Typy organizačných štruktúr pre riadenie podniku. Hlavné typy organizačných štruktúr podniku - ktorý si vybrať pre vás. Typy podnikových štruktúr

Každý podnik alebo organizácia má organizačnú štruktúru vyvinutú vo fáze svojho vzniku a upravenú v priebehu praktického procesu.

Organizačná štruktúra spoločnosti, alebo odráža vzťah medzi manažmentom a pracovníkmi, dáva jasnú predstavu o tom, kto v podniku je zodpovedný za rozhodovanie.

Akákoľvek organizačná štruktúra môže byť prezentovaná vo forme diagramu, ktorého samostatnými blokmi budú riaditeľ alebo manažér podniku, jeho štrukturálne divízie, jednotlivé riadiace jednotky a prepojenia medzi nimi.

Pochopenie organizačnej štruktúry podniku vám umožní okamžite diagnostikovať problémy interakcie medzi riadiacimi subjektmi a riadenými objektmi podniku, zistiť, ako sú štruktúrované, a vyhodnotiť ich silné a slabé stránky.

Čím je štruktúra prehľadnejšia, tým ľahšie sa prekonávajú nezhody a zabezpečuje pohyb všetkých členov pracovného tímu k dosiahnutiu jednotného cieľa.

Nedomyslená, „od oka“ vymyslená organizačná štruktúra je plná výrazného predĺženia času potrebného na dokončenie práce alebo poskytnutia služieb, zmätok v dokumentoch a presun zodpovednosti jedného zamestnanca na druhého (pri absencii normálne vytvoreného oddelenia zodpovednosti).

Organizačná štruktúra podniku- ide o systém vzťahov medzi štrukturálnymi divíziami podniku vo výrobnom procese.

Prvky takéhoto systému sú:

• riadiace vzťahy;
• interné pravidlá a predpisy;
• osobná zodpovednosť každého oddelenia za výkon tej či onej práce;
• rozdelenie právomocí zamestnancov a manažérov.

Správne vybudovaná, zefektívnená a premyslená štruktúra organizácie podniku zaručuje stabilný a dynamický rozvoj a plné fungovanie inštitúcie ako celku.

Organizačná štruktúra sa vytvára pod vplyvom mnohých faktorov:

• právna forma podniku;
• druhy činností;
• rozsah podniku a objemy produktov;
• použité technológie;
• spôsoby predaja tovarov a služieb;
• veľkosti, dostupné atď.

Na vytvorenie kvalitnej podnikovej štruktúry je potrebná neustála analýza a včasné úpravy na základe údajov získaných z analýzy.

Všeobecná štruktúra podniku zahŕňa: výrobné, servisné oddelenia a riadiace štruktúry.

Na príklade továrne na výrobu odevov môžu špecifikovaným prvkom zodpovedať tieto personálne jednotky:

• VÝROBA: krajčírky, rezačky, baličky;
• SERVIS: dodávatelia látok, dodávka hotových predmetov, čistiace prostriedky;
• VEDENIE: a jeho zástupcovia.

Textový a grafický popis organizačnej štruktúry podniku si vyžaduje nielen dôkladnú znalosť typov organizačných štruktúr, ale aj schopnosť nenápadne si všimnúť charakteristické črty, klady a zápory každej z nich.

Podniky najčastejšie implementujú tieto typy organizačných štruktúr:

• lineárny;
• funkčné;
• traťový personál;
• matrica;
• dizajn

Každý z týchto typov je podrobne diskutovaný ďalej v samostatných častiach.

Medzi menej bežné typy organizačných štruktúr patria:

• rozpočtový (vybudovaný na procese zostavovania rozpočtu a podniku);
• administratívne (prepája vnútornú organizačnú štruktúru podniku s externými podriadenými objektmi riadenia - pobočky, dcérske spoločnosti; vedúci štruktúry môžu menovať a odvolávať riaditeľov podriadených organizácií);
• divízne (zoskupovanie pozícií – vznik divízií – závisí od charakteru vyrábaných produktov, odvetvia alebo regionálneho zamerania výrobnej jednotky).

Ďalej existujú ekonomické, sieťové, kombinované (zmiešané), technologické a personálne organizačné štruktúry podniku, ktoré sa zameriavajú na rôzne aspekty výrobných a ekonomických činností podniku.

Jedna štruktúra sa často mení na inú alebo v jednej inštitúcii môže byť prítomných niekoľko štruktúr (napríklad lineárna a projektová).

Video o typoch organizačných štruktúr:

Ide o mimoriadne jednoduchú a najobľúbenejšiu organizačnú štruktúru, ktorá sa zvyčajne používa v stredných a veľkých podnikoch.

V lineárnej štruktúre sú podriadení povinní vykonávať príkazy len od svojho priameho nadriadeného. Zamestnanci sa už nikomu nehlásia.

Ani zakladateľ nemá právo rozkazovať zamestnancom bez súhlasu vedúceho podniku.

Lineárna štruktúra podniku má množstvo výhod, medzi ktoré patria:

• jednoduchosť implementácie v modernej ekonomike;
• jasná a krátka komunikácia;
• špecifické rozdelenie právomocí a zodpovedností;
• schopnosť rýchlej interakcie medzi zamestnancami a vedením;
• maximálna rýchlosť vykonávania príkazov;
• možnosť koordinovanej práce a vytvorenie personálnej alebo projektovej organizačnej štruktúry na lineárnej báze;
• jednoduchosť kontroly nad činnosťou podriadeného, ​​možnosť okamžitých úprav „za pochodu“;
• každý zamestnanec alebo oddelenie je zodpovedný za jeden problém, jeho osobná zodpovednosť ich motivuje k efektívnemu a profesionálnemu plneniu úloh;
• vysoká rýchlosť práce s klientmi pri poskytovaní služieb.

Lineárna organizačná štruktúra podniku má aj nevýhody:

• periodicky vznikajúce konflikty a nedorozumenia v dôsledku „neprístupnosti“ vrcholového manažmentu;
• veľa medzičlánkov manažmentu neumožňuje zamestnancovi rýchlo sa obrátiť a dostať odpoveď na otázku od najvyššieho manažmentu;
• je ťažké vytvárať prepojenia medzi zamestnancami, ak existuje niekoľko pobočiek a veľkých oddelení (platí výlučne pre veľké spoločnosti);
• vysoká pracovná záťaž ostatných vrcholových a stredných manažérov, chyby v ich práci vedú k strate zisku a obchodnej reputácie spoločnosti;
• Prioritou riešenia sa stávajú lokálne problémy a globálne úlohy sú odsúvané do úzadia, čo výrazne ovplyvňuje kvalitu ich implementácie.

Pri správnom nastavení organizačného systému, prítomnosti kompetentného personálu a kompetentného manažéra sa lineárna štruktúra môže stať ideálnou pre akýkoľvek objem vykonanej práce alebo služieb poskytovaných inštitúciou.

Funkčná štruktúra podniku sa často nazýva multiline, pretože bežní výkonní pracovníci majú niekoľko manažérov zodpovedných za rôzne oblasti výroby a ekonomickej činnosti.

Funkčná štruktúra podniku má nesporné výhody:

• prítomnosť minimálneho počtu prepojení v riadiacom systéme;
• odstránenie duplicitných pracovných povinností a zníženie počtu zamestnancov;
• vertikálne pripojenia sú najvyššej kvality a „najrýchlejšie“;
• jednoduchosť kontroly nad zamestnancami a úlohami, ktoré im boli pridelené;
• schopnosť sústrediť úsilie na riešenie zložitých a energeticky náročných úloh s vysokým emocionálnym stresom a zapojením zamestnancov;
• udržiavanie vysokej úrovne kvalifikácie a odborných zručností špecialistov neustálou komunikáciou a spoluprácou.

Nevýhody funkčnej organizačnej štruktúry podniku zahŕňajú:

• pretrvávajúce trenie medzi „konkurenčnými“ jednotkami na rovnakej úrovni;
• koordinácia havarijných záležitostí a rozhodovanie manažmentu prebieha extrémne pomaly, preto sú všetky pracovné procesy v spoločnosti spomalené;
• ťažkosti pri nadväzovaní spolupráce medzi zamestnancami na všetkých úrovniach;
• Pri tomto type štruktúry je ťažké alebo nemožné vykonať zmeny v organizačnej forme spoločnosti.

Výber typu organizačnej štruktúry podniku (lineárna, funkčná) závisí od špecifík výroby, počtu zamestnancov, cieľov a odvetvia podniku a mnohých ďalších faktorov.

V ideálnom prípade by mala byť organizačná štruktúra flexibilná, ľahko sa prispôsobovať novým podmienkam ekonomickej činnosti a zároveň prispievať k dosahovaniu prognózovaných ekonomických ukazovateľov podniku.

Je charakterizovaná prítomnosťou líniových manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nie sú oprávnené prijímať nezávislé rozhodnutia.

Hlavným účelom takýchto útvarov (ústredia) je pomáhať manažérovi pri riadení a vykonávaní jednotlivých funkcií.

Ústredie je v skutočnosti odbornou radou, v ktorej sú kľúčoví špecialisti na určité problémy (právnici, ekonómovia, personalisti a iní).

Ide o kolegiálny orgán, ktorého členom je aj vedúci podniku.

Najprv sa problém predloží na diskusiu v ústredí. Počas rozpravy sa formuluje riešenie problému, ktoré musí riaditeľ podniku alebo vrcholový manažér následne realizovať.

Výhodou tejto formy riadenia je zníženie záťaže pre líniových manažérov. Nevýhodou je impozantná „bezmocnosť“ ústredia a erózia zodpovednosti vedúceho podniku za prijaté rozhodnutia (ak sa niečo stane, za všetko možno „viniť“ ​​ústredie).

Projektová (tímová) organizačná štruktúra sa vytvára na obmedzený čas na vyriešenie konkrétneho problému. Môže byť vytvorený v núdzových situáciách.

Jeho existencia je obmedzená dobou relevantnosti problému.

Štruktúra projektu zvyčajne zahŕňa len časť riadiacich pracovníkov s potrebnými znalosťami a kompetenciami.

Počas existencie štruktúry nie sú členovia skupiny rozptýlení pri riešení iných problémov, čím sa dosiahne požadovaný stupeň koncentrácie úsilia na jeden projekt.

Toto je hlavná výhoda projektovej organizačnej štruktúry podniku.

Nevýhodami projektovej štruktúry sú ťažkosti s cielenou distribúciou zdrojov, ktorá zabezpečuje plnohodnotné uplatnenie členov tímu počas procesu implementácie a ich zamestnanie po jej ukončení.

Typ projektovej štruktúry je dielenská organizačná štruktúra, realizovaná spravidla v hromadnej výrobe.

Vyznačuje sa zmesou vlastností projektu a funkčných organizačných štruktúr podniku.

Výraznou črtou je prítomnosť dvoch manažérov na rovnakej úrovni, z ktorých jeden je priamy manažér z dôvodu rozdelenia pracovných povinností, druhý je manažér zodpovedný za realizáciu projektu.

Projektoví manažéri zodpovedajú vrcholovému manažmentu podniku.

Špecialisti zapojení do projektu sú podriadení dvom manažérom naraz: projektovému manažérovi - vo všetkom, čo súvisí s projektom, a funkčnému manažérovi - vo všetkom ostatnom.

Výhodou takýchto manažérskych vzťahov je výborná adaptabilita na ťažké vonkajšie podmienky a schopnosť efektívne alokovať zdroje v prospech realizácie aktuálnych projektov.

Nevýhody maticovej organizačnej štruktúry podniku spočívajú v porušovaní základného princípu jednoty velenia, čo vyvoláva medziľudské konfliktné situácie („kto je dôležitejší“) a vyvoláva spory o právach.

Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku je predpokladom pre vybudovanie silnej spoločnosti, ktorá sa rok čo rok rozvíja.

Optimalizácia výrobných procesov a maximalizácia je možná len neustálou analýzou efektívnosti organizačnej štruktúry a porovnávaním výsledkov analýz s konkrétnymi ekonomickými výsledkami.

V procese modernizácie organizačnej štruktúry podniku sa riešia tieto úlohy:

• kvantitatívny a štatistický aktuálny stav organizačnej štruktúry podniku;
• kontrola funkčnosti podniku ako celku a jeho základných štruktúrnych jednotiek (oddelenia, dielne, tímy);
• zjednodušenie popisu a automatizácia opakujúcich sa úloh;
• zdôrazňovanie strategicky dôležitých úloh a určenie prioritných oblastí výroby;
• vymedzenie právomocí a zodpovedností jednotlivých oddelení, odladenie ich funkčnej spolupráce;
• maximálne oddelenie a funkčné zjednodušenie práce riadiaceho tímu – manažérov, vedúcich oddelení;
• navrhovanie organizačnej štruktúry podniku s cieľom výrazne zlepšiť podnik;
• reorganizácia štruktúry spoločnosti s prihliadnutím na meniace sa požiadavky;
• plánovaná zmena organizačnej štruktúry podniku;
• hodnotenie efektívnosti interakcie medzi všetkými prvkami organizačnej štruktúry;
• vyjadrenie k úspešnosti opatrení prijatých na optimalizáciu a zlepšenie organizačnej štruktúry.

Zavádzanie inovatívnych prístupov do výroby a personálneho manažmentu priamo ovplyvňuje kvalitatívny stav organizačnej štruktúry podniku, vytvára podmienky pre rozvoj podnikania a maximálny zisk.

Organizačný proces je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich etáp:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťahy mocností.

Delegovanie je odovzdanie úloh a právomocí osobe, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak manažér úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follett). Ak firma rastie, podnikateľ nemusí zvládať delegovanie.

Zodpovednosť— povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

autorita- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Autorita je delegovaná na pozíciu, nie na jednotlivca. Hranice autority sú obmedzenia.

je skutočná schopnosť konať. Ak je sila to, čo človek skutočne môže robiť, potom je právo robiť autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárna právomoc sa prenáša priamo z nadriadeného na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitosť, t.j. skalárny reťazec.

Štábne právomoci sú poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). Na veliteľstve neexistuje žiadny zostupný reťazec velenia. Veľká moc a autorita sú sústredené v centrále.

Budovanie organizácií

Konateľ prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

• rozdeliť organizáciu horizontálne na široké bloky;
• vytvoriť rovnováhu právomocí pre pozície;
• definovať pracovné povinnosti.

Príkladom konštrukcie riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená organizáciou podniku a vybudovanou štruktúrou riadenia. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich sortiment a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v procese hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• informačné toky vnútri aj mimo spoločnosti;
• stupeň relatívneho zdrojového vybavenia atď.

• organizácie s ;
• divízie organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Štruktúra spoločnosti- ide o skladbu a vzťah jej vnútorných väzieb a oddelení.

Organizačné riadiace štruktúry

Rôzne organizácie sa vyznačujú rôzne typy riadiacich štruktúr. Väčšinou však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, líniovo-štábne, funkčné, líniovo-funkčné, maticové. Niekedy sa v rámci jednej firmy (zvyčajne veľkej firmy) oddeľujú samostatné divízie, takzvaná departmentalizácia. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.

• rozdelenie úloh na oddelenia a oddelenia;
• ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Spoločnosť teda vzniká ako hierarchická štruktúra.

• organizovanie úloh podľa najdôležitejších bodov v procese;
• zosúladenie úloh riadenia so zásadami kompetencie a zodpovednosti, koordinácia „polia riešenia“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných jednotiek prevziať nové úlohy);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za oblasť, ale za „proces“);
• krátke riadiace dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zoberme si lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
Nedostatky: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž pre manažérov. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Líniovo-personálna organizačná štruktúra

Ako rastieš podniky majú spravidla lineárnu štruktúru prerobený na linkový personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia. Nevýhoda: funkcie manažéra sú rozmazané.

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.
Nedostatky: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné prepojenia lineárne, doplnkové sú funkčné.

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých podnikoch sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Divízne oddelenia si zase vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na odbremenenie vyšších manažérov tým, že ich oslobodíme od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
Nedostatky: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení.

Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. Tento typ v súčasnosti používa väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, pretože nie je možné vtesnať aktivity veľkej spoločnosti do 3-4 hlavných oddelení, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k nekontrolovateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa druhu produktu. Vyznačuje sa polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Právomoc na výrobu a marketing tohto produktu prechádza na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
• regionálnej štruktúry. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra. Rozdelenie sa vytvára okolo špecifických skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne pri uspokojovaní dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchliť tempo obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení sa presúvajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové skupiny (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sa ocitajú v dvojitej podriadenosti a sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov. Nevýhody: zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky.
Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Firemné alebo sa považuje za osobitný systém vzťahov medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným sociálnym komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských, korporácia ako forma organizovania spoločných aktivít ľudí predstavuje a poskytuje možnosť samotnej existencie a reprodukcie určitej sociálnej skupiny. K zjednocovaniu ľudí do korporácií však dochádza ich delením podľa sociálnych, profesijných, kastových a iných kritérií.

Z tohto článku sa dozviete:

• Aké sú hlavné typy organizačných štruktúr podniku
• Aké sú nevýhody a výhody rôznych typov organizačných štruktúr podniku?
• Aký typ organizačnej štruktúry podniku zvoliť

Rozdelenie manažérskych zodpovedností a právomocí v podniku sa nazýva organizačná štruktúra riadiaceho aparátu. Všetky konštrukčné jednotky a pozície v nich sú navrhnuté tak, aby vykonávali určitý súbor funkcií a vykonávali rôzne druhy práce. Úradníci majú množstvo práv a príležitostí na riadenie zdrojov a sú zodpovední za to, aby ich útvary vykonávali pridelené povinnosti. Pozrime sa bližšie na rôzne typy podnikových organizačných štruktúr.

Hlavné typy organizačných štruktúr pre riadenie podniku

Hlavné štruktúry existujúce v spoločnosti sú:

• výroba;
• manažérsky;
• organizačné.

Organizačná štruktúra podniku je súbor oddelení, ktoré úzko spolupracujú na zabezpečení normálneho fungovania podniku a dosahovania jeho cieľov v oblasti rozvoja podnikania.

Organizačná štruktúra každej spoločnosti pozostáva z:

• riadiace štruktúry;
• výrobné štruktúry.

Riadiaca štruktúra zahŕňa pozície, ktoré sú vzájomne prepojené a riadiace orgány podniku. Musí to byť zaznamenané v stanovách spoločnosti a osobitných predpisoch, v ktorých sú uvedené všetky divízie, služby, oddelenia a oddelenia a ich náplň práce.

Štruktúry riadenia podniku sú rozdelené do niekoľkých typov: môžu byť nízko horizontálne a vysoko hierarchické.

Vysoké hierarchické štruktúry sa vyznačujú prítomnosťou mnohých úrovní riadenia (hierarchické úrovne) a obmedzenou oblasťou zodpovednosti ktoréhokoľvek z manažérov. Ich výhodou je, že šetria výrobné náklady.

Nízke horizontálne konštrukcie majú naopak minimálny možný počet úrovní riadenia, pričom oblasť zodpovednosti každého manažéra je pomerne veľká. Konkurenčnou výhodou tohto typu je možnosť ušetriť na ušlých ziskoch.

Existuje niekoľko hlavných typov organizačných štruktúr pre riadenie podniku:

• lineárny;
• funkčné;
• lineárne-funkčné;
• dizajn;
• divízny;
• matrix a niektoré ďalšie.

Typy organizačných štruktúr podniku: výhody a nevýhody

Hierarchia zostáva pre mnohé podniky tradičnou formou organizačnej štruktúry, hoci odborníci ju zvyčajne považujú za zastaranú a neefektívnu. Nové modely - ploché a matricové (orientované nie na vertikálu podriadenosti, ale na horizontálu), sú naopak progresívnejšie a v istom zmysle módne.

Pri vytváraní vlastného podnikania alebo pri riešení problému reštrukturalizácie existujúceho podniku zohľadnite všetky vlastnosti rôznych typov organizačných štruktúr. Po analýze ich výhod a nevýhod si môžete vybrať presne tú možnosť, ktorá bude vo vašom prípade optimálna.

1. Lineárna štruktúra riadenia.

Ide o jednoduchú a prehľadnú hierarchiu, kde sú výrazne vyjadrené vertikálne prepojenia (od manažérov k podriadeným) a horizontálne prepojenia (kontakty medzi oddeleniami) sú prakticky nerozvinuté.

Výhody lineárneho typu organizačnej štruktúry podniku zahŕňajú:

• jasné hranice zodpovednosti, právomocí a kompetencií každého;
• jednoduchosť ovládania;
• schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia rýchlo a s minimálnymi nákladmi;
• jednoduchosť a hierarchia komunikácie;
• zodpovednosť padá na konkrétne osoby, je osobnej povahy;
• plné stelesnenie princípu jednoty velenia.

Samozrejme, tento model má aj svoje nevýhody:

• na manažérov na všetkých úrovniach sú kladené zvýšené odborné požiadavky;
• zároveň nepotrebujú úzku špecializáciu a hlboké pochopenie špecifík práce;
• štýl riadenia je prísne autoritatívny;
• Manažéri sú vždy preťažení prácou.

1. Funkčná štruktúra.

Funkčný prístup k riadeniu spoločnosti dal vzniknúť osobitnému typu organizačnej štruktúry, kde všetci výkonní pracovníci sú podriadení hlavnému manažérovi, ktorý v rámci vlastnej odbornej spôsobilosti dáva príkazy a ukladá im úlohy.

Má významné výhody:

• všetci manažéri musia byť vysoko kvalifikovaní a skúsení špecialisti vo svojom odbore;
• komunikácia prebieha rýchlo;
• vrcholový manažment nie je preťažený;
• Rozhodnutia manažérov sú vždy presné, konkrétne a profesionálne.

Funkčná organizačná štruktúra má aj niekoľko nevýhod:

• nie vždy sa dodržiava zásada jednoty velenia;
• Môže byť ťažké pripraviť a koordinovať rozhodnutia;
• komunikácia a objednávky sa môžu opakovať;
• Je dosť ťažké ovládať takýto systém.

1. Funkčno-lineárna organizačná štruktúra.

Tento model je vhodný pre podnik, ktorý funguje ako hierarchia, v ktorej sú zamestnanci podriadení svojim priamym nadriadeným, ale špecifické funkcie vykonávajú samostatné vertikálne podsystémy.

Napríklad riaditeľ, ktorý má na starosti celý proces výroby a predaja pánskej obuvi, má pod vedením niekoľkých manažérov - produktový dizajn, výroba, predaj atď. Každý z týchto špecialistov má svoj tím zamestnancov, vrátane upratovačiek a pracovníkov montážnej linky. . Tieto vertikálne vetvy nie sú žiadnym spôsobom spojené a navzájom nekomunikujú.

Podniky tohto typu sa začali objavovať v 20. rokoch 20. storočia, keď bol trh stabilný a potreboval pomerne úzky sortiment homogénnych produktov. Výrobcovia priemyselného tovaru kraľovali na trhu bez toho, aby si navzájom konkurovali. Toto obdobie dokonale charakterizuje výrok Henryho Forda, že auto môže byť akejkoľvek farby, ale len za podmienky, že táto farba je čierna.

Hlavnou výhodou podnikov s týmto typom organizačnej štruktúry je stabilná úroveň kvality vyrábaného tovaru (za predpokladu, že všetky výrobné a riadiace procesy sú správne nakonfigurované a odladené).

Lineárno-funkčný model má aj svoje typické problémy: nepružnosť, stratu niektorých informácií pri prechode celou vertikálou a zdĺhavý rozhodovací proces.

V súčasnosti sa takéto štruktúry považujú za zastarané a neúčinné. Zostávajú len v gigantických spoločnostiach ako Gazprom a Apatit, ktoré si s nikým nekonkurujú a vyrábajú jedinečný produkt.

1. Divízna štruktúra organizácie.

O niečo neskôr, v 50. rokoch 20. storočia, sa v niektorých podnikoch v západných krajinách vytvoril iný typ organizačnej štruktúry - divízny.

Bolo to obdobie aktívnej vládnej stimulácie dopytu po spotrebnom tovare a vzniku reklamného priemyslu. Analýzou histórie starých korporácií, ktoré podnikali viac ako storočie, môžete jasne vidieť, ako sa ich sortiment každým desaťročím rozširoval. Dôvodom je zvýšený dopyt a zvýšená konkurencia na trhu. Spoločnosti, ktoré predtým vyrábali homogénne produkty (napríklad len pánsku a dámsku obuv), začínajú ponúkať produkty príbuzných typov (detská obuv, kožené doplnky).

Jednotky s samostatnosťou (divízie) sú riadené z ústredia. Môžu byť formované podľa geografických, produktových, klientskych (masových, firemných) princípov. V Rusku mnoho spoločností používa systém divízií.

Výhodou tohto typu organizačnej štruktúry je vysoká flexibilita riadenia, vysoká kvalita produktov a služieb. Negatívom je veľké finančné zaťaženie podniku: je potrebné podporovať mnohých riaditeľov. Okrem toho je sledovanie práce každej divízie veľmi zložité a vyžaduje si vysokú kvalifikáciu.

1. Organizačná štruktúra projektu.

Tento model je jedným z najprogresívnejších a najmodernejších. Podniky pracujúce v rámci projektového prístupu sa začali objavovať v polovici 20. storočia, keď stavebný trh prežíval obdobie extrémnej nestability. Podniky sa museli sústrediť na výrobu nielen jedného typu produktu, ale aj rôznych nesúvisiacich produktov, aby sa prispôsobili situácii a uspokojili neustále sa meniaci dopyt.

V skutočnosti sa v takýchto podnikoch vytvára nová samostatná organizačná štruktúra, ktorá slúži každému klientovi (s vlastným projektovým manažérom a všetkými potrebnými podriadenými umiestnenými na rôznych hierarchických úrovniach).

Výhodou projektového modelu je jeho flexibilita a vysoká adaptabilita na podmienky trhu. Nevýhodou je nutnosť vysoko platiť za prácu všetkých manažérov.

1. Štruktúra matice.

Toto je jeden z najmódnejších typov organizačných štruktúr pre podnik, ale zriedka sa používa. V General Electric sa objavil, keď sa od roku 1961 a 12 rokov jej manažéri snažili vytvoriť syntézu lineárno-funkčných a projektových prístupov k riadeniu. Výsledkom je maticová organizačná štruktúra, kde každý prvok nielen podlieha priamemu nadriadenému, ale je aj súčasťou skupiny, ktorá plní špecifickú funkciu.

Medzi výhody maticového modelu patrí jeho flexibilita a schopnosť prenášať informácie bez straty (ktoré lineárne-funkčné štruktúry chýbajú).

Existuje však aj významná nevýhoda: pravdepodobnosť konfliktu záujmov v podniku. Keď jeden zamestnanec prijíma úlohy od viacerých šéfov naraz, nie je vždy jasné, koho zadanie má vyššiu prioritu.

1. Sieťová spoločnosť.

Sieťové podniky (pozostávajúce z mnohých samostatných dcérskych spoločností) vznikli ako samostatný typ organizačnej štruktúry pomerne nedávno. Vznik takéhoto modelu bol spôsobený potrebou prispôsobiť sa nestabilnej ekonomickej situácii. Predovšetkým General Motors oddelil od materskej spoločnosti všetko, čo súvisí s výrobou, vytvoril sieť dodávateľov rôznych komponentov a previazal ich dlhodobými zmluvami, aby sa tak ochránil pred konkurenciou.

Výhodou sieťovej organizačnej štruktúry je vysoká schopnosť reagovať na externé zmeny a úspora, niekedy dosť významná, na údržbe tímu manažérov.

Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť niekoľko typov. Podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa teda rozlišujú dve triedy štruktúr:

• mechanistický, alebo byrokratický, pyramídový, založený na centralistickom type integrácie;
• organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.

Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry

Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických riadiacich štruktúr organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:

• jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
• hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• prítomnosť vzájomne prepojeného systému všeobecných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;
• formálna neosobnosť pri plnení služobných povinností úradníkmi;
• prijímanie do zamestnania v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, líniovo-štábne, divízne organizačné štruktúry.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje vykonávanie všetkých riadiacich funkcií jedným manažérom a podriadenie všetkých nižších divízií mu s právami jednoty velenia (obr. 11.1).

Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. V lineárnych štruktúrach je hierarchia jasne viditeľná: na čele každej štrukturálnej jednotky je manažér s plnou mocou, ktorý vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy súčasne jedným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci najnižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi na vyššej úrovni nad ním, vytvára sa akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ obchodu, vedúci stavby, inžinier, vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Táto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, tím atď.).

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 11.1).

Tabuľka 11.1

Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré sú obdarené právomocou a zodpovednosťou za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa líšia od funkčných v integrácii funkcií facility managementu, súboru právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. Každý riadiaci orgán (alebo výkonný orgán) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov riadiacich činností. V organizácii sú odborníci s rovnakým profilom spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad v oddelení plánovania, účtovnom oddelení atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).

Funkčná štruktúra implementuje princíp rozdelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálne jednotky a zabezpečuje podriadenosť každej nižšej lineárnej jednotky niekoľkým vyšším manažérom, ktorí vykonávajú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.

Tabuľka 11.2

Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku a zvyšovanie zložitosti vnútorných vzťahov vytvárajú podmienky a vyžadujú aj prijímanie zložitých rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového riadenia, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnej diferenciácie (odvetvia, úrovne riadenia, organizačné jednotky).

To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia charakteristická pre veľké firmy si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.

Typy výborov

Niet pochýb o výhode využitia výborov pri takej práci, ktorá si vyžaduje koordináciu činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, určenie právomocí a zodpovedností a vypracovanie harmonogramu práce.

Nové typy organizačných štruktúr

V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokratické, intelektuálne, školiace organizácie, kruhové korporácie atď.

Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozdeľuje svoje základné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi samostatné zmluvné spoločnosti, ktoré sprostredkúva malá materská organizácia. Organizačný diagram hypotetickej organizácie siete je uvedený na obr. 11.10.

Sieťové organizácie sa od iných typov organizácií líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia tokov zdrojov. Po druhé, mnohé novovytvorené siete zahŕňajú pre účastníkov silnejšiu a angažovanejšiu úlohu. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví sú siete združením organizácií založeným na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.

So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné znalosti a prístup na medzinárodné trhy.

Charakteristické črty sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno prezentovať takto:

1. využívanie informačných technológií na nadviazanie silných kontaktov;
2. spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
3. nedostatok tradičných hraníc – pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi a klientmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a kde druhá končí;
4. hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
5. dôvera - partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, pričom chápu, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
6. Excelentnosť – Pretože každý partner prináša do aliancie inú „základnú kompetenciu“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.

Tabuľka 11.7

Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry korporácie Dow Corning. Multidimenzionálne organizácie predstavujú alternatívu k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:

• funkčné (financie, výroba, marketing);
• potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
• trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).

V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri budovaní organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, pod vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činnosti, iné vnútorné faktory) sa môže meniť tak organizačná štruktúra spoločnosti, ako aj prevládajúci princíp oddeľovania divízií. Napríklad vstupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže premeniť na regionálnu divíznu štruktúru. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a zložitý proces.

V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú nie je potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.

Multidimenzionálne organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napríklad:

• poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
• vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
• zabezpečujú predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžia konkrétnemu spotrebiteľovi.

Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (jednotka), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.

Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.

Divízie sú ľahko začlenené do organizačnej štruktúry a mimo nej, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované útvary platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie tak vzniká vnútorný trh. Divízie pružne reagujú na zmeny potrieb interných a externých spotrebiteľov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Zároveň ukazovatele výkonnosti jednotky nezávisia od ukazovateľov inej jednotky, čo uľahčuje monitorovanie a hodnotenie činností jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú:

• rozpočty divízií si divízie vypracúvajú samy, podnik do nich investuje finančné prostriedky alebo poskytuje úvery;
• vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jednotné;
• mnohé jednotky v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Divízie môžu byť aj viacrozmerné, aj keď organizácia ako celok nie je viacrozmerná (napríklad regionálna divízia veľkej korporácie môže mať viacrozmernú štruktúru, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
• nie je potrebné vykonávať reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťahov autonómnych skupín, divízie možno jednoducho vytvárať, likvidovať alebo upravovať;
• každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna, zapájajúca sa do náboru, predaja hotových výrobkov atď.;
• hlavným ukazovateľom efektívnosti autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu skupinových aktivít, znižuje byrokratizáciu a zefektívňuje systém riadenia.

Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.

Tabuľka 11.8

Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Manažéri nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také znaky, ako je absencia nedelenej právomoci manažérov, možnosť participácie každého člena organizácie na riadení a kolektívne rozhodovanie pri riadení každého člena organizácie. organizácia. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).

V každej rade sú okrem vedúceho divízie aj jeho podriadení, ako aj zástupcovia tretích strán – vedúci iných štrukturálnych divízií, externí klienti a spotrebitelia, zástupcovia verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.

Virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie W. Davidowa a M. Malona v roku 1992 „The Virtual Corporation“.

Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa kombináciu ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To umožňuje vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je najvhodnejší pre rýchlu tvorbu nového produktu a jeho uvedenie na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.

Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na ich pracoviskách zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.

ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt alebo dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.

Organizácia s „vnútorným trhom“. Vývoj organizačných štruktúr postupne prechádza od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a podnikateľským jednotkám.

Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má v sebe vlastné nevýhody trhových vzťahov.

Hlavným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.

Uveďme si princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:

1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sú zodpovedné za výsledky svojej činnosti.

2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane spoločných systémov podávania správ, komunikácie a stimulov.

3. Cielená stimulácia synergie.

4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a riadi svoje zdroje. Jednotky majú slobodu vykonávať obchodné transakcie v rámci organizácie aj mimo nej.

5. Pomocné funkčné celky sú obchodné strediská, ktoré predávajú svoje služby tak iným divíziám spoločnosti, ako aj externým zákazníkom.

Takže vzhľadom na trendy vo vývoji organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:

• trhovo orientovaná organizácia. Ide o organické, rýchlo prispôsobiteľné divízne alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, obstarávanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o „trhovo orientované“ organizácie;
• obchodná organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na existujúce príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
• participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximálne využíva účasť zamestnancov na riadení;
• adhokratická organizácia je organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často neexistuje žiadna organizačná štruktúra, hierarchická štruktúra sa neustále mení, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;

Analýza skúseností s budovaním organizačných štruktúr ukazuje, že formovanie riadiacich jednotiek je pod výrazným vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. To je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Vytvorenie modernej efektívnej riadiacej štruktúry by malo vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.

Hlavnými charakteristickými znakmi nových vnútropodnikových riadiacich systémov by mali byť: dlhodobá orientácia; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti zamestnancov. Hlavnými smermi zmien v riadiacom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v riadiacom aparáte, povyšovanie pracovníkov a ich vyplácanie v závislosti od reálnych výsledkov.

Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa vyvíja v mnohých špecifických smeroch. Za hlavné možno označiť nasledujúce.

1. Realizácia decentralizácie výrobných a predajných operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností boli vytvorené alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne oddelenia plne zodpovedné za zisky a straty. Tieto oddelenia nesú plnú zodpovednosť za organizáciu výrobných a predajných činností. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť a uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.

2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Tento smer sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych firiem v rámci veľkých spoločností, zameraných na výrobu a nezávislé presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silné pozície na trhu v čo najkratšom čase.

3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie kreatívneho výrobného výkonu personálu. Na dosiahnutie tohto cieľa sa prijímajú rôzne opatrenia vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov, ktoré sú kolektívne vlastnené ich zamestnancami.

V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen zásadne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.

Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:

• nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých riešenia bude realizácia cieľov neúplná;
• identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikálneho riadenia;
• preskúmať a inštitucionalizovať všetky prepojenia a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať aktivity rôznych jednotiek a riadiacich orgánov pri realizácii spoločných aktuálnych úloh a implementácii sľubných medzifunkčných programov;
• zabezpečiť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia s ohľadom na nájdenie optimálneho pomeru centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.

To všetko si vyžaduje dôkladne vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslenú identifikáciu organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.

S cieľom zlepšiť kvalitu ovládateľnosti, riešiť strategické a taktické problémy a vytvoriť optimálne podmienky pre úspešný rozvoj podniky vyvíjajú organizačnú štruktúru s diagramami toku informácií (objednávky, plány, správy) a príkladmi. V hornej časti diagramu sú vlastníci, generálni manažéri a riaditelia, v strede sú špecialisti na strednej úrovni a v dolnej časti sú vedúci pracovníci. Organizačná štruktúra sa volí v závislosti od veľkosti organizácie a oblasti činnosti. V ideálnom prípade by návrh konfigurácie a vývoj mali byť pod kontrolou vlastníkov alebo vrcholového manažmentu.

Bez ohľadu na typ je hlavnou úlohou organizačnej štruktúry rozdelenie zodpovedností a práv medzi podsekcie podniku. Manažment vypracuje predpis o štruktúrnej jednotke, ktorý pozostáva zo všeobecných ustanovení, definujúcich hlavné funkcie a úlohy, zodpovednosti a práva a poradie vzťahov.

Diagram ukazuje:

• divízie podniku s určením funkcií v manažmente;
• úrovne kontroly vo forme krokov;
• vertikálne a horizontálne spojenia, ktoré zabezpečujú interakciu.

Štruktúra podniku závisí od zamerania podniku a personálnej úrovne (zloženia zamestnancov). Spoločnosť sa môže sústrediť na využívanie nových príležitostí, hľadanie najefektívnejších zdrojov a rozvoj nových trhov. obsahujúci zoznam oddelení a pozícií zamestnancov (s určením platov), ​​na základe plánovaných objemov výroby a objemu mzdového fondu.

Bez ohľadu na typ musia byť organizačné systémy podnikov:

1. jednoduché (s minimálnym počtom úrovní);
2. ekonomické (s minimálnym vynaložením finančných prostriedkov);
3. flexibilný (schopný ľahko sa zmeniť pri zmene vnútorných a vonkajších faktorov);
4. efektívne (schopné poskytnúť maximálne výsledky s minimálnymi investíciami).

V podstate je organizačná štruktúra deľbou práce v riadení. Dokonalý systém dokáže efektívne ovplyvniť firmu a zlepšiť jej výkonnosť.

Pri vývoji schémy organizácia berie do úvahy:

• organizačná a právna forma;
• typ, nomenklatúra, sortiment výrobkov;
• zásobovacie a predajné trhy;
• výrobné technológie;
• objem informačných tokov;
• poskytovanie zdrojov.

Organizačná štruktúra a počet zamestnancov sú vzájomne závislé. V malej firme manažér najčastejšie riadi sám. So zvyšujúcim sa počtom zamestnancov vzniká potreba zložitejšej štruktúry so strednými úrovňami.

Typy organizačných riadiacich štruktúr s diagramami a príkladmi

V závislosti od typu spojení v štruktúrnych jednotkách ekonómovia rozdeľujú organizačné štruktúry do nasledujúcich typov:

1. lineárny;
2. funkčné;
3. lineárne-funkčné;
4. divízny;
5. matrica;
6. kombinované.

Lineárne

Každá spoločnosť môže použiť lineárny dizajn bez ohľadu na počet zamestnancov. Znamená to výlučné riadenie každej divízie manažérom na plný úväzok podriadeným nadriadenému manažérovi.

Príklad by mohol byť nasledujúci:

Hlavnou črtou tejto konfigurácie sú iba lineárne spojenia, ktoré majú množstvo výhod:

• jasný systém vzťahov medzi nadriadenými a podriadenými;
• jasne definované zodpovednosti;
• priame pokyny sa vykonávajú rýchlo;
• vysoká úroveň transparentnosti všetkých prvkov;
• jednoduché ovládanie.

Pri výbere treba brať do úvahy nevýhody: vysoká pracovná záťaž na vrcholový manažment, neschopnosť rýchlo riešiť nezhody medzi štrukturálnymi celkami, závislosť na schopnostiach manažéra. Je to najlepšia možnosť pre malú firmu s komplexne vyškoleným vyšším manažmentom, ktorý si poradí s koncentráciou moci a obrovským tokom informácií.

Ak sa lineárny diagram doplní o prepojenia medzi jednotlivými jednotkami, zmení sa na funkčný. To je jasne vidieť na nasledujúcom príklade:

Oddelenia sú zoskupené podľa typu činnosti. Funkčné prepojenia umožňujú oddeleniam navzájom sledovať svoju prácu. Ak to personálne zabezpečenie umožňuje, môžu sa zorganizovať podporné služby. To určuje výhody:

1. zníženie zaťaženia vrcholového manažmentu;
2. zníženie potreby všeobecných špecialistov na plný úväzok;
3. schopnosť vytvárať podštruktúry;
4. zlepšenie kvality vyrábaných produktov.

Nevýhody zahŕňajú zvýšenú zložitosť informačných tokov v dôsledku veľkého počtu kanálov, ťažkosti s koordináciou akcií a nadmernú centralizáciu.

Lineárne-funkčné

Lineárne funkčná konfigurácia umožňuje vyhnúť sa nevýhodám lineárneho a funkčného systému. Funkčné služby pripravujú informácie pre líniových manažérov, ktorí robia výrobné a manažérske rozhodnutia. Znižuje sa však miera zodpovednosti, zvyšuje sa zaťaženie manažmentu a objavuje sa tendencia k centralizácii.

Divízny

Divízny systém, ktorý rozdeľuje organizáciu nasledovne, sa považuje za flexibilnejší:

Ide o nezávislé štruktúry s vlastnými službami. Niekedy to môžu byť dcérske spoločnosti, ktoré sú registrované ako nezávislé právnické osoby.

Konfigurácia divízie:

1. decentralizované;
2. odbremeňuje manažérov;
3. zvyšuje mieru prežitia;
4. rozvíja manažérske zručnosti medzi vedúcimi divízií.

Ale spojenia medzi zamestnancami sa oslabujú, môžu sa objaviť duplicitné funkcie a znižuje sa kontrola nad celkovou situáciou.

Matrix

Z diagramu a príkladu maticovej štruktúry organizácie je zrejmé, že ide o polyadministratívnu.

Činnosti sa vykonávajú súčasne v niekoľkých smeroch. Táto konfigurácia je vhodná pre dizajnérske organizácie a iné podniky, ktoré spúšťajú nové projekty a programy. Je menovaný manažér, sú vyslaní zamestnanci zo všetkých oddelení. Po dokončení práce sa vrátia na svoje predchádzajúce miesta. Táto konfigurácia nie je vhodná na trvalé používanie, hoci umožňuje:

• promptne plniť objednávky;
• znížiť náklady na vývoj a implementáciu nových produktov;
• pripraviť lídrov.

Matica komplikuje prácu organizácie, vznikajú konflikty medzi vedúcimi oddelení a projektovými manažérmi.

Kombinované

Kombinované schémy vám umožňujú zoskupovať divízie podľa ľubovoľného atribútu a rôznych kritérií. To umožňuje vytvárať systém, ktorý zodpovedá stratégii, spájať princíp jednotného vedenia s princípom špecializácie. Nie je však vždy možné vytvoriť flexibilnú konfiguráciu, čo vedie k nadbytočnej vertikálnej interakcii.

Záver

Po zvážení možno konštatovať, že organizačná štruktúra si vyžaduje vypracovanie nielen schémy, ale aj predpisov o organizácii, predpisov o divíziách, predpisov podnikových procesov, popisov pracovných miest, rozvrhov zamestnancov, riadiacich a rozpočtových predpisov. Vzorky pri vývoji nepomôžu, pretože je potrebný výskum špecifík súvislostí, cieľov stratégie a ekonomických a sociálnych charakteristík spoločnosti.