاملة تمامًا في العمليات التجارية الرئيسية. وتوظف 14 شخصا. لقد قمنا بتطوير واعتماد سياسة إدارة المخاطر والأساليب واللوائح ذات الصلة في المجالات وأشكال التقارير والخطط على مستوى مجلس الإدارة والهيئات الأخرى المعتمدة. نقوم بمراجعة قائمة المخاطر وتقييمها وخطة الوقاية من المخاطر والاستجابة لها والموافقة عليها قبل مناقشتها من قبل لجنة المخاطر واللجان الأخرى ذات الصلة والأشخاص المخولين. يقوم قسمنا بمعالجة جميع التقارير النهائية ذات الصلة التي يعدها مديرو المجموعة للإدارة العليا.

لتلخيص ما سبق، أستطيع أن أقول: لمدة عام ونصف من وجوده، جعل نظام إدارة المخاطر المحدث في DTEK عملية صنع القرار أكثر شفافية وأسهل للمديرين. آمل أن يكون هذا قد ساهم في تحسين جودتها. وبفضل فعالية قراراتنا الإدارية، فإننا نحافظ على مكانة قوية في سوق الوقود والطاقة في أوكرانيا. ليس لدي شك في هذا.

إيرينا أندروبوفا، رئيسة قسم الرقابة الداخلية وإدارة المخاطر في DTEK

يعد تنظيم الأحداث أمرًا معقدًا وفي بعض الأحيان لا يمكن التنبؤ به. في جميع الأحداث تقريبًا، تنشأ مواقف عندما لا يسير شيء ما وفقًا للخطة ويخرج عن نطاق السيطرة. هناك العديد من المخاطر المرتبطة بتنظيم الفعاليات، وسنتحدث عنها في هذا المقال.

1. طاقم عمل

الناس هم دائما مصدر للخطر. حتى لو كنت تعمل مع محترفين، يجب ألا تستبعد العامل البشري. قد يمرض مقدم العرض، وقد لا يأتي المتحدثون في الحدث، وقد لا يتمكن النوادل من التعامل مع العمل. يجب أن يكون لديك دائمًا أرقام هواتف الأشخاص الذين يمكنهم القدوم بسرعة وإنقاذ الموقف. لن تكون أرقام مقدمي العروض وخدمات الطوارئ وتوصيل الطعام زائدة عن الحاجة أبدًا، وفي بعض الحالات ستساعد في إنقاذ الحدث بأكمله من الفشل.

1. قد تتعطل المعدات

من الضروري أن تتذكر أن الكاميرا أو الكاميرا قد تنفد من البطارية، وقد يتوقف الكمبيوتر أو جهاز العرض عن العمل، وقد تنقطع الكهرباء تمامًا. وينبغي دائمًا توقع مثل هذه المواقف مسبقًا. أشرف بعناية على عمل المقاولين لديك، وتحقق من جميع المعدات مسبقًا، واحتفظ دائمًا بالعديد من الكابلات وأسلاك التمديد في المخزون. لا تعرف أبدًا متى قد تحتاج إليها، ولكن في حالة القوة القاهرة فإنها ستساعدك كثيرًا.

قبل الحدث نفسه، تحقق مع مالكي الموقع لمعرفة ما إذا كان لديهم مولد احتياطي. إذا لم يكن الأمر كذلك، فأنت بحاجة إلى معرفة ما إذا كان هناك أشخاص يمكنهم استكشاف المشكلات وإصلاحها بسرعة.

1. المتحدثون في المؤتمرات

تحقق من المتحدثين الضيوف مسبقًا للحصول على خبرة في التحدث أمام الجمهور، وإلا فقد ينتهي بك الأمر في موقف يصبح فيه الخطاب فاشلاً بسبب افتقار المتحدث إلى الخبرة. في هذه الحالة، ستوفر لك التدريبات قبل الحدث، الأمر الذي سيساعد المتحدث عديم الخبرة على الاستعداد للمشهد وإنقاذك من المواقف غير المتوقعة.

1. تغير الطقس المفاجئ

هناك دائمًا احتمال هطول أمطار أو عواصف رعدية في أكثر اللحظات غير المتوقعة. ويجب أن تكون مستعدًا لذلك. فكر مقدما في ما ستفعله في هذه الحالة، حيث سيتعين على ضيوف الحدث الذهاب. إذا كانت بداية الحدث تعتمد على الطقس، فأنت بحاجة إلى التفكير في مقدار الوقت الذي يمكنك تأجيل البداية، وكيف يمكنك إشغال الأشخاص الذين تجمعوا في بداية العطلة في هذا الوقت.

1. قد لا يتصرف الضيوف كما هو مخطط له

تنص خطة حدث مدير الحدث بوضوح على كل ما يجب أن يحدث في الحدث: عندما يخرج المتحدث التالي في المؤتمر أو عندما يحين وقت "المفاجأة" لضيوف العطلة. في بعض الأحيان، قد لا ينتبه الضيوف إلى طلب الذهاب إلى مكان ما لأنهم منشغلون جدًا بالمحادثة، أو يفسدون زخرفة المفتاح عن طريق الخطأ، وما إلى ذلك. لذلك، عليك أن تتذكر أن هذه الخطة موجودة أمامك فقط ولا يفكر الضيوف في التوقيت ومدى تعقيد تنظيم الحدث الذي حضروا إليه.

المواد المعدة:

أحداث عظيمة. تقنيات وممارسة إدارة الأحداث. شوموفيتش ألكسندر فياتشيسلافوفيتش

المخاطر الرئيسية

المخاطر الرئيسية

ويرتبط الخطر الرئيسي الفشل في تنفيذ خطتك الخاصة.قد يتبين أن السيناريو المتطور بشكل رائع، وأنظمة التدابير لمنع المشاكل، وما إلى ذلك، لن يتم تنفيذها ببساطة من قبل مرؤوسيك.

ولمنع حدوث ذلك، من الضروري التأكد من كل عضو في الفريق أنه على دراية بالإجراءات والقواعد المعمول بها، وكذلك المسؤولية التي يتحملها في حالة عدم الالتزام بها.

هناك أيضا المخاطر المرتبطة بالمشاركين.في الأحداث، غالبا ما يبدأ البالغون الحاصلون على التعليم العالي في التصرف مثل الأطفال. يضيعون في ثلاث غرف ولا يمكنهم العثور على مرحاض (على الرغم من أنهم سافروا نصف العالم ويعرفون كيفية التنقل في محيط غير مألوف)، ويفقدون أشياءهم الخاصة بشكل مكثف، ويأخذون عن طريق الخطأ أشياء شخص آخر ... هذا ليس خطأهم، لذلك هذا ويجب أن يؤخذ هذا العامل أمرا مفروغا منه ويؤخذ في الاعتبار في عملهم.

الصفات اللازمة لمنظم الحدث:

– الهدوء.أنت مستعد لأي شيء، وكل الخيارات محسوبة، وتعرف كيف تتصرف. وفريقك يعلم؛

– الاهتمام.قوة الأشياء الصغيرة تكمن في وجود الكثير منها. لا تغفل عن أي شيء.

– الود.مهما حدث، فإن ضيوفك هم عملاؤك، ويجب معاملتهم بود قدر الإمكان؛

– الحيلة.حتى لو لم تقم بإعداد خيار للوضع الحالي، يجب أن تكون على ثقة تامة بأنك ستجد حلاً مقبولاً بسرعة؛

– كفاءة.إن المعرفة بالحدث الخاص بك وجميع مكوناته والخبرة والاهتمام يجب أن تقنع العملاء والعملاء بأنك ستحل أي مشكلة. ويجب أن تصدق ذلك أيضًا؛

– "جنون العظمة".البقاء في حالة تأهب في جميع الأوقات.

التركيز بشكل خاص هو "جنون العظمة".سوف تنقذك. لنبدأ بقوانين مورفي: "إذا كان من الممكن حدوث مشكلة، فسوف تحدث. إذا كان من الممكن أن تحدث عدة مشاكل، فسوف تحدث في تسلسل غير مناسب على الإطلاق.

اقبل هذا - هذا أمر طبيعي في أعمالنا. بمعنى أن هذا هو المعيار.

قم بتقسيم الحدث الخاص بك إلى العناصر المكونة له. فكر ووضع خطة لنفسك لما يجب عليك فعله إذا سقط كل عنصر من هذه العناصر. واحد، اثنان، ثلاثة، اثنان على التوالي. الأشياء الأكثر لا تصدق يمكن أن تحدث. فكر فيما ستفعله في المواقف المختلفة.

يجد العنصر الرئيسي(أو عدة) من الحدث الخاص بك، والذي يمكن أن يدمر كل شيء. هناك دائما تقريبا واحد. هذا هو بالضبط ما يجب عليك الاستعداد له والتحقق من كل شيء والتحقق منه جيدًا حتى لا يحدث هذا.

يجب أن يكون لديك خطة احتياطية لكل مشكلة محتملة. الأقل نفسيايجب أن تكون مستعدًا لأي شيء. حتى لو كانت خطتك لإنقاذ الموقف لا تعوض الخسائر، فلن يتعطل الحدث تمامًا. يومًا ما، سينقذك هذا النهج - إعداد خطة احتياطية -. هذه هي الاحترافية.

مخاطر الكمبيوترعند عقد حدث ما، فإنه يستحق النظر بشكل منفصل.

ومن المعروف أن المعدات تميل إلى التعطل، وبالتالي من الممكن أن تتعطل أثناء الحدث. قد يتجمد الكمبيوتر. قد يتبين أن البرنامج الذي يحتاجه المقدم لا يعمل أو لم يتم تثبيته. لتجنب ذلك، استخدم النسخ المكرر. انسخ جميع البيانات التي تحتاجها (القوائم والعروض التقديمية وما إلى ذلك) على قرص مضغوط أو محرك أقراص محمول واحتفظ بجهاز كمبيوتر احتياطي معك.

في المكتب، لتقليل مخاطر فقدان البيانات، قم بتثبيت خادم حيث سيتم تخزين جميع بيانات الأحداث، وانسخ جميع المعلومات الضرورية والمتعلقة بالحدث هناك بانتظام. إذا تعطل جهاز الكمبيوتر الخاص بشخص ما، فسوف تفقد البيانات خلال يوم واحد فقط (إذا قمت بنسخها احتياطيًا يوميًا).

لدينا مجموعة احتياطية من المعدات الضرورية، والتي حملناها "بلا جدوى" إلى كل حدث كبير لعدة سنوات. وفي أحد المؤتمرات، احترق جهاز الكمبيوتر الخاص بنا أثناء العرض التقديمي. تألق، وخرج الدخان، وانطفأ كل شيء. ما يجب القيام به؟

لقد استبدلنا الكمبيوتر للتو. كان لدينا احتياطي. وسجلت عليها جميع العروض اللازمة، وعلى الأخص عرض المتحدث الذي وقعت الحادثة أثناء حديثه. كان مديرنا في القاعة، وأبلغ "طاولة حل المشكلات" بما حدث عبر جهاز الاتصال اللاسلكي. استغرقت عملية الاستبدال بضع دقائق، ولم يفوت المتحدث سوى بضع شرائح.

لم يحدث شيء مثل هذا لمدة عشر سنوات. ولكن عندما حدث ذلك، كنا على استعداد. أنا فخور بهذا.