مبادئ تفويض السلطة. أغراض ومبادئ تفويض السلطة المبادئ الأساسية لتفويض السلطة

مبادئ تفويض السلطة

هناك خمسة مبادئ تجعل التفويض أكثر فعالية.

في المتوسط، هذا العدد هو 7-10 أشخاص. ومع ذلك، فإنه يختلف اعتمادًا على عوامل مختلفة: مستوى الإدارة، وكفاءة المدير والمرؤوسين، ومدى تعقيد العمل المنجز وإلحاحه، وتحفيز الموظفين، والموقع الإقليمي للمنظمة، وما إلى ذلك. على سبيل المثال، كلما كان الارتفاع أعلى مستوى الإدارة، أصغر نطاق السيطرة.

المسؤولية تبقى دائما على عاتق القائد الذي يفوض السلطة.

وفي حالة عدم تناسق هذه النسبة، يتعطل تحفيز الموظفين، ويتفاقم المناخ الأخلاقي والنفسي، ونتيجة لذلك يحدث انخفاض الكفاءة في تحقيق أهداف المنظمة.

وهذا بدوره يتطلب كفاءة عالية من المسؤولين الذين يتم تفويض السلطات إليهم.

يجب أن يعرف المدير كيفية تنفيذ المهمة.

قواعد صياغة المشكلة بشكل فعال.لهذه الأغراض، أولا وقبل كل شيء، من الضروري استخدام مبادئ تفويض السلطة المذكورة أعلاه بشكل صحيح. بالإضافة إلى ذلك، هناك بعض القواعد التي تزيد من فعالية تحديد المهام وتفويض السلطة.

1. من الضروري التأكد من أن المرؤوسين يعرفون بالضبط ما هي النتائج التي تريد الإدارة الحصول عليها نتيجة لتحديد المهام والأنشطة المقابلة لها. لا يمكنك أن تقتصر على سؤال واحد: "هل تفهم كل شيء؟" في هذه الحالة، ستكون الإجابة دائمًا إيجابية - "نعم".

2. من الضروري تحديد مواعيد زمنية محددة لتنفيذ واستكمال العمل على حل المشكلة مع مراعاة الموارد المتاحة. إذا كان العمل معقدا، فأنت بحاجة إلى وضع خطة مفصلة لتنفيذه.

3. في حالة عدم كفاية كفاءة المرؤوسين بسبب تعقيد المهمة أو انخفاض الاحترافية، يحتاج المدير إلى تدريبهم على المهارات المطلوبة. ومع ذلك، يجب ألا تكون مدة التدريب أطول من الموعد النهائي لإنجاز العمل نفسه.

المركزية واللامركزية.يتم تحديد اتجاه ونطاق وطبيعة السلطات من خلال مبادئ الإدارة الهامة مثل المركزية واللامركزية. وتجدر الإشارة إلى أن مشكلة العلاقة بين المركزية ولامركزية السلطات في الممارسة الإدارية هي من أكثر المشاكل إلحاحا. ومن الناحية العملية، يعني هذا حل مشكلة ما هي السلطات التي يمكن وينبغي تفويضها إلى المستويات الأدنى من الإدارة، وأيها لا يمكن تفويضها.

في المنظمات مع كاملة مركزيةفي الهيكل الإداري، يتركز حق اتخاذ القرارات في يد مسؤول واحد أو منوط بالهيئة الإدارية المقابلة. وفي المنظمة اللامركزية، يُمنح هذا الحق لعدة أفراد أو وحدات.

عادةً ما تتمتع المنظمات شديدة المركزية بطبقات إدارية أكثر بكثير. هذه هياكل من النوع المحافظ، فهي مقاومة "للاضطرابات" الخارجية، ويمكن التنبؤ بها وهي مثال صارخ على تنفيذ مبادئ "البيروقراطية العقلانية".

جوهر المنظمات المركزية هو الفصل بين عمليات صنع القرار وتنفيذها: كبار المديرين يتخذون القرارات، والمديرون المتوسطون ينقلونها وينسقونها، ويقوم الموظفون بتنفيذها. يظهر التحليل المقارن أن المنظمات المركزية، التي تعتمد أنشطتها على مبادئ "القيادة والسيطرة"، تميل إلى أن تكون بطيئة في التكيف مع تغيرات السوق وضعيفة الاستجابة لاحتياجات العملاء المتغيرة، ومحدودة في الإبداع والمبادرة للعمل بفعالية في بيئة تنافسية. .

تنفيذ المبدأ اللامركزيةيحدث في بيئة ديناميكية معقدة، مما يسمح لك باتخاذ قرارات مستنيرة عبر الإنترنت. هذه الهياكل لديها عدد من المزايا. أولا، نتيجة اللامركزية، يتم تطوير المهارات المهنية للمديرين، الذين تزيد صلاحياتهم ومسؤوليتهم عن اتخاذ القرار. ثانياً، يؤدي الهيكل اللامركزي إلى زيادة المنافسة الداخلية في المنظمة ويشجع المديرين على فعل الشيء نفسه. ثالثًا، في النموذج التنظيمي اللامركزي، يمكن للمدير ممارسة المزيد من الاستقلالية في تحديد مساهمته الشخصية في حل المشكلات. يتيح لنا توسيع حرية العمل تعزيز الطبيعة الإبداعية للعمل وتطوير الحلول غير القياسية والحل الفعال للمشكلات المعقدة.

في الوقت نفسه، تتطلب عملية اللامركزية اعتماد بعض التكاليف التنظيمية والاقتصادية والوقت والعمالة وغيرها من التكاليف. وعلى وجه الخصوص، من الضروري تطوير وتنفيذ برامج تدريبية للمديرين للتغلب على الصور النمطية الحالية للعمل في الهياكل المركزية ومقاومة الموظفين للتغيير.

ويؤدي هذا النهج إلى زيادة استقلالية الإدارات الفردية في صنع القرار وإلى تقليص نطاق السيطرة المركزية. وبفضل هذا، تزداد مسؤولية الإدارات المحددة عن نتائج أنشطتها.

عادةً ما يكون لدى المنظمات اللامركزية طبقات أقل من الإدارة. يتم تحقيق اللامركزية، أولاً، عن طريق إلغاء بعض مستويات الإدارة، وثانيًا، عن طريق إعطاء حقوق ومسؤوليات أكبر للمديرين المتبقين. اللامركزية هي نتيجة لأحد مبادئ الإدارة: يُنصح باتخاذ القرارات على أدنى مستوى ممكن.

ومن وجهة نظر تقييم الكفاءة، فإن السؤال المنطقي هو: أي منظمة هي الأكثر نجاحا - مركزية أم لا مركزية؟ قد تكون الإجابة أن لكل منها مميزاته الخاصة. تكون الهياكل المركزية أكثر نجاحًا في ظروف القوة القاهرة أو في المنظمات ذات الأغراض الخاصة مع مبدأ واضح لوحدة القيادة كشرط أساسي لحل المهام المعينة. الهياكل اللامركزية هي منظمات قابلة للتكيف وتستجيب بسرعة للموقف، وهي متنقلة وتبني أنشطتها اعتمادًا على الموارد المتاحة. دائمًا ما تكون المنظمات الحديثة العاملة في السوق متنقلة ومتكيفة بشكل كبير مع التغيرات في البيئة الخارجية، أي الهياكل ذات درجة عالية من اللامركزية.

البيئة الداخلية للمنظمة.وبما أن المنظمات هي أنظمة فرعية أنشأها الناس، فإن البيئة الداخلية هي نتيجة لقرارات الإدارة.

كل منظمة لديها مجموعة من العوامل التي تحدد عملها وتشكل تكوينها التنظيمي والاقتصادي. غالبا ما يتم تحديدها على أنها العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والناس. ومع ذلك، يشمل ذلك الاقتصاد الداخلي والثقافة التنظيمية والمناخ الأخلاقي والنفسي والعمليات الفكرية والتكنولوجيا وعدد من العناصر الأخرى.

البيئة الخارجية للمنظمة.ترتبط أهمية البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة بموافقة النهج الظرفي في الإدارة التنظيمية. مبدأها الأساسي هو أن نجاح كل منظمة وهيكلها يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالوضع الذي تحدده عناصر البيئة الخارجية.

عادة ما يتم تصنيف مجموعة العوامل الخارجية في إدارة المنظمة إلى مجموعتين رئيسيتين.

بيئة التعرض المباشريشمل العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة المنظمة. هذه هي موارد العمل والقوانين والمؤسسات التنظيمية الحكومية والموردين والمستهلكين والمنافسين. إلا أن ذلك يشمل العوامل الطبيعية والمناخية، والموقع الجغرافي، وأدوات التأثير السياسي والاقتصادي المباشر. في بيئة التأثير غير المباشريتم تضمين العوامل التي قد لا يكون لها تأثير مباشر على أداء وتنفيذ أهداف المنظمة، ولكنها مع ذلك تؤثر عليها. وتشمل هذه حالة اقتصاد البلاد، والظروف الاقتصادية العالمية، وعمليات الابتكار في مجال الاقتصاد الكلي والإداري، والإمكانات الفكرية للمجتمع، والقيم الاجتماعية والثقافية، وخصائص السياسة الحكومية، والاتصالات العامة والحكومية وعوامل أخرى.

دورة حياة المنظمة.أي عمليات: اجتماعية أو بيولوجية أو تقنية وتكنولوجية لها طابعها الخاص في التنمية. ويمكن قول الشيء نفسه عن كائنات العالم الحي وغير الحي: الأنظمة الاجتماعية، والكائنات البيولوجية، والظواهر الطبيعية والأشياء. تنشأ المنظمات الاجتماعية وتتطور وتحقق النجاح وتتوقف عن الوجود. إن الطبيعة الدورية للأداء التنظيمي هي عامل طبيعي بل ومبدأ لا يعتمد على مدة وجود المنظمة. لقد كان الكثير منهم موجودا لفترة طويلة، لكنهم جميعا عرضة للتغيير. أولئك الذين يستطيعون التكيف يزدهرون، وأولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها.

من أجل الإدارة الفعالة، يجب أن يعرف المدير ما هي مرحلة التطوير التي تمر بها المنظمة، وما هي ميزات هذه المرحلة وما هي تفاصيل القرارات الإدارية اللازمة لاتخاذها.

تتضمن دورة حياة المنظمة عدة مراحل، تبدأ من خطواتها الأولية وتنتهي بانحدارها. يمكن أن تكون فترة هذه العملية مختلفة تمامًا في الأدبيات العلمية والتعليمية وغيرها. يتم اقتراح ما يلي كخيار لفترة دورة تطوير المنظمة.

1. المرحلة التنظيمية. خلال هذه الفترة، المنظمة في المرحلة
عند تشكيلها، يتم تشكيل قاعدة مواردها وفقًا للمهمة والأهداف والغايات والمبادئ والوظائف المحددة، بالإضافة إلى دورة حياة المنتج. ومن المهم في هذه المرحلة أن تتوافق كل هذه العناصر مع بعضها البعض. لا يمكنك بناء منظمة إذا، على سبيل المثال، وظائفها لا تتبع محتوى المهمة أو الأهداف.

2. مرحلة "الطيار".ويتميز بهيمنة القواعد والقواعد المنظمة بشكل صارم ؛ في العلاقات الشخصية والجماعية ، تهيمن العلاقات الرسمية المنصوص عليها في الوثائق التنظيمية ذات الصلة. يتم التعبير عن مبدأ وحدة القيادة بوضوح في الهيكل التنظيمي. يقوم موظفو المنظمة بعملية "التعرف"، وتحديد نقاط القوة والضعف لدى كل من الموظفين الأفراد والمنظمة ككل. في هذه المرحلة يتم إنشاء الاتصالات الخارجية، والتي تعتبر مهمة جدًا للمنظمة، ويتم إنشاء القاعدة الفكرية والمعلوماتية المعرفية اللازمة. في الواقع، كل العمل يأتي للتحقق ("التجريب") للمهمة والأهداف والغايات والمبادئ والوظائف المعلنة رسميًا.

3.مرحلة التكوين.خلال هذه الفترة يكتسب التنظيم الاستقرار بناءً على تقييم نتائج المرحلة السابقة. إذا لزم الأمر، يتم تعديل الإعدادات الأولية وتكوين الموظفين والهيكل التنظيمي وتقنيات الإنتاج والإدارة.المنظمة، في جوهرها، مستعدة لبناء القدرات، حيث أن البيئة الداخلية مستقرة ويمكن التحكم فيها، كما يتم فحص الاتصالات الخارجية. وينصب التركيز الرئيسي على تعزيز معايير الثقافة التنظيمية والاتصالات مع العالم الخارجي. تتزايد درجة الثقة وإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة، ويتزايد دور العوامل غير الرسمية والقيادة في الإدارة.

4.مرحلة النمو النوعي (التطور).في هذه الحالة، يتم ضمان تطوير المنظمة على أساس معايير مستقرة، ولكن في نفس الوقت داخلية للثقافة التنظيمية التي تكون مرنة للتغيرات الخارجية. المنظمة "مندمجة" بشكل وثيق في البيئة الخارجية. يتم تحسين المصالح الفردية والشركات والحكومة، وتقليل التناقضات بينها. إدارة المنظمة هي الأكثر ديمقراطية، وقد تم تطوير مبادئ الإدارة التشاركية والمسؤولية التنظيمية على نطاق واسع. يتم تحقيق الأهداف على أساس الاستخدام الرشيد للموارد الداخلية والخارجية. وهذه في جوهرها هي النقطة القصوى في مسار تحقيق الأهداف والغايات المحددة، فضلاً عن تنفيذ مهمتها.

5.مرحلة الركود أو الانحدار ("العناكب في جرة").تتميز هذه المرحلة بالحد الأدنى من المعايير الكمية والنوعية للتنمية. نتيجة الاستهانة بتغيرات البيئة الخارجية (المنافسون، الموردين، التغيرات المؤسسية، العوامل الطبيعية والمناخية، سوق العمل). ظاهريًا، يتم التعبير عن ذلك في قلة القدرة التنافسية ودوران الموظفين وانخفاض سلطة المدير. فحالة العلاقات الشخصية تتدهور، وطبيعة القيادة تتقلب من الأعراف الاستبدادية إلى الليبرالية، ومن الممكن استبدالها، وأكثر من مرة. المخرج من هذا الوضع هو مراجعة جذرية لاستراتيجية سلوك المنظمة، بما في ذلك جميع العناصر (توضيح المهمة والأهداف والمبادئ، ومراجعة سياسات شؤون الموظفين، وزيادة دور العنصر المبتكر، وما إلى ذلك). في ممارسات الإدارة الحديثة يسمى هذا إعادة الهندسة أو إعادة الهيكلة.

أسئلة التحكم

1. ما هو الأمر الأساسي بالنسبة للمنظمة – الرسالة أم الموارد؟

2. وصف المنظمة كوظيفة إدارية. ما هي محتوياته وميزاته؟

3. هل المنظمة هي نتاج مجموعة موضوعية من الظروف أو متطلبات الوقت، أو نتيجة لرغبة شخصية لشخص أو أكثر؟

4. التنظيم كبنية اجتماعية. تعريفه بهذه الصفة.

5. ما هي المراحل التي تكمن وراء أي عملية تنظيمية؟ هل تم تحديد أولوية لخطوة واحدة أو أكثر لتحسين كفاءة العملية التنظيمية؟

6. ما هي العوامل التي تكمن وراء الهيكلة (الإدارة)؟

7. هل من الممكن تضمين مراحل جديدة نوعيًا في خوارزمية العملية التنظيمية (الشكل 3.1)؟

8. ما هو جوهر وأهمية المبدأ التنظيمي لتعريف المنظمة كهيكل؟ ما هو التعبير عنه؟

9. هل جميع الهياكل من النوع الاجتماعي لديها علامة على الثقافة التنظيمية؟

10. اذكر السمات الرئيسية لتفويض السلطة.

11. ما هو نطاق السيطرة؟ هل لديها أي سمات مميزة من قاعدة التحكم؟

12. اذكر السمات المميزة بين المركزية واللامركزية.

13. هل يمكن الحديث عن مزايا الهيكل المركزي على الهيكل اللامركزي والعكس؟

14. قم بتسمية مراحل دورة حياة المنظمة. منحهم الخصائص الأساسية.

من المهم للقادة التنظيميين تنظيم عمل الموظفين بطريقة تحقق أكبر عائد وتكشف عن إمكاناتهم بشكل كامل. للقيام بذلك، تحتاج إلى معرفة كيفية التنفيذ العملي لتفويض السلطة، والذي يستخدم لتحسين أداء الشركة دون الإضرار بالوضع الحالي.

تعريف

يتجلى التفويض في التقسيم المتساوي للحقوق والالتزامات بين موضوعات النظام. تمت صياغة مبادئها في بداية القرن العشرين على يد P. M. Kergentsev.

التفويض هو منح السلطة لأداء المهام لشخص مسؤول وفي نفس الوقت تكليفه بها مسؤوليةللنتيجة التي تم الحصول عليها. يسمح التفويض بالتوزيع المناسب للمهام بين الموظفين ويستخدم في تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة.

المسؤولية هي التزام الموظف بأداء العمل المكلف به بكفاءة وإنجازه بشكل مرض. الموظفون مسؤولون في مجال أنشطتهم أمام رؤسائهم.

تعمل السلطات (السلطات) كحقوق محدودة لاستخدام الموارد المنجذبة لأداء مهام معينة. كل منصب في المنظمة يأتي مع صلاحيات محددة. يؤدي تغيير الوظيفة أيضًا إلى تغيير في صلاحيات الموظف.

طلب

التفويض هو نقل صلاحيات ومسؤوليات معينة لموظفي الشركة والتوزيع المتساوي للوظائف المختلفة بينهم. يتم تنفيذ إجراء يحدد مهام التفويض الرسمية كقائد قادر على حل جميع المشكلات الحالية بسرعة واستخدام الموظفين الذين يتعاملون بشكل أفضل مع كل نوع محدد من المهام بمهارة.

الأهداف

يتم استخدام تفويض السلطة لتحقيق أهداف معينة من قبل المنظمة، مثل:

• ربط "العامل البشري" - زيادة نشاط واهتمام الموظفين من المستوى الأدنى؛
• زيادة كفاءة (كفاءة) العمال بسبب تحسين مؤهلاتهم واكتساب مهارات جديدة؛
• تفريغ الإدارة العليا مع توفير الوقت لحل القضايا الإستراتيجية والتشغيلية والإدارية.

تفويض المهام

الأنواع التالية من المهام مناسبة للتفويض:

• نمط؛
• قضايا غير مهمة؛
• العمل التحضيري
• عمل متخصص.

ولكن لا يمكن تفويض جميع المهام للموظفين العاديين. واجب كل مدير هو حل تلك المهام التي يمكن أن تؤثر على الأنشطة المستقبلية للمنظمة.

وتشمل هذه القضايا ذات الطبيعة السرية، والمشاكل الاستراتيجية غير القياسية، والمواقف غير المتوقعة التي تتطلب حلاً سريعًا.

وبالتالي، لا يتم تفويض ما يلي:

• تحديد الأهداف؛
• إدارة المرؤوسين؛
• مهام محفوفة بالمخاطر؛
• عمل غير عادي
• اتخاذ القرارات الاستراتيجية والإدارية؛
• أداء المهام السرية؛
• تطوير السياسة التنظيمية.

متطلبات موضوعات الوفد

في عملية نقل التعليمات، قد يواجه كل من الرؤساء والموظفين عددًا من الصعوبات. لا يمكن الإدارة الفعالة لتفويض السلطة إلا من خلال تحليل جميع العقبات القائمة والمحتملة التي تؤثر على إدارة الأنشطة الحالية والسيطرة عليها.

المشاكل التي تظهر أحياناً مع مدير أو رئيس القسم وتتداخل مع التفويض:

• الخوف من فقدان المنصب الحالي والسلطة المصاحبة له؛
• الشك في جاهزية الموظفين الآخرين، وانخفاض تقييم أدائهم؛
• تضخم احترام الذات، والطموح المفرط؛
• - عدم الثقة بالنفس، والخوف من أن يُساء فهم أفعاله.

المشكلات التي يتم تحديدها أحيانًا بين الموظفين عند أداء المهام الموكلة إليهم:

• الشك في صحة الحلول المستخدمة.
• نقص الخبرة
• الخلافات الأساسية مع رئيسه؛
• - الإحجام عن إدارة فناني الأداء الآخرين، خاصة فيما يتعلق بفرض العقوبات.

عند ظهور صعوبات، يجب على المدير المختص أن يتعامل أولاً مع العقبات الشخصية التي تعيق التنظيم الفعال للعمل، ثم يدرس بعناية مشاكل المرؤوس. سيشير تحليل الموقف إلى أخطاء إدارية محتملة وسيسمح لك باتخاذ قرارات مستنيرة ومستنيرة، على سبيل المثال، فيما يتعلق باستبدال المؤدي أو إزالة الحمل الزائد منه، أو فيما يتعلق بالعمل من خلال الصعوبات ذات الطبيعة النفسية، سواء الخاصة بك والمؤدي.

عملية التفويض

يجب على كل مدير أن يسعى جاهداً لضمان، عند تنظيم عملية العمل، التخطيط لمسؤوليات العمل بالتساوي عبر الفريق بأكمله، مع استخدام السلطة وعدم التخلي عن المسؤولية عن عملية إكمال المهام.

ينقسم التفويض في المنظمة إلى عدة مراحل:

المرحلة الأولى - نقل التعليمات إلى المنفذ؛

المرحلة الثانية - تزويد المقاول بالصلاحيات والموارد؛

المرحلة الثالثة - صياغة التزامات الموظف مع بيان النتيجة المطلوبة للتنفيذ.

عند مراقبة أنشطة المرؤوسين، فإن الوسط الذهبي مهم. يمكن أن تؤدي الرعاية المفرطة إلى ركود العمل ونقص مبادرة الموظف. إذا لم تتحكم في العملية، فستكون النتيجة بعيدة كل البعد عن المطلوب بسبب تدفق العمل غير المنسق. من الضروري إنشاء ردود فعل مسبقة وتحقيق الاحترام والسلطة العالية بين الموظفين.

في كثير من الأحيان، يخطئ المسؤولون عن طريق تحويل العمل غير المرغوب فيه وغير المثير للاهتمام إلى مرؤوسيهم، خاصة إذا كانوا هم أنفسهم على دراية سطحية بالموضوع. ولكن هذا ليس صحيحا دائما، لأن الرئيس لا يزال مسؤولا عن سير العمل. إذا لم يكن لدى المدير نفسه أي فكرة عن النتائج التي ينبغي توقعها في المخرجات، فكيف يمكنه التحكم في أنشطة مرؤوسه؟ الجواب واضح.

تفضل الإدارة ذات الخبرة تكليف الموظفين بمهام أكثر تعقيدًا قليلاً مما كانوا يؤدونه سابقًا. تساعد مثل هذه المهام على الكشف الكامل عن إمكانات المرؤوسين. ومع ذلك، في هذه الحالة، من الأفضل كتابة الأوامر على الورق لزيادة تحفيز الموظف.

عند توزيع السلطة في النظام التنظيمي، من المهم للغاية مراعاة الجوانب التالية:

• يجب أن تلتزم الصلاحيات بشكل كامل بالخطة الموضوعة لإنجاز المهمة، فالهدف هو الذي يحدد نطاق الصلاحيات، وليس العكس؛
• يجب ربط صلاحيات جميع الموظفين بشكل صحيح في مجمع واحد دون ظهور تناقضات وضمان توازن الهيكل بأكمله؛
• يجب أن يكون لكل سلطة معنى واضح ومحدد حتى يتمكن الموظفون دائمًا من فهم ما هو مطلوب منهم وما هي الموارد المتاحة لهم.

الإدارة السليمة للسلطة تزيد من كفاءة المنظمة بأكملها. يكتسب الموظفون فهمًا واضحًا للعمل الموكل إليهم والأهداف المحددة لهم، وبفضل ذلك يحققون أفضل النتائج.

مزايا

وبشكل عام تتميز عملية التفويض بوجود جانبين إيجابيين:

1. يتم تحرير وقت المدير لحل المشكلات التي تتطلب المشاركة الشخصية. هناك فرصة للتركيز على تخطيط آفاق نمو الشركة واستراتيجية الإدارة.
2. يعد التفويض أحد أفضل الطرق لتحفيز الموظفين المبدعين والنشطين الذين يرغبون في التطوير والتعلم. يمكن استخدامه للتدريب قبل الحصول على منصب أعلى. يساعد الموظفين على تطوير المعرفة والمهارات والقدرات الجديدة المستخدمة في الأنشطة الأكثر نجاحًا.

مبادئ التفويض

للحصول على نهج منظم للتفويض، من المستحسن الالتزام بالمبادئ الواردة أدناه. وبخلاف ذلك، قد يؤدي عدم الامتثال إلى صعوبات في الإدارة، وبالتالي إلى التشغيل غير المرضي للنظام ككل.

مبدأ التعريف الوظيفي

وهو يعتمد على الفهم الكامل والواضح لكل مدير للسلامة الهيكلية للمنظمة: ما هي الحقوق والمسؤوليات المنوطة بكل موضوع من مواضيع النظام، وما هي الاتصالات المعلوماتية والخدماتية بينهما، واتجاه ونتائج أنشطة عملهم. بمعنى آخر، يعرف المسؤول ذو الخبرة دائمًا ما يمكن توقعه ومن هو بالضبط.

مبدأ العددية

على أساس تقسيم واضح للمسؤوليات الوظيفية. يجب أن يعرف كل فنان من يجب أن يقدم تقاريره مباشرة عن نتائج عمله، وأنشطته التي يجب أن ينظمها بشكل مستقل. يشير هذا المبدأ إلى سلسلة علاقات الخدمة بين المرؤوسين ومديري النظام التنظيمي بأكمله. كلما كان هذا الخط أكثر تعبيرا، كلما كانت الإدارة والتواصل بين الموظفين أكثر فعالية. يحتاج أي مرؤوس إلى فهم دقيق لمن يفوضه السلطة ولمن يفوض الأمور التي لا تدخل في نطاق اختصاصه.

مبدأ مستوى السلطة

يجمع بين المبدأين المذكورين أعلاه. يجب على كل موظف أن يفهم بوضوح نطاق السلطة الموكلة إليه وأن يحل المشاكل بنفسه التي تتوافق مع مستوى صلاحياته، وعدم نقل هذه القضايا إلى الإدارة العليا.

خلاف ذلك، قد تنشأ حالة من الجمود عندما يضطر المديرون إلى التعامل مرة أخرى مع القضايا التي تم تفويضها بالفعل إلى المرؤوسين. عند استخدام هذه القاعدة، لا ينبغي أن يكون هناك نقل للسلطة فحسب، بل ينبغي أيضًا أن يكون هناك تفويض للمسؤولية.

مبدأ النتائج المتوقعة

يوضح أن جميع أنشطة المنظمة تتطلب تخطيطًا دقيقًا. يجب أن يكون لجميع المهام أهداف محددة بوضوح ونتائج متوقعة محددة. خلاف ذلك، لن يتمكن المدير ببساطة من توزيع المهام بكفاءة بين الموظفين، دون أن يكون لديه فكرة كاملة عما إذا كان المرؤوسون لديهم السلطة الكافية للعمل الموكل إليهم.

مبدأ وحدة القيادة

لأنه يقوم على العلاقة الوثيقة بين المؤدي والمدير. كلما ارتفع مستوى التعاون، كلما كان إحساس المرؤوس بالمسؤولية الشخصية أقوى وقل احتمال تلقي أوامر متضاربة. من المهم أن يتم تفويض المهمة إلى الموظف من قبل رئيس واحد فقط لتجنب الارتباك والموقف حيث "لا تعرف اليد اليسرى ما تفعله اليد اليمنى".

مبدأ المسؤولية غير المشروطة

على الرغم من أنه عند تفويض مهمة إلى أحد المرؤوسين، يتم نقل السلطة والمسؤولية عن نتائج العمل المنجز في وقت واحد، إلا أن هذا ليس سببًا لإعفاء المدير من الالتزامات المفروضة عليه. إن الرئيس هو الذي يقرر تفويض المهمة، فيظل هو المسؤول عن أنشطة عمل مرؤوسيه وإتمام المهمة. فناني الأداء مسؤولون عن العمل المنجز، والمديرون مسؤولون عن تصرفات مرؤوسيهم. ولهذا المبدأ أهمية خاصة عندما يتم تفويض السلطات الحكومية وغيرها من السلطات ذات المستوى العالي من السلطة.

مبدأ ربط السلطات والمسؤوليات

يشير إلى أن الصلاحيات المفوضة يجب أن تتوافق مع الالتزامات الموكلة إلى المرؤوس. إذا كان نطاق السلطة أقل من المسؤولية، فلن يتمكن المؤدي من أداء العمل الموكل إليه على أكمل وجه، ولكن إذا كان أعلى، فقد تنشأ حالة تكون فيها الصلاحيات المفروضة عديمة الفائدة أو إساءة استخدام المنصب الرسمي.

يجب على كل مسؤول تنظيم تفويض السلطة والمسؤولية بكفاءة. المبادئ التي تمت مناقشتها أعلاه ستساعده في ذلك.

أنواع السلطات

في نظام المنظمة يمكن تخصيص أنواع مختلفة من الصلاحيات وفقا للأهداف والمتطلبات الحالية. يتم تحديدها من خلال أنشطة الأقسام ووظائفها العامة.

خطي

يتم نقل هذه الصلاحيات مباشرة من المدير إلى المنفذ وكذلك وفقًا للمخطط. يستطيع الرئيس ذو السلطة الخطية اتخاذ القرارات ضمن حدود اختصاصه دون اتفاق مسبق مع الرؤساء الآخرين. ويشكل الترتيب المتسلسل لهذه السلطات تسلسلاً هرميًا لمستويات الإدارة.

وفي الوقت نفسه، لا يحدث تفويض السلطة والمسؤولية إلا إذا تم أخذ مبدأ وحدة القيادة في الاعتبار، وفي الوقت نفسه، معيار القدرة على السيطرة. أما مبدأ وحدة القيادة فقد تمت مناقشته أعلاه.

يوضح هذا المبدأ أن كل موظف يسيطر عليه مدير واحد فقط، وأن الموظف يقدم تقاريره فقط إلى رئيسه المباشر. ومعيار السيطرة هو عدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم لمدير معين.

ومع ذلك، مع الزيادة الكبيرة في عدد السلاسل في مخطط الإدارة، لوحظ تباطؤ كبير في التبادل التشغيلي للمعلومات. ولهذا السبب، هناك حاجة إلى إدخال صلاحيات أخرى إلى الهيكل التنظيمي.

طاقم عمل

لتحديد فئات صلاحيات الموظفين الموجودة، يجب عليك أولاً تحليل أنواع أجهزة الموظفين، والتي يمكن التمييز بينها فيما يلي:

1. يستخدم الجهاز الاستشاري لحل المشاكل المتخصصة. يمكن أن تعمل إما بشكل مؤقت أو دائم.
2. الخدمة - تستخدم لأداء خدمات محددة (على سبيل المثال قسم الموارد البشرية).
3. شخصي - فئة فرعية لجهاز الخدمة. تتشكل عندما يقوم الرئيس بتعيين مساعد أو سكرتير. يتمتع جميع الأعضاء هنا بسلطة رسمية عالية.

وعليه يتم تقسيم الصلاحيات التي يمكن نقلها إلى أي من الأجهزة:

1. توصية - يستخدمها الطاقم الاستشاري، الذي تقتصر حقوقه على التوصيات المهنية.
2. يتم توسيع الموافقات الإلزامية لتشمل المديرين الذين يراجعون قراراتهم مع الموظفين.
3. الموازي - يستخدم في الحالات التي يمكن فيها للجهاز تجاوز قرارات الإدارة، ويستخدم لمنع الانتهاكات الجسيمة. على سبيل المثال، فإن استخدام السلطات الموازية له ما يبرره عند إجراء عمليات شراء بمبالغ كبيرة، عندما يتطلب الأمر توقيعين.
4. وظيفية - فهي على أعلى مستوى، ويمكنها السماح ببعض الإجراءات وإلغائها. وقد أصبح استخدامها منتشرا على نطاق واسع، وخاصة في مجالات مثل مراقبة العمالة وأساليب المحاسبة.

يساعد استخدام الأجهزة الإضافية على تبسيط هيكل الإدارة بشكل كبير في الشركات التي لديها عدد كبير من الموظفين. بفضل التفاعل الوثيق والمنظم بشكل صحيح لجميع كيانات الشركة، يزداد أداء المنظمة ككل. من أجل القيادة الفعالة، من الضروري مراعاة الجوانب الأخرى: مبادئ تفويض السلطة، والمتطلبات، والميزات، والأنواع، وما إلى ذلك.

استخدام التفويض مهم لأي قائد. فهو يساعد على تنظيم عملية العمل بكفاءة، وتقسيم حقوق ومسؤوليات جميع الموظفين بوضوح. من الأسهل على فناني الأداء العمل عندما يعرفون ما هو مطلوب منهم وما هي النتائج التي يجب عليهم تحقيقها. بالإضافة إلى ذلك، يعد التفويض عاملاً مهمًا يستخدم لزيادة كفاءة كل موظف وإتاحة وقت إضافي للمدير لحل المهام المهمة استراتيجيًا، مما يؤدي بالتالي إلى زيادة إنتاجية وإنتاجية النظام بأكمله.

تفويض السلطة هو عملية نقل مهام معينة من مديري الشركة إلى مرؤوسيهم، مع مراعاة مستوى مؤهلاته وخبراته.

تتضمن هذه العملية عدم تحويل المسؤولية والعمل إلى المرؤوسين، ولكن توزيعها بكفاءةبين كافة العاملين بالشركة.

يتم ذلك لتحسين أداء الشركة بأكملها.

أغراض التفويض

تشمل الأهداف الرئيسية للتفويض ما يلي:

• تفريغ العاملين في المناصب الإدارية العليا، وتحريرهم من معدل الدوران وخلق الظروف المثلى لحل أهم المهام الإدارية الاستراتيجية وطويلة الأجل؛
• زيادة قدرة الموظفين في المناصب الأدنى؛
• تفعيل “العامل البشري” مما يزيد من مشاركة الموظف في سير العمل.

مبادئ تفويض السلطات في الإدارة

مثل كل شيء في الإدارة، فإن تفويض السلطة له مبادئه. وبفضل امتثالها، يمكنك زيادة أداء الشركة بنسبة 30-40%.

المبادئ الأساسية للتفويض هي:

1. مبدأ وحدة القيادة.هو المفتاح. وهذا يعني أنه يجب أن يكون لكل موظف رئيس واحد يكون تابعًا له.
2. قيود.يجب أن يتم تعيين عدد محدد من الموظفين لكل موظف في منصب إداري. وله الحق في السيطرة عليهم فقط.
3. مبدأ الواجبات والحقوق.هذا يعني أنه لا يمكنك منح الموظف صلاحيات أكثر مما هو منصوص عليه في مسؤوليات وظيفته.
4. إسناد المسؤولية.إن عملية تفويض السلطة لا تعفي مدير الشركة من المسؤولية.
5. مبدأ نقل المسؤولية.عند تفويض السلطة، يجب على المدير أن يعلم أنه سيتم الانتهاء من جميع المهام.
6. مبدأ الإبلاغ.إذا كان هناك أي انحرافات عن تنفيذ المهام، فمن الضروري تقديم تقرير لمدير الشركة.

قواعد التفويض

يجب أن تتبع عملية تفويض السلطة قواعد معينة. أهمها ما يلي:

• من الضروري أن تأخذ في الاعتبار عمل الموظف. لن يتمكن الموظف المشغول من التعامل بكفاءة مع العمل الإضافي. المهام الواردة من الإدارة.
• يجب أن يكون تفويض السلطة لصالح الشركة.
• ليس من الضروري أن تتركز القوة في مكان واحد.
• يجب أن يتم تشكيل الخطط مع احتمالية حدوث خطأ المندوب.
• وتقع مسؤولية أداء عمل المندوب على عاتق رئيس الشركة.

مراحل التفويض

يتم تفويض الصلاحيات على عدة مراحل:

1. إسناد بعض المهام الفردية للمرؤوسين.
2. تزويد المرؤوسين بالموارد والسلطة اللازمة لتنفيذ المهام الموكلة إليهم.
3. صياغة التزامات الموظفين المرؤوسين لإنجاز المهام الموكلة إليهم.

فوائد التفويض

تتمتع عملية التفويض بالمزايا التالية:

• يتم تحرير مدير الشركة من أداء المهام الروتينية ويحصل على الوقت لحل القضايا الاستراتيجية الهامة؛
• بفضل التفويض، يمكن للموظفين تحسين مهاراتهم.

لكي يتم تنفيذ الخطط، من الواضح أنه يجب على شخص ما أن ينفذ كل المهام الناشئة عن أهداف المنظمة. للقيام بذلك، يجب على الإدارة إيجاد طريقة فعالة للجمع بين متغيرات المهام الرئيسية والأشخاص. إن تحديد الأهداف ودعمها بالسياسات والاستراتيجيات والإجراءات والقواعد يساعد على تحقيق هذا الهدف. يلعب الدافع والتحكم أيضًا دورًا مهمًا في ضمان أداء المهام. ومع ذلك، فإن التنظيم كعملية هو الوظيفة التي ترتبط بشكل واضح ومباشر بالتنسيق المنهجي للعديد من المهام، وبالتالي العلاقات الرسمية بين الأشخاص الذين يقومون بها.

التنظيم هو عملية إنشاء هيكل للمؤسسة يمكّن الأشخاص من العمل معًا بفعالية لتحقيق أهدافها.

هناك جانبان رئيسيان للعملية التنظيمية. أحدها هو تقسيم المنظمة إلى أقسام وفقًا للأهداف والاستراتيجيات. وهذا ما يخطئ كثير من الناس في اعتباره العملية التنظيمية برمتها. الجانب الأكثر جوهرية، على الرغم من أنه أقل وضوحًا في كثير من الأحيان، من التصميم التنظيمي هو علاقات القوة التي تربط الإدارة العليا بالمستويات الأدنى من العمال وتمكن من توزيع المهام وتنسيقها.

إن الوسيلة التي تقيم بها الإدارة العلاقات بين مستويات السلطة هي التفويض. من المستحيل فهم العملية التنظيمية دون فهم التفويض والصلاحيات والمسؤوليات المرتبطة به أولاً.

التفويض، كمصطلح مستخدم في نظرية الإدارة، يعني نقل المهام والسلطة إلى شخص يقبل المسؤولية عن تنفيذها.

ويشار إلى الدور الحاسم للتفويض في تعريفه ذاته. إنها الوسيلة التي تقوم الإدارة من خلالها بتعيين الموظفين عدد لا يحصى من المهام التي يجب إكمالها لتحقيق أهداف المنظمة بأكملها. إذا لم يتم تفويض مهمة أساسية إلى شخص آخر، فسيضطر المدير إلى القيام بها بنفسه. وهذا بالطبع مستحيل في كثير من الحالات، لأن وقت المدير وقدراته محدودة. والأهم من ذلك، كما لاحظت ماري باركر فوليت (واحدة من كلاسيكيات الإدارة) ذات مرة، هو أن جوهر الإدارة يكمن في القدرة على "جعل الآخرين يقومون بهذه المهمة". لذلك، بالمعنى الحقيقي للكلمة، التفويض هو الفعل الذي يحول الشخص إلى قائد.

يعد التفويض، على الرغم من أهميته الأساسية، أحد أكثر المفاهيم الإدارية التي يساء فهمها وتطبيقها. بدون الفهم الكامل للحاجة إلى التفويض أو ما يلزم لجعله أكثر فعالية، فشل العديد من رواد الأعمال اللامعين مع نمو مؤسساتهم بشكل كبير. للبدء في فهم كيفية التفويض الفعال، من الضروري فهم المفاهيم ذات الصلة بالمسؤولية والسلطة التنظيمية.

المسؤولية في سياق التفويض

تمثل المسؤولية الالتزام بتنفيذ المهام الحالية والمسؤولية عن حلها بشكل مرض.

نعني بالالتزام أنه من المتوقع من الفرد أن يفي بمتطلبات وظيفية محددة عندما يشغل منصبًا معينًا في المنظمة. في الواقع، يبرم الفرد عقدًا مع منظمة لأداء مهام منصب معين مقابل الحصول على مكافأة معينة. المسؤولية تعني أن الموظف مسؤول عن نتائج المهمة لمن يفوضه السلطة، فمثلا عند التقدم لوظيفة كعامل على خط تجميع سوني يتم تكليف (تفويض) المتقدم بمهمة التركيب لوحات الدوائر المطبوعة في أجهزة التلفاز. وبقبول هذا العمل ومكافأته، يوافق العامل ضمنيًا على أدائه بطريقة مرضية لشركة Sony. ومن خلال تحمل هذه المسؤولية، يجب على العامل تفكيك التلفزيون وإعادة تجميعه إذا ارتكب أي خطأ. نظرًا لأن العامل مسؤول عن التنفيذ الدقيق للمهمة، يحق للمشرف أن يطلب تفسيرًا أو تصحيحًا للعمل السيئ.

ومن المهم أن ندرك أن التفويض لا يتحقق إلا بقبول السلطة، والمسؤولية نفسها لا يمكن تفويضها. على الرغم من أن الشخص المكلف بمهمة ما ليس مطالبًا بأدائها شخصيًا، إلا أنه يظل مسؤولاً عن إنجاز العمل بشكل مرضي.

في المؤسسات الكبيرة، نادرًا ما يتواصل كبار المديرين مع مرؤوسيهم في المستويات الأدنى، الذين يقومون فعليًا بمعظم المهام المحددة. ومع ذلك، فهم مسؤولون عن شؤون الشركة ومرؤوسيهم* **أظهر الرئيس الأمريكي السابق هاري إس ترومان، الذي اشتهر الآن على مكتبه بعبارة "لا يمكن إلقاء اللوم على أي شخص آخر"، فهمًا لمسؤوليته النهائية للأنشطة الحكومية.*.

إن حجم المسؤولية هو أحد أسباب ارتفاع رواتب المديرين، وخاصة أولئك الذين يديرون الشركات الكبيرة.

القوى التنظيمية

إذا كان من المتوقع من شخص ما أن يقبل المسؤولية عن إكمال مهمة ما بشكل مرض، فيجب على المنظمة أن تزوده بالموارد المطلوبة. تقوم الإدارة بذلك عن طريق تفويض السلطة مع المهام.

السلطة هي الحق المحدود في استخدام موارد المنظمة وتوجيه جهود بعض موظفيها لإنجاز مهام معينة.

يتم تفويض الصلاحيات إلى المنصب وليس إلى الشخص الذي يشغله حاليًا. عندما يغير الفرد وظيفته، فإنه يفقد سلطة المنصب القديم ويكتسب سلطة المنصب الجديد. ومع ذلك، بما أن التفويض مستحيل ما لم يكن هناك شخص في هذا المنصب، فإن الناس عادة ما يتحدثون عن تفويض السلطة إلى فرد.

هناك مفهومان للعملية التي يتم من خلالها نقل السلطة. وفقا للمفهوم الكلاسيكي، تنتقل السلطة من أعلى مستويات المنظمة إلى أدنى مستوياتها، ففي مؤسسة تجارية على سبيل المثال، يتلقى رئيس قسم الإقراض سلطته من نائب كبير المحاسبين والمراقبين، وهو - من نائب الرئيس للشؤون المالية والذي بدوره – من الرئيس الذي يتلقى الصلاحيات من مجلس الإدارة. علاوة على ذلك، يتلقى مجلس الإدارة صلاحياته من المساهمين، الذين تمنحهم مؤسسة الملكية الخاصة صلاحياتهم وفقا لدستور وقوانين البلاد. ويبدو هذا منطقيًا ومتسقًا مع مفهوم تفويض المديرين السلطة لمرؤوسيهم.

ومع ذلك، كما لاحظ تشيستر بارنارد (ممثل المدرسة "الإدارية" والرئيس السابق لنيوجيرسي بيل)، فإن المرؤوس له الحق في رفض مطالب الرئيس. وعلى هذا الأساس صاغ برنارد مفهوم قبول السلطة. وعرّف السلطة بأنها "المعلومات (الأمر) التي على أساسها يوجه عضو المنظمة تصرفاته ويحدد ما يجب عليه أو لا يجب عليه فعله في إطار أهداف المنظمة". وبالتالي، وفقًا لبارنارد، إذا لم يقبل المرؤوس السلطة من المدير، فلا يوجد نقل للسلطة.

إن مفهوم بارنارد لقبول السلطة يعترف بوجود سلطة غالبا ما تقلل من قدرة المديرين على ممارسة سلطتهم. على أية حال، أياً كانت هذه المفاهيم عادلة، فمن الواضح أن السلطات محدودة دائماً.

داخل المنظمة، عادة ما يتم تحديد حدود السلطة من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والأوصاف الوظيفية، سواء كانت مكتوبة أو يتم توصيلها شفويا إلى المرؤوسين. والأفراد الذين يتجاوزون هذه الحدود يتجاوزون صلاحياتهم، حتى عند الضرورة لأداء المهام المفوضة.

وبشكل عام فإن حدود السلطة تتسع نحو المستويات الإدارية العليا في المنظمة. ولكن حتى صلاحيات الإدارة العليا محدودة. هناك العديد من القيود الخارجية على السلطة. يحظر القانون على المديرين تفويض الواجبات عن عمد والتي يمكن أن تؤدي إلى إصابة خطيرة للعاملين، حتى لو لم يكن لدى المنظمة وثائق تأمين في هذا المجال. كما يحظر القانون صراحةً استخدام موارد المنظمة في الرشوة أو المساهمات السياسية.

تتحدد معظم صلاحيات المدير من خلال التقاليد والأعراف والقوالب النمطية الثقافية وعادات المجتمع الذي تعمل فيه المنظمة. يطيع الناس أوامر القائد جزئيًا لأنه سلوك مقبول اجتماعيًا. هذه العوامل، من ناحية، تحد من السلطات، ومن ناحية أخرى تدعمها. ولا يستطيع المديرون تفويض سلطة تتعارض مع القوانين أو القيم الثقافية، على الأقل ليس على المدى الطويل. وهذا يعني، بالطبع، أنهم لا يستطيعون تفويض المسؤوليات التي تتطلب مثل هذه السلطة ويتوقعون تنفيذها. في بعض الأحيان تتداخل هذه القيود مع خطط المنظمة.

ومع ذلك، فإن القيود المفروضة على السلطات غالبًا ما يتم انتهاكها على نطاق واسع في الممارسة العملية.

غالبًا ما يتم الخلط بين السلطة والقوة مع بعضهما البعض. يتم تعريف السلطة على أنها الحق المفوض والمحدود والأصيل لمنصب معين في استخدام موارد المنظمة. وفي المقابل، تمثل القوة القدرة الفعلية على التصرف أو القدرة على التأثير على الموقف. يمكنك الحصول على السلطة دون أن يكون لديك سلطة. وبعبارة أخرى، تحدد السلطة ما يحق للشخص الذي يشغل منصبًا أن يفعله. تحدد القوة ما يمكنها فعله بالفعل. يمكن أن يكون للطرق التي يتم بها استخدام القوة تأثير إيجابي أو سلبي على المنظمة.

في بعض الحالات، تغير حدود السلطة طبيعة السلطة إلى حد كبير بحيث يكون من الضروري النظر في العلاقة بين مستويات السلطة، والتي تظهر كنوعين عامين. تم تعيينها كصلاحيات للخط والموظفين (الموظفين)، ويمكن استخدام كلا النوعين بأشكال مختلفة.

السلطة الخطية هي السلطة التي يتم نقلها مباشرة من رئيس إلى مرؤوس ثم إلى مرؤوسين آخرين. إنها السلطة التنفيذية التي تزود المدير بالسلطة المشروعة لتوجيه مرؤوسيه المباشرين لتحقيق أهدافهم. كما يحق للمدير الذي يتمتع بسلطة مباشرة اتخاذ قرارات معينة والتصرف في مسائل معينة دون موافقة المديرين الآخرين، ضمن الحدود التي تحددها المنظمة أو القانون أو العرف.

يؤدي تفويض السلطة التنفيذية إلى إنشاء تسلسل هرمي لمستويات الإدارة في المنظمة. تسمى عملية إنشاء التسلسل الهرمي بعملية عددية. نظرًا لأن سلطة قيادة الأشخاص يتم نقلها عادةً من خلال عملية عددية، فإن التسلسل الهرمي الناتج يسمى سلسلة عددية أو سلسلة أوامر.

يمكن تصنيف جهاز الموظفين إلى أنواع رئيسية مع الأخذ في الاعتبار المهام التي يؤديها. تشمل الأنواع الثلاثة للجهاز الإداري: الاستشاري، والخدمي، والشخصي، والذي يعتبر في بعض الأحيان نوعًا مختلفًا من الجهاز الخدمي. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أنه في الممارسة العملية نادرا ما يكون من الممكن رسم خط حاد بين هذه الأنواع. في كثير من الأحيان، يؤدي الجهاز وظائف الخدمة والاستشارة.

عندما تواجه الإدارة التنفيذية مشكلة تتطلب مؤهلات خاصة، يمكنها دعوة المتخصصين ذوي الصلة على أساس مؤقت أو دائم وبالتالي تشكيل جهاز استشاري. هؤلاء المتخصصون مسؤولون عن تقديم المشورة للإدارة التنفيذية في مجال خبرتهم. الاستخدامات الأكثر شيوعًا للجهاز الاستشاري هي في مجالات القانون، والتكنولوجيا الجديدة أو الخاصة، والتدريب والتطوير المهني، واستشارات الموارد البشرية.

وفي أي من المجالات التي يستخدم فيها الجهاز الاستشاري، قد تمتد مهام الجهاز لأداء خدمات معينة. المثال الأكثر شهرة وشيوعًا لاستخدام جهاز الخدمة هو قسم الموارد البشرية الموجود في معظم الشركات الكبيرة، حيث يحتفظ قسم الموارد البشرية بالملفات الشخصية للموظفين، ويبحث عن المرشحين المحتملين للعمل ويفحصهم، وفي بعض الحالات يزودهم إدارة الخط مع الموظفين المطلوبين. يوضح هذا المثال أن الجهاز الإداري يمكنه القيام بالوظائف الاستشارية والخدمية.

وتشمل المجالات الأخرى التي يتم فيها استخدام موظفي الخدمة العلاقات العامة وأبحاث السوق والتمويل والتخطيط والخدمات اللوجستية وتقييم الأثر البيئي للمشاريع والمسائل القانونية. تزود هذه الوحدات الوظيفية الإدارة بالمعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات فعالة.

الجهاز الشخصي هو نوع من أجهزة الخدمة التي يتم تشكيلها عندما يقوم المدير بتعيين سكرتير أو مساعد. تشمل مسؤوليات الجهاز الشخصي القيام بما يطلبه المدير. وفي المنظمة، لا يتمتع عضو هذا الجهاز بأي صلاحيات. عندما يتصرف، يتم ذلك نيابة عن القائد.

على الرغم من أن الجهاز الشخصي لا يتمتع بسلطات رسمية، إلا أن أعضائه يمكنهم ممارسة سلطة كبيرة. ومن خلال جدولة المواعيد وتصفية المعلومات، يمكنهم التحكم في الوصول إلى المدير الذي يعملون لديه. غالبًا ما يكون السكرتيرون الشخصيون لكبار المسؤولين التنفيذيين قادرين على تحقيق سلطة تتجاوز بشكل كبير سلطتهم الرسمية.

لفهم مفهوم الجهاز في المنظمات، يجب على المرء أيضًا أن يأخذ في الاعتبار طبيعة السلطات المفوضة إليه. هناك نطاق واسع بشكل استثنائي من الصلاحيات المفوضة لكل نوع من الأجهزة. يمكن أن تكون صلاحيات الموظفين (الموظفين) محدودة للغاية، وفي الواقع استشارية بحتة، أو عامة جدًا لدرجة أن الفرق بينها وبين المسؤوليات التنفيذية يكاد يختفي.

صلاحيات التوصية. ومن المتوقع أن تطلب الإدارة التنفيذية المشورة من الموظفين الاستشاريين عندما تكون خبرتها مطلوبة. لكن المديرين التنفيذيين غير مطالبين بالقيام بذلك. ويمكنهم، وفقًا لتقديرهم، حل المشكلة دون إبلاغ الجهاز. عندما تكون سلطة الموظفين استشارية، غالبًا ما يتعين عليهم قضاء بعض الوقت في إقناع المديرين التنفيذيين بقيمة خدماتهم ومقترحاتهم. حتى لو طُلب من الموظفين النصيحة وتم قبولها، فلا يزال بإمكان المديرين التنفيذيين تجاهلها، مما قد يؤدي بلا شك إلى صراعات بين الإدارة التنفيذية والموظفين الإداريين والإداريين.

وبما أن الجهاز قد يواجه صعوبات في التواصل مع الإدارة التنفيذية، فإن الشركة تقوم في بعض الأحيان بتوسيع صلاحيات الجهاز إلى درجة الموافقة الإلزامية على أي قرارات معه. عندما تكون الموافقات مطلوبة، يجب على الإدارة التنفيذية مناقشة المواقف ذات الصلة مع المقر الرئيسي قبل اتخاذ أي إجراء أو تقديم المقترحات إلى الإدارة العليا. ومع ذلك، لا يُطلب من المديرين المباشرين اتباع توصيات الموظفين فعليًا.

يمكن للإدارة العليا توسيع نطاق سلطة الجهاز، مما يمنحه الحق في تجاوز قرارات الإدارة التنفيذية. الغرض من السلطات المتزامنة هو إنشاء نظام تحكم لموازنة القوى ومنع الأخطاء الفادحة. تُستخدم السلطات المتزامنة على نطاق واسع في المؤسسات الحكومية.

يمكن للجهاز الذي يتمتع بسلطات وظيفية أن يقترح أو يحظر بعض الإجراءات في مجال اختصاصه. في الأساس، تتم ممارسة الصلاحيات الخطية لرئيس المنظمة من خلال الجهاز، مما يمنحه الحق في التصرف في أمور معينة. وبالتالي، فإن السلطة الوظيفية تلغي التمييز بين مسؤوليات الخط والموظفين لجميع الأغراض العملية.

القوى الخطية داخل الجهاز. في المنظمات الكبيرة، قد يتكون الطاقم الإداري من العديد من الأشخاص. في مثل هذه الحالات، يكون الجهاز عبارة عن قسم يضم أكثر من مستوى إداري. وبالتالي، فإن جهاز الأركان نفسه لديه تنظيم خطي وتسلسل قيادي معتاد داخل نفسه. وبطبيعة الحال، يتمتع المديرون في التسلسل الهرمي للجهاز بصلاحيات خطية فيما يتعلق بمرؤوسيهم، بغض النظر عن طبيعة صلاحيات الجهاز فيما يتعلق بالمنظمة ككل.

التنظيم الفعال لتوزيع السلطات

لكي تتمكن الإدارة من تحقيق أهدافها وتطويرها، لا يمكنها توزيع السلطة تلقائيًا. ويجب أن تؤدي هذه المرحلة من عملية الإدارة بفعالية مثل جميع المراحل الأخرى. نظرًا لأن وظائف الإدارة مترابطة، فإن التفويض غير الفعال للمهام والسلطة يخلق مشاكل لكل وظيفة لاحقة.

يلعب تفويض السلطة التنفيذية وسلسلة القيادة الناتجة دورًا رئيسيًا في عملية التنسيق للمنظمة. بادئ ذي بدء، السلطة الخطية "تشخصن" وتبسط العلاقة بين المرؤوسين والرؤساء. يقبل متلقي السلطة المسؤولية الشخصية عن المهام ويكون مسؤولاً أمام المفوض عن إنجازها بشكل مرضي. إذا واجه أحد المرؤوسين مشاكل، فهو يعرف بالضبط من يلجأ إليه للحصول على حل. إذا لم يتمكن الرئيس المباشر من تقديم حل، يتم تصعيد المشكلة إلى أعلى سلسلة القيادة بطريقة منظمة.

وبطبيعة الحال، التنسيق ليس نتيجة ضرورية لتحديد العلاقات الخطية. يجب أن يكون طول التسلسل القيادي والمسؤوليات الموزعة بين مختلف المناصب داخلها مناسبًا للموقف المحدد.

إن مبدأ وحدة القيادة والحاجة إلى الحد من قاعدة السيطرة هي مفاهيم تتعلق بالتنسيق وسلطة الخط.

وفقًا لكلود جورج الابن، فقد طبق اليهود مفهوم التسلسل القيادي الرسمي منذ عام 1491 قبل الميلاد. لقد أدرك القادة بالفعل أنه لكي تكون الفرق فعالة، يجب أن تكون العلاقة بين المرؤوس والرئيس واضحة وبسيطة. رأى القدماء أن أفضل طريقة لضمان الوضوح هي أن يجيب المرؤوس على رئيس واحد فقط ويتلقى الأوامر من رئيس واحد فقط. وبحسب البروفيسورين كونتز وأو" دونيل: "كلما كانت العلاقة الرسمية بين الفرد وقائده الوحيد أكثر اكتمالا كلما قل احتمال الصراع وزاد الشعور بالمسؤولية الشخصية عن النتائج." ويسمى هذا الاعتقاد حاليا بمبدأ وحدة القيادة.

في المنظمة التي تلتزم بهذا المبدأ، يجب توجيه جميع الاتصالات الرسمية عبر التسلسل القيادي. لا يمكن للشخص الذي لديه مشكلة أن يسلم رأس رئيسه المباشر إلى مدير كبير في هذه المسألة. وبالمثل، لا يمكن للمدير الأعلى رتبة إصدار أمر لموظف من المستوى الأدنى دون المرور عبر المديرين في المستويات المتوسطة. عندما تكون سلسلة القيادة طويلة، فإن الالتزام بمبدأ وحدة القيادة يمكن أن يؤدي إلى إبطاء تبادل المعلومات واتخاذ القرار بشكل كبير في بعض الحالات. ومع ذلك، على مر القرون، وفي عدد لا يحصى من المنظمات، أثبت مبدأ وحدة القيادة قيمته كآلية تنسيق.

حدود القدرة على التحكم. معيار التحكم - يتم تحديد عدد الموظفين الذين يخضعون مباشرة لمدير معين من خلال تفويض السلطة الخطية. من الناحية الفنية، يمكن للمدير الأول في المؤسسة، بدلاً من إنشاء سلسلة قيادية، أن يقرر جعل كل موظف يقدم تقاريره إليه مباشرة. بالطبع، بما أن الإدارة العليا هي المسؤولة في نهاية المطاف عن إكمال جميع المهام بنجاح بغض النظر عن عدد المرؤوسين، فهناك حافز قوي لهم للحفاظ على أكبر قدر ممكن من السيطرة. ومع ذلك، من الناحية العملية، فإن عدم القدرة على الحفاظ على القدرة على التحكم عند مستوى منخفض بما فيه الكفاية يجعل التنسيق مستحيلًا تقريبًا.

لقد تعلم عدد لا يحصى من المديرين بالطريقة الصعبة أن السيطرة المفرطة يمكن أن تسبب مشاكل معقدة. وكان موسى من أول من تعلم ذلك.

ومن الواضح أنه إذا لم يتم الاحتفاظ بمعايير القدرة على التحكم عند مستوى منخفض بما فيه الكفاية، فلن تتمكن الإدارة ليس فقط من الوفاء بمسؤوليات التنسيق، ولكن أيضًا من التحكم في الأنشطة، وتحسين مهارات وتحفيز المرؤوسين.

يمكن للتوقعات والالتزامات التي ينشئها التفويض أن تكون قوة قوية في تعزيز الانسجام ووحدة الهدف. ومع ذلك، إذا لم تبذل الإدارة جهدًا متضافرًا للنظر في السمات الشخصية واحتياجات متلقي السلطة، فقد تنشأ مشكلات كبيرة لكل من القائد ومتلقي السلطة.

يتطلب التفويض التواصل الفعال. المديرين لديهم المسؤوليات التي يجب أن يؤديها المرؤوسون. ولتنفيذها بشكل صحيح، يجب على المرؤوسين أن يفهموا بالضبط ما يريده القائد.

إدارة سلطة التفويض

يرتبط التفويض أيضًا بالتحفيز والتأثير والقيادة. يجب على القائد أن يجبر مرؤوسيه على أداء مهامهم بفعالية. وكما هو الحال في جميع عمليات تبادل المعلومات والتأثير، فإن كلا الجانبين ضروريان لتحقيق النجاح. مع أخذ ذلك في الاعتبار، قام ويليام نيومان بإدراج عدد من الأسباب التي قد تجعل المديرين مترددين في التفويض، وقد يتجنب المرؤوسون تحمل المسؤوليات الإضافية، مما يخلق عوائق أمام التفويض الفعال.

يقدم نيومان خمسة أسباب وراء إحجام المديرين عن التفويض:

• 1. مغالطة "أستطيع أن أفعل ذلك بشكل أفضل". قد تكون الفوائد الإجمالية أكبر إذا ركز المدير جهوده على التخطيط والتحكم وسمح للمرؤوس بوعي بأداء واجبات أقل أهمية بجودة أقل قليلاً. إذا لم يسمح المدير لمرؤوسيه بأداء مهام جديدة بصلاحيات إضافية، فلن يقوموا بتحسين مؤهلاتهم.
• 2. عدم القدرة على القيادة. ونظرًا لعدم قدرتهم على إلقاء نظرة طويلة المدى على سلسلة من الوظائف، فإنهم لا يستطيعون فهم أهمية توزيع العمل بين المرؤوسين بشكل كامل.
• 3. عدم الثقة في المرؤوسين. إذا تصرف المديرون وكأنهم لا يثقون بمرؤوسيهم، فإن المرؤوسين سيتصرفون وفقًا لذلك. سوف يفقدون المبادرة ويشعرون بالحاجة إلى السؤال بشكل متكرر عما إذا كانوا يقومون بالمهمة بشكل صحيح.
• 4. الخوف من المخاطرة. نظرًا لأن المديرين مسؤولون عن عمل مرؤوسيهم، فقد يشعرون بالقلق من أن تفويض المهمة قد يخلق مشكلات يتعين عليهم الإجابة عليها.
• 5. عدم وجود مراقبة عشوائية لتحذير الإدارة من المخاطر المحتملة. بالتوازي مع تفويض السلطة الإضافية، يجب على الإدارة إنشاء آليات مراقبة فعالة للحصول على معلومات حول أداء المرؤوسين. تساعد التغذية الراجعة للحصول على المعلومات من آليات التحكم هذه في توجيه المرؤوس لتحقيق الأهداف. كما أنه يعطي تأكيدًا للمدير بأنه سيتم تحديد المشكلة قبل أن تصبح كارثة. إذا كانت آليات الرقابة غير فعالة، فسيكون لدى الإدارة سبب وجيه للقلق بشأن تفويض سلطة إضافية إلى المرؤوسين.

وفقًا لنيومان، هناك ستة أسباب رئيسية وراء تجنب المرؤوسين المسؤولية وعرقلة عملية التفويض:

• 1. يجد المرؤوس أنه من الأفضل أن يسأل رئيسه عما يجب فعله بدلاً من حل المشكلة بنفسه.
• 2. يخاف المرؤوس من النقد على الأخطاء التي يرتكبها. وبما أن المسؤولية الأكبر تزيد من احتمال ارتكاب الخطأ، فإن المرؤوس يتجنبه.
• 3. يفتقر المرؤوس إلى المعلومات والموارد اللازمة لإكمال المهمة بنجاح.
• 4. المرؤوس لديه بالفعل عمل أكثر مما يستطيع القيام به، أو يعتقد أن هذا هو الحال بالفعل.
• 5. يفتقر المرؤوس إلى الثقة بالنفس.
• 6. لا يُعرض على المرؤوس أي حوافز إيجابية مقابل مسؤولية إضافية.

تخطي الحواجز

إن حقيقة فشل التفويض في كثير من الأحيان، حتى عندما تكون أهميته مقبولة على نطاق واسع، هي إشارة واضحة إلى مدى صعوبة التغلب على العقبات القائمة. ومن الأمثلة الرئيسية على ذلك الخوف على منصب الفرد، والخوف من المخاطرة، وانعدام الثقة بالنفس، وعدم القدرة على الثقة في شخص آخر لإكمال المهمة التي يكون الشخص مسؤولاً عنها.

لا يمكن للمرؤوس أن يفعل سوى القليل نسبيًا لإزالة الحواجز النفسية التي يواجهها المشرف أمام التفويض. حتى الأعمال العظيمة المستمرة يمكن أن يتجاهلها المدير القلق للغاية، فالقائد الذي لا يستطيع أن يتعلم التفويض بفعالية يضع حدًا لمسيرته المهنية! ومع ذلك، هناك الكثير الذي يمكن للمديرين القيام به لتحسين أدائهم وإزالة أسباب رفض المسؤولية الإضافية.

يمكن للمديرين إنشاء الضوابط اللازمة لحماية أنفسهم من تفويض المزيد من السلطة إلى المرؤوسين. ويمكنهم أيضًا تحديد التحديات التي يواجهونها وتحسين مهاراتهم القيادية والتأثيرية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن القضاء على الكثير من انعدام الأمن لدى المرؤوسين من خلال منحهم المزيد من الثقة. لا ينبغي أن تنتقد مرؤوسك بصوت عالٍ للإشارة إلى أوجه القصور في عملك.

ولعل أهم الطرق لضمان التفويض الفعال هي التواصل الواضح والاتساق والحوافز الإيجابية. عندما لا يقوم أحد المرؤوسين بمهامه كما تتطلبها الإدارة، فقد يكون السبب بسبب توصيل المعلومات بشكل غير صحيح. في عجلة من أمره، يمكن للمديرين تحديد ما يريدون بسرعة. قد يتردد المرؤوس في طرح الأسئلة خوفًا من أن يبدو غبيًا. أو أن المرؤوس أيضًا في عجلة من أمره للوصول إلى العمل. ونتيجة لذلك، قد يعتقد كلا الطرفين أنهما يفهمان ماهية المهمة وما ينبغي أن تكون عليه النتيجة. لاحقًا يتبين أن المهمة قد تمت بشكل خاطئ ويشعر الطرفان بخيبة أمل. يعد التواصل بوضوح مع المرؤوسين بمسؤولياتهم ومهامهم وحدود سلطتهم أمرًا ضروريًا للتفويض الفعال.

لكي يكون التفويض فعالا، يجب أن يكون هناك توافق بين السلطة والمسؤولية؛ أي أنه يجب على الإدارة تفويض الموظف بسلطة كافية لأداء جميع المهام التي قبل المسؤولية عنها (مبدأ المراسلات). ونتيجة لذلك، لا يمكن للموظف قبول المسؤولية إلا عن تلك المهام التي تقع ضمن نطاق السلطة المفوضة إليه.

لسوء الحظ، في الممارسة العملية، غالبا ما يتم انتهاك مبدأ المراسلات. إذا وجدت نفسك في موقف يتم فيه تكليفك بمسؤولية المهام التي لا يمكن إكمالها بشكل مرض بسبب عدم وجود السلطة الكافية، فيجب عليك إخطار مشرفك في أسرع وقت ممكن وطلب عقد اجتماع لحل المشكلة.

المزيد من المسؤولية يعني المزيد من العمل والمزيد من المخاطر بالنسبة للشخص الذي يقبلها. ولا يجد الكثيرون هذه المسؤوليات الإضافية جذابة. يتوقع الشخص العادي، بشكل معقول، نوعًا من المكافأة. ولكن من المؤسف أن الرغبة المعلنة في العديد من المنظمات في توسيع مسؤولية المرؤوسين لا يتم تعزيزها من خلال نظام الحوافز الذي يوفر لهم المكافآت مقابل تحمل هذا العبء. وجدت الأبحاث الحديثة دليلاً على أن الموظفين يكونون أقل تحفيزًا للعمل إذا كانوا يعتقدون أنهم يقدمون للمنظمة أكثر مما يتلقونه منها. ونتيجة لذلك فإن الافتقار إلى الحوافز الإيجابية لقبول المسؤولية الإضافية قد يعيق المحاولات المعقولة لتوزيع السلطة.

يمكن أن تأتي هذه المكافآت بأي شكل تقريبًا. الأجر الإضافي والترقية واللقب غير العادي والامتنان والوضع الخاص وظروف العمل الأكثر راحة - كل هذا أثبت فعاليته. يتم تبرير الحاجة إلى استخدام المكافآت من خلال حقيقة أن المرؤوس يرى صلة واضحة بين تحمل مسؤولية إضافية وتلبية الاحتياجات الشخصية. من المهم أيضًا للإدارة العليا إنشاء نظام حوافز للمديرين أنفسهم لتفويض سلطة إضافية بنجاح وفقًا لأهداف المنظمة.

تتم العملية التنظيمية في اتجاهين:

• إنشاء الوحدات التي تتوافق مع أهداف الإدارة؛
• إقامة العلاقات والقوى التي تربط أعلى مستويات الإدارة مع المستويات الأدنى من العاملين.

يتم توزيع المهام الإدارية بين عناصر الهيكل (العاملين في الإدارة) ويتم تنسيقها في عملية التنفيذ من خلال علاقات السلطة. علاوة على ذلك، يتمتع كل مستوى من مستويات الإدارة بمجموعة من السلطات الخاصة به، ويتم تنظيم السلطات نفسها في عملية العلاقات بين المستويات من خلال التفويض.

تشير السلطة في الإدارة إلى الحق المحدود في استخدام موارد المنظمة وتوجيه جهود موظفيها لأداء المهام الإدارية. وتجدر الإشارة إلى أن الصلاحيات تتوافق مع التوصيف الوظيفي الذي يتم أداؤه.

السلطة التنظيمية لها قيود داخلية وخارجية. يتم تحديد حدود السلطة داخل المنظمة من خلال اللوائح والقواعد واللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية والوصف الوظيفي وما إلى ذلك، بالإضافة إلى الثقافة المؤسسية. القيود الخارجية منصوص عليها في مختلف القوانين التشريعية وتحددها التقاليد والعادات والقوالب النمطية الاجتماعية والثقافية للمجتمع.

يعد التفويض من أصعب المشاكل الإدارية، ويرتبط في المقام الأول بحجم المؤسسة؛ وهي وسيلة يقوم المدير من خلالها بتوزيع مجموعة متنوعة من المهام (العمل) على موظفي المنظمة والتي يكون تنفيذها ضروريًا لتحقيق الأهداف المحددة. وبالتالي، يُفهم إجراء التفويض على أنه تكليف مستوى أعلى من الإدارة بتنفيذ مهام معينة بواسطة عناصر الهيكل التنظيمي ذات المستوى الأدنى.

تشمل مزايا إجراء التفويض ما يلي:

• إطلاق سراح المدير لأهم عمل؛
• توسيع المهام التي تؤديها المنظمة؛
• تنمية المبادرة والمهارات والكفاءة المهنية بين المرؤوسين؛
• - التوسع في مستويات اتخاذ القرار.

تفويض الصلاحيات هو نقل الصلاحيات إلى شخص يتحمل مسؤولية حل مهام معينة وينطوي على تشكيل وضع الأخير كصانع قرار (DDM).

عند الحديث عن الأمثلية لعملية التفويض، تجدر الإشارة إلى أنه من الضروري تفويض مجمع الإدارة الوظيفية بأكمله، أي. ومن الضروري تفويض المهام الإدارية، وتزويدهم بالصلاحيات المناسبة، والمسؤولية الكاملة عن حل المهام الموكلة إليهم وعواقبها، والموارد اللازمة لحل المشكلات. يؤدي عدم اكتمال مجمع الإدارة المنقول إلى المستويات الأدنى إلى تكوين عمليات إدارية غير كاملة. وبالتالي، فإن استحالة تنفيذ حتى الحلول الأكثر فعالية ترجع إلى عدم اكتمال الموارد المخصصة. يؤدي عدم الوضوح في تفويض المهام إلى حقيقة أن بعض المهام الإدارية لا يتم حلها حتى تصبح مواقف إشكالية تتطلب حلاً طارئًا تحت أي ظرف من الظروف. ولضمان الحصول على نتائج جيدة للتفويض، من الضروري تحديد المهام الموكلة بشكل واضح، وإلا فقد لا تكتمل المهمة أو لا تكتمل في الوقت المحدد ولا تصل إلى المستوى المطلوب.

هناك عامل ضروري آخر في إجراء التفويض وهو الحاجة إلى تزويد المستوى الأدنى من الإدارة بالصلاحيات المناسبة لتنفيذ المهام الإدارية المعينة.

تفويض السلطات والمهام يثير مشكلة توزيع المسؤولية في المنظمة. من خلال مسؤولية الإدارة، نفهم التزام العنصر النشط في الهيكل الإداري (الموظف) بأداء المهام المتأصلة في المنصب الذي يشغله ويكون مسؤولاً عن نتائج أنشطته.

وفي هذه الحالة لا بد من التمييز بين مسؤوليات المدير والمؤدي:

• مسؤولية المؤدي تلزمه بأداء المهام الموكلة إليه ويكون مسؤولا عن نتائج عمله؛
• المسؤولية الإدارية هي الالتزام بالمسؤولية عن حل المشكلات الإدارية بما يتوافق مع الأهداف العالمية للمنظمة وفعالية العمل الإداري.

المسؤولية، على عكس السلطة، لا يتم تفويضها، ولكن مع ذلك، يتم تعيين المسؤولية عن أنشطة المرؤوسين، وامتثال المهام التي يتم حلها مع الوظائف المستهدفة للمنظمة وفعالية إدارة الشركة ككل إلى المدير في أعلى مستوى من التسلسل الهرمي للإدارة.

بالإضافة إلى ذلك، يجب الأخذ في الاعتبار أن المدير الذي تناط به المسؤولية وسلطة اتخاذ القرارات يجب أن يمتلك المعلومات اللازمة في حدود السلطة والمسؤولية وأن يكون لديه الموارد اللازمة لتنفيذ المهام الإدارية.

تتضمن عملية تفويض السلطة حل عدد من المشاكل المترابطة:

• في كل مرة يتم فيها توزيع السلطات والمسؤوليات، تدخل عوامل الاتصال والاتصالات غير الرسمية في هذه العملية، مما يؤثر على توازن السلطات والمسؤوليات ويمكن أن يؤدي إلى الصراع في المنظمة؛
• ومع توزيع الصلاحيات والمسؤوليات قد يتغير التحرك نحو الهدف. قد يكون لدى الشخص (العنصر النشط) المكلف بالمهمة فكرة مختلفة عن أداء هذا العمل، لذلك فإن السيطرة على تنفيذ العمل ضرورية من حيث الأهداف والوسائل والقيود والأولويات ;
• إن وجود عناصر نشطة في الهيكل الإداري لا يمكن أن يقلل من كفاءة الإدارة فحسب، بل يغير أيضًا الوظيفة المستهدفة للمنظمة.

يتم حل مشكلة تعقيد إيجاد توازن بين مهام الإدارة والصلاحيات والمسؤوليات والمعلومات والموارد المادية في كل منظمة، مع مراعاة أهدافها وهيكلها وحالتها المحددة.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لمفهوم "السلطة"، الذي كثيرا ما يستخدم كمرادف لكلمة "السلطة"، ولكن هناك فرق بينهما.

سلطة- هذا حق مفوض ومحدود وأصيل لاستخدام موارد المنظمة أو تلك العمليات التي يحق للموظف الذي يشغل منصبًا معينًا في المنظمة تنفيذها.

قوة -إنها فرصة حقيقية لاستخدام موارد المنظمة واتخاذ إجراء أو شيء يمكن للشخص القيام به بالفعل.

وبالتالي، يمكن للمرء أن يمتلك السلطة ولا يملك القوة، والعكس صحيح، أن يمتلك السلطة، ولكن ليس لديه السلطة اللازمة.

لذلك، تتضمن عملية التفويض ما يلي:

• تحويل المشاكل إلى مهام مستهدفة وتوزيع حلولها على الموظفين؛
• نقل السلطة إلى الموظفين الأكثر كفاءة الذين تعتبر معرفتهم وخبرتهم ضرورية لإنجاز المهام الموكلة إليهم؛
• الشرح للموظفين مسؤولياتهم الناشئة عن التوصيف الوظيفي والمهام المعينة؛
• المراقبة المنهجية لأنشطة الموظفين.

تتضمن دراسة جوهر عملية التفويض أولاً

في المجموع، يهدف تحليل وظائفها المستهدفة إلى:

• إعفاء كبار المديرين من المهام الإدارية الروتينية وغير العادية، وتحريرهم من معدل الدوران وخلق أفضل الظروف لحل مشاكل الإدارة الاستراتيجية وطويلة الأجل؛
• تحسين عمليات المعلومات والاتصالات سواء داخل مستوى منفصل من التسلسل الهرمي للإدارة أو بين مستويات الهيكل، مما يجعل من الممكن زيادة كفاءة أنشطة المستويات الأدنى؛
• لتفعيل المكون على مستوى المنظومة للوظيفة المستهدفة للمنظمة بين العناصر النشطة في الهيكل التنظيمي، لتعزيز درجة مشاركتهم في عملية الإدارة والاهتمام بالنتائج الإجمالية لأنشطة المنظمة. في الوقت نفسه، يعد هذا الحجم وحجم الصلاحيات المفوضة ضروريًا من شأنه أن يخلق دافعًا إيجابيًا للموظفين، ويساهم في نموهم المهني، ويضمن الرضا عن محتوى عملهم.

ومع ذلك، بالإضافة إلى الحل المباشر لوظائف الإدارة، يمكن أيضًا أن تُعزى المشكلات التنظيمية البحتة إلى المهام التي تم حلها على المستويات الأعلى. على سبيل المثال، يتم توضيح توزيع الوقت بين كبار مديري الإنتاج، ولكن بالنسبة لأنواع معينة من العمل الموسع، في الجدول. 4.1 يوضح التكوين التشغيلي للعمل على الإدارة التنظيمية لمؤسسة صناعية (في المتوسط).

الجدول 4.1

النطاق التشغيلي للعمل

يوضح تعميم العمليات حسب مرحلة توليد المعرفة الجديدة (اتخاذ القرار والتحليل والتحضير لها) نسبة الإجراءات التشغيلية للمدير في النطاق الإجمالي لوظائفه. وترد في الجدول بيانات عن أنواع العمليات. 4.2، وحصة العمليات من حيث الوظائف المنجزة موجودة في الجدول. 4.3.

الجدول 4.2

التركيب التشغيلي للعمل، النسبة المئوية لوقت العمل

الجدول 4.3

حصة العمليات حسب وظائف الإدارة،%

بيانات الجدول 4.3 تبين أن الحجم الأكبر من العمليات يقع حاليا على عاتق الوظائف المحاسبية والتحليلية على حساب الآخرين. في الوقت نفسه، في عملية التنمية الاقتصادية، بدأت وظائف الإدارة التي تتميز: التسويق، وأنشطة التجارة الخارجية، وأنشطة الاستثمار، والابتكار، وتوقعات التنمية الاستراتيجية، وما إلى ذلك في لعب دور متزايد الأهمية. ومع ذلك، فإن التركيز الرئيسي في كثافة اليد العاملة لأداء الوظائف لا يزال ينصب على الأنشطة التقليدية (الجدول 4.4).

الجدول 4.4

كثافة اليد العاملة لأداء الوظائف حسب مجال النشاط

يوضح الجدول 4.4 أن العبء الرئيسي للوظائف المؤداة للإنتاج والتوزيع والمبيعات يقع على الإنتاج والأنشطة الفنية والاقتصادية والخدمات اللوجستية. وفي الوقت نفسه، يُظهر تحليل البيانات أن ما بين 50 إلى 80% من وقت فريق الإدارة يُنفق على وظائف غير معتادة بالنسبة لهم.

يتم تحديد المقدار الأمثل من السلطة، التي قد تكون ضرورية وكافية لحل المشكلات الإدارية، والتي ينبغي تفويضها إلى الوحدات التنظيمية للهيكل، من خلال عدد من العوامل، بما في ذلك:

• درجة جدوى الصلاحيات المفوضة لعناصر محددة من الهيكل التنظيمي (من قبل موظفي الإدارة)؛
• مراعاة الصلاحيات الممنوحة للموظف مع طبيعة المهام التي يقبلها؛
• امتثال المهام التي يتعين حلها لمستوى التسلسل الهرمي في هيكل الإدارة؛
• جودة دعم المعلومات المطلوبة مسبقًا للحل الفعال للمهام المفوضة |5، 6|؛
• تكنولوجيا حل المشكلات المفوضة ومدى كفاية طرق الحل المختارة لبنية المشكلة التي يتم حلها.

يتم تحديد حجم السلطات المفوضة، والتي تتركز على مستويات مختلفة من الإدارة، من خلال عدد من العوامل:

• تعقيد وأهمية وتنوع المشاكل التي يتم حلها؛
• السمات الفردية للمديرين ومؤديي وظائف الإدارة؛
• هيكل الاتصال والمناخ الأخلاقي والنفسي في المنظمة؛
• حجم الموارد المتاحة لمتخذ القرار.

تحدد خصائص السلطات، مثل تعقيد المشكلات التي يتم حلها وأهميتها وتنوعها، أهمية السلطات المفوضة: كلما زاد العدد، زادت أهمية صلاحيات المستوى المقابل.

على سبيل المثال، في الهياكل الخطية البسيطة ذات نظام اتصالات متطور (عندما يكون من السهل الاتصال بمدير كبير وتلقي التعليمات اللازمة منه)، لا تكون هناك حاجة إلى سلطة كبيرة في المستويات الأدنى. ومع ذلك، فإن تركيز السلطات هذا ليس هو الأمثل.

في كثير من الأحيان، يتم تحديد مقدار السلطات المفوضة مسبقًا من خلال الخصائص الشخصية للمديرين وفناني الأداء، وبنية الاتصال والكفاءات الخاصة بهم، أي. سمات الشخصية الفردية، وكذلك مستوى المؤهلات والخبرة والتعليم. وكلما ارتفعت، يمكن منح المزيد من الصلاحيات.

وأخيراً تعتمد السلطة على المناخ الأخلاقي والنفسي في المنظمة. إذا كان الأمر مناسبًا، فقد يتم منح المنفذين صلاحيات كبيرة لن يسيئوا استغلالها فيما يتعلق ببعضهم البعض.

من الناحية الكمية، يتميز مستوى السلطة بمقدار الموارد التي يمكن لصانع القرار التصرف فيها بشكل مستقل، وكذلك عدد الأشخاص الملزمين بشكل مباشر أو غير مباشر بتنفيذ القرارات. كلما زادت الصلاحيات التي يتمتع بها المدير، زاد عددها وارتفعت درجة تركيز الموارد.

كجزء من عملية تفويض السلطة، يتم إجراء مراقبة دورية لانضباط الأداء:

• التحقق من النتائج النهائية لعمل الموظفين؛
• السيطرة على أهم النتائج الوسيطة، عندما تكون النتيجة النهائية بعيدة، ولكن في الوقت نفسه من الضروري أن تكون واثقا من التحرك الصحيح للأمام؛
• تقرير دوري عن حل المهام الموكلة.

تتم عملية تنفيذ تفويض السلطة عادةً على المراحل التالية:

• إسناد مهام فردية محددة للموظفين؛
• توفير السلطة والموارد المناسبة للمرؤوسين؛
• صياغة الالتزامات والتعليمات لتنفيذ المهام الموكلة.

تشمل المبادئ الأساسية للتفويض العقلاني في الإدارة ما يلي:

• وحدة القيادة (يتلقى الموظف المهام ويكون مسؤولاً عن تنفيذها أمام المشرف المباشر)؛
• الامتثال (يجب أن يتوافق تكوين المهام المفوضة مع طبيعة السلطات المفوضة)؛
• التنسيق (يجب مراجعة وتعديل تكوين وهيكل السلطات المفوضة وفقًا للأهداف والغايات المتغيرة لموظفي الإدارة) ؛
• الكفاءة (حجم المسؤولية المنقولة إلى المستويات الدنيا من هيكل الإدارة يجب ألا يتجاوز الصلاحيات والقدرات الفردية للموظفين في المستويات الأدنى)؛
• الدافع (يجب أن يكون الدافع وراء توسيع المسؤولية هو زيادة المكافآت المادية أو التأثير أو القيادة).

دعونا نلقي نظرة فاحصة على المبادئ الأساسية.

يفترض مبدأ وحدة القيادة تطوير قرارات الإدارة في سلسلة القيادة على مستويات التسلسل الهرمي: لا يستطيع المدير ذو المستوى الأدنى حل مشكلات الإنتاج مع الإدارة العليا، وتجاوز المشكلات المتوسطة، والعكس صحيح.

من خلال تفويض السلطة، يتم إنشاء هذه الخاصية للنظام التنظيمي كمعيار للتحكم، والذي يميز عدد الموظفين التابعين مباشرة للمدير. اعتمادا على خصائص الصناعة، يتم تحديد هذه المعلمة من قبل 7-10 أشخاص. هناك معلمة أخرى ترتبط ارتباطًا وثيقًا بهذه الخاصية - مستوى التنسيق.

في محاولة لضمان أقصى قدر من التحكم، يحاول بعض المديرين زيادة معدل التحكم، متناسين أنه كلما ارتفع معدل التحكم، انخفض مستوى تنسيق الإجراءات عند اتخاذ القرارات.

ويفترض مبدأ الامتثال تشكيل آلية لتفويض الصلاحيات تضمن إمكانية وجدوى تنفيذ القرارات.