História personálneho manažmentu. História vývoja personálnej vedy - abstrakt Vznik a vývoj personálneho manažmentu

Personálny manažment je zložitý a málo preštudovaný fenomén. Jeho prvky vznikali niekoľko desiatok tisíc rokov, t.j. od vzniku štátu. Rozvoj personálnej vedy v polovici tohto storočia výrazne ovplyvnil výskum v oblasti kybernetiky, teórie systémov, výpočtovej techniky. V súčasnosti sa výrazne zvýšil vplyv etických aspektov a humanitárneho faktora, čo umožnilo zvýšiť pozornosť na zvyšujúcu sa úlohu osobnosti každého zamestnanca a podmienky na prejavenie jeho tvorivých schopností. Objavuje sa pojem „ľudský kapitál“, čo je súbor vlastností človeka (zdravie, vzdelanie, aktivita atď.), ktoré ovplyvňujú efektivitu jeho činnosti.
Ľudské zdroje sú čoraz viac determinované nie číslami, ale kvalitatívnymi charakteristikami. Práve vďaka tomuto objektívne existujúcemu trendu vzrástla pozornosť na problematiku personálneho manažmentu vo všeobecnosti a špecifiká jeho prejavu v rôznych oblastiach činnosti.
V 30. rokoch tohto storočia sa manažment (v angličtine - management) zmenil na oblasť vedomostí, samostatnú disciplínu a manažéri - na spoločenskú
vrstva, vplyvná spoločenská sila.
V súčasnosti napríklad v Spojených štátoch 1300 vzdelávacích inštitúcií školí manažérov, personalistov, psychológov a sociológov. Na každých 15 – 17 pracujúcich ľudí pripadá jeden špecialista na organizáciu a riadenie práce.
Personálny manažment je proces ovplyvňovania činnosti jednotlivého zamestnanca, skupiny alebo organizácie ako celku s cieľom dosiahnuť maximálne pozitívne výsledky. Realizáciu tejto úlohy výrazne uľahčuje filozofia moderného manažmentu, ktorý považuje ľudské zdroje za aktíva organizácie, jej „živý“ kapitál.
Teória personálneho manažmentu sa formovala s rozvojom výrobných síl a spoločenských vzťahov vo vyspelých krajinách a predovšetkým v USA, Francúzsku a Japonsku.
Ak bol personálny manažment v prvých fázach spojený s rozvojom princípov riadenia a modernej racionálnej byrokracie, potom bolo neskoršie myslenie manažmentu zamerané na využitie výdobytkov psychológie a sociológie, ktoré umožnili formulovať teóriu ľudských vzťahov v manažmente.
Rozvoj behaviorálnych vied umožnil aktívnejšie využívať teóriu motivácie, vodcovstva, komunikačných zručností a iných prostriedkov a metód nadväzovania medziľudských vzťahov v personálnom manažmente.
80-te roky Toto storočie sa vyznačovalo rozvojom „organizačnej kultúry“ ako mocného nástroja riadenia. A v 90. rokoch. V súvislosti s rýchlym rozvojom výpočtovej techniky existuje tendencia nahrádzať slovesné tvary modelmi, symbolmi a kvantitatívnymi hodnotami.
Prechod na kvalitatívne nové metódy personálneho manažmentu kladie vyššie nároky na odbornú prípravu manažérov a personalistov.
Zo sféry podnikania sa personálny manažment rozšíril aj do sféry štátnej správy. Manažérsky vplyv je tu zameraný predovšetkým na zabezpečenie vysokej profesionality zamestnancov a vštepovanie zodpovednosti za zverenú prácu. Zároveň existujú výrazné rozdiely v personálnom riadení v rôznych sférach verejného života. Od štátnych zamestnancov sa vyžaduje, aby preukázali neutralitu, politickú nestrannosť a prísnu disciplínu. Ich činnosť prebieha v rámci charty a predpisov. Naproti tomu pracovníci zo súkromného sektora sú v zmluvnom vzťahu so svojimi zamestnávateľmi a môžu slobodne vykonávať iniciatívu a podnikať.
Samotný pojem „personálny manažment verejnej služby“ donedávna v riadiacej praxi absentoval. To odrážalo skutočný proces slabého metodologického rozvoja tohto problému.
Pokus definovať kategóriu „riadenie personálu verejnej služby“ ako osobitnú oblasť profesijnej činnosti urobilo oddelenie štátnej služby a personálnej politiky štátnej služby.
Personálny manažment je manažérsky vplyv orgánov verejnej moci, ich manažérov a zamestnancov personálnych služieb zameraný na vyhľadávanie, hodnotenie, výber a profesionálny rozvoj zamestnancov, ich motiváciu a povzbudenie k plneniu úloh, ktoré pred organizáciou stoja.
Personálny manažment je považovaný za vnútornú kvalitu systému verejnej služby, ktorej hlavnými prvkami sú subjekt - riadiaci prvok (vedúci orgánu verejnej moci a
"Pozri: Lukjanenko A.E. Zlepšenie personálneho manažmentu vo verejnej službe (štrukturálno-funkčný prístup). Abstrakt dizertačnej práce pre titul kandidáta filozofických vied. - M., 1996. S. 13.
personálna služba tohto orgánu) a objekt - kontrolovaný prvok (personál orgánu verejnej moci), neustále interagujúci na základe sebaorganizácie.
Táto otázka nie je taká jednoduchá a jednoznačná, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. Efektívnosť personálneho manažmentu je možné zabezpečiť len na základe jasného vymedzenia subjektov a objektov tohto vplyvu, vymedzenia funkcií manažmentu a personálnych služieb pri riešení personálnych otázok.
Je to vedenie orgánu verejnej moci, ktoré vykonáva hlavné personálne menovania, schvaľuje zloženie certifikačných a súťažných komisií, na základe svojich zistení prijíma rozhodnutia manažmentu a prepúšťa zamestnancov z ich funkcií. Úloha personálnych služieb orgánov verejnej moci je pri príprave a regulačnej evidencii týchto rozhodnutí veľká, ale ich funkcie v personálnom manažmente sú redukované na problémy kvalitatívneho zlepšovania personálu, jeho profesijného rozvoja, vzdelávania, rekvalifikácie a poradenstva.
Personálne riadenie verejnej služby teda pôsobí ako cieľavedomý, usporiadaný vplyv, realizovaný vo väzbách medzi subjektom a objektom a vykonávaný priamo subjektom riadenia.
Personálny manažment pôsobí súčasne ako systém organizácií, ako proces a ako štruktúra. to
predstavuje súbor (jednotu) vzťahov, mechanizmov, foriem a metód ovplyvňovania formovania, rozvoja a využívania štátnych zamestnancov, ako aj množstvo vzájomne súvisiacich oblastí a druhov činností, ktoré sa premietajú do schémy 1.

Množstvo práce v každej oblasti činnosti závisí od miesta vládneho orgánu v riadiacej štruktúre, od situácie na trhu práce, kvalifikácie personálu, sociálno-psychologickej situácie v pracovnej sile i mimo nej a od ďalších vnútorných a vonkajšie faktory.
Praktické skúsenosti dokazujú, že personálny manažment nemožno zredukovať na obmedzený súbor úkonov, ktoré tradične vykonávajú personálne útvary orgánov verejnej moci.?
Pre racionálnu organizáciu pracovných procesov a personálneho manažmentu na federálnych ministerstvách a rezortoch je potrebné vykonávať celý rad funkcií. Patria sem: sociálno-psychologická diagnostika; analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov, vzťahov medzi manažérmi a podriadenými; zvládanie sociálnych konfliktov a stresu; informačná podpora systému personálneho manažmentu; hodnotenie a výber zamestnancov štátnej služby; analýza ľudských zdrojov a personálnych potrieb; personálny marketing; plánovanie a rozvoj kariéry; profesijná a sociálno-psychologická adaptácia štátnych zamestnancov; riadenie motivácie; úprava právnych otázok pracovnoprávnych vzťahov a pod.1
Funkcie personálneho manažmentu v štátnej službe vyžadujú seriózne vedecké zdôvodnenie, čo je dôležitý prvok pojmového aparátu teórie manažmentu. Dostupné zdroje však poskytujú rôzne interpretácie. No väčšina výskumníkov sa prikláňa k názoru, že riadiace funkcie súvisia s činnosťou a sú odrazom vlastností fungujúceho objektu (predmetu riadenia), špecifickej formy prejavu jeho podstaty.
Zoskupenie riadiacich funkcií a ich klasifikáciu v prácach rôznych výskumníkov vykonala doktorka ekonómie V.A. Stolyarova^. Analyzovala pätnásť rôznych interpretácií manažérskych funkcií a uznala oprávnenosť väčšiny konceptov a obsahu manažérskych funkcií.
Podľa nášho názoru vo vzťahu k oblasti manažmentu
* Pozri: Organizačný personálny manažment. - M., 1997. S. 60,62.
^ Pozri: Stolyarova V.A. Funkcie a hodnotenie pracovných výsledkov riadiacich pracovníkov. - M., 1995. S. 60-62.
zamestnancov štátnej služby možno považovať za funkcie, ktoré sú hlavnými oblasťami náplne činnosti orgánu verejnej moci, jeho personálnej služby pre personálne riadenie. Je legitímne rozlišovať univerzálne funkcie vhodné pre akýkoľvek riadiaci proces a špecifické špecifické funkcie personálnej služby a jej manažérsky vplyv.
Medzi univerzálne riadiace funkcie patria: predpovedanie a plánovanie^organizácia, koordinácia, regulácia, kontrola. Odrážajú podstatu procesu riadenia.
Špecifické funkcie sú pracovným nástrojom na implementáciu všeobecných funkcií. Tie obsahujú:
I. Administratívna funkcia
Odráža činnosť orgánov štátnej správy na základe pracovnoprávnych predpisov a predpisov upravujúcich štátnu službu. Jeho podstatou je: zostavovanie zamestnancov, prijímanie do zamestnania, prepúšťanie, pohyb personálu, dodržiavanie pracovnoprávnych predpisov.
II. Funkcia plánovania
Na jeho základe sa určuje potreba riadiacich pracovníkov. Obsahom tejto funkcie je posúdenie existujúceho personálneho potenciálu a určenie personálnych potrieb v budúcnosti. Táto funkcia predpokladá prítomnosť plánov, prognóz a programov.
III. Sociálna funkcia
Je spojená s určením výšky miezd a sociálnych dávok pre štátnych zamestnancov. Táto funkcia teraz pokrýva značné množstvo práce na zaistenie zdravia a bezpečnosti zamestnancov. Predtým tieto funkcie vykonávali odborové organizácie. Týka sa to organizácie výživy, lekárskej starostlivosti, telesnej výchovy, psychologickej úľavy atď.
IV. Funkcia zvyšovania kvality pracovných činností Zahŕňa vypracovanie a realizáciu návrhov na zlepšenie organizácie práce (jej objemu a obsahu), na organizačné zmeny v štrukturálnych odboroch. Táto funkcia zahŕňa prácu s personálom na vyššej kvalitatívnej úrovni s využitím moderných metód a technológií; organizácia školenia personálu vrátane otázok školenia a rekvalifikácie.
V. Výchovná funkcia Je spojená so zvyšujúcou sa úlohou osobnosti štátneho zamestnanca, poznaním jeho morálnych a etických zásad, schopnosťou ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktoré stoja pred federálnymi orgánmi.
VI. Motivačná funkcia Zahŕňa pôsobenie štrukturálnych jednotiek riadiacich orgánov verejnej služby na vytváranie podmienok, ktoré podnecujú zamestnancov k aktívnej práci prostredníctvom ekonomických, morálnych a iných pák.
VII. Informačná a analytická funkcia Táto funkcia zabezpečuje využívanie modernej informačnej základne výpočtovej techniky pri práci s pracovníkmi štátnej služby. Zahŕňa: poskytovanie oddelení, oddelení personálneho manažmentu, počítačov a moderného kancelárskeho vybavenia; školenie zamestnancov, aby na ňom pracovali; vývoj HR softvéru; vytvorenie informačnej banky personálnych údajov; používanie počítačov pri vyhodnocovaní, expertno-analytickej a informačnej práci; vytváranie podmienok, vypracovanie bezpečnostných opatrení, dôvernosť personálnej informačnej banky!.
Je zásadne dôležité zdôrazniť, že špecifické funkcie sú mobilné. So zmenami spoločensko-politických podmienok, miesta a úlohy štátu v spoločnosti sa rozširujú alebo zmenšujú v závislosti od sociálnych potrieb a možností štátu.
V podmienkach reformy Ruskej federácie sa obohacujú funkcie orgánov zabezpečujúcich riadenie štátnej služby a jej personálu. Keďže ide o nevyhnutnú súčasť systému riadenia, funkcie sa s rozvojom systému verejnej správy stávajú komplexnejšími. Štruktúra stojí na mieste a objektívne má tendenciu zaostávať za používanými funkciami.
V dôsledku nerovnomerných zmien štruktúry a funkcií v určitom časovom období medzi nimi vzniká rozpor až do úrovne, kedy sa štruktúra mení z prostriedku uľahčujúceho efektívnu činnosť riadiaceho subjektu na prekážku, brzdu.
Prehlbujúci sa rozpor medzi štruktúrou-formou a funkciou-obsahom vedie k ich „konfliktu“, ktorý charakterizuje najvyššie štádium vývoja štruktúrno-funkčných rozporov. Spočíva v tom, že boj medzi stranami štrukturálnych a funkčných rozporov, dovedený do bodu konfliktu, sa končí ich vyriešením, prekonaním štrukturálnej formy, ktorá nezodpovedá funkčnému obsahu, a vytvorením novej. v rámci zlepšovania štruktúry riadiaceho aparátu.
Otázka vyradenia zastaranej formy a jej zosúladenia s novým obsahom je teda nielen teoretická, ale aj priamo praktická.
* Pozri: Lukjanenko A.E. Skvalitnenie personálneho manažmentu vo verejnej službe (štrukturálny a funkčný aspekt) / Verejná služba: organizácia, personál, manažment. - M., 1996. S. 145-146.
tický charakter. Činnosť orgánov štátnej správy a manažmentu jej personálu by mala byť mnohorozmerná: od čiastkových transformácií až po radikálne reorganizácie, ale vždy by mala vychádzať z vedecky podložených výpočtov súvisiacich so zmenenými alebo vznikajúcimi novými funkciami riadiacich orgánov verejnej služby: funkcia
pôsobí ako hlavný štruktúrotvorný činiteľ, ktorý určuje vznik, charakter a vývoj štruktúry. Zmena štruktúry nevedie k výraznej zmene funkcií. Štruktúra je podriadená funkciám a pôsobí ako materiálny nosič a prostriedok ich realizácie.
Ide o veľmi dôležitú teoretickú a praktickú stránku štrukturálno-funkčného vzťahu, žiaľ, v samotnej činnosti personálnych služieb federálnych vládnych orgánov sa málo zohľadňuje.
Sociologický expertný prieskum „Personálna služba štátneho orgánu: problémy postavenia a organizácie činnosti“, ktorý uskutočnilo oddelenie štátnej služby a personálnej politiky Štátneho registra štátneho štatistického úradu v dňoch 21. – 26. februára 1997 naznačuje, že väčšina tzv. manažéri (54 %) hodnotia súčasný stav personálnych služieb svojho ministerstva a rezortu ako priemerný a takmer každý štvrtý ho definuje ako nízky. V tejto súvislosti sa odborníci domnievajú, že rozšírenie funkcií HR služieb by sa malo dosiahnuť využitím moderných HR technológií (36 %); rozšírenie výchovnej funkcie (19 %); posilnenie kontrolnej funkcie a stanovenie postupu, v ktorom by sa vo veciach menovania a odvolávania zohľadňoval názor špecialistov personálnej služby (18 %) a iných.
Analýza získaných údajov ukazuje, že o postavení a právomoci personálnych služieb v personálnom manažmente nerozhoduje počet štruktúrnych jednotiek, ale predovšetkým postoj vrcholového manažmentu (osobne minister a jeho námestníci, predseda výbor alebo vedúci agentúry) k personálnym otázkam, t.j. ako vysoko si cenia svoje personálne služby, zohľadňujú ich názor pri výbere a menovaní zamestnancov a zvyšujú svoju úlohu v personálnom manažmente.
Značná časť odborníkov (42 %) sa domnieva, že takéto podceňovanie je citeľné a citeľné. Toto nemôže byť len alarmujúce. Zaradenie personálnych služieb medzi pomocné (takmer technické) môže len ťažko pomôcť zlepšiť kvalitu personálneho manažmentu, najmä preto, že úspešnú činnosť personálnych služieb brzdí nedostatočne vypracovaný príslušný regulačný rámec (najmä popisy pracovných miest, predpisy o štrukturálnych divíziách, metodické materiály na vykonávanie certifikácie, súťaží, registráciu dôchodkových spisov), nedostatok mladých vysokokvalifikovaných personálnych špecialistov.
Stav personálnych služieb závisí od toho, ako dobre je ich práca organizovaná, ako sú im poskytnuté kancelárske priestory, kancelárske vybavenie, počítače atď. Vo všeobecnosti väčšina respondentov hodnotí organizáciu svojich služieb a ich zabezpečenie potrebným vybavením a materiálom ako uspokojivé. V súčasných podmienkach to zjavne nestačí.
Správa regiónu Nižný Novgorod nazhromaždila určité skúsenosti s formovaním moderných štruktúr personálneho manažmentu, ich funkčným rozvojom, berúc do úvahy zahraničnú vedu a domácu prax. Vznikol tu útvar štátnej služby, ktorý úspešne fungoval dva roky. V súčasnosti sa transformovalo na oddelenie psychologickej podpory a odbornej prípravy (OPO a PPK) ako súčasť štátnoprávneho oddelenia (pozri graf 2).
Hlavnou úlohou rezortu je formovanie vysoko odborného personálneho potenciálu výkonných orgánov v regióne.
Jeho úsilie sa sústreďuje na tieto hlavné smery: príprava a certifikácia štátnych zamestnancov regionálnej správy; vývoj regulačných dokumentov pre prácu s personálom; organizácie profesionálneho rozvoja personálu.
Analýza osobných charakteristík respondentov vykonaná oddelením nám umožňuje poskytnúť odporúčania týkajúce sa psychologickej kompatibility zamestnancov, aktivácie ich tvorivého potenciálu atď.
Vzhľadom na potrebu adaptácie zamestnancov štátnej správy na prácu v podmienkach demokratických transformácií a formovania inštitúcií občianskej spoločnosti, osvetových organizácií a pedagogických zamestnancov sa uskutočnilo množstvo podujatí pre ich profesionálny rozvoj. Boli uzavreté dohody o školení pracovníkov regionálnej správy s Akadémiou verejnej správy Volga-Vyatka, Štátnou univerzitou v Nižnom Novgorode, občianskym registrom pod vedením prezidenta Ruskej federácie a ďalšími vzdelávacími inštitúciami.
Výsledky práce oddelenia psychologickej podpory a odbornej prípravy dokazujú, že v rámci Ruskej federácie je potrebné prejsť na nové organizačné a štrukturálne formy: oddelenia a služby personálneho manažmentu. Mali by sa jasnejšie definovať ich postavenie, úlohy, funkcie, právomoci a mala by sa im prideliť zodpovednosť za prognózovanie a plánovanie potreby personálu, jeho školenia a preškoľovania.
Skúsenosti spoločenského vývoja presvedčivo ukazujú, že v každom demokratickom štáte sú potrebné orgány, ktoré by sa kolektívne zaoberali riadením štátnej služby a jej personálnym zabezpečením. Medzi ich právomoci by malo patriť: vytváranie politík v oblasti verejnej správy; príprava zákonov a nariadení; vytvorenie infraštruktúry personálnych orgánov; formovanie zamestnancov štátnej služby; koordinácia výskumných prác na problémoch verejnej správy a iných otázkach.
Veda a prax vyvinuli súbor nástrojov, ktorý zahŕňa vedecké prístupy a metódy používané v personálnom manažmente. Stručne popíšme niektoré z nich.
1. Systémový prístup predpokladá, že každý systém (riadiaci objekt) je považovaný za súbor vzájomne súvisiacich prvkov.
2. Integrovaný prístup – vyžaduje brať do úvahy ekonomické, organizačné, sociálne a psychologické aspekty riadenia v ich vzájomnej súvislosti. Ak sa vynechá jeden z týchto základných aspektov riadenia, problém sa nevyrieši.
3. Integračný prístup k manažmentu je zameraný na skúmanie a posilňovanie vzťahov: medzi jednotlivými subsystémami a prvkami systému manažérstva; medzi fázami životného cyklu objektu kontroly; medzi úrovňami riadenia vertikálne; medzi kontrolnými subjektmi horizontálne.
4. Marketingový prístup zahŕňa orientáciu riadiaceho subsystému pri riešení akýchkoľvek problémov na osobu (návštevníka, spotrebiteľa a pod.).
5. Funkčný prístup spočíva v tom, že personálny manažment je považovaný za súbor funkcií, ktoré vykonávajú personálne štruktúry pri realizácii procesu ovplyvňovania manažmentu.
6. Dynamický prístup nám umožňuje uvažovať o procese personálneho manažmentu v dialektickom vývoji, vo vzťahoch príčina-následok a podriadenosti, vykonať retrospektívnu analýzu na 5-10 rokov a prospektívnu analýzu (prognózu).
7. Procesný prístup považuje riadiace funkcie za vzájomne prepojené a vzájomne závislé. Proces riadenia je súhrnom všetkých funkcií, sériou nepretržitých vzájomne prepojených činností.
8. Normatívny prístup vyžaduje stanovenie štandardov riadenia pre všetky subsystémy systému manažérstva. Čím rozumnejšie štandardy sa uplatňujú na každý prvok systému manažérstva, tým vyššia je úroveň riadenia, prognózovania, plánovania, účtovníctva a kontroly.
9. Administratívny prístup spočíva v úprave funkcií, práv a povinností v predpisoch (príkazy, pokyny, pokyny, normy, pokyny, predpisy a pod.).
10. Behaviorálny prístup zahŕňa pomoc štátnemu zamestnancovi pri pochopení jeho schopností a tvorivých schopností na základe aplikácie vedeckých metód riadenia.
11. Situačný prístup sa zameriava na skutočnosť, že vhodnosť rôznych metód personálneho riadenia v štátnej službe je daná konkrétnou situáciou. Neexistuje jediný spôsob, ako riadiť ľudí. Najúčinnejšou metódou v konkrétnej situácii je metóda, ktorá sa danej situácii najviac zhoduje a je jej najviac prispôsobená.
Pri komplexnej analýze metód personálneho manažmentu charakteristických tak pre klasický manažment, ako aj pre modernú etapu rozvoja manažérskej praxe v zahraničí, je potrebné mať na pamäti, že by nemalo byť dovolené ich priame kopírovanie. S nahromadenými skúsenosťami sa musí zaobchádzať opatrne a starostlivo, berúc do úvahy úroveň rozvoja ruskej spoločnosti, zavedené národné tradície a psychológiu domáceho personálu. V opačnom prípade môžu zahraničné skúsenosti priniesť skôr škodu ako úžitok.
Systém výberu a hodnotenia zamestnancov štátnej správy, ktorý sa objavil v posledných rokoch, obsahuje nielen mechanizmus na získavanie personálu, ale aj mechanizmus na obmedzenie prílevu „náhodných ľudí“ vrátane overovania, kontroly a odmietnutia prijatia. Zákon „O základoch štátnej služby Ruskej federácie“, ktorý bol vyvinutý na základe rovnakého práva zastávať akúkoľvek verejnú funkciu v súlade so svojimi schopnosťami a odbornou prípravou bez akejkoľvek diskriminácie, jasne definuje kritériá, pre ktoré občan nemôže byť prijatý do verejnej služby.
Federálna legislatíva obsahuje množstvo prostriedkov, ako zabrániť profesionálne a morálne nepripraveným pracovníkom vstúpiť do verejnej služby. Tento mechanizmus zahŕňa: konkurenčný výber, kvalifikačnú skúšku a certifikáciu, predloženie príjmových priznaní. Zákon však neobsahuje etický kódex pre štátnych zamestnancov („kódex cti“), ktorý by prispel k zvýšeniu autority vlády, posilneniu dôvery občanov v jej inštitúcie a pôsobil by proti úpadku etickej kultúry medzi úradníkmi.
Samozrejme, etický kódex štátneho zamestnanca nedefinuje spôsoby monitorovania porušovania etických pravidiel, nestanovuje konkrétne sankcie a tresty za nemorálne konanie, ide o systém morálnych záväzkov a požiadaviek založených na všeobecne uznávaných etických normách a princípoch. Význam etického kódexu sa stručne redukuje na skutočnosť, že záujmy spoločnosti, vlasti a štátu sú najvyšším kritériom a konečným cieľom profesionálnej činnosti štátneho zamestnanca.
Formovanie nových riadiacich funkcií, ku ktorému dochádza v súvislosti so zmenou spoločensko-politického a ekonomického modelu sociálnej štruktúry, si vyžaduje zásadne nové prístupy k problematike prípravy a rekvalifikácie zamestnancov štátnej správy.
Zatiaľ na to nie sú objektívne podmienky. V súčasnosti je narušený systém vzdelávania a preškoľovania personálu a predovšetkým špecialistov vo verejnej správe. Niektoré z jej miestnych štruktúr boli zlikvidované a večerné formy vzdelávania takmer zanikli. Strediská, kurzy a školy pôsobiace v niektorých mestách fungujú živelne, remeselne, amatérsky, bez potrebného personálu, vzdelávacích materiálov a materiálno-technickej základne. Mnohé regionálne a miestne správy nemajú potrebné finančné prostriedky na realizáciu školení v požadovanom objeme.
Vo vládnom aparáte klesá motivácia pracovníkov študovať, znižuje sa vedomostná a kvalifikačná prestíž, prejavuje sa ľahostajný vzťah významnej časti štátnych zamestnancov k samostatnej práci s literatúrou, dokumentmi a materiálmi. Medzitým musia mať štátni zamestnanci multidisciplinárne odborné znalosti, aby mohli vykonávať rôzne pracovné funkcie. Všade sa porušuje princíp zdokonaľovania personálu, štátni zamestnanci sú odborne a morálne slabo pripravení vnímať a prakticky využívať nové myšlienky.
Problém formovania systému a štruktúry sústavného odborného vzdelávania personálu pre orgány štátnej správy a manažment je opäť akútny. Jeho fungovanie si vyžaduje nasledujúce opatrenia:
- vytvorenie rozsiahlej siete vzdelávacích inštitúcií schopných poskytovať manažérske školenia, rekvalifikácie, ako aj ďalšie vzdelávanie v oblastiach štátneho a regionálneho manažmentu, školiť rezervu vyšších a stredných manažérov manažmentu;
- vývoj metód na hodnotenie a prognózovanie potrieb zamestnancov vládnych orgánov, určovanie načasovania a foriem ich prípravy, rozdeľovanie kontingentu študentov do vzdelávacích inštitúcií;
- reorganizácia práce vzdelávacích inštitúcií založená na optimalizácii výchovno-vzdelávacej, metodickej, vedeckej a informačnej podpory výchovno-vzdelávacieho procesu, školenie a rekvalifikácia pedagogických zamestnancov, posilnenie materiálno-technickej základne vzdelávacích inštitúcií.
Rozvoju systému prípravy a rekvalifikácie zamestnancov štátnej služby bránia zhoršujúce sa podmienky financovania. Schopnosť jednotlivých subjektov Ruskej federácie financovať vzdelávanie štátnych zamestnancov sa neustále znižuje. Na vyriešenie tohto problému sa možnosti mimorozpočtových fondov prakticky nevyužívajú. Vyriešenie týchto najpálčivejších problémov, berúc do úvahy zavedenie systému štátneho príkazu, umožní zlepšiť mechanizmus personálneho obsadenia verejnej služby, vykonávať školenia, preškoľovanie a zdokonaľovanie pracovníkov orgánov verejnej moci na dostatočne vysokej úrovni. .
Je potrebné zlepšiť organizáciu vedeckej, metodickej a poradenskej podpory personálneho riadenia orgánov štátnej správy. V tejto oblasti je potrebný systematický výskum a predovšetkým identifikácia zákonitostí a nových trendov v personálnych procesoch, stanovenie systému ukazovateľov na evidenciu a analýzu personálneho potenciálu, technológií na prognózovanie personálnych zmien a zisťovanie potrieb nových špecialistov. Je dôležité venovať pozornosť vedeckému vývoju modelov moderného štátneho zamestnanca (vo vzťahu k typu pozície a úrovni verejnej správy), tvorbe vedeckej a metodickej dokumentácie v rôznych oblastiach práce so štátnymi zamestnancami.
Významným faktorom, ktorý bráni formovaniu demokratických základov, mechanizmov a technológií pre prácu s pracovníkmi štátnej správy, je nízka úroveň informačnej podpory (štatistická, sociologická a pod.) pre personálny manažment. Túto prácu čaká väčšia otvorenosť, systematickosť a komplexnosť. Nový systém vykazovania a evidencie štátnych zamestnancov, ktorý sa teraz zavádza (registre štátnych zamestnancov, personálne informačné banky, federálne a regionálne personálne rezervy, nové formy štatistického vykazovania atď.), by sa mal vykonávať na rovnakom základnom základe, byť porovnateľné a vhodné pre aplikovanú vedeckú analýzu a otvorené pre verejnosť, najmä pre pracovníkov personálnych služieb.
Najzložitejším a najmenej rozvinutým z teoretického a praktického hľadiska zostáva problém zvyšovania efektívnosti personálneho manažmentu vo vládnych agentúrach, hoci v tomto smere sa plodné pokusy uskutočňujú špecialisti z rôznych oblastí vedeckého poznania1.
Takmer všetci výskumníci sa zhodujú v tom, že je potrebný nový model personálneho manažmentu, ktorý predbehne sociálno-ekonomické procesy. Štrukturálne re
* Pozri: Atamanchuk G.V. Manažment – ​​spoločenská hodnota a efektívnosť. - M., 1995; Maltsev V.A. Moderný typ štátneho zamestnanca. - M. - N. Novgorod, 1995; Michajlov F.B. Personálny manažment: Klasické koncepty a nové prístupy. - Kazaň, 1994; Stolyarová V.A. Funkcie a hodnotenie pracovných výsledkov riadiacich pracovníkov. - M., 1995; Chlynov V.N. Japonské „tajomstvá“ personálneho manažmentu. - M., 1995 atď.
Organizácia orgánov personálneho manažmentu a ich funkčné obohatenie sa v súčasnosti stali úlohami prvoradého významu, vyžadujúce si legislatívne, vedecké, metodické a organizačné riešenia.
Moderná úroveň verejnej správy si vyžaduje vysoké odborné znalosti a praktické skúsenosti od predsedov vlád na všetkých úrovniach. Ich odborná príprava a spôsobilosť je dôležitým faktorom pri zvyšovaní efektívnosti personálneho manažmentu.
Absencia prísnych výberových kritérií a spoľahlivý systém predbežného preverovania budúcich lídrov predurčovali prienik do aparátu orgánov štátnej správy osôb s nízkymi odbornými a morálnymi kvalitami. Ľudia sú často menovaní do pozícií vedúcich riadiacich štruktúr bez toho, aby prešli všeobecne akceptovanými postupmi v štátnej službe. Menovaní manažéri prejdú v krátkom čase tromi až štyrmi stupňami hierarchie služieb bez ich úplného zvládnutia, čo znižuje mieru ich manažérskeho vplyvu na personál a negatívne ovplyvňuje výkon orgánov štátnej správy. Pokles prevádzkovej efektívnosti je kompenzovaný nárastom počtu zamestnancov, zvýšením nákladov na riadenie a znížením dynamiky vládneho aparátu.
Nepriaznivými okolnosťami, ktoré výrazne znižujú efektivitu zamestnancov štátnej služby, sú častá organizačná reštrukturalizácia orgánov štátnej správy, nedostatočne vysoká úroveň organizácie vykonávania prijatých rozhodnutí, nestabilita regulačného rámca, medzirezortná a vnútrorezortná duplicita práce. Práve na potrebu odstránenia týchto nedostatkov a redukcie aparátu poukázal prezident Ruskej federácie B. N. Jeľcin vo svojom príhovore k Federálnemu zhromaždeniu1.
Zamestnanci štátnej služby musia byť orientovaní na budúcnosť, šikovne sa prispôsobovať sociálnym, ekonomickým a technologickým zmenám. To predpokladá použitie širokej škály účinných nástrojov, princípov, metód, prostriedkov, foriem a technológií pri práci s personálom.
[Personálny manažment nie je samoúčelný, ale prostriedok na zvýšenie úrovne organizácie a fungovania orgánov verejnej moci. Výsledkom efektívneho personálneho manažmentu bude vysoká organizácia, jasné vymedzenie funkcií, zriadenie hierarchie pozícií, prekonanie paralelnosti v práci, posilnenie výkonnej disciplíny, regulácia úradných vzťahov. Hlavným cieľom práce s pracovníkmi štátnej služby v moderných podmienkach je formovanie osobnosti odborníka s vysokou kvalifikáciou, zodpovednosťou a kolektivistickou psychológiou.
Testovacie otázky a úlohy
1. Charakterizujte metódy personálneho manažmentu v štátnej službe.
2. Definujte pojem „personálny manažment vo verejnej službe“.
3. Ako chápete funkcie personálneho manažmentu (všeobecné a špecifické)?
4. Vymenujte kritériá hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu orgánov verejnej moci.
"Pozri: Poriadok pri moci - poriadok v krajine. Príhovor prezidenta Ruskej federácie k Federálnemu zhromaždeniu. - M., 1997.

História vývoja personálneho manažmentu

UP sa rozvíja v rámci všeobecného manažmentu. Odborníci rozlišujú 4 fázy:

I. Technokratický prístup k riadeniu, NIE. (koniec 19. storočia - prvá štvrtina 20. storočia, F. Taylor, M. Weber).

1 Výhody:

Prísny systém úradnej závislosti, princíp vertikálnej podriadenosti

Jasné práva a povinnosti každého zamestnanca, ktoré sú premietnuté do pravidiel a pokynov

Vzťah medzi kariérnym postupom a kvalifikáciou zamestnancov

Pokus o riadenie cez materiálne odmeny, zavedenie bonusového systému

Obmedzenia:- nemožnosť prejaviť kreativitu, - preceňovanie hodnoty materiálnych odmien; - podceňovanie ľudského faktora (SPK, medziľudské vzťahy).

2 Hlavný ovládací objekt: výrobná technológia; bezpečnosť a pracovné podmienky personálu; efektívnosť výroby.

3 Úroveň riadenia ľudských zdrojov: operatívne riadenie (prevláda HR práca a zamestnanec je vnímaný ako nositeľ pracovnej funkcie).

4 Model riadenia ľudských zdrojov ( neexistovali )

5 Dominantné potreby personálu: zlepšenie bezpečnosti práce, vypracovanie noriem efektívnosti práce, zvýšenie miezd na základe vyššej produktivity.

6 Popredné smery EÚ: dodržiavanie pracovnej disciplíny, zabezpečenie bezpečných pracovných podmienok, organizácia práce, štúdium stráveného času a pohybu pracovníkov

2. Humanistický prístup k riadeniu alebo doktrína medziľudských vzťahov ( 30.-50. roky 20. storočia, Mayo, Follet, Munstberg).

1 + humanizácia pracovnoprávnych vzťahov

+ zapojenie zamestnancov do diskusie o otázkach súvisiacich s ich výrobnou činnosťou

+ s využitím pozitívnych účinkov skupinovej sebaorganizácie

Je predstavený koncept SEC a myšlienky formálnych a neformálnych organizácií

+ vznik odborov

- menej pozornosti sa venuje vzťahu medzi potrebami osoby a organizácie,

- nedostatočné využívanie metód riadenia pracovnej disciplíny

2 Individuálne charakteristiky zamestnancov; odbory, sociálne partnerstvo; ekonomické záruky a sociálna podpora; ľudské vzťahy.

3 Operatívne riadenie

4 HR manažér ako „správca svojich zamestnancov“. Pracovný status HR manažéra je pomerne nízky: je to úradník vyškolený v priemyselnej sociológii (alebo psychológii) a pomáha líniovým manažérom implementovať efektívne podnikové politiky týkajúce sa zamestnancov.

5 Zohľadnenie individuálnych charakteristík pri navrhovaní práce. Vyrovnávanie hlbokých rozporov medzi zamestnancami a zamestnávateľmi. Združenie robotníkov. Záruky ekonomického a sociálneho zabezpečenia. Schopnosť prevziať iniciatívu a rozvíjať sebadisciplínu.

6 Zohľadnenie návrhov zamestnancov pri navrhovaní práce. Organizácia interakcie a kooperácie vo výrobe. Zamestnanecké výhody a kompenzácie. Stimulujúca iniciatíva. Ekonomické a sociálne záruky. Personálne poradenstvo a testovanie. Prijatie základných pracovných zákonov.

3. Systematický prístup (Od 50. rokov 20. storočia Bagdanov)

Pojmy: a) organizácia je považovaná za otvorený systém, ktorý aktívne interaguje s prostredím a prispôsobuje sa zmenám; b) organizácia ako nástroj rozhodovania; c) organizácia ako systém vrátane technických a sociálnych zložiek, ktoré sú vzájomne prepojené.

Pozornosť na široké spektrum javov vyskytujúcich sa v organizácii i mimo nej

2 Personálny pohyb, spolupráca, rozvoj a posilňovanie partnerských vzťahov; zmena práce

3 Taktická úroveň (Dominuje UP, zamestnanec je považovaný za subjekt pracovnoprávnych vzťahov)

4 Personalista pôsobí najmä ako špecialista na pracovné zmluvy vrátane kolektívnych zmlúv (úloha: výkon administratívnej kontroly dodržiavania podmienok pracovnej zmluvy zamestnancami, evidencia prestupov na prácu; úprava pracovnoprávnych vzťahov v procese rokovaní s odbormi) ; zvyšuje sa postavenie manažéra (mať právnické vzdelanie)

5 Rozšírenie účasti na diskusiách a rozhodnutiach manažmentu. Uznanie dôležitosti pracovníkov v systéme. Povýšenie zamestnancov. Súlad obsahu práce so zmenami schopností a požiadaviek. Istota zamestnania.

6 spôsobov, ako dosiahnuť ciele. Školenie riadiacich pracovníkov s prihliadnutím na zmeny v ich úlohe v organizácii, kolektívne formy organizácie práce. Precvičovanie postupov spoločnej účasti na riadení. Delenie zodpovednosti. Kariéra robotníkov. Tréning a rozvoj s cieľom čeliť vonkajším a vnútorným zmenám. Pomoc v zamestnaní.

4. Vedenie tímu (z 80. - 90. rokov 20. storočia)

1 + premena zamestnanca na spojenca a partnera manažmentu;

+ jasnosť spoločných hodnôt a cieľov, určité správanie každého člena tímu;

+ kolektívna zodpovednosť za výsledky, vzájomná kontrola, vzájomná pomoc, zameniteľnosť členov tímu;

Rozvoj a využitie individuálnych a skupinových potenciálov

2 Spolupráca, rozvoj a prehlbovanie partnerstiev; dramatické zmeny v zložení pracovnej sily, nedostatok kvalifikovaného personálu

3 Strategický manažment (dominuje riadenie ľudských zdrojov, ľudia sú kľúčovým zdrojom organizácie).

4 HR manažér je „architekt ľudských zdrojov“, ktorý zohráva vedúcu úlohu pri rozvoji a implementácii dlhodobej stratégie spoločnosti. Jej poslaním je zabezpečiť organizačnú a odbornú konzistentnosť zložiek potenciálu ľudských zdrojov spoločnosti. Je členom jej vrcholového manažmentu a má školenie v novej oblasti manažérskych znalostí, ako je riadenie ľudských zdrojov.

5 Spoľahlivá istota zamestnania počas hospodárskeho poklesu. Rozširovanie možností prispôsobiť sa neustále sa meniacim podmienkam a potrebám výroby.

6 Striedanie práce, rozvoj kolektívnych foriem organizácie práce. Strategické riadenie ľudských zdrojov. Budovanie tímu. Firemná kultúra. Rozvoj zamestnancov. Prerozdelenie práce, rekvalifikácia, pomoc pri hľadaní práce.

Začiatok 21. storočia až po súčasnosť

3 Úroveň personálneho manažmentu: politická (kontrola tvorby a implementácie personálnej politiky)

6 Popredné smery EÚ. Spôsoby dosiahnutia cieľov. Strategické manažérske plánovanie pracovných zdrojov, rozširovanie istoty zamestnania, rekvalifikácie, vytváranie flexibilných foriem odmeňovania, participácie na príjme a kapitáli.

Charakteristiky personálnej politiky. Personálna politika bola v prvých fázach vývoja PM definovaná ako pasívna (zameraná na elimináciu negatívnych dôsledkov), reaktívna (politika založená na princípe S-R). Postupom času sa jeho vlastnosti zmenili. Momentálne ho možno definovať ako aktívny, preventívny (prediktívny, varovný; kontrola nad budúcimi zmenami).

Odborná kvalifikácia a osobné požiadavky

Strategický personálny manažment: pojem, cieľ, ciele, systém, typy.

Strategický personálny manažment je riadenie formovania konkurencieschopného pracovného potenciálu organizácie s prihliadnutím na súčasné a nadchádzajúce zmeny v jej vonkajšom a vnútornom prostredí, umožňujúce organizácii dlhodobo prežiť, rozvíjať sa a dosahovať jej ciele.

Účel strategického riadenia ľudských zdrojov- zabezpečiť formovanie pracovného potenciálu organizácie na najbližšie dlhé obdobie, koordinovane a adekvátne stavu vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Strategický personálny manažment umožňuje riešiť nasledovné úlohy.

1. Poskytnutie potrebného pracovného potenciálu organizácii v súlade s jej stratégiou.

2. Formovanie vnútorného prostredia organizácie tak, aby vnútroorganizačná kultúra, hodnotové orientácie, priority v potrebách vytvárali podmienky a stimulovali reprodukciu a realizáciu pracovného potenciálu a samotné strategické riadenie.

3. Na základe nastavení strategického manažmentu a ním tvorených finálnych produktov činnosti je možné riešiť problémy spojené s funkčnými organizačnými štruktúrami manažmentu, vrátane personálneho manažmentu. Metódy strategického riadenia vám umožňujú rozvíjať a udržiavať flexibilitu v organizačných štruktúrach.

4. Schopnosť riešiť rozpory v otázkach centralizácie-decentralizácie personálneho manažmentu.

Predmet strategického personálneho manažmentu Pôsobí služba personálneho manažmentu organizácie a vyšší lineárni a funkční manažéri zapojení do ich činnosti.

Predmet strategického personálneho manažmentu je celkový pracovný potenciál organizácie, dynamika jej rozvoja, štruktúry a cieľové vzťahy, personálna politika, ako aj technológie a metódy riadenia založené na princípoch strategického personálneho manažmentu.

Strategický personálny manažment môže efektívne postupovať len v rámci strategické systémy personálneho manažmentu, pod ktorým implikuje usporiadaný a účelný súbor vzájomne prepojených a vzájomne závislých subjektov, predmetov a prostriedkov strategického personálneho manažmentu. Hlavným pracovným nástrojom takéhoto systému je stratégia personálneho manažmentu.

Z definície strategického personálneho manažmentu vyplýva, že je zameraný na rozvoj konkurencieschopného pracovného potenciálu organizácie za účelom implementácie stratégie personálneho manažmentu. Na základe toho možno všetky funkcie systému personálneho manažmentu zoskupiť do nasledujúcich troch oblastí: poskytovanie pracovného potenciálu organizácii; rozvoj pracovného potenciálu; realizácia pracovného potenciálu.

Organizačne systém strategického personálneho manažmentu je vybudovaný na základe existujúcej organizačnej štruktúry systému personálneho manažmentu. Zároveň zvýrazňujú tri hlavnémilý systémov strategického personálneho manažmentu.

1. Úplná izolácia systému do samostatnej štruktúry (zároveň však existuje nebezpečenstvo oddelenia od prevádzkovej praxe implementácie stratégií).

2. Začlenenie orgánu strategického riadenia do samostatného štruktúrneho celku (odbor strategického riadenia) a vytvorenie strategických pracovných skupín na základe útvarov systému riadenia.

3. Formovanie systému strategického personálneho manažmentu bez rozčlenenia na štrukturálne celky (zároveň však problematike strategického manažmentu pripadá sekundárna úloha).

10. Základy personálneho plánovania v organizácii: podstata, ciele, zámery, obsah, úrovne.

Podstatou personálneho plánovania je zabezpečiť ľuďom prácu v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade s ich schopnosťami, sklonmi a požiadavkami výroby.

Ciele Plánovanie ľudských zdrojov musí byť formulované systematicky. To zahŕňa ciele organizácie a ciele jej ľudí. Pri plánovaní cieľov je potrebné brať do úvahy právne predpisy, ako aj základné princípy politiky organizácie.

Úlohy:

1. Zohľadnenie záujmov všetkých zamestnancov organizácie. Personálne plánovanie je efektívne, keď je integrované do celkového plánovacieho procesu organizácie.

2. Vytváranie predpokladov na dosahovanie cieľov zamestnávateľa a zamestnancov organizácie.

3. Pomôžte organizácii identifikovať kľúčové personálne problémy a potreby strategického plánovania.

4. Zlepšenie výmeny personálnych informácií medzi všetkými oddeleniami organizácie.

Úrovne:

S strategické plánovanie: problémové, dlhodobé plánovanie (na obdobie 3 až 10 rokov). Zameriava sa predovšetkým na konkrétne problémy. Do veľkej miery to závisí od vonkajších faktorov. Včasné rozpoznanie hlavných vývojových trendov a ich kvalitatívne vyhodnotenie sú základnými úlohami strategického plánovania.

Taktické plánovanie: stredne orientovaný prenos personálnych stratégií na konkrétne problémy PM (na obdobie 1 až 3 rokov). Musí byť striktne zameraná na ciele stanovené strategickým personálnym plánovaním. V taktickom pláne sú v porovnaní so strategickým personálnym plánovaním oveľa podrobnejšie a diferencovanejšie zaznamenané detaily personálnych činností. Taktické plánovanie pracovnej sily možno vnímať ako most medzi dlhodobým strategickým plánovaním a operačným plánovaním.

Operačné plánovanie: krátkodobé (do 1 roka), zamerané na dosiahnutie jednotlivých operačných cieľov. Operačný plán obsahuje presne definované ciele a konkrétne činnosti, ako aj pridelené materiálne zdroje s uvedením ich druhu, množstva a času. Operačné plány sa vyznačujú podrobným rozpracovaním detailov. Ich zostavenie je možné len na základe presných informácií, ktoré sú vo väčšine prípadov zle zovšeobecniteľné.

Plánovanie personálnych požiadaviek je prvou etapou personálneho plánovania, ktorá zahŕňa identifikáciu kvalitatívnych a kvantitatívnych potrieb.

Plánovanie prilákania a prispôsobenia personálu: plánovanie náborových aktivít s cieľom uspokojiť budúce potreby organizácie týkajúce sa personálu. Adaptácia je vzájomné prispôsobovanie sa pracovníka a organizácie.

Plánovanie prepúšťania alebo znižovania počtu zamestnancov má ukázať, kto, kde a kedy má byť rezaný. Dôvodom uvoľnenia personálu môžu byť organizačné, ekonomické alebo technologické javy.

Personálne plánovanie vykonávané s cieľom hospodárne a spravodlivo vo vzťahu k ľuďom, rozdeľovať potenciál pracovnej sily medzi voľné pracovné miesta.

Plánovanie školenia personálu určené na využitie vlastných výrobných zdrojov zamestnancov bez hľadania nových vysokokvalifikovaných pracovníkov na externom trhu práce.

Plánovanie obchodnej kariéry, kariéry a profesionálneho rastu: organizácia systematického horizontálneho a vertikálneho povyšovania personálu prostredníctvom systému pozícií alebo pracovných miest.

Plánovanie bezpečnosti a starostlivosti o zamestnancov: udržiavanie dobrého psychofyzického stavu, ako aj odborných kvalít personálu organizácie. Sociálna bezpečnosť.

Plánovanie personálnych nákladov.

Plánovanie a prognózovanie personálnych potrieb: koncepcia, etapy, metódy

Plánovanie personálnych požiadaviek (personálne plánovanie) umožňuje stanoviť potrebné kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu organizácie na dané časové obdobie.

Potrebujete:

1)Kvalitatívne a kvantitatívne;

2)Regulačné- počet pracovných miest, keď organizácia funguje na plný výkon. Uvádza sa stupeň a povaha pracovného zaťaženia.

Čistý– vypočítané za určité obdobie (mesiac, štvrťrok, rok); je definovaný ako celkový počet obsadených pracovných miest potrebných na plánovanú záťaž organizácie v danom období.

Hrubý– počíta sa za určité obdobie a predstavuje počet pracovníkov na plný úväzok a pracovníkov na voľnej nohe, ktorých organizácia potrebuje na zabezpečenie svojej práce počas obdobia pri plánovanom zaťažení.

Fázy plánovania dopytu:

1) zovšeobecnená analýza rôznych typov plánov ovplyvňujúcich personálne obsadenie (výrobné plány, obsadzovanie voľných pozícií, logistika atď.)

2) analýza dostupných personálnych štatistík a zistenie skutočného stavu

3) výpočet kvalitatívnych a kvantitatívnych potrieb na plánované obdobie

4) plánovanie konkrétnych opatrení na pokrytie personálnych potrieb

Výpočet potrieb kvality: vykonáva na základe všeobecnej organizačnej štruktúry, organizačných štruktúr útvarov, personálneho zabezpečenia, DI, na základe odbornej a kvalifikačnej deľby práce zaznamenanej vo výrobnej a technologickej dokumentácii.

Metódy na výpočet kvantitatívnych potrieb:

1) použitie údajov o čase pracovného procesu (intenzite práce)

Čas potrebný na vytvorenie plánovaného objemu produktov alebo služieb/Ročný fond času zamestnancov

2) spôsob výpočtu podľa servisných noriem

Objem výroby/výkon na osobu

3) metóda výpočtu založená na normách počtu zamestnancov

Štandardný počet zamestnancov na 1 rub. produkty x Objem výroby (v rubľoch)

4) Rosenkrantzov vzorec (určujúci počet zamestnancov AUP)

H = n ∑ M i T i /T Knvr

H - počet zamestnancov určitej profesie, špecializácie, oddelenia atď.; n je počet druhov práce, ktoré určujú pracovné zaťaženie tejto kategórie špecialistov; M i je priemerný počet určitých úkonov (kalkulácie, spracovanie objednávok, vyjednávanie a pod.) v rámci i-ro organizačno-manažérskeho druhu práce za stanovené časové obdobie (napríklad mesiac); T i je čas potrebný na absolvovanie jednotky M v rámci i-ro organizačno-riadiaceho druhu práce; T - pracovný čas špecialistu v súlade s pracovnou zmluvou (zmluvou) za zodpovedajúce obdobie kalendárneho času akceptované vo výpočtoch; Knrv - koeficient požadovaného časového rozloženia

5) štatistické metódy

Stochastické (na základe analýzy vzťahu medzi potrebou personálu a inými premennými (napríklad výroba V); v tomto prípade sa berú do úvahy údaje za predchádzajúce obdobie a predpokladá sa, že potreba v budúcnosti sa bude vyvíjať podľa podobného vzťahu)

Metódy expertného hodnotenia (skupinová diskusia, Delphi metóda)

Metódy modelovania (model je obrazom reálnej situácie; opisuje vzťah medzi rôznymi faktormi formalizáciou všetkých informácií o týchto faktoroch.

Výpočet personálnej potreby sa realizuje na základe prognózy očakávaného dopytu po pracovnej sile v budúcnosti, plánovaného výrobného programu a prognózy zmien v kvantitatívnom zložení personálu.

Modely sú navrhnuté tak, aby pomohli: zvýšiť stupeň pochopenia situácie; odpovedať na otázky typu: čo ak...?; vyhodnotiť alternatívne postupy

Výsledkom plánovacieho procesu je plánovať(oficiálny dokument, ktorý odráža: prognózy rozvoja organizácie a jednotlivých aspektov jej činností (v tomto prípade ¾ zamestnancov); priebežné a záverečné úlohy, ktorým čelí; mechanizmy na koordináciu súčasných činností a prideľovanie zdrojov; havarijné akčné programy .

Do termínu: dlhý termín(nad 5 rokov), čo predstavuje súbor cieľov; strednodobý(od jedného do 5 rokov), ktoré existujú vo forme rôznych typov programov; krátkodobý(do roka), vo forme rozpočtov, sieťových diagramov a pod.

11. Personálny marketing: podstata, princípy, funkcie.

Personálny marketing

Zásady MP:

Marketingové funkcie:

Informácie

Vonkajšie: náklady práce, mobilita pracovnej sily, vyjazdené koľaje a zdroje krytia potrieb

Interné: personálna štruktúra (kvantita a kvalita), motivačné postoje personálu, kultúra riadenia

Komunikatívne

Reálny vzťah medzi zamestnávateľom a trhom práce, vyjadrený v prezentácii výhodnosti podniku zamestnávateľa a využitia určitých zdrojov na pokrytie personálnych potrieb. Podmienkou je segmentácia trhu práce podľa týchto kritérií:

Demografické údaje (pohlavie, vek, rodinný stav)

geografické (administratívne oddelenie)

Ekonomické (úroveň vzdelania, odborná spôsobilosť, zamestnanie, úroveň príjmu)

Psychologické (typ osobnosti, motivačné postoje)

Behaviorálne (kariérové ​​zameranie, záujem o prácu)

Metódy štúdia obrazu organizácie ako zamestnávateľ:

1) vykonávanie prieskumov zamestnancov organizácie, jej partnerov, spotrebiteľov a iných dodávateľov

2) analýza náborových spoločností, najmä neúspešných snáh prilákať zamestnancov

3) štúdium nárokov vyjadrených zamestnancami v procese hodnotenia podniku, adaptácie alebo v rámci špeciálnych organizovaný systém vybavovania reklamácií v organizácii

4) Cielená analýza údajov z prieskumu trhu práce

Vyhľadávanie/príťažlivosť

Výber/hodnotenie

3.2. výberové formuláre

Úvod do pozície

4.2. skúšobná doba

Efektivita náboru. Vo všeobecnosti platí, že účinnosť je výsledok/náklady

Klasifikácia ukazovateľov výkonnosti

1) podiel vybraných uchádzačov K otb = počet voľných pracovných miest / počet uchádzačov

2) platnosť metód hodnotenia/výberu

3) personálne obsadenie organizácie/oddielu

4) priemerné náklady na nábor a výber personálu na 1 nováčika

5) priemerná doba trvania

6) ukazovatele miery spokojnosti zamestnancov s prácou v podniku (dotazníky) - postoj k pracovisku, manažmentu, organizácii

14. Tvorba programu náboru zamestnancov: hlavné etapy. Úloha personálneho marketingu pri určovaní náborovej politiky.

Prenájom– séria akcií na prilákanie kandidátov, ktorí majú kvality potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie.

Zahŕňa:

Súprava– masové priťahovanie zamestnancov do organizácie

– identifikácia kandidátov ochotných zúčastniť sa výberového konania a spĺňajúcich základné požiadavky

Výber– proces podrobného štúdia obmedzeného počtu žiadateľov

– identifikácia kandidátov, ktorí najlepšie spĺňajú požiadavky zamestnávateľa

Výber(Egorshin A.P.) – prostriedok/nástroj na formovanie personálnej zálohy

Recepcia– registrácia zamestnanca v organizácii

Etapy zavedenie systému náboru a výberu zamestnancov

1) organizačné a prípravné – kto potrebuje personál? Ktoré? Koľko? termíny? dôvod uvoľnenia miesta?

1.1. analýza organizácie ako zamestnávateľa (swot analýza, identifikácia personálnych potrieb)

1.2. analýza voľného pracovného miesta (identifikácia personálnych požiadaviek, výberové kritériá)

Vyhľadávanie/príťažlivosť

2.1. imidžu organizácie ako zamestnávateľa

2.2. výber spôsobov a zdrojov na pokrytie personálnych potrieb (aktívny/pasívny)

2.4. prvky samovýberu kandidátov na pracovné miesta

Výber/hodnotenie

3.1. požiadavky na technológiu posudzovania

3.2. výberové formuláre

3.3. typický viacstupňový proces výberu

Úvod do pozície

4.1. dokumentáciu a právnu podporu pri prijímaní zamestnancov

4.2. skúšobná doba

4.3. riadenie adaptačného procesu počas skúšobnej doby

Personálny marketing je druh riadiacej činnosti zameranej na dlhodobé zabezpečenie organizácie ľudskými zdrojmi. Na jednej strane je to štúdium trhu práce (ponuky a dopytu), na druhej strane je to pre zamestnávateľskú organizáciu prostriedok na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Zásady MP:

1) V širšom zmysle, M - ako jeden z prvkov podnikovej personálnej politiky, ako určitá filozofia a stratégia HRM

2) V užšom zmysle je M špeciálna funkcia služieb PM zameraná na identifikáciu a uspokojenie potreby personálu efektívnejším spôsobom ako konkurencia.

Marketingové funkcie:

Informácie

Štúdium obrazu organizácie ako zamestnávateľa

Štúdium vnútorných a vonkajších faktorov prostredia organizácie

Štúdium požiadaviek na pozície a pracoviská

Štúdium vnútorného a vonkajšieho trhu práce

Komunikatívne

Reálny vzťah medzi zamestnávateľom a trhom práce, vyjadrený v prezentácii výhodnosti podniku zamestnávateľa a využitia určitých zdrojov na pokrytie personálnych potrieb. Podmienkou je segmentácia trhu práce podľa týchto kritérií:

Demografický – geografický – ekonomický – psychografický – behaviorálny

15. Výber personálu: formy výberu, etapy a metódy viacstupňového výberu.

Výber– proces podrobného preštudovania obmedzeného počtu uchádzačov alebo identifikácie uchádzačov, ktorí najlepšie spĺňajú požiadavky zamestnávateľa

Kritériá výberu personálu by mali byť:

Platné (dodržiavať obsah práce a požiadavky na danú pozíciu);

Kompletné (vezmite do úvahy všetky hlavné charakteristiky dôležité pre efektívnu prácu);

Spoľahlivý (zabezpečuje spoľahlivosť a udržateľnosť výsledkov);

V súlade s náplňou práce a kľúčovými požiadavkami pozície;

S vysokou rozlišovacou schopnosťou.

Formuláre výber personálu:

1) kompenzačný výber - všetci kandidáti, ktorí spĺňajú primárne požiadavky, prechádzajú všetkými fázami výberu, v dôsledku čoho kandidáti získajú určité hodnotenie.

drahé

Minimalizácia rizika straty vhodného kandidáta

2) viacstupňový výber - uchádzač, ktorý splnil počiatočné požiadavky, prechádza postupnými fázami výberu, pričom po každej mu môže byť zamietnuté zamestnanie alebo môže odmietnuť prejsť ďalšími fázami.

Ekonomický

Vysoké riziko straty vhodného kandidáta

kroky viacstupňový výber:

1) predbežný výberový rozhovor

2) vyplnenie dotazníka alebo prihlášky

3) rozhovor

6) lekárske vyšetrenie

7) rozhodovanie

Metódy viacstupňový výber:

1) Dotazník: osobné údaje (meno, adresa, rodinný stav, životné podmienky, vek); informácie o vzdelaní, kariére, zdraví, záujmoch vo voľnom čase; informácie o tom, prečo kandidát chce prácu; mená ručiteľov

2) Pohovor – na konci pohovoru sa posúdi vhodnosť osoby vykonávať príslušné povinnosti, aby sa zistil jej záujem o danú prácu.

3) Prehľad životopisu – stručné informácie o uchádzačovi s uvedením vzdelania, špecializácie (kvalifikácie), odborných predností, pracovnej histórie a jeho cieľov pri hľadaní zamestnania.

4) Testovanie – motivačné, intelektuálne, osobnostné (sociálne zručnosti, charakteristiky správania, schopnosť adaptácie).

5) Assessment Center (komplexná technológia pre personálne hodnotenie) – skupina účastníkov prechádza sériou najrôznejších testov: obchodné a rolové hry, odborné a psychologické testy, sebaprezentácie, diskusie, cvičenia, písomné práce. Trvanie hodnotenia je zvyčajne 1-2 dni

6) Polygrafický test (detektor lži)

7) Grafologické metódy

8) Bezpečnostná kontrola

9) Metódy aktívneho výberu - kandidát na aktívnej pozícii skutočne preukáže znalosti, ktoré uplatní priamo vo svojej profesijnej činnosti

16. Obchodné hodnotenie personálu: koncepcia, úlohy, etapy, metódy

Obchodné hodnotenie- cielený proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície.

Urobte úlohy:

• výber miesta v organizačnej štruktúre a stanovenie funkčnej úlohy hodnoteného zamestnanca;
• vypracovanie programu pre jeho rozvoj;
• určenie stupňa súladu so stanovenými kritériami odmeňovania a stanovenie jeho hodnoty;
• určenie spôsobov externej motivácie zamestnanca.
• vytvorenie spätnej väzby so zamestnancami o odborných, organizačných a iných otázkach
• vývoj systému hodnotenia (pre Kazakovú)

Úrovne hodnotenia:

• konštantná (každodenná kontrola manažmentu),
• periodické (certifikácia),
• strategické (monitorovanie výrobného správania a organizačnej kultúry, tvorba prognóz a scenárov rozvoja spoločnosti)

Etapy

• vypracovanie metodiky hodnotenia podnikania s prihliadnutím na ciele a charakteristiky organizácie;
• definovanie zoznamu zamestnancov
• vytvorenie hodnotiacej komisie (priami manažéri, špecialisti vyšších, rovnakých a nižších úrovní hierarchie, špecialisti služby PM alebo špecialisti tretej strany)
• určenie času a miesta obchodného hodnotenia;
• stanovenie postupu na zhrnutie výsledkov hodnotenia;
• organizácia dokumentácie a informačnej podpory pre proces hodnotenia;
• konzultácie s odhadcami v otázkach metodológie;
• vykonávanie hodnotenia;
• analýzy výsledkov hodnotenia a záverov.

Metódy:

1) Analýza dokumentov (osobných spisov, biografických, ústnych alebo písomných charakteristík)

2) Prieskumy, pozorovania, dotazníky

3) Metóda bodovania je metóda bodovania na určenie hodnôt ukazovateľov a tieto body charakterizujú stupeň vyjadrenia ukazovateľa. Variácia – metóda škálovania hodnotenia popisu správania – každá číselná hodnota je podrobne popísaná

4) Metóda párového porovnávania (prostredníctvom postupného porovnávania zamestnancov medzi sebou)

5) Štandardná metóda (stanoví sa štandard a porovnávajú sa s ním všetci zamestnanci)

6) Spôsob hodnotenia (poradie) - hodnotení zamestnanci sú zoradení podľa jednotlivých ukazovateľov

7) Metóda kritických situácií - pre danú úlohu sa hodnotí správanie zamestnanca v náročných, kritických situáciách. obdobie (popis a dátum, ideálne a skutočné správanie, výsledok)

Formuláre: Certifikácia– postup zisťovania kvalifikácie, štandardov vzdelávania, obchodných a osobných kvalít zamestnancov, kvality práce a jej výsledkov a zisťovania ich súladu s vykonávanou funkciou.

Assessment centrum- komplexná technológia pre personálne hodnotenie, vrátane obchodných a rolových hier, odborných a psychologických testov, sebaprezentácií, diskusií, cvičení, písomných prác

Ciele:

Zrýchlenie procesu nástupu nového zamestnanca na pozíciu (dosiahnutie požadovanej efektivity práce v čo najkratšom čase);

Formovanie určitého modelu správania u zamestnanca.

Uľahčenie vstupu do tímu, zníženie pocitov úzkosti a pochybností o sebe;

Zníženie fluktuácie zamestnancov (zníženie počtu zamestnancov, ktorí neskončili skúšobnú dobu počas prvého roka práce);

Šetrenie času, ktorý ostatní venujú pomoci a radám;

Zvýšenie pracovnej spokojnosti zamestnancov a lojality k organizácii.

Druhy:

1) primárny(úprava pre pracovníkov, ktorí nemajú odbornú prax); sekundárne(prispôsobenie pracovníkov meniace predmet činnosti alebo profesijnú rolu).

2) Výroba ( odborné, psychofyziologické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne, ekonomické, sanitárne a hygienické)

Nevýroba ( adaptácia na životné podmienky, adaptácia na mimopracovnú komunikáciu s kolegami, adaptácia v čase odpočinku)

Etapy:

1. Hodnotenie úrovne pripravenosti začiatočníka;

2. Orientácia na nováčika (oboznámenie sa so svojimi pracovnými povinnosťami a požiadavkami organizácie; zapojenie nových funkcionárov do procesu);

3. Efektívna adaptácia (prispôsobenie nováčika jeho statusu, aktívne zapájanie sa do medziľudských vzťahov s kolegami, testovanie nadobudnutých vedomostí o organizácii);

4. Fungovanie (postupné prekonávanie výrobných a interpersonálnych problémov, prechod k stabilnej práci);

5. Hodnotenie efektívnosti adaptačného procesu.

Regulačná, právna a dokumentačná podpora procesu : Ústava Ruskej federácie, Zákonník práce Ruskej federácie, Kolektívna zmluva, personálna politika, DI, Predpisy o divíziách, Predpisy o adaptácii, Predpisy o mentoringu, Adaptačný program (obsahuje informácie o organizácii, divízii, pozícii).

Činnosti a nástroje : pracovná ponuka (Job Offer), príprava pracoviska, školenie Wellcom!, úvodný briefing, shadowing, pučenie, „nováčik“, adaptačný list, zamestnanecká kniha, pracovný plán na skúšobnú dobu, filmy o firme atď.

Kritériá na hodnotenie úrovne prispôsobenia:

1. Cieľ: produktivita (údaje o plnení úloh zaznamenaných v adaptačnom hárku nováčika zostavuje HR manažér a porovnávajú sa s tými, ktoré sú plánované na toto obdobie); správanie v tíme (účasť/neúčasť zamestnanca na riešení tímových problémov, na konfliktoch).

2. Subjektívne: spokojnosť s prácou a pracovnými podmienkami; hodnotenie vzťahov v tíme, s manažérom, určenie miesta v tíme; psychofyziologický stav (únava, podráždenosť); názor kolegov, mentora a manažéra o odborných kvalitách nováčika, jeho pracovnej a spoločenskej aktivite a postavení v tíme.

Druhy:

- Ďalšie A.(povinné pre každého a vykonáva sa najmenej raz za 2 roky pre riadiacich pracovníkov a najmenej raz za 3 roky pre špecialistov a ostatných zamestnancov). Od prejdenia O.A. môžu odmietnuť: osoby zastávajúce funkciu menej ako 1 rok, mladí odborníci do 3 rokov po ukončení štúdia, tehotné ženy a ženy na materskej dovolenke.

Celá história rozvoja manažmentu je spojená s dvoma prístupmi k manažmentu:

1 Riadenie výroby (prevádzky), t.j. technická stránka výroby;

2 Riadenie ľudských zdrojov (tu ide hlavne o psychologické faktory, motiváciu, stimuly).

V súčasnosti dochádza k prelínaniu týchto prístupov. Napríklad v kruhoch kvality nielen riešia problémy s kvalitou, ale uspokojujú aj potreby komunikácie a zapojenia sa do riadenia.

Zoberme si hlavné školy v manažmente.

Klasická škola manažmentu (1911)

Na základe hlbokej deľby práce a racionalizácie pracovných pohybov.

Navrhol ho americký inžinier Frederick W. Taylor. Podstatou je preniesť myšlienky inžinierskych vied do manažmentu na nižšej úrovni. Taylor veril, že mnohé manuálne pracovné operácie možno zlepšiť pomocou pozorovaní, meraní, analýz, t.j. sa snažil eliminovať chybné, zbytočné, neproduktívne pohyby (racionalizácia práce). Na dohľad nad prevádzkami boli určení tí najsilnejší, najšikovnejší a najkvalifikovanejší pracovníci. Ukazovatele ich výroby, zaznamenané po jednotlivých prvkoch podľa načasovania, sa potom stanovili ako norma povinná pre všetkých pracovníkov. Vypočítal sa aj minimálny čas potrebný na nevyhnutné meškanie výroby a odpočinok.

Taylor určil množstvo práce, ktoré pri správnom vykonaní môže pracovník poskytnúť prácu na dlhý čas. V dôsledku toho vznikol vedecký smer, ktorý sa nazýval: „Vedecká organizácia práce“.

Taylorove princípy:

plánovanie a prípravu výroby by mali vykonávať inžinieri a skutočnú výrobu by mali vykonávať pracovníci;

technici nájdu jedno riešenie, o ktorom sa nehovorí;

čím väčšia je deľba práce, tým vyššia je produktivita;

čím viac robotník pracuje, tým viac dostáva;

Každý človek, bez ohľadu na kvalifikáciu, môže byť zamestnaný.

Podľa Taylorovho konceptu je teda potrebné optimálne prispôsobiť človeka stroju.

Zaujímavosťou sú práce nemeckého sociológa Webera. Upozornil, že prísny poriadok podporený vhodnými pravidlami je najefektívnejšou metódou práce. Fungujúcu organizáciu možno „rozložiť“ na jednotlivé časti a prácu každej z nich „normalizovať“.

Weber navrhol budovať organizácie pozdĺž lineárnych línií (t. j. každý je zodpovedný za svoje činy iba svojmu nadriadenému). Preto navrhol upraviť funkcie a počet vedúcich pracovníkov. Neskôr sa však zistilo, že počet zamestnancov a množstvo práce nie vždy spolu súvisia. Tento postulát sa nazýval Parkinsonov zákon.

V rozvoji myšlienok F. Taylora pokračoval Henri Fayol.

Pôsobnosť administratívy predstavil vo forme šiestich smerov.

technické činnosti.

obchodné činnosti (kúpa, predaj, výmena).

finančné činnosti (hľadanie kapitálu a jeho využitie).

ochranná činnosť.

účtovnícke činnosti.

administratívy (vplyv na personál).

Administratívu považoval za hlavnú funkciu riadenia. Sformuloval nasledujúce zásady riadenia.

Deľba práce.

Autorita a zodpovednosť.

Disciplína.

Jednota velenia.

Jednota smerov (jeden cieľ).

Podriadenie osobných záujmov všeobecným.

Odmena.

Centralizácia.

Skalárny reťazec (počet osôb vo vedúcich pozíciách).

1. Spravodlivosť.

   Stabilita pracoviska pre personál (znížená fluktuácia).

   Iniciatíva.

   Firemný duch (personál a manažment spoločnosti).

„Okrem toho sa A. Fayol pokúsil preskúmať organizačnú štruktúru riadenia a zlepšiť lineárnu štruktúru (riadiaci subjekt musí dohliadať na korešpondenciu oboch subjektov).

S vývojom novej technológie (pojem „nová technológia“ sa vzťahuje na širokú škálu zariadení, ktorých princíp činnosti je založený na použití mikroobvodov a súvisiaceho softvéru) sa dosahuje väčšia flexibilita výroby. V súlade s koncepciou flexibilného výrobného systému sa predpokladá homogénnejšia kvalifikácia personálu. Plánovanie a prípravu výroby vykonáva tím sám.

Motivácia a kvalifikácia sa v tomto prípade stávajú hlavným, ústredným problémom * personálneho manažmentu. Výsledok závisí od vôle a schopností (kvalifikácie). Zvládnuť duševnú aktivitu je náročnejšie ako zvládať fyzickú aktivitu. Táto skutočnosť si vyžiadala hľadanie nových prístupov k riadeniu.

Škola ľudských vzťahov, Škola správania (30. roky)

Lídrom hnutia za zavádzanie nových foriem a metód riadenia v priemysle, ktoré sa neskôr preslávilo ako „škola ľudských vzťahov“, bol americký sociológ a psychológ Elton Mayo. Zaujímavosťou sú štúdie, ktoré vykonal v závode Hawthorne.

Škola „ľudských vzťahov“ bola realizáciou novej túžby manažmentu považovať každú priemyselnú organizáciu za určitý „sociálny systém“. V tom čase sa už rozšírili názory, že jednotliví ľudia sú oveľa viac ako len výrobný faktor. Oni - členovia sociálneho systému každého podniku - sú spotrebiteľmi vytvorených komoditných služieb a výrazne ovplyvňujú dopyt. Sú členmi organizácií ako rodina, škola a podobne.

Podľa Mayovej má každá odborová organizácia jedinú a integrovanú sociálnu štruktúru. Jeho hlavné tézy sú nasledovné: 1) ľudia sú motivovaní najmä sociálnymi potrebami a pociťujú svoju individualitu prostredníctvom vzťahov s inými ľuďmi; v dôsledku priemyselnej revolúcie a racionalizácie pracovného procesu samotná práca do značnej miery stratila na atraktivite, preto musí človek hľadať uspokojenie v sociálnych vzťahoch; ľudia viac reagujú na sociálny vplyv svojej rovesníckej skupiny než na stimuly a kontroly vychádzajúce z manažmentu; zamestnanec reaguje na príkazy manažéra, ak manažér dokáže uspokojiť sociálne potreby svojich podriadených a ich túžbu byť pochopený.

V posudzovanom koncepte plní manažér priemyselného podniku dve hlavné funkcie: ekonomickú a sociálnu. Prvý je zameraný na maximalizáciu zisku, druhý. - vytvárať a stabilizovať efektívne fungujúce tímy a skupiny.

Manažment sa snaží podradiť problémy skupinovej spolupráce pod technologické problémy výroby.

Iní vedci – Carnegie, Mackenzie atď. – tiež skúmali ľudské správanie v rôznych životných situáciách (a nie konkrétne v produkčnom prostredí).

V tejto oblasti je veľa nerozvinutých problémov a mnohé problémy, ktoré sa vyskytujú v praktickom živote, nedostali teoretické opodstatnenie.

Napríklad v teórii manažmentu sa prakticky neberie do úvahy rozdelenie pracovníkov podľa temperamentu (cholerik, sangvinik, melancholik a flegmatik).

Temperament je súbor psychických vlastností človeka, ktoré vychádzajú z dedičných vlastností nervového systému a prejavujú sa v správaní človeka a type reakcie na vonkajšie podmienky.

Povahové vlastnosti majú stabilnú povahu a zostávajú u človeka nezmenené po celý život (t.j. osobnostné a charakterové vlastnosti sa dajú meniť a vychovávať, ale temperamentové nie).

Sangvinik je pohyblivý, energický, vyrovnaný, má rýchlu reakciu, živú reč a pohyby, aktívne rozmýšľa. Má vysoký výkon. Funguje zle v podmienkach monotónnosti, ale funguje dobre na zodpovedných pozíciách. Preto mu treba stanoviť nové ciele. Dá sa kritizovať - ​​je necitlivý.

Cholerik je ľahko vzrušivý, reč a pohyby sú rýchle, reakcia je impulzívna, má vysokú schopnosť pracovať a iniciatívnosť v práci. Potrebné tam, kde sa začalo nové podnikanie. Nepočúva názory iných.

Melancholický človek je emocionálny, nedokáže dlhodobo znášať preťaženie, má pomalú, plynulú reč a pohyby. Výkon závisí od vašej nálady. Potrebuje emocionálnu podporu a pravidelný odpočinok. Sú to zvyčajne všímaví ľudia, ktorí sa vyhýbajú konfliktom.

Flegmatik je pomalý, má pomaly rastúcu, ale dlhotrvajúcu reakciu, myslí pomaly, ale dôkladne. Má dobrú pracovnú kapacitu, ale potrebuje na to veľa času. Zvyká si na pracovné podmienky a dobre to reprodukuje. (Najlepší dizajnéri, ekonómovia a účtovníci sú flegmatici.) Je lepšie dávať mu úlohy písomne. Učiť sa nové veci trvá dlho, ale veľmi dôkladne, vychádza dobre a nepodlieha panike.

V oblasti priemyselného manažmentu tiež neboli skúmané špecifické schopnosti tímu v závislosti od národnosti, náboženstva, veku, pohlavia a vzdelania.

Škola správania je viac empirická ako teoretická.

Je však zrejmé, že interpreta ovplyvňujú nielen materiálne, ale aj psychologické a sociálne faktory.

Diela predstaviteľky behaviorálnej školy Mary Follett sa dotýkali takých kategórií ako „moc“, „autorita“, ich diferenciácia, neformálne vnímanie, zodpovednosť, delegovanie zodpovednosti atď. boli zvážené. Upozornila, že výsledky možno dosiahnuť pod vplyvom síl, ktoré generuje súhra kolegov v rámci pracovného tímu.

Problematika únavy bola študovaná oddelene. Tento problém je v našej krajine hlboko študovaný.

Ďalším predstaviteľom tejto školy je americký psychológ A. Maslow. Poznamenal, že konanie ľudí nie je determinované len ekonomickými silami, ale aj rôznymi potrebami, ktoré sa dajú uspokojiť len čiastočne pomocou peňazí. Rozvoj psychológie a sociológie urobil štúdium správania prísne vedeckým.

Zástupcovia behaviorizmu - Herzberg, McGregor, Likert - výrazne prispeli k štúdiu ľudského správania.

Behaviorizmus je smer americkej psychológie. Jej predstavitelia verili, že predmetom psychológie nie je vedomie, ale správanie ako odpoveď (reakcia) na vplyvy prostredia.

Títo výskumníci študovali motiváciu, povahu moci, organizačné štruktúry, komunikáciu, vedenie atď. School of Behavioral Sciences sa zamerala na techniky budovania medziľudských vzťahov.

Stúpenci tejto školy verili, že správna aplikácia behaviorálnej vedy vždy vedie k zvýšeniu efektívnosti. Ale v skutočnosti toto tvrdenie platí len pre jednotlivých pracovníkov a len v niektorých situáciách.

Dva vyššie uvedené prístupy (školy) sú dva extrémy v manažmente (buď úplné ignorovanie človeka, alebo naopak).

Situačný prístup (60. roky)

Situačný prístup neodmieta dané teórie. Využíva priamu aplikáciu vedy na konkrétne situácie a podmienky. Ústredným bodom tohto prístupu je situácia, t.j. špecifický súbor okolností.

Začiatkom 70. rokov sa manažment ľudských vzťahov konštituoval do špeciálnej riadiacej funkcie, nazývanej „personálny manažment“. Jej hlavným cieľom je pri zvyšovaní pohody zamestnanca a zároveň poskytnúť možnosť maximálne osobne prispieť k efektívnemu fungovaniu celého podniku. Personálny manažment súvisí najmä so spôsobmi výberu, školením a preškoľovaním personálu, problémami zamestnávania personálu, efektívnym využívaním techniky, organizovaním spoločných konzultácií medzi podnikateľmi a pracovníkmi, ako aj všeobecne uznávanou Jednou z úloh personálneho manažmentu je zmierňovanie napätie v podnikových tímoch v dôsledku výraznej diferenciácie platieb.

Pojem „personálny manažment“ (personálny manažment; personálna ekonomika) má tri významy:

funkčné;

inštitucionálny (organizačný);

vedecká a pedagogická disciplína.

Z funkčného hľadiska sa tento pojem vzťahuje na všetky úlohy a rozhodnutia súvisiace s prácou v personálnej oblasti.

Personálny manažment zahŕňa tieto oblasti činnosti:

analýza pracovného toku;

určenie potreby pracovníkov;

využitie personálu;

nábor, výber personálu;

pokročilé vzdelávanie a kariérny postup;

stanovenie odmeny na základe výsledkov práce;

bezpečnosť;

regulácia pracovných vzťahov;

disciplína, kontrola, hodnotenie akcií;

predchádzanie a odstraňovanie konfliktov;

zostavenie harmonogramu práce.

Z organizačného hľadiska tento pojem zahŕňa všetky osoby a inštitúcie zodpovedné za prácu s personálom: manažérov, personálne oddelenie atď.

Ako vzdelávacia a vedecká disciplína je personálny manažment jedným z odvetví manažmentu. Personálny manažment zároveň úzko súvisí so spoločenskými vedami.

Prekladová literatúra so svojou odlišnou terminológiou charakteristickou pre rôzne školy manažmentu má silný vplyv na rozdielnosť interpretácií. Najbežnejšie pojmy sú:

Personálna administratíva - personálna administratíva (nábor, kontrola, umiestňovanie, školenie, využitie personálu), vzťahy medzi administratívou a podriadenými;

Personálny manažment - personálny manažment (vrátane výberu, školenia, pracovných podmienok, odmeňovania, otázok bezpečnosti), pracovnoprávne vzťahy, vzťahy medzi administratívou a jednotlivými zamestnancami;

Personálny vzťah – vzťahy s personálom a pod.

Pri pokuse o definovanie a odhalenie obsahu konkrétneho pojmu sa autori zameriavajú na podľa ich názoru najdôležitejší aspekt problematiky. Zastavme sa pri niektorých definíciách uvedených v posledných rokoch v prácach domácich a zahraničných ekonómov.

Tabuľka 1.1. Definícia podstaty kategórie „personálny manažment“

Pokračovanie tabuľky 1.1

Koniec tabuľky 1.1

Donedávna u nás, ako aj v iných socialistických krajinách, neexistovala špeciálna vzdelávacia oblasť súvisiaca s personálnym manažmentom. Ako špeciálny predmet na ústavoch sa študoval kurz „Ekonomika práce“, ktorý často neoficiálne vychádzal z mechanistického (tayloristického) konceptu človeka. Oficiálne bol tento prístup kritizovaný a charakterizovaný ako „vedecký“ systém vytláčania potu.

Otázka 2.

1. Predpoklady pre vznik a rozvoj vedy o personálnom manažmente

2. Etapy rozvoja vedy o personálnom manažmente

1. Vedy v oblasti riadenia ľudských zdrojov začali vznikať v poslednej tretine 19. storočia.

Hlavnými predpokladmi na to boli:

Priemyselná revolúcia a rozvoj kapitalizmu;

Zvýšená intenzita a vykorisťovanie pracovnej sily;

Oddelenie pracovníkov a zamestnávateľov sprevádzané sociálnymi konfliktmi a rozvojom robotníckeho hnutia vedeného odbormi a robotníckymi stranami;

Existuje naliehavá potreba vzniku špeciálnych pracovníkov a špecializovaných útvarov v podniku, ktorých účelom by bolo nadviazanie vzťahov medzi administratívou a zamestnancami, ako aj priama práca s personálom.

2. V histórii personálneho manažmentu možno rozlíšiť tieto etapy, vyznačujúce sa charakteristickými znakmi:

- 1900-20s:

Niektoré funkcie personálneho manažmentu (predovšetkým prijímanie do zamestnania a evidencia využívania pracovného času) sa začali presúvať na samostatné útvary – personálne oddelenia;

Hlavnými predmetmi riadenia personálnych služieb boli bezpečnosť a pracovné podmienky, efektívnosť výroby;

Hlavná pozornosť sa venovala organizácii práce, školeniam, zvyšovaniu produktivity práce, začali sa rozvíjať motivačné programy;

- 20. až 40. roky 20. storočia:

Prax vytvárania HR oddelení sa stáva rozšírenou v USA a západnej Európe; hlavnou úlohou pracovníkov takýchto oddelení bolo nadväzovať vzťahy medzi pracovníkmi a zamestnávateľmi, odmeňovať pracovníkov za svedomitú prácu, prezentovať svoje požiadavky vedeniu a zabraňovať vytváraniu odborov alebo s nimi vyjednávať;

Hlavnými predmetmi riadenia sú individuálne charakteristiky pracovníkov a sociálne partnerstvo s odbormi;

Hlavnými smermi v práci personálnych služieb sú psychologické testy a prieskumy pracovníkov, berúc do úvahy ich návrhy pri organizovaní návrhu práce, nadväzovaní spolupráce a interakcie vo výrobe;

- 40-60-te roky 20. storočia:

Odborové hnutie sa zintenzívňuje; Vnútropodnikové normatívne a regulačné dokumenty vyvíjané vo veľkých množstvách spôsobujú nárast fluktuácie zamestnancov, existujú trendy smerom k demokratizácii procesu riadenia;

Hlavným predmetom riadenia sa stali medziľudské vzťahy, poskytujú sa ekonomické záruky a sociálna podpora;

Práca personálnych služieb zahŕňa organizáciu dôchodkov, rozvoj kolektívnych foriem organizácie práce a vývoj postupov spoločnej účasti na riadení; rozvíja sa sebadisciplína a rozdelenie zodpovednosti;

- 60. – 90. roky:

HR služby sa začínajú zapájať do dlhodobého, dlhodobého plánovania pracovnej sily; kľúčovou sa stáva ich účasť na strategickom riadení podniku;

Hlavnými predmetmi riadenia sú pohyb personálu, ktorý eliminuje monotónnosť práce, zvyšuje jej rozmanitosť;

Personálne služby sú zamerané na rozvoj kolektívnych foriem organizácie práce, rotáciu prác, prerozdeľovanie práce, preškoľovanie personálu, pomoc pri hľadaní zamestnania;

- od 90. rokov 20. storočia Do teraz:

Zavádzajú sa nové metódy práce s ľuďmi, ktoré pomáhajú realizovať ich tvorivý potenciál; vo veľkých organizáciách počet služieb personálneho manažmentu dosahuje 50 a viac ľudí, základom ich práce je strategické plánovanie a rozširovanie istoty zamestnania;

Cieľom riadenia je uspokojovať potreby podniku na vysokokvalifikovaných zamestnancov, ktorí spĺňajú požiadavky modernej vedy a výroby, eliminovať nedostatok takéhoto personálu;

Oddelenia ľudských zdrojov sa zaoberajú rekvalifikáciou, vytváraním flexibilných foriem odmeňovania zamestnancov, skracovaním pracovného času a participáciou zamestnancov na príjmoch a zisku.

Riadenie ľudských zdrojov je teoretická a praktická oblasť vedeckých poznatkov, ktorá je zodpovedná za poskytovanie pracovných zdrojov spoločnosti. Pre pochopenie vnútorného obsahu tejto sféry je potrebné analyzovať jej evolučný vývoj. Je to spôsobené tým, že história personálneho manažmentu nám umožňuje zvážiť všetky hlavné míľniky jeho vývoja, identifikovať existujúce prístupy k jeho chápaniu a určiť základné výhody a nevýhody konkrétneho modelu s cieľom extrapolovať pozitívne skúsenosti na moderné podmienky.

Periodizácia škôl personálneho manažmentu

Je potrebné poznamenať, že korene moderného systému personálneho manažmentu siahajú do staroveku, keď prvýkrát vznikli pracovné vzťahy medzi majstrami a ich študentmi. Remeselná práca je najprimitívnejším stupňom rozvoja tejto oblasti, ktorý sa vyznačoval zachovaním existujúcej organizácie pracovnej činnosti, odmeňovaním za ňu (spravidla nepeňažným vyjadrením), rozvrhom práce, ako aj kontrolou nad činnosťou robotníka. dosiahnuté výsledky.

Tento model personálneho manažmentu však slúži len ako prototyp moderného systému.

V súčasnosti HR odborníci identifikujú tieto historické školy s chronologickými etapami existencie:

• 1885-1920 – škola vedeckého riadenia;
• 1920-1950 – administratívna škola;
• 1950-1970 – škola psychológie a ľudských vzťahov;
• 1970-1999 – kvantitatívna škola;
• 2000 – súčasnosť – moderné obdobie personálneho manažmentu.

Škola vedeckého manažmentu ľudských zdrojov

Frederick Taylor bol prvý, kto predložil myšlienku vedeckého prístupu k riadeniu personálu. Zameral sa na dynamické zvyšovanie produktivity zmenou psychológie vlastníkov organizácií a ich zamestnancov.

Taylor vyvinul 4 základné princípy organizácie pracovných činností:

1. dôkladný prístup k vykonávaniu každého prvku pracovných povinností s prihliadnutím na aplikáciu vedeckých poznatkov;
2. dôkladnosť pri výbere zamestnancov, ich zaškolení a rozvoji odborných kvalít a zručností;
3. úzka spolupráca so všetkými zamestnancami organizácie na základe stanovených pravidiel a vnútorných pracovných predpisov;
4. rovnomerné rozdelenie funkčných povinností a zodpovedností medzi všetkých zamestnancov podniku vrátane administratívy, stredných manažérov a robotníkov.

Taylor zároveň identifikoval nasledujúce metódy, ktorými možno dosiahnuť racionalizáciu pracovnej činnosti:

• izolácia jednotlivých konštrukčných prvkov z celého súboru výrobných procesov;
• využitie personálneho manažmentu ako výrobného faktora;
• deľba práce v oblasti riadenia práce;
• vnímanie plánovania výrobného procesu ako špecifickej riadiacej funkcie;
• centralizácia prostriedkov, podmienok a metód vykonávania pracovných činností;
• hierarchický systém podriadenosti;
• úzka koordinácia administratívnych pozícií a pracovníkov;
• aplikácia pokynov;
• orientácia na vedecky podložené ustanovenia a normy;
• zavedenie systému odmeňovania, ktorý stimuluje rast produkcie.

V praktickej činnosti sa však mnohé ciele, najmä spolupráca medzi riadiacim tímom a pracovnou skupinou, rovnomerné rozloženie nielen funkčných povinností a zodpovedností medzi nimi nepodarilo naplniť. Bolo to spôsobené tým, že taylorizmus kládol dôraz na prísne podriadenie nižších úrovní manažmentu, ako aj na technický proces, ktorý museli podriadení nepochybne vykonávať bez ohľadu na ich osobné záujmy.

• výber cieľa;
• výber fondov;
• príprava vybraných fondov;
• sledovanie dosahovania výsledkov.

Kontrolná funkcia navyše rozširuje svoj vplyv nielen na konečné pozitívne alebo negatívne výsledky, ktoré dosiahli pri výkone svojich povinností všetky subjekty organizácie, ale aj na racionálne využívanie mzdových nákladov a načasovania.

Ďalšími vynikajúcimi osobnosťami rozvoja personálneho manažmentu ako vedy sú Garrington Emerson a manželia Gilbertovci. Prvá venovala veľkú pozornosť komplexnosti pri riešení problémov organizácie výroby a riadenia, čo by malo viesť k zvýšeniu efektívnosti oboch procesov. Navyše efektívnosť bola pomerom všetkých vynaložených zdrojov (materiálových, finančných, pracovných, časových a pod.) a hospodárskeho výsledku.

Gilbertovci tvrdili, že väčšina používaných manuálnych pracovných operácií by sa mohla a mala zlepšiť pomocou pozorovania, merania, logického myslenia a analytických zručností. Na tento účel vykonali experiment, nainštalovali videokamery a mikročasovanie, čo výrazne rozšírilo skúsenosti s vedeckou organizáciou pracovnej činnosti.

Fordove aktivity mali veľký vplyv na školu vedeckého manažmentu. Rozdelením procesu výroby každého produktu na najprimitívnejšie pohyby sa mu podarilo výrazne znížiť výrobné náklady.

Spoločnosť Ford si uvedomila potrebu transformácie celého systému riadenia a predložila nasledujúce koncepčné zásady vykonávania pracovných činností:

• presný výpočet plánovania výrobného procesu vo všeobecnosti a jeho jednotlivých väzieb zvlášť;
• účtovníctvo a plánovanie pracovných podmienok;
• predbežná príprava všetkých druhov zdrojov;
• neustále hľadanie oblastí na zlepšenie výroby.

Vo všeobecnosti možno povedať, že vedecká škola vdýchla nový dych personálnemu manažmentu a zohrala rozhodujúcu úlohu pri vzniku tohto odvetvia ako vedy.

Mnohé úlohy však neboli plne zrealizované, čo predurčilo prechod do ďalšej etapy historického vývoja personálneho manažmentu.

Administratívna škola riadenia ľudských zdrojov

Najvýraznejšou osobnosťou v histórii vzniku a vývoja personálneho manažmentu ako oblasti vedeckého poznania je Henri Fayol, ktorý si za základný cieľ svojho smerovania vytýčil vytváranie takých princípov a manažérskych funkcií, s využitím ktorých organizácia môže dosiahnuť požadovaný úspech.

Fayol identifikoval 14 univerzálnych princípov, na ktorých by malo byť postavené efektívne a efektívne riadenie. Tie obsahujú:

• deľba práce;
• prítomnosť moci v jednom subjekte, schopná určovať úlohy a byť zodpovedná za konečnú jednotu (prejavuje sa tým, že konečné úlohy zadáva len jedna osoba – vedúci; je zodpovedný aj za výsledky);
• jednota moci;
• výsledky výkonnosti;
• disciplína;
• prednosť spoločných záujmov pred individuálnymi;
• stimuly a odmeny zamestnancov;
• centralizovaná povaha;
• potreba interakcie medzi manažérom a podriadenými;
• prísny vnútorný poriadok;
• rovnosť všetkých členov organizácie;
• stabilita zamestnanca;
• iniciatíva;
• firemného ducha.

Fayol zároveň pochopil: napriek tomu, že činnosť akejkoľvek organizácie by mala byť založená na týchto princípoch, musia sa používať s prihliadnutím na konkrétne okolnosti.

Okrem princípov Fayol považoval proces riadenia v organizácii za súbor nasledujúcich funkcií:

• plánovanie;
• Organizácia;
• správcovstvo;
• koordinácia;
• ovládanie.

V rámci administratívnej školy manažmentu možno vyzdvihnúť takého vedca, akým je Max Weber. Najprv vyvinul a navrhol teóriu byrokratickej organizačnej štruktúry, ktorá bola založená na nasledujúcich koncepčných prvkoch:

Takýto systém organizovania riadenia vrátane personálneho musí zabezpečiť rýchlosť, presnosť, poriadok, istotu, kontinuitu a predvídateľnosť.

Administratívna škola manažmentu zároveň nebrala ohľad na zamestnanca ako na samostatný článok celého reťazca. Okrem toho dnes výsledok pracovnej činnosti neovplyvňuje postavenie jednotlivého zamestnanca a výšku jeho materiálnej odmeny. V mnohých ohľadoch je hlavným faktorom pozícia zamestnanca. A to malo nepriaznivý vplyv na výkonnosť organizácie.

Škola psychológie a ľudských vzťahov

História vývoja personálneho manažmentu od 50. rokov dvadsiateho storočia nabrala úplne iný priebeh ako predtým. Elton Mayo a Mary Parker Follett sa najskôr začali zameriavať na konkrétneho zamestnanca a jeho vzťahy s ostatnými zamestnancami v procese vykonávania činností.

Predstavitelia tohto smeru rozvoja personálneho manažmentu okrem materiálneho odmeňovania identifikovali diametrálne odlišný faktor, ktorý ovplyvňuje výsledky pracovnej činnosti – sociálne podmienky a vzťahy medzi všetkými členmi jednej organizácie. To predurčilo potrebu uvedomiť si, že manažment musí v tíme vytvárať priaznivú psycho-emocionálnu klímu, dôverovať pracovníkom a nevyžadovať od nich bezmyšlienkovité plnenie povinností.

V tomto smere sa mení rola vodcu: prestáva byť jediným zdrojom úradnej moci a stáva sa ním všeobecne uznávaným vodcom tímu.

Navyše implementácia direktívnych pokynov ustupuje do pozadia. Namiesto toho sa kladie dôraz na riešenie problémov na základe aktuálnej situácie.

Tieto myšlienky, vyjadrené predstaviteľmi školy psychológie a ľudských vzťahov, sa rozšírili v praktických činnostiach odborníkov na personálny manažment.

Kvantitatívna škola riadenia ľudských zdrojov

Hlavným cieľom kvantitatívnej školy personálneho manažmentu je potreba zaviesť metodológiu exaktných vied do procesov riadenia, to znamená, že metódy vedeckého výskumu sa musia aplikovať na prevádzkové problémy organizácie.

• problém je identifikovaný;
• je vypracovaný model súčasnej situácie;
• Premenným sú priradené kvantitatívne hodnoty.

Tento prístup umožňuje porovnať a objektívne popísať každú premennú a kvantifikovať vzťahy medzi nimi. Medzi najvýznamnejšie výsledky existencie kvantitatívnej školy patria modely hodnotenia sociálno-ekonomickej efektívnosti personálneho manažmentu, motivačné modely a pod.

Moderné obdobie personálneho manažmentu

Súčasný prístup k personálnemu riadeniu možno označiť za kombinovaný, pretože absorboval hlavné pozitíva zo všetkých škôl.

Dnes sa aktívne využívajú kvantitatívne ukazovatele, vedecký prístup a zohľadnenie záujmov každého zamestnanca. Všetky vyššie uvedené skutočnosti sú navyše organicky spojené s dodržiavaním jednotného firemného ducha organizácie. Aby to dosiahli, vedúci pracovníci a strední manažéri organizujú spoločné podujatia na zjednotenie tímu.

Požiadavky modernej reality, ktoré zahŕňajú aktívne zavádzanie a uplatňovanie programovo cielených plánovacích a riadiacich technológií vo všetkých oblastiach, zároveň diktujú preorientovanie z riadenia nákladov na riadenie výsledkov. Tieto zmeny sa týkajú aj oblasti personálneho manažmentu. Transformácie zasiahli najmä komerčnú sféru. To znamená, že teraz sa každý zamestnanec musí snažiť dosiahnuť maximálne možné pozitívne výsledky počas svojho pracovného života, čo priamo ovplyvní výšku jeho platu, možnosť získať rôzne motivačné platby a bonusy, ako aj postup na kariérnom rebríčku v rámci jedného. Organizácia.

Zároveň v obchodných štruktúrach existuje stála tendencia ukladať určité sankcie vo forme peňažných pokút alebo odňatia bonusov za nesplnenie stanoveného plánu.

Okrem toho je zrejmé, že prax je rozšírená, keď zamestnávateľ prijme osobu, ktorá nemá vzdelanie v príslušnej špecializácii. Spravidla sa to týka pozícií ako obchodný manažér, merchandiser, personalista, reklamný manažér a pod. V týchto prípadoch sa viac pozornosti venuje vnútorným kvalitám potenciálneho zamestnanca, najmä aktivite, odhodlaniu, odolnosti voči stresu, chuti a chuti učiť sa a pracovať atď. To je dôvod, prečo dnes veľké spoločnosti organizujú pre svojich odborníkov majstrovské kurzy, semináre a školenia rôzneho druhu, ktoré majú za cieľ odborne rozvíjať zamestnancov, zvyšovať ich kvalifikáciu a v oblasti osobného rastu.

Osobitná pozornosť sa venuje rozvoju podnikovej kultúry organizácie, ktorá predstavuje zavedený a všetkými podporovaný model správania členov podniku. Zahŕňa akceptovaný systém vedenia, metódy a štýly riešenia vznikajúcich konfliktov a problémových situácií medzi zamestnancami aj vo vzťahoch s klientmi, postavenie každého subjektu a pod. Firemnú kultúru tvoria aj symboly organizácie, slogany, zákazy a určité rituály. Tento prístup vám umožňuje nadväzovať vzťahy s potenciálnymi klientmi a následne zvyšovať zisky a reputáciu, čo bude mať priaznivý vplyv na rozvoj samotnej spoločnosti a na finančnú situáciu jej zamestnancov.

V súčasnosti platný systém personálneho manažmentu teda prešiel dlhým obdobím formovania a vývoja. A vďaka starostlivému štúdiu historických aspektov jeho formovania je na pomerne vysokej úrovni.