Abstrakt: Manažment obchodného personálu. Marketing personálu obchodného podniku Stratégia využitia personálu predaja

V trhových podmienkach by mal marketingový manažment zahŕňať tieto povinné komponenty:

Vytváranie konkurenčných tovarov, služieb, integrovaných modelov ponuky a systémov služieb;

Vykonávanie cenovej politiky, ktorá je nielen zisková pre podnik, ale aj prijateľná pre spotrebiteľov, predajcov a spojencov zo strategických aliancií;

Zabezpečenie dostupnosti produktov spoločnosti zákazníkom a obchodným partnerom pomocou adaptívnych marketingových a logistických komunikačných systémov;

Nadväzovanie, podpora a rozvoj formálnych a neformálnych prepojení, ktoré vykonávajú najmä obchodníci

Z pohľadu moderných prístupov k podnikovým technológiám by pri vytváraní a udržiavaní výrobných a obchodných väzieb medzi podnikom, jeho spotrebiteľmi, rôznymi sprostredkovateľmi a spojencami zo strategických aliancií nemalo byť nič náhodné alebo nekontrolovateľné. Preto je pre zabezpečenie úspechu podniku prioritou výber, školenie a stimulácia predajcu.

Rozvoj trhových vzťahov do značnej miery závisí od aktivít a kompetencií predajného personálu.Na odôvodnenie možno uviesť niekoľko názorných príkladov

Prvý je z pracovných skúseností známeho marketéra. A. Khaem: „Pred mnohými rokmi som bol pozvaný do korporácie Consolidated Freightways („CF“), obrovskej spoločnosti poskytujúcej prepravné služby a logistiku pre veľké podniky. v oblasti automobilovej a leteckej dopravy bola táto spoločnosť konfrontovaná s novou úrovňou konkurencie a bola nútená hľadať nové príležitosti. Administratíva spoločnosti Consolidated Freightways ("CF") sa rozhodla brať vážne marketingové aktivity a ja som bol pozvaný pomôcť organizovať príslušné oddelenie.Vypracovali sme marketingový program, preniesli výsledky výskumu a najnovšie plány do pobočiek spoločnosti, uskutočnili aktívnu reklamnú kampaň a sériu podujatí zameraných na formovanie verejnej mienky, vyvinuli komplexný telemarketingový systém, priamy poštové reklamné programy, ponuka nových produktov a pod.

Čoskoro som si však začal uvedomovať, že všetky tieto inovácie neprinášajú veľký úspech. Nech sme sa akokoľvek snažili, nedokázali sme zmeniť túžbu spotrebiteľov obchodovať výlučne s predajcom prostredníctvom osobného kontaktu. Zákazníci uprednostňovali CF pred ostatnými konkurentmi z jedného jednoduchého dôvodu: páčila sa im priama komunikácia s obchodným personálom korporácie. Ostatné marketingové kanály však zväčša ignorovali a my sme s tým nemohli nič robiť. Ak mal napríklad zákazník problém, potom "Prvá osoba, ktorú kontaktoval, bol obchodný zástupca spoločnosti a okamžite objasnil akékoľvek nedorozumenia. Pretože vzťah s predajcom bol pre zákazníkov taký dôležitý, celý náš marketingový program musel byť postavený na udržiavaní tohto vzťahu."

Druhý príklad je z pracovných skúseností nemenej slávnej a skúsenej ženy v oblasti marketingu a manažmentu. B. Sigman zo spoločnosti "Advanced Systems Group", ktorá poskytuje svojim spotrebiteľom nové vybavenie, spolupracuje s množstvom leasingových spoločností. Hovorí: "Naši dodávatelia majú oveľa viac spoločného ako akékoľvek viac či menej výrazné rozdiely. Preto často o výbere rozhodujú len tváre. Motivujú nás kvality personálu. Usadíte sa na tých, ktorí sú pozorní a s ktorými je jednoducho radosť obchodovať.“

Mnohé podobné odhalenia od vysokokvalifikovaných a skúsených marketérov a manažérov z rôznych odvetví výroby a obchodnej činnosti naznačujú, že jedným z rozhodujúcich faktorov úspešného podnikania je charakter vzťahov so spotrebiteľmi a obchodnými partnermi.

Do kategórie zamestnancov propagačných a predajných služieb, ktorí vytvárajú podnikový marketingový systém, patria špecialisti, ktorí vykonávajú rôzne funkcie v oblasti organizovania obchodných vzťahov a predaja a najčastejšie sa vyskytujú tieto kategórie zamestnancov podniku: obchodní zástupcovia, kontaktovatelia - „vyjednávačov“, obchodných konzultantov, operátorov telemarketingu, zástupcov v teréne, marketingových špecialistov pre rôzne programy kariérového poradenstva a priamo predajcom.

Hlavné povinnosti, na ktoré sa obmedzujú činnosti uvedených kategórií predajcov, sú tieto:

Efektívne riadenie obchodného personálu v podniku si vyžaduje rozfázovanie, konzistentnosť a komplexnosť systému vnútropodnikových väzieb a vzťahov. Systém riadenia personálu predaja, bez ohľadu na profilovú špecializáciu podniku, je schematicky znázornený na obr. 51.11.

Obr. 511. Zovšeobecnená schéma systému personálneho manažmentu predaja v podnikoch

Je vhodné poznamenať, že v praxi existuje zaujímavý vzorec: v priemere 80 % celkového podnikania výrobcov tovarov a služieb pochádza spravidla od 20 % spotrebiteľov na ich cieľových trhoch. Áno, aka okolnosť je v skutočnosti jedným z prejavov „zákona. Pareta“ v podnikaní.

Táto okolnosť je veľmi dôležitá, pretože v mnohých podnikoch pomáha špecifikovať strategické ciele predajcov vo všeobecnosti a každého zamestnanca, najmä tie, ktoré určujú charakter funkčných činností.

Napríklad v niektorých firmách a spoločnostiach sa odporúča zamestnancom obchodného oddelenia venovať približne 80 % svojho času existujúcim (aktívnym a pasívnym) spotrebiteľom a 20 % hľadaniu a nadväzovaniu kontaktu na cieľovom trhu s novými zákazníkmi, resp. asi 80% svojho času venujú propagácii a predaju.produktom ovládaným podnikom a 20% vyhľadávaniu a práci s novými produktmi (iný výraz "zákona. Pa reto".

Špecifickosť rôznych druhov produktov a trhov (najmä spotrebiteľského charakteru) vedie k tomu, že okrem technického a obchodného vzdelávania personálu potrebného na propagáciu a predaj produktov podniku má v procese činnosti veľký význam pripojený k otázkam medziľudských vzťahov a psychológie. Toto je jedna z kľúčových čŕt marketingu ako koncepcie a manažmentu ako odvetvia profesionálnej činnosti.

Niektoré podniky neprofesionálne ignorujú „ľudský faktor“. Z tohto dôvodu sú ich úspechy oveľa „umiernenejšie“, ako by mohli byť. Profesionálny prístup spočíva v tom, že každý v podniku – od vrcholových marketingových manažérov až po bežných zamestnancov marketingových oddelení – musí pochopiť kritickú úlohu medziľudskej komunikácie.

Je známe, že pracovníci predaja a odborníci na predpredajné a popredajné služby, ktorí poskytujú kupujúcim informácie, radia spotrebiteľom, predvádzajú produkty, poskytujú popredajný servis atď., často fungujú nielen ako predajcovia a poskytovatelia služieb, ale aj ako druh , správcovia spotrebiteľov. Kupujúci sú k nim úprimnejší, ako prví reagujú na sťažnosti spotrebiteľov a nemôžu niečo oficiálne, ale „ľudsky“ poradiť. Zástupcovia podniku sú často jedinými kontaktérmi, ktorí spájajú spotrebiteľa s výrobcom tovaru alebo služieb. Preto je na nich, ako kupujúci vníma imidž spoločnosti a jej postoj k spotrebiteľom.

Zvláštnosťou činnosti zamestnancov marketingových oddelení je, že každý zamestnanec, ktorý patrí k predajnému a servisnému personálu, je zároveň všeobecným obchodníkom pre svoj podnik.

Renomovaný marketér P. Crandell tvrdí, že zamestnanci firmy sú jej najlepšími agentmi a najlepšou reklamou. Odvoláva sa na hodnotiace údaje rozhodujúcich faktorov ovplyvňujúcich výber predajcu v prípade potreby konkrétneho produktu. Tu je obsah tohto hodnotenia:

Poznám človeka, ktorý tam pracuje (pracoval) -. ZO %;

Používam (používam) ich produkty alebo služby – 12 %;

Často vidím ich označenie na budovách alebo autách - 7%;

Počuli ste alebo čítali o ich činnosti? Médium - 5 %;

Vo väčšine prípadov je podnik takmer úplne závislý od jednotlivcov, ktorí sa podieľajú na propagácii a predaji produktov na trhu.

Predajný a servisný personál musí byť pripravený na interakciu so spotrebiteľmi v najextrémnejších situáciách. Procesy propagácie, predaja a služieb zákazníkom si vyžadujú väčšiu osobnú angažovanosť, než je potrebné pri iných činnostiach. Zamestnanci marketingových a servisných oddelení podniku sa veľmi často správajú, obrazne povedané, ako lekári, na ktorých sa obracajú o pomoc pri riešení vzniknutých problémov.

Pracovníci predaja musia byť schopní dosiahnuť spokojnosť zákazníkov a zároveň zabezpečiť zisk pre svoju firmu. Dobrí zamestnanci špecializujúci sa na organizáciu predaja by okrem svojich bezprostredných odborných povinností mali byť schopní:

analyzovať všeobecné a miestne štatistické údaje;

Identifikovať potenciál cieľového trhu z priemyselného a územného hľadiska;

Správne posúdiť súčasnú situáciu;

Monitorujte dynamiku trhu;

Určiť vyhliadky na výrobné a obchodné aktivity na zavedenom trhu;

Zhromažďovať informácie o trhu;

Rozvíjať efektívne prístupy a vyberať marketingové nástroje na implementáciu operačných plánov a programov;

Hľadajte efektívne spôsoby a metódy propagácie a predaja produktov spoločnosti

Všetky vyššie uvedené vlastnosti nemožno realizovať bez zvládnutia zručností marketingovej analýzy. Tieto zručnosti sú potrebné najmä pre vyšších manažérov riadenia predaja. Prax ukazuje, že pri dosahovaní konečných výsledkov sa ako efektívny ukazuje predajný aparát zameraný na potreby trhu, a nie na jednoduché zvýšenie predaja.

Napriek tomu, že konanie jednotlivých predajcov je individuálne a diktované konkrétnymi okolnosťami, organizovanie predaja si často vyžaduje tímovú prácu, ktorá je nemožná bez podpory zamestnancov príbuzných oddelení podnikov.

Z pohľadu spotrebiteľov je predávajúci ten, kto priamo uskutočňuje kúpno-predajnú transakciu. Z pozície výrobcov existuje komplexný prístup k výkladu pojmu „predajca“

Predajcovia môžu vykonávať rôzne úlohy v procese propagácie a predaja produktov spoločnosti. Kombinácia týchto rolí do značnej miery závisí od špecializácie podniku, jeho veľkosti, typu organizačnej štruktúry, charakteristík dodávateľských modelov, špecifík kupujúcich, konkurenčného prostredia a ďalších faktorov. Ale aj keď sa v konkrétnom prípade určitý zamestnanec obchodného systému podniku priamo nezúčastňuje na úkonoch nákupu a predaja tovaru alebo služieb spotrebiteľom, stále sa považuje za jedného z predajcov, pretože sa podieľa na organizovaní komplexnejších procesy spojené s propagáciou produktov na trh podnikov a prípravou aktivít zameraných na predaj.

Predajcami môžu byť nielen pracovníci predaja, ale aj pomocní pracovníci, pracovníci spojení s rôznymi formami služieb zákazníkom (spotrebitelia).

Všeobecne povedané, všetci zamestnanci, ktorí sa podieľajú na prijímaní objednávok na tovar alebo služby podniku, teda tí, ktorých možno do tej či onej miery klasifikovať ako predajcov, sú rozdelení do šiestich typov. Táto distribúcia je určená funkčnou špecializáciou v obchodnom procese:

1 „Uchádzači“ o objednávky. Sú to predajcovia, ktorí sú zodpovední za prijímanie objednávok z iniciatívy podniku. Môžu dosiahnuť zvýšenie predaja aktívnym zákazníkom, obnoviť vzťahy a uzavrieť dohody s pasívnymi spotrebiteľmi a prilákať nových zákazníkov. Tento typ predajcov si vyžaduje viac kreativity a vzácneho podnikateľského ducha ako ostatní.

2. Príjemcovia objednávok. Ide o zamestnancov podieľajúcich sa na prijímaní, spracovávaní a evidencii objednávok na predaj tovaru alebo služieb. Objednávky môžu prísť z iniciatívy kupujúcich aj z iniciatívy výrobcov. Príjemcovia objednávok patria do kategórie „predajcov“ z toho dôvodu, že v procese spracovania a spresňovania prijatých objednávok šikovne „poradia“ a prispievajú k zvýšeniu primárnych objemov alebo rozšíreniu štruktúry týchto objednávok v dôsledku dodatočných , súvisiace produkty a pozáručné služby.

3. Vykonávatelia príkazov. Ide o pracovníkov, ktorí vykonávajú práce a operácie priamo súvisiace s procesmi nákupu a predaja (balenie výrobkov, nakladanie, dodávka na miesto určenia, vykladanie, montáž, uvedenie do prevádzky a pod.). Veľmi často, okrem špecifických povinností, súčasne plnia aj úlohu predajcov, pretože pri vykonávaní objednávok pomáhajú identifikovať a osvetľovať vo svetle potrebnom pre predávajúceho podnikové nuansy, ktoré kupujúcemu nie sú známe alebo ktoré mal. predtým nevenovala pozornosť. Tieto nuansy môžu viesť, ako v predchádzajúcom prípade, k zvýšeniu objemov a rozšíreniu nákupnej štruktúry prostredníctvom získania dodatočných a súvisiacich produktov a / alebo doplnkových služieb.

4. Servisný personál. Prax ukazuje, že služobní zamestnanci predávajúceho podniku zohrávajú obrovskú úlohu pri stimulácii dopytu a zintenzívnení predaja. Význam obslužných pracovníkov sa prejavuje vo viacerých aspektoch.

Jednak vďaka nim majú kupujúci v mnohých prípadoch pocit spokojnosti či nespokojnosti s nákupom. Spokojní zákazníci sú najlepšou reklamou a nespokojní zákazníci sú proti reklame, nemožno ich podozrievať zo zaujatosti voči predávajúcej spoločnosti. Podľa údajov spokojní zákazníci. F. Kotler, o svoje dojmy sa podelí v priemere s 11 potenciálnymi klientmi, nespokojní s 3 (podľa iných zdrojov - so 7). Dobrý predpredajný a popredajný servis teda môže výrazne zvýšiť objem predaja tovaru a služieb výrobcu.

Po druhé, dobre zavedená služba často prispieva k opakovaným nákupom u toho istého predajcu. Podľa výskumov každý opakovaný nákup z hľadiska propagácie produktov na trhu stojí predávajúcu spoločnosť 10 až 25-krát menej ako prilákanie nového kupujúceho. Frekvencia nákupov sa navyše v priemere zdvojnásobuje.

Po tretie, v procese popredajného servisu vo vzťahu napríklad k technickým zariadeniam, budovám a stavbám, nábytku atď., možno vykonať množstvo prác, ako je diagnostika, opravy, úpravy, skladovanie náhradných dielov, reštaurovanie. , prevádzková prevádzka a pod. Počas týchto činností pracovníci servisu poskytujú užívateľom konkrétne a podnetné informácie, ktoré môžu podnietiť množstvo nákupov – nových produktov, služieb, náhradných dielov. V dôsledku toho, ako ukazujú pozorovania v praxi, kvalitný popredajný servis prispieva k vzniku primeraného dopytu, ktorý zabezpečuje zvýšenie predaja predávajúcej spoločnosti v priemere o 50 % až 30 000 %.

Na základe vyššie uvedeného je servisný personál hodnotený ako jedna z najviac kategórií „predajcov“

5. Pracovníci podpory predaja. Ide o zamestnancov, ktorí sa zvyčajne priamo nezúčastňujú na predaji produktov výrobcu, ale uľahčujú snahy o ich propagáciu a predaj. Okrem toho, aby prilákali zákazníkov, ich povinnosti zahŕňajú poskytovanie určitých služieb potenciálnym zákazníkom, ktoré im pomáhajú pri rozhodovaní o nákupe. Súvisia priamo so stimulovaním dopytu a organizovaním predaja, ale nepriamo so samotnými procesmi nákupu a predaja. Spektrum činností tohto typu pracovníkov je veľmi široké. Ide o štúdium dopytu a potrieb zákazníkov, poskytovanie komplexných informácií potenciálnym a skutočným spotrebiteľom, reklamu, formovanie imidžu výrobcu a jeho produktov.

5 misionárskych obchodných zástupcov. Táto skupina predajcov sa od ostatných odlišuje špecifickosťou ich povinností. Formálne medzi ich funkcie nepatrí uzatváranie obchodu, ich účelom je iný druh – presvedčiť kupujúcich, aby odporučili tovar alebo služby tohto podniku svojim priateľom, klientom a obchodným partnerom. Napríklad architekti, ktorí pôsobia ako developeri rôznych projektov, môžu svojim klientom odporučiť spoľahlivú stavebnú firmu. Zamestnanci stavebnej firmy zase vedia odporučiť svojim zákazníkom dobrú poisťovňu a zamestnanci poisťovne môžu svojmu klientovi prideliť v prípade potreby potrebnú odbornú organizáciu atď.

Reťazec odporúčaní, ktoré generujú spotrebiteľov, môže byť dlhý. Sledovanie takýchto reťazcov, vytváranie nových a zabezpečenie ich účinnosti nie je pre misionárskych agentov jednoduchou úlohou. Veľmi často z nich misionárski agenti v priemyselných oblastiach, ktorí sa navzájom podporujú, konajú spoločne a tvoria určitú neformálnu komunitu, ktorej mechanizmus fungovania je známy iba im.

Treba poznamenať, že každý z prezentovaných typov predajcov obsahuje veľa odrôd. Zároveň medzi nimi neexistujú jasné hranice v rámci typu, pretože variabilita trhového prostredia, špecifiká produktu a výrobná a obchodná politika výrobcu určujú dynamiku rolí v závislosti od situácie.

Ak vynecháme podrobnú analýzu typov a typov predajcov, ktorí tvoria predajný personál podnikov, stále sa budeme zaoberať charakteristikami „žiadateľov“ o objednávky. Tento typ predajcu je aktívny

Najpopulárnejšie v praxi sú dva prístupy, ktoré charakterizujú spôsob konania „žiadateľov“ o zákazky: „poľovníctvo“ a „poľnohospodárstvo“

Predajcovia sa nazývajú „poľovníci“ a „farmári“.

„Poľovníctvo“ znamená prilákanie nových zákazníkov, zatiaľ čo „poľnohospodárstvo“ zahŕňa zvýšenie predaja prostredníctvom rozvoja vzťahov so spotrebiteľmi, ktorí sa už stali zákazníkmi výrobcu tovaru alebo služieb. Zručnosti potrebné pre prvý a druhý prístup sú odlišné. Preto pri výbere predajného personálu treba brať do úvahy aj túto okolnosť. Minimálne to znamená, že je potrebné vopred určiť, aké kvality by mali mať pracovníci profilovacích prístupov a aký je ich pomer v celkovej štruktúre „uchádzačov“ o zákazky.

„Lovci“ musia mať vytrvalosť a schopnosť byť pripravení na straty. Povaha ich práce ich núti prichádzať do kontaktu s cudzími ľuďmi, ktorí nemusia poznať alebo si plne uvedomovať ich potreby. Niekedy sú títo ľudia nervózni, keď im do kancelárie zavolá dotieravý predajca.

Keďže „lovci“ majú často málo času, musia pracovať rýchlo. V štádiu dokončovania rokovaní (komunikácia s potenciálnym kupcom), ak nastanú komplikácie s predajom produktov alebo sa oneskorí rozhodovací proces, zažívajú nespokojnosť, ktorú nie je vždy možné skryť. Táto situácia nastáva preto, lebo sú veľmi dobrými inzerentmi a v procese vyjednávania vedia klienta šikovne „vybaviť“. S týmto pocitom môže potenciálny kupujúci pred posledným krokom k uzavretiu zmluvy začať pochybovať, a preto sa chce ešte raz uistiť, či sa mu ponúkaný tovar (služby) skutočne páči a nakoľko budú odôvodnené sľubmi predávajúceho.

Existuje názor, že sú to práve „lovci“, ktorí niekedy prispievajú k vytváraniu neuspokojivej reputácie vo vzťahu k obchodným zástupcom („terénnym“ predajcom). Čiastočne je to pravda, ale treba brať do úvahy, že „lovci“ sú v podstate priekopníci. Vytvárajú podmienky a spúšťajú kampane na zavádzanie inovácií „Poľovníci“ majú zo svojej práce veľkú radosť najmä pri prvej zákazke od nového klienta. Vtedy sa cítia ako víťazi, chcú pokračovať vo svojom „víťaznom“ ťahu, no zároveň ľutujú, že nie každý o ich úspechoch vie.

„Farmári“ inklinujú k rôznym taktikám. Vyhýbajú sa predaju inovácií a radšej pracujú s dobre vyvinutými produktmi. „Poľnohospodári“ zvyčajne konajú pomaly a nevykazujú nátlak ani rozruch pri prijímaní objednávok, ich profesionalita sa prejavuje iným spôsobom - prípravou základne na dlhé obdobie. V priemyselnom marketingu zohrávajú mimoriadne dôležitú úlohu, keďže majú umenie vytvárať dlhodobé vzťahy medzi výrobcom a odberateľom tovaru (služieb), ich výhodou je, že sa snažia do hĺbky študovať typ spotrebiteľov, niekedy vytvárajú pre seba takú databázu, z ktorej by bol sám kupujúci prekvapený. Výhody „farmárov“ sú mnohoraké. Po prvé, je stanovená objednávka vstupujúca do podniku. Po druhé, dobre poznajú svoj trh a majú informácie o konkurencii. Navyše vedia udržiavať formálne i neformálne vzťahy so zákazníkmi a dlhodobo ich „priviazať“ k výrobcovi. Zároveň existujú aj negatívne aspekty u „farmárov“, ktorí dlhodobo pracujú v tom istom podniku (na tom istom im pridelenom území, v rovnakom segmente trhu), niekedy vzniká problém, jeho podstata Problém je že sa takíto predajcovia začínajú spoliehať len na starých a dôveryhodných zákazníkov, pričom sa vyhýbajú aktívnym pokusom nájsť nových. Zvyknú pôsobiť, ako sa hovorí v marketingu, vo svojej „komfortnej zóne“, volať na známe čísla, posielať poštu na známe adresy a navštevovať len známych zákazníkov. Problém sa zhorší, keď „fixní farmári“ prestanú vynakladať akékoľvek úsilie nájsť a prilákať sľubných spotrebiteľských partnerov.

Komerčný úspech podniku často závisí od štrukturálneho združenia „poľovníkov“ a „farmárov“. Ak je pomer správne nájdený, potom sa vytvorí rovnováha, ktorá je kľúčová pre propagáciu a predaj tovaru (služieb) na cieľovom trhu, ako aj rovnováha medzi túžbou rýchlo robiť veci a napredovať a túžbou na zabezpečenie zadnej časti podľa pravidla: „starý priateľ (kupujúci) je lepší ako noví dvaja“.

Zásady budovania organizačnej štruktúry personálu predaja sa môžu líšiť v závislosti od produktového princípu, od teritoriálneho princípu, od nákupcov (spotrebiteľov) a niekedy aj od fáz predajného procesu. Aby podnik zvolil najefektívnejší prístup, musí vziať do úvahy množstvo dôležitých rôznorodých faktorov trhových podmienok.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať takzvaným „terénnym“ predajcom, to znamená tým kategóriám obchodníkov, ktorí predávajú produkty prostredníctvom osobného predaja, telemarketingu, priamej pošty.

Jednoduchou a bežnou formou organizačnej štruktúry pre „terénnych“ predajcov je štruktúra predaja, ktorá funguje na teritoriálnom princípe. Umožňuje podniku robiť lepšie. VVI zodpovedá za monitorovanie činnosti predajcov pri minimálnych nákladoch.

Počet „poľných“ predajcov sa nemusí rovnať počtu území. Územie je konvenčnou jednotkou kontroly. Pre každú z jednotiek (území) sú stanovené ciele na propagáciu a predaj produktov podniku. Potom sa pre každú z nich vyhodnotia výsledky samostatne. Marketingoví manažéri môžu spojiť prácu viacerých predajcov na jednom území.

Rozhodnutie „prerozdeliť územia“ môže byť spôsobené rôznymi faktormi. Napríklad:

Založenie novej spoločnosti, nového zastúpenia alebo novej štrukturálnej jednotky;

Zvládnutie nových modelov ponuky, výsledkom čoho je zvýšená pracovná záťaž pre existujúcich predajcov;

Reorganizácia predajnej služby z dôvodu závažných zmien, ktoré nastanú alebo sa očakávajú v trhovom prostredí a pod.

Tabuľka 51 uvádza technológiu určovania území na propagáciu a predaj priemyselného tovaru a obchodných služieb podmieneného výrobcu

Postup pri určovaní území začína analýzou typov a počtu skutočných a potenciálnych kupujúcich (spotrebiteľov) na cieľovom trhu.

V prvej fáze sú zákazníci rozdelení do kategórií podľa stupňa ich dôležitosti pre podnik a je im priradený prioritný kód. AA, potom sú nižšie hodnotené. A,. IN,. S,. D. Zdôrazňujeme, že kritériá pre jeho klasifikáciu kupujúcich a ich postavenie sú určené cieľmi a zámermi podniku.

Zároveň sa so zákazníkmi, ktorí tvoria väčšinu biznisu výrobcu, môžu vysporiadať tí, ktorí sú špeciálne vytvorení pre túto skupinu, a najmä dôležití klienti pre spoločnosť – priamo senior manažéri. Lanc.

Táto tabuľka poskytuje príklad množiny kritérií, ktoré možno použiť na klasifikáciu kupujúcich. V tomto prípade stojí spoločnosť pred úlohou zvýšiť počet a objem predaja

Tabuľka 51

URČOVANIE pracovného zaťaženia v oblasti služieb. PODMIENKY. VÝROBCA

Podľa toho budú najdôležitejšími klientmi (kód AA) tí, ktorí majú dobré vyhliadky na rozvoj pre podnikových spotrebiteľov - rast výrobných a obchodných aktivít, čo znamená rýchle a výrazné zvýšenie potrieb tovarov alebo služieb, pre fyzických spotrebiteľov - zlepšenie pohody. Osobitná pozornosť sa venuje veľkým zákazníkom.

V druhej fáze sa odhaduje počet každého typu zákazníkov na cieľovom trhu. Výrobca má spravidla malý počet zákazníkov kategórie. AA (možno aj jeden alebo dva). A. A. B. Spolu tvoria približne 20 %. Ostatní zákazníci patriaci do kategórií. S i. D, tvoria väčšinu, ich počet kolíše okolo 80 % („Paretov zákon“).

V tretej fáze sa stanovujú normy pre predajcov výrobcu na priemernú frekvenciu kontaktu s každým typom zákazníka (za rok)

Potom sa stanovia normy pre priemernú dobu trvania kontaktu pre každý typ kupujúceho. Treba poznamenať, že pre zákazníkov kategórií. AA,. A a. Odporúča sa tráviť viac času. Napríklad kupujúci kate. Yegoria. AA - v priemere asi 1,5 hodiny týždenne pre každého zákazníka kategórie. A - 1 hodina týždenne pre každého a pre zákazníkov kategórie. B - 0,5 hodiny týždenne. Netreba však ignorovať flexibilné kategórie. S i. D. Veľmi často sú medzi nimi subjekty, pre ktoré sa otvárajú dobré vyhliadky. Je veľmi dôležité nevynechať takéto nákupy.

V štvrtej fáze sa počíta celkový čas potrebný na kontaktovanie všetkých potenciálnych zákazníkov počas celého roka. Výpočty sa vykonávajú metódou priameho počítania. Počet zákazníkov každého typu sa vynásobí dĺžkou času prideleného pre každú kategóriu a každým potenciálnym kupcom. Potom sa výsledky spočítajú. V dôsledku toho sa určí celkový čas potrebný na splnenie úloh pridelených predajnej službe podniku.

V piatej fáze sa objaví požadovaný počet „poľných“ predajcov. K tomu sa celkový čas potrebný na kontakty so všetkými potenciálnymi spotrebiteľmi cieľového trhu vydelí časom práce s osobným predajom dostupným (v priemere) jednému predajcovi. Dodajme, že v praxi „terénni“ predajcovia strávia približne 50 % pracovného času priamo predajom.

Výrobca má celkovo 500 spotrebiteľov (všetkých typov). Celkový čas potrebný na kontakt s nimi je 10 000 hodín ročne (pozri etapy 2, 3). Každý „terénny“ obchodný zamestnanec spoločnosti venuje priamemu predaju cca 22 hodín týždenne čistého času. Po vynásobení priemerom 48 týždňov (mínus dovolenka, práceneschopnosť, dovolenka atď.) je výsledkom 1 056 hodín celkového času predaja za rok na jedného predajcu. Ďalej, vydelením 10 000 hodín 1056 hodinami dostaneme 9,46. Pri očakávaní možného nárastu tržieb, a teda aj nárastu tlaku na predajcov, môžeme predpokladať, že na pokrytie tohto trhu bude potrebných 10 „poľných“ predajcov.

Riešenie problému prideľovania území konkrétnym predajcom by malo vychádzať z potrieb území a schopností „terénnych“ predajcov. Je jasné, že nie všetci majú rovnaké skúsenosti, schopnosti, ki spojenia, výhody či vzdelanie. Je vhodné vybrať im územia tak, aby sa zabezpečilo maximálne využitie ich kvalifikácie a individuálnych schopností, ako aj optimálna úroveň interakcie s potenciálnymi kupcami.

V oblasti personálneho manažmentu predaja má veľký význam neustály záujem manažmentu o zvyšovanie efektivity predajcu v teréne. Hlavným limitujúcim faktorom pri zvyšovaní tohto typu efektívnosti sú intervaly medzi návštevami spotrebiteľov. Ak sa potenciálni zákazníci nachádzajú blízko, predajca môže vykonať niekoľko návštev denne. V opačnom prípade sa skráti produktívny čas „terénneho“ predajcu.

Väčšina výrobcov na trhu kapitálových tovarov a mnohí výrobcovia spotrebného tovaru a služieb majú svoje vlastné všeobecne akceptované územia na predaj služieb, ktorých hodnota závisí od typu produktu, koncentrácie predávaných zákazníkov, ich vlastností, dopravnej siete atď. V posledných rokoch je vo vyspelých krajinách veľký počet populárnych počítačových programov, ktoré pomáhajú určiť optimálne oblasti na minimalizáciu cestovania, vyváženie pracovného zaťaženia a maximalizáciu zisku.

Zmena veľkosti území pridelených jednotlivým „poľným“ predajcom je vážnou udalosťou, pretože porušuje

nadviazané vzťahy medzi predajcom a zákazníkmi a môže mať negatívny vplyv na iných územiach. Trhové okolnosti si zároveň často vyžadujú nápravné opatrenia vo vzťahu k predajným územiam

Vzhľadom na to, že trh medzi mnohými druhmi a druhmi tovarov a služieb zďaleka nie je nasýtený, rýchlo rastúce firmy sa považujú za normálne. Preto stojí za to venovať sa niektorým problémom, ktoré môžu vzniknúť. Bič vo svojich aktivitách riadenia "poľných" predajných síl a predaja. Rýchlo rastúce priemyselné a sprostredkovateľské firmy musia neustále prekresľovať územné hranice z dôvodu zvyšujúcich sa objemov predaja. Za takýchto okolností musia byť mimoriadne opatrní, pokiaľ ide o interné zásady riadenia predaja, ako aj externé zásady riadenia predaja.

Pred zmenou územných obrysov musíte všetko zvážiť, aby ste nepokazili vzťah s vašimi skúsenými predajcami, ktorí venovali veľa času a úsilia rozvoju spotrebiteľského prostredia - vytváraniu formálnych a neformálnych vzťahov so svojimi zverencami.

Treba poznamenať, že v praxi dochádza k odlišnému priebehu udalostí. Paralelné predajné služby predávajúcej spoločnosti, organizované na teritoriálnom princípe, môžu nielen samostatne pôsobiť na trhu, ale sa aj aktivizovať vo sfére vzájomnej konkurencie, až kým sa navzájom nepohltia alebo nezlúčia. Hovoríme o obsadzovaní územia, o okupovaní spotrebiteľov a predajcov, medzi viacerými divíziami môžu nastať prejavy tvrdej vnútropodnikovej konkurencie. Ako vo „veľkej“ (medzifiremnej) konkurencii, aj tu vyhrávajú tí najsilnejší a najlepší z hľadiska komerčných výsledkov. Takáto konfrontácia manažmentu niektorých firiem nielen vyhovuje, ale ju aj podporuje. Mieru nezávislosti paralelných predajných služieb a perspektívy ich riešenia určuje organizačná politika vedenia podniku. Administratíva, ktorá nechce riskovať, môže povoliť fungovanie paralelných predajných služieb, kým nebude jasné, že akvizície alebo fúzie sú zrelé a ďalšie oddeľovanie funkčných činností sa stane ekonomicky neopodstatneným.

Je tiež možné, že v dôsledku pohltenia klientely, územia, pytliactva špecialistov a iných akcií podniku získa na zavedenom trhu silnejšiu pozíciu ako konkurenčná štruktúra. Po dosiahnutí určitej úrovne stability a obsadení určitej divízie môže vedenie podniku „vykonať“ nie celkom etickú operáciu – ponúknuť svojmu potenciálnemu konkurentovi, ktorého priťahuje zodpovedajúci segment trhu, časť svojho podnikania a predať mu divízia - „bábika.“ S takýmto manévrom môže podnik dosiahnuť niekoľko cieľov. Po prvé, je dobré zarobiť peniaze na štrukturálnom „odpade“ – vynaloženom organizačnom zdroji. Po druhé, je prospešné zbaviť sa „agonizujúceho“ oddelenia, porazeného vo vnútropodnikovom boji, a to tak, že ho predstavíme ako jedinečný produkt v podobe nezávislého, „dobre organizovaného“, „perspektívneho“ ekonomického subjektu. Po tretie, spôsobí veľké problémy konkurentovi, ktorý okrem nákladov vynaložených na obstaranie nerentabilnej stavby musí vynaložiť ďalšie náklady na jej obnovu. V tomto ohľade môže byť konkurenčná činnosť konkurenta pozastavená na dostatočne dlhé obdobie, počas ktorého môže podnik ďalej posilniť svoju pozíciu v špecifikovanom segmente. V dôsledku akvizície konkurenta môže dôjsť k strate požadovaného sektora trhu.

Treba poznamenať, že na trhu, ktorý je ako taký charakterizovaný, rastúci výrobcovia z rôznych dôvodov, niekedy mimo ich kontroly, často nedokážu určiť počet a špecifickosť všetkých svojich potenciálnych spotrebiteľov. V takejto situácii sa výrobcovia často uchyľujú k agresívnej politike predaja a personálneho manažmentu predaja. Podstatou agresívnej politiky je zvyšovať počet predajcov, až kým zisky, ktoré prinášajú, už neospravedlňujú ich existenciu. V praxi sa tak testuje skutočný potenciál trhu a hranice územného pokrytia.

Konštrukcia organizačnej štruktúry obchodného personálu podniku na produktovom princípe si vyžaduje dobrú znalosť produktov od pracovníkov predaja. Tento prístup sa používa v nasledujúcich prípadoch:

Ciele a povaha výrobných a obchodných aktivít výrobcov, charakteristika trhu, špecifiká produktov a štruktúra návrhov sortimentu teda často nútia podniky vytvárať pobočky, zastúpenia a samostatné obchodné divízie. V tomto smere sa v marketingu v súvislosti s vytvorením čiastočne oddelených obchodných a predajných divízií s nimi zaobchádza ako s normálnym javom.

Nedostatočne premyslený a dobre fungujúci systém riadenia môže zároveň viesť k duplicite práce. Napríklad v ten istý deň môže toho istého spotrebiteľa vyrušovať viacero predajcov potravín, ktorí síce ponúkajú rôzne tovary (služby), ale od toho istého podniku. To dráždi potenciálnych kupcov a negatívne ovplyvňuje ich postoj k podniku a jeho produktom, čo následne poškodzuje imidž spoločnosti. Okrem toho dochádza k neodôvodnenej konfrontácii medzi pracovníkmi rôznych obchodných a predajných divízií podniku na tom istom území. V konečnom dôsledku sa ukazuje, že spoločnosti vznikajú dodatočné náklady na organizáciu predaja, no efekt môže byť presne opačný. Preto, keď sa uchýlite k riadeniu obchodného personálu a predaju na komoditnej báze, je dôležité starostlivo zvážiť všetky organizačné, funkčné a psychologické aspekty.

Formovanie organizačnej štruktúry obchodného personálu založeného na princípe distribúcie spotrebiteľom sa spravidla uskutočňuje v podnikoch vyrábajúcich priemyselný tovar alebo obchodné služby. Vytvorenie tohto druhu obchodných a predajných štruktúr zahŕňa množstvo prístupov. Spotrebiteľov môžete napríklad rozdeliť podľa nasledujúcich kritérií:

Podľa odvetvia;

Podľa veľkosti nákupov (veľké, stredné, malé);

Podľa priority (obzvlášť dôležité, dôležité, trvalé, nestále atď.);

Na skutočné a potenciálne (nové) atď.

Hlavnou výhodou špecializácie predajného personálu za spotrebiteľmi je, že každý predajca alebo ich samostatná skupina môže oveľa hlbšie študovať špecifické potreby a správanie svojich zákazníkov, nadviazať s nimi úzke kontakty a rýchlejšie reagovať na zmeny všetkých faktorov. zapojené.

Nevýhodou tohto prístupu je, že v skupine oddelení konkrétneho predajcu môžu byť aj samotní spotrebitelia, čo si preto vyžaduje veľkú tvorivú rozmanitosť v činnosti tohto „terénneho“ pracovníka. Ďalší negatívny bod sa objavuje v prípadoch, keď sa zákazníci, ktorí sú súčasťou určenej skupiny, nachádzajú na veľkom území. To spôsobuje predajcom-kurátorom veľké starosti.

Dôležitú úlohu v organizácii a riadení obchodného personálu zohráva systém vnútropodnikových vzťahov, ako aj politika získavania potrebného počtu predajcov, najmä dodatočných, dodatočných, nezávislých zamestnancov a ich stimuly.

Je celkom zrejmé, že v tomto smere musí podnik vytvoriť vhodný systém odmeňovania. Okrem toho musí byť výška odmeny spojená s aktuálnymi trhovými cenami za určité tovary (služby) a pre odborníkov s príslušnou kvalifikáciou.

Vzhľadom na to, že tieto otázky sa dajú určitým spôsobom dohodnúť a vyriešiť, zameriavame sa na iné okolnosti. V marketingovom manažmente majú veľký význam:

Vytvorenie efektívneho flexibilného systému na získavanie, výber a školenie predajcov;

Vývoj efektívnych spôsobov monitorovania práce predajcov;

Aplikácia adekvátnych metód hodnotenia výkonnosti pracovníkov predaja, najmä tých, ktorí patria do kategórie „terén“.

Základom efektívnej práce obchodného personálu spoločnosti je starostlivý výber schopných, perspektívnych zamestnancov. Najímanie neperspektívnych predajcov má za následok náklady pre obchodný podnik v troch hlavných oblastiach: strata času, úsilia a peňazí na zaškolenie takéhoto zamestnanca; straty, ktoré podniku vznikli v dôsledku ušlého predaja, ku ktorému mohlo dôjsť v prípade vyššej kompetencie zamestnanca; Priame straty, ktoré podniku vznikli v dôsledku neschopného zamestnanca, neoprávňujú náklady na jeho udržanie.

Problém výberu personálu by nebol taký naliehavý, keby mal jednoduché riešenie. Psychológovia a personálni špecialisti v mnohých krajinách vynakladajú obrovské množstvo peňazí na vývoj spôsobov, ako identifikovať dobrých a zlých, sľubných a neperspektívnych, schopných a neschopných kandidátov.

Kvalifikácia hrá v tomto prípade dôležitú, nie však určujúcu úlohu, nováčika sa predsa dá naučiť a pomôcť odhaliť jeho potenciál. Kameňom úrazu je, že tí, ktorí sú zapojení do výberového procesu, nie vždy vedia alebo si nie sú plne vedomí toho, aké vlastnosti a ich kombinácie treba u kandidátov hľadať. Mnoho manažérov si len intuitívne predstavuje, aké vlastnosti by mal mať dobrý obchodník. Zdalo by sa, že pri výbere kandidátov treba uprednostniť tých, ktorí majú komunikačné schopnosti, agresivitu, energiu atď. Prax zároveň ukazuje, že mnohí obchodní zástupcovia dosahujú dobré výsledky tým, že sú plachí, zdvorilí a málo energickí. Medzi úspešnými predajcami sú muži aj ženy, starí aj mladí, vysokí aj nízki, krásni aj takí, ktorí vedia alebo nevedia rozprávať poriadne, úhľadne či nedbale. Úlohou manažéra je nájsť takú špecifickú kombináciu vlastností, ktorá by naznačovala schopnosť a x. Orosh vyhliadky kandidáta zvládnuť umenie propagácie a predaja tovarov a služieb podnikov.

Viaceré štúdie ukázali, že muži a ženy majú rozdielne postoje ku komerčným aktivitám väčšiny žien-podnikateľov, pričom sa ukázalo, že spotrebitelia sú hlavným zdrojom pocitu spokojnosti s ich prácou. Muži častejšie hovoria, že spotrebitelia sú hlavným zdrojom sklamania v ich činnosti! a rastúci počet žien v predajných silách mnohých spoločností. Tento trend je badateľný najmä v sektore služieb.

Je jasné, že existujú rôzni spotrebitelia a rôzne situácie, ktoré môžu spôsobiť rôzne reakcie rôznych predajcov. Preto v podmienkach rôznorodosti a neistoty obchodnej činnosti má každý maloobchodný a obchodný podnik spotrebiteľského aj obchodného charakteru záujem o predajný personál, ktorého zamestnanci to nepovažujú za záťaž, ale našli by vo svojej práci potešenie a motiváciu kreatívne prejavy v komunikácii so spotrebiteľmi.

Hľadanie perspektívnych zamestnancov pre marketingový systém podniku všeobecne a priamo pre obchodné divízie konkrétne sa vykonáva na základe určitých kritérií, ktoré predtým vypracoval manažment. V procese vyhľadávania uchádzačov sa používajú rôzne metódy.

Napríklad:

Zber údajov medzi našimi vlastnými zamestnancami;

pritiahnutie špecializovaných firiem zo zamestnania;

Umiestňovanie reklám v tlači;

Nadväzovanie kontaktov s absolventmi vzdelávacích inštitúcií a pod.

Samotná technológia výberu môže byť tiež odlišná.

Napríklad:

Formálne a neformálne rozhovory;

Testovanie;

Krátkodobé alebo dlhodobé testovanie;

Organizovanie obchodných hier atď.

V súčasnosti sú obchodné hry čoraz populárnejšie. Táto metóda sa v mnohých podnikoch považuje za univerzálny prístup pri nábore pracovníkov pre predajcov

Príklad. Donecká spoločnosť "New Technologies. Plus" neustále hľadá schopných obchodných pracovníkov, obchodných zástupcov a obchodných poradcov, ktorí by dokázali nielen prilákať nových spotrebiteľov, ale aj korešpondovať s firemnou kultúrou a filozofiou vytvorenou v spoločnosti. Po vykonaní predbežných výberov na základe rozhovorov a testov odbornej spôsobilosti sú uchádzači, ktorí ešte úspešne prešli hlavnou skúškou, požiadaní o hodinovú prezentáciu zamestnancom spoločnosti. Špecifikom je, že prezentácia by mala v prvom rade odrážať moderné trhové, spoločenské a kultúrne trendy a po druhé, keďže sa vyberajú tematické úlohy, ktoré nesúvisia s počítačmi a softvérom pre ne, na implementáciu ktorých sa spoločnosť špecializuje.

Účelom takýchto testov nie je posúdiť špeciálne vedomosti uchádzačov, ale ich nadobudnuté zručnosti a stupeň rozvoja ich schopností viesť prezentácie, ako aj iné spoločenské a komerčné podujatia. Ale skúšky a tréningy majú multifunkčný charakter. Na jednej strane sa zamestnanci spoločnosti cítia byť zapojení do formovania svojho tímu a na druhej strane skúšaní získajú predstavu o charaktere, požiadavkách a záujmoch svojich budúcich kolegov. Prezentácie hier sa niekedy menia na skutočné predstavenia, ktoré menia prácu na voľný čas. Navyše sa ukážu ako užitočné aj pre skúsených predajcov, pretože im pomáhajú naučiť sa niečo nové pre seba, objaviť nečakané argumenty, ktoré môžu využiť pri svojej práci, a identifikovať originálne prístupy k procesom propagácie a predaja tovarov a služieb. na trhu.

Pokiaľ ide o rozhovory, možno poznamenať, že vykonávajú niekoľko funkcií. V prvom rade sa najprv vyjasní množstvo otázok týkajúcich sa konkrétneho uchádzača, ktoré zaujímajú zamestnávateľa. Zároveň sa však súbežne so zhromažďovaním formálnych informácií počas rozhovoru často pozorne pozerajú na osobu, či sa usmieva a ako presne sa usmieva. Mnohé podniky dodržiavajú špecifické požiadavky, ktorých podstata je profesionálneho obchodného charakteru. Spočíva v tom, že napriek všetkým ostatným pozitívnym vlastnostiam uchádzača je bez ľútosti odmietnutý, ak sa počas komunikácie neusmieva alebo má kandidát nevábny úsmev. Faktom je, že v marketingovom prostredí, najmä v oblasti obchodu a predaja, uprednostňujú spoluprácu s tými, ktorí sú spočiatku celkom veselí, disponovaní ľudia.„Prirodzená“ srdečnosť je veľmi dôležitá pri akejkoľvek činnosti, najmä však v v oblasti obchodu, v ktorej objemy operácií môžu dosiahnuť milión amiónov.

V praxi je, žiaľ, medzi zamestnávateľmi pomerne rozšírený názor, že pre uchádzačov, ktorí sú prijatí ako budúci predajcovia, ide najmä o otázky týkajúce sa foriem materiálneho odmeňovania a. Tento názor je vyvrátený mnohými štúdiami. Údaje získané výskumom a analýzou najatraktívnejších čŕt predajnej profesie naznačujú, že metódy práce predavača a jogínov v nezávislosti priťahujú ľudí oveľa viac ako možný zárobok. Nezávislosť zamestnancov zapojených do predaja je zároveň jedným z hodnotných kritérií pri výbere vhodného povolania. Výskum na túto tému obsahuje množstvo praktických a psychologických zdôvodnení. Potvrdzujú dôležitosť toho, že marketingoví manažéri a obchodní manažéri musia dôsledne identifikovať dôvody, ktoré motivujú ľudí prepájať svoje pracovné aktivity s profesiami orientovanými na predaj s prihliadnutím na špecifiká odvetvia a vlastnosti toho, ktoré sa realizuje. Manažéri, ktorí sú zapojení do personálneho manažmentu, marketingového manažmentu a organizácie predaja v podniku, musia vypracovať náborové stratégie, ktoré budú odrážať špecifikované túžby uchádzačov.

Uchádzači vybraní pre prácu v marketingových oddeleniach, najmä tí, ktorí začínajú svoju činnosť v oblasti obchodu v predajných službách, sú oprávnení pred nástupom do funkcie absolvovať príslušné školenie. Niektoré podniky, odvolávajúc sa na fluktuáciu predajcov, považujú náklady na školenia za nadbytočnosť alebo dokonca za straty. Vzdelávanie však nie je zdravé, potom kvalifikácia zamestnancov zostane na nízkej úrovni alebo sa bude zvyšovať veľmi pomaly. Spočiatku sa vytvárajú podmienky pre nízku efektivitu v každodennej práci predajcov. Manažment zároveň nemá morálne právo požadovať zvýšenie výnosov zo svojich funkčných aktivít a obchodných kontaktov. Ako ukazuje prax, fluktuácia zamestnancov ešte viac rastie.

Ak manažéri podniku najmú konkrétnu osobu ako predajcu a zadajú mu úlohu: nájsť ziskových kupcov (spotrebiteľov) určitých produktov, nadviazať s nimi produktívne kontakty a prijímať príslušné objednávky; nadviazať dobré vzťahy a pod., potom musia byť dôslední a poskytnúť predajcovi vhodné školenie, ktoré po prvé spĺňa požiadavky naňho a po druhé, po ktorom bude prácu robiť, ak nie bravúrne, potom aspoň normálne. Často sa stáva, že dobre organizovaný tréning s testovaním zručností v praktických podmienkach môže byť dôležitým faktorom úspešnej práce ako prítomnosť určitých osobnostných kvalít. V oblasti riadenia a implementácie marketingu je, samozrejme, výhodnejšie znášať náklady na organizáciu školení pre predajcov a predajný personál ako hľadať a lákať predajcov nugetov.

Ciele učenia sú:

1. Predstavenie nového pracovníka predaja. Kontakt. Toto je prvá časť školiaceho kurzu. Môže sa venovať štúdiu histórie podniku, podnikovej filozofie, kultúry, politiky a jej cieľov, cieľov, organizačnej štruktúry a ním prijatého systému riadenia. Popisujú sa aj jeho lídri, finančný systém, štruktúra výrobných kapacít a ich potenciál, produkty - sortiment, hlavné tovary alebo služby, skladba a princípy modulácie komplexných ponúk a pod.. Časť informácií o dynamike objemov predaja a tzv. odhalia sa aj hlavné faktory, ktoré to ovplyvňujú.vyliať

2. Oboznámenie sa so sortimentom

3. Štúdium technológie výroby produktov podniku. Preverujú sa silné a slabé stránky produktov spoločnosti a jej konkurentov a diskutuje sa o nich.

4. Získavanie vedomostí o charakteristikách spotrebiteľského a konkurenčného prostredia. Uvádza sa charakteristika rôznych typov zákazníkov pre produkty spoločnosti. Zvažujú sa ich potreby, nákupné motívy, očakávania spotreby a stupeň ich platnosti, formy správania a rozhodovacie mechanizmy. Vysvetlené sú koncepčné usmernenia podniku, jeho stratégie v odvetví, teritoriálnych a cieľových trhoch, pokiaľ ide o produkty, ceny, kvalitu, ako aj vo vzťahu k spotrebiteľom a konkurencii. Uvádzajú sa príklady taktických akcií v závislosti od vývoja situácie. Existujúci a možní konkurenti sa skúmajú s cieľom bojovať proti nim, získať o nich potrebné informácie a dezinformovať súperov.

5. Školenie predajcov v umení propagovať a predávať tovary a služby spoločnosti a schopnosť udržiavať vzťahy so spotrebiteľmi. Poskytuje znalosti o vývoji a poskytovaní efektívnych predajných prezentácií. Technológie prípravy a vedenia rokovaní sú zvládnuté. Obchodné hry sa uskutočňujú s cieľom nájsť presvedčivé argumenty v prospech každého typu produktu, služby a jednotlivých prvkov komplexných modelov návrhov. Rozvíjajú sa zručnosti na prekonanie námietok spotrebiteľov. Sú zahrnuté metódy hľadania kompromisov a optimalizácie riešení.

6. Oboznámenie zamestnancov obchodného oddelenia s charakteristikami ich práce a súvisiacich povinností. Do úvahy prichádza napríklad otázka, ako efektívne rozložiť čas a námahu na prácu s aktívnymi a pasívnymi spotrebiteľmi, ako využiť kancelárske potreby, vybavenie, pridelené sumy peňazí, ako vypracovať reporty, vypracovať racionálne cesty pre pohyb obchodných zástupcov a distribučných kanálov atď.

Počas procesu učenia sa dajú vyriešiť tie najexotickejšie problémy. Napríklad francúzsky obchodník. J. Croman je presvedčený, že jednou z prvých lekcií v programe školenia pre predajcov by mala byť výučba techniky podávania rúk. S odvolaním sa na svoje skúsenosti ubezpečuje, že rozhodujúcu úlohu môže zohrať energia aj nálada, ktorú predávajúci pri podávaní ruky sprostredkuje potenciálnemu kupujúcemu. Pravidlá obchodnej etikety sú skutočne veľmi dôležité, treba ich poznať najmä pre tých, ktorí rokujú so zahraničnými partnermi. Faktom je, že tradície a normy správania medzi podnikateľmi v krajinách Ďalekého východu a arabskom svete. Európa,. Severná a. Juh. Amerika je výrazne iná. Často, bez toho, aby ste o tom vedeli, môžete uraziť kupujúceho nejakým gestom alebo slovom a tým pokaziť to, čo je pre oboch celkom výhodné. Strany operácie.

Tradície podniku sú veľmi dôležité a zaväzujú zamestnancov obchodných oddelení k vzájomnej pomoci. V praxi sa osvedčila taká forma vzájomnej pomoci ako mentoring a výučba. Je veľmi dobré, keď nový zamestnanec pracuje v tandeme so skúseným odborníkom. Môžu spoločne vypracovať akčné plány, diskutovať o vznikajúcich situáciách, navštevovať spotrebiteľov a vyjednávať. Predajca, ktorý začína svoju kariéru, dostane príležitosť pozorovať „profíka“, ktorý poradí, ukáže „ako sa to robí“, vysvetlí „čo je dobré a čo zlé.“ Partneri spolu často komunikujú a pokračujú v komunikácii neformálne prostredie. Za zmienku stojí, že mentorský program v rámci personálneho manažmentu predaja pomáha riešiť klasický problém vnútropodnikových vzťahov: problém vzťahu medzi starými a mladými zamestnancami.

Program mentoringu, ktorý kombinuje výhody a nevýhody oboch strán, vám umožňuje dosiahnuť dobrý výsledok. Núti partnerov, aby sa na seba pozerali ako na zaujímavých jednotlivcov a schopných zamestnancov. Mentor má skúsenosti, má sa od čoho učiť a stážista môže do tímu priniesť nadšenie, svieži, nečakaný pohľad na situáciu a originálne myšlienky. Okrem toho mladí ľudia viac poznajú elektronické zariadenia a výpočtovú techniku, a tak môžu svojim mentorom poskytnúť pomoc pri osvojovaní si technických inovácií. Starší partner dokáže mladšieho nielen naučiť múdrosti predaja, ale aj pomocou akéhosi firemného folklóru, ktorý sa skladá z rôznych príbehov, príkladov a legiend, prebudiť úctu k svojmu podniku a jeho aktivitám, sprostredkovať ducha kolektivizmu a vytvárajú milú a veselú atmosféru. Tento psychologický aspekt je v podnikaní dôležitý.

Prezieraví manažéri sa správne domnievajú, že postoj spotrebiteľov k podniku do značnej miery závisí od nálady predajcov. Preto v podnikoch, kde si iqamas váži svojich zamestnancov, v rámci interného marketingu vyvíjajú systémy podpory a stimulov pre predajný a podporný personál pre vysokú produktivitu a dobrú kvalitu práce. Manažéri pravidelne kontrolujú mieru spokojnosti zamestnancov s ich funkčnými činnosťami a internými podnikovými vzťahmi.

Známa je napríklad agentúra pre telemarketingové služby „RMH“. SELA využíva filmové a divadelné námety na stimuláciu kreativity a optimizmu svojich zamestnancov. Najlepší sú ocenení vlastným Oscarom, inscenujú sa hry vlastnej kompozície a organizujú sa predstavenia. Podľa vedenia spoločnosti takáto zábavná a nezvyčajná firemná identita pomáha udržiavať zamestnancov vo forme a priťahuje ďalší záujem spotrebiteľov. Tieto slová presvedčivo potvrdzujú veľmi vysoké ukazovatele. Podľa firemných správ sa takýto program oplatí ročne s 50 % nárastom obchodného majetku.

Profesionálny výkon zamestnancov a miera spokojnosti so vzťahmi vo vnútri spoločnosti výrazne stúpa, ak im spoločnosť poskytuje pomoc nielen pri tvorivom rozvoji, ale aj pri riešení životných problémov. Jedným zo spôsobov, ako skĺbiť výrobné a osobné záujmy, je rozvíjať a organizovať aktivity na základe flexibilného pracovného času. Ďalším spôsobom, ako zabezpečiť odbornú a ľudskú pozornosť, je poslať na stránku niektorých manažérov spolu s pracovníkmi predaja, nie však s cieľom monitorovať ich činnosť, ale pomôcť im pri plnení zadaných úloh. Zamestnanci, ktorí vidia takéto obavy, sa s najväčšou pravdepodobnosťou pokúsia vynaložiť maximálne úsilie na splnenie svojich povinností vo forme, ktorú podnik potrebuje.

Niektoré podniky sa domnievajú, že najlepším spôsobom, ako stimulovať zamestnancov, je vytvoriť im podmienky na zarábanie peňazí navyše (ak takáto možnosť existuje)

Niektoré dopravné spoločnosti teda umožňujú vodičom vykonávať osobné služby pri plnení svojich firemných povinností. Mnoho vodičov pri vydávaní sa na trasu dostane špeciálny doklad (identifikáciu, vizitku), ktorý im dáva oprávnenie samostatne prijímať objednávky. Vodičom to prináša dodatočný príjem.

Všeobecne sa uznáva, že „zlatým kľúčom“ k dosiahnutiu cieľov a dokončenia úloh je organizovanie systému odmeňovania, podpora individuálneho úsilia a vydávanie peňažných odmien. Predavači. Je potrebné povzbudzovať (morálne) a stimulovať (materiálne), povzbudzovať ich, aby konali v mene určitých kolektívnych úspechov, inak sú procesy náboru, výberu a školenia pracovníkov bezvýznamné.

Manažment organizácie musí definovať systém cieľov a zámerov pre každého zamestnanca, oddelenie a podnik ako celok, ktorého stupeň dosiahnutia a kvality riešenia by sa mal použiť vo forme kritérií pre prídavok (nad mzdu) stimuly.

Príklad „Banc One“, jedna z desiatich najväčších spoločností. USA a špecializuje sa na poskytovanie finančných služieb, označila úroveň zákazníckych služieb za kľúčový ukazovateľ pre hodnotenie práce svojich zamestnancov. V záujme zvýšenia zodpovednosti zamestnancov za prácu a zvládnutia ich profesionálneho záujmu banka nastavuje výšku platieb (mzda, bonusová sadzba, stimuly, odmeny) podľa toho, ako klienti hodnotia prácu pobočiek. Na tento účel bol zavedený systém hodnotenia. Čím vyššie je hodnotenie pobočky, útvaru v kontakte s klientmi, tým vyššiu mzdu dostávajú jej zamestnanci Vedúci vašej Banc One opustil schému „rovnaká mzda za rovnakého“ zvažuje inú schému – „rovnaká mzda za rovnaké výsledky“ – aby bol účinný a nemýlil sa. Podarilo sa mu zamerať pozornosť všetkých ich pobočiek, zamestnancov a divízií finančnej štruktúry na úplné uspokojenie prianí zákazníkov. Navyše sa nám podarilo vytvoriť súťažnú atmosféru. Zamestnanci sa snažia nielen zlepšovať úroveň služieb a uspokojovať želania zákazníkov, ale dokonca tieto želania predvídať.

Celkom zaujímavá skúsenosť s odmeňovaním od firmy IBM, v ktorej je spokojnosť zákazníka považovaná za zrkadlo práce servisného oddelenia, keďže klient je jediný, kto ju môže objektívne zhodnotiť. Preto sa uznáva potreba systematických zákazníckych prieskumov, na ktoré sa využívajú rôzne komunikačné kanály, aby sa zabezpečilo, že zákazníci budú mať rýchly kontakt so servisným oddelením spoločnosti. Aby sa zaistilo, že sú k dispozícii vhodné kontakty, IBM každý mesiac kontroluje, či sú splnené potreby zákazníkov, interne aj externe. Na základe výsledkov týchto kontrol sa určujú časti motivačných platieb nielen pre personál, ale aj pre stredných a vyšších manažérov. Každých 90 dní sa prehodnocuje prístup zamestnancov; Vedie sa záznam o názoroch zamestnancov spoločnosti na poskytovanie služieb zákazníkom a vykonáva sa množstvo ďalších vylepšení.

Je potrebné zdôrazniť, že pri využívaní systému stimulov a odmien je veľmi dôležité byť úprimný v zamýšľaných individuálnych plánoch a skutočných výsledkoch. V opačnom prípade môže dôjsť k opačnej reakcii - nedôvera manažmentu, ignorovanie proklamovaných princípov firemnej kultúry a pod. Každý zamestnanec musí pochopiť, od čoho závisí a z čoho pozostáva jeho peňažné ohodnotenie, ako aj do akej miery je jeho osobný výkon v súlade s systém podnikového nastavenia cieľov. Ak sa vyskytnú odchýlky alebo dokonca opozícia (vedomá, nevedomá), ich príčiny by sa mali starostlivo analyzovať, pretože nepriaznivá situácia môže vzniknúť nielen z nedbanlivosti alebo zlého úmyslu, ale aj nezávislými prostriedkami.

pomery zamestnancov. Účinnosť každého motivačného systému závisí od toho, do akej miery je vylúčená možnosť odmeňovania neposlušných zamestnancov.

Všetky formy stimulov pre personál v marketingových (obchodných) oddeleniach možno zoskupiť do štyroch blokov (obr. 512)

512. Formy stimulov pre manažment a personál v marketingových (predajných) systémoch podnikov Obr.

Základná materiálna odmena sa považuje za základnú pre podniky bez ohľadu na podmienky a charakter ich výrobnej a obchodnej činnosti. Tento blok zahŕňa dve úrovne a špeciálne skupiny Achenya.

Prvou úrovňou sú platy (plat alebo mzdová sadzba). Ich hodnota sa zvyčajne pohybuje od 40 do 70 % z celkovej odmeny určitého zamestnanca marketingového systému.

Druhá úroveň - príplatky, príplatky, príplatky, prémie, provízie pre zamestnancov marketingových oddelení a pracovníkov. Celkovo môže ich hodnota dosiahnuť približne 60 % z celkových platieb.

Samostatne v tomto bloku sú zvýraznené skupiny „špeciálnych síl“, teda nástroje na stimuláciu špeciálnych účelov. Patria sem rôzne formy podielov na zisku, ako aj opcie, čo sú špeciálne motivačné benefity, ktoré nevyužívajú všetky podniky a nie všetci zamestnanci, ale len tí, o ktorých majú osobitný záujem. Väčšinou sa k takýmto radikálnym prostriedkom uchyľujú vedúci pracovníci, vynálezcovia alebo špecializovaní inovátori.

Odškodnenie. Ide o špecifický súbor nástrojov na stimuláciu obchodných zamestnancov podnikov, ktoré sa spravidla používajú vo veľkých podnikoch, ktoré majú zahraničné zastúpenia a / alebo riadia medzinárodné ekonomické vzťahy. Častejšie sa poskytuje náhrada za zahraničné služobné pridelenia a dlhodobé služobné cesty.

Sú hlavným rozlišovacím znakom systému odmeňovania v medzinárodnom prostredí od tzv. „domácich“ podnikov. Podniky kompenzujú svojim zamestnancom skutočné a očakávané náklady s tým spojené. TR zabezpečuje služobné cesty (doprava, prenájom priestorov, stravovanie a pod.), poskytuje aj osobitné platby a benefity napríklad na vzdelávanie detí, organizovanie prázdnin, dovoleniek a pod.

Nehmotné stimuly. Tento blok zahŕňa „klasické“ a špecifické formy stimulov zamestnancov, ktoré neposkytujú materiálne odmeny

Do prvej skupiny (klasické formy) patrí poďakovanie, ocenenia, stimuly, preradenie na prestížnejšiu prácu, skoré povýšenie atď.

Druhá (špecifické formy) - hry, súťaže, programy všeobecného a špeciálneho vzdelávania atď.

zmiešaná stimulácia. To zahŕňa metódy zahŕňajúce použitie kombinovaných (hmotných a nehmotných) foriem. Stimulanty tohto druhu sa považujú za doplnok k hlavnému vinohradu a kompenzáciu. Môžu to byť všetky druhy cien, darčeky, dôchodkové a poistné programy atď. d.

K rozvoju lojality zamestnancov v súčasnosti a predlžovaniu dĺžky aktívnej práce v budúcnosti prispievajú aj rôzne katalyzátory posilňovania pozitívnej motivácie a vzniku nadšenia medzi zamestnancami podniku.

Teória a prax manažmentu a marketingu sa zhodujú v tom, že systém odmeňovania a pracovných stimulov najpriamejšie ovplyvňuje konkurenčné výhody podniku akéhokoľvek profesionálneho zamerania. Tento vplyv je navyše často rozhodujúci nielen v miestnych oblastiach činnosti, ale aj na podnikovej úrovni.

Úloha motivačného systému je v marketingu taká dôležitá, že si veľa ľudí myslí, že na ňom všetko spočíva a úroveň služieb poskytovaných spotrebiteľom je len vyjadrením miery spokojnosti zamestnancov alebo strachu zo straty toho, čo im patrí. .

V mnohých podnikoch sú stimuly a odmeny pre obchodných zástupcov (predajcov) stredobodom pozornosti. Niektorí z nich sú skutoční virtuózi vo svojom odbore, ktorí uzatvárajú zmluvy (uskutočňujú predaj) 5-10-krát viac, než je „priemerná firemná norma“. Podniky musia takýchto zamestnancov vyhľadávať, školiť, vzdelávať a oceňovať. Takíto agenti (predajcovia) majú platby zodpovedajúce ich schopnostiam, ktoré môžu vo viacerých prípadoch prevyšovať zárobky iných.

Pri najímaní a platení za prácu by ste sa nemali riadiť tým, koľko môže obchodný zástupca v priemere „stáť“, ale jeho osobnou hodnotou z hľadiska množstva a objemu predaja. V akejkoľvek analýze sú dobrí, ale drahí obchodní zástupcovia lacnejší ako priemerní. Tie podniky, ktoré sa snažia šetriť a málo platia zamestnancom svojich marketingových a obchodných oddelení, často čelia vyšším nákladom na prípravu a realizáciu predajov, ako aj vzhľadom na ich počet a objem. Dôvodom je, že priemerní predajcovia predávajú menej produktov, ako je možné. Okrem toho je životnosť zvyčajne krátka, pretože buď čoskoro odídu, alebo dostanú výpoveď. Potom musí podnik opäť hľadať a vyberať nových zamestnancov, školiť ich, „prijímať“ na miesto (oblasť, územie *) práce atď. stratili, ale čo je najdôležitejšie, stratili sa kupujúci a časť cieľového trhu. Všetkým týmto problémom sa dá vyhnúť, ak má podnik kvalifikovaný marketingový a obchodný personál, zabezpečí, že práca odborníkov v príslušnom systéme bude platená, po prvé, nie menej ako práca zamestnancov iných štrukturálnych divízií podniku, a po druhé, o nič menej, než si zaslúžia tlačiť.

Vo všeobecnosti je problematika motivácie a stimulov veľmi zložitou oblasťou riadenia, najmä vo vzťahu k predajnému a predajnému personálu a zamestnancom iných oblastí marketingu. Rozsah problémov je spôsobený chybou. Gateau bolo predmetom vážneho výskumu. V teórii obchodného personálneho manažmentu (marketingový manažment) je vypracovaných množstvo koncepčných ustanovení, ktoré môžu nájsť praktické uplatnenie pri motivácii zamestnancov príslušných služieb a oddelení. Z týchto ustanovení vyplývajú zovšeobecnené závery, ktorých podstata spočíva v tom.

Keď je určitá potreba uspokojená, už nemôže slúžiť ako stimul.

Rôzni ľudia majú rôzne potreby a hodnoty

Zvyšovanie miery zodpovednosti, úrovne kvalifikácie, verejné uznanie dosiahnutých výsledkov a zodpovedajúce materiálne stimuly pomáhajú zvyšovať motiváciu väčšiny zamestnancov

Ľudia majú tendenciu byť motivovaní, ak veria, že ich úsilie prinesie požadované výsledky, tieto výsledky budú odmenené a forma a spôsob odmeny má pre nich určitú hodnotu a význam.

Odstránenie „demotivačných prostriedkov“ (napríklad identifikácia nespravodlivosti alebo nepozornosti zo strany vedenia) zvyšuje úroveň motivácie

Existuje vzťah medzi cieľmi vedúcich marketingových a obchodných oddelení (určenými ich významom pre podnik a do značnej miery určujú produktivitu manažérskej práce) a zodpovedajúcimi cieľmi (a produktivitou práce) ich podriadených.

To všetko určuje požiadavky na riadiaci proces. Marketingoví manažéri bez ohľadu na úroveň služieb musia:

Vedieť, čo má hodnotu pre každého z podriadených a o čo sa niektorí zamestnanci snažia (t. j. identifikovať ich nenaplnené potreby);

Usilujte sa zvýšiť zodpovednosť svojich podriadených za prácu, ktorá im bola zverená;

Pochopte, že učenie môže zvýšiť motiváciu, ako aj schopnosť vidieť súvislosť medzi úsilím a dosiahnutými výsledkami;

Stanovte svojim podriadeným realistické a zároveň dosť vážne ciele;

Prepojte mieru odmeňovania s dosiahnutými ukazovateľmi výkonnosti vašich podriadených;

Pochopte, že nielen materiálne odmeny môžu hrať veľkú úlohu, ale aj morálne povzbudenie (napríklad pochvala, súcit, porozumenie)

Dobrou názornou pomôckou pre marketingových manažérov je model motivácie predajnej sily vyvinutý americkými vedcami. Churchill. Ford a. Walker. Tento model predpokladá, že motivácia ako fenomén má cyklický charakter. Čím silnejšia je motivácia predajcu, tým viac sa snaží, čo spôsobuje zvýšenie produktivity. Čím je práca produktívnejšia, tým vyššiu odmenu a potešenie z vykonanej práce predávajúcemu poskytuje. Cyklus končí novým stupňom spokojnosti, ktorý prevyšuje predchádzajúci, ktorý podmieňuje formovanie motivačného komplexu na zodpovedajúcej najvyššej úrovni (obr. 513 5.13).

Obr. 513. Cyklus motivácie predavačov podľa koncepcie. Churchill. Ford a. Walker

Praktické závery, ktoré môžu viesť marketingových manažérov v ich činnosti, možno zredukovať na dve hlavné zovšeobecnenia:

V mnohých podnikoch sa verí, že motivácia zamestnancov závisí hlavne od charakteristík platobného systému v konkrétnej organizácii. V teórii manažmentu je však známe, že nie všetci ľudia sú motivovaní peniazmi v rovnakej miere. Na túto tému sa opakovane uskutočnili rôzne štúdie. Ukázalo sa, že existuje päť typov predajcov a predajcov, z ktorých každý je určený vlastnou štruktúrou a cieľmi oddelenia:

Na základe prezentovaného štruktúrovania by sa marketingoví manažéri pred vytvorením / vyvinutím systému odmeňovania pre svojich podriadených mali pokúsiť vopred klasifikovať zamestnancov súvisiacich s predajom.

V prípade, že v zložení obchodného a obchodného personálu podniku dominujú „obete zvyku“, „spokojní s málom“ a „priaznivci kompromisu“, čím sa pravdepodobne vytvoria podmienky na získanie iba dodatočných x peňažných odmien. neprinesie primerané výsledky.

Ak medzi obchodným personálom možno väčšinu zamestnancov charakterizovať ako „orientovaných na cieľ“ a „zameraných na peniaze“, potom rozšírenie možností pre nich získať dodatočnú hotovosť od mesta môže viesť k zvýšeniu úrovne motivácie a produktivity. , čo v konečnom dôsledku poskytne adekvátny efekt pri organizácii a implementácii obchodných procesov.

Je potrebné venovať pozornosť aj ďalšiemu aspektu personálneho manažmentu predaja, ktorý je v moderných podmienkach dôležitý. Automatizácia predaja sa čoraz viac rozširuje medzi prostriedky zvyšovania produktivity predajného personálu na trhu. V mnohých podnikoch manažéri, ktorí sú zodpovední za organizáciu propagácie a predaja, venujú veľkú pozornosť „vybaveniu“ svojich predajcov, najmä obchodných zástupcov. Vo vyspelých krajinách majú „terénni“ zástupcovia firiem k dispozícii notebook, tlačiareň, kopírku, mobilný telefón, softvér a pod. prístroj sa rýchlo vypláca. Napríklad spoločnosť Hewlett Packard sprístupnila niektorých svojich zástupcov a naučila používateľov používať uvedené prostriedky. Čoskoro sa ukázalo, že ich produktivita práce okamžite vyskočila. ZO% v porovnaní s tými agentmi, ktorí takéto zariadenia nepoužívali.

Slušná „výbava“ sa na druhej strane oplatí, možno aj rýchlejšie. Niektoré podniky, ktoré poskytli svojim „terénnym“ zástupcom všetko, čo potrebujú, už nevidia potrebu udržiavať kanceláriu pre obchodných zástupcov. Ide o rovnakú spoločnosť "Hewlett Packard", nemenej slávnu spoločnosť "Kotrak" a mnoho ďalších. Zástupcovia takýchto „pokročilých“ organizácií pracujú z domu a necestujú denne do svojich oddelení alebo kancelárií. Vďaka tomu firmy výrazne znižujú náklady na prenájom priestorov, kúrenie, elektrinu atď. Predajní zamestnanci podnikov tak spoločne získajú dodatočný čas na produktívnu robotizáciu.

Automatizácia predaja je výhodná aj z iného hľadiska. Keď v priemere jeden manažér dokáže dohliadať na 10-12 obchodných zamestnancov, tak vďaka plnohodnotnej technickej a softvérovej podpore kategórie „terénnych“ predajcov dokáže každý manažér efektívne riadiť 25 až 40 externých zástupcov podniku. . To znamená, že potreba takýchto manažérov sa znižuje 2-4 krát so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami (najmä úspora na platoch, úradoch, redukcia hierarchickej štruktúry riadenia, zvýšenie efektívnosti riadenia, koordinácia akcií s agentmi a pomocným personálom nad väčšie územie a pod.).

Na záver je dôležité zopakovať, že riadiaci, obchodný a podporný personál na všetkých úrovniach organizačného systému musí niesť zodpovednosť nielen za výkon svojej práce, ale v primeranej miere aj za implementáciu podnikovej filozofie, kultúra, plán a politika (súbor stratégií). ) spoločnosti. Mali by vedieť, že od toho závisia vyhliadky ich podniku aj výška individuálnych zárobkov.

ZLOM STRANY--
2. VÝVOJ SYSTÉMU PREDAJA
Predajný personál slúži ako spojenie medzi spoločnosťou a spotrebiteľmi. V mysliach väčšiny kupujúcich je obchodný zástupca v podstate tvárou spoločnosti, jej zhmotneným obrazom. Práve on prináša spoločnosti základné informácie o spotrebiteľoch. Preto je potrebné, aby spoločnosť venovala čo najväčšiu pozornosť otázkam systému predaja, a to rozvoju svojich cieľov, stratégie, štruktúry, veľkosti a odmeňovania.
2.1 Ciele marketingového systému
Spoločnosť musí stanoviť konkrétne úlohy pre obchodné oddelenie. Presvedčenie, že predajný personál musí „predať, predať, predať“, sa rozšírilo, takže mnohé spoločnosti nastavujú predajné štandardy a čím lepší je zamestnanec, tým vyšší je jeho výkon. Následne sa objavil koncept, na ktorý musí byť obchodný zástupca pripravený kvalifikované riešenia spotrebiteľských problémov, vedieť ich analyzovať a ponúknuť kupujúcemu vhodné riešenie. V posledných rokoch mnohé spoločnosti trvali na potrebe zahrnúť predajný personál do „predaja na vzťahy“. Tento koncept naznačuje, že obchodní zástupcovia sa snažia nielen predať konkrétny produkt alebo ponúknuť riešenie konkrétneho problému, ale aj vysvetliť potenciálnym spotrebiteľom, že stabilný vzťah s firmou umožňuje jej partnerom zvyšovať ich zisky. Týmto spôsobom sa obchodný zástupca snaží spojiť dve spoločnosti do „ziskového partnerstva“.

Medzi hlavné funkcie obchodného personálu patrí:

Hodnotenie vyhliadok - hľadať nové perspektívne oblasti predaja produktov.

Stanovovanie si cieľov-distribúcia času medzi súčasnými a potenciálnymi spotrebiteľmi.

komunikácia - kvalifikované šírenie informácií o produktoch a službách spoločnosti.

Predaj - praktická realizácia umenia obchodovania - priblíženie sa k spotrebiteľovi, predstavenie produktu, uspokojenie požiadaviek kupujúceho a ukončenie obchodu.

Služby - poskytovanie rôznych služieb spotrebiteľom - konzultácie o vzniknutých problémoch, poskytovanie technickej pomoci, organizácia riešenia finančných záležitostí a zabezpečenie dodávky tovaru.

Zber informácií -účasť na prieskume trhu a zbere informácií pre potreby spoločnosti.

Distribúcia - rozhodnutie o postupe spotrebiteľov pri prijímaní nedostatkového tovaru.
Spoločnosť zvyčajne prideľuje konkrétne úlohy svojim predajcom. Predpokladajme, že to vyžaduje, aby pracovníci predaja venovali 80 % svojho pracovného času práci s klientmi a 20 % rozvoju perspektívnych oblastí;

Alebo 85 % času – predaj hlavných produktov spoločnosti a 15 % – nové produkty. V opačnom prípade obchodní zástupcovia pravdepodobne strávia väčšinu času predajom osvedčených produktov súčasným zákazníkom, pričom zanedbávajú nové produkty a perspektívy.

Súbor úloh obchodného zástupcu závisí od stavu ekonomiky. V obdobiach rastu a vysokého dopytu obchodní zástupcovia nemajú problémy s predajom a niektoré spoločnosti unáhli k záveru, že si vystačia s menším počtom predajcov. Nevšimnú si však, že predajcovia vykonávajú aj množstvo ďalších funkcií: distribúciu produktov, obsluhu nespokojných zákazníkov, informovanie o plánoch spoločnosti na odstránenie nedostatkov, predaj produktov spoločnosti, po ktorých nie je veľký dopyt.

Keďže boj o spotrebiteľov sa zintenzívňuje, spoločnosti sú čoraz dôslednejšie, pokiaľ ide o schopnosť svojich predajcov uspokojiť spotrebiteľov a zabezpečiť zisky spoločnosti. Obchodníci musia byť schopní analyzovať údaje o predaji, merať trhový potenciál, zbierať informácie o trhu a rozvíjať marketingové stratégie a plány. Obchodní zástupcovia potrebujú analytické marketingové zručnosti, ktoré sú obzvlášť dôležité na najvyšších úrovniach riadenia predaja.

2.2 Stratégia predaja
Spoločnosti súťažia o získanie objednávok od spotrebiteľov, preto musia venovať osobitnú pozornosť zabezpečeniu toho, aby sa predajcovia dostali k správnym spotrebiteľom v správnom čase a správnym spôsobom. Existuje niekoľko spôsobov, ako obchodní zástupcovia spolupracujú so spotrebiteľmi.

Obchodný zástupca s kupujúcim: rozhovor s potenciálnym spotrebiteľom alebo súčasným kupujúcim osobne alebo telefonicky.

Obchodný zástupca so skupinou spotrebiteľov: pracovať so skupinou potenciálnych kupcov s cieľom upútať pozornosť na produkty spoločnosti.

Obchodný tím so skupinou spotrebiteľov: Predajný tím úzko spolupracuje s nákupným tímom kupujúcej spoločnosti.

Organizovanie konferencie: obchodný zástupca pozýva potenciálnych klientov a v rámci diskusie o problémoch predvádza riešenie pomocou produktov svojej spoločnosti.

Vedenie seminára: Zamestnanci spoločnosti organizujú vzdelávací seminár na prezentáciu a diskusiu o nových produktoch.

Moderní obchodní zástupcovia tak často vystupujú ako „manažéri“, ktorí organizujú kontakty medzi oprávnenými zamestnancami v nákupných a predávajúcich spoločnostiach. Proces predaja sa stáva čoraz participatívnejším, pretože si vyžaduje podporu rôznorodého personálu, napríklad do procesu predaja sa čoraz viac zapájajú senior manažéri; technici poskytujú spotrebiteľom informácie a služby, ktoré potrebujú pred, počas a po zakúpení produktu; zamestnanci dodávateľskej spoločnosti inštalujú zariadenia, udržiavajú ich a poskytujú ďalšie služby zákazníkom; Zamestnanci spoločnosti, vrátane obchodných analytikov, objednávateľov a sekretárky, podporné papierovanie atď.

Keď si spoločnosť vyberie jeden spôsob predaja, môže použiť priamy alebo zmluvný predaj. Personál priameho predaja(obchodná sila spoločnosti) tvoria zamestnanci spoločnosti na plný a čiastočný úväzok. Tento personál pozostáva z personál interného predaja, ktorá vykonáva činnosti bez opustenia kancelárie, používa telefón a prijíma spotrebiteľov, ako aj od pracovníci terénneho predaja,špecializujúca sa na cestovanie za účelom stretnutia so spotrebiteľmi. Pracovníci zmluvného predaja pozostáva zo zástupcov výrobnej spoločnosti, obchodných zástupcov a/alebo maklérov, ktorí sú platení províziou za uskutočnený predaj.
pokračovanie
--PAGE_BREAK--2.3 Štruktúra predaja
Stratégia predajného systému ovplyvňuje jeho štruktúru. Ak firma predáva jeden typ produktu podnikom v tom istom odvetví so spotrebiteľmi roztrúsenými na veľkom území, uprednostní využitie územnej distribučnej štruktúry. Ak spoločnosť dodáva rôzne produkty rôznym zákazníkom, mala by si zvoliť produkt alebo štruktúru trhu pre svoj distribučný systém. IN tabuľky 1 Prezentované sú najčastejšie používané štruktúry distribučných systémov. Spoločnosti musia prehodnotiť štruktúru svojej distribučnej sústavy, keďže trhy a ekonomické podmienky sa menia.
2.4. Rozsah systému predaja

Po vyjasnení stratégie a štruktúry distribučnej sústavy je spoločnosť pripravená určiť jej rozsah. Obchodní zástupcovia sú jedným z najproduktívnejších a najcennejších aktív podniku. Zvýšenie ich počtu povedie k zvýšeniu úrovne tržieb aj režijných nákladov.

Na určenie počtu predajcov môže spoločnosť použiť spôsob práce. Pozostáva z nasledujúcich krokov.

1. Kupujúci sú rozdelení do tried podľa úrovne ročného predaja.

2. Pre každú triedu je určená primeraná frekvencia kontaktu (počet telefonátov za rok).

3. Počet každej triedy kupujúcich sa vynásobí príslušnou frekvenciou kontaktov, ktorá po sčítaní udáva celkové náklady na prácu pre danú krajinu pri telefonických hovoroch za jeden rok.

4. Zisťuje sa priemerný počet hovorov uskutočnených jedným obchodným zástupcom za rok.

5. Požadovaný počet obchodných zástupcov sa vypočíta vydelením celkových mzdových nákladov priemerným počtom hovorov na zástupcu.
Stôl 1.

MOŽNOSTI PRE ŠTRUKTÚRY PREDAJNÉHO SYSTÉMU

Popis štruktúry
Územné Každý obchodný zástupca je pridelený na konkrétne územie, na ktorom zastupuje celý sortiment produktov spoločnosti. Táto štruktúra má množstvo výhod. po prvé, vedie k jasnému vymedzeniu povinností zamestnanca. Ako jediný zástupca obsluhujúci dané územie nesie plnú zodpovednosť za predaj. po druhé,územná zodpovednosť zvyšuje záujem obchodného zástupcu o nadväzovanie miestnych obchodných spojení. po tretie, Cestovné náklady sú relatívne nízke, pretože každý obchodný zástupca sa pohybuje na malom území.

Veľkosťúzemia. Územia môžu byť určené tak, aby poskytovali buď primeraný predajný potenciál, alebo pracovné zaťaženie predajného personálu. Územia s primeraný potenciál poskytnúť každému obchodnému zástupcovi rovnaký potenciál zárobku a umožniť spoločnosti porovnávať výkonnosť zamestnancov. Konzistentné rozdiely v úrovniach predaja naprieč územiami pravdepodobne odrážajú rozdiely v schopnosti alebo úsilí predajných síl. Keďže sa však hustota spotrebiteľov na jednotlivých územiach líši, územia s rovnakým potenciálom sa môžu značne líšiť vo veľkosti. Alternatívne môžu byť územia definované tak, že vyrovnávať pracovné zaťaženie pracovníkov. Spoločnosti dnes môžu využívať počítačové programy na rozvoj predajných území, optimalizáciu ukazovateľov ako kompaktnosť, proporcionalita obchodného potenciálu či pracovného zaťaženia zamestnancov a minimálny čas na cestovanie.

Komodita Dôležitosť, aby si obchodný zástupca bol vedomý svojho sortimentu, viedol mnohé spoločnosti k štruktúrovaniu svojich predajných systémov podľa tovarový princíp. Táto štruktúra je užitočná najmä vtedy, ak sú produkty technicky zložité, vysoko variabilné alebo rôznorodé. Napríklad, Kodak využíva niektorých zamestnancov na predaj svojich fotografických produktov, ktoré si vyžadujú intenzívnu distribúciu, a iných na predaj zložitých produktov, ktoré si vyžadujú technické znalosti.

trhu Spoločnosti často špecializujú svoje predajné sily podľa odvetvia alebo skupiny zákazníkov. Samostatné obchodné skupiny môžu byť organizované pre rôzne odvetvia a dokonca aj pre individuálnych spotrebiteľov. Najzrejmejšou výhodou trhovej špecializácie je, že predajca sa môže stať špecialistom na špeciálne potreby klientov, s ktorými pracuje. Hlavné problémy vznikajú, keď sú spotrebitelia roztrúsení po celej krajine, čo si vyžaduje, aby každý predajca často cestoval za obchodom.

Komplexné Keď spoločnosť predáva široký sortiment produktov rôznym spotrebiteľom na širokom území, často kombinuje rôzne princípy štruktúrovania svojho distribučného systému. Obchodní zástupcovia sa môžu špecializovať podľa produktového územia, trhového územia, produktového trhu atď. Obchodný zástupca sa môže hlásiť linkovému alebo personálnemu manažérovi.

3. Systém odmeňovania pracovníkov predaja
Aby spoločnosť prilákala kvalitných obchodných zástupcov, mala by vyvinúť atraktívny systém odmeňovania, ktorý zahŕňa pravidelné platy, odmeny za výkon a primeranú odmenu za prax a odpracované roky. Cieľom manažmentu je zaviesť kontrolu nad plnením svojich podmienok, dosahovať úspory a zabezpečiť, aby podriadení rozumeli systému. Niektoré z týchto cieľov, najmä úspora nákladov, sú v rozpore s cieľmi obchodných zástupcov, ako je napríklad finančná stabilita. Nie je prekvapujúce, že mzdové systémy sa líšia nielen v rôznych odvetviach výroby a služieb, ale aj v rámci toho istého odvetvia.

Manažment určuje úroveň a zložky efektívneho systému odmeňovania zamestnancov. Úroveň odmeňovania by mala zohľadňovať „aktuálnu trhovú cenu“ pracovníkov danej špecializácie a požadovanej kvalifikácie. Napríklad priemerný plat typického amerického obchodného zástupcu je $ 50 000. Ak je „trhová cena“ pre obchodných zástupcov jasne definovaná, jednotlivá firma nemá inú možnosť, ako postupovať podľa všeobecne uznávanej praxe. Mzdy pod súčasnou úrovňou budú viesť k poklesu kvalifikácie uchádzačov o zamestnanie a mzdy presahujúce túto úroveň sú nevhodné.

Ďalej by spoločnosť mala určiť štyri zložky odmeňovania predajcov – fixný plat, flexibilný plat, preplatenie režijných nákladov a benefity. Fixný plat plat uspokojuje potrebu zamestnanca po finančnej stabilite. Flexibilná platba vo forme provízií, bonusov alebo podielov na zisku spoločnosti má stimulovať a odmeňovať ďalšie úsilie z jeho strany. Náhrada režijných nákladov umožňuje obchodným zástupcom kompenzovať dodatočné výdavky na cestovné, ubytovanie v hoteli, stravu a rekreáciu. výhody, ako platené voľno, nemocenské a úrazové dávky, dôchodky a životné poistenie sú navrhnuté tak, aby pracovníkom poskytovali istotu a spokojnosť s prácou.

Riadenie obchodovania musí určiť relatívnu dôležitosť týchto komponentov. Najčastejším názorom je, že fixná mzda by mala tvoriť asi 70 % z celkového príjmu zamestnanca a zvyšných 30 % by sa malo rozdeliť medzi ostatné tri zložky. Toto sú však len približné čísla. Fixné mzdy sú vhodné, ak existujú výrazné sezónne rozdiely v objemoch predaja alebo proces predaja závisí od práce veľkého počtu ľudí. Flexibilná platba sa stáva obzvlášť dôležitá v prípadoch, keď je úroveň predaja cyklická alebo závisí od osobnej iniciatívy zamestnanca.

Fixné a flexibilné mzdy vedú k trom systémom materiálne stimuly pre zamestnancov - fixná mzda, mzdová mzda a ich kombinácia. Len štvrtina všetkých firiem využíva prvé dva systémy, zvyšok používa kombináciu týchto dvoch metód.

Fixné mzdy majú množstvo výhod. Poskytuje zamestnancovi stabilný príjem, stimuluje túžbu venovať sa neobchodným aktivitám a znižuje pravdepodobnosť nadmerného predaja. Z pohľadu spoločnosti takýto systém odmeňovania umožňuje jednoduché riadenie a menšiu fluktuáciu predajcov. Výhodou kusových miezd je prilákanie produktívnejších pracovníkov, ich vysoká motivácia, menšia kontrola a schopnosť regulovať odbytové náklady. Kombinovaný systém odmeňovania spája výhody oboch systémov.

Použitím systémov odmeňovania, ktoré kombinujú rigidné a flexibilné systémy, sú spoločnosti schopné prepojiť variabilnú mzdu so širokou škálou strategických cieľov. Niektorí marketéri zaznamenávajú nový trend - pokles dôležitosti kvantitatívnych ukazovateľov pri hodnotení efektívnosti pracovných činností a zvyšujúcu sa úlohu ukazovateľov súvisiacich s dosahovaním strategických cieľov - napríklad zvyšovanie ziskovosti jednotlivých predajných území. Nedávna štúdia ukázala, že čoraz viac spoločností používa efektívnosť divízie a/alebo jednotlivé tímy pracovníkov. Podiel spoločností, ktoré odmeňujú výkon oddelení, vzrástol z 13 % v roku 1991 na 22 % v roku 1994. Okrem toho rastúci počet spoločností kladie dôraz na spokojnosť zákazníkov ako súčasť zlepšovania výkonnosti a zároveň sa snaží tento ukazovateľ využiť pri určovaní množstva odmeny. ^

Pokračovanie
--PAGE_BREAK--4. RIADENIE SLUŽBY PREDAJA
Po stanovení cieľov, stratégie, štruktúry, veľkosti a systému odmeňovania obchodného personálu sa spoločnosť musí zapojiť do náboru, výberu, školenia, kontroly, motivácie a hodnotenia obchodných zástupcov.

4.1 Nábor a výber obchodných zástupcov
Kľúčom k úspešnému predajnému systému je výber efektívnych obchodných zástupcov. Rozdiel vo výkonnosti medzi priemernými a najvýkonnejšími obchodnými zástupcami môže byť dramatický. Jedna štúdia zistila, že 27 % predajnej sily spoločnosti tvorí 52 % tržieb. Priemerná miera fluktuácie predajcov je takmer 20 %. Pri odchode obchodného zamestnanca náklady na prijatie a zaškolenie nového zamestnanca spolu so škodami z neuzavretých obchodov dosahujú 50 – 75 tis.. Navyše predajná služba, v ktorej prevažujú nováčikovia, je neproduktívna.

Finančné straty spôsobené fluktuáciou zamestnancov sú len časťou celkových nákladov. Ak nový obchodný zástupca zarobí 30 000 dolárov ročne, ďalších 30 000 dolárov ide na ďalšie výhody, dohľad, kancelárske priestory, zásoby a sekretárske služby. Nový obchodný zástupca musí generovať čistý zisk, ktorý pokrýva predaj aspoň 60 000 USD. Ak je ziskové rozpätie 10 %, musí obchodný zástupca uzavrieť tržby vo výške aspoň 600 000 USD.

4.2 Ako nájsť dobrého obchodného zástupcu?
Väčšina spotrebiteľov to očakáva od obchodných zástupcov čestnosť, spoľahlivosť, informovanosť a užitočnosť. Na tieto vlastnosti sa spoločnosť zameriava pri výbere kandidátov. Ďalším prístupom je zdôrazniť vlastnosti, ktoré zdieľajú najúspešnejší predajcovia, a to:

oprávnené riziko, vyvinutý zmysel pre zodpovednosť, sklon k riešeniu problémov, starostlivosť o spotrebiteľa a starostlivé plánovanie obchodných stretnutí. Niektorí do tohto zoznamu pridávajú aj požiadavku energie, sebavedomia, neprehliadnuteľnej túžby po peniazoch, pochopenia charakteristík konkrétneho odvetvia a osobitého charakteru, vďaka ktorému človek vníma každú námietku, odpor či prekážku ako výzvu pre seba. Tí, ktorým sa tento zoznam zdá príliš dlhý, sa môžu obmedziť na dve hlavné charakteristiky: sympatie, to znamená schopnosť cítiť sa rovnako ako spotrebiteľ; A sebecký stimul teda silnú osobnú potrebu uskutočniť predaj.

Pri určovaní konkrétneho pracovného profilu obchodného zástupcu je potrebné brať do úvahy charakter jemu pridelených povinností: množstvo papierovačiek, potreba častých pracovných ciest, možnosť veľkého počtu odmietnutí zo strany potenciálnych spotrebiteľov .
4.2.1 Postupy prijímania zamestnancov
Po tom, čo manažment vypracuje kritériá na výber uchádzačov, začína fáza prijímania kandidátov na voľné pracovné miesta. Oddelenie ľudských zdrojov hľadá uchádzačov o prácu rôznymi spôsobmi, vrátane odporúčaní od svojich obchodných zástupcov, personálnych agentúr, uverejňovaním voľných pracovných miest, kontaktovaním školiacich stredísk atď. Bohužiaľ, len veľmi málo študentov láka na kariéru obchodného zástupcu. Tu sú ich argumenty: „Obchod je práca, ale nie povolanie“, „Takáto práca je nespoľahlivá a vyžaduje si časté cestovanie.“ Aby spoločnosť prekonala tento druh pochybností, musí zdôrazniť vysokú počiatočnú úroveň zárobkov, možnosť dodatočného príjmu a skutočnosť, že štvrtina všetkých lídrov najväčších amerických korporácií začala svoje aktivity v oblasti marketingu a predaja.
4.2.2.Postupy výberu uchádzačov o zamestnanie
Ak budú náborové konania úspešné, prilákajú veľké množstvo uchádzačov o zamestnanie a spoločnosť si bude môcť vybrať tých najlepších z najlepších. Výberové konania siahajú od jednoduchého pohovoru až po zdĺhavé testy a pohovory nielen samotných uchádzačov o zamestnanie, ale aj ich manželov. Ak nie sú pripravení na životný štýl „out of home“ obchodného zástupcu, práca zamestnanca pravdepodobne nebude úspešná.

Mnoho spoločností používa pri výbere formálne testy. A hoci sú výsledky testov jedným z prvkov v sérii charakteristík, recenzií z predchádzajúcich zamestnaní a pohovorov, pomerne vysoko ich hodnotia spoločnosti ako napr. IBM
,
Prudential
,
Procter
&
Hazardovať A Gillette
. takže, Gillette tvrdí, že prax testovania uchádzačov o zamestnanie viedla k zníženiu fluktuácie zamestnancov o 42 %, pričom noví obchodní zástupcovia spoločnosti výrazne pokročili v predajnej sile spoločnosti.
4.3. Školenie obchodných zástupcov
Mnoho spoločností zapája nových zamestnancov do procesu predaja takmer okamžite po prijatí do zamestnania. Poskytujú sa im vzorky produktov, objednávkové formuláre a popis predajného územia, no najčastejšie prvé kroky nováčikov nie sú efektívne.

Moderní kupujúci sú nároční, pracujú s veľkým počtom dodávateľov a nebudú tolerovať f
. nekompetentných obchodných zástupcov. Kupujúci očakávajú hĺbkovú znalosť produktu, návrhy na zlepšenie spotrebiteľskej skúsenosti, ako aj efektivitu a spoľahlivosť. Tieto požiadavky nútia spoločnosti, aby sa vážne zapájali do školení a školení predajcov.

Moderní obchodní zástupcovia strávia rok na rôznych kurzoch od niekoľkých týždňov až po niekoľko mesiacov. Priemerná dĺžka počiatočného školenia je 28 týždňov pre spoločnosti vyrábajúce priemyselný tovar, 12 týždňov pre spoločnosti poskytujúce služby a 4 týždne pre spoločnosti spotrebného tovaru. Čas školenia závisí od zložitosti procesu predaja a osobných kvalít zamestnanca. Noví obchodní zástupcovia.

IBM prejsť intenzívnym úvodným školením a stráviť až 15 % svojho ročného pracovného času dodatočným školením.

Školiace programy pre predajcov sú založené na skutočnosti, že obchodní zástupcovia sú povinní:

Poznať históriu spoločnosti a stotožniť sa s ňou: Mnoho spoločností venuje prvé obdobie školenia opisu histórie spoločnosti, jej cieľov a zámerov, organizačnej štruktúry, kľúčových manažérov, finančného systému, hlavných produktov a objemov predaja.

Pochopte vlastnosti produktu: pracovníkom je ukázané, ako sa výrobok vyrába a ako sa používa v rôznych situáciách.

Majte potrebné informácie o spotrebiteľoch a konkurentoch:Študujú sa rôzne typy spotrebiteľov, ich potreby, nákupné motívy, zvyky, ako aj stratégia a politika spoločnosti a jej konkurentov.

Vedieť, ako robiť efektívne predajné prezentácie: uskutoční sa školenie o zásadách predaja, preveria sa argumenty použité na predaj daného produktu a vypracuje sa približný scenár predaja.

Obchodné postupy a povinnosti: obchodní zástupcovia sa učia rozdeľovať svoj čas medzi súčasných a potenciálnych klientov, sledovať náklady, zostavovať reporty a vyberať najlepšie trasy.

Neustále sa objavujú nové vyučovacie metódy: obchodné hry, tréning citlivosti. Audio a video zariadenia, vzdelávacie programy a filmy sú široko používané v triedach.

Pokračovanie
--PAGE_BREAK--4.4. Monitorovanie činnosti obchodných zástupcov
Spoločnosti sa líšia v tom, ako prísne kontrolujú svojich zamestnancov. Obchodní zástupcovia, ktorí sú platení primárne na základe kusovej sadzby, zvyčajne podliehajú menšiemu dohľadu ako tí, ktorí sú platení a musia spĺňať určité štandardy.
Vývoj noriem pre styk so spotrebiteľmi. V 80. rokoch 20. storočia počet denných osobných kontaktov pracovníkov predaja s potenciálnymi a skutočnými zákazníkmi sa znížil z 5 na 4,2. Tento trend pokračoval aj v 90. rokoch. - zvýšené používanie telefónov a faxov, automatizovaných objednávkových systémov a iných technických prostriedkov znížilo počet neproduktívnych stretnutí a súčasne zvýšilo celkový počet kontaktov.

Vývoj štandardov pre kontakty s perspektívnymi klientmi. Spoločnosti praktizujú stanovenie časových noriem pre predajcov, aby našli nových klientov. Takže Spector

Nákladná doprava vyčleňuje 25 % času obchodných zástupcov na „bezplatné vyhľadávanie“ a je zakázané opätovne kontaktovať potenciálnych zákazníkov, ak prvé tri hovory budú neúspešné.

Efektívne využitie času. Moderné výskumy ukazujú, že obchodní zástupcovia musia vedieť efektívne riadiť svoj čas. Jedným z najužitočnejších plánovacích nástrojov je plán kontaktov, ktorý určuje, ktorým klientom alebo potenciálnym kupcom je potrebné v aktuálnom mesiaci zavolať.

Ďalším nástrojom je analýza času a zodpovednosti,čo pomáha obchodným zástupcom vyhodnotiť, ako trávia svoj čas a oblasti, aby zvýšili produktivitu. Napríklad čas obchodného zástupcu je pridelený nasledovne.

príprava -čas, ktorý zamestnanec potrebuje na získanie informácií a plánovanie kontaktov so spotrebiteľmi.

Výlety - v niektorých prípadoch zaberie cestovanie až 50 % času predajcov. Cestovný čas možno skrátiť optimálnym využívaním rôznych druhov dopravy, samozrejme, berúc do úvahy, že to bude mať za následok zvýšenie režijných nákladov.

Jedlá a prestávky - určitá časť pracovného dňa predavačov je vyčlenená na jedenie a odpočinok. Je vhodné, aby prestávky neškodili komunikácii s klientmi.

očakávanie -čas strávený obchodným zástupcom čakaním na prijatie zákazníkov. Odporúčame ho použiť na plánovanie alebo vypĺňanie reportov.

Zľava - Toto je čas určený na rozhovor s kupujúcim - osobne alebo telefonicky. Delí sa na „small talk“ a „business talk“. Od obchodného zástupcu sa vyžaduje, aby medzi nimi udržiaval rovnováhu.

Správa prípadov

Asistenti predaja telemarketing,

Pracovníci oddelenia predaja uvoľňujú čas „vojakom“ v teréne, aby mohli pracovať s veľkými klientmi, nájsť a prilákať nových veľkých nákupcov, nainštalovať elektronické systémy objednávania produktov v kupujúcich podnikoch a prijímať zložitejšie objednávky a zmluvy. Pracovníci interného predaja venujú viac pracovného času kontrole stavu zásob, obsluhe objednávok, telefonickým kontaktom s drobnými veľkoodberateľmi a pod. fixný plat s prípadným vyplácaním odmien.

Ďalší významný prelom vo zvyšovaní produktivity obchodného personálu nastal s rozvojom nových technológií – nástupom a rozšírením používania prenosných počítačov, videorekordérov, videodiskov, automatických telefónov, e-mailov, faxov a telekonferencií. Pracovníci predaja skutočne prešli „elektronicky“.
Správa prípadov zahŕňa čas strávený písaním správ a podávaním faktúr, účasťou na stretnutiach a rozhovormi s ostatnými zamestnancami spoločnosti o výrobe, dodávke, papierovaní, úrovniach predaja a iných záležitostiach. Obchodní zástupcovia by si mali naplánovať čas na riadenie obchodu skoro ráno a neskoro večer, kedy sú obchodné stretnutia so zákazníkmi najmenej pravdepodobné.

Pri toľkých povinnostiach niet divu, že obchodný zástupca netrávi viac ako 25 % svojho času komunikáciou so zákazníkmi! Spoločnosti neustále hľadajú spôsoby, ako zvýšiť produktivitu predajných síl: zamestnanci sa učia využívať „sila telefónu“;

Vykazovanie je zjednodušené; Využívanie počítačov sa zvyšuje na plánovanie kontaktov a rozvoj optimálnych trás, ako aj na získavanie informácií o spotrebiteľoch a konkurentoch.

Jedným zo spôsobov, ako zvýšiť efektivitu obchodných oddelení, je zvýšiť počet „stacionárnych“ zamestnancov. Pracovníci interného (kancelárskeho) predaja je rozdelená do troch kategórií. Existovať pracovníci technickej podpory, ktoré spotrebiteľom poskytujú technické informácie a odpovedajú na ich otázky. Asistenti predaja poskytovať administratívnu podporu činnosti terénnych pracovníkov. Dohodujú stretnutia, zaúčtujú prijaté šeky, monitorujú dodávky tovaru a odpovedajú na otázky zákazníkov, keď nie sú k dispozícii predajcovia v teréne. A napokon sú zasnúbení ešte iní telemarketing, to znamená, že používajú telefonickú komunikáciu na vyhľadávanie nových klientov a uzatváranie predajných zmlúv. Počas dňa takíto pracovníci kontaktujú 50 potenciálnych spotrebiteľov, kým terénny pracovník najviac 4-5. Telemarketing je obzvlášť účinný pri predaji iných produktov spoločnosti; revízia už uzatvorených dohôd; prezentácia nových produktov spoločnosti; vyhľadávanie nových klientov a obnova starých spojení; pri opakovanom kontaktovaní neúspešných kontaktov; pri vykonávaní a analýze aktivít priameho mailového marketingu. (Telemarketingu sa budeme podrobnejšie venovať v ďalšej kapitole.)
pokračovanie
--ZLOM STRANY--

V trhových podmienkach by mal marketingový manažment zahŕňať tieto povinné komponenty:

Vytváranie konkurenčných tovarov, služieb, integrovaných modelov ponuky a systémov služieb;

Vykonávanie cenovej politiky, ktorá je nielen zisková pre podnik, ale aj prijateľná pre spotrebiteľov, predajcov a spojencov zo strategických aliancií;

Zabezpečenie dostupnosti produktov spoločnosti zákazníkom a obchodným partnerom pomocou adaptívnych marketingových a logistických komunikačných systémov;

Nadväzovanie, podpora a rozvoj formálnych a neformálnych vzťahov, ktoré realizujú najmä obchodníci.

Z pohľadu moderných prístupov k podnikovým technológiám by pri vytváraní a udržiavaní výrobných a obchodných väzieb medzi podnikom, jeho spotrebiteľmi, rôznymi sprostredkovateľmi a spojencami zo strategických aliancií nemalo byť nič náhodné alebo nekontrolovateľné. Preto je na zabezpečenie úspechu podniku prioritou výber, školenie a stimulácia predajného personálu.

Rozvoj trhových vzťahov do značnej miery závisí od aktivít a kompetencií predajcov. Ako odôvodnenie možno uviesť niekoľko názorných príkladov.

Čoskoro som si však začal uvedomovať, že všetky tieto inovácie neprinášajú veľký úspech. Bez ohľadu na to, ako veľmi sme sa snažili, nedokázali sme zmeniť túžbu spotrebiteľov obchodovať výlučne s predajcom prostredníctvom osobného kontaktu. Zákazníci uprednostňovali CF pred ostatnými konkurentmi z jedného jednoduchého dôvodu: páčila sa im priama interakcia s obchodným personálom spoločnosti. Ostatné marketingové kanály však do značnej miery ignorovali a my sme s tým nemohli nič robiť. Napríklad, ak mal zákazník problém, prvý, koho kontaktoval, bol obchodný zástupca spoločnosti, ktorý nedorozumenie okamžite vyriešil. Keďže obchodné vzťahy boli pre zákazníkov také dôležité, celý náš marketingový program musel byť postavený na udržiavaní týchto vzťahov.“

Druhý príklad je z pracovných skúseností nemenej známeho a skúseného v oblasti marketingu a manažmentu B. Sigmana zo spoločnosti „Advanced Systems Group“, ktorá poskytuje svojim spotrebiteľom nové zariadenia, spolupracujúce s množstvom leasingových spoločností. Hovorí: "Naši dodávatelia majú oveľa viac spoločného ako akékoľvek viac či menej výrazné rozdiely. Preto je výber často určovaný len osobnými kvalitami personálu. Sadnete si na tých, ktorí sú pozorní a s ktorými je jednoducho príjemne." podnikať.”

Mnohé podobné odhalenia od vysokokvalifikovaných a skúsených marketérov a manažérov z rôznych odvetví výroby a obchodnej činnosti naznačujú, že jedným z rozhodujúcich faktorov úspešného podnikania je charakter vzťahov so spotrebiteľmi a obchodnými partnermi.

Do kategórie zamestnancov propagačných a predajných služieb, ktorí vytvárajú podnikový marketingový systém, patria špecialisti, ktorí vykonávajú rôzne funkcie. V oblasti organizovania obchodných vzťahov a predaja sa najčastejšie vyskytujú tieto kategórie zamestnancov podnikov: obchodní zástupcovia, kontaktéri – „vyjednávači“, obchodní poradcovia, operátori telemarketingu, miestni zástupcovia, marketingoví špecialisti pre rôzne kariérne poradenstvo a samotní predajcovia.

Hlavné povinnosti, na ktoré sa obmedzujú činnosti uvedených kategórií predajcov, sú tieto:

Hľadanie a prilákanie nových nádejných spotrebiteľov a predajcov.

Rozvíjať vzťahy s aktívnymi (hotovostnými) spotrebiteľmi, sprostredkovateľmi a strategickými spojencami.

Udržiavať vzťahy s pasívnymi (bývalými, ale potenciálnymi) zákazníkmi, sprostredkovateľmi a strategickými spojencami.

Príprava, organizácia a ukončenie každého jednotlivého procesu nákupu a predaja, ktorý zahŕňa cielené štúdium konkrétneho spotrebiteľa, nadviazanie kontaktov v procese rokovaní s ním; argumentácia v prospech kladného rozhodnutia kupujúceho; prekonávanie námietok; uzavretie obchodu.

Poskytovanie doplnkových a súvisiacich obchodných služieb, ktoré nie sú zahrnuté v zmluvných záväzkoch, napr.: informačná podpora pre kupujúcich, konzultácie s nimi a pod.

Vykonávanie prieskumu cieľového trhu v odvetvovom a územnom kontexte.

Zber informácií potrebných pre aktuálnu činnosť a vývoj prognóz.

Zostavovanie správ o výsledkoch návštev, telemarketing, písomné kontakty.

Hľadanie príležitostí na vytváranie strategických aliancií s inými výrobcami tovarov a služieb pre spoločnú propagáciu a predaj vzájomne súvisiacich produktov.

Vykonávanie činností v oblasti formovania a rozvoja vzťahov s verejnosťou.

Efektívne riadenie obchodného personálu v podniku určuje fázovanie, konzistentnosť a komplexnosť systému vnútropodnikových väzieb a vzťahov.

Je vhodné poznamenať, že v praxi existuje zaujímavý vzorec: v priemere 80 % celkového podnikania výrobcov tovarov a služieb pochádza spravidla od 20 % spotrebiteľov na ich cieľových trhoch. Táto okolnosť je v skutočnosti jedným z prejavov „Paretovho zákona“ v podnikaní.

Táto okolnosť je veľmi dôležitá, pretože v mnohých podnikoch pomáha špecifikovať strategické ciele predajcov ako celku a každého zamestnanca, najmä tie, ktoré určujú charakter funkčných činností.

Napríklad v niektorých firmách a spoločnostiach sa odporúča zamestnancom obchodného oddelenia venovať približne 80 % svojho času existujúcim (aktívnym a pasívnym) spotrebiteľom a 20 % hľadaniu a nadväzovaniu kontaktov na cieľovom trhu s novými zákazníkmi, resp. asi 80% svojho času venuje propagácii a predaju vyvinutého produktu podnikovej výrobe a 20% vyhľadávaniu a práci s novými produktmi (iný výraz „Paretov zákon“).

Špecifickosť rôznych druhov produktov a trhov (najmä spotrebiteľského charakteru) určuje, že okrem technického a obchodného vzdelávania personálu potrebného na propagáciu a predaj produktov podniku sa v procese činnosti prikladá veľký význam otázky medziľudských vzťahov a psychológie. Toto je jedna z kľúčových čŕt marketingu ako pojmu a manažmentu ako odboru profesionálnej činnosti.

Niektoré podniky neprofesionálne ignorujú „ľudský faktor“. Z tohto dôvodu sú ich úspechy oveľa „skromnejšie“, ako by mohli byť. Profesionálny prístup spočíva v tom, že každý v podniku – od senior marketingových manažérov až po bežných zamestnancov marketingových oddelení – musí pochopiť kritickú úlohu medziľudskej komunikácie.

Je známe, že predajcovia a odborníci na predpredajné a popredajné služby, ktorí poskytujú kupujúcim informácie, radia spotrebiteľom, predvádzajú produkty, poskytujú popredajný servis atď., často fungujú nielen ako predajcovia a poskytovatelia služieb, ale aj ako druh proxy pre spotrebiteľov. Kupujúci sú k nim úprimnejší, ako prví reagujú na sťažnosti spotrebiteľov a vedia niečo poradiť nie oficiálne, ale „ľudsky“. Zástupcovia podniku sú často jedinými kontaktérmi, ktorí spájajú spotrebiteľa s výrobcom tovaru alebo služieb. Preto od nich závisí vnímanie imidžu spoločnosti kupujúcim a jeho postoj k spotrebiteľom.

Zvláštnosťou činnosti zamestnancov marketingových oddelení je, že každý zamestnanec, ktorý patrí k predajnému a servisnému personálu, je zároveň všeobecným obchodníkom pre svoj podnik.

Poznám človeka, ktorý tam pracuje (pracoval) - 3%;

Používam (používam) ich produkty alebo služby – 12 %;

Často vidím ich označenie na budovách alebo autách - 7%;

Počuli alebo čítali o ich aktivitách v médiách – 5 %;

Vo väčšine prípadov je podnik takmer úplne závislý od jednotlivcov, ktorí sa podieľajú na propagácii a predaji produktov na trhu.

Predajný a servisný personál musí byť pripravený na interakciu so spotrebiteľmi v najextrémnejších situáciách. Procesy propagácie, predaja a služieb zákazníkom si vyžadujú väčšiu osobnú angažovanosť, než je potrebné pri iných činnostiach. Zamestnanci marketingových a servisných oddelení podniku veľmi často vystupujú, obrazne povedané, ako lekári, ktorých oslovujú o pomoc pri riešení vzniknutých problémov.

Pracovníci predaja musia byť schopní dosiahnuť spokojnosť zákazníkov a zároveň zabezpečiť zisk pre svoju firmu. Dobrí zamestnanci špecializujúci sa na organizáciu predaja by okrem svojich bezprostredných odborných povinností mali byť schopní:

analyzovať všeobecné a miestne štatistické údaje;

Identifikovať potenciál cieľového trhu z priemyselného a územného hľadiska;

Správne posúdiť súčasnú situáciu;

Monitorujte dynamiku trhu;

Určiť vyhliadky na výrobné a obchodné aktivity na zavedenom trhu;

Zhromažďovať informácie o trhu;

Rozvíjať efektívne prístupy a vyberať marketingové nástroje na implementáciu operačných plánov a programov;

Hľadajte efektívne spôsoby a metódy propagácie a predaja produktov spoločnosti.

Všetky vyššie uvedené vlastnosti nemožno realizovať bez zvládnutia zručností marketingovej analýzy. Tieto zručnosti sú potrebné najmä pre vyšších manažérov riadenia predaja. Prax ukazuje, že pri porovnávaní konečných výsledkov sa ako efektívny ukazuje predajný aparát, ktorý je zameraný na potreby trhu, a nie na jednoduché zvýšenie predaja.

Napriek tomu, že konanie jednotlivých predajcov je individuálne a diktované konkrétnymi okolnosťami, organizovanie predaja si často vyžaduje tímovú prácu, ktorá nie je možná bez podpory zamestnancov príbuzných oddelení podniku.

Z pohľadu spotrebiteľov je predávajúci ten, kto priamo uskutočňuje kúpno-predajnú transakciu. Z pozície výrobcov je komplexný prístup k výkladu pojmu „predajca“.

Predajcovia môžu vykonávať rôzne úlohy v procese propagácie a predaja produktov podniku. Kombinácia týchto rolí do značnej miery závisí od špecializácie podniku, jeho veľkosti, organizačnej štruktúry, vlastností dodávateľských modelov, špecifík kupujúcich, konkurenčného prostredia a ďalších faktorov. Ale aj keď sa v konkrétnom prípade určitý zamestnanec obchodného systému podniku priamo nezúčastňuje na úkonoch nákupu a predaja tovaru alebo služieb spotrebiteľom, stále je považovaný za jedného z predajcov, takže sa podieľa na organizovaní intenzívnejšieho procesy súvisiace s propagáciou produktov podniku na trhu a prípravou aktivít zameraných na predaj.

Predajcami môžu byť nielen pracovníci predaja, ale aj pomocní pracovníci, pracovníci spojení s rôznymi formami služieb zákazníkom (spotrebitelia).

Všeobecne povedané, všetci zamestnanci, ktorí sa podieľajú na prijímaní objednávok na tovar alebo služby podniku, teda tí, ktorých možno do tej či onej miery klasifikovať ako predajcov, sú rozdelení do šiestich typov. Táto distribúcia je spôsobená funkčnou špecializáciou v komerčnom procese:

1. "Uchádzači" o objednávky. Sú to predajcovia, ktorí sú zodpovední za prijímanie objednávok z iniciatívy podniku. Môžu dosiahnuť zvýšený predaj aktívnym zákazníkom, obnoviť vzťahy a uzavrieť dohody s pasívnymi zákazníkmi a prilákať nových zákazníkov. Tento typ predajcov si vyžaduje viac kreativity a vzácnych podnikateľských vlastností ako ostatní.

2. Príjemcovia objednávok. Ide o zamestnancov podieľajúcich sa na prijímaní, spracovávaní a evidencii objednávok na predaj tovaru alebo služieb. Objednávky môžu prísť z iniciatívy kupujúcich aj z iniciatívy výrobcov. Príjemcovia objednávok patria do kategórie „predajcov“ z toho dôvodu, že v procese spracovania a spresňovania prijatých objednávok šikovne „poradia“ a prispievajú k zvýšeniu primárnych objemov alebo rozšíreniu štruktúry týchto objednávok v dôsledku dodatočných , súvisiace tovary a služby.

3. Vykonávatelia príkazov. Ide o pracovníkov, ktorí vykonávajú práce a operácie priamo súvisiace s procesmi nákupu a predaja (balenie výrobkov, nakladanie, dodávka na miesto určenia, vykladanie, montáž, uvedenie do prevádzky a pod.). Veľmi často, okrem špecifických povinností, súčasne plnia aj úlohu predajcov, pretože pri vykonávaní objednávok pomáhajú identifikovať a osvetľovať vo svetle potrebnom pre predávajúceho nuansy spoločnosti, ktoré kupujúcemu nie sú známe alebo ktoré mal. predtým nevenovala pozornosť. Tieto nuansy môžu viesť, ako v predchádzajúcom prípade, k zvýšeniu objemov a rozšíreniu nákupnej štruktúry prostredníctvom získania ďalších a súvisiacich produktov a / alebo služieb.

4. Servisný personál. Prax ukazuje, že služobní zamestnanci predávajúceho podniku zohrávajú obrovskú úlohu pri stimulácii dopytu a zintenzívnení predaja. Význam obslužných pracovníkov sa prejavuje vo viacerých aspektoch.

Po druhé, dobre zavedená služba často prispieva k opakovaným nákupom u toho istého predajcu. Podľa výskumov každý opakovaný nákup z hľadiska propagácie produktov na trhu stojí predávajúcu spoločnosť 10 až 25-krát menej ako prilákanie nového kupujúceho. Frekvencia nákupov sa navyše v priemere zdvojnásobuje.

Po tretie, v procese popredajného servisu vo vzťahu napríklad k technickým zariadeniam, budovám a stavbám, nábytku atď. je možné vykonať množstvo prác ako je diagnostika, oprava, nastavovanie, poskytovanie náhradných dielov, reštaurovanie, prevádzkové operácie a pod. Počas týchto prác pracovníci servisu poskytujú užívateľom konkrétne a podnetné informácie, ktoré môžu viesť k množstvu nákupov - nové tovar, služby, náhradné diely. V dôsledku toho, ako ukazujú pozorovania v praxi, kvalitný popredajný servis prispieva k vzniku primeraného dopytu, ktorý zabezpečuje zvýšenie predaja predávajúcej spoločnosti v priemere o 50 % až 300 %.

Na základe vyššie uvedeného je personál hodnotený ako jedna z najviac kategórií „predajcov“.

5. Misionárski obchodní zástupcovia. Táto skupina predajcov sa od ostatných odlišuje špecifickosťou ich povinností. Formálne medzi ich funkcie nepatrí uzatváranie obchodu. ich účel je iného druhu – snažiť sa presvedčiť kupujúcich, aby odporučili tovar alebo služby daného podniku svojim priateľom, klientom a obchodným partnerom. Napríklad architekti, ktorí pôsobia ako developeri rôznych projektov, môžu svojim klientom odporučiť spoľahlivú stavebnú firmu. Zamestnanci stavebnej firmy zase vedia odporučiť svojim zákazníkom dobrú poisťovňu a zamestnanci poisťovne môžu svojmu klientovi prideliť v prípade potreby potrebnú odbornú organizáciu atď.

Reťazec odporúčaní, ktoré generujú spotrebiteľov, môže byť dlhý. Sledovanie takýchto reťazcov, vytváranie nových a zabezpečenie ich účinnosti nie je pre misionárskych agentov jednoduchou úlohou. Veľmi často misionárski agenti z rôznych priemyselných oblastí, ktorí sa navzájom podporujú, konajú spoločne a vytvárajú akúsi neformálnu komunitu, ktorej mechanizmus fungovania je známy iba im.

Treba poznamenať, že každý z prezentovaných typov predajcov obsahuje veľa odrôd. Zároveň medzi nimi neexistujú jasné hranice v rámci typu, pretože variabilita trhového prostredia, špecifiká produktu a výrobná a obchodná politika výrobcu určujú dynamiku rolí v závislosti od situácie.

Ak vynecháme podrobnú analýzu typov a typov predajcov, ktorí tvoria predajný personál podnikov, stále sa budeme zaoberať charakteristikami „žiadateľov“ o objednávky. Tento typ predajcu je aktívny.

Najpopulárnejšie v praxi sú dva prístupy, ktoré charakterizujú spôsob konania „žiadateľov“ o zákazky: „poľovníctvo“ a „poľnohospodárstvo“.

Predajcovia sa nazývajú „poľovníci“ a „farmári“.

„Poľovníctvo“ znamená prilákanie nových zákazníkov, zatiaľ čo „poľnohospodárstvo“ zahŕňa zvýšenie predaja prostredníctvom rozvoja vzťahov so spotrebiteľmi, ktorí sa už stali zákazníkmi výrobcu tovaru alebo služieb. Zručnosti potrebné pre prvý a druhý prístup sú odlišné. Preto pri výbere predajného personálu treba brať do úvahy aj túto okolnosť. Minimálne to znamená, že je potrebné vopred určiť, aké kvality by mali mať pracovníci profilovacích prístupov a aký je ich pomer v celkovej štruktúre „uchádzačov“ o zákazky.

„Lovci“ musia mať vytrvalosť a schopnosť byť pripravení na straty. Povaha práce vás núti prichádzať do kontaktu s cudzími ľuďmi, ktorí nemusia poznať alebo si plne uvedomovať ich potreby. Niekedy sú títo ľudia nervózni, keď im do kancelárie zavolá dotieravý predajca.

Existuje názor, že práve „lovci“ niekedy prispievajú k vytvoreniu neuspokojivej reputácie vo vzťahu k obchodným zástupcom („poľným“ predajcom). Čiastočne je to pravda, ale treba vziať do úvahy, že „lovci“ sú v skutočnosti priekopníci. Vytvárajú podmienky a spúšťajú kampane na implementáciu inovácií. „Poľovníci“ majú zo svojej práce veľkú radosť najmä pri prijatí prvej objednávky od nového klienta. Vtedy sa cítia ako víťazi, chcú pokračovať vo „víťaznom“ pochode, no zároveň ich mrzí, že nie každý vie o ich úspechoch.

„Farmári“ inklinujú k rôznym taktikám. Vyhýbajú sa predaju inovácií a radšej pracujú s dobre vyvinutými produktmi. „Poľnohospodári“ zvyčajne konajú pomaly a neprejavujú nátlak ani rozruch pri prijímaní objednávok. ich profesionalita sa prejavuje aj inak - dlhodobou prípravou základne. V priemyselnom marketingu zohrávajú obzvlášť dôležitú úlohu, keďže majú umenie vytvárať dlhodobé vzťahy medzi výrobcom a nákupcom tovarov (služieb). ich výhodou je, že chcú do hĺbky študovať typ spotrebiteľov, pričom si niekedy vytvoria takú databázu, že by bol sám kupujúci prekvapený.

Výhody „farmárov“ sú mnohoraké. Po prvé, objednávka zadaná do spoločnosti je samozrejmosťou. Po druhé, dobre poznajú svoj trh a majú informácie o konkurencii. Navyše vedia udržiavať formálne i neformálne vzťahy so zákazníkmi a dlhodobo ich „priviazať“ k výrobcovi. Zároveň existujú aj negatívne aspekty. Pre „farmárov“, ktorí pracujú dlhší čas v tom istom podniku (na rovnakom im pridelenom území, v rovnakom segmente trhu), niekedy nastáva problém. jeho podstata spočíva v tom, že títo predajcovia sa začínajú spoliehať výlučne na starých a dôveryhodných zákazníkov, pričom sa vyhýbajú aktívnym pokusom nájsť nových. Zvyknú pôsobiť, ako sa hovorí v marketingu, vo svojej „komfortnej zóne“ volaním na známe čísla, posielaním pošty s bežnými adresami a navštevovaním len známych klientov. Problém sa zhoršuje, keď „fixní farmári“ prestanú vynakladať akékoľvek úsilie na nájdenie a prilákanie perspektívnych spotrebiteľov.

Komerčný úspech podniku často závisí od štrukturálneho združenia „poľovníkov“ a „farmárov“. Ak sa pomer nájde správne, vytvorí sa rovnováha, ktorá je kľúčová pre propagáciu a predaj tovaru (služieb) na cieľovom trhu, ako aj rovnováha medzi túžbou rýchlo robiť veci a napredovať a túžbou na zabezpečenie zadnej časti pri dodržaní pravidla: „starý priateľ (zákazník) ) je lepší ako noví dvaja.“

Princípy pre budovanie organizačnej štruktúry personálu predaja môžu byť rôzne - podľa produktového princípu, podľa teritoriálneho princípu, podľa nákupcov (spotrebiteľov), niekedy podľa fáz predajného procesu. Aby podnik zvolil najefektívnejší prístup, musí vziať do úvahy množstvo dôležitých rôznorodých faktorov trhových podmienok.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať takzvaným „terénnym“ predajcom, teda tým kategóriám obchodníkov, ktorí predávajú produkty prostredníctvom osobného predaja, telemarketingu a direct mailu.

Jednoduchou a bežnou formou organizačnej štruktúry pre „terénnych“ predajcov je štruktúra predaja, ktorá funguje na teritoriálnom princípe. Umožňuje spoločnosti lepšie kontrolovať činnosť predajcov pri minimálnych nákladoch.

Počet „poľných“ predajcov sa nemusí nevyhnutne rovnať počtu území. Územie je konvenčnou jednotkou kontroly. Pre každú z jednotiek (území) sú stanovené úlohy na propagáciu a predaj produktov podniku. Potom sa pre každú z nich vyhodnotia výsledky samostatne. Marketingoví manažéri môžu spojiť prácu viacerých predajcov na jednom území.

Rozhodnutie „prerozdeliť územia“ môže byť spôsobené rôznymi faktormi. Napríklad:

Založenie novej spoločnosti, nového zastúpenia alebo novej štrukturálnej jednotky;

Zvládnutie nových modelov ponuky, výsledkom čoho je zvýšená pracovná záťaž pre existujúcich predajcov;

Reorganizácia predajnej služby v dôsledku veľkých zmien vyskytujúcich sa alebo očakávaných v trhovom prostredí atď.

Postup pri určovaní teritórií začína analýzou typov a počtu skutočných a potenciálnych kupujúcich (spotrebiteľov) na cieľovom trhu.

V prvej fáze sú kupujúci rozdelení do kategórií podľa ich dôležitosti pre podnik. Priorita je priradená kódu AA, nižšie v hodnotení sú A, B, C, D. Zdôrazňujeme, že kritériá na klasifikáciu kupujúcich a ich postavenie sú určené cieľmi a zámermi podniku.

Zároveň sa so zákazníkmi, ktorí tvoria väčšinu biznisu výrobcu, môžu vysporiadať tí, ktorí sú špeciálne vytvorení pre túto skupinu, a najmä dôležití klienti pre spoločnosť – priamo senior manažéri.

Nasledujúca tabuľka poskytuje príklad súboru kritérií, ktoré možno použiť na klasifikáciu kupujúcich. V tomto prípade stojí spoločnosť pred úlohou zvýšiť počet a objem predaja.

Podľa toho budú najdôležitejšími klientmi (kód AA) tí, ktorí majú dobré vyhliadky na rozvoj pre spotrebiteľské podniky - rast výrobných a obchodných aktivít, čo znamená rýchly a výrazný nárast potrieb tovarov alebo služieb; pre fyzických spotrebiteľov – zlepšenie pohody. Osobitná pozornosť sa venuje veľkým zákazníkom.

V druhej fáze sa odhaduje počet každého typu zákazníkov na cieľovom trhu. Výrobca má spravidla malý počet zákazníkov v kategóriách AA (možno aj jedného alebo dvoch), A a B. Celkovo tvoria približne 20 %. Zvyšní zákazníci patriaci do kategórie C a D tvoria väčšinu. ich počet kolíše okolo 80 % („Paretov zákon“).

V tretej fáze sa stanovujú štandardy pre predajcov výrobcu na základe priemernej frekvencie kontaktu s každým typom klienta (za rok).

Potom sa stanovia normy pre priemernú dobu trvania kontaktu pre každý typ kupujúceho. Je potrebné poznamenať, že zákazníkom kategórie AA, A a B sa odporúča stráviť viac času. Napríklad zákazníci kategórie AA dostávajú v priemere asi 1,5 hodiny týždenne na osobu, zákazníci kategórie A dostávajú 1 hodinu týždenne na osobu a zákazníci kategórie B dostávajú 0,5 hodiny týždenne. Nemali by ste však ignorovať spotrebiteľov kategórie C a D. Veľmi často sú medzi nimi subjekty, pre ktoré sa otvárajú dobré vyhliadky. Je veľmi dôležité nevynechať takýchto kupujúcich.

Vo štvrtej fáze sa vypočítava celkový čas potrebný na kontaktovanie všetkých potenciálnych zákazníkov počas roka. Výpočty sa vykonávajú metódou priameho počítania. Počet zákazníkov každého typu sa vynásobí dĺžkou času prideleného pre každú kategóriu a každým potenciálnym kupcom. Potom sa výsledky spočítajú. V dôsledku toho sa určí celkový čas potrebný na dokončenie úloh pridelených podnikovej predajnej službe.

V piatej fáze sa objaví požadovaný počet „poľných“ predajcov. K tomu sa celkový čas potrebný na kontaktovanie všetkých potenciálnych spotrebiteľov cieľového trhu vydelí časom stráveným prácou pri osobnom predaji, ktorý má (v priemere) k dispozícii jeden predajca. Dodajme, že v praxi „terénni“ predajcovia strávia približne 50 % pracovného času priamo predajom.

Ukázali sme, že marketing je systém myslenia aj systém konania. Aby boli strategické rozhodnutia firmy efektívne implementované, musia byť podporené dynamickými akčnými programami, inak sú šance na komerčný úspech mizivé. Na úspešný predaj nestačí ponúkať produkt za atraktívnu cenu prostredníctvom rozsiahlej predajnej siete. Vhodnými prostriedkami stimulácie dopytu je potrebné zabezpečiť, aby sa charakteristické vlastnosti produktu dostali do povedomia cieľovej skupiny kupujúcich. Podmienkou efektívnosti marketingovej stratégie je preto vypracovanie komunikačného programu s dvoma navzájom súvisiacimi cieľmi: „dať najavo“ a„urobiť príťažlivým žiadne M." Takýto program by mal využívať rôzne komunikačné kanály: predajnú silu, reklamu, podporu dopytu a vzťahy s verejnosťou. Účelom tejto kapitoly je preskúmať hlavné strategické rozhodnutia, ktoré musí firma urobiť pri vývoji komunikačného programu. Ich problémy sú znázornené na obr. 13.1.

Ryža. 13.1. Strategické komunikačné rozhodnutia.

^ 13.1. POVAHA A ÚLOHA KOMUNIKÁCIE V MARKETINGU

Ako sa ukázalo v kapitole 1, na efektívne zosúladenie ponuky a dopytu musia medzi účastníkmi procesu výmeny cirkulovať informačné toky, ktoré vychádzajú najmä z firmy a sú zamerané na upriamenie pozornosti trhu na pozíciu, ktorú si značka alebo firma nárokuje. .

^ 13.1.1. Marketingová komunikácia

Marketingovou komunikáciou rozumieme totalitu signály prichádzajúce zo spoločnosti rôznym publikám vrátane zákazníkov, obchodníkov, dodávateľov, akcionárov, riadiacich orgánov, ako aj našich vlastných zamestnancov. Hlavným komunikačným prostriedkom, tzv "komunikačný komplex" sú reklama, osobný predaj, podpora predaja a styk s verejnosťou.

• 
  Reklama - Ide o platenú formu jednosmernej masovej komunikácie, ktorá vychádza od jasne identifikovaného sponzora a slúži ako priama alebo nepriama podpora činnosti firmy.
• 
  Osobný predaj - Ide o komunikáciu „šitú na mieru“, osobnú a obojsmernú (dialóg), s cieľom priviesť klienta k okamžitému konaniu a zároveň zdroj informácií pre firmu.
• 
  Podpora predaja pokrýva všetky dočasné a spravidla lokálne aktivity, ktoré dopĺňajú reklamu a osobný predaj a sú zamerané na urýchlenie a rozšírenie predaja konkrétneho produktu.
• 
  ^ Vzťahy s verejnosťou Cieľom je prostredníctvom zámerného konania vytvoriť psychologickú klímu porozumenia a vzájomnej dôvery medzi organizáciou a jej rôznym publikom. Účelom komunikácie tu nie je ani tak predať, ale poskytnúť morálnu podporu pre konanie spoločnosti.

Rôzne kanály sa navzájom dopĺňajú, takže problémom nie je to, či sa uchýliť napríklad k podpore predaja, ale skôr ako rozdeliť celkový rozpočet na komunikáciu medzi rôzne kanály na základe charakteristík produktu a cieľov komunikácie.

^ 13.1.2. Komunikačný proces

Akákoľvek komunikácia vyžaduje výmena signálu medzi vysielačom a prijímačom pomocou kódovacieho a dekódovacieho systému na zaznamenávanie a interpretáciu signálov. Na obr. 13.2 tento proces je opísaný prostredníctvom jeho ôsmich prvkov:

• 
  vysielač(jednotlivec alebo organizácia) - zdroj správy;
• 
  kódovanie- proces premeny myšlienok na symboly, obrazy, kresby. tvary, zvuky, jazyk atď.;
• 
  správa - súbor symbolov vysielaných vysielačom;
• 
  prenosové kanály - prostriedky, ktorými sa signál prenáša z vysielača do prijímača;
• 
  dekódovanie - proces, ktorým prijímač priraďuje význam symbolom prijatým z vysielača;
• 
  prijímač- cieľové publikum;
• 
  odpoveď - súhrn reakcie príjemcu po prečítaní správy;
• 
  spätná väzba -časť odozvy prijímača, ktorá dosiahne vysielač.

• 
  Komunikačné ciele. Vysielač musí jasne vedieť, aké publikum chce osloviť a aký typ odozvy chce dostať.

Ryža. 13.2. Komunikačný proces.

Zdroj: Kotler R. (1991).

• 
  Príprava správy. Je potrebné vziať do úvahy predchádzajúce skúsenosti používateľov produktu a postup dekódovania správ, ktorým sa riadi cieľová skupina.
• 
  ^ Plánovanie kanálov. Vysielač musí odovzdať svoje posolstvo prostredníctvom kanálov, ktoré ho efektívne sprostredkujú cieľovému publiku.

• 
  ^ Účinnosť správy. Vysielač musí použiť signály spätnej väzby na vyhodnotenie reakcie cieľového publika na prenášané správy.

^ 13.1.3. Osobné a neosobné komunikačné stratégie

Dva hlavné prostriedky marketingovej komunikácie- Ide o osobné kontakty prostredníctvom predajcov a neosobné kontakty prostredníctvom reklamných kanálov. Je dôležité pochopiť, v akom prípade sú priame kontakty efektívnejšie ako reklama. Niektoré dôvody na ich porovnanie sú uvedené v tabuľke. 13.1.

^ Tabuľka 13.1. Porovnanie osobnej a neosobnej komunikácie.

Zdroj: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), upravené.

• 
  Osobný predaj je oveľa efektívnejší ako reklama. Výhody reklamy sú v jej cene: nadviazanie jedného kontaktu s jej pomocou stojí mnohonásobne menej ako jedna návšteva obchodného zástupcu.
• 
  Okrem toho reklama umožňuje kontakt s veľkým publikom v krátkom čase, zatiaľ čo agent môže navštíviť len obmedzený počet klientov.
• 
  Pri aplikácii na zložitý a ťažko použiteľný produkt s obmedzeným počtom užívateľov je efektivita obchodného zástupcu nepochybne vyššia ako reklamné posolstvo, ktoré je nevyhnutne príliš všeobecné a zjednodušené.
• 
  Agent koná priamo a je schopný okamžite prijať zákazku od klienta, zatiaľ čo reklama pôsobí prostredníctvom slávy a imidžu značky a jej účinok je cítiť až po určitom čase.

^ 13.1.4. Náklady na komunikáciu

Náklady na komunikáciuťažké zúčtovať. Dostupné údaje o tejto problematike sú kusé a úrovne výdavkov sa v jednotlivých odvetviach značne líšia. Vo všeobecnosti možno povedať, že náklady na osobnú komunikáciu prevyšujú náklady na reklamu a najmä na trhoch s priemyselným tovarom sú vysoké. Potvrdzujú to nasledujúce čísla.

Vo Francúzsku predstavovali výdavky na reklamu v médiách v roku 1986 30,6 miliardy frankov; a výdavky na osobnú komunikáciu v roku 1982 boli viac ako 100 miliárd frankov. V Spojených štátoch celkové výdavky na reklamu v roku 1986 presiahli 66 miliárd dolárov; osobné predajné náklady presiahli v roku 1982 100 miliárd dolárov (Xardel, 1982, s. 66; Waterson, 1992).

Použitie údajov z tabuľky. 13.2 môžeme posúdiť relatívny význam týchto výdavkov pre ekonomiku ako celok pre rôzne krajiny.

^ Tabuľka 13.2. Náklady na reklamu v rôznych krajinách.

Zdroj: Waterson M.J. (1992).

Náklady na predajného pracovníka neustále rastú, najmä na priemyselných trhoch; náklady na jeden reklamný kontakt majú naopak tendenciu klesať v dôsledku rastúcej selektivity informačných médií.

Štúdia spoločnosti McGraw-Hill Research zistila, že náklady na jeden presne definovaný cielený kontakt prostredníctvom reklamy v priemyselnej publikácii sú 17 centov. Náklady na jednu návštevu obchodného zástupcu boli v roku 1977 v priemere 97 USD a v roku 1988 už 252 USD (Forsyth, 1987).

Vývoj nákladov na komunikáciu a najmä rýchly vývoj nových komunikačných prostriedkov vyžadovať prehodnotenie príbuznéhorolí reklamné kanály a priamy predaj.

^ 13.1.5. Nové komunikačné technológie

V dôsledku pokroku v oblasti telekomunikácií, káblovej televízie, satelitných komunikačných systémov a interaktívnych video-textových terminálov sa audiovizuálne médiá dostali do štádia dramatických zmien. Nové technologické možnosti budú mať veľký vplyv na naše životy.

Sociológ Daniel Bell (1979) tvrdí, že „revolučná úloha telekomunikácií pre ľudstvo v súčasnosti je taká veľká ako úloha tlače, písania a jazyka v minulosti“.

Vývoj nových technických prostriedkov povedie aj k zmenám v cieľoch a obsahu reklamných posolstiev. Mnohé z týchto zmien sa už dajú predvídať.

• 
  V prvom rade stojí za zmienku trend interaktivity v nových komunikačných kanáloch, vďaka ktorým budú môcť spotrebitelia informácie nielen prijímať, ale aj vyberať a objednávať, ako aj posielať odpovede. Ideme teda smerom k reklame na požiadanie.
• 
  Okrem toho nové nástroje poskytnú prístup k obrovským bankám údajov v širokej škále oblastí, ako je ponuka produktov, porovnateľné charakteristiky, ceny atď. Výsledkom je, že spoločnosť bude jednať s čoraz informovanejšími zákazníkmi. V dôsledku toho bude reklama čoraz viac vecné, konkrétne a slúžia skôr ako pomocník kupujúcemu než ako prostriedok predaja.
• 
  Ďalším dôsledkom rozvoja telekomunikácií bude výrazne vyššia selektivita. Spojenie výkonu telefónu, počítača a televízora vám umožní posielať personalizované správy starostlivo vybranému publiku. Vývoj teda smeruje k systémom personalizovaný email,čo zabezpečí vyššiu efektivitu reklamnej komunikácie.

• 
  Prispieva k tomu aj rozvoj regionálnej televízie selektívnosť komunikácie. Vznik miestnych kanálov uľahčuje obchodným a priemyselným firmám prístup k televízii. Lokálne televízie sa môžu ľahšie prispôsobiť charakteristikám regionálnych trhov.
• 
  Napokon sa zvýši rozšírenie geografických oblastí vysielania pomocou satelitných komunikačných systémov nadnárodný charakter reklamné kampane a značky.

Obchod prechádza do druhu osada, kedy kontakt s klientom prestáva byť výsadou len predajcu a prechádza na organizáciu ako celok. Aj pri znižovaní počtu predajcov sa počet takýchto kontaktov zvýši. Preto je dôležité, aby celá organizácia bola trhovo orientovaná (Xardel, 1982).

Všimnite si, že rozvoj telemarketingu neznamená opustenie služieb predajcov: osobný kontakt zostáva nevyhnutný. Telemarketing tento kontakt pripravuje a robí ho produktívnejším.

^ 13.2. OSOBNÁ KOMUNIKÁCIA

Priamy predaj je najefektívnejší spôsob komunikácie v určitých fázach nákupného procesu, najmä ak ide o získanie preferencie a vyvolanie nákupu. Preto, keď sa rutinnejšie úlohy prenesú na lacnejšie nástroje technickej komunikácie, úloha predajcu v strategickom marketingu sa zvýši.

^ 13.2.1. Ciele a zámery predajcov

Vypracovanie osobnej komunikačnej stratégie si vyžaduje predovšetkým určenie úlohy, ktorú bude obchodník zohrávať pri implementácii marketingovej stratégie spoločnosti. K tomu je potrebné ujasniť si charakter spojenia, ktoré chce spoločnosť nadviazať so svojimi zákazníkmi na každom produktovom trhu.

Typické úlohy obchodného personálu možno zoskupiť do troch oblastí:

• 
  skutočný predaj, vrátane identifikácie potenciálnych zákazníkov, štúdia ich potrieb, diskusie o podmienkach predaja a uzatvorenia obchodu;
• 
  poskytovanie služieb zákazníkom vrátane pomoci pri používaní produktu, popredajného servisu, propagácie produktu atď.;
• 
  zber informácií pre podnik vzhľadom na meniace sa potreby, aktivitu konkurentov, prispôsobivosť produktov.

V závislosti od pozornosti venovanej jednej alebo druhej z týchto funkcií môžu mať pojmy „obchodný pracovník“ a „obchodný zástupca“ v reálnom živote rôzne významy. Je možné rozlíšiť nasledujúce typy pracovníkov predaja.

• 
  ^ Zástupca dodávky ktorej hlavnou úlohou je fyzické doručenie tovaru.
• 
  predavač, pôsobiaci na predajnej ploche, ktorý preberá objednávky a navyše môže pôsobiť ako zákaznícky poradca najmä vo veľkých predajniach.
• 
  Cestujúci zástupca ktorý sa stretáva s veľkoobchodníkmi a maloobchodníkmi, aby prijímal objednávky a zabezpečoval neprerušované dodávky tovaru.
• 
  Zástupca podpory predaja: organizuje reklamné a propagačné aktivity priamo na predajnom mieste.
• 
  komerčný propagandista, ktorá neprijíma objednávky, ale iba informuje o novinkách najmä v medicínskom sektore.
• 
  obchodný inžinier, technicky zdatný a schopný zohrávať úlohu poradcu pri pomoci klientom riešiť ich problémy. Presne takto pracujú obchodní inžinieri IBM.
• 
  Cestujúci predajca, predaj produktov ako sú autá, elektrospotrebiče, encyklopédie, poistky, kde rozhodujúcu úlohu zohráva kreativita a komunikačná stratégia.
• 
  ^ Navrhovateľ zmluvy na komplexnom projekte, ktorý okrem technickej a finančnej kompetencie musí mať aj vyjednávací talent.

^ 13.2.2. Úloha obchodného personálu v strategickom marketingu

Vo všeobecnosti primárnou úlohou predajcu zostáva uspokojiť potrebu obojstrannej komunikácie kupujúceho ohľadom vhodnosti produktu pre jeho potreby. Pre spoločnosť je novým významom obchodného personálu získavanie informácií, ktoré spoločnosti umožňujú urýchliť adaptáciu na zmeny trhu.

Tu je návod, ako jedna japonská spoločnosť definuje úlohu svojich predajcov:

„Predajcovia sú nepostrádateľní zberatelia informácií; treba ich vyškoliť... skôr solidárne s ostatnými predajcami a firmou ako celkom pre lepšie overenie a zbieranie informácií, ako v individuálnej ješitnosti predajcu, ktorý sa snaží naplniť svoj plán predaja, t.j. zlepšovať iba svoj vlastný výkon“ (Serieyx, 1985).

Tento vývoj v koncepcii úlohy predajcov zvyšuje mieru ich zapojenia do strategického marketingu, ktorý pozostáva z vykonávania nasledujúcich strategických funkcií.

Dosiahnuť prijatie nových produktov na trhu.

Nájdite nových klientov.

Udržať si lojalitu existujúcich klientov.

Poskytnite technickú pomoc.

Poskytovať spotrebiteľom informácie o produktoch.

Zbierajte informácie.

Obchodníci sa teda podieľajú na vývoji: produktovej politiky, t.j. v strategickom marketingu ktorý poskytuje informácie o potrebách zákazníkov.

^ 13.2.3. Stratégia predajnej sily

Možné sú rôzne organizačné štruktúry predajcov: regionálne, podľa produktu, podľa typu zákazníka alebo podľa kombinovaného princípu.

Regionálna organizácia - najobľúbenejšia štruktúra vďaka svojej logike a jednoduchosti. Predávajúci je výhradným zástupcom spoločnosti pre všetky produkty pre všetkých potenciálnych aj skutočných klientov v regióne. Tento prístup, ktorý je zároveň najlacnejší, je použiteľný len vtedy, keď je produktov málo alebo sú podobné a všetci zákazníci majú podobné potreby.

Firma vyrábajúca farby a laky, ktorej klientmi sú veľkoobchodníci a maloobchodníci, ale aj priemyselné firmy (stavebníctvo, automobilový priemysel), zrejme nemôže mať jedného zástupcu pre všetkých klientov.

^ Organizácia podľa tovaru uprednostňuje sa, keď sú produkty odlišné alebo sa ťažko používajú. Aby mohol obchodný zástupca reagovať na požiadavky zákazníkov a bojovať s konkurenciou, musí byť špecializovanejší. Náklady sa môžu sčítať, najmä ak toho istého klienta musia navštíviť viacerí zástupcovia.

Organizácia podľa klientov efektívne, keď majú klienti veľmi odlišné potreby a vyžadujú špecifické služby. Zákazníkov možno klasifikovať podľa odvetvia priemyslu, veľkosti a ďalších segmentačných kritérií, o ktorých sa hovorí v kapitole 6. Výhodou tohto prístupu je možná špecializácia, a teda dobrá adaptácia obchodných zástupcov. Ale ak existuje veľké geografické rozšírenie zákazníkov, táto možnosť môže byť veľmi drahá.

Väčšina počítačových spoločností rozdeľuje svojich predajcov medzi tieto skupiny kupujúcich: administratíva, banky, priemyselné podniky, obchod.

Pri použití kombinovaných schém sa predajcovia môžu špecializovať napríklad na základe kritérií „sektor-zákazník“, „zákazník-produkt“ alebo dokonca „sektor-zákazník-produkt“. Tento princíp využívajú len veľmi veľké firmy s rôznorodou klientelou.

^ 13.2.4. Viacúrovňový predaj

Viacúrovňový predaj, tiež tzv sieťový marketing, možno určiť nasledujúcim spôsobom:

„Viacúrovňová distribúcia je systém, ktorý umožňuje komukoľvek, kto chce predávať celý rad produktov, bez toho, aby najprv investoval čokoľvek iné ako vlastné úsilie a čas, dostávať tovar priamo od výrobcu a vytvára viacúrovňovú distribučnú sieť prostredníctvom postupných pridelení. práv“ (Xardel, 1986).

Viacúrovňový predaj využívajúci predajný personál pracujúci na základe provízie charakterizujú tieto prvky:

Nárast tržieb je spôsobený rozšírením predaja, nie predajnej siete,

Konečná cena je rovnaká pre všetkých klientov,

Predajcovia sú oficiálne nezávislé osoby,

Sklad predávajúceho je obmedzený,

Obchodné združenia vystupujú ako garanti kvality tovaru.

Tento prístup umožňuje rýchlo pokryť veľký trh s nízkymi nákladmi, čo je dôležité pre sériovú výrobu. V USA sa rozšíril. Obchodníci, ktorí fungujú podľa tohto princípu, sa môžu jednoduchšie prispôsobiť svojim klientom. Pre výrobcu je táto neustála interakcia so zákazníkmi veľmi cenným zdrojom informácií.

Opísaný princíp je účinný pri prekonávaní zotrvačnosti klasických distribučných sietí a najmä pri obchádzaní bariér vstupu, ktoré môžu vytvárať firmy ovládajúce tradičné distribučné kanály. Malé firmy v tomto prípade profitujú zo zníženia nákladov na komunikáciu (Clothier, 1992).

Potreba personalizovanej komunikácie modernej spoločnosti dáva opísanej forme obchodu nový život. Nesmieme však zabúdať na jeho prirodzené obmedzenia v súvislosti s priemyselným tovarom, tovarom, ktorý si vyžaduje technickú spôsobilosť alebo sa predáva za nízku cenu.

Reklama je prostriedok komunikácie, ktorý umožňuje spoločnosti odovzdať správu potenciálnym kupujúcim, s ktorými nebol nadviazaný priamy kontakt. Uchyľovaním sa k reklame si spoločnosť vytvára imidž značky a buduje kapitál na povedomie medzi konečnými spotrebiteľmi, pričom hľadá spoluprácu od obchodníkov. Reklama je hlavným komunikačným nástrojomnikačnej stratégie stiahnutia. podobne ako predajný personál pre stratégiu push.

^ 13.3.1. Výber úlohy reklamných kanálov

• 
  Pre inzerentaúčelom reklamy je sprostredkovať informácie spotrebiteľom a dosiahnuť ich priazeň s cieľom rozšíriť dopyt po produkte;
• 
  Reklama umožňuje spotrebiteľom ušetriť čas a peniaze pri určovaní deklarovaných charakteristických vlastností produktu.

Tento typ reklamy je zameraný na produkt s cieľom formovať postoj kupujúceho k tejto značke. V tomto prípade „kreatívne úsilie inzerentov nie je zamerané na okamžitú reakciu, ale na rozvoj priaznivého postoja, ktorý nakoniec povedie k nákupu“ (Dhalla, 1978).

Hlavným cieľom je ovplyvniť správanie kupujúceho, nie postoj. Správa musí povzbudzovať k nákupu, takže jej účinnosť je krátkodobá: meria sa úrovňou predaja. Tento typ reklamného štýlu je agresívnejší, ale v zásade je kompatibilný s úlohou vytvárať imidž.

Tento typ reklamy sa snaží spojiť ciele dvoch predchádzajúcich štýlov: vytvoriť imidž a zároveň dosiahnuť merateľnú behaviorálnu odozvu, ktorá vám umožní okamžite vyhodnotiť účinok správy. Práve tento štýl sa rýchlo rozvíja vďaka priamemu prepojeniu s interaktívnym marketingom popísaným v 11. kapitole.

Ide o vytváranie atmosféry dôvery a porozumenia medzi spoločnosťou a jej klientmi prostredníctvom formovania imidžu spoločnosti popisom jej profilu a upriamením pozornosti na spoločnosť samotnú, jej vlastnosti, výhody, hodnoty a schopnosti. V tomto prípade je potrebné nájsť špeciálny spôsob komunikácie v prostredí presýtenom reklamou na prekonanie únavy spotrebiteľov z reklamy mnohých produktov.

^ Sponzorstvo a záštita

Riziko spojené so značkovou reklamou je, že môže nudiť publikum, ktoré má tendenciu považovať takúto reklamu za formu sebauspokojenia. To viedlo k rozvoju týchto nových prístupov, ktoré predstavujú špeciálne formy značkovej reklamy a sú založené na myšlienke, že „je lepšie získať slávu ušľachtilým konaním, ako pripisovať si zásluhy“ (Van Hecke, 1988).

Tu je typický príklad tohto prístupu. Spoločnosť American Express, ktorá financovala obnovu Van Eyckovho majstrovského diela The Mystic Lamb, dosiahla nárast svojej prestíže nedosiahnuteľný žiadnou inou reklamnou kampaňou.

Úloha zvyšovať slávu spoločnosti a zlepšovať jej imidž je riešená jej spájaním s pozitívnymi hodnotami. Podporované podujatie, ktorého nepredvídateľný vývoj dodáva reklamnému posolstvu reálnosť, musí mať určitú súvislosť s činnosťou firmy.

„Sponzorovaním himalájskej expedície alebo transatlantických pretekov spoločnosť zdôrazňuje svoj záväzok voči morálnym hodnotám tímovej práce a odvahy. Na jednej strane preukazuje otvorenosť a harmonickú integráciu do spoločnosti a na druhej prostredníctvom internej komunikácie posilňuje personálnu podporu a vytvára priaznivú vnútropodnikovú klímu“ (Van Hecke, 1988).

Je potrebné poznamenať, že sponzorstvo je obchodná transakcia zahŕňajúca obojstranný prevod práv a povinností. Na jednej strane ide o materiálnu alebo finančnú podporu podujatia; na druhej strane ide o priame metodické využitie podujatia zo strany sponzora.

Napríklad spoločnosť Stimorol, ktorá sa stala hlavným sponzorom ruského futbalového šampionátu, získala prednostné právo umiestniť svoju reklamu na štadiónoch a v televízii počas futbalových zápasov (Glebov, 1995). V tom je rozdiel medzi sponzorstvom a mecenášstvom, v ktorom prevláda nezištný záujem (Chaval, 1986, s. 68).

Je vidieť, že reklamné štýly, sledované ciele a použité prostriedky môžu byť veľmi odlišné. Preto pri spustení reklamy musíte jasne pochopiť úlohu, ktorá je priradená reklame v marketingovom programe.

^ 13.3.2. Počiatočné požiadavky na značkovú reklamu

Príliš veľa firiem stále stotožňuje marketing s reklamou a snažia sa predávať prostredníctvom reklamy. V skutočnosti je reklama len neoddeliteľnou (a nie vždy) doplnkom k zásadnejšiemu procesu, ktorým je strategický marketing. Existuje niekoľko podmienok, od ktorých závisí úspech reklamy.

• 
  Úloha reklamy súčasťou marketingového tlaku neoddeliteľné od ostatných faktorov predaja. Úspešná reklama si zvyčajne vyžaduje diferencovaný produkt predávaný za atraktívnu cenu prostredníctvom dobre prispôsobenej distribučnej siete.
• 
  Reklama uspokojuje potrebu informácií, a preto bude obzvlášť užitočná, keď ju musí kupujúci prijať ťažké nákupné rozhodnutie vo vzťahu k neznámemu tovaru, ktorého vlastnosti sa jednoduchou obhliadkou neodhalia.
• 
  Reklama je účinná vtedy, keď sa zameriava na rozlišovacia vlastnosť produkt, ktorý mu dáva nadradenosť nad ostatnými produktmi a „umiestňuje“ ho v mysli kupujúceho. Takýmito vlastnosťami môže byť „prísľub“ obsiahnutý v značke, ako aj jej vlastnosti alebo symbolická hodnota.
• 
  Reklama môže mať najväčší vplyv na trhy s rastúcim globálnym dopytom: urýchľuje difúziu tovaru a slúži ako katalyzátor dopytu. Na vyspelých trhoch slúži reklama účelu dialógu a ovplyvňuje len určitú časť trhu.
• 
  ^ Základný trh inzerovaný produkt musí byť dostatočne veľký, aby kompenzoval náklady na reklamnú kampaň a firma musí mať potrebné finančné zdroj seba, aby intenzita reklamy pomáhala prekonávať bariéry vnímania.

Na ich určenie je užitočné vrátiť sa k trom úrovniam reakcie trhu, o ktorých sa hovorí v kapitole 5:

• 
  kognitívna reakcia: spojené so slávou a znalosťou vlastností produktu; Tejto úrovni zodpovedajú ciele informovania, oboznamovania a pripomínania;
• 
  emocionálna reakcia: spojené so systémami postojov, hodnotenia a preferencií; zodpovedajúce ciele – uvedomenie si hodnoty, príťažlivosti, presvedčovania;
• 
  behaviorálna reakcia: opisuje správanie pri odozve zákazníkov z hľadiska nákupu a spätného nákupu, ako aj vyžiadania informácií, návštevy predajného miesta, odoslania trhacieho kupónu alebo podpory priameho marketingu.

Bez toho, aby sa zabúdalo na hierarchiu cieľov, konkrétne komunikačné ciele by mali byť stanovené na základe očakávaných výsledkov reklamy. Môžete si vybrať päť rôznych typov výsledkov alebo efektov, ktoré možno úplne alebo čiastočne dosiahnuť prostredníctvom reklamy. Tieto efekty kopírujú proces, ktorý kupujúci sleduje pri rozhodovaní o kúpe. Každý z efektov zodpovedá jednému z možných reklamných cieľov.

^ Vývoj primárneho dopytu

Existencia potreby je počiatočnou požiadavkou, od ktorej závisí účinnosť akéhokoľvek komunikačného dopadu. Každý produkt spĺňa určitú potrebu. Reklama môže stimulovať vnímanie tejto potreby, a tým pomôcť rozšíriť globálny dopyt. V tomto prípade sú možné tri situácie.

• 
  Potreba existuje a je cítiť potenciálnych kupcov; v tomto prípade nie je všeobecná reklama opodstatnená (podobná situácia je typická pre mnohé bežné potraviny a hygienické výrobky).
• 
  Potreba je pociťovaná, ale je zanedbávaná alebo zabudnutá; tu môže všeobecná reklama pripomínať jej existenciu (typickým príkladom je zriedka kupovaný a málo používaný tovar, napr. lieky proti bolesti).
• 
  ^ Vnímanie potreby je slabé alebo žiadne v mysli kupujúceho; reklama môže aktívne propagovať prednosti produktu (ako sú situácie so životným poistením, dôchodkovými fondmi, výmenou pneumatík a pod.).

^ Vytváranie alebo udržiavanie povedomia o značke

Zodpovedá prvej (kognitívnej) úrovni reakcie. V kapitole 5 bola znalosť definovaná ako schopnosť kupujúceho rozpoznať značky dostatočne na to, aby mohol jednu z nich navrhnúť, vybrať alebo použiť. Existujú tri možné úrovne cieľov zameraných na slávu.

• 
  Vytvorte alebo podporte "uznanie slávy": zákazníci musia rozpoznať značku v mieste predaja a tým si uvedomiť potrebu.
• 
  Vytvorte alebo podporte "sláva-pamäť": Značka by sa mala spontánne vybaviť v momente potreby, pred nákupnou situáciou.
• 
  Sledujte oba tieto ciele súčasne.

^ Vytváranie a udržiavanie priaznivého postoja k značke

Úlohou je rozvíjať a upravovať postoj kupujúcich k produktu, t.j. pri ovplyvňovaní emocionálnych reakcií. Koncept postoja bol diskutovaný v časti 5.3.2 kapitoly 5. Relevantné komunikačné stratégie sú:

• 
  presvedčiť cieľové publikum, že charakteristika, na ktorej značka zaujíma výhodnú pozíciu, je obzvlášť dôležité;
• 
  posilniť dôveru zákazníkov v nadradenosť alebo technologická výhoda značky;
• 
  zlepšiť vnímanie prítomnosť vlastností značky, určenie jeho výberu potenciálnymi kupcami;
• 
  zmeniť polohu značka jej prepojením s iným súborom potrieb alebo nákupných motivácií;
• 
  eliminovať negatívny postoj k značke, spájať ju s pozitívnymi hodnotami;
• 
  zmeniť vnímanie potenciálnych kupcov, pokiaľ ide o dostupnosť konkurenčné značky vlastnosti, ktoré určujú výber.

Je dôležité pochopiť, že komunikačná stratégia založená na koncepte postoja je založená na nasledujúcich základných princípoch.

• 
  Inzerent by sa mal snažiť zdôrazniť vlastnosti, v ktorých má najväčšiu výhodu.
• 
  Je zbytočné pokúšať sa zmeniť vnímanie značky, ktorá dostatočne neposkytuje svoje deklarované výhody.
• 
  Hlavná kritika reklamného procesu sa týka povrchného výberu reklamných motívov, ktoré si kupujúci nevedia spojiť s vlastnosťami produktu, ktoré sú pre nich dôležité.

^ Stimulácia nákupného zámeru

Úmysel kúpiť je na polceste medzi emocionálnou a behaviorálnou reakciou. Možno zvážiť dva typy situácií.

• 
  Kupujúci nie je zapojený alebo slabo zapojený do nákupného procesu a vedomý zámer kúpiť produkt u neho môže vzniknúť až pri samotnom nákupnom procese. Toto je typická situácia pre bežné nákupy a „malé radosti“. V takýchto prípadoch nie je cieľom reklamy stimulovať nákupy.
• 
  Vedomý úmysel nakupovať vzniká u kupujúceho v momente oboznámenia sa s reklamným posolstvom.

Pripomeňme, že úmysel kúpiť sa prejavuje iba v situácie nedostatku, keď sa potreba stane hmatateľnou. Nákupný zámer, ktorý úzko súvisí s potrebou, sa na úrovni jednotlivých kupujúcich vyskytuje zriedkavo.

Štúdia nákupných zámerov z roku 1982 v USA zistila, že za jeden týždeň sa predali topánky v hodnote 365 miliónov dolárov. Ale len 6% kupujúcich si kúpilo topánky pre seba alebo svoje deti. V rovnakom čase si len 28 z 1 000 ľudí kúpilo nohavice, džínsy alebo šortky; 21 z 1 000 si kúpilo šaty, 14 malý predmet do domácnosti, 18 kus nábytku a 3 kufor (Bogart, 1986, s. 267).

Dokonca aj trhy s veľkými objemami predaja, ako sú tie, o ktorých sme hovorili v predchádzajúcom príklade, závisia kedykoľvek od nákupných rozhodnutí malej časti kupujúcich. Nie je teda prekvapujúce, že len málo reklamných správ vyvoláva okamžitý nákupný zámer: vo väčšine prípadov sa tieto správy časovo nezhodujú s existenciou potreby.

^ Zjednodušenie obstarávania

S týmto posledným cieľom reklamnej komunikácie súvisí iní faktory marketing(4Ps), bez ktorých sa nákup neuskutoční: s produktom, ktorý spĺňa očakávania, s jeho dostupnosťou na predajnom mieste, s prijateľnou cenou, ako aj s kompetentnosťou a dostupnosťou predajcov. Ak sa tieto faktory neskombinujú, reklama môže byť niekedy užitočná na zmiernenie niektorých problémov, napríklad na ospravedlnenie stanovenej ceny alebo na vykonávanie niektorých predajných funkcií prostredníctvom priameho marketingu.

^ 13.3.4. Kreatívne prístupy k imidžovej reklame

• 
  "Cieľ": Ktorú skupinu kupujúcich by ste mali osloviť?
• 
  "Sľub": Aké sú výrazné výhody návrhu?
• 
  "Argument": ako zdôvodniť výrazné výhody?
• 
  "Tón": Aký štýl alebo formát správy si mám vybrať?

Ako poznamenal Kapferer (1985, s. 102), tento prístup je obzvlášť účinný pre funkčne orientované produkty, pre ktoré možno identifikovať čisto technické prvky diferenciácie.

V 60. rokoch, keď bol uvedený na trh prací prášok Ariel, sa teda gazdinkám vo veľkých rodinách (cieľ) ponúkala neporovnateľná kvalita prania (sľub) vďaka biologickým prísadám (argument). Správa bola doručená najserióznejším štýlom (tónom), aby bola zabezpečená dôveryhodnosť (Kapferer, 1985).

V mnohých oblastiach sú však značky také početné, že je ťažké nájsť konkrétny „nevyužitý“ prísľub. Existuje nebezpečenstvo, že výrobca, ktorý sa snaží za každú cenu odlíšiť, sa uchýli k argumentom, ktoré sú presvedčivé pre neho samotného, ​​ale nie pre kupujúceho.

^ Hviezdna stratégia

Tento problém viedol najmä vo Francúzsku k prijatiu stratégie nazývanej „hviezda“ (Seguela, 1982).

Žiadna seriózna „stratégia správ“ by TBWA neumožnila spustiť kampaň na uvedenie zelených plniacich pier Pentel vo Francúzsku so sloganmi:

„Go green“ (spojenie s ekológiou), „Go green“ (spojenie so športovým tímom v zelených tričkách) a „Go green bez ohľadu na to“ (spojenie so zelenou farbou). Čo presne sľubuje značka Pentel? Nie s čímkoľvek. Reklama zároveň dokázala vytvoriť príjemný imidž značky, lákajúc na skúšobný nákup. Kupujúci objaví výhody značky s perom v ruke (Kapferer, 1985, s. 103).

Hviezdna stratégia kladie dôraz na tri zložky komunikácie: fyzické vlastnosti značky (jej funkciu), jej vlastnosti alebo „osobnosť“ a tón. Táto stratégia je užitočná najmä vtedy, keď produkt neposkytuje žiadny základ pre diferenciáciu, ktorá je pre kupujúceho dôležitá.

Vario (1985) rozvíja tento prístup a tvrdí, že jedinečnosť značky je tvorená šiestimi komponentmi: fyzickými vlastnosťami a osobnosťou, ako aj aplikáciami, s ktorými je spojená, jej kultúrnym aspektom, imidžom jej zákazníkov (názor zvonka) a „autoobraz“, ktorý si vytvára pre seba.

Napríklad jedinečnosť značky Porsche vo Francúzsku možno opísať takto (Kapferer, 1985, s. 104):

(1) fyzikálne vlastnosti: vysoká kvalita;

(2) individualita: snaha o dokonalosť;

(3) uplatnenie: skôr osobné ako rodinné;

(4) kultúrny aspekt: ​​nemecká technológia;

(5) imidž kupujúceho: víťazné auto;

(6) „automatický obraz“: prekonať sám seba.

Tento prístup si vyžaduje starostlivý výber výrazových prostriedkov, pretože forma a štýl nie sú pri vytváraní obrazu o nič menej dôležité ako obsah.

^ Maloneyho Matrix

V USA Maloney (1961) vyvinul maticový model (pozri tabuľku 13.3), ktorý zostáva relevantný ako prostriedok na zjednodušenie hľadania nápadov na reklamné motívy. Model porovnáva typy uspokojenia, ktoré kupujúci hľadá, so zdrojmi tohto uspokojenia spojeného s používaním produktu. Výsledkom je identifikovaných 12 možných smerov reklamného posolstva a pre každý z nich môže autor navrhnúť vlastnú tému.

^ Tabuľka 13.3. Matica hľadania komunikačných tém.

Vypracovanie osobnej komunikačnej stratégie si vyžaduje predovšetkým určenie úlohy, ktorú bude obchodník zohrávať pri implementácii marketingovej stratégie spoločnosti. K tomu je potrebné ujasniť si charakter spojenia, ktoré chce spoločnosť nadviazať so svojimi zákazníkmi na každom produktovom trhu.

Typické úlohy obchodného personálu možno zoskupiť do troch oblastí:

- skutočný predaj, vrátane identifikácie potenciálnych zákazníkov, štúdia ich potrieb, diskusie o podmienkach predaja a uzatvorenia obchodu;

- poskytovanie služieb zákazníkom vrátane pomoci pri používaní produktu, popredajného servisu, propagácie produktu atď.;

- zber informácií pre podnik vzhľadom na meniace sa potreby, aktivitu konkurentov, prispôsobivosť produktov.

Obchodník je teda nielen obchodným orgánom spoločnosti, ale aj dôležitým prvkom jej marketingového informačného systému.

V závislosti od pozornosti venovanej jednej alebo druhej z týchto funkcií môžu mať pojmy „obchodný pracovník“ a „obchodný zástupca“ v reálnom živote rôzne významy. Je možné rozlíšiť nasledujúce typy pracovníkov predaja.

- Zástupca dodávky ktorej hlavnou úlohou je fyzické doručenie tovaru.

- predavač, pôsobiaci na predajnej ploche, ktorý preberá objednávky a navyše môže pôsobiť ako zákaznícky poradca najmä vo veľkých predajniach.

- Cestujúci zástupca ktorý sa stretáva s veľkoobchodníkmi a maloobchodníkmi, aby prijímal objednávky a zabezpečoval neprerušované dodávky tovaru.

- Zástupca podpory predaja: organizuje reklamné a propagačné aktivity priamo na predajnom mieste.

- komerčný propagandista, ktorá neprijíma objednávky, ale iba informuje o novinkách najmä v medicínskom sektore.

- obchodný inžinier, technicky zdatný a schopný zohrávať úlohu poradcu pri pomoci klientom riešiť ich problémy. Presne takto pracujú obchodní inžinieri IBM.

- Cestujúci predajca, predaj produktov ako sú autá, elektrospotrebiče, encyklopédie, poistky, kde rozhodujúcu úlohu zohráva kreativita a komunikačná stratégia.

- Navrhovateľ zmluvy na komplexnom projekte, ktorý okrem technickej a finančnej kompetencie musí mať aj vyjednávací talent.

Úlohy všetkých týchto zamestnancov do istej miery súvisia s tvorivými a strategickými funkciami. Výzva spočíva v správnej organizácii obchodných vzťahov a optimálnom rozdelení zodpovedností medzi predajcov, predajnú sieť a komunikačné prostriedky.

Úloha obchodného personálu v strategickom marketingu

Vo všeobecnosti primárnou úlohou predajcu zostáva uspokojiť potrebu obojstrannej komunikácie kupujúceho ohľadom vhodnosti produktu pre jeho potreby. Pre spoločnosť je novým významom obchodného personálu získavanie informácií, ktoré spoločnosti umožňujú urýchliť adaptáciu na zmeny trhu.

Tu je návod, ako jedna japonská spoločnosť definuje úlohu svojich predajcov:

„Predajcovia sú nepostrádateľní zberatelia informácií; treba ich vyškoliť... skôr solidárne s ostatnými predajcami a firmou ako celkom pre lepšie overenie a zbieranie informácií, ako v individuálnej ješitnosti predajcu, ktorý sa snaží naplniť svoj plán predaja, t.j. zlepšovať iba svoj vlastný výkon“ (Serieyx, 1985).

Tento vývoj v koncepcii úlohy predajcov zvyšuje mieru ich zapojenia do strategického marketingu, ktorý pozostáva z vykonávania nasledujúcich strategických funkcií.

Dosiahnuť prijatie nových produktov na trhu.

Nájdite nových klientov.

Udržať si lojalitu existujúcich klientov.

Poskytnite technickú pomoc.

Poskytovať spotrebiteľom informácie o produktoch.

Zbierajte informácie.

Obchodníci sa teda podieľajú na vývoji: produktovej politiky, t.j. v strategickom marketingu ktorý poskytuje informácie o potrebách zákazníkov.

Stratégia predajnej sily

Možné sú rôzne organizačné štruktúry predajcov: regionálne, podľa produktu, podľa typu zákazníka alebo podľa kombinovaného princípu.

Regionálna organizácia - najobľúbenejšia štruktúra vďaka svojej logike a jednoduchosti. Predávajúci je výhradným zástupcom spoločnosti pre všetky produkty pre všetkých potenciálnych aj skutočných klientov v regióne. Tento prístup, ktorý je zároveň najlacnejší, je použiteľný len vtedy, keď je produktov málo alebo sú podobné a všetci zákazníci majú podobné potreby.

Firma vyrábajúca farby a laky, ktorej klientmi sú veľkoobchodníci a maloobchodníci, ale aj priemyselné firmy (stavebníctvo, automobilový priemysel), zrejme nemôže mať jedného zástupcu pre všetkých klientov.

Organizácia podľa tovaru uprednostňuje sa, keď sú produkty odlišné alebo sa ťažko používajú. Aby mohol obchodný zástupca reagovať na požiadavky zákazníkov a bojovať s konkurenciou, musí byť špecializovanejší. Náklady sa môžu sčítať, najmä ak toho istého klienta musia navštíviť viacerí zástupcovia.

Organizácia podľa klientov efektívne, keď majú klienti veľmi odlišné potreby a vyžadujú špecifické služby. Zákazníkov možno klasifikovať podľa odvetvia priemyslu, veľkosti a ďalších segmentačných kritérií, o ktorých sa hovorí v kapitole 6. Výhodou tohto prístupu je možná špecializácia, a teda dobrá adaptácia obchodných zástupcov. Ale ak existuje veľké geografické rozšírenie zákazníkov, táto možnosť môže byť veľmi drahá.

Väčšina počítačových spoločností rozdeľuje svojich predajcov medzi tieto skupiny kupujúcich: administratíva, banky, priemyselné podniky, obchod.

Pri použití kombinovaných schém sa predajcovia môžu špecializovať napríklad na základe kritérií „sektor-zákazník“, „zákazník-produkt“ alebo dokonca „sektor-zákazník-produkt“. Tento princíp využívajú len veľmi veľké firmy s rôznorodou klientelou.

13.2.4. Viacúrovňový predaj

Viacúrovňový predaj, tiež tzv sieťový marketing, možno určiť nasledujúcim spôsobom:

„Viacúrovňová distribúcia je systém, ktorý umožňuje komukoľvek, kto chce predávať celý rad produktov, bez toho, aby najprv investoval čokoľvek iné ako vlastné úsilie a čas, dostávať tovar priamo od výrobcu a vytvára viacúrovňovú distribučnú sieť prostredníctvom postupných pridelení. práv“ (Xardel, 1986).

Viacúrovňový predaj využívajúci predajný personál pracujúci na základe provízie charakterizujú tieto prvky:

Nárast tržieb je spôsobený rozšírením predaja, nie predajnej siete,

Konečná cena je rovnaká pre všetkých klientov,

Predajcovia sú oficiálne nezávislé osoby,

Sklad predávajúceho je obmedzený,

Obchodné združenia vystupujú ako garanti kvality tovaru.

Tento prístup umožňuje rýchlo pokryť veľký trh s nízkymi nákladmi, čo je dôležité pre sériovú výrobu. V USA sa rozšíril. Obchodníci, ktorí fungujú podľa tohto princípu, sa môžu jednoduchšie prispôsobiť svojim klientom. Pre výrobcu je táto neustála interakcia so zákazníkmi veľmi cenným zdrojom informácií.

Opísaný princíp je účinný pri prekonávaní zotrvačnosti klasických distribučných sietí a najmä pri obchádzaní bariér vstupu, ktoré môžu vytvárať firmy ovládajúce tradičné distribučné kanály. Malé firmy v tomto prípade profitujú zo zníženia nákladov na komunikáciu (Clothier, 1992).

Potreba personalizovanej komunikácie modernej spoločnosti dáva opísanej forme obchodu nový život. Nesmieme však zabúdať na jeho prirodzené obmedzenia v súvislosti s priemyselným tovarom, tovarom, ktorý si vyžaduje technickú spôsobilosť alebo sa predáva za nízku cenu.