Типи організаційних структур управління підприємством. Основні типи організаційних структур підприємства – який саме вибрати вам. Види структур підприємства

Будь-яке підприємство або організація мають організаційну структуру, розроблену на етапі їх створення та відкориговану в процесі практичної .

Організаційна структура компанії або відображає взаємовідносини між керівним складом і робітником, дає чітке уявлення, хто на підприємстві відповідає за прийняття.

Будь-яка організаційна структура може бути представлена ​​у вигляді схеми, окремими блоками якої виступатимуть директор чи керівник підприємства, його структурні підрозділи, окремі управлінські одиниці та зв'язки між ними.

Розуміння організаційної структури підприємства дозволить миттєво діагностувати проблеми взаємодії керуючих суб'єктів та керованих об'єктів підприємства, побачити, як влаштовані, оцінити їх сильні та слабкі сторони.

Чим ясніше структура, тим простіше долати розбіжності та забезпечувати рух усіх членів трудового колективу до досягнення єдиної.

Непродумана, «згочена на вічко» організаційна структура загрожує значним збільшенням термінів виконання робіт або надання послуг, плутаниною в документах, перекладанням одним працівником своїх обов'язків на іншого (за відсутності нормально сформованого поділу обов'язків).

Організаційна структура підприємства- це система взаємовідносин структурних підрозділів підприємства у процесі виробництва.

Елементами такої системи є:

• відносини управління;
• внутрішні норми та правила;
• особиста відповідальність кожного підрозділу за виконання тієї чи іншої роботи;
• розподіл повноважень персоналу та керівників.

Правильно вибудована, налагоджена та продумана структура організації підприємства гарантує стабільний та динамічний розвиток та повноцінне функціонування установи в цілому.

Організаційна структура формується під впливом безлічі факторів:

• правової форми підприємства;
• видів діяльності;
• масштабів підприємства та обсягів продукції, що випускається;
• використовуваних та технологій;
• способів реалізації товарів та послуг;
• розмірів, наявних та ін.

Для створення якісної структури підприємства потрібен її постійний аналіз та своєчасне внесення коригувань на основі отриманих у результаті аналізу даних.

Загальна структура підприємства включає: виробництво, обслуговуючі підрозділи, а також керівництво структури.

На прикладі швейної фабрики зазначеним елементам можуть відповідати такі кадрові одиниці:

• ВИРОБНИЦТВО: швачки, закрійниці, пакувальники;
• ОБСЛУГОВУВАННЯ: , постачальники тканини, доставка готових речей, прибиральники;
• КЕРІВНИЦТВО: та його заступники.

Текстовий та графічний опис організаційної структури підприємства потребує не лише досконального знання типів організаційних структур, а й уміння тонко помічати характерні ознаки, плюси та мінуси кожного з них.

Найчастіше на підприємствах реалізуються такі типи організаційних структур:

• лінійна;
• функціональна;
• лінійно-штабна;
• матрична;
• проектна.

Кожен із цих типів предметно розглянуто далі у відокремлених розділах.

З-поміж менш поширених типів організаційних структур можна назвати:

• бюджетну (вибудовується навколо процесу складання бюджету та підприємства);
• адміністративну (пов'язує внутрішню організаційну структуру підприємства із зовнішніми підлеглими об'єктами управління – філією, дочірніми підприємствами; начальники структури можуть призначати та звільняти директорів підвідомчих організацій);
• дивізіональну (угруповання посад - формування дивізіонів - залежить від характеру продукції, що випускається, галузевої або регіональної спрямованості виробничого підрозділу).

Розрізняють також економічну, мережеву, комбіновану (змішану), технологічну, штатну організаційні структури підприємства, що наголошують на різних аспектах виробничо-господарської діяльності підприємства.

Часто одна структура перетворюється на іншу чи ж у одному закладі може бути кілька структур (наприклад, лінійна і проектна).

Відео про типи організаційних структур:

Це гранично проста і найбільш популярна організаційна структура, що застосовується зазвичай на середніх і великих підприємствах.

При лінійної структурі підлеглі зобов'язані виконувати накази лише свого безпосереднього керівника. Більше працівники нікому не підкоряються.

Навіть засновник немає права командувати працівниками без погодження з керівником підприємства.

Лінійна структура підприємства має масу плюсів, до яких можна віднести:

• легкість реалізації за умов сучасної економіки;
• чіткі та короткі зв'язки;
• конкретний поділ повноважень та обов'язків;
• можливість швидкої взаємодії між співробітниками та керівництвом;
• максимальна швидкість виконання розпоряджень;
• можливість узгодженої роботи та створення штатної чи проектної організаційної структури на базі лінійної;
• легкість контролю дій підлеглого, можливість моментальних коригувань «по ходу руху»;
• кожен співробітник чи відділ відповідає за одне питання, особиста відповідальність працівника мотивує виконувати завдання якісно та професійно;
• висока швидкість роботи з клієнтами під час надання послуг.

Є у лінійній організаційній структурі підприємства та недоліки:

• періодичні конфлікти і непорозуміння через «недосяжність» вищого керівництва;
• безліч проміжних ланок управління не дозволяють працівнику швидко звернутися і отримати відповідь на питання від найвищого керівництва;
• складно створювати зв'язки між працівниками за наявності кількох філій та великих відділів (ставиться виключно до великих компаній);
• високе навантаження та інших управлінців вищої та середньої ланки, помилки в роботі яких призводять до втрати прибутку та ділової репутації компанії;
• пріоритетними для вирішення стають локальні проблеми, а глобальні завдання відсуваються на другий план, від чого сильно страждає якість виконання.

При належному коригуванні організаційної системи, наявності компетентного персоналу та грамотного керівника лінійна структура здатна стати ідеальною за будь-якого обсягу виконуваних робіт або послуг, що надаються установою.

Функціональну структуру підприємства часто називають багатолінійною через наявність у рядових виконавців кількох керівників, відповідальних різні напрями виробничо-господарську діяльність.

Функціональна структура підприємства має незаперечні плюси:

• наявність мінімального числа ланок у системі управління;
• усунення дублювання посадових обов'язків та скорочення штату співробітників;
• вертикальні зв'язки максимально якісні та «швидкі»;
• простота контролю над співробітниками та закріпленими за ними завданнями;
• можливість концентрації зусиль на вирішенні складних та енергоємних завдань з високою емоційною напругою та залученістю співробітників;
• підтримка високого рівня кваліфікації та професійних навичок фахівців завдяки постійному спілкуванню та співпраці.

До недоліків функціональної організаційної структури підприємства відносять:

• безперервні тертя між «конкуруючими» підрозділами одного рівня;
• узгодження екстрених питань та прийняття управлінських рішень відбувається вкрай повільно, через що всі робочі процеси в компанії загальмовуються;
• труднощі у налагодженні співробітництва між службовцями всіх рівнів;
• внести зміни в організаційну форму компанії за такого типу побудови структури складно чи неможливо.

Вибір типу організаційної структури підприємства (лінійна, функціональна) залежить від виробничої специфіки, чисельності персоналу, цілей та галузевої приналежності підприємства та безлічі інших факторів.

В ідеалі організаційна структура має бути гнучкою, легко підлагоджуватись під нові умови господарської діяльності та при цьому сприяти досягненню підприємством прогнозних економічних показників.

Характеризується наявністю лінійних керівників та підрозділів, які за фактом не уповноважені на прийняття самостійних рішень.

Основна мета таких підрозділів (штабів) – допомагати менеджеру в управлінні та виконанні окремих функцій.

Фактично штаб є експертною радою, до складу якої включаються ключові фахівці з тих чи інших питань (юристи, економісти, кадровики та інші).

Це колегіальний орган, членом якого є керівник підприємства.

Спершу питання виноситься на обговорення штабу. У процесі дебатів формулюється вирішення питання, яке директор підприємства чи топ-менеджер мають згодом втілити у життя.

Плюсом такої форми управління є зниження навантаження на лінійних керівників. Недоліками – владне «безсилля» штабу та розмивання відповідальності керівника підприємства за прийняті рішення (у разі чого все можна «звалити» на штаб).

Проектна (бригадна) організаційна структура створюється на обмежений часовий проміжок на вирішення конкретного питання. Може створюватися за нештатних ситуацій.

Її існування є лімітованим періодом актуальності проблеми.

У проектній структурі зазвичай задіяна лише частина управлінського персоналу, який володіє необхідними знаннями та компетенцією.

На період існування структури члени групи не відволікаються на вирішення інших завдань, завдяки чому досягається необхідна ступінь концентрації зусиль одному проекті.

У цьому полягає головна перевага проектної організаційної структури підприємства.

Недоліками проектної структури є проблеми із цілеспрямованим розподілом ресурсів, забезпеченням повної завантаженості членів команди у процесі реалізації та його зайнятості після його завершення.

Різновидом проектної структури є цехова організаційна структура, реалізована, зазвичай, на масових виробництвах.

Характеризується змішуванням властивостей проектної та функціональної організаційних структур підприємства.

Відмінна риса – наявність одночасно двох керівників рівня, одне із яких є прямим керівником з розподілу посадових обов'язків, інший – менеджер, відповідальний реалізацію проекту.

Менеджери проектів підпорядковуються найвищому керівництву підприємства.

Фахівці, залучені до проекту, підпорядковуються одразу двом керівникам: менеджеру проекту – у всьому, що стосується проекту, та функціональному керівнику – у всьому іншому.

Перевага подібних управлінських взаємин – відмінна пристосованість до складних зовнішніх умов та можливість ефективного розподілу ресурсів на благо реалізації поточних проектів.

Недоліки матричної організаційної структури підприємства криються у порушенні базового принципу єдиноначальності, що породжує міжособистісні конфліктні ситуації («хто головніше») і провокує суперечки з приводу прав на .

Удосконалення організаційної структури підприємства – обов'язкова умова побудови сильної та розвивається рік у рік компанії.

Оптимізація виробничих процесів та максимізація можливі лише за постійного аналізу ефективності організаційної структури та зіставленні результатів аналізу з конкретними економічними результатами.

У процесі модернізації організаційної структури підприємства вирішуються такі:

• кількісна та статистична поточного стану організаційної структури підприємства;
• перевірка функціональності компанії загалом та її базових структурних одиниць (відділів, цехів, бригад);
• спрощення опису та автоматизація повторюваних завдань;
• виділення стратегічно важливих завдань та визначення пріоритетних напрямів виробництва;
• розмежування повноважень та обов'язків кожного відділу, налагодження їх функціональної співпраці;
• максимальний поділ та функціональне спрощення роботи керуючої ланки – менеджерів, начальників відділів;
• проектування організаційної структури підприємства з метою значного вдосконалення підприємства;
• реорганізація структури компанії з урахуванням вимог, що змінилися;
• планова зміна організаційної структури підприємства;
• оцінка ефективності взаємодії всіх елементів організаційної структури;
• надання висновку про успішність проведених заходів щодо оптимізації та вдосконалення організаційної структури.

Впровадження новаторських походів до управління виробництвом та персоналом безпосередньо впливає на якісний стан організаційної структури підприємства, створюючи умови для розвитку бізнесу та отримання максимального прибутку.

Організаційний процес- Це процес створення організаційної структури підприємства.

Організаційний процес складається з наступних етапів:

• розподіл організації на підрозділи відповідно до стратегій;
• взаємини повноважень.

Делегування— це передача завдань та повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував завдання, отже має виконати її сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії підприємець може не впоратися із делегуванням.

Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності – причина високих окладів у менеджерів.

Повноваження— обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не особистості. Межі повноважень – це обмеження.

- Це реальна здатність діяти. Якщо влада це те, що реально може робити, то повноваження — це право робити.

Лінійні та штабні повноваження

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий характер, тобто. скалярний ланцюг.

Штабні повноваження – це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підпорядкованості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені у штабах.

Побудова організацій

Керівник передає свої права та повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу.

• розділіть організацію горизонталлю на широкі блоки;
• встановіть співвідношення повноважень посад;
• визначте посадові обов'язки.

Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу.

Організаційна структура підприємства

На здатність підприємства адаптуватися до змін довкілля впливає те, як організовано підприємство, як побудовано структуру управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.

• організаційно-правова форма підприємства;
• сфера діяльності (тип продукції, її номенклатура та асортимент);
• масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
• ринки, куди виходить підприємство у процесі господарську діяльність;
• використовувані технології;
• інформаційні потоки всередині та поза фірмою;
• ступінь відносної забезпеченості ресурсами та ін.

• організації з;
• підрозділів організації;
• організації із людьми.

Важливу роль тут грає структура організації, з якої і якою це взаємодія здійснюється. Структура фірми— це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.

Структури управління організацією

Для різних організацій характерні різні види структур управління. Однак зазвичай виділяють кілька універсальних видів організаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, так звана департаментізація. Тоді структура, що створюється, буде дивізіональною. У цьому пам'ятаймо, що вибір структури управління залежить від стратегічних планів організації.

• поділ завдань з відділень та підрозділів;
• їхня компетентність у вирішенні певних проблем;
• загальна взаємодія цих елементів.

Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.

• упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;
• приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності та відповідальності, узгодження «поля вирішення» та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
• обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за процес);
• короткі шляхи керування;
• баланс стабільності та гнучкості;
• здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
• бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

Лінійна структура

Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є лише вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.

Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців.
Недоліки: високі вимоги до кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура

У міру зростанняпідприємства, як правило, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.

Функціональна організаційна структура

При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів тощо, формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.

При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.

Переваги: поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.
Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість ухвалення управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.

Лінійно-функціональна організаційна структура

При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.

Дивізіональна організаційна структура

У великих фірмах усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією, що випускається, або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективність у межах окремих підрозділів.
Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.

Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей вид застосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компанії у 3-4 основних відділу, як і функціональної структурі. Однак довгий ланцюг команд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.

• продуктова. Відділи створюються за видами продукції. Характерна поліцентричність. Такі структури створені в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", частково в "Російському алюмінії". Повноваження з виробництва та збуту даного продукту передаються одному керівнику. Недолік – дублювання функцій. Така структура ефективна розробки нових видів продукції. Є вертикальні та горизонтальні зв'язки;
• регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів підприємств. Зокрема, якщо фірма має міжнародну діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Ощадбанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
• організаційна структура, орієнтована споживача. Підрозділи формуються довкола певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друга вища освіта). Ефективна задоволення попиту.

Матрична організаційна структура

У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. Суть матричних структур у тому, що у діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, у своїй керівнику групи у подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів.

При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проекти та програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.

Переваги: гнучкість, прискорення запровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи.
Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.

Корпоративна або розглядається як особлива система взаємозв'язку для людей у ​​процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний тип організації є замкненими групами людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє та забезпечує можливість для самого існування та відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей у ​​корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійними, кастовими та іншими критеріями.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• Які основні типи організаційних структур підприємства
• Які розрізняють недоліки та переваги у різних типів організаційних структур підприємства
• Який тип організаційної структури підприємства вибрати

Розподіл управлінських обов'язків та повноважень на підприємстві називається організаційною структурою апарату управління. Всі структурні підрозділи та позиції всередині них призначені для здійснення деякої сукупності функцій та виконання різних типів робіт. Посадовці наділені рядом прав та можливостей щодо розпорядження ресурсами та відповідають за те, щоб їхні служби виконували вказані їм обов'язки. Давайте докладно розглянемо різні типи організаційних структур підприємства.

Основні типи організаційних структур управління підприємством

Головними структурами, що існують у компанії, є:

• виробнича;
• управлінська;
• організаційна.

Організаційною структурою підприємства називається сукупність підрозділів, що працюють у тісному взаємозв'язку, щоб забезпечити фірмі нормальне функціонування та досягнення поставлених цілей, що стосуються розвитку бізнесу.

Організаційна структура будь-якої компанії складається з:

• структури управління;
• структури виробництва

Структура управління включає посади, взаємопов'язані між собою, та управлінські органи підприємства. Вона має бути зафіксована у статуті компанії та спеціальних положеннях, де перераховуються всі підрозділи, служби, департаменти та відділи та наводяться їх посадові інструкції.

Управлінські структури підприємства діляться кілька типів: вони можуть бути низькими горизонтальними і високими ієрархічними.

Високі ієрархічні структури відрізняються наявністю безлічі рівнів управління (сходів ієрархії) та обмеженою зоною відповідальності кожного з керівників. Їх плюс у тому, що дозволяють економити на виробничих витратах.

Низькі горизонтальні структури, навпаки, мають мінімально можливу кількість рівнів управління, причому зона відповідальності кожного керівника відносно велика. Конкурентна перевага цього – у можливості економити на втраченій вигоді.

Існує кілька основних типів організаційних структур управління підприємством:

• лінійна;
• функціональна;
• лінійно-функціональна;
• проектна;
• дивізіональна;
• матрична та деякі інші.

Типи організаційних структур підприємства: переваги та недоліки

Ієрархія залишається традиційною формою побудови організаційної структури для багатьох підприємств, хоча експерти схильні вважати її застарілою та неефективною. Нові моделі – плоскі та матричні (орієнтовані не на вертикаль підпорядкування, а на горизонталь), навпаки, є прогресивнішими і, в якомусь сенсі, модними.

Створюючи свій бізнес або вирішуючи задачу реструктуризації вже існуючого підприємства, враховуйте всі особливості різних типів організаційних структур. Проаналізувавши їх плюси та мінуси, ви зможете підібрати саме той варіант, який буде оптимальним у вашому випадку.

1. Лінійна структура керування.

Це проста та ясна ієрархія, де сильно виражені вертикальні зв'язки (від керівників до підлеглих) та практично не розвинені горизонтальні (контакти між підрозділами).

До переваг лінійного типу організаційної структури підприємства належать:

• чіткі межі відповідальності, повноважень та компетенцій кожного;
• простота контролю;
• можливість приймати та реалізовувати рішення швидко та з мінімальними витратами;
• простота та ієрархічність комунікацій;
• відповідальність лягає на конкретні персони, вона має особистий характер;
• повне здійснення принципу єдиноначальності.

Звичайно, має цю модель і свої недоліки:

• до управлінців усіх рівнів пред'являються підвищені професійні вимоги;
• при цьому їм не потрібні вузька спеціалізація та глибоке розуміння специфіки роботи;
• стиль управління суворо авторитарний;
• управлінці завжди перевантажені роботою.

1. функціональна структура.

Функціональний підхід до управління фірмою породив особливий тип організаційної структури, де виконавці перебувають у підпорядкуванні у головного менеджера, віддає розпорядження і ставить завдання у межах своєї професійної компетенції.

Вона має вагомі переваги:

• всі керівники повинні бути висококласними та досвідченими фахівцями у своїй галузі;
• комунікації здійснюються швидко;
• вище керівництво не перевантажено;
• прийняті управлінцями рішення завжди точні, конкретні та професійні.

Є функціональна організаційна структура і ряд мінусів:

• принцип єдиноначальності дотримується який завжди;
• складно буває готувати та погоджувати рішення;
• комунікації та розпорядження можуть повторюватися;
• Контролювати таку систему досить складно.

1. Функціонально-лінійна організаційна структура.

Ця модель підходить для бізнесу, що працює як ієрархія, в якій співробітники підпорядковуються своїм безпосереднім начальникам, але конкретні функції виконуються окремими вертикальними підсистемами.

Наприклад, директор, який відає всім процесом виробництва та збуту чоловічого взуття, має в управлінні кількох менеджерів - з дизайну виробів, з виробництва, з продажу і т. д. Кожен з цих фахівців володіє штатом співробітників, аж до прибиральниць і працівників конвеєра. Між собою ці гілки вертикалей не пов'язані і не комунікують.

Підприємства цього почали з'являтися у 20-х роках XX століття, коли ринок був стабільний і потребував досить вузького асортименту однорідної продукції. Виробники промислових товарів панували над ринком, не конкуруючи між собою. Цей період чудово характеризується висловлюванням Генрі Форда про те, що автомобіль може бути будь-якого кольору, але лише за умови, що цей колір – чорний.

Головним плюсом підприємств з таким типом організаційної структури є стабільний рівень якості товарів, що виготовляються (за умови, що всі виробничі та управлінські процеси були правильно налаштовані та налагоджені).

Лінійно-функціональна модель має і свої типові проблеми: негнучкість, втрата частини інформації під час проходження через усю вертикаль, затягнутий процес прийняття рішень.

У наш час такі структури вважаються застарілими та неефективними. Вони залишилися тільки в компаніях-гігантах на кшталт "Газпрому" та "Апатиту", які ні з ким не конкурують і випускають унікальний продукт.

1. Дивізіональна структура організації.

Дещо пізніше, у 50-х роках XX століття, на деяких підприємствах у західних країнах утворився ще один тип організаційної структури – дивізіональний.

Це був час активного державного стимулювання попиту споживчі товари і зародження промисловості реклами. Проаналізувавши історію старих корпорацій, що працюють довше століття, можна чітко побачити, як розширювався їхній асортимент кожне десятиліття. Причини цього – підвищення попиту та посилення ринкової конкуренції. Компанії, які раніше випускали однорідну продукцію (тільки чоловіче та жіноче взуття, наприклад), починають пропонувати товари суміжних типів (дитяче взуття, шкіряні аксесуари).

Підрозділи, наділені самостійністю (дивізіони), керуються зі штаб-квартир. Вони можуть формуватися за географічним, продуктовим, клієнтським (масовим, корпоративним) принципами. У Росії дуже багато компаній використовують дивізіональну систему.

Плюси цього організаційних структур – висока гнучкість управління, якісний продукт і сервіс. Негативним моментом є велике фінансове навантаження на підприємство: доводиться утримувати багато директорів. Крім того, контроль роботи кожного дивізіону дуже складний і потребує високої кваліфікації.

1. Проектна організаційна структура.

Дана модель відноситься до найбільш прогресивних та сучасних. Підприємства, які працюють у рамках проектного підходу, почали з'являтися в середині XX століття, коли будівельний ринок переживав період крайньої нестабільності. Бізнесу доводилося орієнтуватися на випуск не якогось одного типу продукції, а самих різних і не пов'язаних між собою товарів, щоб адаптуватися до ситуації і задовольнити попит, що постійно змінюється.

Фактично на подібних підприємствах формують нову окрему організаційну структуру для обслуговування кожного клієнта (зі своїм керівником проекту та всіма необхідними підлеглими, що стоять на різних ієрархічних рівнях).

Перевага проектної моделі полягає в гнучкості та високій адаптивності до умов ринку. Недолік – необхідність високо оплачувати працю всіх управлінців.

1. Матрична структура.

Це один із наймодніших типів організаційних структур підприємства, але малозастосовний. Він з'явився в компанії General Electric, коли з 1961 року та протягом 12 років її керівники намагалися створити синтез лінійно-функціонального та проектного підходів до управління. Через війну з'явилася матрична організаційна структура, де кожен елемент як підпорядковується безпосередньому начальнику, але й є частиною групи, виконує певну функцію.

До переваг матричної моделі відносяться її гнучкість та можливість передавати інформацію без втрат (чого позбавлені структури лінійно-функціонального типу).

Проте є й суттєвий мінус: ймовірність виникнення конфлікту інтересів для підприємства. Коли один працівник приймає завдання відразу від кількох начальників, не завжди зрозуміло, чиє доручення є пріоритетнішим.

1. Компанія-мережа.

Мережеві підприємства (що складаються з безлічі окремих дочірніх фірм) виділилися самостійний тип організаційних структур щодо недавно. Формування такої моделі викликано необхідністю адаптуватися до нестабільної економічної ситуації. Зокрема, General Motors відокремила від головної компанії все, що стосувалося виробництва, створивши мережу з постачальників різних складових та зв'язавши їх між собою довгостроковими договорами, щоб таким чином захиститися від конкурентів.

Перевагами мережевої організаційної структури є висока здатність реагувати на зовнішні зміни та економія, часом дуже відчутна, на утриманні штату менеджерів.

Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін та змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і переважаючий принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія має бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібна структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продаж готової продукції і т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення у рамках великих компаній нововведеньких фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.

Щоб підвищити якість керованості, вирішити стратегічні та тактичні завдання, сформувати оптимальні умови для успішного розвитку, на підприємствах розробляється структура організації зі схемами руху інформації (наказів, планів, звітів) та прикладами. У верхній частині схеми розташовуються власники, генеральні директори та директори, у середній – фахівці середньої ланки, у нижній – виконавці. Організаційну структуру обирають залежно від розмірів організації та сфери діяльності. В ідеалі розробка конфігурації та робота над розвитком має бути під контролем власників або вищого керівництва.

Незалежно від виду головне завдання організаційної структури – між підрозділами підприємства, розподілити з-поміж них відповідальність і права. Керівництво розробляє положення про структурному підрозділі, що складається із загальних положень, визначення основних функцій та завдань, обов'язків та прав, порядку взаємовідносин.

На схемі відбиваються:

• підрозділи підприємства із позначенням функцій в управлінні;
• рівні управління у вигляді щаблів;
• вертикальні та горизонтальні зв'язки, що забезпечують взаємодію.

Структура підприємства залежить від орієнтації підприємства міста і штатної чисельності (складу працівників). Компанія може орієнтуватися використання нових можливостей, пошук найефективніших ресурсів, освоєння нових ринків. що містить перелік підрозділів та посади працівників (з визначенням розміру окладів), виходячи з планових розмірів виробництва та обсягу фонду заробітної плати.

Незалежно від виду, організаційні системи підприємств мають бути:

1. простими (з мінімальною кількістю рівнів);
2. економічними (з мінімальними витратами фінансових ресурсів);
3. гнучкими (здатними легко змінюватись при змінах внутрішніх та зовнішніх факторів);
4. ефективними (здатними забезпечити максимальні результати при мінімальних вкладеннях).

Насправді оргструктура – ​​це поділ праці управлінні. Досконала система здатна ефективно впливати на компанію, покращувати результати її роботи.

Розробляючи схему, організація враховує:

• організаційно-правову форму;
• вид, номенклатуру, асортимент продукції;
• ринки поставок та збуту;
• виробничі технології;
• обсяг інформаційних потоків;
• забезпеченість ресурсами.

Організаційна структура та штатна чисельність є взаємозалежними. У невеликій компанії керівник найчастіше керує одноосібно. Зі збільшенням кількості працівників виникає потреба у більш складній структурі з проміжними рівнями.

Види структур управління організаціями зі схемами та прикладами

Залежно від типу зв'язків у структурних підрозділах економісти ділять оргструктури такі виды:

1. лінійні;
2. функціональні;
3. лінійно-функціональні;
4. дивізійні;
5. матричні;
6. комбіновані.

Лінійні

Лінійну конструкцію може використовувати будь-яка компанія, не враховуючи штатну чисельність. Вона має на увазі одноосібне управління кожним підрозділом штатним управлінцем, що підпорядковується вищому управлінцю.

Прикладом може бути такий зразок:

Основна ознака цієї конфігурації – лише лінійні зв'язки, які мають низку переваг:

• чітка система відносин між начальниками та підлеглими;
• чітко визначену відповідальність;
• прямі вказівки виконуються швидко;
• високий рівень прозорості всіх елементів;
• просте керування.

При виборі необхідно врахувати мінуси: високе навантаження на вище керівництво, неможливість швидко вирішувати суперечності між структурними одиницями, залежність від здібностей керівника. Це оптимальний варіант для невеликої компанії із всебічно підготовленим вищим керівництвом, здатним впоратися з концентрацією влади та величезним потоком інформації.

Якщо лінійну схему доповнити зв'язками між окремими одиницями, вона перетвориться на функціональну. Це добре видно на прикладі:

Відділи групуються, з виду діяльності. Функціональні зв'язки дозволяють підрозділам контролювати один одного. Якщо штатний розклад дозволяється, можна організувати допоміжні служби. Це визначає переваги:

1. зниження навантаження на вище керівництво;
2. зниження потреби у штатних спеціалістах широкого профілю;
3. можливість створювати підструктури;
4. підвищення якості продуктів, що випускаються.

До недоліків можна віднести ускладнення потоків інформації через велику кількість каналів, складнощі у координації дій, надмірну централізацію.

Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна конфігурація дає можливість уникнути недоліків лінійної та функціональної системи. Функціональні служби готують інформацію для лінійних керівників, які ухвалюють виробничі та управлінські рішення. Але знижується рівень відповідальності, підвищується навантаження керівництво, з'являється тенденція до централізації.

Дивізіонна

Гнучкішою вважається дивізійна система, що поділяє організацію таким чином:

Це самостійні структури із власними службами. Іноді це можуть бути дочірні підприємства, які оформлені як самостійні юридичні особи.

Дивізіонна конфігурація:

1. децентралізована;
2. розвантажує керівників;
3. підвищує ступінь виживання;
4. розвиває навички управління у керівників дивізіонів.

Але слабшають зв'язки між співробітниками, можуть з'явитися дублюючі функції, знижується контроль за загальною ситуацією.

Матрична

Зі схеми та прикладу матричної структури організації видно, що вона поліадміністративна.

Діяльність здійснюється одночасно за кількома напрямками. Така конфігурація підходить для проектних організацій та інших підприємств, які запускають нові проекти та програми. Призначається керівник, співробітники прямують з усіх відділів. Після закінчення роботи повертаються на колишні місця. Для постійного використання така конфігурація не підходить, хоча дозволяє:

• оперативно виконувати замовлення;
• знизити витрати на розробку та впровадження новинок;
• готувати керівників.

Матриця ускладнює роботу організації, виникають конфлікти між керівниками підрозділів та керівниками проектів.

Комбіновані

Комбіновані схеми дозволяє групувати підрозділи за будь-якою ознакою та різними критеріями. Це дає можливість створити систему, що відповідає стратегії, поєднати принцип єдиного керівництва із принципом спеціалізації. Але не завжди вдається створити гнучку конфігурацію, що призводить до надмірної взаємодії по вертикалі.

Висновок

Розглянуті зробити висновок, що оргструктура вимагає розробки не тільки схеми, а й положення про організацію, положення про підрозділи, регламенти бізнес-процесів, посадові інструкції, штатні розклади, регламенти управління та бюджетування. Зразки розробки не допоможуть, оскільки потрібні дослідження специфіки зв'язків, цілей стратегії, економічних пріоритетів і соціальних показників підприємства.