Aktivity na zmenu firemnej kultúry. Opatrenia na zlepšenie firemnej kultúry v OJSC Gazenergobank. Návrhy na zlepšenie

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy firemnej kultúry OJSC Kaluga Gas and Energy akciová banka Gazenergobank

1.1 Pojem podniková kultúra

1.2 Štruktúra podnikovej kultúry

1.3 Typy podnikovej kultúry

Kapitola 2. Formovanie podnikovej kultúry v OJSC Kaluga Gas and Energy akciová banka "Gazenergobank"

2.1 Organizačná štruktúra OJSC "Gazenergobank"

2.2 Prax riadenia firemnej kultúry v OJSC "Gazenergobank"

Kapitola 3. Opatrenia na zlepšenie podnikovej kultúry v OJSC Gazenergobank

3.2 Zmena kultúry organizácie

Záver

Bibliografia

Úvod

Táto práca je venovaná téme „Firemná kultúra ako nástroj podnikovej administratívy“, ktorá je aktuálna pre moderné organizácie.

Dnes je táto problematika veľmi dôležitá a jej aktuálnosť rastie s napredovaním ruských spoločností na globálnom trhu.E. Shane definuje podnikovú kultúru ako súbor kolektívnych základných pravidiel, ktoré vymyslela, objavila alebo vyvinula skupina ľudí, keď sa naučila riešiť problémy spojené s vonkajšou adaptáciou a vnútornou integráciou a vyvinula sa dostatočne dobre na to, aby bola považovaná za hodnotnú. Preto by sa noví členovia skupiny mali naučiť tieto pravidlá ako jediný správny spôsob, ako pochopiť, myslieť a cítiť v situáciách súvisiacich s riešením takýchto problémov. D. Eldridge a A. Crombie uvádzajú nasledujúcu definíciu: „Firemná kultúra je jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania, ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii, aby dosiahli svoje ciele.“ A. Fayol tzv. posilňovanie a udržiavanie firemného ducha je jedným zo základných princípov riadenia podniku. . Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v stanovených hodnotách organizácie, ktoré riadia správanie a činy ľudí.

Najkompletnejšiu a najpodrobnejšiu definíciu uvádza špecialista na domáci manažment V.D. Kozlov s tým, že podniková kultúra: „je systém formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, zvykov a tradícií, individuálnych a skupinových záujmov, charakteristík správania zamestnancov danej podnikovej štruktúry, štýlu vedenia, náznakov spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami , úroveň vzájomnej spolupráce, identifikácia zamestnancov s podnikmi a perspektívy rozvoja.“ Firemnú kultúru podniku je preto potrebné chápať ako súbor hodnôt a noriem organizačného správania prijatých v danom podniku.

Kultúra organizácie úzko súvisí s firemnou kultúrou. To prvé bez druhého nie je možné. Organizačná kultúra podniku je určená vzorcom: spoločné hodnoty, vzájomne výhodný prístup zamestnancov, svedomité organizačné správanie.

Firemná kultúra je nová oblasť poznania zaradená do série manažérskych vied. Vyčnievala aj z relatívne novej oblasti poznania organizačného správania, ktorá študuje všeobecné prístupy, princípy, zákony a vzorce v organizácii.

Hlavným cieľom organizačného správania je pomáhať ľuďom vykonávať svoje povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť, čo je dôležité pre riešenie problémov, bez ktorých nie je možné dosiahnuť efektívne fungovanie spoločnosti.

Cieľom štúdia je študovať teoretické základy podnikovej kultúry a poukázať na smery jej rozvoja. Je to dôležité, pretože každá organizácia čelí potrebe vytvárať si vlastný imidž – definovať svoje ciele a hodnoty, civilizované pravidlá správania a morálnych zásad pre zamestnancov, udržiavať si vysokú reputáciu firmy v podnikateľskom svete. Bez riešenia problémov firemnej kultúry nie je možné dosiahnuť efektívne fungovanie firiem.

V súvislosti s týmto cieľom je potrebné zdôrazniť nasledujúce úlohy:

) Študovať koncepciu, štruktúru a úrovne firemnej kultúry.

firemná kultúra organizačná štruktúra

2) Zvážte proces formovania firemnej kultúry na príklade OJSC "Gazenergobank"

) Analyzovať opatrenia na zlepšenie podnikovej kultúry v OJSC "Gazenergobank"

Predmetom štúdie je OJSC "Gazenergobank".

Predmetom štúdia je firemná kultúra OJSC "Gazenergobank"

Štruktúra kurzu:

Práca v kurze bola ukončená na 38 stranách strojom písaného textu.

Úvod odhaľuje relevantnosť, definuje predmet, predmet, účel, ciele štúdie a odhaľuje teoretický význam práce.

Prvá kapitola rozoberá najčastejšie pojmy a koncepty podnikovej kultúry.

Druhá kapitola odhaľuje podnikovú kultúru v OJSC Gazenergobank.

Tretia kapitola skúma zmeny vo firemnej kultúre a poskytuje odporúčania na zvýšenie úlohy firemnej kultúry v Gazenergobank OJSC.

Na záver sú vyvodené závery o posudzovanej téme.

Kapitola 1. Teoretické základy firemnej kultúry OJSC Kaluga Gas and Energy akciová banka Gazenergobank

1.1 Pojem podniková kultúra

Pohľad na organizáciu ako na komunitu, ktorá jednotne chápe svoj účel, zmysel a miesto, hodnoty a správanie, vštepil koncept firemnej kultúry.

Nový pojem „podniková kultúra“ sa tak javí len na prvý pohľad. Na úsvite monopolu, keď si zakladateľ najväčšej automobilovej korporácie Ford potriasol rukou so svojimi pracovníkmi a zablahoželal im k rodinným oslavám, vytvoril vo svojich továrňach práve túto kultúru – všeobecnú priaznivú atmosféru medzi personálom na všetkých úrovniach. efemérny fenomén, ktorého sa nemožno doslova dotknúť, ale ktorého plody sú veľmi materiálne, pretože priamo prispievajú k zvyšovaniu príjmov spoločnosti.

Firemná kultúra nie je len obrazom spoločnosti, ale aj efektívnym nástrojom strategického rozvoja podnikania. Jeho formovanie je vždy spojené s inováciami zameranými na dosahovanie obchodných cieľov a následne zvyšovanie konkurencieschopnosti.

Kultúru organizácie treba chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania atď., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii, aby dosiahli svoje ciele. E.N. Stein tiež definoval podnikovú kultúru: „Firemná kultúra je súbor techník a pravidiel na riešenie problémov vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie zamestnancov, pravidiel, ktoré sa osvedčili v minulosti a potvrdili svoju relevantnosť.“ V roku 1985 dal E. Schein nasledujúcu definíciu: „Firemná kultúra je súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou s cieľom naučiť sa zvládať problémy vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie. fungovať dostatočne dlho na to, aby sa potvrdila jej konzistentnosť, a preto by mala byť odovzdaná novým členom organizácie ako správny spôsob myslenia a cítenia v súvislosti s uvedenými problémami.“

Je jasné, že ak je kultúra organizácie v súlade s jej celkovým účelom, môže byť dôležitým faktorom výkonnosti podniku. Preto moderné organizácie vnímajú kultúru ako silný strategický nástroj, ktorý im umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a zabezpečiť produktívnu interakciu. O firemnej kultúre môžeme hovoriť len vtedy, keď vrcholový manažment preukáže a schvaľuje určitý systém názorov, noriem a hodnôt, ktoré priamo alebo nepriamo prispievajú k realizácii strategických cieľov organizácie. Spoločnosti si častejšie vytvárajú kultúru, ktorá stelesňuje hodnoty a štýly správania ich lídrov. Firemnú kultúru možno v tejto súvislosti definovať ako súbor noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré sú podporované subjektom podnikovej moci a stanovujú všeobecný rámec správania zamestnancov, ktorý je v súlade so stratégiou organizácie.

Firemná kultúra zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne prevádzkové predpisy. Môže mať svoje vlastné charakteristiky v závislosti od druhu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti. V tejto súvislosti môžeme hovoriť o existencii byrokratických, podnikateľských, organických a iných organizačných kultúr, ako aj firemnej kultúry v určitých oblastiach činnosti, napríklad pri práci s klientmi, personálom a pod.

Charakteristika pokrytia firemnej kultúry

individuálna autonómia - miera zodpovednosti, nezávislosti a možnosti prejaviť iniciatívu v organizácii;

štruktúra - interakcia orgánov a osôb, súčasné pravidlá, priame riadenie a kontrola;

smer - stupeň formovania cieľov a vyhliadok činností organizácie;

integrácia – rozsah, v akom sú časti (subjekty) v rámci organizácie podporované v záujme vykonávania koordinovaných činností;

podpora manažmentu – miera, do akej manažéri poskytujú jasnú komunikáciu, pomoc a podporu svojim podriadeným;

podpora - miera pomoci, ktorú manažéri poskytujú svojim podriadeným;

stimuly - miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce;

identifikácia - miera identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom;

manažment konfliktov – stupeň riešenia konfliktov;

riadenie rizík – rozsah, v akom sú zamestnanci povzbudzovaní k inováciám a riskovaniu.

Tieto charakteristiky zahŕňajú štrukturálne aj behaviorálne dimenzie. Konkrétnu organizáciu možno analyzovať a podrobne opísať na základe parametrov a vlastností uvedených vyššie.

Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme uviesť všeobecnejšiu definíciu podnikovej kultúry. Firemná kultúra je systém spoločensky progresívnych formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, zvykov a tradícií, individuálnych a skupinových záujmov, charakteristík správania personálu danej podnikovej štruktúry, štýlu vedenia, ukazovateľov spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami, úrovne vzájomnej spolupráce a kompatibility zamestnancov medzi sebou as organizáciou, perspektívy rozvoja.

1.2 Štruktúra podnikovej kultúry

Štruktúra firemnej kultúry pozostáva z niekoľkých prvkov: poslanie organizácie, hodnoty, ciele, normy, zvyky, rituály #"665675.files/image001.gif">

Ryža. 1. Hlavné prvky kultúry organizácie

Žiadna z týchto zložiek jednotlivo nemôže byť identifikovaná s kultúrou organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pomerne komplexný obraz o kultúre spoločnosti. Mnoho zložiek kultúry je pre cudzinca ťažké odhaliť. Môžete stráviť niekoľko týždňov v organizácii a stále nepochopíte základné princípy kultúry, ktoré riadia činy ľudí. Každý zamestnanec, ktorý prichádza do organizácie, prechádza určitou procedúrou firemnej socializácie, počas ktorej mesiac čo mesiac chápe všetky tie najmenšie nuansy, ktoré spolu tvoria organizačnú kultúru.

1.3 Typy podnikovej kultúry

Firemná kultúra vzniká v akejkoľvek štruktúrovanej skupine ľudí. Navyše sa stáva silnejším, čím dlhšie táto štruktúra existuje.

Bez jasného „vedeckého“ riadenia tohto procesu, bez vedomého využívania prvkov firemnej kultúry v reklame a PR materiáloch však nemožno dosiahnuť hlavný cieľ, a to samoúdržbu a sebarozvoj organizácie.

Niektorí lídri považujú svoju firemnú kultúru za silný strategický nástroj na zosúladenie oddelení a jednotlivcov so spoločnými cieľmi, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov, zabezpečenie lojality a uľahčenie komunikácie.

Špecifické kultúrne hodnoty organizácie sa môžu týkať nasledujúcich problémov:

účel organizácie a jej „tvár“ (najvyššia kvalita, vedúce postavenie vo svojom odvetví, duch inovácie);

seniorita a autorita (právomosti spojené s funkciou alebo osobou, rešpektovanie seniority a autority);

význam rôznych vedúcich pozícií a funkcií (oprávnenie HR oddelenia, význam pozícií rôznych viceprezidentov, úlohy rôznych oddelení);

zaobchádzanie s ľuďmi (starostlivosť o ľudí a ich potreby, rešpektovanie individuálnych práv, možnosti vzdelávania a rozvoja, spravodlivosť v odmeňovaní, motivácia ľudí);

úloha žien v riadiacich a iných pozíciách;

výberové kritériá pre vedúce a dozorné pozície;

organizácia práce a disciplína;

šírenie a výmena informácií (zamestnanci sú dobre alebo nedostatočne informovaní);

charakter kontaktov (uprednostňovanie osobných alebo písomných kontaktov, možnosť kontaktov s vyšším manažmentom);

povaha socializácie (kto s kým komunikuje počas práce a po nej, špeciálne podmienky, napr. samostatná jedáleň a pod.);

spôsoby riešenia konfliktov (túžba vyhnúť sa konfliktu alebo kompromisu, účasť vrcholového manažmentu);

hodnotenie efektívnosti práce (tajné alebo otvorené, kým, ako sa výsledky využívajú);

identifikácia s organizáciou (lojalita a integrita, duch jednoty, potešenie z práce v organizácii);

Existujú tieto typy firemných kultúr:

„Kultúra moci“ - v tejto kultúre organizácie zohráva osobitnú úlohu vodca, jeho osobné vlastnosti a schopnosti. Ako zdroj moci patrí popredné miesto zdrojom, ktoré má konkrétny vodca k dispozícii. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a postup v hierarchickom rebríčku sa často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Príklad mocenských kultúr možno často nájsť v malých podnikateľských organizáciách, v spoločnostiach zaoberajúcich sa majetkom, obchodom a financiami. Túto štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako web. Závisí od centrálneho zdroja sily, sila prichádza z centra a šíri sa vo forme centrálnych vĺn. Kontrola sa vykonáva centrálne prostredníctvom osôb vybraných na tento účel, pričom sa zohľadňujú určité pravidlá a techniky a malá miera byrokracie. Organizácie s týmto typom kultúry môžu rýchlo reagovať na udalosti, ale sú silne závislé od rozhodovania ľudí v centre. .

„Kultúra rolí“ sa vyznačuje prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou oblastí. Tento typ organizácie funguje na základe systému pravidiel, postupov a výkonnostných štandardov, ktorých dodržiavanie musí zaručovať jej efektívnosť. Hlavným zdrojom moci nie sú osobné vlastnosti, ale postavenie v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stabilnom prostredí. Stelesnením kultúry rolí je klasická, prísne plánovaná organizácia (známejšia ako byrokracia), ktorú možno považovať za chrám. Tento typ organizácie sa vyznačuje prísnymi funkčnými a špecializovanými oblasťami, akými sú finančné oddelenie a obchodné oddelenie (jeho stĺpce), ktoré sú koordinované úzkym reťazcom velenia zhora. V kultúre rolí je hlavným zdrojom moci sila postavenia. Jednotlivci sú vyberaní, aby naplnili túto úlohu, individuálna sila je odsudzovaná a sila špecialistov sa cení len na správnom mieste. Vplyv sa riadi pravidlami a postupmi. Efektívnosť tejto kultúry závisí od racionálneho rozdelenia práce a zodpovednosti, nie od jednotlivcov. .

„Kultúra úloh“ - tento typ kultúry je zameraný predovšetkým na riešenie problémov a realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a kooperatívnym skupinovým efektom. Väčšiu moc v takýchto organizáciách majú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkmi vo vedúcej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu. V tejto kultúre sa kladie dôraz na rýchle dokončenie práce. Organizácia s takouto kultúrou sa snaží prepojiť správne zdroje a správnych zamestnancov na správnej úrovni a umožniť im dobre dokončiť prácu. Kultúra úloh závisí od schopnosti tímu zlepšiť výkon a integrovať osobné ciele zamestnanca s cieľmi organizácie. Je to tímová kultúra, kde je tímový výkon dôležitejší ako individuálne ciele, pozícia a rozdiely v štýle. Vplyv je založený skôr na sile odborníka, špecialistu, a nie na sile či pozícii jednotlivca. Vplyv je tu rozšírenejší ako v iných typoch podnikových kultúr.

„Kultúra osobnosti“ – organizácia s týmto typom kultúry spája ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby mohli dosiahnuť svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a kontrola sú svojou povahou koordinované. Tento typ kultúry je nezvyčajný. Nenachádza sa všade, no mnohí jednotlivci dodržiavajú niektoré z jeho zásad. V tejto kultúre je v strede jednotlivec; ak existuje nejaká štruktúra a organizácia, existuje len preto, aby slúžila a pomáhala jednotlivcom v tejto organizácii, aby uľahčila napĺňanie ich vlastných záujmov bez akéhokoľvek účelu. Pre túto kultúru je kontrola alebo dokonca hierarchia riadenia nemožná, ak nie je vzájomný súhlas. Organizácia je podriadená jednotlivcovi a tomuto jednotlivcovi vďačí za svoju existenciu. Jednotlivec môže opustiť túto organizáciu, ale organizácia má len zriedka právomoc „vysťahovať“ jednotlivca. Vplyv je rozdelený rovnomerne a základom moci, ak je to potrebné, je zvyčajne sila špecialistu: človek robí to, čo vie robiť dobre, preto ho počúva.

Úspešné organizácie majú svoju vlastnú kultúru, ktorá ich ženie k dosahovaniu pozitívnych výsledkov. Firemná kultúra umožňuje odlíšiť jednu organizáciu od druhej, vytvára atmosféru identifikácie pre členov organizácie a vytvára záväzok voči cieľom organizácie; posilňuje sociálnu stabilitu; slúži ako kontrolný mechanizmus, ktorý usmerňuje a formuje postoje a správanie zamestnancov.

Kapitola 2. Formovanie podnikovej kultúry v OJSC Kaluga Gas and Energy akciová banka "Gazenergobank"

2.1 Organizačná štruktúra OJSC "Gazenergobank"

Aby bolo možné analyzovať podnikovú kultúru podniku, je potrebné analyzovať históriu jeho vývoja a jeho úspechov.

Otvorená akciová spoločnosť Kaluga Gas and Energy akciová banka „Gazenergobank“ je jednou z najlepších ruských regionálnych bánk, najväčšia nezávislá úverová a finančná inštitúcia v regióne Kaluga, založená na domácom kapitáli Gazenergobank si pevne drží vedúce postavenie v regióne v r. z hľadiska kľúčových ukazovateľov bankovej činnosti: kapitál, objem aktív, výška vkladov obyvateľstva.

V tabuľke 1 sú uvedené porovnávacie údaje o ukazovateľoch OJSC Gazenergobank za roky 2010 a 2011.

Dátum vzniku: 19.5.1995. Od januára 2005 je zaradené do systému povinného poistenia vkladov (zápis v registri zúčastnených bánk č. 516).

Od roku 2008 - ako súčasť finančnej skupiny Life, ktorú tvorí sedem nezávislých komerčných bánk. Finančná skupina v súčasnosti okrem Kaluga Gazenergobank zahŕňa: OJSC AKB Probusinessbank (Moskva), CJSC AKB Express-Volga (Saratov), ​​​​OJSC VUZ-Bank (Jekaterinburg), Národná sporiteľňa CJSC (Ivanovo), OJSC Bank24.ru (Jekaterinburg), OJSC CB Poďme! (mesto Novosibirsk). Z hľadiska súhrnných finančných ukazovateľov patrí Life Group medzi TOP 30 bánk v Rusku.

Riadenie bežnej činnosti banky vykonáva predstavenstvo a predseda predstavenstva banky - výkonný orgán banky. Práva a povinnosti predsedu predstavenstva banky a členov predstavenstva sú určené v súlade s platnou legislatívou a zmluvou uzatvorenou každým z nich s bankou

Do kompetencie predsedu predstavenstva banky patria tieto otázky:

– organizácia práce predstavenstva banky;

– schválenie štruktúry a personálneho obsadenia centrálneho aparátu banky, predpisov o jej štrukturálnych divíziách.

Rada banky v súlade s úlohami, ktoré sú jej zverené:

- prerokúva správy vedúcich oddelení centrálneho aparátu banky a vedúcich pobočiek (územných bánk) o výsledkoch činnosti za príslušné obdobie ao výsledkoch práce v konkrétnych oblastiach bankovej činnosti;

– rozhoduje o umiestnení dlhopisov a cenných papierov banky;

– schvaľuje pravidlá vykonávania bankových operácií, ako aj pokyny a odporúčania k ďalším otázkam bankovníctva;

– schvaľuje úrokové sadzby z vkladov, sporiteľných certifikátov, úverov pre fyzické osoby;

– posudzuje stav účtovníctva, výkazníctva a vnútornej kontroly, vypočuje si správy od vedúcich pobočiek a iných oddelených útvarov banky na základe výsledkov auditov a previerok ich činnosti, rozhoduje o týchto otázkach;

– vykonáva kontrolu dodržiavania platnej legislatívy pobočkami bánk.

Za správnosť údajov uvedených v správach banky zodpovedá výkonný orgán banky.

Firemná kultúra je zameraná na interné prostredie a prejavuje sa predovšetkým a hlavne v organizačnom správaní zamestnancov. To by malo zahŕňať stabilitu, efektívnosť a spoľahlivosť vnútrosystémových organizačných vzťahov; disciplína a kultúra ich vykonávania; prispôsobenie sa inováciám, všeobecne akceptovaný (na všetkých úrovniach) štýl riadenia založený na spolupráci; aktívne procesy pozitívnej sebaorganizácie a oveľa viac, čo sa prejavuje vo firemnom správaní zamestnancov v súlade s prijatými normami a uznávanými hodnotami, ktoré spájajú záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku.

Firemná kultúra podniku je navrhnutá tak, aby zabezpečila adaptáciu organizácie na vonkajšie prostredie. Pomáha podniku prežiť, vyhrať konkurenciu, dobyť nové trhy a úspešne sa rozvíjať. No zároveň jej základom je vnútorná konsolidácia, interakcia a vzájomná koordinácia, založená na jasnej deľbe práce, zodpovednosti a koordinácii záujmov. Tak ako kultúra vo všeobecnosti vychádza zo všeobecne uznávaných hodnôt a všeobecne uznávaných noriem (pravidiel) správania, tak aj firemná kultúra v podniku sa formuje na základe uznávaných hodnôt a akceptovaných noriem správania v danom tíme a danej organizácie.

Hlavnými konkurentmi Gazenergobank OJSC v regióne sú VTB Bank, Sberbank, Fora Bank. Klientmi banky sú také podniky ako: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, pobočka č. 1 Maxnet-Systems LLC, KZSG Gidrotech LLC atď.. Mnohé z týchto organizácií sú otvorené mzdové projekty, tieto projekty v OJSC Gazenergobank sú výhodné, pretože banka vydáva plastové karty samostatne a na mieste, čo trvá od 1 do 3 dní, a banka má aj rozvinutú infraštruktúru bankomatov a samoobslužných terminálov.

OJSC "Gazenergobank" sa aktívne rozvíja. Len v roku 2011 sa sieť pobočiek zdvojnásobila. Začiatkom roka 2012 bola banka zastúpená 54 prevádzkovými pracoviskami, 3 ďalšími pobočkami a 6 prevádzkovými pokladňami v 5 regiónoch Stred Ruska (Kaluga, Smolensk, Tula, Brjansk, Moskva). V súčasnosti služby OJSC Gazenergobank využíva viac ako 12 tisíc právnických osôb a viac ako 250 tisíc fyzických osôb.

Vstup do skupiny umožnil OJSC Gazenergobank získať ešte väčšiu finančnú stabilitu vďaka novému prístupu k moderným bankovým technológiám, silným finančným a intelektuálnym zdrojom sebavedome sa rozvíjajúcich partnerských bánk.

Vďaka profesionálnej práci OJSC Gazenergobank opakovane získala status jednej z najlepších regionálnych bánk v Rusku. V roku 2010 bola Gazenergobank ocenená časopisom Banking ako „najdynamickejšie sa rozvíjajúca regionálna banka roka“.

2.2 Prax riadenia firemnej kultúry v OJSC "Gazenergobank"

Podľa Centra ekonomického výskumu RIA-Analytika, Gazenergobank OJSC zaujíma 217. miesto (z 1000) v hodnotení ruských bánk z hľadiska aktív, pričom v roku 2011 vzrástla o 16 pozícií. V priebehu roka aktíva banky vzrástli o viac ako 44 % a k 1. januáru 2012 presiahli 12 miliárd rubľov.

Dnes je OJSC Gazenergobank:

· viac ako 12 000 klientov;

· viac ako 300 malých a stredných podnikateľských klientov;

· viac ako 350 firemných klientov;

· 69 divízií (vrátane kancelárií a prevádzkových pokladní);

· asi 100 bankomatov a 115 samoobslužných terminálov;

· 5 oblastí prítomnosti: Kaluga, Smolensk, Tula, Brjansk, Moskva;

· 1128 zamestnancov.

Tabuľka 1 ukazuje štruktúru tímu OJSC "Gazenergobank"

Tabuľka 1 - Štruktúra tímu OJSC "Gazenergobank", ľudia.

Analýza tabuľky 1 umožňuje konštatovať, že tím tvoria prevažne mladí zamestnanci, čiže energickí a perspektívni ľudia. Svedčí o tom aj fakt, že 87,6 % tímu má jedno alebo viac vysokoškolských vzdelaní (tab. 2).

Tabuľka 2 - Analýza úrovne vzdelania zamestnancov OJSC "Gazenergobank"

OJSC Gazenergobank prešla dlhú cestu vo svojom rozvoji ako regionálna banka, to všetko muselo zanechať stopu na jej firemnej kultúre.

Banka má etický kódex a pravidlá správania pre zamestnancov, ako aj firemný kódex obliekania.

Skvelý vzhľad hrá veľmi dôležitú úlohu, pretože... zamestnanci zastupujú OJSC Gazenergobank pre klientov. Čistý a elegantný vzhľad stelesňuje hrdosť a profesionálnu zodpovednosť – to je pre zamestnancov definujúci pojem.

Dress code sú pravidlá vzhľadu, ktoré obsahujú odporúčania, ako by sa zamestnanci banky mali obliekať v kancelárii. Účelom tohto dokumentu je definovať, aké oblečenie sa považuje za prijateľné v podnikateľskom prostredí.

Vhodné oblečenie do kancelárie je:

pre mužov: oblek, nohavice alebo nohavice, sveter, košeľa a kravata (alebo bez kravaty);

pre ženy: oblek (sukňa alebo nohavice), nohavice, sukňa, blejzer, blúzka alebo sveter, šaty, pančuchy/pančuchy; Dĺžka šiat alebo sukne by mala byť primeraná (vhodná) v biznis prostredí, bez extrémov.

modré rifle, tričká, tenisky a tenisky (tenisky) nie sú povolené.

Tieto pravidlá platia pre všetky dni v týždni (okrem piatku). Zamestnanci by sa mali riadiť týmito pokynmi bez ohľadu na deň v týždni alebo osobné plány.

Vyššie uvedené pravidlá zanechávajú určitú stopu v správaní zamestnancov a ich vzhľade v kancelárii aj mimo nej.

OJSC Gazenergobank má tiež svoje vlastné poslanie.

Poslaním banky je filozofia spoločných aktivít a vzájomne výhodnej spolupráce s klientmi, akcionármi a spoločnosťou ako celkom.

Za týmto účelom banka vznikla a neustále sa zdokonaľuje, vyvíja a ovláda pokročilé bankové technológie.

Banka sa rozvíja na základe vízie jej spoľahlivej a mobilnej organizácie s dobre vybudovaným a dobre fungujúcim bankovým mechanizmom, ktorý jej umožňuje efektívne riešiť problémy, ktorým čelia akcionári a klienti banky.

Zamestnanci banky poskytujú klientom: podnikom a organizáciám regiónu Kaluga, ako aj jednotlivcom, možnosť pohodlne, spoľahlivo a ziskovo prevádzkovať svoje finančné zdroje.

OJSC Gazenergobank ponúka klientom bankové služby a produkty najvyššej kvality vo forme, ktorá im vyhovuje. Zamestnanci banky sa snažia poskytnúť klientom svoje vedomosti, zručnosti, skúsenosti a zdroje banky a vytvárať im príležitosti na správu bankových účtov, ich výhodné umiestnenie a získavanie požičaných zdrojov a kvalifikovanú pomoc.

Pri uplatňovaní princípu otvorenosti sa zamestnanci banky zameriavajú na včasné informovanie akcionárov a klientov banky, vrátane potenciálnych, o finančnej situácii a perspektívach rozvoja banky.

Hlavným a najcennejším zdrojom banky sú jej zamestnanci. - vysoko profesionálni, svedomití, kultúrni a priateľskí, ktorí majú vytvorené priaznivé podmienky a pohodlné pracoviská pre plodnú prácu, poskytujú príležitosti na kariérny rast a zlepšenie ich blahobytu.

Vďaka úspešnej práci banky sa zlepšuje kvalita života v regióne Kaluga, životná úroveň ľudí, zachováva a zlepšuje sa životné prostredie. Účasť na charitatívnych a sociálnych programoch regiónu umožňuje banke získať podporu obyvateľstva a cítiť sa zapojená do univerzálneho poslania vytvárať a zvyšovať dobro.

Na preskúmanie stavu firemnej kultúry v OJSC Gazenergobank sa mesačne uskutočňuje anonymný prieskum o lojalite zamestnancov.

Prieskum prebieha medzi všetkými zamestnancami a zahŕňa niekoľko otázok. Na otázku: „Ste pripravený odporučiť OJSC Gazenergobank svojim priateľom ako dobré miesto na prácu?“, 70 %, t.j. absolútna väčšina opýtaných odpovedala na túto otázku kladne; 16,6 % nie je pripravených odporučiť banku ako pracovisko, 13,4 % ťažko odpovedalo.

Druhá otázka znie: „Čo by mohlo zvýšiť vašu lojalitu? Obsahuje 13 možných odpovedí a možnosť poskytnúť svoje vlastné. Na prvom mieste je odpoveď „zvýšené mzdy“ (uviedlo 42 % opýtaných), na druhom mieste (27,1 %) „možnosť kariérneho rastu“; 19,6 % „zlepšenie nepeňažných foriem odmeňovania“; 11,3 % sa domnieva, že „lepšie pochopenie a vyhliadky na rast a rozvoj banky ako celku“.

Približne každý siedmy zamestnanec je teda spokojný so svojím pôsobiskom, no každý štvrtý by chcel za svoj príspevok k spoločnej veci lepšie zaplatiť a takmer každý tretí by chcel mať možnosť „rásť po kariérnom rebríčku“.

Každá organizácia a banková organizácia nie je výnimkou a snaží sa vytvoriť pozitívny imidž. Jednou zo súčastí imidžu firmy je koncept jej zviditeľnenia pre miestnu komunitu – jej otvorenosť, dostupnosť a hlavne pravidelnosť aktualizácie informácií o príležitostiach, službách a podujatiach firmy. Podľa zamestnancov si banka zlepšuje svoj imidž takými aktivitami, ako je zvyšovanie kvality produktov (73,3 %); organizovanie propagačných akcií (53,3 %); udržiavanie vzťahov s médiami a internetom (3,3 %); nadväzovanie a udržiavanie kontaktov s úradmi (31,1 %); prejavuje záujem o zamestnancov (30 %).

Tretiu otázku o účasti zamestnancov na rozhodovaní predstavujú tieto odpovede: o niečo viac ako štvrtina respondentov – 26,6 % sa podieľa na prijímaní zásadných rozhodnutí príležitostne; 53,3 % sa nikdy nezúčastňuje rozhodovania, 20,1 % takú potrebu nepociťuje.

Spolu s možnosťou podieľať sa na zásadných rozhodnutiach pri formovaní firemnej kultúry je veľmi dôležitá miera informovanosti tímu o dianí vo vnútri banky aj mimo nej a spôsoboch „získavania“ takýchto informácií. Je všeobecne známe, že z nedostatku informácií vznikajú rôzne fámy, väčšinou negatívneho charakteru, čo vedie k nepohodliu v práci a znižovaniu produktivity práce.

Jednou zo zložiek firemnej kultúry je prítomnosť v organizácii vlastných hodnôt, ako aj metód ich uchovávania a rozvoja.

Takže hlavné hodnoty, ktoré si OJSC Gazenergobank osvojuje, sú:

ü Verný zákazník. Každý zamestnanec má svojich klientov – dlhodobé vzťahy, s ktorými sú dôležitejšie ako krátkodobé zisky a úzke firemné záujmy. Každý zamestnanec pozná svojich zákazníkov a je vždy ochotný urobiť viac, ako očakáva.

ü Obchodné partnerstvo. Všetci zamestnanci sú obchodnými partnermi. Vzájomné záväzky postavené na princípoch podnikania a vzájomnej výhodnosti. Každý chápe, že jeho príjem závisí od úspechov podnikania. Partnerstvá medzi oddeleniami.

ü Čestnosť a otvorenosť. Každý robí, čo sľubuje. Sľubuje, čo dokáže. Všetci sú otvorení, čestní a úprimní k sebe navzájom, ku klientom a partnerom.

ü Dôverujte. Každý zamestnanec verí tomu druhému, že bude robiť rozhodnutia. Pri rozhodovaní každý zamestnanec chápe, že je mu dôveryhodný.

ü Tímová práca. Každý dosahuje svoje najlepšie výsledky tým, že spolupracuje a navzájom sa dopĺňa. Všetci si navzájom dôverujú a rešpektujú sa. Osobný vklad každého je dôležitý pre úspech celého tímu.

ü Učiaca sa organizácia. Každý zamestnanec má možnosť absolvovať akýkoľvek e-learningový kurz z oblasti marketingu, manažmentu a pod.

ü Vedomosti a inovácie sú konkurenčnou výhodou. Môžete riskovať, poučiť sa z chýb a posunúť sa tak vpred. Každý sa rád delí o poznatky a skúsenosti a učí sa od iných.

Kapitola 3. Opatrenia na zlepšenie podnikovej kultúry v OJSC Gazenergobank

3.1 Odporúčania na zvýšenie úlohy firemnej kultúry OJSC Gazenergobank

Analýza podnikovej kultúry OJSC "Gazenergobank" ukázala, že napriek tomu, že spoločnosť má svoje vlastné poslanie a má svoje vlastné hodnoty, podniková kultúra má množstvo problémov, ktorým by sa mala venovať pozornosť:

Po analýze úrovne vzdelania personálu môžeme dať odporúčanie o potrebe povzbudiť zamestnancov k zlepšeniu úrovne vzdelania;

V tejto súvislosti by som chcel ponúknuť niekoľko odporúčaní na zlepšenie firemnej kultúry banky OJSC Gazenergobank. Je potrebné brať do úvahy zručnosti a schopnosti zamestnancov, pretože U každého sú individuálne. Ak má pracovník pocit, že niekto iný môže robiť prácu rovnako dobre, potom je nepravdepodobné, že by pre neho táto práca mala nejakú hodnotu a je nepravdepodobné, že by pociťoval pocit hrdosti na splnenie úlohy. Práca, ktorá nevyužíva cenné zručnosti pracovníka, nevytvára potrebu ďalšieho vzdelávania. Je potrebné, ak je to možné, brať do úvahy psychotyp zamestnancov, pretože Tá istá práca môže byť pre niekoho nudná, pre niekoho naopak nestabilná a prerušovaná, a preto nie je možné stanoviť konkrétny spôsob jej realizácie.

Taktiež je potrebné, aby zamestnanci mali kompletnosť pracovnej operácie ako celku a vymedzenej časti diela, t.j. vykonávanie práce od začiatku do konca s viditeľnými výsledkami. Potom zamestnanci pocítia dôležitosť svojej práce. Pojem dôležitosti úzko súvisí s hodnotovým systémom interpreta. Práca môže byť zaujímavá a vzrušujúca, ale ľudia zostanú nespokojní, kým nebudú mať pocit, že ich práca je dôležitá a treba ju urobiť.

Je potrebné dať zamestnancom väčšiu nezávislosť, musia sa sami rozhodovať. Ak rozhodnutia robia iní ľudia, je menej pravdepodobné, že vykonanie dobrej práce bude vnímané ako odmena. Človek bude mať pocit, že kvalita práce závisí od správnosti týchto rozhodnutí, a nie od jeho vlastného úsilia. Nebude existovať pocit „vlastníctva“ diela. Zlepšiť by sa mala aj spätná väzba, aby sa zabezpečilo, že zamestnanci budú informovaní o kvalite svojej práce. Účinnosť spätnej väzby závisí od integrity práce. Je oveľa jednoduchšie poskytnúť spätnú väzbu o výsledkoch „dokončenej práce“ ako o jej samostatnom fragmente. Dôležitosť spätnej väzby je zrejmá. Ľudia musia vedieť, ako dobre robia svoju prácu. Najlepšia spätná väzba však nastáva vtedy, keď kvalitu svojej práce kontrolujú sami zamestnanci.

Ľudia pracujú najmä preto, aby uspokojili svoje ekonomické potreby. A keďže prieskum o lojalite zamestnancov ukázal, že 42 % by si chcelo zlepšiť mzdy, je potrebné rozvíjať bonusové a bonusové schémy, brať do úvahy osobný prínos každého pre spoločnú vec a uplatňovať ekonomickú motiváciu za dobre vykonanú a odvedenú prácu. Je potrebné, aby sa dodatočné odmeňovanie (prémia alebo bonus) odvíjalo od výsledkov práce.

Systém odmeňovania a odmeňovania zamestnancov OJSC Gazenergobank musí zodpovedať takým ekonomickým cieľom, ako je zabezpečenie spravodlivého rozdelenia materiálnych výhod, dosiahnutie plnej zamestnanosti zamestnancov, stimulácia produktívneho správania zamestnancov atď.

Úlohou zamestnancov OJSC "Gazenergobank" by mala byť nielen kompetentná a pohodlná komunikácia s klientom o službách a produktoch banky, ale aj zabezpečiť, aby podnikanie podnikateľa, ktorý ho kontaktuje, bolo úspešné a prosperujúce. Od toho závisí rozvoj banky, zamestnanci banky a klienti musia byť jedno.

Uvedomujúc si, že napĺňanie poslania a dosahovanie cieľov je možné len v jedinom, dobre koordinovanom a produktívnom tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí, zamestnanci banky by mali mať rovnaké práva ako členovia toho istého tímu:

· Emocionálne sa navzájom podporovať, napriek politickým a estetickým rozdielom v názoroch;

· Slobodne vyjadrovať svoje pocity;

· Vyjadrite svoj názor, pohľad bez ohľadu na to, či s ním ostatní súhlasia alebo nie;

· Kritizovať myšlienky, nie ľudí; nikoho nápad nie je dôležitejší, všetci sú rovnako hodní pozornosti a diskusie;

· Otvorene deklarovať výskyt konfliktu, kontaktovať tím, aby vysvetlil pozíciu konfliktných strán a požiadal o podporu pri riešení konfliktu;

· Nevyhýbať sa konfliktom, ale ich riešiť tak, že sa z nich poučíme;

· Uskutočniť experiment, mať právo urobiť chybu a opraviť ju, pochopiť, že proces tvorivej práce je dlhý a obsahuje neistoty;

· Obráťte sa na ktoréhokoľvek zamestnanca banky so žiadosťou o pomoc v akomkoľvek konkrétnom aspekte jej produkčných aktivít a získajte komplexné poradenstvo v danej problematike.

Dať zamestnancom OJSC Gazenergobank možnosť viac sa podieľať na rozhodovaní, aby sa cítili dôležití.

Správne riadená personálna práca v OJSC Gazenergobank, rozvinutá firemná kultúra a systém motivácie zamestnancov môžu výrazne ovplyvniť produktivitu zamestnancov.

Personálna politika, vrátane prijímania, povyšovania a prepúšťania zamestnancov, je jedným z hlavných spôsobov udržania kultúry v organizácii. Pri prijímaní do zamestnania sú potenciálni zamestnanci starostlivo vyberaní. Uchádzač o pozíciu vyplní podrobný dotazník, ktorý skontroluje bezpečnostná služba; ak dávajú pozitívny výsledok, uskutoční sa pohovor s predsedom predstavenstva, po ktorom sa rozhodne o prijatí alebo odmietnutí. túto pozíciu.

3.2 Zmena kultúry organizácie

Kultúra organizácie sa ukazuje byť prijateľná na určité obdobie a za určitých podmienok. Meniace sa podmienky vonkajšej konkurencie, regulácia vlády, rýchle ekonomické zmeny a nové technológie si vyžadujú zmenu kultúry organizácie, ktorá nevyhovuje novým podmienkam. Vytvorenie novej organizačnej kultúry trvá dlho, pretože stará firemná kultúra sa zakorení v mysliach ľudí, ktorí jej zostávajú oddaní. Táto práca zahŕňa formovanie nového poslania, cieľov organizácie a jej ideológie, modely efektívneho vedenia, využitie skúseností z predchádzajúcich aktivít, zakorenené tradície a postupy, hodnotenie efektívnosti organizácie, jej formálnej štruktúry, návrh priestory a budovy atď.

Možnosť zmeny kultúry ovplyvňujú tieto faktory: organizačná kríza, zmena vedenia, etapy životného cyklu organizácie, jej vek, veľkosť, úroveň kultúry, prítomnosť subkultúr. Organizačná kríza spochybňuje zavedené pracovné postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančné prevzatie inou organizáciou, strata hlavných zákazníkov, prienik konkurentov na trh organizácie, zmena manažmentu prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Nové vedenie však samo o sebe nezaručuje, že zamestnanci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú predstavu o tom, čím môže byť organizácia a akú autoritu môže mať.

Schopnosť zmeniť kultúru organizácie do značnej miery závisí od štádia jej životného cyklu. Je ľahšie zmeniť kultúru organizácie v období prechodu od jej vzniku k rastu a od zrelosti k úpadku. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné veľké zmeny. Kultúra organizácie ešte nie je zakorenená a zamestnanci prijmú zmeny, ak:

) Doterajší úspech organizácie nespĺňa moderné podmienky;

2) Zamestnanci nie sú spokojní so všeobecným stavom vecí v organizácii;

) Imidž zakladateľa (zakladateľa) organizácie a jeho povesť sú spochybňované.

Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znižovanie počtu zamestnancov, znižovanie nákladov a iné podobné opatrenia, ktoré dramatizujú náladu zamestnancov a naznačujú, že organizácia prežíva krízu. .

Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je mladšia, tým menej sú jej hodnoty ustálené. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii. V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, keďže medzi manažérmi a zamestnancami je užšia komunikácia, čo zvyšuje možnosť šírenia nových hodnôt. Čím rozšírenejšia je kultúra v organizácii a čím väčšia je súdržnosť kolektívu, ktorý zdieľa spoločné hodnoty, tým je zmena kultúry náročnejšia. Slabá kultúra je náchylnejšia na zmeny ako silná. Čím viac subkultúr je, tým väčší je odpor voči zmene dominantnej kultúry.

Zmena kultúry si vyžaduje špecifickú stratégiu riadenia kultúry organizácie. Zahŕňa: a) kultúrnu analýzu, ktorá zahŕňa audit kultúry na posúdenie jej súčasného stavu, porovnanie so zamýšľanou (požadovanou) kultúrou a priebežné hodnotenie jej prvkov, ktoré je potrebné zmeniť; b) vypracovanie osobitných návrhov a opatrení. Aj keď sú podmienky na zmenu priaznivé, manažéri by nemali očakávať, že organizácia rýchlo prispôsobí nové kultúrne hodnoty. Proces zmeny kultúry v organizácii môže trvať dlho.

Záver

Na základe výsledkov práce v kurze možno vyvodiť tieto závery:

Existujú dve základné úlohy, pri riešení ktorých sa odhaľuje hlavný účel firemnej kultúry:

zabezpečenie vnútornej jednoty a integrácie zamestnancov;

prispôsobenie organizácie podmienkam vonkajšieho socioekonomického prostredia.

Úloha zabezpečiť vnútornú jednotu a integráciu zamestnancov upravuje vnútroorganizačné procesy a vzťahy medzi členmi a útvarmi organizácie zodpovednými za efektívnosť jej činnosti. Riešenie tohto problému sa vykonáva v procese:

vytvorenie komunikačného systému na výmenu informácií a profesionálnu interakciu;

formovanie noriem medziľudskej komunikácie a interakcie, stanovenie prijateľnej miery otvorenosti v práci;

vytváranie formálnych a neformálnych skupín, vymedzenie ich skupín, vymedzenie ich hraníc, stanovenie kritérií vstupu a členstva;

vytváranie vzorcov žiaduceho a nežiaduceho správania;

rozdelenie stavov v organizácii, stanovenie pravidiel pre získanie, udržanie a stratu moci.

Úloha prispôsobiť organizáciu podmienkam vonkajšieho sociálno-ekonomického prostredia reguluje fungovanie organizácie v podmienkach vonkajšej konkurencie a existujúcich sociálno-ekonomických a politických okolností. Proces vonkajšej adaptácie je spojený s tým, že organizácia nachádza „svoje miesto“ na trhu, dosahuje organizačné ciele v neustále sa meniacich vonkajších podmienkach interakcie so štátom, partnermi, konkurentmi a spotrebiteľmi.

Klasický algoritmus na riešenie tohto problému je nasledujúci:

určenie poslania organizácie, výber stratégie napĺňania tohto poslania;

stanovenie konkrétnych cieľov a zámerov organizácie, ich dosahovanie a akceptovanie zamestnancami;

identifikácia a formovanie prostriedkov a zdrojov používaných na dosiahnutie stanovených cieľov, rozvoj adekvátnej podnikovej štruktúry fungovania a riadenia, optimalizácia motivačného systému;

vypracovanie kritérií hodnotenia efektívnosti aktivít, individuálnych a skupinových výsledkov, vytvorenie informačnej infraštruktúry;

náprava činností systémom odmien a trestov v súlade s efektívnosťou plnenia zadaných úloh.

Môžeme tiež konštatovať, že firemná kultúra je založená na tých myšlienkach, názoroch a základných hodnotách, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Môžu byť úplne odlišné, vrátane toho, čo je základom: záujmy organizácie ako celku alebo záujmy jej jednotlivých členov. Toto je jadro, ktoré určuje všetko ostatné. .

Medzi prvky prvkov firemnej kultúry patria tieto osobné vlastnosti: pozitívna reakcia na ľudí pri moci, chuť súťažiť, schopnosť presviedčať, chuť hrať rolu neformálneho lídra, tolerancia k rutinnej administratívnej práci. Firemnú kultúru v organizácii možno formovať štyrmi spôsobmi:

dlhodobá praktická činnosť.

činnosti manažéra alebo vlastníka.

umelé formovanie firemnej kultúry odborníkmi z poradenských firiem,

prirodzený výber najlepších noriem. pravidlá a normy zavedené vedúcim a tímom.

Firemná kultúra teda predstavuje veľkú oblasť javov v materiálnom a duchovnom živote tímu: morálne normy a hodnoty, ktoré v nej dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály, tradície, ktoré sa formovali od založenia. organizácie a zdieľa ich väčšina jej zamestnancov. Efektívna firemná kultúra je najefektívnejším spôsobom, ako odbremeniť manažéra. Tá, najlepšie za účasti tímu, stanovuje dlhodobý cieľ existencie organizácie, vytvára podnikové štandardy, ktoré je potrebné dodržiavať pre efektívne dosiahnutie tohto cieľa a presviedča zamestnancov organizácie o správnosti týchto cieľov a štandardov. .

Bibliografia

1. Aliev, V.G. Organizačné správanie / V.G. Aliev, S.V. Dokholyan. - M.: Vydavateľstvo ZAO "Ekonomika", 2004.

2. Balandina, T. Zlepšenie podnikovej kultúry v ruských podnikoch / T. Balandina, Yu. Bychenko // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2007. - Č. 10. - S.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. Prednášal prof. Shvandara V.A. Podniková ekonomika: učebnica /, 3. vyd., prepracovaná. a dodatočné - M.: UNITY-DANA, 2003. - 718 s.

Demin, D. Firemná kultúra – prostriedok na vymývanie mozgov? / D. Demin // Personálny manažment. - 2008. - č. 6. - S.79 - 82.

Dobrolyubova V. Efektívna zmena podnikovej kultúry // Bankové technológie č.1, 2002

3ankovsky A.N. Organizačná psychológia / Proc. manuál pre univerzity. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Organizačné správanie. Tréningový a metodologický komplex. - M.: Vydavateľstvo. Centrum EAOI, 2008. - 330 s.

Zeldovič. B.Z. Základy organizačného správania / B.Z. Zeldovič. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Organizácia ako váš nástroj. Ruská mentalita a obchodná prax. / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2003.

Ivanov G.V., Technológia využitia metódy rozhovoru pri výbere personálu. - Príručka personálneho manažmentu, 2002, č.6, s.100 - 109.

Kuznecovová N.V. Algoritmus na vypracovanie podnikovej personálnej politiky. - Príručka personálneho manažmentu, 2002, č.2, s.12 - 24.

Magura, M.I. Firemná kultúra ako prostriedok úspešnej implementácie organizačných zmien / M.I. Magura // Personálny manažment. - 2002. - č. 1. - S.24 - 29.

Milner, B.Z. Teória organizácie: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2009 - 864 s.

Myasoedova, T.G. Firemná kultúra ruských korporácií / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2009. - máj-jún (č. 3). - S.139 - 144.

Rezník, S.D. Organizačné správanie / S.D. Reznik. - M.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Koncepcia vzniku a podstaty podnikovej kultúry / O. Rodin - M.: School of Business of Moscow State University, 2002 Sergeev A.M. Organizačné správanie: učebnica/. - M.: Edičné stredisko "Akadémia", 2005. - 288 s.

Smirnov E.A. Základy teórie organizácie. Učebnica pre vysoké školy. - M.: "Audit", UNITY, 1998. - 375 s.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. Riadenie ľudských zdrojov pri realizácii projektu: Metodika a skúsenosti. M.: ROEL, 2002.

Shane E., Organizačná kultúra a vedenie – Petrohrad: „Peter“, 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Kompetentné formovanie firemnej kultúry sľubuje úspech spoločnosti a hlúpa a chaotická práca v tomto smere je plná iba straty energie a času. Žiaľ, nie každý podnikateľ a majiteľ firmy vie, ako to správne implementovať vo svojom podniku. Už teraz vám prezradíme, ako zabezpečiť, aby tento nástroj plnil svoj hlavný cieľ – stmeliť tím, zvýšiť produktivitu zamestnancov, ovplyvniť pozitívny imidž značky.

je spojením základných princípov a pravidiel, ktoré budú pracovať na zjednotení tímu, zvýšení efektivity práce každého a na rozvoji značky a imidžu.

Rozvoj firemnej kultúry organizácie má nepochybne pozitívny vplyv na prosperitu každej modernej organizácie.

Na tvorbu firemnej kultúry firmy majú vplyv tieto faktory:

• Imidž lídra v organizácii je ovplyvnený osobnosťou majiteľa.
• Smer podnikania alebo výroby.
• Vnútorná atmosféra v tíme.
• Požiadavky vnútorného a vonkajšieho prostredia.
• Etapa rozvoja organizácie.

Aby sa firma zlepšovala navonok, formovala konkurencieschopnú a silnú značku, musí sa majiteľ starať aj o vnútorný imidž a lojalitu zamestnancov k firme.

Etapy tvorby a vývoja:

• Analýza poslania, princípov a štandardov riadenia organizácie, ktoré v súčasnosti existujú.
• Na základe analýzy by mal byť napísaný firemný kódex spoločnosti.
• Štandardizácia foriem, metód, noriem a nástrojov podnikovej práce v danej organizácii, vypracovanie projektov.
• Postupné zavádzanie firemných hodnôt, misií do života personálu, používanie takých techník, ako je organizovanie spoločných podujatí, blahoželanie k narodeninám a vytváranie projektov.
• Aktívna realizácia dohodnutých projektov.
• Získavanie spätnej väzby od zamestnancov spoločnosti.
• Úpravy projektu a opätovná implementácia, po ktorej nasleduje analýza a dohodnutý plán udalostí na šesť mesiacov až rok.

Pokiaľ ide o analýzu existujúcej firemnej kultúry, mala by sa vykonať v týchto oblastiach:

• Prioritné hodnoty organizácie.
• Symbolika, branding.
• Tradície spoločnosti.
• Pravidlá správania sa počas pracovnej doby.
• Kľúčoví zamestnanci organizácie sú „hrdinovia“.
• Budovanie značky a práca na jej prosperite.

Metódy formovania podnikovej kultúry začínajú vypracovaním podnikového kódexu. Tento dokument načrtáva všetky kľúčové body, ktoré sa stanú základom (kostrou) rozvoja firemnej kultúry spoločnosti.

Firemný kódex stanovuje kľúčové body, na ktorých sa následne buduje firemná kultúra spoločnosti:

• Poslanie a hodnoty.
• Stratégia rozvoja.
• Špecifické smery vývoja.
• Pravidlá a princípy komunikácie v obchodných procesoch a firemnej zábave.
• Image branding, symbolika.
• Tradície v tíme.

Cieľom a pozitívnym výsledkom usilovnej práce na vytváraní firemnej kultúry je samozrejme lojalita a úprimný záväzok zamestnancov k značke spoločnosti, viera v jej rozvoj a motivácia pracovať na dosiahnutí tohto cieľa.

Vypracovanie schémy podnikovej kultúry pre podnik nie je zárukou úspechu. Je veľmi dôležité udržiavať a neustále „vyživovať“ vnútorné prostredie potrebnými ingredienciami. Základné hodnoty a štýl práce by mali byť zrejmé už vo fáze výberu zamestnancov spoločnosti.

Na dosiahnutie tohto cieľa sa používajú nasledujúce metódy:

• Branding vo firme (značkové písacie potreby, oblečenie pre zamestnancov, darčeky pre zamestnancov).
• Firemné interné médiá.
• Štandardy (dress code, gratulácie, jedlo zdarma).
• Školenia personálu (školenia, semináre).
• Nehmotná motivácia (súťaže, súťaže, povzbudzovanie k iniciatíve, certifikáty, čestná tabuľa).
• Vernostný program pre zamestnancov spoločnosti (zľavy, bonusy, sociálne programy, privilégiá pre najlepších zamestnancov).
• Rodinné programy.
• Teambuilding (šport, kultúrne podujatia, spoločné dobročinné akcie, firemné akcie, čo nepochybne vplýva na utužovanie kolektívu).

Pri formovaní firemnej kultúry v priemyselnom podniku alebo v obchodnej spoločnosti je veľmi dôležitá úloha osobnosti lídra a jeho účasť na programoch. Okrem toho je potrebné venovať maximálnu pozornosť psychologickej klíme v tíme a ignorovať problémy interakcie a komunikácie medzi zamestnancami.

Firemná kultúra zohráva čoraz dôležitejšiu úlohu v rozvoji ruských spoločností. Je to skutočne silný nástroj, ktorý vám umožní spoločne dosiahnuť vaše ciele.

Po zvážení problémov organizačnej kultúry Meru LLC môžeme navrhnúť nové metódy reorganizácie organizačnej kultúry, ktoré z nej urobia silný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, profesionálov pracujúcich v prospech spoločného poslania Meru LLC dosiahnuť svoje ciele.

Pozrime sa na hlavné opatrenia na rozvoj organizačnej kultúry podniku.

1. Materiálne stimuly pre zamestnancov nie sú vždy účinným spôsobom motivácie, preto morálne stimuly zohrávajú významnú úlohu pri zabezpečovaní záujmu zamestnancov o výsledky ich práce. Pre zlepšenie motivačného systému v Meru LLC je potrebné zaviesť systém výberu personálu na pozície manažérov, ako aj vedúcich a vedúcich špecialistov. Vytvorte jednotný systém výberu kandidátov odborným a psychologickým testovaním a na základe výsledkov testov vyberajte zamestnancov na riadiace pozície za rovnakých podmienok pre všetkých uchádzačov. A tiež vziať do úvahy skúsenosti a zručnosti, zásluhy a ocenenia získané zamestnancami Meru LLC, ktoré im pomôžu posunúť sa na kariérnom rebríčku.

Vďaka zlepšeniu systému výberu zamestnancov budú mať zamestnanci Meru LLC motiváciu dosahovať zásluhy vo svojej práci, kde hlavným motivátorom bude kariérny postup. A to znamená uznanie a rešpekt zo strany kolegov a vedenia, čo zamestnanca pozdvihne v očiach ostatných zamestnancov a povzbudí ostatných zamestnancov k dosiahnutiu podobného úspechu. V tomto prípade uspeje radový zamestnanec aj manažment Meru LLC, pretože sa tým zvýši efektívnosť, inovácia nápadov a povedomie zamestnanca, že táto organizácia bola vytvorená práve pre neho. Kde sa môže realizovať ako jednotlivec, využiť svoj potenciál a tým aj vnútorné uspokojenie z práce v Meru LLC.

2. Program hodnotenia výkonnosti zamestnancov a zavedenie efektívneho systému odmien a finančnej pomoci zamestnancom. Každú prácu treba oceniť. A každý úspech je nevyhnutne sprevádzaný bonusmi alebo povzbudením. Napríklad na oddeleniach, kde sa vykonáva priama práca s klientmi, je možné odmeňovať zamestnancov za väčší počet prilákaných klientov napríklad mesačne. A motiváciou pre manažérov by malo byť určité percento alebo bonus k mesačnej mzde. Tu bude výsledok závisieť od každého zamestnanca a Meru LLC dostáva benefity v podobe prilákaných klientov, čím sa prejaví aj konečný zisk.

3. Program na zvýšenie motivácie a zníženie fluktuácie zamestnancov zlepšením sociálneho zabezpečenia. Okrem povinného zdravotného poistenia pre všetkých zamestnancov, pre významných zamestnancov, môžete poskytnúť členstvo do telocvične, bazéna a výlet do preventívneho sanatória. Je možné organizovať aj vychádzky pre deti zamestnancov, čo bude mať pozitívny vplyv na rodinné vzťahy zamestnancov a následne aj samotných zamestnancov.

4. Organizácia voľnočasových aktivít je veľmi dôležitá pre formovanie firemného ducha a súdržného pracovného kolektívu, pretože len zohratý kolektív môže doviesť výmysel svojho lídra k výšinám úspechu.

Tím, ktorý je jednotný a dýcha spoločným duchom, je v práci schopný výkonov, nerozptyľuje ho budovanie vzťahov medzi kolegami – funguje ako jednotný mechanizmus. Preto je potrebné zabezpečiť takéhoto podnikového ducha medzi všetkými zamestnancami organizácie.

Firemný duch a súdržný pracovný tím začínajú prostredím vo firme: kultúrou vzťahov medzi pracovníkmi na rôznych úrovniach a manažmentom, rešpektujúcim prístupom šéfov k podriadeným. Pre realizáciu tohto programu je potrebné vytvoriť neformálne prostredie, v ktorom sa budú príjemne baviť všetci zamestnanci Meru LLC.

K tomu je potrebné pravidelne organizovať výlety v priateľskej atmosfére, napr. výlety mimo mesta, na pikniky a do prírody, ktoré pomôžu odstrániť profesionálnu bariéru medzi radovými zamestnancami a manažérskym tímom Meru LLC. To poskytne príležitosť lepšie sa spoznať, nadviazať kontakt s kolegami a navyše vytvoriť priateľskú atmosféru. Počas takýchto stretnutí môžete organizovať tímové hry, ktoré pomôžu každému cítiť sa ako nevyhnutný článok v tíme, naučia ho spolupracovať a dosahovať úspechy spoločne. To všetko je veľkou výhodou konania takýchto podujatí a inšpirovaní zamestnanci sa samozrejme budú môcť cítiť ako v rodine, kde ich milujú a vážia si ich.

Preto je potrebné k problematike organizovania firemných akcií pristupovať premyslene a zodpovedne, keďže ide o jednu z účinných metód zlúčenia všetkých zamestnancov Meru LLC do jedného celku. To výrazne pozdvihuje firemného ducha zamestnancov a zlepšuje ich tímovú prácu v prospech dosahovania spoločných cieľov organizácie.

5. Podporný program pre mladých odborníkov. Pri rozvíjaní organizačnej kultúry musí Meru LLC podporovať nielen iniciatívu svojich zamestnancov pri realizácii krátkodobých a dlhodobých projektov zameraných na posilnenie firemného ducha a vytváranie inovatívneho prístupu k rozvoju, ale aj túžbu zamestnancov školiť mladších špecialistov a odovzdávať vedomosti a skúsenosti.

S cieľom zjednotiť mladých odborníkov môže vedenie Meru LLC vytvoriť malú jednotku pozostávajúcu zo „starých“ skúsených zamestnancov, ktorí pomôžu vytvárať priaznivé podmienky pre adaptáciu, profesionálny a osobný rozvoj, ako aj organizovanie voľnočasových aktivít pre zamestnancov Meru LLC. Pretože v každej spoločnosti je dôležitá vzájomná pomoc, pomôcť novým zamestnancom pochopiť ich dôležitosť a postupne prejsť procesom adaptácie v novej organizácii.

Divízia podpory mladých odborníkov bude pomáhať pri príprave a asistencii pri realizácii návrhov na rôzne aspekty odborných činností mladých odborníkov Meru LLC, vrátane zvyšovania motivácie, zlepšovania pracovných podmienok a personálnej politiky vedenia Meru LLC vo vzťahu mladým odborníkom. Pretože je veľmi dôležité prejaviť organizačnú podporu a pomoc pri realizácii kreatívnych iniciatív nových zamestnancov.

Keďže noví špecialisti, ktorí prišli do novej organizácie, sa budú cítiť obmedzení tak v komunikácii, ako aj v činnostiach, kvôli počiatočnej podpore ich zapojte do účasti na organizovaní kultúrnych podujatí spoločnosti Meru LLC vrátane organizovania športových podujatí, organizácie voľného času a rekreácie pre mladých špecialistov Meru LLC.

Organizovanie a organizovanie konferencií, okrúhlych stolov a brífingov pre mladých špecialistov Meru LLC vám pomôže rýchlo sa prispôsobiť a dostať sa do tempa, ako aj zoznámiť sa s kultúrou spoločnosti, ktorá zahŕňa klímu, hodnoty, štýl, vzťahy v tejto oblasti. Organizácia. Koniec koncov, každá spoločnosť má svoje vlastné charakteristiky, svoje vlastné rituály, formy rešpektu, spôsoby správania v spoločnosti, filozofiu.

Úplná identifikácia zamestnanca s firmou totiž znamená, že nielen chápe ideály firmy, jasne dodržiava pravidlá a normy správania sa v organizácii, ale aj vnútorne plne akceptuje firemné hodnoty. V tomto prípade sa kultúrne hodnoty organizácie stávajú individuálnymi hodnotami zamestnanca, ktoré zaujímajú silné miesto v motivačnej štruktúre jeho správania.

Implementácia takejto podpory pre špecialistov pomôže pri nadväzovaní vzťahov medzi kolegami. Nemali by sme však zabúdať, že na prispôsobenie existujúcich, praxou overených firemných hodnôt musí byť zamestnanec flexibilný, pracovitý, spoločenský a, samozrejme, musí poznať a chápať všetky nuansy a jemnosti formovania organizačnej kultúry v spoločnosti. Meru LLC"

6. Program na podporu iniciatívy zamestnancov. Keďže najcharizmatickejší jednotlivci najviac prispievajú k udržiavaniu a rozvoju organizačnej kultúry, metóda udržiavania iniciatívy zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou zlepšovania organizačnej kultúry. A v tomto prípade by iniciatíva v žiadnom prípade nemala byť potrestaná, ale naopak.

Vedenie spoločnosti Meru LLC by preto malo byť lojálnejšie k svojim podriadeným, byť schopné vypočuť si názory ostatných zamestnancov a vziať iniciatívu na vedomie. K tomu môžu pomôcť školenia pre riadiacich pracovníkov, ako aj agitácia za antibyrokratické riadenie v organizácii. Pretože spoločnosť, ktorá si zakladá na zlepšovaní medziľudských vzťahov, zvyšovaní firemného ducha zamestnancov a rozvíjaní firemných hodnôt. Teda organizácia založená na ľuďoch, kde všetci zamestnanci nie sú len kolegovia, ale členovia veľkej a priateľskej rodiny – tu nie je miesto pre striktne hierarchickú štruktúru riadenia.

Takýto program na podporu iniciatívy zamestnancov pomôže vytvoriť silný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí dýchajú rovnaký vzduch, a tiež posilní existujúcu organizačnú kultúru, ktorej hlavným cieľom je pomôcť zamestnancom vykonávať svoje povinnosti v organizácii produktívnejšie a prijímať väčšia spokojnosť z toho.

Program rozvoja medziľudských vzťahov medzi zamestnancami, administratívou a verejnými organizáciami. Rozvoj tohto programu pomôže nadviazať vzťahy nielen v rámci organizácie, ale aj mimo nej.

Na realizáciu tohto programu je možné zorganizovať charitatívnu nadáciu Meru LLC za účasti všetkých zamestnancov. Tieto stretnutia by sa mali konať na území charitatívnych inštitúcií s cieľom poskytnúť materiálnu a morálnu podporu sirotám, dôchodcom a zdravotne postihnutým. Samozrejme, že podpora verejných organizácií a poskytovanie charitatívnej pomoci tým, ktorí to potrebujú, nielen zlepší vzťahy, ale bude tiež klásť dôraz na každého zamestnanca Meru LLC pre ostatných a tiež zvýši autoritu Meru LLC.

7. Program na zníženie fluktuácie zamestnancov. Samotná realizácia predchádzajúcich programov výrazne zníži fluktuáciu zamestnancov. Predsa organizácia, v ktorej sa zamestnanec cíti potrebný, v ktorej je spoločensky chránený, kde sa berie ohľad na jeho názor a počúvajú sa podnety, kde je vítaná každá iniciatíva a podporované úspechy, kde človek môže pracovať s radosťou a kde je spoločnosť jednou veľkou silou schopnou dosiahnuť úspech vďaka spoločnej a dobre organizovanej práci. To všetko je dôsledkom dobrej organizačnej kultúry, ktorá je dnes hlavnou silou úspešnej organizácie.

8. Firemné vzdelávanie a školenie. Navrhujeme uskutočniť nasledujúce vzdelávacie podujatia zamerané na vytvorenie efektívnej firemnej kultúry Meru LLC.

Tréningový program: Firemná kultúra: budovanie konkurenčných rozdielov spoločnosti.

publikum: Vedúci štrukturálnych divízií spoločnosti

Formát školenia: 2 dni (16 hodín)

Ciele školenia: rozvoj zručností v riadení firemnej kultúry, rozvoj diagnostických technológií, formovanie a udržiavanie firemnej kultúry v spoločnosti/divízii zameranej na zvýšenie konkurencieschopnosti firmy.

Úlohy:

1. Študovať úlohu firemnej kultúry z hľadiska motivácie zamestnancov a jej vplyv na podnikateľský úspech.

2. Určite vplyv hodnôt a názorov lídra organizácie na firemnú kultúru.

3. Študovať vplyv firemnej kultúry v každej fáze rozvoja firmy, jej úlohu na motiváciu zamestnancov a v dôsledku toho aj na interakciu zamestnancov s klientmi a partnermi.

4. Práca na technológiách na sprostredkovanie filozofie a hodnôt spoločnosti líniovým zamestnancom.

5. Zaviesť mechanizmy a technológie na zavádzanie a transformáciu vnútornej kultúry, ako aj úlohu a konanie lídrov v týchto transformáciách.

Plán:

1. Prezentácia účastníkov. Prehľad tréningových princípov

2. Cvičenie: Päť nástrojov na kopírovanie konkurentov: produkt, technológia, technická a výrobná stratégia, marketing, kultúra a filozofia.

3. Teoretický blok: Miesto podnikovej kultúry v štruktúre a činnosti organizácie. Prvky firemnej kultúry. Úrovne firemnej kultúry.

4. Expresná diagnostika firemnej kultúry.

5. Brainstorm: „Je možné zmeniť kultúru (postoj zamestnancov k práci a k ​​sebe navzájom)?“

6. Obchodná hra: „Čo vyrástlo“ vo vašej štruktúre? Analýza existujúcej firemnej kultúry, metódy jej hodnotenia a korekcie.

7. Cvičenie: “Artefakty zo života firmy.”

8. Teoretický blok: Firemné hodnoty a ideológia organizácie: na čo tím pracuje.

9. Prípad: Ako zmeniť demoralizovaný tím na tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

10. Teoretický blok: Štruktúra podnikovej kultúry podľa E. Sheina. Ako sa vytvára firemná kultúra: hlavné etapy a postupy.

11. Diskusia o hre: „Stanovené poslanie a hodnoty firemnej kultúry“ (Sú nevyhnutné poslanie a hodnoty spoločnosti: plusy a mínusy).

12. Prípad: „Face and back“ (dodržiavanie deklarovaného imidžu organizácie a existujúcej firemnej kultúry).

13. Teoretický blok: Základné nastavenia podnikovej kultúry, vplyv podnikovej kultúry v jednotlivých fázach vývoja podniku.

14. Cvičenie: “Firemná plastika.”

15. Obchodná hra: Ktorá firemná kultúra je vhodná pre vašu spoločnosť: vývoj optimálneho modelu.

16. Zhrnutie dňa.

1. Praktický blok: Metódy diagnostiky firemnej kultúry.

2. Teoretický blok: Štyri typy kultúr podľa Quinna.

3. Obchodná hra: „Diagnostika typu kultúry.“

4. Praktický blok: Vypracovanie plánu zavádzania nových prvkov firemnej kultúry a vytesňovania nežiaducich prvkov.

5. Teoretický blok: Motivačný systém a nemateriálne stimuly ako prostriedok zavádzania firemnej kultúry. Typy zamestnancov podľa McGregora.

6. Cvičenie: “Zodpovednosť.”

7. Cvičenie: Vypracovanie motivačného projektu pre jedného z náročných, ale dôležitých zamestnancov vašej spoločnosti.

8. Praktický blok: Techniky práce s ničiteľmi kultúry.

9. Miniprípad: Ako zachytiť základné prvky firemnej kultúry.

10. Praktický blok: Interné PR: ako spopularizovať firemné hodnoty a ciele medzi zamestnancami.

11. Obchodná hra: „Leader’s Steps.“

12. Absolvovanie seminára. Výmena názorov a záverov.

Tréningový program: Formovanie a súdržnosť tímu

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 1 deň (6 hodín)

Účel školenia: Zvýšenie koherencie tímovej práce vďaka uvedomeniu si seba samých ako súčasti tímu, vzniku jasnejšieho chápania tímových cieľov a cieľov a ich úlohy pri ich dosahovaní a posilnenia dôvery v partnera.

Hlavné témy:

Interpersonálna interakcia v skupine. Osobná vzdialenosť, záľuby a preferencie.

Faktory skupinovej súdržnosti.

Tímový prístup k riešeniu problémov.

Skupinová a individuálna kreativita.

Firemná kultúra ako faktor zvyšovania súdržnosti.

Okrem toho:

Analyzujú sa situácie, ktoré vznikli v skupine alebo „vyprovokovali“ počas procesu učenia;

Získané konštruktívne behaviorálne zručnosti sú interpretované a prenášané do reality;

Stimuluje sa povedomie o zvyčajnom rolovom správaní v skupine a spôsoboch zvýšenia jeho efektívnosti.

Pracovné metódy:

Pracujte v mikroskupinách na konkrétnych témach.

Metóda video analýzy (na žiadosť zákazníka).

Hranie rolí a skupinové cvičenia.

Cvičenia na prepnutie pozornosti, zmenu emocionálnej nálady, zmiernenie psychického stresu.

V závere tréningu sa plánuje zvýšenie súdržnosti tímu a skvalitnenie interakcie v skupine.

Tréningový program: Firemná kultúra a komunikačné schopnosti

Firemná kultúra a komunikácia je celý systém medzifunkčných a personálnych prepojení organizácie. Navrhovaným programom je školenie venované problematike obchodnej komunikácie. Program skúma technológie pre efektívnu komunikáciu v procese implementácie firemných projektov na úrovniach: manažér - podriadený, manažérsky tím, medzifunkčná interakcia, firemné odborné komunity atď.

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 3 dni (36 hodín)

Účel školenia: Poskytnúť účastníkom školenia teoretické základy a praktické zručnosti pre efektívnu komunikáciu.

Ciele školenia:

Naučiť účastníkov školenia techniky efektívnej komunikácie;

Rozvíjať komunikačné zručnosti;

Rozvíjať schopnosti aktívneho počúvania;

Rozvíjať základné zručnosti pri dosahovaní vzájomného porozumenia medzi účastníkmi školenia.

Hlavné témy školenia:

Všeobecná štruktúra a algoritmus dialógu.

Techniky nadväzovania a udržiavania kontaktu.

Techniky orientácie na problém.

Techniky na upútanie a udržanie pozornosti.

Techniky vyrovnávania napätia v rozhovore.

Typy verbálneho správania.

Neverbálna komunikácia.

Typy spätnej väzby a ich vlastnosti.

Metódy budovania záverečnej fázy dialógu.

Technika dialógu z hľadiska obsahu.

Školenie široko využíva metódy aktívneho učenia, vrátane hrania rolí a akčnej analýzy, skupinových diskusií, prípadových štúdií atď.

Tréningový program: Rozvoj vzťahov v tíme

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 1 deň (6 hodín)

Účel školenia: najrýchlejšie a najefektívnejšie prispôsobenie sa akémukoľvek tímu a jeho zmenám; operatívne hodnotenie tímu – jeho štruktúra a vnútorné vzťahy; určenie vašej efektívnej úlohy v tíme.

V tréningovom programe:

1. Prípad „Štruktúra tímu“.

2. Prípad „Vedúci a úlohy v tíme.“

3. Prípad „Ja som šéf, ty si hlupák.“

4. Stanovenie si cieľa komunikácie s týmto tímom.

5. Kolektívna konfliktológia: kyvadla, zotrvačníky, voda, vankúše a škrečky.

6. Metódy motivácie v tíme.

7. Kolektívne Popolušky.

8. Sociálne modely skupín.

9. Rozhľad, tím a profesionalita.

10. Záujem ako hnacia sila.

11. Test „Moja rola v tíme.“

Výsledok školenia: Schopnosť správať sa efektívne a správne (z hľadiska účelu byť v tíme) v akomkoľvek tíme, riešiť akékoľvek zložité situácie bez ujmy na sebe.

Organizácia a vedenie školení o formovaní pracovnej sily spoločnosti Meru LLC si vyžiada celkové náklady: 103 000 rubľov.

Akčný plán pre formovanie a implementáciu firemnej kultúry v Meru LLC bude nasledovný.

Tabuľka 3.1.

Plán implementácie firemnej kultúry na rok 2017

Program na vytvorenie firemnej kultúry Meru LLC bude teda trvať 7 mesiacov a náklady na jeho implementáciu budú celkovo 166 500 rubľov. Vypracovaný akčný plán umožní implementáciu kódexu firemnej kultúry do 3 rokov. Táto práca musí byť stála, pozorná a veľmi správna.

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

Štátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

„Siberian State Aerospace University pomenovaná po akademikovi M. F. Rešetnev"

fakulta Medzinárodný obchod

Prijatý na obranu

Vedúci oddelenia

Medzinárodný obchod

Doktor ekonómie, profesor Belyakova G.Ya.

(F.I.O., akademický titul, akademický titul)

______________________

(podpis)

VYSVETLIVKA

pre záverečnú kvalifikačnú prácu

na tému:

skupinový postgraduálny študent BMSh-42 Bulakh D. N.

(skupina) (celé meno) (podpis)

supervízor

štandardné ovládanie Bondareva E.I.

(akademický titul, akademický titul) (celé meno) (podpis)

Krasnojarsk 2008

SCHVÁLIL SOM

Vedúci oddelenia medzinárodného obchodu. oddelenie Belyakova G.Ya.

"___"________________2008

CVIČENIE

na prípravu záverečnej kvalifikačnej práce

Rozvoj opatrení na zlepšenie internej firemnej kultúry cestovnej spoločnosti „Tez Tour“

(názov témy záverečnej práce)

schválené univerzitným nariadením zo dňa _____________________ č.

1. Termín odovzdania vypracovanej práce študentom 20.05.08

2. Počiatočné údaje pre prácu literárne zdroje, štatistické údaje

Úvod, 1. Teoretické a metodologické aspekty formovania firemnej kultúry v modernom podniku, 2. Podniková kultúra ako faktor efektívnosti a stability podniku cestovného ruchu, 3. Rozvoj organizačnej kultúry v podniku TEZ TOUR, Záver, Zoznam použitých zdrojov.

4. Zoznam grafického materiálu Počet tabuliek - 4, počet obrázkov - 3

5. Dátum vystavenia žiadosti

____________________________________________________

Dozorca__________________________________________

(podpis)

Prijal úlohu na vykonanie_______________________________

Podpis študenta______________________________________

Sibírska štátna letecká univerzita pomenovaná po akademikovi M.F. Rešetnyová

fakulta Medzinárodný obchod

oddelenie Medzinárodný obchod

Preskúmanie

Vedecký dozor

pre záverečnú kvalifikačnú prácu

Študenti Bulakh D.N. dobre 4 skupina BMSh-42

Dozorca Doktor ekonómie, profesor Belyakova G. Ya.

(F.I.O., akademický titul a (alebo) akademický titul, funkcia)

Predmet Rozvoj opatrení na zlepšenie internej firemnej kultúry cestovnej spoločnosti „Tez Tour“

Sibírska štátna letecká univerzita

Pomenovaný po akademikovi M.F. Rešetnyová

Ústav manažmentu a sociálnych technológií

PRESKÚMANIE - preskúmanie

Vedúci práce _________________________________________________

priezvisko, iniciály, hodnosť

o záverečnej kvalifikačnej práci študenta _____________________ skupina _______

priezvisko, iniciály

______________________________________________________________________

fakulta _____________________________________________________________

"_____"____________________ 200 g.

HARMONOGRAM KALENDÁRA

Vykonávať kvalifikačnú prácu

(s uvedením termínov a prácnosti jednotlivých etáp)

Úvod

1 Teoretické a metodologické aspekty formovania podnikovej kultúry v modernom podniku ….............................................................................................................................. 7

1.1. Všeobecné pojmy a podstata firemnej kultúry ................................................. ...................................................................... ............................................................. .......................... 7

1.2. Typy a typy firemnej kultúry………………………………………………………………6

1.3. Prvky firemnej kultúry………………………………………………..6

Za posledných niekoľko rokov a menej zreteľne za posledných päťdesiat rokov priťahujú otázky kultúry a najmä kultúry vo veľkých organizáciách čoraz viac pozornosti teoretikov a výskumníkov. Žijeme totiž v dobe, keď tisíce ľudí vedia, čo charakterizuje kultúrnu situáciu v organizácii a radi o tom špekulujú.

Pohľad na organizácie ako na komunity zdieľajúce spoločné chápanie ich účelu, významu a miesta, hodnôt a správania viedol k vzniku konceptu firemnej kultúry.

Nový pojem „podniková kultúra“ sa tak javí len na prvý pohľad. Na úsvite monopolu, keď si zakladateľ najväčšej automobilovej korporácie Ford potriasol rukou so svojimi pracovníkmi a zablahoželal im k rodinným oslavám, vytvoril vo svojich továrňach práve túto kultúru – všeobecnú priaznivú atmosféru medzi personálom na všetkých úrovniach. efemérny fenomén, ktorého sa nemožno doslova dotknúť, ale ktorého plody sú veľmi materiálne, pretože priamo prispievajú k zvyšovaniu príjmov spoločnosti.

Firemná kultúra nie je len obrazom spoločnosti, ale aj efektívnym nástrojom strategického rozvoja podnikania. Jeho formovanie je vždy spojené s inováciami zameranými na dosahovanie obchodných cieľov a následne zvyšovanie konkurencieschopnosti.

Asociácia manažérov vypracovala v decembri 2004 štúdiu zameranú na identifikáciu prioritných oblastí pre rozvoj manažérskej profesie v roku 2004. Jej výsledky ukázali, že jednu z najkľúčovejších pozícií zaujíma téma podnikovej kultúry v rámci strategického riadenia ľudských zdrojov (Khrabrová, 2005).

Skutočná prioritizácia však dnes, žiaľ, vyzerá trochu inak. Napriek uznaniu jej dôležitosti je firemná kultúra najčastejšie vnímaná ako prostriedok formovania vonkajšieho imidžu organizácie, a nie ako zvyšovanie efektívnosti podnikových procesov a rozvoja firmy.

„Podľa Asociácie manažérov má dnes len 25 % firiem špeciálne oddelenia zodpovedné za vytváranie firemnej kultúry a zavádzanie inovácií. Ale práve firemná kultúra, ktorá podporuje zmeny v rámci organizácie, je základom rozvoja a konkurencieschopnosti každej úspešnej organizácie.“

V „klasickom“ zmysle je firemná kultúra chápaná ako nástroj strategického rozvoja spoločnosti prostredníctvom stimulovania inovácií a riadenia zmien. Firemná kultúra existuje v každej spoločnosti - od okamihu, keď sa organizácia objaví až do úplného konca - bez ohľadu na to, či je vytvorená špeciálna služba na prácu s ňou alebo nie. Správne riadenie firemnej kultúry má najpozitívnejší vplyv na podnikanie spoločnosti. Umožňuje najmä znížiť náklady, a to nielen na výber personálu, ale napríklad aj na externé PR: zamestnanci, ktorí sprostredkúvajú filozofiu firmy navonok, odstraňujú niektoré funkcie z oddelenia zaoberajúceho sa PR politikou organizácie. . Spoločnosť s dobre rozvinutou firemnou kultúrou má na trhu veľkú autoritu a je atraktívna tak pre potenciálnych zamestnancov, ako aj pre obchodných partnerov a akcionárov (Peršiková, 2001).

Špecialisti na riadenie ľudských zdrojov si v praxi pojem firemná kultúra vykladajú rôzne. Jedna z jeho kompetentných definícií je: „podniková kultúra je systém hodnôt a metód riadenia“. Prvá časť definície sa týka nehmotného majetku organizácie a druhá - špecifických mechanizmov. Tieto dva na prvý pohľad protichodné aspekty pojmu vedú k jeho nejednoznačnému výkladu.

A predsa, čo je to firemná kultúra? Existuje mnoho definícií kultúry. Intuitívne cítime, že pojmy ako „osobnosť“ alebo „komunikácia“ sa približujú k niečomu veľmi dôležitému v definícii kultúry, ale toto „niečo“ je také vágne, že jeho definícií je toľko ako obrázkov v kaleidoskope. A čím viac definícií kultúry, tým voľnejšie každý nový autor prichádza s vlastnou verziou.

Napríklad podľa Barryho Fegana sú firemnou kultúrou myšlienky, záujmy a hodnoty zdieľané skupinou. To zahŕňa skúsenosti, zručnosti, tradície, komunikačné a rozhodovacie procesy, mýty, obavy, nádeje, túžby a očakávania, ktoré zamestnanci skutočne zažívajú. Firemná kultúra je to, ako ľudia cítia dobre vykonanú prácu, ako aj to, čo umožňuje zariadeniam a zamestnancom harmonicky spolupracovať. Je to lepidlo, ktoré drží, je to olej, ktorý zmäkčuje... To je dôvod, prečo ľudia robia v spoločnosti rôzne práce. Takto vidia niektoré časti spoločnosti iné časti spoločnosti a aké formy správania si každá z divízií v dôsledku tejto vízie zvolí. Otvorene sa prejavuje vtipmi a karikatúrami na stenách, prípadne sa drží pod zámkom a vyhlasuje sa len za svoju. To je niečo, o čom vie každý, možno s výnimkou manažéra. Táto definícia, musím priznať, ma svojou jasnosťou a symbolikou oslovuje najviac. Existujú však prísnejšie a formálnejšie vysvetlenia tohto javu (Jewell Linda, 2001).

A. N. Zankovsky definuje podnikovú kultúru takto: „Firemná kultúra sú osvojené sémantické systémy prenášané prirodzeným jazykom a inými symbolickými prostriedkami, ktoré plnia reprezentatívne, direktívne a afektívne funkcie a sú schopné vytvárať kultúrny priestor a osobitný zmysel pre realitu.“

T. Yu. Bazarov – takto: „Kultúra je komplexný súbor predpokladov, ktoré bez dôkazov akceptujú všetci členovia konkrétnej organizácie a ktorý stanovuje všeobecný rámec správania akceptovaný väčšinou organizácie. Prejavuje sa vo filozofii a ideológii manažmentu, hodnotových orientáciách, presvedčeniach, očakávaniach a normách správania. Reguluje ľudské správanie a umožňuje predvídať jeho správanie v kritických situáciách.“

Každý si môže slobodne vybrať definíciu firemnej kultúry, ktorá je pre neho najpríjemnejšia, je však zrejmé, že všeobecný význam toho, čo bolo povedané, je vo všetkých definíciách rovnaký – kultúra predstavuje veľkú oblasť javov v materiálnom a duchovný život tímu: morálne normy a hodnoty, ktoré mu dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály a tradície, ktoré sa formovali od založenia organizácie a zdieľa ich väčšina zamestnancov.

Zamestnanci získavaním individuálnych a osobných skúseností formujú, uchovávajú a menia svoje sémantické systémy, ktoré odrážajú ich vzťahy k rôznym javom – poslaniu organizácie, plánovaniu, motivačnej politike, produktivite, kvalite práce a pod. Takéto súradnicové systémy nie sú samozrejmé a len zriedka sa úplne zhodujú s deklarovanými cieľmi, no veľmi často určujú správanie vo väčšej miere ako formálne požiadavky a pravidlá. To, čo robí manažér alebo ktorýkoľvek člen organizácie, je do značnej miery funkciou súhrnu jeho presvedčení o svete okolo neho. V extrémnych prípadoch tieto referenčné rámce pôsobia proti organizačným cieľom a rozšírením alebo obmedzením rozsahu behaviorálnych a kognitívnych schopností pracovníkov znižujú efektivitu kolektívnej činnosti.

Firemná kultúra je zameraná na interné prostredie a prejavuje sa predovšetkým a hlavne v organizačnom správaní zamestnancov. To by malo zahŕňať stabilitu, efektívnosť a spoľahlivosť vnútrosystémových organizačných vzťahov; disciplína a kultúra ich vykonávania; dynamika a prispôsobivosť inováciám v organizácii; všeobecne akceptovaný (na všetkých úrovniach) štýl riadenia založený na spolupráci; aktívne procesy pozitívnej sebaorganizácie a mnohé ďalšie, čo sa prejavuje vo firemnom správaní zamestnancov v súlade s prijatými normami a uznávanými hodnotami, ktoré spájajú záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku (Cole, 2002).

Je ľahké vidieť úzke prepojenie medzi kultúrou organizácie a firemnou kultúrou. To prvé je nemožné bez toho druhého. Firemná kultúra podniku je navrhnutá tak, aby zabezpečovala adaptívne správanie organizácie vo vonkajšom prostredí. Pomáha podniku prežiť, vyhrať konkurenciu, dobyť nové trhy a úspešne sa rozvíjať. No zároveň jej základom je vnútorná konsolidácia, interakcia a vzájomná koordinácia, založená na jasnej deľbe práce, zodpovednosti a koordinácii záujmov. Firemnú kultúru podniku určuje vzorec: spoločné hodnoty - vzájomne výhodné vzťahy a spolupráca - svedomité organizačné správanie. Tak ako kultúra vo všeobecnosti vychádza zo všeobecne uznávaných hodnôt a všeobecne uznávaných noriem (pravidiel) správania, tak aj firemná kultúra v podniku sa formuje na základe uznávaných hodnôt a akceptovaných noriem správania v danom tíme a danej organizácie.

Firemnú kultúru už z definície nemožno navrhnúť a implementovať. Nedá sa ani požičať. Požičať si možno len niektoré štruktúry a mechanizmy prepojení, ktoré sa premietajú do organizačných projektov. Presádzanie obrazu podnikového správania z jednej pôdy na druhú je spravidla neúspešné. Každý tím je jedinečný: rodové a vekové zloženie, odborná a kvalifikačná štruktúra personálu, odvetvie, geografické špecifiká atď. – to všetko zanecháva stopy. História vzniku podniku, formovanie samotného tímu a zavedené tradície sú veľmi dôležité. V niektorých podnikoch sa za základ formovania osobitnej kultúry podnikového správania a výchovy personálu v tomto duchu vyhlasuje takzvané krédo spoločnosti (Zankovsky, 2000).

„Ľudia sú nositeľmi firemnej kultúry. V organizáciách so zavedenou kultúrou sa však zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá má aktívny vplyv na zamestnancov a upravuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami, ktoré tvoria. jeho základ. Manažment používa túto kultúru na prilákanie určitých typov zamestnancov a na povzbudenie určitých typov správania. Povesť spoločnosti posilňuje alebo oslabuje kultúru a imidž spoločnosti.“

Firemná kultúra teda stanovuje určitý referenčný rámec, ktorý vysvetľuje, prečo organizácia funguje práve týmto spôsobom a nie inak. Umožňuje výrazne vyhladiť problém zosúladenia individuálnych cieľov s celkovým cieľom organizácie, čím sa vytvorí spoločný kultúrny priestor, ktorý zahŕňa hodnoty, normy a modely správania zdieľané všetkými zamestnancami.

Firemná kultúra vzniká v akejkoľvek štruktúrovanej skupine ľudí. Navyše sa stáva silnejším, čím dlhšie táto štruktúra existuje.

Firemná kultúra zvyčajne vzniká spontánne, „zdola“ a odovzdáva sa „ústne“ pomocou osobného príkladu a ústnych pokynov starých ľudí. Najväčší prínos majú najcharizmatickejší jednotlivci. Sú to zvyky a pravidlá správania, ktoré ostatní zamestnanci začínajú, aj keď nevedome, kopírovať.

Prirodzene, ak je na čele organizácie silný charizmatický vodca, potom bude mať hlavný vplyv na formovanie firemnej kultúry. A firemná kultúra začne pracovať pre svojho tvorcu.

Bez jasného „vedeckého“ riadenia tohto procesu, bez vytvárania „kotvičiek“ podnikového kódexu, bez vedomého využívania prvkov podnikovej kultúry v reklame a PR materiáloch však nemožno dosiahnuť hlavný cieľ, a to samoúdržbu. a sebarozvoj organizácie.

Niektorí manažéri vnímajú svoju firemnú kultúru ako silný strategický nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov, zabezpečenie lojality a uľahčenie komunikácie (Dostanko, 2001).

Špecifické kultúrne hodnoty organizácie sa môžu týkať nasledujúcich problémov:

Účel organizácie a jej „tvár“ (najvyššia kvalita, vedúce postavenie vo svojom odvetví, duch inovácie);

Seniorita a autorita (právomosti spojené s funkciou alebo osobou, rešpektovanie seniority a autority);

Význam rôznych vedúcich pozícií a funkcií (oprávnenie HR oddelenia, význam pozícií rôznych viceprezidentov, úlohy rôznych oddelení);

Zaobchádzanie s ľuďmi (starostlivosť o ľudí a ich potreby, rešpektovanie individuálnych práv, možnosti vzdelávania a rozvoja, spravodlivosť v odmeňovaní, motivácia ľudí);

Úloha žien v riadiacich a iných pozíciách;

Kritériá výberu na riadiace a dozorné pozície;

Organizácia práce a disciplína;

Rozhodovacie procesy (kto rozhoduje, s kým sa konzultuje);

Šírenie a výmena informácií (zamestnanci sú dobre alebo nedostatočne informovaní);

Charakter kontaktov (uprednostňovanie osobných alebo písomných kontaktov, možnosť kontaktov s vyšším manažmentom);

Povaha socializácie (kto s kým komunikuje počas práce a po nej, špeciálne podmienky, napríklad oddelená jedáleň atď.);

Spôsoby riešenia konfliktov (túžba vyhnúť sa konfliktu alebo kompromisu, účasť vrcholového manažmentu);

Hodnotenie efektívnosti práce (tajné alebo otvorené, kto ju vykonáva, ako sa využívajú výsledky);

Identifikácia s organizáciou (lojalita a integrita, duch jednoty, potešenie z práce v organizácii) (Spivak, 2001).

„Kultúra moci“ - v tejto kultúre organizácie zohráva osobitnú úlohu vodca, jeho osobné vlastnosti a schopnosti. Ako zdroj moci patrí popredné miesto zdrojom, ktoré má konkrétny vodca k dispozícii. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a postup v hierarchickom rebríčku sa často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Príklad mocenských kultúr možno často nájsť v malých podnikateľských organizáciách, v spoločnostiach zaoberajúcich sa majetkom, obchodom a financiami. Túto štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako web. Závisí od centrálneho zdroja sily, sila prichádza z centra a šíri sa vo forme centrálnych vĺn. Kontrola sa vykonáva centrálne prostredníctvom osôb vybraných na tento účel, pričom sa zohľadňujú určité pravidlá a techniky a malá miera byrokracie. Problémy sa riešia skôr na základe rovnováhy vplyvov než na procedurálnom alebo čiastočne logickom základe. Organizácie s týmto typom kultúry môžu rýchlo reagovať na udalosti, ale sú silne závislé od rozhodovania ľudí v centre. Budú sa snažiť prilákať ľudí, ktorí sú politicky naklonení, orientovaní na moc, podstupujú riziko a tých, ktorí si bezpečnosť vysoko nevážia. Sila zdrojov je v tejto kultúre základom moci, pričom v strede sú niektoré prvky osobnej moci. Veľkosť je problémom mocenských kultúr: je ťažké spojiť príliš veľa aktivít a udržať si kontrolu. Takýmto organizáciám sa darí vytvárať organizácie s väčšou mierou nezávislosti pri zachovaní kontroly nad financiami.

Aby zamestnanec dobre vychádzal s kultúrou moci, musí byť orientovaný na moc, musí sa zaujímať o politiku a nemusí sa báť riskovať v nebezpečných situáciách. Musí si byť istý sám sebou a nie ostatnými členmi tímu, orientovaný na výsledok a musí byť dostatočne „hrubý“, aby obstál v tvrdej konkurencii.

„Kultúra rolí“ sa vyznačuje prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou oblastí. Tento typ organizácie funguje na základe systému pravidiel, postupov a výkonnostných štandardov, ktorých dodržiavanie musí zaručovať jej efektívnosť. Hlavným zdrojom moci nie sú osobné vlastnosti, ale postavenie v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stabilnom prostredí. Stelesnením kultúry rolí je klasická, prísne plánovaná organizácia (známejšia ako byrokracia), ktorú možno považovať za chrám. Tento typ organizácie sa vyznačuje prísnymi funkčnými a špecializovanými oblasťami, akými sú finančné oddelenie a obchodné oddelenie (jeho stĺpce), ktoré sú koordinované úzkym reťazcom velenia zhora. Stupeň formalizácie a štandardizácie je vysoký; Činnosť funkčných oblastí a ich vzájomné pôsobenie sú regulované podľa určitých pravidiel a postupov, ktoré určujú deľbu práce a moci, spôsoby komunikácie a riešenia konfliktov medzi funkčnými oblasťami. V kultúre rolí je hlavným zdrojom moci sila postavenia. Jednotlivci sú vyberaní, aby naplnili túto úlohu, individuálna sila je odsudzovaná a sila špecialistov sa cení len na správnom mieste. Vplyv sa riadi pravidlami a postupmi. Efektívnosť tejto kultúry závisí od racionálneho rozdelenia práce a zodpovednosti, nie od jednotlivcov. Tento typ organizácie s najväčšou pravdepodobnosťou úspešne funguje v stabilnom prostredí so stabilným trhom, ktorý je predvídateľný a kontrolovateľný a kde je životnosť produktu dlhá. Naopak, kultúra rolí sa zmenám prispôsobuje zle, zle si „uvedomuje“ potrebu zmien a pomaly na ne reaguje. Organizácia rolí sa nachádza tam, kde je stabilita výroby dôležitejšia ako flexibilita, alebo kde sú technické kompetencie a hĺbka špecializácie dôležitejšie ako náklady na zavedenie nového produktu alebo údržbu.

Kultúra rolí dáva jednotlivcovi istotu a príležitosť stať sa kompetentným odborníkom; Výkon v rámci určitých limitov je odmenený primeranou platovou stupnicou a prípadne povýšením v rámci funkčnej oblasti. Ale táto kultúra je deštruktívna pre ambicióznych, mocensky orientovaných jedincov, ktorí chcú kontrolovať svoju prácu, pre tých, ktorých viac zaujímajú výsledky ako metódy. Takýchto jedincov uspokojí len to, že budú v skupine vyšších manažérov. Zdá sa, že kultúra rolí vyhovuje manažérom, ktorí majú radi bezpečnosť a predvídateľnosť, ktorí chcú dosiahnuť ciele plnením úlohy, a nie mimoriadnym osobným prínosom, a tým, ktorí majú záujem šikovne aplikovať danú metodológiu a nie konečnú. výsledok.

„Kultúra úloh“ - tento typ kultúry je zameraný predovšetkým na riešenie problémov a realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a kooperatívnym skupinovým efektom. Väčšiu moc v takýchto organizáciách majú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkmi vo vedúcej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu. Táto kultúra je orientovaná na projekt alebo prácu a jej štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako sieť, niektoré vlákna sú hrubšie a silnejšie ako iné, s mocou a vplyvom umiestnenými na priesečníkoch siete, v uzloch. Organizácia s „maticovou štruktúrou“ je jedným z príkladov kultúry úloh. V tejto kultúre sa kladie dôraz na rýchle dokončenie práce. Organizácia s takouto kultúrou sa snaží prepojiť správne zdroje a správnych zamestnancov na správnej úrovni a umožniť im dobre dokončiť prácu. Kultúra úloh závisí od schopnosti tímu zlepšiť výkon a integrovať osobné ciele zamestnanca s cieľmi organizácie. Je to tímová kultúra, kde je tímový výkon dôležitejší ako individuálne ciele, pozícia a rozdiely v štýle. Vplyv je založený skôr na sile odborníka, špecialistu, a nie na sile či pozícii jednotlivca. Vplyv je tu rozšírenejší ako v iných typoch podnikových kultúr.

Skupiny, projektové tímy alebo špeciálne komisie sa vytvárajú na špecifické účely a možno ich reorganizovať, rozpustiť alebo opustiť. Organizácia môže reagovať rýchlo, pretože každá skupina v ideálnom prípade obsahuje všetky potrebné prvky na prijímanie rozhodnutí. Jednotlivci považujú kultúru za charakteristickú vysokým stupňom autonómie, hodnotením práce na základe výkonu a jednoduchými pracovnými vzťahmi v rámci skupiny so vzájomným rešpektom založeným skôr na schopnostiach ako na veku alebo pozícii. Preto je kultúra úloh vhodná tam, kde je životnosť produktu krátkodobá a kde je dôležitá rýchlosť odozvy. Proti týmto výhodám stoja ťažkosti pri riadení veľkej mobilnej organizácie, ťažkosti spojené s vytvorením racionálnej štruktúry a ťažkosti pri dosahovaní profesionality. Riadenie v týchto organizáciách je náročné. Primárna kontrola zostáva na vrcholovom manažmente, ktorý prideľuje projekty, ľudí a zdroje a udržiava malú každodennú kontrolu nad prácou bez porušenia kultúrnych noriem. Funguje to dobre v priaznivých podmienkach a keď sú zdroje dostupné pre každého, kto ich potrebuje. Ak sú však menej dostupné, vyšší manažment začne pociťovať potrebu kontrolovať prácu a výsledky a lídri skupín môžu začať o tieto zdroje súperiť s využitím politického vplyvu. Morálka skupiny klesá, práca sa stáva menej uspokojujúcou a zamestnanci začínajú konať vo svojom vlastnom záujme. Preto je potrebné stanoviť určité prevádzkové pravidlá a postupy. Manažér je nútený použiť výkon práce. Kultúra úloh má teda tendenciu prejsť na kultúru roly alebo moci, keď sú zdroje obmedzené alebo podnik funguje zle.

Väčšina manažérov, určite na strednej alebo nižšej úrovni, by radšej pracovala v organizácii s kultúrou úloh, ktorá kladie dôraz na tímy, špecializované schopnosti, odmeny založené na výkone a integráciu osobných a skupinových cieľov. To dobre zapadá do moderných trendov smerujúcich k zmene a prispôsobeniu, individuálnej slobode a nízkym rozdielom v postavení, ale táto kultúra nebude vyhovovať všetkým situáciám. Manažér v takejto kultúre musí byť flexibilný a sebavedomý pri riešení nestabilnej a možno aj krátkodobej práce. Musí byť ochotný nechať sa hodnotiť na základe výsledkov a musí sa cítiť ako doma pri koordinácii práce kolegov, z ktorých každý môže byť v určitých aspektoch úlohy kompetentnejší ako manažér. Každý v skupine môže očakávať kontrolu nad svojimi aktivitami. Predpokladá sa, že tento typ kultúry preferuje väčšina stredných manažérov.

„Kultúra osobnosti“ – organizácia s týmto typom kultúry spája ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby mohli dosiahnuť svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a kontrola sú svojou povahou koordinované. Tento typ kultúry je nezvyčajný. Nenachádza sa všade, no mnohí jednotlivci dodržiavajú niektoré z jeho zásad. V tejto kultúre je v strede jednotlivec; ak existuje nejaká štruktúra a organizácia, existuje len preto, aby slúžila a pomáhala jednotlivcom v tejto organizácii, aby uľahčila napĺňanie ich vlastných záujmov bez akéhokoľvek účelu. Túto kultúru si najlepšie možno predstaviť ako roj včiel alebo „galaxiu hviezd“. Je zrejmé, že len málo organizácií môže existovať s týmto typom kultúry, pretože organizácie majú tendenciu mať nejaké firemné ciele, ktoré prevyšujú osobné ciele členov organizácie. Navyše, pre túto kultúru je kontrola alebo dokonca hierarchia riadenia nemožná, ak nie je vzájomný súhlas. Organizácia je podriadená jednotlivcovi a tomuto jednotlivcovi vďačí za svoju existenciu. Jednotlivec môže opustiť túto organizáciu, ale organizácia má len zriedka právomoc „vysťahovať“ jednotlivca. Vplyv je rozdelený rovnomerne a základom moci, ak je to potrebné, je zvyčajne sila špecialistu: človek robí to, čo vie robiť dobre, preto ho počúva.

Advokátske kancelárie, zväzy architektov a malé poradenské firmy sú často „osobne“ zamerané. Družstvo sa môže usilovať o kultúru osobnosti v organizačnej forme, ale ako sa vyvíja, v najlepšom prípade prichádza ku kultúre úloh, ale oveľa častejšie ku kultúre rolí alebo kultúre moci. Hoci organizácie s kultúrou osobnosti sú zriedkavé, je bežné, že sa stretávame s jednotlivcami, ktorí majú vlastný záujem, ktorí zodpovedajú tomuto typu kultúry, ale pracujú v typickejších organizáciách (poradcovia v nemocniciach, architekti v miestnych zastupiteľstvách). Sú málo lojálni k svojej organizácii a vnímajú ju ako miesto na podnikanie s určitým prínosom pre zamestnávateľa. Takýchto jedincov nie je ľahké zvládnuť. Keďže ide o špecialistu, je pre nich ľahké nájsť si inú prácu; sila pozície, ktorá nie je podložená silou zdrojov, nefunguje. Títo jedinci neuznávajú silu odborníkov a nepodliehajú donucovacej moci. Zostáva len sila osobnosti, no takíto ľudia sú vo všeobecnosti ťažko ovplyvniteľní. Navyše ich zvyčajne neovplyvňujú skupinové normy a vzťahy s kolegami, ktoré by mohli mierniť ich osobné ambície.

Snáď žiadny manažér by nebol spokojný s prácou v organizácii s kultúrou osobnosti. Zdá sa, že tieto „osobnosti“ sú doslova nekontrolovateľné, ale aj v kultúre osobnosti ľudia potrebujú prostriedky na dosiahnutie svojich cieľov a jednotlivec, ktorý kontroluje prístup k týmto prostriedkom, môže vyvíjať určitý tlak a trvať na tom, aby bol pri využívaní týchto zdrojov pod dohľadom.

Ale treba ešte raz zdôrazniť, že v jednej organizácii môžu existovať dve alebo viac týchto kultúr spolu so subkultúrami, ktoré všetky komplikujú život organizácie a sú zdrojom úzkosti, radosti, sklamania a príležitostí pre tých, ktorí tam pracujú.

Žijeme v dobe neustále sa zvyšujúceho tlaku zvonku – tlaku globálnej sociálno-ekonomickej, politickej a ekonomickej krízy a zvnútra – tlaku duchovnej krízy. Obe majú vplyv na život organizácie. V tých, kde život vstúpil do obdobia krízy, je kultúra roztrieštená a do značnej miery zdiskreditovaná, nemôže už slúžiť ako spoľahlivé spojenie medzi ľuďmi, ktorí potrebujú myslieť a konať spoločne.

Prieskum medzi zamestnancami rôznych komerčných bánk, obchodných a poradenských firiem ukázal, že vrcholový manažment týchto organizácií vníma firemného ducha ako zdroj blahobytu spoločnosti.

V organizáciách možno okrem iného rozlíšiť dominantné kultúry a subkultúry.

Dominantná kultúra vyjadruje základné (centrálne) hodnoty, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie. Ide o makro prístup ku kultúre, ktorý vyjadruje osobitú charakteristiku organizácie.

Subkultúry sa rozvíjajú vo veľkých organizáciách a odrážajú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením. Vyvíjajú sa geograficky alebo v samostatných celkoch, vertikálne alebo horizontálne. Keď má jedna výrobná divízia konglomerátu jedinečnú kultúru, ktorá sa líši od ostatných divízií organizácie, potom existuje vertikálna subkultúra. Keď má konkrétne oddelenie funkčných špecialistov (napríklad účtovníctvo alebo predaj) súbor všeobecne akceptovaných konceptov, vytvorí sa horizontálna subkultúra. Každá skupina v organizácii môže vytvoriť subkultúru, ale väčšina subkultúr je definovaná štruktúrou oddelenia alebo geografickým rozdelením. Bude zahŕňať základné hodnoty dominantnej kultúry plus ďalšie hodnoty jedinečné pre členov tohto oddelenia (Slobodsky, 2003).

Je zrejmé, že rôzne subkultúry sa budú navzájom ovplyvňovať a budú ovplyvňovať celkovú podnikovú kultúru ako celok a budú určovať jej charakteristiky.

Úspešné organizácie majú svoju vlastnú kultúru, ktorá ich ženie k dosahovaniu pozitívnych výsledkov. Firemná kultúra umožňuje odlíšiť jednu organizáciu od druhej, vytvára atmosféru identifikácie pre členov organizácie a vytvára záväzok voči cieľom organizácie; posilňuje sociálnu stabilitu; slúži ako kontrolný mechanizmus, ktorý usmerňuje a formuje postoje a správanie zamestnancov.

Silná a slabá kultúra. Je potrebné rozlišovať medzi silnou a slabou kultúrou. Silnú kultúru charakterizujú hlavné (základné) hodnoty

organizácie, ktoré sú intenzívne podporované, jasne definované a široko distribuované. Čím viac členov organizácie zdieľa tieto základné hodnoty, uznáva ich dôležitosť a je im oddaných, tým silnejšia je kultúra.

Mladé organizácie alebo organizácie charakterizované neustálou rotáciou názorov (pojmov) medzi svojimi členmi majú slabú kultúru. Členovia takýchto organizácií nemajú dostatočné spoločné skúsenosti na vytváranie všeobecne uznávaných hodnôt. Nie všetky vyspelé organizácie so stabilnou pracovnou silou sa však vyznačujú silnou kultúrou: základné hodnoty organizácie musia byť neustále udržiavané (Belokopytov, 1994).

V súčasnosti sa už tradične rozlišuje tri úrovne firemnej kultúry:

1) povrchná (symbolická) úroveň - to je všetko, čo človek vidí a čoho sa môže dotknúť: firemné symboly, logo, firemné kalendáre, firemná vlajka, firemná hymna, špeciálna architektúra budovy a pod. Do symbolickej roviny sú zahrnuté aj mýty, legendy a príbehy súvisiace so založením spoločnosti, činnosťou jej manažérov a vynikajúcich zamestnancov. Takéto legendy a príbehy sa zvyčajne odovzdávajú ústne. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle firemnej kultúry.

2) podpovrchová úroveň - zjednocuje hodnoty a normy, ktoré sú vedome zaznamenané v dokumentoch organizácie a sú určené na to, aby usmerňovali každodenné činnosti členov organizácie. Typickým príkladom takejto hodnoty je postoj „zákazník má vždy pravdu“, na rozdiel od postoja prvenstva výrobcu v sovietskom období. Najmä pretrvávajúca existencia starej hodnoty prvenstva výrobcu stále bráni efektívnemu fungovaniu mnohých organizácií a odvetví hospodárstva. Na tejto úrovni sa hodnoty a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň predstavuje takmer neprekonateľné ťažkosti.

3) základná (hlboká) úroveň - základné predpoklady, ktoré vznikajú medzi členmi organizácie na základe osobných vzorcov, posilnené alebo zmenené úspešnou skúsenosťou spoločných akcií a vo väčšine prípadov nevedomé, nejaký „vzduch“ firemnej kultúry, ktorý je bez zápachu a chuti, ktoré každý dýcha, no v normálnom stave si ich nevšimne. Tieto základné predpoklady sú ťažko uchopiteľné aj pre členov organizácie bez toho, aby sa konkrétne zamerali na danú problematiku. Tieto implicitné a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú podnikovú kultúru (Armstrong, 1998).

Niektorí výskumníci navrhujú podrobnejšiu štruktúru firemnej kultúry, pričom zdôrazňujú jej nasledujúce zložky:

Svetonázor – predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurentmi a pod. Svetonázor úzko súvisí s charakteristikou socializácie. jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia. Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času, aby sme pomohli človeku vysvetliť základné súradnice jeho vízie sveta.

Firemné hodnoty, t. j. predmety a javy organizačného života, ktoré sú podstatné a významné pre duchovný život zamestnancov. Hodnoty fungujú ako prepojenie medzi kultúrou organizácie a duchovným svetom jednotlivca, medzi firemnou a individuálnou existenciou. Osobné hodnoty sa odzrkadľujú vo vedomí v podobe hodnotových orientácií, medzi ktoré patrí aj široká škála spoločenských hodnôt, ktoré jednotlivec uznáva, no nie vždy akceptuje ako svoje vlastné ciele a princípy. Preto je možná neúplná, nedostatočná reflexia osobných hodnôt vo vedomí, ako aj orientácia z hľadiska vedomia na hodnoty, ktoré nie sú skutočnými motívmi správania. „Hodnoty sa dajú udržať aj vtedy, ak organizácia prešla výraznými personálnymi zmenami. Zároveň je možné vykonať určitú zmenu hodnôt, ktorá ovplyvní správanie členov organizácie. Firemné hodnoty úzko súvisia s organizačnou mytológiou, vyjadrené v systéme príbehov, mýtov a dokonca anekdot, ktoré obsahujú niektoré úctyhodné vlastnosti ktoréhokoľvek člena organizácie, ktoré ho odlišujú od mnohých iných.

Štýly správania, ktoré charakterizujú zamestnancov konkrétnej organizácie. Patria sem aj špecifické rituály a obrady, jazyk používaný pri komunikácii, ako aj symboly, ktoré majú osobitný význam špeciálne pre členov danej organizácie. Dôležitým prvkom môže byť postava, ktorá má vlastnosti vysoko hodnotné pre danú kultúru a slúži ako vzor správania pre zamestnancov. Správanie zamestnancov je úspešne korigované rôznymi školeniami a kontrolnými opatreniami, avšak len vtedy, ak nové vzorce správania nie sú v rozpore s vyššie popísanými zložkami firemnej kultúry.

Normy sú súborom formálnych a neformálnych požiadaviek, ktoré organizácia ukladá vo vzťahu k svojim zamestnancom. Môžu byť univerzálne a konkrétne, imperatívne a indikatívne a ich cieľom je udržiavať a rozvíjať štruktúru a funkcie organizácie. Normy zahŕňajú takzvané pravidlá hry, ktoré musí nováčik ovládať v procese členstva v organizácii.

Psychologická klíma v organizácii, s ktorou sa človek stretáva pri interakcii s jej zamestnancami. Psychologická klíma je prevládajúca a relatívne stabilná duchovná atmosféra, ktorá určuje vzťahy členov tímu medzi sebou a k práci.

Žiadna z týchto zložiek jednotlivo nemôže byť identifikovaná s kultúrou organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pomerne komplexný obraz o kultúre spoločnosti. Mnoho zložiek kultúry je pre cudzinca ťažké odhaliť. Môžete stráviť niekoľko týždňov v organizácii a stále nepochopíte základné princípy kultúry, ktoré riadia činy ľudí. Každý zamestnanec, ktorý prichádza do organizácie, prechádza určitým procesom organizačnej socializácie, počas ktorej mesiac čo mesiac chápe všetky tie najmenšie nuansy, ktoré spolu tvoria podnikovú kultúru.

Existuje mnoho prístupov k analýze obsahu konkrétnej firemnej kultúry. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovať desať podstatných charakteristík, ktoré sú vlastné každej podnikovej kultúre:

Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (v niektorých kultúrach sa oceňuje zdržanlivosť a zatajovanie vnútorných nálad a problémov zamestnanca, v iných sa podporuje otvorenosť, emocionálna podpora a vonkajšie prejavovanie vlastných skúseností, v niektorých prípadoch sa kreativita prejavuje prostredníctvom spolupráce av iných prostredníctvom individualizmu);

Komunikačný systém a jazyk komunikácie (využívanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónnych práv“ a otvorenosť komunikácie sa líši od organizácie k organizácii; odborný žargón, skratky, posunková reč sú špecifické pre organizácie rôznych odvetví, funkčné a územné príslušnosti organizácií);

Vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci (rôzne uniformy, obchodné štýly, normy používania kozmetiky, parfumov, dezodorantov atď.), čo naznačuje existenciu mnohých mikrokultúr;

Zvyky a tradície spojené s príjmom a sortimentom potravín: ako je organizované jedlo pre zamestnancov v organizácii, vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti jedální a bufetov; účasť organizácie na platení nákladov na stravu; frekvencia a trvanie jedál; spoločné alebo samostatné stravovanie pre zamestnancov s rôznym organizačným postavením a pod.;

Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu: vnímanie času ako najdôležitejšieho zdroja alebo plytvania časom, dodržiavanie alebo neustále porušovanie časových parametrov organizačných činností;

Vzťahy medzi ľuďmi: vplyv na medziľudské vzťahy takých charakteristík, ako je vek, pohlavie, národnosť, postavenie, množstvo moci, vzdelanie, skúsenosti, vedomosti. Dodržiavanie formálnej etikety alebo požiadaviek protokolu; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, akceptované formy riešenia konfliktov;

Hodnoty a normy sú prvým súborom myšlienok o tom, čo je dobré a čo zlé; druhý je súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania;

Svetový pohľad: viera alebo nedostatok viery v spravodlivosť, úspech, vlastné silné stránky, vedenie; postoj k vzájomnej pomoci, etické alebo nedôstojné správanie, presvedčenie o trestateľnosti zla a triumfe dobra a pod.;

Rozvoj a sebarealizácia zamestnanca: nepremyslený alebo vedomý výkon práce; spoliehanie sa na intelekt alebo silu; voľný alebo obmedzený obeh informácií v organizácii; uznanie alebo odmietnutie racionality vedomia a správania ľudí; kreatívne prostredie alebo rigidná rutina; uznanie obmedzení človeka alebo dôraz na jeho potenciál rastu;

Pracovná morálka a motivácia: zaobchádzanie s prácou ako s hodnotou alebo povinnosťou; zodpovednosť alebo ľahostajnosť k výsledkom svojej práce; postoj k vášmu pracovisku. Kvalitatívne charakteristiky pracovnej činnosti (kvalita pracovného života); dobré a zlé návyky v práci; spravodlivý vzťah medzi príspevkom zamestnanca a jeho odmenou; plánovanie profesionálnej kariéry zamestnanca v organizácii.

Tieto charakteristiky kultúry organizácie súhrnne odrážajú a dávajú význam pojmu podniková kultúra. Obsah firemnej kultúry nie je určený jednoduchým súčtom očakávaní a skutočného stavu pre každú charakteristiku, ale tým, ako sú navzájom prepojené a ako tvoria profily určitých kultúr. Charakteristickým znakom konkrétnej kultúry je priorita základných charakteristík, ktoré ju tvoria, čo naznačuje, ktoré princípy by mali prevládať v prípade konfliktu medzi jej rôznymi zložkami. V tejto súvislosti netreba hovoriť o firemnej kultúre ako o homogénnom fenoméne. Každá organizácia potenciálne obsahuje mnoho subkultúr. Dominantnou sa totiž môže stať ktorákoľvek z týchto subkultúr, teda samotná podniková kultúra, ak je organizačnými autoritami cieľavedome podporovaná a využívaná ako nástroj upevňovania individuálnych cieľov v smere k spoločnému organizačnému cieľu.

V organizácii môže existovať aj druh subkultúry, ktorá dosť tvrdohlavo odmieta to, čo chce dosiahnuť organizácia ako celok. Medzi týmito podnikovými kontrakultúrami možno rozlíšiť tieto typy:

Priama opozícia voči hodnotám dominantnej firemnej kultúry;

Opozícia voči mocenskej štruktúre v rámci dominantnej kultúry organizácie;

Opozícia voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou (Vikhansky, 2005).

Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizáciách, keď sa jednotlivci alebo skupiny ocitnú v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť obvyklé alebo želané uspokojenie potrieb. V istom zmysle sú korporátne kontrakultúry vyjadrením nespokojnosti so spôsobom, akým organizačná moc alokuje organizačné zdroje. Táto situácia nastáva obzvlášť často v období organizačných kríz alebo reorganizácií. Za týchto podmienok sa niektoré „kontrakultúrne“ skupiny môžu stať dosť vplyvnými alebo dokonca dominantnými.

2 Firemná kultúra ako faktor efektívnosti a stability podniku cestovného ruchu

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Medzinárodný prevádzkovateľ cestovného ruchu TEZTOUR Company LLC. Hlavné sídlo sa nachádza v Turecku, Guzeloba Mah. Tesisler Cad. č.^ 73 Lara –ANTALYA, telefón +902423105700, e-mail: [e-mail chránený].

Profil – masová turistika. Profesionálna práca s veľkými tokmi turistov a dobrá znalosť situácie na trhu cestovného ruchu, TEZTOUR vyberá spoľahlivé letecké spoločnosti a najlepšie hotely a je schopný ponúknuť turistom dostatok príležitostí na oddych, zorganizovať výlety na seminár alebo konferenciu pre firemných klientov. , organizovať detské dovolenky, VIP zájazdy.

História spoločnosti TEZTOUR sa začala písať už v roku 1993, kedy si do Turecka po prvý raz prišlo oddýchnuť niekoľko priateľov a spoločníkov z Ruska. Po pár dňoch oddychu začali uvažovať o tom, že tam postavia pekný hotel. Prvý hotel bol postavený oveľa neskôr, ale spoločnosť TEZTOUR bola založená v roku 1994 v Antalyi ako spoločný rusko-turecký podnik.

Spoločnosť od prvého dňa svojho vzniku presadzovala plánovanú a premyslenú investičnú politiku v oblasti cestovného ruchu. Racionálne myslenie zakladateľov spoločnosti a výskumné aktivity pre ďalší rozvoj podnikania boli dôležitým faktorom pri formovaní politiky spoločnosti pod heslom „poskytnúť maximálnemu počtu ľudí dovolenku v zahraničí“.

Už v roku 1995 spoločnosť vstúpila na trh cestovného ruchu a poskytla dovolenku v Turecku 6 500 hosťom. Len za 4 roky vzrástol počet turistov, ktorí idú na dovolenku do Turecka s TEZTOUR, viac ako 10-krát. Egypt bol vybraný ako druhá destinácia po Turecku v roku 1999. Metódy používané pri rozvoji cestovného ruchu v Turecku boli úspešne aplikované v Egypte, čo umožnilo niekoľkokrát zvýšiť tok turistov do tejto krajiny za dva roky. V roku 2001 vyslal TEZTOUR svojich prvých turistov do Thajska. Na jeseň 2003 bola turistom ponúknutá alternatíva - Kanárske ostrovy a v roku 2004 - pevninské Španielsko, t.j. strediská ako CostaBrava, CostaDorada atď. Koncom roka 2004 dovolenkovali prví turisti na Kube a v Dominikánskej republike. V roku 2007 sa otvorili destinácie ako Maledivy a Srí Lanka. V roku 2008 – Rusko, Spojené arabské emiráty. V roku 2008 nastúpil TEZTOUR novým smerom - Grécko. Spoločnosť plánuje zákazníkom ponúknuť najobľúbenejšie hotely na ostrovoch Kréta, Rodos, Korfu a Kos. V Grécku bude otvorená kancelária, podobne ako v iných krajinách.

Súbežne s rozvojom nových smerov sa otvárajú nové kancelárie v Rusku v bývalých krajinách SNŠ - v roku 2001 bola otvorená kancelária v Petrohrade, v roku 2002 - v Rige, v roku 2003 - v Kyjeve a Vilniuse, v roku 2004 - v r. Jekaterinburg, Čeľabinsk, Charkov. V roku 2005 začalo cez TEZTOUR posielať turistov aj Bulharsko a v jeho hlavnom meste Sofii bola otvorená kancelária. V marci 2006 bola otvorená kancelária v hlavnom meste Bieloruska Minsku a v roku 2007 v hlavnom meste Rumunska Bukurešť, Ufa, Ťumen, Samara, Surgut, Rostov na Done, Perm, Odesa, Almaty. Zvýšenie počtu vysielacích kancelárií umožnilo veľkému počtu turistov dovolenkovať s TEZTOUR a lietať priamo z miest svojho bydliska.

Prijímanie a odosielanie firemných kancelárií. TEZTOUR otvoril svoje vlastné kancelárie v Turecku. Klientov spoločnosti obsluhuje viac ako tisíc zamestnancov. Všetci sa starajú o to, aby dovolenka turistov bola čo najpohodlnejšia.

Vlastné kancelárie TEZTOUR sú tiež otvorené vo všetkých krajinách, s ktorými spoločnosť spolupracuje. To vám umožňuje byť klientovi nablízku 24 hodín denne.

V decembri 2007 bola otvorená nová kancelária v Sharm el-Sheikhu.

Všetky kancelárie spoločnosti sú vybavené najmodernejšou technológiou, čo nám umožňuje poskytovať ešte lepšie služby všetkým našim klientom.

Vo vysielacích kanceláriách sú hlavnými činnosťami: prenájom lietadiel, práca s klientmi, reklama a koordinácia agentúrnej práce.

Tabuľka 2.1 - Odosielacie kancelárie

Hlavnou náplňou práce prijímacích kancelárií je uzatváranie zmlúv s hotelmi, organizovanie a predaj výletov, riešenie všetkých druhov požiadaviek a problémov turistov na dovolenke.

Tabuľka 2.2 - Prijímacie úrady

hotely. TEZTOUR má aj hotelovú činnosť.

V máji 2004 bol otvorený prvý vlastný hotel „AmaraBeachResort“ a už v roku 2005 je na prvom mieste v TURECKU z hľadiska kvality služieb (prieskum bol vykonaný v mene TUI).

V máji 2005 sa do siete Amara pripojil prvotriedny klubový hotel „AmaraClubMarine“ (Kemer, dedina Beldibi). V tom istom roku sa spoločnosť stala akcionárom ďalšieho hotela „AmaraWingResort“ (Kemer). A v sezóne 2006 otvoril svoje brány nový hotel „AmaraDolceVita“ (Kemer, obec Tekirova).

V tomto roku, ako výsledok úspešnej zmluvnej politiky, TEZTOUR získal výhradné právo na predaj v 70% najobľúbenejších hotelov na ruskom trhu. Patria sem hotely reťazcov CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (vrátane PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), hotely MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi a niekoľko ďalších hotelových reťazcov.

Ponuky TEZTOUR plne uspokojujú súčasné trendy rastúceho dopytu po 5* luxusných hoteloch. Do tejto kategórie patria hotely AMARADOLCEVITA, jeden z hotelov siete hotelov AMARAWORLD patriacej pod TEZTOUR.

Ďalší hotel siete amaraWORLD AMARABEACHSIDE získal ocenenie TUIHolly 2007 od turistického koncernu.

technológie. Spoločnosť pri svojej práci aktívne využíva výdobytky moderných počítačových technológií. Vyrobiteľnosť je jedným z dôležitých kritérií, ktoré nám pomohli zaujať vedúce postavenie na ruskom trhu cestovného ruchu a úspešne si ho udržať dodnes.

Do tejto sezóny majú takmer všetky hotely, s ktorými TEZTOUR spolupracuje, implementovaný rezervačný systém HotelReservationNetwork.Pri rezervácii cez agentúru sa žiadosť odošle priamo do hotela a klient dostane potvrdenie do niekoľkých minút, takýto systém nemá obdobu v Rusko alebo Turecko.

Doprava. Všetky autobusy TEZTOUR sú vybavené GPS a v centrále sú obrazovky s mapou, ktorá sleduje pohyb všetkých autobusov. Tento systém pomáha optimalizovať trasu autobusu a tým šetrí zákazníkov čakania.

Spoločnosť TEZTOUR má vlastné turistické autobusy, ale úzko spolupracuje aj s dopravnou spoločnosťou SENA v Turecku. Aj v roku 2008 bola zavedená ďalšia novinka: ak autobus prekročí povolenú rýchlosť 80 km/h, počítač dostane signál, po ktorom nepretržite pracujúci zamestnanec okamžite zasiahne - zavolajte vodičovi alebo sprievodcovi tohto autobusu .

Turistický profil spoločnosti TEZTOUR. Ak vezmeme do úvahy turistov TEZTOUR a podľa rodového zloženia - 46,6% z nich sú muži, 53,4% sú ženy.

Podľa veku:

0-12 rokov – 16 %,

21-35 – 35,3%,

nad 60 rokov – 2,5 %.

20 % turistov preferuje dovolenku s rodinami, 80 % uprednostňuje dovolenku bez detí. Turisti, ktorí prídu na dovolenku s TEZTOURom raz, väčšinou dajú prednosť tejto spoločnosti aj druhýkrát. Mnoho turistov chodí na dovolenku s našou spoločnosťou 1-3 krát za 1-3 roky. 73,5 % klientov cestuje s TEZTOUR 1-2 krát ročne, 26,5 % - 3 a viac krát ročne.

Väčšina našich hostí býva v päťhviezdičkových hoteloch. A vzorka vyzerá takto: 5* a 1. trieda klubových hotelov - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Partneri a doprava Spoločnosť spolupracuje s viac ako 6000 cestovnými kanceláriami v Rusku, na Ukrajine, v Bielorusku a pobaltských krajinách.

Obojstranne výhodné zmluvy sú uzatvorené s poprednými hotelovými reťazcami: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess atď. Osobitná pozornosť sa venuje monitorovaniu kvality služieb vo všetkých fázach.

TEZTOUR spolupracuje iba s dôveryhodnými partnermi. Leteckú dopravu zabezpečujú najväčšie ruské letecké spoločnosti s modernou flotilou. Medzi nimi sú Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz atď. Napríklad Aeroflot má výhradné práva na predaj leteniek pre túto spoločnosť. Na lety sa používajú lietadlá Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. Počas zimnej sezóny lieta týždenne asi 50 lietadiel z rôznych regiónov. V lete sa počet letov takmer zdvojnásobí. Okrem toho sa v máji, novembri a na Nový rok organizujú ďalšie lety.

Lety premávajú každý deň zo všetkých hlavných letísk. Pre pohodlie klientov boli vyvinuté programy do Antalye, Bodrumu a Dalamanu av roku 2008 bol pridaný program Izmir, aby bolo pohodlnejšie sa dostať do letoviska Kusadasi.

Exkurzie. Väčšina klientov absolvuje počas svojej dovolenky jeden a mnoho ďalších výletov. Najobľúbenejšie termálne strediská sú Pammukkale, kde po snehobielej náhornej plošine stekajú potoky s termálnou minerálnou vodou a výlet na jachte pozdĺž pobrežia s kúpaním v zálive a na otvorenom mori. V roku 2008 sa ponúkajú výlety nielen autobusom, ale aj letecky do Izraela, Cypru a Istanbulu. Všetkým VIP klientom sú vystavené karty s telefónnymi číslami.V prípade akéhokoľvek problému VIP služba zabezpečuje okamžité vyslanie zamestnanca na miesto.

Vzdelávanie. Každý rok sa konajú semináre a školenia pre sprievodcov a transfermanov na území najlepších 5-hviezdičkových hotelov v Turecku. Spoločnosť nešetrí náklady na školenie svojich zamestnancov.

"Hlavným princípom je rast personálu v rámci spoločnosti."

Pravidelne sa konajú semináre pre manažérov agentúr vo všetkých oblastiach spoločnosti, čo im pomáha lepšie sa orientovať v predaji a práci s TEZTOUR. Témy seminárov sú najaktuálnejšie: kompletný prehľad hotelov, nové smery v práci, vlastnosti letového programu a vízové ​​otázky.

TEZTOUR každoročne pozýva riaditeľov svojich najlepších agentúr do Turecka, aby zhrnuli výsledky svojej práce v slávnostnej atmosfére v najlepších hoteloch na pobreží. Najlepší sú ocenení personalizovanými „hollywoodskymi hviezdami“, ktoré znamenali začiatok chodníka slávy ruského turizmu v Antalyi

Štruktúra služieb spoločnosti TEZ TOUR:

Rezervácie hotelov v rámci zmlúv spoločnosti TEZ TOUR,

organizovanie ciest na medzinárodné výstavy, kongresy a konferencie,

Poskytovanie letov na charterových letoch ruských a zahraničných leteckých spoločností, služby osobných sprievodcov a prekladateľov,

Organizovanie konferencií, seminárov, poskytovanie konferenčných miestností, zariadenia,

Služby špeciálnych sprievodcov pre prácu so skupinami.

Doručenie do letovísk pravidelnými aj charterovými letmi TEZ TOUR,

Služby firemných výletov a exkurzií,

Organizácia sviatkov a festivalov, výročí a narodenín, ako aj iných nezabudnuteľných dátumov. Osobitná pozornosť sa venuje detským prázdninám.

Organizácia plavieb na jachtách a ohňostrojov, folklórnych predstavení, KVN, kvízov a divadelných predstavení.

biznis salónik na letisku Vnukovo,

VIP transfery,

VIP stretnutia - rozlúčky,

Kurzy golfu,

Svadby v Dominikánskej republike,

Svadby na Kube.

Tabuľka 2.3 - Ukazovatele vývoja spoločnosti TEZTOUR spolu vo všetkých oblastiach

Tabuľka 2.4 - Ukazovatele rozvoja podniku v jednotlivých oblastiach

Pokračovanie tabuľky 2.4

Tabuľka 2.3 ukazuje, že počet turistov sa od roku 1995 zvýšil stonásobne, čo naznačuje zvýšenie celkovej efektívnosti podniku.

Obrázok 3 - Organizačná štruktúra spoločnosti TEZTOUR v ​​Turecku

Ak sa pozriete na organizačnú štruktúru spoločnosti, môžete vidieť, že je lineárne funkčná s divíziami podľa regiónov tureckého pobrežia. Transferman je najnižšia úroveň tejto štruktúry, ale majú veľkú zodpovednosť. Veď práve transfermana videli turisti v neznámej krajine ako prvé a podľa nás posudzovali prácu celej spoločnosti. Transfermani sú priamo podriadení hotelovým sprievodcom. Dávajú pokyny a hodnotia prácu prevádzačov. A hoteloví sprievodcovia sú už priamo podriadení regionálnym riaditeľom a tak ďalej v štruktúre.

Poslanie a strategické ciele a zámery spoločnosti. Naším poslaním je poskytnúť ľuďom kvalitnú rekreáciu. Hlavným cieľom spoločnosti je poskytovať kvalitné služby turistom z Ruska, krajín SNŠ, Pobaltia, Bulharska a Rumunska.

Strategická úloha: „spočíva v ďalšom rozširovaní pôsobnosti. My ako touroperátor fungujeme ako most spájajúci severné krajiny s južnými. V tomto rámci naša spoločnosť vykonáva funkcie prijímajúcej aj odosielajúcej strany.

Chceme zaujať pozíciu touroperátora – lídra v poskytovaní služieb cestovného ruchu a poskytovať služby na vysokej úrovni všetkým našim turistom.

Naším cieľom je využívať všetky výdobytky moderných technológií cestovného ruchu, všetko najnovšie know-how v oblasti cestovného ruchu a poskytovať služby touroperátorov na svetovej úrovni.

Naším cieľom je tiež aktívne sa zúčastňovať na charitatívnych podujatiach v krajinách, v ktorých sa nachádzajú naše kancelárie, a tým reálne prispieť k ekonomike krajiny.

TEZTOUR si kladie za úlohu stať sa v nasledujúcich 5 rokoch jedným z desiatich popredných touroperátorov v Európe.

Všetci zamestnanci spoločnosti sa snažia zjednotiť v rámci cieľa a cieľov „najvyššej úrovne služieb“. .

Systém práce s klientmi a charakteristika služieb. V TEZTOUR je hlavným princípom fungovania zameranie sa na zákazníka. Všetky ašpirácie sú zamerané na vytvorenie produktu, ktorý klient požaduje. Záujmy klienta zároveň nie sú nižšie ako záujmy manažmentu a akcionárov.

Neodmysliteľnou zásadou je aj pravidlo, že klient má vždy pravdu, preto sú všetci zamestnanci vždy priateľskí, snažia sa pomôcť vo všetkých situáciách a vyhýbajú sa konfliktným situáciám. To všetko sa robí preto, aby bol turista spokojný a názor spoločnosti nebol pokazený.

„Zamestnanci spoločnosti sú vždy nablízku a klient má vždy kontaktné údaje, takže ak sa niečo stane, môže sa s ním spojiť a získať pomoc pri riešení problémov.

Priania zákazníkov sa vždy berú do úvahy: robia sa prieskumy a na základe výsledkov sa neustále zlepšujú služby.

V prípade sťažností sa vykonávajú dôkladné kontroly a ak sa preukáže zákonnosť, sťažnosti sa okamžite riešia.

Služby sú navrhnuté pre pohodlie klienta, t.j. TEZTOUR je vždy individuálny prístup ku klientovi.“

2.2 Firemná kultúra spoločnosti TEZ TOUR

Firemná kultúra je založená na nasledujúcich hodnotách:

„Slušnosť. Dôrazne podporujeme čestnosť, schopnosť dodržiavať pravidlá a predpisy Spoločnosti a rešpektovanie záležitostí Spoločnosti a jej zamestnancov.

Zodpovednosť. Cítime vnútornú nepohodu za nesplnenú alebo zle vykonanú prácu, rozhodnutia a zadané úlohy.

Následná sekvencia. Zaviazali sme sa k prijatým rozhodnutiam (stratégii).

Zameranie sa na zákazníka. Všetky naše ašpirácie sú zamerané na vytvorenie produktu, ktorý klient požaduje. Záujmy Klienta zároveň nie sú nižšie ako záujmy manažmentu a/alebo akcionárov.

Kreativita. Podporujeme inovácie, orientáciu na úspech, odhodlanie a kreativitu.

Tímová práca. Je u nás zvykom dodržiavať tímové princípy: jednota pri dosahovaní spoločného cieľa, najmä angažovanosť a vzájomná pomoc.

Profesionalita. Očakávame, že všetci členovia tímu budú efektívne vykonávať pridelené úlohy na základe svojich existujúcich vedomostí a skúseností, ako aj ich schopnosti samoučenia.“

Tím TEZ TOUR je iniciatívna skupina rovnako zmýšľajúcich ľudí zjednotená morálnymi a etickými štandardmi, spoločnými cieľmi, ašpiráciami a mierou rozvoja, ktorá je schopná profesionálne a efektívne dosahovať Strategické ciele spoločnosti.

„Pre spoločnosť TEZ TOUR je najdôležitejším faktorom slušnosť a čestnosť. Úctivý prístup medzi zamestnancami, individuálny prístup ku každému zamestnancovi je hlavnou líniou firemnej kultúry v organizácii. Zvyšovanie prestíže spoločnosti dosahujeme nielen vysokou úrovňou služieb, ale aj slušným a čestným prístupom ku všetkým zamestnancom nášho tímu.

Tím TEZ TOUR sa pri dosahovaní svojich cieľov spolieha na vysoké morálne a etické princípy, iniciatíva každého zamestnanca je vítaná.

Celý tím TEZ TOUR sa zameriava na splnenie hlavnej úlohy: „komfort hosťa“, čo znie dosť krátko, ale má široký význam. Všetky aktivity by mali smerovať k splneniu tejto úlohy a realizácii prianí hostí, t.j. poskytovanie rovnakej úrovne služieb všetkým turistom bez ohľadu na to, v akom hoteli sú ubytovaní.

Keď si turista kúpi zájazd do jedného hotela, ale tento hotel z nejakého dôvodu nespĺňa jeho očakávania, potom, ak je to možné, TEZ TOUR presunie turistu do iného hotela.

TEZ TOUR je prvou spoločnosťou, ktorá používa dotazník sťažností a návrhov.

Hlavným rozdielom od ostatných touroperátorov je poskytovanie individuálnych aj firemných služieb na vysokej úrovni.

Kultúra v rámci spoločnosti je základným prvkom firemnej politiky. Veľký význam sa prikladá kreatívnemu rozvoju, osobným skúsenostiam zamestnancov a samozrejme vývoju nových techník a metód riadenia spoločnosti. Aby zamestnanci pracovali vo vzájomnej dohode a porozumení.

Najdôležitejším úspechom je vysoko profesionálny tím. Všetci zamestnanci musia neustále zlepšovať svoje odborné zručnosti a technické znalosti.

Aby si zamestnanci zvýšili svoju odbornú úroveň, spoločnosť poskytuje školenia na všetkých úrovniach.

Tím spoločnosti TEZ TOUR sa pri dosahovaní svojich strategických cieľov a zámerov opiera o princípy profesionality a racionalizmu“[34, s.9].

Analýza firemnej kultúry TEZTOUR. Zo všetkého vyššie uvedeného, ​​opierajúc sa o hodnoty spoločnosti, môžeme usúdiť, že spoločnosť sa stavia ako silná značka s vlastnými symbolmi, cieľmi a štýlom práce.

Ak prejdete na webovú stránku spoločnosti (www.teztour.com), okamžite uvidíte logo spoločnosti spolu so sloganom: „TEZTOUR – špičkové technológie cestovného ruchu“.

Každý klient – ​​súkromný alebo firemný, ktorý vstúpi do tejto sekcie, pociťuje ústretovosť a otvorenosť spoločnosti, ako aj pripravenosť na kontakt a dialóg, resp. orientáciu spoločnosti na promptnú priamu komunikáciu a pripravenosť podniku vyjsť v ústrety klientovi a jeho pozornosti. na jeho potreby.

Sekcia „O spoločnosti“ je vďaka množstvu informatívnych odkazov prakticky neviditeľná.

Na stránke tiež nie sú žiadne skupinové fotografie zamestnancov, kronika života spoločnosti, príbehy o firemných akciách, sú tam iba informácie o oceneniach spoločnosti.

Firemná kultúra spoločnosti nie je úplná štruktúra, pretože nie všetko, čo je uvedené v zásadách spoločnosti, zodpovedá skutočnosti. To znamená, že jeho formovanie nie je úplné a úplné na úroveň efektívneho korporátneho nástroja.

Z času na čas sa konajú firemné večierky a sviatky, no celý pracovný rytmus a firemný duch spoločnosti sú zamerané na pracovný proces. Napriek tomu majú zamestnanci pocit spolupatričnosti s firmou, ktorý je vyjadrený symbolmi a značkovým pracovným oblečením.

Ak pri práci v danej spoločnosti analyzujete organizačnú kultúru, môžete nájsť slabé stránky kultúry, ktoré ovplyvňujú úspech spoločnosti ako celku.

Spoločnosť TEZTOUR je nesporným lídrom medzi touroperátormi, ktorí sa umiestňujú na trhu služieb cestovného ruchu v Turecku. Na udržanie si týchto pozícií v konkurencii musí manažment spoločnosti prijímať nie vždy opodstatnené a dosť tvrdé opatrenia. Ide predovšetkým o telefonickú etiku, interakciu personálu TEZTOUR s personálom z iných spoločností, jasnú reguláciu pracovného procesu, ako aj kontrolu nad zamestnancami v ich voľnom čase, a to aj počas firemných akcií, kedy by mala byť vytvorená neformálna atmosféra, naopak. , všetko zamestnanci zostávajú pod manažérskou kontrolou. Všetky vyššie uvedené atď. vedie k tomu, že zamestnanci nevydržia prílišnú kontrolu a neustály stres a nechajú výpoveď, nech sa deje čokoľvek, vrátane toho, že spoločnosť vynakladá peniaze na ich školenie. V Turecku je situácia taká, že do polovice sezóny končí na vlastnú žiadosť alebo pre porušenie pracovnej disciplíny cca 20% kvalifikovaného personálu, t.j. Je tu vysoká fluktuácia zamestnancov a v dôsledku toho aj nedostatok zamestnancov na vrchole pracovnej sezóny.

Prílišná kontrola má neblahý vplyv aj na motiváciu zamestnancov a nedostatok pracovnej sily, vrátane kvalifikovaného personálu, zasa negatívne ovplyvňuje zvyšných zamestnancov, pretože zaťaženie sa niekoľkokrát zvyšuje.

Spoločnosť TEZTOUR v ​​boji o vedúce postavenie nie vždy dodržiava princípy, ktoré sú základom jej firemnej kultúry, z čoho možno usudzovať, že TEZTOUR dostatočne nevyužíva potenciál firemnej kultúry organizácie na zlepšenie efektivity podnikania.

3 ROZVOJ ORGANIZAČNEJ KULTÚRY V PODNIKU TEZTOUR

3.1 Problém fluktuácie zamestnancov v dôsledku existujúcich podnikových politík

V druhej kapitole tejto práce bol uvedený kompletný popis spoločnosti TEZTOUR. Zo všetkého vyššie uvedeného je zrejmé, že spoločnosť je lídrom na trhu služieb cestovného ruchu v Turecku a s istotou sa označuje za číslo jedna v cestovnom ruchu. Voľným okom si to možno nevšimnete, no ak sa pozriete do vnútra organizácie, nájdete pomerne veľa slabín. TEZTOUR dokáže vyriešiť väčšinu problémov výberom vhodnejšej firemnej kultúry.

Najprv sa pozrime na problémy, s ktorými sa organizácia stretáva každú turistickú sezónu na príklade TEZTOUR v ​​Turecku.

Najpálčivejším problémom v TEZTOUR je fluktuácia zamestnancov.

Fluktuácia zamestnancov je pohyb pracovnej sily spôsobený nespokojnosťou zamestnancov s pracoviskom alebo nespokojnosťou organizácie s konkrétnym zamestnancom.

Tekutosť môže byť:

Vnútroorganizačné – spojené s pracovnými pohybmi v rámci organizácie;

Vonkajšie – medzi organizáciami, odvetviami a odvetviami hospodárstva.

Rozlišuje sa prirodzená a nadmerná fluktuácia zamestnancov. Ako pochopiť, či je fluktuácia zamestnancov vo vašom podniku prirodzená alebo nadmerná?

F = počet prepúšťaní v plánovacom období / priemerný počet zamestnancov v plánovacom období.

F1= priemerný ročný počet prepustených ľudí * 100 / priemerný ročný počet.

Miera fluktuácie je pomer počtu prepustených zamestnancov podniku, ktorí v danom období odišli z dôvodu fluktuácie (na vlastnú žiadosť, pre absenciu, pre porušenie bezpečnostných predpisov, neoprávnený odchod atď. z dôvodov nezavinených výrobné alebo národné potreby) na priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie.

Prirodzená fluktuácia (3-5 % ročne) prispieva k včasnej obnove tímu a nevyžaduje špeciálne opatrenia zo strany manažmentu a HR.

Vypočítajme si mieru obratu na TEZTOUR za obdobie apríl-október 2007:

Miera obratu = (150/900)*100 %= 16,6 %

Tieto čísla naznačujú, že TEZTOUR má nadmernú fluktuáciu zamestnancov.

Nadmerná fluktuácia spôsobuje značné ekonomické straty a tiež spôsobuje organizačné, personálne, technologické a psychologické ťažkosti.

Nadmerná fluktuácia zamestnancov podľa západných psychologických výskumov negatívne ovplyvňuje morálku zostávajúcich zamestnancov, ich pracovnú motiváciu a oddanosť organizácii. Odchodom zamestnancov sa rozpadajú zavedené väzby v pracovnej sile a fluktuácia sa môže stať lavínou. V posledných rokoch podniky často pozorovali prípady „odchádzania po oddeleniach“, keď zavedené pracovné tímy z dôvodu rovnakej motivácie a nadviazaných kontaktov uprednostňovali úplný presun do inej organizácie (Bazarov, 2001).

Aké sú teda dôvody nadmernej fluktuácie zamestnancov v rámci organizácie?

Hlavné a hlavné dôvody odchodu zamestnancov sú tieto:

1. Nekonkurenčné platové sadzby (aj napriek poklesu výmenného kurzu dolára zostali mzdy na rovnakej úrovni);

2. Nespravodlivá platobná štruktúra (rigidný a nespravodlivý systém pokút);

3. Nestabilné zárobky (meškanie miezd);

4. Dlhá alebo nevhodná pracovná doba (v dôsledku nedostatku zamestnancov sa zvyšuje záťaž zostávajúcich zamestnancov);

5. Zlé pracovné podmienky (robotníkom bolo poskytnuté ubytovanie, ale podmienky neboli vždy priaznivé);

6. Despotický alebo nepríjemný manažment (manažment TEZTOURu možno naozaj niekedy nazvať despotickým, neustála kontrola);

7. Problémy s cestovaním do práce (-);

8. Nedostatok príležitostí na povýšenie, školenie alebo ďalšie školenie, rozvoj skúseností, kariérny rast (možnosť kariérneho rastu až po roku bezchybnej práce);

9. Práca, ktorá nie je zvlášť potrebná (-);

10. Neefektívny postup výberu a hodnotenia kandidátov (kvôli nedostatku je na vrchole sezóny nábor úplne nevyškolený personál);

12. Zmena imidžu organizácie (-);

13. Práca s personálom podľa princípu „odšťavovača“ (tuhá štruktúra);

14. Precedens náhleho prepúšťania a náhleho náboru personálu do organizácie (zamestnanci majú neustály strach z prepustenia pre najmenšie porušenie pracovnej disciplíny – preto je nestabilita firmy) (Khrabrová, 2005).

3.2 Opatrenia na zníženie fluktuácie zamestnancov

Je potrebné riešiť dôvody fluktuácie zamestnancov; možno ich odstrániť alebo znížiť ich vplyv:

1. Nekonkurenčné platobné sadzby.

Je potrebné vykonať mzdovú štúdiu a porovnať získané údaje s údajmi podniku. Skontrolujte sadzby, kde sú nižšie a kde sú vyššie, pretože... preplatok, ako aj nedoplatok, je plný ekonomických strát.

Vykonajte alebo si objednajte podobné štúdie o iných platbách (nemocenské, dovolenky, dávky atď.).

2. Nespravodlivá mzdová štruktúra.

Preskúmajte štruktúru platov, najlepšie prostredníctvom hodnotenia zložitosti práce, aby ste zistili nevhodné sadzby. Analyzujte diferencované tarify, revidujte ich, ak sa odhalia „deformácie sadzieb“.

Zvážte uskutočniteľnosť ukladania pokút. Ak dôjde k výrazným výkyvom v odmeňovaní v dôsledku systému bonusov alebo systému zdieľania zisku, skontrolujte tieto systémy a revidujte ich.

3. Nestabilné zárobky.

Vykonajte analýzu príčin nestability príjmov. Môže ich byť veľa, od neefektívnej obchodnej stratégie až po nedostatočnú kvalifikáciu personálu.

4. Zlé pracovné podmienky.

Porovnajte pracovné podmienky (pracovný čas, flexibilita zmien, vybavenie, ergonómia pracoviska, stav vykurovania, klimatizácie, osvetlenia) TEZTOUR s pracovnými podmienkami konkurencie na trhu alebo firiem. Vypracujte opatrenia na zlepšenie pracovných podmienok: flexibilnejší pracovný čas, nový alebo preskupený nábytok, pridanie chladičov alebo osvetlenia dokáže zázraky.

Urobte alebo si objednajte prieskum spokojnosti s vašou prácou a pracovnými podmienkami vašich zamestnancov. Dostanete kompletné informácie o tom, s akými presne aspektmi práce sú vaši zamestnanci nespokojní.

5. Autokratické alebo nepríjemné riadenie.

Každý manažér, najmä stredný manažér, musí byť na túto pozíciu starostlivo vybraný a musí sa posúdiť jeho potenciál a schopnosti. Musia neustále zlepšovať svoje manažérske schopnosti prostredníctvom školení a profesionálneho rozvoja. Navyše je efektívnejšie, ak takéto školenia nevykonávajú interní školitelia, ale externí špecialisti.

Je potrebné skontrolovať, či má spoločnosť TEZTOUR jasnú personálnu politiku a aká je. Možno bude potrebné revidovať alebo vylepšiť. Rozvíjať firemné školiace systémy.

6. Neefektívny postup pri výbere a hodnotení kandidátov.

Pre efektívny systém výberu a hodnotenia je potrebné mať: popisy práce, predpisy o štruktúrnych jednotkách, jasné kritériá výberu a hodnotenia kandidátov, platné a spoľahlivé metódy hodnotenia kandidátov, kvalifikovaných odborníkov na výber a hodnotenie. Skontrolujte dostupnosť týchto parametrov, ak niečo chýba, urýchlene prijmite adekvátne opatrenia, od najatia personalistu až po vypracovanie a schválenie dokumentov.

Podľa personálnych štatistík k najväčšiemu percentu odchodov dochádza počas prvých troch mesiacov práce zamestnanca, pretože... nikto ho neuvádza do jeho pozície, neprispôsobuje ho novej práci, novej firemnej kultúre. Totiž v prvých troch mesiacoch si zamestnanec buď vybuduje lojalitu k firme, alebo sa už nikdy neobjaví. Je potrebné analyzovať, ako adaptačný program v podniku funguje a kto sa na ňom podieľa. Je potrebné zamerať sa najmä na adaptáciu stredných manažérov a vzácnych vysokokvalifikovaných špecialistov.

8.Práca s personálom podľa princípu „odšťavovača“ (vyťažiť zo zamestnanca maximum, kým je plný entuziazmu; „vyžmýkaný“ zamestnanec sa stáva pre firmu nepotrebným).

„Vytlačení“ zamestnanci opúšťajú spoločnosť a „rýchlosťou myšlienky“ šíria negatívne informácie o spoločnosti, čím „odstrašujú“ ďalších kandidátov. Preto: je potrebné prehodnotiť personálnu politiku v tejto oblasti a zmierniť postoj k zamestnancom.

Takéto spoločnosti vytvárajú pre svojich konkurentov odolných zamestnancov, vaša spoločnosť sa stáva odrazovým mostíkom pre ďalšiu kariéru zamestnancov, ktorí vás opustili. Potrebujú konkurenti vytvárať zamestnancov?

9.Precedensy náhleho prepúšťania a náhleho náboru personálu do organizácie.

Je dôležité si uvedomiť, že s takouto dynamikou už po piaty nábor po piatom znížení je nepravdepodobné, že prijmete kvalifikovaných odborníkov.

Stáva sa, že je potrebné vziať do úvahy aj faktory uvedené nižšie, ktoré majú osobitný vplyv na fluktuáciu zamestnancov:

Je tiež potrebné vziať do úvahy také faktory, ktoré voliteľne prispievajú k odchodu zamestnancov:

Vek zamestnancov je najmä 19-27 rokov (najrizikovejší vek na prechod na inú prácu je do 25 rokov);

Kvalifikácia zamestnancov – absolventi VŠ bez praxe alebo starší študenti (menej kvalifikovaní pracovníci častejšie menia prácu);

Miesto bydliska zamestnanca je na území cudzieho štátu (čím ďalej zamestnanec žije od práce, tým väčšie je riziko jeho odchodu);

Pracovné skúsenosti v podniku - sezónnosť práce v cestovnom ruchu (po troch rokoch skúseností dochádza k prudkému poklesu fluktuácie, čo sa vysvetľuje vekovým faktorom a adaptačnými problémami).

3.3 Vznik (zmena) organiz kultúra

Organizácia je zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra; prečo sa ľudia stali členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi; aké normy a hodnoty zamestnanci akceptujú a zdieľajú; čo považujú za dobré a čo za zlé. Obsah organizačnej kultúry nie je niečím premysleným alebo náhodným, ale rozvíja sa v priebehu praktických podnikateľských aktivít, prepojení, interakcií a vzťahov, ako reakcia na požiadavky, ktoré na organizáciu kladie vonkajšie a vnútorné prostredie. Tento obsah je tu už nejaký čas a obstál v skúške časom. Ale pre každého konkrétneho člena organizácie to existuje ako niečo dané. Kultúra teda vyjadruje určité kolektívne predstavy o cieľoch a metódach podnikateľskej činnosti daného podniku.

Účelné formovanie (zmena) organizačnej (podnikovej) kultúry môže umožniť:

Efektívne využívať ľudské zdroje spoločnosti na realizáciu jej stratégie;

Zvýšiť úroveň riadenia spoločnosti;

Posilniť tímovú súdržnosť;

Využitie ako strategický motivačný faktor smerujúci zamestnancov k dosiahnutiu firemných cieľov.

Formovanie kultúry organizácie je spojené s vonkajším prostredím organizácie: podnikateľským prostredím vo všeobecnosti a v priemysle osobitne a vzorkami národnej kultúry.

Prijatie určitej kultúry spoločnosťou môže súvisieť so špecifikami odvetvia, v ktorom pôsobí, rýchlosťou technologických a iných zmien, charakteristikami trhu, spotrebiteľmi atď. Je známe, že spoločnosti v odvetviach „špičkových technológií“ sa vyznačujú prítomnosťou kultúry, inovatívnych hodnôt a viery „v zmenu“. Táto črta sa však môže v spoločnostiach rovnakého odvetvia prejavovať odlišne v závislosti od národnej kultúry, v rámci ktorej konkrétna spoločnosť pôsobí.

Prvky organizačnej kultúry sa formujú na jednej strane v dôsledku opakovaných skúseností daného podniku s úspešným riešením jeho problémov, a preto sú zakotvené v organizačnej štruktúre a procesoch riadenia; na druhej strane v dôsledku aktívneho vplyvu subjektívneho činiteľa v podobe mocenských postojov manažérov – lídrov.

Podmienky pre optimálnu organizáciu činností spoločnosti sú určené schopnosťou jej manažéra, vodcu, navigovať „svoju firemnú loď“ medzi Scyllou a Charybdou, ktoré sa v modernom ekonomickom živote nazývajú: agresivita vonkajšieho prostredia a vnútorná rozpadu.

Preto je to možné, ak manažér a organizácia ako celok vedome pracujú v smere:

a) adaptácia a prežitie v špecifickom sociálno-ekonomickom prostredí;

b) premyslená politika vnútornej integrácie.

Prirodzene, medzi týmito smermi by nemala existovať deliaca čiara, ktorá oddeľuje integritu života organizácie. Harmonická koordinácia týchto dvoch smerov je možná len vtedy, ak podnik, inštitúcia, firma cieľavedome formuje to, čo sa nazýva organizačná kultúra.

Pokiaľ ide o tento aspekt, je potrebné poznamenať nasledujúce.

Existujú dva hlavné riadiace systémy:

1. formálny (nazýva sa aj mechanistický, administratívno-organizačný, rigidný);

2. Neformálne (alebo organické, sociálno-psychologické, mäkké).

Formálny systém sa vyznačuje:

prísna hierarchia;

Komunikácia medzi oddeleniami umiestnenými na rovnakej úrovni organizačnej štruktúry prebieha prostredníctvom centra

Používajú sa prísne popisy úloh;

Podriadení dostávajú komplexné úlohy, zamestnanci sú povzbudzovaní k usilovnosti;

Hlavná vec pre človeka je robiť to, čo hovorí šéf.

Neformálny systém:

nezakazuje konať skokom cez priečky kariérneho rebríčka;

Poskytuje priestor pre horizontálne spojenia;

Od ľudí sa očakáva, že si vytvoria svoju vlastnú pozíciu bez ohľadu na pokyny;

Podriadený dostáva len úlohy a je na ňom, ako ich vyrieši;

Podporuje sa iniciatíva a kreatívny prístup k podnikaniu;

Hlavná vec pre človeka je vyriešiť problém a predložiť výsledok;

Interpret sa podieľa na formulovaní samotného problému, ktorý má riešiť.

S nadsázkou môžeme povedať, že v prvom prípade si zamestnanec prenajíma periférny a v druhom centrálny nervový systém.

Formálny systém je založený na organizačnej štruktúre podniku, neformálny systém je založený na jeho mikrokultúre. To je presne to, čo spájame do konceptu „organizačnej kultúry podniku“.

V neformálnom systéme existuje aj odpor ľudí voči systému, ale to je odpor voči kultúre, nie voči štruktúre.

Zvyknutím si na formálny systém sa človek podriadi štruktúre a zvyknutím si na neformálny sa začlení do kultúry. Ak sa vyvinie a implementuje formálny systém, ktorý prekoná odpor ľudí a rozloží ich do štruktúry, potom neformálny systém vytvárajú a živia ľudia sami (ale zároveň je spravidla jeden človek pri jeho pôvod).

Analógiu možno navrhnúť s inštaláciou chodníkov pre peších v novej obytnej zóne. Formálny prístup: nakreslite všetko do obdĺžnikov, v strede vytvorte kvetinový záhon a všade rozmiestnite nápisy: „Nechodiť po trávnikoch“. Neformálny prístup: dláždiť cestičky, ktoré si ľudia vydláždili sami (a zámer zriaďovateľa sa prejaví v tom, že bude určovať skladbu a umiestnenie objektov – domy, zastávky, obchody atď. – ale trasy si budú ľudia vyberať sami) (Bazarov, 2001).

Po analýze firemnej politiky TEZTOUR môžeme konštatovať, že firemná kultúra nie je dostatočne efektívna av tomto smere spoločnosť čelí vážnym problémom.

Druhým problémom spoločnosti TEZTOUR je prílišná kontrola a v dôsledku toho aj pokles úrovne motivácie zamestnancov.

Nižšie uvádzame niekoľko príkladov nadmerného dohľadu nad personálom:

Všetci zamestnanci dostali firemné SIM karty a bolo im povedané, že každý ich krok je pod kontrolou, keďže všetky telefonické rozhovory boli monitorované;

Každý zamestnanec je povinný byť v pohotovosti 24 hodín denne, t.j. prijímať telefonické hovory kedykoľvek, v prípade zmeškaných hovorov hrozia vysoké pokuty;

Zamestnanci TEZTOUR môžu komunikovať iba medzi sebou a so svojimi turistami, rozhovory vrátane neformálnych so zamestnancami iných spoločností sú prísne zakázané, a to až do hrozby prepustenia atď.

CK TEZTOUR v ​​súčasnosti zvolila formálny systém riadenia založený na dodržiavaní jasných pokynov všetkými zamestnancami spoločnosti, no prax ukazuje, že na vyriešenie problému s motiváciou je potrebné oslabiť kontrolu nad personálom, t.j. prechod k neformálnemu manažmentu je nevyhnutný, aby sa vytvorili psychologicky najpriaznivejšie pracovné podmienky.

Neformálny systém nahrádza formálny systém, keďže práca vyššieho rádu vytláča prácu nižšieho rádu. Formálny prístup funguje (a funguje úspešne) len vtedy, keď je možné prácu regulovať, kvantifikovať a porovnávať. Takéto podmienky platia pre sériovú výrobu, ktorá bola donedávna najmä u nás typická. Ale po prvé, teraz dochádza k poklesu podielu priemyselnej výroby v ekonomike vo všeobecnosti v prospech sektora služieb, vedeckého výskumu atď.; po druhé, v priemyselnej výrobe sa podiel masovej výroby znižuje v prospech flexibilných technológií; po tretie, v samotnej hromadnej výrobe sú monotónne operácie zverené strojom.

Rozsah uplatnenia formálneho prístupu sa zužuje aj vplyvom vonkajších faktorov, z ktorých najdôležitejšia je zvýšená nestabilita prostredia.

Napokon s nárastom pracovnej sily (energie) a rastom blahobytu, vrátane sociálneho poistenia, rastú kultúrne nároky najatých pracovníkov a menia sa ich hodnotové systémy. Ľudia sa čoraz viac prikláňajú k tomu, že prácu nepovažujú za prostriedok zarábania na živobytie, ale za prostriedok na realizáciu svojich životných túžob.

Tu sa ukazuje zásadný rozdiel medzi formálnym systémom a neformálnym systémom: kým prvý je založený na priemernosti a každý, kto nezapadá do štandardu, do neho iba zasahuje, druhý je zameraný práve na „mimo bežné“ schopnosti ľudí, podporuje ich individualitu a čerpá z toho najväčšie výhody. Neformálny systém navyše zabezpečuje, že zamestnanci spoločnosti prejavujú svoju individualitu vo svojej práci a nie v ničom inom.

Profesionálne využitie potenciálu organizačnej kultúry v podniku či firme je viditeľné už vtedy, keď HR manažér venuje pomerne veľa času rozprávaniu o tom, čo je vo firme akceptované a čo nie. To môže človeku výrazne uľahčiť život a dať mu pocit výhod toho, čo znamená byť „hráčom v tomto tíme“.

Ako príklad koncentrácie vyššie uvedených prístupov môžeme uviesť konkrétne firemné princípy, ktoré sú stanovené v pravidlách firemného života jednej pomerne známej organizácie a pomáhajú jej zabezpečiť úspech na trhu na pomerne dlhú dobu.

1. Neustály vývoj a zlepšovanie. Implementácia tohto princípu spočíva v primeranom hodnotení seba samého, identifikácii svojich silných a slabých stránok a túžbe zlepšovať individuálne aj kolektívne vedomosti a zručnosti. Spoločnosť venuje veľkú pozornosť školeniu zamestnancov. Ale okrem toho, že v tejto organizácii sú zamestnanci často vysielaní na semináre, poskytujúce externé školenia, realizujú sa aj interné školiace programy. Tieto programy sú spočiatku postavené na princípoch sebaurčenia vo vlastnom rozvoji. Podstatou myšlienky je, že zamestnanci tejto organizácie sami každý týždeň rozvíjajú a vedú školiace semináre. Navyše, každý takýto seminár by mal viesť k určitej pozitívnej zmene v celkovom režime činnosti. Zamestnanci pristupujú k takýmto programom s veľkou zodpovednosťou a kreativitou, hoci za to priamo nedostávajú žiadne materiálne dividendy. Pri správnej firemnej kultúre zamestnanci využívajú talent, podnikanie a iniciatívu ako alternatívu k financiám. Peniaze sú skalpel, nie buldozér!

2. Optimizmus. Túžba rozdávať ľuďom radosť. Ľudia vo firme sa cítia natoľko silní, že svoje teplo, svoj pozitívny pocit zo života môžu odovzdať aj iným. Sú presvedčení, že nesú silný pozitívny náboj. Tento princíp sa odráža vo vzťahoch zamestnancov medzi sebou navzájom, ako aj s klientmi, dodávateľmi a dokonca aj s konkurenciou. Hlavným sloganom dňa s takouto náladou vedomia je "Počúvajte!" Počúvajte zákazníkov, predajcov, pracovníkov a inžinierov. Ich nápady pomáhajú víťaziť. Všetky problémy zákazníkov sú okamžite vyriešené. Klient sa stáva kráľom!

Verí sa, že v ruskej národnej povahe je vždy istý smútok a beznádej, ktorá zanecháva na tvárach našich spoluobčanov odtlačok permanentnej melanchólie a vyjadruje výčitku, „pokojne beznádejný pohľad“. Ale podľa nášho názoru sa kvalita práce dá zmeniť len vtedy, keď k nej začnete pristupovať s pozitívnym prístupom. A táto kvalita nemôže byť vytvorená príkazom. Je potrebné si zapamätať: ovládajú mechanizmy, ľudia sa musia inšpirovať!

3. Sme zodpovední za to, čo hovoríme a robíme.

Ak hovoríme o zamestnancoch, tak vo vzťahu k nim sa tento princíp prejavuje v „transparentnosti riadenia“. Manažéri sú štandardom pre postoj zamestnancov k práci. Sú zodpovední za svoje slová a činy a vlastným príkladom určujú úroveň postoja k práci. Najpresvedčivejšou zásadou vždy bolo a zostane „rob, čo robím“ a nie „rob, ako hovorím“. Lídri sú na prednom krídle, delia sa o triumfy a porážky s „vojakmi“ a rýchlo riešia problémy. Učia sa z vlastných skúseností a inšpirujú svojím príkladom. Lídri zároveň každú špičkovú prácu okamžite odmeňujú, zatiaľ čo víťazi si utierajú pot. Oslávte svoje triumfy! Učte sa z porážok! Vstúpte znova do ringu a vyhrajte!

4. Vzájomná podpora.

Podľa tohto princípu môžu ľudia vždy o sebe, o svojej profesionálnej skupine povedať: „Pracujeme ako tím. Sme rodina. Navzájom sa rešpektujeme a podporujeme. Schopnosť tímovej práce je v našej spoločnosti vysoko cenená. Rozlišujeme medzi takzvaným „kolektivizmom“ a schopnosťami tímovej interakcie. Hlavným kritériom rozdielu medzi týmito dvoma pojmami je kritérium profesionality.

5. Profesionalita.

Nie je potrebné popisovať všetky parametre dobrej a kvalitnej práce. Stačí, aby zamestnanci skutočne pocítili pravidlo skutočného profesionálneho tímu: „To, čo robíme, sa snažíme robiť čo najlepšie. Vysoko si ceníme kompetencie. Každý robí to, čo vie lepšie ako ostatní, delí sa o svoje skúsenosti a zistenia“ (Volovik, 1998).

Zmeniť už zavedenú firemnú kultúru nie je jednoduché. Ľahko predvídateľné prekážky a ťažkosti sú spojené s potrebou zmeny nadobudnutých motivačných postojov zamestnancov, existujúcich vzťahov, s prerozdelením vnútroorganizačných rolí a zmenami v organizačných štruktúrach, ktoré spoločne podporujú a zabezpečujú fungovanie tradičnej firemnej kultúry. Okrem toho je veľmi dôležité, aby sa prvky novej firemnej kultúry nedostali do zjavného konfliktu s existujúcim hodnotovým systémom spoločnosti. Je tiež potrebné, aby nové kultúrne hodnoty akceptovali a podporovali všetci vedúci predstavitelia organizácie a preukazovali svoj záväzok voči nim príkladom. Iba v tomto prípade môže byť „prehodnotenie firemných hodnôt“ nielen bezbolestné, ale prispeje aj k prosperite organizácie v budúcnosti.

Manažment je živý, aby sa zmenil. Zmena stavu v podmienkach odporu je dielom manažmentu. Manažér musí neustále udržiavať svoju myseľ otvorenú novým nápadom prostredníctvom neustáleho preškoľovania, bez toho, aby sa uzatváral pred cudzími, nezvyčajnými pohľadmi.

Pri analýze pravdepodobnosti úspešnej zmeny organizačnej kultúry by sa mali zvážiť tieto faktory:

Osobné zmeny vo vedení;

Fáza životného cyklu organizácie,

Vek, veľkosť firmy;

Sila existujúcej kultúry a subkultúr;

Imidž lídra (líder, manažéri) je jedným z najdôležitejších faktorov ovplyvňujúcich firemnú kultúru. Preto sa musíte pripraviť, že možno budete musieť zmeniť štýl vedenia a imidž vrcholových manažérov.

Zlepšenie firemnej kultúry prostredníctvom osláv.

Vo svojej práci by som sa rád zamyslel nad ďalšou z najefektívnejších, podľa mňa, metód zlepšovania firemnej kultúry – organizáciou firemných akcií.

Najprv sa zamyslime nad oslavami.

“Sviatky sú nevyhnutnou podmienkou existencie a špecifického prejavu človeka, ktorý má na rozdiel od zvierat jedinečnú schopnosť oslavovať, teda zahrnúť do svojho života radosti iných ľudí a kultúrny zážitok predchádzajúcich generácií. Koniec koncov, tento prvok kultúry je určený na formovanie a estetické stvárnenie voľného času. A nie je náhoda, že vždy, keď nejaká spoločnosť, trieda alebo stav čelili problému voľného času, nevedomky sa obrátili na neho so žiadosťou o pomoc.“

Dovolenka vždy bola a zostáva dôležitým prostriedkom formovania a zakladania komunity, prispieva k socializácii človeka.

Hlavnou výhodou firemných dovoleniek je výborná organizácia, ktorá poskytuje zamestnancom, ktorí sa ich zúčastňujú, možnosť bezplatnej, bezstarostnej komunikácie medzi kolegami. Preto „firemné dovolenky sú jedným z najefektívnejších spôsobov, ako vytvoriť systém vnútropodnikovej komunikácie“. Po úplnej analýze systému organizačnej kultúry spoločnosti a zvážení podstaty fenoménu „podnikovej dovolenky“ môžeme vyvodiť určité závery:

Firemná kultúra spoločnosti so všetkou rozmanitosťou definícií a charakteristík prezentovaných vo vedeckej literatúre je veľmi rôznorodý a nejednoznačný fenomén, existujúci v každom konkrétnom prípade podľa vlastných zákonov a pravidiel. To otvára široké možnosti pre nový výskum, tvrdenia a dôkazy. Akékoľvek vyhlásenie má právo na existenciu, podlieha dobre vybudovanému systému argumentácie v prospech jeho legitimity (Novikov, 2001).

„Firemná dovolenka je súčasťou organizačnej kultúry, pretože spĺňa určité charakteristiky, ktoré určujú všetky zložky organizačnej kultúry. Firemná dovolenka je nástroj PR, dirigent základných hodnôt, nositeľ prvkov firemnej identity, forma systému internej firemnej komunikácie a komunikácie organizácie s vonkajším prostredím. Na základe toho možno tvrdiť, že firemná dovolenka je jednou zo základných zložiek hodnotovo-normatívnej podskupiny organizačnej kultúry firmy, respektíve je súčasťou komplexu firemných tradícií.

Firemné dovolenky majú významnú motivačnú funkciu. Aby tím dobre fungoval, musia byť zamestnanci správne motivovaní. Hlavnými motivačnými prostriedkami boli a zostávajú materiálne benefity: mzda, sociálny balíček, ktorý môže zahŕňať zdravotné poistenie, poskytnutie auta, platba za mobilný telefón, možnosť navštevovať telocvičňu či plaváreň. To všetko núti zamestnanca myslieť si, že je pre spoločnosť hodnotný, milovaný a užitočný. Ale to nestačí (Shchukin, 2002).

„Interná firemná dovolenka je špeciálna udalosť iniciovaná a financovaná spoločnosťou, organizovaná pre zamestnancov (s možným zapojením ich rodinných príslušníkov), venovaná významnej udalosti v živote spoločnosti a je prostriedkom na udržanie organizačnej kultúry. .“

Posúdenie efektivity firemnej dovolenky. Firemná dovolenka a hodnotenie jej efektívnosti pozostáva z rozboru dosiahnutia alebo nesplnenia stanoveného cieľa. To znamená, že pri plánovaní slávnostnej udalosti, stanovení cieľov a zámerov pre ňu musíte vopred premýšľať o systéme hodnotenia efektívnosti plánovanej dovolenky. Toto je možno jedna z najťažších úloh pri organizovaní firemných akcií. Koniec koncov, zákazník sa po správnom posúdení získaného výsledku a jeho adekvátnej interpretácii stáva pravidelným klientom organizátorov podujatia a plne využíva všetky možnosti tohto PR nástroja. A naopak, bez povšimnutia výsledného efektu sa zákazník z firemnej dovolenky ako efektívneho spôsobu dosiahnutia určitých cieľov sklame a prestane investovať do rozvoja tejto oblasti, čo môže následne viesť k nežiaducim zmenám v organizačnej štruktúre. kultúra spoločnosti (Chukaeva, 2000).

Počas slávnostného podujatia spoločnosti TEZTOUR budeme môcť vidieť vplyv jednej z metód udržiavania firemnej kultúry a jej úlohu pri dosahovaní strategických cieľov spoločnosti.

Napriek priaznivej ekonomickej výkonnosti TEZTOUR možno vo firemnej kultúre zaznamenať nasledovné negatívne aspekty:

Manažér nebuduje riadenie na kolegiálnom základe, dáva najavo, že preferuje systém „príkaz - podriadenosť“;

Zamestnanci sa snažia o demokratickejšie riadenie a chcú vedieť, kam spoločnosť smeruje.

Zamestnanci si neuvedomujú, že plytvanie časom a nepoctivá práca ohrozuje záujmy firmy a ich vlastné;

Spoločnosť vždy hľadá zodpovedných, ak sa vyskytnú poruchy, zlyhania alebo porušenia;

Mnohých pracovníkov trápi myšlienka, že nedokážu realizovať svoj potenciál;

Zamestnanec málokedy zistí, ako dobre robí svoju prácu; pracovníci tiež nevedia, podľa akých kritérií sa hodnotí ich práca;

Všetky vyššie uvedené prejavy charakterizujú nepriaznivú situáciu vyvíjajúcu sa v tíme (Baklitsky, 2001).

Zmeny v obsahu organizačnej kultúry sú potrebné vtedy, keď existujúca kultúra v organizácii neprispieva k zmene správania do stavu potrebného na dosiahnutie požadovanej úrovne efektívnosti organizácie. Korporácia vyžaduje urgentnú zmenu organizačnej kultúry skôr, ako jej existujúce prejavy spôsobia nástup krízovej situácie. Jedným zo zvolených prístupov je usporiadanie firemnej dovolenky

1. Ciele firemnej dovolenky:

Vytváranie nevyhnutných podmienok pre zoznámenie a neformálnu komunikáciu medzi zamestnancami;

Transformácia firemnej kultúry smerom k väčšej demokratizácii a pozornosti voči zamestnancom;

Motivovanie zamestnancov k dosahovaniu lepších výsledkov;

Upútanie pozornosti externej verejnosti na charitatívne aktivity spoločnosti.

Na dosiahnutie týchto cieľov bolo potrebné vyriešiť množstvo problémov.Ciele firemnej dovolenky sú tie etapy, ktoré ich postupným prechodom je možné dosiahnuť. To znamená, že ide o akési „kroky“ vedúce k vrcholu výsledku:

Zorganizujte odchod zamestnancov do Antalye, štvrť LARA BEACH, ANGEL club (vedľa sídla hlavnej kancelárie), aby spolu strávili čas v príjemnom prostredí;

Odmeňte najlepších na konci mesiaca nezabudnuteľnými darčekmi;

Vytvorte príležitosť pre zamestnancov na relaxáciu a únik od každodennej práce.

Po dovolenke sa napriek nedostatku personálu a veľkému pracovnému vyťaženiu výrazne znížilo percento odchádzajúcich zamestnancov. Predaj zájazdov oproti minulému roku citeľne vzrástol (vtedy došlo k poklesu tržieb, nie k nárastu).

Percento pozitívnych recenzií o zamestnancoch TEZTOUR sa zvýšilo, zamestnanci vyzerajú oddýchnuto a pracujú s úsmevom na tvári. Dá sa teda predpokladať, že k zvýšeniu efektivity došlo v súvislosti s kompetentným konaním firemnej akcie. Ale bohužiaľ, pozitívny efekt akcie je len dočasný jav.

Záver

Zmeny vo vonkajšom prostredí organizácie charakterizujú nielen ekonomickú stránku života organizácie a jednotlivca, ale ovplyvňujú aj spoločenský priestor. Posledné desaťročia sa niesli v znamení rozvoja informačných a dopravných systémov, komunikačných systémov. Tento vývoj na jednej strane uľahčuje želané výmeny medzi ľuďmi, zbližuje ich a na druhej strane vyvoláva presadzovanie neosobnosti, redukciu kolektívneho života jednotlivca a ľudia strácajú schopnosť empatie.

V takejto situácii môže organizácia, ktorej je osoba zamestnancom, poskytnúť jednotlivcovi ochranu pred depresívnou úzkosťou a úzkosťou z prenasledovania. Vytváranie a schvaľovanie organizačnej kultúry uľahčuje proces osobnej identifikácie a umožňuje vyplniť individuálnu a spoločenskú prázdnotu a odcudzenie súčasného obdobia.

Kľúčovým pojmom pre definovanie organizačnej kultúry je ľudské prostredie. Vlastnosti organizačnej kultúry sú založené na takých základných črtách, akými sú univerzálnosť, neformálnosť a udržateľnosť. Kultúra je produktom interakcií formálnej organizácie; jednotlivci - členovia organizácie s celým radom individuálnych záujmov a potrieb; sociálne skupiny vytvorené v rámci organizácie; vonkajšie prostredie organizácie, ktoré kladie svoje požiadavky na spôsoby jej života.

Všetky záujmy, potreby, cieľové funkcie existujúce v priestore ekonomickej organizácie, „preosievajúce“ cez „sito“ ľudského prostredia, tvoria fenomén organizačnej kultúry.

Po zvážení všeobecného konceptu podnikovej kultúry môžeme zhrnúť:

1. Organizačná kultúra predstavuje súbor najdôležitejších predpokladov, hodnôt a symbolov zdieľaných členmi organizácie.

2. Organizačná kultúra nie je monolit, ale pozostáva z dominantnej kultúry, subkultúr skupín a kontrakultúr, ktoré posilňujú alebo oslabujú kultúru organizácie ako celku.

3. Rozvoj organizačnej kultúry zahŕňa jej formovanie, udržiavanie a zmenu. Formovanie kultúry v organizácii je ovplyvnené kultúrou spoločnosti (ľudí), v rámci ktorej organizácia pôsobí.

4. Organizačná kultúra je podporovaná tým, čomu sa venuje pozornosť, akým spôsobom sa hodnotí a kontroluje činnosť členov organizácie, spôsoby reagovania na kritické situácie - modelovanie rolí a školenie zamestnancov, motivačné kritériá, ako aj kritériá v personálnej práci. Dodržiavanie rituálov, obradov a tradícií tiež pomáha udržiavať organizačnú kultúru.

5. Zmena organizačnej kultúry je do určitej miery presným opakom jej udržiavania. Zmeny v správaní môžu viesť k zmenám v kultúre organizácie a naopak. Existujú tri možné kombinácie zmien v správaní a kultúre organizácie: 1) zmena kultúry bez zmeny správania; 2) zmena správania bez zmeny kultúry; 3) zmena správania a kultúry.

6. Úspech v podnikaní si vyžaduje vysoký stupeň kompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii. Môžu nastať tieto situácie: ignoruje sa kultúra, ktorá výrazne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie; manažérsky systém sa prispôsobuje existujúcej kultúre v organizácii, robí sa pokus o zmenu kultúry v súlade so zvolenou stratégiou; stratégia sa prispôsobuje existujúcej kultúre.

Počas práce sa uskutočnil výskum a dospeli sa k týmto záverom:

1. Analýza zlepšovania firemnej kultúry prostredníctvom

firemné sviatky. Firemné sviatky sú jedným z najvýraznejších prejavov firemných tradícií. Firemná dovolenka je špeciálna udalosť iniciovaná a financovaná spoločnosťou, organizovaná pre zamestnancov, partnerov, klientov alebo inú cieľovú skupinu, venovaná významnej udalosti v živote spoločnosti alebo spoločnosti a je prostriedkom na udržanie organizačnej kultúry alebo dosiahnutie komerčné ciele organizácie. Ide o silný PR nástroj, správne využitie firemnej dovolenky vedie k hmatateľným zmenám a skutočne merateľným výsledkom.

Ľudia tvoria základ organizácie, jej podstatu a hlavné bohatstvo. Z pohľadu manažmentu však nemožno hovoriť o človeku všeobecne, pretože všetci ľudia sú iní. Ľudia sa správajú inak, majú iné schopnosti, iné postoje k svojej práci, k organizácii, k svojim povinnostiam; ľudia majú rôzne potreby, ich motívy k činnosti sa môžu výrazne líšiť. Napokon ľudia v tomto prostredí inak vnímajú realitu ľudí okolo seba a seba. To všetko naznačuje, že riadenie človeka v organizácii je mimoriadne zložité, no zároveň mimoriadne zodpovedné a dôležité pre osud organizácie. Manažér musí vedieť veľa o ľuďoch, s ktorými pracuje, aby sa ich pokúsil úspešne riadiť.

Kultúru, ktorá v spoločnosti TEZTOUR existuje, možno definovať ako „kultúru moci“ s formálnym riadením, z jej analýzy vyplynulo, že korporácia vyžaduje urgentnú zmenu organizačnej kultúry skôr, ako jej existujúce prejavy spôsobia vypuknutie krízovej situácie. Dovolenka bola postavená ako jeden z nástrojov na transformáciu organizačnej kultúry. Napriek serióznemu prístupu k organizovaniu sviatku, značnému rozpočtu a zapojeniu odborníkov nemožno taký cieľ firemnej dovolenky, akým je zmena podnikovej kultúry organizácie smerom k väčšej demokratizácii, stanovený v prípravnej fáze, považovať za úplne úspešne dosiahnutý. Cieľ upútať pozornosť externej verejnosti na charitatívne aktivity spoločnosti možno považovať za splnený.

2. Analýza metód na zníženie fluktuácie zamestnancov.

Fluktuácia zamestnancov zhoršuje mnohé výrobné ukazovatele. V prvom rade ide o ušlý zisk v dôsledku pomalého prijímania nováčikov a poklesu produktivity práce. Vysokokvalifikovaní špecialisti sú rozptýlení školením nových zamestnancov. Problémy vznikajú s motiváciou zamestnancov. Fluktuácia zamestnancov zhoršuje morálnu klímu v tíme, čo bráni budovaniu tímu. Samozrejme, takáto situácia je vážnym signálom pre manažment o potrebe porozumieť procesom prebiehajúcim vo firme.

Počas našej práce sme zistili, že okrem negatívnych stránok má fluktuácia zamestnancov aj pozitívne stránky. S kontrolovanou fluktuáciou zamestnancov sa otvárajú možnosti personálnych zmien a kariérneho rastu pre zostávajúcich najlepších zamestnancov, čo je pre nich dodatočný stimul. Analýzou dôvodov odchodu zamestnancov a vykonaním vhodných zmien v činnosti spoločnosti je možné nielen znížiť fluktuáciu zamestnancov, ale aj zvýšiť efektivitu každého zamestnanca a spoločnosti ako celku.

3. Analýza potreby zmien vo firemnej kultúre.

Ľahko predvídateľné prekážky a ťažkosti sú spojené s potrebou zmeny nadobudnutých motivačných postojov zamestnancov, existujúcich vzťahov, s prerozdelením vnútroorganizačných rolí a zmenami v organizačných štruktúrach, ktoré spoločne podporujú a zabezpečujú fungovanie tradičnej firemnej kultúry. Okrem toho je veľmi dôležité, aby sa prvky novej firemnej kultúry nedostali do zjavného konfliktu s existujúcim hodnotovým systémom spoločnosti. Je tiež potrebné, aby nové kultúrne hodnoty akceptovali a podporovali všetci vedúci predstavitelia organizácie a preukazovali svoj záväzok voči nim príkladom. Iba v tomto prípade môže byť „prehodnotenie firemných hodnôt“ nielen bezbolestné, ale prispeje aj k prosperite organizácie v budúcnosti.

Nositeľom firemnej kultúry je organizácia. Ale základ jeho hodnotovo orientovaného správania pri interakcii so subjektmi vonkajšieho prostredia tvorí správanie jednotlivých zamestnancov. Musia pochopiť potrebu podnikového správania. Medzi profesionálnymi účastníkmi trhu cestovného ruchu je záujem o firemnú kultúru pochopiteľný. Čelia negatívnym dôsledkom jeho absencie alebo nedostatočného rozvoja v hospodárskej praxi. Ťažko vypočítať priamy vplyv šírenia firemnej kultúry v činnosti cestovných kancelárií. Možno si však predstaviť možné škody stratou klientely, rozpadom ziskových zmlúv s poskytovateľmi cestovných služieb, oneskorením tvorby a vstupu nového produktu na trh, nekalou súťažou a pod.

Medzitým sa konkurencia zintenzívňuje. Na prežitie a rozvoj potrebujú firmy peniaze. A môžete ich získať prilákaním zákazníkov kvalitou služieb a stimulovaním ich nákupu. K tomu by malo prispieť vytváranie korporátnych vzťahov. Okrem jasne vyjadrenej sociálnej orientácie má trhový systém cestovného ruchu svoje vlastné charakteristické črty. Prejavujú sa v charakteristike organizácií – hlavných subjektov trhových vzťahov v cestovnom ruchu. Kľúčovou postavou na trhu cestovného ruchu je klient. Je mu pridelená úloha hlavného systémotvorného subjektu trhových vzťahov v schéme systémotvorného subjektu - cestovnej kancelárie ako výrobcu a predajcu produktu. Na trh vstupujú rôzne spoločnosti: organizátori zájazdov (tour operátori), maloobchodníci (cestovné kancelárie), dopravcovia, hotely a iné turistické ubytovacie zariadenia, stravovacie, zábavné a iné. Je dôležité, aby sa navzájom harmonicky dopĺňali a poskytovali všetky služby potrebné pre spotrebiteľa z kvantitatívneho aj kvalitatívneho hľadiska;

Organizácia cestovného ruchu nie je len podnikateľským spôsobom konania. V prvom rade je to sociálna komunita ľudí sledujúca spoločné ciele. Sú ovplyvnené sociálnou úlohou organizácie a odrážajú sa v jej poslaní. Firemná kultúra priamo a jednoznačne určuje možnosti realizácie poslania, cieľov a stratégie organizácie, čo spôsobuje zodpovedný a energický pohyb týmto smerom.

Jedným z najdôležitejších aspektov služieb cestovného ruchu je spoľahlivosť spoločnosti. Je potrebné vychádzať z toho, že firemná kultúra cestovnej kancelárie môže v interakcii s kultúrami iných organizácií zabezpečiť spoľahlivé služby. A garantovať vytvorenie podmienok pre spokojnosť turistov s kvalitou služieb počas zájazdu. Ľudia, ktorí sa profesionálne venujú cestovnému ruchu, oceňujú úlohu firemnej kultúry v tejto oblasti. Existuje podrobná a zmysluplná definícia: „Firemná kultúra je komplexný viacúrovňový systém vzťahov medzi podnikom a spotrebiteľom jeho produktov (služieb), založený na porozumení podniku jeho spoločenskej úlohe, slúžiaci na neustále zlepšovanie miery pohodlie, kvalita a komplexnosť služieb. Odráža špecifiká vnútorných organizačných, odborných a psychologických charakteristík spoločnosti, ako aj obchodné, filozofické, estetické predstavy manažmentu a zamestnancov o budúcom rozvoji podnikania.“

V tejto definícii sa jednota a prepojenie rôznych aspektov v konečnom dôsledku končí v službe turistom. Toto by malo byť predmetom rôznorodých aktivít na šírenie firemnej kultúry v podnikoch cestovného ruchu.

Zoznam použitých zdrojov

Učebnice a návody

1. Armstrong M. Základy manažmentu. Ako sa stať lepším lídrom. Rostov na Done: Phoenix, 1998, 512 s.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. História a kultúra manažmentu. Krasnojarsk, Krasnojarské knižné vydavateľstvo, 1994, 352 s.

3. Braddick W. Manažment v organizácii. M., Infra-M, 2005, 344 s.

4. Vikhansky O., A. Naumov. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces. Učebnica. M., 2005, 312 s.

5. Jewell Linda. Priemyselno-organizačná psychológia: Trans. z angličtiny Petrohrad, Peter, 2001, 353 s.

6. Žankovský A.N. Organizačná psychológia: Proc. manuál pre univerzity. M., Flint: MPSI, 2000, 368 s.

7. Katasonová E.L. Japonské korporácie: kultúra, charita, obchod. M., Nauka, 1999, 244 s.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry. Petrohrad, Peter, 2001, 387 s.

9. Cole M. Kultúrno-historická psychológia. M., Kogito-Center, 2002, 141 s.

10. Peršíková T.N. Interkultúrna komunikácia a firemná kultúra. M., Logos, 2001, 256 s.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Organizačná kultúra: Učebnica. Petrohrad, Vydavateľstvo Štátnej ekonomickej a ekonomickej univerzity v Petrohrade, 2003, 192 s.

12. Spivak V.A. Firemná kultúra. Petrohrad, Peter, 2001, 344 s.

13. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina M., Banky a burzy, UNITY, 2001, 148 s.

14. Utyuzhanin A.P., Sociálne a psychologické aspekty riadenia tímu. M., 2003

15. Khrabrova I.A., Corporate governance: integračné otázky. M., Vydavateľstvo "Alpina", 2005, 406 s.

Periodiká

16. Andrianov V.V. Firemná kultúra je najdôležitejším nástrojom podnikovej administratívy // Technológie. Vybavenie. Materiály. - 2001. - č. 4. - S. 4-5.

17. Baklitsky L. Vysoko výkonná kultúra, rigidné vertikálne riadenie // Človek a práca. - 2001. - č. 12. - S. 17-19.

18. Barinov V.A. Firemná kultúra organizácie v Rusku // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2002. - č. 2. - S. 110-121.

19. Vesnin V.R. Organizačná kultúra // Sociálne a humanitárne znalosti. - 2001. - č. 3. - S. 184-200.

20. Volovik E. Firemná kultúra: americký prístup // Financial business. -1998. - č. 11 -12. - S. 48-51.

21. Dostanko P. Korporativizmus, trhová aktivita a kultúra manažmentu // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2001. - Číslo 4. - S. 87-92.

22. Kozlov V.V. Firemná kultúra: „oblek“ úspešného podnikania // Personálny manažment. - 2000. - Č. 11. - s. 35-38.

23. Firemná kultúra z profesionálneho hľadiska // ​​Cestovný ruch: prax, problémy, perspektívy. - 2001. - č. 12. - S. 22-25.

24. Krylov N. Konferencie, kongresy, večierky - to všetko sú rituály integračného procesu. //Hlavné mesto (Moskva), č. 7, 2.3.2004.

25. Malinin E.D. Organizačná kultúra: zahraničné skúsenosti // ECO: Ekonomika a organizácia priemyselnej výroby. -2002.-Č.11.-S. 113-129.

26. Meyer P. Kultúra a podnikanie // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2001. - Číslo 4. - S. 97-101.

27. Naumov M. Organizačná kultúra ako faktor dlhodobej konkurencieschopnosti // Manažment spoločnosti. - 2002. - Číslo 7. - S. 66-69.

28. Novikov V., Zvýšenie prémie. Dovolenka pre zamestnancov sa stala neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry. Expert Severozápad. 12. novembra 2001.

29. Prichodko V.I. Moderná organizačná paradigma // Manažment v Rusku av zahraničí. -1999. - č. 3. - S. 3-11.

30. Solodova N.G. Firemná kultúra: aká by mala byť? // Bulletin IGEA. - 2001. - Číslo 2. - S. 80-83.

31. Uljanovskij A. Lojalita v štyroch organizáciách // DP - Personál. - 2001.-Č.6. -S.16-21.

32. Chukaeva U.A. Firemná kultúra a vzťahy s verejnosťou (PR) v priemyselných organizáciách // Sociologický výskum. - 2000. - Číslo 8. - S. 74-78.

33. Shchukin V. Firemná kultúra: hold móde alebo integrálny prvok moderného podnikania? // Človek a práca. - 2002. - Číslo 9. - S. 81-83.

Inštruktážne materiály

34. Pokyny pre sprievodcov a prevádzačov spoločnosti TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47s.

Zdroje z internetu

35. Internetová stránka spoločnosti TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

1. Všeobecné ustanovenia

Ešte pred pár rokmi bolo slovné spojenie firemná kultúra málo známe, aj keď v skutočnosti, samozrejme, vždy existovalo. Bola však. A prvky podnikovej kultúry mnohých západných spoločností s bohatými tradíciami mali v ZSSR svoje analógy: rady vedúcich pracovníkov, odznaky, čestné listy atď. sú klasickým vyjadrením podnikovej kultúry.

Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a sú vyjadrené v stanovených hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Firemná kultúra (niekedy nazývaná organizačná kultúra) pozostáva z myšlienok, postojov a základných hodnôt, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Všeobecne sa uznáva, že hodnoty sú jadrom, ktoré určuje podnikovú kultúru ako celok. Hodnoty určujú štýly správania, štýly komunikácie s kolegami a klientmi, úroveň motivácie, aktivity a pod. Preto nemožno za podnikovú kultúru považovať iba súbor určitých vonkajších znakov, ako sú uniformy, rituály atď.

Formovanie podnikovej kultúry spravidla pochádza od formálnych lídrov (manažment spoločnosti) alebo zriedkavejšie od neformálnych. Preto je dôležité, aby manažér, ktorý chce vytvárať firemnú kultúru, formuloval pre seba (v prvom rade) základné hodnoty svojej organizácie alebo divízie.

Firmy s jasne definovanou, zavedenou firemnou kultúrou sú podľa rôznych zdrojov oveľa efektívnejšie vo využívaní HR (ľudských zdrojov). Firemná kultúra je jedným z najúčinnejších prostriedkov na prilákanie a motiváciu zamestnancov. Len čo človek uspokojí potreby prvej úrovne („čisto materiálne“), má potreby inej úrovne: na dôstojnú pozíciu v tíme, uznanie, sebarealizáciu atď. A tu sa dostáva do popredia firemná kultúra, ktorej jednou z dôležitých funkcií je podpora každého člena tímu, odhaľovanie jeho individuality a talentu.

Charakteristiky firemnej kultúry sú často determinované oblasťou činnosti. Napríklad vo finančnom sektore je to určitejšie a prísnejšie, správanie zamestnancov je jasne definované, štýl komunikácie je formálnejší. Firemná kultúra v sektore obchodovania je často veľmi rôznorodá a originálna; je spravidla menej vymedzený, umožňuje viac variácií v správaní a komunikácii, komunikačný štýl je menej formálny, demokratickejší; Podporuje sa energia, spoločenskosť a spoločenskosť.

Jedným z dôležitých prvkov firemnej kultúry je postoj k nováčikom, prispôsobenie nováčikov samotnej firemnej kultúre. Úvod do nej je často zložitý a bolestivý proces. Musíte nielen pochopiť všetky jemnosti, ale ich aj absorbovať do seba. Adaptácia na firemnú kultúru je jedným z najťažších momentov po príchode na nové miesto. Niektoré spoločnosti špeciálne vykonávajú adaptačné školenia a iné aktivity zamerané na adaptáciu nováčikov.

Nedávno sa v Rusku zamestnávatelia pri prijímaní do zamestnania prestali obmedzovať na požadovanú kvalifikáciu a osobné údaje. Veľká pozornosť je venovaná tak odborne dôležitým vlastnostiam, ako aj vlastnostiam nevyhnutným pre internalizáciu požiadaviek organizácie a jej firemnej kultúry. V niektorých organizáciách je každý uchádzač o voľné miesto informovaný o zvláštnostiach podnikovej kultúry organizácie, aby sa osoba sama mohla rozhodnúť, či súhlasí s dodržiavaním tradícií prijatých v organizácii alebo nie.

Formovanie firemnej kultúry je dlhý a zložitý proces. Hlavné (prvé) kroky tohto procesu by mali byť: definovanie poslania organizácie; identifikácia základných základných hodnôt. A na základe základných hodnôt sú formulované normy správania sa členov organizácie, tradície a symboly. Formovanie firemnej kultúry sa teda delí na tieto štyri fázy:

¨ definovanie poslania a základných hodnôt organizácie;

¨ formulovanie noriem správania pre členov organizácie;

¨ formovanie organizačných tradícií;

¨ rozvoj symboliky.

Všetky tieto kroky a ich výsledky je veľmi pohodlné a vhodné popísať v dokumente, akým je podnikový manuál. Tento dokument je užitočný najmä v situáciách prijímania a prijímania nových zamestnancov a umožňuje takmer okamžite pochopiť, do akej miery potenciálny zamestnanec zdieľa hodnoty organizácie.

Príklady tradícií, vonkajších znakov, podľa ktorých možno posudzovať podnikovú kultúru organizácií:

Všetci zamestnanci nosia do práce oblečenie v kancelárskom štýle. Na piatok nie sú naplánované žiadne rokovania, pretože tradične sa v tento deň všetci obliekajú „voľne“;

všetci majú rovnaké a drahé perá od známej firmy;

„ak pracujete pre zdravý životný štýl, nefajčite“;

deň založenia spoločnosti je divoká oslava s výletom mimo mesta;

ak zamestnanci zostávajú nadčas, dostanú pizzu a pivo na náklady spoločnosti;

za každý odpracovaný rok sa vypláca určitá prémia;

každý komunikuje z prvej ruky a menom (toto je nastavenie); žiadne recepcie - dvere prezidenta sú otvorené, môžete prísť a položiť svoju otázku;

určite používajte (aspoň na verejnosti) produkty (kozmetika, fotografia, doplnky), ktoré vaša firma predáva.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru na makro a mikroúrovni. F. Harris a R. Moran teda navrhujú zvážiť špecifickú firemnú kultúru založenú na desiatich charakteristikách:

· uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii;

· komunikačný systém a komunikačný jazyk;

· vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci;

· čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti;

· uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu;

· vzťahy medzi ľuďmi;

· hodnoty a normy;

· viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu;

· proces rozvoja a školenia zamestnancov;

· pracovná morálka a motivácia.

Metódy používané na štúdium konkrétnej firemnej kultúry zahŕňajú (podľa A. Rusalinovej):

1. Pozorovanie (prieskumné, okamžité, fixované vo významných situáciách);

2. Rozhovor s vedúcim skupiny a zástupcami verejných organizácií (pilotný a čiastočne štandardizovaný);

3. Dokončiť prieskum členov výrobnej skupiny pomocou štandardizovaného dotazníka vrátane otázok na výpočet indexov hodnotenia skupiny a sociometrických kritérií;

Analýza výrobnej dokumentácie odrážajúca charakter činností a výsledkov skupiny.

Existujú metódy udržiavania firemnej kultúry, ktoré presahujú len najímanie správnych ľudí a prepúšťanie nesprávnych ľudí. Hlavné skupiny metód sú nasledujúce:

1.1 Zoznam základných pojmov používaných v programe

Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a sú vyjadrené v stanovených hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.

Hodnotové orientácie sú sociálno-psychologickým pojmom, pomocou ktorého sa odhaľuje osobný význam určitých materiálnych a duchovných javov pre ľudí.

Odmeňovanie je jedným z hlavných prvkov systému motivácie a stimulácie personálnej práce, všetko, čo má pre zamestnanca hodnotu alebo sa mu môže zdať hodnotné.

Podnikateľská etika je súbor princípov a noriem, ktoré by mali organizáciu a jej členov viesť v oblasti manažmentu a podnikania.

Obraz je obraz, obraz, spoločná predstava o charaktere konkrétneho objektu.

Personálna politika je celostná a objektívne určená stratégia práce s personálom, spájajúca rôzne formy, metódy a modely personálnej práce.

Profesionálne dôležité vlastnosti sú individuálne vlastnosti človeka, ktoré zabezpečujú úspešnosť odbornej prípravy a odborných činností.

Komunikácia je spôsob komunikácie a prenosu informácií od človeka k človeku vo forme písomných a ústnych správ, reči tela a parametrov reči.

Sebarealizácia je najvyššou túžbou človeka realizovať svoj talent a schopnosti.

Schopnosti sú individuálne psychologické charakteristiky jednotlivca, ktoré určujú možnosť úspechu v akejkoľvek činnosti.

Sebaúcta je hodnotenie človeka o jeho osobných kvalitách, správaní a úspechoch.

Profesijné sebaurčenie je proces formovania osoby ako predmetu profesionálnej činnosti.

¨ Posilnenie existujúcej motivácie [manažérov], boj proti tomu, že sú jednoducho unavení z práce. Účastníci musia „dostať“ to, čo potrebujú pre vysokú motiváciu

¨ Podpora a obmedzenie iniciatív

¨ Usmernenie energie konfliktu. Dva dôležité pozitívne aspekty konfliktu – túžba po zmene a vysoká energia umožňujú spoločnosti lepšie dosahovať svoje ciele.

¨ Objavovanie schopností zamestnancov, hľadanie spôsobov sebarealizácie

¨ Školenie môže slúžiť na diagnostiku problémov oddelenia alebo organizácie ako celku.

¨ Okrem toho je dôležité nezamieňať si tento proces s procesom hodnotenia personálu.

¨ "Môžeš chodiť v topánkach niekoho iného." Počas tréningového procesu v rôznych rolových situáciách bude náš manažér schopný hrať rolu podriadeného a na vlastnej koži pocítiť rozdiel medzi nátlakom, manipuláciou a rovnocenným komunikačným štýlom. Práve tento rozdiel vám umožní začať potrebné zmeny vo vašej vlastnej organizácii.