Čo je benchmarking: príklady úspešného použitia. Benchmarking: základné pojmy a proces implementácie Benchmarkingová analýza

jednoduchými slovami, benchmarking(angl. Benchmarking) je porovnanie s najlepšími. Keď kolektívni farmári v sovietskych filmoch predvádzali svoje úspechy na poľnohospodárskych výstavách a navzájom sa navštevovali, aby si vymieňali osvedčené postupy, nenazývalo sa to benchmarking, ale v podstate to tak bolo. Keď Nikita Chruščov navštívil americké farmy a obdivoval úrodu kukurice a výnos mlieka, aj on sa zaoberal benchmarkingom.

Benchmarking pomáha zlepšovať obchodné procesy relatívne rýchlo a s najnižšími nákladmi. Umožňuje vám pochopiť, ako fungujú popredné spoločnosti a dosiahnuť rovnaké alebo lepšie výsledky. Hodnota benchmarkingu nespočíva len v tom, že eliminuje potrebu znovu vynájsť koleso. Starostlivým štúdiom úspechov a chýb iných spoločností môžete vytvoriť svoj vlastný najefektívnejší obchodný model.

Benchmarking nie je len o kopírovaní systémov používaných úspešnými spoločnosťami. Tento prístup nemusí priniesť požadované výsledky z dôvodu rozdielov v obchodných štruktúrach. Hlavná vec je prispôsobiť tieto zásady pre vnútorné použitie. Práve vďaka tomu môže byť systém benchmarkingu efektívny nielen u priamych konkurentov na trhu, ale aj u spoločností, ktorých cieľové skupiny sú úplne odlišné. Môžete dokonca analyzovať prácu podnikov z úplne inej oblasti činnosti.

Kompetentný benchmarking firmy môže radikálne zlepšiť jej fungovanie, ale len vtedy, ak je porozumenie jej vlastným procesom. Pri porovnávaní dvoch obchodných modelov musíte obom dobre rozumieť, inak nezískate jasný obraz o celkovom obraze. Preto musíte najskôr analyzovať výrobné procesy vo vašej spoločnosti a až potom začať s benchmarkingom.

Ciele a ciele benchmarkingu

Zdieľanie skúseností, ako aj štúdium cudzích prác bolo vždy prospešné. Nemôžeme však povedať, že sa to deje v 100% prípadov. Niektoré organizácie sú tak vzdialené v rôznych ohľadoch, že benchmarking nemusí byť užitočný. V tomto ohľade musí byť potreba tohto kroku najprv odôvodnená, to znamená, že strategické ciele spoločnosti sa musia zhodovať s potrebou vykonať takúto štúdiu. Benchmarking je plnohodnotný nástroj riadenia podniku, keďže jeho cieľom je zlepšovanie systému a zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku v dlhodobom horizonte. Tento cieľ sa dosahuje riešením konkrétnych problémov.

V procese porovnávania obchodných schém rôznych spoločností sa riešia dve hlavné úlohy:

1. Výpočet ukazovateľov vlastného podniku a ich porovnanie s vybraným štandardom.
2. Analýza skúseností iných ľudí a ich implementácia vo vašej spoločnosti.

Ako urobiť spoločnosť lídrom na trhu: skúsenosti s X-fit

Irina Tumanova, výkonná riaditeľka X-Fit, pre magazín General Director povedala, ako sa X-fit podarilo stať sa lídrom na trhu z malej firmy.

Funkcie benchmarkingu sú nasledovné

1. Poskytnúť manažmentu predstavu o aktuálnom stave v spoločnosti, prekonať stagnáciu v manažérskom sektore.
2. Usilujte sa o zlepšenie.
3. Zistite včas, že organizácia v určitej oblasti zaostáva.
4. Identifikujte zdroje spoločnosti a identifikujte slabé stránky, ktoré je potrebné prekonať.
5. Stanovte si náročné, ale reálne ciele pre spoločnosť.
6. Zistite priority pri optimalizácii práce.
7. Určte úroveň spoločnosti v porovnaní s najlepšími na svete.
8. Vypočítajte mieru oneskorenia spoločnosti.
9. Identifikujte najlepšie systémy riadenia a zaveďte ich do praxe.
10. Pripravte akčný plán na nápravu činností.
11. Prepojiť dlhodobý plán rozvoja s úsilím spoločnosti o sebazdokonaľovanie.
12. Nájdite predtým nepoužívané technológie alebo metódy riadenia.
13. Zamerajte sa na tie faktory, ktoré prinášajú podniku nepochybný úžitok.
14. Dosiahnite rozsiahle zlepšenia výkonnosti organizácie, „prelom“.
15. Pomocou skúseností iných ľudí zbavte spoločnosť „potreby“ učiť sa z vlastných chýb.
16. Vytvorte v organizácii princíp neustáleho zlepšovania.
17. Znížiť finančné náklady na zlepšenie výkonnosti firmy.
18. Znížte riziká pri zavádzaní nových metód.
19. Zvýšiť kľúčové finančné ukazovatele.

Benchmarking objektov

Produkty a služby. Táto pozícia je prvou zameranou na benchmarking. Analyzujú sa aktivity konkurenčnej spoločnosti a zvýraznia sa body, vďaka ktorým je jej podnikanie úspešnejšie ako vaše. Potom je jasné, čo je potrebné urobiť, aby sa zvýšila produktivita domácej spoločnosti. Je tu jeden bod. V prípade vyrobených materiálových produktov je o niečo jednoduchšie použiť benchmarking ako v prípade služieb. Faktom je, že je oveľa ťažšie získať informácie potrebné na výskum posledného parametra. Musíte aspoň analyzovať oblasť výroby a urobiť niekoľko pohovorov s konkurenčnými spoločnosťami.

Finančné ukazovatele. Benchmarking finančných ukazovateľov nie je až taký zložitý, samozrejme, ak viete, kde a čo hľadať. Takéto informácie sú zvyčajne verejne dostupné. Organizáciou štúdie o finančnej efektívnosti môžete určiť možné úspechy a ciele, ktoré by ste si mali stanoviť. Materiálne investície na vykonanie takejto analýzy vyžadujú veľmi málo a môžu byť dokončené v krátkom čase.

Obchodné procesy. Prieskum obchodných procesov je najefektívnejšou súčasťou benchmarkingu. Aby si firma udržala konkurencieschopnosť na trhu, musí rozvíjať podnikanie ako celok, neustále doň investovať rôzne druhy zdrojov a kontrolovať všetky operácie. Schopnosti konkrétnej organizácie možno „vypočítať“ podľa jej obchodných procesov. Tento typ analýzy je dôležitý najmä v situácii, keď si dva podniky priamo konkurujú a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaké produkty. Organizácia, ktorej sa podarí čo najefektívnejšie zvýšiť konkurencieschopnosť pri najnižších nákladoch, vyhrá.

Táto štúdia o systéme benchmarkingu je primárna. Pomocou takejto analýzy následne odborníci načrtnú všetky ďalšie kroky, ktoré je potrebné podniknúť na zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Na to je však potrebné starostlivo preštudovať celý reťazec práce konkurenčnej spoločnosti, počnúc jej dodávateľmi a končiac systémom organizácie práce. Mimochodom, vôbec nie je potrebné obmedzovať sa na štúdium činnosti len jednej organizácie. Je užitočné všímať si príbuzné podniky pracujúce s rovnakými produktmi a porovnávať ich obchodné procesy.

Stratégie.Žiadny podnik nemôže správne fungovať bez stratégie. Výkonnosť vlastnej spoločnosti môžete zlepšiť dôkladnou analýzou stratégie a organizácie práce konkurenčnej spoločnosti. Pravda, získať komplexné informácie v tomto prípade nie je také jednoduché. Takéto údaje sú často prísne stráženým firemným tajomstvom. Pri benchmarkingu stratégie musíte najprv použiť logiku a až potom výskum prinesie ovocie.

personál. Vďaka personálnemu benchmarkingu môžete na viacerých ukazovateľoch porovnať aktivity vlastných HR služieb s poprednými svetovými spoločnosťami. Po obdržaní výsledkov analýzy bude manažment spoločnosti schopný efektívnejšie riadiť personál. Pred začatím porovnávania by ste si mali určiť hlavné ukazovatele výkonnosti služby HR. Niektorí manažéri považujú toto oddelenie takmer za záťaž pre firmu, ktorá neustále a neoprávnene pohlcuje finančné zdroje. To však zďaleka nie je pravda. Faktom je, že práca HR tak či onak ovplyvňuje kvalitu činnosti mnohých oddelení. Niekedy sa to deje tak nepriamo, že benefity tohto odboru je ťažké nielen zhodnotiť, ale dokonca ani postrehnúť. Preto je potrebný starostlivo vedený benchmarking, pomocou ktorého môžete získať konkrétne ukazovatele výkonnosti HR služby, ako aj identifikovať problémy, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah.

Funkcie, skupiny a organizácie. Pomocou benchmarkingu špecialisti zhromažďujú informácie nielen o produktoch vyrobených konkurenčnou spoločnosťou, ale aj o tom, ako presne sa to robí. Každý podnik má určitú vnútornú štruktúru a organizáciu práce. Práve objasnenie všetkých takýchto detailov je súčasťou úlohy benchmarkingu na túto tému. Okrem toho sa často venuje pozornosť najnepodstatnejším, na prvý pohľad, nuansám. Napríklad odborné kvality zamestnancov konkurenčnej firmy. Analýza starostlivo skúma celkový počet zamestnancov v skúmanej spoločnosti, vytvorené skupiny, ich funkcie atď.

Na uľahčenie procesu benchmarkingu sa v tomto prípade často vytvárajú rôzne druhy webových stránok, pomocou ktorých sa nadväzujú kontakty medzi odborníkmi. Vďaka tomu sa výrazne znižujú náklady na výskum, pretože na získanie informácií nie je potrebné platiť cestovné zamestnancov analytického oddelenia a neutrpí to kvalita prichádzajúcich údajov.

Typy benchmarkingu

Interný benchmarking. Už podľa názvu je zrejmé, že tento typ výskumu sa realizuje výlučne v rámci spoločnosti. Na porovnanie sa berú procesy, tovary alebo služby, ktoré sú parametrami najbližšie. Výhodou metódy je, že analýza môže byť vykonaná bez väčších ťažkostí, pretože nie sú žiadne ťažkosti so zberom údajov. Nevýhodou je, že možnosti výskumu sú veľmi obmedzené, čo môže viesť k skresleným výsledkom.

Konkurenčný benchmarking. Analýza sa vykonáva na základe porovnania produktov a služieb vašej spoločnosti s produktmi a službami priamej konkurenčnej spoločnosti, ktorá môže pôsobiť na lokálnom, regionálnom alebo medzinárodnom trhu. Tento typ benchmarkingu bude užitočnejší, ak si na porovnanie vyberiete medzinárodnú organizáciu.

Funkčný benchmarking. V takejto štúdii sa porovnávajú procesy vlastnej firmy s podobnými procesmi inej. Rozdiel oproti iným typom benchmarkingu je v tom, že spoločnosť vybraná ako štandard pôsobí v úplne inej oblasti. Výhody tejto metódy spočívajú v tom, že vyžaduje menšie úsilie na získanie objektívnych údajov pomocou absolútne etických a právnych metód.

Všeobecný benchmarking. Na analýzu sú vybrané spoločnosti, ktoré majú najlepšie ukazovatele procesov a prístupov v určitej oblasti činnosti. Okrem toho sú informácie o práci týchto organizácií verejne dostupné. Napríklad o výrobnom systéme v Toyote alebo Motorole existuje veľa publikácií. Vykoná sa analýza procesov a prístupov najvhodnejších pre vlastnú firmu, ktoré sa po vhodnej adaptácii zavedú do práce.

• Štíhla výroba: malé kroky k veľkým cieľom

Príklady porovnávania

Interný benchmarking v Hewlett-Packard

Priami konkurenti z Japonska boli v mnohých ohľadoch pred Hewlett-Packard Corporation. Predovšetkým sa vyrábali produkty nie menej kvalitné, ale rýchlejším tempom. Vznikla otázka udržania konkurencieschopnosti firmy. Spoločnosť Hewlett-Packard sa rozhodla analyzovať svoje úsilie v oblasti výskumu a vývoja s cieľom nájsť efektívne metódy na urýchlenie výroby.

Spoločnosť porovnávala aktivity svojich divízií s použitím doby návratnosti projektu ako kritéria. Aby produkty spĺňali skutočné požiadavky spotrebiteľov, bola použitá technológia nasadenia kvalitných funkcií.

Výsledkom benchmarkingu bolo rozhodnutie spoločnosti zaviesť metodiku s názvom Six Sigma. Optimalizácia výroby pozostávala z kompletnej dokumentácie procesu, merania charakteristík a zníženia variability ich hodnôt. Neustále sa hľadali spôsoby, ako vylepšiť algoritmy. Ak sa pozriete pozorne, spoločnosť Hewlett-Packard Corporation fungovala takmer podľa princípu DMAIC (definovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať).

Konkurenčné porovnávanie v spoločnosti Ford

Ford Corporation v mnohých konštrukčných parametroch nemohla konkurovať svojim súperom. Navyše podľa spotrebiteľov jej výrobky neboli funkčné. Dostalo sa to do bodu, keď zisky spoločnosti katastrofálne klesli. Vrátiť trh sa jej podarilo až po vytvorení úplne novej rodiny osobných áut Taurus. Toto auto aspoň nemalo byť horšie ako modely konkurentov. Na dosiahnutie tohto efektu bola vykonaná benchmarkingová analýza. Špecialisti spoločnosti zorganizovali prieskum medzi obyvateľstvom, aby zistili, ktoré vlastnosti strojov sú najobľúbenejšie. Potom sme na svetovom trhu vybrali autá, ktoré najlepšie spĺňajú špecifické požiadavky potenciálnych zákazníkov. Úlohou Býka bolo nielen dosiahnuť ich úroveň v rôznych charakteristikách, ale ju aj prekonať.

Benchmarkingové štúdie boli vykonané s prihliadnutím na veľké množstvo značiek automobilov a nezáležalo na tom, či boli priamymi konkurentmi spoločnosti alebo nie. Napríklad autá ako BMW a Opel Senator nikdy nekonkurovali Fordu Taurus, ale mali niektoré vlastnosti, ktoré boli pre kupujúcich atraktívne. Analyzovalo sa okolo 400 parametrov viac ako 50 modelov áut. Nové produkty vo Ford boli vyvinuté a implementované na princípoch DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – definícia, meranie, analýza, vývoj, overenie). Výsledok na seba nenechal dlho čakať. Čoskoro sa Ford Taurus stal autom roka a dostal sa na prvé miesto v predaji.

Žiaľ, úspech netrval príliš dlho. V prevodovke Taurus boli určité nedostatky, ktoré podkopali reputáciu auta. Vďaka neustálym vylepšeniam, ktoré nasledovali, sa spoločnosť začala čoraz viac odkláňať od pôvodného konceptu. V dôsledku toho sa do konca 90. rokov minulého storočia predaj Taurusu znížil takmer sedemkrát. Situáciu sa snažili napraviť, no v roku 2006 sa výroba tejto rodiny áut zastavila. Na chybách sa však učíme a Ford nie je výnimkou. Hlavnou lekciou bolo tentokrát pochopenie, že benchmarking konkurenčných podnikov nie je jednorazová udalosť. Takéto štúdie by sa mali vykonávať pravidelne, aby sa aktualizovali výsledky a prispôsobili činnosti. Metodológia Six Sigma vo všeobecnosti hovorí takmer to isté: hľadanie zdrojov variácií poskytuje nielen určité poznatky o úrovni konkurencieschopnosti podniku, ale ukazuje aj harmonogram jeho zmien. Výsledkom je, že manažment spoločnosti má možnosť vziať do úvahy nielen krátkodobé efekty implementácie určitých zlepšovacích programov, ale aj budúce dôsledky prijatých rozhodnutí.

Funkčný benchmarking v General Motors

General Motors Company v rokoch 1982-1984 vykonala benchmarkingovú analýzu, pomocou ktorej sa snažila nájsť spôsob, ako zlepšiť kvalitu a spoľahlivosť produktov prostredníctvom alternatívnych možností riadenia. V tom čase, v rámci „súťaže“ s Japonskom, väčšina firiem začala venovať zvýšenú pozornosť kvalite produktu a verila, že tento parameter je hlavným v boji o konkurencieschopnosť. Spoločnosť General Motors vykonala prieskum na základe údajov od známych spoločností: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pred začatím analýzy odborníci z General Motors načrtli 10 hypotéz o faktoroch, ktoré najsilnejšie ovplyvňujú kvalitu produktu. Tieto hypotézy bolo potrebné potvrdiť pomocou informácií od partnerských spoločností, ktoré tiež vykonávajú benchmarking.

Vytvorilo sa objektívne komplexné hodnotenie systémov manažérstva kvality prijatých v spoločnostiach participujúcich na výskume. V dôsledku toho bola objavená súvislosť medzi kvalitou tovaru a efektívnosťou podnikov. Navyše, hlavne vďaka tomuto výskumu, sa o niečo neskôr objavila Národná cena Malcolma Baldrigea za kvalitu a potom séria noriem ISO 9000, ktoré stanovili všeobecné požiadavky na systémy manažérstva kvality. General Motors bol o 14 rokov pred výskumom kritérií modelu Baldrige, ako aj požiadaviek noriem ISO 9000. To poskytlo spoločnosti a jej partnerom nepopierateľnú výhodu oproti konkurentom. Faktom je, že zákazníci považovali svoje produkty za výrazne kvalitnejšie ako produkty iných firiem pôsobiacich v rovnakej oblasti.

Ako je však pre mnohé benchmarkingové analýzy typické, aj táto štúdia trpela nedostatkom pravidelného skúmania pracovných podmienok a výrobných procesov spoločnosti. Namiesto neustáleho zlepšovania sa General Motors uspokojil s výhodou, ktorú dosiahol. A potom úplne prešla na dodržiavanie požiadaviek priemyselného štandardu QS 9000 (ten je upravenou verziou ISO 9000 zohľadňujúcou vlastnosti automobilového priemyslu). General Motors tiež pravidelne súťaží o cenu Malcolma Baldrigea a ovláda metodiku Six Sigma. Teraz to však robia všetky automobilové podniky a systém riadenia kvality sa musí neustále rozvíjať.

Všeobecný benchmarking v Xeroxe

Existuje množstvo príkladov, kedy benchmarking pomohol konkrétnej spoločnosti v ťažkej situácii. Jedným z najznámejších je však porovnanie logistického systému Xeroxu so systémami úspešnejších podnikov. Xerox nechtiac potvrdil správnosť amerického vedca Williama Daminga, ktorý tvrdil, že kríza, ktorú organizácia zažíva, často vyvoláva zvýšenie kvality. Núti manažérov prijať určité opatrenia, aby sa firma dostala z problémov. Koncom 70. rokov minulého storočia začal Xerox podľahnúť tlaku konkurentov z Japonska. V priebehu 10 rokov od roku 1974 do roku 1984 sa návratnosť aktív firmy znížila z 22 % na 4 %. Xerox sa rozhodol, že sa pokúsi dostať z krízy a nájsť vhodnejšie metódy riadenia pomocou benchmarkingu.

Významnú úlohu vo výskume zohrala Fuji Xerox, japonská dcérska spoločnosť Xeroxu. Spoločnosť analyzovala tri hlavné parametre: vlastné procesy a náklady, náklady a procesy svojho odvetvia, ako aj podobné zložky konkurentov. Vďaka tomuto prieskumu a verejným informáciám o trhových cenách kopírok boli špecialisti Xeroxu schopní určiť prevádzkové náklady konkurentov a následne vypočítať oblasti, v ktorých vykazovali lepšie finančné výsledky. Výsledkom bolo, že spoločnosť bola schopná posúdiť veľkosť rozdielu medzi ňou a jej súpermi, ale nebolo možné ju okamžite odstrániť. Až po obrátení sa na skúsenosti popredných svetových spoločností dokázal Xerox dobehnúť konkurenčné firmy v tých oblastiach, v ktorých predtým výrazne zaostával. Ale benchmarking v tejto situácii nehral úlohu džina v lampe, ktorý by sa mohol zbaviť všetkých problémov.

Prišli 90. roky a analógové technológie nahradili digitálne technológie. Xerox zároveň prešiel od ťažkopádnej funkčnej štruktúry k zjednodušenému dizajnu. Zlepšeniu výrobných procesov sa venovalo oveľa menej pozornosti ako predtým. Na získanie vedúceho postavenia na trhu kopírok zlepšovaním kvality produktov a uskutočňovaním výskumu sa nielen zabudlo, ale bolo dočasne vylúčené z prioritných úloh. Zo skúseností Xeroxu je benchmarking nástroj, ktorý môže spoločnosti pomôcť zlepšiť sa, ale nič viac. Toto nie je všeliek a už vôbec nie čarovný prútik, ktorý mávnutím dokáže vyriešiť všetky problémy. V niektorých situáciách jednoduché kopírovanie skúseností pokročilejších podnikov nemusí pomôcť.

Sú nástroje benchmarkingu vhodné pre malé spoločnosti?

Ak sa spoločnosť strednej triedy rozhodne vykonať takúto analýzu, môže mať otázky:

Nevzdávajte sa benchmarkingu len preto, že vás čaká veľa práce. Ak správne využijete všetky príležitosti, ktoré vám benchmarking poskytuje, môžete svoju spoločnosť posunúť na úplne inú úroveň.

Etapy benchmarkingu: od výberu objektu po implementáciu zmien

Benchmarking nie je rovnica, ktorá sa dá vyriešiť striktne definovaným spôsobom. Neexistuje jediný systém, každá spoločnosť používa svoj vlastný vývoj. Všetky činnosti však možno rozdeliť do niekoľkých etáp:

1. V prvej fáze musíte vybrať objekt benchmarkingu, analyzovať ho a podrobne ho opísať. Môže to byť nejaký druh procesu, služby alebo produktu vyrábaného podnikom. Tu je dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch: aké zdroje si môže spoločnosť dovoliť vyčleniť na tento výskum; Je plánovaná jednorazová udalosť alebo sa táto prax stane pravidelnou.

2. V druhej fáze sa určia charakteristiky, ktoré je potrebné analyzovať. Predmetom analýzy môžu byť určité parametre procesu, spotrebiteľské vlastnosti produktu alebo služby.

3. Treťou etapou je vymenovanie špecialistov, ktorí budú vykonávať benchmarking. Je vhodné najať ľudí z rôznych oddelení. To vám dá príležitosť pozrieť sa na predmet výskumu vo väčšom meradle ako vo vašej vlastnej spoločnosti, tak aj v benchmarkingovej partnerskej spoločnosti.

4. Štvrtou etapou je samotný výber partnerov. Môžu to byť seriózne podniky, ktorých úspech pri implementácii charakteristík, ktoré vás zaujímajú, je nepopierateľný (vlastnosti ste sami určili v druhej fáze). Za spoločníkov si môžete vziať jednu alebo viacero spoločností. Pri internom benchmarkingu organizácie budú partnermi príbuzné divízie spoločnosti, budú sa analyzovať procesy v rámci podniku alebo vyrábané produkty.

5. V piatej fáze začína zber a analýza údajov potrebných na ďalšie porovnávanie. Často je potrebné spracovať prijaté informácie. Faktom je, že rôzne spoločnosti môžu opisovať rovnaké technické vlastnosti produktu rôznymi spôsobmi. Všetko bude potrebné priviesť k spoločnému menovateľovi.

6. Šiestym stupňom benchmarkingu je posúdenie schopnosti spoločnosti dobehnúť vedúcu organizáciu z hľadiska požadovaných charakteristík. Metódy hodnotenia sa môžu líšiť, napríklad pomocou analýzy GAP.

7. V siedmej fáze odborníci určujú, aké zmeny sú potrebné v prevádzke podniku na dosiahnutie konkrétneho výsledku. Celkový obraz by mal vychádzať z výsledkov prispôsobenia získaných vedomostí podmienkam vlastnej firmy.

8. Ôsma etapa je venovaná vypracovaniu strategických cieľov a zostaveniu plánov na ich dosiahnutie. Veľa závisí od rozsahu navrhovaných zmien. Plány sa môžu týkať organizácie výroby, systému riadenia a iných aspektov činnosti podniku.

9. V deviatej etape sa realizujú vopred schválené plány. Okrem toho si tento proces vyžaduje neustále monitorovanie. V prípade potreby sa plány upravia podľa toho, ako postupujú.

10. Poslednou etapou je rozhodnutie o opakovanom benchmarkingu na vyriešenie nových problémov, ak sa, samozrejme, úspešne zrealizovali predchádzajúce.

2 prístupy k benchmarkingu

Benchmarkingové koleso

Fáza 1. Plánovanie.

1. Vytvorenie tímu profesionálov.
2. Výber parametrov pre výskum.
3. Určenie procesu (produktu, služby), ktorý potrebuje porovnanie.

Fáza 2. Vyhľadávanie. Výber partnerov na porovnávanie alebo iných zdrojov údajov.

Fáza 3. Zber údajov. Výber spôsobu získavania informácií podľa určitých parametrov.

Fáza 4. Analýza. Porovnanie ukazovateľov a zistenie, do akej miery vaša spoločnosť zaostáva za tým, ktorý ste vybrali na benchmarking. Vypracovanie a komunikácia odporúčaní na zlepšenie výkonu.

Etapa 5. Prispôsobenie výsledku. Vykonávanie potrebných zmien v produkte, službe, procese alebo stratégii organizácie.

Xeroxový prístup

Xerox navrhol svoj vlastný prístup k benchmarkingu, ktorý pozostáva z piatich fáz a 12 krokov.

Fáza 1: Plánovanie.

1. Zistite, čo presne je potrebné porovnať.
2. Nájdite partnera na benchmarking.
3. Načrtnite spôsob získavania údajov a začnite ich zbierať.

Fáza 2: Analýza

1. Zistite, aký veľký je rozdiel medzi spoločnosťami z hľadiska ukazovateľov výkonnosti.
2. Vypracujte a poskytnite budúce úrovne týchto ukazovateľov.

Fáza 3. Dohoda

1. Spojte získané výsledky a prijateľnú medzeru z hľadiska ukazovateľov.
2. Definujte funkčné ciele.

Fáza 4. Akcia

1. Vypracovanie ďalšieho akčného plánu.
2. Realizácia jednotlivých činností vo firme so sledovaním napredovania firmy.
3. Úprava porovnávania ukazovateľov.

Fáza 5: Dokončenie

1. Prevzatie vedenia.
2. Začlenenie získaných skúseností do činnosti spoločnosti.

Typické chyby pri používaní benchmarkingu

1. Niektorí ľudia vnímajú benchmarking ako istý druh kontroly organizácie. To však zďaleka nie je pravda.

Pomocou benchmarkingového výskumu môžete získať určité užitočné čísla, ale samotný systém je zameraný na zistenie, čo tieto čísla znamenajú, to znamená, že môžete zistiť, kde sa podnik na určitých pozíciách nachádza.

2. Mnohí sú presvedčení, že určité základné parametre boli vyvinuté už dávno a nevyžadujú žiadne vylepšenia.

Aplikovať takýto systém vo firme nie je možné len preto, že žiadny trh nie je monolitický. Existujú rozdiely v preferenciách zákazníkov, dostupnosti zdrojov, výrobných podmienkach atď. Musíte nájsť partnerov, ktorí sa podelia o svoje skúsenosti s dosahovaním cieľov, a tiež vám povedia, či je vaša spoločnosť schopná dosiahnuť takéto výšky.

3. Ďalšou častou chybou je nedostatok pozornosti voči potrebám klienta.

Niektoré firmy sú po vykonaní benchmarkingu natoľko unesené potrebou znižovať náklady a zároveň zvyšovať kvalitu tovaru, že úplne prestávajú venovať pozornosť tomu, čo od produktu potrebuje priamy spotrebiteľ. Aby sa predišlo takejto chybe, bolo by dobré použiť špeciálne vyvinutý komplexný systém obchodných ukazovateľov - „balanced scorecard“.

4. Túžba robiť všetko naraz s najväčšou pravdepodobnosťou neprinesie pozitívne výsledky.

Manažéri, ktorí sa rozhodnú porovnávať absolútne všetky systémy spoločnosti súčasne, robia veľkú chybu. V prvom rade je to drahé. Po druhé, trvá to príliš veľa času. Všetko treba robiť postupne, analyzovať jeden systém za druhým.

5. Nedôslednosť vedie aj k neúspechu.

Tu je potrebné poznamenať niekoľko bodov. Použitie benchmarkingu musí byť v súlade so stratégiou spoločnosti a nesmie byť v rozpore s inými iniciatívami. Proces implementácie benchmarkingu musí riadiť a kontrolovať manažment.

6. Bolo by chybou dávať si nekonkrétne, príliš „vágne“ úlohy.

Niekedy je úlohou benchmarkingu analyzovať komunikáciu medzi zamestnancami spoločnosti. Otázkou však je, ako sa to dá merať a v akých jednotkách? Pre výskum je preto lepšie zvoliť si konkrétnejšie ciele, napríklad zhodnotiť systém rozloženia právomocí v podniku.

7. Robiť benchmarking bez vopred pripravenej platformy nemá zmysel.

Podobná situácia môže nastať, keď sa začne skúmanie niektorých procesov v konkurenčných spoločnostiach alebo hľadanie partnerov pre benchmarking skôr, ako sa získajú údaje o rovnakých procesoch vo vlastnej organizácii.

8. Nedostatočne komplexná analýza výskumného partnera môže byť fatálnou chybou.

Ak sa premrháva čas váš aj vášho partnera, nepovedie to k ničomu dobrému. Existujúci kódex takéhoto výskumu hovorí, že ak ste schopní získať potrebné údaje alebo vyriešiť problém sami, potom nie je potrebné obťažovať svojho partnera.

Iwao Kobayashi „20 kľúčov – metód na vytvorenie kvalitného pracovného prostredia“.

Tento dokument popisuje systém 20 kľúčov, ktoré môžu organizácie použiť na zlepšenie svojho výkonu. Táto technika je vhodná na použitie pri porovnávaní. Postupnosť akcií odvodená autorom je mimoriadne jednoduchá, prehľadná a užitočná. S jeho pomocou sa riešia zásadné problémy výroby tovaru a poskytovania služieb. Je pravda, že metóda navrhovaná Kobayashim, na rozdiel od mnohých iných, zaručuje dosiahnutie potrebných výsledkov s menším časom a úsilím. Kniha spája nielen svetové výdobytky zvyšovania produktivity do jedného celku, ale aj navzájom prepája jednotlivé systémy.

Rob Rader, stratégia porovnávania na zlepšenie ziskovosti.

Po prečítaní tejto knihy ľahko pochopíte základné princípy, metódy a pravidlá interného a externého benchmarkingu. Je ľahké sa naučiť, ako vybrať vzorky a usmernenia pre plánovaný výskum na základe štúdia aktivít spoločnosti a analýzy potrieb všetkých zainteresovaných strán. Kniha pojednáva o metódach, pomocou ktorých musíte zbierať údaje z benchmarkingu a implementovať skúsenosti iných firiem vo vašej vlastnej organizácii. Autor hovorí o kódexe správania pre účastníkov procesu a pravidlách podávania správ o výsledkoch analýzy.

Rob Rader radí, ako správne využívať benchmarking ako nástroj rozvoja organizácie, ako aj vypracovať stratégiu využitia novoobjavených výhod. Dodržiavaním odporúčaní z knihy sa obyčajná dobre fungujúca spoločnosť môže zmeniť na spoločnosť svetovej triedy.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking v celej svojej kráse! 20 krokov k úspechu."

Táto publikácia je prakticky benchmarkingom samotného benchmarkingu. Preštudovaním všetkých odporúčaní navrhnutých v knihe môžete zlepšiť prácu ktorejkoľvek divízie spoločnosti a celú jej činnosť ako celok.

Autori hodnotia úspešné metódy výskumu, od nákupu produktov od konkurenčnej spoločnosti až po analýzu výrobného procesu. Táto príručka vám pomôže vybrať najlepší spôsob vykonávania benchmarkingu.

Práca využívala obrovské množstvo údajov od Ernst&Young. Jazyk knihy je úplne nekomplikovaný a bez žargónu, čo je v mnohých prípadoch veľmi dôležité. Po prečítaní tejto publikácie o benchmarkingu môžete zistiť, ako niektoré spoločnosti využívajúce túto techniku ​​dosiahli 2000 % nárast výroby len za osem mesiacov. Možno niečo podobné dokážete aj vy?

Ahoj! Dnes vám jednoduchými slovami povieme, čo je benchmarking a ako je tento nástroj užitočný pre podnikanie.

V súčasnosti má v akejkoľvek oblasti činnosti celosvetový rozmer. Manažéri mnohých spoločností chápu, že na predpovedanie vlastnej úspešnej budúcnosti je potrebné komplexne študovať pozitívne skúsenosti konkurentov. Aby udržali krok s úspešnejšími konkurentmi, využívajú benchmarking.

Čo je to benchmarking jednoduchými slovami

Pojem „benchmarking“ je veľmi blízky pojmu „marketingové spravodajstvo“, ale marketingové spravodajstvo je na rozdiel od benchmarkingu zhromažďovaním prakticky dôverných informácií.

Benchmarking je spôsob, ako študovať činnosť konkurenčných firiem s cieľom osvojiť si ich pozitívne skúsenosti a aplikovať o nich údaje vo svojej činnosti.

Účel a ciele benchmarkingu

Hlavným účelom benchmarkingu je zistiť, aká je pravdepodobnosť úspechu určitej činnosti.

Na úplné objasnenie tohto konceptu stojí za to podrobnejšie zvážiť hlavné úlohy benchmarkingu:

• Zistite, nakoľko je spoločnosť konkurencieschopná a aké sú jej slabé stránky;
• Zistite, aké zmeny je potrebné vykonať;
• Vypracujte plán na zlepšenie činností spoločnosti;
• Rozvíjať nové prístupy k podnikaniu;
• Stanovte si dlhodobé ciele, ktoré sú globálnejšie ako tie súčasné.

Typy benchmarkingu

Benchmarking možno rozdeliť do niekoľkých typov:

1. Funkčné – umožňuje porovnať, ako fungujú jednotlivé funkcie konkrétneho výrobcu alebo predajcu s úspešnejšími predajcami, no pracujúcimi v podobných podmienkach;
2. Všeobecný benchmarking – predstavuje porovnávaciu analýzu ukazovateľov výroby a predaja tovaru jedného výrobcu s podobnými ukazovateľmi iného, ​​úspešnejšieho výrobcu;
3. Konkurencieschopný – porovnanie s konkurentmi, ktorí pôsobia na vyššej trhovej úrovni. Napríklad: spoločnosť, ktorá pôsobí na regionálnom trhu, si na porovnanie vyberie spoločnosť, ktorá už vstúpila na medzinárodnú úroveň. Tieto údaje možno považovať za dôležitejšie, ale nie je ľahké ich získať;
4. Interiér – porovnáva sa medzi procesmi v rámci firmy, ktoré sú si čo najbližšie k sebe. V tomto prípade sa údaje zbierajú ľahko, ale informácie sú dosť neobjektívne;
5. Strategický benchmarking – ide o postup hľadania novej stratégie rozvoja, ktorá v konečnom dôsledku povedie spoločnosť k dosiahnutiu najvyššej úrovne výkonnosti. Je to on, kto určuje ciele, ktoré bude musieť spoločnosť dosiahnuť;
6. Porovnávanie nákladov – pri správnom vykonávaní vám umožňuje znížiť náklady, ako aj identifikovať faktory, ktoré ovplyvňujú ich tvorbu.

Ako zdroje informácií slúžia publikácie, rôzne zoznamy víťazov a víťazov v kategórii „kvalita“ rôznych ocenení, ako aj rôzne databázy (audit, poradenstvo).

Na vykonávanie benchmarkingu sa zvyčajne vytvára špeciálna pracovná skupina. Do takejto skupiny je lepšie zahrnúť špecialistov z rôznych štruktúrnych divízií spoločnosti. To zvyšuje šance na objektívne posúdenie prijatých informácií.

Metódy a etapy benchmarkingu

Metodológia benchmarkingu zahŕňa určité fázy:

1. Vyberie sa konkrétna obchodná funkcia výrobcu alebo predajcu;
2. Vyberte parametre, podľa ktorých sa bude porovnávať. Môže to byť jedno kritérium, alebo to môže byť skupina;
3. Zhromažďujú sa informácie o podobných výrobcoch alebo predajcoch;
4. Získané informácie sa dôkladne analyzujú;
5. Pripravuje sa návrh zmien, ktoré sa v tejto funkcii vykonajú;
6. Ekonomické zdôvodnenie plánovaných zmien sa pripravuje;
7. Zmeny sa zavádzajú do praktickej činnosti spoločnosti;
8. Sleduje sa priebeh implementovaných zmien a dáva sa konečné hodnotenie.

Výsledok bude vo veľkej miere závisieť od toho, ako dobre je organizovaný zber potrebných informácií.

Aké ukazovatele sa porovnávajú počas procesu benchmarkingu?

Dá sa porovnať:

• Objemy vyrobených produktov alebo poskytovaných služieb;
• Finančná efektívnosť;
• Obchodné procesy.

Benchmarking nie je priemyselná špionáž

Benchmarking a priemyselná špionáž by sa nemali zamieňať. Ide o dva úplne odlišné a nepodobné pojmy. Benchmarking porovnáva vaše produkty alebo služby s podobnými. Vznikajú aj situácie, keď si konkurenčné firmy vymieňajú skúsenosti na základe vzájomnej túžby.

Okrem toho benchmarking najčastejšie využíva verejne dostupné informácie, to znamená, že ich možno získať prostredníctvom prieskumov a analýz cenových politík.

Tenkú hranicu medzi priemyselnou špionážou a vykonávaním výskumu možno nazvať konkurenčnou inteligenciou.

U nás sa často spája viacero firiem, aby sa konfrontovali s konkurenciou pomocou benchmarkingu. Príkladom sú skúsenosti niekoľkých farmaceutických spoločností, ktoré medzi sebou zaviedli výmenu informácií, pričom zahraničným konkurentom k nim odopreli prístup. Alebo rovnaká spolupráca v bankovom sektore: na vyriešenie problému s dlhými radmi veľká banka preberá skúsenosti inej banky (zvýšenie počtu bankomatov, zníženie poplatkov za používanie online bankovníctva, rozvoj automatizácie mnohých procesov).

Nevýhody benchmarkingu

• Je potrebné hľadať partnera na benchmarking;
• Niekedy sú potrebné služby konzultantov;
• Ak organizácia nemá skúsenosti s benchmarkingom, v počiatočných fázach budú potrebné značné náklady;
• Nevyhnutné zmeny nie sú vždy vítané a prijímané zamestnancami organizácie, hoci sú zamerané na zvýšenie úrovne produktivity;
• Nie všetky všeobecné metódy sa môžu vzťahovať na konkrétnu organizáciu.

Ako porovnávať spoločnosť sami

Postup, ktorý by vyhovoval každej firme, jednoducho neexistuje. Každá firma si ho vyvíja sama.

Môžeme dať len niekoľko tipov, na ktoré sa môžete v tomto procese spoľahnúť:

• Na porovnanie vyberte len tie procesy alebo služby, ktorých výkonnosť je neuspokojivá. Porovnávanie ukazovateľov, s ktorými je všetko v poriadku, povedie len k strate času a peňazí;
• Nevyberajte príliš rozsiahly zoznam ukazovateľov alebo procesov na analýzu;
• Pripravte spoločnosť alebo podnik na to, že sa plánujú zmeny v činnostiach;
• Zhromaždite skupinu vysoko kvalifikovaných odborníkov;
• Na uľahčenie procesu použite vhodný softvér.

Príklad benchmarkingu v podniku

Príklad automobilky Ford je veľmi názorný. V 90. rokoch minulého storočia sa uskutočňoval benchmarking s cieľom zlepšiť vratkú pozíciu spoločnosti na trhu. Špecialisti spoločnosti vykonali interný prieskum veľkého počtu modelov áut, aby preskúmali výhody každého z nich a identifikovali modely, ktoré spotrebitelia uprednostňujú.

Pre každé kritérium bolo identifikované najlepšie auto vo svojej triede a na základe toho bola vyvinutá stratégia na prekročenie najvyššieho výkonu.

Výsledkom analýzy bolo auto, ktoré získalo titul „Auto roka“. Postupne sa dosiahnuté vrcholy opäť stratili.

Vedenie spoločnosti nakoniec dospelo k názoru, že benchmarking je kontinuálny proces a nemožno ho považovať za jednorazový proces.

Aby som to zhrnul, chcel by som povedať, že benchmarking vám umožňuje zistiť, prečo konkurenčná spoločnosť dosiahla významný úspech vo svojej oblasti činnosti a aké konkrétne kroky viedli k pozitívnemu výsledku. Analýza iba jedného z týchto ukazovateľov neposkytuje úplný obraz o činnosti spoločnosti. Porovnania sa musia robiť na základe podobných ukazovateľov v podobných oblastiach činnosti.

Prechod Ruska na nový ekonomický systém, samozrejme, ovplyvnil všetky aspekty sociálneho, sociálno-ekonomického a kultúrneho života obyvateľstva, najmä pokiaľ ide o podnikanie. Väčšina manažérov sovietskych podnikov vedela o konkurencii len vo všeobecnosti z učebníc; otázky zvyšovania efektívnosti výroby neboli nikdy nastolené (okrem zvyšovania produktivity práce na splnenie plánov); o zvyšovaní ziskov sa dalo len uvažovať, ako sa predpokladalo. , v buržoáznych krajinách. Nízky záujem o podnikanie bol spôsobený aj tým, že podniky neboli majetkom konateľa.

V súčasnosti sa princípy riadenia, ciele a metódy dosahovania cieľov pre súkromné ​​podniky dramaticky zmenili, a preto je v trhových podmienkach manažment čoraz viac nútený vytvárať marketingovú službu, aby mohol robiť kompetentné a včasné manažérske rozhodnutia na zlepšenie efektívnosti podnikania. Marketingové služby sa často zapájajú do rôznych činností, ktoré sú určené cieľmi a povahou práce. Spravidla ide o vývoj organizačnej taktiky, hľadanie a formovanie optimálneho, ale flexibilného produktu, cenovej a predajnej politiky, ako aj strategické plánovanie pohybu tovaru na trhu. Marketingová činnosť je jednou z najdôležitejších funkcií v oblasti podnikania. S jeho pomocou je zabezpečená stabilná, konkurencieschopná práca a rozvoj konkrétneho subjektu marketingového systému v podmienkach trhu s prihliadnutím na stav vnútorného a vonkajšieho prostredia. Marketingové aktivity vychádzajú z realizovaných marketingových prieskumov, keďže na ich základe sa vypracúva stratégia a program marketingových aktivít, ktorých využitie pomôže zvýšiť produktivitu spoločnosti a maximálne uspokojiť potreby spotrebiteľa alebo klienta. Výsledky marketingového výskumu sú najdôležitejšie pre manažment, ako aj pre prijímanie obchodných a marketingových rozhodnutí, pre odstraňovanie alebo znižovanie neistoty vonkajších a vnútorných podmienok správania sa subjektov marketingového systému. Je takmer nemožné vyhnúť sa riziku, ale je možné predvídať, predchádzať alebo zmierniť nepriaznivé následky vopred. Minimum neistoty je to, o čo sa treba snažiť, veď nie nadarmo sa hovorí: „Vopred varovaný je dopredu vyzbrojený.“ Na zníženie rizík a neistoty je potrebné nájsť celý rad negatívnych možných javov, nebezpečenstiev a problémových situácií, ktoré môže organizácia stretnúť v procese marketingových aktivít. Na efektívne budovanie práce organizácie teda nestačí, aby manažment alebo firma mala informácie len o vnútorných črtách stavu firmy a výrobných a ekonomických činnostiach, takýto prístup je irelevantný a neobstojí. skúška časom. Moderní úspešní podnikatelia uprednostňujú neustále strategické plánovanie všetkých výrobných, marketingových a obchodných aktivít organizácie, pričom operatívne plánovanie nestráca svoj význam. Efektívnosť plánovania v každej fáze do značnej miery závisí od spoľahlivých, reprezentatívnych marketingových informácií. V praxi sa ukázalo, že vo všeobecnosti je pomerne náročné vykonávať analýzy a vyvodzovať závery, bolo potrebné oddeliť funkcie jednotlivých oddelení a služieb a vytvoriť špecializovanú službu na organizovanie marketingových aktivít, do ktorej kompetencie patrí predovšetkým vedenie marketingu. výskum a vývoj marketingových programov.

Rozvoj podnikania v Rusku išiel súbežne s významnými ekonomickými transformáciami, ktoré vytvorili úrodnú pôdu pre rozvoj nových druhov podnikania a výroby, využívanie najnovších teórií, technológií a oblastí rozvoja marketingu a manažmentu. Prax ukázala, že klasická definícia marketingu, zahŕňajúca známe komponenty: produkt, cena, miesto, propagácia, nie je ani zďaleka vyčerpávajúca a už vôbec nie dostatočná, keďže nereflektuje prepojenie procesov interakcie všetkých subjektov trhový systém. V poslednom čase sa objavujú a začínajú zavádzať do praxe aj ďalšie oblasti moderného marketingu (interakčný marketing, strategická marketingová orientácia a pod.), benchmarking bol a zostáva jednou z najefektívnejších a najobľúbenejších.

Termín "benchmarking"- Angličtina, podobne ako mnohé moderné slová súvisiace s obchodom a ekonomikou, je pre „ruské ucho“ nezvyčajná a relatívne nedávno sa začala používať v Rusku, nemá doslovný preklad do ruštiny. Pojem „benchmarking“ pochádza zo slova benchmark, čo znamená označenie podľa nejakého zavedeného kritéria (napríklad značka na značke, ktorá zakazuje deťom menším ako ona vstup na atrakciu). Môžeme povedať, že benchmark je niečo, čo má určitú kvantitu a kvalitu, ktorú možno použiť ako štandard alebo štandard v porovnaní s inými objektmi. Benchmarking je najčastejšie systematická činnosť zameraná na hľadanie, hodnotenie spôsobov riešenia problémov, učenie sa z najvhodnejších príkladov, a to nikdy nie je viazané na veľkosť, oblasť podnikania alebo geografickú polohu. Benchmarking je umenie nájsť alebo objaviť to, čo ostatní vedia najlepšie, a potom sa učiť, zlepšovať a aplikovať metódy práce iných. Bežnému človeku sa môže zdať, že tu nie je nič nezvyčajné ani nové, že hovoríme o starých dobrých, no odsudzovaných metódach (ako je špionáž, kopírovanie, napodobňovanie biznisu či technológií). Naozaj, či sa vám to páči alebo nie, premýšľajte o tom, pretože podnikatelia a organizácie boli vždy vystavení špionáži, ich „recepty na úspech“ boli starostlivo analyzované a študované a potom používané ostatnými. Na Západe koncom 60. – začiatkom 70. rokov. Niektoré podniky začali presadzovať podobné teórie, ktoré boli založené na porovnaní práce a produktivity ani nie tak konkurenčných podnikov (samozrejme aj ich), ale vyspelých organizácií (najlepších, najúspešnejších, najproduktívnejších) z ich vlastné a iné priemyselné odvetvia. Podnikatelia sa začali učiť nachádzať, identifikovať a neutralizovať rozdiely v riadení podnikov, ktoré znižovali ich vlastnú efektivitu. Vyvinuté koncepcie a metódy umožnili znížiť náklady, zvýšiť zisk a optimalizovať dynamiku štruktúry a určiť stratégiu organizácie.

Benchmarking vo vyspelých krajinách si už dávno vydobyla svoje „miesto na slnku“ medzi podnikateľmi a manažérmi, teší sa ich sympatiám a úspešne sa používa v praxi japonských, amerických, západoeurópskych a škandinávskych biznismenov. Dlho sa verilo, že rodiskom tohto pojmu sú Spojené štáty americké. Samozrejme, nie v modernej podobe, ale benchmarking sa používal aj predtým. V Japonsku má benchmarking blízko k japonskému slovu dantotsu, čo znamená „úsilie, starosť, starosť lepšieho (vodcu) stať sa ešte lepším (vodcom). V Číne, keď sa hovorí o benchmarkingu, si často spomenú na pravidlo čínskeho generála Sun Tzu: „Keď poznáš svojho nepriateľa a poznáš seba, nebojíš sa výsledku sto vojen.“ V súčasnej fáze vedie používanie benchmarkingu vďaka hlavnému princípu „od najlepšieho k najlepšiemu“ k životu a úspechu mnohých spoločností v USA, Japonsku a západnej Európe. Benchmarking bol prvýkrát použitý v roku 1972 z iniciatívy Cambridge Institute for Strategic Planning (USA). Výskumná a poradenská organizácia PIMS, ktorá skúmala vplyv marketingových stratégií na zisky, zistila, že pre rozvoj efektívneho správania v konkurenčnom prostredí je potrebné poznať skúsenosti tých najlepších firiem, ktoré dosiahli úspech v podobných podmienkach.

V roku 1979 začala známa veľká americká spoločnosť projekt porovnávania konkurencieschopnosti s cieľom vykonať komplexnú analýzu nákladov a kvality vlastných produktov v porovnaní s podobnou japonskou spoločnosťou. Projekt sa ukázal ako veľmi úspešný a vzbudil veľkú pozornosť. Potom sa benchmarking začal intenzívne rozširovať medzi špecialistami v USA a bol využívaný aj v ďalších organizáciách: HP, Dupont, Motorola, Chase. Treba poznamenať, že benchmarking nestojí na mieste, ale dynamicky sa rozvíja. Súbor jeho vedomostí sa neustále rozširuje a rýchlo rastie, takže je ťažké poskytnúť mu presný opis.

Centrum pre produktivitu a kvalitu (Bectinghaus) vníma benchmarking ako nepretržitý proces podrobného výskumu najlepších praktík, ktoré prispievajú k rýchlemu zlepšovaniu konkurenčnej výkonnosti.

Pre väčšinu organizácií nie je benchmarking ako taký novinkou, pretože sa najčastejšie vykonáva ako súčasť konkurenčnej analýzy, ale použitie benchmarkingu je efektívnejšie, pretože predstavuje podrobnejšiu, formalizovanejšiu a efektívnejšiu metodiku v porovnaní s metódou alebo prístupom konkurenčná analýza. Dnešný benchmarking– nevyhnutná súčasť úspechu každej organizácie.

Benchmarking možno použiť rôznymi spôsobmi. Napríklad v logistike benchmarking prispieva k rýchlej, nízkonákladovej identifikácii a predchádzaniu problémovým situáciám v logistických systémoch týkajúcich sa oblastí v blízkosti kupujúceho, plnenia objednávok a prepravy.

Benchmarking jasne ukazuje, kde môžu v spoločnosti alebo na trhu vzniknúť problémy s nákladmi alebo kvalitou, a tiež ukazuje, kde sa organizácia radí medzi svojich konkurentov. V priebehu práce nachádza a identifikuje problémy, špecifikuje ich.

Mnohí ekonómovia a marketingoví špecialisti sú presvedčení, že benchmarking by sa mal stať trvalým procesom v spoločnosti. V rámci benchmarkingu sú podnikateľské funkcie posudzované z hľadiska zlepšovania procesov zameraných na vytvorenie produktu alebo služby a ich uvedenie na trh. Použitie benchmarkingu ako komponentu predpokladá rozvoj stratégie, hraníc a rámca manažérskych funkcií, ale spotrebiteľ zostáva hlavným zdrojom informácií o produktoch, trhu a konkurentoch.

Mnohé firmy využívajúce benchmarking sú presvedčené, že prispieva k spoľahlivej konkurencieschopnosti, ako aj vytváraniu predpokladov pre neustále sledovanie úrovne výkonnosti firiem v kontexte internacionalizácie procesov obstarávania surovín a materiálov.

Benchmarkingové skúsenosti sa používajú aj na určenie stratégie úspechu spoločnosti. Veľká pozornosť sa venuje nasledujúcim otázkam: kto? Ako? prečo? (Ktorá firma sa vyšplhala na vrchol súťaže? Prečo sa vaša vlastná organizácia nestala najlepšou vo svojom odbore? Čo sa dá zmeniť a čo treba v podniku zachovať, aby sa stal najlepším? Ako implementovať vhodnú stratégiu predbehnúť?).

Keď sa v spoločnosti používa benchmarking, zamestnanci sú rozdelení do tímov pozostávajúcich zo zástupcov rôznych služieb a oddelení. Najdôležitejšími oblasťami činnosti pre zamestnancov a spoločnosť ako celok je plánovanie zamerané na vytváranie hodnôt, ďalej gramotnosť, komunikačné zručnosti, kompetencie v oblasti práce s klientmi, technológie a biznis kultúra. Niektorí veria, že benchmarking je činnosť, ktorá priamo súvisí s klientmi, technológiou a obchodnou kultúrou a súvisí aj s plánovaním. Benchmarking možno vo všeobecnosti klasifikovať ako súbor manažérskych nástrojov (od globálneho riadenia kvality až po hodnotenie spokojnosti zákazníkov s tovarmi alebo službami vyrábanými danou organizáciou).

Prevažná väčšina odborníkov sa však zhoduje v tom, že benchmarking predstavuje preberanie manažérskych metód od iných, úspešne existujúcich spoločností a podnikateľov s cieľom prostredníctvom porovnania s inými oblasťami podnikateľskej činnosti alebo konkurentmi určiť a identifikovať slabé stránky ich organizácie.

Aplikácia benchmarkingu spočíva v zjednodušenej verzii štyri postupné akcie:

1) uvedomenie si a analýza detailov vlastných obchodných procesov.

V ideálnom prípade by mali byť dôkladne známe v každej fáze výroby, ale je lepšie pravidelne kontrolovať „zdravie“ vašej organizácie, aby ste poznali slabé miesta a pokúsili sa vyhladiť všetky negatívne vnútorné a vonkajšie vplyvy;

2) analýza obchodných procesov iných spoločností. Tu, ako sa hovorí, sú všetky prostriedky dobré, pretože nikto nebude súhlasiť s tým, aby vám „na striebornom podnose“ priniesol tajomstvo svojho úspechu, dosiahnutého vždy tvrdou prácou, fyzickou aj intelektuálnou. Najčastejšie, ak neberiete do úvahy patentované technológie, ide o veľké obchodné tajomstvo, ktoré je starostlivo chránené pred konkurenciou. Vždy je však možné analyzovať dynamiku konkrétnych ekonomických ukazovateľov, sledovať model predaja, formálnu organizáciu atď.;

3) porovnanie výsledkov ich procesov s výsledkami analyzovaných spoločností. Tu je potrebné zapojiť špecialistov, organizácie si najčastejšie poradia samy;

4) zavedenie kvalitatívnych a (alebo) kvantitatívnych zmien na prekonanie medzery. Táto akcia je najťažšia, pretože takmer vždy vyžaduje finančné investície, prilákanie špecialistov alebo preškolenie vašich zamestnancov, zvládnutie nových technológií, zavedenie moderných techník riadenia a rozhodovania. Môžeme teda rozlišovať typy benchmarkingu. Tu je len niekoľko:

1) interná – porovnáva sa činnosť divízií v rámci spoločnosti;

2) konkurencieschopná – porovnanie vašej organizácie s konkurenciou podľa maximálneho počtu parametrov;

3) všeobecné - porovnanie spoločnosti s nepriamymi konkurentmi podľa určitých ukazovateľov záujmu;

4) funkčné – porovnanie podľa funkcie (predaj, nákup a pod.).

Benchmarking nie je nikdy jednorazová analýza. Aby došlo k návratnosti a zvýšeniu efektívnosti podniku, je potrebné, aby sa benchmarking stal neoddeliteľnou súčasťou práce, pravidelným procesom inovácií a zlepšovania vo vašom podnikaní.

Benchmarking je populárny v Japonsku a používa sa tam už dlho. Japonské spoločnosti si pre seba zvolili najvhodnejšiu formu – produktový benchmarking, ktorý je dnes už rozšírený. Produktový benchmarking je založený na psychológii nazývanej „ja tiež“, ktorú možno v niektorých ohľadoch považovať za rozšírenie Sun Tzuovho pravidla. Menej populárny je benchmarking funkcií a procesov.

Ak benchmarking považujeme za učenie založené na porovnávaní, potom vychádza z dvoch úrovní: strategickej a úrovne jednotlivých procesov.

Podstata benchmarkingu dokazuje, že ho možno považovať za smer marketingového výskumu. Pri predpovedaní efektu, ktorý môže mať použitie benchmarkingu, by sa malo pamätať na to, že nikto nikdy nespochybnil skutočnosť, aké výhody prináša zdieľanie skúseností a ich analýza. Avšak „netreba maľovať všetkých rovnakým štetcom“, pretože hoci je veľa podnikov a typov činností či výroby podobných, každý z nich má svoje špecifiká, vnútorné rezervy a potenciál, ktoré sa môžu výrazne líšiť.

Preto treba najprv zdôvodniť a dokázať potrebu používať benchmarking.

Aby sme to zhrnuli, výhodou benchmarkingu je, že výrobné procesy, predajné operácie a marketingové funkcie sa stanú lepšie zvládnuteľné, ak sa v ich organizácii analyzujú a implementujú najlepšie postupy, metódy a technológie najúspešnejších podnikov alebo odvetví. To by mohol byť začiatok, nová etapa vo vývoji ziskového podnikania s vysokou úsporou zdrojov, vytvorením zdravej konkurencie a čo najväčším uspokojením potrieb zákazníkov.

Dnes sa nahromadilo obrovské množstvo interpretácií pojmu benchmarking. Niektorí veria, že ide o produkt dôsledného rozvoja konceptu konkurencieschopnosti, iní hovoria, že benchmarking je mobilný algoritmus na zlepšenie kvality, iní ho zaraďujú medzi exotickú novinku v dôsledku japonskej obchodnej praxe. Každý však súhlasí alebo viac-menej súhlasí s definíciou, že benchmarking je proces hľadania, identifikácie a štúdia najznámejších metód riadenia a podnikania.

Benchmarking- toto je nové slovo v najvyšších obchodných kruhoch Ruska. U nás sú mnohí podnikatelia voči tomuto pojmu stále ostražití a konzervatívne zmýšľajúci predstavitelia staršej generácie, vzdelaní v minulom storočí a zodpovedajúcim spôsobom otužilí, si ho zamieňajú s priemyselnou inteligenciou či špionážou, ukrytou pod novodobými hláškami. Ako však už bolo uvedené, benchmarking nebol vynájdený včera ani dnes.

Benchmarking s nami ide ruka v ruke odvtedy, čo „ten muž z chatrče oproti sa mal oveľa lepšie ako my ostatní“. Novinkou a zaujímavosťou tohto pojmu sú obchodní konzultanti, ktorých si najíma mnoho firiem všetkých tvarov a veľkostí, aby ich naučili, ako udržať príjmy organizácie v súlade s výnosmi podobných spoločností. Benchmarking v podobe, v akej je teraz, neexistoval vždy, moderná verzia bola vyvinutá v USA v 70. rokoch minulého storočia, no jej základné koncepty boli žiadané oveľa skôr. Americký inžinier Frederick Taylor na konci 19. storočia skúmal vedecké metódy organizácie práce, ktoré tvorili základ pre koncepciu benchmarkingu.

Existuje aj teória Bernarda de Sousa, špecialistu na kontrolu kvality, v ktorej identifikuje periodizáciu fáz riadenia. Áno, uvažuje štyri fázy zmeny v manažmente, ktorými prešiel svet v poslednej polovici 20. storočia:

1) 50. až 70. roky 20. storočia – vyznačuje sa prísnou kontrolou zo strany manažmentu „Management by Objectives“;

2) 70. až 80. roky 20. storočia – obdobie hodnotenia a porovnávania hodnôt, charakterizované zostavovaním „hodnotových tabuliek“ - („psi“, „peňažné kravy“, „niky“ a „vychádzajúce hviezdy“) (The Value Chart);

3) 80. až 90. roky 20. storočia – zvyšuje sa vplyv konkurentov, je to konkurencia, ktorá slúži ako katalyzátor túžby po vylepšeniach, transformáciách, inováciách, „Beat The Competition“;

4) 90. roky 20. storočia – začiatok 21. storočia. – „Zameranie na procesy“.

Najnovšie zmeny vo filozofii riadenia odrážajú zvýšený záujem o konkurenciu a jej analýzu. Je to spôsobené objektívnymi príčinami, predovšetkým zmenami v konkurenčnom prostredí, ako aj zmenami v potrebách a záujmoch spotrebiteľov, nástupom nových technológií, materiálov a pod. V 50. rokoch 20. storočia. dopyt bol väčší ako ponuka, preto hlavnými úlohami manažmentu bolo len určovať a stanovovať parametre, konečné kritériá a kontrolovať procesy ich dosahovania. Neskôr však mnohé krajiny čelili kríze z nadprodukcie av 90. rokoch 20. storočia. ponuka výrazne prevyšovala dopyt, a tak manažment, reagujúci na požiadavky modernej doby a aktuálnych podmienok, prešiel na to, ako správne a rýchlo predbehnúť výkon konkurencie vo výrobných a marketingových procesoch.

Ako vyplýva z definície benchmarkingu, jeho cieľom je nájsť najefektívnejšiu podnikateľskú činnosť. Keď sa rozhodnete, ako najlepšie spravovať a robiť veci, musíte si odpovedať na otázku: „Ako to môžeme urobiť lepšie? V tejto fáze môžete využiť všetky dostupné prostriedky, skúsenosti, predstavivosť, využiť služby špecialistov a tiež zmobilizovať prácu vlastných oddelení a služieb (plánovanie, marketing atď.).

Priekopníkom cieleného využívania benchmarkingu bola spoločnosť Rank Xerox, ktorá sa v tom čase nachádzala v ťažkej kríze. Táto spoločnosť vykonala štúdiu nákladov a kvality vlastných produktov v porovnaní s konkurenciou. Podrobné štúdium skúseností iných spoločností, ich prispôsobenie a využitie priviedlo Xerox k úspechu a prosperite.

V súčasnosti je benchmarking považovaný za jednu z najefektívnejších oblastí poradenstva. Je čoraz viac žiadaný a získava si čoraz väčšiu obľubu. Dokonca aj vládne agentúry, nemocnice a univerzity začínajú chápať a osvojovať si výhody benchmarkingu s cieľom uplatniť jeho základy na zlepšenie svojich procesov a systémov, hoci v Rusku je to bežnejšie pre súkromné ​​organizácie.

V Európe je tento proces pomalý, ale stabilný, popularita benchmarkingu zostáva veľmi mierna. Výrazné rozdiely v chápaní podnikových procesov v rôznych krajinách spomaľujú jeho implementáciu do podnikových procesov v rôznych odvetviach hospodárstva.

Základ benchmarkingu Myšlienka porovnávacej činnosti je stanovená nielen vo vzťahu ku konkurenčným podnikom, ale aj k popredným spoločnostiam v iných odvetviach. Benchmarking je v skutočnosti alternatívnou metódou strategického plánovania, kde sa ciele neurčujú z toho, čo bolo dosiahnuté, ale z analyzovaných ukazovateľov konkurentov. Technológia benchmarkingu vám umožňuje kombinovať všetky komponenty systému rozvoja stratégie, procesov priemyselnej analýzy a analýzy skúseností konkurentov. Aby ste lepšie porozumeli metódam benchmarkingu, musíte určiť ich vzťah so strategickým plánovaním.

Aby mohla organizácia racionálne vyberať oblasti činnosti, veľkosť požadovanej zdrojovej základne a vytvárať vzťahy medzi oblasťami svojej činnosti, musí jasne chápať strategické črty svojho odvetvia. Odvetvová analýza je preto prvým krokom pri vývoji stratégie. Ide o štúdium stupňa a charakteristík konkurencie, vzorcov správania zákazníkov, charakteru správania dodávateľov určitých zdrojov, bariér vstupu na trh alebo do ekonomického sektora, mobility a adaptability výroby, ako aj ďalších špecifík. Analýza odvetvia pripravuje materiál na pomerne presné predpovedanie potenciálu priemerného zisku v odvetví a tiež identifikuje dôvody, prečo sa niektoré firmy líšia od iných.

Svoju odvetvovú analýzu musíte začať odpoveďami na otázky, ako napríklad: aké ziskové je toto odvetvie v súčasnosti, sú nejaké vyhliadky a aké sú vyhliadky do blízkej budúcnosti, čo rozhoduje o úspechu v tejto oblasti? Trh je rozdelený na oblasti (niky) podľa najziskovejších sektorov, potom sa určujú faktory úspechu (systém predaja, exkluzívne balenie, nové technické vlastnosti, nízka cena atď.). Ďalej sa určuje ich vplyv na ziskovosť ako celok a jednotlivo.

Ďalšou fázou je podrobná štúdia konkurencie. V prvom rade analyzuje, aký dôležitý je váš odbor podnikania pre konkurenciu, t. j. koľko zdrojov a finančných investícií bude potrebovať na rozvoj týchto odborov. Tu je potrebné aspoň približne odhadnúť finančnú silu konkurenta, je to potrebné na určenie rovnováhy priorít v sektore vašej konkurencie s ním.

Je dôležité zistiť, ako konkurent rozdeľuje dostupné zdroje, inými slovami, čo má v čase vstupu na trh (produkt, cena, systém predaja a dodávok, marketing, systém služieb zákazníkom), ako aj náklady na jej činnosti. Netreba zabúdať ani na ďalší dôležitý faktor – ide o podobnú prácu konkurenta v smere výskumu a vývoja, čo má pozitívny vplyv na cenu jeho produktov, ako aj na nevyhnutné marketingové náklady v určitom časovom období. .

Po identifikácii najziskovejších trhových segmentov a posúdení vlastných konkurenčných výhod si musíte vybrať „model, ktorý budete nasledovať“. Na dosiahnutie čo najefektívnejších výsledkov v krátkom čase odborníci na benchmarking radia nielen nájsť takéto organizácie a zhromaždiť údaje o ich činnosti a „pokročilých“ rozhodnutiach manažmentu, ale aj nadviazať s nimi kontakty. Po zozbieraní, analýze a klasifikácii údajov sa hodnotí možnosť dosiahnutia cieľa a faktory ovplyvňujúce výsledok. Ďalšou etapou je vypracovanie plánu, ktorého cieľom je dosiahnuť čo najvyššiu efektivitu zmenených procesov.

Po vykonaní priemyselnej analýzy a analýzy konkurentov sa odporúča začať s vývojom stratégie, ktorá by mala obsahovať premyslené skutočné spôsoby, ako obísť konkurentov na základe kľúčových faktorov úspechu v rôznych funkčných oblastiach, ako je rozšírenie výroby, zavádzanie nových technológií, aktualizácia produktu. sortiment, revízia cenového systému, predaj a dodávka, marketing, personál, technológia atď.

Podľa zverejnených údajov známej poradenskej spoločnosti Bain & Co sa benchmarking za posledné dva roky stal jednou z troch najbežnejších metód riadenia podniku, čo je však typické pre veľké medzinárodné korporácie. Jeho popularita je založená na tom, že pomáha modernizovať obchodné procesy pomerne rýchlo a s nižšími nákladmi. Odzrkadľuje a podrobne popisuje prácu popredných spoločností a pomáha dosahovať rovnaké a možno ešte lepšie výsledky.

Dôvody rastúcej popularity benchmarkingu v modernom svete sú:

1) globálna konkurencia. V kontexte rastúcej medzinárodnej integrácie a globalizácie podnikania sú firmy konfrontované s potrebou komplexného a podrobného štúdia a následnej aplikácie najlepších úspechov konkurentov pre účely ich vlastného blahobytu a rozvoja;

2) odmena za kvalitu. V poslednej dobe sa propagácie, súťaže, hodnotenia a výberové konania, ktoré sa konajú na národnej a medzinárodnej úrovni s cieľom identifikovať a odmeniť kvalitné vedúce organizácie, čoraz viac rozširujú a získavajú odozvu verejnosti. Podmienky účasti na takýchto podujatiach vyžadujú okrem preukázania konkurenčných výhod ich produktov zúčastnenými firmami aj povinné používanie konceptu benchmarkingu pri bežnom, systematickom riadení spoločnosti;

3) potreba dodržiavať moderné rýchlo sa meniace podmienky, prispôsobiť sa im, ako aj zavádzanie svetových úspechov v oblasti výrobných a obchodných technológií. Aby ich konkurenti nezaostali, všetky spoločnosti (bez ohľadu na veľkosť alebo odvetvie) by mali pravidelne študovať ostatné spoločnosti, aby uplatňovali najlepšie postupy vo výrobe a obchodnej technológii.

V Rusku existujú podniky a organizácie, ktoré používajú benchmarking, ale zatiaľ je ich veľmi málo. Manažment však vždy povzbudzuje stredných a vyšších manažérov, aby nadviazali neformálne vzťahy s kolegami alebo konkurentmi v každodennom mimopracovnom živote a potom si navzájom všímali a implementovali najlepšie úspechy toho druhého vo svojich spoločnostiach. Skúsenosti mnohých organizácií, ako aj výskumy dokazujú, že priama komunikácia s kolegami vedie k najcennejším inováciám pre konkrétny podnik: nápadom a znalostiam, ktoré veľmi často vedú k úspešnej, rýchlej a ľahkej implementácii nových metód a foriem Tento model však „funguje“ len v organizáciách, kde je manažment na to pripravený. Manažéri, ktorí majú záujem, majú obrovský potenciál pre rozvoj firmy, ale schopnosť kompetentne vytvárať motiváciu je výsadou manažmentu, aj to sa treba naučiť a naučiť od kolegov.

Podľa úrovne otvorenosti podnikanie možno rozdeliť do dvoch kategórií:

1) organizácie, ktoré vyznávajú zásadu utajenia svojich aktivít a starostlivo skrývajú absolútne všetky informácie o svojej spoločnosti;

2) spoločnosti, ktoré sú čo najotvorenejšie a sú si istí, že hoci všetci konkurenti sú ďaleko pozadu a kým ich dobehnú, budú schopní prísť s niečím novým. Svetoznáma spoločnosť General Motors vytvorila a sprístupnila svoju databázu všetkým. Je to hlavne pre dodávateľov, aby si lepšie plánovali výrobu.

Výmena skúseností je vecou, ​​ktorá je ruským podnikom známa už z čias ZSSR, nie je nová, až teraz je zvykom ju západne nazývať benchmarking. Implementácia benchmarkingu pre akýkoľvek ruský podnik je zvyčajne zložitá, čo je spôsobené objektívnymi dôvodmi (ako sú staré technológie a vybavenie, nedostatok mladých odborníkov, nízke ekonomické ukazovatele) - musíte ľudí preškoliť, niekedy jednoducho podrobne vysvetliť a jasne, prečo je to všetko potrebné. Ak je to však žiaduce, proces môže byť stanovený pomerne rýchlo a jasne. Všetky služby organizácie sa nejakým spôsobom zaoberajú zberom, spracovaním a implementáciou nových skúseností.

V počiatočnej fáze v príslušnej organizácii zhromažďuje každé oddelenie informácie o svojom profile. Veľmi často sú zdrojom otvorené správy západných a ruských spoločností, špeciálna priemyselná tlač a neoddeliteľná súčasť modernity - internet. Informácie sa zhromažďujú (zbierajú) počas ciest a služobných ciest do ruských a západných spoločností. Podnikatelia sa pomerne aktívne zúčastňujú špecializovaných výstav: takmer každý mesiac cestujú vyškolení zamestnanci podnikov zbierať informácie. Všetky zozbierané informácie sa zhromažďujú a analyzujú v jednej správe, ktorá je určená pre predstavenstvo. Ďalej sa ukazovatele organizácie posudzujú vo vzťahu k priemeru odvetvia, po ktorom je jasné, v ktorom z nich organizácia predbieha alebo zaostáva za svojimi konkurentmi. Potom sa vyvinie taktika na zlepšenie výkonu. Teraz sa napríklad veľa veľkých ruských fabrík zaoberá zvyšovaním produktivity práce, impulzom k tomu bola skúsenosť spoločnosti Volvo, kde špecialista z jednej domácej fabriky študoval manažment a neskôr jeho skúsenosti zúročili aj konkurenti, takže môže byť užitočné „poobzerať sa okolo seba“.

Na Západe, kde je benchmarking dlho populárny, sa zaviedla táto prax: spoločnosť, ktorá aktívne preberá skúsenosti iných, určite zdieľa svoje vlastné. Najúspešnejšie podniky zverejňujú podrobné správy o výsledkoch svojej činnosti a hostiteľskej konkurencii. Západný princíp úspešnej práce „ak si otvorený, tak sa rozvíjaš“ jednoducho v Rusku nefunguje a nebude fungovať z viacerých objektívnych dôvodov (ako napríklad: zvýšenie počtu inšpekcií zo strany príslušných orgánov, prilákanie daňové a iné služby a mnohé ďalšie).

Prirodzene, firmy nezverejňujú všetko, čo sa týka obchodného tajomstva alebo stratégie, ako aj dôležitého know-how, ale aktívne inzerujú, čím spotrebiteľovi ukazujú, že sa líšia od konkurencie. Ale každá organizácia má veľkú vrstvu informácií, ktoré môžu a mali by byť odhalené konkurentovi, aby na oplátku dostal niečo užitočné pre seba v podobe cenných informácií. V tomto smere sa mnohí odborníci zhodujú, že je lepšie, aby obe spoločnosti napredovali, ako aby obe zostali na svojom mieste.

Dnes ruské farmaceutické spoločnosti dospeli k záveru, že keď sa zjednotili, aby účinne bojovali proti západným konkurentom, vytvorili neoficiálnu databanku, ktorá sa navzájom neustále aktualizuje na bezplatnú výmenu informácií medzi sebou, ale starostlivo chránená pred cudzincami.

Väčšina manažérov však zostáva „svojim spôsobom“ a verí, že otvorenosť je neopodstatnená. Tu sa prejavuje vyššie spomenutý problém: väčšina ruských spoločností nie je pripravená na konkurenciu, stále pracujú so starými technológiami a neveria moderným „trikom“ a všetky informácie pre každý prípad skrývajú. Takíto manažéri najčastejšie nevedia alebo neveria, že benchmarking zahŕňa použitie iba otvorených informácií a priemyselná špionáž s tým nemá nič spoločné.

Keď už hovoríme o západných podnikoch, nemožno si nevšimnúť skúsenosti českého automobilového gigantu Škoda, ktorý skôr ako ktokoľvek iný riešil také kritické problémy ako znižovanie počtu zamestnancov, sústredenie zdrojov na kľúčové produkty, optimalizáciu systému personálneho manažmentu a odhalil svoje tajomstvá pre ostatných. Všetky tieto riešenia môžete nájsť sami, ale určite je rýchlejšie a výnosnejšie pozrieť sa na to, ako sa s podobnými problémami vysporiadali iné podniky.

V Rusku medzinárodné spoločnosti používajú aj metódy, manažérske a výrobné stratégie testované v iných krajinách. Ale deje sa to aj naopak – technológie vyvinuté v ruskom podniku alebo preň sa šíria do iných zahraničných spoločností rýchlejšie ako do domácich. Pri preberaní skúseností kohokoľvek však existujú úskalia. Napríklad svetoznáma firma Xerox vždy využívala princíp priameho predaja a v Európe fungoval perfektne, systém nikdy nezlyhal a mal opodstatnenie za každých podmienok, no v krajinách s veľkým územím je takmer nemožné pokryť celý trh týmto spôsobom. Ruská kancelária Xeroxu sa v roku 1999 stala priekopníkom - pobočkou spoločnosti, ktorá spustila dvojúrovňový distribučný systém. Následne marketingový riaditeľ Xeroxu tvrdil, že obrat kancelárie sa zdvojnásobil. Spoločnosť Xerox sa naďalej úspešne rozvíjala, rozvíjala trhy a do Moskvy prichádzali zamestnanci pobočiek Xeroxu z Indie, Latinskej Ameriky, Egypta a ďalších krajín s významným územím alebo špecifickým stavom dopravy, prírodnými a klimatickými podmienkami, aby sa naučili nové skúsenosti z riadenia predaja. .

Ideálne pre benchmarking– získavanie informácií z prvej ruky, keďže je prakticky vylúčená možnosť ich zlej kvality, falšovania a pod.. Rusko má však v tejto oblasti problémy. Spoločnosti odmietajú zdieľať skúsenosti, informácie a technológie dokonca aj s podnikmi pôsobiacimi v inom odvetví. V Rusku v skutočnosti, aj keď to na všeobecnom pozadí nie je príliš nápadné, existuje značný počet firiem a organizácií, ktoré úspešne fungujú, dosahujú zisk a neustále sa rozvíjajú, od ktorých sa máme čo učiť. Skúsenosti známych spoločností YUKOS a Wimm-Bill-Dann v oblasti rozhodovania, personálneho manažmentu, dobývania predajných trhov a mnohých ďalších oblastí sú skvelé, no pravdepodobnosť, že sa dohodnú na ich zdieľaní, je mizivá.

Vývoj evolúcie benchmarkingu je podobný klasickému modelu „prechodu od umenia k vede“. Existuje obrovské množstvo typov benchmarkingu, jedna z klasifikácií je podľa generácie.

Takzvaný prvá generácia benchmarkingu sa týka reengineeringu alebo retrospektívnej analýzy produktu.

Druhá generácia– benchmarking konkurencieschopnosti – sa v rokoch 1976–1986 dostal na úroveň akejsi vedy o organizáciách. vďaka aktívnemu rozvoju a činnosti Xeroxu.

Rozkvet benchmarking tretej generácie spadá do obdobia rokov 1982–1986, keď firmy, ktoré sú lídrami v kvalite produktov, uznávajú a začínajú využívať možnosť učiť sa (ľahšie, rýchlejšie a lacnejšie) od podnikov v iných sektoroch alebo odvetviach, a to na pozadí skutočnosti, že výskum konkurentov je menej efektívny.

Štvrtá generácia benchmarkingu– strategické porovnávanie, sformované do samostatného systematického procesu určeného na hodnotenie alternatív, úpravu a implementáciu stratégií, ako aj zlepšenie charakteristík produktivity a kvality práce, zníženie strát a nákladov. Takéto procesy sú založené na štúdiu úspešných stratégií iných podnikov alebo partnerov.

Piata generácia– globálny benchmarking. Začal sa rozvíjať relatívne nedávno. Získal mnoho spojencov na pozadí integrácie rozvojových krajín do svetovej ekonomiky, túžby väčšiny štátov otvoriť svoje ekonomiky, spoločne bojovať proti krízam a problémom, ktoré ohrozujú celé ľudstvo (ako je globálne otepľovanie, nedostatok potravín, chudoba ekológia, preľudnenie Zeme a pod.) . Globálny benchmarking sa môže v budúcnosti stať nástrojom na organizovanie medzinárodných výmen s prihliadnutím na charakteristiky kultúrnych a národných procesov organizácie produkcie.

K tým najbežnejším Medzi typy benchmarkingu patria:

1) interný benchmarking - benchmarking vykonávaný v rámci organizácie, ktorý je založený na porovnaní charakteristík výrobných jednotiek podobných podobným procesom;

2) benchmarking konkurencieschopnosti - štúdium charakteristík konkurencieschopnosti spoločnosti a jej porovnanie so súčasnou situáciou medzi konkurentmi; zahŕňa aj výskum špecifických produktov, príležitostí a alternatív na úpravu alebo zmenu výrobného procesu alebo administratívnych metód riadenia konkurenčných podnikov;

3) funkčný benchmarking - benchmarking, ktorý porovnáva určité funkcie dvoch alebo viacerých spoločností v rovnakom sektore;

4) procesný benchmarking - znamená prácu na zmene určitých ukazovateľov, aby ich bolo možné porovnať s podnikmi, ktorých charakteristiky sú v podobných procesoch pred daným podnikom;

5) globálny benchmarking – zvýšenie podielu strategického benchmarkingu spolu s využitím asociatívneho benchmarkingu;

6) všeobecný benchmarking – procesný benchmarking, ktorý porovnáva špecifickú funkciu dvoch alebo viacerých organizácií bez ohľadu na sektor; Menej často sa hovorí o rozlišovaní takých užších typov, ako je porovnávanie nákladov, porovnávanie výkonnosti, porovnávanie klientov, strategické porovnávanie, prevádzkové porovnávanie;

7) asociatívny benchmarking – benchmarking, ktorý vykonávajú organizácie, ktoré vytvorili úzku benchmarkingovú alianciu. Protokol tejto spolupráce je obsiahnutý v Etickom kódexe benchmarkingu a vo všeobecnosti nie je propagovaný.

Rozvoj benchmarkingu priamo závisí od toho, ako podniky chápu kvalitu. Zvyčajne izolované niekoľko etáp pri zmene chápania a postoja podnikov ku kvalite.

Prvou fázou je kontrola. Je neodmysliteľnou súčasťou kontroly kvality iba hotových výrobkov. Aby organizácia zaviedla kontrolu kvality, investuje do zlepšovania technológie, jej ladenia a vytvárania systémov kvality, a nie do benchmarkingu. Táto prax bola rozšírená v ZSSR, práve v tomto období sa najviac rozšírili integrované systémy manažérstva kvality.

V takejto situácii je možné bez zásadných zmien čiastočne využiť produktový benchmarking a zároveň porovnávať vlastné produkty s produktmi konkurencie. Značným problémom, ktorému bude organizácia čeliť, však bude nedostatok informácií, ktoré jej bránia naplno využiť skúsenosti a znalosti konkurentov.

Druhá etapa je založená na posilnení kontroly. Organizácia implementuje štandard kvality ISO 9000. Benchmarking sa používa vo všetkých kľúčových obchodných záležitostiach. Konzultanti sa aktívne prijímajú a využívajú na vývoj a implementáciu postupov benchmarkingu.

Postoj ku kvalite vyrábaných produktov sa vo všetkých fázach dramaticky mení. Do popredia sa dostáva kontrola kvality samotného procesu, v ktorom je kvalita produktu len jedným zo základných prvkov celkovej kvality. Spoločnosť zakladá svoje aktivity na spokojnosti zákazníkov ako na kľúči k ich obchodnému úspechu. Postupne sa mení chápanie spokojnosti spotrebiteľov a riešení súvisiacich problémov.

Charakteristickým znakom ďalšej etapy je vznik partnerstiev, aliancií a kooperácií medzi organizáciami a v rámci nich. Je to spôsobené mobilitou konceptu konkurencie, módy a nového vývoja – medzi firmami aj v rámci organizácie. Ako viete, medzi rôznymi oddeleniami vo veľkej spoločnosti existujú aj jedinečné konkurenčné vzťahy. Každé oddelenie má svoje ciele, úlohy, funkcie, problémy. Vo vnútrofiremných vzťahoch často vznikajú rozpory a ťažkosti. To všetko vedie k množstvu negatívnych dôsledkov: zníženiu ovládateľnosti a v dôsledku toho celkovej účinnosti. Spolupráca a partnerstvo v rámci organizácie sú impulzom k efektívnejšej výmene informácií medzi jej jednotlivými zložkami.

Podobné procesy prebiehajú na medzipodnikovej úrovni. Zároveň bude pojem „súťaž“ doplnený o ďalšiu zložku – interakciu. Práve interakcia a konkurencia organizácií v moderných obchodných podmienkach sa stávajú základom uspokojovania potrieb zákazníkov a dosahovania konkurenčných výhod.

V tejto fáze sa používa benchmarking konkurencieschopnosti a strategický benchmarking.

Štvrtá etapa je založená na skutočnosti, že všetky spoločnosti predstavujú jeden mechanizmus. Rozhodovací proces sa uskutočňuje len za prítomnosti komplexných a presných informácií, aby sa zabezpečila celková efektívnosť podniku. V rámci organizácie existuje synergický efekt.

Až potom sa strategický benchmarking stane globálnym.

Nie je možné nevenovať pozornosť takým komponentom benchmarkingu, ako sú jeho princípy, predmety štúdia, základné pravidlá analýzy a fázy procesu benchmarkingu, netreba zabúdať ani na hlavné zdroje informácií a kontrolný systém v benchmarkingu.

Faktory úspechu ovplyvňujúce procesy benchmarkingu sú klasifikované nasledovne.

„Tvrdé“ (objektívne) faktory– zahŕňať nájdenie jasného rámca pre projekt; podrobné a podrobné plánovanie času; monitorovanie súladu s požiadavkami systému kvality; berúc do úvahy existujúce a potenciálne rozpočtové obmedzenia.

„Mäkké“ (subjektívne) faktory– klíma napomáhajúca spolupráci; veselý, optimistický prístup tímu, orientácia zamestnancov na dosahovanie výsledkov; uvedomenie si dôležitosti kvality na všetkých úrovniach organizácie výroby; úrok; tvorivý prístup k spôsobom zvládania a riešenia problémov; dodržiavanie obchodnej etiky (analýza nadradenosti by sa nemala zmeniť na priemyselnú špionáž).

Tento koncept je akousi šablónou, malým „cheat sheetom“, istým spôsobom dokonca aj algoritmom na zhromažďovanie informácií, ktoré podnik potrebuje na neustále zlepšovanie produktivity a kvality a udržiavanie náskoku pred konkurenciou. Analýza nadradenosti jasne ukazuje problémové oblasti, nedostatky starej obchodnej štruktúry a určuje smer, orientuje kam rásť, ďalej sa rozvíjať a aké vrcholy možno dosiahnuť (najlepšie výsledky iných podnikov).

Analýza dokonalosti skúma interné funkcie, prevádzkové princípy a skúsenosti podnikov pre:

1) určenie najlepších výsledkov;

2) analýza práce vašej organizácie;

3) identifikácia nedostatkov vo fungovaní;

4) odstránenie slabých stránok;

5) vytváranie motivácie zamestnancov k neustálemu zlepšovaniu (kvalita a produktivita práce, úroveň vzdelania, kvalifikácia a pod.).

Na to, aby sa každý podnik stal úspešným a dlhodobo si udržal svoje miesto, obklopený mnohými dôstojnými súpermi a so zvyšujúcou sa konkurenciou, samotné divízie spoločnosti musia byť neustále v konkurenčnom prostredí, aby bola motivácia zvyšovať produktivitu práce. . To zabezpečí trvalé prežitie organizácie a zároveň vytvorí spotrebiteľskú užitočnosť, ktorá bude vyššia ako náklady na jej výrobu.

Takto je možné identifikovať, analyzovať a posilniť slabé stránky vo vašej spoločnosti. Táto metóda určovania úrovne vášho podniku v porovnaní s konkurenciou je pomerne jednoduchá a mobilná, pretože sa dá použiť takmer na všetko: od základných zákazníkov (napríklad obrat na zamestnanca) až po spokojnosť zákazníkov.

Analýza excelentnosti, široko používaná v benchmarkingu, je primárne zameraná na zvýšenie prevádzkovej a strategickej výkonnosti organizácie ako celku a v konečnom dôsledku vedie k orientácii obchodnej kultúry na také užitočné postoje, ako je schopnosť a túžba učiť sa od zamestnancov, neustále zvyšovanie potenciálu a úspechov nadriadených a riadiacich pracovníkov, čo v zásade slúži ako impulz pre proces rozvoja.

Analýza je vždy zameraná na spokojnosť zákazníka. Okrem toho pomáha nájsť hranicu medzi stabilitou a aktualizáciou, pretože „príliš dobré je aj zlé“. Pri použití analýzy nadradenosti mnohé podniky zlepšujú svoju pozíciu voči konkurencii, do určitej miery znižujú náklady, zvyšujú mieru spokojnosti zákazníkov s ich produktmi a vo všeobecnosti dochádza k zvýšeniu efektívnosti, identifikácii a následnej eliminácii slabých miest v podnikaní. organizačné procesy, vývoj nových plánov, smerov, nápadov, zlepšovanie organizačnej štruktúry.

Podnik a jeho zamestnanci nezávisle vyberajú výskumné objekty. Výrobná analýza sa najčastejšie aplikuje na produkty, služby, funkcie, stratégie, procesy atď.

Ak hovoríme o strategických otázkach, tak v prvom rade je potrebné venovať pozornosť faktorom, ktoré majú obzvlášť silný vplyv na realizáciu konkurenčných výhod. V praxi sa zvyčajne stanovia kritériá merania, ktoré tieto faktory najviac opisujú, a potom sa identifikujú spoločnosti, ktoré majú v tejto oblasti najlepšie výsledky. Potom sa nájdu metódy, ktoré vedú k najlepším výsledkom.

Z analytického hľadiska Existujú tri hlavné typy analýzy:

1) interná analýza excelentnosti zahŕňa porovnanie výkonnosti v rámci samotnej organizácie (medzi oddeleniami, pobočkami alebo skupinami produktov);

2) externá analýza nadradenosti venuje pozornosť podobným činnostiam v rôznych oblastiach (činnosti konkurentov na rôznych trhoch);

3) Analýza funkčnej dokonalosti porovnáva podobné funkcie alebo procesy v rôznych odvetviach. Ide o to, nájsť najlepšie výsledky všade, kde sa dajú nájsť. Rozhodnutie konkrétnej organizácie vybrať si jeden z týchto troch typov v konečnom dôsledku závisí od aktuálnej situácie.

Keď ste sa trochu ponorili do podstaty benchmarkingu, musíte venovať pozornosť základné princípy benchmarkingu:

1) reciprocita. Benchmarking je činnosť, ktorá nie je možná bez spoliehania sa na vzájomné vzťahy, dohodu a výmenu údajov, ktorá poskytuje „výherný“ základ pre zúčastnené strany. Treba mať na pamäti, že reciprocita nezaväzuje úplnú, slepú dôveru (koniec koncov, konkurentov). Hneď na začiatku sa vždy dohodnú hranice rozsahu informácií, forma výmeny údajov a charakter výskumu. Pri benchmarkingovej spolupráci musí byť každý partner istý v správaní ostatných, len tak môžu všetci dosiahnuť dobrý výsledok. Všetko musí byť stanovené a dohodnuté vopred a nedávať podnet na iné výklady;

2) analógia. Operačné procesy partnerov by mali byť podobné. Akýkoľvek proces je možné užitočne študovať a výsledky možno ľahko preložiť alebo interpretovať vo vzťahu k vašej spoločnosti. Podobnosť procesov a jasné definovanie parametrov výberu partnerov pre benchmarking výrazne ovplyvňujú úspešnosť aktivity;

3) meranie. Benchmarking je nejakým spôsobom porovnávaním charakteristík skúmaných, meraných, analyzovaných v niekoľkých iných organizáciách; Účelom takýchto procesov je identifikovať dôvody existujúcich rozdielov v ukazovateľoch výkonnosti, ako aj spôsoby ich zlepšenia. Tu je dôležité identifikovať kľúčové charakteristiky procesu, ktoré pomôžu zlepšiť ich na základe štúdia procesu;

4) spoľahlivosť. Benchmarking sa musí vykonávať na základe dôkazov, presnej analýzy a štúdie procesu. Intuícia je tiež dobrý pocit, ale dôležitejšia je platnosť.

Bol prijatý proces porovnávania rozdelené do šiestich fáz.

1. Identifikácia objektu analýzy nadradenosti. V tejto fáze sa stanovia tie aspekty práce organizácie, ktoré môžu a mali by byť preskúmané pomocou analýzy výroby. To vám umožní kriticky sa pozrieť na váš podnik (ako celok aj jeho jednotlivé zložky) a triezvo posúdiť situáciu, ktorá sa vyvinula. Okrem toho je potrebné rozhodnúť, či vykonať analýzu nadradenosti z interného alebo externého hľadiska (napríklad z pohľadu vnímania zákazníka).

Spravidla sa tento nástroj najčastejšie používa pri analýze produktov, sledovaní ukazovateľov objemu predaja, faktorov zákazníckej orientácie a pod. Pri aplikácii neexistujú prakticky žiadne obmedzenia, okrem tých, ktoré objektívne vyplývajú z potrieb kupujúceho a požiadaviek samotnej organizácie. .

2. Identifikácia partnerov analýzy nadradenosti. Keď si stanovíte svoje ciele, mali by ste aktívne hľadať najlepšie podniky. Potenciálni partneri by mali byť nielen prvotriedni sami o sebe, ale aj vhodní pre čo najjednoduchšiu porovnateľnosť s vlastnou firmou. Tento proces zahŕňa nasledujúce kroky:

1) rýchly prehľad (z angličtiny po prezretie - „prečítaj rýchlo, prelistuj“). Predpokladá sa povrchný prehľad dostupných zdrojov informácií, ako aj zostavenie a štruktúrovanie už získaných údajov;

2) uvedenie do poriadku (z angličtiny orezať - „orezať, vyleštiť, dať do poriadku“). Predpokladá sa, že sa budú hľadať a brať do úvahy ďalšie informácie a informácie, ktoré sú doteraz dostupné, budú podrobne opísané a analyzované;

3) výber toho najlepšieho (od angličtiny po smotanu - „odber smotany“). V tejto fáze procesu sa identifikujú vhodní partneri.

Ako Najčastejšie používané informačné zdroje sú:

1) správy o činnosti a finančnej výkonnosti organizácií;

2) špecializované časopisy, knihy, databázy;

3) štátny zoznam podnikov;

4) osobné obchodné kontakty a kontakty (oficiálne a neoficiálne);

5) špecializované poradenské spoločnosti;

6) konferencie, semináre, veľtrhy priamo súvisiace s prácou a činnosťou spoločnosti;

7) vstup do odborov, výskumných inštitúcií atď.;

8) prilákanie nových odborníkov;

9) marketingové kluby;

10) účasť v dozorných radách.

3. Zber informácií. Táto fáza zahŕňa zber dodatočných potrebných údajov osobitnej hodnoty a zváženie obsahu práce, procesov alebo faktorov, ktoré sú spojené s produktivitou.

Zber informácií je zvyčajne rieši také podúlohy ako:

1) definícia a vysvetlenie (dotazníkový pojem);

2) analýza údajov z vášho vlastného podniku (silné a slabé stránky);

3) sledovanie podobných ukazovateľov výkonnosti partnera analýzy nadradenosti;

4) využitie dodatočných zdrojov;

5) štruktúrovanie a dokumentovanie informácií;

6) viacstupňové, ale časovo nenáročné overovanie dostupných informácií.

4. Informačná analýza. Táto etapa si vyžaduje výrazne rozvinuté tvorivé a analytické schopnosti účastníkov pri štúdiu procesov analýzy nadradenosti. Analýza v tomto prípade znamená nielen nájsť podobnosti a rozdiely, ale aj určiť vzťahy príčin a následkov.

Okrem toho je potrebné vynaložiť úsilie na zníženie vplyvu faktorov, ktoré môžu znižovať kvalitu, komplikovať porovnávanie a skresľovať výsledky. Tu v platnosti do hry vstupuje nasledujúca schéma:

1) organizovanie a porovnávanie prijatých informácií;

2) kontrola kvality informačných zdrojov vo všetkých fázach (zber, analýza atď.);

3) monitorovanie faktorov, ktoré negatívne ovplyvňujú kvalitu porovnávania a výsledkov;

4) identifikácia nedostatkov v priebehu práce a technologických procesov v porovnaní s inými, úspešnejšími metódami; nájsť základné dôvody, ktoré vysvetľujú prítomnosť nedostatkov.

5. Účelné a racionálne využitie získaných informácií. Piata etapa zahŕňa nielen implementáciu rozvinutých schopností pre optimalizáciu všetkých procesov, ale aj ďalší rozvoj organizácie vo všetkých smeroch, aby odolala konkurencii a negatívnym vplyvom vonkajšieho prostredia.

Benchmarking teda nepodporuje kopírovanie alebo kradnutie nových produktov a úspechov najlepších spoločností, ale stimuluje všetky procesy. Pozitívne, úspešné skúsenosti iných firiem by sa mali stať podnetom pre ďalší progresívny inovatívny rozvoj vlastnej firmy a jej organizačnej štruktúry. Identifikovaný potenciál, ktorého využitie môže viesť k výraznému zlepšeniu, je potrebné realizovať prostredníctvom fundovaných, systematických, konkrétnych opatrení. V tomto prípade môže dôjsť k určitému rozporu medzi získanými údajmi a obvyklým, akceptovaným a zavedeným plánovaním. V dôsledku toho je potrebné radikálne preorientovať sa, čo nie je jednoduché v praxi realizovať.

Avšak cieľavedomá inovácia, ku ktorej dochádza po dlhom uvažovaní o dôsledkoch analýzy nadradenosti, vedie k:

1) identifikácia spôsobov a smerov na zlepšenie, identifikácia potenciálu a príležitostí;

2) prepojenie so štandardným pracovným plánom podniku;

3) vypracovanie plánu implementácie potrebných zmien;

4) implementácia nového plánu.

Praktické využitie výsledkov má veľký význam pre ďalší inovačný vývoj.

6. Monitorovanie procesu a opakovanie analýzy. Monitorovanie procesu implementácie výsledkov analýzy by sa malo vykonávať v každej etape postupne a cieľavedome. Môže sa vykonávať v dvoch rovinách:

1) sledovanie vývoja vyvinutých hodnotiacich ukazovateľov výkonnosti organizácie;

2) neustále overovanie dosahovania priebežných cieľov, dodržiavania noriem a termínov stanovených plánom zdrojov a práce.

Metódy a procesy sú veľmi citlivé na čas, neustále zmeny sú vyvolané objektívnymi a subjektívnymi dôvodmi. To, čo bolo pred pár rokmi novinkou alebo najlepším úspechom, dnes stráca na dôležitosti, v lepšom prípade sa stáva štandardom alebo dokonca klesá pod neho. Preto je potrebné pravidelne kontrolovať, či sú najlepšie zistené ukazovatele stále relevantné. Analýza nadradenosti teda nie je jednorazovou metódou. Pri jeho neustálom používaní výrazne klesajú náklady na analýzu nadradenosti po jej implementácii a ich návratnosť neustále rastie. Tento efekt je dosiahnutý vďaka tomu, že už nie je potrebné míňať čas a peniaze na školenia zamestnancov, zamestnanci sa už zoznámili s takým nástrojom, ako je analýza nadradenosti; nadviazali sa spojenia a kontakty s porovnávanými spoločnosťami, ľahko sa udržiavajú prostredníctvom pravidelných výmen; je otvorený prístup k dôležitým zdrojom informácií, funguje už databáza, ktorú treba len aktualizovať.

Analýza excelentnosti si získava čoraz viac priaznivcov, aj medzi manažérmi, upozorňuje ľudí pracujúcich v jednej spoločnosti na to, čo je základom individuálneho a kolektívneho úspechu a následne vedie k zvýšeniu efektivity celého podniku. Zároveň sa „úspech“ môže a mal by sa naučiť.

Analýza nadradenosti – Ide o metódu, ktorá realisticky napodobňuje úspešné vzorce správania. Často to vedie k „učiacej sa firme“. Takéto podniky ochotne a pravidelne hľadajú, nachádzajú a implementujú úspešné metódy konania. V konečnom dôsledku o tom je analýza dokonalosti a učenie sa prostredníctvom analýzy dokonalosti.

Pokročilé školenie je potrebné najmä pre riadiacich zamestnancov, pretože úspech organizácie v trhových podmienkach do značnej miery závisí od nich. Tréningové efekty analýzy nadradenosti možno využiť na zlepšenie zručností všetkých zamestnancov. Zamestnanci sú lepšie motivovaní, pozornejší a zaujímaví, keď ak už nie sú „profesionáli vo svojom odbore“, tak aspoň kompetentne uplatňujú svoje vedomosti, zručnosti a schopnosti vo svojej každodennej práci. Pokročilé školenie manažérov tak možno realizovať priamo na pracovisku.

Analýza excelentnosti stavia do centra záujmu záujmy a ciele podniku, čo je z pohľadu zamestnávateľov veľmi výhodné. To vedie k výraznému pozitívnemu efektu, ku ktorému dochádza znížením túžby jednotlivých pracovníkov zvyšovať si svoju kvalifikáciu čo najviac len pre svoje účely. To do istej miery rieši klasický problém plánovania pracovnej sily. Úlohou manažéra je povzbudzovať zamestnancov, aby sa zlepšovali, a zároveň zavádzať také metódy rozvoja zamestnancov, ktoré sú prospešnejšie pre organizáciu ako pre jednotlivcov, ktorí v nej pracujú.

Účelom vzdelávacieho procesu využívaného v marketingu nie je študovanie prostredníctvom prednášok štandardným spôsobom. Podporuje sa prostredie, ktoré odmeňuje neustále vzdelávanie, čo vedie k zvýšeniu produktivity a lepším výsledkom.

Existuje vzťah medzi analýzou nadradenosti a pokročilým vzdelávaním manažérov, ako aj ich preškolením. V tomto prípade môžete identifikovať šesť fáz tréningu:

1) nájsť vôľu a odvahu vidieť a pochopiť existujúce problémy.

Vo väčšine prípadov sa zamestnanci a manažéri obávajú zmien, sú pred nimi opatrní alebo ich úplne odmietajú. To značne spomaľuje prácu tých divízií organizácie, ktorých výsledky nezávisia od ziskov a strát, ale ovplyvňujú dlhodobé obdobie. Niekedy sa tieto oddelenia svojou nečinnosťou snažia dokázať svoj význam úpravou (stlačením harmonogramu) personálnej štruktúry alebo zvýšením počtu zamestnancov uchádzajúcich sa o platy, pričom sa nezohľadňuje príspevok na spoločnú vec. Produktivitu takýchto oddelení možno posúdiť porovnaním ich výsledkov s výsledkami podobných oddelení organizácií zaoberajúcich sa podobnou činnosťou v iných podnikoch. Činnosť týchto divízií podniku by sa mala pravidelne prehodnocovať. Pozitívne zmeny v organizačnej kultúre prispievajú k tomu, že vedúci oddelení majú na konci sledovaného obdobia dobré výsledky, nachádzajú podobné procesy v externom prostredí, robia porovnania a závery.

Manažéri organizácie musia iniciovať a podporovať takéto porovnávanie, aby vytvorili a obnovili opísanú podnikateľskú kultúru;

2) určiť, čo je o tejto problematike známe az akých zdrojov.

Keď podnik vo svojej činnosti dospeje k záveru, že nie je možné byť „majstrom svetovej triedy“ absolútne vo všetkých oblastiach, je potrebné hľadať nové poznatky, pretože aktívne hľadanie inovácií a nových poznatkov nie je to pravé. normou v moderných organizáciách.

Hlavnou vecou analýzy nadradenosti je, že pomáha zvyšovať vnímavosť a otvorenosť novým poznatkom, teóriám, technikám a technológiám z informačných zdrojov vo vonkajšom prostredí. Pomáha to zvyšovať motiváciu zamestnancov a prekonávať ich obavy z odhalenia slabých stránok. Vzniká tak situácia, v ktorej vznikajú nové poznatky a nápady. Zhromažďovanie informácií a následné spracovanie údajov si vyžaduje veľké množstvo času, ktoré často presahuje bežný pracovný harmonogram. Čítanie odbornej literatúry a článkov by malo byť pre pracovníkov prirodzené a nie zaťažujúce, keďže si svojimi vedomosťami zarábajú peniaze;

3) nájsť informácie a využiť znalosti.

Ak predpokladáme, že spracovanie informácií poskytuje nové poznatky, potom je logické predpokladať, že samotná transformácia informácií dáva právo na interpretáciu všetkým členom tohto procesu. Hlavným cieľom spracovania údajov na znalosti je vytvorenie určitého poľa triedených informácií, ktoré možno v prípade potreby ľahko získať. Špecialista zaoberajúci sa analýzou a spracovaním polí informácií zároveň vyvodzuje závery, za akých podmienok možno prijaté prvky informácií použiť na stimuláciu procesov zmeny a zvýšenie produktivity;

4) upevniť nové poznatky.

Pointa je, že keď sa človek raz naučí jednoduchšie vyrábať, zarábať peniaze a zvyšovať ekonomické ukazovatele, už to nebude odmietať, ale naopak bude chcieť tieto procesy nejako zlepšiť. Preto začína fungovať aj motivačná funkcia. Získané poznatky je potrebné ďalej zhromažďovať a pretavovať v súlade s požiadavkami doby do konkrétnych techník, technológií a zručností pre ich následné využitie;

5) identifikovať a pamätať si úspešné metódy konania a neustále upravovať prácu podniku.

Úspešné metódy činnosti musia byť zaznamenané. Systematizácia a implementácia dobrých metód riadenia do štruktúry, ktorá je už dávno etablovaná, je spravidla veľmi náročná, a preto si vyžaduje osobitné odhodlanie a dodatočné náklady od manažmentu. Situáciu komplikuje skutočnosť, že takéto investície do vlastného podniku predstavujú dlhodobú formu kapitálovej investície, takže mnohí odbočia alebo zastavia na pol ceste;

6) trénovať schopnosti: aplikovať novonadobudnuté vedomosti.

Novovytvorená organizačná kultúra, aj keď je nákladná (finančná aj intelektuálna), bude pravdepodobne trvať dlho a budú ju podporovať tí istí zamestnanci, ktorí pôvodne protestovali. Keď sa vytvorí pracovné prostredie, ktoré podporuje učenie, investícia je bezpečná a začala sa vyplácať.

V trhových podmienkach sa tvrdá konkurencia stala normou, takže podniky a organizácie zaoberajúce sa homogénnymi činnosťami, ktoré vyrábajú rovnaký druh tovaru a služieb, sa snažia poraziť konkurenta a nachádzajú stále nové a nové prostriedky. Konkurencia veľmi často presahuje rámec podnikateľskej etiky. „Zákonným“ prostriedkom bolo a zostáva zvyšovanie konkurenčných výhod. Benchmarking je nepostrádateľným pomocníkom, ktorý môže výrazne zvýšiť tempo rastu produktivity práce a ďalších ekonomických ukazovateľov. V skutočnosti to všetko závisí od smeru, ktorým sa spoločnosť rozhodne pracovať. Je potrebné stanoviť jasnú úlohu: určiť oblasť výskumu a až potom hľadať spôsoby, ako ju vyriešiť. Nemali by ste sa snažiť pokryť všetko naraz, bežný podnik nedisponuje veľkým množstvom voľných finančných zdrojov, a preto nedokáže naraz poraziť ani svojho najbližšieho konkurenta vo všetkých ohľadoch. Pozitívom je, že práca, ktorá začala stimulovať alebo zlepšovať akékoľvek súťažné vlastnosti, stále spôsobí pozitívne zmeny v akejkoľvek oblasti, čo následne dá impulz k činnosti a posilní vieru v realizáciu pokroku a iných úspechov.

Ako stručne sformulovať, čo je benchmarking? Benchmarketing- ide o činnosť, ktorá zahŕňa dlhodobé premýšľanie o obchodnej stratégii a vychádza z pozitívnych skúseností partnerov a konkurentov na všetkých úrovniach (odvetvové, medziodvetvové, medzinárodné atď.).

Je chybou myslieť si, že benchmarking je typ marketingovej inteligencie. Hoci sú si tieto pojmy dosť blízke, marketingové spravodajstvo zahŕňa prácu s dôvernými alebo polodôvernými informáciami pri zmenách v externom marketingovom prostredí.

Benchmarking možno použiť rôznymi spôsobmi. Ak to bolo pred štyridsiatimi rokmi súčasťou konkurenčnej analýzy, tak v modernej realite benchmarking pomáha úspešne hodnotiť stratégie a ciele firmy a porovnávať jej prácu s aktivitami lídrov v odvetví. Deje sa tak s cieľom zabezpečiť dlhovekosť spoločnosti na trhu.

Na dosiahnutie tohto cieľa štúdiom pozitívnych skúseností iných spoločností, ich vyhodnocovaním a využívaním výsledkov vo vlastných aktivitách, benchmarking zahŕňa použitie celého radu rôznych prostriedkov.

Problémom, ktorý najčastejšie sťažuje využitie metód benchmarkingu v praxi, je psychická náročnosť manažérov a špecialistov. Môže to mať nasledujúce prejavy:

Nedostatok túžby po lepších výsledkoch, spokojnosť s dosiahnutým;
Neodôvodnené úspory, keď manažér odmietne investovať peniaze do činnosti, ktorú považuje za rizikovú, vrátane platenia za konzultantov a špecialistov na benchmarking;
Strach zo straty peňazí a iných zdrojov v snahe urobiť niečo lepšie ako konkurenti, strach, že robiť lepšie ako konkurenti je veľmi ťažké, nemožné a nákladné.

Základné pojmy a typy benchmarkingu

Typy benchmarkingu:

generál- umožňuje určiť smery investičnej činnosti. V praxi tento typ benchmarkingu zahŕňa štúdium a porovnávanie výkonnosti výroby a predaja konkrétneho podniku s výrobcami podobného tovaru. Okrem toho sa na porovnanie berie čo najviac konkurenčných podnikov. Ide o najkomplexnejší typ benchmarkingu.

Interný benchmarking- porovnanie rôznych oddelení organizácie s cieľom určiť najefektívnejšie metódy práce. Výhodou tohto typu benchmarkingu je jednoduchosť implementácie, organizácie a zberu informácií. To je dôvod, prečo je interný benchmarking najbežnejším typom.

Konkurenčný benchmarking- na porovnanie sa vyberie konkurenčná firma, teda taká, ktorá pôsobí v rovnakom odvetví. Možno si na porovnanie zoberte partnerskú spoločnosť, ktorej oblasti záujmu sú v iných odvetviach. Populárny je aj konkurenčný benchmarking.

Porovnávanie nákladov- zahŕňa znižovanie nákladov, identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú ich vznik, hľadanie a štúdium rozdielov v tvorbe nákladov medzi rôznymi podnikmi.

Funkčný benchmarking- zahŕňa porovnávanie jednotlivých funkcií podniku s podobnými funkciami úspešnejších podnikov pôsobiacich v rovnakej oblasti. Je potrebné, aby prevádzkové podmienky podnikov boli podobné.

Funkčný benchmarking: metódy a etapy

Okrem uvedených sa v závislosti od situácie a skúmaného problému rozlišujú ďalšie typy benchmarkingu.

Benchmarketing: dôvody potreby

Koncept benchmarkingu je mnohostranný a zahŕňa:

Metódy porovnávacej obchodnej analýzy, preberanie pozitívnych skúseností najlepších spoločností na trhu;
Systematická práca na štúdiu najlepších postupov, miestnych aj globálnych;
Schopnosť vidieť to najlepšie v práci iných spoločností, študovať a zlepšovať ich pracovné metódy;
Priebežné aktivity na hodnotenie výkonnosti podniku a jeho porovnanie s procesmi svetových lídrov;
Vyhľadávanie a získavanie informácií o najoptimálnejších riešeniach, ktoré pri svojej činnosti využívajú iné spoločnosti. Ako ukazuje prax, najúspešnejšie je štúdium práce spoločností pôsobiacich v iných oblastiach, regiónoch a krajinách.

Veľa hovoríme o najlepších spoločnostiach. Áno, budete musieť identifikovať najlepšie spoločnosti, toto je neoddeliteľná fáza benchmarkingu, ale predtým, ako to urobíte, musíte odpovedať na dve otázky:

Čo v spoločnosti potrebuje zlepšenie ako prioritu?
Ako je spoločnosť pripravená na tieto zmeny?

Objektívnu odpoveď na tieto otázky môžu dať špecialisti na konkurenčné spravodajstvo, ktorí okrem výberu partnerov na benchmarking určia, akými parametrami sú nadradení vašej spoločnosti, a tiež zistia, kto je nadradený vašim partnerom v benchmarkingu tým istým vlastnosti.

Partneri na benchmarking sa vyberajú pomocou trojstupňovej metódy nazývanej STC (z angličtiny – skim, trim, cream).

Prvá etapa (S)- zahŕňa všeobecný prehľad dostupných zdrojov informácií a zber dodatočných údajov;
druhý (T)- usporiadanie a podrobný popis zozbieraných informácií;
Tretia etapa (C)- výber najvhodnejších partnerov.

Hlavné otázky, na ktoré by mala zodpovedať porovnávacia analýza vykonaná špecialistami konkurenčného spravodajstva pre jednotlivé typy činností, divízií spoločnosti, identifikujúca najlepšie formy a metódy práce sú nasledovné:

Ako to partneri robia?
Prečo sa to robí inak?
Čo im umožňuje robiť to lepšie?

Benchmarking sa používa súbežne s prieskumom trhu a konkurenčným spravodajstvom. Benchmarketing je porovnávacie hodnotenie štandardu a testovacieho systému, v skutočnosti je to rozvinutejšia metóda analógií. Účelom benchmarkingu je podrobná štúdia vnútornej organizácie a prevádzkových vlastností podniku, ktorá môže poskytnúť niečo užitočné na zlepšenie efektívnosti jeho vlastnej práce.

Koncept benchmarkingu zahŕňa štruktúrovanie akéhokoľvek podnikania, čo pomáha pri určovaní jeho úspechu, ako aj pri plánovaní inovácií.

Po prečítaní tohto článku si predstavte čo je benchmarking. Základné pojmy a typy benchmarkingu, ktoré sme sa pre lepšie pochopenie snažili čo najviac štruktúrovať, vám pomôžu detailnejšie pochopiť proces benchmarkingu a tiež spravia jeho použitie v praxi zrozumiteľnejšie.

Stretávate sa s tým, že výrobné náklady rastú a tržby klesajú? Odišli klienti ku konkurencii, aj keď ich ceny nie sú nižšie a niekedy dokonca vyššie ako tie vaše? Takže treba niečo zmeniť! Odhaľte tajomstvá tých, ktorí v súčasnosti vedú trh, a zaujmite ich miesto pomocou efektívneho analytického nástroja - benchmarkingu! Čo je to za metódu a ako ju správne aplikovať - ​​prečítajte si náš článok!

Benchmarking (anglicky: bench - level, height and mark) je metodika a súbor aktivít zameraných na zber a analýzu informácií o efektívnych spôsoboch podnikania na implementáciu úspešných stratégií vo vašom vlastnom podniku. Táto technológia sa používa v manažmente, marketingu a obchodných procesoch v rôznych oblastiach obchodnej činnosti.

Jednoducho povedané, benchmarking je štúdium úspešných skúseností konkurentov alebo podnikov z iných odvetví s cieľom uplatniť ich vo vašej spoločnosti. Používanie úspechov iných vám umožňuje poučiť sa z chýb druhých a osvojiť si úspešné skúsenosti na optimalizáciu vlastných obchodných procesov.

Je potrebné odlíšiť benchmarking od marketingového spravodajstva, pretože v prvom prípade sa na analýzu používa otvorené podávanie správ av druhom prípade sa získavajú všetky užitočné informácie vrátane dôverných informácií.

Ciele a ciele benchmarkingu sú zlepšiť určité ukazovatele výkonnosti. Môže to byť: optimalizácia spotreby materiálu alebo použitie novej technológie na zníženie nákladov. Ziskovosť je možné zvýšiť nielen znižovaním výrobných a iných nákladov, ale aj zvyšovaním objemu predaja pri získavaní nových zákazníkov, zlepšovaním kvality produktov alebo pridávaním nových služieb.

Hlavné parametre, ktoré sa používajú pri porovnávaní výkonnosti rôznych spoločností.

1. Náklady na výrobu produktov alebo poskytovanie služieb, ukazovatele produktivity práce, štruktúra nákladov. Analyzujú sa priame a nepriame mzdové náklady, náklady na mzdu výrobného personálu, rýchlosť a efektívnosť vykonávania určitých obchodných procesov.
2. Parametre kvality produktu. Porovnáva sa dizajn, funkčnosť, jednoduchosť použitia a ďalšie dôležité vlastnosti.
3. Marketingové výdavky. Tento ukazovateľ sa berie do úvahy nielen v peňažnom vyjadrení, ale aj v efektívnosti využívania konkrétneho propagačného nástroja.
4. Náklady na výskum a inovácie.
5. Výdavky na predaj tovaru, prác alebo služieb.
6. Úroveň spokojnosti cieľového publika. Určené vykonaním prieskumu cieľového publika.

Počas procesu analýzy sa identifikujú a zaznamenajú najvýznamnejšie odchýlky a zistia sa rozdiely, ktoré ovplyvňujú úroveň efektívnosti určitých podnikových procesov. Ďalej sa identifikujú najlepšie postupy, ktoré možno preniesť do vašej spoločnosti.