Metoda e kaskadës së qëllimit. Parashikimi i shitjeve dhe motivimi i punës. Formimi i një peme të qëllimeve strategjike

Aktualisht, gjithnjë e më shumë pronarë dhe menaxherë të lartë po mendojnë për ato mjete dhe aktivitete që do të rrisnin konkurrencën dhe efikasitetin e kompanive dhe do të zbatonin strategjinë e planifikuar.

Ky artikull do të diskutojë përvojën e zbatimit të projekteve për zbatimin e një sistemi menaxhimi sipas objektivave duke përdorur mjete që ju lejojnë të lidhni rezultatin përfundimtar të një punonjësi specifik me qëllimet dhe objektivat strategjike të kompanisë duke përdorur shembullin e kompanive "Toyota Center Dnepropetrovsk" dhe "Lexus Dnepropetrovsk Center".

Një prej këtyre mjeteve të zbatimit të strategjisë është i mirënjohuri Balanced Scorecard, i zhvilluar nga profesorët R. Kaplan dhe D. Norton. Ky sistem i lejon menaxherët të përkthejnë qëllimet strategjike të kompanisë në një plan të qartë për aktivitetet operacionale të departamenteve dhe punonjësve kryesorë, si dhe të vlerësojnë rezultatet e aktiviteteve të tyre në drejtim të zbatimit të strategjisë, duke përdorur KPI.

Një mjet tjetër po aq i njohur është sistemi Menaxhimi sipas Objektivit, i cili u propozua nga Peter Drucker në vitet '50. Thelbi i një menaxhimi të tillë zbret në zbërthimin e qëllimeve të biznesit për secilin punonjës në nivelin operacional.

Dekompozimi është procesi i kaskadimit (zbërthimit) të strategjisë dhe qëllimeve të kompanisë nga niveli më i lartë në më të ulëtin. Procesi i kaskadës përfshin transferimin vijues të një peme të formuar të qëllimeve dhe aktiviteteve strategjike në secilën ndarje të organizatës (në drejtimin horizontal dhe vertikal). Rezultati krijohet "harta e qëllimeve" si për ndarjet strukturore individuale të kompanisë ashtu edhe për pozicionet (integrimi vertikal). Dhe gjithashtu procesi i koordinimit të të dhënave për "hartat e qëllimeve" dhe aktivitetet midis departamenteve të të njëjtit nivel hierarkie (integrimi horizontal). Struktura organizative e kompanisë është marrë si bazë për kaskadimin.

Projekti për ndërtimin dhe zbatimin e një sistemi të menaxhimit të synuar përfshin disa faza:

1. Formimi i një peme të qëllimeve strategjike.

Çdo kompani ka qëllime strategjike në një formë ose në një tjetër. Një kusht i domosdoshëm është formalizimi i qartë i tyre dhe mungesa e kontradiktave. Mënyra më e mirë për të përcaktuar qëllimet e korporatës është t'i formuloni ato përgjatë linjave të biznesit që nevojiten për zbatimin e strategjisë. Në këtë rast, është mirë të përdoret skema e propozuar nga D. Norton dhe R. Kaplan për katër komponentë: “Financa”, “Klientët dhe Marketingu”, “Proceset e Biznesit”, “Personeli dhe Sistemet” (Figura 2). Përgjigjja e pyetjeve për çdo këndvështrim ju lejon të formuloni qëllimet dhe aktivitetet dhe treguesit përkatës.

Për shembull, gjatë formimit të një harte strategjike në kompaninë Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System), një ekip menaxherësh të lartë dhe menaxherëve të linjës identifikuan rreth 20 synime për të ardhmen (shih tabelën për një fragment të hartës).

2. Qëllimet strategjike kaskadë.

Pas formimit të një peme të qëllimeve strategjike - "Çfarë?", ndodh sqarimi i mëtejshëm i detyrave dhe aktiviteteve që synojnë arritjen e qëllimeve të specifikuara - "Si?", dhe përcaktohen gjithashtu departamentet e përfshira në zbatimin e tyre - "Kush? ” (Fig. 3).

Kështu, qëllimet strategjike dhe metrikat e përcaktuara në nivelin më të lartë të organizatës përdoren nga departamentet dhe pozicionet në nivele më të ulëta për të gjurmuar kontributin e tyre në qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Çdo qëllim është formuar duke përdorur teknologjinë SMART.

Qëllimet e njësive formohen nga qëllimet e rendit më të lartë nga:

a) duke përfshirë qëllimet e një divizioni më të lartë në hartën tuaj, nëse ndarja e nivelit tjetër ndikon në zbatimin e këtij qëllimi (për shembull, "Përmbushni planin për të shitur X njësi makinash në një përfaqësi makinash" është një pjesë integrale e qëllimi "Përmbushja e planit për shitjen e njësive Y të makinave në rajon");

b) dublikimi i qëllimeve të një departamenti të nivelit më të lartë, por me vlerat e veta të synuara (për shembull, "Rritja e bazës aktive të klientëve me 20% krahasuar me vitin e kaluar", "... me 10%");

c) përcaktimi i një qëllimi të ri që lidhet me atë strategjik dhe ndikon drejtpërdrejt ose indirekt në zbatimin e tij (për shembull, "Siguroni nivelin e kënaqësisë së klientit në + 5% të mesatares së rrjetit" përkthehet në qëllimin "Përputhja me standardet themeluar në ndërmarrje”);

d) kombinime të qëllimeve strategjike që mbështeten nga një njësi e caktuar dhe qëllimeve individuale që janë të rëndësishme për atë departament apo pozicion dhe që nuk mund të formulohen në bazë të qëllimeve të nivelit më të lartë.

Kur zhvilloni një sistem qëllimesh dhe treguesish për të gjitha nivelet e organizatës, nuk duhet të prisni që çdo pozicion të ndikojë në të gjitha qëllimet dhe treguesit e sistemit të nivelit të lartë. Një organizatë krijon vlerën e saj duke kombinuar aftësitë e ndryshme të të gjithë punonjësve në secilin funksion.

Për shembull, një nga parimet themeluese të Lexus për "ndjekjen e përsosmërisë" reflektohet si në ofertën cilësore të automjeteve ashtu edhe në shërbimin ndaj klientit. Për të realizuar qëllimin strategjik të "rritjes së kënaqësisë së klientit", departamenti i shitjeve duhet të ofrojë shërbim me cilësi të lartë, të nxjerrë në pah të gjitha përfitimet që klienti do të marrë nga posedimi i një makine dhe departamenti i shërbimit duhet të ofrojë shërbime pas shitjes me cilësi të lartë. ofrojnë zgjidhje të shpejta dhe fitimprurëse për çështjet. Megjithatë, të gjitha këto synime janë të mundshme vetëm nëse menaxheri mund të krijojë një ekip profesionistësh. Dhe ky proces përfshin të gjitha fazat, nga përzgjedhja e njerëzve të duhur deri te organizimi i trajnimeve dhe zhvillimit të vazhdueshëm. Me rëndësi të veçantë është menaxhimi i performancës: vendosja e qëllimeve, vlerësimi dhe reagimet.

3. Përcaktimi i qëllimeve dhe standardeve.

Shkalla e përmbushjes së çdo qëllimi strategjik dhe individual duhet të matet me vlera të caktuara, të cilat shprehen në numra me afate specifike.

4. Zhvillimi i masave për arritjen e qëllimeve.

Në këtë fazë, duhet të zhvillohen dhe identifikohen programe ose aktivitete specifike që janë të nevojshme për të përmbushur standardet e synuara të performancës dhe për të arritur një rezultat pozitiv.

5. Futja e një sistemi të menaxhimit të synimeve.

Bazuar në qëllimet e zhvilluara, shpërndahen burimet njerëzore dhe financiare dhe krijohet një zonë përgjegjësie për zbatimin e detyrave dhe aktiviteteve. Sistemi i qëllimeve dhe treguesve është i integruar në sistemin e planifikimit dhe buxhetit të organizatës dhe në raportimin e menaxhimit, dhe zhvillohet një sistem stimujsh materialë për punonjësit - sa, kur, për çfarë dhe sipas çfarë kriteresh duhet të paguhen. Me përcaktimin e rezultateve, llogaritet dhe paguhet një përqindje e caktuar e shpërblimit.

Së bashku me këtë, dëshiroj të vërej veçanërisht se formimi i një strategjie nuk nënkupton aspak zbatimin e saj, siç dëshmohet nga statistikat nga revista Fortune: "Zbatohen më pak se 10% e strategjive të formuluara në mënyrë efektive".

Në mënyrë që "deklarata" e strategjisë të kthehet në synime për çdo punonjës, është e nevojshme të zbatohen një sërë masash që do të synojnë:

Kuptimi nga punonjësit e organizatës për strategjinë dhe ndërgjegjësimi për kontributin e tyre dhe të kolegëve të tyre në zbatimin e saj;

Pjesëmarrja e drejtpërdrejtë e punonjësve në zhvillimin e aktiviteteve të nevojshme për të arritur qëllimet brenda departamentit ose pozicionit të tyre;

Sigurimi i autoritetit dhe burimeve për të arritur qëllimet;

Motivimi për të arritur vlerat e synuara;

Përdorimi i mjeteve të automatizimit që e bëjnë të përshtatshëm dhe të lehtë planifikimin dhe monitorimin e zbatimit të "kartave të qëllimeve" të krijuara.

Është veçanërisht e rëndësishme të arrihet jo vetëm mirëkuptimi, por edhe pranimi nga punonjësit për arritjen e qëllimit. Njerëzve nuk u pëlqen të realizojnë qëllimet e njerëzve të tjerë. Derisa punonjësi të jetë dakord, këto synime nuk do të jenë të tijat, por menaxheri që i vendos ato. Prandaj, përveç justifikimit objektiv të qëllimeve sfiduese, kompania duhet të prezantojë domosdoshmërisht një procedurë për diskutimin dhe pranimin e qëllimeve nga stafi. Për më tepër, është e nevojshme një procedurë për të dhënë reagime mbi rezultatet e arritjes së këtyre qëllimeve, pasi i lejon punonjësit të rregullojë në mënyrë të pavarur punën e tij në një drejtim ose në një tjetër, duke krijuar një partneritet midis tij dhe menaxherit. Kështu, është çelësi i suksesit në arritjen e qëllimeve të biznesit.

Vendosja e qëllimeve të arritshme, vlerësimi objektiv i suksesit të një punonjësi dhe reagimet pozitive nga një menaxher janë faktorë të fortë motivues.

Së fundi, duhet të theksohet gjithashtu se zhvillimi i "hartave të qëllimeve" nuk përfundon kurrë "brenda natës", ashtu siç nuk përfundon përmirësimi i kompanisë suaj. Meqenëse biznesi ndikohet nga ndryshimet e tregut të jashtëm, mjedisi konkurrues dhe transformimet e brendshme në organizatë, me ndryshimin e këtyre kushteve, qëllimet strategjike ekzistuese do të testohen dhe “lëmohen” dhe do të krijohen të reja.

Pyetja e vetme është se si të sigurohet që sistemi i zhvilluar i menaxhimit të synimeve të mbetet një mjet i zbatueshëm dhe efektiv që është bërë pjesë integrale e kompanisë? Përgjigja qëndron në faktorët kyç të suksesit që kemi arritur si rezultat i zbatimit të projekteve, përkatësisht:

Gatishmëria e organizatës për ndryshim dhe zhvillim;

Disponueshmëria e një ekipi në kompani që është i gatshëm të mbështesë sistemin;

Disponueshmëria e një sistemi kontabël "të shëndetshëm";

Dhe, sigurisht, nuk ka asnjë zëvendësim për pjesëmarrjen e një drejtuesi të lartë energjik dhe të ditur, i cili mund të përdorë, mbështesë dhe sigurojë në mënyrë aktive zhvillimin e sistemit si një mjet kyç në menaxhimin e performancës së kompanisë dhe zbatimin e strategjive të organizatës.

_________________________________________________

Nuk di për askënd, por tradicionalisht ia kushtoj javën e parë të Vitit të Ri përmbledhjes së rezultateve të vitit të kaluar, si dhe qëllimet e planifikimit për vitin e ardhshëm. E bëj këtë me mend dhe ngadalë, por në të njëjtën kohë ndjeshmëria ime ndaj gjithçkaje që lidhet me vendosjen e qëllimeve intensifikohet në mënyrë të pavullnetshme :). Kjo është arsyeja pse unë isha veçanërisht i intriguar nga postimi i konsulentit të menaxhimit Dick Grout, "Tre teknikat popullore të vendosjes së qëllimeve që menaxherët duhet të shmangin", botuar në HBR më 2 janar.

Shënimi më dukej i rëndësishëm si për përdorim personal (përmban parime universale të përcaktimit efektiv të qëllimeve) ashtu edhe për këshillimin e biznesit (përmban kritika ndaj metodave tradicionale të përcaktimit të qëllimeve SMART, BSC, KPI). Prandaj e përktheva ( jo fjalë për fjalë - e perifrazuar ;)) Shpresoj se do të jetë e dobishme për ju! Unë kam shkruar tashmë për shtatë gabimet kryesore në vendosjen e qëllimeve në këtë blog, por idetë e Dick Grout e plotësojnë shumë mirë këtë postim.

lexo ===========>

* * *

Në vitin 2002, profesorët Edwin A. Locke dhe Gary P. Latham, dy nga studiuesit më të njohur akademikë për vendosjen e synimeve, botuan ", një përmbledhje të 35 viteve të kërkimit të tyre.

Ndër gjetjet e tyre për përcaktimin e saktë të qëllimeve:

• Vendosja e qëllimeve specifike dhe sfiduese çon vazhdimisht në performancë më të lartë sesa thjesht t'u thuash njerëzve "të bëjnë më të mirën";
• Qëllimet e larta gjenerojnë më shumë përpjekje sesa qëllimet e ulëta, dhe qëllimet e larta ose më të vështira gjenerojnë më shumë përpjekje dhe performancë;
• Afatet e ngushta (të sakta) ju inkurajojnë të punoni me një ritëm më të shpejtë sesa afatet e lirshme (jo saktësisht të kufizuara);
• Angazhimi publik për arritjen e një qëllimi rrit përgjegjësinë personale dhe përpjekjen për ta arritur atë;
• Arritja e qëllimit nuk ndikohet nga mënyra se si është vendosur: nëse është vendosur vetëm nga shefi, apo është vendosur në procesin e dialogut midis shefit dhe punonjësit.

Kështu, u konfirmua rëndësia e përcaktimit të qëllimeve strategjike. Vendosni qëllime specifike, por të vështira për t'u arritur ("të larta") dhe lini mënjanë afate të sakta dhe të ngushta për t'i arritur ato. Mos i kushtoni shumë rëndësi procedurës së përcaktimit të qëllimeve: nuk ka rëndësi nëse ai do të formulohet së bashku me vartësin, ose vartësi thjesht do të marrë nga menaxheri një listë qëllimesh/detyrash me vija të qarta. Bëjini qëllimet tuaja publike - njoftoni të gjithë për to. Rezultati i parashikueshëm i një përcaktimi të tillë objektivash: përpjekje e shtuar, përgjegjësi më e madhe, produktivitet i rritur.

Por shumë organizata nuk ndjekin këshillat e thjeshta të Locke dhe Latham. Aktualisht jashtëzakonisht popullor tre metoda për vendosjen e qëllimeve, të cilat bien ndesh me konkluzionet e profesorëve: 1) vendosja e qëllimeve/detyrave sipas SMART; 2) qëllimet kaskadë; dhe 3) përdorimi i peshave në përqindje për të treguar rëndësinë relative të qëllimit.

* * *

1) Qëllimet SMART

Sot, pothuajse çdo menaxher është i njohur me akronimin banal SMART ( megjithëse ky banalitet është shumë mashtrues :)) për të vendosur qëllime. Qëllimet duhet të jenë: Specifike, të matshme, të arritshme, realiste dhe të kufizuara në kohë. Ka shumë mundësi për dekodimin dhe modifikimet e SMART, por thelbi nuk ndryshon.

Ka dy probleme kryesore me metodologjinë SMART. Së pari, ishte menduar fillimisht jo për të vendosur qëllime, por për të kontrolluar sa shumë dorëzuar tashmë qëllimi ishte formuluar mirë. Një analogji e thjeshtë: rregullat drejtshkrimore ndihmojnë në zbulimin e fjalëve të shkruara gabim, por nuk ndihmojnë në hartimin e vetë tekstit. Është e njëjta gjë me SMART: teknika ndihmon për të vlerësuar cilësinë e formulimit të qëllimit, por nuk garanton që qëllimi në vetvete është i mirë dhe i saktë. E thënë thjesht, një qëllim mund të formulohet mrekullisht sipas SMART, por në të njëjtën kohë mund të jetë krejtësisht budalla :).

Problemi i dytë është se metodologjia SMART inkurajon njerëzit vendosni qëllime "të ulëta", shumë të zakonshme dhe të thjeshta. Askush nuk do të vendosë qëllime që duken të paarritshme (A) dhe joreale (R). Për më tepër, çdo menaxher i motivuar dhe/ose kompetent me vetëdije (ose në mënyrë të pavullnetshme) do të "ulë" qëllimet sipas këtyre kritereve - atëherë do të jetë e lehtë të arrihet "suksesi" i garantuar. Kjo do të thotë, do të shkelet rregulli i përcaktimit të qëllimeve "të larta" - të vështira, motivuese, të shkallëzuara, etj. - të cilat gjenerojnë më së miri nivelet më të larta të përpjekjes dhe performancës.

Këshillë: përdorni SMART vetëm për të kontrolluar cilësinë e formulimeve të qëllimeve "të larta".

* * *

2) Gola kaskadë

Vendosja e qëllimit shpesh kuptohet si kaskadë nga lart poshtë. Shefi duhet të përcaktojë qëllimet e organizatës. Zëvendësve të tij u caktohen qëllime që rrjedhin nga qëllimet e shefit; qëllimet e deputetëve ndahen në qëllimet e drejtuesve të njësive të biznesit në varësi të tyre. Dhe kështu me radhë, deri te punëtorët e zakonshëm. ( Në veçanti, kjo qasje përdoret në metodologjinë e menaxhimit strategjik BSC - Balanced Scorecard, si dhe në menaxhimin e projektit - S.K.)

Vetë ideja e vendosjes së qëllimeve hierarkike (nga lart-poshtë) nuk është e keqe, por ka një problem. Procesi i vendosjes së qëllimeve bëhet shume gjate: Askush nuk mund të fillojë procesin e përcaktimit të qëllimeve derisa shefi i tyre të ketë përfunduar formulimin e qëllimeve të tij. Procesi zvarritet pafund, dhe të gjithë fajësojnë "djalin një nivel më të lartë" për ngadalësimin.

Një problem tjetër është ai në një nivel/pozitë të caktuar organizative qëllimet mund të jenë unike që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë dhe të dukshme me qëllimet e menaxherit epror.

Këshillë: përdorni qëllimet kaskadë në mënyrë selektive, vetëm në ato departamente ku me të vërtetë ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis qëllimeve të menaxherit dhe qëllimeve të vartësve të tij. Qëllimet e menaxherit (publike, të hapura) mund të jenë një burim i dobishëm informacioni për vartësit e tij (si shembull, mostër), por ato nuk duhet të kufizojnë përcaktimin e qëllimeve të tyre personale.

* * *

3) Përdorimi i përqindjeve për të treguar rëndësinë e një qëllimi

Sigurisht, disa objektiva janë më të rëndësishëm se të tjerët, por specifikimi i rëndësisë relative të qëllimeve në përqindje është kundërproduktive. Pse?

Në pamundësi për të përcaktuar saktë rëndësinë relative të qëllimeve, për shembull, me një nivel 5% detajesh. A mund të vlerësohet një gol individual në 20 ose 25 për qind të peshës totale për të gjithë golat? Dhe cili është ky ndryshim prej 5%? Dhe nëse është e nevojshme të ndryshohet rëndësia/pesha e qëllimit, atëherë nga cili qëllim tjetër duhet të huazohet interesi shtesë? ( Dua të shtoj se shpesh kam hasur në një matje mjaft të çuditshme "përqindje" të qëllimeve në sistemin KPI të disa kompanive - S.K.)

Mund të përpiqeni të ndërlikoni algoritmin për llogaritjen e "përqindjes së rëndësisë së qëllimit", por në përgjithësi kjo qasje është manipulim matematikor artificial. Vlerësimi sasior i qëllimeve ndërlikon perceptimin e tyre dhe largon vëmendjen nga gjëja kryesore: ka një qëllim rezultat i një vendimi të menaxhmentit, e cila është e vërtetë ose e rreme, dhe ka një prioritet të caktuar për zbatim.

Këshillë: Nuk ka kuptim të caktoni një peshë goli si përqindje! Në vend të kësaj, mjafton të tregohet prioriteti i qëllimeve (i lartë, i mesëm, i ulët); ose thjesht bëni një listë të qëllimeve sipas rendit të përafërt të rëndësisë (më e rëndësishmja deri në më pak e rëndësishme).

* * *

Si përfundim, duhet thënë se nuk ka një metodologji të besueshme që ju lejon të vendosni qëllime lehtësisht dhe thjesht. Megjithatë, hulumtimi i Locke dhe Latham konfirmoi se investimi i kohës dhe mendimit në vendosjen e qëllimeve është i vlefshëm dhe i nevojshëm. Por në të njëjtën kohë, përdorni saktë kontrollin e qëllimeve SMART; kini kujdes me zbërthimin nga lart-poshtë të golave ​​(kaskadë); Mos përdorni përqindje për të vlerësuar rëndësinë e qëllimeve (zëvendësojeni me një sistem të thjeshtë prioritizimi).

Nëse ju pëlqeu / ju duk i dobishëm ky tekst, sigurohuni që të shikoni "Këshillat"!

“...Sigurisht që mund të paguash edhe nga shitjet. Por është më mirë të paguash njerëzit për atë që bëjnë në të vërtetë.”

Menaxher territori i një kompanie të madhe duhani.

KPI dhe qëllimet kaskadë.

Treguesit mbi të cilët bazohen stimujt e punës me pagë të ndryshueshme quhen zakonisht KPI - Treguesi kryesor i performancës - treguesit kryesorë të performancës [të punës]. Metodologjia e KPI shkakton një vështirësi serioze për menaxherët që e përdorin atë: ku mund të marrin të njëjtat KPI. Sigurisht, ka biblioteka të tëra KPI. Sidoqoftë, përdorimi i zgjidhjeve të gatshme rrallë çon në rezultatin e dëshiruar: është e dëshirueshme që ky mjet të krijohet dhe të përshtatet me specifikat e ndërmarrjes, ndarjes, pozicionit dhe, në disa raste, edhe për një punonjës individual.

Një algoritëm kompleks, por me të vërtetë efektiv për formimin e kritereve për vlerësimin e performancës së personelit dhe departamenteve ofron koncepti i qëllimeve kaskadë. Ky algoritëm supozon se rezultati përfundimtar formohet nga "kontributet" e të gjitha departamenteve ose fushave të procesit të biznesit dhe, natyrisht, personelit të tyre. Një analog vizual i kësaj qasjeje mund të jetë një lumë me degët e tij. Por ndryshe nga sistemet natyrore, rezultati i marrë në "gojën" e ndërmarrjes duhet të jetë i kontrollueshëm. Dhe për këtë është e nevojshme të menaxhohen “flukset”, d.m.th. kontributet e të gjithë pjesëmarrësve në proces, duke shpërndarë (dekompozuar) qëllimet përgjatë hierarkisë së menaxhimit dhe duke i transmetuar (kaskaduar) ato "në rrjedhën e sipërme".

Parimi i parë kaskadimi është se të gjitha proceset në një ndërmarrje duhet të shërbejnë për të arritur një qëllim të caktuar përfundimtar ose grup qëllimesh. Formimi i qëllimeve të tilla është një çështje e strategjisë së kompanisë dhe është përtej qëllimit tematik të këtij libri. Mund të vërehet se nga pikëpamja e shitjeve dhe parashikimi i tyre, qëllimet e kompanisë duhet të lidhen me strategjinë e marketingut, fazën e jetës, pozicionin në matricën BCG dhe kornizat e tjera udhëzuese.

Parimi i dytëështë se qëllimet e çdo niveli të hierarkisë menaxheriale duhet të jenë të nevojshme, dhe në tërësi, kushte të mjaftueshme për arritjen e qëllimeve të nivelit tjetër të hierarkisë. Me fjalë të tjera, zbatimi i planeve nga të gjithë punonjësit e njësisë duhet të sigurojë zbatimin e planit të njësisë.

Parimi i tretë- vendosja e qëllimeve përmes marrëveshjes. Ai supozon se vartësi duhet të jetë i qartë për qëllimet e nivelit të ardhshëm dhe vartësve të tij, si dhe lidhjen midis aktiviteteve të tij dhe arritjeve të tyre. Në të njëjtën kohë, kontributi i planifikuar (rezultati i matshëm ose KPI) duhet të jetë i arritshëm, d.m.th. korrespondojnë me burimet (kompetencat dhe kompetencat) e punonjësit.

Menaxher i markës: “...Detyra jonë është të rrisim shitjet e markës AAA nga 10,000 në 15,000 njësi gjatë vitit. Nga 1000 në 2000 njësi. Do të shtojmë duke rritur frekuencën e blerjeve të audiencës ekzistuese, synojmë të marrim rreth 1000 blerës nga zëvendësuesi BBB, pjesa tjetër nga zëvendësuesi BBB. Detajet dhe kufijtë financiarë janë në planin vjetor të marketingut. Si do ta përmbushë ekipi i shitjeve këtë kërkesë shtesë?”

Fillim Departamenti i shitjeve: “...Bazuar në parashikimin ekzistues të kërkesës, të detajuar sipas kohës dhe territorit, duhet të sigurojmë shpërndarje të përmirësuar në qytetet G-1 dhe G-2 për periudhën e aktiviteteve të marketingut: numerike - deri në 90% POS me OOS jo më shumë se 30%; me cilësi të lartë - 100% përballje në grupet POS p-1 dhe p-2; vendosja e POSM në pika... Kjo mund të çojë në një rritje të përkohshme të kthimit nga …% në …%; Buxheti i marketingut tregtar do të jetë deri në … njësi.”

Pra, në kuadrin e konceptit të kaskadës, qëllimet përcaktohen nga lart poshtë, në secilin nivel menaxhimi duke u zbërthyer në nënqëllime që korrespondojnë me burimet e objektit të kontrollit dhe vendin e tij në procesin e biznesit. Qëllimet e një punonjësi të caktuar janë treguesit e performancës së tij (KPI).

Teknologjia e kaskadës së synuar

Në Fig. Figura 1 tregon një grafik kaskadë të kushtëzuar. Vijat e kuqe tregojnë lidhjet horizontale të nënkontraktorëve në një ndarje. Linjat që lidhin nivelet tregojnë se arritja e një grupi qëllimesh të tilla të lidhura është një kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për arritjen e qëllimeve të nivelit të ardhshëm.

Oriz. 1

Logjika e dekompozimit diktohet, natyrisht, nga një proces specifik biznesi. Në rastin tonë, kur bëhet fjalë për menaxhimin e marketingut dhe shitjeve, qasjet më tradicionale për zbërthimin e qëllimeve janë përzierja e marketingut 4P, koncepti push-pull dhe një kombinim i shpërndarjes sasiore dhe cilësore. Në Fig. Figura 2 tregon këtë qasje si një fragment i grafikut të zbërthimit të qëllimit.

Oriz. 2

Nga ana tjetër, treguesit e shpërndarjes sasiore dhe cilësore mund të zbërthehen në komponentë të matshëm. Për shembull, shpërndarja sasiore është si kjo:

• shpërndarja numerike aktuale (pjesa e pikave në të cilat bëhen dërgesat në numrin total të pikëve);
• jashtë stok (OOS - përqindja e pikave ku një produkt është jashtë stok në një pikë të caktuar në numrin total të pikave në të cilat është dorëzuar).

Shpërndarje me cilësi të lartë ose gjithçka që quhet "merchandising" si kjo:

• vendi i mallrave në një vitrinë, raft;
• cilësia e ekspozimit;
• vendosja e materialeve POS etj.

Sigurisht, në praktikë, qëllimet duhet të specifikohen dhe, nëse është e mundur, të digjitalizohen. Një format efektiv për përshkrimin e qëllimeve është akronimi SMART:

• S - Specifike: specifike (e qartë, e përcaktuar);
• M - Measurable: i matshëm;
• A - E arritshme: e arritshme;
• R - Relevant: përkatës (që korrespondon me qëllimet e nivelit të lartë);
• T - Me kohë: planifikuar në kohë.

Sigurisht, të ardhurat nga shitjet nuk janë qëllimi i vetëm i kompanisë. Kaskadimi i të gjithë grupit të qëllimeve do të bëjë të mundur zbulimin në çdo nivel të hierarkisë, për çdo njësi strukturore dhe punonjës, se si ndërveprojnë këto qëllime, ku plotësojnë njëri-tjetrin dhe ku bien ndesh për burimet. Një qasje e quajtur BSC (Balanced Scorecard) ju lejon të harmonizoni një sistem të tillë të vendosjes së qëllimeve.

B.S.C. Qëllimet komplekse.

Tabela e balancuar e rezultateve sugjeron që çdo aktivitet biznesi mund të përshkruhet nga katër grupe treguesish:

• treguesit financiarë;
• treguesit e marrëdhënieve me klientët;
• proceset e brendshme të biznesit;
• zhvillimin e stafit.

Tregues të tillë që përshkruajnë aktivitetet e punonjësve ose departamenteve të veçanta, siç është treguar tashmë, duhet të specifikohen sipas SMART dhe të kenë marrëdhënie të qarta shkak-pasojë me qëllimet strategjike të ndërmarrjes.

Sigurisht, këto katër grupe treguesish janë vetëm një diagram që na kujton se përveç "planit të boshtit" nuk duhet të harrojmë edhe fusha të tjera të rëndësishme të veprimtarisë. Po aq i dobishëm, veçanërisht për përshkrimin e detyrave të menaxherëve, dhe i afërt në kuptim është modeli PAEI i Itzhak Adizes. Një konsulent dhe filozof i shquar i biznesit përshkruan kompetencat e një menaxheri në 4 fusha:

• prodhimi (krijimi i vlerës);
• administrimi (organizimi i rendit);
• sipërmarrje (kërkim për përfitime);
• integrimi (udhëheqja).

Pra, BSC na thotë se qëllimet e kompanisë, nëse nuk janë vetëm operative-taktike, por edhe strategjike, duhet të jenë gjithëpërfshirëse, duke mbuluar të gjitha aspektet e biznesit. Dhe koncepti i qëllimeve kaskadë ju lejon t'i ktheni këto qëllime në zinxhirë marrëdhëniesh shkak-pasojë përgjatë "vertikalit" të hierarkisë së menaxhimit dhe "horizontalit" të procesit të biznesit.

Kështu, përveç detyrës së shpërndarjes së furnizimeve, menaxheri i shërbimit ndaj klientit mund të ketë, për shembull, detyrat e mëposhtme për tremujorin e parë të vitit të planit:

• formimi i një baze të dhënash premtuese për klientët,
• zhvillimi i procedurave për ndërveprim me departamentin e logjistikës,
• duke shkruar një ese për këtë libër.

Dhe sistemi i qëllimeve për çdo departament dhe punonjës do të bëhet "tre-dimensional" me lidhjet e mëposhtme për secilin qëllim:

• lidhja midis qëllimeve personale të punonjësit;
• lidhjet horizontale ndërmjet qëllimeve të nënkontraktorëve;
• lidhjet vertikale të qëllimeve në hierarkinë e menaxhimit.

Oriz. 3

Në Fig. Figura 3 tregon një matricë “tre-dimensionale” të qëllimeve me t.z. një punonjës individual. Një sistem i tillë gjithëpërfshirës i përcaktimit të qëllimeve jo vetëm që mund të ngatërrojë me kompleksitetin e tij, por në fakt mund të shpërndajë burimet e kompanisë, duke përfshirë një nga më të vlefshmet - vëmendjen e përqendruar të menaxhmentit. Prandaj, një komponent i domosdoshëm i një sistemi të tillë menaxhimi është teknologjia për përcaktimin e prioriteteve.

TOC. Vendosja e prioriteteve.

Nuk ka kurrë një bollëk burimesh. Një menaxher vazhdimisht duhet të marrë vendime se si të përdorë në mënyrë më efektive kohën, paratë, materialet dhe inteligjencën. “Parimi Pareto thotë se 20% e faktorëve japin 80% të rezultatit. Teoria e Kufizimeve thotë se raporti është në të vërtetë 1% me 99%,” thotë Oded Cowan, Drejtor Ndërkombëtar i Shkollave Goldratt.

Qasja e propozuar TOC (Teoria e Kufizimeve - Teoria e Kufizimeve të E. Goldratt) ju lejon të zbuloni zonat në procesin e biznesit dhe strukturën që janë më të penguese arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe fokusimin e burimeve dhe vëmendjes së menaxhmentit në to. Ja se si Oded Cowan përshkruan algoritmin për eliminimin e kufizimeve të sistemit:

Hapi 1. Gjeni kufizimet e sistemit.

Hapi 2. Vendosni se si të shfrytëzoni sa më shumë kufizimet e sistemit (“shtrydhni” çdo gjë të mundshme prej tij).

Hapi 3. Nënrendoni të gjithë elementët e tjerë të sistemit ndaj vendimit të marrë.

Tre hapat e parë njihen si "rregullimi i shtëpisë". Ato lejojnë menaxherin të ruajë kontrollin mbi sistemin dhe të rrisë besueshmërinë dhe parashikueshmërinë e tij. Pasi sistemi të jetë në një gjendje të qëndrueshme, ai është gati për investime të fokusuara në ato fusha që do të sjellin kthimin më të madh, pra për hapin tjetër:

Hapi 4. Zgjeroni (zgjeroni) kufizimin e sistemit. Kjo nënkupton lehtësimin e stresit të shkaktuar nga kufizimi duke shtuar kapacitetin (në rastin e një kufizimi kapaciteti), marrjen e porosive shtesë të klientëve (në rastin e një kufizimi tregu) dhe reduktimin e kohës së ofrimit për porositë dhe projektet (në rastin e një kufizimi i kohës së udhëheqjes).

Hapi 5. Nëse kufizimi u zgjidh në hapin e mëparshëm, kthehu te hapi 1.

Një citim tjetër:

Gykat e ngushta në aktivitetet e një ndërmarrje mund të jenë jo vetëm njësitë e prodhimit, por edhe parimet, metodat dhe procedurat e menaxhimit (për shembull, pagat e punës në të gjitha fushat). Një shembull i një pengese në menaxhim mund të jenë procedurat e parashikimit dhe planifikimit që nuk plotësojnë nevojat aktuale të ndërmarrjes.

Margarita Chernenko. TOS: në kërkim të lidhjes së dobët.

Gjetja e një kufizimi të sistemit, lidhja e tij e dobët, pengesa ose pengesa është zakonisht më e vështira nga detyrat e TOC. Por ka edhe “këshilla” për zgjidhjen e këtij problemi kompleks. Si fillim, ju duhet ta shikoni biznesin si skemën më të thjeshtë: një organizatë që konsumon lëndë të para në hyrje dhe shet produktet e gatshme në dalje. Atëherë mund të bëni pyetje të thjeshta:

• Nëse rrisim furnizimin e lëndëve të para dhe materialeve të nevojshme, a do të jetë kompania në gjendje të prodhojë dhe shesë (duke qenë të barabarta gjëra të tjera) një vëllim përkatësisht më të madh të produkteve? Një përgjigje "po" do të thotë se ka një problem furnizimi.
• Ndoshta problemi është vëllimi i prodhimit? A do të rriten të ardhurat nëse rritet vëllimi i prodhimit? A do të ketë probleme me lëndët e para dhe shitjet me një rritje të tillë?
• Apo problemi më i madh nuk është furnizimi dhe prodhimi, por shitja? Nëse shitjet fillojnë të rriten, a do të jetë në gjendje kompania të përballojë furnizimin dhe prodhimin?

Një analizë e tillë e thjeshtë do t'ju lejojë të zbuloni nëse pengesa është në marrëdhëniet me furnitorët ose në ndërveprim me tregun e shitjeve, ose në proceset e brendshme të kompanisë. Pasi të keni zbuluar një zonë problematike, mund të "zmadhoni" analizën. Nëse një seksion i tillë është shitje, ju gjithashtu mund t'i ndani ato në seksione dhe të shihni në mënyrë të ngjashme se cili prej tyre "ngadalëson" më shumë të gjithë sistemin:

• kërkesë nga konsumatori fundor?
• gjerësia e shpërndarjes?
• shpërndarja e furnizimit?
• tregëtim?

Është e rëndësishme të merren parasysh pengesat përmes prizmit të raportit të të ardhurave shtesë dhe kostove shtesë. Në këtë rast, ne do të përqendrohemi në fushat "zgjerimi" i të cilave do të sjellë fitimin më të madh shtesë (nëse të tilla janë interesat e kompanisë, sigurisht).

Sigurisht, ju mund të gjeni shumë fusha problematike në një proces biznesi menjëherë. Por një shqyrtim më i kujdesshëm do të na lejojë të identifikojmë midis tyre ato më "të ngushta" dhe më pak "të ngushta" dhe t'i rregullojmë ato sipas hierarkisë së rëndësisë.

Kaizen

TOS fokuson vëmendjen tonë në faktin se pengesat, të cilat janë një frenim për të gjithë sistemin, lindin ose për shkak të humbjeve ose për shkak të mungesës së burimeve. Filozofia industriale japoneze e "kaizen" na ofron një klasifikim të shkëlqyer të kostove joproduktive, duke i kombinuar ato në tre lloje: "muda", "mura", "muri".

Muda- "humbje" - gjithçka që shpërdoron burimet, por nuk shton vlerë. Kaizen identifikon shtatë lloje muda:

1. Defekte dhe defekte (produkte që kërkojnë inspektim, klasifikim, asgjësim, ulje, zëvendësim ose riparim).

2. Pritje (ndërprerje në punë që lidhen me pritjen e njerëzve, materialeve, pajisjeve ose informacioneve).

3. Mbipërpunim (përpjekje që nuk i shton vlerë produktit/shërbimit nga këndvështrimi i konsumatorit).

4. Lëvizjet e panevojshme (çdo lëvizje e njerëzve, mjeteve apo pajisjeve që nuk i shtojnë vlerë produktit apo shërbimit përfundimtar).

5. Mbiprodhimi (prodhimi i artikujve që askush nuk i dëshiron; prodhimi i më shumë një produkti më herët ose më shpejt sesa kërkohet në hapin tjetër të procesit).

6. Inventarët (çdo furnizim i tepërt i produkteve në procesin e prodhimit, qofshin lëndë të para, produkte gjysëm të gatshme ose produkte të gatshme).

7. Transporti (transportimi i pjesëve ose materialeve brenda ndërmarrjes).

Moore- "pabarazi" - paqëndrueshmëri në metodat e punës ose ngarkesën e procesit.

Muri— “mbingarkesa” — stresi (jashtë orarit, punë super stresuese) e një personi ose pajisjeje.

Kështu, nga pikëpamja Intensiteti i burimit, heqja e kufizimeve të sistemit duhet të ndodhë në 2 faza:

• sjellja e burimeve shtesë në zonën e problemit për të hequr kufizimin sa më shpejt të jetë e mundur;
• analiza dhe zvogëlimi gradual i humbjeve në mënyrë që të zvogëlohet intensiteti i burimeve të zonës.

Në këtë qasje, puna veçanërisht e vështirë apo edhe tepër intensive, që kërkon stimuj shtesë, shpërblime, jashtë orarit, është vetëm një mënyrë e përkohshme për të eliminuar problemet parësore. Një shtesë e dukshme ndaj stimujve shtesë mund të jetë tërheqja e personelit shtesë, veçanërisht personeli i kualifikuar, ose zëvendësimi i përkohshëm i punonjësve më pak të kualifikuar me më të kualifikuar.

Një parim tjetër i kaizen është se reforma dhe rendi janë procese antagoniste. Prandaj, zhvillimi duhet të përbëhet nga faza të njëpasnjëshme të ndryshimeve që sjellin çekuilibër në proces dhe stabilizime që e ruajnë procesin në një gjendje të re, të përmirësuar.

Nga ky këndvështrim, KPI-të mund të ndahen në tre lloje:

1. “Emergjencë”, që lidhet me eliminimin e pengesave nëpërmjet ndryshimeve emergjente.

2. Optimizimi, i lidhur me uljen e kostove joproduktive.

3. Stabilizues, duke siguruar ruajtjen e funksionimit normal.

Llojet e para dhe të dyta përdoren në pengesat e procesit, e dyta dhe e treta - në pjesën tjetër.

Duhet të theksohet gjithashtu se stimujt financiarë janë një mjet efektiv, por i shtrenjtë, i rëndë dhe i rrezikshëm. Të kuptuarit e pengesave dhe si t'i zgjidhni ato ju lejon të përfshini instrumentet e pagave në një grup më të gjerë stimujsh:

• së pari, qëllimet e qarta, të dakorduara, të lidhura me sistemin dhe që korrespondojnë si me procesin e biznesit, ashtu edhe me kualifikimet dhe kompetencat e punonjësve, janë në vetvete faktori më i fortë në rritjen e efikasitetit të punës;
• së dyti, motivon kontroll të qartë të treguesve të matur, që korrespondojnë në formë dhe intensitet me qëllimet e përcaktuara, hierarkinë e tyre të prioriteteve dhe statusin e punonjësit;
• së treti, motivon një vlerësim objektiv të rezultateve të punës, bazuar në një krahasim të treguesve të synuar dhe aktual, duke përfshirë vetëvlerësimin, vlerësimin nga nënkontraktorët dhe nga menaxheri;
• dhe vetëm së katërti - procedurat për gjoba dhe shpërblime, duke përfshirë bonuset dhe zbritjet (gjobat).

Përmbledhje

Tani, me siguri, vendi i parashikimit në sistemin e stimulimit të punës prodhuese është bërë i qartë: parashikimet bëjnë të mundur formulimin e qëllimeve adekuate dhe identifikimin e pengesave të ardhshme, mbi të cilat bazohet i gjithë sistemi i menaxhimit të përshkruar më sipër. Mbetet të shtohet se prioritetet përcaktojnë peshën e KPI-ve për përllogaritjen e vlerësimit përfundimtar të punës për periudhën.

Pra, këtu është një përmbledhje e shkurtër e algoritmit të përshkruar në këtë kapitull, "të ngulitur" në ciklin e menaxhimit:

1. Parashikim mundësitë dhe kërcënimet për periudhën e planifikimit duke përdorur metoda llogaritëse dhe eksperte. Në shitje - analiza e 5 faktorëve ndikues, plus BDI, plus analiza e sasisë dhe cilësisë së shpërndarjes. Kërkimi dhe analiza e kufizimeve.

2. Planifikimi. Përcaktoni mënyra për të eliminuar kufizimet. Prioritizimi.

3. Menaxhimi. Gola kaskadë. Regjistrimi i KPI-ve, lidhjet e tyre me penalitetet dhe shpërblimet.

4. Duke përmbledhur. Kontrolli, vlerësimi, ndëshkimet dhe shpërblimet.

Le të shohim se si mund të duket një hartë objektivash për një menaxher territori:

Pengesa e rritjes, prioriteti nr. 1: gjerësia e shpërndarjes së markës "C" është gjysma e objektivit. Humbjet e vlerësuara të kompanisë janë 1.2-1.5 milionë NJM. në vit.

Burimi i humbjeve, prioriteti nr. 2: deri në 1/3 e faturave i kthehen kontabilitetit pas afatit. Rreziqet tatimore të vlerësuara dhe humbjet e brendshme të shoqërisë janë deri në 300 mijë NJM. në vit.

Burimi i humbjeve, prioriteti nr. 3: kostot për njësi të tregtimit në territor janë 40% më të larta se mesatarja kombëtare; teprica totale - deri në 150 mijë njësi. në vit.

Të gjithë qëllimet dhe treguesit për periudhën:

Besnikëria e punonjësve të çdo kompanie rritet nëse ata janë të njohur me strategjinë e saj dhe imagjinojnë kontributin e tyre të vogël në zbatimin e saj. Një shembull i mishërimit të kësaj ideje mund të ishte një organizatë e madhe e quajtur Bashkimi Sovjetik: qëllimi strategjik i ndërtimit të socializmit ishte i njohur për të gjithë, dhe minatori i zakonshëm e kuptonte qartë se tonelatat e qymyrit që ai nxirrte për njësi të kohës ishin të nevojshme për të arritur. atë.

Vetë fakti i komunikimit të strategjisë motivon punonjësit ("Unë e kuptoj se ku po shkojmë dhe çfarë do të ndodhë me kompaninë në tre vjet"). Motivimi shtesë shfaqet kur një punonjës e di se çfarë duhet të bëjë personalisht për të arritur një qëllim të përbashkët. Një mjet që ndihmon në komunikimin e strategjisë së kompanisë me të gjithë, mund të jenë qëllimet kaskadë në sistemin e Balanced Scorecard.

Një problem tipik i menaxhimit strategjik është mosnjohja e strategjisë nga ata që thirren për ta zbatuar atë. Natyrisht, fakti i thjeshtë i ndërgjegjësimit nuk do të thotë që çdo punonjës do të vlerësojë veprimet e tij në drejtim të përfitimeve për kauzën e përbashkët. Ju mund të rrisni gatishmërinë e personelit për të marrë pjesë në zbatimin e strategjisë nëse i përfshini ata në zhvillimin e aktiviteteve që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë, si dhe nëse lidhni motivimin material dhe jomaterial me arritjen e qëllimeve strategjike. . Me fjalë të tjera, një punonjës do të fokusohet në zbatimin e strategjisë së kompanisë nëse ai:

• njeh dhe kupton strategjinë e kompanisë në tërësi;
• sheh kontributin e tij në zbatimin e strategjisë;
• përfaqëson kontributin e kolegëve në zbatimin e strategjisë;
• mori pjesë në zhvillimin e aktiviteteve të nevojshme për arritjen e qëllimeve strategjike;
• mori pjesë në hartimin e një sistemi të qëllimeve dhe treguesve për njësinë e tij strukturore (pozicion);
• i motivuar (financisht dhe/ose jomaterialisht) për të arritur vlerat e synuara të treguesve të pranuar;
• ka burimet, njohuritë, aftësitë dhe infrastrukturën e nevojshme për të arritur objektivat e tij.

Sistemi i Balancuar Scorecard (BSC) u zhvillua nga profesorët Kaplan dhe Norton veçanërisht si një mjet për zbatimin e strategjisë. Pas identifikimit të qëllimeve kyçe në projeksionet “financa”, “klientët”, “proceset e biznesit” dhe “infrastruktura/personeli”, zhvillohet një grup treguesish për të monitoruar arritjet e tyre dhe përcaktohen vlerat e synuara për këta tregues. Më pas, ata mendojnë përmes aktiviteteve kryesore që synojnë arritjen e qëllimeve. Versioni bazë i sistemit BSS është paraqitur në tabelë. 1. Dhe i zgjeruari përfshin tregues jo vetëm për qëllimet, por edhe për aktivitetet, përfshin tregimin e njësive të përfshira në zbatimin e tyre, si dhe buxhetet dhe kohën për zbatimin e tyre (Tabela 2).

Tabela 1. Versioni bazë i sistemit të Balancuar Scorecard
(kompani - ofrues interneti)

Duhet mbajtur mend se ky apo ai qëllim (për shembull, "për të siguruar një fluks klientësh të rinj") arrihet jo vetëm përmes ngjarjeve speciale. Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh ndikimi i aktiviteteve që lidhen me qëllimet e tjera të të njëjtit projeksion dhe me qëllimet e projeksioneve të tjera (për shembull, "proceset e biznesit" dhe "infrastruktura/personeli"). Në të njëjtën kohë, përmendja e përsëritur e një ngjarjeje të veçantë në listën e përgjithshme në kontekstin e qëllimeve të ndryshme shkel parimin e kompaktësisë - një nga ato kryesore gjatë ndërtimit të një sistemi BSC. Prandaj, rekomandohet të lidhni këtë ose atë ngjarje me një qëllim - atë në të cilin kontribuon në masën më të madhe.

Tabela 2. Një version i zgjeruar i sistemit të Balancuar Scorecard
(kompani - prodhues i strukturave të ndërtimit)

Opsioni i sistemit BSC i paraqitur në tabelë. 2, u shpjegon njësive strukturore individuale saktësisht se cilat aktivitete të nevojshme për të arritur qëllimet strategjike marrin pjesë dhe me çfarë treguesish do të vlerësohen rezultatet e këtyre aktiviteteve. Ai gjithashtu përmban informacion në lidhje me buxhetin e aktiviteteve individuale dhe kohën e zbatimit të tyre.

Sidoqoftë, ekziston një version më i detajuar i BSC, i cili përfshin ndërtimin e një sistemi qëllimesh, treguesish dhe aktivitetesh për njësitë strukturore individuale (d.m.th., kaskadimi). Si rezultat, çdo njësi strukturore e kompanisë (departament, degë, divizion, etj.) ka sistemin e vet BSC ("hartën"), duke pasqyruar qëllimet kryesore të këtyre njësive, treguesit e tyre dhe aktivitetet e nevojshme për t'i arritur ato. "Harta" i shpjegon stafit pjesëmarrjen e tyre në zbatimin e strategjisë së kompanisë, ndihmon menaxhmentin të vlerësojë punën e secilit punonjës (divizion) dhe shërben si bazë për sistemin e motivimit.

Le të shqyrtojmë problemet kryesore me të cilat përballen kompanitë që vendosin të kaskadojnë sistemin BSC në nivelet e ndarjeve strukturore dhe më poshtë.

PROJEKTIMET NË NIVELI TË NDARJEVE STRUKTURORE

Në mënyrë tipike, një sistem BSC i nivelit të lartë ka katër këndvështrime: financa, klientët, proceset e biznesit dhe infrastruktura/personeli. Qëllimet e përgjithshme të kompanisë, të formuluara në kuadrin e këtyre parashikimeve, zakonisht formojnë një zinxhir shkak-pasojë. Logjika e arsyetimit është se punonjësit e kualifikuar dhe të motivuar, duke përdorur një infrastrukturë të zhvilluar (pajisje, softuer, flotë transporti etj.), janë në gjendje të ofrojnë cilësinë dhe shpejtësinë e proceseve të biznesit të kërkuara nga kompania. Proceset e thjeshta të biznesit ofrojnë një avantazh ndaj konkurrentëve dhe kontribuojnë në kënaqësinë e klientit. Klientët e kënaqur dhe avantazhet konkurruese, nga ana tjetër, janë parakushte për arritjen e qëllimeve financiare (Fig. 1).

Foto 1. Zinxhirët e qëllimeve shkak-pasojë në sistemin BSC

Si ta zbatoni këtë në praktikë? Qëllimet në "hartën" e nivelit të lartë shkruhen duke u nisur nga projeksioni "financiar". Para së gjithash, kompania duhet t'i përgjigjet pyetjes: "Sa duam të fitojmë dhe sa do të shpenzojmë?" Pyetja e dytë është: "Çfarë duhet të bëjmë që klientët tanë të arrijnë qëllimet e tyre financiare?" E treta ka të bëjë me projeksionin e "proceseve të biznesit": "Si duhet të strukturohet puna e kompanisë për të arritur qëllimet brenda kornizës së projeksioneve "klient" dhe "financiar"? Dhe së fundi, pyetja e katërt ka të bëjë me atë personel dhe çfarë infrastrukture i nevojitet kompanisë për të arritur qëllimet brenda tre projeksioneve kryesore.

Sa i përket numrit të projeksioneve në nivel kompanie në tërësi, në praktikë ai mund të ndryshojë. Si rregull, ne po flasim për izolimin e një aspekti veçanërisht të rëndësishëm për kompaninë në një projeksion të veçantë (për shembull, "furnizuesit", "qeveria") dhe shtimi i tij në katër ato "klasike". Sigurisht, nëse dëshironi, marrëdhëniet e kompanisë me furnitorët mund të shihen në projeksionin "Proceset e biznesit", dhe me shtetin - në projeksionin "tregu/klientët".

Sistemi BSC në nivelin e divizioneve strukturore zakonisht përsërit modelin e tij në nivelin e kompanisë në tërësi. Çdo divizion zakonisht ka "financat" e veta (për shembull, buxheti i departamentit dhe shuma e akorduar për bonuse), "klientët" e tij (kolegët), "proceset" e veta të biznesit (proceset "globale" të kompanisë në tërësi. , në të cilat njësia strukturore merr pjesë dhe proceset “lokale” që ndodhin brenda një njësie strukturore), si dhe “infrastruktura/personeli” i saj. Kështu, sistemi BSC e kthen një njësi strukturore (departamenti i prodhimit, departamenti i logjistikës, departamenti financiar, departamenti IT, etj.) në një mini-kompani brenda kompanisë. Çdo njësi strukturore e kupton se ka nevojë për personel të kualifikuar dhe infrastrukturë të zhvilluar në mënyrë që të kryejë shpejt dhe me efikasitet punën e saj (projeksioni i "proceseve të biznesit"). Proceset që funksionojnë mirë janë të nevojshme që një njësi strukturore të ndërveprojë me sukses me klientët e brendshëm (kolegë nga departamente të tjera ose menaxhimi i kompanisë). Rezultatet financiare të departamentit (përputhja me buxhetin, marrja e shumës së planifikuar të bonusit) varen gjithashtu nga sa i suksesshëm është ky ndërveprim. Me fjalë të tjera, çdo divizion strukturor i kompanisë ua shet produktin (shërbimin) e saj klientëve të brendshëm (dhe të jashtëm), duke u përpjekur të kënaqë sa më shumë pritshmëritë e tyre. Prandaj, indeksi i brendshëm i kënaqësisë së klientit (rezultati i kolegëve) në kompani bazuar në këtë logjikë biznesi është një tregues standard pothuajse në të gjitha departamentet.

Modifikimet e modelit "klasik" BSC për njësitë strukturore janë gjithashtu të mundshme. Për shembull, në sistemin BSC të një prej fabrikave të Evropës Lindore të një shqetësimi të madh automobilistik ka vetëm tre parashikime: "financa", "proceset e biznesit" dhe "infrastruktura/personeli". Projeksioni i "klientëve" bie: vetë uzina nuk duhet të kërkojë klientë, pasi të gjitha porositë i vijnë nga shqetësimi, dhe ndërveprimi me klientët e palëve të treta nuk parashikohet në modelin e biznesit. Në mënyrë të rreptë, klientë të kësaj fabrike janë ndërmarrjet e tjera të koncernit të cilave ajo furnizon produktet e saj (pjesët e makinave). Por menaxhmenti i uzinës vlerësoi se ishte e mundur të gjurmoheshin aspekte të marrëdhënieve me sipërmarrjet e tjera brenda shqetësimit brenda kornizës së projeksionit të "proceseve të biznesit". Treguesit kryesorë që u analizuan ishin përqindja e defekteve, numri i porosive të kryera në kohë dhe numri i ankesave nga klientët e brendshëm.

Vazhdon