Історія керування персоналом. Історія розвитку науки про персонал - реферат Виникнення та розвиток управління персоналом

Управління персоналом - явище складне і слабо вивчене. Елементи його формувалися протягом десятків тисяч років, тобто. відколи з'явилася держава. У середині нашого століття на розвиток науки про персонал істотно вплинули дослідження в галузі кібернетики, теорії систем, обчислювальної техніки. В даний час значно посилився вплив етичних аспектів, гуманітарного фактора, що дозволило посилити увагу до зростання ролі особистості кожного співробітника, умов прояву його творчих здібностей. З'являється поняття “людський капітал”, що є сукупність якостей людини (здоров'я, освіту, активність та інших.), які впливають результативність своєї діяльності.
Людські ресурси дедалі більше визначаються чисельністю, а якісними характеристиками. Саме завдяки цій об'єктивно існуючій тенденції посилилася увага до проблем управління персоналом загалом та специфіки його прояву у різних сферах діяльності.
У 30-ті роки нинішнього століття управління (англійською - management) перетворилося на галузь знання, самостійну дисципліну, а менеджери - на соціальний
шар, впливову громадську силу.
Нині, наприклад, США 1300 навчальних закладів займаються підготовкою менеджерів, кадровиків, психологів, соціологів. На кожні 15-17 осіб працюючих є один спеціаліст з організації праці та управління.
Управління персоналом - це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому з метою досягнення максимальних позитивних результатів. Здійсненню цього завдання вирішальною мірою сприяє філософія сучасного менеджменту, що розглядає людські ресурси як активи організації, її “живий” капітал.
Теорія управління персоналом формувалася у міру розвитку продуктивних сил та соціально-суспільних відносин у передових країнах, і насамперед, у США, Франції, Японії.
Якщо на перших етапах управління персоналом було з розробкою принципів управління та сучасної раціональної бюрократії, то надалі управлінська думка була спрямована на використання досягнень психології та соціології, що дозволило сформувати теорію людських відносин в управлінні.
Розвиток поведінкових наук дозволило активніше використовувати в управлінні персоналом теорію мотивації, лідерства, комунікабельності, інші засоби та методи налагодження міжособистісних відносин.
80-ті роки. нинішнього століття характеризувалися розвитком “організаційної культури” як потужного інструменту управління. А в 90-ті роки. у зв'язку з бурхливим розвитком комп'ютерної техніки розвивається тенденція заміни словесних форм на моделі, символи, кількісні значення.
Перехід до якісно нових методів управління персоналом пред'являє вищі вимоги до професійної підготовки менеджерів і "кадровиків".
Зі сфери бізнесу управління персоналом поширилося на сферу державної влади. Управлінський вплив спрямовано тут, передусім, забезпечення високого професіоналізму службовців, виховання у яких відповідальності за доручену справу. Разом з тим в управлінні персоналом у різних сферах життя є істотні відмінності. Від державних службовців вимагається прояв нейтральності, політичної неупередженості, суворої дисципліни. Їхня діяльність протікає в рамках статуту, регламенту. На відміну від них працівники приватного сектору перебувають у договірних відносинах зі своїми роботодавцями та можуть повною мірою виявляти ініціативу та підприємливість.
До останнього часу саме поняття “управління персоналом державної служби” в управлінській практиці не було. Це відбивало реальний процес слабкої методологічної розробленості цієї проблеми.
Спроба дати визначення категорії "управління персоналом державної служби" як особливої ​​сфери професійної діяльності була здійснена кафедрою державної служби та кадрової політики РАГС ^.
Управління персоналом є управлінський вплив органів державної влади, їх керівників, працівників кадрових служб, спрямоване на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток персоналу, його мотивацію і стимулювання до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Управління персоналом розглядається як внутрішня якість системи державної служби, основними елементами якої є суб'єкт - керуючий елемент (керівник органу державної влади та
Див.: Лук'яненко А.Є. Удосконалення управління персоналом державної служби (структурно-функціональний підхід). Автореф. дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата філософських наук. - М., 1996. С. 13.
кадрова служба цього органу) та об'єкт - керований елемент (персонал органу державної влади), які постійно взаємодіють на засадах самоорганізації.
Дане питання не таке просте і очевидне, як може здатися на перший погляд. Ефективність управління персоналом може бути забезпечена тільки на основі чіткого визначення суб'єктів та об'єктів цього впливу, розмежування функцій керівництва та кадрової служби у вирішенні кадрових питань.
Саме керівництво органу державної влади здійснює головні кадрові призначення, затверджує склад атестаційних та конкурсних комісій, приймає за їх висновками управлінські рішення, звільняє з посад співробітників. У підготовці та нормативному оформленні цих рішень велика роль кадрових служб органів державної влади, але їх функції в управлінні персоналом зводяться до проблем якісного покращення персоналу, його професійного розвитку, підготовки, перепідготовки та консультування.
Отже, управління персоналом державної служби постає як цілеспрямований упорядкований вплив, що реалізується у зв'язках між суб'єктом і об'єктом і здійснюване безпосередньо суб'єктом управління.
Управління персоналом одночасно постає як система організацій, як і як структура. Воно
представляє сукупність (єдність) відносин, механізмів, форм і методів на формування, розвиток та використання державних службовців, і навіть ряд взаємозалежних напрямів і видів діяльності, відбитих у схемі 1.

Обсяг роботи з кожному з напрямів діяльності залежить від місця органу структурі управління, від ситуації ринку праці, кваліфікації персоналу, соціально-психологічної обстановки у трудовому колективі та її межами, з інших внутрішніх та зовнішніх чинників.
Досвід практичної діяльності доводить, що управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору дій, які традиційно виконують кадрові служби органів державної влади.
Необхідно виконувати весь комплекс функцій з раціональної організації трудових процесів та управління персоналом у федеральних міністерствах і відомствах. Серед них: соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та особистісних взаємин, відносин керівника та підлеглих; управління соціальними конфліктами та стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; оцінка та підбір персоналу державної служби; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування та розвиток кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація державних службовців; керування мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин та ін.
Функції управління персоналом державної служби потребують серйозного наукового обґрунтування, це важливий елемент понятійного апарату теорії управління. Однак наявні джерела дають різне їхнє тлумачення. Але більшість дослідників дотримується тієї точки зору, що функції управління пов'язані з діяльністю і є відображенням властивостей об'єкта (суб'єкта управління), що функціонує, конкретною формою прояву його сутності.
Угруповання функцій управління та його класифікація у роботах різних дослідників зроблено професором економічних наук В.А.Столяровой^. Нею проаналізовано п'ятнадцять різних трактувань функцій управління та визнано правомірність більшості понять та змісту функцій управління.
На нашу думку, стосовно сфери управління
* Див: Управління персоналом організації. - М., 1997. С. 60,62.
^ Див: Столярова В.А. Функції та оцінка результатів праці працівників апарату управління. - М., 1995. С. 60-62.
персоналом державної служби вважатимуться, що функції - це основні напрями змісту діяльності органу структурі державної влади, його кадрової служби з управління персоналом. Правомірно виділити функції універсальні, придатні будь-якого процесу управління, і конкретні специфічні функції кадрової служби, її управлінського впливу.
До універсальних функцій управління відносяться: прогнозування та планування ^ організація, координація, регулювання, контроль. Саме вони відбивають сутність процесу управління.
Специфічні функції є інструментом здійснення загальних функцій. До них відносяться:
I. Адміністративна функція
Вона відображає діяльність органів управління на основі законодавства у галузі праці та нормативних актів, що регулюють державну службу. Її сутністю є: складання штатного розкладу, прийом, звільнення, пересування кадрів, дотримання трудового законодавства.
ІІ. Функція планування
На її основі визначається потреба у кадрах управління. Змістом цієї функції є оцінка наявного кадрового потенціалу та визначення потреб у кадрах у майбутньому. Ця функція передбачає наявність планів, прогнозів, програм.
ІІІ. Соціальна функція
Вона пов'язана з визначенням рівня заробітної плати та соціальних пільг для державних службовців. В даний час ця функція охоплює значний обсяг роботи із забезпечення здоров'я та безпеки працівників. Раніше ці функції виконували профспілкові організації. Мається на увазі організація харчування, медобслуговування, фізичного виховання, психологічного розвантаження та ін.
IV. Функція підвищення якості службової діяльності Вона включає розробку та реалізацію пропозицій щодо вдосконалення організації праці (його обсяг та зміст), щодо організаційних змін у структурних підрозділах. Ця функція передбачає роботу з персоналом на вищому якісному рівні із застосуванням сучасних, методик і технологій; організацію навчання персоналу, включаючи питання підготовки та перепрофілювання.
V. Виховна функція Вона пов'язана зі зростанням ролі особистості державного службовця, знанням його морально-етичних установок, умінням їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед федеральними органами влади.
VI. Функція мотивації Вона передбачає дію структурних підрозділів органів управління державної служби створення умов, що спонукають співробітників до активної праці через економічних, моральних та інших важелів.
VII. Інформаційно-аналітична функція Ця функція забезпечує використання сучасної інформаційної бази комп'ютерної техніки у роботі з персоналом державної служби. Включає: забезпечення підрозділів, відділів управління персоналом, комп'ютерами та сучасною оргтехнікою; навчання співробітників роботі на ній; розроблення програмного забезпечення кадрової роботи; створення інформаційного банку кадрових даних; використання ЕОМ в оціночній експертно-аналітичній та інформаційній роботі; створення умов, вироблення заходів з безпеки, конфіденційності банку кадрової інформації!
Важливо підкреслити, що специфічні функції рухливі. Зі зміною соціально-політичних умов, місця та ролі держави в суспільстві вони розширюються або звужуються залежно від суспільних потреб та можливостей держави.
У разі реформування Російської Федерації відбувається збагачення функцій органів, які забезпечують управління державної служби, її персоналом. Будучи сутнісним компонентом системи управління функції ускладнюються у міру розвитку державного управління. Структура ж стоїть дома і об'єктивно має тенденцію відставання від функцій.
У результаті нерівномірності змін структури та функцій у певний період часу виникає невідповідність між ними до рівня, коли структура перетворюється із засобу, що сприяє ефективної діяльності керуючого суб'єкта, на перешкоду, гальмо.
Поглиблення невідповідності між структурою-формою та функцією-змістом призводить до їх “конфлікту”, яким характеризується найвищий етап розвитку структурно-функціональних протиріч. Він полягає в тому, що доведена до конфлікту боротьба між сторонами структурно-функціональних протиріч завершується їх вирішенням, подоланням шляхом “скидання” невідповідної функціонального змісту структурної форми та створення нової під час удосконалення структури апарату управління.
Таким чином, питання про скидання застарілої форми і приведення її у відповідність до нового змісту носить не тільки теоретичний, а й безпосередньо практично.
* Див: Лук'яненко А.Є. Удосконалення управління персоналом державної служби (структурно-функціональний аспект) / Державна служба: організація, кадри, управління. - М., 1996. С. 145-146.
тичний характер. Діяльність органів державної служби та управління її персоналом повинна відрізнятися багатоваріантністю: від часткових перетворень до кардинальних реорганізацій, але в основі їх завжди повинен лежати науково обґрунтований розрахунок, пов'язаний із новими функціями органів управління державної служби, що змінилися або виникли: функція
виступає головним структуроутворюючим фактором, що обумовлює виникнення, характер та розвиток структури. Зміна структури не призводить до суттєвої зміни функцій. Структура підпорядкована функцій та виступає матеріальним носієм та засобом їх реалізації.
Це дуже важлива теоретико-практична сторона структурно-функціонального співвідношення, на жаль, мало враховується у реальній діяльності кадрових служб федеральних органів державної влади.
Проведене кафедрою державної служби та кадрової політики РАГС 21-26 лютого 1997 р. соціологічне експертне опитування “Кадрова служба державного органу: проблеми статусу та організації діяльності” свідчить про те, що більшість керівників (54%) оцінюють нинішній статус кадрових служб свого міністерства та відомства. як середній, майже кожен четвертий визначає його як низький. У зв'язку з цим експерти вважають, що розширення функцій кадрових служб має за рахунок застосування сучасних технологій кадрової роботи (36%); розширення виховної функції (19%); посилення контрольної функції та встановлення такого порядку, при якому в питаннях призначення та звільнення обов'язково враховувалася б думка фахівців кадрової служби (18%) та ін.
Аналіз отриманих даних показує, що статус та авторитет кадрових служб в управлінні персоналом визначається не кількістю структурних підрозділів, а, перш за все, ставленням вищого керівництва (особисто міністра та його заступників, голови комітету або начальника агентства) до кадрової проблематики, тобто . наскільки високо цінують вони свої кадрові служби, зважають на їхню думку при відборі та призначенні кадрів, підвищують їх роль в управлінні персоналом.
Значна частина експертів (42%) вважає, що така недооцінка відчувається і відчувається помітно. Це не може не насторожувати. Віднесення кадрових служб до допоміжних (чи не технічних) навряд чи може сприяти підвищенню якості управління персоналом, тим більше, що успішній діяльності кадрових служб заважають невідпрацьованість відповідної нормативно-правової бази (особливо посадових інструкцій, положень про структурні підрозділи, методичних матеріалів з проведення атестації, конкурсів, оформлення пенсійних справ), відсутність молодих висококваліфікованих спеціалістів-кадровиків.
Статус кадрових служб залежить від того, наскільки добре організована їхня робота, як вони забезпечені службовими приміщеннями, оргтехнікою, комп'ютерами тощо. 6 цілому більшість опитаних оцінюють організацію своїх служб та їх забезпечення необхідною технікою та матеріалами на задовільно. Це явно недостатньо за нинішніх умов.
Певний досвід у формуванні сучасних структур управління персоналом, їхньому функціональному розвитку з урахуванням зарубіжної науки та вітчизняної практики накопичила Адміністрація Нижегородської області. Тут було створено та успішно функціонував протягом двох років департамент персоналу державної служби. В даний час він перетворений на відділ психологічного забезпечення та професійної підготовки кадрів (ОПВ та ППК) у складі державно-правового департаменту (див. схему 2).
Головним завданням відділу є формування високопрофесійного кадрового потенціалу органів виконавчої влади на території області.
Його зусилля зосереджені на наступних основних напрямках: підготовка та проведення атестації державних службовців обласної адміністрації; розробка нормативних документів щодо роботи з персоналом; організація професійного розвитку персоналу
Проведений відділом аналіз особистісних особливостей респондентів дозволяє висловлювати рекомендації щодо психологічної сумісності співробітників, активізації їх творчого потенціалу та ін.
Враховуючи необхідність адаптації персоналу державної служби для роботи в умовах демократичних перетворень та формування інститутів громадянського суспільства, ОПО та ППК проведено низку заходів щодо його професійного розвитку. Укладено договори навчання персоналу обласної адміністрації з Волго-Вятской академією державної служби, Нижегородським державним університетом, РАГС за Президента РФ та інші навчальними закладами.
Результати роботи відділу психологічного забезпечення та професійної підготовки кадрів доводять, що в межах Російської Федерації необхідно переходити на нові організаційно-структурні форми: департаменти та служби управління персоналом. Слід чіткіше визначити їх статус, завдання, функції, повноваження, покласти на них обов'язки щодо прогнозування та планування потреб у кадрах, їх підготовки та перепідготовки.
Досвід суспільного розвитку переконливо показує, що у будь-якій демократичній державі необхідні органи, які колегіально займалися б управлінням державної служби, її персоналом. До їх повноважень мають входити: розробка політики у сфері державного управління; підготовка законів та нормативних документів; створення інфраструктури кадрових органів; формування штатів державної служби; координація науково-дослідної роботи з проблем державного управління та інші питання.
Наука та практика виробила інструментарій, що включає наукові підходи та методи, що застосовуються в управлінні персоналом. Коротко охарактеризуємо деякі з них.
1. Системний підхід передбачає, будь-яка система (об'єкт управління) сприймається як сукупність взаємозалежних елементів.
2. Комплексний підхід - вимагає врахування економічних, організаційних, соціальних та психологічних аспектів управління у їх взаємозв'язку. Якщо упускається один із цих обов'язкових аспектів менеджменту, то проблема не буде вирішена.
3. Інтеграційний підхід до менеджменту націлений на дослідження та посилення взаємозв'язків: між окремими підсистемами та елементами системи менеджменту; між стадіями життєвого циклу об'єкта керування; між рівнями управління з вертикалі; між суб'єктами управління з горизонталі.
4. Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми під час вирішення будь-яких завдань людини (відвідувача, споживача тощо.).
5. Функціональний підхід у тому, що управління персоналом сприймається як сукупність функцій, які виконують кадрові структури під час реалізації процесу управлінського впливу.
6. Динамічний підхід дозволяє розглядати процес управління персоналом у діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв'язках та підпорядкуванні, проводити ретроспективний аналіз за 5-10 років та перспективний аналіз (прогноз).
7. Процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані та взаємозумовлені. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій, серією безперервних взаємопов'язаних дій.
8. Нормативний підхід вимагає встановлення нормативів управління з усіх підсистем системи менеджменту. Чим більше застосовується обґрунтованих нормативів щодо кожного елементу системи управління, тим вищий рівень управління, прогнозування, планування, обліку та контролю.
9. Адміністративний підхід полягає у регламентації функцій, прав та обов'язків у нормативних актах (наказах, розпорядженнях, вказівках, стандартах, інструкціях, положеннях тощо).
10. Поведінковий підхід передбачає надання допомоги державному службовцю в усвідомленні своїх можливостей, творчих здібностей на основі застосування наукових методів управління.
11. Ситуаційний підхід зосереджується на тому, що придатність різних методів управління персоналом державної служби визначається конкретною ситуацією. Немає єдиного способу управління персоналом. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації, максимально адаптований до неї.
Всебічно аналізуючи методи управління персоналом, властиві як класичного менеджменту, і сучасному етапу розвитку управлінської практики там, необхідно пам'ятати, що слід допускати їх прямого копіювання. До накопиченого досвіду слід ставитися виважено і обережно, враховуючи рівень розвитку російського суспільства, національні традиції, що склалися, психологію вітчизняних кадрів. В іншому випадку закордонний досвід може принести не користь, а шкоду.
Система відбору та оцінки співробітників державної служби, що склалася в останні роки, містить не тільки механізм залучення кадрів, а й механізм стримування, припливу “випадкових людей”, що включає перевірку, контроль і відмову в прийомі на роботу. Розроблений на основі рівного права на зайняття будь-якої державної посади відповідно до своїх здібностей та професійної підготовки без будь-якої дискримінації, закон "Про основи державної служби Російської Федерації" чітко визначає ознаки, за якими громадянин не може бути прийнятий на державну службу.
Федеральне законодавство містить низку засобів недопущення на державну службу непідготовлених у професійному та моральному відношенні працівників. Цей механізм включає: конкурсний відбір, кваліфікаційний іспит та атестацію, подання декларацій про доходи. Однак закон не містить етичного кодексу державного службовця (“кодексу честі”), який сприяв би зростанню авторитету державної влади, зміцненню довіри громадян до її інститутів, протидіяв би падінню етичної культури серед чиновників.
Безумовно, етичний кодекс державного службовця не визначає способи контролю за порушенням етичних правил, не передбачає конкретних санкцій та покарань за аморальні дії, він є системою моральних зобов'язань та вимог, що ґрунтуються на загальновизнаних етичних стандартах та принципах. Сенс етичного кодексу коротко зводиться до того, що інтереси суспільства, батьківщини та держави є найвищим критерієм та кінцевою метою професійної діяльності державного службовця.
Формування нових функцій управління, що відбувається у зв'язку зі зміною соціально-політичної та економічної моделі суспільного устрою, вимагає нових підходів до проблеми підготовки та перепідготовки персоналу державної служби.
Об'єктивних умов поки що для цього немає. Наразі порушено систему підготовки та перепідготовки кадрів і, насамперед, фахівців з державного менеджменту. Ліквідовано окремі її структури на місцях, майже зникли вечірні форми навчання. Центри, курси, школи, що функціонують в окремих містах, діють стихійно, кустарно, по-дилетантськи, не маючи необхідних кадрів, навчально-методичних матеріалів, матеріально-технічної бази. Багато регіональні та місцеві адміністрації не мають необхідних засобів для підготовки кадрів у потрібних обсягах.
В апараті органів влади зменшується мотивація працівників на навчання, знижується престиж знань, кваліфікації, проявляється байдуже ставлення значної частини персоналу державної служби до самостійної роботи з літературою, документами та матеріалами. А тим часом, державні службовці повинні мати багатопрофільні професійні знання для виконання різних посадових функцій. Повсюдно порушується принцип випереджальної підготовки кадрів, держслужбовці професійно та морально слабо підготовлені до сприйняття та практичного використання нових ідей.
Знову гостро постає проблема формування системи та структури безперервної професійної освіти кадрів для органів державної влади та управління. Її функціонування вимагає проведення таких заходів:
- створення розгалуженої мережі навчальних закладів, здатних забезпечити підготовку кадрів управління, перепідготовку, а також підвищення кваліфікації за напрямами державного та регіонального управління, підготовка резерву керівників вищої та середньої ланки управління;
- Вироблення методики оцінки та прогнозування потреб у кадрах органів державного управління, визначення термінів і форм їх навчання, розподіл контингенту учнів за навчальними закладами;
- реорганізація роботи навчальних закладів на основі оптимізації навчально-методичного, наукового та інформаційного забезпечення навчального процесу, підготовка та перепідготовка професорсько-викладацького складу, зміцнення матеріально-технічної бази навчальних закладів.
Розвиток системи підготовки та перепідготовки персоналу державної служби стримується умовами фінансування, що погіршуються. Постійно знижуються повноваження суб'єктів РФ у фінансуванні навчання державних службовців. Для вирішення цього завдання практично не використовуються можливості позабюджетних фондів. Вирішення цих актуальних проблем з урахуванням запровадження системи державного замовлення дозволить удосконалити механізм кадрового забезпечення державної служби, проводити на досить високому рівні підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу органів державної влади.
Потребує поліпшення організація науково-методичного та консультативного забезпечення управління персоналом державних органів. Необхідні систематичні дослідження в цій галузі та, насамперед, щодо виявлення закономірностей та нових тенденцій у кадрових процесах, визначення системи індикаторів обліку та аналізу кадрового потенціалу, технологій прогнозування кадрових змін та виявлення потреб у нових фахівцях. Важливо звернути увагу на наукову розробку моделей сучасного державного службовця (стосовно типу посади та рівня державного управління), формування науково-методичної документації з різних напрямків роботи з персоналом державної служби.
Істотним фактором, що стримує формування демократичних засад, механізмів та технологій роботи з кадрами державних органів, є низький рівень інформаційного забезпечення (статистичного, соціологічного та ін.) Управління персоналом. Ця робота чекає на більшу відкритість, системність, комплексність. Нова система звітності та обліку державних службовців (реєстри державних службовців, банки кадрової інформації, федеральний і регіональний резерв кадрів, нові форми статистичної звітності та ін.), що вводиться зараз, повинна здійснюватися на одних вихідних підставах, бути порівнянною і придатною для науково-прикладного аналізу, відкрито для громадськості, тим паче працівників кадрових служб.
Найбільш складною та слабо розробленою в теоретичному та практичному плані залишається проблема підвищення ефективності управління персоналом державних органів, хоча плідні спроби у цьому напрямі ведуть фахівці різних напрямів наукового знання1.
Практично всі дослідники єдині в тому, що потрібна нова модель управління персоналом, причому випереджає соціально-економічні процеси. Структурна ре
* Див: Атаманчук Г.В. Управління - соціальна цінність та ефективність. - М., 1995; Мальцев В.А. Державний службовець сучасного типу. - М. – Н.Новгород, 1995; Михайлов Ф.Б. Управління персоналом: Класичні концепції та нові підходи. - Казань, 1994; Столярова В.А. Функції та оцінка результатів праці працівників апарату управління. - М., 1995; Хлинов В.М. Японські секрети управління персоналом. - М., 1995 та ін.
організація органів управління персоналом та його функціональне збагачення стали нині завданнями першорядної важливості, потребують законодавчого, наукового, методичного і організаційного решения.
Сучасний рівень державного управління потребує високих професійних знань та практичного досвіду від керівників органів влади всіх рівнів. Їхня професійна підготовка та компетентність виступає важливим фактором підвищення ефективності управління персоналом.
Відсутність жорстких критеріїв відбору і надійної системи попередньої перевірки майбутніх керівників зумовило проникнення в апарат органів державної влади осіб, які володіють низькими професійними та моральними якостями. На посади керівників управлінських структур нерідко призначаються без проходження загальноприйнятих на державній службі процедур. Керівники, що призначаються, проходять за короткі терміни три-чотири рівні службової ієрархії без повноцінного їх освоєння, що знижує рівень їх управлінського впливу на персонал і негативно позначається на результатах діяльності державних органів. Падіння ефективності роботи компенсується розширенням штатів, зростанням управлінських витрат, зниженням динамічності роботи державного апарату.
Несприятливими обставинами, які суттєво знижують ефективність роботи персоналу державної служби, є часті організаційні перебудови органів державної влади, недостатньо високий рівень організації виконання прийнятих рішень, нестабільність нормативно-правової бази, міжвідомче та внутрішньовідомче дублювання роботи. Саме необхідність усунення цих недоліків і скорочення апарату вказав Президент Російської Федерації Б.Н.Ельцин в Посланні Федеральним Зборам1.
Персонал державної служби має бути орієнтований на майбутнє, вміло пристосовуючись до суспільних, економічних та технологічних змін. Це передбачає використання у роботі з персоналом всього різноманіття ефективних інструментів впливу принципів, методів, засобів, форм і технологій.
[Управління персоналом не самоціль, а засіб підвищення рівня організації та функціонування органів державної влади. Результатом ефективного управління персоналом буде висока організованість, чітке визначення функцій, встановлення ієрархій посад, подолання паралелізму в роботі, посилення виконавчої дисципліни, врегулювання службових відносин. Основною метою роботи з персоналом державної служби в сучасних умовах є формування особистості спеціаліста, який володіє високою кваліфікацією, відповідальністю та колективістською психологією.
Контрольні питання та завдання
1. Охарактеризуйте методи управління персоналом державної служби.
2. Дайте визначення поняття “управління персоналом державної служби”.
3. Як Ви розумієте функції управління персоналом (загальні та специфічні)?
4. Назвіть критерії оцінки ефективності управління персоналом органів державної влади.
"Див: Порядок у владі - порядок у країні. Послання Президента Російської Федерації Федеральним Зборам. - М., 1997."

Історія розвитку управління персоналом

УП розвивається у межах загального менеджменту. Фахівці виділяють 4 етапи:

I. Технократичний підхід до управління, НЗП. (Кінець 19в - перша чверть 20 ст, Ф. Тейлор, М.Вебер).

1 Переваги:

Сувора система службової залежності, принцип вертикального підпорядкування

Чіткі права та обов'язки кожного працівника, які відображені у правилах та інструкціях

Зв'язок кар'єрного просування зі ступенем кваліфікації працівників

Спроба керувати через матеріальну винагороду, запровадження системи премій

Обмеження:- неможливість прояву творчості; - переоцінка значення матеріальної винагороди; - недооцінка людського фактора (СПК, міжособистісні стосунки).

2 Основний об'єкт управління:технологія виробництва; безпеку та умови праці персоналу; ефективність виробництва.

3 Рівень кадрового менеджменту:оперативний менеджмент (домінує кадрова робота і працівник сприймається як носій трудової функції).

4 Модель кадрового менеджменту (не існувало )

5 Домінуючі потреби персоналу: підвищення безпеки праці, розробка норм ефективності праці, підвищення заробітків на основі вищої продуктивності.

6 Провідні напрямки УП: підтримка дисципліни праці, забезпечення безпечних умов організація праці, вивчення витрат часу та рухів працівників

2. Гуманістичний підхід до управління чи доктрина людських відносин ( 30-ті-50-ті рр. 20в., Мейо, Фоллет, Мюнстберг).

1 + гуманізація трудових відносин

+ залучення працівників до обговорення питань, що стосуються їхньої виробничої діяльності

+ використання позитивних ефектів групової самоорганізації

Вводиться поняття СПК та ідей формальної та неформальної організацій

+ поява профспілок

- менше уваги стало приділятися співвідношенню потреб людини та організації,

- недостатнє використання методів управління трудовою дисципліною

2 індивідуальні особливості працівників; профспілки, соціальне партнерство; економічні гарантії та соціальна підтримка; людські відносини.

3 Оперативний менеджмент

4 Менеджер з персоналу як «піклувальник своїх працівників». Посадовий статус менеджера з персоналу досить низький: це клерк, який має підготовку в галузі промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників.

5 Врахування індивідуальних особливостей при проектуванні робіт. Згладжування глибоких протиріч між працівниками та роботодавцями. Об'єднання працівників. Гарантії економічної та соціальної безпеки. Можливість прояву ініціативи, розвиток самодисципліни.

6 Облік пропозицій працівників під час проектування робіт. Організація взаємодії та співробітництва на виробництві. Допомога та компенсації працівникам. Стимулювання ініціативи. Економічні та соціальні гарантії. Консультування та тестування персоналу. Ухвалення основних законів про працю.

3. Системний підхід (З 50х рр. 20в., Багданов)

Концепції: а) організація розглядається як відкрита система, яка активно взаємодіє із середовищем і адаптується до змін; б) організація як пристрій для прийняття рішень; в) організація як система, що включає технічну та соціальну складові, які взаємопов'язані.

Увага до великого кола явищ, що відбуваються в організації та поза організацією

2 Рух персоналу, співробітництво, розвиток та посилення партнерства; зміна праці

3 Тактичний рівень (домінує УП, найманий працівник сприймається як суб'єкт трудових відносин)

4 Менеджер з персоналу виступає переважно як спеціаліст із трудових договорів, зокрема колективні договори (роль: здійснення адміністративного контролю за дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками); статус менеджера підвищується (наявність юридичної освіти)

5 Розширення участі в обговоренні та прийнятті управлінських рішень. Визнання значущості працівників у системі. Просування працівників. Відповідність змісту робіт зміною здібностей та запитів. Гарантія зайнятості

6 Способи досягнення мети. Підготовка управлінського персоналу з урахуванням зміни його роль організації, колективні форми організації праці. Відпрацювання процедур спільної участі в управлінні. Поділ відповідальності. Кар'єра працівників. Навчання та розвиток для відповідності зовнішнім та внутрішнім змінам. Сприяння працевлаштуванню.

4. Командний менеджмент (з 80-х - 90-х рр. 20в.)

1 + перетворення працівника на союзника та партнера управління;

+ прояснення спільних цінностей та цілей, певна поведінка кожного члена команди;

+ колективна відповідальність за результати, взаємоконтроль, взаємодопомога, взаємозамінність членів команди;

Розвиток та використання індивідуального та групового потенціалів

2 Співпраця, розвиток та поглиблення партнерства; кардинальні зміни у складі робочої сили, дефіцит кваліфікованого персоналу

3 Стратегічний менеджмент (домінує управління людськими ресурсами, люди – ключовий ресурс організації).

4 Менеджер з персоналу – «архітектор кадрового потенціалу», що грає провідну роль розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія – забезпечити організаційну та професійну узгодженість складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку у такій новій галузі управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

5 Надійна гарантія зайнятості під час економ спаду. Розширення можливостей для адаптації до умов, що постійно змінюються, і потреб виробництва.

6 Чергування робіт, розвиток колективних форм організації праці. Стратегічне управління трудовими ресурсами. Командоутворення. Корпоративна культура. Розвиток персоналу. Перерозподіл робочої сили, перепідготовка, сприяння пошуках роботи.

Початок 21 по н.в.

3 Рівень кадрового менеджменту: політичний (контроль за розробкою та реалізацією кадрової політики)

6 Провідні напрямки УП. Способи досягнення мети. Стратегічне управлінське планування трудових ресурсів, розширення гарантій зайнятості, перепідготовка, створення гнучких форм винагород, участь у доходах та капіталі.

Особливості кадрової політики. На перших етапах розвитку УП кадрова політика визначалася як пасивна (спрямована ліквідацію негативних наслідків), реактивна (політика за принципом S-R). Згодом її характеристики змінювалися. На даний момент вона може бути визначена як активна, превентивна (передбачувана, попереджувальна; контроль за майбутніми змінами).

Професійно-кваліфікаційні та особистісні вимоги

Стратегічне управління персоналом: поняття, ціль, завдання, система, види.

Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються, і в її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Мета стратегічного управління персоналом- забезпечити скоординоване та адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації з розрахунку на майбутній тривалий період.

Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати такі завдання.

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2.Формування внутрішнього середовища організації в такий спосіб, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети у потребах створюють умови та стимулюють відтворення та реалізацію трудового потенціалу та самого стратегічного управління.

3. Виходячи з установок стратегічного управління та формованих ним кінцевих продуктів діяльності, можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами управління, у тому числі управління персоналом. Методи стратегічного управління дозволяють розвивати та підтримувати гнучкість оргструктур.

4. Можливість вирішення протиріч у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом.

Суб'єктом стратегічного управління персоналом виступає служба управління персоналом організації та залучені за діяльністю вищі лінійні та функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури та цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, що ґрунтуються на принципах стратегічного управління персоналом.

Стратегічне управління персоналом може протікати ефективно лише у межах системи стратегічного управління персоналом, під якоюмається на увазі впорядкована та цілеспрямована сукупність взаємозалежних та взаємозалежних суб'єктів, об'єктів та засобів стратегічного управління персоналом. Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.

З визначення стратегічного управління персоналом випливає, що його спрямовано формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з реалізації стратегії управління персоналом. Виходячи з цього, всі функції системи управління персоналом можна згрупувати за такими трьома напрямками: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу

Організаційно система стратегічного управління персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи управління персоналом. При цьому виділяють три основнівиду системистратегічного управління персоналом

1.Повне відокремлення системи у самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегій).

2.Виділення органу стратегічного управління у самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного управління) та формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи УП.

3.Формування системи стратегічного управління персоналом без відокремлення в структурні одиниці (але у своїй питанням стратегічного управління відводиться другорядна роль).

10. Основи кадрового планування у створенні: сутність, мети, завдання, зміст, рівні.

Сутність кадрового планування полягає у наданні людям робочих місць у потрібний час і необхідної кількості відповідно до їх здібностями, схильностями і вимогами виробництва.

Цілікадрового планування мають формулюватися систематично. Сюди відносяться цілі організації та цілі її персоналу. При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, і навіть вихідні засади політики організації.

Завдання:

1. Облік інтересів усіх працівників організації. Кадрове планування тоді ефективно, як його інтегровано у загальний процес планування організації.

2. Створення передумов реалізації цілей роботодавця і працівників організації.

3. Сприяння організації у виявленні основних кадрових проблем та потреб при стратегічному плануванні.

4. Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.

Рівні:

З тратегічне планування:проблемно-орієнтоване, довгострокове планування (на період від 3 до 10 років). Орієнтовано насамперед на певні проблеми. Воно великою мірою залежить від зовнішніх чинників. Своєчасне розпізнання основних тенденцій розвитку, їх якісна оцінка є суттєвими завданнями стратегічного планування.

Тактичне планування:середньо-орієнтоване перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми УП (терміном від 1 до 3 років). Воно має суворо орієнтуватися на цілі, поставлені стратегічним кадровим плануванням. У тактичному плані порівняно зі стратегічним кадровим плануванням значно детальніше та диференційованіше фіксуються подробиці кадрових заходів. Тактичне кадрове планування може розглядатися як міст між довгостроковим стратегічним плануванням та оперативним плануванням.

Оперативне планування:короткострокове (терміном до 1 року), спрямоване на досягнення окремих оперативних цілей. Оперативний план містить точно позначені цілі та конкретні заходи, а також виділені матеріальні засоби із зазначенням їх виду, кількості та часу. Оперативні плани відрізняються детальним опрацюванням подробиць. Їх складання можливе лише з урахуванням точної інформації, здебільшого слабко піддається узагальнення.

Планування потреб у персоналі є першим етапом кадрового планування, який включає визначення якісної та кількісної потреби.

Планування залучення та адаптації персонал: планування заходів щодо найму персоналу з метою задоволення перспективи потреби організації у кадрах. Адаптація - взаємне пристосування працівника та організації.

Планування вивільнення чи скорочення персоналупокликане показати, кого слід скоротити, де і коли. Причинами вивільнення кадрів може бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану.

Планування використання персоналупроводиться з метою економічного та справедливого по відношенню до людини розподілу потенціалу робочої сили між вакантними робочими місцями.

Планування навчання персоналупокликане використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринку праці.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування:організація планомірного горизонтального та вертикального просування персоналу за системою посад чи робочими місцями.

Планування безпеки персоналу та турботи про нього: збереження хорошого психофізичного стану, і навіть професійних якостей персоналу організації. Соц. забезпечення.

Планування витрат на персонал.

Планування та прогнозування потреби в персоналі: поняття, етапи, методи

Планування потреб у персоналі (кадрове планування) дозволяє встановити необхідний якісний та кількісний склад персоналу організації на заданий проміжок часу.

Потреба:

1)Якісна та кількісна;

2)Нормативна- кількість робочих місць за умов роботи організації на повну потужність. Вказуються ступінь та характер завантаження робочих місць.

Чиста- Розраховується на певний період (місяць, квартал, рік); визначається як загальна кількість заповнених робочих місць, необхідне при запланованому завантаженні організації протягом періоду.

Валова– розраховується на певний період і є кількість штатних і позаштатних працівників, потрібних організації для забезпечення її роботи протягом періоду при планованому завантаженні.

Етапи планування потреби:

1) узагальнений аналіз різних видів планів, що впливають на кадрове забезпечення (плани виробництва, заміщення вакантних посад, матеріально-технічного постачання тощо)

2) аналіз наявної статистики з персоналу та визначення фактичного стану

3) розрахунок якісної та кількісної потреби на запланований період

4) планування конкретних заходів щодо покриття потреби в персоналі

Розрахунок якісної потреби: здійснюється виходячи із загальної організаційної структури, орг.структур підрозділів, штатного розкладу, ДІ, виходячи із професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованого у виробничо-технологічній документації.

Методи розрахунку кількісної потреби:

1) використання даних про час трудового процесу (трудомісткість)

Час, необхідний створення планового обсягу продукції чи послуг/Річний фонд часу сотрудников

2) метод розрахунку за нормами обслуговування

Обсяг виробництва/Вироблення на людину

3) метод розрахунку за нормативами чисельності

Норматив чисельності працівників на 1 руб. продукції х Обсяг виробництва (у руб.)

4) Формула Розенкранца (визначення чисельності працівників АУП)

Ч = n ∑ M i T i / T Kнвр

Ч – чисельність персоналу певної професії, спеціальності, підрозділи тощо; n - кількість видів робіт, що визначають завантаження цієї категорії фахівців; Mi - середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів тощо) у рамках i-ro організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за місяць); T i - час, необхідний виконання одиниці M у межах i-ro організаційно-управлінського виду робіт; Т - робочий час спеціаліста згідно з трудовим договором (контрактом) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках; КНРВ - коефіцієнт необхідного розподілу часу

5) статистичні методи

Стохастичні (ґрунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад V виробництва); при цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватися за аналогічною залежністю)

Методи експертної оцінки (групове обговорення, дельфійський метод)

Методи моделювання (модель - зображення реальної ситуації; описує взаємозв'язок між різними факторами шляхом формалізації всієї інформації про ці фактори).

Розрахунок потреби у персоналі здійснюється з прогнозу очікуваного попиту робочої сили в майбутньому, запланованої виробничої програми та прогнозу змін у кількісному складі кадрів.

Моделі мають допомогти: збільшити ступінь розуміння ситуації; відповісти на запитання на кшталт: а що, якщо…?; оцінити альтернативні напрямки дій

Результат процесу планування – план(Офіційний документ, в якому відображаються: прогнози розвитку організації та окремих сторін її діяльності (в даному випадку ¾ персоналу); проміжні та кінцеві завдання, що стоять перед нею; механізми координації поточної діяльності та розподілу ресурсів; програми дій на випадок надзвичайних обставин.

За термінами виконання: довгострокові(понад 5 років), що являють собою набір цілей; середньострокові(від року до 5 років), що існують у вигляді різноманітних програм; короткострокові(до року), що мають форму бюджетів, мережевих графіків та ін.

11. Маркетинг персоналу: сутність, принципи, функції.

Маркетинг персоналу

Принципи МП:

Функції маркетингу:

Інформаційна

Зовнішній: вартість робочої сили, мобільність робочої сили, рути та джерела покриття потреби

Внутрішній: структура персоналу (кільк. та якостей), мотиваційні установки персоналу, культура управління

Комунікативна

Реальні взаємовідносини роботодавця з ринком праці, що виражаються у поданні переваг підприємства роботодавця та використання певних джерел покриття потреби у персоналі. Умова – це сигментування ринку праці за такими критеріями:

Демографічний (підлога, зрост, сім.полож.)

Географічний (адмін. розподіл)

Економічний (ур-нь освіти, профпридатність, зайнятість, ур-нь доходів)

Психографічний (тип особистості, мотиваційні установки)

Поведінковий (кар'єрні орієнтації, зацікавленість у роботі)

Методи вивчення іміджу організаціїяк роботодавця:

1) проведення опитувань працівників орг-ії, її партнерів, споживачів та інших контрагентів

2) аналіз компаній найму, особливо невдалих заходів із залучення співробітника

3) вивчення претензій, висловлюваних працівниками у процесі ділової оцінки, адаптації чи рамках спец. організованої системи розгляду претензій в орг-ії

4) Цілеспрямований аналіз даних дослідження ринку праці

Пошук/залучення

Відбір/оцінка

3.2. форми відбору

Введення на посаду

4.2. випробувальний термін

Ефективність найму.У загальному вигляді ефективність – це Результат/Витрати

Класифікація показників ефективності

1) частка відібраних кандидатів До відб = число вакансій/число перетендентів

2) валідність методів оцінки/відбору

3) укомплектованість орг-ії/підрозділу кадрами

4) середні витрати найму та відбору персоналу з розрахунку на 1 новачка

5) середній термін перебування на посаді

6) показники ступеня задоволеності працівників роботою у компанії (опитувальники) – ставлення до робочого місця, керівництва, організації

14. Формування програми найму персоналу: основні етапи. Роль маркетингу персоналу у визначенні політики найму.

Найм– низку дій, що робляться залучення кандидатів, які мають якостями, необхідні досягнення цілей организации.

Включає в себе:

Набір– масове залучення співробітників до організації

– виявлення кандидатів, які бажають брати участь у конкурсі та задовольняють первинним вимогам

Відбір– процес детального вивчення обмеженої кількості претендентів

– виявлення кандидатів, які максимально задовольняють вимоги роботодавця

Підбір(Єгоршин А.П.) – засіб/інструмент формування резерву кадрів

Прийом- Оформлення співробітника в організацію

Етапи реалізації системи найму та відбору персоналу

1) організаційно-підготовчий –кому потрібен персонал? який? скільки? терміни? Чи причина появи вакансії?

1.1. аналіз організації як роботодавця (swot-аналіз, виявлення потреб у кадрах)

1.2. аналіз вакантного робочого місця (виявлення вимог до персоналу, критеріїв відбору)

Пошук/залучення

2.1. імідж організації як роботодавця

2.2. вибір шляхів та джерел покриття потреби в персоналі (активний/пасивний)

2.4. елементи самовідбору кандидата на робочі місця

Відбір/оцінка

3.1. вимоги до оцінної технології

3.2. форми відбору

3.3. типовий процес багатоетапного відбору

Введення на посаду

4.1. документаційне та правове забезпечення прийому на роботу

4.2. випробувальний термін

4.3. управління процесом адаптації у період випробувального терміну

Маркетинг персоналу– це вид управлінської діяльності, спрямований довгострокове забезпечення організації людськими ресурсами. З одного боку – це дослідження ринку праці (попит-пропозиція), з іншого – це засіб досягнення організацією-роботодавцем конкурентних переваг.

Принципи МП:

1) У широкому розумінні М – як один із елементів кадрової політики підприємства, як певна філософія та стратегія УЧР

2) У вузькому значенні М – особлива функція служб УП, спрямовану виявлення і задоволення потреб у кадрах ефективнішими, ніж в конкурентів, методами.

Функції маркетингу:

Інформаційна

Вивчення іміджу організації як роботодавця

Вивчення внутрішніх та зовнішніх факторів середовища організації

Вивчення вимог, що висуваються до посад та робочих місць

Вивчення внутрішнього та зовнішнього ринку праці

Комунікативна

Реальні взаємовідносини роботодавця з ринком праці, що виражаються у поданні переваг підприємства роботодавця та використання певних джерел покриття потреби у персоналі. Умова – це сигментування ринку праці за критеріями:

Демографічний – географічний – економічний – психографічний – поведінковий

15. Відбір персоналу: форми відбору, щаблі та методи багатоетапного відбору.

Відбір– процес детального вивчення обмеженої кількості претендентів або виявлення кандидатів, які максимально задовольняють вимоги роботодавця

Критерії відбору персоналу мають бути:

Валідними (відповідати змісту роботи та вимогам до посади);

Повними (враховувати всі основні показники, важливі для ефективної роботи);

Надійними (забезпечувати достовірність та стійкість результатів);

відповідними змісту робіт та ключовим вимогам посади;

Що мають високу розрізнювальну здатність.

Формивідбору персоналу:

1) компенсуючий відбір - всі кандидати, що відповідають первинним вимогам, проходять усі ступені відбору, внаслідок чого кандидати отримують певний рейтинг.

Дорожнеча

Мінімізація ризику втрати відповідного кандидата

2) багатоетапний відбір -кандидат, який задовольнив первинним вимогам, проходить через послідовні ступені відбору, після кожної з яких йому може бути відмовлено у працевлаштуванні, або він сам може відмовитись від проходження наступних етапів.

Економічність

Високий ризик втрати відповідного кандидата

Щаблібагатоетапного відбору:

1) попередня відбіркова бесіда

2) заповнення анкети чи бланка заяви

3) співбесіда

6) медогляд

7) ухвалення рішення

Методибагатоетапного відбору:

1) Анкетування: особисті дані (ім'я, адреса, сімейний стан, житлові умови, вік); відомості про освіту, кар'єру, стан здоров'я, інтереси у вільний час; відомості про те, чому кандидат хоче отримати цю роботу; імена поручителів

2) Співбесіда - до кінця інтерв'ю визначаються з оцінкою придатності людини до виконання відповідних обов'язків, з'ясувати його зацікавленість у роботі.

3) Розгляд резюме - коротка інформація про кандидата із зазначенням освіти, спеціальності (кваліфікації), професійних достоїнств, трудової біографії, своїх цілей у пошуку роботи.

4) Тестування – мотиваційні, інтелектуальні, особистісні (соціальні навички, особливості поведінки, здатність до адаптації).

5) Assessment Center (комплексна технологія оцінки персоналу) – група учасників проходить через серію найрізноманітніших випробувань: ділові та рольові ігри, професійні та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи. Тривалість оцінної сесії зазвичай становить 1-2 дні

6) Перевірка на поліграфі (детекторі брехні)

7) Графологічні методи

8) Перевірка через службу безпеки

9) Активні методи відбору – кандидат, займаючи активну позицію, фактично демонструє ЗУНи, які він застосовуватиме безпосередньо у своїй професійній діяльності

16. Ділова оцінка персоналу: поняття, завдання, етапи, методи

Ділова оцінка- цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади.

Завдання ДО:

• вибір місця в організаційній структурі та встановлення функціональної ролі працівника, що оцінюється;
• розробка програми його розвитку;
• визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці та встановлення її величини;
• визначення методів зовнішньої мотивації працівника.
• встановлення зворотного зв'язку з працівником з професійних, організаційних та інших питань
• розробка системи грейдингу (для Козакової)

рівніоцінки:

• постійна (повсякденний управлінський контроль),
• періодична (атестація),
• стратегічна (моніторинг виробничої поведінки та орг. культури, будуються прогнози, сценарії розвитку компанії)

Етапи

• розробка методики ділової оцінки з урахуванням цілей та особливостей організації;
• визначення списку співробітників
• формування оцінної комісії (непос. рук-л, спеціалісти вищого, рівного та нижчого рівня ієрархії, спеціаліст служби УП або сторонній спеціаліст)
• визначення часу та місць проведення ділової оцінки;
• встановлення процедури підбиття підсумків оцінювання;
• організація документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки;
• консультування оцінювачів з питань методики;
• проведення оцінки;
• аналіз результатів оцінки та висновки.

Методи:

1) Аналіз документів (особисті справи, біографічні, усні або писем хар-ки)

2) Опитування, спостереження, анкетування

3) Метод бальної оцінки - бальне визначення значень показників, причому ці бали характеризують рівень вираженості показника. Варіація – метод шкалювання рейтингів описі поведінки – кожне числове значення докладно описується

4) Метод попарного порівняння (через послідовне порівняння співробітників друг з одним)

5) Метод зразка (задається зразок і всіх співробітників порівнюють з ним)

6) Метод ранжування (упорядкування рангів) - за кожним показником ранжуються оцінювані співробітники

7) Метод критичних ситуацій - оцінюється поведінка співробітника у складних, критичних ситуаціях за заданий. період (опис та дата, ідеальна та фактична поведінка, результат)

Форми: Атестація– процедура визначення кваліфікації, ЗУНів, ділових та особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів та встановлення їх відповідності займаній посаді.

Асесмент-центр- комплексна технологія оцінки персоналу, що включає ділові та рольові ігри, професійні та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи

Цілі:

Прискорення процесу вступу нового співробітника на посаду (досягнення їм необхідної ефективності роботи в мінімальні терміни);

Формування у співробітника певної моделі поведінки.

Полегшення входження до колективу, зниження почуття тривожності, невпевненості у собі;

Скорочення плинності кадрів (зниження кількості працівників, які не пройшли випробувальний термін, та протягом першого року роботи);

Економія витрат часу оточуючих на допомогу та консультації;

Підвищення задоволеності роботою та лояльності співробітника до організації.

Види:

1) первинна(Пристосування працівників, які не мають досвіду професійної діяльності); вторинна(Пристосування працівників, які змінюють об'єкт діяльності чи професійну роль).

2) Виробнича (професійна, психофізіологічна, соціально-психологічна, організаційно-адміністративна, економічна, санітарно-гігієнічна)

Позавиробнича (адаптація до побутових умов, адаптація до позавиробничого спілкування з колегами, адаптація у період відпочинку)

Етапи:

1. Оцінка рівня підготовленості новачка;

2. Орієнтація новачка (знайомство зі своїми трудовими обов'язками та вимогами організації; залучення до процесу нових посадових осіб);

3. Дієва адаптація (пристосування новачка до свого статусу, активне включення до міжособистісних відносин з колегами, апробація отриманих про організацію знань);

4. Функціонування (поступове подолання виробничих та міжособистісних проблем, перехід до стабільної роботи);

5. Оцінка ефективності процесу адаптації.

Нормативно-правове та документаційне забезпечення процесу : Конституція РФ, ТК РФ, Колективний договір, кадрова політика, ДІ, Положення про підрозділи, Положення про адаптацію, Положення про наставництво, Програма адаптації (включає інформацію про організацію, про підрозділ, посаду).

Заходи та інструменти : пропозиція про роботу (Job Offer), підготовка робочого місця, Wellcom! Тренінг, вступний інструктаж, shadowing, budding, «комплект новачка», адаптаційний лист, книга співробітника, план роботи на випробувальний термін, фільми про компанію тощо.

Критерії оцінки рівня адаптації:

1.Об'єктивні: продуктивність діяльності (дані про виконання завдань, зафіксованих в адаптаційному листі новачка, зводяться менеджером з персоналу та порівнюються з планованими на цей період); поведінка у колективі (участь/неучасть працівника у вирішенні проблем колективу, у конфліктах).

2.Суб'єктивні: задоволеність працею та умовами праці; оцінка взаємовідносин у колективі, з керівником, визначення свого місця у колективі; психофізіологічний стан (стомлюваність, дратівливість); думка колег, наставника та керівника про професійні якості новачка, його трудову та соціальну активність, становище в колективі.

Види:

- чергова А.(обов'язкова всім і проводиться не рідше 1 разу на 2 роки для керівного складу і не рідше 1 разу на 3 роки для фахівців та інших службовців). Від проходження О.А.можуть відмовитися: особи, які займають посаду менше 1 року, молоді фахівці протягом 3 років після закінчення навчального закладу, вагітні жінки та жінки, які перебувають у відпустці з догляду за дитиною.

Вся історія розвитку менеджменту була пов'язана з двома підходами до управління:

1 Управління виробництвом (операціями), тобто. технічною стороною виробництва;

2 Управління трудовими ресурсами (головне тут – психологічні чинники, мотивація, стимулювання).

Нині спостерігається переплетення цих підходів. Наприклад, у гуртках якості як вирішують проблеми якості, а й задовольняють потреби у спілкуванні, причетності до управління.

Розглянемо основні школи управлінні.

Класична школа управління (1911)

Заснована на глибокому поділі праці та раціоналізації трудових рухів.

Запропонована американським інженером Фредеріком У. Тейлором. Суть полягає у перенесенні ідей інженерних наук на управління у низовій ланці. Тейлор вважав, багато операцій ручної праці можна вдосконалити, використовуючи спостереження, виміри, аналіз, тобто. він намагався усунути помилкові, зайві, непродуктивні рухи (раціоналізація роботи). Для контрольного виконання операцій призначалися найсильніші, спритні та майстерні робітники. Показники їх вироблення, зафіксовані поелементно хронометражем, встановлювалися потім як норма, обов'язкова всім робітників. Обчислювався також мінімальний час, необхідний неминучих виробничих затримок та відпочинку.

Тейлор визначав той обсяг роботи, виконуючи який відповідним чином, робітник може віддавати робочу силу протягом тривалого часу. В результаті виник науковий напрямок, який отримав назву: "Наукова організація праці".

Принципи Тейлора:

планування, підготовку виробництва мають здійснювати інженери, а власне виробляти продукцію – робітники;

техніки знаходять одне рішення, яке не обговорюється;

чим більший поділ праці, тим вища продуктивність;

що більше робітник працює, то він більше отримує;

кожну людину, незалежно від кваліфікації, можна поставити працювати.

Таким чином, згідно з концепцією Тейлора необхідно оптимально пристосувати людину до машини.

Інтерес становлять роботи німецького соціолога Вебера. Він вказував, що жорсткий порядок, що підкріплюється відповідними правилами, є найефективнішим методом роботи. Функціонуючу організацію можна "розкласти" на складові та "пронормувати" роботу кожної з них.

Вебер пропонував будувати організації за лінійною ознакою (тобто кожен відповідає за свої дії лише перед вищим начальником). Звідси він пропонував регламентувати функції та кількість управлінців. Однак згодом було виявлено, що кількість службовців та обсяг роботи не завжди пов'язані між собою. Цей постулат названо законом Паркінсона.

Розвиток ідей Ф. Тейлора було продовжено Анрі Файолем.

Сферу діяльності адміністрації він представив у вигляді шести напрямів.

Технічна діяльність.

комерційна діяльність (закупівля, продаж, обмін).

фінансова діяльність (пошук капіталу та його використання).

захисна діяльність.

Бухгалтерська діяльність.

адміністрування (вплив на особовий склад).

Основною функцією управління він вважав адміністрування. Ним було сформульовано такі принципи управління.

Розподіл праці.

Повноваження та відповідальність.

Дисципліна.

Єдиноначальність.

Єдність напрямків (одна мета).

Підпорядкованість особистих інтересів є загальним.

Винагорода.

Централізація.

Скалярний ланцюг (ряд осіб, які стоять на керівних посадах).

1. Справедливість.

   Стабільність робочого місця персоналу (зниження плинності).

   Ініціатива.

   Корпоративний дух (персонал та керівництво фірми).

"Крім того, А.Файоль спробував дослідити організаційну структуру управління та покращити лінійну структуру (керівний суб'єкт повинен курирувати кореспонденцію двох суб'єктів).

У міру розвитку нової техніки (термін "нова техніка" застосовується до широкого кола обладнання, принцип дії якого ґрунтується на використанні мікросхем та відповідного програмного забезпечення) спостерігається досягнення більшої гнучкості виробництва. Відповідно до концепції гнучкої виробничої системи передбачається однорідніша кваліфікація персоналу. Планування та підготовка виробництва здійснюються самим колективом.

В даному випадку мотивація та кваліфікація стають основною, центральною проблемою управління персоналом. Результат залежить від волі та можливостей (кваліфікації). Керувати розумовою діяльністю складніше, ніж фізичною. Цей факт вимагав пошуку нових підходів до управління.

Школа людських відносин, поведінкова школа (30-ті роки)

Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, що пізніше одержали найменування "школи людських відносин", став американський соціолог і психолог Елтон Мейо. Інтерес представляють проведені ним дослідження заводу Хоторна.

Школа " людських відносин " стала реалізацією нового прагнення менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну " соціальну систему " . На той час поширення отримали погляди, за якими окремі люди становлять щось значно більше, ніж виробничий чинник. Вони - члени соціальної системи будь-якого підприємства - є споживачами товарних послуг, що створюються, і істотно впливають на попит. Вони – члени таких організацій, як сім'я, школа тощо.

За Мейо, будь-яка трудова організація має єдину та інтегровану соціальну структуру. Його основні тези такі: 1) люди в основному мотивуються соціальними потребами та відчувають свою індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими людьми; внаслідок промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому задоволення людина має шукати у соціальних взаєминах; люди більш чуйні до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань та заходів контролю, що походять від керівництва; працівник відгукується розпорядження керівника, якщо керівник може задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих та бажання бути понятыми.

У аналізованої концепції керівник промислового підприємства виконує дві основні функції: економічну та соціальну. Перша націлена на максимізацію прибутку, друга. - на створення та стабілізацію ефективно працюючих колективів та груп.

Менеджмент прагне підбити проблеми групового співробітництва під технологічні проблеми виробництва.

Поведінкою людини у різних життєвих ситуаціях (а чи не безпосередньо у виробничому середовищі) займалися та інші вчені -Карнегі, Маккензі тощо.

У цій сфері багато нерозроблених питань, і багато проблем, які мають місце у практичному житті, не отримали теоретичного обґрунтування.

Наприклад, у теорії управління практично не враховується поділ працівників за темпераментом (холерики, сангвініки, меланхоліки та флегматики).

Темперамент - сукупність психологічних властивостей людини, що мають основу в спадкових характеристиках нервової системи і які проявляються в поведінці людини та тип реагування на зовнішні умови.

Риси темпераменту мають стійку природу і залишаються незмінними в людини все життя (тобто риси особистості та характеру можуть піддаватися зміні та вихованню, а риси темпераменту – ні).

Сангвінік - рухливий, енергійний, врівноважений, має швидку реакцію, живу мову та рухи, активно мислить. Має високу працездатність. Погано працює в умовах одноманітності, але добре – на відповідальних місцях. Тому перед ним треба ставити нові цілі. Його можна критикувати – він малочутливий.

Холерик - легко збудимо, мова і рухи стрімкі, реакція імпульсивна, має високу працездатність, ініціативність у роботі. Потрібен там, де розпочато нову справу. Він не прислухається до думки інших.

Меланхолік - емоційний, не здатний тривалий час переносити навантаження, має мовлення і рухи повільні, плавні. Працездатність залежить від настрою. Йому потрібна емоційна підтримка, регулярний відпочинок. Зазвичай це спостережливі люди, які уникають конфліктів.

Флегматик - повільний, має повільно наростаючу, але тривалу реакцію, мислить повільно, але ґрунтовно. Має гарну працездатність, але йому треба багато часу, щоб упрацювати. Сильно звикає до умов роботи, добре відтворює. (Кращі конструктори, економісти, бухгалтери – флегматики.) Завдання йому краще давати у письмовій формі. Засвоює нове довго, але дуже грунтовно, добре уживається, не піддається паніці.

Також у галузі промислового управління не вивчені специфічні можливості колективу залежно від національності, віросповідання, віку, статі, освіти.

Поведінкова школа має швидше емпіричний, ніж теоретичний характер.

Однак очевидно, що на виконавця впливають не лише матеріальні, а й психологічні та соціальні чинники.

Роботи представника поведінкової школи Мері Фоллет торкалися таких категорій, як "влада", "авторитет", їх розмежування, неформальне сприйняття, відповідальність, делегування відповідальності та ін. Крім того, розглядалися проблеми конфліктів та їх вирішення. Вона вказувала, що результатів може бути досягнуто під впливом сил, породжених взаємодією колег у межах трудового колективу.

Окремо вивчали питання стомлюваності. Ця проблема глибоко вивчалася й у нашій країні.

Іншим представником цієї школи є американський психолог А.Маслоу. Він зазначав, що вчинки людей визначаються як економічними силами, а й різними потребами, які можуть лише частково задоволені з допомогою грошей. Розвиток психології, соціології зробив вивчення поведінки суворо науковим.

Великий внесок у вивчення поведінки людей зробили представники біхевіоризму – Герцберг, Макгрегор, Лайкерт.

Біхевіоризм – напрямок американської психології. Його представники вважали, що предметом психології не свідомість, а поведінка як відповідь (реакція) на вплив середовища.

Ці дослідники вивчали мотивацію, характер влади, організаційні структури, комунікації, лідерство тощо. Школа поведінкових наук зосередилася на методах налагодження міжособистісних відносин.

Послідовники цієї школи вважали, що правильне застосування науки про поведінку завжди призводить до підвищення ефективності. Але насправді це твердження справедливе лише окремих працівників і лише деяких ситуаціях.

Два вищенаведених підходи (школи) - дві крайнощі під управлінням (або повне ігнорування людини, чи навпаки).

Ситуаційний підхід (60-ті рр.)

Ситуаційний підхід не відкидає наведені теорії. Він використовує можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом цього є ситуація, тобто. конкретний набір причин.

На початку 1970-х років управління людськими відносинами конституювалося у спеціальну управлінську функцію, яка отримала назву " управління персоналом " . Її основна мета полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут працівника, натомість дати можливість вносити свій максимальний особистий внесок у ефективну роботу всього підприємства. Управління персоналом пов'язане головним чином з методами підбору, навчання та перепідготовки кадрів, проблемами зайнятості персоналу, ефективним використанням обладнання, організацією спільних консультацій між підприємцями та робітниками, а також із загальновизнаними. в оплаті.

Поняття "управління персоналом" (менеджмент персоналу; кадрова економіка) має три значення:

функціональне;

інституційне (організаційне);

наукової та навчальної дисципліни.

У функціональному відношенні під цим поняттям маються на увазі всі завдання та рішення, пов'язані з роботою в галузі кадрів.

Управління персоналом включає такі напрямки діяльності:

аналіз робочих процесів;

визначення потреби у працівниках;

використання персоналу;

набір, відбір персоналу;

підвищення кваліфікації та просування по службі;

визначення винагороди за наслідками праці;

забезпечення безпеки;

регулювання трудових відносин;

дисципліна, контроль, оцінка дій;

профілактика та ліквідація конфліктів;

складання розкладу (графіка) роботи.

В організаційному відношенні цим поняттям охоплюються всі особи та інститути, що несуть відповідальність за роботу з кадрами: керівні особи, відділ кадрів тощо.

Як навчальної та наукової дисципліни управління персоналом є одним із розділів менеджменту. У цьому управління персоналом тісно пов'язані з соціальними науками.

Сильне впливом геть розбіжність тлумачень надає перекладна література, з її різною термінологією, властивою різним школам управління. Найчастіше зустрічаються такі терміни як:

Personneladministration - адміністрування персоналу (набір, контроль, розстановка, підготовка, використання персоналу), відносини між адміністрацією та підлеглими;

Personnelmanagement - управління персоналу (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки), трудові відносини, взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками;

Personnelrelation - відносини з персоналом і т.п.

При спробі дати визначення та розкрити зміст того чи іншого поняття автори акцентують увагу на найважливішій, на їхню думку, стороні питання. Зупинимося на деяких визначеннях, що наводяться останніми роками у роботах вітчизняних та зарубіжних економістів.

Таблиця 1.1. Визначення сутності категорії «управління персоналом»

Продовження Таблиці 1.1

Закінчення Таблиці 1.1

До останнього часу нашій країні, соціальній та інших соціалістичних країнах був спеціального навчального напрями, що стосувалося управління персоналом. Як спеціальний предмет в інститутах вивчався курс "Економіка праці", в якому часто неофіційно виходили з механістичного (тейлористичного) уявлення про людину. Офіційно цей підхід критикувався і характеризувався як " наукова " система вичавлювання поту " .

Запитання 2.

1. Передумови виникнення та розвитку науки управління персоналом

2. Етапи розвитку науки управління персоналом

1. Науки у сфері управління людськими ресурсами стали зароджуватися в останній третині ХІХ ст.

Основними передумовами до цього стали:

Промислова революція та розвиток капіталізму;

Підвищення інтенсивності та експлуатації праці;

Віддалення працівників та роботодавців, що супроводжується соціальними конфліктами та розвитком робітничого руху на чолі з профспілками та робітничими партіями;

Назріла потреба у появі на підприємстві спеціальних працівників та спеціалізованих підрозділів, метою яких було б налагодження відносин між адміністрацією та працівниками, а також безпосередньо робота з кадрами.

2. В історії управління персоналом можна виділити такі етапи, що характеризуються відмінними рисами:

- 1900-20-ті рр.:

Частина функцій з управління персоналом (насамперед найм та облік використання робочого дня) стала передаватися до окремих підрозділів - відділи кадрів;

Основним об'єктом управління служб персоналу були безпека та умови праці, ефективність виробництва;

Основна увага приділялася організації праці, навчанню, підвищенню продуктивності праці, стали розроблятися програми мотивації;

- 1920-40-ті рр.:

Практика створення відділів кадрів набуває широкого поширення у США та Західній Європі; основними завданнями працівників таких відділів було налагодження відносин між працівниками та роботодавцями, заохочення робітників за сумлінну працю, подання їхніх вимог керівництву та запобігання створенню профспілок або переговори з ними;

Основними об'єктами управління стають індивідуальні особливості працівників та соціальне партнерство з профспілками;

Основні напрями у роботі кадрових служб – психологічні тести та опитування працівників, облік їх пропозицій при організації проектування робіт, налагодження співробітництва та взаємодії на виробництві;

- 1940-60-ті рр.:

Відбувається активізація профспілкового руху; розроблені у великих кількостях внутрішньофірмові нормативні та регламентуючі документи стають причиною зростання плинності кадрів, намітилися тенденції до демократизації процесу управління;

Основним об'єктом управління стали людські відносини, надаються економічні гарантії та соціальна підтримка;

У роботу кадрових служб входить організація пенсійного забезпечення, розробка колективних форм організації праці, відпрацювання процедур спільної участі в управлінні; розвивається самодисципліна та поділ відповідальності;

- 1960-90-ті рр.:

Кадрові служби починають займатися перспективним, довгостроковим плануванням трудових ресурсів; їхня участь у стратегічному управлінні підприємством стає ключовою;

Основні об'єкти управління – рух персоналу, усунення монотонності праці, підвищення його різноманітності;

Кадрові служби сконцентровані на розвитку колективних форм організації праці, чергуванні робіт, перерозподілі робочої сили, перепідготовці персоналу, сприянні пошуку роботи;

- з 1990-х років. по теперішній час:

Впроваджуються нові методи роботи з людьми, що сприяють реалізації їхнього творчого потенціалу; у великих організаціях чисельність служб управління персоналом сягає 50 чоловік і вище, основа їхньої роботи - стратегічне планування та розширення гарантій зайнятості;

Об'єктом управління стають задоволення потреб підприємства у співробітниках, які мають високу кваліфікацію, відповідають вимогам сучасної науки та виробництва, усунення дефіциту в таких кадрах;

Підрозділи управління персоналом займаються перепідготовкою, створенням гнучких форм винагороди працівників, скороченням робочого дня та участю співробітників у доходах та прибутку.

Управління персоналом є теоретичну і практичну галузь наукових знань, що відповідає за забезпечення підприємства трудовими ресурсами. Щоб зрозуміти внутрішній зміст цієї сфери, необхідно проаналізувати її еволюційний розвиток. Це зумовлено тим, що історія управління персоналом дозволяє розглянути всі основні віхи його розвитку, виявити існуючі підходи до її розуміння, визначити базові переваги та недоліки конкретної моделі для того, щоб екстраполювати позитивний досвід до сучасних умов.

Періодизація шкіл управління персоналом

Слід зазначити, що коріння сучасної системи управління персоналом сягає глибокої давнини, коли вперше виникли трудові відносини – між майстрами та їх учнями. Реміснича праця – це найпримітивніша стадія розвитку цієї галузі, на яку були характерні підтримка існуючої організації праці, винагороди неї (зазвичай, негрошовому вираженні), режиму роботи, і навіть контролю над діяльністю робітника і досягнутими результатами.

Однак дана модель управління персоналом є лише прообразом сучасної системи.

В даний час фахівці в галузі сфери HR виділяють такі історичні школи з хронологічними етапами існування:

• 1885-1920 роки – школа наукового управління;
• 1920-1950 роки – адміністративна школа;
• 1950-1970 роки – школа психології та людських відносин;
• 1970-1999 рік – кількісна школа;
• 2000 рік – час – сучасний період управління персоналом.

Школа наукового управління персоналом

Вперше ідею про науковий підхід до управління персоналом висунув Фредерік Тейлор. Його увага була зосереджена на динамічному підвищенні продуктивності праці у вигляді зміни психології як власників організацій, і їх співробітників.

Тейлором було розроблено 4 основні принципи організації трудової діяльності:

1. ґрунтовний підхід до виконання кожного елемента трудових обов'язків із урахуванням застосування наукових знань;
2. ретельність у виборі співробітників, їх навчанні та розвитку професійних якостей та навичок;
3. тісне співробітництво з усіма працівниками організації на підставі встановлених правил та внутрішнього трудового розпорядку;
4. рівномірний розподіл функціональних обов'язків та відповідальності між усіма співробітниками підприємства, включаючи адміністрацію, менеджерів середньої ланки та робітників.

При цьому Тейлор виділяв такі методи, за допомогою яких можна досягти раціоналізації трудової діяльності:

• виділення із усієї сукупності виробничих процесів окремих структурних елементів;
• використання управління персоналом як фактор виробництва;
• розподіл праці в галузі управління трудовими ресурсами;
• сприйняття планування виробничих процесів як специфічної функції управління;
• централізація коштів, умов та методів здійснення трудової діяльності;
• ієрархічна система підпорядкування;
• тісна координація адміністративних посад та робітників;
• застосування інструкцій;
• орієнтація на науково обґрунтовані положення та норми;
• введення такої системи оплати праці, за якої відбувається стимулювання зростання вироблення.

Однак у практичній діяльності багато цілей, зокрема, співробітництво між керівним складом та робочою групою, рівномірний розподіл між ними не тільки функціональних обов'язків та відповідальності, не досягалися. Це зумовлювалося тим, що тейлоризм приділяв особливу увагу суворої підпорядкованості нижчестоящого рівня керівництву, і навіть технічному процесу, який мав беззаперечно виконуватися підлеглими не враховуючи їхні особисті інтереси.

• вибір мети;
• вибір коштів;
• підготовка вибраних коштів;
• контроль над досягненням результатів.

Причому контрольна функція поширює свій вплив як кінцеві позитивні чи негативні результати, яких вдалося досягти під час виконання усіма суб'єктами організації своїх обов'язків, а й у раціональне використання трудових витрат і хронометраж.

Ще одними видатними особистостями в галузі становлення управління персоналом як науки є Гаррінгтон Емерсон та подружжя Гілберт. Перший приділяв пильну увагу комплексності у вирішенні завдань організації виробництва та управління, що мало призводити до підвищення ефективності обох процесів. Причому ефективність складалася як відношення всіх витрачених ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових, тимчасових тощо) та економічним результатом.

Гілберти стверджували, що можна і потрібно вдосконалювати більшість операцій ручної праці за допомогою застосування спостережень, вимірів, логічного мислення та аналітичних здібностей. Для цього вони проводили експеримент, встановлюючи відеокамери та мікрохронометраж, які значною мірою поповнили досвід наукової організації трудової діяльності.

Великий вплив на школу наукового управління справила діяльність Форда. Розділивши процес вироблення кожного виробу до найпримітивніших рухів, йому вдалося істотно знизити собівартість своєї продукції.

Усвідомлюючи необхідність перетворення всієї системи управління, Форд висунув такі концептуальні принципи здійснення трудової діяльності:

• точний розрахунок планування виробничого процесу загалом та його окремих ланок зокрема;
• облік та планування умов праці;
• завчасна підготовка всіх видів ресурсів;
• безперервний пошук напрямів удосконалення виробництва.

В цілому, можна говорити про те, що наукова школа вдихнула в управління персоналом нове дихання та відіграла вирішальну роль у виникненні цієї галузі як науки.

Проте безліч завдань були реалізовані повною мірою, що зумовило перехід до наступного етапу історичного розвитку управління персоналом.

Адміністративна школа управління персоналом

Найбільш видатною особистістю в історії зародження та становлення управління персоналом як галузі наукового знання є Анрі Файоль, який як базова мета свого напряму ставив створення таких принципів і функцій управління, при використанні яких організації можливо досягти бажаних успіхів.

Файоль виділив 14 універсальних принципів, на яких має будуватися результативне та ефективне управління. До них відносяться:

• розподіл праці;
• наявність влади в одного суб'єкта, здатного ставити завдання та відповідати за підсумкові єдність (проявляється в тому, що кінцеві завдання встановлює лише одна людина – керівник; він відповідає за результати);
• єдність влади;
• результати діяльності;
• дисциплінованість;
• пріоритет спільних інтересів перед індивідуальними;
• стимулювання та винагорода працівників;
• централізований характер;
• необхідність взаємодії між керівником та підлеглими;
• суворий внутрішній порядок;
• рівність всіх членів організації;
• стабільність працівників;
• ініціативність;
• корпоративний дух.

При цьому Файоль розумів: незважаючи на те, що на зазначених принципах має будуватися діяльність будь-якої організації, вони мають використовуватися з урахуванням конкретних обставин.

Крім принципів, Файоль розглянув процес управління у створенні, як сукупність таких функций:

• планування;
• організація;
• розпорядження;
• координація;
• контроль.

У межах адміністративної школи управління можна назвати такого вченого, як Макс Вебер. Він уперше розробив та запропонував теорію бюрократичної побудови організації, яка базувалася на наступних концептуальних елементах:

Така система організації управління, зокрема персоналом, має забезпечити швидкість, точність, порядок, визначеність, безперервність і передбачуваність.

Водночас адміністративна школа управління не враховувала працівника як самостійну ланку всього ланцюга. Крім того, сьогодні результат трудової діяльності не впливає на статус окремого працівника та розмір його матеріальної винагороди. Багато в чому головним чинником є ​​посада співробітника. І це, своєю чергою, несприятливо позначалося результатах діяльності організації.

Школа психології та людських відносин

Історія розвитку управління персоналом з 50-х років ХХ століття прийняла абсолютно інший хід руху подій, ніж це було раніше. Елтон Мейо і Мері Паркер Фоллетт вперше стали наголошувати на конкретного працівника та його взаєминах з іншими співробітниками в процесі виконуваної діяльності.

Представники цього напряму розвитку управління персоналом крім матеріальної винагороди виділили діаметрально протилежний чинник, який впливає результати праці – соціальні умови та взаємовідносини між усіма членами однієї організації. Це зумовило необхідність усвідомлення того, що керівництво має створювати сприятливий психоемоційний клімат у колективі, довіряти робітникам, а не вимагати від них бездумного виконання своїх обов'язків.

У цьому змінюється роль керівника: він перестає бути єдиним джерелом посадової влади та стає лідером колективу, загальновизнаним ним.

Крім того, на другий план йде виконання директивних розпоряджень. Натомість основний наголос робиться на вирішення проблем з урахуванням ситуації, що складається.

Дані ідеї, що висловлюються представниками школи психології та людських відносин, набули широкого поширення в практичній діяльності фахівців з управління персоналом.

Кількісна школа управління персоналом

Основна мета кількісної школи управління персоналом полягає у необхідності впровадження методології точних наук у процеси управління, тобто методи наукового дослідження мають бути застосовані до операційних проблем організації.

• виявляється проблематика;
• розробляється модель ситуації, що склалася;
• змінним надаються кількісні значення.

Такий підхід дозволяє порівняти та описати кожну змінну об'єктивно, а також кількісно визначити відносини між ними. p align="justify"> Серед найбільш значущих результатів існування кількісної школи можна виділити моделі оцінки соціоекономічної ефективності управління персоналом, мотиваційні моделі і т.д.

Сучасний період управління персоналом

Існуючий нині підхід до управління персоналом можна охарактеризувати як комбінований, адже він увібрав у собі основні позитивні риси від усіх шкіл.

Сьогодні активно використовуються кількісні показники, науковий підхід та облік інтересів кожного працівника. При цьому всі ці факти органічно поєднуються з дотриманням єдиного корпоративного духу організації. Для цього керівники та менеджери середньої ланки організують спільні заходи для згуртування колективу.

Водночас, вимоги сучасної дійсності, що передбачають активне впровадження та застосування програмно-цільових технологій планування та управління у всі сфери, диктують переорієнтацію з управління витратами на управління результатами. Ці зміни стосуються також сфери управління персоналом. Особливо перетворення торкнулися комерційної сфери. Це означає, що тепер кожен працівник повинен прагнути в період своєї трудової діяльності досягти максимально можливих позитивних результатів, що безпосередньо впливатиме на розмір його заробітної плати, можливість отримання різних заохочувальних виплат і бонусів, а також руху кар'єрними сходами всередині однієї організації.

У той самий час у комерційних структурах спостерігається стала тенденція до накладення певних санкцій як грошових стягнень чи позбавлення премій за невиконання встановленого плана.

Крім цього, очевидним є поширення практики, коли роботодавець приймає на роботу особа, яка не володіє освітою за відповідною спеціальністю. Як правило, це стосується таких посад як менеджер з продажу, мерчендайзер, спеціаліст з кадрів, менеджер з реклами і т.д. Більша увага у даних випадках приділяється внутрішнім якостям потенційного працівника, зокрема активності, цілеспрямованості, стресостійкості, бажання та прагнення вчитися та працювати тощо. Цим обумовлюється те, що сьогодні великі компанії організовують майстер-класи, семінари та тренінги різної спрямованості для своїх фахівців, які мають на меті розвивати співробітників у професійному плані, підвищуючи рівень їхньої кваліфікації, та в галузі особистісного зростання.

Особлива увага приділяється розвитку корпоративної культури організації, яка є сформованою і підтримуваною всіма модель поведінки членів підприємства. Вона включає прийняту систему лідерства, способи і стилі вирішення конфліктів і проблемних ситуацій як між співробітниками, так і у відносинах з клієнтами, становище кожного суб'єкта і т.д. Корпоративну культуру становлять також символіка організації, гасла, заборони та певні ритуали. Такий підхід дозволяє налагодити взаємини з потенційними клієнтами і, отже, збільшити прибуток і репутацію, що сприятливо позначиться розвитку самої компанії та матеріальному становищі її співробітників.

Таким чином, чинна сьогодні система управління персоналом пройшла тривалий період свого становлення та розвитку. І завдяки ретельному вивченню історичних аспектів її формування, вона перебуває на досить високому рівні.