Njësia strukturore: përkufizimi, funksionet, menaxhimi. Shefi i një njësie strukturore Si të krijohet një njësi strukturore - procedura
institucionet arsimore
Mostra tipike
E MIRATUA
___________________________________ (iniciale, mbiemër)
(emri i organizatës, para- ________________________
pranimi, etj., organizativ i tij (drejtor ose zyrtar tjetër)
forma juridike) person zyrtar, i autorizuar
çfarë duhet pohuar
udhëzime kombëtare)
" " ____________ 20__
Përshkrimi i punës
drejtues i një njësie strukturore
institucionet arsimore
(qendra e trajnimit dhe konsulencës, seksioni,
laborator, zyrë, etj.)
______________________________________________
(emri i organizatës, ndërmarrjes, etj.)
" " ______________ 20__ N_________
Ky përshkrim i punës është zhvilluar dhe miratuar nga
në bazë të kontratës së punës me _________________________________________________
(emri i pozitës së personit për të cilin
________________________________________________________________ dhe në përputhje me
ky përshkrim i punës është përpiluar)
dispozitat e Kodit të Punës të Federatës Ruse dhe rregullatore të tjera
aktet që rregullojnë marrëdhëniet e punës në Federatën Ruse.
1. Dispozitat e Përgjithshme
1.1. Përgjegjës i një njësie strukturore të një institucioni arsimor
bën pjesë në kategorinë e menaxherëve.
1.2. Për pozicionin e drejtuesit të një njësie strukturore të institucionit
arsimi caktohet një person me arsim të lartë profesional
dhe përvojë pune në mësimdhënie apo pozita drejtuese në institucione,
organizata, ndërmarrje që korrespondojnë me profilin e punës së institucionit
arsim, të paktën 5 vjet.
1.3. Përgjegjës i një njësie strukturore të një institucioni arsimor
emërohet në detyrë dhe shkarkohet me urdhër të drejtorit
institucionet me rekomandimin e _________________________________________________________________.
1.4. Përgjegjës i një njësie strukturore të një institucioni arsimor
duhet ditur:
- Kushtetuta e Federatës Ruse;
- ligjet e Federatës Ruse, rregulloret dhe vendimet e Qeverisë së Federatës Ruse dhe rajonale
autoritetet arsimore për çështjet e arsimit dhe edukimit
studentë (nxënës);
- statutin e institucionit arsimor;
- Konventa për të Drejtat e Fëmijës;
- pedagogji, psikologji edukative, arritje moderne
shkenca dhe praktika psikologjike dhe pedagogjike;
- bazat e fiziologjisë, higjienës;
- teoria dhe metodat e menaxhimit të sistemeve arsimore;
- bazat e ekonomisë, së drejtës, sociologjisë;
- organizimin e veprimtarive financiare dhe ekonomike të institucionit;
- legjislacioni administrativ, i punës dhe ekonomik;
- rregullat dhe rregulloret e mbrojtjes së punës, masat paraprake të sigurisë
dhe mbrojtje nga zjarri;
- _________________________________________________________________.
1.5. Përgjegjës i një njësie strukturore të një institucioni arsimor
raporton drejtpërdrejt në _________________________________________________
(drejtorit të institucionit, zyrtar tjetër)
dhe në veprimtarinë e tij praktike udhëhiqet nga urdhra
drejtori i institucionit arsimor dhe ky përshkrim i punës.
1.6. Gjatë mungesës së titullarit të një njësie strukturore
institucionet arsimore (udhëtim pune, pushime, sëmundje etj.) të tij
detyrat kryhen nga një person i caktuar me urdhër të drejtorit të institucionit.
Ky person fiton të drejtat përkatëse dhe është përgjegjës për të
kryerjen me cilësi të lartë dhe në kohë të detyrave të caktuara.
1.7. ______________________________________________________________.
2. Përgjegjësitë e punës
Shefi i një njësie strukturore të një institucioni arsimor:
2.1. Drejton aktivitetet e njësisë strukturore.
2.2. Organizon procesin arsimor.
2.3. Monitoron zbatimin e kurrikulave dhe programeve.
2.4. Merr masa për të ofruar mbështetje metodologjike për arsimin
procesi.
2.5. Organizon lidhjen e kontratave me palët e interesuara
ndërmarrjet, institucionet dhe organizatat për trajnim.
2.6. Siguron staf për institucionin arsimor
studentë (nxënës).
2.7. Krijon kushtet e nevojshme sociale dhe të jetesës për studentët
(nxënës) dhe punonjës të institucionit.
2.8. Merr masa për ruajtjen e popullatës studentore
(nxënësit).
2.9. I bën propozime drejtuesve të institucionit në lidhje me përzgjedhjen dhe
vendosja e personelit.
2.10. Siguron zhvillimin dhe forcimin e bazës arsimore dhe materiale
institucionet, siguria e pajisjeve dhe inventarit, pajtueshmëria
kërkesat sanitare dhe higjienike, rregullat dhe rregulloret e mbrojtjes dhe pajisjeve të punës
sigurinë.
2.11. _____________________________________________________________.
3. Të drejtat
Përgjegjës i një njësie strukturore të një institucioni arsimor
ka të drejtë:
3.1. Njihuni me projektvendimet e drejtuesve të institucionit,
që kanë të bëjnë me aktivitetet e departamentit.
3.2. Merrni pjesë në diskutimin e çështjeve që lidhen me punën e kryer prej tij
përgjegjësitë e punës.
3.3. Paraqisni propozime për shqyrtim nga menaxhmenti i institucionit në
përmirësimin e performancës së një njësie strukturore.
3.4. Ndërveproni me menaxherët e të gjithëve (individualë)
ndarjet strukturore të institucionit.
3.5. Përfshini specialistë nga të gjitha strukturat (të veçanta).
njësitë për të zgjidhur detyrat që i janë caktuar (nëse kjo
të parashikuara nga dispozitat për ndarjet strukturore, nëse jo - me
leje nga drejtuesi i institucionit arsimor).
3.6. Nënshkruani dhe miratoni dokumentet brenda jush
kompetencat.
3.7. Bëni propozime për shpërblimin e punonjësve të shquar,
duke vendosur dënime për shkelësit e prodhimit dhe punës
disiplinat.
3.8. Kërkojnë që menaxhmenti i institucionit të ofrojë ndihmë në
kryerjen e detyrave dhe të drejtave të tyre zyrtare.
3.9. ______________________________________________________________.
4. Përgjegjësia
Përgjegjësi i njësisë strukturore të një institucioni arsimor është
përgjegjësi:
4.1. Për kryerjen e pahijshme ose mospërmbushjen e detyrave të tyre
detyrat e parashikuara në këtë përshkrim të punës, në
brenda kufijve të përcaktuar nga legjislacioni i punës i Federatës Ruse.
4.2. Për veprat e kryera gjatë ushtrimit të tyre
aktivitetet - brenda kufijve të përcaktuar nga administrative, penale dhe
legjislacioni civil i Federatës Ruse.
4.3. Për shkaktimin e dëmit material - brenda kufijve të specifikuar
legjislacioni i punës dhe civil i Federatës Ruse.
4.4. ______________________________________________________________.
Përshkrimi i punës është zhvilluar në përputhje me ________________
(Emri,
_____________________________.
numri dhe data e dokumentit)
Përgjegjësi i njësisë strukturore (inicialet, mbiemri)
_________________________
(nënshkrimi)
" " _____________ 20__
PAKONI:
Shef i departamentit juridik
(inicialet, mbiemri)
_____________________________
(nënshkrimi)
" " ________________ 20__
Kam lexuar udhëzimet: (iniciale, mbiemër)
_________________________
(nënshkrimi)
Ne sjellim në vëmendjen tuaj një shembull tipik të një përshkrimi të punës për një menaxher (drejtor, menaxher, shef) të një njësie strukturore, mostër 2019. duhet të përfshijë seksionet e mëposhtme: rregulloret e përgjithshme, përgjegjësitë e punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të njësisë strukturore, të drejtat e drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të njësisë strukturore, përgjegjësia e drejtuesit (drejtorit, menaxherit). , shefi) i njësisë strukturore.
Përshkrimi i punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të një njësie strukturore i përket seksionit " Karakteristikat e kualifikimit të pozicioneve të menaxherëve dhe specialistëve të arsimit të lartë profesional dhe profesional shtesë".
Përshkrimi i punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të një njësie strukturore duhet të pasqyrojë pikat e mëposhtme:
Përgjegjësitë e punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të një njësie strukturore
1) Përgjegjësitë e punës. Drejton aktivitetet e një njësie strukturore të një institucioni arsimor të arsimit të lartë profesional dhe profesional shtesë: degë, institut, zyrë përfaqësuese, zyrë, laborator, administratë, departament, divizion, kurse përgatitore (departamente), byro studentore, punëtori, stacion trajnimi ( bazë), laboratori arsimor ndërdepartamental (ndërfakultetar) dhe njësi të tjera strukturore (përfshirë njësi të veçanta strukturore), brenda kufijve të kompetencave të dhëna. Organizon planifikimin aktual dhe afatgjatë të veprimtarive të një njësie strukturore, duke marrë parasysh qëllimet, objektivat dhe drejtimet për zbatimin e të cilave është krijuar, nxjerr urdhrat e nevojshëm dhe monitoron zbatimin e detyrave të planifikuara. Koordinon veprimtarinë e punonjësve të njësisë strukturore, krijon kushte për punën e tyre. Merr masa për krijimin e kushteve të nevojshme sociale dhe të jetesës për studentët dhe punonjësit e institucionit arsimor, bën propozimet e nevojshme për përmirësimin e tyre. Merr pjesë në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, në zgjidhjen e çështjeve të përmirësimit të kualifikimeve dhe aftësive profesionale të punonjësve, në formimin e strukturës dhe stafit të një institucioni arsimor. Merr pjesë në zhvillimin dhe forcimin e bazës arsimore dhe materiale të institucionit arsimor, duke e pajisur atë me pajisje moderne, literaturë arsimore, manuale dhe mjete teknike mësimore, duke garantuar sigurinë, rimbushjen dhe përdorimin efektiv të tyre. Organizon dhe zhvillon seminare edukative dhe metodologjike (shkencore, shkencore dhe metodologjike) (takime, konferenca) dhe ngjarje të tjera. Koordinon përgatitjen, shqyrtimin dhe publikimin e dokumenteve arsimore dhe metodologjike, zbatimin e punës kërkimore, shkencore dhe metodologjike. Siguron përgatitjen në kohë të dokumentacionit raportues të vendosur.
Organizon punën dhe ndërveprimin e njësisë strukturore me njësitë e tjera strukturore të institucionit arsimor dhe organizatat e interesuara brenda kufijve të kompetencave të dhëna. Brenda kufijve të autoritetit, drejton veprimtarinë e këshillit akademik të njësisë strukturore, përfaqëson interesat e tij në këshillin akademik të institucionit arsimor kryesor. Ofron raporte për punën për veprimtaritë arsimore, shkencore, kërkimore, shkencore, metodologjike dhe të tjera të kryera në përputhje me rregulloret për njësinë strukturore. Siguron masa për krijimin e kushteve të favorshme dhe të sigurta të punës, pajtueshmërinë me rregullat e mbrojtjes së punës dhe të sigurisë nga zjarri.
Drejtuesi (drejtori, drejtuesi, shefi) i një njësie strukturore duhet të dijë
2) Drejtuesi (drejtori, drejtuesi, shefi) i një njësie strukturore, gjatë kryerjes së detyrave të tij zyrtare, duhet të dijë: ligjet dhe aktet e tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse që kanë të bëjnë me fushën e arsimit të lartë profesional dhe profesional shtesë, që rregullojnë arsimin, veprimtaritë shkencore, prodhuese dhe ekonomike e financiare dhe ekonomike të institucioneve arsimore; drejtimet prioritare për zhvillimin e sistemit arsimor të Federatës Ruse; rregulloret vendore të institucionit arsimor, ndarja strukturore e tij; bazat e pedagogjisë, psikologjisë edukative; informacion bazë për zhvillimin e arsimit në vendet e huaja; teoria dhe metodat e menaxhimit të sistemeve arsimore; bazat e legjislacionit tatimor, ekonomik dhe mjedisor; aktivitetet financiare dhe ekonomike të institucionit arsimor; bazat e legjislacionit civil, administrativ, të punës, buxhetor, ekonomik; bazat e menaxhimit, menaxhimin e personelit, projektet; rregullat e mbrojtjes së punës dhe të sigurisë nga zjarri.
Kërkesat për kualifikimet e një menaxheri (drejtor, menaxher, shef) të një njësie strukturore
3) Kërkesat e kualifikimit. Arsimi i lartë profesional në specialitetin “Administratë shtetërore dhe komunale”, “Menaxhment”, “Menaxhimi i personelit” dhe përvojë pune të paktën 3 vjet ose arsim i lartë profesional dhe arsimim profesional shtesë në fushën e administratës shtetërore dhe komunale, menaxhimit dhe ekonomisë dhe përvojë pune të paktën 3 vjet.
Për drejtuesit e degëve (instituteve) - arsimi i lartë profesional, diplomë akademike, përvojë pune në pozicione mësimdhënieje ose pozicione drejtuese në organizata në fushën e veprimtarisë profesionale që korrespondon me aktivitetet e institucionit arsimor, të paktën 5 vjet.
Përshkrimi i punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të një njësie strukturore - mostër 2019. Përgjegjësitë e punës së drejtuesit (drejtorit, menaxherit, shefit) të një njësie strukturore, të drejtat e drejtuesit (drejtorit, drejtuesit, shefit) të një njësie strukturore, përgjegjësia e drejtuesit (drejtorit, drejtuesit, shefit) të një njësie strukturore.
Ky seksion i faqes së internetit të QKK-së i kushtohet formave të punës të dokumentacionit të personelit që rregullojnë marrëdhëniet midis punonjësit dhe organizatës. Tekstet e propozuara janë dokumente reale, të miratuara më parë, të personelit që janë përgatitur nga punonjësit e qendrës sonë të personelit dhe znj. Olga Vitalievna Zhukova.
Nëse ju pëlqen stili, mund t'i merrni këto përshkrime të punës si udhëzime, duke i modifikuar më tej për t'iu përshtatur nevojave individuale të ndërmarrjes suaj, ose mund të bëni një porosi dhe ia besoni këtë detyrë punonjësve të qendrës sonë të personelit.
Përshkrimi i punës së menaxherit
njësi e veçantë strukturore (OSB)
1. Dispozitat e Përgjithshme:
1.1. Emërimi në pozicionin e drejtuesit të OSP-së dhe shkarkimi prej tij bëhen në përputhje me urdhrin e Drejtorit të Përgjithshëm të SH.PK "A" (në tekstin e mëtejmë: Shoqëria).
1.2. Në aktivitetet e tij, drejtuesi i OSB-së i raporton drejtpërdrejt Drejtorit të Përgjithshëm të Kompanisë.
1.3. Aktivitetet e kreut të OSP-së rregullohen me këtë udhëzim, udhëzime dhe urdhra të Drejtorit të Përgjithshëm dhe legjislacionit të Federatës Ruse.
1.4. Të gjithë punonjësit e OSP janë në varësi të Menaxherit.
1.5. Në pozitën e menaxherit mund të emërohen persona me arsim të lartë dhe përvojë menaxheriale.
2. Përgjegjësitë:
2.1. Menaxhon aktivitetet ekonomike dhe financiare të OSP-së në fushën e logjistikës, magazinimit dhe shitjes së produkteve sipas kontratave të furnizimit, si dhe shërbimeve të transportit dhe administrative.
2.2. Ofron:
— përdorimi efikas i burimeve materiale dhe financiare, duke reduktuar humbjet e tyre,
— përshpejtimi i procesit të qarkullimit të fondeve të investuara,
— llogaritja e kostove të punës dhe pagesa në kohë e pagave për punonjësit e OSP.
2.3. Organizuar nga:
- pjesëmarrja e departamenteve dhe shërbimeve në varësi të tij në hartimin e planeve afatgjata për shpërndarjen, ruajtjen dhe shitjen e produkteve të Kompanisë, për vendosjen e marrëdhënieve të drejtpërdrejta dhe afatgjata me blerësit rajonalë;
— puna e objekteve të magazinës, krijimi i kushteve për ruajtjen dhe sigurinë e duhur të aseteve materiale,
- pajtueshmërinë me politikën e personelit të kompanisë në fushën e personelit.
2.4. Merr masa:
— për të zgjeruar aktivitetet ekonomike të OSB-së,
- të sigurojë përmbushjen e detyrave dhe detyrimeve për furnizimin e produkteve të Kompanisë për blerësit rajonalë (përsa i përket sasisë, cilësisë, asortimentit, kohës dhe kushteve të tjera të dorëzimit),
- për përdorimin racional të të gjitha llojeve të transportit,
— për të përmirësuar organizimin e operacioneve të ngarkimit dhe shkarkimit.
2.5. Kontrollet:
— mbështetje logjistike për OSB,
— përdorimi i duhur i kapitalit qarkullues dhe përdorimi i synuar i kredisë financiare,
- përmbushja e planit për shitjen e produkteve të Kompanisë.
2.6. Menaxhon zhvillimin e masave:
— mbi ruajtjen e burimeve dhe përdorimin e integruar të burimeve materiale dhe sendeve me vlerë,
— për të përmirësuar performancën ekonomike të OSB,
— të pajiset maksimalisht shërbimi i ngarkim-shkarkimit me mekanizmat dhe pajisjet e nevojshme,
— për të parandaluar mbishpenzimin e burimeve financiare dhe materiale,
- adresimin e çështjeve të sigurisë së informacionit,
— të përmirësojë klimën morale dhe psikologjike në ekip.
2.7. Mbikëqyr punën e departamenteve dhe shërbimeve në varësi të tij.
3. Duhet të dini:
3.1. Rezolutat, udhëzimet, urdhrat, materialet e tjera udhëzuese dhe rregullatore të organeve më të larta dhe të tjera në lidhje me aktivitetet e PCB-së,
3.2. Profili, specializimi, tiparet e strukturës OSB,
3.3. Perspektivat për zhvillimin teknik dhe ekonomik të OSB,
3.4. Procedura për zhvillimin dhe miratimin e planeve për aktivitetet ekonomike dhe financiare të OSB-së,
3.5. Procedura për mbajtjen e shënimeve dhe hartimin e raporteve për aktivitetet ekonomike dhe financiare të OSB-së,
3.6. Organizimi i punës financiare, logjistikës, shërbimeve të transportit dhe shitjes së produkteve,
3.7. Organizimi i operacioneve të ngarkimit dhe shkarkimit,
3.8. Procedura për zhvillimin e standardeve të kapitalit qarkullues, normave të konsumit dhe inventarëve,
3.9. Procedura për lidhjen dhe ekzekutimin e kontratave të biznesit,
3.10. Ekonomia, organizimi i prodhimit, puna dhe menaxhimi,
3.11. Bazat e legjislacionit të Federatës Ruse,
3.12. Rregullat dhe rregulloret e mbrojtjes së punës, sigurisë, mbrojtjes nga zjarri.
4. Përgjegjësia:
Kreu i PCB-së është personalisht përgjegjës për:
4.1. Për veprimtaritë e PCB-së në tërësi dhe për kryerjen nga punonjës individualë të funksioneve të përcaktuara në përshkrimet e punës;
4.2. Për sigurimin e funksionimit të pandërprerë të departamenteve dhe shërbimeve të OSB në organizimin e procesit teknologjik të shpërndarjes së mallrave;
4.3. Për mbishpenzime të paarsyeshme të burimeve financiare dhe materiale;
4.4. Përgjegjësia financiare për sigurinë e artikujve të inventarit në magazinë dhe në zyrën e OSP-së;
Departamenti i Auditimit të Përgjithshëm për emërimin e drejtuesit të një divizioni të veçantë.
Për dhënien në kohë të informacionit të besueshëm mbi rezultatet e punës së PCB-së;
4.6. Për shkelje të normave dhe rregullave të mbrojtjes së punës, rregulloreve të sigurisë, kanalizimeve industriale dhe sigurisë nga zjarri;
4.7. Për sigurinë dhe konfidencialitetin e informacionit që i është besuar nga Kompania.
5. Në rast nevoje prodhimi, kompania rezervon të drejtën të korrigjojë përshkrimin e punës.
 |
Kthehu te përgjegjësitë e menaxherit
Përgjegjësitë e shefit të departamentit:
— administron, në përputhje me legjislacionin aktual, aktivitetet prodhuese, ekonomike, financiare dhe ekonomike të një divizioni të veçantë, duke mbajtur përgjegjësi të plotë për pasojat e vendimeve të marra, sigurinë dhe përdorimin efektiv të pasurisë së ndërmarrjes, si dhe atë financiar dhe ekonomik. rezultatet e aktiviteteve të tij;
- organizon punën dhe ndërveprimin efektiv të të gjitha divizioneve strukturore të një divizioni të veçantë, i drejton aktivitetet e tyre në zhvillimin dhe përmirësimin e procesit të tregtimit, duke marrë parasysh prioritetet sociale dhe të tregut, rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes, rritjen e vëllimeve të shitjeve dhe rritjen e fitimeve , cilësinë dhe konkurrencën e produkteve të shitura, përputhjen e tyre me standardet për të pushtuar segmentin e tregut të veshjeve të punës dhe për të përmbushur nevojat e palëve për llojet përkatëse të produkteve;
- përputhet me urdhrat dhe oraret e brendshme të punës të përcaktuara nga menaxhmenti i ndërmarrjes, rregulloret lokale të ndërmarrjes dhe kërkon zbatimin e tyre nga vartësit;
— vëzhgon dhe monitoron respektimin nga punonjësit e një njësie të veçantë me rregullat dhe standardet e mbrojtjes dhe sigurisë së punës;
— respekton disiplinën e zjarrit dhe kërkon respektimin e saj nga të gjithë punonjësit, përfshirë. siguron rreptësisht që të mos pihet duhan në ambientet e shitjes me pakicë dhe magazina;
— të ruajë pastërtinë dhe rendin në ambientet e një njësie të veçantë;
- siguron, në kuadër të kompetencës së tij, zbatimin nga një divizion të veçantë të planeve të biznesit të miratuara për një ndarje të veçantë nga ndërmarrja, të gjitha detyrimet ndaj punonjësve të një divizioni të veçantë, duke përfshirë tarifat e detyrueshme ndaj fondeve ekstrabuxhetore shtetërore;
- organizon aktivitetet prodhuese dhe ekonomike bazuar në përdorimin e gjerë të formave progresive të menaxhimit dhe organizimit të punës, standardeve të arsyeshme të kostove materiale, financiare dhe të punës, studimin e kushteve të tregut me qëllim të përmirësimit gjithëpërfshirës të cilësisë së aktiviteteve tregtare, efikasitetit ekonomik, përdorimit racional të rezervat ekzistuese dhe shfrytëzimi ekonomik i të gjitha llojeve të burimeve;
- në marrëveshje me menaxhmentin e ndërmarrjes, merr masa për sigurimin e një njësie të veçantë me personel të kualifikuar, përdorimin dhe zhvillimin racional të njohurive dhe përvojës së tyre profesionale, krijimin e kushteve të sigurta dhe të favorshme të punës për jetën dhe shëndetin, si dhe respektimin e kërkesat e legjislacionit për mbrojtjen e punës;
— lejon punonjësit e rinj të punojnë pas zyrtarizimit të marrëdhënies së tyre të punës me ndërmarrjen dhe kryerjes së trajnimeve për sigurinë;
— teston aftësitë e punonjësve të rinj, kryen praktikën e tyre;
- siguron kombinimin e duhur të metodave ekonomike dhe administrative të menaxhimit, unitetin e komandës dhe kolegjialitetit në diskutimin dhe zgjidhjen e çështjeve, stimujt material dhe moral për rritjen e efikasitetit operacional, zbatimin e parimit të interesit material (në marrëveshje me menaxhmentin e ndërmarrjes) dhe përgjegjësinë e secilit punonjës për punën që i është besuar dhe rezultatet e të gjithë ekipit të punës të një njësie të veçantë;
- siguron respektimin e disiplinës së punës, nxit zhvillimin e motivimit të punës, iniciativës dhe veprimtarisë së punonjësve të një njësie të veçantë;
- zgjidh çështjet që lidhen me veprimtaritë financiare, ekonomike dhe prodhuese të ndërmarrjes, brenda kufijve të të drejtave që i janë dhënë nga drejtimi i ndërmarrjes, dhe, në marrëveshje me drejtimin e ndërmarrjes, i beson drejtimin e fushave të caktuara të ndërmarrjes. veprimtaria tek zyrtarët e tjerë - zëvendësit e tij;
- siguron respektimin e ligjit në veprimtaritë e një divizioni të veçantë dhe zbatimin e marrëdhënieve të tij ekonomike, përdorimin e mjeteve ligjore për menaxhimin dhe funksionimin financiar, forcimin e disiplinës kontraktuale dhe financiare, rregullimin e marrëdhënieve sociale dhe të punës, duke siguruar atraktivitetin e investimeve të të gjithë ndërmarrjen me qëllim të mbajtjes dhe zgjerimit të shkallës së aktivitetit afarist;
- mban një takim planifikimi dy herë në ditë: në mëngjes - për të shpërndarë detyrat për ditën e punës, në mbrëmje - për të përmbledhur punën për ditën;
— harton një fletë orare të punës nga punonjësit;
- çdo ditë, në ora 17:30, njofton _________________________ të ndërmarrjes për rezultatet e punës për ditën;
— kryen analiza dhe vlerësime të rreziqeve financiare, zhvillon masa për minimizimin e tyre, siguron kontroll mbi respektimin e disiplinës financiare, përmbushjen në kohë dhe të plotë të detyrimeve kontraktuale dhe marrjen e të ardhurave, procedurën e përpunimit të transaksioneve financiare dhe të biznesit;
— përfaqëson interesat e ndërmarrjes në organet qeveritare dhe drejtuese.
Duhet ditur:
- aktet ligjore legjislative dhe rregullatore që rregullojnë aktivitetet prodhuese, ekonomike dhe financiaro-ekonomike të ndërmarrjes në tërësi dhe një ndarje të veçantë, vendime të autoriteteve dhe menaxhmentit të qeverisjes rajonale dhe vendore, duke përcaktuar drejtimet prioritare për zhvillimin e ekonomisë dhe përkatësisht segmenti i tregut;
— bazat e legjislacionit tatimor dhe të punës;
- një sistem treguesish ekonomikë që lejojnë një ndarje të veçantë dhe ndërmarrjen në tërësi të përcaktojë pozicionin e saj në treg dhe të zhvillojë programe për hyrjen në tregje të reja;
— procedura për lidhjen dhe ekzekutimin e kontratave afariste dhe financiare;
- kushtet e tregut;
— rregullat dhe rregulloret e mbrojtjes së punës.
ECSD - Shefi (shefi) i një divizioni të veçantë (strukturor) të organizatës
Lidhja e kontratave me divizione të veçanta
Gjatë lidhjes së kontratave civile nga divizione të veçanta të një personi juridik, në praktikë lindin shumë pyetje.
Aktualisht, gjykatat e arbitrazhit, kur zgjidhin mosmarrëveshjet që lindin në procesin e ekzekutimit të kontratave të lidhura nga degët, zyrat përfaqësuese dhe divizionet e tjera të veçanta të personave juridikë, rrjedhin nga fakti se drejtuesit e këtyre divizioneve të veçanta, nëse kanë kompetenca të formalizuara siç duhet, kanë të drejtën në emër të personit juridik dhe brenda kufijve që i janë dhënë autoritetit për të lidhur marrëveshjet përkatëse. Në këtë rast, autoriteti për të lidhur kontrata mund të rrjedhë vetëm nga një prokurë, por jo nga statuti i një personi juridik ose nga rregulloret për një njësi strukturore. Nëse ekziston një autorizim i lëshuar nga drejtuesi i një personi juridik dhe një marrëveshje e ekzekutuar siç duhet e lidhur nga drejtuesi i një divizioni të veçantë nuk mund të shpallet e pavlefshme vetëm sepse nuk tregon se ajo është lidhur në emër të personit juridik dhe nën autoritetin e saj.
Shembull i një përshkrimi të punës për një menaxher dege
Në këtë rast, marrëveshja konsiderohet e lidhur në emër të një personi juridik.
Zyrat përfaqësuese dhe degët nuk janë persona juridikë; menaxherët e tyre emërohen nga personi juridik dhe veprojnë në bazë të autorizimit të tij (Klauzola 3 e nenit 55 të Kodit Civil të Federatës Ruse).
Duhet pasur parasysh se kompetencat përkatëse të titullarit të degës (përfaqësimit) duhet të vërtetohen me prokurë dhe nuk mund të bazohen vetëm në udhëzimet që përmbahen në dokumentet përbërëse të personit juridik, rregulloret për degën. (zyra e përfaqësimit) etj., ose dalin nga situata në të cilën funksionon drejtuesi i degës.
Kur zgjidhet një mosmarrëveshje që rrjedh nga një marrëveshje e nënshkruar nga drejtuesi i degës (zyrës përfaqësuese) në emër të degës dhe pa iu referuar faktit se marrëveshja është lidhur në emër të një personi juridik dhe me autorizimin e tij, është të nevojshme për të zbuluar nëse drejtuesi i degës (përfaqësimit) kishte në momentin e nënshkrimit të marrëveshjes kompetencat përkatëse të shprehura në rregulloret për degën dhe prokurën. Transaksionet e kryera nga drejtuesi i një dege (zyre përfaqësuese) në prani të këtyre kompetencave duhet të konsiderohen të përfunduara në emër të personit juridik.
Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se drejtuesi i një dege (zyre përfaqësuese) ka të drejtë t'i besojë kryerjen e veprimeve për të cilat ai është i autorizuar me prokurë një personi tjetër, në përputhje me rregullat e parashikuara në Art. 187 Kodi Civil i Federatës Ruse.
Më shumë artikuj mbi këtë temë
Kryetar i një divizioni të veçantë
Muaji i fundit i vitit në të gjitha organizatat, si rregull, kalon jo vetëm nën kujdesin e përgatitjes për një ngjarje korporative të Vitit të Ri. Pothuajse të gjitha shërbimet dhe ndarjet strukturore janë në një mënyrë ose në një tjetër të përfshirë në zhvillimin e një prej rregulloreve lokale më të rëndësishme të çdo ndërmarrje - tryezën e personelit. E merr edhe sekretari.
Në përgjithësi, tabela e personelit është një dokument që lidhet kryesisht me departamentet e kontabilitetit dhe personelit. Por nëse organizata është e vogël dhe nuk ka avokatin e saj, në raste të tilla më së shpeshti është sekretari që menaxhon çështjet e personelit. Dhe nuk ka asnjë mënyrë për të dalë nga kjo, ju duhet ta mbani këtë barrë së bashku me llogaritarin kryesor, dhe është mirë nëse bashkë, në baza të barabarta.
Në vazhdën e veprimtarive të çdo ndërmarrjeje, vazhdimisht lindin pyetje me emrat e pozicioneve, ndërtimin e një strukture organizative dhe konfigurimin e saktë të njësive strukturore përkatëse. Ndërkohë, të gjitha çështjet e mësipërme duhet të merren parasysh dhe të zgjidhen drejt që tani, në hartimin e tabelës së personelit për vitin e ardhshëm.
Çështja e çmimit
Sipas pikës 3, pjesa 2, neni. 19 i Kodit të Punës të Republikës së Bjellorusisë (në tekstin e mëtejmë Kodi i Punës), një nga kushtet e detyrueshme të një kontrate pune është dispozita për funksionin e punës së punonjësit, që nënkupton punën në një ose më shumë profesione, specialitete, pozicione. , duke treguar kualifikimet në përputhje me orarin e personelit të punëdhënësit, përgjegjësitë funksionale, udhëzimet për përshkrimin e punës. Kjo normë e Kodit të Punës përcakton gjithashtu se emrat e profesioneve, pozicioneve, specialiteteve duhet të korrespondojnë me drejtoritë e kualifikimeve, miratuar në mënyrën e përcaktuar nga Qeveria e Republikës së Bjellorusisë.
Siç tregon praktika, jo të gjithë punëdhënësit e kuptojnë kuptimin e kërkesave të mësipërme të Kodit të Punës, dhe shumë as nuk i imagjinojnë pasojat që mund të çojnë shkeljet e kësaj norme. Dhe pasojat mund të jenë të prekshme si për punëdhënësin ashtu edhe për punëmarrësin. Dhe, duhet supozuar, pikërisht për të mbrojtur të drejtat e punonjësit shteti e konsideron të nevojshme rregullimin rigoroz të këtyre çështjeve. Në fund të fundit, një gjë e tillë në dukje e padëmshme si titulli i pasaktë i punës mund, për shembull, të cenojë të drejtën e punonjësit për shpërblim të drejtë për punën e tij, për të mos përmendur faktin që punonjësi në të ardhmen mund të ketë probleme me llogaritjen e kohëzgjatjes së shërbimit - si. një gjeneral (pas daljes në pension) dhe në një specialitet (profesion) të caktuar.
Për punëdhënësin, pasojat e shkeljes së normës së pikës 3, pjesa 2, neni. 19TC mund të rezultojë në gjoba të mëdha. Legjislacioni nuk parashikon sanksione të veçanta për titujt e pasaktë të punës. Sidoqoftë, paragrafi 4 i Artit. 9.19 i Kodit të Republikës së Bjellorusisë për kundërvajtjet administrative (në tekstin e mëtejmë Kodi i kundërvajtjeve administrative) përcakton përgjegjësinë e punëdhënësit për shkelje të tjera të legjislacionit të punës, me përjashtim të shkeljeve të parashikuara në Art. 9.16–9.18 dhe pjesët 1–3 art. 9.19 Kodi i Kundërvajtjeve Administrative, duke i shkaktuar dëm një punonjësi,- mbivendosje gjobë nga 4 deri në 20 njësi bazë. Kështu, mund të supozohet se nëse, si rezultat i një titulli të pasaktë të punës, punonjësi pëson ndonjë dëm, siç u diskutua më lart, ka arsye për zbatimin e sanksionit të specifikuar ndaj punëdhënësit.
Prandaj, për ata që nuk e kanë përqendruar më parë vëmendjen në çështje të tilla dhe i kanë konsideruar ato të parëndësishme, ne rekomandojmë fuqimisht që gjatë hartimit të orarit të personelit për vitin 2013, të kryejnë një auditim të plotë të titujve të punës së punonjësve të tyre dhe t'i sjellin ato në përputhje me kërkesat e ligjit. Duhet mbajtur mend se sipas Pjesës 2 të Artit. 32 TK emri i profesionit, pozicioni njihet si kusht thelbësor i punës. Prandaj, nëse është e nevojshme të bëhen ndryshimet e duhura në tabelën e personelit dhe (domosdoshmërisht!) librat e punës, punonjësit duhet të njoftohen për këtë jo më vonë se një muaj përpara.
Kërkesat e përgjithshmetek titujt e punës
Sipas Klasifikuesit Kombëtar të Republikës së Bjellorusisë "Profesionet e punëtorëve dhe pozicionet e punonjësve" (OKRB 006-2009), miratuar me Dekret të Ministrisë së Punës dhe Mbrojtjes Sociale të Republikës së Bjellorusisë, datë 22 tetor 2009 Nr. 125 , të gjithë punonjësit ndahen në tre kategori: menaxherët - kodi i kategorisë 1, specialistët - kodi i kategorisë 2, punonjësit e tjerë (përpunuesit teknikë) - kodi i kategorisë 3. Nga ana tjetër, dokumenti që përmban përgjegjësitë e punës, kualifikimet dhe kërkesat e tjera për çdo pozicion është Drejtoria e Unifikuar e Kualifikimit të Pozicioneve të Punonjësve (më tej referuar si UCSD). Udhëzimet për aplikimin e ECSD përmbahen në një dokument të tillë si Dispozitat e Përgjithshme të Drejtorisë së Unifikuar të Tarifave dhe Kualifikimit të Pozicioneve të Punonjësve, miratuar me Rezolutën e Ministrisë së Punës dhe Mbrojtjes Sociale të Republikës së Bjellorusisë, datë 2 janar 2012 Nr. 1 (më tej referuar si Dispozitat e Përgjithshme të ECSD).
Është e rëndësishme të dini se zbatimi i të gjitha dokumenteve të përmendura më sipër, në kundërshtim me keqkuptimin e përhapur, është e detyrueshme në organizata, pavarësisht nga format e tyre organizative dhe juridike, në të cilat marrëdhëniet e punës bazohen në një marrëveshje pune (kontratë).
Para se të "thirrni" ndonjë nga punonjësit tuaj një pozicion të sofistikuar, sigurohuni që të siguroheni që një pozicion i tillë të jetë në drejtori, në mënyrë që më vonë, për shembull, pas daljes në pension, të mos rezultojë se punonjësi juaj ka punuar si askush dhe kishte pa emer.
Gjatë përcaktimit të emrit të një pozicioni, është e nevojshme të dallohet koncepti "pozicion" nga koncepti i "specialitetit". Titulli i punës - Ky është pozicioni zyrtar i punonjësit, i përcaktuar nga sfera e detyrave të tij, të drejtat zyrtare dhe natyra e përgjegjësisë së tij. Derisa specialitetiështë një lloj veprimtarie profesionale që kërkon njohuri, aftësi dhe kompetenca të caktuara të fituara përmes trajnimit dhe përvojës praktike.
Në të gjitha rastet, pozicionit të punonjësit i caktohet emri bazë (standard) sipas OKPD (për shembull, inxhinier, ekonomist, mjek, kryepunëtor, etj.), dhe, nëse është e nevojshme, emri i tij i plotë. Nën titulli bazë i punës kuptohet si titulli kryesor i pozicionit të punonjësit, i cili përmbahet në OKPD dhe përcaktohet në karakteristikat përkatëse të kualifikimit. Titulli i plotë i punës punonjës - ky është emri specifik i pozicionit të punonjësit, duke sqaruar natyrën e funksionit të punës të kryer prej tij, specialitetin, fushën e veprimtarisë, mënyrën dhe (ose) vendin e punës, etj. Përcaktohet duke shtuar informacion shtesë në bazë. titulli i pozicionit, si dhe emrat e pozicioneve derivative sipas tabelës 11 të ZKPD-së. Në këtë rast, shtesa përkatëse në titullin bazë të punës mund të vendoset drejtpërdrejt në të, pas saj, si dhe përpara saj.
Nëse një punonjës kryen dy ose më shumë funksione pune, titulli i punës vendoset duke marrë parasysh pjesën më të madhe të punës së kryer brenda një funksioni të caktuar. Në raste të jashtëzakonshme Mund të vendosen tituj të dyfishtë pune: artist-modist, sekretar-asistent etj. Kusht për vendosjen e emrave të tillë të dyfishtë është prania e përbërësve të këtyre emrave në ZKPD dhe kryerja nga punonjësit brenda këtyre funksioneve të punës (përgjegjësive) që janë të lidhura në përmbajtje dhe të barabarta për nga kompleksiteti brenda të njëjtit specialitet dhe kualifikime.
Le të shqyrtojmë tiparet që duhet të merren parasysh kur emërtojmë pozicionet e punonjësve në organizatat tregtare.
Drejtuesit e organizatavedhe zëvendësit e tyre
Klauzola 6 e Dispozitave të Përgjithshme të ECSD përcakton se kategoria "Menaxherë" (kodi i kategorisë - 1) përfshin punonjësit të cilët, brenda kompetencave të caktuara, kryejnë funksione organizative dhe administrative (udhëheqëse, organizuese, drejtuese, koordinuese dhe kontrolluese) në lidhje me organizata, divizionet përkatëse strukturore (të veçanta), punonjësit, fushat e veprimtarisë.
Titujt e pozicioneve drejtuese klasifikohen në varësi të objektit të menaxhimit:
- drejtuesit e organizatës- këta janë persona që drejtojnë drejtpërdrejt organizatën (drejtor, menaxher, etj.);
- drejtuesit e organizatës- personat e emëruar në mënyrën e përcaktuar si nënkryetarë të organizatës, me funksione të caktuara administrative dhe fusha të punës, të cilët kanë të drejtë, brenda kufijve të kompetencave të tyre, të kryejnë veprime në emër të organizatës, të përfaqësojnë interesat e saj në marrëdhëniet me organizata të tjera, përfshirë ato gjyqësore (zëvendësdrejtor, kryeinxhinier etj.).
Titulli i pozicionit të menaxherit varet nga niveli i menaxhimit, struktura organizative, natyra e autoritetit, përgjegjësia dhe faktorë të tjerë (drejtuesi i organizatës, drejtuesi i një njësie të veçantë, drejtuesi i një njësie strukturore, menaxherët e tjerë, zëvendësit e tyre). Në këtë drejtim, duhet pasur parasysh se një pozicion i tillë, për shembull, si CEO, themelohet për drejtuesit e organizatave që kanë filiale dhe divizione të veçanta (degë, zyra përfaqësuese) në strukturën e tyre, dhe pa to pozicioni do të quhet thjesht drejtor. Prandaj, nëse shefi juaj, duke dashur të lartësojë statusin e tij, e quajti veten në mënyrë të papërshtatshme, përpiquni t'i tregoni disi për këtë.
Shpesh hasim pyetjen: sa zëvendës mund të ketë një menaxher? Legjislacioni nuk përcakton kërkesa të qarta në këtë drejtim. Në mënyrë tipike, numri i nënkryetarëve të një organizate përcaktohet nga punëdhënësi në varësi të numrit të llojeve dhe fushave të veprimtarisë së kryer, ndarjeve strukturore, numrit të punonjësve dhe funksioneve të kryera.
Ju lutemi vini re se ECSD nuk përmban tituj të tillë pune si drejtor financiar, drejtor komercial, drejtor shitjesh, drejtor i burimeve njerëzore, etj. Prandaj, nëse keni pozicionet e mësipërme në stafin tuaj, atëherë ata duhet të riemërohen zëvendësdrejtorë (drejtor i përgjithshëm, menaxher, shef, etj.) për fushën përkatëse të veprimtarisë.
Sipas legjislacionit aktual, mund të ketë vetëm një drejtor në një organizatë - drejtuesi i një personi juridik ose një njësie të veçantë strukturore (zyra përfaqësuese, degë). Dhe jo komerciale, financiare, etj.
Duhet pasur parasysh se prania në staf, për shembull, e dy pozitave si Zëvendësdrejtori për Çështjet Tregtare dhe Zëvendësdrejtori për Shitjet, është qartësisht e palogjikshme, pasi përgjegjësitë funksionale të këtyre zëvendësve, nëse jo identike, atëherë në masë të madhe. mbivendosje. Në këtë rast, ia vlen të rishikohet struktura e organizatës, si rezultat i së cilës do të zbulohet se një prej deputetëve, për sa i përket përgjegjësive të tij funksionale, nivelit drejtues dhe kompetencës, korrespondon me një pozicion jo më të lartë se drejtuesi i njësisë strukturore.
Menaxherëtndarjet strukturore
Drejtuesit e njësive strukturore janë personat e emëruar nga drejtuesi i organizatës për të menaxhuar aktivitetet e njësisë strukturore (shefi, përgjegjësit, drejtuesi, etj.), si dhe zëvendësit e tyre.
Para se të vendosni për emrin e pozicionit të drejtuesit të një njësie strukturore, duhet të ndërtoni qartë strukturën organizative të ndërmarrjes, ta sillni atë në përputhje të rreptë me kërkesat e legjislacionit aktual, duke marrë parasysh fushat e veprimtarisë së këtyre njësive dhe shkalla e ndërveprimit të tyre (ndërvarësia). Disa vite më parë, legjislacioni vendosi një kërkesë të qartë, sipas së cilës, gjatë krijimit të njësive strukturore, ishte e nevojshme të merren parasysh standardet e mëposhtme të kontrollueshmërisë:
- menaxhim, shërbim mund të krijoheshin nëse do të kishin në stafin e tyre të paktën 7
- Departamenti mund të krijohej nëse do të kishte në stafin e saj të paktën 4 pozicionet e stafit, duke përfshirë pozicionin e menaxherit;
- sektori (zyra, grupi) mund të krijohej nëse do të kishte në stafin e saj të paktën 3 pozicionet e stafit, duke përfshirë pozicionin e menaxherit.
Në menaxhim (shërbim) - departamente, sektorë (zyre, grupe);
Në një departament ka sektorë (zyre, grupe).
Përndryshe, ju do të keni një bacchanalia të plotë në strukturën tuaj organizative.
Kur ndërtoni një strukturë organizative, është e nevojshme të mbani mend se jo vetëm pagat e disa punonjësve varen prej saj, por edhe menaxhueshmëria e ndërmarrjes. Në lidhje me këtë, vërejmë se nuk është aspak e nevojshme që një organizatë, siç ndodh shpesh, të ketë disa departamente të lidhura në funksionet e tyre, për shembull, departamentet e shitjeve: një departament shitjesh aktive, një departament shitjesh telefonike, një internet. departamenti i shitjeve, një departament rajonal i shitjeve, etj. Në këtë rast, duhet të ketë një departament shitjesh, por ai mund të ndahet në sektorë (zyre, grupe) në bazë të specifikave të çdo pune (sektori i shitjeve telefonike, sektori i shitjeve aktive, etj.).
Për drejtuesit e njësive strukturore të organizatës Përshkrimet e punës, si rregull, nuk zhvillohen. Të drejtat, detyrat, kompetencat dhe përgjegjësitë e tyre tregohen në rregulloret përkatëse për njësinë strukturore.
Me kusht që punonjësi të ketë njësi strukturore funksionale vartëse për llojin e veprimtarisë së organizatës të përcaktuar në titullin e punës, është e mundur të vendoset një titull pune me fjalën "shefi" përpara (kryemekanik, kryeinxhinieri, kryeekonomist etj.). Përjashtim nga ky rregull janë pozicionet "Kryeinxhinier" Dhe "Kryellogaritari": i pari është nënkryetari i organizatës dhe i dyti mund të quhet shef, pa pasur punonjës ose një njësi strukturore në varësi të tij.
Klauzola 6 e Dispozitave të Përgjithshme të ECSD gjithashtu përcakton se Pozicioni "menaxher" i përket kategorisë së menaxherëve dhe, nëse është e nevojshme, mund të parashikojë praninë e punëtorëve vartës. Ky pozicion, si rregull, futet nëse nuk ka nevojë të krijohet një njësi e veçantë strukturore.
Mos i bëni njerëzit të qeshin dhe mos e quani menaxher çdo shitës apo konsulent. Mbani mend: një menaxher është një lider!
Specialistët
Sipas pikës 7 të Dispozitave të Përgjithshme të ECSD specialistët- këta janë punonjës që kryejnë funksione analitike dhe konstruktive, që zotërojnë njohuri, aftësi, aftësi dhe përvojë të veçantë në një lloj të caktuar veprimtarie profesionale, që kanë një specializim më të lartë (specialistë të nivelit më të lartë të kualifikimeve) ose të mesëm (specialistë të një niveli mesatar kualifikimi). ) arsimimi, i vërtetuar nga llojet e dokumenteve të përcaktuara me ligj. E njëjta normë përcakton që emri i pozicionit bazë “specialist” përdoret kur vendoset titulli i plotë i pozicionit vetëm në rastet kur punonjësi, për të kryer detyrat e tij të punës, ka nevojë për njohuri të marra në fushën e specializimit të lartë ose të mesëm. arsimi, dhe përmbajtja e përgjegjësive të tij të punës nuk parashikohet nga karakteristikat e kualifikimit të përgjegjësive të punës të pozicioneve të tjera të specializuara të përfshira në njoftimet e ECSD. Në këtë rast, titulli i punës shkruhet si "specialist në...", "specialist në fushën e...".
Klauzola 5 e Dispozitave të Përgjithshme të ECSD përcakton se vendosja e titullit të një pozicioni "i moshuar" e mundur për pozicione specialistësh për të cilat nuk është vendosur kategorizimi i kualifikimit, por një pozicion derivativ "udhëheqës"- për pozicionet e specialistëve të nivelit më të lartë të kualifikimit, për të cilat është vendosur kategorizimi i kualifikimeve. Emrat e specifikuar të pozicioneve derivative mund të përdoren me kusht që punonjësi, së bashku me kryerjen e detyrave të parashikuara për pozicionin e mbajtur, të ushtrojë menaxhim funksional, koordinues ose metodologjik të interpretuesve vartës ose t'i caktohen funksionet e menaxhimit të një zone të pavarur të punës ( nëse nuk është praktike krijimi i një njësie të veçantë strukturore).
Titulli i punës duke përdorur derivat "kryesore"(kodi i kategorisë - 2) vendoset për pozicionet e specialistëve, me kusht që kjo të parashikohet nga karakteristikat përkatëse të kualifikimit të përfshira në ECSD.
Në karakteristikat e pozicioneve të specialistëve, ECSD parashikon brenda të njëjtit pozicion pa ndryshuar emrin, kategorizimi i kualifikimit brenda vendit të punës: pa kategori, kategori e dytë, e parë. Certifikimi kërkohet për caktimin e kategorive tek specialistët. Megjithatë, kjo temë meriton vëmendje të veçantë dhe ne do të përpiqemi t'i kthehemi asaj në një nga numrat e ardhshëm të revistës.
Një drejtues efektiv i departamentit është ai që përmbush detyrat që i janë caktuar departamentit. Ky është dikush që është i gatshëm të marrë përgjegjësi.
Për të qenë një udhëheqës efektiv, një person duhet të ketë një sërë karakteristikash:
- Kompetenca është forca, aftësia, aftësia për të bërë diçka.
- Menaxhimi është duke ndikuar tek dikush për të arritur rezultatin e dëshiruar.
- Kompetenca menaxheriale është aftësia për të ndikuar te vartësit për të arritur rezultatet e dëshiruara.
- Kompetenca është një karakteristikë bazë e një individi që lidhet me kriteret për veprim efektiv dhe/ose të suksesshëm në situata profesionale ose jetësore.
Raporti i aftësive profesionale (në lidhje me fushën e specialitetit në të cilin punon një person) dhe aftësive menaxheriale (aftësia për të udhëhequr) midis menaxherëve.
Nëse shkojmë nga fundi, duke filluar me një punonjës të lartë në kompani, 90% e suksesit tuaj varet nga aftësitë profesionale. Dhe më tej në shkallët e karrierës, aftësitë e menaxhimit vlerësohen gjithnjë e më shumë.
Mjafton që një menaxher të kuptojë industrinë e lëndës në nivelin e një punonjësi mesatar, duke kuptuar strukturën dhe mënyrën se si funksionon. Dhe kur arrijmë në menaxhmentin e lartë, drejtori nuk duhet të jetë specialisti më i mirë, por duhet të jetë një “menaxher”. Detyra e tij është të gjejë specialistë: kryekontabilistin më të mirë, financierin më të mirë, shitësin më të mirë. Dhe vendosni atyre një detyrë kompetente dhe motivojini për të arritur.
Marrëdhënie: Sa më lart të ngjitni shkallët e karrierës, aq më shumë aftësi menaxheriale ju nevojiten.
Aftësitë menaxheriale
Le të shohim aftësitë e nevojshme që ju nevojiten, edhe nëse keni 1 punonjës nën ju.
- Aftësitë bazë të menaxhimit:
- menaxhimi i kohës (menaxhimi i kohës). Kjo është aftësia e parë për të filluar. Kur keni disa njerëz në varësi të jush dhe të gjithë kanë një ditë pune 8-orëshe, ju duhet të organizoni në mënyrë efektive të gjithë procesin e punës së secilit. Për shembull, 5 vartës - organizojnë punën për 40 orë, 20 vartës - 160 orë;
- delegimi i përgjegjësisë. Shumë shefa bëjnë gabim duke deleguar autoritetin pa deleguar përgjegjësi. Nëse një punonjës i caktuar bën diçka, ai është përgjegjës për të;
- efektiviteti ndërpersonal. Kjo është aftësia për të komunikuar;
- udhëheqja operacionale - aftësia për të infektuar punonjësit e tjerë me entuziazëm, besimi se ne mund ta tejkalojmë planin, për shembull.
- Aftësitë e menaxhimit operacional(më shumë se 7 vartës):
- kërkimi dhe përzgjedhja e personelit (intervistat janë detyrë e departamentit të personelit) - hartimi i përshkrimeve të punës, të cilët ju nevojiten;
- trajnimi dhe mbikëqyrja - menaxheri duhet të kuptojë se si të "rrisë" stafin e tij, si të monitorojë punonjësit bazuar në rezultatet e trajnimit;
- kontrolli dhe vlerësimi i performancës - kontrolli për të dhënë një "lëvizje të kundërt" në kohë nëse një punonjës bën diçka të gabuar;
- menaxhimi i takimit - zhvillon efektivitetin ndërpersonal të liderit. Nëse në nivelin bazë caktuam detyra individualisht për punonjësit dhe monitoronim ekzekutimin, tani keni shumë vartës dhe është joreale të kontrolloni secilin prej tyre. Mbajtja e duhur e takimeve do t'ju lejojë të caktoni detyra për të gjithë punonjësit në një kohë të shkurtër dhe të merrni reagime nga të gjithë;
- menaxhimi i projektit është arritja e një rezultati të njohur më parë, i cili ka këto karakteristika: kohën, vëllimin, cilësinë, buxhetin e ndarë për të.
- Aftësitë e menaxhimit të organizatës(departament, nivel drejtorie):
- planifikimi - çfarë do të bëjë departamenti vitin e ardhshëm, gjashtë muaj, tremujor;
- organizimi i ekzekutimit. Është e nevojshme të sigurohet ndërveprimi ndërmjet divizioneve dhe departamenteve, për të parë se çfarë burimesh materiale nevojiten;
- kontrolli - kontrolli i rezultateve;
- zhvillimin. Shefi i departamentit nuk e di se çfarë do të bëjë departamenti i tij vitin e ardhshëm – këtë e vendos drejtori i zonës. Është shefi i departamentit (drejtori) ai që e di se çfarë na pret në 3 vitet e ardhshme, përcakton se çfarë aftësish dhe njohurish shtesë nevojiten, d.m.th. në çfarë drejtimi të zhvillohet departamenti.
- Aftësitë e zhvillimit organizativ(Niveli i Drejtorit të Përgjithshëm):
- planifikimi strategjik - planifikimi i aktiviteteve të kompanisë për 5-7 vjet përpara;
- planifikimi organizativ - cilat departamente shtesë, divizione, punëtori nevojiten ose cilat duhet të reduktohen;
- lidershipi strategjik - aftësia për të krijuar një vizion për punëtorët se çfarë do të arrijë kompania në një vit, dy, tre;
- menaxhimi i kulturës organizative.
- Aftësitë e ndryshimit organizativ(niveli i pronarëve të kompanisë). Këto janë bashkime dhe blerje të organizatave.
Vendosja e qëllimeve sipas S.M.A.R.T.
Mjeti i parë që do t'i duhet një lideri është aftësia për të vendosni qëllimin e duhur, në mënyrë që të mund të formulojmë saktë mendimet, të vendosim qëllime për vartësit (kur delegojmë detyra), për veten tonë, kur përcaktojmë fushën e punës, për menaxherët, kur duam të kërkojmë diçka.
Dhe një nga mjetet më efektive për vendosjen e qëllimeve është vendosja e qëllimeve sipas S.M.A.R.T.
- Specifike- specifike. Qëllimi/detyra duhet të jetë e paqartë dhe e paqartë, d.m.th. të formuluara në mënyrë të tillë që punonjësi të kuptojë se çfarë saktësisht duam të bëjmë.
- Masa– një qëllim i matshëm (i arritshëm). Duhet të ketë një kriter të qartë që do t'ju lejojë të kuptoni nëse e keni arritur apo jo qëllimin tuaj. Parametrat mund të jenë sasiorë (interesi, para, copa) dhe cilësore (shërbim më i mirë, vlerësime më pozitive, reputacion biznesi dhe popullaritet në internet, funksionim i pandërprerë i pajisjeve).
- E arritshme- një qëllim i realizueshëm, realist. Një qëllim i mbivlerësuar është demotivues: nëse një punonjës e konsideron qëllimin të pamundur, atëherë me shumë mundësi ai nuk do të bëjë përpjekje të mjaftueshme për ta arritur atë.
- I orientuar në rezultat- qëllimi i orientuar drejt rezultatit. Një punonjës duhet të kuptojë se çfarë rezultati duhet të arrijë, dhe jo në çfarë aktiviteti të angazhohet.
- Koha e kufizuar- një qëllim i kufizuar në kohë, d.m.th. duke pasur një afat.
Nëse detyra që formuloni si drejtues ka këto 5 komponentë, atëherë është e pamundur ta kuptoni ndryshe.
Kur një klient ju jep një detyrë që nuk mund ta përfundoni, mos i thoni atij "e pamundur". Gjëja kryesore është çështja e çmimit.
Analiza SWOT
Hapi i parë është vlerësimi i aseteve ekzistuese. Kjo është gjithçka që keni, burime të prekshme dhe jomateriale. Dhe cilat janë "të forta" për ju dhe cilat do të çojnë në rreziqe të mundshme.
E juaja pikat e forta që ekzistojnë tani (dhe në rastin e drejtuesit të një departamenti, ky mund të jetë softuer modern, personel i kualifikuar, teknologjitë më të fundit, pasuri unike jo-materiale - shpikje, marka), ju japin mundësi.
Për shembull, të kesh personel të kualifikuar ju lejon të merrni përsipër detyra komplekse, kontrata të vështira dhe ju jep mundësinë t'i përfundoni ato në kohën e duhur dhe efikase, duke marrë klientë të kënaqur dhe porosi shtesë.
Dhe anasjelltas, anët e dobëta(personel me kualifikim të ulët, punëtorë të pamotivuar, mbështetje e dobët teknike) - kjo nënkupton rreziqet dhe kërcënimet.
Për shembull, punëtorët me kualifikim të ulët janë gjithmonë një kërcënim për afatet e humbura ose humbjen e cilësisë së produktit, gjë që mund të çojë në konflikt me klientin dhe humbje të plotë të kontratës.
Një analizë kompetente SWOT do të ndihmojë në forcimin e punës së një menaxheri.
Kjo analizë mund të përdoret për të vlerësuar pikat e forta / të dobëta të një departamenti të tërë, një punonjësi individual ose një ekipi. Dhe më pas nxirrni përfundime për të minimizuar kërcënimet dhe për të shfrytëzuar sa më shumë mundësitë.
Fazat e analizës SWOT
Analiza SWOT kryhet në 2 faza. Fillon me një auditim të mjedisit të jashtëm, dhe më pas një auditim të mjedisit të brendshëm.
Faza 1 - auditimi i mjedisit të jashtëm:
- Tendencat e tregut. Ky është tregu në të cilin jemi të pranishëm. Çdo kompani prodhon një produkt/mall të caktuar. Dhe ne shikojmë se cilat janë tendencat e tregut: kërkesa për një segment të caktuar po rritet/zvogëlohet, numri i konkurrentëve është në rënie/rritje, është shfaqur një modë për një produkt, etj.
- Sjellja e blerësit. Si e merr ai një vendim blerjeje, cilat kritere janë më domethënëse për të. Ka një kohë kur një blerës preferon një produkt të klasit të biznesit, duke vendosur kërkesa më të larta për të (kjo ndodh shpesh kur të ardhurat e blerësit rriten). Në të kundërt, produkti është më i lirë dhe me cilësi më të ulët kur të ardhurat bien.
- Struktura e shitjeve. Si shiten mallrat në rajone, si funksionojnë shërbimet e shitjeve të kompanisë.
- Mjedisi konkurrues. Ndikimi në tregun e konsumatorëve dhe furnitorëve, kërcënimi i produkteve zëvendësuese, pengesa të ndryshme për hyrjen në treg.
Të gjitha këto 4 pika kërkohen gjatë kryerjes së një analize SWOT, pikat e mëposhtme janë opsionale dhe varen nga lloji i aktivitetit të njësisë.
- Legjislacioni dhe mjedisi politik. Aktivitetet e disa departamenteve janë të rregulluara rreptësisht (për shembull, futja e një liste sanksionesh të produkteve për import në Rusi).
- Gjendja ekonomike e vendit, rajonit. Ndryshime të mëdha në ekonominë e vendit (rritja e TVSH-së në 20%, rritja e moshës së daljes në pension), të cilat mund të ndikojnë drejtpërdrejt ose tërthorazi në aktivitetet e kompanisë.
- Faktorët socio-demografikë. Rritja ose reduktimi i personelit në kompani.
- Ndryshimi i teknologjive. Teknologjitë e reja mund ta kthejnë produktin tuaj në mbeturina të padobishme. Trajnimi i punonjësve për teknologjitë e reja.
- Mjedisi ndërkombëtar.
- Mjedisi ekologjik.
Faza 2 - auditimi i mjedisit të brendshëm:
- Vlerësimi i personelit: kualifikimet, motivimi, potenciali i ardhshëm i punonjësit, besnikëria ndaj aktiviteteve të kompanisë.
- Vlerësimi i sistemit tuaj të shitjeve. A është dikush tjetër i gatshëm të promovojë shërbimet tona përveç kompanisë sonë?
- Portofoli i produkteve. Kjo është gama e produkteve ose shërbimeve që ofron një kompani. Për shembull, nëse një kompani shet vetëm 1 produkt, kërkesa është ulur - kompania falimenton. Dhe nëse ka shumë produkte, atëherë ndryshimet në kërkesë në një segment mund të zëvendësohen nga një tjetër.
- Konkurrentët kryesorë. Ne po kërkojmë avantazhet tona konkurruese, pse kompania jonë është më e mirë se e tyre. Ne gjejmë dobësitë e konkurrentëve.
- Analiza e politikës së çmimeve. Edhe nëse produkti ynë ka shumë përparësi, por kushton 2-3 herë më i lartë se ai i konkurrentëve, ne do të humbasim gjithmonë. Është e nevojshme të krahasohen çmimet me konkurrentët; çmimet duhet të jenë konkurruese dhe jo të fryra.
Metoda e hartës teknologjike
Ky mjet ju lejon të zhvilloni projekte, të krijoni përshkrime të punës, të përgatisni siç duhet një sistem motivimi dhe të zhvilloni strukturën organizative të një departamenti.
Ne përdorim metodën e shumëfishave teknologjikë për përshkrimet e proceseve të biznesit. Dallimi kryesor midis metodës dhe shumë të tjerave është aksesueshmëria. Të gjitha metodat e tjera kërkojnë ose një njohuri të qartë të metodologjive ose njohuri të produkteve softuerike.
Metoda e hartave teknologjike është e nevojshme për të siguruar kuptim të qartë. Prandaj, kur planifikoni të punoni me një departament tjetër dhe duhet të kuptoni qartë se kush po bën çfarë, kujt po ia kalon, në çfarë afati kohor, cilat metoda janë kritike - kjo metodë do t'ju ndihmojë.
Kur shpërndani funksionalitet brenda një departamenti, kur koordinoni veprimet tuaja me menaxhmentin, kur menaxhoni një projekt ose ndonjë produkt unik (jo serial). Në këtë rast, keni nevojë për një hartë teknologjike.
Prakticitet i lartë metodë. Mund të përdoret për të zgjidhur çdo problem në kompani.
Disponueshmëria. Gjithçka që ju nevojitet është një stilolaps dhe një copë letër; nuk keni nevojë për njohuri apo aftësi të veçanta.
Sistemi i shënimeve
- Rretho(ovale). Çdo proces/funksion, sepse diçka që i përgjigjet pyetjes "Çfarë po bëjmë?" ose "Çfarë do të bëjmë?"
- Drejtkëndësh tregon një produkt. Rezultati i veprimeve tona, ajo që arritëm të bënim.
- Shigjeta- marrëdhëniet shkak-pasojë.
- Rombi- burimet e nevojshme. Për të kryer veprimin ju nevojitet shtesë. burimet (pasuria e njerëzve të tjerë - shërbimet ligjore, komunikimet telefonike, interneti). Burimet i paraprijnë veprimit tjetër në hartën e procesit.
- Linjë e mbyllur(e kuqe në hartën tonë) e çdo forme, duke kombinuar disa procese, është një fushë përgjegjësie. Fusha e përgjegjësisë fillon gjithmonë me produktin dhe përfundon me produktin. Cili punonjës është përgjegjës për çfarë?
Falë përdorimit të këtyre emërtimeve, menaxheri zhvillon një mentalitet "produkt". Ai fillon të mendojë jo për sa i përket proceseve (ajo që një punonjës i veçantë bëri sot), por për "rezultatet" (çfarë rezultatesh arriti punonjësi sot - lidhi disa kontrata, dërgoi 40 propozime tregtare, shiti 50 produkte). ato. vjen mirëkuptimi që nëse nuk ka rezultate, duhet të ndryshoni diçka në aktivitetet tuaja.
Struktura organizative e ndërmarrjes
Struktura lineare ndarjet. ato. ka një menaxher dhe specialistë. Përgjegjësi i sektorit (punonjësi i lartë) shfaqet kur numri i specialistëve tuaj është më shumë se 7.
Të gjithë punonjësit janë në të njëjtin pozicion dhe punojnë sipas të njëjtit përshkrim të punës. Këtu vjen përparësia kryesore e këtij sistemi: specialistët janë lehtësisht të këmbyeshëm. Nëse dikush shkon me pushime ose sëmuret, atëherë përgjegjësitë e tij mund t'ia kalojmë lehtësisht një punonjësi tjetër, pasi ai vetë e njeh mirë këtë punë dhe bën vetë punë të ngjashme.
Disavantazhi kryesor. Të gjitha çështjet që duhet të bien dakord ose të sqarohen i drejtohen shefit të departamentit. Dhe ne shpesh shohim një situatë ku pa një menaxher puna "qëndron ende", vetëm ai personalisht vendos të gjitha çështjet kryesore të kompanisë. Prandaj, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje "kultivimit" të një zëvendësimi të plotë.
Kur keni produkte me vartësi të dyfishtë, do të ketë struktura funksionale.
Ne kemi punonjës funksionalë, shumë të kualifikuar (rreptësisht për një funksion të veçantë): specialist marketingu, specialist. per sherbim, special Zhvillimi, avokat. Dhe ka punonjës që janë të përfshirë drejtpërdrejt në procesin operacional.
Dhe të gjithë punonjësit në kompani mund të marrin këshilla (ose të koordinojnë veprimet e tyre) nga punëtorë shumë të specializuar, duke përmirësuar cilësinë e punës së tyre.
Në mungesë të një drejtuesi, ai mund të zëvendësohet nga një specialist. punonjësit - një kontabilist zgjidh të gjitha çështjet në lidhje me pagesat dhe dokumentet, një avokat zgjidh mosmarrëveshjet me klientët dhe furnitorët, një shërbyes riparon pajisjet.
Disavantazhi kryesor: situatat janë të mundshme kur specialistët marrin njëkohësisht disa detyra të ndryshme, një nga secili shërbim (në diagramin e mësipërm ka 3 detyra të ndryshme).
Linear-funksionale struktura organizative e ndërmarrjes. Brenda kompanisë, puna rutinë dhe projektuese dhe zgjidhja e problemeve komplekse mund të ndodhin paralelisht. Ka procese të ndryshme, dhe ekzekutimi i tyre kërkon funksionalitet të ndryshëm.
Secili shef departamenti ka ekipin e tij: drejtuesi i sektorit të testimit ka specialistët e tij, drejtuesi i sektorit të prodhimit ka të tijat, etj. Çdo specialist është përgjegjës për produktin e tij fillestar/përfundimtar.
Nga pikëpamja e produktivitetit të punës, kjo skemë është efektive, sepse specialistët kanë një specializim të ngushtë, ata mund të bëjnë vetëm punën e tyre dhe për këtë arsye kualifikimet e tyre rriten më shpejt.
Shefi i ndërmarrjes/repartit mund të mungojë në sitin, sepse Drejtuesit e sektorëve janë secili përgjegjës për punën e vet.
Shpesh kjo skemë e ndërmarrjes funksionon në dy raste:
- Në fazën e rritjes së tregut. Ngarkesa e punës së ndërmarrjes është vazhdimisht në rritje, dhe të gjithë punonjësit janë vazhdimisht të mbingarkuar me punë. Prandaj, kostot e personelit shtesë janë të justifikuara.
- Biznes shumë fitimprurës.
- Në agjencitë qeveritare, kur nuk merren parasysh shpenzimet për punëtorët "boshe". Detyra kryesore nuk është të fitosh, por të kryesh funksione të tjera.
Disavantazhi kryesor: skema është më e shtrenjta për sa i përket kostove të personelit. Kjo zvogëlon motivimin e punonjësve dhe, si rregull, shkalla e prodhimit të personit zvogëlohet. Për shembull, një specialist është "boshe" në verë, dhe gjatë sezonit, kur ka shumë punë, ai kërkon pagesë shtesë për orët jashtë orarit.
Divizioni Struktura organizative. Të njëjtat procese paralele, por ato ndryshojnë në produkt dhe aplikim.
Një ndarje për produktin "A" dhe një ndarje për produktin "B", dhe pastaj ka specialistë, ata kanë të njëjtat funksione, por njohuri të ndryshme.
Kjo mund të jetë një ndarje sipas rajonit, ndarja e saj në çdo rajon të vendit (për shembull, shitja e makinerive bujqësore: divizionet "Perëndim" dhe "Lindje". Dhe një specialist që punon në një rajon të caktuar duhet të kuptojë se çfarë lloji nevojiten pajisje bujqësore, si pajisen, cilët janë konsumatorët kryesorë).
Të mirat dhe të këqijat e kësaj strukture, si në atë lineare-funksionale. ato. specialistët tanë janë profesionistë në fushën e tyre, menaxheri mund t'ia besojë funksionin e tij drejtues drejtuesve të departamenteve/divizioneve.
Disavantazhi kryesor: kostot e personelit. Ju duhet të punësoni të gjithë specialistët, ndonjëherë ata nuk janë gjithmonë 100% të ngarkuar me punë.
Ndërsa biznesi rritet, për të organizuar punonjësit, kompania arrin në përfundimin se ka nevojë për ndarje sipas funksionit dhe kontroll mbi produktet. ato. në fakt, ekziston një shtresim i një skeme lineare-funksionale në një divizioni.
Ngrihet.
Shefi i departamentit ka vartës të divizionit (produktet farmaceutike dhe shërbimet e sigurisë). Dhe pastaj shfaqen menaxherët funksionalë (shefi i departamentit të trajnimit dhe drejtuesi i sektorit të shitjeve).
Brenda një departamenti, një strukturë matrice ka kuptim nëse numri i punonjësve është më shumë se 20; brenda kompanisë - kur ka më shumë se 300 punonjës.
Përparësitë kryesore: kursime në personel, rekrutim më i lehtë.
Disavantazhet kryesore: rrjedha e madhe e dokumenteve, sepse Detyrimet vertikale dhe horizontale të secilës hallkë janë të përcaktuara qartë. Kjo skemë nuk pranon një qasje personale.
Motivimi i punonjësve
Le të shqyrtojmë një model multifaktorial të motivimit të punonjësve tuaj.
- Nevoja për të krijuar marrëdhënie afatgjata. Sa më pak punonjës në një kompani, aq më e ngushtë është marrëdhënia.
- Nevoja për të fituar njohje nga njerëzit. Është e rëndësishme që ata të njihen për arritjet e tyre. Nëse testimi zbulon njerëz të tillë midis punonjësve tuaj, opsioni ideal për kompaninë është të zhvillojë konkurse midis departamenteve me përmbledhje të rezultateve, certifikata nderi, një kupë sfide për departamentin më të mirë, pllaka nderi dhe titullin "punonjës i muaj."
- Nevoja për të vendosur qëllime shumë të vështira për veten tuaj. Interesi i tyre për punën përcaktohet nga kompleksiteti i problemit që zgjidhet. Punonjës të tillë janë kandidatët më të mirë për detyra komplekse, jo standarde.
- Nevoja për ndikim dhe fuqi. Nëse një punonjës është shumë profesional, ai është një mentor i grupit të punës. Nëse zhvillohen cilësitë personale, një punonjësi të tillë mund t'i besohet punë sociale. Nëse ai ka fillimet e despotizmit, atëherë nuk mund t'i jepet pushteti ose mund të izolohet nga ekipi (i ofrohet punë solo).
- Nevoja për shumëllojshmëri. Njerëz të tillë e kanë të vështirë të përqendrohen vetëm në një proces pune. Këta janë kandidatët kryesorë për multitasking.
- Nevoja për të marrë vendime në mënyrë të pavarur: "Unë vendos se si ta bëj". Është e rëndësishme që punonjësit e tillë të vendosin një qëllim, dhe punonjësi vendos vetë se si ta arrijë këtë qëllim.
- Nevoja për përmirësim. Ka punonjës që duan të rriten profesionalisht, personalisht dhe karrierën.
- Një numër punonjësish kanë nevojë për punë interesante, të dobishme shoqërore. Është e rëndësishme që punëtori të kuptojë se ajo që po bën është domethënëse, se kjo nuk është një punë e pakuptimtë. Ai dëshiron të kuptojë se si përfiton (biznesi, kompania, shoqëria). Menaxheri duhet të kryejë punë shpjeguese se pse kjo është e rëndësishme. Që të mos riorganizoni vetëm copa letre, por të krijoni një katalog, falë të cilit punonjësit tanë mund të gjejnë shpejt informacionin që u nevojitet. Ju nuk lani vetëm dyshemetë, por krijoni rehati për punonjësit tanë.
