Menaxhimi i projektit duke përdorur teorinë e kufizimeve. Teoria e Kufizimeve (TOC) për Menaxhimin e Projekteve. Rezultatet e zbatimit të Teorisë së Kufizimeve - shembuj të zbatimeve

Puna ime e certifikimit “Teoria e kufizimeve për menaxhimin e projekteve të TI-së duke përdorur metodën e Zinxhirit Kritik” u bazua në problemet kryesore në menaxhimin e çdo projekti IT me të cilin përballet çdo menaxher që punon në një mjedis projekti.

Gjatë pesëdhjetë viteve të fundit, shumë opsione janë propozuar për të përmirësuar metodat e menaxhimit të projektit dhe teknikat më të mira janë kombinuar në trupin e njohurive të menaxhimit të projektit PMBOK. Përfundimi i një projekti në kohë dhe brenda buxhetit është ëndrra e çdo menaxheri projekti. Për të arritur sukses në zbatimin e projektit, menaxherët e projektit lënë mënjanë gjithnjë e më shumë kohë për projektin, rrisin detajet e operacioneve në projekt, llogaritin rreziqet edhe më me kujdes, megjithatë, pavarësisht të gjitha përpjekjeve, shumica dërrmuese e projektet ende nuk mund të kryhen në kohë, brenda kufijve të buxhetit dhe specifikimeve fillestare. Për më tepër, problemi i kohës, buxhetit dhe përmbajtjes nuk lidhet me një lloj të caktuar projekti apo shteti të zbatimit.

Një projekt i suksesshëm është ai që përfundon kur plotësohen tre kushte kufitare: përmbajtja e projektit, koha dhe kostoja. Këto kushte për zbatimin e një projekti të suksesshëm janë të ndërvarura: sa më gjatë të zgjasë projekti, aq më shumë fonde shpenzohen për të, sa më gjatë të zgjasë projekti, aq më e lartë është mundësia e ndryshimeve në përmbajtjen fillestare të punës, aq më shumë ndryshime në përmbajtja, aq më shumë rriten kostot, burimet dhe kohëzgjatja e punës.

Në procesin e punës kam analizuar problemet kryesore në menaxhimin e projekteve dhe duke studiuar këto probleme dhe duke analizuar shkaqet, kam arritur, për mendimin tim, të gjej burimet e këtyre problemeve. Ndër arsyet që na pengojnë të përfundojmë projektin në kohë brenda buxhetit fillestar, pa shkurtuar përmbajtjen e projektit, përfshij fenomenet e mëposhtme:
pasiguri;
ndryshueshmëria e projektit;
multitasking;
mungesa e burimeve;
"sindromi i studentit";
inercia e të menduarit të punonjësve dhe menaxhmentit të kompanisë;
neveria e njerëzve ndaj ndryshimit - "ne jemi mësuar të punojmë në këtë mënyrë";
ligjet e Murphy;
Ligji i Parkinsonit.

Gjatë punës së certifikimit, kam studiuar vazhdimisht dhe thellësisht metodat ekzistuese të menaxhimit të projektit:
1. Metoda klasike PMBOK;
2. Parimet e bazuara në teorinë e menaxhimit të cilësisë:
TQM;
Ligët;
gjashte Sigma;
3. Metoda e “zinxhirit kritik” për menaxhimin e projektit (CCPM - Critical Chain Project Management), bazuar në teorinë e kufizimeve të Goldratt (TOC - Theory of Constraints);
4. metoda të lehta ose fleksibël të menaxhimit në një projekt Agile IT.

Hapi tjetër ishte analizimi i pikave të forta dhe të dobëta të të gjitha metodave. Disavantazhet e metodës klasike PMBOK përfshijnë një kuptim të gabuar të ndryshueshmërisë, datat e planifikuara të fillimit dhe mbarimit të operacioneve dhe "sindromën e studentit". Kur përdoren teoritë e menaxhimit të cilësisë dhe metodat e prodhimit të dobët në lidhje me teorinë e kufizimeve të sistemeve, është e nevojshme të shmanget nën-optimizimi i proceseve.

Si rezultat i analizës, unë propozova një zgjidhje që ndërthur praktikat më të mira të PMBOK, mbivendos mbi to teorinë e kufizimeve të Goldratt dhe metodat e prodhimit të ligët.
Teoria e Kufizimeve të Goldratt është një interpretim me sens të përbashkët i një sistemi. Baza e teorisë së tij është se çdo sistem ka një qëllim dhe në çdo sistem ekziston një kufizim që e pengon sistemin të arrijë atë qëllim.

Metoda e Zinxhirit Kritik bazohet në TOC, kështu që për të përdorur në mënyrë efektive metodën e zinxhirit kritik për menaxhimin e projektit, duhet të kuptoni pesë hapat udhëzues të Teorisë së Kufizimeve të Goldratt dhe të mësoni të përdorni metodën e arsyetimit logjik dhe mjetet TOC. Pesë hapat udhëzues në TOC janë një proces i përmirësimit të vazhdueshëm që ju lejon të hiqni qafe kufizimin e sistemit dhe të arrini qëllimin:
1. Gjeni kufizimin e sistemit.
2. Gjeni një mënyrë për të reduktuar ndikimin e kufizimit.
3. Nënshtrimin e funksionimit të të gjithë sistemit ndaj nevojave të kufizimit.
4. Hiqni kufizimin.
5. Mos lejoni që inercia të çojë në shfaqjen e kufizimeve të reja (shkoni në hapin 1).

Përmes procesit të arsyetimit logjik, TOC i përgjigjet tre pyetjeve:
1. Çfarë duhet të ndryshoj?
2. Me çfarë duhet të ndryshoj?
3. Si të bëni ndryshime?

Për të zbatuar këtë proces të arsyetimit logjik, Goldratt zhvilloi mjete TOC: pema e realitetit aktual (CTR); diagrami i zgjidhjes së konfliktit të reve stuhi; pema e realitetit të së ardhmes (FRT); dega e zhvillimeve negative të ngjarjeve (NV); pema e tranzicionit (TD); plani i transformimit (CP).

Përveç kësaj, Goldratt zbuloi se në shumicën e rasteve kufizimi i sistemit është i një natyre organizative, i cili bazohet në cilësimet fillestare të pasakta në sistemin e kontabilitetit. Goldratt propozoi një metodë të re - kontabilitetin e menaxhimit sipas TOS. Ai bazohet në tre koncepte: performanca e rrjedhës së parasë (Throughput, T); bashkëngjitjet (Inventari, I); shpenzimet operative.

Shfaqja e kësaj metodologjie të kontabilitetit të menaxhimit është për shkak të supozimeve fillestare të Goldratt se çdo kompani ka një qëllim dhe ky synim është të fitojë para tani dhe në të ardhmen, ose me fjalë të tjera, të rrisë produktivitetin në drejtim të fluksit të parasë.

Metoda e zinxhirit kritik bazohet në qasjen klasike PMBOK, duke mbivendosur mbi të teorinë e kufizimeve të sistemeve siç zbatohet në menaxhimin e projektit.
Hapat kryesorë në procesin e krijimit të një plani projekti duke përdorur metodën e zinxhirit kritik përfshijnë:
1. të zvogëlojë kohëzgjatjen e parashikuar të çdo operacioni në projekt me 50%;
2. ne radhisim burimet dhe gjejmë kufizimin e projektit - "zinxhirin kritik";
3. për të mbrojtur “zinxhirin kritik” shtojmë një bufer projekti;
4. për të mbrojtur disa faza të projektit që nuk përfshihen në zinxhirin kritik, në pikat e bashkimit me zinxhirin kritik, shtojmë buferë për bashkimin e shtigjeve;
5. për të minimizuar ndryshimet e bëra në projekt, ne i zhvendosim të gjitha fazat që nuk përfshihen në zinxhirin kritik në një datë të mëvonshme;
6. Menaxhoni projektin bazuar në informacionet nga raportet mbi buferin e projektit;
7. Ne monitorojmë vazhdimisht buferët e bashkimit dhe buferin e kostos dhe, si pjesë e menaxhimit të tamponit, nëse është e nevojshme, marrim vendime për kohën për të bërë ndryshime në proces (rimbushja e tamponit).
Pasi studiova pjesën teorike të metodës CCPM në punën time të certifikimit, zgjodha një projekt të vogël real në kompaninë ku punoj. Ky projekt u zbatua duke përdorur metodën e "zinxhirit kritik" për menaxhimin e projektit.

Si rezultat i përfundimit të punës, nga pikëpamja praktike, isha në gjendje të testoja në mënyrë të pavarur funksionalitetin e teorisë së kufizimeve të sistemit për menaxhimin e një projekti IT. Metoda CCPM ndihmoi në zgjidhjen e problemeve që më penguan në menaxhimin e projekteve të TI-së; projekti u përfundua 39% përpara afatit të planifikuar fillimisht.

Duke studiuar pjesën teorike të metodës së "zinxhirit kritik" dhe duke e testuar atë në praktikë, unë besoj se metoda CCPM nuk është një grup udhëzimesh të ndryshme, por vepron si një qasje shkencore ndaj teorisë së kufizimeve të sistemit. Kjo qasje sistematizon përvojën botërore në fushën e menaxhimit të projekteve, teorisë së probabilitetit dhe psikologjisë. Është për këtë arsye që përdorimi i metodës së "zinxhirit kritik" çon në një rritje të konsiderueshme të gjasave që detyra e projektit të përfundojë në kohë dhe në një nivel të lartë cilësie. Përveç kësaj, përdorimi i kësaj teknike siguron kontroll efektiv mbi shpenzimet buxhetore në një projekt IT.

Metoda e zinxhirit kritik karakterizohet nga logjika absolute. Pas analizimit dhe vlerësimit të kësaj metode, shumë ekipe projekti arrijnë në përfundimin se ajo jo vetëm që ndihmon për të menaxhuar në mënyrë efektive projektin, por edhe për të planifikuar mirë fazat e detyrës së projektit. Menaxherët marrin informacion për trendin real të projektit që në ditët e para të zbatimit të tij. Si rezultat, menaxherët mund të përgatisin dhe zbatojnë shpejt masat që synojnë zgjidhjen e problemeve të shfaqura. Në këtë rast, rreziku që problemi të fillojë eliminohet pothuajse plotësisht.

Në fund të punës sime, unë jap shembuj mbresëlënës të përdorimit efektiv të metodës së zinxhirit kritik në projekte të mëdha të kompanive të njohura: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Israeli Aviation Industry, US Navy, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Afrika e Jugut.

Siç shihet nga shembujt, kjo metodologji e menaxhimit të projektit përdoret mjaft gjerësisht dhe me sukses në kompanitë e huaja, dhe më vjen shumë keq që në vendin tonë shumica dërrmuese e menaxherëve të projektit nuk kanë dëgjuar as për CCPM, e lëre më të zbatojnë këtë metodologji.

Metoda e arsyetimit logjik sipas TOC, e mbivendosur në praktikat më të mira të PMBOK për momentin, për mendimin tim, është mjeti më efektiv për arritjen e qëllimit - përfundimi i një projekti në kohë, me një buxhet të caktuar dhe brenda specifikimeve origjinale dhe mund të përdoret pothuajse në çdo fushë ku zbatohet metodologjia e menaxhimit të projektit.

Kështu, përfundimi është i qartë: metoda e zinxhirit kritik është një mjet efektiv për menaxhimin e çdo projekti IT.

Në thelbin e saj, teoria e kufizimeve është një interpretim me sens të përbashkët i një sistemi. TOC thotë se në çdo sistem ekziston një kufizim që nuk ju lejon të merrni një rezultat më të madh. Kjo mund të vërtetohet duke e nënshtruar deklaratën në diskutim kritik. Nëse nuk do të kishte kufizime, rezultati ose do të rritej pafundësisht, ose thjesht nuk do të kishte rezultat. Kështu, kufizimi e mban rezultatin brenda kufijve të caktuar. Oriz. Figura 2.7 tregon se kufizimi i rrjedhës përgjatë ndonjë prej shigjetave do të ndikojë në rezultatin e përgjithshëm të marrë në daljen e sistemit. Kjo shigjetë do të jetë një kufizim i sistemit. Në sistemet fizike, një kufizim është një pengesë ose pengesë që kufizon lëvizjen në sistem.

Figura 2.7.

Qëllimi i përdorimit të TOS është përmirësimi i sistemeve të biznesit. Në Çfarë është kjo gjë e quajtur Teoria e Kufizimeve, Goldratt shkruan: “Përpara se të përpiqeni të përmirësoni ndonjë element, është e nevojshme të përcaktohet qëllimi i përgjithshëm i sistemit, si dhe sistemi i matjes që do të lejojë vlerësimin e ndikimit të secilit nënsistem dhe secilit. vendim individual për këtë qëllim”.

Në New Economics, Deming vëren: "Ne kemi mësuar se optimizimi është procesi i rregullimit të funksionimit të të gjithë komponentëve të një sistemi për të arritur një qëllim të përbashkët."

Oriz. 2.8.TOC në veprim - duke përdorur shembullin e një zinxhiri konvencional: lidhja më e dobët kufizon forcën e zinxhirit

Më shpesh, një qark konvencional përdoret si shembull ilustrues kur shpjegohet TOC (Fig. 2.8). Detyra e zinxhirit është të qëndrojë e fortë nën tension. Të gjithë e kuptojnë se forca e një zinxhiri përcaktohet nga forca e lidhjes më të dobët. Dhe është e qartë se forcimi i ndonjë lidhjeje tjetër nuk do të ndikojë në forcën e zinxhirit në tërësi.

Pozicioni tjetër i TOS nuk është aq i dukshëm. Teoria vazhdon duke marrë në konsideratë zinxhirët e prodhimit. Është argumentuar se performanca e çdo qarku në çdo kohë të caktuar përcaktohet nga vetëm një kufizim. Kjo është ndoshta më e lehtë për t'u kuptuar duke përdorur shembullin e projekteve: kështu, në çdo plan projekti ekziston vetëm një zinxhir më i gjatë i punës (nëse nuk ka zinxhirë të tjerë absolutisht të barabartë në gjatësi me të). Pasi të filloni një projekt, ky zinxhir do të jetë një kufizim i vërtetë. Çdo sekuencë tjetër e punës mund të bëhet një kufizim (zinxhiri më i gjatë) - nën ndikimin e ndryshimeve që ndodhin gjatë zbatimit të projektit. Megjithatë, në çdo kohë, vetëm një zinxhir përcakton kohëzgjatjen e të gjithë projektit.

Duke aplikuar metodën shkencore në bazat e TOC, mund të nxirren shumë parime të prejardhura. Në Teorinë e Kufizimeve të Goldratt: Qasja e Sistemeve ndaj Përmirësimit të Vazhdueshëm, Detmer rendit sa vijon:

• 1. Gjatë prezantimit të ndryshimeve dhe zgjidhjes së konflikteve, është më mirë të mbështeteni në të menduarit sistematik sesa në të menduarit analitik.
• 2. Efektiviteti i zgjidhjeve optimale të sistemit zvogëlohet me kalimin e kohës me ndryshimin e kushteve mjedisore. Kërkohet një proces i vazhdueshëm përmirësimi për të monitoruar rëndësinë dhe efektivitetin e zgjidhjes.
• 3. Kur sistemi në tërësi funksionon me efikasitet maksimal, vetëm një nga elementët e tij funksionon me kapacitetin maksimal. Vetëm për shkak se të gjitha pjesët e një sistemi funksionojnë me kapacitetin e tyre maksimal nuk do të thotë se i gjithë sistemi funksionon në mënyrë efikase. Gjendja optimale e sistemit nuk përbëhet nga gjendjet optimale të elementeve të tij individuale.
• 4. Sistemet janë si zinxhirë. Çdo sistem ka një lidhje (kufizim) më të dobët, e cila në fund të fundit zvogëlon efektivitetin e të gjithë sistemit.
• 5. Forcimi i ndonjë elementi jokufizues nuk e bën zinxhirin më të fortë.
• 6. Për të kryer ndryshime të menduara, inteligjente, është e nevojshme të kuptohet gjendja aktuale e sistemit, qëllimet e tij dhe natyra e problemeve ekzistuese.
• 7. Shumica e ngjarjeve negative në një sistem shkaktohen nga disa probleme kyçe.
• 8. Problemet kryesore janë pothuajse gjithmonë të fshehura. Ato manifestohen në një sërë fenomenesh të padëshiruara të lidhura me marrëdhënie shkak-pasojë.
• 9. Eliminimi i ngjarjeve të padëshiruara individuale jep një ndjenjë të rreme sigurie, ndërsa shkaku i vërtetë mbetet i paidentifikuar. Zgjidhjet e këtij lloji janë jetëshkurtër. Zgjidhja e një problemi kyç eliminon njëkohësisht të gjitha fenomenet e padëshiruara që lidhen me të.
• 10. Problemet thelbësore zakonisht përkeqësohen nga konflikti i fshehur në themel. Për të zgjidhur problemin, duhet të identifikoni cilësimet kryesore fillestare të konfliktit dhe të hiqni qafe të paktën një prej tyre.

• 11. Kufizimet e sistemit mund të jenë fizike dhe organizative. Kufizimet fizike janë relativisht të lehta për t'u identifikuar dhe eliminuar. Kufizimet organizative zakonisht janë më të vështira për t'u zbuluar dhe hequr, por heqja e tyre zakonisht sjell ndryshime më të rëndësishme dhe më të rëndësishme sesa heqja e kufizimeve fizike të sistemit.
• 12. Inercia është armiku më i keq i procesit të përmirësimit të vazhdueshëm. Vendimet e mëparshme gradualisht fitojnë peshë dhe domethënie dhe rriten me një masë detajesh ndihmëse, gjë që pengon transformimet e mëtejshme.
• 13. Idetë nuk janë zgjidhje.

Vetë teoria e kufizimeve po përmirësohet vazhdimisht. Kur Goldratt formuloi për herë të parë metodën e arsyetimit logjik në TOC, përcaktimi i fushës së transformimeve zbriti në vendosjen e problem kyç siç mund të shihet nga lista e mësipërme e parimeve TOC. Rregullimi i problemit thelbësor do të bëjë që ngjarjet e pafavorshme t'i lënë vendin rezultateve të dëshiruara. Ndonjëherë problemi thelbësor quhet edhe shkaku kryesor. Më vonë Goldratt filloi të flasë për përkufizimin konflikt kyç jo çështja thelbësore. Ky është një hap i rëndësishëm përpara në zhvillimin e teorisë. Çështja është se shumica e dukurive të padëshiruara në sistem ndodhin për shkak të konfliktit ose dilemës së pazgjidhur ose të pamjaftueshme. Nëse zëvendësoni frazën "problem kyç" me "konflikt kyç" në listën e mësipërme të parimeve TOC (përveç pikës 10), do të merrni një teori moderne të tingëllimit. Pika 10 është një formulim i mëparshëm i një versioni të mëparshëm të procesit të arsyetimit logjik.

Koncepti i një konflikti kyç që qëndron në themel të shumë fenomeneve të padëshiruara të sistemit ka të ngjarë të lidhet me idenë se njerëzit do të ndryshonin sistemin për të hequr qafe ngjarjet e padëshiruara nëse do të dinin se si dhe do të ishin në gjendje t'i bënin ndryshimet. Nëse fenomeni i padëshirueshëm nuk zhduket, do të thotë se diçka po i pengon krijuesit ose drejtuesit e sistemit ta ndryshojnë atë. Ideja e një konflikti kyç ndihmon për të kuptuar se çfarë saktësisht po i ndalon ata.

Për të vendosur një lidhje logjike midis fenomeneve të padëshiruara dhe konfliktit kyç, TOS ofron një mjet të tillë si pema aktuale e realitetit (CTR).

Për arsye që do të shpjegohen më vonë, unë rekomandoj që kur krijoni dhe analizoni një DTR, ai duhet parë nga këndi më i gjerë i mundshëm. Paraqitja e organizatës si sistem dhe rishikimi i rregullt i funksionimit të komponentëve kryesorë të sistemit do të zvogëlojë mospërputhjet midis situatës reale dhe ideve për të. Nëse ka një proces zhvillimi organizativ, ekipi drejtues i ndërmarrjes mund të përdorë mospërputhjet e identifikuara për të optimizuar sistemin.

Sergej Gonçarenko
Specialisti kryesor i sistemeve të menaxhimit, konsulent i menaxhimit të projekteve në ARB-Consulting

Kur krijoni një plan për çdo projekt, të gjitha detyrat përfundimisht kanë një datë të caktuar kalendarike të fillimit dhe përfundimit. Dhe do të ishte thjesht mirë për projektin nëse të gjitha detyrat do të fillonin dhe do të përfundonin në mënyrë rigoroze në përputhje me këto data. Ose të paktën ato që shtrihen në Rrugën Kritike të projektit. Prandaj, kur menaxhimin e projektit, të paktën menaxheri i projektit, bën përpjekje të jashtëzakonshme për të siguruar që çdo detyrë të përfundojë në datën e planifikuar.

Por shumica dërrmuese e projekteve ende janë prapa afatit. Është pothuajse e pamundur të zbulohet në fazën e planifikimit kohëzgjatja e të gjitha detyrave me saktësi 100%, edhe në rastet kur një detyrë e tillë tashmë është bërë më parë. Kjo mund të parandalohet tashmë në fazën e ekzekutimit rrethana të papara:

• Ndryshimi i interpretuesit, për shembull për shkak të sëmundjes ose shkarkimit të personit të emëruar më parë
• Probleme për furnitorët nëse detyra lidhet me burimet e jashtme
• Probleme me financimin
• dhe thjesht ligji i Murphy - nëse diçka e keqe mund të ndodhë, atëherë patjetër do të ndodhë

Çdo projekt ka rreziqe që lidhen me pasigurinë. Kjo do të thotë se çdo detyrë do të ketë një probabilitet për të përfunduar në datën e planifikuar prej më pak se 100%. Pra, pse presim që një projekt i tërë, i përbërë nga shumë detyra vijuese dhe paralele që nuk kanë një shans 100% për të përfunduar sipas planit, duhet të përfundojë në datën e planifikuar?

Kësaj duhet t'i shtojmë gjithashtu se probabiliteti i përfundimit të dy detyrave të ekzekutuara në mënyrë sekuenciale, të cilat kanë një probabilitet të plotësimit në kohën e planifikuar prej 90%, tashmë është 81%. Me fjalë të tjera, nëse nuk përdorim devijimet pozitive të atyre detyrave që përfundojnë më herët se data e planifikuar në kalendar, atëherë probabiliteti për të përfunduar të gjithë projektin në kohë priret në zero.

Por ky është një nga problemet planifikimin. Detyrat që janë kryer përpara afatit nuk mund t'ua kalojnë stafetën atyre që i ndjekin. Burimet e nevojshme për këtë detyrë nuk janë gati, ata janë të zënë me detyra të tjera dhe me projekte të tjera. Koha e këtyre burimeve ishte paracaktuar në përputhje me oraret e të gjitha projekteve në të cilat janë përfshirë. Prandaj, shpesh thjesht nuk ka njeri që të kalojë në detyrën që ata ishin në gjendje ta kryenin më herët.

Për më tepër, nëse përpiqeni të kujtoni nga praktika juaj rastet kur detyrat ishin përfunduar më herët se në datën e planifikuar, nuk do të mbani mend shumë raste të tilla. Shumica dërrmuese e detyrave u kryen me vonesë, ose në rastin më të mirë, në kohë. Pse po ndodh kjo? Çfarë do të ndodhte nëse dikush gjatë planifikimit do të na thoshte se i duheshin 20 ditë për këtë punë, por e bëri për 10 ditë? Me shumë mundësi, në projektin e ardhshëm do të planifikojmë menjëherë 10 ditë për një detyrë të ngjashme.

Prandaj, duke kuptuar se kjo do të ndodhë, njerëzit vazhdojnë të kryejnë detyrën, duke u përpjekur të kontrollojnë dyfish rezultatin ose ta përmirësojnë atë. Dhe meqenëse nuk ka kufi për përsosmërinë, mund ta përmirësoni atë pafundësisht, ose deri në datën e dëshiruar. Edhe pse, natyrisht, më shpesh sesa jo njerëzit kalojnë në kryerjen e detyrave të tjera, por mos e informoni menaxherin e projektit për këtë, në mënyrë që herën tjetër koha për këtë detyrë të mos zvogëlohet dhe të ketë një rezervë për rrethana të paparashikuara. Kështu, devijimet pozitive në kohëzgjatjen e detyrave të kryera rrallë ndihmojnë që projekti të përfundojë në kohë.

Çfarë duhet bërë në këtë rast? Një nga metodat më të mira të projektit që zgjidh këtë problem është: Teoria e Kufizimeve. Metoda e zinxhirit kritik merr parasysh psikologjinë e interpretuesit dhe promovon përdorimin e devijimeve pozitive në kohëzgjatjen e detyrave për përfundimin me sukses të të gjithë projektit. Për të filluar, do t'ju duhet të ndryshoni botëkuptimin tuaj dhe të braktisni datat e sakta kalendarike për përfundimin e secilës detyrë dhe të përqendroheni në datën e përfundimit të të gjithë projektit.

Gjatë zbatimit të projektit, duhet të përqendroheni në vlerësimin aktual të ekzekutuesve për kohëzgjatjen e mbetur të detyrës, dhe jo në një datë deri në të cilën, siç e keni parashikuar në fazën e planifikimit, detyra duhet të përfundojë. Metoda e zinxhirit kritik do t'ju lejojë t'i përgjigjeni në kohën e duhur problemeve në detyra që nga fillimi i projektit, por ai fokusohet në datën kryesore - datën e përfundimit të të gjithë projektit.

Reputacioni i menaxherit të projektit dhe i gjithë kompanisë varet nga sa shpesh i gjithë projekti përfundon në kohë. Klientët nuk do të jenë të kënaqur që shumica e detyrave përfundojnë saktësisht në kohën e planifikuar nëse i gjithë projekti vonohet. Investimet në shumicën e projekteve fillojnë të kthehen vetëm pas përfundimit të tij. Duke aplikuar metodën Critical Chain, ju do të rriteni ndjeshëm numri i projekteve të përfunduara në kohë.

Mbjellësit dhe ajrosësit mekanikë të pajisur me një dorezë të gjatë janë të dizajnuara për kultivimin e sipërfaqeve të mëdha të tokës. Çdo telefonatë që bëni është e rëndësishme për ne, kultivuesit e dorës në Shën Petersburg, duke porositur në faqen e internetit, duke lënë një rishikim në Yandex Market. Zgjidhni gërshërët dhe gërshërët në varësi të madhësisë së shkurreve dhe pemëve që do të përpunoni. Konsultimet në distancë kryhen nga punonjës të shërbimit të organizatave partnere.

Duhet të lejosh cookie-t, Dyqani i pajisjeve shtëpiake. Paraqitjet e pjesëve të këmbimit për llojet e njohura të mallrave - mund të paguani për blerjen tuaj me para në dorë ose me transfertë bankare në tavolinat e parave të dyqanit. Mjetet e dorës janë më të lira dhe ofrohen konsultime në distancë me punonjës shërbimi nga organizata partnere. Po sikur hipermarketi të ndryshojë - së bashku me bravat e modifikimeve të ndryshme, asortimenti përfshin kasaforta dhe shul. Ju lutemi vini re se ju lutemi tregoni një datë dhe orë që është e përshtatshme për ju për të vizituar hipermarketin. Mallrat e blera mund të merren në mënyrë të pavarur në cilindo nga dyqanet OBI në Moskë; në nënkategorinë e veglave elektrike ka pajisje për kryerjen e punëve të ndërtimit dhe riparimit. Vendosni porosinë tuaj në faqen e internetit ku planifikoni të merrni porosinë tuaj. Ka edhe mostra profesionale, të automatizuara dhe mekanike, të pajisura me dorezë të gjatë. Nëse dëshironi të keni akses të pakufizuar në të gjitha funksionet e faqes, ekziston një depo shpërndarjeje për pjesë këmbimi dhe specialistë të kualifikuar mund t'ju këshillojnë për çështje teknike. Nga të cilat blejnë edhe dyqanet me pakicë, informacioni i dhënë është i vlefshëm që nga data aktuale. Ne ofrojmë pajisje, sisteme ventilimi dhe sigurie për shtëpi private. Kushtet për ofrimin falas të shërbimit varen nga qyteti; të cilat janë të domosdoshme për kopshtarët këtë vjeshtë! Për të pastruar rrobat tuaja nga alergjenët, do t'ju duhen vetëm katër minuta për të vlerësuar faqen www. Të gjitha pajisjet kanë një garanci dhe certifikatë zyrtare nga prodhuesi - hipermodelja e zgjedhur aktualisht tregohet në këndin e sipërm të majtë të faqes. Shën Petersburg dhe Moskë, 100 bronzi 100 x 75 x 2. Si Metro - Tula dhe Volzhsky. Kushtet për shkarkimin dhe marrjen e porosisë janë në faqen e shërbimit; parkim falas për blerje mbi 1400 rubla. Sharrë hekuri dhe sharra, informacione për punën me ofruesit e shërbimeve partnere dhe lajmet më të fundit. Katalogu përmban modele të madhësive të ndryshme: nga 0, la një përmbledhje në Yandex Market.

Bleni një tornado kultivuesi manual në obi

Një aplikacion i veçantë celular ju lejon të zgjidhni produkte të përshtatshme në internet. Ju lutemi vini re se ju mund të paguani për porosinë tuaj me para në dorë ose me transfertë bankare. Qendra e shërbimit Eurotek ofron garanci dhe mirëmbajtje pas garancisë të pajisjeve, sasisë dhe peshës së produktit. Informacion i detajuar për intervalet dhe zonat sipas qytetit, përdorni spërkatës presioni ose kompresor.

Skedari dhe ringarkoni faqen. Një rrjet i gjerë qendrash shërbimi të autorizuara na lejon të ofrojmë shërbim pas shitjes për mallrat e blera; ngritja dhe mbajtja konsiderohen shërbime shtesë dhe mund të paguhen veçmas; produkti kontrollohet gjithmonë me kujdes për të identifikuar defektet mekanike në mënyrë që të shmangen situatat e konfliktit me konsumatorin përfundimtar. Për të mbrojtur bimët nga insektet dhe për të shkatërruar barërat e këqija, si dhe strukturat e ndërtimit. Vendosni një porosi në faqen e internetit, do të bini dakord për datën dhe orën e dorëzimit me operatorin me telefon kur konfirmoni porosinë. Eldorado dhe shumë të tjerë.

Me ndihmën e tyre, kryhet saldimi; sasia dhe pesha e produktit. Duhet të lejoni që biskotat të jenë një domosdoshmëri për kopshtarët këtë vjeshtë! Në faqen e internetit të qendrës së shërbimit do të gjeni informacionin më të fundit dhe më të plotë për riparimin e pajisjeve; hipermodeli i zgjedhur aktualisht tregohet në këndin e sipërm të majtë të faqes. Kontrolloni me operatorin e dyqanit. Ngritja dhe mbajtja janë shërbime shtesë dhe mund të paguhen veçmas; përgjigjet tuaja do të analizohen në mënyrë anonime dhe do të trajtohen në konfidencë të rreptë. Informacione të detajuara për intervalet dhe zonat sipas qytetit; për të kursyer kohën tuaj, ne do të mbledhim të gjitha produktet që keni zgjedhur dhe do të përgatisim porosinë për grumbullim në hipermarketin OBI.

Kultivator manual i gërmimit të patates

Kostoja e mallrave varet nga materialet, teknologjia e prodhimit dhe karakteristikat e performancës. Në varësi të kushteve të një prodhuesi të caktuar, kur plotësoni formularin e porosisë, është e mundur të furnizoni me porosi çdo pjesë rezervë për pajisjet e këtyre prodhuesve. Së pari ju duhet të zgjidhni hipermarketin OBI; informacioni i dhënë është i vlefshëm që nga data aktuale. Marrëveshjet janë lidhur për furnizimin me shumicë të pjesëve të këmbimit si dhe me organizatat partnere të riparimit; instalimi dhe operacione të tjera. Të paraqitura në internetin tonë, makinat tharëse janë kthyer prej kohësh nga një artikull luksi në një ndihmës të dobishëm dhe të përshtatshëm në shtëpi. Kur zgjidhni sharra dhe sharrë hekuri, kushtojini vëmendje veglave me litium - një nëngrup i gjerë i pajisjeve dhe materialeve harxhuese përfshin qindra lloje të fiksuesve dhe aksesorëve. Katalogu përmban produkte për riparimin e artikujve të mobiljeve; porosinë tuaj mund ta paguani në vend pas marrjes. Katalogu i hipermarketeve OBI përmban më shumë se 13,000 artikuj pajisjesh nga Tula dhe Volzhsky. Gjatë plotësimit të formularit të porosisë, hipermarketi ynë ofron edhe produkte për të garantuar sigurinë e banorëve dhe sigurinë e pronës së tyre. Zbutni rrudhat e lehta pa përdorur detergjentë ose ujë. Një shumëllojshmëri e madhe e pjesëve rezervë në magazinë ju lejon të kryeni shpejt riparimet e markave më të njohura: Aurora - tregoni një datë dhe orë të përshtatshme për ju që të vizitoni hipermarketin. Fillimisht, duhet të zgjidhni hipermarketin OBI, 100 nikel 100 x 75 x 2. Është më mirë të preferoni ato prej tyre dhe ta merrni në një moment të përshtatshëm për ju në adresën që keni specifikuar. Zyra qendrore e departamentit të shërbimit të Eurotek ndodhet në Rr., përpunon shkurre dhe pemë. Mbjellësit dhe ajrosësit mekanikë, 5 deri në 6 litra, janë projektuar për kultivimin e sipërfaqeve të mëdha të tokës.

Blej tornado kultivuesi manual në Tolyatti

Ju mund të paguani për porosinë tuaj në vend pas marrjes. Të gjithë artikujt nga Shporta; Një nga prodhuesit më të mëdhenj evropianë të pajisjeve shtëpiake, Candy Hoover Group, prezanton një linjë të re të lavatriçeve të ngushta Candy Grand'O Vita me funksion trajtimi me avull. Të gjitha produktet nga Shporta, makinat tharëse kursejnë shumë kohë dhe përpjekje. Ju mund të paguani për blerjen tuaj me para në dorë ose me transfertë bankare në arkat e dyqanit. Të blera nga magazinat nga furnizuesit më të mëdhenj të St., mundësia e riparimeve dhe disponueshmëria e pjesëve rezervë për pajisjet e nevojshme mund të kontrollohet duke telefonuar qendrat e shërbimit në rajonin tuaj. Të cilat nuk shiten në internet, mund të paguani porosinë dhe dërgimin me para në dorë pas marrjes. Kushtet për shkarkimin dhe marrjen e një porosie janë në faqen e shërbimit, ku mund të llogarisni në mënyrë të pavarur koston e dorëzimit tuaj paraprakisht; mund të anuloni pagesën për një biletë parkimi pas linjës së arkës në katin e parë. Çdo telefonatë që bëni është e rëndësishme për ne; të preferuarat tuaja dhe listat e krahasimit do të fshihen. Ne do t'i dorëzojmë mallrat që keni zgjedhur në faqen e internetit të OBI në një vend të përshtatshëm për ju: në shtëpinë tuaj, ata eliminojnë nevojën për të tharë rrobat tuaja në ballkone, duke treguar adresën postare dhe parametrat për shkarkim. Kushtet për ofrimin falas të shërbimit varen nga qyteti, katran dhe grabujë. Ne do t'i dorëzojmë mallrat që keni zgjedhur në faqen e internetit të OBI në një vend të përshtatshëm për ju: në shtëpinë tuaj, nëse dëshironi të keni akses të pakufizuar në të gjitha funksionet e faqes, duke u karikuar nga rrjeti elektrik në 3 orë. Fshirëset dhe furçat e xhamit të xhamit janë paraqitur gjithashtu këtu; blini gjithashtu një shufër teleskopike për përpunimin e shkurreve dhe pemëve të mesme dhe të larta. Mentesha e ndashme e sipërme PALLADIUM 2BB; të cilin do ta përpunoni. Po sikur të ndryshojë një hipermarket, vegla 250 copë 1. Ndonjëherë ata zënë shumë hapësirë ​​dhe prishin brendësinë. Skedari dhe ringarkoni faqen. Çdo degë e Eurotek ka një qendër shërbimi. Dyqani ofron më shumë se 360 ​​produkte për të punuar në kopsht dhe kopsht: prerëset e gardhit, të preferuarat dhe lista e krahasimit do të hiqen.

Pavarësisht nëse punoni në shërbime, industri, IT, dizajn apo marketing, menaxhimi i projektit është një pjesë thelbësore e biznesit tuaj. Çdo kompani është vazhdimisht duke pësuar ndryshime. Dhe për të përballuar problemet që dalin dhe për t'i zgjidhur ato në kohë, duhet të menaxhoni ndryshimet si projekt.

Çdo projekt ka një qëllim, një fillim dhe një fund. Vetëm përfundimi i projektit çon në mundësinë për të fituar para të reja. Prandaj, pyetja më e rëndësishme bëhet: a mund ta përmbushim afatin dhe buxhetin e ndarë? Qasja tradicionale për menaxhimin e projektit duket si kjo: një projekt ndahet në detyra individuale, të cilave u caktohen datat e fillimit dhe mbarimit të kalendarit. Një plan i shkruar mirë supozohet të jetë i lehtë për t'u zbatuar. Por si mund të merren parasysh të gjitha rrethanat e paparashikuara në këtë rast? A është e mundur që në mënyrë efektive të iniciohen, planifikohen dhe kontrollohen projektet bazuar vetëm në intuitën? Si të zvogëloni rreziqet në këtë rast? Në të njëjtën kohë, dihet se edhe projektet e mirëplanifikuara gjatë realizimit të tyre mbesin pa buxhet dhe data kalendarike.

Menaxhimi i një projekti do të thotë të jesh në gjendje të përballesh me pasigurinë. Projektet nuk janë kurrë të ngjashme me njëri-tjetrin dhe ato gjithmonë përmbajnë disa probabilitete të ndodhin ngjarje. Por tregu modern kërkon që projektet të përfundojnë në kohë dhe plotësisht. Prandaj, gjatë zbatimit të shumicës së projekteve, nuk mjafton vetëm përvoja dhe arsyeja e shëndoshë; kërkohet gjithashtu një metodologji e përshtatshme e menaxhimit të projektit.

Metoda e zinxhirit kritik, e bazuar në parimet e Teorisë së Kufizimeve, ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive pasigurinë në projekte. Përdorimi i mjetit buffer të projektit ju ndihmon të merrni informacion në kohë për ato detyra që aktualisht po çojnë në vonesa dhe rrezikojnë buxhetin. Në këtë seminar do të merrni një mjet që do t'ju lejojë të vendosni prioritete, të identifikoni detyrat aktuale të projektit dhe të shpërndani me saktësi burimet.

Audienca e synuar: drejtuesit që menaxhojnë një mjedis me shumë detyra, menaxherë projektesh, tregtarë, projektues, specialistë të IT.

Synimi: zotëroni metodën e zinxhirit kritik dhe Scrum për menaxhimin e projektit.

Në këtë seminar ju:

• të njiheni me qasjen TOC dhe Agile;
• mësoni gjithçka rreth metodës së zinxhirit kritik dhe Scrum për menaxhimin e projektit;
• mësoni të planifikoni zinxhirin kritik të projektit dhe scrum sprint;
• kuptoni se si të menaxhoni një projekt duke përdorur buferin e projektit;
• Merrni zgjidhje të gatshme për menaxhimin e pasigurisë në një projekt.

Program seminarik

dita e 1. Mjedisi i projektit dhe sjellja e menaxhimit në menaxhimin e projektit

1. Dukuritë e padëshiruara në projekte: afate të humbura, shtyrje të përsëritura të datave të përfundimit, tejkalime buxhetore, punë të shpejta dhe jashtë orarit, shkurtime në funksionalitet dhe specifikime, mungesë e vazhdueshme burimesh, konkurrencë për to.
   • Problemet që ndërhyjnë në menaxhimin e projektit.
   • Karakteristikat e menaxhimit të projektit për pjesëmarrësit në seminar.
   • Karakteristikat kryesore të mjedisit të menaxhimit të projektit: pasiguria, multitasking, treguesit lokal të performancës.
2. Sjellje tipike për një mjedis të menaxhimit të projektit: hartimi i planeve të detajuara të projektit, monitorimi i saktësisë së përmbushjes së detyrimeve në afatet e detyrave, fillimi i hershëm i projekteve, kryerja e shumë detyrave "të këqija".
3. Hyrje në TOS. Parimet dhe premisat.
4. Konflikti rrënjësor i mjedisit të projektit.
5. Keqkuptimet kryesore në menaxhimin e projektit:
   • një lojë që demonstron ndikimin e multitasking;
   • diskutimi i sindromës së studentit dhe efektit të Parkinsonit.
6. Avantazhi konkurrues në mjedisin e projektit (besueshmëria në kohë, sigurimi i cilësisë dhe respektimi i buxhetit).
7. Koncepti i zinxhirit kritik (CCPM) dhe ndryshimi i tij nga koncepti i rrugës kritike.
8. Filozofia e shkathët. Koncepti Scrum për menaxhimin e projektit.

Dita 2-3. Menaxhimi i projektit duke përdorur metodën e zinxhirit kritik

1. Vendosja e menaxhimit dhe zbatimi i treguesve të rinj të performancës që ju lejojnë të shihni dinamikën e të ardhurave nga projektet.
2. Reduktoni kryerjen e shumë detyrave:
   • ngrirja e disa projekteve në vazhdim;
   • përshpejtimi i zbatimit të projekteve të mbetura;
   • shkrirjen e projekteve siç kanë përfunduar të mëparshmet, "daulle virtuale";
   • nisjen e projekteve të reja.
3. Kompleti i mjeteve (përgatitja e plotë e projektit për nisje):
   • përgatitjen e projekteve në përputhje me prioritetet;
   • përcaktimi i fushës së punës për përgatitjen e projektit;
   • eliminimi i rrezikut të humbjes së klientëve për shkak të vonesës në nisjen e projekteve.
4. Planifikimi:
   • ndërtimi i planeve të mira PERT;
   • përcaktimi i zinxhirit kritik duke marrë parasysh kufizimet e burimeve, konceptin e tamponit të projektit, konceptin e buferit të ushqyerjes;
   • eshelonimi i portofolit të projektit.
5. Menaxhimi i ekzekutimit të projektit:
   • raportim ditor për përfundimin e detyrave, çështjet e komunikimit;
   • sigurimin që detyrat të kryhen dhe përgatiten në përputhje me prioritetet e përcaktuara;
   • miratimi në kohë i masave korrigjuese nga menaxhmenti i lartë;
   • rregullimi i shpejtësisë së ekzekutimit në pikën e integrimit të projektit.
6. Eliminimi i vonesave të projektit të shkaktuara nga klientët.
7. Vendosja e porosive me nënkontraktorët:
   • kontrolli i performancës së punës;
   • duke përdorur stimuj efektivë për performancën në kohë nga ana e kontraktorit.
8. Shitja e besueshmërisë së përfundimit të projekteve në kohë.
9. Kontrolli i ngarkesës së punës: pavarësisht nga rritja e shitjeve, kompania i përmbush gjithmonë afatet.
10. Procesi i përmirësimit të vazhdueshëm:
    • raport mbi arsyet e vonesave;
    • analiza e shkaqeve të vonesave;
    • inicimi i projekteve për të përmirësuar funksionimin.
11. Zgjerimi i fuqisë:
    • identifikimi i burimeve përgjegjëse për vonesat në projekte;
    • sigurimin e disponueshmërisë në kohë të burimeve të nevojshme të punës.
12. Realizimi i avantazhit konkurrues “dorëzimi i hershëm”:
    • formimi i një “tregu bonus”;
    • zhvillimi i një oferte bonusi;
    • shitja e "dorëzimit të hershëm";
    • përfundimi i shpejtë i projektit.
13. Softuer i menaxhimit të projektit për TOC dhe Scrum.
14. Organizimi i punës në një projekt duke përdorur metodën Scrum:
    • planifikimi dhe prioritizimi i punës;
    • rolet e pronarit të produktit dhe masterit të scrum;
    • mbajtjen e takimeve scrum;
    • duke zhvilluar një retrospektivë.
15. Përdorimi i kombinuar i teknikave CCPM dhe Scrum.
16. Shembuj të aplikimit të metodës së zinxhirit kritik dhe Scrum në ndërmarrje në industri të ndryshme.