Стратегічні завдання HR служби. HR-менеджер — обов'язки, вимоги та компетенції Від відділу кадрів до HR-служби

Федеральне агентство залізничного транспорту

Московський державний університет шляхів сполучення (МІІТ)

ІТТОП

Кафедра «Менеджмент»

Курсовий проект

З дисципліни: «Корпоративний менеджмент»

«Основні завдання та принципи організації HR служби у корпораціях, досвід світових компаній»

Виконав: студент

Новичкова Марія Володимирівна, гурт ТУП-412

Прийняв:доцент

Ковальська Марика Іванівна

Москва 2008

введення 3

1. ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ hr-СЛУЖБИ 5

1.1 Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми 5

1.2 Особливості управління людськими ресурсами. Кадрова

політика 11

1.3 HR-служба – служба управління людськими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ 20

2.1 Місце HR-служби у структурі організації.

Вітчизняний та зарубіжний досвід 25

2.2 Взаємини HR-служби та лінійних менеджерів 37

2.3 HR та Топ-менеджер: єдність та боротьба протилежностей

3. РОЛЬ hr–СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ КОМПАНІЄЮ 43

3.1. Формування служби керування персоналом

3.2 Цілі та завдання HR-служби в корпорації 43

3.3 Стратегічна роль HR-служби 50

3.4 Роль кадрових служб у роботі з управлінським

персоналом за кордоном 47

висновок 54

додаток 1 56

ДОДАТОК 2

Список використаних джерел та літератури 58

Вступ

Актуальність теми дослідження.У справжніх економічних умовах, коли стара система управління економікою зруйнована, а нова створюється і розвивається, потрібно чимало часу та зусиль для трансформації систем управління підприємствами відповідно до потреб зовнішнього середовища та внутрішнього організаційного потенціалу. Паралельно із процесом утворення нових структур управління йде процес усвідомлення нової ролі персоналу у забезпеченні ефективної роботи підприємства.

Здається визнаним фактом, що ефективність бізнесу значною мірою залежить від людських ресурсів – навичок, умінь, знань персоналу. Людські ресурси, які розглядаються як головна продуктивна сила суспільства, є і на підприємстві основним фактором виробничої діяльності. З розвитком ринкових відносин до основних продуктивних сил слід віднести та визначити її як провідну силу підприємницьку здатність, яка в умовах нинішнього нестабільного стану економічної системи є джерелом відкриття нових резервів зростання та розвитку.

Розуміючи це, сьогодні багато підприємців у різних секторах ринку інвестують чималі кошти на людські ресурси: відбір, оцінку, навчання, стимулювання праці та мотивацію співробітників.

Поступове усвідомлення важливості людського чинника успіху компанії призводить до появи HR-служб (служб управління персоналом). Діяльність таких служб також відрізняється від діяльності відділів кадрів, як асортимент у магазині під час дефіциту відрізняється від достатку у сьогоднішньому супермаркеті.

Донедавна поняття "управління персоналом" у російській управлінській практиці не було. Діяльність у цій сфері була розосереджена між різними підрозділами: відділ кадрів оформляв накази на зарахування працівників та зберігав кадрову інформацію, відділ організації праці та зарплати здійснював розрахунок потреби у співробітниках за професіями та кваліфікацією, вирішував питання тарифікації працівників та робочих місць, крім цього існували відділ навчання та підготовки кадрів, відділ соціального розвитку, відділ охорони праці та техніки безпеки. Це призводило до того, що роботу з кадрами не було персоналізовано, було формальною, за кожного конкретного працівника ніхто не відповідав.

Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширші та багатогранніші, ніж функції відділів кадрів. Управління персоналом із допоміжної, яка обслуговує стає однією з провідних функцій підприємства. Головна мета HR-служби – підвищення ефективності роботи співробітників, розробка та реалізація програми розвитку персоналу.

Цількурсового проекту – комплексне дослідження поняття служби керування людськими ресурсами корпорації (HR-служби). Відповідно до метою дослідження було визначено такі завдання:

Проаналізувати існуючі теоретичні та емпіричні підходи до проблеми HR-служб сучасних корпорацій;

Показати, що є HR-служби корпорацій, цілі їх діяльності, основні завдання, структура;

Проаналізувати роль служб управління людськими ресурсами в управлінні корпорацією, у тому числі на прикладі досвіду світових компаній у цій галузі;

Зробити висновки з цієї проблеми.

Об'єктомДослідження цієї курсової роботи є персонал.

Предметомдослідження є сучасною концепцією управління людськими ресурсами в корпорації.

Ступінь наукової розробленості проблеми.Є досить велика кількість науково-дослідних праць і публікацій з більш загальним чи близьким за змістом проблем. За останні роки зросла кількість публікацій, статей у різних журналах, що приділяють особливу увагу ролі служб управління людськими ресурсами у сучасних корпораціях.

1 ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ HR СЛУЖБИ

1.1. Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми.

Термін «людські ресурси» є дослівним та неспотвореним перекладом англійської «human resources». Загальноприйнятого розуміння терміну HR (далі людські ресурси) поки що не склалося. У західних джерелах (у тому числі і в документах міжнародних організацій) поняття «людські ресурси» використовується не тільки в науці управління, а й у дисциплінах, пов'язаних з геополітичним аналізом, демографією, політологією, економічною географією, виступаючи як дуже близьке «трудовим ресурсам» », але водночас ширшого, що включає як кількісні, а й якісні характеристики потенційних учасників ринку праці. Крім того, і за кордоном, і в нас термін «людські ресурси» (у тому числі й економічних дисциплінах) часто застосовується у суто загальноресурсному ряді, що і призводить, власне, до асоціацій із сировиною для виробництва.

З урахуванням саме таких асоціацій характеризує організаційні ресурси С.В. Шекшня, який виходить, безсумнівно, із справедливого, загалом, і цілком логічного принципу: управління ресурсами є основою управління організацією. Люди, наголошує С.В. Шекшня, звичайно ж, суттєво відрізняються від будь-яких інших ресурсів, що залучаються організаціями.

Щоб не виникало асоціацій-крайностей, слід представляти специфіку та відмінності людських ресурсів. За Шекшні, вони перебувають у наступному.

По-перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на зовнішній вплив (управління) – емоційно-осмислена, а не механічна, і тому процес взаємодії між організацією та співробітником свідомо двосторонній.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення та розвитку. Людина продовжує нарощувати свої професійні навички протягом усієї кар'єри і лише за виконання цієї умови відповідатиме загальному прогресу суспільства та виробництва.

По-третє, трудове життя людини у суспільстві носить довгостроковий характер (її межі 30-50 років) і, зазвичай, вона тривалий час протікає у якійсь однієї організації (чи, по крайнього заходу, у галузі).

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів люди приходять (переважно) в організацію усвідомлено, з певними цілями і очікують від роботодавців допомоги, надання можливості реалізації цих цілей. Причому будь-яка взаємодія - з подібних мотивів чи інших - має приносити радість і співробітнику, і його організації. 1

Працівник може розглядатися як однорідна субстанція, як інші ресурси; у процесі роботи в нього можуть виникнути інші якості, не помічені раніше, і робоча сила може змінити свою цінність. Крім того, людина може звільнитися – зникнути як вид ресурсів для цього підприємства; може навчатися, змінювати професію. Людина володіє самосвідомістю і волею, почуттями та настроєм, у процесі роботи вона може відмовитися від тих умов, на яких її використовують, або змінити їх. Також у процесі праці між персоналом виникають міжособистісні комунікації, які впливають результативність роботи.

Словник "Персонал" дає об'ємне уявлення про людські ресурси, але в ньому основний акцент зроблений не на визначенні об'єкта, а на описі його властивостей, якісних ознак.

Людські ресурси – термін, характеризує з якісної, змістовної боку кадровий склад чи весь персонал підприємства (фірми, установи, організації), робочої сили чи трудові ресурси галузі, території, регіону, країни загалом. Поряд із традиційними ознаками, які притаманні елементам визначеної сукупності – кадрам, персоналу, робочій силі, трудовим ресурсам – термін… включає здатність до творчості та потенційні можливості всебічного розвитку працівників, загальну культуру та моральну надійність, певний ефект кооперації та самоорганізації, удосконалення трудових взаємовідносин мотивацію, заповзятливість. За змістом поняття "людські ресурси" тісно пов'язане, співвідноситься з такими поняттями, як "кадровий потенціал", "трудовий потенціал", "інтелектуальний потенціал", перевершуючи за обсягом кожне з них, взяте окремо. 2

Поява терміна «людські ресурси» як об'єкта управління не перекреслює понять «кадри» та «персонал», а, навпаки, інтегрує, об'єднує та включає їх. Тому вони не тільки залишаються в силі, а й постійно використовуватимуться надалі. На певних ієрархічних рівнях управління в організації, на підприємстві можна говорити і про управління персоналом, яке має право існувати або зовсім автономно, або бути складовою управління людськими ресурсами.

основний ж висновок по тріаді понять, що цікавить нас, наступний: за кожним з них різний, не збігається об'єкт управління.

Узагальнюючи, розглянемо інтерпретації визначень, що більш опукло відтіняють ці відмінності.

Кадри – це професійні працівники, які займають штатні посади і перебувають у офіційних трудових відносинах із підприємствами, організаціями – роботодавцями.

Персонал – сукупний склад працівників організаційної структури, які діють заради досягнення загальних корпоративних інтересів та цілей.

У цьому випадку маються на увазі працівники незалежно від кваліфікації, зв'язку з основною, допоміжною чи адміністративно-технічною діяльністю, положення у посадовій ієрархії організації, наявності трудового контракту чи роботи з володіння підприємством тощо.

Людські ресурси (як об'єкт управління) - це фізичні особи (індивіди): а) які представляють інтерес для сфери праці та виробництва як потенційних працівників; б) пов'язані з підприємством, організацією на даний момент трудовими чи цивільно-правовими відносинами; в) які мали такі відносини раніше і зберегли досі певні взаємокорисні контакти зі своїми роботодавцями. 1

Для чинної виробничої системи людські ресурси – ніщо інше, як персоніфікований капітал, актив організації. Або, іншими словами, найбільш цінна частина сукупних ресурсів, які можуть мати корпорація, її підприємства та інші підрозділи.

Людські ресурси мають кількісні та якісні характеристики Кількісною характеристикою HR є їх чисельність - фактична, середньооблікова, нормативна, запланована. Якісна характеристика пов'язана з професійно – кваліфікаційним змістом діяльності та рівнем кадрового потенціалу як сукупністю різних якостей, що визначають працездатність персоналу. Ці якості, у свою чергу, пов'язані:

Зі здатністю і схильністю працівника до праці, станом здоров'я, витривалістю, типом нервової системи, тобто. всім тим, що відображає фізичний та психологічний потенціал

З обсягом загальних та спеціальних знань, трудових навичок та умінь, що визначають здатність до праці певної кваліфікації, інтересів та потреб. 2

Щоб зуміти координовано управляти людськими ресурсами в багатоланковій і масштабній структурі, треба представляти і розуміти кожен із елементів, що розглядаються, і всю систему в цілому (див. прил.1 1). Адже від їхньої специфіки залежать і ресурсна стратегія, і сама практика управління людьми.

1.2. Особливості управління людськими ресурсами. Кадрова політика.

Основним завданням управління людськими ресурсами є найефективніше використання здібностей співробітників відповідно до цілей підприємства та суспільства. При цьому має бути забезпечене збереження здоров'я кожної людини та встановлені відносини конструктивної співпраці між членами колективу та різними соціальними групами.

Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:

Визначення потреби у робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, з стратегії діяльності фірми.

Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.

Відбір та адаптація персоналу.

Планування кар'єри співробітників фірми, їхнього професійного та адміністративного зростання.

Забезпечення раціональних умов праці, зокрема сприятливої ​​кожної людини соціально-психологічної атмосфери.

Організація виробничих процесів, аналіз витрат та результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персона різних груп.

Управління продуктивністю праці.

Розробка систем мотивації ефективної діяльності.

Обґрунтування структури доходів, ступеня їхньої диференціації, проектування систем оплати праці.

Організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності.

Участь у проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців та роботодавців.

Розробка та здійснення соціальної політики підприємства.

Профілактика та ліквідація конфліктів. 2

Обсяг робіт з кожної з цих функцій залежить від обсягів підприємства, показників виробленої продукції, ситуації ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки для підприємства та її межами.

Управління людськими ресурсами (управління персоналом) – це частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики фірми, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками та роботодавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування фірм, організацій будь-яких форм власності. Для визначення напряму та основи роботи з персоналом, загальних та специфічних вимог до нього розробляється кадрова політика фірми.

Під кадровою політикою фірми розуміють систему теоретичних поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, а також методи цієї роботи, що дозволяють створити високопродуктивний згуртований колектив.

Кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики фірми. Прийняття рішень у галузі кадрової політики відбувається у всіх функціональних підсистемах фірми: управлінні науково-технічною діяльністю, управлінні виробництвом, економічною діяльністю та ін.

До основних цілей кадрової політики відносяться:

Своєчасне та якісне забезпечення фірми персоналом у необхідній чисельності;

Раціональне використання кадрового потенціалу;

Забезпечення умов реалізації прав та обов'язків працівників, передбачених трудовим законодавством.

Основними різновидами кадрової політики вважаються політика підбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин фірмі.

p align="justify"> Кожна фірма розробляє свою кадрову політику, що враховує її особливості, але розробка і реалізація кадрової політики у всіх фірмах проводяться на основі єдиних принципів.

Принципи керівництва персоналом фірми: науковість, плановість, безперервність, системність, єдність розпорядництва, поєднання єдиноначальності та колегіальності; контроль за виконанням рішень; неординарність підходу до ситуацій; підтримка постійної відповідності підготовленості кадрів вимогам виробництва, поєднання планомірності з господарською ініціативою; матеріальна зацікавленість у виконанні робіт із меншою кількістю виконавців.

Кадрова політика оформляється документально, що дозволяє висловити погляди керівництва фірми поліпшення взаємодії підрозділів, встановити послідовність у процесі прийняття кадрових рішень; інформувати персонал про правила внутрішніх взаємин; покращити морально-психологічний клімат тощо.

Кадрова політика фірми визначається низкою чинників, які можна поділити на внутрішні та зовнішні. До зовнішніх відносять трудове законодавство, взаємини із профспілкою, перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є структура та цілі фірми, територіальне розміщення, внутрішньокорпоративна культура, морально-психологічний клімат у колективі.

До важливих напрямів кадрової політики належать:

визначення кваліфікаційних вимог до персоналу в рамках загальної концепції розвитку фірми;

формування нових кадрових структур;

Розробка процедур, що регламентують управління персоналом;

Формування концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання працівників;

Визначення механізмів залучення, використання та звільнення персоналу;

Розвиток соціальних відносин;

Забезпечення розвитку, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації персоналу;

Поліпшення морально-психологічного клімату у колективі фірми тощо.

Реалізація кадрової політики є системою планів, і нормативів, адміністративних, економічних, соціальних та інших заходів, орієнтованих вирішення кадрових питань.

1.3. HR-служба – служба управління людськими ресурсами

Спеціальні підрозділи, що займаються проблемами персоналу, виникли у 1920–1930-х роках. Вони виконували роботу, пов'язану із веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах. Їхні функції були допоміжними, а всі основні рішення по кадрах приймалися керівництвом фірми.

Сьогодні в силу зростання важливості та «багатопрофільності роботи» колишні кадрові служби перетворюються на служби управління персоналом або людськими ресурсами (HR-служби).

Служби управління персоналом функціональні і не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву фірми та підрозділів вирішувати питання про прийом на роботу, звільнення, переміщення, підвищення кваліфікації тощо. Тому на практиці важливе оптимальне поєднання прав лінійних керівників та фахівців з персоналу.

В даний час відбулися суттєві зміни у діяльності кадрових служб, серед них:

Перехід від підбору та розміщення кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу та організаційних змін;

Надання допомоги лінійному керівництву;

Професіоналізація сфери управління персоналом та скорочення в ній ролі технічних виконавців;

Участь у формуванні та реалізації політики соціального партнерства;

Робота з розвитку персоналу.

У багатьох випадках на великих фірмах служби управління персоналом очолюють керівники, які посідають друге місце в управлінській ієрархії, або директор з управління персоналом (в англомовній літературі - HR-директор).

Функції HR-директора в сучасних умовах значно відрізняються від звичних функцій начальника відділу кадрів: він входить до керівництва фірми (рада директорів, правління тощо) та бере участь у розробці планів розвитку фірми, вносить пропозиції щодо оптимізації організаційної структури фірми, дає оцінку діям керівництва компанії з погляду служби з управління персоналом.

Назва посади «директор із управління персоналом», чи «HR-директор», увійшло лексикон російських керівників на початку 1990-х років, після появи на нашому ринку багатьох західних компаній.

Менеджер з персоналу виступає у ролі захисника інтересів працівників; радника з проблем відносин між працівниками; координатора взаємодії персоналу, профспілок та адміністрації.

Як і інші підрозділи, служба управління персоналом має власну ієрархію посад, що є складовою загальноорганізаційної структури.

Типова структура служби з управління персоналом представлена ​​у прил.2.

Розглянемо основні напрями діяльності служби управління персоналом фірми, виходячи з цієї структури.

1. Відділ планування трудових ресурсів:

визначення потреб у кадрах на певний проміжок часу;

Оцінка майбутніх потреб у робочій силі;

Оцінка пропозиції робочої сили з урахуванням аналізу поточних ресурсів з урахуванням втрат з допомогою плинності кадрів;

Розробка плану дій щодо запобігання прогнозній нестачі або надлишку робочої сили.

2. Відділ кадрів:

Організація набору та відбору персоналу;

Введення на посаду нових працівників;

Організація проходження служби та планування кар'єри;

Проведення професійної орієнтації;

проведення оцінки діяльності;

Співбесіда зі звільненими.

3. Відділ організації заробітної плати:

Аналіз посадових обов'язків;

Класифікація робіт та їх тарифікація;

Розробка системи оплати праці та преміювання;

Перегляд тарифних ставок та індивідуальної оплати.

4. Відділ професійного навчання та перепідготовки:

Організація та контроль виробничого навчання, що включає інструктаж працівників;

формування навчальних матеріалів;

Укладання договорів на підготовку працівників із навчальними закладами;

Ведення обліку та статистики за програмами навчання.

5. Відділ трудових відносин:

Участь у створенні колективних угод;

Розгляд скарг та спорів;

Сприяння розвитку зв'язків та відносин між адміністрацією та працівниками.

6. Відділ досліджень з персоналу:

Вивчення питань кадрової політики та трудових відносин;

Обстеження морально-психологічного клімату фірмі;

Розробка правил, процедур кадрової роботи та форм документообігу;

Підготовка довідкових матеріалів.

7. Відділ соціального розвитку:

створення соціальної інфраструктури фірми: колективне добровільне страхування; надання соціальних пільг; пенсійне забезпечення; виплата компенсацій при звільненнях; організація харчування та відпочинку працівників.

8. Відділ безпеки праці та медичної допомоги:

Розробка стандартів безпеки;

здійснення експертизи товарів, обладнання на відповідність стандартам безпеки;

розслідування обставин нещасних випадків;

Надання медичної допомоги;

Інформування персоналу у сфері безпеки праці.

Чисельність співробітників служби з управління персоналом залежить від безлічі факторів: розміру фірми, виду її діяльності, специфіки завдань, цінностей і традицій, фінансового стану, стадії розвитку. За результатами різних досліджень одного співробітника HR-служби припадає від 30 до 2000 чол. На одного фахівця в середньому припадає 200 працівників фірми.

Для успішного виконання своїх посадових обов'язків спеціалістам з управління персоналом необхідно:

1) наявність професійних знань у галузі управління персоналом, які набувають у процесі практичної роботи та навчання;

2) розуміння специфіки діяльності фірми (її сфери діяльності);

3) лідерство та вміння управляти.

4) методичне забезпечення, що містить усі теоретичні, методичні підходи та практичні традиції здійснення персоналом фірми своєї трудової діяльності, викладені у відповідних нормативно-методичних документах фірми;

5) ресурсне забезпечення, орієнтоване своєчасне надходження матеріальних ресурсів, необхідні здійснення співробітниками фірми трудовий діяльності;

6) організаційне забезпечення - наявність організаційно-технологічної структури фірми та взаємозв'язків між її посадовими особами та структурними підрозділами, що максимально сприяють досягненню його цілей;

7) інформаційне забезпечення управління персоналом - сукупність реалізованих рішень за обсягом, розміщенням та формами організації інформації, що циркулює на фірмі. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, техніко-економічну інформацію та системи документації. Це можливо з використанням персональних комп'ютерів у службі управління персоналом. Для реалізації інформаційного забезпечення створюються та розробляються комп'ютерні програми для спільного користування.

Складання та оформлення кадрової документації регламентується відповідними законодавчими та підзаконними актами, а також нормативно-методичними документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ

2.1. МісцеHR-служби у структурі організації. Вітчизняний та зарубіжний досвід.

Попри те що, що саме поняття “управління персоналом” досі було у практиці російського менеджменту, кожна організація мала відділи кадрів, куди було покладено функції з прийому і звільнення кадрів, і навіть з організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Однак, і це добре відомо, роль відділів кадрів у справах управління фірми була незначною, а більшу частину роботи з управління кадрами виконував (і виконує досі, як показують соціологічні дослідження) безпосередньо керівник підрозділу. Для того, щоб зрозуміти, чому HR-служби займають таке становище в організації, розглянемо схему організаційної структури компанії, що склалася:

Як видно із схеми, відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами охорони праці та техніки безпеки; відділами організації праці та заробітної плати; юридичним відділом та іншими підрозділами, які виконують частину функцій з управління персоналом у створенні. Ці відділи ніяк не підпорядковані керівнику HR-служби, тому відділ кадрів не є методичним, ні інформаційним, ні координаційним центром кадрової політики у фірмі.

Звідси випливає найголовніша проблема російських служб управління персоналом: маючи низький організаційний статус у внутрішньофірмовому менеджменті, вони не беруть участь у стратегічному плануванні компанії та прийнятті інших найважливіших рішень, і тим самим відділи кадрів не виконують цілу низку завдань з управління персоналом.

Як уже неодноразово говорилося, основна функція відділу кадрів – добір кандидатів на посаду. Кадровики повинні вміти підібрати найбільш гідних; потрібно знати як, це краще зробити, як їх потім просувати, навчати, переміщати. HR-служба не повинна діяти автономно, потрібно, щоб усі ці процедури відповідали цілям та завданням підприємства. Поки служба управління персоналом не займатиметься розвитком організації в цілому, їй доведеться виконувати роль агентства – рекрутера.

Тому, вважають в IBS (одна з перших російських фірм, що створила у себе HR-службу) на підставі власного досвіду, ідеальний варіант – коли служба управління персоналом володіючи значним статусом в ієрархії організації, хоч і не має право безпосередньо здійснювати зміни в інших підрозділах, але має рекомендаційне право, коли йдеться про спрямованість таких змін. Для зміцнення авторитету служби управління персоналом краще, коли її очолює хтось із найближчих помічників керівника: з одного боку його знають усі організації та довіряють йому, зокрема і сам керівник, з другого боку – він знає організацію зсередини.

Залежно від ступеня розвитку та особливостей організації структурне місце розташування кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяються кілька варіантів.

Варіант 1:структурна підпорядкованість HR-служби керівнику з адміністрування:

Основна посилка цього варіанта полягає у зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу у його ролі як штабного підрозділи.

Варіант 2: структурне підпорядкування служби управління персоналом як штабний відділ загальному керівництву організації

П
Перевагою другого варіанта є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільною є така структура для невеликих організацій на початкових етапах їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. З іншого боку, слід виключити у разі небезпека множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

Варіант 3: структурна підпорядкованість HR-служби як штабний орган вищому керівництву:

Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус та роль HR-служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу рівнозначного другому рівню управління.

Варіант 4: організаційне включення служби управління персоналом до керівництва організацією:

Цей варіант можна як найбільш типовий досить розвинених фірм із сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління у інших підсистем управління.

2.2. ВзаєминиHR-служби та лінійних менеджерів

Управління персоналом є систему взаємозалежних елементів, яка функціонує ефективно лише у разі збереження цілісності.
Лінійні керівники – частина цієї системи. З одного боку, вони повинні забезпечити необхідні виробничі результати, з іншого - злагоджену роботу підлеглих, під якою маються на увазі дотримання трудової та виробничої дисципліни, відсутність конфліктів у колективі, висока трудова мотивація, командна робота тощо. Крім цього, лінійний менеджер має бути добре підкований у питаннях трудового законодавства.

І лінійні менеджери, і кадровики є керівниками того чи іншого рівня, уповноваженими представляти людям роботу та забезпечувати її виконання. У цьому їхня схожість. Відмінність полягає в тому, що лінійним менеджерам доручається управління основними відділами (виробничими, побутовими тощо), а HR-служба уповноважена консультувати та допомагати їм у досягненні цих цілей.

Можливі варіанти посад HR-служби:

Директор з персоналу (заступник генерального директора з роботи з персоналом)

Менеджер з персоналу (HR-менеджер)

Менеджер з розвитку персоналу

Менеджер (спеціаліст) з компенсацій та пільг (compensation benefits manager)

Менеджер із соціальних відносин (за соціальними програмами)

Менеджер (спеціаліст) з організації навчання

Тренінг менеджер (корпоративний тренер)

Психолог

Фахівець з кадрового діловодства (інспектор з обліку кадрів, інспектор з кадрів)

Менеджер з підбору персоналу (рекрутер)

Помічник

Крім перелічених «типових» посад у складі служби персоналу можуть з'являтися такі позиції, як фахівець із планування трудових ресурсів; менеджер з кадрів; консультант із підбору персоналу; спеціаліст (консультант) з організації управління; HR-адміністратор; спеціаліст по підбору персоналу; начальник кадрової служби; керівник відділу із заробітної плати; HR сonsultant/recruiter; помічник директора з персоналу; діловод о/к; ресечер. Зрозуміло, практично один фахівець об'єднує у своїй роботі кілька функціональних напрямів.

Проблема полягає в тому, що більшість лінійних менеджерів вважають за краще самостійно вирішувати свої проблеми з підлеглим персоналом. Це створює серйозні труднощі, оскільки, будучи професіоналами у вузькій сфері і які мають спеціальної підготовки у сфері людських відносин, кожен із лінійних менеджерів вирішує кадрові питання найприйнятнішим у цій ситуації способом, що не сприяє проведенню життя єдиної кадрової політики фірми.

Завдання керівництва підприємства у цьому, щоб забезпечити співробітництво управлінців середнього і низового ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу спільного вирішення цими підрозділами проблем управління людськими ресурсами.

Розглянемо один із варіантів поділу обов'язків між службою управління персоналом та лінійними менеджерами.

У сфері зайнятості (туди включив набір, відбір, найм тощо. персоналу) до обов'язків лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, яка потрібна на виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає HR-служба, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять відбіркові співбесіди з ними та тестування. Найкращі кандидати направляються до відповідного лінійного менеджера, який у процесі відбору приймає рішення про найм тих осіб, які за своїм потенціалом та кваліфікацією підходять для роботи на конкретних робочих місцях.

У галузі навчання менеджер служби управління персоналом відповідає за проведення наукових досліджень з метою розробки всеосяжних планів, напрямів навчання та потреб у ньому; налагодження зовнішніх контактів; збір та аналіз відповідної інформації. Також у його обов'язки входить допомога президенту фірми з метою задоволення потреб компанії шляхом розробки та координації програм навчання; консультування з питань навчання підрозділів фірми, які займаються розробкою нових ідей та продуктів; визначення цілей, підготовка планів навчання, що ґрунтуються на останніх наукових дослідженнях у галузі освіти. І, зрештою, забезпечення менеджерів підсумковими матеріалами з економічної ефективності системи навчання.

Якщо HR-менеджер зайнятий питаннями такого планування, лінійний менеджер вирішує проблеми навчання на своєму рівні. До обов'язків лінійного менеджера входять такі функції:

виявляти та сприяти реалізації потреб у навчанні осіб, які працюють у підрозділі; проводити консультації з менеджером з УП щодо цілеспрямованого навчання;

залучати фахівців із навчання персоналу до розробки програм, розрахованих різні категорії працівників персоналу;

приймати рішення про найбільш перспективні для підрозділу напрями навчання.

2.3. HRта Топ-менеджер: єдність та боротьба протилежностей

На етапі формування HR-служби проблеми взаємин із топ-менеджером, власне, не існує. Усі зусилля та ресурси зосереджені на вирішенні організаційних моментів. Керівництво компанії охоче каже "так" на будь-яке запитання. Служба персоналу на етапі формування, як правило, стає "улюбленою іграшкою" першої особи компанії, і тому може претендувати принаймні на друге місце після фінансового спрямування.

Перші проблеми виникають тоді, коли служба персоналу починає вирішувати рутинні завдання. Часто на цьому етапі можна чути від кадровика: “Все стало на рейки і саме їде під гору. Мені там робити нема чого”. Генеральний директор не втручається у справи служби персоналу, йому досить знати лише контрольні цифри “на виході” - спілкування топ-менеджера з менеджером з персоналу стає рутиною. Тут і з'являються перші ознаки нерозуміння: чи керівник компанії отримав не те, що очікував, чи кадровик керується власною логікою розвитку служби персоналу.

У чому причина виникнення нерозуміння? Керівники HR-служб вийшли у 90-х роках із середовища психологів. Це дуже специфічні люди, мабуть, через особливості свого характеру, що породжують проблеми там, де їх немає, і будують непрості відносини з оточуючими. А може, причина в тому, що нерідко психологами стають люди, які щось шукають у собі, хочуть компенсувати недостатні якості, через що занадто зафіксовані на собі і не здатні налаштуватися на проблеми керівника. Загалом дуже багато дивних людей серед менеджерів з персоналу, особливо колишніх психологів. Природно, ця "дивина" приходить у суперечність зі здоровими бійцівськими якостями російських бізнесменів. Вони часто щиро не розуміють, чого хоче “цей чудовий випускник психологічного факультету”.

Безперечно, щоб пробитися нагору, бізнесмену потрібні неабиякі здібності. Або це така ж дивна людина, яка витікає ідеї, за якою ніхто не може наздогнати; або це сильна особистість, здатна нав'язати свою волю оточенню.

Якщо керівник – креативна, амбітна особистість і він упевнений, що створений ним бізнес унікальний, що це витвір мистецтва, то він нерідко вимагає від спеціаліста з управління персоналом розробити не менш унікальні технології, скажімо, підбору персоналу. Такі керівники начебто живуть в іншому вимірі. Менеджер з персоналу виявляється у ситуації інженера, якому замовили побудувати міст, але з звичайну конструкцію за законами сопромата, а щось незвичайне за законами квантової механіки.

При взаємодії з керівником вольового типу з'являються інші проблеми. Такі керівники занадто часто змінюють кадри, і HR-служба не може задовольнити їхні потреби ні в оперативності, ні як нові фахівці, ні в такому ж жорсткому ставленні до кадрів. Адже кадровик не може бути жорстким, він повинен завжди дотримуватися компромісу між залізними установками зверху і досить м'яким поводженням з персоналом.

Переконати такого “силового” керівника практично неможливо – заважає властиве йому загострене почуття власної значущості та абсолютної правоти. Як правило, "силовими" стають ті керівники, які піднялися нагору без чиєїсь допомоги, іноді не здобувши хорошої освіти. Людина з освітою говорить мовою аргументів. А той, хто "пробився", довівши собі та іншим, що він щось може, вважає це достатньою підставою для того, щоб інші підкорялися йому беззаперечно. Він діє за принципом: “Якщо ти такий розумний, то де твої гроші?! А якщо ти таких грошей не заробив, то слухай мене”. Для цих людей не важливими є емоційні зв'язки з соратниками, що склалися за довгі роки спільних звершень.

Найпростіший спосіб кадровика вписатися у структуру, очолювану “силовим” керівником, – встановити із нею добрі особисті відносини. Хоча слід зазначити, у бюрократичній структурі це майже неможливо. Тут швидше за можливі відносини відданості, лояльності, нарешті, зручності для першої особи. Тож керівник персоналу в такій структурі передусім повинен чесно відповісти собі на запитання: чи готовий я стати гвинтиком у його механізмі?

Лише кілька років тому перший керівник організації, створюючи повномасштабну кадрову службу, точно не знав, навіщо вона йому потрібна, крім функцій підбору, або не представляв усіх наслідків її створення. Навіть традиційний кадровий документообіг ставився під сумнів і вважалося, що на хвилі "буржуазного романтизму" він помре як пережиток бюрократії. Скоріше конкурентні вигоди від служби персоналу такий керівник розумів інтуїтивно, а нерідко просто хотів продемонструвати свою “просунутість”. Але сьогодні у великих та передових вітчизняних компаніях становище змінилося. Тут перша особа розуміє, навіщо існує служба персоналу. Податки, стаж, ведення трудових книжок, робота з фондом соціального страхування та інше – це ознаки примирення з бюрократичною реальністю, прийняття правил гри з державою. Не просто підбір спеціалістів на ринку праці, а навчання бізнес-технологій, мотивація персоналу, робота з конфліктами, формування чи трансформація корпоративної культури, вимірювання праці та організаційний розвиток компанії – ось нові риси кадрової служби, необхідні сьогодні керівнику компанії.

Сучасний топ-менеджер може точно порахувати, скільки він витрачає на утримання служб персоналу та куди йдуть ці кошти. У такій ситуації йому не важливі особисті стосунки з кадровиком – все технологізовано, і між ними технократичні взаємини.

Саме "просунуті" кадровики привнесли до своїх компаній такі слова, як "місія", "стратегічні цілі". Вони були першими радниками та консультантами керівників із цього питання. Кадровики, як правило, – люди, які цікавляться, живі, читають книги, ходять на семінари. Тому найчастіше саме вони знайомлять керівництво із передовими методами управління персоналом. Якщо компанія не має зайвих $150 тис. на те, щоб запросити якийсь “Price&Coopers” для розробки місії, то цим займаються всюдисущі кадровики: або пропонують свої варіанти, або організують мозковий штурм, до якого залучають все керівництво.

На жаль, у Росії, де кадровик хоче займатися як кадровими питаннями, а претендує на організаційний розвиток компанії, може сприйматися керівником як загроза. Схильний до суперництва керівник, швидше за все, спробує позбутися такого фахівця.

І ще раз про кризу. Служба персоналу скорочується, скорочується та зарплата. Як правило, у відділі кадрів залишається лише одна людина - керівник, якщо, звичайно, він вміє все робити "своїми руками", у тому числі і звільняти співробітників.

Під час кризи керівники часто ховають очі від кадровиків. Чому? Тому що проводиться непопулярна програма щодо персоналу: скорочення, затримки зарплати – і все це лягає на плечі кадровика.

На мою думку, компанія обов'язково повинна прагнути отримати відоме ім'я або асоціюватися з чимось відомим. Звичайно, розкручування імені коштує грошей, але завжди окупається. Компанія стає привабливою для висококласних спеціалістів. Відомий факт: коли розмовляєш із кандидатом, який іде у компанію з ім'ям, то виявляється, що він вважає, що там добре працювати. Наслідок – більша довіра компанії, менше витрат на пошук за кращої якості кандидатів.

Взагалі перші особи дуже важко піддаються переконанню. Серед них мало людей, котрі готові слухати. З іншого боку, треба завжди відповідати першій особі. Як правило, кадровик вирішує просте завдання виживання та адаптації у компанії. Дозволити собі реалізувати якесь надзавдання можна лише зайнявши вищу позицію. В іншому випадку кадровик йде з гордо піднятою головою та порожньою кишенею.

Досвід показує, що у вищих ешелонах великих компаній демократичний стиль керівництва – надзвичайна рідкість, там популярніший авторитаризм. Відповідно, кадровик, який прагне встановити відносини з першою особою компанії, повинен мати певну гнучкість, вміння підлаштуватися, як кажуть, знизу. Такі люди не повинні мати яскраво виражених амбіцій. Вони мають забути своє “Я”, поставивши перше місце ефективність комунікації.

Я думаю, що якщо кадровик – хороший психолог або взагалі людина відкрита, щира, здатна ефективно встановлювати комунікацію, то вона знайде мову з будь-яким топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ КОМПАНІЄЮ

3.1. Формування служби керування персоналом

Як правильно підійти до створення сучасної кадрової служби та зробити роботу директора з управління персоналом ефективною?

Компанія розвивається, все більше сил та часу у директора забирають стратегічні питання. Але в якийсь момент він зауважує, що кількість співробітників збільшилася в кілька разів, а фінансові результати бажають кращого. При ретельному аналізі ситуації керівник виявляє, що проблеми з ефективністю роботи компанії можна пояснити.

Справа в тому що:

Пошук та відбір співробітників у компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення «гарячої» вакансії;

Правила підвищення та переміщення співробітників склалися стихійно та давно застаріли;

Адаптація нових працівників не проводиться;

Кваліфікація персоналу відповідає рівню розв'язуваних завдань, а навчання не проводиться;

Оплата праці залежить від результатів роботи.

Після подібного аналізу у директора виникає відчуття повної некерованості махини, що розрослася, яка день у день поглинає капітали і не дає віддачі. «Скільком дармоїдам я даремно плачу гроші?» - жахається він. І саме в цей момент у голові виникає рятівна думка перебудувати кадрову службу, знайти людину, яка керуватиме персоналом на сучасному рівні так само, як технічний директор виробництвом.

Звичайно, у кожній конкретній компанії HR-служба (служба з управління персоналом) створюється унікальним чином, але процес її формування передбачає послідовність обов'язкових кроків.

Крок перший – обміркувати перспективи розвитку. Робота сучасної кадрової служби має забезпечувати зростання ефективності компанії. Тому генеральному директору насамперед треба чітко намітити перспективи. Чи буде це вихід на нові ринки з відповідним збільшенням штату та в який термін – протягом року, двох чи трьох років. Або планується значне розширення мережі філій у регіонах і будуть потрібні фахівці на місцях.

Крок другий – вирішити, що делегувати директору з персоналу. Спочатку генеральний директор навряд чи делегує HR-директору прийняття рішень з усіх питань, пов'язаних з управлінням персоналом. І тому є низка об'єктивних та суб'єктивних причин. Об'єктивно новому HR-директору потрібен час, щоб освоїтися, а генеральному директору – переконатися у правильності вибору спеціаліста. Суб'єктивно багатьом генеральним директорам взагалі важко щось делегувати. Довгий час вони дотримувалися свого улюбленого правила: хочеш зробити добре, зроби сам. Тому випробувальний термін для топ-менеджера може затягнутися назавжди. А реальні функції та повноваження йому так і не передадуть. Без цього збудувати сучасну HR-службу не вдається. Дослідження показало, що ефективність HR-служби у сучасних російських компаніях залежить насамперед уявлення про неї керівників компаній (див. табл.1).

Таблиця 1. Результати дослідження

Як же правильно визначити завдання та повноваження майбутнього директора з управління персоналом? При вирішенні цього питання слід виходити з абстрактного списку можливих функцій, та якщо з першочергових завдань компанії. Директору треба встановити, що він чекає на роботу директора з управління персоналом. Які результати він хоче отримати і як він їх оцінюватиме. А якщо ні, то краще не витрачати сил і грошей на пошуки нового топ-менеджера.

Створюючи службу управління персоналом, керівник встановлює правила гри (делегує низку функцій HR-директору). Правила запроваджено, за ними треба грати. Якщо ж перша особа порушує свої ж установки та результати роботи служби з управління персоналом йому для коригування дій (не включаються до системи оцінки роботи всієї компанії, не лягають в основу прийняття стратегічних рішень) не потрібні, то служба, наскільки технологічно вона не була б побудована , помре. Можливо, саме ці реалії і породжують безліч міфів та помилок про роль директора з управління персоналом та його служби у компанії.

Крок третій – пошук директора. Є формальні та неформальні вимоги до такого фахівця. Формальні: відповідна освіта, досвід роботи та рекомендації з попереднього місця роботи.

- Серед HR-директорів найчастіше зустрічаються юристи, психологи та філологи. Вони, як правило, мають професійну підготовку – річні курси за спеціальністю HR-менеджер (не менше 1000 год).

Досвід. Для топової позиції однієї освіти недостатньо. Потрібний досвід роботи на аналогічній позиції від 3, а краще 5 років. Необов'язково весь цей час кандидат мав займати посаду HR-директора, допустимо поступове зростання до цієї позиції. Що ще цінніше.

Поради. Їх потрібно перевірити. Причому не формально поглянути на подані папери, а доручити службі безпеки зібрати інформацію про причини відходу кандидата з попередньої компанії, як він там працював. Зробити це не так уже й складно. На ринку праці кваліфікованих HR-директорів небагато, і коли вони переходять із компанії до компанії, у HR-середовищі ця подія помітна. Колегам все зрозуміло, хто, як і чому пішов, і чи був на колишньому місці роботи конфлікт.
Неформальні вимоги випливають із специфіки позиції директора з управління персоналом. HR-директор має бути буфером між генеральним директором та персоналом компанії. Його завдання - захистити директора від рядових, поточних проблем та конфліктів і в міру можливості вирішувати їх на своєму рівні. І лише у разі недостатності повноважень доводити проблеми до найвищого керівника. Звідси вимоги стресостійкості та гнучкості до кандидата на таку позицію. Він також має вміти слухати і чути людей, розбиратися, яка у конкретній ситуації причина тих чи інших вчинків.

Директору з управління персоналом належить проводити політику генерального директора у життя. Тому він має вміти відстоювати свою позицію на стадії обговорення проекту. Але як тільки рішення ухвалено, «брати під козирок» і незалежно від того, чи згоден він із рішенням чи ні, проводити обрану генеральним директором лінію в життя. І робити це так, щоб не постраждала ренома керівника. Тому майбутній директор з управління персоналом має бути надлояльний по відношенню до компанії, в якій він збирається працювати, вміти контролювати свої емоції.

Крок четвертий – подання директора. Завдання з адаптації HR-директора лежить на генеральному директорі. Він повинен описати новому співробітнику внутрішню ситуацію в компанії, ввести його в коло інших топ-менеджерів, уявити їм і простежити, щоб у їхньому середовищі не виникали конфлікти.
Безумовно, прихід нового співробітника викликає напруженість у психологічному кліматі компанії. Нервовість атмосфери залежить від того, наскільки дії HR-директора будуть зважені та професійні. І це додаткова можливість для керівника компанії переконатись у правильності свого вибору.

Крок п'ятий – розробка програми процесів. Відповідно до програми розвитку компанії та озвучених очікувань керівництва щодо результатів діяльності нової служби HR-менеджер вибудовує план роботи з персоналом. Керівник повинен оцінити адекватність програми і зрозуміти, які рішення при русі цим шляхом прийматиме HR-директор, а які йому краще залишити для себе.

Критерієм при розмежуванні сфер відповідальності найчастіше буває вартість рішення. Зокрема, це стосується затвердження системи оплати праці або плану навчання співробітників на відкритих тренінгах та курсах. І зовсім не означає, що HR директор не зможе впливати на ці рішення.

Якщо йдеться про план навчання персоналу на найближче півріччя, то, з одного боку, мають бути представлені результати проведених оціночних заходів. Необхідно, щоб у звіті було чітко описано, що такі навички відсутні, а вони потрібні таким співробітникам, тому обрані саме така програма і такі тренінги. З іншого боку, має бути представлений аналіз ринку послуг у галузі навчання: розкладка по компаніях (такі фірми ці тренінги проводять, ціни такі, виходячи з оптимального співвідношення «ціна/якість» обрана дана компанія). Крім обґрунтування того, навіщо щось робиться, HR-директор повинен чітко описати, що компанія від цих заходів отримає і колись.

Крок шостий – створення служби. У минулі часи один відділ кадрів відрізнявся від іншого лише числом співробітників, яке залежало від розміру організації. HR-служби сучасних підприємств можна умовно поділити на три групи.
Консерватори Працюють по-старому, виконують технічні функції кадрового діловодства.
Помірні новатори. Поряд із кадровим діловодством виконують окремі функції з управління людськими ресурсами: підбір персоналу, атестація співробітників та формування програми їхнього навчання. До штату відділу кадрів іноді потрапляє психолог, і тоді цей підрозділ займається соціально-психологічним мікрокліматом у колективі.

Новатори. Активно запроваджують передові кадрові технології. Останнім часом у великих компаніях навіть створюють самостійну структуру «Центр оцінки, розвитку та навчання персоналу», яка працює не лише з власними співробітниками, а й проводить відкриті та корпоративні тренінги для інших фірм. Це дозволяє зробити підрозділ не лише самоокупним, а й прибутковим. За великої чисельності працівників кожна функція з управління персоналом може виконуватися окремим підрозділом у складі кадрової служби. Але в реальній ситуації в останній момент її організації реалізуються далеко не всі функції.

3.2. Цілі і завданняHR-служби у корпорації

У минулому кадрова служба (у нашій країні) у кращому разі зберігала гроші організації, заповнюючи правильно всі папери, щоб убезпечити фірму від судових розглядів із працівниками. Тепер HR-служба має приносити прибуток фірмі тим, що вона полегшує реалізацію її стратегії.

Отже, головна мета діяльності служб управління персоналом у організаціях сучасного типу – “приносити фірмі прибуток”.

Західна теорія каже, що служба управління персоналом має такі цілі:

Забезпечення організації добре підготовленими та зацікавленими у праці службовцями;

Ефективне використання працездатності, кваліфікації, практичного досвіду та майстерності всіх службовців в організації;

Досягнення максимальної чуйності службовців на цілі та потреби організації, зближення інтересів працівників та очікувань фірми, пов'язані з професійною діяльністю;

Систематичне доведення до службовців політики організації та власної політики служб управління персоналом.

HR-менеджмент необхідний, зрештою, для зосередження зусиль працівників у виконанні намічених стратегій фірми; забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей працівників, реалізацію їхнього потенціалу; сприяти зміцненню трудових відносин у дусі співробітництва та покращення морального клімату в колективі.

Оскільки плідна спільна діяльність колективу гарантує успіх фірми, кінцевою метою роботи з персоналом є максимальне зближення очікувань підприємства та інтересів працівників.

Взагалі, система цілей керувати персоналом може розглядати подвійно. З одного боку, вона має відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати в адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке запитання: які цілі щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація та які умови вона прагне для цього створити.

Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, якою мірою зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Отже, з погляду працівника підприємства блок соціальних цілей можна наступним чином (рис.1):

Досвід показав, що діяльність служб управління персоналом не можна зводити до дуже обмеженому набору дій, які зазвичай виконувалися відділами кадрів у Росії. Новий підхід до HR-менеджменту характеризується комплексністю. На західних підприємствах вже давно діють єдині служби управління персоналом, які виконують весь комплекс функцій раціоналізації трудових процесів і процесів управління персоналом.

Такий комплексний підхід до служби управління персоналу в організації веде до того, що вони починають розширювати коло своїх функцій від суто кадрових (формування, підбір та розстановка кадрів) до ширшого кола питань, що включають не лише кадрову політику, а й мотивацію персоналу, оплату праці працівників, узгодження інтересів працівників та фірми тощо.

У широкому значенні функції HR-служби – галузь загальної політики фірми, однак пов'язана з людським чинником.

Розглянемо класифікацію функцій HR-служби у створенні:

Підсистема умов праці:

дотримання вимог психофізіології

дотримання вимог технічної естетики

охорона праці та техніки безпеки

організація виробничих процесів, аналіз витрат та результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць обладнання та кількістю персоналу.

Підсистема трудових відносин:

аналіз та регулювання групових та особистісних взаємин

аналіз та регулювання відносин керівництва

управління виробничими конфліктами та стресами

соціально-психологічна діагностика

дотримання етичних норм взаємовідносин

управління взаємодією із профспілками.

Підсистема оформлення та обліку кадрів:

оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень

інформаційне забезпечення системи кадрового управління

профорієнтація

забезпечення зайнятості

Підсистема планування, прогнозування та маркетингу персоналу:

розробка стратегії управління персоналом

аналіз кадрового потенціалу

аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

планування кадрів

взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

оцінка кандидатів на посаду

поточна періодична оцінка кадрів.

Підсистема розвитку кадрів

технічне та економічне навчання

перепідготовка та підвищення кваліфікації

робота з кадровим резервом

професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників

Підсистема аналізу та розвитку засобів стимулювання праці:

Нормування та тарифікація трудового процесу

Розробка систем оплати праці

Використання засобів морального заохочення

Розробка форм участі у прибутку та капіталі

Управління трудовою мотивацією

Підсистема юридичних послуг

вирішення трудових питань з погляду юридичних нормативів

погодження розпорядчих документів щодо управління персоналом

вирішення правових питань господарської діяльності.

Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

організація громадського харчування

управління житлово-побутовим обслуговуванням

розвиток культури та фізичного виховання

забезпечення охорони здоров'я та відпочинку

управління соціальними конфліктами та стресами

Підсистема розробки оргструктури управління

аналіз оргструктури управління, що склалася

проектування оргструктури управління

розробка штатного розкладу

побудова нової оргструктури управління

Ця класифікація дає вичерпний перелік функцій, що приписуються службі управління персоналом з погляду нового підходу до HR-менеджменту. Однак набір тих чи інших функцій служби управління персоналом у різних компаніях різний, оскільки зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, на його погляд, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. д.) і здаються йому корисними для успішної роботи організації. Але незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір HR-служби, які у своїй сумі представляють кадрову політику фірми. Розглянемо ці функції докладніше.

Планування трудових ресурсів, – що включає:

оцінку готівкових ресурсів (тобто. аналіз змісту робіт та має персонального складу)

оцінка майбутніх потреб (прогноз внутрішніх та зовнішніх пропозицій робочої сили та попиту на робочу силу)

розробка програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішньої та зовнішньої пропозиції робочої сили з попитом та стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію тощо) та інші чинники.

Наймання персоналу – це створення резерву потенційних кандидатів на всі посади

Відбір персоналу – оцінка кандидатів на робоче місце та відбір найкращих із резервів, створеного під час найму.

До основних критеріїв оцінки відносяться: професійні, освітні, організаційні, а потім і особисті якості кандидата. Саме в такому порядку, тому що в іншому випадку фірма ризикує найняти прекрасну людину, але поганого фахівця.

До основних методів відбору належать: випробування, оцінка здібностей та співбесіда.

4) Визначення заробітної плати та пільг – розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення та утримання працівника.

На даному етапі треба пам'ятати, що заробітна плата є грошовою винагородою за виконану роботу та відіграє роль вирішального аргументу для багатьох працівників. Структура зарплати визначається рівнем зарплати у конкурентів, умовами ринку праці, продуктивністю і прибутковістю організації. Треба додати, що сьогодні велике значення для працівників має система додаткових пільг. Пільги можуть включати: участь у прибутку, оплату в акціях, оплату відпусток і т.д.

Адаптація – запровадження найнятих працівників у організацію та у всі її підрозділи з метою усвідомлення того, що очікує від них організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

Основна мета адаптації – привести у відповідність особисті знання, досвід та цінності працівника з цінностями та традиціями організації, навчити його взаємовідносинам у конкретній фірмі. Адаптація протікає формальними і неформальними каналами.

Навчання – розробка програм на навчання трудовим навичкам ефективного виконання работ.

Навчання необхідне підтримки високої продуктивності праці всього персоналу та окремих працівників у разі вступу на нову посаду та за недостатності кваліфікації. Для того, щоб програми навчання були ефективні службі управління персоналом спільно з вищим керівництвом фірми, необхідно створити відповідний клімат, що сприятиме навчанню: заохочення учнів, підтримка з боку викладачів і т.д.

Оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівників. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

Сьогодні можна говорити про два типи оцінок персоналу, методики яких безпосередньо пов'язані з ставленням до співробітника фірми як до цінного ресурсу: перша - оцінка персоналу при прийомі на роботу, друга - оцінка діяльності персоналу (це найбільш складна частина кадрової роботи, що вимагає вищої кваліфікації керівників фірми та від фахівців служб управління персоналом).

Основними вимогами до оцінки є вимога об'єктивності з боку оцінюючого, а для служби управління персоналом – розробка грамотних процедур і технологій оцінки персоналу.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Оцінка праці та персоналу є складовими елементами такого широко поширеного кадрового заходу, як атестація.

Підвищення, зниження, переклад, звільнення персоналу – до виконання цієї функції служби управління персоналом повинні:

Розробити методологію переміщення працівника з посади більшою чи меншою відповідальністю

Розвивати професійний досвід працівника шляхом переміщення на інші посади чи дільниці роботи (іншими словами, служби управління персоналом займаються плануванням кар'єри працівників).

На прикладі цих класифікацій я хотіла показати, що на сьогоднішній день немає єдиного чіткого погляду на функції HR-служби в організації. Як уже згадувалося, керівники підприємств рідко використовують теорію у чистому вигляді, а зазвичай адаптують її до умов функціонування конкретної організації. Однак, результати дослідження показали, що при всіх міжфірмових та міждержавних відмінностях у галузі управління персоналом (у двох фірмах однієї галузі однієї країни ви не знайдете двох схожих за формою та змістом документа, що регламентує діяльність HR-служби), всі вони сповідують загальну ідеологію та методологічну основу кадрової роботи

Згідно з дослідженням Американського товариства управління персоналом наступні функції управління персоналом забирають найбільшу кількість часу (у порядку зменшення):

Вирішення кадрових проблем (відбір, орієнтація, оцінка персоналу)

Визначення компенсацій та допомог

Навчання, підвищення кваліфікації

Трудові відносини

Інші напрями діяльності

Залежно від розміру, стадії розвитку та стратегічних планів підприємства окремі функції служби персоналу можуть набувати більшої актуальності. Наприклад, при виході новий ринок знадобиться масове перенавчання співробітників. Для компаній, що розширюють свою мережу, першорядне значення має залучення великої кількості кваліфікованого персоналу. Компаніям, що стабільно розвиваються, важливо працювати з кадровим резервом, підвищувати професійний рівень фахівців, проводити внутрішню ротацію, інакше співробітники будуть засиджуватися на одному місці, що не сприяє зростанню продуктивності праці.

3.3. Стратегічна рольHR-служби

Для досягнення успіху HR-служба, нарівні з іншими бізнес-підрозділами повинна здійснювати цілу низку функцій - від забезпечення базових операцій до стратегічного планування. Існує безліч «моделей», які загалом описують найважливіші сфери діяльності середньостатистичної HR-служби. Найвідомішою серед них, безперечно, є модель «чотирьох секторів» або «ділового партнерства», запропонована Дейвом Ульріхом із університету Мічігану. Однак хоч якою б ефективною була ця модель, вона не визначає ролі стратегічного планування. Як альтернатива я пропоную модель «П'ять рівнів вкладу HR» (див. рис.2), яка, на мій погляд, краще описує всі рівні функціонування HR-служби.

«Робота» HR-менеджерів може бути чітко розділена за п'ятьма рівнями, починаючи з операційного та закінчуючи стратегічним.

Кожен підрозділ з управління персоналом повинен забезпечувати надання працівникам необхідної інформації, відповідати на їхні запитання, а також виконувати всі поточні завдання на оперативному рівні. Більшість фахівців погодяться, що це здавна відомі та найпростіші HR-операції:

робота з документацією, пов'язаною з наймом нових співробітників, реєстрацією переміщень та звільнень персоналу, веденням платіжних відомостей тощо;

консультування працівників з питань трудового законодавства, кадрових політик компанії

Крім здійснення базових операцій більшість HR-служб виконують функції підтримки укомплектованості штату. Другий рівень функціонування охоплює багато стандартних сфер відповідальності HR-служби, зокрема: кадрове забезпечення, компенсації та бенефіти, взаємини в колективі, навчання персоналу. Кожен функціональний підрозділ HR-департаменту, хоч і взаємодіє з іншими, має власні цілі та завдання та надає деякі послуги самостійно. На цьому рівні, наприклад, здійснюються:

розробка стандартних процедур та політик щодо розширення штату, навчання та розвитку персоналу, надання компенсацій та бенефітів;

ведення первинної кадрової звітності.

На третьому рівні діяльність HR-служби включається до кола заходів, що плануються в рамках компанії в цілому, та зосереджена, в основному, на тактичних завданнях. Однією з головних цілей будь-якої компанії є збільшення продуктивності, тому для її досягнення зусилля всіх департаментів мають бути скоординовані. Завданням НR-служби стає збільшення чи максимізація продуктивності праці всіх працівників.

Щоб безпосередньо впливати на продуктивність праці, необхідні параметри для її оцінки та специфічні заходи впливу на неї. Крім того, потрібні організаційні рішення, які допомагають стимулювати (або навіть змушувати) різні функціональні підрозділи HR-служби єдиною командою працювати заради цієї мети.

Підвищення загальної продуктивності вимагає від HR-менеджерів розробки ініціатив, спрямованих на постійне підвищення у доларовому еквіваленті вартості результатів праці, за одночасного утримання на постійному рівні або зниження середньої вартості праці, витраченої на одиницю продукції.

На третьому рівні до функціональних обов'язків HR-підрозділів входить виявлення всіх факторів, що впливають на продуктивність праці, та розробка заходів з управління ними. Типовою, на жаль, є ситуація, коли жодне з HR-підрозділів навіть не ставить собі таких цілей.

Ось деякі "нетрадиційні" HR-функції, які додаються на цьому рівні:

розробка інструментів та стратегій, спрямованих на утримання ключових співробітників;

переведення співробітників до підрозділів, які більшою мірою впливають на досягнення бізнес-результатів;

розробка систем нематеріального заохочення та визнання працівників;

вимірювання та аналіз стану трудових ресурсів;

координація зусиль з управління знаннями.

Четвертий рівень - значуща точка переходу, за якою робота HR-служби починає робити стратегічний внесок у успіх всієї компанії. Для посилення конкурентних переваг необхідно сфокусувати зусилля на тому, щоб кожна ключова програма управління людськими ресурсами і кожен кадровий сервіс були кращими у своєму роді (порівняно з конкуруючими компаніями). На цьому рівні зусилля зосереджуються на компонентах зовнішнього оточення, тоді як усі попередні концентрувалися виключно на внутрішніх процесах. Замість того, щоб просто відстежувати, що роблять конкуренти, на четвертому рівні важливо визначити (і використовувати у своїх інтересах) слабкі місця та недоліки у роботі конкуруючих компаній. До цього часу лише обрані, елітні компанії фінансували діяльність HR-служб на цьому рівні. Типовими діями, спрямованими на розвиток конкурентних переваг, можна вважати:

аналіз HR-програм у конкуруючих компаніях;

планування чисельності працівників та прогнозування продуктивності праці;

створення та розвиток позитивного іміджу компанії як роботодавця;

Конкурентна розвідка.

На п'ятому рівні здійснюється найскладніша робота, що забезпечує стратегічний внесок людських ресурсів у успіх компанії. Зусилля на цьому рівні виходять далеко за межі просто впливу на продуктивність праці працівників. Тут необхідно взятися за вирішення стратегічних проблем бізнесу у таких сферах, як розвиток нових товарів та послуг, підвищення їх якості, покращення сервісів для клієнтів, а також покращення позиції компанії на ринку. Лише деякі компанії досягають цього стратегічного рівня управління людськими ресурсами, і більшість із них належить до «культури продуктивності». Типовими видами діяльності HR-служб, спрямованої на вирішення стратегічних проблем підприємства та пошук нових можливостей, є:

включення HR-менеджерів до груп розвитку бізнесу;

консультації HR-менеджерами фахівців у галузі дизайну та розробки нових товарів та послуг;

аналіз впливу якості управління робочою силою на інноваційні процеси та на терміни, необхідні для виведення нових товарів на ринки;

формування та розвиток у компанії «культури продуктивності»;

участь HR-підрозділів у процесах злиття та придбання компаній.

Останнє питання, до розгляду якого необхідно звернутися при визначенні стратегічної ролі HR-служби, - акцент, що історично склався, в її діяльності на скороченні витрат. Це - важливий аспект діяльності HR-служби, але є кілька серйозних причин для того, щоб змістити фокус уваги зі скорочення витрат на збільшення віддачі та підвищення доходів.

Кожна велика корпорація прагне збільшити свої прибутки, однак у прагненні досягти цієї мети важливо зрозуміти, що у будь-якому рівнянні підрахунку прибутку є дві частини: доходи та витрати. Підприємство може збільшити прибуток шляхом скорочення витрат або шляхом підвищення доходів (підвищуючи ціну товару/послуги або збільшуючи продаж). HR-підрозділи традиційно зосереджуються на скорочує витрати частини формули, можливо тому, що зменшити вартість робочої сили відносно легше.

На жаль, формальне скорочення витрат на персонал може спричинити згубні наслідки. Усталена серед HR-служб практика «неповного обліку витрат» є основною причиною того, що HR-підрозділи не можуть впливати на збільшення продуктивності працівників. «Неповний облік витрат» означає, що до їх загального списку не включаються додаткові витрати, пов'язані з поганою організацією виробничого процесу, оскільки такі «непередбачувані наслідки» не пов'язуються безпосередньо з діяльністю HR-служби. Наведемо деякі очевидні приклади сумнівного скорочення витрат та «неповного обліку витрат»:

наймання робітників з низькою кваліфікацією в критичних ситуаціях. Це значно дешевше, ніж наймання людей з високою кваліфікацією, але може негативно вплинути на якість продукції та інноваційні процеси;

заміна високопродуктивних працівників, які вимагають підвищення зарплати, дешевшими, хоча й менш ефективними. Зрештою, це призводить до необхідності наймати значно більше співробітників для підтримки того ж рівня виробництва;

ігнорування середньоринкового рівня вартості робочої сили та «недооплата» працівників. Зрештою, це перешкоджає найму та утриманню кращих людей;

заміна середньої вартості навчання на дешеве. Це призводить до збільшення кількості помилок та зниження рівня безпеки праці.

Як бачимо, довільне зниження витрат на персонал без одночасного контролю за впливом такого зниження на доходи та продуктивність призводить до негативних наслідків. Фактично, будь-який бухгалтер може із «заплющеними очима» зрізати витрати, але потрібен справжній фахівець із продуктивності, щоб зрозуміти, що формальне скорочення витрат та «неповний облік витрат» справді можуть мати суттєвий негативний вплив на успішність бізнесу.

Стратегічною метою HR-служби має бути збільшення доходів та продуктивності за одночасного збереження (або скорочення) рівня відносних витрат на працю. У ситуації вибору між збільшенням доходів та скороченням витрат топ-менеджери незмінно обирають збільшення доходів. Тому що при веденні бізнесу на конкурентному ринку збільшення доходу відбувається за рахунок покращення якості продукції та сервісів, а це – довгострокові конкурентні переваги. Необачне скорочення витрат на персонал може збільшити короткостроковий прибуток, але у довгостроковій перспективі прибуток може знизитись. Крім того, це здатне завдати шкоди вашій конкурентоспроможності та іміджу

3.4. РольHR-служб у роботі з управлінським персоналом за кордоном

ВИСНОВОК

У сучасних умовах у теорії управління корпораціями відбувається суттєва зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал сприймається як основний ресурс організації, значною мірою визначальний успіх її діяльності і є одне із основних ресурсів організації, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови щодо його розвитку, вкладати у це необхідні кошти.

Результати вивчення практики управління, що склалася, в різних організаціях діючих на російському ринку показують, що більшість вітчизняних підприємств основну свою увагу зосереджують на будь-чому, тільки не на персоналі і, таким чином, персонал як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби управління персоналом більшості російських організацій мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені і по суті обмежуються виконанням лише облікових функцій.

Тим часом, як показує не лише зарубіжний, а й сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання підприємства. В умовах нестабільності російської економіки, нестійкості фінансового ринку, відвертої слабкості та нерозвиненості вітчизняного ринку праці для організації однієї з найскладніших, але водночас життєво важливих та необхідних завдань є завдання створення та забезпечення ефективного функціонування HR-служби.

У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у визначенні дієздатності існуючої служби управління людськими ресурсами на підприємстві, оцінці ступеня її відповідності постійно зростаючим вимогам у сфері персонального менеджменту та прагнути відповідати цим вимогам.

Персонал

Людські ресурси

Об'єкти управління кадрами, персоналом, людськими ресурсами

ДОЛОЖЕННЯ 1

ДОДАТОК 2

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ І ЛІТЕРАТУРИ

1. Марк А. Хьюзлід, Дейв Ульріх, Браян І. Беккер Вимірювання результативності роботи HR-департаменту. Люди, стратегія та продуктивність = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М: « Вільямс» , 2007. – С. 304.

2. Дейв Ульріх. Ефективне управління персоналом: нова роль HR-менеджера в організації = Human Resource Champions. - М: « Вільямс» , 2006. – С. 304.

3. Пивоваров С.Е., Тарасевіч Л.С., Майзель А.І. Міжнародний менеджмент. 3-тє вид. - СПб.: Пітер, 2006. - 656 с.: Іл. – (Серія «Підручник для вузів»).

4. Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія та практика управління/Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Зарічкін, Б.Ф. Усманов. За заг. ред. Б.А. Левина. - М.: ІКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.: Іл.

5. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Навч. Допомога. - 2-ге вид., Стереотип. - К.: МАУП, 2002. - 240 с.: Іл. - Бібліогр.: С.234-235.

6. Організація підприємницької діяльності: Навч. посібник для вузів / Под ред. проф. Горфінкель, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандар. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. - 525 с.

7. Н.О. Бордівська. Побудова служби персоналу. Практичний інструментарій// Довідник з управління персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. допомога. - Вид. 5-те, перероб. та дод. - М., 2002.

9. 18. Джон Саллівен. Розуміння ролі управління людськими ресурсами
у контексті моделі "П'ять рівнів вкладу HR"// Менеджер з персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Управління персоналом. 2008, №3 М.Г.Лабаджян, І.А. Кокорєв

13. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять та термінів. - М.: Іспит, 2000. - 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управління персоналом у сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М.: Вид-во МАІ, 2002. - 240 с.: Іл.

15. Є.А. Скриптунова, О.В. Сурків. Бюджетування та планування у роботі служби персоналу// Довідник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управління людськими ресурсами у бізнес-організації. Серія "Управління персоналом". - М.: Вид-во ЛКІ, 2008. - 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеєва А. Сучасна кадрова служба// Директор-інфо, №28, 29.10.2003.

1 Шекшня.С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. допомога. - 5-те вид., прераб. та дод. - М., 2002. - С.33-34.

2 Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять та термінів. - М.: Іспит, 2000. - С.502.

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія та практика управління/Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Зарічкін, Б.Ф. Усманов. За заг. ред. Б.А. Левина. - М.: ІКЦ «Академкнига», 2005. - Іл. - С.54

2 Базадзе Н.Г. Управління персоналом у сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М.: Вид-во МАІ, 2002. - Іл. - С.8-9

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія та практика управління/Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Зарічкін, Б.Ф. Усманов. За заг. ред. Б.А. Левина. - М.: ІКЦ «Академкнига», 2005. - Іл. - С.56

Управління США та Японії Реферат >> Держава та право

... Принципиуправління в США та Японії 2.1 Принципиуправління США…………………………………………..22 2.1. Принципи... століття світовий досвід ... принципів організації: - Принципцілі. Організація ... Принципеластичності організації. При визначенні завдань ... корпорацій ... компаніях ... службі Основне ...

У світлі останніх економічних перетворень сучасний ринок праці помітно змінився. Тому з'явилася потреба у фахівцях, які не просто оформляють людей на роботу, а й підбирають найбільш підходящих співробітників, а також сприяють їхній ефективній роботі. Ось тут і з'явилися HR-фахівці ("ейчери"), які на відміну від звичайних "кадровиків" мають ширше коло обов'язків, про які ми сьогодні і поговоримо.

Кожна людина під час влаштування на роботу проходить через таку інстанцію, як відділ кадрів. З радянських часів кадровики"займалися заповненням трудових книжок, веденням особових справ, написанням посадових інструкцій, видачею перепусток та ін. Такому фахівцю досить було розбиратися в трудовому законодавстві та діловодстві, при цьому про пошук і залучення кадрів не йшлося.

Однак у світлі останніх економічних перетворень сучасний ринок праці помітно перетворився, внаслідок чого у багатьох організаціях змінилася система управління персоналом. Тому з'явилася потреба у фахівцях, які не просто оформлюють людей на роботу, а й підбирають найбільш підходящих співробітників, а також сприяють їхній ефективній роботі.

Ось тут і з'явилися HR-фахівці ("ейчери"), які на відміну від звичайних "кадровиків" мають ширше коло обов'язків, про які ми сьогодні і поговоримо.

Хто такий HR-фахівець?

Абревіатура "HR" розшифровується як "human resources", тобто "людські ресурси". Таким чином, можна зрозуміти що - це співробітник компанії, що в цілому відповідає за кадрові ресурси підприємства: формування кадрового складу, його розвиток і мотивацію.

Становлення цієї професії розпочалося у перші десятиліття XX століття, коли американські фахівці звернули увагу на значущість людського чинника у розвитку бізнесу. Згодом з'явився окремий напрямок, що розглядає методи ефективної організації праці та мотивації працівників. Поступово цей підхід розвивався і значно впливав на погляди щодо управління компанії. Вже до 70-х років склалася загальна концепція управління персоналом і почали з'являтися повноцінні фахівці з HR.

До нас закордонні тенденції з управління персоналом прийшли після перебудови, коли у Росії почали працювати іноземні компанії.

Сучасний HR-фахівець може виконувати широкий спектр обов'язків:

• пошук, підбір та оцінка персоналу;
• вибір кадрової політики для ефективного використання персоналу;
• забезпечення укомплектування організації працівниками необхідних професій;
• організація адаптації нових працівників;
• організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
• відстеження соціально-психологічного мікроклімату у колективі;
• організація кадрового обліку та ведення/курування кадрового діловодства;
• проведення атестації працівників;
• розвиток та навчання персоналу;
• розробка системи заохочень та стягнень для співробітників.

Позитивний результат діяльності ейчераКрім того, зусилля даного фахівця допомагають звести до мінімуму плин кадрів завдяки створенню сприятливого клімату та забезпеченню співробітників комфортними умовами праці, що в наш час є складним завданням.

Сьогодні фахівці такого профілю потрібні в навчальних центрах, кадрових агентствах та організаціях будь-якого профілю.

Які якості має HR-фахівець?

Сучасному спеціалісту з кадрівна підприємстві необхідно мати такі знання та вміння:

• володіння методами керування персоналом;
• володіння сучасними методами оцінки персоналу;
• знання основ діловодства;
• знання принципів управління бізнесом;
• знання трудового законодавства;
• знання етики ділового спілкування;
• основи трудової мотивації та системи оцінки персоналу;
• розуміння основ соціології та психології управління;
• впевнене володіння ПК (робота із програмами з обліку кадрів для підприємства);
• вміння оцінити компетентність кандидата;
• вміння планування своєї роботи;
• вміння працювати із тестовими матеріалами;
• вміння вирішувати конфліктні ситуації.

Якісно виконувати свою роботу HR-спеціалістудопоможуть такі особисті якості, як:

• активна життєва позиція;
• неупередженість;
• комунікативність;
• лідерські якості;
• особиста мотивація;
• відповідальність;
• стресостійкість та здатність керувати своїми емоціями;
• терплячість;
• вміння працювати в команді та керувати конфліктами.

HR-фахівець має бути не просто людиною, яку потрібно переконати, що ви підходящий кандидат на певну посаду, а й тим, хто буде опорою для всіх прийнятих на роботу співробітників.

Переваги професії HR-фахівець

Виходячи з переліку професійних якостей та посадових обов'язків HR-фахівця, можна дійти невтішного висновку, що " ейчер " повинен мати і юридичними, і економічними, і психологічними знаннями. А всебічний розвиток корисний завжди, як у роботі, і у особистому житті.

Кожен підприємець добре знає, що "Кадри вирішують все!", тож наявність фахівця, який зможе ефективно з ними працювати, сьогодні дуже доречна. Тому попит на тямущих HR-фахівців з кожним роком неухильно зростає, а сама професія належить до категорії професій майбутнього.

Хороші HR-фахівці не лише затребувані, а й мають непогані прибутки. Залежно від досвіду роботи та кількості підопічного персоналу, їхня зарплата може змінюватись від 10 000 до 100 000 рублів.

Не можна не сказати і про те, що кадровики мають повагу серед співробітників компанії. Їх цінує і керівництво, звісно, ​​за умови, що "ейчер" приносить реальну користь, а не виконує роботу звичайної кадровики радянських часів.

Недоліки професії HR-фахівець

Щоденна взаємодія з людьми вимагає від "ейчера" великих енергетичних витрат, терпіння та стресостійкості. Постійна напруга призводить до неврозів та депресії, що позначається не тільки на загальному самопочутті спеціаліста, а й знижує ефективність роботи HR-фахівця. Адже нерідко потрібно приділяти увагу ще й паперовій тяганини.

Варто пам'ятати і про те, що на цьому фахівці лежить велика відповідальність за роботу з людським ресурсом. Саме від того, як буде сформовано колектив, багато в чому залежить подальший успіх компанії, а отже, і відповідати за ефективність роботи всіх співробітників буде HR-фахівець.

Іноді потрібно розриватися між потребами персоналу та лояльністю керівництва. Типовий приклад: "ейчер" бачить необхідність стимулювання співробітників, а начальник заявляє, що коштів на це немає.

Все більше і більше людей вибирають HR-спеціальності як свою професію. У світі існує величезна кількість професійних асоціацій, які об'єднують фахівців у галузі HR із рекордною кількістю учасників. У багатьох університетах по всьому світу з'явилися спеціальні центри, що спеціалізуються на вивченні ченні питань, пов'язаних з HR.

Відповідати зростаючим вимогам бізнесу, розуміти, як він влаштований, щоб приносити компанії найбільшу користь, допомагати команді справлятися з новими викликами - сьогодні в компетенцію HR-фахівця входить набагато більше завдань, ніж кілька років тому.

Якими знаннями та навичками повинен мати спеціаліст для того, щоб стати ефективним професіоналом у галузі HR? Що лінійні менеджери можуть очікувати від HR-фахівців? Ця книга пропонує по-новому поглянути на HR. Професійні якості, описані тут, допоможуть HR-професіоналам і HR-департаментам компаній ефективніше справлятися з завданнями, що стоять перед ними, і вивести професію HR на новий рівень.

1. Що таке HR?

Термін «HR» (скорочення від англ. human resources - кадрові ресурси) має 5 різних аспектів і можна використовувати позначення професії, відділу, сфери діяльності, HR-професіоналів і питань, що з HR. Нові вимоги, які пред'являються HR-фахівцям, вносять свої корективи у розуміння цих аспектів. Розглянемо докладніше кожен із них.

Професія HR стає дедалі більше орієнтована досягнення результатів у бізнесі. Володіння основними технічними навичками професії, яких раніше було достатньо, сьогодні є лише необхідною базовою вимогою прийому працювати HR-специалиста. Професійні асоціації HR постійно встановлюють нові стандарти професії і при цьому стежать за тим, щоб фахівці відповідали цим стандартам.

Відділ

У міру зростання компаній фахівці, які займаються питаннями HR, формують окремі департаменти, які можуть мати складну структуру, особливо якщо йдеться про великі організації. HR-департаменти можуть розглядатися як «бізнес усередині бізнесу»: вони мають свої стратегії та цілі, на які необхідно виділяти ресурси. Останнім часом HR-департаменти все частіше поділяються на дві частини: одна відповідає за операційну роботу, тоді як друга відповідає за стратегічну діяльність.

Сфера діяльності

HR - це ціла низка навичок та дій, пов'язаних з управлінням людьми та організаціями.

Більшість HR-активностей у компанії належить до роботи з людьми (підбір і наймання працівників, тренінги, заходи, спрямовані на утримання співробітників, аутсорсинг), але не обмежується їй. Також у сферу діяльності HR сьогодні входить оцінка результатів роботи (у тому числі компенсації, премії та допомоги), робота з інформацією, налагодження комунікацій усередині компанії та робочого процесу (дотримання умов праці та трудових відносин).

Питання, пов'язані з HR

У сучасних компаніях велика увага приділяється організації робочого простору - розміщенню офісних меблів, оформленню кабінетів, освітленню. HR-професіонали беруть участь у створенні дизайну робочого простору — і таким чином, згідно з сучасним поглядом на організацію роботи, роблять свій внесок у підвищення потенціалу компанії.

HR-професіонали

Для багатьох HR насамперед асоціюється з людьми, які працюють у HR-департаментах. Останніми роками вимоги до фахівців у цій сфері значно зросли. Спочатку вони були експертами з адміністративних справ, вирішували проблеми, пов'язані з персоналом. Сьогодні сфера діяльності HR-професіонала виходить далеко за межі адміністративної роботи. HR-фахівці займають важливе місце у структурі компанії та повною мірою беруть участь у процесі прийняття бізнес-рішень.

2. HR вчора та сьогодні

1) Фемінізація професії

Одна з основних тенденцій, яку підтверджують статистичні дослідження, — у професію приходить все більше жінок. Вчені, які займаються вивченням гендерних питань, зазначають, що ця тенденція має як позитивні, так і негативні аспекти. З одного боку, упереджене ставлення до жінок у професії пішло у минуле. Єдині критерії оцінки роботи, незалежно від гендерної приналежності (і, як наслідок, об'єктивніша оцінка якості роботи чоловіків), сприяє підвищенню стандартів. З іншого боку, фемінізація призводить до відтоку чоловіків із професії, що може спричинити зниження кваліфікації працівників. Більше того, відтік чоловіків із професії також може бути пов'язаний із зниженням престижу професії та рівня зарплати.

Згідно з даними статистичних досліджень сьогодні в професії простежується домінування жінок, у той час як лише 5 років тому справи були інакшими.

2) Підвищення рівня професіоналізму

Сфера HR приваблює все більше людей з вищою освітою – це означає, що HR стає більш високопрофесійною сферою. Сьогодні HR-професіонали повинні не тільки мати бізнес-знання, але й активно використовувати їх на практиці для того, щоб допомагати своїй компанії досягати поставлених цілей.

3) Від адміністративної діяльності до стратегічної

Лише кілька років тому відділ HR (або «відділ персоналу», як його тоді називали) займався в основному документообігом, питаннями оплати праці, найму та звільнення працівників. У міру того, як економіка почала змінювати свій курс від виробництва до інтелектуальної роботи, стала очевидною необхідність виконання HR-професіоналами стратегічної діяльності. До своїх основних обов'язків вони додали планування та розподіл робочої сили, оцінку конкурентоспроможності компанії та ін. На наступному етапі «еволюції професії» HR-професіонали стали робити свій внесок у визначення політики компанії та опинилися за одним столом з топ-менеджерами.

3. HR-фахівець сьогодні: хто він?

Провідник культури та прогресу

HR-професіонал є творцем та виразником корпоративної культури. Культура формується внаслідок цілого ряду послідовних дій - від чіткого формування бренду компанії в очах клієнтів до створення внутрішньої культури поведінки серед співробітників компанії. HR-професіонал поважає традиції, які найчастіше створені його попередниками, лідерами компанії або самими співробітниками. При цьому допомагає формувати нову корпоративну культуру, що йде в ногу з часом, полегшує організаційні процеси і зрозуміла як співробітникам, так і клієнтам компанії. HR-професіонали навчають менеджерів тому, як їхні дії повинні відображати та формувати культуру, впроваджують стандарти культури у роботу компанії та доносять їх до співробітників. Багато компаній завдячують своїм успіхом саме корпоративній культурі та постійному прогресу.

Для того, щоб бути провідником культури та прогресу, HR повинен:

• Створювати культуру.
• Створювати сприятливі умови змін.
• Персоналізувати культуру
• Стверджувати культуру.

Створювати культуру

Високопрофесійні HR-фахівці мають чітке розуміння того, яка культура необхідна компанії для того, щоб реалізовувати бізнес-стратегію, доносити культуру до працівників та клієнтів.

Створювати сприятливі умови для змін

Сьогодні поняття «швидкість» має першорядне значення і, серед іншого, безпосередньо стосується змін: «швидкі зміни» мають бути частиною культури. Найчастіше зміни передбачають перехід від того, що ми знаємо, до того, що ми робимо. Для того, щоб правильні зміни відбувалися швидко, HR повинен працювати з менеджерами, стежити за тим, щоб кадрові, фінансові та інформаційні ресурси використовувалися відповідно до змін, відстежувати ініціативи, пов'язані зі змінами.

Персоналізувати культуру

HR-професіонал або департамент може персоналізувати культуру, допомагаючи співробітникам усвідомити значущість своєї роботи: кожен розуміє, яку користь його праця приносить компанії загалом і особисто. За такого підходу співробітники власними силами є цінністю і отримують такі привілеї, як гнучкий графік, компенсація витрат за навчання тощо.

Стверджувати культуру

HR-професіонал повинен переконатися, що культура послідовна і не має внутрішніх протиріч, а також зрозуміла клієнтам та учасникам ринку. Саме культура робить бізнес єдиним цілим, а чи не об'єднанням розрізнених частин.

П'ять факторів визначають роль HR-професіонала як талант-менеджера/організаційного дизайнера:
- забезпечення компанії талантами сьогодні та в майбутньому;
- Розвиток талантів;
- Участь у створенні організаційної структури компанії;
- Забезпечення комунікації;
- Розробка системи винагород.


Стратег

HR-фахівець розуміє, як компанія може виграти у конкурентній боротьбі у реаліях сьогоднішнього дня та у перспективі на майбутнє. Хоча він не відповідає за розробку бізнес-стратегії всієї компанії, він повинен розуміти її принципи, застосовувати їх у своїй роботі та якісно доносити до співробітників. Тут можна провести аналогію з будівництвом будівлі: рішення ухвалює власник, а архітектор може запропонувати варіанти та альтернативи, які власник, можливо, не розглянув.
Стратег повинен виділяти першочергові для бізнес-стратегії проблеми, бути в курсі тенденцій ринку та їхнього впливу на бізнес.

Керівник

HR відповідає за операційні аспекти управління кадрами та організаціями (складання, адаптація та застосування на практиці принципів роботи компанії), а також за цілий спектр питань, пов'язаних з адміністративною діяльністю (оплата, релокація, найм, навчання). Діяльність HR як управлінця будується навколо двох аспектів роботи:

Застосування практично політики підприємства;
- Просування HR-технологій.

Застосування на практиці політики підприємства Щоденна рутина, що забезпечує бездоганну роботу компанії. Для того, щоб здійснювати її, HR повинен розуміти трудове законодавство індустрії, в якій функціонує бізнес, включаючи права працівників, організовувати робочий простір, розробляти розклад, що відповідає вимогам бізнесу та є зручним для працівників. Просування HR-технологій HR-професіонал впроваджує та використовує електронні технології серед співробітників (доступ до робочого календаря, операції із заробітною платою, відшкодуванням витрат та навіть звільненням) через HR-портал.

Помічник бізнесу

Бізнес може бути успішним лише в тому випадку, якщо він ставить перед собою цілі та завдання, які відповідають зовнішнім можливостям та небезпекам. HR робить свій внесок у розвиток бізнесу, якщо він добре орієнтується в контексті, в якому працює бізнес, знає свого клієнта, розуміє, яким чином різні департаменти компанії можуть ефективно працювати разом. Бути союзником бізнесу для HR-професіонала означає:

• розуміти та правильно інтерпретувати соціальний контекст;
• проводити аналіз конкурентів;
• розуміти вимоги клієнтів;
• формулювати сильні сторони компанії, привабливі клієнтам;
• оптимізувати роботу, використовуючи новітні технології.
  

Проактивний професіонал, якому довіряють

HR-професіонал викликає довіру (їм захоплюються, його поважають, до його думки прислухаються) та активний (має свою точку зору, ставить запитання та кидає виклик звичним уявленням). При цьому недостатньо бути просто активним (у цьому випадку до вашої думки ніхто не прислухатиметься) або просто викликає довіру (вас поважатимуть, але ви не матимете впливу). HR добре знає, що робити, і робить це правильно. Він перебирає відповідальність за результати роботи; знає все про бізнес та розуміє, як може допомогти йому процвітати; впевнений у своїх навичках; грамотно вибудовує відносини з колегами та бізнес-партнерами; активно застосовує практично свої комунікаційні навички; вміє ризикувати, коли це потрібно. Можна виділити 4 складові, які є необхідними для роботи проактивного експерта, якому довіряють:

• Демонструвати сумлінну роботу та стабільно добрі результати.
• Ділитися інформацією.
• Будувати стосунки, що ґрунтуються на довірі.
• Проявляти ініціативу.

Розглянемо докладніше, які дії необхідно робити HR-фахівцям для того, щоб емонструвати сумлінну роботу та стабільно добрі результати:

Концентруватись на заздалегідь обговорених зобов'язаннях.
- Прагнути до того, щоб не робити помилок у роботі.
- Задавати важливі питання для того, щоби оптимально формулювати складні ідеї.
- Добиватися результатів без порушення моральних принципів та не жертвувати етикою та цінностями.
- брати відповідальність за дії та їх наслідки.

Ділитися інформацією: Проактивний експерт, якому довіряють, виявляє чудові комунікаційні навички. Подання працівника про компанію багато в чому формується саме HR-фахівцем і залежить від того, наскільки ефективно він подає співробітнику інформацію про дії та рішення компанії. HR-фахівці домагаються та зберігають довіру до себе лише в тому випадку, якщо вони вміють переконливо доносити свої думки до колег.

Будувати відносини, що ґрунтуються на довірі:Здатність вибудовувати професійні відносини, що ґрунтуються на довірі - найважливіша якість для HR. HR-фахівці повинні вміти виявляти та вирішувати проблеми, які можуть виникнути у відносинах між людьми. Проактивний експерт, якому довіряють, створює атмосферу, що ґрунтується на довірі, та плідні робочі відносини. Це відбувається, коли: - ключові цінності поділяються всіма співробітниками компанії.
- Знаходяться спільні інтереси, які виходять за межі робочої обстановки.
- HR-професіонал вирішує проблеми, які необов'язково безпосередньо пов'язані з роботою.
- HR може зняти напруженість із проблем, пов'язаних із відносинами між людьми.

Проявляти ініціативу:- Брати він розумні ризики.
- Висловлювати свою точку зору – у HR-професіоналів є свій, унікальний та необхідний для бізнесу погляд.
- Вплинути на інших.
- Запобігати можливості виникнення проблем, допомагаючи компанії створювати інноваційні рішення.

4. HR-департамент: бізнес усередині бізнесу

• Організаційна робота (організаційна структура, комунікація, робочий процес, система винагород).
• Робота з талантами (оцінка таланту, наймання персоналу, тренінги та розвиток).
• Адміністративна діяльність (технології та політика на робочих місцях). Робота HR-департаментів є найбільш ефективною, коли належна увага приділяється і організаційним питанням, і питанням, пов'язаним з талантами.

Для того, щоб оптимізувати роботу HR-департаменту, необхідно:

Визначити бізнес-стратегію та організацію.
- проводити аудит HR-департаменту.
- створити проектну команду.
- Намітити необхідні зміни.
- проводити моніторинг результатів роботи.

5. Робота з кадрами

Якщо ви поставите 20 випадковим перехожим питання «Чим, на вашу думку, займається HR-фахівець?», відповідь щонайменше 17 з них стосуватиметься того чи іншого аспекту роботи з кадрами. Безумовно, залучення співробітників, допомога у їхньому професійному розвитку та утримання талантів у компанії – найважливіша складова частина роботи HR.

Сьогодні «війна за таланти» досягла глобальних масштабів, вираз «людський капітал» у всіх на слуху, а HR-фахівці та бізнес-лідери найчастіше судять про цінність кадрів ефективності бізнесу. HR-професіонали, по суті, є сполучною ланкою між компанією та співробітником. Талановитому працівнику необхідна підтримка компанії-роботодавця, а компанії, у свою чергу, для досягнення результатів необхідні талановиті кадри на відповідних для них позиціях.Хоча вимоги до кандидатів різняться залежно від позиції компанії та величезного ряду інших факторів, всі HR-професіонали шукають у кандидатах компетентність, зацікавленість у роботі та здатність робити внесок у розвиток компанії.

Формула ідеального співробітника може мати такий вигляд: працівник = компетентність + зацікавленість у роботі + здатність робити внесок у розвиток компанії.

Крім пошуку талантів, HR-професіонал відповідальний за їх розвиток, а також за вдосконалення комунікацій між співробітниками, співробітниками та керівництвом, відділами компанії та створення системи винагород.

Про важливість організаційного планування

Що краще: зібрати велику кількість ефективних співробітників, не приділивши належну увагу плануванню роботи, чи найняти посередніх працівників та забезпечити відмінний менеджмент? Обидва ці варіанти однаково свідомо програшні. «Війна за таланти» має вестись на двох фронтах - зовнішньому (підбір правильних кадрів) та внутрішньому (правильний розподіл обов'язків серед працівників та підрозділів компанії, грамотне забезпечення комунікації між ними). Організаційне планування забезпечує ефективну роботу підрозділів підприємства.

6. Нематеріальні активи

ТалантДо завдання HR-фахівця входить залучення, мотивація та утримання компетентних та відданих компанії співробітників, а також оцінка того, наскільки часто компанія приваблює таланти та наскільки продуктивними вони виявляються для компанії.

Швидкість HR-фахівець, який розуміє значущість швидкості бізнесу в сучасному світі, може допомогти компанії швидко виходити на нові ринки, випускати нові продукти, запускати нові проекти, таким чином підвищивши її конкурентоспроможність.

Загальне розуміння HR-фахівці допомагають менеджерам компанії визначити, які сторони компанії є найсильнішими та як подати їх клієнтам.

Контроль ефективності Контроль ефективності стає нематеріальним активом, коли співробітники усвідомлюють, що вони повинні відповідати встановленим у компанії стандартам. Задавати стандарти, доносити їх до співробітників та контролювати ефективність роботи – завдання HR-професіонала.

Колективна робота Найбільша ефективність у роботі підприємства досягається, коли потенціал різних відділів компанії об'єднується. HR-професіонал сприяє успішній колективній роботі за допомогою організації роботи та налагодження комунікацій.

Висновок

Сучасний бізнес-контекст піднімає планку вимог для професіоналів HR. Ті з них, хто був успішний 30, 20 або 10 років тому, можливо, не будуть успішними сьогодні, коли від HR-професіоналів чекають нових навичок та умінь. Протягом багатьох років HR відводилася скромна роль адміністраторів та бюрократів, які стежать за дотриманням регламенту компанії. Але сьогодні HR-професіонали, які готові опановувати необхідні професійні якості та брати на себе відповідальність, значно розширили сферу свого впливу та опинилися за одним столом з лідерами, які приймають рішення.

Вже недостатньо бути хорошим фахівцем, який заслужив своєю довгою роботою на повагу та довіру з боку начальства та колег. Необхідно бути активним, мати свою точку зору та відстоювати її, брати участь в обговореннях важливих для бізнесу питань, бути готовим приймати рішення та брати на себе ризики. HR-професіонали повинні розуміти бізнес, ставити короткострокові та довгострокові цілі та добиватися їх. Для того, щоб стати союзником бізнесу, необхідно змінити перспективу. Замість того щоб дивитися на окремі підрозділи компанії окремо - фінансове, HR, маркетинг, закупівлі, операції - потрібно подивитися на них як на єдине ціле. Чи стосуються співробітника HR-відділу робота та проблеми інших департаментів? Так, безумовно. Тільки прийнявши таку точку зору, можна відчути свою відповідальність за роботу компанії в цілому і робити свій внесок у її розвиток. Яким є бюджет вашої компанії, хто її основні конкуренти? Яке місце компанії над ринком? Хто є найбільшим клієнтом? Які два-три основні пріоритети для бізнес-лідерів цього року? Сучасний HR-професіонал знає відповіді на ці запитання.

Професійні якості, описані у книзі, універсальні. Як показують результати досліджень, багато ринків, що розвиваються, більше фокусуються на адміністративному аспекті роботи, ніж на стратегічному. Однак, незважаючи на значну різницю в культурі, традиціях та світогляді, основні принципи залишаються незмінними для всіх країн, індустрій та рівнів кар'єри.

Ця книга написана для мільйонів HR-професіоналів по всьому світу, що знаходяться на різних етапах кар'єри, але незмінно прагнуть відповідати мінливим вимогам часу та виводити професію на новий рівень.

HR-фахівець – це спеціаліст з управління людськими ресурсами. Головне завдання цього фахівця – забезпечити бізнес найкращим персоналом, здатним підвищити конкурентоспроможність компанії, створити такі умови праці, щоб люди могли реалізувати свої таланти, досягаючи мети компанії. Серед нових спеціальностей, що з'явилися в Росії за останні десять років, професія ейчара (від англ. Human Resources, HR – людські ресурси) – одна з найперспективніших і найпопулярніших. У період початку ринкових відносин стало ясно, що без стратегії управління та розвитку персоналу поставити міцний бізнес буде складно.

Ейчари покликані підбирати найздатніших працівників, мобілізувати людські ресурси навколо стратегічних цілей та формувати продуктивну атмосферу в організації, підвищуючи таким чином ефективність організації та вартість компанії.

Також до обов'язків HR-фахівця може входити:

• Аналіз рівня лояльності працівників;
• Планування розвитку працівників;
• Організація навчальних заходів;
• Організація та проведення заходів, спрямованих на згуртування колективу;
• Розробка систем мотивації та стимулювання персоналу;
• формування соціального пакету для працівників;
• Створення ергономічного та емоційно-позитивного корпоративного середовища та корпоративної культури;
• Підбір, адаптація та супровід процесу звільнення персоналу;
• Ведення внутрішнього кадрового документообігу.

HR-менеджер - це людина, яка завжди балансує між інтересами співробітників та бізнесу. Якщо HR стає на бік співробітників, ми отримуємо картину, коли команда перегодована «плюшками», розслаблена, а бізнес втрачає ефективність та гроші. Якщо HR жорстко відстоює позиції бізнесу, розглядаючи співробітників тільки як ресурс, то в компанії створюється негативна атмосфера, і рекрутинг знаходиться в постійному пошуку заміни», - стверджують досвідчені експерти.

В даний час можна знайти безліч матеріалів з управління персоналом, проводяться численні тренінги, семінари, але, незважаючи на це, питань у сфері управління HR не менше. Це, на мою думку, пов'язано з самою специфікою діяльності служби персоналу. Управління персоналом - одна з небагатьох сфер управління, де немає готових рецептів з керівництва, а є лише загальна теорія, для якої неможливе шаблонне застосування. Як керівник окремого напряму діяльності директор HR-служби взаємодіє з вищим керівництвом організації для вирішення питань з управління персоналом і водночас забезпечує баланс інтересів працівників та роботодавців. При цьому йому доводиться долати опір змінам, що виробляються з боку всього колективу, включаючи і керівників інших галузевих напрямків. Зрозуміло, кожна організація має свою специфіку, пов'язану з її сферою діяльності, але є спільна для всіх HR-рів проблема — побудова загального керівництва службою персоналу.

Від відділу кадрів до HR-служби

Протягом попередніх десятиліть робота з кадрами у створенні зводилася до ведення кадрового діловодства. Такі поняття як «персонал» і «HR служба» узвичаїлися близько 15 років тому. Незважаючи на те, що 15 років досить великий термін, сфера управління персоналом є досить новим напрямком для багатьох роботодавців. Ще є традиційні відділи кадрів, функція яких обмежена веденням кадрової документації. Іноді ними покладається функція підбору персоналу, у своїй робота зводиться до запрошення кандидатів співбесіду, (так званий «первинний відбір»), а фактично підбором персоналу займаються керівники напрямів, проводячи повторне співбесіду. При цьому найчастіше керівництво організації вважає, що у них налагоджено роботу HR-служби і виводити «кадровиків» у самостійну структуру немає сенсу. Як правило, такий підхід до роботи з персоналом призводить до сумних наслідків: незважаючи на досить високий рівень зарплат збільшується «плинність» персоналу, все складніше ставати підбирати кваліфікованих співробітників з досвідом роботи, особливо якщо йдеться про таких фахівців, як аудитори, юристи, маркетологи і т.д. Все частіше таким роботодавцям доводиться стикатися із ситуацією «переманювання» кадрів конкурентами.

Директор із персоналу: хто він?

Єдиним виходом у цій ситуації є створення HR-служби, як підрозділи організації. Насамперед, це передбачає створення посади директора з персоналу або керівника відділу персоналу з наданням йому повноважень «першого рівня» — топ-менеджера. При цьому виникає резонне питання: навчальну дисципліну «управління персоналом» запровадили в освітній стандарт кілька років тому, а отже, і дипломованих фахівців у цій галузі небагато. Та й сама робота директора з персоналу торкається кількох сфер діяльності організації: трудові відносини з працівниками — стане в нагоді юрист, відбір персоналу — потрібен психолог, розробка системи оплати праці — без знань фінансів не обійтися, якраз економістом бути. Хто ж має бути директор з персоналу: психолог, юрист, фінансист? Звичайно, в ідеалі він повинен поєднувати в собі всі перелічені якості та знання, але для участі у побудові стратегії організації він насамперед має бути управлінцем. Адже його завдання - визначення цілей управління персоналом. Це і є головною відмінністю керівника служби персоналу від інших співробітників цього відділу — інспекторів з кадрів, менеджерів з персоналу та підбору персоналу, оскільки кожен із них відповідає за певну ділянку роботи — діловодство, підбір, мотивацію, навчання тощо.

З чого починається побудова стратегії

Засноване завдання директора з персоналу – збалансувати економічні аспекти управління з потребами роботодавця та працівників.

Як зазначалося, директор з персоналу відповідає визначення цілей управління персоналом і є стратегом. Насправді йому доводиться вирішувати безліч різнопланових завдань і часто діяти методом спроб і помилок, адже готових схем у сфері управління персоналом немає.

Теоретично побудова стратегії починається з визначення цілей, але практично робота директора з персоналу починається з дослідження поточної ситуації у організації. У цьому необхідно провести як загальний моніторинг, і моніторинг роботи служби персоналу. На цьому етапі роботи вивчаються внутрішні нормативні документи, аналізується кадровий склад, розмір заробітної плати та нематеріальна мотивація, оцінюється навантаження на співробітників, умови їхньої роботи та безліч інших аспектів. Це дозволяє отримати інформацію про фактичну роботу персоналу. Після цього незайвим буде порівняння своїх показників із показниками конкурентів у галузі. На практиці етап займає від двох місяців до півроку — з урахуванням сфери діяльності компанії, організаційної структури та штатної чисельності, наприклад, за наявності регіональних представництв доводиться вивчати ситуацію на місцях, виїжджаючи у відрядження. Моніторинг та аналіз ситуації дозволяє виявити найбільш проблемні ділянки роботи з персоналом. Після цього складається поточний план HR-служби.

І тут керівника служби персоналу чатує на головну небезпеку — рутинна робота зі складеного плану, усунення виявлених недоліків, і тут фактично робота над стратегією закінчується, не встигнувши початися.

Теоретично для побудови стратегії необхідно визначити цілі та ієрархію цілей, у тому числі мети для конкретних працівників з урахуванням їх знань, бажання, умінь та здібностей. Питання визначення цілей - завдання для всього керівництва організації. На цьому етапі виділяються пріоритетні напрямки роботи служби персоналу та складається перспективний план.

Який персонал потрібний організації?

Після визначення цілей організації необхідно визначити профіль її співробітників. Профіль — це опис компетенцій та досвіду, необхідні виконання даної роботи у цій організації. Загалом профіль співробітників залежить від стратегічних завдань організації. Якщо у планах розвиток нових напрямів діяльності — потрібні «творці ідеї», а також співробітники, здатні реалізувати інновації. За необхідності підтримати стабільність в організації варто шукати працівників із системним мисленням, які вміють працювати на довгострокові перспективи. Крім цього, при складанні профілю співробітників необхідно також враховувати, які функціональні завдання їм належить вирішувати. Наприклад, для відділу реклами підійдуть співробітники з нестандартним мисленням, здатні знаходити нестандартні рішення, а для бухгалтерії потрібен персонал, здатний чітко виконувати поточну роботу та діяти за налагодженою схемою. Зазвичай, профіль співробітників складається шляхом опитування керівників. Тобто. із запропонованого списку компетенцій та цінностей вибираються значущі для конкретних посад, потім зазначені критерії ранжуються за значимістю. Наприклад, обрані критерії: освіта, професійний досвід, мотиваційні фактори, особисті якості (комунікабельність, тактовність, вміння переконувати, бажання працювати з людьми, добре поставлене грамотне мовлення, вміння працювати в команді) тощо. Зрозуміло, що важливість цих критеріїв для різних посад неоднакова. Менеджери повинні чітко уявляти, яких співробітників вони вважають за краще бачити у себе в підпорядкуванні для досягнення поставленої мети. Це теоретично. Насправді керівники від лінійних менеджерів до керівників напрямів не можуть визначити характеристик співробітників. У кращому випадку все зводиться до «типової заявки на підбір персоналу».

Для ефективного підбору персоналу необхідно розробити систему підбору працівників на вакантні позиції. Система підбору персоналу - це сукупність управлінських дій, що забезпечують укомплектування штату організації відповідно до її стратегічних цілей. Побудова системи підбору персоналу, як зазначалося, починається з визначення профілю співробітників організації. Після цього визначаються методи та способи підбору. Для якихось вакансій підійдуть традиційні способи підбору: звернення до ЗМІ, робота з кадровими агентствами, самостійний підбір, а для інших вакансій доведеться розробляти окрему методику підбору, особливо якщо йдеться про рідкісні, дефіцитні на ринку праці професії або конкретних фахівців. Для забезпечення системного підбору необхідно вирішити питання щодо доцільності створення бази кандидатів. Крім цього розробка та узгодження схеми підбору персоналу включає:

розробку форми «заявки на персонал» (з урахуванням профілю кандидата),

побудова системи відбору персоналу: методика проведення співбесід, визначення рівнів співбесіди (можливі багаторівневі, кілька етапів, інтерв'ю з кандидатами), використання різних тестів (IQ, професійні, психологічні),

погодження процедури прийняття рішення щодо кандидатів.

Побудова системи підбору неможлива без взаємодії керівника HR-служби з керівниками різних підрозділів на рівні начальників відділів. При цьому типова заявка, направлена ​​в службу персоналу, нерідко може виглядати так: «М/ж від 25 до 40 в/о, досвід роботи від 2 років». Як кажуть – без коментарів.

Крім уже названої проблеми із заявками на персонал, керівник HR-служби нерідко стикається з проблемою оптимізації процесу ухвалення рішення щодо кандидатів. Адже це заключна стадія системи підбору і саме тут можуть зійти нанівець всі зусилля щодо її побудови. Прийняття рішення протягом більше двох тижнів за рядовими позиціями та позиціями середнього рівня недоцільні. Враховуючи, що на ринку праці існує реальна конкуренція, затягування прийняття рішення щодо кандидатур претендентів призводить до того, що пошук доводиться починати заново. Зрозуміло, робота HR-служби при цьому вимагає додаткових витрат, пов'язаних з підбором персоналу і, крім цього, призводить до зниження мотивації співробітників, які працюють на ділянці підбору, — стає все менше бажання робити роботу, яка зрештою виявляється нікому не потрібна.

Мотивація персоналу – баланс інтересів

Мотивація співробітників вважається одним із основних напрямків роботи керівника служби персоналу. Для мотивації рядових співробітників та менеджерів середнього рівня найбільш прийнятною вважається «теорія очікування». Тут працює схема «зусилля – виконання роботи – винагорода». У цьому під «винагородою» керівники організацій найчастіше розуміють лише виплату зарплати — тобто. матеріальну винагороду. При цьому вони стикаються зі «дивною ситуацією» — при підвищенні заробітної плати працівники не починають працювати краще, преміальні виплати вже не сприймаються як нагорода за роботу, натомість зняття преміальних спричиняє бурхливу негативну реакцію на тему скорочення зарплати. Отже, різке збільшення заробітної плати не вихід. Інший часто зустрічається крайністю є винахід різних нематеріальних стимулів для персоналу, за збереження рівня оплати нижче середньоринкового для даної категорії працівників. У цьому випадку в організації, крім низької працездатності персоналу, часто спостерігається висока «плинність». Завдання керівника служби персоналу - збалансувати матеріальні та нематеріальні складові системи мотивації. (Це теоретично). Для побудови системи мотивації практично необхідно знати особисті та професійні цілі працівників. Неможливо підвищити інтерес до виконуваної роботи, якщо немає чітких уявлень про потреби персоналу. У цьому слід забувати, що є різні види мотивації: залучення персоналу до організації, задля збереження співробітників у створенні, у розвиток організації. І тут на практиці доводиться ще раз переконуватися, наскільки важливо грамотно розробити профіль співробітників. Фактично це наріжний камінь побудови системи мотивації. Залежно від виробленого профілю співробітників відбувається оцінка наявних у організації «людських ресурсів». При цьому важливо дотриматися балансу інтересів працівника та роботодавця. Наприклад, виявляється потреба роботодавця у кваліфікованих кадрах і, поряд з цим, виявляється потреба самих працівників у професійному та кар'єрному зростанні, включаючи потребу у навчанні. При цьому інструментом для створення «мотиваційного пакета», крім створення вказаного профілю співробітників, є атестація персоналу. Розробляючи план організаційних перетворень, що включають розробку нової системи оплати праці, побудову системи адаптації нових співробітників і системи навчання, головне завдання директора з персоналу - подолати опору змін і негативний настій у колективі.

Роль HR-служби у подоланні опору змінам

Будь-які організаційні зміни можуть спричинити невдоволення співробітників, і керівнику HR-служби треба бути готовим до цього як нікому іншому. Його головне завдання під час проведення будь-яких реорганізаційних заходів — насамперед у роз'яснення співробітникам цілей змін, що здійснюються. Відомо, що будь-яка недомовленість породжує чутки та підозри, створює напружену обстановку у колективі. Але навряд чи якась інша подія здатна викликати стільки настороженості та невдоволення в колективі, як проведення атестації. І хоча вона має на меті покращення підбору та розстановки кадрів, стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, підвищення якості та ефективності роботи, забезпечення кар'єрного зростання, що склалася у свідомості більшості працівників, стереотип викликає асоціації з такими наслідками атестації як зниження на посаді, зниження заробітної плати, а то і зовсім звільнення. При цьому сам факт проведення атестації багатьма співробітниками сприймається як недовіра їхньому професіоналізму і бажання керівництва позбутися неугодних. Насправді подолати настороженість працівників буває складніше, ніж розробити систему реорганізаційних перетворень. І тут доцільно залучати самих працівників, у тому числі підлягають атестації, до розробки документів щодо її проведення, зокрема атестаційних стандартів організації та до виборів атестаційної комиссии. Хороший результат у таких випадках дає пробна добровільна атестація. Це дозволяє залучити співробітників до процесу змін та побудувати фундамент нової організаційної структури.