Llogaritja e motivimit të një inxhinieri master. Treguesit kryesorë të performancës për shërbimin energjetik të një ndërmarrje industriale. Marrëdhëniet në ekip

Sot po flasim për sistemin KPI-Drive, menaxhimin sipas qëllimeve dhe motivimin e duhur të punonjësve me Gulmira Ismanova, drejtoreshë e cilësisë së kompanisë Shoro nga Kirgistani. Mira e njeh shumë mirë kompaninë e saj, pasi ka punuar atje për 14 vjet. Duke filluar si një operatore e thjeshtë, ajo arriti pozicionin e saj të lartë aktual. Ne kemi besim se përvoja e Shoro do të jetë e dobishme si për klientët tanë, ashtu edhe për ata që sapo po njihen me teknologjinë e Alexander Lityagin.

- Përshëndetje Gulmira! Faleminderit që pranuat të na jepni një intervistë. Ju lutemi na tregoni për kompaninë tuaj.

- Përshëndetje! “Shoro” (www.shoro.kg) është në treg prej 22 vitesh. Misioni ynë është formuluar si më poshtë: “Ringjallja e traditave stërgjyshore bazuar në prodhimin e produkteve dhe pijeve miqësore me mjedisin”.

Sot jemi rritur në nivelin e një kompanie të madhe republikane, prodhojmë një seri të tërë ujërash minerale të pijshëm, si dhe pije kombëtare, ndër të cilat ka drithëra shumë të shëndetshme dhe qumësht të fermentuar (ill. 1). Më lejoni të vërej se ujërat tanë minerale të pijshëm janë shumë të njohur në Kirgistan: sipas të dhënave të vitit të kaluar, ata zënë afërsisht 63% të tregut vendas.

Il. 1. Produkte të firmës Shoro

Biznesi ynë është sezonal, ne kemi pije në rubinet, kështu që gjatë verës e rrisim stafin tonë në afërsisht 1200 punonjës. Por thelbi kryesor është rreth 300 njerëz.

- Çfarë mund të thoni për strukturën e kompanisë?

‑ Fillimisht identifikuam 14 përdorues. Këta ishin kryesisht drejtorë dhe drejtues të atyre departamenteve që ndikojnë në cilësinë e produktit - drejtues të departamenteve: furnizimi, flota e automjeteve dhe, natyrisht, shitjet, përfshirë ato rajonale. I ndamë menjëherë në grupe me një hierarki “menaxher – vartës”. Përfshimë zëvendësdrejtorët e parë të përgjithshëm (kemi dy prej tyre), si dhe drejtorin financiar, ndër vartësit e të cilit është edhe shefi i departamentit të prokurimeve.

Il. 2. Lista e punonjësve në KPI-Drive, vartësia dhe performanca

- Pse zgjodhët programin KPI-Drive?

- Para përzgjedhjes dhe zbatimit të këtij programi kemi pasur një sistem të caktuar shpërblimi. Ne kemi prodhimin tonë, dhe të gjithë specialistët e shitjeve ishin të lidhur me prodhimin e produkteve me copë. Por nuk ishte veçanërisht e qartë se si të vlerësohej saktësisht personeli administrativ dhe menaxherial. Prandaj, lindi pyetja për efektivitetin dhe efikasitetin e këtyre njerëzve. Fondi i pagave thjesht u nda në pjesë të pagave dhe bonuseve.

Përpara se të dëgjonim për programin KPI-Drive, kompania jonë kishte tashmë sistemin e saj të shpërblimit, i cili dikur ishte zhvilluar në bazë të klasifikimit. Ne i ndamë punonjësit në punëtorë, specialistë, specialistë kryesorë, menaxherë të linjës dhe drejtorë. Ndryshe nga ato kategori punonjësish, tarifat e të cilëve ishin të lidhura me prodhimin dhe shitjen e njësive të prodhimit, ne kishim pyetje kryesisht në lidhje me sistemin e shpërblimit të drejtorëve dhe drejtuesve të linjës. Problemi ishte në llogaritjen e pagave posaçërisht për drejtorët, sepse puna e tyre vlerësohej nga drejtori ynë i përgjithshëm. Dhe sistemi u ndërtua në atë mënyrë që paga dhe shpërblimet e tyre të lidheshin me njëra-tjetrën si 70/30, ku shifra e parë është pjesa fikse dhe e dyta është variabli. Të paktën ky ishte vlerësimi i drejtuesit të parë.

Por atëherë treguesit nuk u përcaktuan saktësisht. Dhe, natyrisht, drejtori i përgjithshëm kishte pyetje çdo herë: “Pse të vendos 30%? Sepse personi është kaq i mirë? Por unë nuk shoh punë, nuk shoh rezultate! A ka ndonjë kriter për vlerësimin e aktiviteteve të tyre? Dhe kishte shumë pyetje të tilla. Si rezultat, na u ofrua programi KPI-Drive. Nga rruga, në Kirgistan, trajnimi mbi sistemet KPI është bërë shumë i popullarizuar.

- A ka ardhur ky propozim nga partneri zyrtar i kompanisë Target Management në Kirgistan, Rysbek Bekembaev?

‑ Po! Drejtori ynë Ekzekutiv po kërkonte një sistem të thjeshtë që do të shpjegonte gjithçka, në mënyrë që të dinte saktësisht se çfarë rroge t'u jepte punonjësve të tij bazuar në matjet e performancës. Ai e pyeste gjithmonë këtë pyetje. Edhe pse kjo na shkonte mjaft mirë: për të mos ofenduar personin, atij i jepej gjithmonë një bonus prej 30%. Por ishte e papërshtatshme për CEO.

Kirgistani është një republikë e vogël, të gjithë këtu e njohin njëri-tjetrin. Prandaj, kur filluam të flasim për këtë në takimin tonë, Rysbek, siç e quajmë në mënyrë miqësore, tha: "Ka një program të tillë!" Ne e ftuam atë në kompaninë tonë dhe ai bëri një prezantim për të gjithë menaxherët tanë.

Pastaj drejtori i përgjithshëm vuri në dukje: "Programi KPI-Drive është i mirë, veçanërisht pasi është i automatizuar. Nëse themi se duhet të jemi një kompani inovative, atëherë le të jemi të parët që do ta zbatojmë atë! Pse jo? Nëse ka tregues të caktuar, shpërndarje peshash, fakte, atëherë do ta di saktësisht se për kë po paguaj dhe për çfarë.”

Dhe kjo ishte arsyeja e parë pse ne prezantuam këtë program (Tabela 1).

______________________________________

Tabela 1. Përzgjedhja e një produkti softuerik KPI-DRIVE

Ne gjithmonë bënim pyetjen: "A mund të fitoj më shumë?" Për shembull, ekziston një pagë minimale prej 30 mijë som. Dhe nëse pjesa fikse është 70%, dhe pjesa e bonusit është 30%, atëherë, sigurisht, unë do ta marr këtë shumë. Por shumë punonjës të zellshëm mund të kishin fituar më shumë, por nuk mund të hidheshin më mbi këtë nivel.

Dhe kështu, kur u prezantuam me programin KPI-Drive, sytë e të gjithëve u ndezën sepse, siç rezulton, fitimet mund të ishin më të larta. Ky program ju lejon të vlerësoni kontributin tuaj të punës sipas meritave të tij. A po përpiqeni? Merrni më shumë se çfarë keni instaluar! Ky u bë motivimi kryesor për punonjësit.

- Më parë, vlerësimet e punonjësve ishin të njëanshëm?

‑ Po, i njëanshëm. Duket se një punonjës po përpiqet, dhe i dyti po përpiqet edhe më shumë, por ende nuk është shumë e qartë se kush dhe si të vlerësohet. Dhe kur drejtori i përgjithshëm u njoh me teknologjinë e Alexander Lityagin, atij i pëlqeu që kishte kritere të qarta. Dhe ai propozoi përcaktimin e pagave në bazë të treguesve të KPI.

- Cilat ishin qëllimet e zbatimit të menaxhimit të KPI në kompaninë tuaj?

- Para së gjithash, ishte motivimi i punonjësve: ata panë se mund të fitonin më shumë sesa ishte vendosur më parë. Së dyti, ata filluan të kuptojnë se ekzistojnë standarde të caktuara dhe një person duhet të përmbushë detyrat e tij sipas përshkrimeve të punës të zhvilluara dhe të shkruara. Edhe pse për disa arsye ne nuk i kushtuam vëmendje disa proceseve të biznesit më parë ...

Më pas lindën pyetjet: kush do t'i vendosë detyrat? Dhe cilat saktësisht? Sigurisht që këtu na erdhën në ndihmë këto përshkrime të punës. Dhe menjëherë të gjithë filluan të kuptojnë funksionet dhe përgjegjësitë e tyre (Tabela 2).

______________________________________

______________________________________

Tabela 2. Qëllimet e zbatimit të menaxhimit të KPI dhe sistemit KPI-DRIVE

Ne gjithashtu donim të bënim dallimin midis detyrave të përditshme dhe atyre të projektit. Le të themi se po përgatitemi të vëmë në funksion një qendër të re për prodhimin e ujit mineral. Në këtë rast, detyra parashtrohet si më poshtë: pas një kohe të caktuar ne hapim punëtorinë, për këtë ju jepet kjo dhe ajo. Të gjitha!

Detyra e projektit është e ndarë në disa muaj, madje mund të zgjatet edhe për një vit. Këtë e hasëm kur kryeinxhinieri ynë vendosi detyrat. Pikërisht atëherë kuptuam se, për shembull, punëtoria e re, me sa duket, ka bërë diçka për tetë muaj të tërë. Dhe, më e rëndësishmja, detyra të tilla të projektimit duhet të vendosen!

Kur një punonjës zbërthen një detyrë projekti për muaj, ai gjurmon me saktësi përfundimin e tij. Kjo na ndihmoi shumë të gjithëve. Ato detyra aktuale që lindin gjatë rrugës zbehen në sfond. Por detyrat e projektit kontrollohen dhe kryhen gjithmonë!

- Domethënë, prioriteti i parë janë detyrat e projektimit, sepse ato janë më të rëndësishmet?

- Po Po! Ne rishikojmë planin tonë të investimeve çdo vit. Kompania po zhvillohet, fabrika po zgjerohet, ne patjetër do të zbatojmë disa projekte premtuese. Nuk na ndodh që thjesht të ngrihemi dhe të mos bëjmë asgjë. Prandaj, detyrat e projektit kanë të bëjnë me të gjithë - departamentin e burimeve njerëzore, drejtorin financiar, departamentin e marketingut dhe inxhinierin kryesor.

Më parë, detyrat tona të projektit ishin të bllokuara. Shpesh kemi thënë se “projektin do ta përfundojmë rreth fundit të vitit”. Por tani njerëzit kanë filluar të thonë: “Pse të presim Vitin e Ri? Le të përfundojmë gjithçka në tetor.” Më pas i zbërthejmë detyrat sipas muajve dhe zbatimi i tyre monitorohet nga CEO. Kjo eshte fantastike!

Kështu, parimi i planifikimit "për rreth tetë muaj" nuk funksionon më. Kur vetë programi thotë se një punonjës duhet të vendosë afate të sakta dhe të llogarisë burimet e mjaftueshme për të përfunduar këtë detyrë, atëherë personi fillon të mendojë. Dhe në këtë rast, detyra specifike rezulton të jetë më e saktë. Të gjithë filluan të dinin me siguri se ky projekt duhej të përfundonte, për shembull, në saktësisht shtatë muaj. Dhe detyrat aktuale filluan të lidhen me ato të projektit. Dhe kjo është normale! Dhe ne, punonjësve, na pëlqeu shumë fakti që filluam t'i ndajmë.

Është shumë i përshtatshëm si për drejtorin e përgjithshëm ashtu edhe për zëvendësit e tij të punojnë në programin KPI-Drive: të gjithë numrat janë të dukshëm, dhe jo në fund të muajit, por çdo ditë. E mira e sistemit të menaxhimit të bazuar në qëllime është se zvogëlon kohën që duhet për të llogaritur pagat me dorë (ne kemi ende versione në letër për llogaritjen e tyre). Dhe, natyrisht, teknologjia e Alexander Lityagin është gjithashtu e përshtatshme si një formë raportimi.

- Ju lutemi sqaroni: a ishin gjobat joefektive përpara zbatimit të sistemit KPI-Drive?

- Kur thamë se kemi penalitete për moskryerjen e disa detyrave, punonjësi doli menjëherë i demotivuar: gjoja po bënte ndonjë punë, por përsëri i thanë se ishte joefektive. Prandaj, kur ky apo ai specialist vendos vetë se çfarë saktësisht duhet të bëjë dhe për çfarë saktësisht do të marrë para, ai nuk mendon më për gjobat.

- Rezulton se mendimi i punonjësve po bëhet ndryshe?

- Interesante. Si u ndjenë punonjësit për programin KPI-Drive në fillim të zbatimit?

- Pasi u bë prezantimi i programit, ne fillimisht identifikuam përdoruesit e tij. Tashmë e kam thënë se si të tillë kemi zgjedhur drejtorë dhe disa drejtues departamentesh, gjithsej 14 veta. Ekipi ynë është kryesisht i ri, të gjithë e kuptojnë shumë mirë se diçka duhet të ndryshojë për mirë në kompani dhe në jetë. Ne nuk kemi më konservatorë në shoqërinë tonë si në kohën e Bashkimit Sovjetik. Nga "të vjetrit", vetëm unë dhe kryeinxhinierja Nadezhda Vasilievna Voroshilova jemi të vetmit. Dhe kryesisht të rinjtë punojnë për ne. Ajo nuk lufton dhe thotë: "O Zot, nuk më pëlqen ky program, pse na duhet ky?" Të gjithë përfunduan trajnimin dhe vendosën të punojnë në sistemin KPI-Drive.

Në përgjithësi, 70% e punonjësve e kuptuan menjëherë mirë teknologjinë e Alexander Lityagin dhe e pranuan atë. Kishte dy ose tre persona që e keqkuptuan programin KPI-Drive në aspektin teknik, në veçanti, çfarë detyrash të vendosnin dhe ku. Prandaj, unë, si drejtues i projektit, duhej t'u shpjegoja se çfarë detyrash mund të vendoseshin dhe sa orë duhet të ndahen për t'i përfunduar ato. Por ata e kuptuan gjënë kryesore, dhe kjo ishte tashmë mirë.

- Më thuaj, për cilat pozicione u zhvilluan lehtë matricat dhe për cilat kishte vështirësi?

- Për një pozicion, për shembull, drejtor prodhimi, ishte e lehtë të krijohej një matricë. Për drejtorin e Burimeve Njerëzore ka pasur disa vështirësi në pasqyrimin e treguesve, aq më tepër që ai nuk kishte të njëjtët si tani.

- Ju lutem shpjegoni se çfarë është MBNJ?

- Ky është menaxhimi i burimeve njerëzore. Kur zgjidhni një përdorues, rezulton se duhet të shikoni rëndësinë e këtij pozicioni në kompani: kur punësuam një ndihmës menaxher, u shfaqën disa vështirësi në lidhje me atë tregues për të përcaktuar dhe sa orë për të caktuar.

Përkundrazi, këto ishin vështirësi të vogla, pasi ne e hasëm këtë për herë të parë. Ndihmës menaxher, kush është ai? Krijuesi i imazhit të CEO? Me pak fjalë, lindën shumë pyetje dhe ne filluam të përshkruanim në përgjithësi të gjitha funksionet e një ndihmës menaxheri, çfarë duhet të bënte. Pra, për një kohë të gjatë ne nuk mund të përcaktonim matricën e këtij pozicioni të veçantë. Por ne u morëm me pjesën tjetër shumë shpejt.

- Dikur folët për një pikë kaq interesante: duke punuar me sistemin KPI-Drive, ju keni formuar një kulturë korporative në të cilën vetë një punonjës "shetë" detyrat e tij te menaxherët. Na tregoni si funksionon kjo në kompaninë tuaj?

- Fillimisht, kur Rysbeck prezantoi programin KPI-Drive, ai përmendi se do të ishte shumë interesante për një punonjës kur ai vetë të lindë një iniciativë, të krijojë një detyrë, t'ia paraqesë atë menaxherit dhe, duke treguar se si dhe çfarë do të të bëjë, në çfarë harku kohor dhe cili do të jetë rezultati, e “shes”.

Ne ishim shumë të interesuar për këtë, sepse para kësaj punonjësi, duke punuar, priste që shefi i tij të vendoste një lloj detyre. Herët a vonë, vjen një moment kur menaxheri lodhet nga e gjithë kjo. Dhe ai fillon të mendojë kështu: "Pse duhet të mendoj nëse kam punonjës?" Sipas mendimit tim, ne thjesht u "pjekur" atëherë. Për disa arsye, të gjithë papritmas thanë se me të vërtetë u pëlqen të "shesin" vetë detyrat e tyre. Dhe ja çfarë është interesante: më parë, në kuadër të përgjegjësive të tyre funksionale, punonjësit kishin relativisht pak detyra. Por këtu është anasjelltas: njerëzit filluan t'i vendosnin vetes detyra që çuan në përmirësimin e performancës së kompanisë. Ata filluan të ofrojnë diçka ...

- Premtues?

- Po tamam! Takimet tona të para për zbatimin e sistemit të KPI u mbajtën çdo të enjte. Më pas, të 13 personat, përveç administratorit, ishin drejtpërdrejt në vartësi vetëm të zëvendësdrejtorit të parë të përgjithshëm. Ne hapëm matricën e secilit përdorues dhe ai foli për detyrat e tij: "Këtë javë duhet të bëj këtë, dhe gjithashtu dua të bëj këtë dhe atë." Dhe ishte shumë interesante! Konkurrenca lindi sepse secili kishte detyrën e vet. Për shembull, një drejtor komercial u interesua për detyrën time. Ai menjëherë "u lidh" dhe filloi të ofrojë diçka. Ndoshta, në këta dy muajt e parë, gjëja më interesante për ne ishte “shitja” e detyrave tona.

Në fillim i bëmë të gjitha bashkë sepse ishte pak e vështirë. Nuk kishte gjë të tillë që punonjësit të krijonin vetë detyra dhe më pas t'i paraqisnin ato, por në të njëjtën kohë të mos më kushtonin vëmendje mua si drejtuese e projektit.

Zëvendës Drejtori ynë i Përgjithshëm është një person shumë interesant. Dhe nëse ai thotë se nuk do ta pranojë këtë apo atë detyrë, atëherë ata do t'i "shesin" një tjetër. Madje kishim diçka si lojë. Ne shpesh qeshnim dhe thoshim: "Nëse zëvendësdrejtori i përgjithshëm nuk dëshiron të "blejë" problemin tonë, atëherë le të marrim një tjetër." Në dy muajt e parë kemi punuar si ekip në këtë mënyrë. Ndoshta në fillim e ka bërë këtë qëllimisht (sikur nuk e ka pranuar detyrën), duke shpikur arsye të ndryshme për këtë, në mënyrë që njerëzit të interesohen dhe të largohen nga rutina. Ishte shumë interesante!

Meqë ra fjala, ne ende e kemi këtë praktikë: çdo të enjte i prezantojmë detyrat tona dhe i “shesim” ato. Vërtetë, tani jemi të ndarë në dy blloqe - sipas numrit të zëvendësdrejtorëve të përgjithshëm. Secili prej tyre mbikëqyr drejtimin e vet. Janë atyre që vartësit raportojnë dhe "shesin" detyrat e tyre. Deputetët i pranojnë, japin miratimin dhe ikin.

- Më thuaj, çfarë avantazhesh kanë punonjësit sot?

- Programi u jep atyre mundësinë për të fituar më shumë në krahasim me një pagesë fikse. Tashmë e kam thënë se kemi një kufi dhe jo të gjithë punonjësit e arrijnë atë. Punonjësit e mirë, për shembull, unë ose drejtori i HR, marrin më shumë. Gjithashtu, "shitësit", natyrisht, nëse e kalojnë "tavanin", fitojnë shumë më tepër.

- Dhe cili është "tavani"?

- Ata u vendosën më lart se për ne. Nëse kemi 100%, atëherë “shitësit” kanë 150%.

Ekziston edhe një nuancë tjetër që ka të bëjë me gjërat standarde. Për shembull, për të marrë një bonus, një person duhet të bëjë një punë shumë më të mirë, fjalë për fjalë të kryejë një vepër. Po, po, të qeshurit, ne e quajmë një bëmë. Por menaxhmenti gjithmonë e vëren atë dhe, natyrisht, siguron pagesë shtesë. Për më tepër, të gjithë e dinë tashmë: nëse arrini një sukses, ju merrni +2. E cila ndikon drejtpërdrejt në nivelin e pagës tuaj, dhe, natyrisht, edhe motivon.

Dhe një gjë tjetër: ata ende shohin në matricë se kush ka sa përqindje të performancës. Dhe pastaj shfaqet fryma konkurruese! Punonjësit thonë: “Në fund të muajit patjetër do të bëj më shumë se ju, mund ta bëj!” Po, ne kemi pasur momente të tilla dhe ato na ndihmojnë të kuptojmë shpejt se ku duhet të rregullojmë sjelljen tonë. Ose bëni diçka për të arritur rezultate shumë më të mëdha se sa ishte planifikuar.

- Le të shohim matricat e KPI të punonjësve të kompanisë Shoro: matrica e parë është zëvendësdrejtori i përgjithshëm (ill. 3).

- Kjo matricë përbëhet kryesisht nga tregues të të gjithë përdoruesve që janë në varësi të tij - si "njerëzit e shitjeve" dhe punëtorët e prodhimit. Këta janë tregues të përgjithshëm dhe në bazë të rezultateve të tyre përpilohet performanca e zëvendësdrejtorit të përgjithshëm. Edhe pse nuk vlerësohet fare.

Il. 3. Matrica e KPI-së e Zëvendës Drejtorit të Përgjithshëm

- Rezulton se ky është vetëm informacion për të?

‑ Po, sepse ai i shikon të dhënat vetëm nga vartësit e tij. Fotografia në të gjithë kompaninë është e qartë në pëllëmbën e dorës.

- Le të kalojmë në matricën e KPI të drejtorit financiar (ill. 4).

Il. 4. Matrica e KPI-së e drejtorit financiar

- Ja çfarë është interesante: përpara se të krijonim një matricë të të gjithë përdoruesve në përgjithësi, kishim pyetjen se së pari duhet të përcaktojmë treguesit. Pastaj duhej të vendosnim peshat për gjithçka - për detyrat, për treguesit, për vlerësimin, pastaj - shumën që duhet t'i ndajmë pjesëve kryesore dhe bonus, si dhe - numrin e orëve për të përfunduar detyrat. Dhe në këtë drejtim, ne kemi hasur në disa vështirësi. Ne nuk ishim në gjendje të përcaktonim menjëherë treguesit, por thjesht i vendosëm ata në bazë të përshkrimeve të punës.

Il. 5. Detyrat e drejtorit financiar

Por detyrat në matricën e drejtorit financiar zënë 50% të peshës (Fig. 5). Fakti është se strategjia u vendos fillimisht për drejtorin financiar që departamenti i tij duhet të ketë shumë detyra çdo vit. Kjo është arsyeja pse ne "peshuam" treguesin me 50%. Dhe, natyrisht, ekziston një KPI standard prej 20% - vlerësimi (vetëvlerësimi dhe vlerësimi i menaxherit).

-A mund të komentoni për këto detyra?

‑ Ndoshta do të ishte më korrekte të caktoheshin menjëherë orët, në varësi të pozicionit apo specifikave të punës. Por fillimisht u tha kështu: “Le të përpiqemi të vendosim një vlerë mesatare, sepse ka kaq shumë orë në javë, kaq shumë në një muaj, gjysmën e tyre do t'i transferojmë këtu në KPI-DRIVE, dhe pjesën tjetër, rreth 40 orë, le ta lëmë të kryejë punët aktuale.” Ata caktuan 100 orë për të gjithë, duke i shpërndarë ato gjatë një muaji.

Më pas filluan të shfaqen problemet. Aty ku, për shembull, llogaritet dioksidi i karbonit, ajo e vendosi atë në pesë orë, por frekuenca nuk u përcaktua. U ngritën pyetje se kur dhe çfarë u bë. Ndonjëherë përdoruesit i mbyllnin detyrat e tyre vonë...

Më pas filluam të përcaktojmë orët dhe detyrat nga e hëna në të shtunë. Kur filluam të vendosnim detyra javë pas jave, gjithçka u bë menjëherë e qartë dhe e kuptueshme.

- A ka rritur kjo disiplinën në kryerjen e detyrave?

- Po! Së pari, punonjësi tashmë e di se çfarë është "në zjarr" dhe çfarë duhet bërë urgjentisht. Së dyti, ka kontroll të vazhdueshëm nga menaxheri. Ai e shikon atë gjatë gjithë kohës dhe thotë: "Detyra juaj duhej të përfundonte më 20 shkurt, por ju e keni të varur". Është gjithashtu e mirë.

- A kontrolloni gjithmonë detyrat e përfunduara në fund të çdo jave?

‑ Kështu fillon puna jonë. Ne hapim programin dhe drejtori i përgjithshëm thotë: “Juve iu dha detyra e mëposhtme. E keni përfunduar? A është bërë gjithçka mirë?" Nëse ka një pikëçuditëse, atëherë ai vazhdon: "Kjo do të thotë kaq, unë po e mbyll detyrën." Dhe ai menjëherë shtyp butonin OK mu para të gjithëve që janë ulur në takimin e tij. Dhe kështu i shikojmë detyrat çdo javë, qofshin ato të përfunduara apo jo. Dhe vlerësimi i menaxherit shkon gjithashtu në javë.

Nëse flasim për matricën e KPI të shefit të departamentit të furnizimit (Fig. 6), atëherë ai kishte gjithashtu dy tregues: përputhshmërinë 100% të lëndëve të para dhe përbërësve strategjikë me specifikimet e kompanisë dhe përmbushjen e plotë të kërkesave të miratuara për këtë periudhë. Ne vendosëm 15% për secilin prej këtyre treguesve, për detyrat - 50%, për vlerësimin - 20%. Gjithsej – 100%.

Il. 6. Matrica e KPI-së e përgjegjësit të departamentit të furnizimit

Ne krijuam menjëherë një formular raportimi. Për shembull, shefi i departamentit të furnizimit vlerësohet me tregues nga drejtori i cilësisë, sepse kontrolli i të gjitha lëndëve të para dhe përbërësve strategjikë kalon nëpër laborator dhe kontrollohet nga departamenti i cilësisë.

Vlerësimi i dytë bëhet nga drejtori i prodhimit, pasi drejtuesi i departamentit të furnizimit duhet të plotësojë të gjitha kërkesat e tij brenda periudhës së miratuar për muajin. Prandaj, vlerësimi i klientit të brendshëm tashmë ka filluar këtu. Ne kemi zhvilluar një formular raportimi për treguesin e parë dhe të dytë, dhe detyra peshon 50%.

- Nga cilat komponentë përbëhet vlerësimi i punës së drejtuesit të departamentit të furnizimit?

- Nga vetëvlerësimi dhe vlerësimi i menaxherit. Ne kemi vendosur një frekuencë javore për punonjësit që të vlerësojnë veten e tyre. Të hënën, menaxheri e bën këtë (ill. 7).

Il. 7. Vlerësimet e shefit të departamentit të furnizimit dhe komentet për vlerësimet

Ka gjëra standarde, ose më mirë, kritere të shkruara. Prandaj, zakonisht të gjithë përdoruesit japin +1. Ne punësojmë kryesisht njerëz që e trajtojnë veten me drejtësi. Dhe shumë rrallë punonjësit i japin vetes një +2, sepse mendojnë se "Unë tashmë po e bëj punën".

- Mendojnë se është detyrë e tyre?

- Ata besojnë se kjo nuk është një vepër, por thjesht një kryerje e mirë e detyrave të tyre.

- Shpjegoni pse ndodh që ndonjëherë komentet shkruhen gjatë, por në këtë rast janë të shkurtra?

‑ Nuk ka nevojë të tillë, sepse gjithçka është e thjeshtë këtu. Për shembull, i njëjti shef i departamentit të furnizimit A. Amanov shkruan: "Unë e bëra këtë, gjithçka funksionon si zakonisht". Dhe vlerësimi nga menaxheri bëhet nga drejtori financiar A. Turganbaeva. Nëse ajo shkruan "mirë", kjo do të thotë se gjithçka është në rregull. Kur ajo është e kënaqur me diçka, ajo mund të shkruajë "Bravo!" Kontabiliteti i saj i KPI është krijuar në atë mënyrë që ajo menjëherë lavdëron dhe shkruan menjëherë: "Gjithmonë duhet të bësh një raport rakordimi" (ill. 7).

- Shpesh përdoruesit e programit KPI-Drive e bëjnë këtë: nëse gjithçka është në rregull, atëherë ata thjesht vendosin +1 pa ndonjë shpjegim të veçantë, dhe nëse tashmë ka devijime, atëherë ato shpjegohen shtesë.

- Tek ne, nëse vendosni +1 në program, duhet të shtoni një koment. Disa shefa shkruajnë shumë. Për shembull, drejtori ynë i marketingut. Ai vetë është një person shumë i shoqërueshëm, prandaj shkruan gjithçka në detaje në komente. Por shefi i departamentit të furnizimit gjithmonë nuk ka kohë, ai është gjithmonë "në prokurim". Prandaj, ai e shkruan shkurtimisht vlerësimin e tij.

Për çështjen e shpërblimit për drejtuesin e departamentit të furnizimit (ill. 8). Paga e tij përbëhet nga 60% paga dhe 40% bonus. Ky raport është i njëjtë si për të gjithë drejtuesit dhe menaxherët e departamenteve. Kështu ishte fillimisht, kur ne sapo krijonim matrica. Për krahasim: për drejtorët raporti i pjesëve fikse dhe të ndryshueshme të pagave të tyre është 70 me 30, për “shitësit” është e kundërta, për ta është 20 me 80.

Il. 8. Pagesa e përgjegjësit të departamentit të furnizimit

Ne e kishim të instaluar këtë fillimisht, kështu që nuk ndryshuam asgjë këtu, duke thënë: "Le të përpiqemi të punojmë sipas kësaj skeme." Dhe menjëherë formulat u përpiluan kështu.

Ne kemi vendosur nivelin e vetëvlerësimit për "njerëzit e shitjes" në 150%, megjithëse për të gjithë të tjerët është 120%. Një herë ishte një moment kur drejtori ynë komercial bëri 133%. Mund të thuash që të gjithë ishim të tronditur, ishim të lumtur për të që arriti rezultate të tilla.

Njerëzit bëjnë të njëjtën pyetje gjatë gjithë kohës: "Pse morëm 120% dhe jo 150%?" Por ne bëmë llogaritjet paraprake dhe vlerësuam se nëse punonjësit tanë punojnë aq mirë sa të bëjnë 150%, atëherë fondi ynë i pagave do të rritet ndjeshëm. Dhe më pas aksionarët do të bëjnë pyetje: “Çfarë bëre? Pse është rritur kaq shumë lista e pagave? Prandaj, menjëherë i thamë vetes: "Le të punojmë në 120% tani për tani". Shitësit duhet të motivohen në mënyrë më strikte, prandaj ne i bëmë ata një pjesë të ndryshueshme më të madhe.

- Le të kalojmë në matricën tjetër (ill. 9).

‑ Në matricën e KPI-së të drejtorit të cilësisë, përveç KPI-ve standarde (detyrat dhe vlerësimet), ka dy tregues: përqindja e ankesave të zgjidhura dhe përputhja 100% e proceseve të kompanisë me procedurat e zhvilluara. Pesha - 15% secila.

Ne kemi vendosur që mund të na duhet të rishikojmë matjet nëse ato kanë një ndikim financiar në performancën tuaj. Dhe ne patëm një moment të tillë! Pas ca kohësh, ne i vendosëm një tregues tjetër drejtorit financiar. Më parë, dukej kështu: "Fakti i llogarive të arkëtueshme nuk duhet të tejkalojë planin e vendosur për sa i përket kohës dhe shumës."

Por kur filluan të analizojnë rezultatet gjashtë muaj më vonë, drejtori financiar tha: “Ky tregues nuk më prek drejtpërdrejt, këto janë shitje, kanë vendosur afate dhe shuma. Dhe as unë nuk e ndikoj në asnjë mënyrë. Më mirë më jep një tregues tjetër.” Në të vërtetë, gjendja e të arkëtueshmeve në asnjë mënyrë nuk varet nga ajo. Kjo është arsyeja pse ne vendosëm një tregues tjetër për të. Duket se ka qenë e lidhur për nga cilësia dhe koha, ashtu si drejtori i mëparshëm.

Il. 9. Matrica e KPI-së e drejtorit të cilësisë

- Pra, mbledhja e rregullt e statistikave ju ndihmoi të sqaroni situatën?

- Po, në të njëjtën kohë, të gjithë filluan të mendojnë për treguesit e tyre, se si mund të ndikojnë në to ose t'i bëjnë ata më të mirë.

Për shembull, në matricën e drejtorit të cilësisë, treguesi i parë është përqindja e ankesave të zgjidhura. Po, ata e bëjnë, dhe kjo është normale. Por ne duhet të përcaktojmë objektivitetin e tyre dhe pastaj t'i zgjidhim ato. Prandaj, ky tregues u krijua.

Për ne, ky specialist (domethënë unë) është edhe përfaqësues i menaxhimit të cilësisë. Ne kemi zbatuar një sistem të menaxhimit të cilësisë dhe kemi zhvilluar shumë procedura. Dhe është e domosdoshme të monitorohet zbatimi i tyre. Prandaj, treguesi i dytë i drejtorit të cilësisë është përputhja 100% e proceseve të kompanisë me procedurat e zhvilluara. Ka një orar, ka afate të caktuara dhe çdo muaj në thelb kryej një auditim të brendshëm të të gjitha proceseve të biznesit në kompani. Ne kemi zhvilluar 140 procedura, të brendshme dhe të detyrueshme, të cilat kërkohen nga të gjitha rregulloret e cilësisë.

Detyrat e mia janë tashmë 50% (ata menduan se ishte shumë e rëndësishme), dhe vlerësimi i menaxherit është një tjetër 20%. Çdo muaj i vendosim vetes një plan detyrash prej 100 orësh dhe ia “sheshim” menaxherit.

- Më thuaj, zakonisht ka 168 orë në muaj. Por rezulton se janë 100 detyra efektive. A ia kushtoni orët e mbetura "rutinës"?

- Fillimisht kemi llogaritur dhe kemi vendosur që duhen 100 orë për të përfunduar detyrat efektive. Por ju ende duhet të merrni parasysh specifikat e secilit pozicion.

I vendosëm orët për secilin punonjës ndryshe, sepse menjëherë menduam për të gjitha hollësitë. Në fillim menduan se 70 orë do të ishin normale. Por në praktikë doli që, për shembull, një drejtor marketingu i duhen më shumë se 100 orë, sepse e gjithë puna e tij lidhet me detyrat që ai vendos. Por shefi i departamentit të shitjeve ka një punë rutinë të përditshme dhe ai nuk duhet të shpikë asgjë për të marrë 100 orë.

- Po, më thotë drejtori: “Ku do të kem edhe kaq orë të tjera? Pse duhet ta bëj këtë? Në thelb, këta janë ata menaxherë që bëjnë të njëjtën punë çdo ditë. Natyrisht, vetëm më vonë filluam t'i rregullojmë këto procese, ose më saktë, të vendosim orën, duke marrë parasysh punën e kryer.

- Ju lutemi na tregoni për detyrat në matricën tuaj.

— Kështu duket lista e detyrave të mia dhe përshkrimi i tyre (Fig. 10).

Il. 10. Detyrat e drejtorit të cilësisë

Il. 11. Shembull i detyrës “Dita e Cilësisë” në matricën KPI-DRIVE

- Për shembull, detyra "Dita e Cilësisë" - ne kemi ditë të tilla të premteve (ill. 11). Ne mbajmë takime ku diskutojmë se sa dhe çfarë lloj produktesh janë lëshuar në një javë, çfarë mospërputhje kemi pasur, nëse ka pasur ankesa, i zgjidhim, përcaktojmë arsyet, vendosim detyra për njerëzit dhe regjistrojmë këto procese. Dhe të hënën në mbledhjen e planifikimit i raportoj drejtorit të përgjithshëm. Pastaj ai bën pyetje se çfarë është bërë dhe çfarë nuk është bërë, kush e bën atë dhe si e kështu me radhë. Me një fjalë, një gjë e zakonshme operacionale. Dita e Cilësisë është pjesë e sistemit të menaxhimit të cilësisë që ne kemi zbatuar.

Siç mund ta shihni, unë shkruaj komente ndërsa detyra përparon: "U diskutuan çështje në lidhje me ujin 19 litra." Më pas ata diskutuan problemin e kthimit të shisheve me defekt dhe mënyrën e zgjidhjes së tij, dhe kjo kërkon pak kohë shtesë. Ai llogaritet dhe shtohet aty ku kemi vendosur detyrën.

- Dhe këtu është detyra e zbuluar në matricën tuaj: "Vazhdimi i punës me flotën e automjeteve" (ill. 12). Komentet tuaja?

‑ Kjo është një detyrë javore. Ne takohemi me secilin menaxher për katër orë, duke zhvilluar përshkrimet dhe proceset e punës. Ne kemi një flotë shumë të madhe automjetesh. U ngritën momente të ndryshme, struktura ndryshoi, erdhën njerëz të rinj, për shembull, një mekanik kontrolli dhe një inxhinier i rregullave të trafikut - këto janë pozicionet që u shfaqën. Natyrisht, ato funksione që më parë kryheshin nga njerëz të tjerë u transferuan te të ardhurit. Prandaj, ishte e nevojshme të rizhvilloheshin përshkrimet dhe proceset e punës në mënyrë specifike për këta punonjës.

E ndava detyrën në disa javë, prandaj e shkrova në matricën time. Gjithashtu vazhdova të punoja në proceset e riparimit dhe inspektimit. Sigurisht, e vendosa në 20 orë, sepse kjo është rreth katër orë, pesë ditë në javë.

Il. 12. Shembull i detyrës “Vazhdimi i punës me flotën e automjeteve” në matricën KPI-DRIVE

- Si e vlerëson regjisori punën tuaj?

- Ne kemi formate të ndryshme raportimi, duke përfshirë një protokoll. Prandaj, kur mbyllim detyrat dhe treguesit, bashkangjisim skedarin (Fig. 13).

Il. 13. Vlerësimet dhe komentet e drejtorit të cilësisë

- Le të kalojmë te matrica e kryeinxhinierit.

- Treguesi kryesor është plani i prodhimit, pesha - 10%. Duke qenë se ajo është plotësisht përgjegjëse për pajisjet tona, në matricë u përfshi edhe “Numri i orëve joproduktive” me një peshë prej 20%. Prandaj, detyra dhe vlerësimi janë 50% dhe 20%, në total 100%.

Për inxhinierin kryesor, treguesit janë të lidhur kryesisht me cilësinë e pajisjeve. Ne i dhamë asaj 30 orë në muaj për këtë. Dhe ja çfarë është e mirë për ne: ose pajisjet po funksionojnë siç duhet, ose Nadezhda Vasilievna po punon shumë për ne. Gjatë gjithë kësaj kohe, koha e saj joproduktive nuk e kaloi një koeficient të caktuar (Fig. 14).

Il. 14. Matrica e KPI e kryeinxhinierit

Treguesi i dytë në matricën e inxhinierit kryesor është plani i prodhimit. Shprehur në copa. Ajo është e interesuar të përmbushë planin e prodhimit dhe të nxjerrë sa më shumë kopje të produktit.

Dhe detyrat e saj janë të njëjta, të lidhura posaçërisht me pajisjet. Për shembull, pranimi i një pjese të pajisjeve të parkut motorik, përgatitja e vendit dhe shkarkimi.

‑ Por detyra aktuale është "Kërkimi për një furnizues". I është gjetur një furnizues, i janë dërguar shishe dhe cungë për ekzaminim dhe kontrata është planifikuar të nënshkruhet pas Vitit të Ri (ill. 15).

Il. 15. Shembull i detyrës së një inxhinieri kryesor në matricën KPI-DRIVE

- Pse u deshën 16 orë për të përfunduar detyrën?

- Sipas saj, ajo duhej të kërkonte një furnizues në internet. Pastaj bisedoni me të, takoheni me të... Dhe ajo duhet të krahasojë edhe shishet ose tapat me ato që na janë furnizuar tashmë. Kështu që u deshën 10 orë për të gjetur një furnizues dhe gjashtë orë të tjera për të krahasuar produktet.

- Kur një punonjës “i shet” një detyrë një menaxheri, a duhet të shpjegojë se ku e ka kaluar kohën, pse vendosi ta bëjë këtë, me fjalë të tjera, ta justifikojë?

- Po! Dhe ne kishim momente të tilla, për shembull, dikush do të vinte bast deri në 35 orë në një raund tregu.

- Per cfare?

- Pra, ne bëmë të njëjtën pyetje: “Ju jeni duke shkuar në një turne në treg, sa pikë do të kontrolloni? Pesëdhjetë në dy ditë? Do t'ju duhen vetëm katër orë, dy në ditë. Dhe pse e vendosni në 35 orë?” Sigurisht, atëherë ai punonjës korrigjoi orët, u ul dhe mendoi se çfarë detyra të tjera të bënte për të investuar në këto orë.

- Çfarë mund të thoni për matricën KPI të asistentit?

- E pranoj, asgjë interesante (i sëmurë. 16). Rezulton se kur identifikoni përdoruesit e një programi, duhet të merrni parasysh rëndësinë e pozicionit dhe mënyrën se si përfiton kompania. Një ndihmës menaxher është një nga ata njerëz "kolltukë" që nuk duhet të lidhen me këtë program. Sigurisht, ishte e mundur që të zëvendësohej ky përdorues me një tjetër, për shembull, shefi i departamentit të shërbimit; do të kishte më shumë kërkesa prej tij. Dhe atij mund t'i jepen detyra që ai mund t'i zgjidhë. Prandaj, nuk mund të them asgjë të veçantë për matricën e asistentit. Po, ju vetë i lexoni këto detyra - "Bëni pagesën për Aziz Khasanov", "Uroni të gjithë partnerët për Vitin e Ri"...

Il. 16. Matrica e Asistent KPI

Një asistent i nevojitet vetëm menaxherit personalisht. Dhe ai vetë duhet të kontrollojë punën e saj, raporton ajo verbalisht, sepse ata shihen çdo ditë. Dhe kështu është e qartë se detyra "Organizoni një takim me menaxhmentin" do të thotë të telefononi dhe të tregoni. Për shembull, detyra "Blini bileta për në Klubin Rotari". Sigurisht, ajo do t'i marrë ato dhe do t'i kalojë ato. Për ata që do të zbatojnë programin KPI-Drive, unë do të them menjëherë se ju ende duhet të merrni parasysh rëndësinë e pozicionit në kompani.

- Ne kemi një klient i cili ka punuar me KPI-DRIVE për një kohë të gjatë (), thotë këtë: "Edhe një portier mund të ndikojë në performancën e një kompanie." A keni menduar të shtoni disa tregues globalë (për shembull, fitimi) në matricën e asistentit?

- Kjo na ndodhi më vonë. Tashmë kam thënë që gjatë formimit të programit, ne kemi futur tregues në matrica thjesht nga përshkrimi i punës. Më vonë, kur u trajnuam edhe një herë në teknologjinë KPI në kompaninë e Qendrës së Trajnimit dhe Konsulencës, kuptuam marrëdhënien e KPI-ve si me qëllimet strategjike ashtu edhe me departamentet individuale, si dhe me qëllimin dhe me një pozicion specifik. Dhe vetëm atëherë ata filluan të kuptojnë se, rezulton, çdo punonjës në kompani - nga portieri te drejtori i përgjithshëm - duhet të lidhet me qëllimet. Dhe më pas, bazuar në to, vendosni tregues.

- Me fjalë të tjera, nuk duhet të vazhdohet nga përshkrimi i punës, por nga ajo që i nevojitet kompanisë?

- Po Po! Në atë moment filluam të ndërtonim matrica të kryqëzuara. Për shembull, ne kemi një qëllim marketingu - të arrijmë një vlerë të tillë. Çfarë lidhje ka konkretisht recepsionistja me të? Si mund të ndikojë në marketing, prodhim, departament teknik? Pikërisht kur kemi bërë ndikime të tilla të kryqëzuara te njëri-tjetri, sigurisht që të gjitha qëllimet tona dolën në sipërfaqe. Çfarë duhet të bëni që departamenti i marketingut të arrijë diçka? Pas kësaj, ata filluan të kuptojnë se vetë sistemi duhej të ishte konfiguruar në këtë mënyrë që në fillim.

- Ju lutem komentoni për matricën e shefit të departamentit të shitjeve.

- Ai ka tre tregues. E para, me një peshë prej 15%, është kthimi i produkteve të skaduara, kjo ndodh tek ne. E dyta është norma e qarkullimit të të arkëtueshmeve, të cilën ato nuk duhet ta tejkalojnë. Janë edhe 10%. Treguesi i tretë është kryesori, sepse janë shitjet. Kjo është arsyeja pse ata vënë më shumë peshë - 35%. Dhe detyrat u vendosën në 20%, detyra kryesore e tij është të shesë (ill. 17). Për shembull, ai duhet të kontrollojë edhe llogaritë, punën e agjentëve të shitjeve etj. Kjo është arsyeja pse ata i dhanë më pak peshë dhe thanë se shitjet kanë akoma një ndikim më të madh. Detyrat e tjera të tij janë analiza e tregut, buxheti i departamentit, struktura e re, etj.

Il. 17. Matrica KPI e shefit të departamentit të shitjeve

- A kanë më shumë gjasa detyrat e drejtuesit të departamentit të shitjeve të lidhen me menaxhimin e departamentit?

- Po, ai harton një buxhet, shikon planin e shitjes së produkteve të reja (ill. 18). Për shembull, në vitin 2013 filluam të prodhojmë krisur. Një program tjetër është HoReCa. Dikush dërgoi një propozim komercial, dhe ai studion tregun HoReCa dhe ia paraqet raportin Shabdan, zëvendësdrejtorit tonë të përgjithshëm.

Il. 18. Detyrat e shefit të departamentit të shitjeve

- Më thuaj, nëse vartësit e tij kanë shitje të ulëta, a do të ndikojë kjo në rezultatet e tij?

- Po, do.

- Tjetra është matrica e drejtorit të burimeve njerëzore, këtu detyrat marrin shumë peshë (ill. 19). Pse?

- Drejtori ynë i burimeve njerëzore punon në politikën e personelit dhe kulturën e korporatës. Dhe në përgjithësi, ne duhet të vendosim një lloj qëllimi strategjik të zgjeruar në lidhje me personelin. Menduam se në fund të fundit këto ishin gjëra të projektit. Prandaj, në vitin 2012, qëllimisht i kemi vënë shumë peshë detyrave.

Il. 19. Matrica e KPI e drejtorit të BNJ

Gjykoni vetë: “Projekti për zbritjet për punonjësit e kompanisë”, “Kryerja e trajnimeve për agjentët e shitjeve”, “Përgatitja e strukturës organizative për vitin 2013”, “Plani i punës...”, “Plani i trajnimit të punonjësve...” (ill. 20).

Il. 20. Detyrat e drejtorit të burimeve njerëzore

Ne kemi shumë detyra të lidhura me trajnimin e specialistëve; trajnimi vlen për të gjitha pozicionet (pozitat). Imagjinoni sa pozita kemi, prandaj plani i stërvitjes është kaq i madh. Duhet të zhvillohet, të miratohet dhe të miratohet. E gjithë kjo është shumë punë për HR. E shihni, para Vitit të Ri kishte kaq shumë detyra: një program shfaqjesh festive, një luftë me topa bore, shpërndarje dhe shpërndarje dhuratash (ill. 21).

Il. 21. Një shembull i detyrës së një drejtori të burimeve njerëzore është të organizojë një pemë të Vitit të Ri

- Megjithatë, le të kthehemi te treguesit e drejtorit të burimeve njerëzore (ill. 19). Midis tyre është “Përqindja e aplikimeve të mbyllura në kohë”. Shumë kompani e kanë atë. Ju lutem komentoni.

‑ Aplikimet për rekrutim dorëzohen. Për çdo vend të lirë, ne kemi zhvilluar kërkesa dhe kemi vendosur afate, zakonisht nga dy javë në një muaj. Ne paraqesim aplikime për disa nga pozicionet më të rëndësishme një muaj përpara për të zgjedhur një kandidat pak a shumë të përshtatshëm që do të plotësonte kërkesat tona. Një aplikim i tillë është marrë - kjo është ajo, ata duhet ta mbyllin atë brenda dy javësh deri në një muaj. Pra, ne vendosëm këtë tregues. Por të qenit në kohë është një gjë, dhe përzgjedhja kryhet gjithashtu në bazë të cilësisë.

Kandidati duhet të plotësojë të gjitha kërkesat tona. Shefi i departamentit që ka paraqitur kërkesën duhet të shkruajë saktësisht se cilin punonjës i nevojitet. Intervistat fillore dhe dytësore kryhen...

Treguesi i dytë është produktiviteti i burimeve njerëzore. Tani mbajmë statistikat e mëposhtme për çdo punonjës: shitjet (të ardhurat) pjesëtohen me numrin mesatar të punonjësve në një muaj të caktuar. Aty del një numër i caktuar dhe ne themi që produktiviteti i një punonjësi është filani.

- Pra, kjo është vlera mesatare?

- Po. Por tani për tani janë vetëm statistika. Ndoshta më vonë do të vendosim një numër të caktuar. Dhe atëherë do të themi se produktiviteti i punonjësit, për shembull, është i tillë dhe i tillë.

- Ju lutemi na tregoni si është ngritur matrica e drejtorit të PR?

- Kishim një pikë të diskutueshme: "shitësit" thanë se treguesit e saj duhet të jenë ende të lidhur me shitjet e produkteve. Dhe në fillim vendosëm këtë tregues. Por më pas, kur ata filluan të konsultohen jashtë, dhe ne kemi gurët tanë të marketingut, na u tha se treguesit e drejtorit të PR nuk duhet të lidhen me shitjet. Ata konsideruan se njerëzit e PR nuk bëjnë drejtpërdrejt shitje (Fig. 22).

Il. 22. Matrica e KPI e drejtorit të PR

- Megjithatë, nëse shikoni nga këndvështrimi i një menaxheri, a është punësuar një marketer, në thelb, për të rritur shitjet?

- Po! Kjo ishte matrica e parë që krijuam për të. Pastaj e ndryshuam dhe i dhamë një tregues. Tashmë ju thashë që u ulëm dhe filluam të shikonim qëllimin strategjik, pastaj kërkuam qëllimet e njësive, qëllimet e pozicioneve, qëllimet e pozicioneve. Pikërisht atëherë dolëm me një tregues për të! Shitjet tona ndahen sipas territorit: qyteti i Bishkek dhe rajonet. Por ishte për të që ne e bëmë atë në mënyrë që treguesi i tij tani të lexohet si "Përmbushja e planit të të ardhurave për Kirgistanin".

Po, ne i caktonim shumë detyra. Dhe pastaj ne vendosëm afatet për një muaj, për shembull, por tani ata i vendosin ato me javë. Dhe kjo është përgjithësisht e mirë!

- Sepse mund të kontrollohet lehtësisht?

Shihni se si përshkruhet në detaje detyra e drejtorit të PR: "...Para së gjithash, puna fillon me hartimin e etiketave..." (ill. 23). Kjo ndodh, është normale. Disa prej nesh flasin shumë, ndërsa të tjerët thonë më pak...

Il. 23. Shembull i detyrës së drejtorit të PR (1)

- Ky specialist ndoshta duhet të zgjidhë gjithçka për ta bërë mirë punën. E shihni, në detyrën e tij të radhës ai madje ka një orar (Fig. 24). A mbron edhe tregtari detyrën e tij ndaj menaxherit?

- E dini, të gjithë përdoruesit tanë, për të mos vonuar të tjerët, janë të ndarë sipas kohës, secilit i jepet 15 minuta. Të gjithë, duke filluar nga zëvendësdrejtori i përgjithshëm, hyjnë një nga një dhe “shesin” detyrën e tyre. Gjithçka që kanë dhe çfarë do të bëjnë javën e ardhshme. Menaxheri të vlerëson menjëherë dhe të thotë se je i madh, i mirë apo i keq. 15 minuta - jo më shumë!

Il. 24. Shembull i detyrës së drejtorit të PR (2)

- Dhe këtu është një vlerësim shumë i detajuar (ill. 25).

- Ky është i njëjti menaxher PR që flet shumë. Ai na mori kohën. I kujtonim vazhdimisht: "Koha, koha, koha, është koha!" Por ndodh që ai bën gjëra vërtet të mira. Pastaj ai i jep vetes një rezultat +2.

Il. 25. Vetë-vlerësim i drejtorit të PR me komente të hollësishme dhe vlerësim të menaxherit

- Keni shpesh çështje të diskutueshme me menaxherin tuaj?

- Me normën? Jo!

- Po detyrat?

- Thjesht ka shumë çështje të diskutueshme në lidhje me detyrat. Për shembull, nëse nuk është shumë e rëndësishme, atëherë pse keni vendosur kaq shumë orë? Shumica e diskutimeve sillen rreth kohës.

- Ka pasur ndonjë rast që dikujt i është dhënë -2?

- Askujt nuk i është dhënë një vlerësim kaq i keq, por një punonjës i është dhënë një herë — 1. Së pari, raportimi nuk është dorëzuar me kohë. Së dyti, detyrat nuk u “shitën” në kohë. Dhe së treti, kishte shumë orë të shpenzuara për punën e departamentit. Me pak fjalë, ishte padyshim -1. Sigurisht, ky punonjës ishte indinjuar: “Pse është kështu? Nëse kjo ka ndodhur për herë të parë, atëherë mos e vendosni menjëherë -1. Dhe ky vlerësim, natyrisht, ndikoi në pagë.

- Si ndikoi një vlerësim i tillë te punonjësi?

- Komenti ishte shkruar shumë mirë, gjithçka ishte shumë e qartë. Natyrisht që në fillim ka indinjatë... Natyrisht, punonjësit i bëjnë menjëherë një pyetje menaxherit ose më thërrasin mua, drejtueses së projektit: “Gulmira Sambekovna, pse më vunë kështu, po kaloj një lloj rënieje. .” Sigurisht, e kuptoj që programi është i ri, që njerëzit duhet të mësohen me të, që nuk ka nevojë të krijojë një qëndrim negativ ndaj tij në mënyrë që ky sistem të shërohet vërtet. Kjo është arsyeja pse unë përpiqem të shpjegoj: "Kjo ndodhi në këtë mënyrë sepse ju duhet ta lexoni dokumentin me kujdes. Përveç kësaj, gjithmonë mund të telefononi zëvendësdrejtorin e përgjithshëm dhe ta pyesni pse ndodhi kjo.” E gjithë kjo është një faktor normal njerëzor, pa të nuk ka asnjë mënyrë.

- A ka edhe dy tregues në matricën KPI të kreut të një flote motorike?

- Po, pesha e tyre është 20% dhe 30%. Treguesi i parë është prishjet përgjatë rrugës. Ato regjistrohen dhe më pas logjistika i dorëzon të dhënat departamentit të cilësisë. Dhe treguesi i dytë është sigurimi i transportit. Për të shmangur problemet me transportin, çdo ditë llogaritet si një pikë. Pretendimet vijnë kryesisht nga klientët e brendshëm. Janë ata, departamentet e shitjeve dhe telekomandimit, që vlerësojnë këtë tregues të dytë (Fig. 26).

Il. 26. Matrica e KPI për kreun e flotës së mjeteve motorike

- A janë punonjësit e departamentit të shitjeve klienti i brendshëm i drejtuesit të flotës së automjeteve?

- Po, pra regjistrojnë një furnizim të pandërprerë, njëqind për qind transporti. Kështu, treguesi kryesor për drejtuesit e një flote motorike është sigurimi i transportit. Nuk na zhgënjeu asnjëherë në këtë drejtim, sepse i vendosi gjërat mirë dhe skema e logjistikës funksionon vërtet.

Për sa i përket treguesit të parë që lidhet me prishjet e makinave në itinerar, mund të them se ka pasur probleme me mirëmbajtjen dhe riparimet, nuk kanë pasur kohë për të përmbushur orarin. Ndaj edhe drejtuesi i flotës së automjeteve ka pasur problem që jo gjithmonë ka marrë 100% për këtë tregues të veçantë.

- Pas zbatimit, pagat e punonjësve në përgjithësi u rritën, u ulën apo mbetën në të njëjtin nivel?

- Para zbatimit morëm aq sa duhej. Dhe këtu, nëse ka mbipërmbushje, atëherë punonjësit llogaritin edhe manualisht se sa do të marrin në fund të muajit. Ata tashmë kanë një interes: ata mund të fitojnë më shumë seç duhet. Mesatarisht, lista e pagave është rritur pak. Tani nuk mund të them saktësisht se sa kemi llogaritur në fund të vitit. Por nuk ishte një sasi shumë e madhe.

- Dmth ka pasur një rritje të lehtë të listës së pagave me një rritje të dukshme të produktivitetit?

‑ Po! Nga rruga, në lidhje me performancën. Specialistët tanë të burimeve njerëzore tani po mbledhin të dhëna të reja statistikore dhe mund të them se performanca jonë është përgjithësisht e mirë.

- Shumë menaxherë përballen me vështirësi në zbatimin e motivimit të KPI. E di që nuk keni pasur ndonjë pengesë serioze. Megjithatë, na tregoni se çfarë problemesh keni hasur dhe çfarë keni bërë?

- Nuk ka pasur vështirësi të veçanta në muajin e parë pas futjes së sistemit. Vërtetë, kishte disa çështje teknike, diçka si kjo: “Si duhet të hyj në një detyrë? Si duhet ta vendos orën time? Për disa arsye i vendosa të dhënat në vendin e gabuar, a mund ta rregulloni? Ku eshte?". Po, kjo ndodhi. Por nuk mund të them se kemi pasur ndonjë vështirësi. Meqë ra fjala, mbështetja teknike ishte shumë e mirë.

- Faleminderit!

‑ Unë mendoj se nëse uleni dhe mendoni me kujdes, mund të gjeni gjithçka në program. Por unë padyshim që thirra Mbështetjen Teknike dhe ata përshkruan veprimet hap pas hapi në detaje. Ata ndoshta menduan: "Menaxherja e projektit është një vajzë e tillë që nuk do ta kuptojë ...". Por është edhe mirë që Mbështetja Teknike shpjegoi gjithçka në detaje: ju ndiqni udhëzimet dhe mbani mend vetëm më shumë.

Përveç kësaj, ndonjëherë më duhej të kaloja orë të tëra duke u shpjeguar veçoritë e programit disa punonjësve. Njerëzit janë të ndryshëm. Njëri kupton shpejt, dhe tjetri kërkon shumë kohë. Dhe ja çfarë është interesante: kur shpjegoni, ai duket se tund kokën, por shkoi në vendin e tij, bëri diçka të gabuar përsëri, më telefonon përsëri dhe më thotë: "Shpjego përsëri".

Edhe pse stafi ishte i trajnuar në nivel lokal, unë personalisht u ula me secilin dhe u shpjegova se si të futeshin të gjitha këto të dhëna. Çdo përdorues duhej të trajtohej veçmas. Sepse kjo ishte ajo që më kishin ngarkuar fillimisht. Por kjo ishte gjithashtu e re për mua! I nxora shënimet, i shikuam bashkë, folëm me punonjësit. Më pas kam zhvilluar procedura të tëra: fillimisht futja e të dhënave, kush dhe si duhet t'i futë në program, pastaj raportimi ditor. Të gjitha këto formula ishin pak të vështira për t'u futur. Por ende nuk ka pasur ndonjë vështirësi të madhe.

Meqë ra fjala, ishte një moment tjetër. Njerëzit filluan të shkonin me pushime dhe u kishin mbetur edhe 100 orë. Pastaj ata thanë: "Më falni, unë kam punuar 168 orë për një muaj...". Fakti është se në vendin tonë njerëzit shkojnë në pushim pune për 14 ditë. A keni menduar se çfarë të bëni nëse një person nuk kryen 100 orë detyra brenda një muaji? Nëse ai shkon me pushime për 15 ditë, si duhet të zyrtarizohet kjo? P.sh. "Unë do të bëj 100 orë në 15 ditë, dhe ju do të më mbuloni plotësisht, por për sa i përket pagesës, domethënë për sa i përket kohës së punës, do të jetë më pak." Në përgjithësi, Mbështetja Teknike na ndihmoi përsëri. Ata thanë: “Vendosni produktivitetin në 50% për kohën kur një person shkon me pushime. Kjo është ajo që bëjnë të gjithë.” Por, përsëri, nuk pati probleme serioze.

- Pyetja më interesante ka të bëjë me rezultatet (Tabela 3-4). Çfarë arritjesh keni në menaxhimin e qëllimeve dhe objektivave?

- Fillimisht kuptuam që treguesi kryesor ishte efikasiteti. Kjo më pas na ndihmoi të kuptojmë se së pari duhet t'i vendosim vetes synime strategjike! Dhe për t'i arritur ato, çdo departament duhet të vendosë qëllime të caktuara për vete. Pra, ne kemi përcaktuar një qëllim strategjik. Pastaj ne krijuam një qëllim në çdo fushë, për shembull, kishim objektiva të burimeve njerëzore, financiare, marketingu dhe prodhimi. Dhe në bazë të tyre përcaktuam qëllimet përfundimtare për divizionet. Pas kësaj, bëhet e qartë se çfarë qëllimi specifik duhet t'i vendosë vetes kreu i secilit departament. Në të njëjtën kohë, qëllimi i çdo pozicioni bëhet menjëherë i qartë!

Ne kemi bërë pika kryqëzimi, madje kemi një tabelë me të njëjtin emër, e cila na duhej për të arritur qëllimin tonë të marketingut. Dhe gjithashtu për të kuptuar se si kjo e fundit lidhet me qëllimin e prodhimit. Natyrisht, ne kemi identifikuar edhe faktorët kryesorë të suksesit. Më pas qëllimet e kompanisë ishin në gjendje të rregulloheshin (Tabela 3).

______________________________________

______________________________________

Tabela 3. Rezultatet në menaxhimin e qëllimeve dhe objektivave

Unë kam folur tashmë për detyrat që i vendosni vetes dhe më pas i “shisni” ato një herë në javë. Fakti që përfundimi i detyrave monitorohet, dhe kjo i disiplinon shumë punonjësit, i mban gjithmonë ata në këmbë. Nëse menaxheri sheh që një vartës arrin ta kryejë këtë detyrë ose nuk e përmbush afatin, atëherë ai mund të përcaktojë menjëherë se ku është i mirë punonjësi dhe ku nuk është aq i mirë. Menaxheri është një person kaq besnik sa nuk do të thotë kurrë se ky punonjës është i keq. Si rregull, ai thotë: "Ky nuk është një punonjës shumë i mirë." Dhe, siç thashë tashmë, me ndihmën e programit KPI-Drive mësuam të përcaktojmë vlerësimin e detyrave, të nxjerrim në pah ato të rëndësishme dhe aktuale midis tyre, filluam të regjistrojmë orët tona (dhe ky është menaxhimi i kohës) dhe të dimë saktësisht se çfarë ju do të ketë kohë për të përmbushur gjatë kësaj kohe.

Që në fillim, kur vendosëm detyra për një muaj, kjo kohë ishte e paqartë. Një punonjës mund të ecë, për shembull, për gjysmë muaji dhe të mos e bëjë këtë detyrë. Në të njëjtën kohë, ai e dinte se në dy-tre ditët e fundit do të arrinte gjithçka. Kjo, natyrisht, nuk ishte e mirë. Por kur filluan të vendosnin detyra zbatimi, atëherë vetëdisiplina u përmirësua vërtet. Një motivim shtesë i paprekshëm filloi.

- Çfarë mund të thoni për rezultatet në menaxhimin e standardeve?

- Fillimisht, gjatë stërvitjes, u ndamë menjëherë në standarde dhe detyra, megjithëse më parë njerëzit mendonin se të gjitha këto ishin e njëjta gjë. Pastaj filluam të themi se standardet janë rregulla të brendshme. Dhe ne i ndamë të gjitha procedurat brenda kompanisë.

Unë kam folur tashmë për auditimin e brendshëm. Ne kemi shtatë persona që punojnë në këtë zonë. Ata analizojnë të gjitha proceset e biznesit. Edhe neve na ndodh që kjo apo ajo procedurë të bëhet e parëndësishme sepse kemi përzgjedhur një punonjës që zgjeron fushën e veprimtarisë.

Dhe anasjelltas: vjen një moment kur punonjësit papritmas refuzojnë të ndjekin të gjitha algoritmet e një procedure të caktuar. Më pas shkruajmë protokolle, udhëzime korrigjuese etj. Dhe më pas ky proces biznesi ri-kontrollohet.

Për çështjen e vetëvlerësimit. Punonjësit filluan të vlerësojnë veten objektivisht. Vlerësimet e kryqëzuara bëhen nga klientët e brendshëm të kompanisë. Për shembull, drejtuesit e departamenteve të shitjeve, përfshirë ato rajonale, vlerësojnë drejtuesin e flotës së automjeteve (Tabela 4).

______________________________________

______________________________________

Tabela 4. Rezultatet në menaxhimin e standardeve (vlerësimet)

- Na thuaj që i lexon notat me zë të lartë. Si ndikon kjo te kolegët?

- Kemi momente të tilla emocionale. Për shembull, kur një menaxher jep një vlerësim dhe thotë: “Çfarë shoku i madh je që e bën këtë. Faleminderit për punën tuaj!” Më duket se fjalë të tilla ndonjëherë janë më të rëndësishme për punonjësit tanë sesa shpërblimet materiale. Në momente të tilla dëshironi të bëni edhe më shumë dhe më mirë. Ky është një motivim i madh!

Fjalët e mira janë shumë të rëndësishme për punonjësit. Për më tepër, e gjithë kjo krijon një lloj fryme korporative, lind një bashkëpunim i caktuar, ju e kuptoni që në këtë kompani vleni diçka. Ky është gjithashtu një rezultat shumë i rëndësishëm. Dhe gjithashtu një thirrje për heroizëm ...

- Shumë interesante! Çfarë rezultatesh janë arritur në menaxhimin e pagesave dhe motivimit material?

- Mund të përsëris vetëm: punonjësit filluan të thonë se "tani mund të fitojmë më shumë dhe të marrim atë që meritojmë". Në fakt, ju keni tregues të caktuar, i vendosni vetes qëllime dhe ia “shitëni” menaxherit. Natyrisht, do të merrni edhe një pagë më të lartë. Dakord, ky është një motiv i mirë kur u thua të gjithëve se mund të fitosh më shumë dhe jep shembullin e punonjëses më të mirë, të themi, kryeinxhinierit: “Ajo e ka këtë rrogë, rrogë plus bonuse, por këtë muaj ka marrë kaq shumë. Edhe ju dhe unë mund të fitojmë më shumë.”

Për sa i përket fondit të pagave, dua të përsëris gjithashtu se ai, natyrisht, është rritur, por besoj se ende nuk është rritur aq shumë në krahasim me atë se si është rritur produktiviteti dhe efikasiteti i punonjësve.

- Si u ndjeve për të? Si u shfaq kjo rritje e produktivitetit të punës?

- Punonjësit kanë qartësi dhe qartësi të të menduarit kur e dinë saktësisht se cili është treguesi i tyre dhe duke e përmbushur atë do të arrijnë një qëllim të caktuar. Prandaj, detyrat që punonjësit ju vendosin, kryhen në kohë dhe me cilësi të lartë. Dhe e gjithë kjo kontrollohet dhe verifikohet. Dhe personi gjithashtu e di se është i kënaqur me punën e tij. Pra, kontrolli përmirëson edhe produktivitetin.

Statistikat e sakta gjatë muajit të të gjitha detyrave, numrave, fjalëve dhe shumave rritin ndjeshëm produktivitetin. Për shembull, edhe në shtëpi fillova t'u vendos detyra fëmijëve të mi: "Gjatë kësaj kohe, ju duhet ta bëni këtë. Si do ta realizoni këtë? Shkoni përpara dhe planifikoni!

- A mendoni se është e mundur të organizohet një menaxhim i tillë i KPI pa një program? Sa realiste është kjo?

- Ndoshta e vërtetë. E dini, tani në Kirgistan menaxhimi i KPI është bërë shumë i popullarizuar. Ka shumë trajnime. Nga rruga, dy operatorë të mëdhenj celularë kanë filluar të zbatojnë menaxhimin e KPI. Çfarë pashë në një nga këto kompani? Ata kanë një tabelë komplekse. Nuk ka shumë pozicione, por për disa arsye ata e bënë matricën shumë të vështirë. Sigurisht, kjo nuk më pëlqeu pak.

Është me fat që kemi një program kaq të automatizuar; gjithçka në të është e thjeshtë dhe e qartë. Dhe ndodh që njerëzit t'i shkruajnë të gjitha këto me dorë, t'i vendosin në një tabelë, të vendosin qëllime dhe të shkruajnë proceset e biznesit. Është vërtet e vështirë për ata që nuk kanë menaxhim të KPI. Ne ishim thjesht me fat, proceset tona të biznesit tashmë ishin shkruar, morëm sistemin KPI-Drive dhe e aplikuam atë tek ata.

Ndoshta ka kompani të tjera që do të zgjedhin, për shembull, jo teknologjinë e Alexander Lityagin, mbase ata kanë ndonjë teknikë tjetër. Por tani po zhvillohen shumë trajnime mes biznesmenëve dhe besoj se drejtuesit e biznesit do të jenë të interesuar për programin KPI-Drive. Vërej se më ftuan të zhvilloja trajnime me "njerëzit e shitjeve". Ata kërkuan menjëherë që të jetë praktike, që unë të tregoj historinë e zbatimit të motivimit të KPI në kompaninë tonë.

-A janë të interesuar për idenë e menaxhimit të KPI?

- Po! Por atëherë nuk isha ende gati. Si udhëheqës i projektit, unë tashmë e dija dhe ndjeja se sistemi KPI është ndërtuar pikërisht nga qëllimet. Dhe vetëm pas asaj që kemi bërë deri më sot në kompaninë tonë, kur gjithçka është bërë e qartë dhe e qartë, tani mund t'u tregoj me siguri të tjerëve për këtë. Dhe pastaj dyshova dhe refuzova të kryeja trajnime, duke u përgjigjur: "Unë jam pak i lagësht në këtë drejtim". Dhe tani, sigurisht, tashmë e kam kuptuar se duhet të fillojmë me përcaktimin e qëllimeve të kompanisë.

Na tregoni çfarë gabimesh keni bërë gjatë zbatimit? Dhe çfarë këshille mund t'u jepni atyre që sapo kanë filluar të zbatojnë një sistem menaxhimi sipas objektivave?

‑ Unë dua t'u tregoj të gjithëve që do të zbatojnë programin KPI-Drive gabimet që kemi bërë deri më tani. Le të mos përsëriten dhe mos humbisni kohë të panevojshme.

Gabimi i parë: ne nuk identifikuam menjëherë faktorët dhe qëllimet kryesore të kompanisë.

Gabimi i dytë: ne nuk u shpjeguam punonjësve se si të arrinin qëllimet e tyre, kështu që treguesit e parë ishin pak të paqartë. Unë kam folur tashmë se si fillimisht kemi vendosur disa tregues, pastaj i kemi ndryshuar. Dhe e gjithë kjo ndikon në performancën e punonjësve. Ata mendojnë: "A po e bëj mirë apo gabim?" Treguesit e KPI nuk duhet të merren nga përshkrimet e vendeve të punës, siç kemi bërë fillimisht, por bazuar në qëllimet e kompanisë!

Ndoshta shumë do të bëjnë pyetjen: "Si të vendosni qëllimet e kompanisë?" Ka shumë teknika, në fakt, është e thjeshtë dhe e lehtë.

Dhe unë do t'ju them menjëherë pas orës. Mbani mend, unë thashë tashmë që u dhamë të gjithëve të njëjtat 100 orë? Mos e bëj këtë! Është e nevojshme të merren parasysh specifikat e secilit pozicion dhe të përcaktohet qëllimi i vetë pozicionit. Shihni nëse ka kuptim fare për ndërmarrjen?

Dhe ju duhet të përcaktoni drejtuesin e projektit, duke marrë parasysh pozicionin e tij në kompani. Megjithatë, ai duhet të ketë një pozicion të tillë që të mund të ndikojë te punonjësit e tjerë. Atij i kërkohet të njohë të gjitha proceset e biznesit në kompani dhe, natyrisht, të ndikojë në vendimmarrje (Tabela 5).

______________________________________

______________________________________

- Më lejoni të shtoj: që të ketë sukses, edhe drejtori duhet ta mbështesë këtë program. Pa këtë, thjesht nuk ka askund. A jeni dakord me këtë tezë?

- Unë thjesht pata vështirësi në zbatimin e një sistemi të menaxhimit të cilësisë, sepse menaxhmenti nuk e kuptonte vërtet thelbin e tij. Ata më thanë: "Le të bëjmë pa këtë." Më është dashur të kaloj shumë vite duke shpjeguar: nëse menaxhmenti nuk i kupton gjëra të tilla, pse nevojitet ky sistem, atëherë kjo është shumë e keqe. Prandaj, është e dëshirueshme që CEO, menaxhmenti i lartë dhe aksionarët e kompanisë të kuptojnë rëndësinë e secilit sistem, duke përfshirë KPI-Drive.

- Nëse do të krijonit kompaninë tuaj, a do ta zbatonit menaxhimin e KPI që në fillim?

- Po! Më pëlqeu shumë ky sistem. Unë do të them këtë: nëse unë, për shembull, do të kisha kompaninë time, do ta merrja menjëherë këtë program të automatizuar. Pse? Rezulton se është më e lehtë për të menaxhuar në të, për të mbajtur vazhdimisht gishtin në pulsin e ngjarjeve, edhe kur jeni diku në një udhëtim pune. Ju mund t'i shihni të gjitha detyrat, të gjurmoni se si ato janë kryer, kush po performon mirë, kush nuk po bën mirë ...

- Dhe tani e keni programin KPI-Drive vetëm në zyrë, a nuk është në internet? A mund të fusin punonjësit vetëm të dhëna në punë?

- Ne thjesht po mendonim për këtë temë. Ndoshta duhet të kalojmë në internet tani. Por ne nuk jemi "pjekur" ende. Na vjen mirë që e kemi këtë program dhe funksionon!

Dhe nëse krijoni një kompani me afërsisht 50 punonjës, atëherë më duket se programi KPI-Drive do të monitorojë dhe menaxhojë të gjitha proceset e biznesit në përgjithësi. Unë e di me siguri se ky program do të funksionojë për ju! Dhe do të keni më shumë kohë për zhvillim strategjik.

- Mira, faleminderit shumë për kohën tuaj. Ju uroj vendosmëri dhe arritje të lehtë të qëllimeve me ndihmën e menaxhmentit të KPI. Mendoj se historia juaj ishte shumë e dobishme për lexuesit tanë.

‑ Faleminderit Marina dhe gjithë të mirat edhe për ty!

Intervistoi Marina Vetvinskaya.

• Çfarë KPI mund të vendosen për inxhinierët që punojnë me bazat e të dhënave dhe dokumentacionin?
• Si të vlerësohet efektiviteti i punonjësve që punojnë në pozicione të ngjashme dhe marrin të njëjtën pagë, por që kryejnë funksione të ndryshme
• Cilët janë treguesit e performancës për një menaxher siti?

Sistemi KPIpër inxhinierë punon në kompaninë tonë që nga viti 2008. Planet përditësohen çdo muaj; treguesit mund të ndryshojnë herë pas here. Punonjësit janë njohur paraprakisht me detyrat që do të duhet të kryejnë në periudhën e ardhshme, kështu që të gjithë e kuptojnë se sa, për çfarë dhe kur do të marrin pagë shtesë. Ne vendosim jo më shumë se pesë ose gjashtë detyra në muaj. Përmbushja e treguesve vlerësohet dhe nënshkruhet nga dy persona: mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe drejtori i përgjithshëm i shoqërisë së divizionit. Këtë e bëjmë pasi të kemi përfunduar detyrën.

Nëse procesi është i gjatë (për shembull, dizajnimi i një objekti), atëherë ne vlerësojmë pikat kryesore të kaluara gjatë periudhës së raportimit. Për shembull, nëse treguesi i KPI për inxhinierët quhet "Llogaritja e vëllimeve sipas dokumentacionit të projektimit për tenderët, lidhja e kontratave", atëherë kjo do të thotë që punonjësi duhet të llogarisë se sa beton, shtylla, tulla dhe xham nevojiten për të ndërtuar një objekt me një sipërfaqe prej 20.000 metrash katrorë. m Pas kësaj, punonjësi shpall një tender për kontraktorët dhe furnitorët, ku përzgjedh kompanitë që mund të kryejnë punë me kontratë me kushte të favorshme dhe nënshkruan kontrata.

Në tabelë 1–3 tregojnë KPI për inxhinierët, me anë të të cilave vlerësuam efektivitetin e punonjësve të specializimeve të ndryshme në nëntor.

Vlera e planifikuar në rubla është një vlerë absolute. Në rast të mosplotësimit ose plotësimit të pjesshëm të treguesve, koeficienti zvogëlohet. Për shembull, një punonjës humbi vëllimin kur llogariti vlerësimin. Rezultati do të jetë mungesa e fondeve nga klienti, pasi ai nuk e sheh nevojën për këtë punë në vlerësim. Menaxheri mund të ndëshkojë punonjësin duke vendosur koeficientin e performancës në një situatë të tillë jo në 0.3, por në 0.2. Prandaj, punonjësi do të marrë më pak kompensim sesa ishte planifikuar.

KPI për një inxhinier në departamentin e prodhimit dhe teknikës (specializimi - puna me kontraktorët)

KPI për inxhinier në dokumentacionin fillestar të lejes

Treguesit kryesorë të performancës për shërbimin energjetik të një ndërmarrje industriale

A.P. Dzyuba, Drejtor Ekzekutiv në LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk

Fjalë kyçe: aspekti energjetik, treguesit kryesorë të performancës, shërbimi energjetik i ndërmarrjeve industriale, matja e automatizuar e burimeve të energjisë

Një nga detyrat më të rëndësishme për menaxhimin e çdo ndërmarrje industriale është zvogëlimi i pjesës së kostos së burimeve të energjisë në strukturën e kostos së prodhimit të produktit përfundimtar. Kjo detyrë është veçanërisht e mprehtë për menaxhmentin rus, i cili duhet të menaxhojë efikasitetin e prodhimit në dritën e rritjes së vazhdueshme të tarifave të energjisë në krahasim me vendet konkurruese, si dhe specifikat kombëtare të biznesit të energjisë në Rusi.

Përshkrim:

Për menaxhimin e çdo ndërmarrje industriale, një nga detyrat më të ngutshme është zvogëlimi i pjesës së kostove të energjisë në strukturën e kostos së produktit përfundimtar. Kjo detyrë është veçanërisht e mprehtë për menaxhmentin rus, i cili duhet të menaxhojë efikasitetin e prodhimit në kontekstin e një rritje të vazhdueshme të tarifave të energjisë, vëllime të larta të konsumit të energjisë në krahasim me vendet konkurruese, si dhe karakteristikat kombëtare të biznesit rus të energjisë.

Treguesit kryesorë të performancës për shërbimin energjetik të një ndërmarrje industriale

A. P. Dzyuba, Drejtor Ekzekutiv i Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

Për menaxhimin e çdo ndërmarrje industriale, një nga detyrat më të ngutshme është zvogëlimi i pjesës së kostove të energjisë në strukturën e kostos së produktit përfundimtar. Kjo detyrë është veçanërisht e mprehtë për menaxhmentin rus, i cili duhet të menaxhojë efikasitetin e prodhimit në kontekstin e një rritje të vazhdueshme të tarifave të energjisë, vëllime të larta të konsumit të energjisë në krahasim me vendet konkurruese, si dhe karakteristikat kombëtare të biznesit rus të energjisë.

Karakteristika kryesore e menaxhimit të kompleksit energjetik të një ndërmarrje industriale është se rezervat e mundshme ose kostot e tepërta të energjisë nuk janë të dukshme për menaxhmentin e lartë të ndërmarrjeve. Për më tepër, sistemi i menaxhimit të energjisë të ndërmarrjeve industriale ruse ka themelet e vendosura nga ekonomia e planifikuar e BRSS, ku detyra dhe funksioni kryesor i shërbimeve të energjisë ishte sigurimi i besueshmërisë, vazhdimësisë dhe cilësisë së furnizimit me energji. Industria sovjetike nuk uli koston e burimeve energjetike kryesisht për dy arsye: së pari, energjia ishte e lirë dhe së dyti, nuk kishte asnjë mundësi për të ndikuar në koston e energjisë për shkak të tarifave rreptësisht fikse.

Sidoqoftë, aktualisht, specifikat e biznesit energjetik të vendit kanë pësuar ndryshime të thella themelore që lidhen me shfaqjen e mekanizmave të mëposhtëm:

• krijimin e tregjeve të energjisë dhe shkëmbimeve për tregtimin e burimeve energjetike, si dhe zhvillimin e konkurrencës ndërmjet furnizuesve të energjisë;
• shfaqja e mekanizmave të tregut të energjisë që lejojnë, nëpërmjet një strategjie të sjelljes së dikujt, të menaxhojë koston e burimeve të energjisë së konsumuar;
• zhvillimi i mjeteve të automatizimit dhe kontrollit që lejojnë llogaritjen, kontrollin dhe planifikimin e parametrave të konsumit të energjisë;
• shfaqja e kompanive të shërbimit të energjisë si një lloj biznesi, zhvillimi i mekanizmave për kontratat e shërbimit të energjisë.

Praktika e punës me ndërmarrjet industriale ruse na lejon të identifikojmë potencialin kolosal të pashfrytëzuar për uljen e kostove të energjisë, gjë që i bën investimet në sektorin energjetik të ndërmarrjeve shumë të njohura. Për shembull, përdorimi i strategjive individuale të tregut të energjisë bën të mundur arritjen e një uljeje deri në 40% të kostos së energjisë elektrike të blerë, e cila mund të arrijë disa miliardë rubla në terma vjetorë, pa ulur vëllimin e konsumit të energjisë elektrike dhe pa dëmtuar prodhimin. program. Kështu, në sistemet e menaxhimit të ndërmarrjeve industriale, një nga elementët bazë të treguesve kyç të performancës së menaxhimit (TKP) duhet të jetë aspekti energjetik.

Formimi i një sistemi KPI për shërbimin energjetik të një ndërmarrje

Një pjesë e madhe e detyrave kryesore me të cilat përballet shërbimi energjetik i një ndërmarrje industriale janë detyrat e klasifikuara si ekonomike (Fig., blu), të cilat u shfaqën në procesin e zhvillimit të biznesit të energjisë në Rusi. Një pakicë e detyrave janë teknologjike (Fig., e verdhë) që synojnë rritjen e besueshmërisë së furnizimit me energji.

Tradicionalisht, vështirësia kryesore në krijimin e një sistemi KPI është zhvillimi i treguesve që synojnë rritjen e efikasitetit operacional.

Për shërbimet energjetike të ndërmarrjeve industriale, një tregues i dukshëm është shkalla në të cilën kostot e energjisë mund të reduktohen duke garantuar besueshmërinë e furnizimit me energji. Megjithatë, duke marrë parasysh faktin se kostot e konsumit të energjisë mund të ndahen në shumë komponentë: llojet e burimeve të energjisë, struktura e kostos (kostoja e lidhur me vëllimin ose çmimin), objektet e konsumit të energjisë, periudha e konsumit të energjisë, sezonaliteti, programi i prodhimit - detyra vendosja e saktë e KPI-ve është jo e parëndësishme dhe kërkon qasje individuale për secilën ndërmarrje.

Treguesit e KPI dhe klasifikimi i tyre

Ne ofrojmë disa tregues të KPI për shërbimet energjetike të ndërmarrjeve industriale (Tabela 1), të cilët bazohen në detyrat ekzistuese. Këta tregues kanë një gamë mjaft të gjerë të mbulimit të aktiviteteve të shërbimeve të energjisë, kështu që ata mund të përdoren në çdo lloj ndërmarrje industriale.

Gjithashtu, treguesit e propozuar të KPI mund të klasifikohen sipas llojeve të kontabilitetit të tyre (Tabela 2). Klasifikimi i propozuar bën të mundur zgjerimin e fushës së aplikimit të treguesve të KPI, kombinimin dhe përshtatjen e tyre me specifikat e llojeve të ndryshme të ndërmarrjeve industriale, gjë që në përgjithësi i bën ato universale.

Informacioni i propozuar për treguesit e KPI dhe klasifikimi i tyre sipas llojit të kontabilitetit nuk është shterues dhe mund të plotësohet ose kombinohet në varësi të fokusit të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe specifikave të detyrave të kryera në kompetencën e shërbimeve të energjisë.

Vlerësimi i efikasitetit të shërbimit të energjisë

Gjatë vlerësimit të performancës së një shërbimi energjetik, duhet të merret parasysh ndikimi i faktorëve të mëposhtëm:

• sezonaliteti;
• intensiteti i prodhimit;
• nomenklatura dhe diapazoni i prodhimit;
• ndërrimi i prodhimit;
• mënyra e procesit teknologjik;
• lloji i lëndës së parë;
• lloji i pajisjeve të prodhimit.

Marrja parasysh e këtyre faktorëve do të bëjë të mundur eliminimin sa më të madh të gabimeve në matjen e karakteristikave të KPI me kalimin e kohës dhe përmirësimin e cilësisë së menaxhimit.

Përpara zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi të treguesve të KPI për shërbimet energjetike, menaxherët e ndërmarrjeve duhet t'i kushtojnë vëmendje sigurimit të organizimit të planifikimit, kontabilitetit dhe kontrollit të saktë të burimeve të energjisë.

Matja e automatizuar e energjisë

Shumica e llojeve të burimeve të energjisë mund të automatizohen në internet (energjia elektrike, nxehtësia, gazi, uji). Për të organizuar funksionet e kontabilitetit, mund të përdorni një sistem të automatizuar për llogaritjen teknike të konsumit të energjisë (ASTUE), i cili është i disponueshëm në çdo ndërmarrje industriale. ASTUE lejon, me një diskrete të caktuar matjeje, të kryejë matje në distancë, transmetimin dhe ruajtjen e të dhënave për parametrat e konsumit të energjisë. Sidoqoftë, për të zgjeruar numrin e objekteve të kontrollit, do të kërkohet një rritje e numrit të pajisjeve matëse, gjë që kërkon kosto shtesë.

Gjithashtu, të dhënat nga sistemet e fabrikës ASTUE mund të integrohen automatikisht me sistemet ERP ekzistuese në ndërmarrje, gjë që do të përmirësojë cilësinë e proceseve për organizimin, planifikimin dhe monitorimin e treguesve të KPI, si dhe efikasitetin e menaxhimit të ndërmarrjes në tërësi.

Vlerësimi i efikasitetit të shërbimeve të energjisë dhe planifikimi i punës përmes mjetit KPI ju lejon të zvogëloni kostot e energjisë dhe të rrisni efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e ndërmarrjes në tërësi. Sistemi i propozuar i treguesve të KPI për shërbimet energjetike dallohet për aplikimin e tij universal në të gjitha llojet e ndërmarrjeve industriale, aftësinë për të kombinuar treguesit e propozuar dhe efikasitetin e tij të lartë.

Vlerësimi subjektiv

Kompania jonë krijon gjëra të paprekshme - teknologji dhe zgjidhje komplekse në fushën e inteligjencës artificiale. 70-80% e shpenzimeve tona janë pagat e programuesve, inxhinierëve, gjuhëtarëve dhe menaxherëve shumë të kualifikuar. Dhe, sigurisht, ne duam që këta njerëz të punojnë sa më efikas të jetë e mundur. Prandaj lind detyra e krijimit të një sistemi për vlerësimin e rregullt të punës së tyre. Dhe ndërtimi i një gjëje të tillë është shumë i vështirë, sidomos për inxhinierët. Së pari, puna e tyre nuk ndahet në periudha tremujore, por në periudha të ndryshme kohore për detyra. Së dyti, këtu ka shumë gjëra subjektive. Por ne vendosëm që kjo nuk do të na ndalonte.

Ekspertët më të mirë të kompanisë identifikuan rreth 18 parametra të rëndësishëm: afatet për detyrat e caktuara, arritjen e niveleve të cilësisë, mirëmbajtjen e kodit, aftësinë për të shpjeguar këndvështrimin e dikujt, etj. Përcaktuam peshën e tyre dhe ndërtuam një peshore 100 pikësh, ku secili nga kriteret korrespondonte me një pjesë të pikëve. U caktuan specialistë për të vlerësuar arritjet dhe mangësitë sipas KPI-ve. Gjithçka është gati, duhet të përpiqeni ta zbatoni atë.

Pas rreth gjashtë muajsh, e pyeta HR: "Si po shkojnë gjërat?" Ata më shpjeguan se asgjë nuk funksionoi. Pse? Së pari, ishte e vështirë, sistemi doli të ishte i rëndë dhe kërkonte pjesëmarrjen dhe kontrollin e njerëzve të ndryshëm. Por problemi kryesor ishte ndryshe. Kur bëni diçka së pari, kur bëni inteligjencë artificiale, të gjitha detyrat janë unike. Askush nuk e ka bërë këtë punë para jush. Prandaj, kur vendosni një detyrë për një inxhinier, ekziston vetëm një vlerësim subjektiv i ekspertit për kompleksitetin dhe afatet e tij.

Tani imagjinoni vlerësimin e të paktën dy punonjësve. Njëri ka 78 pikë, tjetri 62. Punonjësi me rezultate më të ulëta thirret nga menaxheri dhe tërheq vëmendjen për rezultatet e ulëta - "po na zhgënjeheni, duhet të bëjmë diçka për këtë." Dhe ai dëgjon një përgjigje të tillë: “Një ekspert vendosi që kjo punë të mund të bëhet për tre muaj. Dhe e bëra në katër, për të cilat mora disa gjoba. Por kushdo tjetër do ta kishte bërë këtë punë në pesë muaj. Eksperti juaj e ka gabim, unë bëra një punë të vështirë.”

Nuk është e lehtë të kundërshtosh. Në përgjithësi, inxhinieri ka shumë mundësi të ketë të drejtë. Ju mund ta kontrolloni me siguri vetëm duke i besuar të njëjtën punë një inxhinieri tjetër dhe duke matur kostot e tij të kohës. Por atëherë funksioni i kontrollit do të kushtojë më shumë se funksioni i prodhimit. Por kjo nuk ishte pjesë e planeve tona dhe dukej krejtësisht budallaqe nga pikëpamja e efikasitetit. Pra, çfarë duhet të bëjmë?

Jemi kthyer në shesh. Pse ishin të nevojshme fare këto vlerësime dhe KPI? Fillimisht, ne thjesht kemi dashur të lavdërojmë ata që punojnë shumë ose të inkurajojmë ata që janë dembelë, në mënyrë që njerëzit të motivohen të punojnë mirë kur lavdërohen dhe më mirë kur qortohen. Por i gjithë sistemi ynë i vlerësimit që rezultoi nuk kontribuoi vërtet në këtë: reagimet u shtrembëruan për shkak të natyrës subjektive të vlerësimeve.

Kur e kuptuam këtë, ngrimë. Por më pas erdhi në mendje një mendim i thjeshtë. Secili prej jush mund të kujtojë një kohë kur ai punoi nga agimi deri në muzg, kreu bëma të punës, kapërceu pengesat, nuk u ankua, por thjesht punoi fenomenalisht shpejt dhe shumë. Kur ka ndodhur kjo? Kur të pëlqente shumë puna, ishe i apasionuar pas saj. Në momente të tilla, një person motivon veten dhe i përballon detyrat sa më mirë dhe me efikasitet.

Çfarë i motivon njerëzit?

Për t'i bërë punonjësit e kompanisë tuaj të punojnë më shumë dhe më mirë, ju duhet ta bëni punën e tyre interesante. Ky u bë qëllimi ynë. E mbajtëm pjesërisht sistemin KPI, por në formë të thjeshtuar, duke hedhur poshtë ndërtimet e rënda me vlerësime të ndryshme formale dhe filluam të investojmë më shumë në krijimin e “gjërave interesante”.

ABBYY zhvillon teknologji unike dhe ne gjithmonë kemi punësuar njerëz të talentuar për të punuar për kompaninë. Ne punësojmë inxhinierë të një niveli të tillë që ata duhet të merren me detyra jo standarde dhe shumë komplekse; kjo është ajo që i motivon ata. Këta njerëz nuk mund të përdoren për të prodhuar, të themi, bazat e të dhënave: ata do të mërziten dhe do të ikin. Por shpesh njerëzit që kryejnë detyrën e tyre lokale nuk e shohin shkallën e plotë të këtyre zhvillimeve dhe rezultatin përfundimtar. Dhe gjëja e parë që bëmë ishte t'u tregonim punonjësve në mënyrë sistematike qëllimet kryesore drejt të cilave po shkojmë të gjithë së bashku, për projektet në shkallë të gjerë që po zbatohen në të gjithë botën bazuar në teknologjitë që ata krijojnë. Organizonim takime të rregullta të hapura ndërmjet drejtuesve të kompanisë dhe punonjësve. Nga reagimet e kolegëve tanë, kuptuam se sa e rëndësishme është që shefat të jenë në gjendje t'u shpjegojnë punonjësve pse është e rëndësishme ajo që bëjnë ata. Kur njeriu ndihet i përfshirë, kur sheh rolin e tij në diçka të madhe, puna kthehet në një lojë interesante, njeriu rrëmbehet. Çdo gjë bie në vend, ai krijon për kënaqësinë e tij.

Kuptuam gjithashtu se angazhimi i një personi varet drejtpërdrejt nga besimi i tij në kompani dhe drejtuesit e saj. Por ky besim nuk mund të arrihet nëse nuk mblidhni një ekip njerëzish me mendje të njëjtë që ndajnë vlerat e kompanisë. Në rastin tonë, këta janë njerëz që mendojnë në mënyrë inovative, një hap përpara, rezultatet e cilësisë së lartë janë të rëndësishme për ta, dhe ata janë të aftë dhe të gatshëm të mësojnë në mënyrë të pavarur. Prandaj, përveç punës me ekipin aktual, filluam të kërkonim në mënyrë aktive të njëjtët njerëz "abish". Kjo u bë detyra e dytë.

Një person "Abbish" nuk punon vetëm dhe vlera kryesore e ngulitur në ABBYY është një qasje ekipore. Dhe detyra jonë e tretë është të sigurohemi që punonjësit aktualë dhe të rinj të gëzojnë punën në një ekip, në mënyrë që ata të mos kenë frikë t'i shprehin mendimin e tyre menaxherit, kolegëve të tyre dhe ta diskutojnë atë. Ne e formojmë këtë qasje për të punuar përmes krijimit të kushteve të veçanta dhe kulturës së korporatës, pavarësisht sa e parëndësishme mund të duket.

Njerëzit nuk vijnë në punë për të përshtatur tavolinat. Nuk u pëlqen të shikohen nën mikroskop. Dhe sistemi zyrtar i vlerësimit për një lloj të caktuar aktiviteti, veçanërisht ato krijuese, unike, nuk luan një rol pozitiv, por një rol negativ. Njerëzit ndalojnë së punuari kur humbasin interesin. Pa këtë bazë, të gjitha vlerësimet e performancës vetëm do të pengojnë punën tuaj dhe nuk do të përmirësojnë produktivitetin në asnjë mënyrë.

Nga ky artikull do të mësoni:

• Çfarë është KPI
• Cilët shembuj të KPI-ve për përfaqësues të specialiteteve të ndryshme mund të merren parasysh?
• Si të llogarisni KPI në EXCEL duke përdorur një shembull

Metoda e vlerësimit të personelit duke përdorur treguesit kryesorë të performancës KPI (Key Performance Indicator) bazohet në metodologjinë e "menaxhimit sipas objektivave" nga Peter Drucker. Në Rusi është përdorur që nga fillimi i viteve 2000. Në këtë artikull ne do të përshkruajmë thelbin e KPI, do të japim shembuj të KPI dhe do të tregojmë perspektivat për aplikimin dhe përmirësimin e metodës KPI në ndërmarrjet ruse.

Çfarë është KPI me shembuj

Që nga 1 korriku 2016, ndërmarrjet ruse kanë prezantuar standardet profesionale si bazë për zhvillimin e politikave të personelit. Për të vlerësuar suksesin e përmbushjes së standardeve, nevojitet një sistem për vlerësimin e cilësisë së punës së punëtorëve.
Kriteret që karakterizojnë cilësinë e punës janë paraqitur në Figurën 1.

Foto 1. Struktura e kritereve të cilësisë së punës për punonjësit e ndërmarrjes.
Kriteret e nivelit I- këta janë në fakt emrat e dy klasave kryesore të kritereve.
Kriteret e nivelit II– përgjithësime të përshtatshme për paraqitje për një çmim (por jo për vlerësim).
Kriteret e nivelit III- tregues të unifikuar që lejojnë një vlerësim të përafërt të efektivitetit dhe besueshmërisë së punës së një punonjësi. Pothuajse të gjitha metodat e njohura të vlerësimit të personelit janë të fokusuara në vlerësimin e kritereve të nivelit III. Në varësi të edukimit dhe shkrim-leximit të autorëve të metodave dhe konsumatorëve, më shpesh të zgjedhurit janë:

• Kriteret thjesht ekonomike të KPI. E aplikueshme për menaxherët dhe specialistët e përfshirë drejtpërdrejt në menaxhimin financiar dhe shitjet e produkteve.
• Pyetësorë në formën e formularëve për vlerësimin e kompetencave nga ekspertët.
• Kriteret psikologjike (testi Cattell, etj.) - me supozimin se cilësia e punës përcaktohet kryesisht nga karakteristikat personale.
• Profilet e punës bazuar në grupe të specializuara (kryesisht psikologjike) treguesish.

Le të shqyrtojmë teknologjinë më të njohur të vlerësimit bazuar në KPI.


Ideja kryesore e KPI– duke detajuar qëllimet strategjike të ndërmarrjes deri në nivelin e punonjësve. Si rregull, treguesit financiarë dhe ekonomikë veprojnë si qëllime strategjike. Ekzistojnë disa nëngrupe të KPI-ve të bazuara në masat sasiore të aktivitetit:

1. Shpenzimet- në terma të vlerës.
2. Performanca– përqindja e ngarkesës së pajisjeve.
3. Efikasiteti. Më shpesh ky është raporti i të ardhurave ndaj kostos.
4. Rezultatet. Për shembull, numri i produkteve të prodhuara.

Treguesit kryesorë të performancës mund të jenë operacionalë ose strategjikë.

• Treguesit operacionalë karakterizojnë rezultatet aktuale të performancës së ndërmarrjes dhe divizioneve të saj. Ato ju lejojnë të monitoroni shpejt proceset teknologjike, mbështetjen materiale, cilësinë e produktit dhe të rregulloni parametrat e kontrollit në përputhje me ndryshimin e kushteve.
• Treguesit strategjikë ju lejon të monitoroni rezultatet e përgjithësuara të ndërmarrjes për një muaj, tremujor, gjysmë viti dhe të merrni vendime për të siguruar që këto rezultate të përputhen me ato të planifikuara. Janë llogaritur parashikimet afatshkurtra të efikasitetit të departamenteve dhe përfitimit për periudhën e ardhshme.

KPI janë tregues numerikë të shkallës së suksesit në arritjen e qëllimeve specifike. Kjo ju lejon të përdorni sistemin KPI si bazë për menaxhimin motivues të aktiviteteve të punonjësve.

Shembuj të KPI-ve për përfaqësues të specialiteteve të ndryshme

KPI-të janë më të përshtatshmet për vlerësimin e efikasitetit të punës së personelit administrativ dhe menaxherial (menaxherë, ekonomistë, financierë, etj.).
Treguesit kryesorë të performancës së aktiviteteve tregtare llogariten bazuar në të dhënat e mëposhtme:

Treguesit kryesorë të performancës së prodhimit llogariten bazuar në:

Shembuj të veçantë janë paraqitur në tabelën e mëposhtme:

Shembull i llogaritjes së KPI në EXCEL

Çdo ndërmarrje zhvillon sistemin e vet të vlerësimit të KPI. Treguesit kryesorë të performancës përcaktohen për çdo pozicion në mënyrë të pavarur. Numri total i tyre për një pozicion/vend pune të caktuar nuk është më shumë se pesë. Në fund të çdo muaji (për disa ndërmarrje - një tremujor), KPI-të përfundimtare individuale të secilit punonjës llogariten si një mesatare e ponderuar e KPI-ve private. Algoritmi më i thjeshtë për kombinimin e treguesve privatë të një vendi pune individual:

ku janë treguesit e performancës private;
n – numri i treguesve privatë ( n≤5) ;
– peshat e KPI-ve individuale (private). Zakonisht
Peshat ndryshojnë sepse rëndësia (rëndësia) e treguesve individualë mund të mos jetë e krahasueshme. Peshat normalizohen:

Formulat për llogaritjen e bonuseve në bazë të vlerave K(rregullat e vendimmarrjes) mund të shprehen si një funksion i thjeshtë linear ose hap TE.
Vlerat e koeficientëve motivues (d.m.th., faktorët e konvertimit K bonus) mund të përcaktohet, për shembull, sipas algoritmit të mëposhtëm:

Figura e mëposhtme tregon një shembull të qartë të llogaritjeve duke përdorur Excel.


Figura 2. Një shembull i vlerësimit të suksesit të një aktiviteti.
Shpjegime:

• Paga– pjesë fikse e pagës. Është proporcionale me numrin e orëve të punës. Për të thjeshtuar shembullin e llogaritjes, pjesët fikse dhe të ndryshueshme të pagës supozohen të jenë të barabarta.
• Përqindje përmbushja e planit të shitjes dhe planit të punës llogaritet në bazë të raportit të treguesve aktualë ndaj atyre të planifikuar (si në tabelën e mësipërme të vlerave të llogaritura).

Formulat në Excel për llogaritjen e KPI për çdo punonjës: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formula për llogaritjen e shumës së primit që do të grumbullohet është =C3 × (F3+G3). Bonusi i planifikuar shumëzohet me shumën e treguesit 1 dhe treguesit 2 për çdo punonjës.
• Paga – paga + bonus.

Për të vlerësuar punën e punonjësve sipas disa treguesve kryesorë të performancës, përpilohet një matricë e formës së mëposhtme:


Figura 3. Formulari i fletës së punës.

1. Treguesit kryesorë A – KPI private (.
2. Peshat B – .
3. Baza C është vlera minimale e treguesit.
4. Norma D – niveli i planifikuar.
5. Qëllimi E është vlera për të cilën duhet të përpiqeni. Treguesi i tepërt.
6. Fakti F – rezultatet aktuale të punës.
7. Indeksi KPI G – niveli i rezultatit në raport me normën.

Formula për llogaritjen e indeksit KPI:

Një shembull i plotësimit të një matrice për një menaxher zyre është paraqitur në figurën e mëposhtme.


Figura 4. Shembull i llogaritjes së KPI.
Koeficienti i performancës është rezultat i llogaritjes duke përdorur formulën (1).

Si të zbatoni një sistem KPI në një organizatë

Siç mund të shihet nga shembulli i mësipërm, zbatimi i një sistemi të menaxhimit motivues të personelit bazuar në treguesit kryesorë të performancës nuk kërkon investime serioze dhe zhvillues shumë të kualifikuar. Asnjë trajnim i veçantë nuk kërkohet për specialistët e burimeve njerëzore - ideologjia është e thjeshtë dhe popullore. Ka shumë ndërmarrje që operojnë sisteme gjysmë të automatizuara të bazuara në Excel. E gjithë pyetja është se sa efektiv është menaxhimi i personelit kur përdoret teknologjia e diskutuar.
Siç mund të konkludohet nga shembulli, sistemi KPI është më i përshtatshmi për ndërmarrjet me prodhim diskrete, për shembull, ndërmarrjet e inxhinierisë mekanike. Për industritë me një proces të vazhdueshëm (për shembull, termocentralet bërthamore, impiantet kimike), vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet komponentit teknologjik të kontrollit, besueshmërisë dhe sigurisë së tij. Në këtë rast, për shembull, është e pamundur që një inspektor i sigurisë në punë të formulojë kriteret e duhura të vlerësimit që lidhen me mirëqenien financiare të ndërmarrjes.

Për të korrigjuar këtë mangësi, mund të plotësoni kompleksin e vlerësimit të KPI me një nënsistem të vlerësimit të kompetencave. Një shembull i një zgjidhjeje mjaft të suksesshme është standardi STP 001.089.010-2005, i zhvilluar në OAO Irkutskenergo.
Në OAO Irkutskenergo, për vlerësimin e kompetencave përdoren formularë të veçantë, të cilët plotësohen nga ekspertët - kreu i personit që vlerësohet dhe kolegët e tij. Një mostër e një forme të tillë është paraqitur në tabelën 1.
Tabela 1. Vlerësimi i kompetencës së punonjësve.

Ekspertët vlerësojnë përputhjen e punonjësit me kërkesat e punës duke përdorur pikë. Në këtë rast përdoren shkallët e fjalorit të kompetencave. Shembuj të shkallëzimit të dy kompetencave janë paraqitur në Tabelën 2.
Tabela 2. Kompetencat e shkallëzimit.
Iniciativa

Aftësia për të planifikuar punën në mënyrë efektive