Що таке бенчмаркінг: приклади успішного використання. Бенчмаркінг: основні поняття та процес реалізації Аналіз бенчмаркінгу

Простими словами, бенчмаркінг(англ. Benchmarking) – це порівняння з найкращим. Коли колгоспники у радянських фільмах демонстрували свої досягнення на сільськогосподарських виставках та наносили один одному візити для обміну передовим досвідом, це не називалося бенчмаркінгом, але, по суті, було саме ним. Коли Микита Хрущов відвідував американські ферми і захоплювався врожаєм кукурудзи та надоями молока, він також займався бенчмаркінгом.

Бенчмаркінг допомагає відносно швидко та з найменшими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, і досягати таких самих або більш високих результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення та помилки інших компаній, можна розробити власну максимально ефективну модель бізнесу.

Бенчмаркінг - це не просто копіювання систем, що використовуються успішними компаніями. Такий підхід не може дати потрібних результатів через відмінності у структурах бізнесу. Головне – адаптація цих принципів внутрішнього застосування. Саме завдяки цьому система бенчмаркінгу може бути ефективна не лише з прямими конкурентами на ринку, а й із фірмами, цільова аудиторія яких є абсолютно різною. Можна навіть аналізувати роботу підприємств із зовсім іншої сфери діяльності.

Грамотний бенчмаркінг компанії зможе докорінно покращити її функціонування, але тільки в тому випадку, якщо існує розуміння власних процесів. При порівнянні двох моделей бізнесу потрібно добре розумітися на обох, інакше чіткого уявлення про загальну картину вам не отримати. Тому спочатку необхідно проаналізувати виробничі процеси у своїй фірмі, і лише потім приступати до бенчмаркінгу.

Цілі та завдання бенчмаркінгу

Обмін досвідом, як і вивчення чужих напрацювань, завжди був вигідним. Але не можна сказати, що так відбувається у 100% випадків. Деякі організації настільки далекі один від одного за різними параметрами, що користі від бенчмаркінгу може не бути. У зв'язку з цим необхідність цього кроку потрібно спочатку обґрунтувати, тобто стратегічні цілі компанії мають збігатися з необхідністю проведення такого дослідження. Бенчмаркінг – це повноцінний інструмент управління бізнесом, оскільки його мета – вдосконалення системи та підвищення конкурентоспроможності фірми у довгостроковій перспективі. Ціль ця досягається через вирішення конкретних питань.

У процесі зіставлення бізнес-схем різних компаній вирішуються дві основні завдання:

1. Розрахунок показників власного підприємства та порівняння їх з обраним еталоном.
2. Аналіз чужого досвіду та його впровадження у свою фірму.

Як вивести компанію у лідери ринку: досвід компанії X-fit

Ірина Туманова, виконавчий директор компанії Х-Fit, розповіла журналу «Генеральний директор», як із невеликої компанії X-fit вдалося стати лідером ринку.

Функції бенчмаркінгу полягають у наступному

1. Дати подання керівництву про стан справ у компанії, подолати застій в управлінському секторі.
2. Прагнення поліпшення.
3. Вчасно з'ясувати, що організація відстає у певній сфері.
4. Визначити ресурси компанії та виявити слабкості, до подолання яких потрібно прагнути.
5. Поставити перед фірмою важкодосяжні, але реальні завдання.
6. З'ясувати пріоритети щодо оптимізації роботи.
7. Визначити рівень компанії порівняно з найкращими у світі.
8. Прорахувати ступінь відставання фірми.
9. Виявити найкращі системи менеджменту та включити їх у роботу.
10. Підготувати план дій щодо коригування діяльності.
11. Поєднати довгостроковий план розвитку із зусиллями компанії з самовдосконалення.
12. Знайти раніше не використані технології чи методи управління.
13. Сконцентрувати увагу тих чинниках, які приносять безсумнівну користь підприємству.
14. Досягти масштабних поліпшень у роботі організації, «прориву».
15. За допомогою чужого досвіду позбавити компанію «необхідності» вчитися на власних помилках.
16. Створити у створенні принцип безперервного вдосконалення.
17. Зменшити фінансові витрати на покращення роботи фірми.
18. Скоротити ризики за впровадження нових методів.
19. Підняти основні фінансові показники.

Об'єкти бенчмаркінгу

Продукція та послуги.Ця позиція – перша, яку спрямоване проведення бенчмаркинга. Аналізу піддається діяльність конкуруючої фірми, виділяються моменти, завдяки яким її бізнес успішніший, ніж ваш. Після цього стає зрозумілим, що потрібно зробити, щоб збільшити продуктивність рідної компанії. Тут є один момент. У випадку з матеріальною продукцією, що випускається, використовувати бенчмаркінг дещо легше, ніж у ситуації з послугами. Справа в тому, що видобути потрібну для дослідження інформацію за останнім параметром значно складніше. Потрібно, як мінімум, проаналізувати поле виробництва і взяти кілька інтерв'ю у фірм-конкурентів.

Фінансові показники.Бенчмаркінг фінансових показників провести не так складно, зрозуміло, якщо знати де і що шукати. Зазвичай, подібна інформація знаходиться у відкритому доступі. Організувавши дослідження з фінансової ефективності, можна визначитися з можливими досягненнями та завданнями, які слід перед собою поставити. Матеріальні інвестиції щодо такого аналізу потрібні зовсім невеликі, а вкластися можна у стислі терміни.

Бізнес процеси.Дослідження бізнес-процесів – найефективніша частина бенчмаркінгу. Щоб підтримувати конкурентоспроможність на ринку, компанія повинна займатися розвитком бізнесу в цілому, постійно вкладати в нього різноманітні ресурси і контролювати всі операції. Можливості певної організації можна «обчислити» за її бізнес-процесами. Даний вид аналізу особливо важливий у ситуації, коли два підприємства безпосередньо конкурують одне з одним, пропонуючи споживачеві однакову продукцію. Організація, яка змогла підвищити конкурентоспроможність максимально ефективно за найменших витрат, виявиться у виграші.

Це дослідження за системою бенчмаркінгу є первинним. Саме за допомогою такого аналізу фахівці згодом розписують усі подальші кроки, які потрібно зробити для підвищення рентабельності фірми. Але для цього необхідно ретельно вивчити весь ланцюжок роботи компанії-конкурента, починаючи від її постачальників та закінчуючи системою організації праці. До речі, зовсім не обов'язково обмежуватись дослідженням діяльності лише однієї організації. Корисно взяти на замітку суміжні підприємства, які працюють з тією самою продукцією, і провести бенчмаркінг їхніх бізнес-процесів.

Стратегії.Жоден бізнес не може нормально працювати без стратегії. Поліпшити продуктивність власної компанії можна, проаналізувавши уважним чином стратегію та організацію роботи фірми-конкурента. Щоправда, отримати вичерпну інформацію у разі не так легко. Найчастіше подібні дані є секретом компанії, що ретельно охороняється. При бенчмаркінгу стратегії потрібно, в першу чергу, пускати в хід логіку, і тільки тоді дослідження дасть свої плоди.

Персонал.Завдяки бенчмаркінгу персоналу можна порівняти за декількома показниками діяльність власних HR-служб із такими ж у провідних компаній світу. Отримавши результати аналізу, керівництво фірми зможе якісніше керувати персоналом. Перед початком порівняння слід визначити основні показники HR-служби. Деякі керівники вважають цей відділ чи не тягарем для компанії, яка стабільно і невиправдано поглинає фінансові ресурси. Тільки це не так. Справа в тому, що робота HR-служби так чи інакше впливає на якість діяльності багатьох підрозділів. Іноді це відбувається настільки опосередковано, що користь даного відділу важко не те що оцінити, але навіть помітити. Тому і потрібен ретельно проведений бенчмаркінг, за допомогою якого можна отримати конкретні показники діяльності HR-служби, а також виявити проблеми, які потребують негайного втручання.

Функції, групи та організації.Використовуючи бенчмаркінг, фахівці збирають інформацію не тільки про продукцію, що випускається конкурентною компанією, а й про те, яким саме чином це робиться. У кожного підприємства існує певна внутрішня структура та організація праці. Саме з'ясування всіх подібних деталей і входить у завдання бенчмаркінгу з цієї тематики. Причому увага часто приділяється незначним, на перший погляд, нюансам. Наприклад, професійним якостям співробітників фірми-конкурента. При аналізі ретельно досліджується загальна кількість персоналу в компанії, що вивчається, створені групи, їх функції і т.д.

Для полегшення процесу бенчмаркінгу в даному випадку часто оформлюються різноманітні веб-сайти, за допомогою яких налагоджуються контакти між фахівцями. Завдяки цьому витрати на дослідження значно знижуються, адже для отримання інформації не потрібно оплачувати дорогу співробітникам аналітичного відділу, а якість вхідних даних не страждає.

Види бенчмаркінгу

Внутрішній бенчмаркінг.З назви відомо, що цей вид дослідження проводиться виключно всередині компанії. Для порівняння беруться процеси, товари чи послуги, що є найбільш близькими за параметрами. Плюс методу полягає в тому, що провести аналіз можна без особливих труднощів, тому що немає складнощів у зборі даних. Мінус – у дуже обмежених можливостях для дослідження, внаслідок чого можлива упередженість результатів.

Конкурентний бенчмаркінг.Аналіз проводиться на основі порівняння продуктів та послуг своєї фірми з продуктами та послугами прямої компанії-конкурента, причому працювати остання може як на місцевому, так на регіональному чи міжнародному ринку. Цей вид бенчмаркінгу буде кориснішим, якщо для порівняння вибрати міжнародну організацію.

Функціональний бенчмаркінг.За такого дослідження порівнянні піддаються процеси своєї компанії з аналогічними процесами інший. Відмінність від інших видів бенчмаркінгу в тому, що фірма, обрана як зразок, працює в зовсім іншій сфері. Достоїнства даного способу меншою витратою зусиль для отримання об'єктивних даних, причому абсолютно етичними і легальними методами.

Узагальнений бенчмаркінг.Для аналізу вибираються компанії, які мають у певній сфері діяльності найкращими показниками процесів та підходів. Причому інформація про роботу цих організацій знаходиться у відкритому доступі. Наприклад, є чимало публікацій про систему виробництва у компаніях Toyota або Motorola. Проводиться аналіз найбільш підходящих для власної фірми процесів та підходів, які після відповідної адаптації впроваджуються у роботу.

• Бережливе виробництво: маленькі кроки для великої мети

Приклади бенчмаркінгу

Внутрішній бенчмаркінг у Hewlett-Packard

Корпорацію Hewlett-Packard прямі конкуренти з Японії випереджали за багатьма параметрами. Зокрема, продукцію випускали не менш якісну, але швидшими темпами. Постало питання збереження конкурентоспроможності фірми. У Hewlett-Packard вирішили провести аналіз науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт для пошуку ефективних методів прискорення виробництва.

Компанія порівнювала діяльність своїх підрозділів, використовуючи як критерій термін окупності проекту. Щоб продукція задовольняла реальним вимогам споживачів, застосували технологію розгортання функцій якості.

Результатом проведеного бенчмаркінгу стало рішення фірми запровадити методологію під назвою «Шість сигм». Оптимізація виробництва полягала у повному документуванні процесу, вимірі показників зі зменшенням варіативності їх значень. Також постійно проводився пошук способів удосконалення алгоритмів. Якщо уважно придивитися, то компанія Hewlett-Packard діяла практично за принципом DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control – визначення, вимірювання, аналіз, вдосконалення, контроль).

Конкурентний бенчмаркінг у Ford

Корпорація Ford за багатьма конструктивними параметрами не могла конкурувати зі своїми суперниками. До того ж, на думку споживачів, її продукція була нефункціональною. Дійшло до того, що прибуток компанії катастрофічно впав. Повернути ринок вона змогла тільки після того, як було створено нове сімейство легкових автомобілів Taurus. Ця машина мала як мінімум не поступатися моделям конкурентів. Щоб досягти такого ефекту, було проведено бенчмаркінговий аналіз. Фахівці компанії організували опитування серед населення з метою з'ясувати, які властивості машин є найпопулярнішими. Після цього обрали на світовому ринку автомобілі, які найбільше відповідають тим чи іншим вимогам потенційних клієнтів. Завданням Taurus стало не тільки досягти їхнього рівня за різними характеристиками, а й перевершити його.

Бенчмаркінгові дослідження проводилися з урахуванням величезної кількості марок автомобілів, причому було неважливо, були вони прямими конкурентами компанії чи ні. Наприклад, такі машини, як BMW і Opel Senator, ніколи не змагалися з Ford Taurus, але мали деякі риси, привабливі для покупців. Аналізували близько 400 параметрів більш ніж 50 моделей автомобілів. Нову продукцію у Ford розробляли та впроваджували, виходячи з принципів DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – визначення, вимірювання, аналіз, розробка, перевірка). Результат не забарився. Незабаром Ford Taurus став автомобілем року і вийшов на перше місце з продажу.

На жаль, успіх тривав не надто довго. У трансмісії Taurus виявились певні недоліки, які підірвали репутацію автомобіля. Через постійні доробки, що послідували за цим, компанія почала все більше відхилятися від початкової концепції. У результаті до кінця 90-х років минулого століття збут Taurus скоротився майже в сім разів. Ситуацію намагалися виправити, але у 2006 році випуск цього сімейства автомобілів припинився. Втім, на помилках навчаються і компанія Ford тут не виняток. Основним уроком цього разу стало розуміння, що бенчмаркінг підприємств-конкурентів – не одноразова подія. Подібні дослідження повинні проводитися регулярно з метою оновлення результатів та коригування діяльності. Загалом методологія «Шість сигм» говорить практично про те ж: пошуки джерел варіацій не тільки дають певні знання про рівень конкурентоспроможності фірми, а й показують графік його зміни. Як результат, керівництво компаній має можливість враховувати не лише короткострокові ефекти від впровадження тих чи інших програм покращення, а й майбутні наслідки прийнятих рішень.

Функціональний бенчмаркінг у General Motors

Компанія General Motors у 1982-1984 роках. проводила бенчмаркінговий аналіз, за ​​допомогою якого намагалася знайти спосіб підвищити якість та надійність продукції за рахунок альтернативних варіантів менеджменту. У той час у рамках «змагань» з Японією більшість фірм підвищену увагу стали приділяти саме якості товару, вважаючи, що цей параметр – головний у боротьбі за конкурентоспроможність. General Motors виконувала дослідження на основі даних відомих компаній Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Перш ніж приступити до аналізу, фахівці з General Motors виклали 10 гіпотез щодо факторів, які найсильніше впливають на якість продукції. Ці гіпотези необхідно було підтвердити за допомогою інформації від компаній-партнерів, які також проводять роботи з бенчмаркінгу.

Було сформовано об'єктивну комплексну оцінку систем менеджменту якості, прийнятих у фірмах, що беруть участь у дослідженнях. У результаті виявився зв'язок між якістю товарів та ефективністю підприємств. Більше того, багато в чому завдяки цьому дослідженню трохи пізніше з'явилася Національна премія з якості імені Малкольма Болдріджа, а потім і серія стандартів ISO 9000, які встановили загальні вимоги до систем управління якістю. General Motors випередила дослідження за критеріями моделі Болдріджа на 14 років, втім, як і вимоги стандартів ISO 9000. Це дало компанії та її партнерам незаперечні переваги перед конкурентами. Справа в тому, що клієнти вважали їхню продукцію значно якіснішою, ніж товари інших фірм, що працюють у цій же сфері.

Але, як це властиво багатьом бенчмаркінговим аналізам, це дослідження також постраждало від відсутності регулярного вивчення умов роботи та процесів виробництва в компанії. Замість того, щоб постійно самовдосконалюватись, General Motors задовольнилася досягнутою перевагою. А потім і зовсім перейшла на дотримання вимог галузевого стандарту QS 9000 (останній є доопрацьованою версією ISO 9000, що враховує особливості автомобільної промисловості). Також General Motors регулярно бореться за премію Малкольма Болдріджа та освоює методологію «Шість сигм». Але зараз цим займаються всі автомобільні підприємства, а система управління якістю має постійно розвиватися.

Загальний бенчмаркінг у компанії Xerox

Прикладів, коли бенчмаркінг допомагав тій чи іншій компанії у складній ситуації, достатньо. Проте, одним із найвідоміших є проведене фірмою Xerox порівняння своєї системи логістики із системами успішніших підприємств. Мимоволі Xerox підтвердила правоту американського вченого Вільяма Демінга, який стверджував, що криза, що переживається організацією, часто провокує підвищення якості. Він змушує керівників вживати певних заходів, щоб витягнути компанію із неприємностей. Наприкінці 70-х років минулого століття Xerox почала поступатися тиском з боку конкурентів з Японії. За 10 років, з 1974 до 1984 року, дохідність активів фірми з 22% знизилася до 4%. Спробувати вийти з кризи та знайти більш підходящі методи управління Xerox вирішила за допомогою бенчмаркінгу.

У проведенні дослідження не останню роль відіграла Fuji Xerox, японська філія Xerox. Компанія проаналізувала три основні параметри: власні процеси та витрати, витрати та процеси своєї філії, а також аналогічні складові у конкурентів. Завдяки даному дослідженню та відкритій інформації за ринковими цінами на копіювальну техніку фахівці Xerox зуміли з'ясувати вартість операцій конкурентів, а потім і обчислити області, в яких ті демонстрували кращі фінансові показники. У результаті фірма змогла оцінити величину розриву між собою та суперниками, але ліквідувати його одразу не вдалося. Тільки після звернення до досвіду провідних світових компаній Xerox зуміла зрівнятися з конкуруючими фірмами в тих сферах, де раніше істотно відставала. Але бенчмаркінг у тій ситуації так і не зіграв роль джина з лампи, здатного позбавити всіх неприємностей.

Настали 90-ті роки, і на заміну аналоговим технологіям прийшли цифрові. Тоді ж Xerox із громіздкою функціональною структурою перейшла на спрощену схему. Удосконалення виробничих процесів стали приділяти набагато менше уваги, ніж раніше. Про завоювання лідерства на ринку копіювальної техніки за допомогою підвищення якості товарів та проведення досліджень не те щоб забули, але з пріоритетних завдань тимчасово виключили. З досвіду Xerox випливає, що бенчмаркінг - це інструмент, здатний допомогти компанії в її вдосконаленні, але не більше. Це не панацея і, тим більше, не чарівна паличка, махнувши якою, можна вирішити всі проблеми. У деяких ситуаціях звичайне копіювання досвіду більш розвинених підприємств може й не допомогти.

Чи підійдуть інструменти бенчмаркінгу невеликим компаніям?

Якщо подібним аналізом вирішила зайнятися фірма середньої руки, то у неї можуть виникнути питання:

Не треба відмовлятися від бенчмаркінгу лише через те, що попереду буде багато роботи. Якщо правильно використовувати всі можливості, що надаються еталонним тестуванням, можна вивести свою фірму зовсім на інший рівень.

Етапи бенчмаркінгу: від вибору об'єкта до реалізації змін

Бенчмаркінг - не рівняння, яке вирішується строго певним способом. Єдиної системи тут немає, кожна компанія використовує власні розробки. Проте всю діяльність можна розбити на кілька етапів:

1. На першому етапі потрібно вибрати об'єкт бенчмаркінгу, провести його аналіз та деталізацію. Це може бути якийсь процес, послуга чи продукт, який виробляється підприємством. Тут важливо визначитися з такими моментами: які ресурси фірма може дозволити собі виділити це дослідження; планується одноразова акція або подібна практика стане регулярною.

2. На другому етапі визначаються показники, які необхідно проаналізувати. Об'єктом аналізу можуть бути ті чи інші параметри процесу, споживчі властивості товару чи послуги.

3. Третій етап – призначення спеціалістів, які проводитимуть бенчмаркінг. Людей бажано брати із різних відділів. Так з'явиться можливість ширше поглянути на об'єкт досліджень як у своїй компанії, так і фірмі-партнері з бенчмаркінгу.

4. Четвертий етап – власне вибір партнерів. Це можуть бути серйозні підприємства, успіхи яких у реалізації характеристик, що вас цікавлять, незаперечні (самі характеристики ви визначили ще на другому етапі). У партнери можна взяти як одну фірму, і кілька. При внутрішньому бенчмаркінгу організації партнерами виступатимуть суміжні підрозділи компанії, аналізуватимуться процеси всередині підприємства або продукція, що виготовляється.

5. На п'ятому етапі починається збір та аналіз даних, необхідних для подальшого порівняння. Часто отриману інформацію потрібно опрацювати. Річ у тім, що у різних фірмах одні й самі технічні характеристики товару можуть описуватися по-різному. Все треба буде привести до спільного знаменника.

6. Шостий етап бенчмаркінгу полягає в оцінці можливостей компанії наздогнати випереджальну організацію за необхідними характеристиками. Методи оцінки можуть бути різними, наприклад, за допомогою GAP-аналізу.

7. На сьомому етапі фахівці визначають, які потрібні зміни у роботі підприємства задля досягнення конкретного результату. Загальна картина має бути заснована на результатах адаптації отриманих знань до умов своєї фірми.

8. Восьмий етап присвячений розробці стратегічних цілей та складання планів для їх досягнення. Тут багато залежить від масштабів передбачуваних змін. Плани можуть стосуватися організації виробництва, системи управління та інших аспектів діяльності підприємства.

9. На дев'ятому етапі відбувається реалізація раніше затверджених планів. Причому за цим процесом потрібний постійний контроль. За потреби плани в процесі виконання коригуються.

10. Останній етап полягає у прийнятті рішення про повторний бенчмаркінг для вирішення нових завдань, якщо, звичайно, минулі були успішно реалізовані.

2 підходи до проведення бенчмаркінгу

Колесо бенчмаркінгу

Етап 1. Планування.

1. Створення команди спеціалістів.
2. Вибір параметрів дослідження.
3. Визначення процесу (продукту, послуги), що потребує порівняння.

Етап 2. Пошук. Вибір партнерів із бенчмаркінгу або інших джерел даних.

Етап 3. Збір даних. Вибір способу отримання інформації згідно з певними параметрами.

Етап 4. Аналіз. Порівняння показників та з'ясування ступеня відставання вашої компанії від обраної для бенчмаркінгу. Розробка та передача рекомендацій щодо покращення показників.

Етап 5. Адаптація результату. Внесення необхідних змін у продукцію, послуги, процес чи стратегію організації.

Підхід Xerox

Компанія Xerox запропонувала власний підхід до бенчмаркінгу, що складається з п'яти фаз та 12 кроків.

Фаза 1. Планування.

1. З'ясувати, що потрібно порівнювати.
2. Знайти партнера з бенчмаркінгу.
3. Намітити спосіб отримання даних та почати збирати їх.

Фаза 2. Аналіз

1. Визначити, наскільки велике розрив між компаніями за показниками діяльності.
2. Виробити та надати майбутні рівні даних показників.

Фаза 3. Погодження

1. Зв'язати отримані результати та допустимий розрив за показниками.
2. Визначити функціональні цілі.

Фаза 4. Дія

1. Розробка подальшого плану действий.
2. Впровадження у організацію окремих заходів із відстеженням прогресу фірми.
3. Коригування порівняння показників.

Фаза 5. Завершення

1. Вихід у лідери.
2. Внесення здобутого досвіду у діяльність компанії.

Типові помилки застосування бенчмаркінгу

1. Дехто сприймає бенчмаркінг як свого роду інспекційну перевірку організації. Але це не так.

За допомогою бенчмаркінгового дослідження можна отримати певні корисні цифри, але сама система спрямована на те, щоб з'ясувати, про що ці цифри говорять, тобто можна дізнатися, на якому місці за тими чи іншими позиціями знаходиться підприємство.

2. Багато хто впевнений у тому, що давно розроблені деякі базові параметри, які не потребують жодних удосконалень.

Подібну систему застосувати в компанії неможливо просто тому, що будь-який ринок не монолітний. Є різниця у перевагах клієнтів, доступності ресурсів, умовах виробництва тощо. Потрібно знайти партнерів, які поділяться досвідом у досягненні цілей, а також розкажуть, чи ваша фірма здатна взяти подібну висоту.

3. Ще одна помилка, що часто допускається - зниження уваги до потреб клієнта.

Деякі фірми після проведення бенчмаркінгу настільки захоплюються необхідністю зниження витрат при одночасному зростанні якості товарів, що перестають звертати увагу на те, що потрібно від продукції безпосередньому споживачеві. Щоб уникнути подібної помилки, непогано було б застосовувати спеціально розроблену комплексну систему індикаторів бізнесу – «balanced scorecard».

4. Бажання зробити все й одразу позитивних результатів, швидше за все, не дасть.

Керівники, які вирішили провести бенчмаркінг всіх систем компанії одночасно, роблять велику помилку. По-перше, це дорого. По-друге, займає дуже багато часу. Все потрібно робити поступово, аналізуючи одну систему за іншою.

5. До невдач веде і неузгодженість.

Тут можна назвати кілька моментів. Використання бенчмаркінгу повинне відповідати стратегії компанії і при цьому не входити до конфлікту з іншими ініціативами. Процес застосування бенчмаркінгу повинен прямувати і контролювати керівництво.

6. Помилка ставитиме перед собою неконкретні, надто «розмиті» завдання.

Іноді перед бенчмаркінгом поставлено завдання проаналізувати комунікації між співробітниками фірми. Але питання у тому, як це можна виміряти і в яких одиницях? Тому цілі для дослідження краще вибирати конкретніші, наприклад, оцінити систему розподілу повноважень у компанії.

7. Проведення бенчмаркінгу без заздалегідь підготовленої платформи немає сенсу.

Подібна ситуація може виникнути, коли дослідження якихось процесів у фірмах-конкурентах або пошук партнерів з бенчмаркінгу починає проводитися раніше, ніж отримані дані про ті самі процеси у власній організації.

8. Фатальною помилкою може стати недостатньо повний аналіз партнера з досліджень.

Якщо час як свій, так і партнера марнується, то ні до чого хорошого це не приведе. Існуючий кодекс подібних досліджень свідчить, що, якщо ви здатні отримати потрібні дані або вирішити питання самостійно, турбувати партнера з цього приводу не потрібно.

Івао Кобаясі «20 ключів – методика створення якісного робочого середовища».

У цій роботі описано систему 20 ключів, за допомогою якої організації можуть підвищити ефективність своєї діяльності. Цю методику зручно використовувати для бенчмаркінгу. Послідовність дії, виведена автором, гранично проста, прозора та корисна. З її допомогою вирішуються фундаментальні проблеми виробництва товарів та надання послуг. За загальним визнанням, методика, запропонована Кобаясі, на відміну багатьох інших, гарантує досягнення необхідних результатів із меншими витратами часу і зусиль. У книзі не лише об'єднані в єдине ціле світові досягнення щодо підвищення продуктивності, а й здійснено взаємозв'язок окремих систем між собою.

Роб Рейдер «Стратегія бенчмаркінгу як підвищення прибутковості».

Прочитавши цю книгу, можна легко зрозуміти основні принципи, методи і правила внутрішнього і зовнішнього бенчмаркінгу. Легко навчитися вибирати для планованих досліджень зразки та орієнтири, спираючись на вивчення діяльності компанії та аналіз потреб усіх зацікавлених сторін. У книзі розглядаються методи, за допомогою яких потрібно збирати бенчмаркінгові дані та впроваджувати досвід інших фірм у своїй організації. Автор розповідає про кодекс поведінки учасників процесу та правила звітності за результатами проведеного аналізу.

Роб Рейдер радить, як правильно використовувати бенчмаркінг як інструмент для розвитку організації, а також для вироблення стратегії використання набутих переваг. Дотримуючись рекомендацій книги, звичайну фірму, що добре працює, можна перетворити на компанію світового рівня.

Харрінгтон Х.Дж., Харрінгтон Дж.С. «Бенчмаркінг у найкращому вигляді! 20 кроків до успіху».

Це видання є практично бенчмаркінгом самого бенчмаркінгу. Вивчивши всі запропоновані у книзі рекомендації, можна поліпшити роботу будь-якого підрозділу компанії, і всю її діяльність у цілому.

Автори розглядають успішні методи досліджень, починаючи із закупівель продуктів у конкуруючої фірми та закінчуючи аналізом процесу виробництва. За допомогою даного путівника ви зможете вибрати найкращий спосіб проведення бенчмаркінгу.

У праці використано величезні обсяги даних компанії Ernst&Young. Мова книги зовсім нескладна і вільна від професійного жаргону, що в багатьох випадках є дуже важливою. Прочитавши це видання про бенчмаркінг, ви зможете дізнатися, як деякі компанії за допомогою цієї методики досягли зростання виробництва на 2000% всього за вісім місяців. Може, і вам вдасться зробити щось таке?

Вітаю! Сьогодні ми простими словами розповімо, що таке бенчмаркінг та чим корисний даний інструмент для бізнесу.

Нині у будь-якій сфері діяльності набула глобальних масштабів. Керівники багатьох компаній розуміють, що необхідно всебічно вивчати позитивний досвід конкурентів, щоб прогнозувати власне успішне майбутнє. Щоб не відставати від успішніших конкурентів і застосовують бенчмаркінг.

Що таке бенчмаркінг простими словами

Термін «бенчмаркінг» дуже наближений до поняття «маркетингової розвідки», але маркетингова розвідка є збиранням практично конфіденційної інформації, на відміну від бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг — це спосіб вивчення діяльності компаній-конкурентів, з метою перейняття їх позитивного досвіду та застосування даних про нього у своїй діяльності.

Мета та завдання бенчмаркінгу

Головна мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб встановити, наскільки ймовірним є успіх певної діяльності.

Для повного висвітлення даного поняття варто детальніше розглянути основні завдання бенчмаркінгу:

• Визначити, наскільки компанія конкурентоспроможна, які її слабкі сторони;
• встановити, які зміни необхідно провести;
• Розробити план покращення діяльності компанії;
• Розробити нові підходи до ведення бізнесу;
• Поставити довгострокові цілі, які є більш глобальними, ніж поточні.

Види бенчмаркінгу

Бенчмаркінг можна умовно поділити на кілька видів:

1. Функціональний – дозволяє порівняти, як працюють окремі функції конкретного виробника чи продавця з успішнішими продавцями, але які працюють у схожих условиях;
2. Загальний бенчмаркінг – є порівняльний аналіз показників виробництва та продажу товарів одного виробника, з аналогічними показниками іншого, більш успішного виробника;
3. Конкурентний – порівняння з конкурентами, які працюють на вищому рівні ринку. Наприклад: компанія, яка працює на регіональному ринку, вибирає для порівняння компанію, яка вже вийшла на міжнародний рівень. Ці дані вважатимуться важливішими, але їх непросто;
4. Внутрішній - Порівняння проводиться між максимально близькими один до одного процесами всередині компанії. Дані в цьому випадку зібрати легко, але інформація виходить досить упередженою;
5. Стратегічний бенчмаркінг – це процедура пошуку нової стратегії розвитку, яка у результаті призведе компанію до досягнення найвищого рівня продуктивності. Саме він визначає цілі, яких має досягти компанія;
6. Бенчмаркінг витрат – при правильному проведенні дозволяє знизити витрати, і навіть визначити чинники, які впливають їх освіту.

Як джерела інформації використовують публікації, різні списки призерів та переможців у номінації «якість» різних премій, а також різні бази даних (аудиторські, консалтингові).

Щоб провести бенчмаркінг, зазвичай створюють спеціальну робочу групу. До складу такої групи краще включати фахівців із різних структурних підрозділів компанії. Це підвищує шанси об'єктивну оцінку отриманої інформації.

Методи та етапи бенчмаркінгу

Методологія бенчмаркінгу включає певні етапи:

1. Вибирається конкретна функція бізнесу виробника чи продавця;
2. Вибирають параметри, якими буде проходити порівняння. Це може бути один критерій, а може бути група;
3. Збирається інформація про схожих виробників або продавців;
4. Отримана інформація ретельно аналізується;
5. Розробляється проект тих змін, які будуть внесені до цієї функції;
6. Ведеться підготовка економічного обґрунтування запланованих змін;
7. Зміни впроваджуються у практичну діяльність підприємства;
8. Здійснюється контроль ходу впроваджених змін та їм дається підсумкова оцінка.

Результат сильно залежатиме від того, наскільки правильно організовано збір необхідної інформації.

Які показники порівнюються у процесі бенчмаркінгу

Порівнюватися можуть:

• Обсяги продукції, що випускається або послуг;
• Фінансова ефективність;
• Бізнес процеси.

Бенчмаркінг - не промисловий шпигунство

Плутати бенчмаркінг та промисловий шпигунство не варто. Це два абсолютно різні і несхожі поняття. Бенчмаркінг порівнює свої товари та послуги з аналогічними. Також виникають ситуації, коли компанії-конкуренти обмінюються досвідом за взаємним бажанням.

Крім того, найчастіше при бенчмаркінгу використовується інформація, яка перебуває у відкритому доступі, тобто її можна отримати за допомогою опитувань, аналізуючи цінову політику.

Тонкою гранню між промисловим шпигунством і проведенням дослідження можна назвати конкурентну розвідку.

У нашій країні часто об'єднуються кілька компаній для того, щоб протистояти конкурентам, з використанням бенчмаркінгу. Прикладами може бути досвід кількох фармацевтичних компаній, які налагодили обміну інформацією між собою, при цьому закривши доступ до неї іноземним конкурентам. Або така сама співпраця у банківській сфері: щоб вирішити проблему великих черг великий банк переймає досвід іншого банку (збільшення кількості банкоматів, зниження плати за користування онлайн-банкінгом, розвиток автоматизації багатьох процесів).

Недоліки бенчмаркінгу

• Необхідно виконувати пошук партнера з бенчмаркінгу;
• Іноді потрібні послуги консультантів;
• Якщо організація не має досвіду бенчмаркінгу, на перших етапах будуть потрібні серйозні витрати;
• Не завжди необхідні зміни вітаються співробітниками організації та приймаються ними, хоч і спрямовані на підвищення рівня продуктивності;
• Не всі загальні способи можуть застосовуватися до конкретної організації.

Як провести бенчмаркінг компанії самостійно

Процедури, яка б підходила будь-якій компанії, просто не існує. Кожна компанія розробляє її сама.

Можна дати лише кілька порад, на які можна буде спертися в процесі:

• Вибирайте для порівняння ті процеси або послуги, якість виконання яких незадовільна. Порівняння показників, з якими все гаразд потягне за собою лише марну трату часу та грошей;
• Не вибирайте занадто великий перелік показників чи процесів для аналізу;
• Підготуйте компанію чи підприємство до того, що плануються зміни у діяльності;
• Зберіть групу висококваліфікованих фахівців;
• Використовуйте відповідне ПЗ, щоб полегшити процес.

Приклад бенчмаркінгу на підприємстві

Дуже показовим є приклад автомобільної компанії Ford. У 90-х роках минулого століття бенчмаркінг був проведений для того, щоб підняти позиції компанії, що похитнулися, на ринку. Фахівці компанії провели внутрішнє дослідження великої кількості моделей автомобілів, щоб вивчити переваги кожної та виявити моделі, які воліли споживачі.

За кожним критерієм було виявлено найкращий автомобіль у своєму класі, на підставі цього розроблялася стратегія, що дозволяє перевершити найвищі показники.

Результатом проведеного аналізу став автомобіль, який одержав звання «Автомобіль року». Поступово досягнуті вершини знову було втрачено.

Керівництво компанії ж, зрештою, дійшло розуміння того, що бенчмаркінг – це безперервний процес, вважати його одноразовим не можна.

Підбиваючи підсумки, хотілося б сказати, що бенчмаркінг дозволяє з'ясувати, чому компанія-конкурент досягла суттєвих успіхів у своїй сфері діяльності, які саме дії спричинили позитивний результат. Аналіз лише одного з цих показників повного уявлення про діяльність компанії не дасть. Проводити порівняння потрібно за аналогічними показниками в аналогічних сферах діяльності.

Перехід Росії на нову систему господарювання, безумовно, торкнувся всіх сторін суспільного, соціально-економічного та культурного життя населення, особливо це стосується підприємництва. Переважна більшість керівників радянських підприємств знала конкуренцію лише у загальних рисах з підручників, питання підвищення ефективності виробництва взагалі будь-коли піднімалися (крім підвищення продуктивність праці до виконання планів), про збільшення прибутку могли думати, як належало, лише буржуазних країнах. Низький інтерес до справи зумовлювався ще й тим, що підприємства не були власністю керівника.

Сьогодні принципи управління, цілі та способи досягнення цілей для приватних підприємств кардинально змінилися, тому в умовах ринку керівництво все частіше змушене формувати службу маркетингу для прийняття грамотних та своєчасних управлінських рішень для підвищення ефективності бізнесу. Служби маркетингу часто займаються досить різноманітною діяльністю, що обумовлюється цілями та характером роботи. Як правило, це розробка тактики організації, пошук та формування оптимальної, але мобільної товарної, цінової, збутової політики, а також стратегічне планування руху товару на ринку. Маркетингова діяльність є одним із найважливіших функцій у сфері підприємництва. З її допомогою забезпечуються стабільна, конкурентоспроможна робота та розвиток того чи іншого суб'єкта маркетингової системи в ринкових умовах з урахуванням стану внутрішнього та зовнішнього середовищ. Маркетингова діяльність спирається на проведені маркетингові дослідження, оскільки на їх основі здійснюється розробка стратегії та програми маркетингових заходів, використання яких сприятиме підвищенню продуктивності фірми, максимальному задоволенню потреб споживача чи клієнта. Результати маркетингових досліджень найбільш важливі для керівництва, а також прийняття підприємницьких та маркетингових рішень для усунення або зниження невизначеності зовнішніх та внутрішніх умов поведінки суб'єктів маркетингової системи. Уникнути ризику практично неможливо, але можна передбачити, запобігти чи заздалегідь пом'якшити несприятливі наслідки. Мінімум невизначеності – ось чого потрібно прагнути, адже не дарма кажуть: «Попереджений – значить озброєний» Для зниження ризиків та невизначеності необхідно знайти спектр негативних можливих явищ, небезпек та проблемних ситуацій, з якими організація може зіткнутися у процесі маркетингової діяльності. Таким чином, для ефективної побудови роботи організації керівництву чи фірмі недостатньо мати інформацію лише про внутрішні особливості стану фірми та виробничо-економічної діяльності, такий підхід неактуальний і не пройде перевірку часом. Сучасні успішні бізнесмени віддають перевагу постійному стратегічному плануванню всієї виробничої, маркетингової та комерційної діяльності організації, при цьому оперативне планування не втрачає своєї значущості. Ефективність планування кожному етапі значною мірою залежить від достовірної, репрезентативної маркетингової інформації. На практиці виявилося, що в цілому проводити аналіз і робити висновки досить складно, виникла потреба поділу функцій різних відділів та служб та формування спеціалізованої служби з організації маркетингової діяльності, до компетенції якої насамперед входять проведення маркетингових досліджень та розробка маркетингових програм.

Розвиток підприємництва Росії йшло паралельно зі значними економічними перетвореннями, що створювало благодатну ґрунт у розвиток нових видів бізнесу та виробництва, використання нових теорій, технологій і напрямів розвитку маркетингу та менеджменту. Практика довела, що класичне визначення маркетингу, що має на увазі відомі складові: Product, Price, Place, Promotion, далеко не вичерпно і зовсім мало, тому що не відображає взаємозв'язку процесів взаємодії всіх суб'єктів ринкової системи. Останнім часом з'явилися і стали вводитися в практику інші напрями сучасного маркетингу (маркетинг взаємодії, стратегічна орієнтація маркетингу та ін), одним із найефективніших і найпопулярніших був і залишається бенчмаркінг.

Термін «бенчмаркінг»- англомовний, як і багато сучасних слів, що стосуються бізнесу та економіки, - незвичний «російському вуху» і відносно недавно почав вживатися в Росії, він не має дослівного перекладу на російську мову. Термін «бенчмаркінг» походить від слова benchmark, що означає позначку за яким-небудь встановленим критерієм (наприклад, позначку на покажчику, що забороняє дітям зростанням нижче за неї проходити на атракціон). Можна сміливо сказати, що benchmark – це щось, має певну кількість і якість, що можна використовувати як стандарт чи зразок порівняно коїться з іншими об'єктами. Бенчмаркінг є найчастіше систематичною діяльністю, що має на меті пошук, оцінку шляхів вирішення поставлених завдань, навчання на найвідповідніших прикладах, причому це ніколи не прив'язується до розміру, галузі бізнесу чи географічного положення. Бенчмаркінг- Це мистецтво знаходження або виявлення того, що інші роблять краще за всіх, з подальшим вивченням, удосконаленням та застосуванням чужих методів роботи. Обивателю може здатися, що нічого незвичайного чи нового тут немає, що йдеться про старі добрі, але засуджувані методи (такі як шпигунство, копіювання, наслідування ведення бізнесу чи технології). І справді, хочеш не хочеш, а замислишся, адже підприємці та організації завжди піддавалися шпигунству, їхні «рецепти успіху» ретельно аналізувалися та вивчалися, а потім використовувалися іншими. На Заході наприкінці 1960-х – на початку 1970-х років. деякі підприємства стали висувати схожі теорії, в основу яких було покладено порівняння роботи та продуктивності не стільки підприємств-конкурентів (звичайно, і їх теж), скільки передових організацій (найкращих, найуспішніших, найпродуктивніших) зі своєї та інших галузей. Підприємці почали вчитися знаходити, визначати та нейтралізувати відмінності в управлінні підприємствами, які знижували їхню власну ефективність. Розроблені концепції та методи дозволяли знижувати витрати, підвищувати прибуток та оптимізувати динаміку структури та визначення стратегії діяльності організації.

Бенчмаркінг (Benchmarking)у розвинених країнах давно відвоював собі «місце під сонцем» серед підприємців та управлінців, користується їхньою симпатією та успішно застосовується у практиці японських, американських, західноєвропейських та скандинавських бізнесменів. Довгий час вважалося, що батьківщиною цього терміну є США. Звичайно, не в сучасному вигляді, але бенчмаркінг використовувався і раніше. У Японії benchmarking близький за змістом до японського слова dantotsu, що означає «зусилля, занепокоєння, турбота кращого (лідера) стати ще кращим (лідером)». У Китаї, говорячи про бенчмаркінг, часто згадують правило китайського генерала Сун Тзу: «Коли ти знаєш твого ворога і знаєш себе, ти не лякаєшся результату від сотні воєн». На сучасному етапі використання бенчмаркінгу завдяки головному принципу «від кращого до кращого» веде до життя, успіху багато фірм США, Японії, Західної Європи. Бенчмаркінг вперше застосовувався у 1972 р. з ініціативи Інституту стратегічного планування Кембриджу (США). Дослідницька та консалтингова організація PIMS, що займалася вивченням ступеня впливу маркетингових стратегій на прибуток, встановила, що для того, щоб виробити ефективну поведінку в умовах конкуренції, необхідно знати досвід кращих підприємств, які досягли успіху в схожих умовах.

У 1979 р. відома велика американська компанія розпочала здійснення проекту «Бенчмаркінг конкурентоспроможності», щоб провести повний аналіз витрат та якості власної продукції порівняно з аналогічною японською фірмою. Проект виявився дуже успішним, привернув багато уваги. Бенчмаркінг після цього став інтенсивно поширюватися серед фахівців у США та застосовуватись в інших організаціях: НР, Dupont, Motorola, Chase. Слід зазначити, що бенчмаркінг не стоїть дома, а динамічно розвивається. Сукупність його знань постійно розширюється і стрімко зростає, тому важко підібрати точну характеристику.

Центр продуктивності та якості (Becтингхаус) розглядає бенчмаркінг як безперервний процес детального дослідження найкращих практик, які сприяють швидкому підвищенню характеристик конкурентоспроможності.

Для більшості організацій бенчмаркінг як такої не нововведення, оскільки найчастіше він ведеться в рамках конкурентного аналізу, проте застосування бенчмаркінгу є більш ефективним, тому що він представляє більш детальну, формалізовану та впорядковану методику порівняно з методом чи підходом конкурентного аналізу. На сьогодні бенчмаркінг- Необхідна складова успіху будь-якої організації.

Використовувати бенчмаркінг можна в різних напрямках. У логістиці, наприклад, бенчмаркінг сприяє швидкому, низьковитратному виявлення та попередження проблемних ситуацій у логістичних системах, пов'язаних зі сферами, близькими до покупця, до виконання замовлень та транспортування.

Бенчмаркінг наочно відбиває місце, у якому фірмі чи ринку можуть виникнути проблеми, пов'язані з витратами чи якістю, і навіть показує займане організацією місце серед конкурентів. Він знаходить і виявляє проблеми під час роботи, конкретизуючи їх.

Багато фахівців економіки та маркетингу переконані, що бенчмаркінг має стати у компанії постійним процесом. У межах бенчмаркінгу підприємницькі функції розглядаються з позицій удосконалення процесів, вкладених у створення товару чи послуги, просування їх у ринок. Застосування бенчмаркінгу як складової передбачає розробку стратегії, кордонів та рамок управлінських функцій, проте основним джерелом відомостей про товари, ринок та конкурентів залишається споживач.

Багато фірм, що використовують бенчмаркінг, переконані, що він сприяє надійному забезпеченню конкурентоспроможності, а також створенню передумов постійного відстеження рівня продуктивності підприємства в умовах інтернаціоналізації процесів закупівлі сировини та матеріалів.

Досвід бенчмаркінгу використовується для визначення стратегії успіху підприємства. Пильну увагу приділено такі питання: хто? як? чому? (Яка фірма забралася на вершину конкуренції? Чому власна організація не стала кращою у своїй галузі? Що можна змінити, а що потрібно зберегти на підприємстві, щоб воно стало найкращим? Яким чином впроваджувати відповідну стратегію, щоб вийти вперед?).

При використанні в компанії бенчмаркінгу співробітники поділяються на команди, що складаються з представників різних служб та відділів. Найважливішими напрямами діяльності співробітників та фірми загалом є планування, орієнтоване створення цінності, і навіть грамотність, комунікабельність, компетентність у сфері роботи з клієнтами, технології та культури підприємницької діяльності. Дехто вважає, що бенчмаркінг є видом діяльності, що безпосередньо пов'язана з клієнтами, технікою та культурою підприємництва, а також перебуває у взаємозв'язку з плануванням. Загалом бенчмаркінг можна віднести до сукупності управлінських інструментів (від глобального управління якістю до оцінки задоволеності покупців виробленими цією організацією товарами чи послугами).

Однак переважна більшість фахівців сходяться на тому, що бенчмаркінг представляє перейняття методів управління в інших, успішно існуючих компаній та підприємців для того, щоб шляхом порівняння з іншими областями підприємницької діяльності чи конкурентами визначити, виявити слабкі сторони своєї організації.

Застосування бенчмаркінгу полягає у спрощеному варіанті з чотирьох послідовних дій:

1) усвідомлення та аналіз деталей власних бізнес-процесів.

В ідеалі вони повинні бути відомі досконало на кожному етапі виробництва, проте краще регулярно перевіряти «здоров'я» своєї організації, щоб знати слабкі місця та постаратися згладити всі негативні внутрішні та зовнішні дії;

2) аналіз бізнес-процесів інших підприємств. Тут, як кажуть, усі засоби хороші, оскільки секрет свого успіху, що завжди досягається важкою працею, як фізичною, так і інтелектуальною, принести вам «на блюдечку з блакитною облямівкою» ніхто не погодиться. Найчастіше, якщо не брати до уваги патентовані технології, це велика комерційна таємниця, яку старанно оберігають від конкурентів. Але проаналізувати динаміку конкретних економічних показників, відстежити схему збуту, формальну організацію та інше завжди можливо;

3) порівняння результатів своїх процесів із результатами аналізованих фірм. Тут необхідно підключити фахівців, найчастіше організації справляються самотужки;

4) запровадження якісних та (або) кількісних змін для подолання відриву. Ця дія – найскладніша, оскільки майже завжди потребує фінансових вливань, залучення фахівців чи перепідготовки своїх співробітників, освоєння нових технологій, впровадження сучасних методик управління та прийняття рішень. Таким чином, можна виділити види бенчмаркінгу.Тут наведено лише деякі:

1) внутрішній – порівнянню підлягає діяльність підрозділів усередині підприємства;

2) конкурентний - порівняння своєї організації з конкурентами за максимальною кількістю параметрів;

3) загальний – порівняння фірми з непрямими конкурентами за певними показниками, що цікавлять;

4) функціональний – порівняння за функціями (продажу, закупівлі тощо. буд.).

Бенчмаркінг ніколи не є одноразовим аналізом. Щоб були віддача, підвищення ефективності підприємства, необхідно зробити бенчмаркінг складовою роботи, регулярним процесом інновацій та удосконалень у вашому бізнесі.

У Японії бенчмаркінг популярний, він застосовується там уже тривалий час. Японські фірми обрали собі найбільш підходящу форму – товарний бенчмаркінг, який зараз поширений. Товарний бенчмаркінг заснований на психології під назвою «і я теж», яку певною мірою можна вважати розвитком правила Сун Тзу. Менш популярний бенчмаркінг функцій та процесів.

Якщо розглядати бенчмаркінг як навчання на основі порівняння, то він базується на двох рівнях: стратегічному та рівні окремих процесів.

Сутність бенчмаркінгу доводить, що до нього можна ставитися як до напряму маркетингових досліджень. Прогнозуючи ефект, який може дати застосування бенчмаркінгу, слід пам'ятати, що ніколи й ніким не було оскаржено факт вигідності обміну досвідом та його аналізу. Однак «не варто чухати всіх під один гребінець», оскільки, хоча багато підприємств та види діяльності чи виробництва аналогічні, кожне з них має свої специфіку, внутрішні резерви та потенціал, які можуть суттєво відрізнятися.

Тому необхідність застосування бенчмаркінгу спочатку має бути обґрунтовано та доведено.

Підсумовуючи, можна сказати, що користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі процеси, торгові операції та маркетингові функції стають найбільш керованими в тому випадку, якщо у своїй організації аналізуються та впроваджуються найкращі методики, способи та технології найуспішніших підприємств чи галузей. Це може стати початком, новим етапом розвитку прибуткового підприємництва з високою економією ресурсів, створення здорової конкуренції та найбільшого задоволення потреб покупців.

На сьогоднішній день накопичилося безліч трактувань поняття бенчмаркінгу. Дехто вважає, що він – продукт послідовного розвитку концепції конкурентоспроможності, інші кажуть, що бенчмаркінг є мобільним алгоритмом покращення якості, треті ж відносять його до екзотичних новинок як результат японської бізнес-практики. Проте всі сходяться або більш-менш згодні з визначенням, що бенчмаркінг – це процес пошуку, визначення та вивчення найкращих із відомих методів керівництва та ведення бізнесу.

Бенчмаркінг- Це нове слово у вищих підприємницьких колах Росії. У нашій країні до цього поняття багато підприємців ставляться поки що насторожено, а консервативно налаштовані представники старшого покоління виховання минулого століття та відповідного гарту плутають його з промисловою розвідкою або шпигунством, прихованою під новомодними слівцями. Однак, як уже було зазначено, бенчмаркінгу винайшли не вчора чи навіть сьогодні.

Бенчмаркінг йде з нами нога в ногу ще з тих пір, як «вона у того чоловіка з куреня навпроти справи пішли набагато краще, ніж у всіх нас». Новизну та інтерес у цей термін внесли бізнес-консультанти, яких багато фірм усіх форм і розмірів запрошують для того, щоб вони навчили, як зробити так, щоб доходи організації не відставали від доходів таких самих компаній. Бенчмаркінг у тому уявленні, яке він має зараз, був не завжди, сучасний варіант розроблений у США в 1970-ті рр., але його основні концепції були потрібні набагато раніше. Наприкінці XIX століття американським інженером Фредеріком Тейлором (Frederick Taylor) було досліджено наукові методи організації праці, які лягли в основу концепції бенчмаркінгу.

Існує також теорія Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), спеціаліста з контролю якості, в якій він виявляє періодизацію етапів управління. Так, він розглядає чотири етапи змін у галузі управління,через які світ пройшов за останню половину XX ст.

1) 1950-1970-ті роки. – характеризуються жорстким контролем із боку керівництва «Управління завданнями» (Management by Objectives);

2) 1970-1980-ті роки. – період оцінки та порівняння цінностей, характерно складання «графіків цінностей» – («собаки», «грошові корови», «ніші» та «висхідні зірки») (The Value Chart);

3) 1980-1990-ті роки. - Зростає вплив конкурентів, саме конкуренція служить каталізатором прагнення до поліпшень, перетворень, нововведень, "Випередження конкурентів" (Beat The Competition);

4) 1990-ті роки. - Початок XXI ст. – «Концентрація на процесах» (Focus on Processes).

Останні зміни у філософії менеджменту відображають підвищення інтересу до конкуренції та її аналізу. Це викликано об'єктивними причинами, насамперед варіюванням конкурентного середовища, а також зміною потреб та інтересів споживачів, появою нових технологій, матеріалів тощо. У 1950-ті роки. попит був більше пропозиції, тому основними завданнями менеджменту були лише визначення та встановлення параметрів, кінцевих критеріїв та контроль за процесами їх досягнення. Проте вже згодом багато країн зіткнулися з кризами надвиробництва, і в 1990-х роках. пропозиція значно перевищувала попит, тому менеджмент, відповідаючи вимогам сучасності та умов, що склалися, переключився на те, як правильно і швидко випередити показники конкурента в процесах виробництва та маркетингу.

Як випливає з визначення поняття бенчмаркінгу, його метою є пошук найбільш ефективної підприємницької діяльності. Після визначення найкращого способу управління та ведення справ необхідно відповісти на запитання: «Як зробити це краще?» На цьому етапі можна застосовувати всі підручні засоби, досвід, фантазію, користуватися послугами спеціалістів, а також мобілізувати роботу власних відділів та служб (планування, маркетинг тощо).

Першопрохідником цілеспрямованого використання бенчмаркінгу стала компанія Rank Xerox, яка на той момент перебувала у важкій кризі. Ця компанія провела дослідження витрат та якості власних продуктів порівняно з конкурентами. Детальне вивчення досвіду інших компаній, його адаптація та використання привели компанію Xerox до успіху та процвітання.

В даний час бенчмаркінг відносять до найефективніших напрямків консалтингу. Він стає все популярнішим і заробляє собі все більшу популярність. Навіть державні установи, лікарні та університети починають розуміти та переймати переваги бенчмаркінгу, щоб застосовувати його основи для покращення своїх процесів та систем, хоча в Росії це властиво більше приватним організаціям.

У Європі цей процес відбувається нешвидко, але стабільно, популярність бенчмаркінгу залишається дуже помірною. Істотні відмінності у розумінні бізнес-процесів у різних країнах загальмовують його впровадження у бізнес-процеси різних сфер економіки.

В основу бенчмаркінгукладеться ідея порівняльної діяльності не лише стосовно підприємств-конкурентів, а й передових компаній інших галузей. Фактично бенчмаркінг є альтернативним методом стратегічного планування, де завдання визначаються немає від досягнутого, як від проаналізованих показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу дозволяє об'єднати усі складові системи розробки стратегії, процесів галузевого аналізу та аналізу досвіду конкурентів. Щоб краще розуміти методи бенчмаркінгу, потрібно визначити його взаємозв'язок із стратегічним плануванням.

Щоб раціонально вибрати напрями діяльності, розміри необхідної ресурсної бази, створити взаємозв'язки між напрямами своєї діяльності, організація має чітко представляти стратегічні особливості своєї галузі. Тому галузевий аналіз – початковий щабель розробки стратегії. Він має на увазі дослідження ступеня та особливостей конкуренції, моделей поведінки клієнтів, характеру поведінки постачальників певних ресурсів, бар'єрів входу на ринок або сектор економіки, мобільності та адаптованості виробництва, а також іншої специфіки. Галузевий аналіз готує матеріал для досить точного прогнозування потенційного прибутку в середньому в галузі, а також виявляє причини відмінності деяких фірм порівняно з іншими.

Починати галузевий аналіз потрібно з відповідей на такі питання, як: наскільки прибутковою є дана галузь зараз, чи є перспективи і які вони на найближче майбутнє, що визначає успіх у цій сфері? Ринок ділиться на області (ніші) за найбільш прибутковими секторами, потім визначаються фактори успіху (система продажів, ексклюзивна упаковка, нова технічна характеристика, низька ціна та ін.). Далі визначається їх впливом геть прибутковість загалом і окремо.

Наступний етап – це детальне вивчення конкуренції. Насамперед аналізується, наскільки важливим є для конкурента ваш напрямок бізнесу, тобто який обсяг ресурсів і фінансових вливань йому знадобиться для розвитку цих напрямків. Тут необхідно оцінити фінансову силу конкурента хоча б приблизно, це потрібно для визначення співвідношення пріоритетів у вашій секторі з ним конкуренції.

Важливо дізнатися, яким чином конкурент розподіляє наявні ресурси, тобто, що він має на момент виходу ринку (товар, вартість, система збуту і доставки, маркетинг, система сервісу та обслуговування клієнтів), і навіть витрати його. Не варто забувати і ще про один важливий чинник – це схожа робота конкурента у напрямі досліджень та розробок, що позитивно впливають на собівартість його продукції, а також необхідні витрати на маркетинг протягом певного проміжку часу.

Після визначення найбільш прибуткових сегментів ринку та оцінки власних конкурентних переваг необхідно вибрати «модель наслідування». Для досягнення найбільш ефективних результатів у стислий термін фахівці бенчмаркінгу радять не просто знайти такі організації та акумулювати дані про їхню діяльність, «просунуті» управлінські рішення, а й налагоджувати контакти з ними. Після того, як дані зібрані, проаналізовані та класифіковані, оцінюється можливість досягнення мети та фактори, що впливають на результат. Наступним етапом розробляється план, метою якого є досягнення найвищої ефективності змінних процесів.

Після проведення галузевого аналізу та аналізу конкурентів рекомендується розпочати розробку стратегії, яка повинна містити продумані реальні шляхи обходу конкурентів з опорою на ключові фактори успіху за різними функціональними напрямками, такими як розширення виробництва, впровадження нових технологій, оновлення асортименту продукції, перегляд системи ціноутворення, збуту та доставки, маркетингу, персоналу, технологій тощо.

За опублікованими даними відомої консалтингової компанії Bain & Co, саме за два роки бенчмаркінг увійшов до трійки найпоширеніших методів управління бізнесом, але це характерно для великих міжнародних корпорацій. Його популярність полягає в тому, що він допомагає досить швидко і з меншими витратами модернізувати бізнес-процеси. Він відображає і деталізує роботу передових компаній і сприяє досягненню таких самих, а, можливо, навіть більш високих результатів.

Причини зростаючої популярності бенчмаркінгуу світі такі:

1) Світова конкуренція. В умовах зростаючої міжнародної інтеграції та глобалізації бізнесу фірми стикаються з необхідністю всебічного та детального дослідження та подальшого застосування кращих досягнень конкурентів з метою власного благополуччя та розвитку;

2) винагороду за якість. Останнім часом все більшого поширення та відгуку громадськості набувають акції, конкурси, огляди та тендери з визначення та винагороди організацій-лідерів якості, що проводяться на національному та міжнародному рівнях. Умови участі у подібних заходах зобов'язують, крім демонстрації фірмами-учасниками конкурентних переваг продукції, що випускається ними, обов'язкове використання концепції бенчмаркінгу в ході звичайного, систематичного управління компанією;

3) необхідність відповідності сучасним умовам, що швидко змінюються, адаптації до них, а також впровадження світових досягнень у галузі виробничих і бізнестехнологій. Щоб не бути обставленими своїми конкурентами, всі компанії (розмір та сфера діяльності при цьому не мають значення) повинні регулярно займатися вивченням становища в інших компаніях для застосування передового досвіду у галузі виробничих та бізнес-технологій.

У Росії існують підприємства та організації, які використовують бенчмаркінг, але поки що їх вкрай мало. Натомість керівництвом завжди заохочується, коли менеджери середньої та вищої ланки вступають у повсякденному житті у неробочий час у неформальні відносини з колегами чи конкурентами, а потім беруть на замітку та втілюють найкращі досягнення один одного у своїх компаніях. Досвід багатьох організацій, а також проведені дослідження доводять, що безпосереднє спілкування з колегами веде до найбільш цінних для конкретного бізнесу новинок: ідей та знань, що дуже часто призводить до успішного, швидкого та легкого впровадження нових методів та форм управління, більш ефективного розподілу та використання ресурсів і т. п. Але така модель «проходить» лише в тих організаціях, де керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери – величезний потенціал для розвитку фірми, а ось уміння грамотно створити мотивацію – прерогатива керівництва, цьому також потрібно вчитися та переймати досвід у колег.

За рівнем відкритості бізнес можна розділити на дві категорії:

1) організації, які сповідують принцип секретності своєї діяльності, ретельно приховують абсолютно всю інформацію про свою фірму;

2) максимально відкриті компанії, впевнені, що поки всі конкуренти далеко позаду і на той час, коли їх наздоженуть, вони зможуть придумати щось нове. Всесвітньо відома компанія General Motors створила та відкрила всім бажаючим доступ до своєї бази даних. В основному це зроблено для постачальників, щоб вони краще запланували своє виробництво.

Обмін досвідом – річ, відома російським підприємствам ще з часів СРСР, вона не нова, тільки зараз її прийнято називати на західний зразок бенчмаркінгом. Впровадження бенчмаркінгу для будь-якого російського підприємства зазвичай проходить важко, що пов'язано з об'єктивними причинами (такими як старі технології та обладнання, брак молодих фахівців, низькі економічні показники) – доводиться заново навчати людей, іноді просто докладно та доступно пояснювати, навіщо все це потрібно. Однак процес за бажання налагоджується досить швидко та чітко. Збором, обробкою та впровадженням нового досвіду зайняті до певної міри всі служби організації.

На початковому етапі у зацікавленій організації кожен підрозділ займається збиранням інформації свого профілю. Дуже часто джерелами є відкриті звіти західних і російських компаній, спеціальна галузева преса, невід'ємна частина сучасності – інтернет. Інформацію акумулюють (збирають) під час поїздок та відряджень до російських та західних компаній. Підприємці досить активно відвідують профільні виставки: практично щомісяця підготовлені співробітники підприємства виїжджають для збору інформації. Вся зібрана інформація накопичується та аналізується в єдиному звіті, призначеному для ради директорів. Далі показники організації розглядають по відношенню до середньогалузевих, після чого стає зрозуміло, за якими організація виходить вперед або відстає від своїх конкурентів. Після цього виробляється тактика покращення показників. Зараз, наприклад, багато великих російських заводів зайнялися підвищенням продуктивності праці, поштовхом до цього став досвід компанії Volvo, де вивчав менеджмент фахівець одного вітчизняного заводу, ну а надалі його досвідом скористалися і конкуренти, так що буває корисно "подивитися по сторонах".

На Заході, де бенчмаркінг давно популярний, налагоджено таку практику: компанія, активно переймаючи чужий досвід, неодмінно ділиться і своїм. Більшість успішних підприємств публікують докладні звіти про результати своєї діяльності, приймають у себе конкурентів. Західний принцип успішної роботи «якщо відкритий, значить, розвиваєшся» в Росії просто не діє і не діятиме з ряду об'єктивних причин (а саме: збільшення числа перевірок компетентними органами, привернення уваги податкових та інших служб та багато інших).

Звісно, ​​усе, що належить до комерційної таємниці чи стратегії, і навіть важливим ноу-хау, фірми не розкривають, але активно рекламують, показуючи споживачеві, що вони від конкурентів. Але в кожній організації є великий пласт інформації, яку можна і потрібно відкрити конкуренту для того, щоб отримати щось корисне для себе у вигляді цінних відомостей. З цього приводу багато фахівців сходяться на тому, що краще вже обидві фірми підуть уперед, ніж обидві залишаться на місці.

Сьогодні російські фармацевтичні компанії дійшли до того, що, об'єднавшись для ефективної боротьби із західними конкурентами, створили неофіційний банк даних, який постійно поповнюється один одним для вільного обміну інформацією між собою, проте ретельно оберігається від іноземців.

Проте більшість керівників залишається «при своєму», вважаючи, що відкритість невиправдана. Тут якраз і дається взнаки проблема, про яку йшлося вище: більшість російських компаній не готові до конкуренції, як і раніше працюють за старими технологіями і не довіряють сучасним «штучкам», про всяк випадок закриваючи взагалі всю інформацію. Найчастіше такі керівники не знають чи не вірять, що бенчмаркінг передбачає використання лише відкритої інформації, а промисловий шпигунство до справи не має жодного стосунку.

Говорячи про західні підприємства, не можна не відзначити досвід чеського автогіганта Skoda, який раніше за інших вирішив такі найважливіші проблеми, як скорочення персоналу, концентрація ресурсів на профільній продукції, оптимізація системи управління персоналом, і розкрив свої секрети для інших. Всі ці рішення можна знайти самостійно, але однозначно швидше та вигідніше подивитися, як з аналогічними проблемами впоралися інші підприємства.

У Росії її міжнародні компанії теж використовують випробувані інших країнах методи, стратегії управління та виробництва. Але буває і навпаки – технології, розроблені російському підприємстві чи йому, поширюються за іншими іноземних фірмах швидше, ніж у вітчизняних. Однак у перейманні досвіду у кого б там не було їсти своє «підводне каміння». Наприклад, відома у всьому світі компанія Xerox завжди застосовувала принцип прямих продажів, причому в Європі це працювало чудово, система ніколи не давала збоїв і за всіх умов виправдовувала себе, але в країнах з великою територією практично неможливо таким чином охопити весь ринок. Російський офіс Xerox у 1999 р. став першопрохідником – відділенням фірми, яке запустило дворівневу систему дистрибуції. Після цього директор з маркетингу компанії Xerox стверджував, що обороти офісу підстрибнули вдвічі. Компанія Xerox продовжувала успішно розвиватися, освоювати ринки, і вже в Москву приїжджали переймати новий досвід управління продажами співробітники філій Xerox з Індії, Латинської Америки, Єгипту та інших країн зі значною територією чи специфічним станом транспорту, природно-кліматичних умов.

Ідеальний варіант у бенчмаркінгу– отримання інформації з перших рук, оскільки практично виключені можливості її недоброякісності, фальсифікації тощо. Росія, проте, має у цій сфері проблеми. Компанії відмовляються ділитися досвідом, інформацією та технологіями навіть із підприємствами, що працюють в іншій галузі. Насправді в Росії, хоча на загальному тлі це не надто помітно, є істотна кількість фірм, організацій, що успішно працюють, отримують прибуток і постійно розвиваються, які мають чому повчитися. Досвід відомих компаній ЮКОС і «Вімм-Білль-Данн» у сфері прийняття рішень, управління персоналом, завоювання ринків збуту та багатьох інших областях великий, але ймовірність, що вони погодяться ділитися ним, мізерно мала.

Хід розвитку еволюції бенчмаркінгу схожий на класичну модель «переходу від мистецтва до науки». Видів бенчмаркінгу безліч, одна з класифікацій – за поколіннями.

Так зване перше покоління бенчмаркінгувідносять до реінжинірингу, або ретроспективного аналізу продукту.

Друге покоління– бенчмаркінг конкурентоспроможності – піднявся до рівня своєрідної науки організацій у 1976–1986 роках. завдяки активному розвитку та діяльності компанії Xerox.

Розквіт третього покоління бенчмаркінгуприпадає на період 1982-1986 рр., коли фірми-лідери за якістю продукції усвідомлюють і починають використовувати можливість навчитися (простіше, швидко і дешево) у підприємств, що належать до інших секторів або галузей, на тлі того, що дослідження конкурентів проходять менш результативно .

Четверте покоління бенчмаркінгу- стратегічний бенчмаркінг, що оформився в окремий систематичний процес, призначений для оцінки альтернатив, коригування та реалізації стратегій, а також удосконалення характеристик продуктивності та якості праці, зниження втрат та витрат. В основу таких процесів є вивчення успішних стратегій інших підприємств або партнерів.

П'яте покоління- Глобальний бенчмаркінг. Він почав розвиватись відносно недавно. У нього з'явилося безліч союзників на тлі інтеграції країн, що розвиваються, у світове господарство, прагнення більшості держав до відкритості економіки, спільної боротьби з кризами та проблемами, що загрожують всьому людству (такими як глобальне потепління, брак продуктів харчування, погана екологія, перенаселення Землі та ін.) . Глобальний бенчмаркінг може стати у майбутньому інструментом організації міжнародних обмінів, що враховує особливості культурних та національних процесів організації виробництва.

До найпоширеніших видам бенчмаркінгу відносять такі:

1) внутрішній бенчмаркінг – бенчмаркінг, вироблений усередині організації, основою якого покладено зіставлення показників виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами;

2) бенчмаркінг конкурентоспроможності – вивчення характеристики конкурентоспроможності фірми та її зіставлення зі ситуацією, що склалася на даний момент у конкурентів; включає також дослідження специфічних продуктів, можливостей і альтернатив коригування або зміни процесу виробництва або адміністративних методів управління підприємств-конкурентів;

3) функціональний бенчмаркінг - бенчмаркінг, що займається порівнянням певних функцій двох або більше компаній в тому самому секторі;

4) бенчмаркінг процесу - передбачає роботу зі зміни певних показників для можливості їх порівняння з фірмами, характеристика яких випереджає це підприємство в аналогічних процесах;

5) глобальний бенчмаркінг – збільшення частки стратегічного бенчмаркінгу поряд із застосуванням також асоціативного бенчмаркінгу;

6) загальний бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію двох або більше організацій незалежно від сектора; Рідше говорять про виділення таких вужчих видів, як бенчмаркінг витрат, бенчмаркінг характеристики, бенчмаркінг клієнта, стратегічний бенчмаркінг, оперативний бенчмаркінг;

7) асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, що здійснюється організаціями, що утворили вузький бенчмаркінговий альянс. Протокол цієї кооперації перебуває у Кодексі поведінки бенчмаркінгу і, зазвичай, не афішується.

Розвиток бенчмаркінгу залежить від того, як підприємства розуміють якість. Зазвичай виділяють кілька етапів у зміні розуміння та ставлення підприємств до якості.

Перший етап – інспекція. Йому властива перевірка якості лише готової продукції. Для налагодження контролю якості організація вкладає кошти у вдосконалення технології, її налагодження та формування систем якості, а не бенчмаркінг. Подібна практика була поширена в СРСР, саме в той період комплексні системи управління якістю знайшли найширше поширення.

У такій ситуації без кардинальних змін можливе часткове застосування продуктового бенчмаркінгу, при цьому відбуватиметься порівняння своєї продукції з продуктами конкурентів. Однак суттєвою проблемою, з якою зіткнеться організація, буде брак інформації, що заважатиме повною мірою використовувати досвід та знання конкурентів.

Другий етап ґрунтується на посиленні контролю. В організації впроваджується стандарт якості ISO 9000. Бенчмаркінг використовується у всіх ключових бізнесових питаннях. Активно залучаються та залучаються консультанти для розробки та впровадження практики бенчмаркінгу.

Різко змінюється ставлення до якості продукції на всіх стадіях. На перший план виходить контроль за якістю самого процесу, в якому якість продукції є лише одним із складових елементів загальної якості. В основу своєї діяльності фірми кладуть задоволення споживача як запорука успіхів у бізнесі. Поступово змінюється розуміння власне задоволення споживача та вирішення пов'язаних із цим проблем.

Характерною особливістю наступного етапу називають виникнення між організаціями та всередині них партнерських відносин, альянсів та кооперацій. Це з мобільністю поняття конкуренції, модою і новими розробками – як між фірмами, і усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами у великій компанії також є своєрідні конкурентні відносини. Кожен відділ має свої цілі, завдання, функції, проблеми. Нерідко виникають протиріччя та складності у внутрішньофірмових взаєминах. Усе це призводить до низки негативних наслідків: зниження керованості як наслідок, загальної ефективності. Кооперація та партнерство всередині організації дають поштовх ефективнішому інформаційному обміну між її складовими частинами.

Аналогічні процеси відбуваються і міжфірмовому рівні. При цьому поняття «конкуренція» поповняться ще однією складовою – взаємодія. Саме взаємодія та суперництво організацій в умовах сучасного бізнесу стають основою для задоволення потреб покупців та досягнення конкурентних переваг.

На цьому етапі використовуються бенчмаркінг конкурентоспроможності та стратегічний бенчмаркінг.

Четвертий етап заснований на тому, що всі компанії є єдиним механізмом. p align="justify"> Процес прийняття рішень здійснюється тільки в умовах наявності вичерпної та точної інформації для забезпечення загальної ефективності роботи підприємства. Усередині організації утворюється синергетичний ефект.

Тільки після цього стратегічний бенчмаркінг перетворюється на глобальний.

Не можна не приділити уваги таким складовим бенчмаркінгу, як його принципи, об'єкти дослідження, основні правила аналізу та етапи процесу бенчмаркінгу, не варто забувати і про основні джерела інформації, систему контролю у бенчмаркінгу.

Чинники успіху, що впливають процеси бенчмаркінгу, класифікуються в такий спосіб.

«Жорсткі» (об'єктивні) фактори– припускають знаходження чітких рамок проекту; детальне та детальне планування часу; контроль за дотриманням вимог системи якості; облік існуючих та потенційних бюджетних обмежень.

"М'які" (суб'єктивні) фактори– клімат, що сприяє співпраці; бадьорий, оптимістичний настрій колективу, орієнтування співробітників для досягнення результату; усвідомлення важливості якості всіх рівнях організації виробництва; зацікавленість; креативний підхід до способів управління та вирішення проблем; дотримання етики підприємництва (аналіз переваги ні перетворитися на промисловий шпигунство).

Ця концепція є своєрідним шаблоном, маленькою «шпаргалкою», до певної міри навіть алгоритмом для збору інформації, яка необхідна підприємству, щоб постійно змінювати продуктивність та якість у бік підвищення та випереджати конкурентів. Аналіз переваги наочно показує проблемні місця, недоліки старої структури підприємництва і визначає напрямок, орієнтує, куди слід зростати, розвиватися далі та яких вершин можна досягти (найкращі результати інших підприємств).

Аналіз переваги розглядає внутрішні функції, принципи провадження діяльності та досвід підприємств для:

1) визначення найкращих результатів;

2) аналізу роботи своєї організації;

3) виявлення недоліків у функціонуванні;

4) усунення слабких місць;

5) створення мотивації у співробітників до постійного поліпшення (якості та продуктивності праці, рівня освіти, кваліфікації тощо).

Щоб якесь підприємство стало успішним і зберігало тривалий час своє місце в оточенні безлічі гідних супротивників і при посиленні конкурентної боротьби, підрозділи фірми повинні постійно знаходитися в умовах конкуренції, щоб був стимул для підвищення продуктивності праці. Це дозволить забезпечити постійне виживання організації на тлі створення купівельної корисності, яка буде вищою від витрат на її виробництво.

Таким чином, з'являється можливість визначити, проаналізувати та зміцнити слабкі місця на своїй фірмі. Такий метод визначення рівня свого підприємства в порівнянні з конкурентами досить простий та мобільний, оскільки дозволяє застосовувати себе практично до всього: починаючи з базових покупців (як, наприклад, товарообіг на одного працівника) і до задоволеності покупця.

Аналіз переваги, широко застосовуваний у бенчмаркінгу, передусім спрямований на підвищення оперативної та стратегічної продуктивності організації в цілому, а в кінцевому підсумку призводить до орієнтування культури підприємницької діяльності на такі корисні установки, як здатність та бажання до навчання у персоналу, постійне підвищення потенціалу та досягнень начальства та керівних кадрів, що в принципі і служить поштовхом для розвитку.

Аналіз завжди орієнтований задоволення покупця. Крім того, він допомагає знайти межу між стабільністю та оновленням, оскільки «занадто добре теж погано». При використанні аналізу переваги багато підприємств покращують свою позицію по відношенню до конкурентів, певною мірою знижують витрати, підвищують ступінь задоволеності покупців своєю продукцією, а в цілому відбувається збільшення ефективності, визначення з подальшою ліквідацією слабких місць процесів організації діяльності, розробка нових планів, напрямів, ідей, покращення організаційної структури.

Підприємство та його співробітники самостійно здійснюють вибір об'єктів дослідження. Аналіз виробництва найчастіше застосовується до товарів, послуг, функцій, стратегій, процесів тощо.

Якщо говорити про стратегічні питання, то приділяти увагу насамперед необхідно факторам, що особливо сильно впливають на реалізацію конкурентних переваг. Насправді зазвичай визначають критерії виміру, найбільш повно описують ці чинники, далі виявляють компанії, мають найкращі результати у цій сфері. Після цього знаходять методи, які ведуть до найкращим результатам.

З аналітичної точки зору виділяють три найважливіші типи аналізу:

1) внутрішній аналіз переваги має на увазі порівняння показників усередині самої організації (між відділами, філіями або товарними групами);

2) зовнішній аналіз переваги звертає увагу на схожі види діяльності у різних сферах (діяльність конкурентів на різних ринках);

3) функціональний аналіз переваги порівнює подібні функції чи процеси у різних галузях. Суть полягає у пошуку найкращих результатів скрізь, де вони тільки можуть бути. Рішення конкретної організації про вибір однієї з цих типів залежить зрештою від реальної ситуації.

Трохи вникнувши в суть бенчмаркінгу, необхідно звернути увагу основні принципи бенчмаркінгу:

1) взаємність. Бенчмаркінг – діяльність, яка неможлива без опори на взаємні відносини, згоду та обмін даними, що забезпечує «виграшну» базу для сторін, що беруть участь. Слід враховувати, що взаємність не зобов'язує до повної, сліпої довіри (все-таки конкуренти). На початку завжди узгоджують межі діапазону інформації, форму обміну даними, характер проведення дослідження. У бенчмаркінгової кооперації кожен партнер має бути впевненим у поведінці інших, тільки тоді всіма може бути досягнутий добрий результат. Все має бути заздалегідь встановлено та погоджено, не викликати інших тлумачень;

2) аналогія. Оперативні процеси партнерів мають бути схожими. Будь-який процес може досліджуватися з користю для справи, а результати - легко перекладатися або інтерпретуватися стосовно своєї фірми. Схожість процесів та чітке визначення параметрів відбору партнерів з бенчмаркінгу суттєво впливають на успіх діяльності;

3) вимір. Бенчмаркінг до певної міри є порівняння характеристик, досліджених, виміряних, проаналізованих кількох інших організаціях; метою таких процесів є встановлення причин існуючих відмінностей у показниках ефективності, а також способів їх покращення. Тут важливо визначити ключові характеристики процесу, що допоможе поліпшити їх на основі вивчення процесу;

4) достовірність. Бенчмаркінг має проводитися з урахуванням фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу. Інтуїція – теж гарне почуття, але важливіше таки обґрунтованість.

Процес бенчмаркінгу прийнято розділяти на шість фаз.

1. Виявлення об'єкта аналізу переваги. У цій фазі встановлюються ті моменти роботи організації, які можна і слід досліджувати за допомогою аналізу виробництва. Це дає можливість критично поставитися до свого підприємства (як загалом, так і до його окремих складових частин) і тверезо оцінити ситуацію, що склалася. Понад те, треба вирішити, проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої погляду (наприклад, з позиції сприйняття покупця).

Як правило, цей інструмент найчастіше знаходить застосування при аналізі товарів, контролі показників обсягу продажів, факторах орієнтації клієнтів і т. д. Немає ніяких обмежень застосування, крім об'єктивно випливають з потреб покупця і вимог самої організації.

2. Визначення партнерів з аналізу переваги. Обґрунтувавши цілі, слід активно шукати найкращі підприємства. Потенційні партнери повинні бути не тільки першокласними власними силами, а й підходити для максимально простої сумісності з власною фірмою. Цей процес передбачає такі етапи:

1) побіжний огляд (від англ. To skim - «побіжно прочитувати, пробігти очима»). Передбачається поверхневий огляд доступних джерел інформації, а також компонуються та структуруються вже отримані дані;

2) упорядкування (від англ. to trim – «обробляти, шліфувати, упорядковувати»). Передбачаються пошук і прийняття до уваги подальшої інформації, детально описуються та аналізуються відомості, що є до цього моменту;

3) вибір найкращих (від англ. To cream - "знімати вершки"). На цій стадії процесу визначають відповідних партнерів.

В якості джерел інформації найчастіше використовуються:

1) звіти про діяльність та фінансові показники організацій;

2) спеціалізовані журнали, книжки, бази даних;

3) державний перелік підприємств;

4) особисті ділові зв'язки та контакти (офіційні та неофіційні);

5) спеціалізовані консалтингові компанії;

6) пов'язані безпосередньо з роботою та діяльністю фірми конференції, семінари, ярмарки;

7) вступ до спілки, дослідницькі установи тощо;

8) залучення нових спеціалістів;

9) маркетингові клуби;

10) участь у наглядових радах.

3. Збір інформації. Ця фаза передбачає як збір додатково необхідних даних, що становлять особливу цінність, і розгляд змісту праці, процесів чи чинників, пов'язані з продуктивністю.

Збір інформації зазвичай ще вирішує і такі підзавдання, як:

1) визначення та пояснення (концепція опитувальних листів);

2) аналіз даних власного підприємства (сильні та слабкі сторони);

3) відстеження аналогічних показників ефективності у партнера з аналізу переваги;

4) використання додаткових джерел;

5) структурування та документальне оформлення інформації;

6) багатоступінчаста, але не затягнута в часі перевірка наявної інформації.

4. Аналіз інформації. Цей етап вимагає значною мірою розвинених творчих та аналітичних здібностей учасників вивчення процесів аналізу переваги. Аналізувати у разі означає як знаходити подібності і відмінності, а й визначати причинно-наслідкові зв'язку.

Крім того, треба постаратися знизити вплив факторів, які можуть знизити якість, ускладнити порівняння та спотворити результати. Тут у силу вступає така схема:

1) упорядкування та зіставлення отриманої інформації;

2) контроль якості інформаційних ресурсів на всіх стадіях (збір, аналіз тощо);

3) спостереження за факторами, що негативно впливають на якість порівняння та результати;

4) визначення недоліків у ході роботи та технологічних процесів у порівнянні з іншими, більш успішними методами; знаходження причин, що лежать в основі, які пояснюють наявність недоліків.

5. Цілеспрямоване та раціональне використання отриманих відомостей. П'ята стадія має на увазі не тільки впровадження розроблених можливостей оптимізації всіх процесів, а й подальший розвиток організації у всіх напрямках, щоб протистояти конкурентам та негативному впливу довкілля.

Таким чином, бенчмаркінг не спонукає копіювати чи красти новинки та досягнення найкращих компаній, а є стимулюванням усіх процесів. Позитивний, успішний досвід інших компаній має стати стимулом для подальшого прогресивного інноваційного розвитку власної фірми та її організаційної структури. Виявлений потенціал, використання якого може призвести до суттєвого покращення, обов'язково потрібно реалізовувати за допомогою обґрунтованих конкретних планомірних заходів. При цьому може виникнути деяка невідповідність між отриманими даними і звичайним, прийнятим та усталеним плануванням. Як наслідок виникає необхідність корінної переорієнтації, яку практично непросто здійснити.

Проте цілеспрямоване інноваційне впровадження, що виникає після тривалих роздумів щодо наслідків аналізу переваги, призводить до:

1) виявлення шляхів та напрямів поліпшення, визначення потенціалу та можливостей;

2) взаємопов'язання зі стандартним планом робіт підприємства;

3) розроблення плану здійснення необхідних змін;

4) впровадження нового плану життя.

Практичне використання результатів має значення для подальшого інноваційного розвитку.

6. Контроль за процесом та повторення аналізу. Контроль за процесом впровадження результатів аналізу має проводитися на кожному етапі поступово та цілеспрямовано. Він може здійснюватися у двох площинах:

1) відстеження розвитку вироблених оціночних показників результатів діяльності організації;

2) постійна перевірка досягнення проміжних цілей, дотримання встановлених планом норм та строків за ресурсами та роботами.

Методи та процеси сильно схильні до дії часу, постійні зміни провокуються об'єктивними та суб'єктивними причинами. Те, що ще кілька років тому було в новинку чи найкращим досягненням, сьогодні втрачає свою важливість, у кращому разі стає стандартом або навіть опускається нижче за це. Тому треба регулярно перевіряти, чи актуальні досі знайдені найкращі показники. Отже, аналіз переваги – це одноразовий метод. При постійному його використанні витрати на аналіз переваги після його застосування значно падають, а їхня окупність постійно зростає. Такий ефект досягається за рахунок того, що не потрібно більше витрачати час та гроші на навчання персоналу, співробітники вже познайомилися з таким інструментом як аналіз переваги; налагоджені зв'язки та контакти з порівнюваними фірмами, їх нескладно підтримувати за допомогою регулярного обміну; відкритий доступ до важливих джерел інформації, що вже функціонує база даних, яку потрібно тільки оновлювати.

Аналіз переваги завойовує дедалі більше шанувальників, зокрема і серед керівників, він звертає увагу людей, які працюють у одній фірмі, те що, що закладається основою індивідуального і колективного успіху, отже, веде до підвищення ефективності роботи всього підприємства. При цьому все ж таки «успіху» можна і потрібно вчитися.

Аналіз переваги -це метод, що реалістично імітує вдалі зразки поведінки. Часто він призводить до фірми, що «навчається». Такі підприємства охоче та регулярно шукають, знаходять та впроваджують успішні методи дій. Зрештою, про це йдеться у аналізі переваги й у навчанні з допомогою аналізу переваги.

Підвищення кваліфікації особливо необхідне керівним працівникам, оскільки саме від них залежить успіх організації в умовах ринку. Навчальні ефекти аналізу переваги можуть застосовуватися власне підвищення кваліфікації всього персоналу. Співробітники краще мотивовані, більш уважні та зацікавлені, коли вони якщо і не є «професіоналами своєї справи», то хоча б грамотно застосовують свої знання, вміння та навички у своїй щоденній роботі. Таким чином, підвищення кваліфікації управлінців може проводитись прямо на робочому місці.

Аналіз переваги ставить у центр інтереси та завдання підприємства, що дуже вигідно з погляду роботодавців. Це веде до значного позитивного ефекту, що відбувається за рахунок зниження прагнення окремих працівників якнайбільше підвищувати свою кваліфікацію виключно для своїх цілей. Це певною мірою допомагає впоратися із класичною проблемою планування персоналу. Завдання керівника – заохочувати працівників до самовдосконалення, впроваджуючи у своїй такі методи підвищення кваліфікації персоналу, які вигідніші організації, ніж у ній окремим особам.

Мета процесу навчання, що застосовується в маркетингу, не в тому, щоб стандартно вивчати лекції. Заохочується створення атмосфери, що винагороджує безперервне впізнавання нового, що призводить до підвищення продуктивності праці та кращих результатів.

Існує взаємозв'язок аналізу переваги з підвищенням кваліфікації керівників та їх перепідготовкою. У цьому випадку можна виділити шість фаз навчання:

1) знайти волю та мужність, щоб побачити та зрозуміти існуючі проблеми.

Найчастіше працівники і керівні співробітники бояться змін, ставляться до них насторожено чи відкидають їх у принципі. Це загальмовує роботу тих підрозділів організації, результати роботи яких залежить від прибутків і збитків, але впливають на довгостроковий період. Іноді ці підрозділи внаслідок своєї бездіяльності намагаються довести свою значущість, вносячи корективи (ущільнюючи графік) структури штатного розкладу або збільшуючи кількість працівників, які претендують на видачу зарплати, при цьому внесок у спільну справу не враховується. p align="justify"> Продуктивність подібних підрозділів можна оцінити, порівнявши їх результати з результатами подібних відділів організацій, що займаються аналогічною діяльністю на інших підприємствах. Слід періодично проводити переоцінку діяльності цих підрозділів підприємства. Позитивні зміни у організаційної культурі сприяють з того що керівники відділів наприкінці звітний період мають добрі результати, знаходячи подібні процеси у зовнішньому середовищі, роблячи порівняння і висновки.

Менеджери організацій повинні ініціювати проведення таких порівнянь та заохочувати їх, щоб створювати та оновлювати описану культуру підприємництва;

2) визначити, що відомо з цього питання та з яких джерел.

Коли підприємство у своїй діяльності приходить до того, що неможливо бути «майстром світового класу» абсолютно в усіх галузях, виникає потреба пошуку нових знань, оскільки активний пошук нововведень і нових знань не є нормою в сучасних організаціях.

Головне в аналізі переваги – те, що він допомагає підвищити сприйнятливість та відкритість новим знанням, теоріям, методикам та технологіям з інформаційних джерел довкілля. Це сприяє підвищенню мотивації співробітників та подолання їх страхів оголити слабкі сторони. Таким чином, створюється ситуація, в якій виникають нові знання та уявлення. Збір інформації та наступна переробка даних вимагають великої кількості часу, що часто виходить межі нормального робочого графіка. Читання спеціальної літератури та статей має стати природним, необтяжливим для працівників, оскільки вони заробляють гроші своїми знаннями;

3) знайти інформацію та скористатися знаннями.

Якщо припустити, що переробка інформації дає нові знання, логічно припустити, що саме перетворення інформації дає право інтерпретації всім членам цього процесу. Переробка даних знання найголовнішою метою ставить створення якогось масиву відсортованої інформації, яку легко витягти за необхідності. Спеціаліст, який займається аналізом та переробкою масивів інформації, одночасно з цим робить висновки, в яких умовах можна використовувати отримані елементи інформації, щоб простимулювати процеси зміни та підвищення продуктивності;

4) закріпити нові знання.

Суть у тому, що, дізнавшись якось легший спосіб виробляти, заробляти, підвищити економічні показники, людина від цього не відмовиться, а, навпаки, захоче якось удосконалити ці процеси. Тому починає працювати ще й спонукальна функція. Отримані знання необхідно далі накопичувати та перетворювати відповідно до вимог часу у конкретні методики, технології та навички для їх подальшого використання;

5) визначити та запам'ятати успішні способи дій та постійно модифікувати роботу підприємства.

Вдалі методи дій потрібно фіксувати. Систематизація і впровадження хороших способів господарювання в структуру, що вже давно склалася, як правило, проходять дуже важко, тому вимагають від керівництва особливої ​​рішучості і додаткових витрат. Ситуація ускладнюється тим, що подібні інвестиції у власне підприємство є довгостроковою формою капіталовкладень, тому багато хто згортає або зупиняється на півдорозі;

6) тренувати здібності: застосовувати новоотримані знання.

Новостворена організаційна культура, хоч і потребує величезних витрат (як фінансових, так і інтелектуальних), швидше за все проіснує довгий час і підтримуватиметься тими самими співробітниками, які спочатку протестували. Після створення такого виробничого клімату, де заохочуються здібності до навчання, можна вважати, що інвестиції перебувають у безпеці та почали окупатися.

У ринкових умовах жорстка конкуренція стала нормою, тому підприємства та організації, які займаються однорідною діяльністю, що випускають однотипні товари та послуги, намагаються обійти конкурента, шукаючи дедалі нові кошти. Дуже часто конкурентна боротьба виходить за межі етики бізнесу. «Легальним» засобом було і залишається нарощування конкурентних переваг. Бенчмаркінг є незамінним помічником, який значною мірою може підвищити темпи зростання продуктивності праці та інших економічних показників. Власне, все залежить від напряму, в якому вирішила працювати фірма. Необхідно поставити чітке завдання: визначити область дослідження і лише після цього шукати шляхи її вирішення. Не варто намагатися охопити все і відразу, рядове підприємство не має величезного запасу вільних фінансових ресурсів, а отже, не зможе обійти навіть найближчого конкурента за всіма показниками відразу. Позитивним моментом є те, що робота зі стимулювання чи вдосконалення будь-яких конкурентних якостей все одно викличе позитивні зміни в будь-якій сфері, які в свою чергу дадуть поштовх до дії і зміцнять віру в здійснення прогресу та інших успіхів.

Як коротко сформулювати, що таке бенчмаркетинг (бенчмаркінг)? Бенчмаркетинг- це діяльність, що передбачає довгострокове продумування стратегії бізнесу, ґрунтується на позитивному досвіді партнерів та конкурентів усіх рівнів (галузевому, міжгалузевому, міжнаціональному та ін.).

Помилково думати, що бенчмаркетинг є різновидом розвідки меркетингової. Ці поняття хоч і досить близькі, але маркетингова розвідка має на увазі роботу з конфіденційною або напівконфіденційною інформацією змін зовнішнього середовища маркетингу.

Бенчмаркінг можна використовувати різнопланово. Якщо сорок років тому він був частиною конкурентного аналізу, то в сучасній реальності бенчмаркетинг допомагає успішно оцінити стратегії та цілі роботи компанії, порівняти її роботу з діяльністю лідерів галузі. Робиться це з метою забезпечення довготривалого проживання компанії на ринку.

Щоб досягти цієї мети за допомогою вивчення позитивного досвіду інших компаній, його оцінки та використання результатів у своїй діяльності, бенчмаркетинг має на увазі використання цілого комплексу різних засобів.

Проблемою, яка найчастіше ускладнює використання практично методів бенчмаркетингу, є психологічна закомплексованість керівників і фахівців. Це може мати такі прояви:

Відсутність прагнення кращих результатів, достаток тим, що досягнуто;
Невиправдана економія, коли керівник відмовляється вкладати гроші в ризикований, на його погляд, захід, у тому числі і на оплату консультантів та спеціалістів з бенчмаркетингу;
Побоювання втратити гроші та інші ресурси в прагненні зробити щось краще, ніж це робиться у конкурентів, побоювання, що зробити краще конкурентів дуже важко, неможливо і витратно.

Основні поняття та види бенчмаркетингу

Види бенчмаркетингу:

Загальний- дозволяє визначити напрями інвестиційної діяльності. Насправді цей вид бенчмаркетингу передбачає вивчення та порівняння показників як виробництва, і продажів певного підприємства з виробниками аналогічних товарів. Причому для порівняння беруться якнайбільше підприємств-конкурентів. Є найскладнішим видом бенчмаркетингу.

Внутрішній бенчмаркінг- Порівняння різних підрозділів організації з метою визначення найбільш ефективних методів роботи. Перевагою такого виду бенчмаркетингу є простота проведення організації, збору інформації. Саме тому внутрішній бенчмаркінг є найпоширенішим видом.

Конкурентоорієнтований бенчмаркінг- для порівняння вибирається компанія-конкурент, тобто та, яка працює у тій же галузі. Можливо, для порівняння брати і компанію-партнера, сфера інтересів якої є в інших галузях. Конкурентоорієнтований бенчмаркінг також користується популярністю.

Бенчмаркінг витрат- передбачає зниження витрат, визначення факторів, що впливають на їх освіту, пошук та вивчення відмінностей у формуванні собівартості між різними компаніями.

Функціональний бенчмаркетинг- має на увазі порівняння окремих функцій підприємства з аналогічними функціями успішніших підприємств, задіяних у такій же сфері. Потрібно, щоб умови функціонування підприємств були схожими.

Функціональний бенчмаркетинг: методи та етапи

Крім перерахованих залежно від ситуації та проблеми, що вивчається, виділяють і інші види бенчмаркетингу.

Бенчмаркетинг: причини необхідності

Поняття бенчмаркетингу багатогранне, воно включає:

Методи порівняльного аналізу бізнесу, переймання позитивного досвіду найкращих компаній на ринку;
Систематичну роботу з вивчення кращого досвіду як місцевого, так і світового масштабу;
Вміння бачити найкраще в роботі інших компаній, вивчати та вдосконалити методи їх роботи;
Безперервну діяльність з оцінки роботи підприємства та порівняння її з процесами світових лідерів;
Пошук та отримання інформації про найбільш оптимальні рішення, які використовують у своїй діяльності інші компанії. Як показує практика, найбільш вдалим є вивчення роботи фірм, які працюють в інших сферах, регіонах, країнах.

Ми багато говоримо про найкращі компанії. Так, визначити найкращі компанії доведеться, це є невід'ємним етапом бенчмаркетингу, але перш ніж це зробити, потрібно відповісти на два питання:

Що в компанії потребує покращення у першочерговому порядку?
Наскільки компанія готова зробити ці зміни?

Об'єктивну відповідь на ці питання зможуть дати фахівці конкурентної розвідки, які, крім підбору партнерів для бенчмаркетингу, визначать, за якими параметрами вони перевершують вашу фірму, а також з'ясують, хто за тими ж характеристиками перевершує ваших партнерів з бенчмаркетингу.

Партнери для бенчмаркінгу підбираються за допомогою триетапного методу, що має назву STC (від англ. skim, trim, cream).

Перший етап (S)- передбачає загальний огляд доступних джерел інформації та збирання додаткових даних;
Другий (Т)- упорядкування та детальний опис зібраних відомостей;
Третій етап (С)- Вибір найбільш підходящих партнерів.

Основними питаннями, на які має дати відповідь порівняльний аналіз, що проводиться фахівцями конкурентної розвідки з окремих видів діяльності, підрозділів фірми, виявлення кращих форм та методів роботи, є:

Як це робиться у партнерів?
Чому це робиться інакше?
Що дозволяє їм робити це краще?

Бенчмаркетинг використовується паралельно з маркетинговими дослідженнями та конкурентною розвідкою. Бенчмаркетинг є порівняльною оцінкою зразка та тестової системи, по суті, є більш розвиненим методом аналогій. Мета бенчмаркетингу - докладне вивчення внутрішньої організації та особливостей функціонування підприємства, що може дати щось корисне підвищення ефективності своєї роботи.

Концепція бенчмаркетингу має на увазі структурування будь-якого бізнесу, що допомагає у визначенні його успішності, а також у плануванні нововведень.

Ознайомившись з цією статтею, ви уявляєте собі, що таке бенчмаркетинг. Основні поняття та види бенчмаркетингу, які ми постаралися максимально структурувати для кращого розуміння, допоможуть розібратися з процесом бенчмаркінгу детальніше, а також зроблять його на практиці більш зрозумілим.

Зіткнулися з тим, що собівартість зростає, а продаж падає? Клієнти пішли до конкурентів при тому, що їх ціни не нижчі, а іноді й вищі, ніж у вас? Значить, треба щось міняти! Дізнайтеся секрети тих, хто зараз лідирує на ринку, і займіть їхнє місце за допомогою ефективного інструменту аналізу – бенчмаркінгу! Що це за метод і як правильно його застосовувати – читайте у нашій статті!

Бенчмаркінг (англ. bench - рівень, висота і mark - позначка) - це методика та комплекс заходів, спрямовані на збір та аналіз інформації про ефективні способи ведення бізнесу для впровадження успішних стратегій на власному підприємстві. Така технологія використовується в галузі управління, в маркетингу, веденні бізнес-процесів у різних сферах комерційної діяльності.

Простими словами, бенчмаркінг – це вивчення успішного досвіду конкурентів чи підприємств з інших галузей для застосування його у своїй компанії. Використання чужих досягнень дозволяє вчитися на інших помилках, переймаючи успішний досвід для оптимізації власних бізнес-процесів.

Потрібно відрізняти бенчмаркінг від рекламної розвідки, т.к. у першому випадку для аналізу використовується відкрита звітність, а у другому – видобувається будь-яка корисна інформація, зокрема і конфіденційна.

Цілі та завдання бенчмаркінгу – покращення певних показників діяльності. Це можуть бути: оптимізація витрати матеріалів або застосування нової технології зниження собівартості. Підвищити прибутковість можна не тільки шляхом зниження виробничих та інших витрат, але й завдяки збільшенню обсягів продажів при залученні нових клієнтів за рахунок покращення якості продукту або додавання нових сервісів.

Основні параметри, що використовуються при порівнянні ефективності різних компаній.

1. Собівартість виготовлення продукції чи надання послуг, показники продуктивність праці, структура витрат. Аналізуються прямі та непрямі трудовитрати, витрати на оплату виробничого персоналу, швидкість та ефективність виконання певних бізнес-процесів.
2. Якісні характеристики продукції. Порівнюється дизайн, функціональність, зручність користування та інші важливі характеристики.
3. Витрати маркетинг. Такий показник розглядається у грошовому вираженні, а й у ефективності використання тієї чи іншої інструменту просування.
4. Витрати на дослідження та впровадження інновацій.
5. Витрати реалізації товарів, робіт чи послуг.
6. Рівень задоволеності цільової аудиторії. Визначається шляхом проведення опитування цільової аудиторії.

У процесі аналізу виявляються і фіксуються найбільш значні відхилення і розбіжності, які впливають рівень ефективності тих чи інших бізнес-процесів. Далі визначається найкращий досвід, який можна перенести до своєї компанії.