Problémy. Aký je účel a zmysel riadenia rizík? Možné riziká pri organizovaní podujatia

Tretím krokom je vypracovanie opatrení, ktoré podniknete, ak sa spustia riziká vášho projektu. Najdôležitejšou oblasťou riadenia rizík sú zároveň opatrenia na predchádzanie rizikám a minimalizovanie pravdepodobnosti ich výskytu.

Všetky udalosti v rámci proaktívne riziko s možno redukovať na štyri hlavné skupiny:

vyhýbanie sa riziku,

zníženie rizika,

riskovať,

· prevod časti alebo celého rizika na tretie strany.

Plánovanie reagovať na riziká - je vývoj metód a technológií na zníženie negatívneho vplyvu riziká na obchodná spoločnosť. Táto fáza preberá zodpovednosť za účinnosť ochrany podnikania od dopadu na neho riziká. Plánovanie zahŕňa určenie opatrení, ktoré bude potrebné vykonať v prípade rizikovej udalosti, identifikáciu ukazovateľov, podľa ktorých budete včas vedieť, že riziko zafungovalo, a určenie osoby zodpovednej za toto riziko. Účinnosť návrhu reakcie priamo určí, či budú ovplyvnené dôsledky. riziko na projektu negatívne alebo pozitívne (aj to je možné).

V záverečnej fáze (monitorovanie a kontrola) Riadenie rizík zahŕňa oprávnené osoby zodpovedné za každé riziko, ktorých úlohou je:

· Uistite sa, že systém odozvy riziká implementované podľa plánu;

· Zistite, či je odpoveď dostatočne účinná alebo či sú potrebné zmeny;

· Identifikujte útok riziká;

· Prijať potrebné proaktívne opatrenia;

· Urobte všetko pre to, aby ste zapôsobili riziká sa ukázalo ako plánovaný a nie náhodný výsledok.

Hlavná:

1. Abrams R. Ako vytvoriť najlepší podnikateľský plán pre akékoľvek odvetvie a oblasť činnosti. Forbes a Stanford Business School odporúčajú / Rhonda Abrams. – Petrohrad: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 s.

2. Burov V.P., Lomakin A.L., Moroshkin V.A. Podnikateľský plán spoločnosti. Teória a prax: Učebnica. príspevok. – M.: INFRA-M, 2009. – 192 s.

3. Zbierka podnikateľských plánov pre reálne organizácie: praktická práca. manuál / vyd. Yu.N. Lapygina. – 2. vyd., vymazané. – M.: Vydavateľstvo „Omega-L“, 2009. – 310 s. 2007. – 304 s.

5. Ryabykh D.A., Gladky A.A. Podnikateľský plán v praxi. Skúsenosti s úspechom v Rusku. 28 realizovaných podnikateľských zámerov (+CD). - St. Petersburg. : Peter, 2008. – 208 s.

6. Shash N.N. Podnikateľský podnikateľský plán: praktický. odkaz /N.N.Shash; upravil A.V. Kasyanová. – M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008. – 488 s.

Ďalšie:

1. Barrow P. Podnikateľský plán, ktorý funguje / Paul Barrow; Za. z angličtiny – M.: Alpina Business Books, 2006. – 288 s.;

2. Sutton G. ABC zostavenia víťazného podnikateľského plánu / G. Sutton; pruhu z angličtiny L.A. Babuk. - Mn. : “Medley”, 2007. – 384 s.;

3. Phil Stone. Podnikateľský plán. Základy podnikania. Za. z angličtiny M.: HIPPO, 2004, - 112 s.

Nikonov V. Kapitola z knihy „Riadenie rizík: Ako zarobiť viac a menej stratiť“
Vydavateľstvo "Alpina Publishers"

Problémy pri rozhodovaní: neistota, dobrodružstvo, nerozhodnosť

Efektívnosť metód riadenia je daná tým, do akej miery zvyšujú konkurencieschopnosť ľudí, ktorí tieto metódy využívajú, a organizácií, v ktorých títo ľudia pracujú. A základ konkurencieschopnosti podnikania spočíva v rozhodnutiach ľudí. A nie sú to spoločnosti, ktoré si v skutočnosti navzájom konkurujú; súťažia manažéri, ktorí v týchto spoločnostiach pracujú.

Samozrejme, robiť efektívne a správne rozhodnutia je kľúčovou zručnosťou manažérov. Ako efektívne implementujú správne zmeny (vývojom nových služieb, vstupom na nové trhy atď.), ako rýchlo a správne reagujú na externé zmeny – a oba prípady zahŕňajú rozhodovanie – závisí od ich úspechu a úspechu ich podnikania.

Rozhodovanie na jednej strane iniciuje zmeny, na druhej strane každá zmena vyžaduje rozhodnutie (reakciu). My sami potrebujeme zmeny, ale aj keď zmeny nechceme, aj tak sa stanú bez ohľadu na našu túžbu.

Niektoré zmeny možno považovať za „priaznivé“ (tie, ktoré sami iniciujeme), niektoré za „nie vždy priaznivé“ (tie, ktoré nastanú bez ohľadu na našu túžbu). Priaznivé zmeny sú potrebné na to, aby sme zarobili viac, ale v iných prípadoch je našou úlohou spravidla menej stratiť.

Akákoľvek zmena je spojená s rizikami a problémami a vyžaduje si rozhodovanie. Ak iniciujeme zmeny, tak svojím rozhodnutím vedome meníme budúcnosť, z čoho vyplýva určitá miera neistoty, a teda aj rizika. Predpokladajme, že ste celý čas cestovali verejnou dopravou (nemali ste auto). Aké boli vaše riziká? Riziko, že autobus nepríde, riziko, že sa doň nebude dať dostať, riziko, že vám pošliapu nohy. Iniciovali sme zmenu a kúpili sme auto. „Staré“ riziká zmizli, ale objavili sa nové: nehody, krádeže áut atď. Či iniciovať zmeny (a potom riadiť nové riziká, ktoré tieto zmeny vyvolajú), alebo nie, je vecou každého. Možno je pre niektorých ľudí príjemnejšie označovať čas. Ale, samozrejme, aby ste niečo dosiahli, potrebujete iniciovať priaznivé zmeny a riadiť riziká, ktoré sú s nimi spojené.

Keď nastanú vonkajšie zmeny, ktoré nie sú vždy priaznivé, úlohou manažéra je na ne čo najrýchlejšie a správne reagovať.

Štvrtým krokom riadenia rizík je teda prijímanie rozhodnutí o krokoch, ktoré je potrebné prijať na zaistenie zisku a bezpečnosti v prostredí, kde „všetko plynie a všetko sa mení“.

Môže nám napríklad uniknúť informácia, že náklady na atrakciu Pirátska loď, ktorú plánujeme kúpiť, sa môžu zvýšiť. Analýzou trhových rizík sme identifikovali riziko zvýšenia nákladov na atrakciu a urobili sme vhodné rozhodnutie – fixovať jej náklady teraz s dodaním v budúcnosti. Toto je príklad rozhodnutia stratiť menej.

Či už sami vytvárame zmenu alebo na ňu reagujeme, podstatou ťažkostí, ktoré vznikajú pri rozhodovaní, sú tri kľúčové problémy, ktoré manažment rizík pomáha riešiť: neistota, oportunizmus a nerozhodnosť.

Neistota

Koreňom väčšiny problémov, ktoré sú spojené s rozhodovaním, je neistota, v ktorej sú manažéri nútení robiť tieto rozhodnutia. V niektorých prípadoch je miera neistoty vyššia, v iných nižšia a tento faktor do značnej miery určuje zložitosť riešenia.

Ako môžete znížiť úroveň neistoty? Po prvé, čím viac informácií máme, tým je neistota prirodzene nižšia a rozhodnutie je jednoduchšie. Súhlaste s tým, že keď ste na služobnej ceste v inom meste, výber miesta, kam ísť večer na večeru, je oveľa náročnejší, ako keď ste doma.

Po druhé, rozhodnutia sa ľahšie robia za známych okolností. Aj keď neviete, čo sa stane, aspoň viete, čo sa v podobných situáciách stalo desiatky krát.

Riadenie rizík funguje ako náhrada takýchto skúseností: identifikáciou rizík kompenzujeme nedostatok informácií, ktoré zvyčajne získavame „experimentálne“. Identifikáciou rizík spojených s rozhodovaním a stratégiou ich riadenia zároveň zhromažďujeme všetky možné informácie, ktoré nám môžu pomôcť urobiť správne rozhodnutie.

Bolo by naivné predpokladať, že neistotu v rozhodovaní je možné úplne eliminovať – zhromaždiť všetky potrebné informácie je veľmi náročné, niekedy až nemožné. Často sa treba rozhodnúť rýchlo, napriek nedostatku informácií. Potom, aby ste urobili správne rozhodnutie, musíte čo najpresnejšie určiť riziká spojené s týmito rozhodnutiami. Čím presnejšie vieme predpovedať možné scenáre vývoja udalostí, čím presnejšie vieme posúdiť riziká, tým správnejšie bude naše rozhodnutie.

Robiť rozhodnutia znamená prevziať zodpovednosť. Navyše sa najčastejšie musíte zodpovedať za iných ľudí (napríklad zamestnancov) a za iných ľudí (akcionárov) atď. Ten, kto robí rozhodnutie, je „zodpovedný“ za úspech aj neúspech. Prevziať zodpovednosť tvárou v tvár neistote nie je pre mnohých ľahká úloha.

Dva problémy: dobrodružnosť a nerozhodnosť

Aby ste sa mohli rýchlo a správne rozhodovať, potrebujete odstrániť dva problémy, ktorých základom je neistota a strach zo zodpovednosti.

Problém č. 1. Manažéri zbytočne riskujú: rozhodujú a preberajú zodpovednosť za zmeny v situáciách, kde je príliš veľa rizík a tieto riziká sú neopodstatnené.

Problém č. 2. Manažéri sa nerozhodujú (majú strach), keď je málo rizík a sú opodstatnené.

Prvým prípadom je dobrodružstvo, rozhodnutie konať „náhodne“. V niektorých prípadoch tento prístup funguje, ale nie vždy sa to stane. V každom prípade je to situácia, v ktorej preberáme zodpovednosť, keď je lepšie to nerobiť – „nebojíme sa, keď by sme sa báť mali“.

Druhým prípadom je nerozhodnosť. Nerobíme to, čo musíme, pretože sa bojíme, že to nevyjde. Alebo nevieme, ktorú možnosť si vybrať, pretože nie je jasné, kde sú výhry väčšie a riziko nižšie. To znamená, že „bojíme sa, keď sa báť netreba“.

Prvý aj druhý problém možno vyriešiť, ak sú riziká riadené a správne posudzované pri rozhodovaní. Pretože správne vyhodnotené riziká sú „definíciou neistoty“. A správne rozhodnutie znamená kompetentné určenie rovnováhy „win-risk“ a schopnosť analyzovať možné scenáre vývoja udalostí, ktoré môžete svojim rozhodnutím vyvolať.

Ako sa manažment rizík v rozhodovaní líši od konvenčného manažmentu rizík?

Za predpokladu, že máme k dispozícii fungujúci biznis a v jednom peknom momente sa zastavíme, „opravíme súčasnosť“, určíme bod A a začneme zvažovať riziká, ktoré sú pre nás v tomto momente najdôležitejšie (obr. 1).

Potom zhodnotíme riziká a premýšľame, čo robiť, aby sme v budúcnosti v bode B zarobili viac a stratili menej: aké stratégie riadenia rizík je najlepšie zvoliť, aby riziká v bode B nenarúšali nás. Prostredníctvom našich opatrení v oblasti riadenia rizík budujeme „štít“ (obr. 2).

Ryža. 1

Ryža. 2

Na riadenie rizík pri rozhodovaní budeme potrebovať komplexnejšiu dvojkrokovú schému.

Keďže rozhodovanie je výberom z možných možností vývoja udalostí (scenárov), táto schéma je založená na analýze rizík pre každý scenár. Základnou myšlienkou je vybrať scenár, ktorý má najlepší pomer prínosu a rizika vzhľadom na opatrenia, ktoré je potrebné prijať na zmiernenie rizík spojených s týmto scenárom.

Keď sa rozhodneme a sme v bode A, zvolíme si scenár vývoja udalostí a tak sa môžeme dostať do bodu B1 alebo B2 (pre jednoduchosť predpokladáme len dva možné výsledky) (obr. 3).

Ryža. 3

Aby sme pochopili, ako tento obvod funguje, pozrime sa na jednoduchý príklad. Vy na služobnej ceste pozvete kolegu (aj z iného mesta) na večeru. Predpokladajme, že vy aj váš kolega si chcete pokojne posedieť, porozprávať sa a dať si chutné jedlo, ale vopred ste sa dohodli, že nechcete večerať v hoteli. Povedzme, že nájdete dve reštaurácie – japonskú a taliansku. Vyhovuje vám talianska aj japonská kuchyňa, ale neviete nič o vkuse svojho kolegu a momentálne to nemôžete zistiť.

Máte dva scenáre (obr. 4)

Ryža. 4

Každý scenár má dve charakteristiky, ktoré nás zaujímajú – zisk, ktorý získate, ak sa scenár zrealizuje, a riziká spojené s týmto scenárom. V uvažovanej situácii je zisk určený želaniami účastníkov - „pokojne komunikovať a jesť chutné jedlo“.

Teraz pri každom scenári identifikujeme riziká, ktoré sa vyskytnú, ak sa tento scenár zrealizuje, ako aj tie riziká, ktoré môžu vzniknúť počas implementácie scenára (teda riziká, že prijaté rozhodnutie nebude implementované).

Predstavme si, že sa naplní prvý scenár a pôjdete do japonskej reštaurácie. Môže sa ukázať, že kolegovi japonská kuchyňa nechutí. Jedlo v reštaurácii môže byť nízkej kvality. Reštaurácia nemusí byť k dispozícii. Tieto tri udalosti môžeme považovať za príklady rizík spojených s japonskou reštauráciou. Pri určovaní rizík v druhom scenári predpokladajme, že o kvalite jedla v talianskych reštauráciách nepochybujeme, ale nie sme si istí, že sa nám bude páčiť hudba v tejto reštaurácii, ostatné dve riziká necháme rovnaké ako v scenári s japonskou reštauráciou.

Doteraz sme neposudzovali riziká uskutočniteľnosti stratégie: identifikáciou rizík sme predpokladali, že rozhodnutie, ktoré sme urobili, bude možné realizovať. Realizovateľnosť riešenia je veľmi dôležitým faktorom určujúcim jeho úspech. V zásade niečo nemusí ísť tak, ako si naplánujeme, a to z dvoch dôvodov: buď sme zvolili nesprávny scenár (cestu), alebo tento scenár nedokážeme zrealizovať.

V našom prípade je realizáciou riešenia výlet do reštaurácie. Aké riziká môžu byť spojené s týmto výletom? Povedzme, že sa práve otvorila talianska reštaurácia a málokto vie, kde sa nachádza. Japonská reštaurácia, naopak, bola otvorená už dávno a každý o nej vie, ale nachádza sa na takom mieste, že cestou tam môžete na dlhý čas uviaznuť v zápche.

V dôsledku toho získame nasledujúci obraz rizík pre každý scenár (obr. 5).

Ryža. 5

Po predstave, že sa scenár naplnil, a po identifikácii jeho rizík sa vrátime späť k bodu A a pozrieme sa na to, čo sa dá urobiť s každým rizikom pre každý scenár – určíme stratégie riadenia rizík. Výsledkom je, že za každé rozhodnutie dostaneme súbor akcií. Tieto akcie zmenia scenáre, pretože teraz môžeme analyzovať scenáre za predpokladu, že sme implementovali všetky akcie zamerané na riadenie rizík tohto scenára. Niektoré z predtým identifikovaných rizík teda už nebudú v scenároch (vybudujeme si „štít“) (obr. 6).

Dostaneme dva scenáre: B1" - "Japonská reštaurácia" a B2" - "Talianska reštaurácia". Scenár B1“ znamená, že sa rozhodneme vybrať japonskú reštauráciu a zrealizujeme všetky opatrenia zamerané na riadenie rizík spojených s týmto scenárom.

Ryža. 6

Aké akcie budú tvoriť „štít“ v každom scenári? Na presné posúdenie rizikových parametrov a pochopenie toho, čo sa s nimi dá robiť, je potrebné zozbierať čo najviac užitočných informácií. Môžeme sa pokúsiť zistiť, či kolega má rád japonské jedlo alebo preferuje talianske jedlo. Mohli by sme tiež skúsiť zistiť, aké sú obe reštaurácie obľúbené a aká je pravdepodobnosť, že tam nebudú žiadne miesta. Ak máte možnosť spýtať sa kolegu, ako vníma japonskú kuchyňu a on povie, že je to pozitívne, tak pravdepodobnosť výskytu tohto rizika možno definovať ako nulovú. Zhromažďovaním informácií na posúdenie rizík teda eliminujete jedno z nich.

Povedzme, že ste robili rozhovory so svojimi priateľmi a zistili ste, že polovica z nich, keď sa pokúšali dostať do japonskej reštaurácie, čelila nedostatku voľných miest. Pravdepodobnosť tejto udalosti možno teda hodnotiť ako „priemernú“. Zároveň len jeden z vašich spolubesedníkov priznal, že po návšteve tejto reštaurácie mal zdravotné problémy, no ďalšie sťažnosti na kvalitu jedla ste nepočuli. Pravdepodobnosť tohto rizika preto možno hodnotiť ako „nízku“ a dopad, prirodzene, ako „vysokú“. Pri pohľade na miesto, kde sa reštaurácia nachádza, ste mohli posúdiť pravdepodobnosť, že vás chytia v dopravnej zápche, ako vysokú. Ale keďže ak sa riziko zhmotní, stále budete môcť v aute komunikovať, vplyv rizika možno považovať za „stredný“. Potom budeme mať nasledujúci obrázok hodnotenia rizika pre japonskú reštauráciu (obr. 7).

Teraz urobíme rovnaký trik s talianskou reštauráciou (obr. 8).

Ryža. 7. Hodnotenie rizika pre japonskú reštauráciu

Ryža. 8. Hodnotenie rizika pre taliansku reštauráciu

Musíme pamätať na to, že akcie zamerané na zmiernenie rizík scenára, ktorý si zvolíme, sa musia stať súčasťou nášho rozhodnutia, teda súčasťou scenára. Preto skôr, ako začneme implementovať riešenie, identifikujeme stratégie riadenia rizík a začneme tieto stratégie implementovať. Riziko, že sa vášmu kolegovi nebude kuchyňa páčiť, môžete zmierniť jednoduchou otázkou, čo má rád. Ak to nie je možné, potom by ste sa mali zamyslieť nad tým, kde získať informácie, ktoré vám môžu pomôcť. Povedzme, že s istotou viete, že kolega je lojálny k japonskej kuchyni, ale o talianskej ste sa mohli dozvedieť len to, čo sa vám „s najväčšou pravdepodobnosťou páči“. Na zmiernenie rizika nedostatku voľných miest v reštaurácii môžete použiť hedgingovú stratégiu - rezervujte si stôl vopred, to znamená, že opravte parameter, ktorý sa môže zmeniť (parametrom je v tomto prípade dostupnosť voľných miest). Ak sa tak stane s oboma reštauráciami, toto riziko sa úplne zníži. Môžete jednoducho prijať riziko, že kolegovi sa hudba nebude páčiť. Aby sme neuviazli v zápche, môžeme ísť metrom – takto sa tomuto riziku môžeme vyhnúť (hoci sa tým zmení aj veľkosť výhier spojených s týmto scenárom). Riziko, že sa vám nepodarí nájsť reštauráciu, sa dá zmierniť nájdením mapy alebo pomocou GPS navigátora.

Riziko, že potraviny môžu byť nekvalitné, však nie je jasné, ako ho zmierniť. Preto je lepšie sa mu buď vyhnúť, alebo ho prijať. Potom budeme mať nasledujúci obrázok akcií spojených s každým scenárom (obr. 9).

Ryža. 9. Obrázok akcií pre scenáre B1" a B2"

Identifikáciou rizík pre každý scenár a opatrení, ktoré je potrebné prijať na zmiernenie týchto rizík, získame nové scenáre B1" a B2" s novými výškami výplat a úrovňami rizika.

Porovnáme ich a vyberieme tú, ktorá má minimálne riziko a zároveň nám dáva maximálny zisk. V prípade japonskej reštaurácie je riziko, že vám jedlo nebude chutiť, úplne zmiernené, no nevieme, aká tam bude kvalita jedla. V prípade talianskej reštaurácie problémy s kvalitou nie sú, no nevieme s istotou, či kolegovi chutí talianska kuchyňa alebo nie.

Riziko spojené s kvalitou potravín, aj keď má nízku pravdepodobnosť, je veľmi významné. Optimálnym riešením by preto bola talianska reštaurácia. Ak však chcete riskovať, môžete akceptovať riziko „zlej kvality jedla“ a ísť do japonskej reštaurácie.

Riadenie rizík pri rozhodovaní je veľmi disciplinované a zabezpečuje, aby sa rozhodnutia nerobili náhodne. Naopak, zohľadnia sa všetky potrebné informácie, analyzujú sa všetky možné prekážky. To znamená, že si nevyberiete scenár, kým nevypracujete akčný plán pre každé riziko. Preto sa budete chrániť pred výberom scenára, ktorý obsahuje neprimeranú mieru rizika, a neodmietnete scenáre, ktoré v skutočnosti riziká neobsahujú.

Príklad: zmena platobného systému v parku

Zamyslime sa nad ďalšou situáciou, v ktorej sa treba rozhodnúť – rozhodnutie o zmene platobného systému v parku.

Investor sa napokon rozhodol dať si pauzu. Aby „spojil podnikanie s potešením“, vzal svoje vnúčatá a vzal ich do zábavného parku.

Páčilo sa mu tam a opäť sa presvedčil o správnosti investície.

Všimol si, že platobný systém v tomto parku bol štruktúrovaný inak: ak u nás ľudia zaplatili symbolickú sumu za vstup a potom si kúpili lístok na každú atrakciu, tak tu museli zaplatiť významnú sumu naraz a potom použiť akúkoľvek atrakcie bez doplatku .

Keď sa vrátil, dal pokyn svojmu tímu, aby rozhodol o vhodnosti prechodu na podobný systém. Vedenie parku začalo zbierať informácie. Štatistiky nebolo veľa, no tu je to, čo sa im podarilo zistiť.

• Príjmy parku pozostávajú z týchto zložiek:

  Poplatky za atrakcie (70 % z príjmu);

  Príjem generovaný kaviarňou (15 % príjmu);

  Vstupné (5 % z príjmu);

  Príjem z predaja suvenírov (10 % z príjmu).

• Náklady na všetky atrakcie sú rovnaké.
• V pokladni pri vchode sa často tvoria rady. Atrakcie sú nerovnomerne zaťažené – na horskú dráhu a ruské koleso sa stojí rad, zatiaľ čo iné atrakcie sú často nečinné.

Definícia situácie

Rovnako ako v príklade s reštauráciami, pri rozhodovaní o výbere platobného systému v parku musíme čo najúplnejšie definovať situáciu, v ktorej sa rozhoduje.

Pôvodné údaje boli uvedené v prílohe. Teraz musíme sformulovať výsledok, ktorý chce vedenie parku realizáciou riešenia získať. Predpokladajme, že vedenie parku má záujem o:

• jazdy mali rovnomerné zaťaženie;
• pri pokladniach sa netvorili rady;
• v parku nebolo žiadne necieľové publikum, ktoré navštevovalo iba kaviareň;
• vzrástol predaj suvenírov (dôležitý marketingový nástroj);
• klienti mohli vopred vedieť, koľko budú musieť zaplatiť za svoju dovolenku;
• Ani jedno rozhodnutie neznížilo celkové príjmy parku.

Definovanie stratégií a scenárov

Pri prijímaní akéhokoľvek rozhodnutia týkajúceho sa iniciovania zmien je potrebné analyzovať aspoň dva scenáre: ponechať všetko tak, ako je, a implementovať zmenu. V našom prípade „zachovať to isté“ znamená zachovať súčasný systém, kde zákazníci zaplatia malú sumu pri dverách (čo je 5 % z celkových príjmov parku) a následne si kúpia vstupenky na každú atrakciu. Teraz sa pozrime na dva scenáre zmien, ktoré môže správa parku iniciovať.

• Zavedenie systému „Single Ticket“: klient zaplatí značnú sumu pri vstupe, ale má neobmedzený prístup k atrakciám.
• Voľný vstup: odstráňte nominálny vstupný poplatok a urobte vstup do parku voľný.

Hodnotenie rizika podľa scenárov

Predstavme si, že bol implementovaný scenár „Single Ticket“, to znamená, že v parku bolo zavedené jednotné vstupné. Je logické predpokladať, že to bude významná suma, ale, samozrejme, nižšia ako náklady na návštevu všetkých atrakcií samostatne. Aké riziká vznikajú v takomto scenári? V prvom rade si rozoberieme podnikateľské riziko, teda riziko zmien dopytu po službách a s tým spojený pokles príjmov. Pri takomto platobnom systéme už do parku neprídu zákazníci, ktorí prídu len na jednu atrakciu a tí, ktorí si prídu len posedieť do kaviarne. Existuje teda riziko poklesu celkového počtu návštevníkov - jeden lístok môže časť zákazníckej základne jednoducho „vystrašiť“. Ďalšími v klasifikácii rizík, ktoré sme zvažovali, sú trhové a kreditné riziká: zmena platobného systému v parku pravdepodobne neovplyvní tieto typy rizík, ale určite má zmysel podrobnejšie analyzovať operačné riziká. Ako príklad operačného rizika zvážte riziko „Riada pri pokladni“. Aj keď sa celkový počet návštevníkov zníži, rady pri pokladniach, aj keď sa skracujú, môžu zostať rovnaké.

Vplyv rizika „zmeny dopytu“ bude vysoký, pretože môže viesť k zníženiu ziskov, ak nebudeme schopní kompenzovať časť príjmu, ktorý sme dostali od zákazníkov, ktorí do parku neprídu podľa nového systému. Pravdepodobnosť výskytu tohto rizika sa dá posúdiť výpočtom, o aký podiel na príjmovej štruktúre prídeme. Predpokladajme, že po vykonaní dodatočného prieskumu na existujúcej zákazníckej základni sme vyhodnotili pravdepodobnosť tohto rizika ako nízku (to je možné, ak väčšina zákazníkov v rámci súčasného systému príde do parku na jazdu a navštívi viac ako jednu jazdu ).

Dopad rizika Queue at Entry možno tiež považovať za vysoký, keďže pre väčšinu zákazníkov je stáť v rade na zaplatenie významnej sumy za jeden lístok oveľa nepríjemnejšie ako stáť v rade na zaplatenie nominálneho vstupného poplatku. Ale v tomto scenári budú návštevníci presne vedieť, koľko peňazí budú musieť minúť na atrakcie.

Teraz si predstavte, že sme implementovali druhý scenár – „Vstup zadarmo“. Aké riziká nás v tomto prípade čakajú? Pri analýze podnikateľského rizika vidíme, že s voľným prístupom do parku sa počet zástupcov necieľového publika výrazne zvýši. Dopad a pravdepodobnosť tohto rizika sú vysoké, pretože necieľové publikum znepríjemní pobyt v parku tým, ktorí prišli s deťmi jazdiť na atrakciách. Podiel atrakcií v štruktúre príjmov výrazne prevyšuje podiel kaviarní, takže straty cieľovej zákazníckej základne by nebolo možné v žiadnom prípade kompenzovať. Pravdepodobnosť tohto rizika, berúc do úvahy podmienky ruskej reality, možno bezpečne považovať za vysokú.

Existuje tiež riziko, že v tomto scenári budú atrakcie nerovnomerne zaťažené, pričom návštevníci budú uprednostňovať horské dráhy a ruské koleso. Za predpokladu, že náklady na všetky atrakcie budú rovnaké, tento scenár bude mať určite za následok ušlý zisk a vplyv tohto rizika možno považovať za vysoký. Ďalším bodom je, že v situácii, keď majú zákazníci na výber, za čo minú peniaze – na suvenír alebo na atrakciu, si s najväčšou pravdepodobnosťou vyberú atrakciu. Aj to treba považovať za riziko, keďže jednou z požiadaviek manažmentu parku je „kúpiť suveníry“. Ale v tomto scenári sa celkový počet návštevníkov zvýši (keďže pri vstupe nebude bariéra), čo bude mať pozitívny vplyv na popularitu parku. Treba počítať aj s tým, že ak sa niekto čo i len náhodou pozrie do parku, tak je pravdepodobné, že si niektorú z atrakcií zajazdí len tak zo zvedavosti.

Jediné, čo musíme urobiť, je identifikovať a posúdiť riziká scenára „nechajte všetko tak, ako je“. Tieto riziká sa dajú najľahšie identifikovať, na to je potrebné analyzovať súčasnú situáciu. Pomocou podkladových informácií môžeme identifikovať tri riziká: fronty pri vchode, nerovnomerné zaťaženie atrakcií a prítomnosť neželaných davov v parku (hoci malé vstupné znižuje pravdepodobnosť výskytu tohto rizika).

Teraz, keď sme identifikovali a vyhodnotili riziká pre všetky scenáre, môžeme pristúpiť k najdôležitejšiemu kroku – výberu stratégie riadenia rizík.

Výber stratégií riadenia rizík

Pozrime sa na stratégie riadenia rizík v scenári Single Ticket. Riziko poklesu celkového toku návštevníkov a s tým spojený pokles príjmov je potrebné zmierniť, aj keď pravdepodobnosť tohto rizika sme určili ako nízku (ušlé príjmy kaviarní sú kompenzované zvýšenými príjmami z atrakcií). Tu môžete využiť rôzne propagačné nástroje, propagáciu v rádiu a v novinách.

Riziko frontov pri vstupe možno zmierniť zvýšením počtu pokladní a poskytnutím možnosti zakúpiť si vstupenky online. Môžete tiež vytvoriť systém mobilných pokladníkov, ktorí sa budú stretávať s návštevníkmi, keď sa blížia k parku a predávajú im vstupenky. Platobný systém môžete zorganizovať aj tak, aby návštevníci mohli platiť sami kreditnou kartou.

Uskutočnenie akcií a zvýšenie počtu pokladní pri vchode si bude vyžadovať značné investície a na to treba pamätať.

Čo možno urobiť s rizikami v zostávajúcich dvoch scenároch a ako tieto opatrenia zmenia „základné“ scenáre? Niektoré z týchto rizík sa prekrývajú a každé z nich zvážime len v jednom zo scenárov.

V scenári Nechajte to tak, ako je, možno riziko nerovnomernej obsadenosti atrakcií zmierniť zvýšením nákladov na obľúbené atrakcie (predbežné nacenenie, aby sa neznížili celkové príjmy) a reklamné atrakcie, ktoré sú menej obľúbené. Zmiernenie rizika spojeného so vstupnými frontami môže byť úplne rovnaké ako v scenári Single Ticket.

Riziko vstupu členov necieľového publika do parku možno zmierniť inštaláciou ovládania tváre pri vchode. Pre suveníry je možné zorganizovať špeciálny propagačný program a časť ušlých príjmov v dôsledku zrušenia vstupného možno kompenzovať zvýšením nákladov na atrakcie.

Tieto príklady len demonštrujú princíp riadenia rizík pri rozhodovaní a v žiadnom prípade nie technológiu prevádzkovania zábavného parku - môžete mať iné nápady, vidieť iné riziká a iné spôsoby ich zmiernenia. Hlavná vec je, že akékoľvek akcie zamerané na riadenie rizík spojených s každým zo scenárov musia byť zahrnuté do akčného plánu a musia byť súčasťou rozhodnutia, ktoré urobíte. A je dôležité si uvedomiť, že po realizácii rizika vám pribudnú ďalšie riziká, ktoré bude potrebné riadiť rovnakým spôsobom.

Nové scenáre spojené s rizikami zábavného parku už neobsahujú riziká, ktoré by mohli vzniknúť pri implementácii „základných“ scenárov. Jediné, čo musíme urobiť, je porovnať scenáre a porovnať ich s požiadavkami, ktoré sme definovali skôr.

Vychádzali sme z toho, že vedenie parku chce, aby boli atrakcie rovnomerne zaťažené, aby sa netvorili rady pri pokladniach, aby v parku neboli žiadni neželaní návštevníci, aby sa zvýšil predaj suvenírov, aby zákazníci vopred vedeli, koľko budú mať. zaplatiť im dovolenku a že žiadne rozhodnutie nezníži celkový príjem parku. Scenár „Single Ticket“ najlepšie spĺňa tieto požiadavky a riziká, ktoré povedú k nesplneniu týchto požiadaviek, za predpokladu, že sa prijmú opatrenia na ich zmiernenie, sú v tomto scenári zahrnuté najmenej. Ak by sa však manažment parku rozhodol hneď bez analýzy rizík, je dosť možné, že zmeny by neboli presne také, aké sa očakávali. Teraz, keď máme veľmi špecifický akčný plán na zmiernenie všetkých rizík spojených s týmto scenárom (a tieto kroky sú súčasťou nášho rozhodnutia), môžeme si byť istí, že toto rozhodnutie vyvolá presne tie zmeny, ktoré potrebujeme.

Manažment rizík v rozhodovaní – zhrnutie

• Riadenie rizík vám pomáha robiť správne rozhodnutia a vyhýbať sa situáciám:

  Keď nie je urobené správne rozhodnutie, pretože máme pocit, že je to „príliš riskantné“;

  Keď sa urobí nesprávne rozhodnutie, pretože sa zdá, že neexistujú žiadne alebo len malé riziká.

• Pri rozhodovaní formalizujte možné scenáre vývoja udalostí. Predstavte si, aké riziká budete mať, ak sa každý zo scenárov naplní.
• Analyzujte aj riziká, ktoré môžu vzniknúť pri realizácii vášho rozhodnutia. Správne rozhodnutie je nielen správne, ale aj realizovateľný scenár.
• Identifikujte kroky, ktoré môžete podniknúť na zníženie rizík. Tieto akcie by mali byť súčasťou vášho rozhodnutia.
• Zvážte nové scenáre za predpokladu, že ste implementovali stratégie riadenia rizík pre každý scenár.
• Vyberte si scenár, ktorý vám poskytne maximálnu úroveň výhier s minimálnou mierou rizika. Kľúčom je mať na pamäti, že opatrenia na zmiernenie rizík scenára by mali byť súčasťou vášho rozhodnutia.

17.02.2011

Ďalšia konferencia o riadení rizík sa bude konať v júli 2013 - .

Stále viac energetických spoločností vyvíja systémy riadenia rizík. Poháňajú ich nielen požiadavky regulačných úradov, dôsledky krízy, energetické havárie, ale aj túžba položiť základy pre rozvoj podnikania. Preto je také dôležité vybudovať systém na odhaľovanie rizík a využívanie príležitostí, ako aj včasnú reakciu na hrozby.

DTEK Group pôsobí na ukrajinskom energetickom trhu od roku 2002. Zahŕňa 15 podnikov, ktoré tvoria efektívny výrobný reťazec od ťažby a spracovania uhlia až po výrobu a dodávku elektriny. Do roku 2009 bolo riadenie rizík v spoločnosti systémom, v ktorom boli riziká viazané len na funkčné oblasti – obchodné línie. Aby bol systém zrozumiteľnejší, transparentnejší na všetkých úrovniach a efektívnejší, bola v roku 2009 prepracovaná jeho koncepcia. Úsek riadenia rizík bol v tom čase istý čas podriadený finančnému riaditeľovi, počas krízy bol pre jasnejšie zameranie úsilia vyňatý z podriadenosti generálneho riaditeľa. Keď manažment videl, že spoločnosť má predkrízovú úroveň stability, bolo rozhodnuté opäť pristúpiť k štrukturálnym zmenám. Takže funkcia riadenia rizík bola prevedená na výkonného riaditeľa. Okrem toho bol vytvorený skupinový rizikový výbor, ktorého členmi boli generálny riaditeľ, finančný riaditeľ, bezpečnostný riaditeľ, ako aj vedúci troch oddelení: riadenie rizík, audit a compliance. Úlohou výboru bolo pretransformovať existujúce riadenie rizík na efektívny nástroj na riadenie rizík a zvyšovanie spoľahlivosti, transparentnosti a efektívnosti riadenia spoločnosti.

V prvom rade bol preformulovaný účel systému. Identifikovali sme šesť oblastí:

• kontrola relevantnosti cieľov a strategických iniciatív;
• kontrola dosiahnuteľnosti cieľov v krátkodobom a dlhodobom horizonte;
• poskytovanie primeranej sebadôvery pri dosahovaní cieľov (zodpovedanie otázok: čo nám môže pomôcť, alebo naopak brzdiť; ako môžeme znížiť možné prekážky a potenciálne problémy a premeniť ich na príležitosti);
• pracovať na chybách; monitorovanie udalostí, vyvodzovanie záverov a zmena budúceho správania na efektívnejšie; maximálna flexibilita;
• rozvoj kultúry riadenia rizík v každodenných činnostiach - teda akéhosi základu pre fungovanie systému, a to nielen riadenia rizík, ale aj efektívneho riadenia ako takého, kde zodpovednosť a racionalita sú prítomné v každej oblasti podnik.

Najdôležitejšou vecou v systéme riadenia rizík je včas klásť kľúčovým zamestnancom správne otázky a potom zbierať a analyzovať odpovede a komunikovať ich všetkým ostatným.

Ďalším krokom bolo jasné štruktúrovanie rizík do skupín vrátane identifikácie dvoch veľkých skupín rizík: interné a externé. Predtým také rozdelenie nebolo. A len externé riziká spadali do kategórie najvýznamnejších rizík pre podnik. Interné neboli starostlivo zvážené, čo niekedy sťažovalo odomknutie potenciálu, ktorý spoločnosť mala, a zlepšenie interných procesov. Aby sme vyvážili našu snahu riešiť externé a interné riziká, zaviedli sme takéto rozdelenie.

Rizikové skupiny sú viazané na skupiny cieľov a každé konkrétne riziko je viazané na konkrétny cieľ a cieľový merateľný ukazovateľ: krátkodobé (prevádzkové), dlhodobé (strategické) a vždy existujúce (systémové). Na základe toho dnes riziková štruktúra DTEK vyzerá takto:

Systémové riziká zahŕňajú:

• riziká spojené s personálnym riadením;
• právne riziká;
• politické riziká;
• riziká spojené s informačnými technológiami;
• bezpečnostné riziká aktív;
• iné riziká ohrozujúce existenciu spoločnosti.

Riziká priradené strategickým oblastiam činnosti:

• reputačné riziká;
• investičné a dlhodobé riziká likvidity;
• environmentálne riziká;
• riziká súladu;
• riziká strategických projektov (vrátane M&A);
• trhové riziká (riziká konkurencie a trhového prostredia);
• iné riziká priamo súvisiace s vykonávaním stratégie.

Niektoré z operačných rizík zahŕňajú:

• riziká, ktoré môžu zasahovať do plnenia rozpočtových cieľov;
• riziká investičných projektov v aktuálnom období;
• daňové riziká;
• riziká súčasných projektov podnikateľského plánu.

Rád by som poznamenal, že v priebehu roka môžu do prevádzkovej kategórie spadať aj riziká z iných skupín – strategické a systémové. Identifikujeme ich vo fáze ročného hodnotenia na zahrnutie do ročného akčného plánu.

Opísaná štruktúra je dosť flexibilná a je v neustálom procese zlepšovania a aktualizácie.

Prečo sa rozhodlo spojiť riziká s cieľmi? V spoločnosti má každá oblasť činnosti, funkcie a zamestnanca zoznam cieľov na daný rok. Okrem toho existujú ciele na dlhšie obdobie (povedzme strategické), v prípade dlhodobých projektov. Vďaka takejto transparentnej komunikácii každý chápe, čo musí dosiahnuť, dokedy a ako môže výsledok ovplyvniť prácu celej skupiny. To nielen zlepšuje prehľadnosť stanovovania cieľov a výkazníctva, ale tiež motivuje a podporuje väčšie zapojenie zamestnancov do procesu.

Proces, ukazovatele a chute

Spoločnosť prijala cyklus riadenia a hodnotenia rizík, ktorý sa z roka na rok opakuje. Okrem toho sa stratégia a strategické riziká každoročne aktualizujú. Uvedomujeme si, že trh nestojí, veľa vonkajších faktorov ovplyvňujúcich podnikanie sa mení. To so sebou nesie potrebu revidovať ciele a zámery, ako aj riziká s nimi spojené.

Základné kroky procesu riadenia rizík sú vždy rovnaké. Zahŕňajú identifikáciu a definovanie typov a typov rizík, príčin (faktorov) ich výskytu, hodnotenie inherentného rizika, stanovenie chuti do jedla, vývoj manažérskych opatrení, hodnotenie zvyškového rizika a monitorovanie.

Na získanie kvantitatívneho štatistického hodnotenia naša spoločnosť používa rizikové expozimetre, takzvané kľúčové ukazovatele rizika ( KRI – kľúč riziko indikátor). Ide o kvantitatívny ukazovateľ, ktorý nám umožňuje posúdiť úroveň skutočnej expozície spoločnosti danému riziku v tom či onom čase. Dynamika KRI sa pravidelne monitoruje bez zlyhania. Uvediem príklad: poruchovosť zariadení (ako operačné riziko) má opatrenia v podobe počtu porúch, strát z prestojov pracovného procesu a obnovenia normálnej prevádzky, nákladov na obnovu atď.

Samozrejme, nie všetky riziká sa dajú kvantifikovať. Niektoré z nich, ako napríklad reputačné alebo environmentálne riziká, sa často hodnotia kvalitatívne. V tomto prípade k digitálnej hodnote pridávame abecedné šifrovanie (napríklad možný vznik či nevznik rôznych druhov zodpovednosti a pod.).

Chuť do jedla bola stanovená pre všetky riziká. Ide o kvantitatívne ukazovatele – hranice, ktoré určujú maximálnu prijateľnú mieru rizika, ktoré je podnik pripravený prijať (pred potrebou implementácie nápravných opatrení). V DTEK sú dvojúrovňové.

Prvou úrovňou sú tie chute, ktoré sa tvoria z ukazovateľov. Napríklad, ak je ukazovateľ fluktuácie zamestnancov nižší ako 10 %, potom je situácia v rámci normálnych limitov a nie sú potrebné žiadne špeciálne opatrenia vo forme analýzy toho, čo sa deje, a zavádzania dodatočných stimulačných opatrení.

Druhá úroveň apetítu je stanovená pre agregované ukazovatele, teda tie ukazovatele, ktoré sú ovplyvnené rizikom. V našej spoločnosti to tak je EBITDA. V procese schvaľovania rizikového apetítu pre tento ukazovateľ členovia predstavenstva DTEK vyjadrili svoje návrhy: pomenovali sumu, ktorej strata by bola pre spoločnosť akceptovateľná a prediskutovali a na základe výsledkov hlasovania rizikovú apetít EBITDA pre celú skupinu v roku 2010 bola stanovená na 5 %. Potom sa pre každý podnik vypočítali jeho apetít a vykázali v peňažnom vyjadrení, úmerne jeho príspevku k tomuto ukazovateľu. Čo to znamená? Ak odchýlka skutočného EBITDA jedného alebo druhého podniku z plánovaného podnikateľského plánu do mesiaca je nižšia ako stanovená hodnota - osobitná analýza dôvodov odchýlky sa nemusí vykonať alebo sa môže vykonať iba na požiadanie. Ak sa ukáže, že odchýlka je vyššia ako prijateľná, naše podniky nám spolu so správou o implementácii plánu poskytnú popis dôvodov odchýlky, rizík a faktorov, ktoré ich spôsobili, ako aj zoznam prijaté opatrenia a návrhy na predchádzanie podobným problémom v budúcnosti. Ide o zavedený proces, ktorý nazývame kontrola rozpočtu. Zároveň v podstate ide o elementárne riadenie rizikových apetít na úrovni materskej spoločnosti a ich štandardné sledovanie.

Okrem toho raz mesačne všetky naše podniky poskytujú správy o implementácii rizík. Ak zodpovedajúci ukazovateľ presahuje chuť do jedla, súčasne nám pošlú analýzu dôvodov, prečo sa tak stalo, a zoznam opatrení, ktoré sa prijmú, aby sa zabránilo podobnej situácii v budúcnosti. Správy pravidelne posudzuje výbor pre riziká a naše oddelenie ich neustále monitoruje. Ak však vidíme, že také a také riziko je neustále na hranici apetítu, no ešte ho neprekročilo, rýchlo ho prevezmeme pod kontrolu a vypracujeme opatrenia, ktoré tomuto riziku zabránia, o ktorých bude reč neskôr.

Transformácia na príležitosť

Vo všeobecnosti sa obraz rizík pre spoločnosť a jej oblasti činnosti prehodnocuje raz za štvrťrok na zasadnutí výboru pre riziká. Okrem manažérskeho tímu podnikového centra sa na ňom podieľajú aj vrcholoví manažéri podnikov patriacich do skupiny DTEK, ako aj ich kľúčoví zamestnanci. Riziká delíme na významné (skupina A) a nevýznamné (skupina B). Skupina najvýznamnejších rizík, ktoré môžu výrazne ovplyvniť naše podnikanie, je vždy predmetom diskusie na najvyššej úrovni. Identifikujú sa na základe rozhovorov s odborníkmi vrátane špecializovaných riaditeľstiev, riaditeľstva pre stratégiu našej skupiny, analytických údajov poskytnutých podnikmi, strategického bloku a pripravených manažérmi rizík, publikácií v médiách, ako aj interných štatistických informácií. Významnosť rizika je možné určiť vo vzťahu k peňažnému prahu a takéto limity významnosti boli stanovené pre podniky našej skupiny. Okrem prahu významnosti sa berie do úvahy aj odborný posudok člena výboru pre riziká. Ak napríklad nejaké riziko nepatrí do skupiny významných z hľadiska peňažnej hodnoty, ale sme si vedomí, že je pre spoločnosť dôležité, výbor pre riziká ho dostane pod kontrolu a pracuje s ním.

Napríklad pre DTEK sú dnes jedným z najväčších rizík legislatívne zmeny. Energetický sektor na Ukrajine podlieha prísnej regulácii a každý nový zákon, nariadenie alebo nariadenie môže mať pre spoločnosť vážne negatívne dôsledky.

Každé z týchto rizík na vysokej úrovni sa analyzuje a monitoruje štvrťročne na úrovni výboru a mesačne na úrovni nášho oddelenia – sledujeme trend, úroveň aktuálnej chuti atď.

Práve neustále monitorovanie slúži ako silný nástroj varovania pred rizikom. Pre každú funkciu nášho podniku sa konsolidujú všetky údaje, zostavuje sa prierez spoločnosťou: štatistiky v rôznych sekciách, grafy, formuláre a analýzy. Súčasťou analýzy je najmä porovnanie s predchádzajúcimi obdobiami, so stanovenými rizikovými apetitmi pre každý ukazovateľ, s dosiahnutím či nedosiahnutím cieľov. Zhodnotili sme napríklad aktuálnu „prevádzkovú“ úroveň havárií a do nášho biznis plánu každoročne zaraďujeme sumu na obnovu na základe výsledkov havárií – zo štatistík vieme, že sa v nejakom, aj keď minimálnom množstve ešte vyskytnú. Počas roka zbierame informácie o poruchách, pozeráme sa na dynamiku v porovnaní s predchádzajúcimi obdobiami a porovnávame ju s údajmi v podnikateľskom pláne. Sledujeme, aby ich objem neprekročil stanovené chute. Najdôležitejšou časťou je analýza príčin nehôd a prijatých opatrení. Pozeráme sa na to, prečo niektoré vyvinuté opatrenia neprinášajú výsledky a ak sa vôbec nerealizovali, aké boli dôvody a trváme na ich vývoji atď. spôsobom viditeľným pre zainteresovaných manažérov vo forme grafov, trendov a analýz. V súčasnosti prácu s takýmito správami automatizujeme.

Vo všeobecnosti sa na zasadnutiach výboru pre riziká snažíme prezentovať naše problémy ako naše príležitosti. Vedenie skupiny spočiatku vníma riziko ako neistotu, ktorá môže dať spoločnosti pozitívny potenciál, a nie ako problém, pred ktorým sa treba chrániť. Príkladom môžu byť situácie so zmenami regulačných požiadaviek: predpokladajme, že konkrétna regulácia môže mať negatívny vplyv na našu výrobnú jednotku. Pred jeho schválením už zvažujeme všetky dostupné možnosti a snažíme sa pochopiť, či môže byť prínosom povedzme distribúcia alebo výroba, ako vyvážiť prácu atď. V dôsledku toho sa snažíme každú zmenu v každom prípade využiť rozumne.

Naša spoločnosť sa samozrejme neobmedzuje len na identifikáciu a posúdenie len niekoľkých významných rizík uvedených vyššie. Identifikujeme a sledujeme aj desiatky menších rizík. Všetky sú posudzované na úrovni podnikového manažmentu - korporátne centrum im deleguje možnosť aj zodpovednosť riadiť riziká v rámci tých apetít, ktoré existujú v rámci celej skupiny.

Všetko je to o reakcii

Vo všeobecnosti nevytvárame príliš podrobné scenáre reakcie na riziko. Zároveň sme sformulovali štandardný zoznam našich krokov v prípade výskytu rizikovej udalosti. Keď je hodnota na výstupe KRI za hranicou stanovenou ochotou riskovať, vlastník rizika iniciuje jednu alebo viac akcií z nasledujúceho zoznamu:

• prijatie núdzových opatrení na zníženie/zatvorenie rizika;
• preskúmanie akčného plánu zameraného na zníženie vystavenia riziku s povinným informovaním výboru pre riziká;
• preskúmanie podnikateľského plánu/cieľov;
• preskúmanie rizikového apetítu a informovanie výboru pre riziká (pri posudzovaní významných rizík).

Niektoré z vyššie opísaných možností reakcie sú už často obsiahnuté v pláne najhoršieho scenára (a globálnym príkladom toho je plán obnovy po havárii, ktorý spoločnosť dnes vyvíja).

Opatrenia môže vlastník rizika vypracovať v prípade prekročenia apetítu v jasne ohraničenom období, ak je napríklad realizácia rizika dočasná a spojená s momentálnou situáciou na trhu, dočasným uznesením regulačného orgánu, resp. konkrétna nehoda. Stáva sa to najčastejšie a takéto opatrenie je povinné, pretože to znamená, že predtým poskytnuté opatrenia nepostačujú na zabránenie strát z realizácie rizika. V iných, zriedkavých prípadoch, ak sú realizované riziká zdĺhavého, systémového alebo katastrofického charakteru, môžeme revidovať apetít po nich alebo dokonca obchodný plán spoločnosti (to znamená, že sa vypracujú nové ciele). Príkladom takéhoto rizika bola finančná kríza.

Ak riziká, ktoré prekračujú prahovú hodnotu a vyskytujú sa opakovane, nemajú významné dôsledky, môže sa začať aj revízia hodnoty rizikového apetítu. V tomto prípade si uvedomujeme, že sme si možno stanovili cieľ príliš tvrdo.

Rozumnosť a zodpovednosť

Za čo presne zodpovedá oddelenie riadenia rizík? Na príklade DTEK môžem povedať, že sme zodpovední za proces riadenia rizík (a nie za konkrétne oblasti činnosti spoločnosti a riziká v nich). Našou úlohou je, aby to bolo čo najefektívnejšie. Naša divízia je zodpovedná za funkcie metodickej podpory, konsolidáciu všetkých informácií o riadení rizík a ich analýzu (okrem ďalších súvisiacich oblastí poistenia a vnútornej kontroly).

Čo sa týka mňa ako vedúceho funkcie, nezodpovedám za samotné riziká, ich realizáciu ani prevenciu. Navyše dosť často súvisia s výrobným procesom, financiami atď. Mojou úlohou je viesť vhodné školenia pre kľúčových špecialistov, zbierať potrebné informácie, štruktúrovať ich a analyzovať, predkladať ich manažérom včas, budovať systém ukazovateľov atď. Ale ako vedúci oddelenia vnútornej kontroly a poistenia som zodpovedný za rozumné a optimálne poistenie v skupine. Tu som aj vlastníkom procesu, takže v mojej kompetencii nie je len vývoj metód, požiadaviek na poistenie, stanovenie zoznamu protistrán a ďalšie súvisiace úlohy, ale aj priama efektivita a výsledky takejto práce.

Vo všeobecnosti je účelom našej funkcie poskytovanie informácií pre rozumné a zodpovedné rozhodovanie, teda včasné poskytovanie kompletného obrazu o rizikách, príležitostiach, histórii a predpokladoch zodpovedným osobám – manažérom. To zahŕňa včasné varovanie pred problémami, analýzu ich vyriešenia v minulosti a oveľa viac, ktorých mechanika bola diskutovaná vyššie.

Oddelenie riadenia rizík zároveň nezávisle nekontroluje interné procesy. Pôvodne som trval na tom, aby sa naša divízia nestala oddelením pre zvyšovanie prevádzkovej efektívnosti a optimalizáciu obchodných procesov. V skupine to robia špecializované riaditeľstvá, zodpovedné pracovné skupiny a manažéri. Na relevantných podujatiach sa zúčastňujeme ako metodici, moderátori a samozrejme ako špecialisti na riadenie rizík. Zisťujeme, čo bolo dôvodom vzniku rizika v minulosti (či faktory, ktoré ho spôsobili, pretrvávajú) a dnes (kde sú neuzavreté priestory) a spolu s kolegami sa snažíme prísť na to, ako problémom v budúcnosti. To je práve kompetencia našej vnútornej kontrolnej funkcie.

Dnes je riadenie rizík v skupine DTEK plne integrovanou funkciou do kľúčových obchodných procesov. Zamestnáva 14 ľudí. Vypracovali a schválili sme na úrovni predstavenstva a iných oprávnených orgánov politiku riadenia rizík, príslušné metódy a predpisy v oblastiach, formách správ a plánov. Zoznam rizík, ich hodnotenie a plán prevencie a reakcie na riziká preverujeme a odsúhlasujeme pred jeho prerokovaním výborom pre riziká a ďalšími príslušnými komisiami a oprávnenými osobami. Naše oddelenie spracováva všetky relevantné záverečné správy pripravené manažérmi skupiny pre vyšší manažment.

Aby som to zhrnul, môžem povedať: za rok a pol svojej existencie aktualizovaný systém riadenia rizík v DTEK sprehľadnil a zjednodušil manažérom rozhodovací proces. Dúfam, že to prispelo k zlepšeniu ich kvality. Aj vďaka efektívnosti našich manažérskych rozhodnutí si udržiavame silnú pozíciu na trhu s palivami a energiou na Ukrajine. O tomto nepochybujem.

Irina Andropova, vedúca oddelenia vnútornej kontroly a riadenia rizík v DTEK

Organizovanie podujatí je zložitá a niekedy nepredvídateľná záležitosť. Takmer pri všetkých udalostiach nastávajú situácie, keď niečo nejde podľa plánu a vymkne sa spod kontroly. S organizovaním podujatí je spojených veľa rizík a práve o nich si povieme v tomto článku.

1. personál

Ľudia sú vždy zdrojom rizika. Aj keď pracujete s profesionálmi, nemali by ste vylúčiť ľudský faktor. Moderátor môže ochorieť, rečníci na akcii nemusia prísť, čašníci nemusia zvládať prácu. Vždy by ste mali mať telefónne čísla ľudí, ktorí môžu rýchlo prísť a zachrániť situáciu. Čísla na moderátorov, pohotovostné služby a rozvoz jedla nebudú nikdy zbytočné a v niektorých prípadoch pomôžu zachrániť celú akciu pred neúspechom.

1. Zariadenie sa môže pokaziť

Je potrebné pamätať na to, že vo fotoaparáte alebo fotoaparáte sa môže vybiť batéria, počítač alebo projektor môže prestať fungovať a elektrina sa môže úplne vypnúť. S takýmito situáciami treba vždy vopred počítať. Starostlivo dohliadajte na prácu svojich dodávateľov, vopred skontrolujte všetky zariadenia a vždy majte na sklade niekoľko káblov a predlžovacích káblov. Nikdy neviete, kedy ich budete potrebovať, no v prípade vyššej moci vám veľmi pomôžu.

Pred samotnou akciou sa informujte u vlastníkov stránok, či nemajú náhradný generátor. Ak nie, musíte zistiť, či existujú ľudia, ktorí dokážu rýchlo vyriešiť problémy.

1. Rečníci na konferenciách

Vopred si overte u svojich rečníkov, či majú skúsenosti s vystupovaním na verejnosti, inak sa môžete dostať do situácie, kedy sa prejav stane neúspechom pre nedostatok skúseností rečníka. V tomto prípade vás zachránia skúšky pred podujatím, ktoré pomôžu neskúsenému rečníkovi pripraviť sa na pódium a uchránia vás pred nepredvídanými situáciami.

1. Náhla zmena počasia

Vždy existuje možnosť, že v najneočakávanejšiu chvíľu bude pršať alebo búrka. A na to musíte byť pripravení. Vopred si premyslite, čo budete robiť v tomto prípade, kam budú musieť hostia akcie ísť. Ak začiatok akcie závisí od počasia, potom musíte premýšľať o tom, o koľko času môžete odložiť začiatok a ako môžete v tomto čase obsadiť ľudí, ktorí sa zišli na začiatku dovolenky.

1. Hostia sa nemusia správať podľa plánu

V pláne udalosti manažéra udalosti je jasne uvedené, čo všetko by sa malo na podujatí udiať: kedy vyjde ďalší rečník na konferencii alebo kedy je čas na „prekvapenie“ pre hostí sviatku. Niekedy hostia nemusia venovať pozornosť požiadavke ísť niekam, pretože sú príliš unesení konverzáciou, náhodne zničia kľúčovú výzdobu atď. Preto si musíte pamätať, že tento plán je len pred vami a hostia nemyslia na načasovanie a na to, ako zložitá udalosť, na ktorú prišli, je organizovaná.

Pripravený materiál:

Skvelé akcie. Technológie a prax event managementu. Šumovič Alexander Vjačeslavovič

Hlavné riziká

Hlavné riziká

Hlavné riziko súvisí s neschopnosť realizovať svoj vlastný plán. Môže sa ukázať, že úžasne vypracovaný scenár, systémy opatrení na predchádzanie problémom a pod., vaši podriadení jednoducho nezrealizujú.

Aby sa tak nestalo, je potrebné od každého člena tímu potvrdiť, že je oboznámený so stanoveným postupom a pravidlami, ako aj s tým, akú zodpovednosť nesie za ich nedodržiavanie.

Existujú tiež riziká spojené s účastníkmi. Na podujatiach sa dospelí s vyšším vzdelaním často začínajú správať ako deti. Stratia sa v troch izbách a nevedia nájsť záchod (hoci precestovali pol sveta a vedia sa orientovať v neznámom prostredí), intenzívne strácajú vlastné veci, nechtiac vezmú cudzie... Nie je to ich chyba, takže toto Tento faktor sa musí brať ako samozrejmosť a musí sa brať do úvahy pri ich práci.

Nevyhnutné vlastnosti organizátora podujatia:

– kľud. Ste pripravení na všetko, všetky možnosti sú vypočítané a viete, ako sa správať. A váš tím vie;

– všímavosť. Sila maličkostí je v tom, že ich je veľa. Nič neprehliadnite.

– priateľskosť. Nech sa stane čokoľvek, vaši hostia sú vašimi klientmi a malo by sa s nimi zaobchádzať maximálne priateľsky;

– vynaliezavosť. Aj keď ste si nepripravili možnosť pre súčasnú situáciu, musíte si byť pevne istí, že rýchlo nájdete prijateľné riešenie;

– kompetencie. Znalosť vášho podujatia a všetkých jeho komponentov, skúsenosti a pozornosť by mali presvedčiť klientov a zákazníkov, že vyriešite akýkoľvek problém. A musíte tomu tiež veriť;

– „paranoja“. Buďte stále v strehu.

Osobitným zameraním je „paranoja“. Ona ťa zachráni. Začnime Murphyho zákonmi: „Ak môžu nastať problémy, stanú sa. Ak sa môže vyskytnúť niekoľko problémov, stanú sa v najnepriaznivejšom poradí."

Prijmite to – TOTO JE V našom podnikaní NORMÁLNE. V tom zmysle, že je to norma.

Rozdeľte udalosť na jednotlivé prvky. Zamyslite sa a vytvorte si plán, čo robiť, ak každý z týchto prvkov vypadne. Jeden, dva, tri, dva za sebou. Môžu sa stať tie najneuveriteľnejšie veci. Premýšľajte o tom, čo budete robiť v rôznych situáciách.

Nájsť kľúčový prvok(alebo niekoľko) vašej udalosti, ktorá môže pokaziť VŠETKO. Takmer vždy je jeden. Presne na to by ste sa mali pripraviť, všetko si skontrolovať a dvakrát skontrolovať, aby sa tak nestalo.

Musíte mať záložný plán pre každý možný problém. Najmenej psychologicky musíte byť pripravení na čokoľvek. Aj keď váš plán na záchranu situácie nevykompenzuje straty, akcia nebude úplne narušená. Raz vás tento prístup – príprava záložného plánu – zachráni. Toto je profesionalita.

Počítačové riziká pri organizovaní udalosti stojí za to zvážiť samostatne.

Je známe, že zariadenie má tendenciu sa pokaziť, a preto sa môže počas udalosti pokaziť. Počítač môže zamrznúť. Môže sa ukázať, že program, ktorý prezentujúci potrebuje, nefunguje alebo nie je nainštalovaný. Aby ste tomu zabránili, použite duplicitné kopírovanie. Skopírujte si všetky potrebné údaje (zoznamy, prezentácie atď.) na CD, na flash disk a majte pri sebe náhradný počítač.

V kancelárii, aby ste znížili riziko straty dát, nainštalujte server, kde sa budú ukladať všetky dáta udalostí, a pravidelne tam kopírujte všetky potrebné a súvisiace informácie. Ak sa niekomu pokazí počítač, o dáta prídete už za jeden deň (ak ich budete zálohovať denne).

Máme náhradnú sadu potrebnej techniky, ktorú sme niekoľko rokov „nezmyselne“ nosili na každú väčšiu akciu. A na jednej z konferencií nám priamo počas prezentácie zhorel počítač. Zaiskrilo sa, vyšiel dym a všetko zhaslo. Čo robiť?

Práve sme vymenili počítač. Mali sme rezervu. Boli na ňom zaznamenané všetky potrebné prezentácie, najmä vystúpenie rečníka, počas ktorého vystúpenia k incidentu došlo. Náš manažér bol v hale a prostredníctvom vysielačky hlásil, čo sa stalo so „stolom na riešenie problémov“. Výmena trvala niekoľko minút a reproduktoru chýbalo len pár snímok.

Desať rokov sa nič také nestalo. Ale keď sa to stalo, boli sme pripravení. Som na to hrdý.