چکیده: مدیریت پرسنل فروش. بازاریابی پرسنل یک شرکت تجاری استراتژی برای استفاده از پرسنل فروش

در شرایط بازار، مدیریت بازاریابی باید شامل اجزای الزامی زیر باشد:

ایجاد کالاها، خدمات رقابتی، مدل های ارائه یکپارچه و سیستم های خدماتی؛

انجام یک سیاست قیمت گذاری که نه تنها برای شرکت سودآور باشد، بلکه برای مصرف کنندگان، فروشندگان و متحدان از اتحادهای استراتژیک نیز قابل قبول باشد.

اطمینان از دسترسی مشتریان و شرکای تجاری به محصولات شرکت با استفاده از سیستم های ارتباطی بازاریابی و تدارکات تطبیقی؛

ایجاد، پشتیبانی و توسعه ارتباطات رسمی و غیر رسمی که عمدتاً توسط پرسنل فروش انجام می شود.

از منظر رویکردهای مدرن به فناوری کسب و کار، هیچ چیز تصادفی یا غیرقابل کنترلی در شکل گیری و حفظ روابط تولیدی و تجاری بین یک شرکت، مصرف کنندگان آن، واسطه های مختلف و متحدان از اتحادهای استراتژیک وجود نداشته باشد. به همین دلیل است که برای اطمینان از موفقیت شرکت، انتخاب، آموزش و تحریک فروشنده در اولویت است.

توسعه روابط بازار تا حد زیادی به فعالیت ها و شایستگی پرسنل فروش بستگی دارد.به عنوان توجیه می توان چندین مثال گویا آورد.

اولین مورد از تجربه کاری یک بازاریاب معروف است. خائم: "سالها پیش من به شرکت حمل و نقل تلفیقی ("CF") دعوت شدم، یک شرکت بزرگ ارائه دهنده خدمات حمل و نقل و تدارکات به شرکت های بزرگ. در همان ابتدای دهه 80، زمانی که کاهش مقررات دولتی در در زمینه خودرو و حمل و نقل هوایی، این شرکت با سطح جدیدی از رقابت مواجه شد و مجبور شد به دنبال فرصت های جدید باشد، اداره راه های حمل و نقل تلفیقی ("CF") تصمیم گرفت فعالیت های بازاریابی را جدی بگیرد و از من برای کمک دعوت شد. ما یک برنامه بازاریابی طراحی کردیم، نتایج تحقیقات و آخرین برنامه ها را به شعب شرکت منتقل کردیم، یک کمپین تبلیغاتی فعال و مجموعه ای از رویدادها را با هدف شکل دادن به افکار عمومی انجام دادیم، یک سیستم پیچیده بازاریابی تلفنی را توسعه دادیم، مستقیم برنامه های تبلیغاتی پستی، ارائه محصولات جدید و غیره.

با این حال، به زودی متوجه شدم که همه این نوآوری ها موفقیت چندانی به همراه نداشتند. هرچه سعی کردیم، نتوانستیم تمایل مصرف کنندگان را برای انجام تجارت منحصراً با پرسنل فروش از طریق تماس شخصی تغییر دهیم. مشتریان CF را بر سایر رقبا ترجیح می دهند به یک دلیل ساده: آنها ارتباط مستقیم با کارکنان فروش شرکت را دوست داشتند. با این حال، آنها تا حد زیادی کانال های بازاریابی دیگر را نادیده می گرفتند و ما هیچ کاری نمی توانستیم در مورد آن انجام دهیم. برای مثال، اگر مشتری مشکلی داشت، سپس "اولین فردی که با او تماس گرفت، نماینده فروش شرکت بود، و بلافاصله هرگونه سوء تفاهم را برطرف کرد. از آنجا که رابطه با نیروی فروش برای مشتریان بسیار مهم بود، کل برنامه بازاریابی ما باید حول محور حفظ این رابطه ساخته می شد."

نمونه دوم از تجربه کاری یک خانم به همان اندازه معروف و با تجربه در زمینه بازاریابی و مدیریت است. B. Sigman از شرکت "Advanced Systems Group" که با همکاری تعدادی از شرکت های لیزینگ تجهیزات جدید را در اختیار مصرف کنندگان خود قرار می دهد. او می‌گوید: "شرکای تامین‌کننده ما بسیار بیشتر از تفاوت‌های کم و بیش مهم مشترک هستند. بنابراین، انتخاب اغلب تنها توسط شخصیت‌ها تعیین می‌شود. ما کیفیت کارکنان را انتخاب می‌کنیم. شما به کسانی که حواس‌تان هستند و با آن‌ها توجه می‌کنید بسنده کنید. انجام تجارت به سادگی لذت بخش است.»

بسیاری از افشاگری‌های مشابه از سوی بازاریابان و مدیران مجرب و مجرب از بخش‌های مختلف تولید و فعالیت تجاری نشان می‌دهد که یکی از عوامل تعیین‌کننده برای موفقیت یک تجارت، ماهیت روابط با مصرف‌کنندگان و شرکای تجاری است.

دسته کارمندان خدمات تبلیغات و فروش که یک سیستم بازاریابی شرکتی ایجاد می کنند، شامل متخصصانی است که وظایف مختلفی را در زمینه سازماندهی روابط تجاری و فروش انجام می دهند و اغلب دسته های زیر از کارکنان شرکت یافت می شوند: نمایندگان فروش، مخاطبین - «مذاکره‌کنندگان»، مشاوران فروش، اپراتورهای بازاریابی تلفنی، نمایندگان میدانی، متخصصان بازاریابی برای برنامه‌های مختلف راهنمایی شغلی و مستقیماً به فروشندگان.

مسئولیت‌های اصلی که فعالیت‌های دسته‌های فهرست شده کارگران فروش به آنها کاهش می‌یابد به شرح زیر است:

مدیریت موثر پرسنل فروش در یک شرکت مستلزم مرحله بندی، سازگاری و پیچیدگی سیستم ارتباطات و روابط داخلی شرکت است. سیستم مدیریت پرسنل فروش، صرف نظر از تخصص مشخصات شرکت، به صورت شماتیک در شکل 51.11 نشان داده شده است.

شکل 511. نمودار تعمیم یافته سیستم مدیریت پرسنل فروش در شرکت ها

شایان ذکر است که در عمل یک الگوی جالب وجود دارد: به طور متوسط ​​80 درصد از کل تجارت تولیدکنندگان کالا و خدمات معمولاً از 20 درصد از مصرف کنندگان در بازارهای هدف آنها حاصل می شود. بله، در واقع یکی از مظاهر «قانون پارتو» در کارآفرینی است.

این شرایط به دلیل این واقعیت از اهمیت زیادی برخوردار است که در بسیاری از شرکت ها به تعیین اهداف استراتژیک کارکنان فروش به طور کلی و هر کارمند کمک می کند، به ویژه آنهایی که ماهیت فعالیت های عملکردی را تعیین می کنند.

به عنوان مثال، در برخی از شرکت ها و شرکت ها، به کارمندان بخش فروش توصیه می شود که تقریباً 80 درصد از زمان خود را به مصرف کنندگان فعلی (فعال و منفعل) و 20 درصد را به جستجو و برقراری ارتباط در بازار هدف با مشتریان جدید اختصاص دهند. حدود 80% از زمان خود را به تبلیغات و فروش اختصاص می دهند. محصولاتی که توسط شرکت تسلط دارند و 20% را به جستجو و کار با محصولات جدید اختصاص می دهند (یک عبارت دیگر از "قانون Pa reto".

خاص بودن انواع مختلف محصولات و بازارها (به ویژه با ماهیت مصرفی) به این واقعیت منجر می شود که علاوه بر آموزش فنی و تجاری پرسنل لازم برای تبلیغ و فروش محصولات سازمانی، در فرآیند فعالیت از اهمیت زیادی برخوردار باشد. مرتبط با مسائل روابط بین فردی و روانشناسی. این یکی از ویژگی های کلیدی بازاریابی به عنوان یک مفهوم و مدیریت به عنوان شاخه ای از فعالیت حرفه ای است.

برخی از شرکت‌ها به‌طور غیرحرفه‌ای «عامل انسانی» را نادیده می‌گیرند. به همین دلیل، موفقیت‌های آنها بسیار «متوسط» است. رویکرد حرفه ای این است که همه افراد شرکت - از مدیران ارشد بازاریابی گرفته تا کارمندان عادی بخش بازاریابی - باید نقش حیاتی ارتباطات بین فردی را درک کنند.

مشخص است که کارگران فروش و متخصصان خدمات قبل و بعد از فروش که به خریداران اطلاعات ارائه می دهند، به مصرف کنندگان توصیه می کنند، محصولات را نشان می دهند، خدمات پس از فروش ارائه می دهند و غیره، اغلب نه تنها به عنوان فروشنده و ارائه دهنده خدمات، بلکه به عنوان یک نوعی، متولیان مصرف کننده. خریداران با آنها صریح تر هستند، آنها اولین کسانی هستند که به شکایات مصرف کنندگان پاسخ می دهند و نمی توانند به طور رسمی، اما "انسانی" چیزی را توصیه کنند. اغلب، نمایندگان یک شرکت تنها مخاطبینی هستند که مصرف کننده را با سازنده کالا یا خدمات مرتبط می کنند. بنابراین، درک خریدار از تصویر شرکت و نگرش آن نسبت به مصرف کنندگان به آنها بستگی دارد.

ویژگی فعالیت کارکنان بخش بازاریابی این است که هر کارمندی که به پرسنل فروش و خدمات تعلق دارد در عین حال یک بازاریاب عمومی برای شرکت خود است.

بازاریاب معروف پی کراندل ادعا می کند که کارکنان یک شرکت بهترین نمایندگان و بهترین تبلیغات آن هستند. او به داده های رتبه بندی عوامل تعیین کننده تأثیرگذار بر انتخاب فروشنده در صورت نیاز به یک محصول خاص اشاره می کند. در اینجا محتوای این رتبه بندی آمده است:

من شخصی را می شناسم که آنجا کار می کند (کار می کند) -. ZO%؛

من از محصولات یا خدمات آنها استفاده می کنم (استفاده می کنم) - 12٪؛

من اغلب علامت آنها را روی ساختمان ها یا اتومبیل ها می بینم - 7٪.

آیا در مورد فعالیت های آنها شنیده اید یا خوانده اید؟ رسانه - 5٪;

در بیشتر موارد، شرکت تقریباً به طور کامل به افرادی وابسته است که در تبلیغ و فروش محصولات در بازار نقش دارند.

پرسنل فروش و خدمات باید برای تعامل با مصرف کنندگان در شدیدترین شرایط آماده باشند. فرآیندهای ترفیع، فروش و خدمات مشتری به مشارکت شخصی بیش از آنچه در سایر فعالیت ها ضروری است نیاز دارند. اغلب، کارمندان بخش های بازاریابی و خدمات یک شرکت، به بیان واقعی، به عنوان پزشکانی عمل می کنند که برای حل مشکلات به وجود آمده به آنها کمک می کنند.

کارکنان فروش باید بتوانند رضایت مشتری را به دست آورند و در عین حال سود را برای شرکت خود تضمین کنند. کارمندان خوب متخصص در سازمان فروش، علاوه بر مسئولیت های حرفه ای فوری خود، باید قادر باشند:

تجزیه و تحلیل داده های آماری عمومی و محلی؛

شناسایی پتانسیل بازار هدف از نظر صنعتی و سرزمینی؛

ارزیابی صحیح وضعیت فعلی؛

نظارت بر پویایی بازار؛

تعیین چشم انداز فعالیت های تولیدی و تجاری در بازار ایجاد شده؛

جمع آوری اطلاعات بازار؛

توسعه رویکردهای مؤثر و انتخاب ابزارهای بازاریابی برای اجرای طرح ها و برنامه های عملیاتی؛

به دنبال راه ها و روش های موثر برای تبلیغ و فروش محصولات شرکت باشید

تمام ویژگی های فوق بدون تسلط بر مهارت های تحلیل بازاریابی قابل تحقق نیستند. این مهارت ها به ویژه برای مدیران ارشد مدیریت فروش ضروری است. تمرین نشان می‌دهد که وقتی نوبت به دستیابی به نتایج نهایی می‌رسد، یک دستگاه فروش متمرکز بر نیازهای بازار، و نه افزایش ساده در فروش، مؤثر است.

علیرغم این واقعیت که اقدامات فروشندگان فردی فردی است و توسط شرایط خاص دیکته می شود، در عین حال، سازماندهی فروش اغلب نیاز به کار تیمی دارد که بدون حمایت کارکنان در بخش های مرتبط شرکت ها غیرممکن است.

از دیدگاه مصرف کنندگان، فروشنده کسی است که مستقیماً معامله خرید و فروش را انجام می دهد. از موضع تولید کنندگان، رویکرد پیچیده ای برای تفسیر مفهوم "فروشنده" وجود دارد.

فروشندگان می توانند نقش های مختلفی را در فرآیند تبلیغ و فروش محصولات یک شرکت ایفا کنند. ترکیب این نقش ها تا حد زیادی به تخصص شرکت، اندازه آن، نوع ساختار سازمانی، ویژگی های مدل های عرضه، ویژگی های خریداران، محیط رقابتی و عوامل دیگر بستگی دارد. اما حتی اگر در یک مورد خاص، یک کارمند خاص از سیستم فروش شرکت مستقیماً در اقدامات خرید و فروش کالا یا خدمات به مصرف کنندگان دخالت نداشته باشد، همچنان یکی از فروشندگان محسوب می شود، زیرا در سازماندهی جامع تر مشارکت دارد. فرآیندهای مرتبط با ترویج محصولات به بازار شرکت ها و آماده سازی فعالیت هایی با هدف فروش.

فروشندگان می توانند نه تنها کارمندان فروش، بلکه کارکنان پشتیبانی، کارگران مرتبط با اشکال مختلف خدمات مشتری (مصرف کنندگان) باشند.

به طور کلی، همه کارکنانی که در دریافت سفارشات کالا یا خدمات شرکت دخیل هستند، یعنی آنهایی که تا حدی می توانند به عنوان فروشنده طبقه بندی شوند، به شش نوع تقسیم می شوند. این توزیع با تخصص عملکردی در فرآیند تجاری تعیین می شود:

1 "متقاضیان" برای سفارشات. اینها فروشندگانی هستند که به ابتکار شرکت مسئول دریافت سفارشات هستند. آنها می توانند به افزایش فروش به مشتریان فعال دست یابند، روابط را بازگردانند و با مصرف کنندگان منفعل قرارداد ببندند و مشتریان جدید را جذب کنند. این نوع فروشنده نسبت به سایرین به خلاقیت و روحیه کارآفرینی کمیاب نیاز دارد.

2. سفارش گیرندگان. اینها کارکنانی هستند که درگیر دریافت، پردازش و ثبت سفارشات برای فروش کالا یا خدمات هستند. سفارش ها می توانند هم به ابتکار خریداران و هم به ابتکار تولید کنندگان انجام شوند. دریافت کنندگان سفارش به دلیل اینکه در فرآیند پردازش و جزئیات سفارش های دریافتی، به طرز ماهرانه ای مشاوره می دهند و به افزایش حجم اولیه یا گسترش ساختار این سفارش ها به دلیل اضافی بودن کمک می کنند، در رده "فروشندگان" قرار می گیرند. ، محصولات مرتبط و خدمات پس از آن.

3. مجریان دستور. اینها کارگرانی هستند که کار و عملیاتی را که مستقیماً با فرآیندهای خرید و فروش مرتبط است (بسته بندی محصولات، بارگیری، تحویل به مقصد، تخلیه، نصب، راه اندازی و غیره) انجام می دهند. اغلب، علاوه بر مسئولیت های خاص، آنها به طور همزمان نقش فروشندگان را نیز ایفا می کنند، زیرا در هنگام اجرای سفارشات به شناسایی و روشن کردن نکات ظریف شرکتی در نور لازم برای فروشنده کمک می کنند که برای خریدار ناشناخته است یا او در اختیار داشت. قبلا مورد توجه قرار نگرفت این تفاوت های ظریف می تواند مانند مورد قبلی منجر به افزایش حجم و گسترش ساختار خرید از طریق دستیابی به محصولات اضافی و مرتبط و / یا خدمات پس از آن شود.

4. پرسنل خدماتی. تمرین نشان می دهد که کارکنان خدمات شرکت فروش نقش بزرگی در تحریک تقاضا و تشدید فروش دارند. اهمیت کارکنان خدماتی از جنبه های مختلفی آشکار می شود.

اولاً، به لطف آنها، در بسیاری از موارد، خریداران از خرید احساس رضایت یا نارضایتی می کنند. مشتریان راضی بهترین تبلیغات هستند و مشتریان ناراضی ضد تبلیغات هستند؛ نمی توان به آنها شک کرد که نسبت به شرکت فروشنده تعصب دارند. طبق داده ها مشتریان راضی هستند. F. Kotler، برداشت های خود را به طور متوسط ​​با 11 مشتری بالقوه، و ناراضی ها با 3 (طبق منابع دیگر - با 7) به اشتراک می گذارد. بنابراین پیش فروش و خدمات پس از فروش خوب می تواند حجم فروش کالا و خدمات تولید کننده را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

ثانیاً، یک سرویس تثبیت شده اغلب به خریدهای مکرر از همان فروشنده کمک می کند. طبق تحقیقات انجام شده، هر خرید تکراری از نقطه نظر تبلیغ محصولات در بازار، 10 تا 25 برابر کمتر از جذب خریدار جدید برای شرکت فروشنده هزینه دارد. علاوه بر این، دفعات خرید به طور متوسط ​​دو برابر می شود.

ثالثاً در فرآیند خدمات پس از فروش در رابطه با مثلاً تجهیزات فنی، ساختمان و سازه، مبلمان و غیره می توان تعدادی کار مانند عیب یابی، تعمیرات، تنظیمات، نگهداری قطعات یدکی، ترمیم را انجام داد. ، عملیات عملیاتی و غیره در طول این فعالیت ها، کارکنان خدمات اطلاعات خاص و محرکی را در اختیار کاربران قرار می دهند که می تواند تعدادی از خریدها - محصولات جدید، خدمات، قطعات یدکی را تحریک کند. در نتیجه، همانطور که مشاهدات در عمل نشان می دهد، خدمات پس از فروش با کیفیت بالا به ظهور تقاضای مناسب کمک می کند، که افزایش فروش به شرکت فروشنده را به طور متوسط ​​بین 50٪ تا 30000٪ تضمین می کند.

با توجه به موارد فوق، پرسنل خدماتی به عنوان یکی از بیشترین طبقه بندی «فروشندگان» رتبه بندی می شوند.

5. کارکنان پشتیبانی فروش. اینها کارمندانی هستند که معمولاً مستقیماً در فروش محصولات تولیدکننده دخالت ندارند، اما تلاش ها برای تبلیغ و فروش آنها را تسهیل می کنند. علاوه بر این، برای جذب مشتریان، مسئولیت های آنها شامل ارائه خدمات خاصی به مشتریان بالقوه است که به آنها در تصمیم گیری خرید کمک می کند. آنها به طور مستقیم با تحریک تقاضا و سازماندهی فروش مرتبط هستند، اما به طور غیرمستقیم با خود فرآیندهای خرید و فروش مرتبط هستند. دامنه فعالیت این نوع کارگران بسیار گسترده است. این مطالعه تقاضا و نیازهای مشتریان، ارائه اطلاعات جامع به مصرف کنندگان بالقوه و بالفعل، تبلیغات، شکل گیری تصویر تولید کننده و محصولات آن است.

5 نماینده فروش مبلغ. این دسته از فروشندگان به دلیل خاص بودن مسئولیتشان از سایرین متمایز می شوند. به طور رسمی، وظایف آنها شامل انعقاد معامله نمی شود؛ هدف آنها نوع دیگری است - متقاعد کردن خریداران برای توصیه کالاها یا خدمات این شرکت به دوستان، مشتریان و شرکای تجاری خود. به عنوان مثال، معمارانی که به عنوان توسعه دهندگان پروژه های مختلف عمل می کنند، می توانند یک شرکت ساختمانی قابل اعتماد را به مشتریان خود توصیه کنند. کارمندان یک شرکت ساختمانی به نوبه خود می توانند یک شرکت بیمه خوب را به مشتریان خود توصیه کنند و کارکنان یک شرکت بیمه می توانند در صورت لزوم سازمان تخصصی لازم و غیره را به مشتری خود اختصاص دهند.

زنجیره توصیه هایی که مصرف کنندگان را تولید می کند می تواند طولانی باشد. ردیابی چنین زنجیره‌هایی، ایجاد زنجیره‌های جدید و اطمینان از اثربخشی آن‌ها برای مأموران تبلیغی کار آسانی نیست. اغلب، مأموران مبلغ از آنها در مناطق صنعتی، با حمایت از یکدیگر، با هم عمل می کنند و یک جامعه غیررسمی خاص را تشکیل می دهند که مکانیسم عملکرد آن را فقط آنها می دانند.

لازم به ذکر است که هر یک از انواع فروشندگان ارائه شده شامل انواع مختلفی می باشد. در عین حال، هیچ مرز مشخصی بین آنها در نوع وجود ندارد، زیرا متغیر بودن محیط بازار، ویژگی های محصول و سیاست تولید و تجاری تولیدکننده بسته به موقعیت، پویایی نقش را تعیین می کند.

با صرف نظر از تجزیه و تحلیل دقیق انواع و انواع فروشندگانی که کارکنان فروش شرکت ها را ایجاد می کنند، ما همچنان به ویژگی های "متقاضیان" برای سفارشات می پردازیم. این نوع فروشنده فعال است

محبوب ترین در عمل دو رویکرد است که روش عمل "متقاضیان" را برای سفارشات مشخص می کند: "شکار" و "کشاورزی".

فروشندگان به ترتیب «شکارچی» و «کشاورز» نامیده می شوند.

«شکار» به جذب مشتریان جدید اشاره دارد، در حالی که «کشاورزی» شامل افزایش فروش از طریق توسعه روابط با مصرف‌کنندگانی است که قبلاً مشتری تولیدکننده کالا یا خدمات شده‌اند. مهارت های مورد نیاز برای رویکرد اول و دوم متفاوت است. بنابراین، هنگام انتخاب پرسنل فروش، این شرایط باید در نظر گرفته شود. حداقل، این بدان معنی است که باید از قبل مشخص شود که کارکنان رویکردهای پروفایل باید چه ویژگی هایی داشته باشند و نسبت آنها در ساختار کلی "متقاضیان" برای سفارشات چقدر است.

«شکارچیان» باید پشتکار و توانایی آماده شدن برای ضرر و زیان را داشته باشند. ماهیت کار آنها را مجبور می کند تا با غریبه هایی که ممکن است نیازهای آنها را ندانند یا کاملاً از آنها آگاه نباشند، در تماس باشند. گاهی اوقات این افراد وقتی یک فروشنده زورگیر تلفنی با آنها تماس می گیرد یا به دفترشان می آید عصبی می شوند.

از آنجایی که «شکارچیان» اغلب وقت کمی برای فرصت دارند، باید سریع کار کنند. در مرحله تکمیل مذاکرات (ارتباط با خریدار احتمالی) در صورت بروز عوارض در فروش محصولات یا تاخیر در تصمیم گیری، نارضایتی را تجربه می کنند که پنهان کردن آن همیشه امکان پذیر نیست. این وضعیت به این دلیل به وجود می آید که آنها تبلیغ کنندگان بسیار خوبی هستند و در روند مذاکره می توانند به طرز ماهرانه ای با مشتری "دستکاری" کنند. با احساس این، قبل از برداشتن آخرین گام برای انعقاد توافق، یک خریدار بالقوه ممکن است شروع به شک کند و بنابراین می‌خواهد یک بار دیگر مطمئن شود که آیا واقعاً کالاها (خدمات) ارائه شده را دوست دارد و چقدر با وعده‌های فروشنده توجیه می‌شوند.

این عقیده وجود دارد که این "شکارچیان" هستند که گاهی اوقات در ایجاد شهرت ناامیدکننده در رابطه با نمایندگان فروش (فروشندگان "میدان") نقش دارند. این تا حدی درست است، اما باید در نظر گرفت که "شکارچیان" اساساً پیشگام هستند. آنها شرایط را ایجاد می کنند و کمپین هایی را برای اجرای نوآوری ها راه اندازی می کنند.«شکارچیان» از کار خود لذت زیادی می برند، به خصوص زمانی که اولین سفارش را از یک مشتری جدید دریافت می کنند. سپس آنها احساس برنده شدن می کنند، می خواهند به حرکت "پیروزمندانه" خود ادامه دهند، اما در عین حال متاسفند که همه از موفقیت های خود نمی دانند.

"کشاورزان" به تاکتیک های مختلف تمایل دارند. آنها از فروش نوآوری اجتناب می کنند و ترجیح می دهند با محصولات توسعه یافته کار کنند. به طور معمول، "کشاورزان" به آرامی عمل می کنند و برای دریافت سفارش ها فشار یا سر و صدا نشان نمی دهند؛ حرفه ای بودن آنها به روش دیگری - در تهیه یک پایگاه برای مدت طولانی - آشکار می شود. آنها نقش مهمی را در بازاریابی صنعتی ایفا می کنند، زیرا هنر ایجاد روابط بلندمدت بین تولید کننده و خریدار کالا (خدمات) را دارند. گاهی اوقات برای خود چنین پایگاه داده ای ایجاد می کنند که خود خریدار شگفت زده می شود. مزایای «کشاورزان» بسیار زیاد است. در ابتدا، ترتیب ورود به شرکت مشخص می شود. ثانیاً بازار خود را خوب می شناسند و اطلاعات رقابتی دارند. علاوه بر این، آنها می دانند که چگونه روابط رسمی و غیررسمی را با مشتریان حفظ کنند و آنها را برای مدت طولانی به تولید کننده "گره بزنند". در عین حال، جنبه های منفی نیز در "کشاورزان" وجود دارد که برای مدت طولانی در یک شرکت کار می کنند (در همان قلمرو اختصاص داده شده به آنها، در همان بخش بازار)، گاهی اوقات مشکلی به وجود می آید، ماهیت آن مشکل این است که که چنین فروشندگانی تنها به مشتریان قدیمی و قابل اعتماد اعتماد می کنند، در حالی که از تلاش های فعال برای یافتن مشتریان جدید اجتناب می کنند. آن‌ها عادت می‌کنند، همانطور که در بازاریابی می‌گویند، در «منطقه آسایش» خود عمل کنند، با شماره‌های آشنا تماس بگیرند، به آدرس‌های آشنا نامه بفرستند و فقط از مشتریان شناخته شده بازدید کنند. مشکل زمانی بدتر می‌شود که «کشاورزان ثابت» از هیچ تلاشی برای یافتن و جذب شرکای مصرف‌کننده امیدوارکننده دست بردارند.

موفقیت تجاری یک شرکت اغلب به پیوند ساختاری "شکارچیان" و "کشاورزان" بستگی دارد. اگر نسبت به درستی پیدا شود، تعادل شکل می گیرد که برای تبلیغ و فروش کالا (خدمات) به بازار هدف، و همچنین تعادل بین میل به انجام سریع کارها و حرکت رو به جلو و میل بسیار مهم است. برای محکم کردن عقب، از این قانون پیروی کنید: "دوست قدیمی (خریدار) بهتر از دو جدید است."

اصول ساخت ساختار سازمانی پرسنل فروش ممکن است بسته به اصل محصول، اصل قلمرو، خریداران (مصرف‌کنندگان) و گاهی اوقات بر اساس مراحل فرآیند فروش متفاوت باشد. برای انتخاب موثرترین رویکرد، شرکت باید تعدادی از عوامل مختلف مهم شرایط بازار را در نظر بگیرد.

باید توجه ویژه ای به فروشندگان به اصطلاح "میدان" شود، یعنی آن دسته از بازاریابان که محصولات را از طریق فروش شخصی، بازاریابی تلفنی، پست مستقیم می فروشند.

یک شکل ساده و رایج از ساختار سازمانی برای پرسنل فروش "میدان"، ساختار فروش است که بر اساس یک اصل سرزمینی عمل می کند. این شرکت را قادر می سازد تا بهتر عمل کند. VVI مسئول نظارت بر فعالیت های فروشندگان با حداقل هزینه است.

تعداد فروشندگان "میدان" لازم نیست با تعداد مناطق برابر باشد. قلمرو یک واحد کنترل متعارف است. برای هر یک از واحدها (سرزمین ها)، اهدافی برای تبلیغ و فروش محصولات شرکت تعیین شده است. سپس برای هر یک از آنها نتایج به طور جداگانه ارزیابی می شود. مدیران بازاریابی می توانند کار چندین فروشنده را در یک منطقه ترکیب کنند.

تصمیم به "توزیع مجدد مناطق" ممکن است ناشی از عوامل مختلفی باشد. مثلا:

ایجاد یک شرکت جدید، یک دفتر نمایندگی جدید یا یک واحد ساختاری جدید؛

تسلط بر مدل‌های پیشنهادی جدید، که منجر به افزایش حجم کار برای کارکنان فروش فعلی می‌شود.

سازماندهی مجدد خدمات فروش به دلیل تغییرات جدی که در محیط بازار رخ می دهد یا انتظار می رود و غیره.

جدول 51 فناوری تعیین مناطق برای تبلیغ و فروش کالاهای صنعتی و خدمات تجاری یک تولید کننده مشروط را ارائه می دهد.

روند تعیین مناطق با تجزیه و تحلیل انواع و تعداد خریداران (مصرف کنندگان) واقعی و بالقوه در بازار هدف آغاز می شود.

در مرحله اول، مشتریان با توجه به درجه اهمیت آنها برای شرکت به دسته‌هایی تقسیم می‌شوند و کد اولویت تعیین می‌شود. AA، سپس مواردی با رتبه پایین تر وجود دارد. آ،. که در،. با،. د- تأکید می کنیم که معیارهای طبقه بندی آن از خریداران و وضعیت آنها بر اساس اهداف و مقاصد شرکت تعیین می شود.

در عین حال، مشتریانی که اکثریت کسب و کار تولیدکننده را تشکیل می دهند، می توانند توسط افرادی که به طور ویژه برای این گروه ایجاد شده اند، و به ویژه مشتریان مهم شرکت - مستقیماً توسط مدیران ارشد، برخورد کنند. Lanc.

این جدول نمونه ای از مجموعه معیارهایی را ارائه می دهد که می توان از آنها برای طبقه بندی خریداران استفاده کرد. در این صورت شرکت با وظیفه افزایش تعداد و حجم فروش مواجه است

جدول 51

تعیین حجم کار در منطقه خدمات. مشروط سازنده

با هدایت این امر، مهمترین مشتریان (کد AA) کسانی خواهند بود که چشم انداز توسعه خوبی برای مصرف کنندگان شرکت دارند - رشد در تولید و فعالیت های تجاری، که به معنای افزایش سریع و قابل توجه نیاز به کالاها یا خدمات، برای مصرف کنندگان فیزیکی است - بهبود در رفاه توجه ویژه ای به مشتریان بزرگ می شود.

در مرحله دوم تعداد هر نوع مشتری در بازار هدف برآورد می شود. به عنوان یک قاعده، تولید کننده تعداد کمی مشتری دسته بندی دارد. AA (شاید حتی یک یا دو). A. A و. ب. در مجموع آنها تقریباً 20٪ را تشکیل می دهند. بقیه مشتریان متعلق به دسته ها. اس آی. D، اکثریت را تشکیل می دهد؛ تعداد آنها در حدود 80٪ در نوسان است ("قانون پارتو").

در مرحله سوم، استانداردهایی برای پرسنل فروش سازنده در مورد میانگین فرکانس تماس با هر نوع مشتری (در سال) ایجاد می شود.

سپس استانداردهایی برای میانگین مدت تماس برای هر نوع خریدار تعیین می شود. لازم به ذکر است که برای مشتریان دسته های. AA،. A و. توصیه می شود زمان بیشتری را صرف کنید. به عنوان مثال، خریداران کیت. یگوریا AA - به طور متوسط ​​حدود 1.5 ساعت در هفته برای هر دسته از مشتریان. A - 1 ساعت در هفته برای هر یک، و برای مشتریان دسته. ب - 0.5 ساعت در هفته. با این حال، دسته بندی های انعطاف پذیر را نباید نادیده گرفت. اس آی. D. اغلب در میان آنها موضوعاتی وجود دارند که چشم اندازهای خوبی برای آنها باز می شود. بسیار مهم است که چنین خریدهایی را از دست ندهید.

در مرحله چهارم، کل زمان لازم برای تماس با تمام مشتریان بالقوه در طول سال محاسبه می شود. محاسبات با استفاده از روش شمارش مستقیم انجام می شود. تعداد مشتریان هر نوع در مدت زمان اختصاص داده شده برای هر دسته و هر خریدار بالقوه ضرب می شود. سپس نتایج جمع بندی می شوند. در نتیجه کل زمان مورد نیاز برای انجام وظایف محول شده به خدمات فروش شرکت تعیین می شود.

در مرحله پنجم، تعداد مورد نیاز فروشندگان "میدان" ظاهر می شود. برای انجام این کار، کل زمان لازم برای تماس با تمام مصرف کنندگان بالقوه بازار هدف بر زمان کار با فروش شخصی در دسترس (به طور متوسط) به یک فروشنده تقسیم می شود. اجازه دهید اضافه کنیم که در عمل، فروشندگان "محور" حدود 50٪ از زمان کاری خود را مستقیماً صرف فروش می کنند.

تولید کننده در مجموع 500 مصرف کننده (از همه نوع) دارد. کل زمان لازم برای تماس با آنها 10000 ساعت در سال است (به مراحل 2 و 3 مراجعه کنید). هر کارمند فروش "میدان" شرکت حدود 22 ساعت در هفته از زمان خالص خود را به فروش مستقیم اختصاص می دهد. ضرب در میانگین 48 هفته (منهای تعطیلات، مرخصی استعلاجی، تعطیلات و غیره)، نتیجه 1056 ساعت کل زمان فروش در سال به ازای هر فروشنده است. بعد، با تقسیم 10000 ساعت بر 1056 ساعت، 9.46 به دست می آید. با پیش‌بینی افزایش احتمالی فروش و در نتیجه افزایش فشار بر فروشندگان، می‌توان فرض کرد که برای پوشش این بازار به 10 فروشنده «میدان» نیاز است.

راه حل مشکل تخصیص قلمروها به فروشندگان خاص باید بر اساس نیازهای مناطق و توانایی های فروشندگان "میدان" باشد. واضح است که همه آنها تجربه، توانایی ها، ارتباطات، مزایا یا تحصیلات یکسانی ندارند. توصیه می شود مناطقی را برای آنها انتخاب کنید تا از حداکثر استفاده از صلاحیت ها و توانایی های فردی آنها و همچنین سطح بهینه تعامل با خریداران بالقوه اطمینان حاصل شود.

در حوزه مدیریت پرسنل فروش، اهتمام همیشگی مدیریت به افزایش کارایی فروشنده میدانی از اهمیت بالایی برخوردار است. عامل محدود کننده اصلی در افزایش این نوع کارایی فواصل بین بازدید از مصرف کنندگان است. اگر مشتریان بالقوه نزدیک واقع شوند، فروشنده می تواند چندین بار در روز بازدید کند. در غیر این صورت، زمان تولید فروشنده "میدان" کاهش می یابد.

اکثر تولیدکنندگان در بازار کالاهای سرمایه ای و بسیاری از تولیدکنندگان کالاها و خدمات مصرفی، مناطق مورد قبول خود را برای فروش خدمات دارند؛ ارزش آنها به نوع محصول، تمرکز مشتریان فروخته شده، ویژگی های آنها، شبکه حمل و نقل و غیره بستگی دارد. در سال‌های اخیر، در کشورهای توسعه‌یافته، برنامه‌های کامپیوتری زیادی رواج یافته‌اند که به تعیین مناطق بهینه برای به حداقل رساندن سفر، متعادل کردن حجم کار و به حداکثر رساندن سود کمک می‌کنند.

تغییر در اندازه مناطق اختصاص داده شده به فروشندگان "میدان" فردی یک رویداد جدی است زیرا نقض می کند

روابط بین کارکنان فروش و مشتریان ایجاد شده و ممکن است در سایر مناطق تأثیر منفی داشته باشد. در عین حال، شرایط بازار اغلب به اقدامات اصلاحی در رابطه با مناطق فروش نیاز دارد

با توجه به اینکه بازار در میان بسیاری از انواع و اقسام کالاها و خدمات اشباع نشده است، بنگاه های با رشد سریع عادی تلقی می شوند. بنابراین، ارزش دارد که در مورد برخی از مشکلاتی که ممکن است ایجاد شود، صحبت کنیم. شلاق در فعالیت های خود از مدیریت "میدان" نیروی فروش و فروش. شرکت‌های صنعتی و واسطه‌ای که به سرعت در حال رشد هستند، به دلیل افزایش حجم فروش، مجبورند دائماً مرزهای سرزمینی را دوباره ترسیم کنند. در چنین شرایطی، آنها باید هم در مورد سیاست های داخلی مدیریت فروش و هم در مورد سیاست های بیرونی مدیریت فروش بسیار مراقب باشند.

قبل از تغییر خطوط سرزمینی، باید همه چیز را بسنجید تا رابطه با کارکنان فروش باتجربه خود را که زمان و تلاش زیادی را برای ایجاد یک محیط مصرفی - ایجاد روابط رسمی و غیررسمی با بخش های خود صرف کرده اند، خراب نکنید.

باید توجه داشت که در عمل روند متفاوتی رخ می دهد. خدمات فروش موازی شرکت فروشنده که بر اساس یک اصل سرزمینی سازماندهی شده است، نه تنها می تواند به طور مستقل در بازار عمل کند، بلکه تا زمانی که متقابلاً یکدیگر را جذب یا ادغام کنند، در حوزه رقابت با یکدیگر فعال تر می شوند. ما در مورد تصرف قلمرو، شکار غیرقانونی مصرف کنندگان از یکدیگر و پرسنل فروش صحبت می کنیم؛ ممکن است جلوه هایی از رقابت شدید داخلی شرکتی بین چندین بخش وجود داشته باشد. همانطور که در رقابت "بزرگ" (بین شرکتی)، قوی ترین و بهترین از نظر نتایج تجاری در اینجا نیز برنده می شوند. چنین رویارویی نه تنها برای مدیریت برخی شرکت ها مناسب است، بلکه مورد تشویق آنها نیز قرار می گیرد. میزان استقلال خدمات فروش موازی و چشم انداز حل آنها توسط سیاست سازمانی که توسط مدیریت شرکت دنبال می شود تعیین می شود. دولت که نمی‌خواهد ریسک کند، می‌تواند به خدمات فروش موازی اجازه دهد تا زمانی که مشخص شود که ادغام یا ادغام رسیده‌اند و جداسازی بیشتر فعالیت‌های عملکردی از نظر اقتصادی غیرقابل توجیه شود.

همچنین ممکن است در نتیجه جذب مشتری، قلمرو، شکار غیرمجاز متخصصان و سایر اقدامات بنگاه، جایگاه محکم تری در بازار ایجاد شده نسبت به ساختار رقیب به دست آورد. با دستیابی به سطح مشخصی از ثبات و اشغال یک بخش خاص، مدیریت شرکت می تواند یک عملیات نه کاملاً اخلاقی را "اجرا کند" - به رقیب بالقوه خود که توسط بخش مربوطه بازار جذب می شود، بخشی از تجارت خود را ارائه دهد و به آن بفروشد. بخش - یک "عروسک" با چنین مانوری، شرکت می تواند به چندین هدف دست یابد. اولاً، خوب است که از "ضایعات" ساختاری - یک منبع سازمانی مصرف شده - پول دربیاورید. ثانیاً، خلاص شدن از تقسیم "دردآور"، بازنده در مبارزه داخلی شرکتی، با ارائه آن به عنوان یک محصول منحصر به فرد در قالب یک نهاد اقتصادی مستقل، "به خوبی سازماندهی شده"، "امیدبخش" سودمند است. ثالثاً برای یک رقیب مشکلات بزرگی ایجاد می کند که علاوه بر هزینه هایی که برای دستیابی به یک ساختار زیان آور انجام می شود، باید هزینه های اضافی برای بازیابی آن متحمل شود. در این راستا، فعالیت رقابتی یک رقیب را می توان برای یک دوره به اندازه کافی طولانی به حالت تعلیق در آورد، که طی آن شرکت می تواند موقعیت خود را در بخش مشخص شده بیشتر تقویت کند. در نتیجه کسب یک رقیب، ممکن است منجر به از دست دادن بخش بازار مورد نظر شود.

لازم به ذکر است که در بازاری که به این شکل مشخص می شود، تولیدکنندگان در حال رشد به دلایل مختلف که گاهی اوقات خارج از کنترل آنهاست، اغلب قادر به تعیین تعداد و ویژگی تمام مصرف کنندگان بالقوه خود نیستند. در چنین شرایطی، تولیدکنندگان اغلب به سیاست های تهاجمی فروش و مدیریت پرسنل فروش متوسل می شوند. ماهیت یک سیاست تهاجمی افزایش تعداد فروشندگان است تا زمانی که سودی که آنها به ارمغان می آورند دیگر وجود آنها را توجیه نکند. به این ترتیب پتانسیل واقعی بازار و مرزهای پوشش سرزمینی در عمل آزمایش می شود.

ساخت ساختار سازمانی پرسنل فروش یک شرکت بر اساس اصل محصول مستلزم شناخت خوب محصولات توسط کارکنان فروش است. این رویکرد در موارد زیر استفاده می شود:

بنابراین، اهداف و ماهیت فعالیت‌های تولیدی و تجاری تولیدکنندگان، ویژگی‌های بازار، ویژگی‌های محصولات و ساختار محدوده محصولات پیشنهادی اغلب شرکت‌ها را مجبور به ایجاد شعب، دفاتر نمایندگی و بخش‌های فروش جداگانه می‌کند. در این راستا، در بازاریابی، در رابطه با ایجاد بخش‌های تجاری و فروش تا حدی مجزا، به عنوان یک پدیده عادی با آنها برخورد می‌شود.

در عین حال، یک سیستم مدیریتی که به اندازه کافی اندیشیده نشده و به خوبی کار می کند می تواند منجر به تکرار کارها شود. به عنوان مثال، در یک روز، ممکن است یک مصرف کننده توسط چندین فروشنده مواد غذایی که کالاها (خدمات) متفاوتی را ارائه می دهند، اما از یک شرکت، مزاحم شود. این امر خریداران بالقوه را تحریک می کند و بر نگرش آنها نسبت به شرکت و محصولات آن تأثیر منفی می گذارد که به نوبه خود به وجهه شرکت آسیب می رساند. علاوه بر این، رویارویی غیرموجه بین پرسنل بخش های مختلف تجارت و فروش شرکت در همان منطقه در حال شعله ور شدن است. در نهایت، معلوم می شود که شرکت هزینه های اضافی برای سازماندهی فروش متحمل می شود، اما اثر می تواند دقیقاً برعکس باشد. بنابراین، هنگام توسل به مدیریت پرسنل فروش و فروش بر اساس کالا، مهم است که تمام جنبه های سازمانی، عملکردی و روانی را به دقت در نظر بگیرید.

تشکیل ساختار سازمانی پرسنل فروش بر اساس اصل توزیع توسط مصرف کننده، به عنوان یک قاعده، در شرکت های تولید کننده کالاهای صنعتی یا خدمات تجاری انجام می شود. ایجاد این نوع ساختارهای تجاری و فروش شامل چندین رویکرد است. به عنوان مثال، می توانید مصرف کنندگان را بر اساس معیارهای زیر تقسیم کنید:

بر اساس صنعت؛

بر اساس اندازه خرید (بزرگ، متوسط، کوچک)؛

بر اساس اولویت (به ویژه مهم، مهم، دائمی، غیر دائمی، و غیره)؛

برای واقعی و بالقوه (جدید) و غیره.

مزیت اصلی تخصص پرسنل فروش پشت سر مصرف کنندگان این است که هر فروشنده یا گروه جداگانه ای از آنها می توانند نیازها و رفتار خاص مشتریان خود را بسیار عمیق تر مطالعه کنند، با آنها ارتباط نزدیک برقرار کنند و به تغییرات در همه عوامل سریعتر پاسخ دهند. گرفتار.

نقطه ضعف این رویکرد این است که گروه بخش های یک فروشنده خاص ممکن است شامل خود مصرف کنندگان باشد و بر این اساس، نیاز به تنوع خلاقانه گسترده در فعالیت های این کارگر "میدان" دارد. نکته منفی دیگر در مواردی ظاهر می شود که مشتریانی که بخشی از یک گروه تعیین شده هستند در یک منطقه بزرگ قرار دارند. این باعث می‌شود که فروشنده‌ها نگران باشند.

نقش مهمی در سازماندهی و مدیریت پرسنل فروش توسط سیستم روابط داخلی شرکت و همچنین سیاست جذب تعداد مورد نیاز فروشندگان، به ویژه کارکنان اضافی، اضافی، آزاد و مشوق های آنها ایفا می شود.

کاملاً بدیهی است که در این راستا، شرکت باید یک سیستم پاداش مناسب ایجاد کند. علاوه بر این، سطح دستمزد باید به قیمت‌های فعلی بازار برای برخی کالاها (خدمات) و برای متخصصان با شرایط مناسب مرتبط باشد.

با توجه به اینکه می توان بر سر این مسائل به نحوی توافق کرد و حل و فصل کرد، ما بر شرایط دیگر تمرکز می کنیم. در مدیریت بازاریابی موارد زیر از اهمیت بالایی برخوردار است:

تشکیل یک سیستم انعطاف پذیر موثر برای جذب، انتخاب و آموزش کارکنان فروش.

توسعه روش های موثر برای نظارت بر کار پرسنل فروش؛

بکارگیری روش های مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان فروش، به ویژه آنهایی که در رده "حوزه" قرار دارند.

مبنای کار موثر کارکنان فروش شرکت، انتخاب دقیق کارکنان توانمند و خوش آتیه است. استخدام فروشندگان بی‌امید منجر به هزینه‌هایی برای یک شرکت تجاری در سه حوزه اصلی می‌شود: از دست دادن زمان، تلاش و پول برای آموزش چنین کارمندی. زیان های متحمل شده توسط شرکت در نتیجه فروش از دست رفته، که می تواند در صورت صلاحیت برتر کارمند رخ دهد. زیان های مستقیمی که شرکت به دلیل کارمند ناتوان متحمل می شود، هزینه های نگهداری او را توجیه نمی کند.

مشکل انتخاب پرسنل اگر راه حل ساده ای داشت چندان مهم نبود. روانشناسان و متخصصان پرسنل در بسیاری از کشورها مبالغ هنگفتی را صرف توسعه راه هایی برای شناسایی نامزدهای خوب و بد، امیدوار و بی امید، توانا و ناتوان می کنند.

در این مورد، صلاحیت ها نقش مهمی دارند، اما نقش تعیین کننده ای ندارند؛ به هر حال، می توان به یک تازه وارد آموزش داد و به او کمک کرد تا پتانسیل خود را آشکار کند. مانع این است که کسانی که در فرآیند گزینش دخیل هستند همیشه نمی دانند یا کاملاً از این که چه ویژگی ها و ترکیب آنها را باید در کاندیداها جستجو کرد، آگاه نیستند. بسیاری از مدیران فقط به طور شهودی تصور می کنند که یک فروشنده خوب چه ویژگی هایی باید داشته باشد. به نظر می رسد هنگام انتخاب نامزدها، اولویت با کسانی باشد که مهارت های ارتباطی، پرخاشگری، انرژی و غیره دارند. در عین حال، تمرین نشان می دهد که بسیاری از نمایندگان فروش با خجالتی بودن، مودب بودن و پرانرژی نبودن به نتایج خوبی می رسند. در میان فروشندگان موفق، مردان و زنان، پیر و جوان، قد بلند و کوتاه، زیبا و فلانی وجود دارند که می توانند یا نمی توانند درست صحبت کنند، مرتب یا شلخته. وظیفه مدیر یافتن چنین ترکیب خاصی از ویژگی هایی است که نشان دهنده توانایی و x باشد. Orosh چشم انداز نامزد برای تسلط بر هنر ترویج و فروش کالا و خدمات شرکت ها.

تعدادی از مطالعات نشان داده‌اند که مردان و زنان نگرش‌های متفاوتی نسبت به فعالیت‌های تجاری اکثر زنان تاجر دارند؛ مصرف‌کنندگان منبع اصلی احساس رضایت از کار خود هستند. مردان اغلب می گویند که مصرف کنندگان منبع اصلی ناامیدی در فعالیت های خود هستند! و تعداد فزاینده زنان در نیروی فروش بسیاری از شرکت ها. این روند به ویژه در بخش خدمات قابل توجه است.

واضح است که مصرف کنندگان مختلف و موقعیت های متفاوتی وجود دارد که می تواند واکنش های متفاوتی را از سوی فروشندگان مختلف ایجاد کند. بنابراین، در شرایط تنوع و عدم قطعیت فعالیت تجاری، هر بنگاه خرده فروشی و بازرگانی با ماهیت مصرفی و تجاری علاقه مند به داشتن کارکنان فروش است که کارکنان آن را باری ندانند، بلکه از کار خود لذت ببرند و انگیزه های لازم برای آن را داشته باشند. جلوه های خلاقانه در ارتباط با مصرف کنندگان.

جستجوی کارکنان امیدوار کننده برای سیستم بازاریابی شرکت به طور کلی و مستقیماً برای بخش های فروش به طور خاص بر اساس معیارهای خاصی انجام می شود که قبلاً توسط مدیریت ایجاد شده است. در فرآیند جستجوی متقاضیان از روش های مختلفی استفاده می شود.

مثلا:

جمع آوری داده ها در بین کارمندان خودمان؛

جذب شرکت های تخصصی از اشتغال؛

درج آگهی در مطبوعات؛

برقراری ارتباط با فارغ التحصیلان مؤسسات آموزشی و غیره.

خود فناوری انتخاب نیز ممکن است متفاوت باشد.

مثلا:

مکالمات رسمی و غیر رسمی؛

آزمایش کردن؛

آزمایش کوتاه مدت یا بلند مدت؛

اجرای بازی های تجاری و غیره

امروزه بازی های تجاری به طور فزاینده ای محبوب شده اند. این روش در بسیاری از شرکت ها به عنوان یک رویکرد جهانی در هنگام جذب پرسنل برای پرسنل فروش در نظر گرفته می شود

مثال. شرکت دونتسک "تکنولوژی های جدید. پلاس" دائماً در جستجوی کارگران فروش، نمایندگان فروش و مشاوران تجاری توانمند است که نه تنها بتوانند مشتریان جدیدی را جذب کنند، بلکه با فرهنگ و فلسفه شرکتی شکل گرفته در شرکت مطابقت داشته باشند. پس از انتخاب های اولیه انجام شده است. بر اساس مکالمات و آزمون‌های مربوط به استعداد حرفه‌ای، از متقاضیانی که هنوز در آزمون اصلی موفق می‌شوند خواسته می‌شود یک ارائه یک ساعته به کارمندان شرکت ارائه دهند. ویژگی این است که اولاً، ارائه باید منعکس‌کننده بازار مدرن، روندهای اجتماعی و فرهنگی باشد، و ثانیاً به عنوان وظایف موضوعی انتخاب می شود که مربوط به رایانه و نرم افزاری برای آنها نیست که شرکت در اجرای آنها تخصص دارد.

هدف از این گونه آزمون ها ارزیابی دانش ویژه متقاضیان نیست، بلکه مهارت هایی است که آنها به دست آورده اند و میزان پیشرفت توانایی آنها در انجام سخنرانی ها و همچنین سایر رویدادهای اجتماعی و تجاری است. اما تمرین ها و تمرین ها ماهیت چند منظوره دارند. از یک طرف، کارکنان شرکت احساس می کنند در تشکیل تیم خود نقش دارند و از طرف دیگر، افرادی که مورد بررسی قرار می گیرند، ایده ای از شخصیت، الزامات و علایق همکاران آینده خود پیدا می کنند. ارائه بازی گاهی به نمایش های واقعی تبدیل می شود که کار را به اوقات فراغت تبدیل می کند. علاوه بر این، آنها حتی برای فروشندگان باتجربه نیز مفید هستند، زیرا به آنها کمک می کنند چیز جدیدی را برای خود بیاموزند، استدلال های غیرمنتظره ای را کشف کنند که می تواند در کار آنها استفاده شود، و رویکردهای اصلی برای فرآیندهای تبلیغ و فروش کالا و خدمات را شناسایی می کنند. در فروشگاه.

در مورد مصاحبه ها می توان به این نکته اشاره کرد که کارکردهای مختلفی را انجام می دهند. ابتدا تعدادی از مسائل مربوط به یک متقاضی خاص که مورد علاقه کارفرما است ابتدا روشن می شود. اما در عین حال، به موازات جمع آوری اطلاعات رسمی در طول مکالمه، اغلب با دقت به فرد نگاه می کنند که آیا او لبخند می زند و دقیقاً چگونه لبخند می زند. بسیاری از شرکت ها به الزامات خاصی پایبند هستند که ماهیت آنها ماهیت تجاری حرفه ای است. در این واقعیت نهفته است که با وجود تمام خصوصیات مثبت دیگر متقاضی، اگر در حین ارتباط لبخند نزند یا نامزد لبخند غیرجذابی داشته باشد، بدون پشیمانی رد می شود. واقعیت این است که در محیط بازاریابی، به ویژه در زمینه تجارت و فروش، آنها ترجیح می دهند با کسانی کار کنند که در ابتدا افرادی کاملاً شاد و خوش اخلاق هستند. صمیمیت "طبیعی" در هر فعالیتی بسیار مهم است، به ویژه در حوزه بازرگانی، که در آن حجم عملیات می تواند به یک میلیون آمیون برسد.

در عمل، متأسفانه، این نظر نسبتاً گسترده در بین کارفرمایان وجود دارد که برای متقاضیانی که به عنوان فروشندگان آینده استخدام می شوند، مسائل اصلی مربوط به اشکال حقوق مادی و. این دیدگاه توسط مطالعات متعدد رد شده است. داده های به دست آمده از طریق تحقیق و تجزیه و تحلیل جذاب ترین ویژگی های حرفه فروش نشان می دهد که روش های کار فروشنده و یوگی در استقلال بسیار بیشتر از درآمدهای احتمالی افراد را جذب می کند. در عین حال، استقلال کارکنان درگیر در فروش یکی از معیارهای ارزشمند انتخاب حرفه مناسب برای افراد است. تحقیق در مورد این موضوع حاوی تعدادی توجیه عملی و روانشناختی است. آنها اهمیت این واقعیت را تأیید می کنند که مدیران بازاریابی و مدیران فروش باید با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت و ویژگی های مورد اجرا، دلایلی را که افراد را ترغیب می کند تا فعالیت های کاری خود را با حرفه های فروش محور مرتبط کنند، به دقت شناسایی کنند. مدیرانی که درگیر پرسنل، مدیریت بازاریابی و سازمان فروش در شرکت هستند، نیاز به توسعه استراتژی های استخدام دارند که منعکس کننده خواسته های مشخص شده متقاضیان باشد.

متقاضیانی که برای کار در بخش بازاریابی انتخاب می شوند، به ویژه افرادی که فعالیت خود را در زمینه بازرگانی در خدمات فروش آغاز می کنند، می توانند قبل از انجام وظایف خود، دوره آموزشی مناسب را طی کنند. برخی از بنگاه ها با استناد به گردش مالی پرسنل فروش، هزینه های آموزشی را اضافی و حتی زیان می دانند. با این حال، آموزش سالم نیست، پس صلاحیت کارمندان در سطح پایین باقی می ماند یا بسیار آهسته افزایش می یابد. در ابتدا شرایط برای بازده پایین در کار روزانه فروشندگان ایجاد می شود. در عین حال، مدیریت حق اخلاقی ندارد که از فعالیت‌های عملکردی و تماس‌های تجاری خود بازدهی بیشتری مطالبه کند. همانطور که تمرین نشان می دهد، جابجایی کارکنان حتی بیشتر می شود.

اگر مدیران یک شرکت، شخص خاصی را به عنوان فروشنده استخدام کنند و برای او وظیفه تعیین کنند: یافتن خریداران (مصرف کنندگان) سودآور محصولات خاص، برقراری تماس های سازنده با آنها و دریافت سفارشات مناسب. روابط خوب و غیره برقرار کنند، سپس باید منسجم باشند و آموزش های مناسبی را به کارمند فروش ارائه دهند که اولاً شرایط لازم را برای او برآورده کند و ثانیاً پس از آن اگر نگوییم درخشان، بتواند کار را انجام دهد. سپس، حداقل، طبیعی است. اغلب اتفاق می‌افتد که آموزش سازمان‌یافته همراه با آزمون مهارت‌ها در شرایط عملی می‌تواند عامل مهمی در کار موفق باشد تا وجود ویژگی‌های شخصی خاص. در زمینه مدیریت و اجرای بازاریابی، البته تحمل هزینه های سازماندهی آموزش پرسنل فروش و فروش سود بیشتری نسبت به جستجو و جذب فروشندگان ناگت دارد.

اهداف آموزشی عبارتند از:

1. معرفی کارمند فروش جدید. مخاطب. این اولین بخش از دوره آموزشی است. می توان آن را به مطالعه تاریخچه شرکت، فلسفه شرکت، فرهنگ، سیاست و اهداف، اهداف، ساختار سازمانی و سیستم مدیریت اتخاذ شده توسط آن اختصاص داد. رهبران آن، سیستم مالی، ساختار ظرفیت های تولید و پتانسیل آنها، محصولات - مجموعه، کالاها یا خدمات اصلی، ترکیب و اصول تعدیل پیشنهادات پیچیده و غیره نیز توضیح داده شده است. بخشی از اطلاعات در مورد پویایی حجم فروش و عوامل اصلی مؤثر بر این نیز آشکار می شوند

2. آشنایی با محدوده محصول

3. مطالعه تکنولوژی تولید محصولات بنگاه. نقاط قوت و ضعف محصولات این شرکت و رقبای آن بررسی و مورد بحث قرار می گیرد.

4. کسب دانش در مورد ویژگی های مصرف کننده و محیط رقابتی. ویژگی های انواع مشتریان برای محصولات این شرکت آورده شده است. نیازهای آنها، انگیزه های خرید، انتظارات مصرف و میزان اعتبار آنها، اشکال رفتار و مکانیسم های تصمیم گیری در نظر گرفته شده است. دستورالعمل های مفهومی شرکت، استراتژی های آن در صنعت، بازارهای سرزمینی و هدف در رابطه با محصولات، قیمت ها، کیفیت و همچنین در رابطه با مصرف کنندگان و رقبا توضیح داده شده است. نمونه هایی از اقدامات تاکتیکی بسته به شرایط در حال توسعه ارائه شده است. رقبای موجود و احتمالی به منظور مبارزه با آنها، کسب اطلاعات لازم در مورد آنها و انجام اطلاعات نادرست از رقبا مورد مطالعه قرار می گیرند.

5. آموزش پرسنل فروش در هنر تبلیغ و فروش کالاها و خدمات شرکت و توانایی حفظ روابط با مصرف کنندگان. دانش در مورد توسعه و ارائه ارائه های فروش موثر را ارائه می دهد. فن آوری ها برای آماده سازی و انجام مذاکرات تسلط دارند. بازی‌های تجاری برای یافتن استدلال‌های قانع‌کننده به نفع هر نوع محصول، خدمات و عناصر فردی مدل‌های پیشنهادی پیچیده انجام می‌شوند. مهارت هایی برای غلبه بر مخالفت های مصرف کنندگان در حال توسعه است. روش هایی برای یافتن مصالحه و بهینه سازی تصمیمات پوشش داده شده است.

6. آشنايي كاركنان بخش فروش با ويژگي هاي كار و مسئوليت هاي مربوطه. به عنوان مثال، این سوال در نظر گرفته شده است که چگونه می توان زمان و تلاش را به طور موثر برای کار با مصرف کنندگان فعال و غیرفعال توزیع کرد، نحوه استفاده از لوازم اداری، تجهیزات، مبالغی که تخصیص داده می شود، نحوه تهیه گزارش، توسعه مسیرهای منطقی برای حرکت نمایندگان فروش و کانال های توزیع و غیره

در طول فرآیند یادگیری، "عجیب ترین" مشکلات را می توان حل کرد. مثلا یک بازاریاب فرانسوی. جی کرومان معتقد است که یکی از اولین درس ها در برنامه آموزشی پرسنل فروش باید آموزش تکنیک دست دادن باشد. او با اشاره به تجربه خود اطمینان می دهد که هم انرژی و هم روحیه ای که فروشنده هنگام دست دادن به خریدار احتمالی منتقل می کند می تواند نقش تعیین کننده ای داشته باشد. قوانین آداب تجارت در واقع بسیار مهم است؛ آنها باید شناخته شوند، به ویژه برای کسانی که با شرکای خارجی مذاکره می کنند. واقعیت این است که سنت ها و هنجارهای رفتاری در میان کارآفرینان کشورهای خاور دور و جهان عرب است. اروپا،. شمالی و. جنوب. آمریکا به طور قابل توجهی متفاوت است. اغلب، بدون اینکه بدانید، می توانید با اشاره یا کلمه ای خریدار را آزار دهید و در نتیجه آن چیزی را که برای هر دو کاملاً مفید است خراب کنید. طرفین عملیات

سنت های شرکت از اهمیت قابل توجهی برخوردار است و کارکنان بخش های فروش را ملزم به کمک به یکدیگر می کند. در عمل، چنین شکلی از کمک متقابل مانند مربیگری و آموزش خود را به خوبی ثابت کرده است. بسیار خوب است که یک کارمند جدید در کنار یک متخصص با تجربه کار کند. آنها می توانند به طور مشترک برنامه های اقدام را توسعه دهند، در مورد موقعیت های نوظهور بحث کنند، از مصرف کنندگان بازدید کنند و مذاکره کنند. فروشنده ای که کار خود را شروع می کند این فرصت را پیدا می کند که یک "حرفه ای" را مشاهده کند که به مشاوره کمک می کند، "چگونه انجام می شود" را نشان می دهد، توضیح می دهد "چه چیزی خوب است و چه چیزی بد." شرکا اغلب با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و به برقراری ارتباط ادامه می دهند. محیط غیررسمی. شایان ذکر است که برنامه راهنمایی در چارچوب مدیریت پرسنل فروش به حل مشکل کلاسیک روابط داخلی شرکت کمک می کند: مشکل رابطه بین کارکنان پیر و جوان.

برنامه مربیگری، ترکیبی از مزایا و معایب هر دو طرف، به شما امکان می دهد نتیجه خوبی بگیرید. شرکا را مجبور می کند که یکدیگر را به عنوان افراد جالب و کارمندان توانا ببینند. مربی تجربه دارد، چیزهای زیادی برای یادگیری دارد و کارآموز می تواند اشتیاق، نگاهی تازه و غیرمنتظره به موقعیت و افکار اصلی را به تیم بیاورد. علاوه بر این، جوانان با تجهیزات الکترونیکی و فناوری رایانه بیشتر آشنا هستند، بنابراین می توانند به مربیان خود در تسلط بر نوآوری های فنی کمک کنند. شریک بزرگ‌تر نه تنها می‌تواند خرد فروش را به جوان‌تر بیاموزد، بلکه با کمک نوعی فولکلور شرکتی که از داستان‌ها، مثال‌ها و افسانه‌های مختلف تشکیل شده است، احترام به شرکت و فعالیت‌های آن را بیدار می‌کند و روح را منتقل می‌کند. جمع گرایی و ایجاد فضایی مهربان و شاد. این جنبه روانی در کارآفرینی مهم است.

مدیران دوراندیش به درستی معتقدند که نگرش مصرف کنندگان نسبت به شرکت تا حد زیادی به روحیه کارکنان فروش بستگی دارد. بنابراین، در شرکت‌هایی که اقامه‌ها برای کارمندان خود ارزش قائل هستند، به عنوان بخشی از بازاریابی داخلی، سیستم‌های پشتیبانی و مشوق‌هایی را برای فروش و پرسنل پشتیبانی برای بهره‌وری بالا و کیفیت خوب کار ایجاد می‌کنند. مدیران به طور دوره‌ای میزان رضایت کارکنان را از فعالیت‌های عملکردی و روابط داخلی شرکت بررسی می‌کنند.

به عنوان مثال، آژانس خدمات بازاریابی تلفنی "RMH" به خوبی شناخته شده است. SELA از تم های فیلم و تئاتر برای تحریک خلاقیت و خوش بینی کارکنان خود استفاده می کند. به بهترین ها اسکار اختصاص داده می شود، نمایشنامه هایی با ترکیب خودشان به صحنه می روند و نمایش هایی ترتیب داده می شود. به گفته مدیریت این شرکت، چنین هویت شرکتی سرگرم کننده و غیرمعمولی به حفظ شکل کارکنان کمک می کند و علاقه بیشتری را از سوی مصرف کنندگان به خود جلب می کند. این سخنان به طور قانع کننده ای توسط شاخص های بسیار بالا تایید می شود. بر اساس گزارش های شرکت، چنین برنامه ای سالانه با افزایش 50 درصدی دارایی های تجاری نتیجه می دهد.

عملکرد حرفه ای کارکنان و میزان رضایت از روابط درون شرکت به طور قابل توجهی افزایش می یابد اگر شرکت به آنها کمک کند نه تنها در توسعه خلاق، بلکه در حل مشکلات زندگی. یکی از راه های ترکیب تولید و علایق شخصی، توسعه و سازماندهی فعالیت ها بر اساس برنامه کاری انعطاف پذیر است. یکی دیگر از راه های جلب توجه حرفه ای و انسانی این است که برخی از مدیران را به همراه کارکنان فروش به سایت بفرستید، اما نه با هدف نظارت بر فعالیت های آنها، بلکه برای کمک به آنها در انجام وظایف محوله. کارکنان با مشاهده چنین نگرانی، به احتمال زیاد سعی می کنند تمام تلاش خود را برای انجام وظایف خود به شکلی که شرکت نیاز دارد انجام دهند.

برخی از شرکت ها بر این باورند که بهترین راه برای تحریک کارمندان ایجاد شرایط برای کسب درآمد اضافی برای آنها است (در صورت وجود چنین امکانی).

بنابراین، برخی از شرکت های حمل و نقل به رانندگان اجازه می دهند در حین انجام وظایف شرکتی خود خدمات شخصی را انجام دهند. هنگام حرکت در مسیر، بسیاری از رانندگان یک مدرک ویژه (شناسنامه، کارت بازرگانی) دریافت می کنند که به آنها اختیار می دهد تا به طور مستقل سفارشات را بپذیرند. این درآمد اضافی برای رانندگان به ارمغان می آورد.

به طور کلی پذیرفته شده است که "کلید طلایی" برای دستیابی به اهداف و تکمیل وظایف، سازماندهی یک سیستم پاداش، حمایت از تلاش های فردی و صدور پاداش های پولی است. کارکنان فروش. تشويق (اخلاقي) و تحريك (مادي)، تشويق آنها به عمل به نام دستاوردهاي جمعي خاص، ضروري است، در غير اين صورت فرايندهاي جذب، انتخاب و آموزش كارگران بي معناست.

مدیریت سازمان نیاز به تعریف سیستمی از اهداف و مقاصد برای هر کارمند، بخش و شرکت به طور کلی دارد که درجه دستیابی و کیفیت راه حل آن باید در قالب معیارهایی برای اضافه (بالاتر از حقوق) استفاده شود. مشوق ها.

به عنوان مثال "بانک وان"، یکی از ده شرکت بزرگ. ایالات متحده آمریکا و متخصص در ارائه خدمات مالی، سطح خدمات به مشتریان را به عنوان یک شاخص کلیدی برای ارزیابی کار کارکنان خود شناسایی کرده است. به منظور افزایش مسئولیت کارکنان در قبال کارشان و مدیریت منافع حرفه ای آنها، بانک میزان پرداخت ها (حقوق، نرخ پاداش، مشوق ها، پاداش ها) را بسته به نحوه ارزیابی مشتریان از کار شعب تعیین می کند. برای این منظور سیستم رتبه بندی معرفی شده است. هرچه رتبه یک شعبه بالاتر باشد، واحدی که با مشتریان در تماس است، حقوق بیشتری دریافت می‌کند. رئیس بانک وان شما با در نظر گرفتن طرح دیگری - «پرداخت برابر برای نتایج برابر»، طرح «پرداخت برابر برای برابر» را کنار گذاشت. موثر باشد و او اشتباه نکرده است. او توانست توجه تمام شعب، کارکنان و بخش‌های ساختار مالی آنها را بر روی ارضای کامل خواسته‌های مشتریان متمرکز کند. علاوه بر این، ما توانستیم فضای رقابتی را ایجاد کنیم. کارکنان نه تنها برای ارتقای سطح خدمات و ارضای خواسته های مشتریان، بلکه حتی برای پیش بینی این خواسته ها تلاش می کنند.

تجربه بسیار جالبی از پاداش از سوی شرکت IBM در این شرکت رضایت مشتری به عنوان آینه کار بخش خدمات در نظر گرفته می شود زیرا مشتری تنها کسی است که می تواند آن را به طور عینی ارزیابی کند. بنابراین، نیاز به نظرسنجی سیستماتیک مشتری تشخیص داده می شود، که برای آن از کانال های ارتباطی مختلفی استفاده می شود تا اطمینان حاصل شود که مشتریان با بخش خدمات شرکت تماس سریع دارند. برای اطمینان از در دسترس بودن مخاطبین مناسب، IBM ماهانه بررسی می‌کند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای مشتری چه در داخل و چه در خارج برآورده شده است. بر اساس نتایج این بررسی ها، بخش هایی از پرداخت های تشویقی نه تنها برای پرسنل، بلکه برای مدیران میانی و ارشد نیز تعیین می شود. هر 90 روز، نگرش کارکنان دوباره ارزیابی می شود. سابقه ای از نظرات ابراز شده توسط کارکنان شرکت در مورد نحوه ارائه خدمات به مشتریان و تعدادی از پیشرفت های دیگر انجام می شود.

باید تاکید کرد که هنگام استفاده از سیستم تشویق و پاداش، صداقت در مورد برنامه های فردی مورد نظر و نتایج واقعی بسیار مهم است. در غیر این صورت، ممکن است واکنش معکوس رخ دهد - بی اعتمادی به مدیریت، نادیده گرفتن اصول اعلام شده فرهنگ شرکتی، و غیره. هر کارمند باید بفهمد که پاداش های پولی او به چه چیزی بستگی دارد و شامل چه چیزی است، همچنین تا چه حد عملکرد شخصی او با آن سازگار است. سیستم شرکت های تنظیمات هدف در صورت بروز انحراف یا حتی مخالفت (آگاهانه، ناخودآگاه)، علل آنها باید به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، زیرا یک وضعیت نامطلوب نه تنها به دلیل سهل انگاری یا قصد سوء، بلکه از طریق ابزارهای مستقل نیز می تواند ایجاد شود.

شرایط کارمند اثربخشی هر سیستم تشویقی بستگی به این دارد که تا چه حد امکان پاداش دادن به کارکنان سرکش حذف شده باشد.

همه اشکال مشوق ها برای پرسنل در بخش های بازاریابی (فروش) را می توان در چهار بلوک گروه بندی کرد (شکل 512).

شکل 512. اشکال انگیزه برای مدیریت و پرسنل در سیستم های بازاریابی (فروش) شرکت ها

حق الزحمه مادی پایه برای بنگاه ها، صرف نظر از شرایط و ماهیت فعالیت های تولیدی و تجاری آن ها، اساسی محسوب می شود. این بلوک شامل دو سطح و گروه های ویژه Achenya است.

سطح اول حقوق (دستمزد یا نرخ دستمزد) است. به طور معمول، ارزش آنها از 40 تا 70٪ از کل دستمزد یک کارمند خاص در سیستم بازاریابی متغیر است.

سطح دوم - کمک هزینه ها، پرداخت های اضافی، پرداخت های اضافی، پاداش ها، کمیسیون برای کارکنان بخش های بازاریابی و کارگران. در مجموع، ارزش آنها می تواند به حدود 60٪ از کل پرداخت ها برسد.

به طور جداگانه در این بلوک، گروه های "نیروهای ویژه" برجسته می شوند، یعنی ابزارهایی برای تحریک اهداف ویژه. این شامل اشکال مختلف تقسیم سود و همچنین گزینه‌های اختیاری است که مزایای تشویقی ویژه‌ای هستند که توسط همه شرکت‌ها و نه برای همه کارکنان استفاده می‌شود، بلکه فقط برای کسانی که به‌ویژه به آنها علاقه دارند استفاده می‌شود. عمدتاً مدیران اجرایی، مخترعان یا مبتکران متخصص به چنین ابزارهای رادیکالی متوسل می شوند.

جبران خسارت. این مجموعه خاصی از ابزارها برای تحریک کارمندان تجاری شرکت ها است که معمولاً در شرکت های بزرگی که دارای دفاتر نمایندگی خارجی هستند و / یا روابط اقتصادی بین المللی را مدیریت می کنند استفاده می شود. بیشتر اوقات، غرامت برای مأموریت های رسمی خارجی و سفرهای کاری طولانی مدت ارائه می شود.

آنها وجه تمایز اصلی سیستم پاداش در محیط بین‌المللی از شرکت‌های به اصطلاح خانگی هستند که هزینه‌های واقعی و مورد انتظار مرتبط با آن را به کارکنان خود جبران می‌کنند. TR سفرهای کاری (حمل و نقل، اجاره محل، غذا و غیره) را فراهم می کند و همچنین پرداخت ها و مزایای ویژه ای را ارائه می دهد، به عنوان مثال، برای آموزش کودکان، برگزاری تعطیلات، تعطیلات و غیره.

مشوق های غیر مادی این بلوک شامل اشکال «کلاسیک» و خاص از مشوق‌های کارکنان است که پاداش‌های مادی ارائه نمی‌کنند

گروه اول (فرم‌های کلاسیک) شامل قدردانی، جوایز، تشویق‌ها، انتقال به شغل معتبرتر، ارتقای زودهنگام و غیره است.

دوم (اشکال خاص) - بازی ها، مسابقات، برنامه های آموزشی عمومی و ویژه و غیره.

تحریک مختلط این شامل روش هایی است که شامل استفاده از فرم های ترکیبی (مادی و ناملموس) می شود. محرک هایی از این دست به عنوان افزودنی به تاکستان اصلی و جبرانی در نظر گرفته می شوند. اینها می تواند انواع جوایز، هدایا، برنامه های بازنشستگی و بیمه و غیره باشد. د

کاتالیزورهای مختلف برای تقویت انگیزه مثبت و ظهور اشتیاق در بین کارکنان شرکت نیز به توسعه وفاداری کارکنان در زمان حال و افزایش مدت زمان کار فعال در آینده کمک می کند.

تئوری و عمل مدیریت و بازاریابی موافق است که سیستم پرداخت و مشوق های نیروی کار مستقیماً بر مزیت های رقابتی یک شرکت با هر گرایش حرفه ای تأثیر می گذارد. علاوه بر این، این تأثیر اغلب نه تنها در حوزه های محلی فعالیت، بلکه در سطح شرکت نیز تعیین کننده است.

در بازاریابی، نقش سیستم تشویقی آنقدر مهم است که بسیاری از مردم فکر می کنند همه چیز بر آن استوار است و سطح خدمات ارائه شده به مصرف کنندگان تنها بیانگر میزان رضایت کارکنان یا ترس از دست دادن چیزی است که ممکن است مال آنها باشد. .

در بسیاری از شرکت ها، انگیزه ها و پاداش ها برای نمایندگان فروش (فروشندگان) کانون توجه است. برخی از آنها در حوزه کاری خود متخصصان واقعی هستند و 5 تا 10 برابر بیشتر از «هنجار شرکتی متوسط» قرارداد می بندند (فروش می کنند). این گونه نمایندگان (فروشندگان) پرداخت هایی متناسب با توانایی های خود دارند و ممکن است در موارد متعددی از درآمد دیگران فراتر رود.

هنگام استخدام و پرداخت هزینه نیروی کار، نه باید با توجه به اینکه یک نماینده فروش به طور متوسط ​​چقدر می تواند «هزینه» داشته باشد، بلکه با ارزش شخصی او از نظر کمیت و حجم فروش هدایت شوید. در هر تحلیلی، نمایندگی های فروش خوب اما گران قیمت ارزان تر از نمایندگی های متوسط ​​هستند. آن دسته از بنگاه هایی که سعی در صرفه جویی در هزینه و پرداخت اندک به کارکنان بخش بازاریابی و فروش خود دارند، اغلب برای تهیه و اجرای فروش و همچنین به دلیل تعداد و حجم آنها با هزینه های بالاتری روبرو هستند. دلیل آن این است که کارگران فروش متوسط، کمتر از حد امکان محصول را می فروشند. علاوه بر این، عمر خدمات معمولاً کوتاه است، زیرا آنها یا به زودی می روند یا اخراج می شوند. پس از این، شرکت دوباره باید به دنبال و انتخاب کارکنان جدید باشد، آنها را آموزش دهد، آنها را به محل (منطقه، قلمرو *) محل کار و غیره "ببرد" و غیره. از دست داده، اما مهمتر از همه، خریداران و بخشی از بازار هدف از دست رفته است. در صورتی که شرکت دارای پرسنل بازاریابی و فروش واجد شرایط باشد، اطمینان حاصل کند که هزینه کار متخصصان در سیستم مربوطه، اولاً کمتر از کار کارکنان سایر بخش های ساختاری شرکت نباشد، از همه این مشکلات جلوگیری می شود و ثانیاً، کمتر از این که آنها سزاوار فشار نیستند.

به طور کلی، موضوع انگیزه و انگیزه یک حوزه بسیار پیچیده مدیریتی است، به ویژه در رابطه با پرسنل فروش و فروش و کارکنان سایر حوزه های بازاریابی. دامنه مشکلات به دلیل اشکال است. گاتو موضوع تحقیقات جدی بوده است. در تئوری مدیریت پرسنل فروش (مدیریت بازاریابی)، تعدادی مفاد مفهومی تدوین شده است که می تواند کاربرد عملی در ایجاد انگیزه در کارکنان خدمات و بخش های مربوطه پیدا کند. این مقررات منجر به نتایج کلی می شود که ماهیت آن در این است.

هنگامی که یک نیاز خاص ارضا شد، دیگر نمی تواند به عنوان یک انگیزه عمل کند.

افراد مختلف نیازها و ارزش های متفاوتی دارند

افزایش درجه مسئولیت، سطح صلاحیت ها، شناخت عمومی از نتایج به دست آمده و مشوق های مادی مربوطه به افزایش انگیزه در اکثریت کارکنان کمک می کند.

اگر افراد بر این باور باشند که تلاش‌هایشان نتایج مطلوب را به همراه خواهد داشت، به انگیزه تبدیل می‌شوند، آن نتایج پاداش می‌گیرد و شکل و روش پاداش برای آنها ارزش و اهمیتی دارد.

حذف «محرک‌ها» (مثلاً شناسایی بی‌عدالتی یا بی‌توجهی از سوی مدیریت) سطح انگیزه را افزایش می‌دهد.

بین اهداف رؤسای بخش بازاریابی و فروش (که با اهمیت آنها برای شرکت تعیین می شود و تا حد زیادی بهره وری کار مدیریتی را تعیین می کند) و اهداف مربوطه (و بهره وری نیروی کار) زیردستان آنها رابطه وجود دارد.

همه اینها الزامات فرآیند مدیریت را تعیین می کند. مدیران بازاریابی، صرف نظر از سطح خدمات، باید:

بدانید که چه چیزی برای هر یک از زیردستان ارزش دارد و برخی از کارکنان برای چه تلاش می کنند (یعنی نیازهای برآورده نشده آنها را شناسایی کنید).

سعی کنید مسئولیت زیردستان خود را در قبال کاری که به آنها سپرده شده است افزایش دهید.

درک کنید که یادگیری می تواند انگیزه و همچنین توانایی دیدن ارتباط بین تلاش و نتایج به دست آمده را افزایش دهد.

اهداف واقع بینانه و در عین حال کاملاً جدی را برای زیردستان خود تعیین کنید.

معیار پاداش را به شاخص های عملکرد به دست آمده زیردستان خود پیوند دهید.

درک کنید که نه تنها پاداش‌های مادی می‌تواند نقش مهمی ایفا کند، بلکه تشویق اخلاقی نیز می‌تواند نقش مهمی ایفا کند (مثلاً تحسین، همدردی، درک).

یک کمک تصویری خوب برای مدیران بازاریابی، مدل انگیزش نیروی فروش است که توسط دانشمندان آمریکایی ایجاد شده است. چرچیل فورد و. واکر. این مدل فرض می کند که انگیزه به عنوان یک پدیده ماهیت چرخه ای دارد. هرچه انگیزه فروشنده بیشتر باشد، تلاش او بیشتر می شود که باعث افزایش بهره وری می شود. هر چه کار پربارتر باشد، پاداش و لذت بیشتری از کار انجام شده برای فروشنده به ارمغان می آورد. چرخه با درجه جدیدی از رضایت به پایان می رسد، که از قبلی پیشی می گیرد، که تشکیل یک مجموعه انگیزشی را در بالاترین سطح مربوطه تعیین می کند (شکل 513 5.13).

شکل 513. چرخه انگیزش پرسنل فروش بر اساس مفهوم. چرچیل فورد و. واکر

نتیجه گیری های عملی که می تواند مدیران بازاریابی را در فعالیت هایشان راهنمایی کند را می توان به دو کلیت اصلی تقلیل داد:

در بسیاری از شرکت ها، اعتقاد بر این است که انگیزه کارکنان عمدتاً به ویژگی های سیستم پرداخت در یک سازمان خاص بستگی دارد. با این حال، در تئوری مدیریت مشخص شده است که همه افراد به یک اندازه انگیزه پول ندارند. مطالعات مختلفی در این زمینه بارها و بارها انجام شده است. مشخص شد که پنج نوع کارگر فروش و فروش وجود دارد که هر کدام با ساختار و اهداف بخش خاص خود تعیین می شوند:

بر اساس ساختار ارائه شده، مدیران بازاریابی، قبل از تشکیل / توسعه سیستم پاداش برای زیردستان خود، باید سعی کنند تا کارکنان مرتبط با فروش را از قبل طبقه بندی کنند.

در شرایطی که ترکیب پرسنل فروش و فروش یک بنگاه تحت سلطه "قربانیان عادت" باشد، کسانی که "به اندک راضی هستند" و "حامیان سازش"، شرایطی را برای دریافت فقط x پاداش های پولی اضافی ایجاد می کنند. نتایج مناسب را به همراه نداشته باشد.

اگر در میان کارکنان فروش، اکثر کارکنان را بتوان «هدف‌گرا» و «پول‌محور» توصیف کرد، آنگاه گسترش فرصت‌ها برای دریافت پول نقد اضافی از شهر می‌تواند منجر به افزایش سطح انگیزه و بهره‌وری شود. که در نهایت در سازماندهی و اجرای فرآیندهای تجاری اثر کافی خواهد داشت.

توجه به جنبه دیگری از مدیریت پرسنل فروش که در شرایط مدرن حائز اهمیت است ضروری است. اتوماسیون فروش در میان ابزارهای افزایش بهره وری پرسنل فروش در بازار روز به روز گسترده تر می شود. در بسیاری از شرکت ها، مدیرانی که مسئولیت سازماندهی تبلیغات و فروش را بر عهده دارند، توجه زیادی به "تجهیزات" فروشندگان خود، به ویژه نمایندگان فروش دارند. در کشورهای توسعه یافته، به نمایندگان "میدان" شرکت ها، رایانه لپ تاپ، چاپگر، دستگاه کپی، تلفن همراه، نرم افزار و غیره ارائه می شود. همه اینها گران است، اما تجربه پیشرو نشان می دهد که هزینه تجهیزات فنی برای بخش فعال یک تجاری دستگاه به سرعت جواب می دهد به عنوان مثال، شرکت Hewlett Packard برخی از نمایندگان خود را در دسترس قرار داد و به کاربران نحوه استفاده از وسایل ذکر شده را آموزش داد. به زودی مشخص شد که بهره وری نیروی کار آنها بلافاصله افزایش یافت. ZO% در مقایسه با آن دسته از عواملی که از چنین تجهیزاتی استفاده نکردند.

از سوی دیگر، «تجهیزات» مناسب، شاید حتی سریع‌تر، جواب می‌دهد. برخی از شرکت ها، با ارائه همه چیز به نمایندگان "میدان" خود، دیگر نیازی به نگهداری دفتر برای نمایندگان فروش نمی بینند. این همان شرکت "Hewlett Packard"، شرکت نه چندان معروف "Kotrak" و بسیاری دیگر است. نمایندگان چنین سازمان های "پیشرفته" از خانه کار می کنند و روزانه به بخش ها یا دفاتر خود سفر نمی کنند. با تشکر از این، شرکت ها به طور قابل توجهی هزینه های اجاره محل، گرمایش، برق و غیره را کاهش می دهند. کارمندان فروش شرکت ها با هم زمان بیشتری برای رباتیک مولد دریافت می کنند.

اتوماسیون فروش از راه دیگری نیز سودمند است. هنگامی که به طور متوسط ​​یک مدیر می تواند بر 10-12 کارمند فروش نظارت کند، به لطف پشتیبانی کامل فنی و نرم افزاری گروه "زمینه" پرسنل فروش، هر مدیر می تواند به طور موثر بین 25 تا 40 نماینده خارجی شرکت را مدیریت کند. . این بدان معنی است که نیاز به چنین مدیرانی با تمام عواقب ناشی از آن (به ویژه صرفه جویی در حقوق، دفاتر، کاهش ساختار مدیریت سلسله مراتبی، افزایش کارایی مدیریت، هماهنگی اقدامات با عوامل و کارکنان پشتیبانی بیش از 2 تا 4 برابر کاهش می یابد. قلمرو بزرگتر و غیره).

در خاتمه، تکرار این نکته حائز اهمیت است که مدیریت، فروش و پرسنل پشتیبانی در تمام سطوح سیستم سازمانی باید نه تنها در قبال عملکرد شغلی خود، بلکه به میزان مناسب برای اجرای فلسفه شرکت پاسخگو باشند. فرهنگ، برنامه و خط مشی (مجموعه راهبردها). آنها باید بدانند که هم چشم انداز کارشان و هم میزان درآمد فردی به این بستگی دارد.

PAGE_BREAK--
2. توسعه یک سیستم فروش
پرسنل فروش به عنوان رابط بین شرکت و مصرف کنندگان عمل می کنند. در ذهن اکثر خریداران، یک نماینده فروش اساساً چهره شرکت، تصویر واقعی آن است. این اوست که اطلاعات اولیه شرکت را در مورد مصرف کنندگان به ارمغان می آورد. بنابراین، شرکت نیاز دارد تا حد امکان به مسائل سیستم فروش یعنی توسعه اهداف، استراتژی، ساختار، اندازه و پاداش خود توجه کند.
2.1 اهداف سیستم بازاریابی
شرکت باید وظایف خاصی را برای بخش فروش تعیین کند. این باور که پرسنل فروش باید "بفروشند، بفروشند، بفروشند" رایج شده است، بنابراین بسیاری از شرکت ها استانداردهای فروش را تعیین می کنند و هر چه کارمند بهتر عمل کند، عملکرد او بالاتر است. پس از آن، این مفهوم ظاهر شد که نماینده فروش باید برای آن آماده باشد راه حل های واجد شرایط برای مشکلات مصرف کننده،قادر به تجزیه و تحلیل آنها و ارائه راه حل مناسب به خریدار باشد. در سال‌های اخیر، بسیاری از شرکت‌ها بر نیاز به گنجاندن پرسنل فروش در «فروش رابطه‌ای» تاکید کرده‌اند. این مفهوم نشان می دهد که نمایندگان فروش نه تنها سعی می کنند یک محصول خاص را بفروشند یا راه حلی برای یک مشکل خاص ارائه دهند، بلکه به مصرف کنندگان بالقوه توضیح دهند که یک رابطه پایدار با شرکت به شرکای آن اجازه می دهد تا سود خود را افزایش دهند. به این ترتیب، نماینده فروش به دنبال اتحاد دو شرکت در یک "مشارکت سود" است.

وظایف اصلی کارکنان فروش عبارتند از:

ارزیابی چشم انداز -جستجوی مناطق امیدوارکننده جدید برای فروش محصول.

تعیین اهداف- توزیع زمان بین مصرف کنندگان فعلی و بالقوه

ارتباطات -انتشار واجد شرایط اطلاعات در مورد محصولات و خدمات شرکت.

حراجی -اجرای عملی هنر تجارت - نزدیک شدن به مصرف کننده، ارائه محصول، برآوردن درخواست های خریدار و تکمیل معامله.

خدمات -ارائه خدمات مختلف به مصرف کنندگان - مشاوره در مورد مشکلات پیش آمده، ارائه کمک های فنی، سازماندهی حل مسائل مالی و اطمینان از تحویل کالا.

مجموعه اطلاعات -مشارکت در تحقیقات بازار و جمع آوری اطلاعات برای نیازهای شرکت.

توزیع -تصمیم گیری در مورد رویه مصرف کنندگان برای دریافت کالاهای کمیاب.
به طور معمول، یک شرکت وظایف خاصی را به کارکنان فروش خود محول می کند. فرض کنید که مستلزم آن است که کارکنان فروش 80% از زمان کاری خود را به کار با مشتریان و 20% را به توسعه مناطق امیدوارکننده اختصاص دهند.

یا 85 درصد مواقع - فروش محصولات اصلی شرکت و 15 درصد - محصولات جدید. در غیر این صورت، نمایندگان فروش احتمالا بیشتر وقت خود را صرف فروش محصولات با سابقه به مشتریان فعلی می کنند، در حالی که از محصولات و محصولات جدید غافل می شوند.

مجموعه وظایف یک نماینده فروش به وضعیت اقتصاد بستگی دارد. در طول دوره‌های رشد و تقاضای بالا، نمایندگان فروش هیچ مشکلی در فروش ندارند و برخی از شرکت‌ها به سرعت به این نتیجه می‌رسند که می‌توانند با کارکنان فروش کمتری کار کنند. با این حال، آنها توجه ندارند که فروشندگان تعدادی کارکرد دیگر را نیز انجام می دهند: توزیع محصولات، خدمات رسانی به مشتریان ناراضی، اطلاع رسانی برنامه های شرکت برای رفع کمبود، فروش محصولات شرکت که تقاضای زیادی ندارند.

با تشدید نبرد برای مصرف کنندگان، شرکت ها به طور فزاینده ای در مورد توانایی کارکنان فروش خود برای جلب رضایت مصرف کنندگان و تضمین سود شرکت دقت می کنند. پرسنل فروش باید قادر به تجزیه و تحلیل داده های فروش، اندازه گیری پتانسیل بازار، جمع آوری اطلاعات بازار و توسعه استراتژی ها و برنامه های بازاریابی باشند. نمایندگان فروش به مهارت های بازاریابی تحلیلی نیاز دارند که در بالاترین سطوح مدیریت فروش اهمیت ویژه ای پیدا می کند.

2.2 استراتژی فروش
شرکت ها برای دریافت سفارش از مصرف کنندگان با هم رقابت می کنند، بنابراین باید توجه ویژه ای داشته باشند تا اطمینان حاصل شود که پرسنل فروش در زمان مناسب و به روش صحیح به مصرف کنندگان مناسب می رسند. راه های مختلفی وجود دارد که نمایندگان فروش با مصرف کنندگان کار می کنند.

نماینده فروش با خریدار:گفتگو با مصرف کننده بالقوه یا خریدار فعلی به صورت حضوری یا تلفنی.

نماینده فروش با گروهی از مصرف کنندگان:همکاری با گروهی از خریداران بالقوه به منظور جلب توجه به محصولات شرکت.

تیم بازرگانی با گروهی از مصرف کنندگان:تیم فروش با تیم خرید شرکت خریدار همکاری نزدیک دارد.

برگزاری همایش:یک نماینده فروش از مشتریان بالقوه دعوت می کند و با شرکت در بحث مشکلات، راه حلی را با استفاده از محصولات شرکت خود نشان می دهد.

برگزاری سمینار:کارمندان شرکت یک سمینار آموزشی برای ارائه و بحث در مورد محصولات جدید ترتیب می دهند.

بنابراین، نمایندگان فروش مدرن اغلب به عنوان «مدیران» عمل می‌کنند و ارتباطات بین کارمندان مجاز در شرکت‌های خرید و فروش را سازماندهی می‌کنند. فرآیند فروش به طور فزاینده ای مشارکتی می شود، زیرا به حمایت کارکنان متنوع نیاز دارد، به عنوان مثال، مدیران ارشد به طور فزاینده ای در فرآیند فروش شرکت می کنند. تکنسین ها اطلاعات و خدمات مورد نیاز مصرف کنندگان را قبل، در حین و بعد از خرید محصول ارائه می دهند. کارکنان شرکت تامین کننده تجهیزات را نصب، نگهداری و سایر خدمات را به مشتریان ارائه می دهند. کارکنان شرکت، از جمله تحلیلگران فروش، نمایندگان سفارش و منشی ها، اسناد پشتیبانی و غیره.

هنگامی که یک شرکت یک رویکرد فروش را انتخاب می کند، می تواند از نیروی فروش مستقیم یا قراردادی استفاده کند. کارکنان فروش مستقیم(نیروی فروش شرکت) متشکل از کارکنان تمام وقت و پاره وقت شرکت می باشد. این ستاد متشکل از کارکنان فروش داخلی،که بدون خروج از دفتر، با استفاده از تلفن و پذیرایی از مصرف کنندگان و همچنین از کارگران فروش میدانی،متخصص در سفر برای ملاقات با مصرف کنندگان. پرسنل فروش قراردادمتشکل از نمایندگان شرکت تولید کننده، نمایندگان فروش و/یا کارگزاران است که به ازای فروش هایی که انجام می دهند، پورسانت دریافت می کنند.
ادامه
--PAGE_BREAK--2.3 ساختار فروش
استراتژی سیستم فروش بر ساختار آن تأثیر می گذارد. اگر یک شرکت یک نوع محصول را به شرکت‌هایی در همان صنعت با مصرف‌کنندگان پراکنده در یک منطقه بزرگ بفروشد، ترجیح می‌دهد از ساختار سیستم توزیع منطقه‌ای استفاده کند. اگر شرکتی محصولات متنوعی را برای مشتریان مختلف عرضه می کند، باید یک محصول یا ساختار بازار را برای سیستم توزیع خود انتخاب کند. که در جدول 1متداول ترین ساختارهای سیستم توزیع مورد استفاده ارائه شده است. با تغییر بازارها و شرایط اقتصادی، شرکت ها باید در ساختار سیستم توزیع خود تجدید نظر کنند.
2.4. محدوده سیستم فروش

هنگامی که استراتژی و ساختار سیستم توزیع مشخص شد، شرکت آماده است تا محدوده آن را تعیین کند. نمایندگان فروش یکی از مولدترین و با ارزش ترین دارایی های یک شرکت هستند. افزایش تعداد آنها منجر به افزایش هر دو سطح فروش و هزینه های سربار خواهد شد.

برای تعیین تعداد پرسنل فروش، یک شرکت می تواند استفاده کند روش کاراز مراحل زیر تشکیل شده است.

1. خریداران بر اساس سطح فروش سالانه به طبقات تقسیم می شوند.

2. فرکانس مناسب تماس (تعداد تماس تلفنی در سال) برای هر کلاس تعیین می شود.

3. تعداد هر طبقه از خریداران در تعداد تماس های مربوطه ضرب می شود که پس از جمع بندی، کل هزینه های نیروی کار برای کشور در تماس های تلفنی برای یک سال را نشان می دهد.

4. میانگین تماس های یک نماینده فروش در سال تعیین می شود.

5. تعداد نمایندگان فروش مورد نیاز از تقسیم کل هزینه های نیروی کار بر میانگین تعداد تماس های هر نماینده محاسبه می شود.
میز 1.

گزینه هایی برای ساختارهای سیستم فروش

توضیحات ساختار
سرزمینیهر نماینده فروش به یک منطقه خاص منصوب می شود که در آن کل طیف محصولات شرکت را نمایندگی می کند. این ساختار یک سری مزایای دارد. اولا،منجر به تعریف روشنی از مسئولیت های کارمند می شود. به عنوان تنها نماینده ای که در یک منطقه خاص خدمت می کند، مسئولیت کامل فروش را بر عهده دارد. ثانیاًمسئولیت منطقه ای علاقه نماینده فروش را به ایجاد ارتباطات تجاری محلی افزایش می دهد. سوم،هزینه های سفر نسبتا پایین است زیرا هر نماینده فروش در یک منطقه کوچک حرکت می کند.

اندازهقلمروها قلمروها را می توان به گونه ای تعیین کرد که پتانسیل فروش متناسب یا حجم کاری پرسنل فروش را فراهم کند. مناطق با پتانسیل متناسببه هر نماینده فروش پتانسیل درآمد یکسانی ارائه دهید و شرکت را قادر کنید عملکرد کارکنان را با هم مقایسه کند. تفاوت های مداوم در سطوح فروش در سراسر مناطق احتمالاً منعکس کننده تفاوت در توانایی یا تلاش نیروی فروش است. با این حال، از آنجایی که تراکم مصرف کنندگان از منطقه ای به قلمرو دیگر متفاوت است، مناطق با پتانسیل برابر می توانند به طور قابل توجهی از نظر اندازه متفاوت باشند. از طرف دیگر، سرزمین ها ممکن است به گونه ای تعریف شوند که حجم کار کارگران را برابر کند.امروزه، شرکت‌ها می‌توانند از برنامه‌های کامپیوتری برای توسعه مناطق فروش، بهینه‌سازی شاخص‌هایی مانند فشرده‌بودن، تناسب پتانسیل تجاری یا حجم کاری کارکنان و حداقل زمان سفر استفاده کنند.

کالااهميت آگاهي نماينده فروش از گستره محصولات خود باعث شده است كه بسياري از شركت ها سيستم هاي فروش خود را بر اساس آن ساختار دهند اصل کالااین ساختار به ویژه زمانی مفید است که محصولات از نظر فنی پیچیده، بسیار متغیر یا متنوع باشند. مثلا، کداکاز برخی کارمندان برای فروش محصولات عکاسی خود که نیاز به توزیع فشرده دارند و برخی دیگر برای فروش محصولات پیچیده که نیاز به دانش فنی دارند استفاده می کند.

بازارشرکت ها اغلب نیروی فروش خود را بر اساس صنعت یا گروه مشتری تخصصی می کنند. می توان گروه های تجاری جداگانه ای را برای صنایع مختلف و حتی مصرف کنندگان فردی سازماندهی کرد. بارزترین مزیت تخصص در بازار این است که یک فروشنده می تواند در نیازهای ویژه مشتریانی که با آنها کار می کند متخصص شود. چالش‌های اصلی زمانی به وجود می‌آیند که مصرف‌کنندگان در سراسر کشور پراکنده شده‌اند و هر فروشنده را ملزم می‌کند که مکرراً برای تجارت سفر کند.

مجتمعهنگامی که یک شرکت طیف گسترده ای از محصولات را به مصرف کنندگان مختلف در یک منطقه وسیع می فروشد، اغلب اصول مختلف ساختار سیستم توزیع خود را ترکیب می کند. نمایندگان فروش می توانند بر اساس قلمرو محصول، قلمرو بازار، بازار محصول و غیره متخصص شوند. یک نماینده فروش ممکن است به یک خط یا مدیر پرسنل گزارش دهد.

3. سیستم حقوق و دستمزد کارگران فروش
برای جذب نمایندگان فروش با کیفیت، شرکت باید یک سیستم جبرانی جذاب ایجاد کند که شامل حقوق منظم، پاداش برای عملکرد، و جبران کافی برای تجربه و سابقه باشد. هدف مدیریت ایجاد کنترل بر اجرای شرایط خود، دستیابی به پس انداز و اطمینان از درک زیردستان از سیستم است. برخی از این اهداف، به ویژه صرفه جویی در هزینه، با اهداف نمایندگان فروش مانند ثبات مالی در تضاد است. تعجب آور نیست که سیستم های دستمزد نه تنها در بخش های مختلف تولید و خدمات، بلکه در همان صنعت نیز متفاوت است.

مدیریت سطح و اجزای یک سیستم موثر پاداش کارکنان را تعیین می کند. سطح دستمزد باید "قیمت فعلی بازار" را برای کارگران یک تخصص خاص و شرایط لازم در نظر بگیرد. به عنوان مثال، متوسط ​​حقوق یک نماینده فروش معمولی آمریکایی 50000 دلار است. اگر "قیمت بازار" برای نمایندگان فروش به وضوح تعریف شده باشد، یک شرکت فردی چاره ای جز پیروی از شیوه های پذیرفته شده عمومی ندارد. دستمزدهای زیر سطح فعلی منجر به کاهش صلاحیت متقاضیان شغل می شود و دستمزدهای بیش از این سطح نامناسب است.

در مرحله بعد، شرکت باید چهار جزء پاداش نیروی فروش را تعیین کند - حقوق ثابت، دستمزد انعطاف‌پذیر، بازپرداخت سربار و مزایا. حقوق ثابتحقوق نیاز کارمند به ثبات مالی را برآورده می کند. پرداخت انعطاف پذیردر قالب پورسانت، پاداش یا مشارکت در سود شرکت به منظور تحریک و پاداش تلاش های اضافی از سوی وی در نظر گرفته شده است. بازپرداخت سرباربه شما امکان می دهد هزینه های اضافی سفر، اقامت در هتل، غذا و تفریح ​​را به نمایندگان فروش جبران کنید. فواید،مانند مرخصی با حقوق، مزایای بیماری و حادثه، حقوق بازنشستگی و بیمه عمر برای تامین امنیت و رضایت شغلی کارگران طراحی شده است.

مدیریت بازرگانی باید اهمیت نسبی این اجزا را تعیین کند. رایج ترین عقیده این است که دستمزد ثابت باید حدود 70 درصد از کل درآمد کارمند را تشکیل دهد و 30 درصد باقی مانده باید بین سه جزء دیگر تقسیم شود. با این حال، اینها فقط ارقام تقریبی هستند. دستمزد ثابت در صورتی راحت است که تفاوت های فصلی قابل توجهی در حجم فروش وجود داشته باشد یا فرآیند فروش به کار تعداد زیادی از افراد بستگی داشته باشد. پرداخت انعطاف پذیر به ویژه در مواردی که سطح فروش چرخه ای است یا به ابتکار شخصی کارمند بستگی دارد اهمیت می یابد.

دستمزدهای ثابت و منعطف باعث ایجاد سه سیستم می شود مشوق های مادی برای کارکنان -حقوق ثابت، دستمزد کار و ترکیب آنها. تنها یک چهارم تمام شرکت ها از دو سیستم اول استفاده می کنند و بقیه از ترکیبی از دو روش استفاده می کنند.

دستمزد ثابت تعدادی مزیت دارد. درآمد پایدار برای کارمند فراهم می کند، میل به شرکت در فعالیت های غیر تجاری را تحریک می کند و احتمال فروش بیش از حد را کاهش می دهد. از دیدگاه شرکت، چنین سیستم پاداشی باعث سهولت مدیریت و گردش کمتر پرسنل فروش می شود. از مزایای دستمزد کار جزئی می توان به جذب کارگران مولدتر، انگیزه بالای آنها، کنترل کمتر و توانایی تنظیم هزینه های فروش اشاره کرد. یک سیستم پاداش ترکیبی مزایای هر دو سیستم را ترکیب می کند.

با استفاده از سیستم‌های جبران خسارت که ترکیبی از سیستم‌های سفت و سخت و انعطاف‌پذیر هستند، شرکت‌ها می‌توانند دستمزد متغیر را به طیف وسیعی از اهداف استراتژیک مرتبط کنند. برخی از بازاریابان به روند جدیدی اشاره می کنند - کاهش اهمیت شاخص های کمی هنگام ارزیابی اثربخشی فعالیت های کاری و افزایش نقش شاخص های مرتبط با دستیابی به اهداف استراتژیک - به عنوان مثال، افزایش سودآوری مناطق فروش فردی. یک مطالعه اخیر نشان داد که تعداد فزاینده ای از شرکت ها استفاده می کنند بهره وریبخش ها و/یا تیم های انفرادی از کارگران. سهم شرکت هایی که به عملکرد بخش ها پاداش می دهند از 13 درصد در سال 1991 به 22 درصد در سال 1994 رسیده است. علاوه بر این، تعداد فزاینده ای از شرکت ها بر رضایت مشتری به عنوان بخشی از بهبود عملکرد تأکید می کنند و در عین حال به دنبال استفاده از این شاخص در تعیین مبلغ هستند. از پاداش ^

ادامه
--PAGE_BREAK--4. مدیریت خدمات فروش
پس از اینکه شرکت اهداف، استراتژی، ساختار، اندازه و سیستم پاداش را برای پرسنل فروش تعیین کرد، باید به جذب، انتخاب، آموزش، کنترل، انگیزش و ارزیابی نمایندگان فروش بپردازد.

4.1 جذب و انتخاب نمایندگان فروش
کلید یک سیستم فروش موفق، انتخاب نمایندگان فروش موثر است. شکاف عملکرد بین نمایندگان فروش متوسط ​​و با عملکرد برتر می تواند چشمگیر باشد. یک مطالعه نشان داد که 27 درصد از نیروی فروش یک شرکت، 52 درصد از فروش را تشکیل می دهد. متوسط ​​نرخ گردش مالی برای کارکنان فروش تقریبا 20٪ است. هنگامی که یک کارمند فروش می رود، هزینه استخدام و آموزش یک کارمند جدید، همراه با خسارت ناشی از معاملات منعقد نشده، بالغ بر 50 تا 75 هزار دلار می شود، علاوه بر این، خدمات فروش که در آن افراد تازه وارد غالب هستند، بی ثمر است.

زیان های مالی ناشی از جابجایی کارکنان تنها بخشی از کل هزینه ها است. اگر یک نماینده فروش جدید 30000 دلار در سال درآمد داشته باشد، 30000 دلار دیگر به مزایای اضافی، نظارت، فضای اداری، لوازم و خدمات منشی اختصاص می یابد. نماینده فروش جدید باید سود خالصی ایجاد کند که حداقل 60000 دلار فروش را پوشش دهد. اگر حاشیه سود 10٪ باشد نماینده باید حداقل 600000 دلار فروش داشته باشد.

4.2 چگونه یک نماینده فروش خوب پیدا کنیم؟
اکثر مصرف کنندگان از نمایندگان فروش انتظار دارند صداقت، قابلیت اطمینان، اطلاعات و سودمندی.این شرکت هنگام انتخاب نامزدها بر روی این ویژگی ها تمرکز می کند. رویکرد دیگر برجسته کردن ویژگی هایی است که اکثر فروشندگان موفق به اشتراک می گذارند، یعنی:

ریسک موجه، احساس مسئولیت توسعه یافته، تمایل به حل مشکلات، مراقبت از مصرف کننده و برنامه ریزی دقیق جلسات کاری.برخی به این لیست نیاز به انرژی، اعتماد به نفس، میل اجتناب ناپذیر به پول، درک ویژگی های یک صنعت خاص و شخصیت خاصی را اضافه می کنند که باعث می شود فرد هر اعتراض، مقاومت یا مانعی را به عنوان چالشی برای خود درک کند. کسانی که این فهرست را خیلی طولانی می دانند می توانند خود را به دو ویژگی اصلی محدود کنند: ابراز همدردی،یعنی توانایی احساسی مشابه مصرف کننده. و انگیزه خودخواهانهیعنی نیاز شدید شخصی به فروش.

هنگام تعیین مشخصات کاری خاص یک نماینده فروش، باید ماهیت مسئولیت های محول شده به او را در نظر گرفت: میزان کاغذبازی، نیاز به سفرهای کاری مکرر، امکان امتناع تعداد زیادی از مصرف کنندگان بالقوه. .
4.2.1 رویه های استخدام
پس از تدوین معیارهای مدیریت برای انتخاب متقاضیان، مرحله استخدام داوطلبان برای مشاغل آزاد آغاز می شود. دپارتمان منابع انسانی متقاضیان کار را به طرق مختلف پیدا می کند، از جمله ارجاع از نمایندگان فروش، آژانس های استخدام، ارسال فرصت های شغلی، تماس با مراکز آموزشی و غیره. در اینجا استدلال آنها وجود دارد: "تجارت یک شغل است، اما یک حرفه نیست"، "چنین کاری غیرقابل اعتماد است و نیاز به سفرهای مکرر دارد." برای غلبه بر این نوع تردید، شرکت باید بر سطح بالای درآمد، امکان درآمد اضافی و این واقعیت که یک چهارم از کل رهبران بزرگترین شرکت های آمریکایی فعالیت خود را در بازاریابی و فروش آغاز کرده اند، تأکید کند.
4.2.2.روش های انتخاب متقاضیان کار
روش های استخدام در صورت موفقیت آمیز بودن، تعداد زیادی از متقاضیان کار را جذب می کند و شرکت قادر خواهد بود بهترین ها را از بین بهترین ها انتخاب کند. مراحل انتخاب از یک مصاحبه ساده گرفته تا آزمون ها و مصاحبه های طولانی، نه تنها از خود متقاضیان کار، بلکه با همسرانشان نیز متغیر است. اگر آنها برای سبک زندگی یک نماینده فروش "خارج از خانه" آماده نباشند، کار کارمند بعید است که موفق باشد.

بسیاری از شرکت ها از آزمون های رسمی در انتخاب استفاده می کنند. و اگرچه نتایج آزمون یکی از عناصر مجموعه ای از ویژگی ها، بررسی های مشاغل قبلی و مصاحبه ها هستند، اما توسط شرکت هایی مانند IBM
,
محتاطانه
,
پروکتر
&
قمارو ژیلت
. بنابراین، ژیلتادعا می کند که رویه آزمایش متقاضیان کار منجر به کاهش 42 درصدی گردش مالی کارکنان شده است، در حالی که نمایندگان فروش جدید شرکت پیشرفت چشمگیری در نیروی فروش شرکت داشته اند.
4.3. آموزش نمایندگان فروش
بسیاری از شرکت ها تقریبا بلافاصله پس از استخدام، کارکنان جدید را در فرآیند فروش درگیر می کنند. نمونه‌های محصول، فرم‌های سفارش و شرح قلمرو فروش به آن‌ها ارائه می‌شود، اما اغلب اولین قدم‌های تازه واردان مؤثر نیستند.

خریداران مدرن خواستار هستند، با تعداد زیادی از تامین کنندگان کار می کنند و تحمل نمی کنند f
. نمایندگان فروش ناکارآمد خریداران انتظار دارند دانش عمیق محصول، پیشنهاداتی برای بهبود تجربه مصرف کننده و همچنین کارایی و قابلیت اطمینان داشته باشند. این الزامات شرکت ها را مجبور می کند که به طور جدی به آموزش و آموزش پرسنل فروش بپردازند.

نمایندگان فروش مدرن یک سال را در دوره های مختلف از چند هفته تا چند ماه می گذرانند. متوسط ​​دوره آموزش اولیه برای شرکت های کالاهای صنعتی 28 هفته، برای شرکت های خدماتی 12 هفته و برای شرکت های کالاهای مصرفی 4 هفته است. زمان آموزش به پیچیدگی فرآیند فروش و ویژگی های شخصی کارمند بستگی دارد. نمایندگان فروش جدید.

IBMتحت آموزش های اولیه فشرده قرار می گیرند و تا 15٪ از زمان کار سالانه خود را صرف آموزش های اضافی می کنند.

برنامه های آموزشی پرسنل فروش بر این واقعیت استوار است که نمایندگان فروش موظفند:

تاریخچه شرکت را بشناسید و با آن آشنا شوید:بسیاری از شرکت ها اولین دوره آموزش را با توصیف تاریخچه شرکت، اهداف و اهداف آن، ساختار سازمانی، مدیران کلیدی، سیستم مالی، محصولات عمده و حجم فروش می گذرانند.

آشنایی با خواص محصول:به کارگران نشان داده می شود که چگونه یک محصول تولید می شود و چگونه از آن در موقعیت های مختلف استفاده می شود.

داشتن اطلاعات لازم در مورد مصرف کنندگان و رقبا:انواع مختلف مصرف کنندگان، نیازهای آنها، انگیزه های خرید، عادات و همچنین استراتژی و سیاست های شرکت و رقبای آن مورد بررسی قرار می گیرد.

نحوه ارائه فروش موثر را بدانید:آموزش اصول فروش ارائه می شود، استدلال های مورد استفاده برای فروش یک محصول معین بررسی می شود و یک سناریوی فروش تقریبی ایجاد می شود.

رویه ها و مسئولیت های معاملاتی:نمایندگان فروش یاد می گیرند که زمان خود را بین مشتریان فعلی و بالقوه توزیع کنند، هزینه ها را پیگیری کنند، گزارش ها را جمع آوری کنند و مسیرهای سفر بهینه را انتخاب کنند.

روش های آموزشی جدید به طور مداوم در حال ظهور هستند: بازی های تجاری، آموزش حساسیت. تجهیزات صوتی و تصویری، برنامه های آموزشی و فیلم ها به طور گسترده در کلاس ها استفاده می شود.

ادامه
--PAGE_BREAK--4.4. نظارت بر فعالیت های نمایندگان فروش
شرکت ها از نظر میزان کنترل شدید کارگران خود متفاوت هستند. نمایندگان فروش که اساساً به صورت تک نرخی حقوق می گیرند، معمولاً تحت نظارت کمتری نسبت به کسانی هستند که حقوق می گیرند و باید استانداردهای خاصی را رعایت کنند.
توسعه استانداردها برای ارتباط با مصرف کنندگان.در دهه 1980 تعداد تماس های شخصی روزانه کارکنان فروش با مشتریان بالقوه و بالفعل از 5 به 4.2 کاهش یافت. این روند تا دهه 1990 ادامه یافت. - افزایش استفاده از تلفن و فکس، سیستم های سفارش خودکار و سایر ابزارهای فنی، تعداد جلسات غیرمولد را کاهش داده و به طور همزمان تعداد کل تماس ها را افزایش داده است.

توسعه استانداردها برای تماس با مشتریان امیدوار.شرکت ها استانداردهای زمانی را برای پرسنل فروش برای یافتن مشتریان جدید تنظیم می کنند. بنابراین اسپکتور

باربری 25 درصد از زمان نمایندگان فروش را به "جستجوی رایگان" اختصاص می دهد و در صورت ناموفق بودن سه تماس اول، از تماس مجدد با مشتریان احتمالی منع می شود.

استفاده موثر از زمانتحقیقات مدرن نشان می دهد که نمایندگان فروش باید بتوانند زمان خود را به طور موثر مدیریت کنند. یکی از مفیدترین ابزارهای برنامه ریزی است برنامه تماس،که مشخص می کند کدام مشتریان یا خریداران بالقوه باید در ماه جاری تماس بگیرند.

ابزار دیگر این است تجزیه و تحلیل زمان و مسئولیت ها،که به نمایندگان فروش کمک می کند تا ارزیابی کنند که چگونه زمان و مناطق خود را برای بهبود بهره وری صرف می کنند. برای مثال زمان نماینده فروش به صورت زیر تخصیص می یابد.

آماده سازی -زمان مورد نیاز برای یک کارمند برای به دست آوردن اطلاعات و برنامه ریزی تماس با مصرف کنندگان.

سفرها -در برخی موارد، سفر تا 50 درصد از زمان کارکنان فروش را می گیرد. زمان سفر را می توان با استفاده بهینه از روش های مختلف حمل و نقل کاهش داد، البته در نظر داشت که این امر منجر به افزایش هزینه های سربار خواهد شد.

وعده های غذایی و استراحت -بخش معینی از روز کاری پرسنل فروش به صرف غذا و استراحت اختصاص می یابد. توصیه می شود که وقفه ها به ارتباط با مشتریان آسیبی وارد نکند.

انتظار -زمان صرف شده توسط نماینده فروش در انتظار دریافت مشتریان. توصیه می کنیم از آن برای برنامه ریزی یا تکمیل گزارش ها استفاده کنید.

فروش -این زمان برای صحبت با خریدار - حضوری یا تلفنی - اختصاص داده شده است. این به "گفتگوهای کوچک" و "گفتگوهای تجاری" تقسیم می شود. نماینده فروش موظف است تعادل بین این دو را حفظ کند.

مدیریت پرونده

دستیاران فروش بازاریابی تلفنی،

کارکنان فروش دفتر زمان «سربازان» میدانی را برای کار با مشتریان بزرگ، یافتن و جذب خریداران بزرگ جدید، نصب سیستم‌های سفارش الکترونیکی محصولات در شرکت‌های خریدار و دریافت سفارش‌ها و قراردادهای پیچیده‌تر آزاد می‌کنند. کارمندان فروش داخلی زمان کار بیشتری را به بررسی سطح موجودی، سفارشات خدمات، تماس تلفنی با خریداران عمده فروشی کوچک و غیره اختصاص می دهند. کار نمایندگان فروش "در میدان" معمولاً به صورت تدریجی پرداخت می شود، در حالی که کارمندان داخلی دریافت می کنند. حقوق ثابت با امکان پرداخت پاداش.

پیشرفت قابل توجه دیگری در افزایش بهره وری پرسنل فروش با توسعه فناوری های جدید رخ داد - ظهور و استفاده گسترده از رایانه های لپ تاپ، VCR، دیسک های ویدئویی، تلفن های خودکار، پست الکترونیکی، دستگاه های فکس و کنفرانس از راه دور. کارگران فروش واقعاً "الکترونیک" شده اند.
مدیریت پروندهشامل زمان صرف شده برای نوشتن گزارش ها و بایگانی فاکتورها، شرکت در جلسات، و صحبت با سایر کارمندان شرکت در مورد تولید، تحویل، کارهای اداری، سطوح فروش و سایر مسائل است. نمایندگان فروش باید زمانی را برای مدیریت کسب و کار در اوایل صبح و اواخر عصر برنامه ریزی کنند، زمانی که جلسات کاری با مشتریان کمترین احتمال را دارد.

با این همه مسئولیت، جای تعجب نیست که یک نماینده فروش بیش از 25 درصد از وقت خود را صرف ارتباط با مشتریان نمی کند! شرکت ها دائماً به دنبال راه هایی برای بهبود بهره وری نیروی فروش هستند: به کارمندان آموزش داده می شود که از "قدرت تلفن" استفاده کنند.

گزارش دهی ساده شده است. استفاده از رایانه برای برنامه ریزی تماس ها و توسعه مسیرهای بهینه و همچنین به دست آوردن اطلاعات در مورد مصرف کنندگان و رقبا در حال افزایش است.

یکی از راه‌های بهبود کارایی بخش‌های فروش، افزایش تعداد کارمندان ثابت است. کارکنان فروش داخلی (دفتری).به سه دسته تقسیم می شود. وجود داشته باشد کارگران پشتیبانی فنی،که اطلاعات فنی را در اختیار مصرف کنندگان قرار می دهد و به سوالات آنها پاسخ می دهد. دستیاران فروشپشتیبانی دفتری از فعالیت های کارگران صحرایی. آنها قرار ملاقات می گذارند، چک های دریافتی را پست می کنند، تحویل کالاها را نظارت می کنند، و وقتی پرسنل فروش میدانی در دسترس نیستند، به سؤالات مشتری پاسخ می دهند. و در نهایت، هنوز دیگران نامزد هستند بازاریابی تلفنی،یعنی از ارتباطات تلفنی برای یافتن مشتریان جدید و عقد قراردادهای فروش استفاده می کنند. در طول روز، چنین کارگرانی با 50 مصرف کننده بالقوه تماس می گیرند، در حالی که یک کارگر مزرعه حداکثر با 4-5 مصرف کننده تماس می گیرد. بازاریابی تلفنی به ویژه در هنگام فروش سایر محصولات شرکت در طول مسیر موثر است. بازنگری در قراردادهای قبلاً منعقد شده؛ ارائه محصولات جدید شرکت؛ جستجو برای مشتریان جدید و بازیابی اتصالات قدیمی؛ هنگام تماس مکرر با مخاطبین ناموفق؛ در انجام و تجزیه و تحلیل فعالیت های بازاریابی پستی مستقیم. (در فصل بعدی به طور مفصل در مورد بازاریابی تلفنی صحبت خواهیم کرد.)
ادامه
--PAGE_BREAK--

در شرایط بازار، مدیریت بازاریابی باید شامل اجزای الزامی زیر باشد:

ایجاد کالاها، خدمات رقابتی، مدل های ارائه یکپارچه و سیستم های خدماتی؛

انجام یک سیاست قیمت گذاری که نه تنها برای شرکت سودآور باشد، بلکه برای مصرف کنندگان، فروشندگان و متحدان از اتحادهای استراتژیک نیز قابل قبول باشد.

اطمینان از دسترسی مشتریان و شرکای تجاری به محصولات شرکت با استفاده از سیستم های ارتباطی بازاریابی و تدارکات تطبیقی؛

ایجاد، پشتیبانی و توسعه روابط رسمی و غیر رسمی که عمدتاً توسط پرسنل فروش انجام می شود.

از منظر رویکردهای مدرن به فناوری کسب و کار، هیچ چیز تصادفی یا غیرقابل کنترلی در شکل گیری و حفظ روابط تولیدی و تجاری بین یک شرکت، مصرف کنندگان آن، واسطه های مختلف و متحدان از اتحادهای استراتژیک وجود نداشته باشد. به همین دلیل است که برای اطمینان از موفقیت شرکت، انتخاب، آموزش و تحریک پرسنل فروش در اولویت است.

توسعه روابط بازار تا حد زیادی به فعالیت ها و شایستگی پرسنل فروش بستگی دارد. چندین مثال گویا را می توان به عنوان توجیه بیان کرد.

با این حال، به زودی متوجه شدم که همه این نوآوری ها موفقیت چندانی به همراه نداشتند. مهم نیست که چقدر تلاش کردیم، نتوانستیم تمایل مصرف کنندگان را برای انجام تجارت منحصراً با پرسنل فروش از طریق تماس شخصی تغییر دهیم. مشتریان CF را بر سایر رقبا به یک دلیل ساده ترجیح می دهند: آنها تعامل مستقیم با کارکنان فروش شرکت را دوست داشتند. با این حال، آنها تا حد زیادی کانال های بازاریابی دیگر را نادیده گرفتند و ما هیچ کاری نمی توانستیم در مورد آن انجام دهیم. به عنوان مثال، اگر مشتری مشکلی داشت، اولین فردی که با او تماس گرفت، نماینده فروش شرکت بود که بلافاصله این سوء تفاهم برطرف شد. از آنجایی که روابط فروش برای مشتریان بسیار مهم بود، کل برنامه بازاریابی ما باید حول حفظ این روابط ساخته می شد."

نمونه دوم از تجربه کاری نه کمتر معروف و با تجربه در زمینه بازاریابی و مدیریت B. Sigman از شرکت "Advanced Systems Group" است که با همکاری تعدادی از شرکت های لیزینگ تجهیزات جدید را در اختیار مصرف کنندگان خود قرار می دهد. او می‌گوید: "شریک‌های تامین‌کننده ما بسیار بیشتر از تفاوت‌های کم و بیش مهم مشترک هستند. بنابراین، انتخاب اغلب تنها با ویژگی‌های شخصی کارکنان تعیین می‌شود. شما به کسانی که توجه دارند و با آنها به سادگی خوشایند است، توجه می‌کنید. برای انجام تجارت.»

بسیاری از افشاگری‌های مشابه از سوی بازاریابان و مدیران مجرب و مجرب از بخش‌های مختلف تولید و فعالیت تجاری نشان می‌دهد که یکی از عوامل تعیین‌کننده برای موفقیت یک تجارت، ماهیت روابط با مصرف‌کنندگان و شرکای تجاری است.

دسته کارکنان خدمات تبلیغات و فروش که یک سیستم بازاریابی شرکتی ایجاد می کنند شامل متخصصانی است که وظایف مختلفی را انجام می دهند. در زمینه سازماندهی روابط تجاری و فروش، دسته های زیر از کارکنان شرکت اغلب یافت می شوند: نمایندگان فروش، مخاطبین - "مذاکره کنندگان"، مشاوران فروش، اپراتورهای بازاریابی تلفنی، نمایندگان محلی، متخصصان بازاریابی برای راهنمایی های شغلی مختلف و خود فروشندگان.

مسئولیت‌های اصلی که فعالیت‌های دسته‌های فهرست شده کارگران فروش به آنها کاهش می‌یابد به شرح زیر است:

جست‌وجوی و جذب مشتریان و فروشندگان آینده‌دار جدید.

توسعه روابط با مصرف کنندگان فعال (نقدی)، واسطه ها و متحدان استراتژیک.

روابط خود را با مشتریان منفعل (سابق اما بالقوه)، واسطه ها و متحدان اتحاد استراتژیک حفظ کنید.

آماده سازی، سازماندهی و تکمیل هر فرآیند خرید و فروش فردی، که شامل مطالعه هدفمند یک مصرف کننده خاص، برقراری تماس در فرآیند مذاکره با او است. استدلال به نفع خریدار که تصمیم مثبت می گیرد. غلبه بر مخالفت ها؛ انعقاد معامله

ارائه خدمات تجاری اضافی و مرتبط که در تعهدات قراردادی گنجانده نشده است، به عنوان مثال: پشتیبانی اطلاعاتی برای خریداران، مشاوره با آنها و غیره.

انجام تحقیق در مورد بازار هدف در یک زمینه صنعتی و سرزمینی.

جمع آوری اطلاعات لازم برای فعالیت های جاری و توسعه پیش بینی ها.

تهیه گزارش از نتایج بازدیدها، بازاریابی تلفنی، تماس های کتبی.

جست‌وجوی فرصت‌هایی برای ایجاد اتحادهای استراتژیک با سایر تولیدکنندگان کالا و خدمات برای تبلیغ و فروش مشترک محصولات مرتبط.

انجام فعالیت در زمینه تشکیل و توسعه روابط عمومی.

مدیریت مؤثر پرسنل فروش در یک شرکت، مرحله بندی، سازگاری و پیچیدگی سیستم ارتباطات و روابط داخلی شرکت را تعیین می کند.

شایان ذکر است که در عمل یک الگوی جالب وجود دارد: به طور متوسط ​​80 درصد از کل تجارت تولیدکنندگان کالا و خدمات معمولاً از 20 درصد از مصرف کنندگان در بازارهای هدف آنها حاصل می شود. این شرایط در واقع یکی از مظاهر «قانون پارتو» در کارآفرینی است.

این شرایط به دلیل این واقعیت است که در بسیاری از شرکت ها به تعیین اهداف استراتژیک کارکنان فروش به طور کلی و هر کارمند کمک می کند، به ویژه آنهایی که ماهیت فعالیت های عملکردی را تعیین می کنند.

به عنوان مثال، در برخی از شرکت ها و شرکت ها، به کارمندان بخش فروش توصیه می شود که تقریباً 80٪ از زمان خود را به مصرف کنندگان فعلی (فعال و غیر فعال) و 20٪ را به جستجو و برقراری تماس در بازار هدف با مشتریان جدید اختصاص دهند یا به آنها اختصاص دهند. حدود 80% از وقت خود را برای تبلیغ و فروش محصول توسعه یافته تولید سازمانی و 20% - جستجو و کار با محصولات جدید (عبارت دیگر "قانون پارتو").

ویژگی انواع مختلف محصولات و بازارها (به ویژه با ماهیت مصرفی) مشخص می کند که علاوه بر آموزش فنی و تجاری پرسنل لازم برای تبلیغ و فروش محصولات شرکت، در فرآیند فعالیت، اهمیت زیادی به آن داده می شود. مسائل روابط بین فردی و روانشناسی این یکی از ویژگی های کلیدی بازاریابی به عنوان یک مفهوم و مدیریت به عنوان یک زمینه فعالیت حرفه ای است.

برخی از شرکت ها به طور غیرحرفه ای "عامل انسانی" را نادیده می گیرند. به همین دلیل، موفقیت های آنها بسیار "متواضع"تر از آن چیزی است که می تواند باشد. رویکرد حرفه ای این است که همه افراد شرکت - از مدیران ارشد بازاریابی گرفته تا کارمندان عادی بخش بازاریابی - باید نقش حیاتی ارتباطات بین فردی را درک کنند.

مشخص است که کارکنان فروش و متخصصان خدمات قبل و بعد از فروش که به خریداران اطلاعات ارائه می دهند، به مصرف کنندگان توصیه می کنند، محصولات را نشان می دهند، خدمات پس از فروش ارائه می دهند و غیره، اغلب نه تنها به عنوان فروشنده و ارائه دهنده خدمات، بلکه به عنوان یک نوعی پروکسی برای مصرف کنندگان خریداران با آنها صریح تر هستند، آنها اولین کسانی هستند که به شکایات مصرف کنندگان پاسخ می دهند و می توانند چیزی را توصیه کنند، نه به طور رسمی، بلکه "به روش انسانی". اغلب، نمایندگان یک شرکت تنها مخاطبینی هستند که مصرف کننده را با سازنده کالا یا خدمات مرتبط می کنند. بنابراین، درک خریدار از تصویر شرکت و نگرش آن نسبت به مصرف کنندگان به آنها بستگی دارد.

ویژگی فعالیت کارکنان بخش بازاریابی این است که هر کارمندی که به پرسنل فروش و خدمات تعلق دارد در عین حال یک بازاریاب عمومی برای شرکت خود است.

من شخصی را می شناسم که در آنجا کار می کند (کار می کند) - 3٪.

من از محصولات یا خدمات آنها استفاده می کنم (استفاده می کنم) - 12٪؛

من اغلب علامت آنها را روی ساختمان ها یا اتومبیل ها می بینم - 7٪.

در مورد فعالیت های آنها در رسانه ها شنیده یا خوانده است - 5٪;

در بیشتر موارد، شرکت تقریباً به طور کامل به افرادی وابسته است که در تبلیغ و فروش محصولات در بازار نقش دارند.

پرسنل فروش و خدمات باید برای تعامل با مصرف کنندگان در شدیدترین شرایط آماده باشند. فرآیندهای ترفیع، فروش و خدمات مشتری به مشارکت شخصی بیش از آنچه در سایر فعالیت ها ضروری است نیاز دارند. اغلب، کارمندان بخش های بازاریابی و خدمات یک شرکت، به بیان واقعی، به عنوان پزشکانی عمل می کنند که برای حل مشکلات پیش آمده به آنها کمک می شود.

کارکنان فروش باید بتوانند رضایت مشتری را به دست آورند و در عین حال سود را برای شرکت خود تضمین کنند. کارمندان خوب متخصص در سازمان فروش، علاوه بر مسئولیت های حرفه ای فوری خود، باید قادر باشند:

تجزیه و تحلیل داده های آماری عمومی و محلی؛

شناسایی پتانسیل بازار هدف از نظر صنعتی و سرزمینی؛

ارزیابی صحیح وضعیت فعلی؛

نظارت بر پویایی بازار؛

تعیین چشم انداز فعالیت های تولیدی و تجاری در بازار ایجاد شده؛

جمع آوری اطلاعات بازار؛

توسعه رویکردهای مؤثر و انتخاب ابزارهای بازاریابی برای اجرای طرح ها و برنامه های عملیاتی؛

به دنبال راه ها و روش های موثر برای تبلیغ و فروش محصولات شرکت باشید.

تمام ویژگی های فوق بدون تسلط بر مهارت های تحلیل بازاریابی قابل تحقق نیستند. این مهارت ها به ویژه برای مدیران ارشد مدیریت فروش ضروری است. تمرین نشان می دهد که هنگام مقایسه نتایج نهایی، دستگاه فروش متمرکز بر نیازهای بازار، و نه افزایش ساده در فروش، موثر است.

با وجود این واقعیت که اقدامات فروشندگان فردی فردی است و توسط شرایط خاص دیکته می شود، در عین حال، سازماندهی فروش اغلب نیاز به کار تیمی دارد که بدون حمایت کارکنان بخش های مرتبط شرکت غیرممکن است.

از دیدگاه مصرف کنندگان، فروشنده کسی است که مستقیماً معامله خرید و فروش را انجام می دهد. از موضع تولید کنندگان، رویکرد پیچیده ای برای تفسیر مفهوم "فروشنده" وجود دارد.

فروشندگان می توانند نقش های مختلفی را در فرآیند تبلیغ و فروش محصولات یک شرکت ایفا کنند. ترکیب این نقش ها تا حد زیادی به تخصص شرکت، اندازه آن، ساختار سازمانی، ویژگی های مدل های عرضه، ویژگی های خریداران، محیط رقابتی و عوامل دیگر بستگی دارد. اما حتی اگر در یک مورد خاص، یک کارمند خاص از سیستم فروش شرکت مستقیماً درگیر خرید و فروش کالا یا خدمات به مصرف کنندگان نباشد، باز هم یکی از فروشندگان محسوب می شود، بنابراین درگیر سازماندهی فشرده تر است. فرآیندهای مرتبط با ارتقای محصولات شرکت به بازار و آماده سازی فعالیت هایی با هدف فروش.

فروشندگان می توانند نه تنها کارمندان فروش، بلکه کارکنان پشتیبانی، کارگران مرتبط با اشکال مختلف خدمات مشتری (مصرف کنندگان) باشند.

به طور کلی، همه کارکنانی که در دریافت سفارشات کالا یا خدمات شرکت دخیل هستند، یعنی آنهایی که تا حدی می توانند به عنوان فروشنده طبقه بندی شوند، به شش نوع تقسیم می شوند. این توزیع به دلیل تخصص عملکردی در فرآیند تجاری است:

1. "متقاضیان" برای سفارشات. اینها فروشندگانی هستند که به ابتکار شرکت مسئول دریافت سفارشات هستند. آنها می توانند به افزایش فروش به مشتریان فعال دست یابند، روابط را بازگردانند و با مشتریان منفعل قرارداد ببندند و مشتریان جدید جذب کنند. این نوع فروشنده نسبت به سایرین به خلاقیت و ویژگی های نادر کارآفرینی بیشتری نیاز دارد.

2. سفارش گیرندگان. اینها کارکنانی هستند که درگیر دریافت، پردازش و ثبت سفارشات برای فروش کالا یا خدمات هستند. سفارش ها می توانند هم به ابتکار خریداران و هم به ابتکار تولید کنندگان انجام شوند. دریافت کنندگان سفارش به دلیل اینکه در فرآیند پردازش و جزئیات سفارش های دریافتی، به طرز ماهرانه ای مشاوره می دهند و به افزایش حجم اولیه یا گسترش ساختار این سفارش ها به دلیل اضافی بودن کمک می کنند، در رده "فروشندگان" قرار می گیرند. ، کالاها و خدمات مرتبط.

3. مجریان دستور. اینها کارگرانی هستند که کار و عملیاتی را که مستقیماً با فرآیندهای خرید و فروش مرتبط است (بسته بندی محصولات، بارگیری، تحویل به مقصد، تخلیه، نصب، راه اندازی و غیره) انجام می دهند. اغلب، علاوه بر مسئولیت های خاص، آنها به طور همزمان نقش فروشنده را نیز انجام می دهند، زیرا در حین اجرای سفارش ها به شناسایی و روشن کردن نکات ظریف شرکت فروشنده در نور لازم برای خریدار کمک می کنند که برای خریدار شناخته شده نیست یا او در اختیار داشته است. قبلا مورد توجه قرار نگرفت این تفاوت های ظریف ممکن است مانند مورد قبلی منجر به افزایش حجم و گسترش ساختار خرید از طریق دستیابی به محصولات و / یا خدمات اضافی و مرتبط شود.

4. پرسنل خدماتی. تمرین نشان می دهد که کارکنان خدمات شرکت فروش نقش بزرگی در تحریک تقاضا و تشدید فروش دارند. اهمیت کارکنان خدماتی از جنبه های مختلفی آشکار می شود.

ثانیاً، یک سرویس تثبیت شده اغلب به خریدهای مکرر از همان فروشنده کمک می کند. طبق تحقیقات انجام شده، هر خرید تکراری از نقطه نظر تبلیغ محصولات در بازار، 10 تا 25 برابر کمتر از جذب خریدار جدید برای شرکت فروشنده هزینه دارد. علاوه بر این، دفعات خرید به طور متوسط ​​دو برابر می شود.

ثالثاً در فرآیند خدمات پس از فروش در رابطه با مثلاً تجهیزات فنی، ساختمان و سازه، مبلمان و غیره. تعدادی از کارها مانند عیب یابی، تعمیر، تنظیم، تهیه قطعات یدکی، ترمیم، عملیات عملیاتی و غیره قابل انجام است. در طول این کارها، کارکنان خدمات اطلاعات خاص و محرکی را در اختیار کاربران قرار می دهند که می تواند منجر به تعدادی خرید شود - جدید کالا، خدمات، قطعات یدکی. در نتیجه، همانطور که مشاهدات در عمل نشان می دهد، خدمات پس از فروش با کیفیت بالا به ظهور تقاضای مناسب کمک می کند، که افزایش فروش به شرکت فروشنده را به طور متوسط ​​بین 50٪ تا 300٪ تضمین می کند.

با توجه به موارد فوق، کارکنان به عنوان یکی از بیشترین رده های "فروشندگان" رتبه بندی می شوند.

5. نمایندگان فروش مبلغ. این دسته از فروشندگان به دلیل خاص بودن مسئولیتشان از سایرین متمایز می شوند. به طور رسمی، وظایف آنها شامل انعقاد معامله نمی شود. هدف آنها از نوع دیگری است - تلاش برای متقاعد کردن خریداران برای توصیه کالاها یا خدمات یک شرکت خاص به دوستان، مشتریان و شرکای تجاری خود. به عنوان مثال، معمارانی که به عنوان توسعه دهندگان پروژه های مختلف عمل می کنند، می توانند یک شرکت ساختمانی قابل اعتماد را به مشتریان خود توصیه کنند. کارمندان یک شرکت ساختمانی به نوبه خود می توانند یک شرکت بیمه خوب را به مشتریان خود توصیه کنند و کارکنان یک شرکت بیمه می توانند در صورت لزوم سازمان تخصصی لازم و غیره را به مشتری خود اختصاص دهند.

زنجیره توصیه هایی که مصرف کنندگان را تولید می کند می تواند طولانی باشد. ردیابی چنین زنجیره‌هایی، ایجاد زنجیره‌های جدید و اطمینان از اثربخشی آن‌ها برای مأموران تبلیغی کار آسانی نیست. غالباً مأموران مبلغین از مناطق مختلف صنعتی که از یکدیگر حمایت می کنند با هم عمل می کنند و نوعی جامعه غیررسمی را تشکیل می دهند که مکانیسم عملکرد آن را فقط آنها می دانند.

لازم به ذکر است که هر یک از انواع فروشندگان ارائه شده شامل انواع مختلفی می باشد. در عین حال، هیچ مرز مشخصی بین آنها در نوع وجود ندارد، زیرا متغیر بودن محیط بازار، ویژگی های محصول و سیاست تولید و تجاری تولیدکننده بسته به موقعیت، پویایی نقش را تعیین می کند.

با صرف نظر از تجزیه و تحلیل دقیق انواع و انواع فروشندگانی که کارکنان فروش شرکت ها را ایجاد می کنند، ما همچنان به ویژگی های "متقاضیان" برای سفارشات می پردازیم. این نوع فروشنده فعال است.

محبوب ترین در عمل دو رویکرد است که نحوه عملکرد "متقاضیان" را برای سفارش ها مشخص می کند: "شکار" و "کشاورزی".

فروشندگان به ترتیب «شکارچی» و «کشاورز» نامیده می شوند.

«شکار» به معنای جذب مشتریان جدید است، در حالی که «کشاورزی» شامل افزایش فروش از طریق توسعه روابط با مصرف‌کنندگانی است که قبلاً مشتری تولیدکننده کالا یا خدمات شده‌اند. مهارت های مورد نیاز برای رویکرد اول و دوم متفاوت است. بنابراین، هنگام انتخاب پرسنل فروش، این شرایط باید در نظر گرفته شود. حداقل، این بدان معنی است که باید از قبل مشخص شود که کارگران رویکردهای پروفایل باید چه ویژگی هایی داشته باشند و نسبت آنها در ساختار کلی "متقاضیان" برای سفارشات چقدر است.

«شکارچیان» باید پشتکار و توانایی آماده شدن برای ضرر و زیان را داشته باشند. ماهیت شغل شما را وادار می کند که با غریبه هایی که ممکن است نیازهای آنها را ندانند یا کاملاً از آنها آگاه نباشند، در تماس باشید. گاهی اوقات این افراد وقتی یک فروشنده زورگیر تلفنی با آنها تماس می گیرد یا به دفترشان می آید عصبی می شوند.

این عقیده وجود دارد که این "شکارچیان" هستند که گاهی اوقات در ایجاد شهرت ناامید کننده در رابطه با نمایندگان فروش (فروشندگان "میدان") کمک می کنند. این تا حدی درست است، اما باید در نظر گرفت که "شکارچیان" در واقع پیشگام هستند. آنها شرایط را ایجاد می کنند و کمپین هایی را برای اجرای نوآوری ها راه اندازی می کنند. "شکارچیان" از کار خود لذت زیادی می برند، به خصوص هنگام دریافت اولین سفارش از یک مشتری جدید. سپس احساس می کنند برنده هستند، می خواهند راهپیمایی "پیروزمندانه" را ادامه دهند، اما در عین حال متاسف هستند که همه از موفقیت های خود نمی دانند.

"کشاورزان" به تاکتیک های مختلف تمایل دارند. آنها از فروش نوآوری اجتناب می کنند و ترجیح می دهند با محصولات توسعه یافته کار کنند. به طور معمول، "کشاورزان" به آرامی عمل می کنند و فشار یا سر و صدایی برای دریافت سفارش نشان نمی دهند. حرفه ای بودن آنها به روش دیگری آشکار می شود - در تهیه یک پایگاه برای مدت طولانی. آنها نقش مهمی را در بازاریابی صنعتی ایفا می کنند، زیرا هنر ایجاد روابط بلندمدت بین تولید کننده و خریدار کالا (خدمات) را دارند. مزیت آنها این است که می خواهند نوع مصرف کنندگان را عمیقاً مطالعه کنند، گاهی اوقات برای خود چنین پایگاه داده ای ایجاد می کنند که خود خریدار شگفت زده می شود.

مزایای «کشاورزان» بسیار زیاد است. اولاً، سفارش ورود به یک شرکت یک نتیجه قطعی است. ثانیاً بازار خود را خوب می شناسند و اطلاعات رقابتی دارند. علاوه بر این، آنها می دانند که چگونه روابط رسمی و غیررسمی را با مشتریان حفظ کنند و آنها را برای مدت طولانی به تولید کننده "گره بزنند". در عین حال، جنبه های منفی نیز وجود دارد. برای "کشاورزانی" که برای مدت طولانی در یک شرکت کار می کنند (در همان منطقه ای که به آنها اختصاص داده شده است، در همان بخش بازار)، گاهی اوقات مشکلی ایجاد می شود. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که چنین فروشندگانی شروع به تکیه انحصاری به مشتریان قدیمی و قابل اعتماد می کنند و در عین حال از تلاش های فعال برای یافتن مشتریان جدید اجتناب می کنند. آنها عادت می کنند، همانطور که در بازاریابی می گویند، در "منطقه آسایش" خود با تماس با شماره های آشنا، ارسال نامه با آدرس های معمولی و بازدید از مشتریان شناخته شده، عمل کنند. مشکل زمانی بدتر می‌شود که «کشاورزان ثابت» از هیچ تلاشی برای یافتن و جذب مشتریان امیدوارکننده دست بردارند.

موفقیت تجاری یک شرکت اغلب به پیوند ساختاری "شکارچیان" و "کشاورزان" بستگی دارد. اگر نسبت به درستی پیدا شود، تعادل شکل می گیرد که برای تبلیغ و فروش کالا (خدمات) به بازار هدف، و همچنین تعادل بین میل به انجام سریع کارها و حرکت رو به جلو و میل بسیار مهم است. برای محکم کردن عقب، با رعایت این قانون: "دوست قدیمی (مشتری)) بهتر از دو جدید است."

اصول ساخت ساختار سازمانی پرسنل فروش می تواند متفاوت باشد - با توجه به اصل محصول، با توجه به اصل سرزمینی، با توجه به خریداران (مصرف کنندگان) و گاهی اوقات با توجه به مراحل فرآیند فروش. برای انتخاب موثرترین رویکرد، شرکت باید تعدادی از عوامل مختلف مهم شرایط بازار را در نظر بگیرد.

باید توجه ویژه ای به فروشندگان به اصطلاح "میدان" شود، یعنی آن دسته از بازاریابان که محصولات را از طریق فروش شخصی، بازاریابی تلفنی و پست مستقیم می فروشند.

یک شکل ساده و رایج از ساختار سازمانی برای پرسنل فروش "میدان"، ساختار فروش است که بر اساس یک اصل سرزمینی عمل می کند. این به شرکت اجازه می دهد تا با حداقل هزینه فعالیت های فروشندگان را بهتر کنترل کند.

تعداد فروشندگان «میدان» لزوماً با تعداد قلمروها برابر نیست. قلمرو یک واحد کنترل متعارف است. برای هر یک از واحدها (سرزمین) وظایفی برای تبلیغ و فروش محصولات شرکت تعیین می شود. سپس برای هر یک از آنها نتایج به طور جداگانه ارزیابی می شود. مدیران بازاریابی می توانند کار چندین فروشنده را در یک منطقه ترکیب کنند.

تصمیم برای "توزیع مجدد مناطق" می تواند ناشی از عوامل مختلفی باشد. مثلا:

ایجاد یک شرکت جدید، یک دفتر نمایندگی جدید یا یک واحد ساختاری جدید؛

تسلط بر مدل‌های پیشنهادی جدید، که منجر به افزایش حجم کار برای کارکنان فروش فعلی می‌شود.

سازماندهی مجدد خدمات فروش به دلیل تغییرات عمده رخ داده یا مورد انتظار در محیط بازار و غیره.

روند تعیین قلمروها با تجزیه و تحلیل انواع و تعداد خریداران (مصرف کنندگان) واقعی و بالقوه در بازار هدف آغاز می شود.

در مرحله اول، خریداران بر اساس اهمیتی که برای شرکت دارند به دسته‌هایی تقسیم می‌شوند. اولویت به کد AA اختصاص داده شده است، سپس در رتبه بندی A، B، C، D پایین تر است. ما تأکید می کنیم که معیارهای طبقه بندی خریداران و وضعیت آنها توسط اهداف و اهداف شرکت تعیین می شود.

در عین حال، مشتریانی که اکثریت کسب و کار تولیدکننده را تشکیل می دهند، می توانند توسط افرادی که به طور ویژه برای این گروه ایجاد شده اند، و به ویژه مشتریان مهم شرکت - مستقیماً توسط مدیران ارشد، برخورد کنند.

جدول زیر نمونه ای از مجموعه معیارهایی را ارائه می دهد که می توان از آنها برای طبقه بندی خریداران استفاده کرد. در این صورت شرکت با وظیفه افزایش تعداد و حجم فروش مواجه است.

با هدایت این امر، مهمترین مشتریان (کد AA) آنهایی خواهند بود که چشم انداز توسعه خوبی برای شرکت های مصرف کننده دارند - رشد در تولید و فعالیت های تجاری، که به معنای افزایش سریع و قابل توجه نیاز به کالا یا خدمات است. برای مصرف کنندگان فیزیکی - بهبود رفاه. توجه ویژه ای به مشتریان بزرگ می شود.

در مرحله دوم تعداد هر نوع مشتری در بازار هدف برآورد می شود. به عنوان یک قاعده، تولید کننده تعداد کمی مشتری در دسته های AA (شاید حتی یک یا دو)، A و B دارد. در مجموع، آنها تقریباً 20٪ را تشکیل می دهند. بقیه مشتریان متعلق به دسته های C و D اکثریت را تشکیل می دهند. تعداد آنها حدود 80 درصد در نوسان است ("قانون پارتو").

در مرحله سوم، استانداردهایی برای پرسنل فروش سازنده بر اساس میانگین فراوانی تماس با هر نوع مشتری (در سال) ایجاد می شود.

سپس استانداردهایی برای میانگین مدت تماس برای هر نوع خریدار تعیین می شود. لازم به ذکر است که به مشتریان دسته های AA، A و B توصیه می شود زمان بیشتری را صرف کنند. به عنوان مثال، مشتریان دسته AA به طور متوسط ​​حدود 1.5 ساعت در هفته به ازای هر نفر، مشتریان دسته A 1 ساعت در هفته به ازای هر نفر و مشتریان دسته B 0.5 ساعت در هفته دریافت می کنند. با این حال، شما نباید مصرف کنندگان دسته های C و D را نادیده بگیرید. اغلب در بین آنها موضوعاتی وجود دارد که چشم انداز خوبی برای آنها باز می شود. بسیار مهم است که چنین خریدارانی را از دست ندهید.

در مرحله چهارم، کل زمان لازم برای تماس با تمام مشتریان بالقوه در طول سال محاسبه می شود. محاسبات با استفاده از روش شمارش مستقیم انجام می شود. تعداد مشتریان هر نوع در مدت زمان اختصاص داده شده برای هر دسته و هر خریدار بالقوه ضرب می شود. سپس نتایج جمع بندی می شوند. در نتیجه کل زمان مورد نیاز برای تکمیل وظایف محول شده به خدمات فروش شرکت تعیین می شود.

در مرحله پنجم، تعداد مورد نیاز فروشندگان "میدان" ظاهر می شود. برای انجام این کار، کل زمان لازم برای تماس با تمام مصرف کنندگان بالقوه بازار هدف بر زمان صرف شده برای کار با فروش شخصی تقسیم می شود که (به طور متوسط) در اختیار یک فروشنده است. اجازه دهید اضافه کنیم که در عمل، فروشندگان "محور" حدود 50٪ از زمان کاری خود را مستقیماً صرف فروش می کنند.

ما نشان دادیم که بازاریابی هم یک سیستم تفکر و هم یک سیستم عمل است. برای اجرای موثر، انتخاب های استراتژیک انجام شده توسط یک شرکت باید توسط برنامه های اقدام پویا پشتیبانی شوند، در غیر این صورت شانس موفقیت تجاری بسیار اندک است. برای فروش موفق، ارائه یک محصول با قیمتی جذاب از طریق یک شبکه فروش گسترده کافی نیست. لازم است با استفاده از ابزارهای مناسب برای تحریک تقاضا، اطمینان حاصل شود که ویژگی های متمایز محصول برای گروه هدف خریداران شناخته می شود. بنابراین، شرط اثربخشی یک استراتژی بازاریابی، توسعه یک برنامه ارتباطی با دو هدف مرتبط است: "به اطلاع رساندن" و"جذاب بسازید اسم."چنین برنامه ای باید از کانال های ارتباطی مختلف استفاده کند: نیروی فروش، تبلیغات، ارتقای تقاضا و روابط عمومی. هدف این فصل بررسی تصمیمات استراتژیک عمده ای است که یک شرکت باید در هنگام توسعه یک برنامه ارتباطات اتخاذ کند. مشکلات آنها در شکل نشان داده شده است. 13.1.

برنج. 13.1. تصمیمات ارتباطی استراتژیک

^ 13.1. ماهیت و نقش ارتباطات در بازاریابی

همانطور که در فصل 1 نشان داده شد، به منظور تطابق موثر عرضه و تقاضا، جریان های اطلاعاتی باید بین شرکت کنندگان در فرآیند مبادله به گردش درآید که عمدتاً از شرکت سرچشمه می گیرد و هدف آن جلب توجه بازار به موقعیتی است که برند یا شرکت ادعا می کند. .

^ 13.1.1. ارتباطات بازاریابی

منظور ما از ارتباطات بازاریابی کل است سیگنال های دریافتی از شرکتبرای مخاطبان مختلف، از جمله مشتریان، بازاریابان، تامین کنندگان، سهامداران، نهادهای مدیریتی و همچنین پرسنل خودمان. اصلی ترین وسیله ارتباطی به نام "مجتمع ارتباطی"تبلیغات، فروش شخصی، پیشبرد فروش و روابط عمومی است.

• 
  تبلیغات -این یک شکل پولی از ارتباطات جمعی یک طرفه است که از یک حامی به وضوح شناسایی شده و به عنوان پشتیبانی مستقیم یا غیرمستقیم برای اقدامات شرکت عمل می کند.
• 
  فروش شخصی -این ارتباط «تخصصی»، شخصی و دو طرفه (گفتگو) با هدف ترغیب مشتری به اقدام فوری و در عین حال منبع اطلاعاتی برای شرکت است.
• 
  پیشبرد فروشتمام فعالیت‌های موقت و معمولاً محلی را پوشش می‌دهد که مکمل تبلیغات و فروش شخصی است و با هدف تسریع و گسترش فروش یک محصول خاص انجام می‌شود.
• 
  ^ روابط عمومی هدف از طریق اقدام عمدی، ایجاد جو روانی تفاهم و اعتماد متقابل بین سازمان و مخاطبان مختلف آن است. در اینجا هدف از ارتباطات نه چندان فروش، بلکه حمایت اخلاقی از اقدامات شرکت است.

کانال‌های مختلف مکمل یکدیگر هستند، بنابراین مشکل این نیست که مثلاً به ترویج فروش متوسل شویم یا خیر، بلکه مشکل این است که چگونه بودجه ارتباطی کلی را بر اساس ویژگی‌های محصول و اهداف ارتباطی بین کانال‌های مختلف تخصیص دهیم.

^ 13.1.2. فرآیند ارتباط

هر ارتباطی نیاز دارد تبادل سیگنالبین فرستنده و گیرنده با استفاده از یک سیستم رمزگشایی-رمزگشایی برای ضبط و تفسیر سیگنال ها. در شکل 13.2 این فرآیند از طریق هشت عنصر آن شرح داده شده است:

• 
  فرستنده(فرد یا سازمان) - منبع پیام؛
• 
  کد نویسی- فرآیند تبدیل ایده ها به نمادها، تصاویر، نقاشی ها. اشکال، صداها، زبان و غیره؛
• 
  پیام -مجموعه ای از نمادهای ارسال شده توسط فرستنده؛
• 
  کانال های انتقال -وسیله ای که توسط آن سیگنال از فرستنده به گیرنده منتقل می شود.
• 
  رمزگشایی -فرآیندی که در آن گیرنده به نمادهای دریافتی از فرستنده معنا می بخشد.
• 
  گیرنده- مخاطبان هدف؛
• 
  واکنش -کلیت واکنش گیرنده پس از خواندن پیام؛
• 
  بازخورد -بخشی از پاسخ گیرنده که به فرستنده می رسد.

• 
  اهداف ارتباطیفرستنده باید به وضوح بداند که می خواهد به چه مخاطبی برسد و چه نوع پاسخی را می خواهد دریافت کند.

برنج. 13.2. فرآیند ارتباط.

منبع: Kotler R. (1991).

• 
  در حال آماده کردن پیامتوجه به تجربه قبلی کاربران محصول و روش رمزگشایی پیام توسط مخاطبان مورد نظر ضروری است.
• 
  ^ برنامه ریزی کانال فرستنده باید پیام خود را از طریق کانال هایی که به طور موثر آن را به مخاطبان هدف منتقل می کند، منتقل کند.

• 
  ^ اثربخشی پیام فرستنده باید از سیگنال های بازخورد برای ارزیابی پاسخ مخاطب هدف به پیام های ارسالی استفاده کند.

^ 13.1.3. استراتژی های ارتباطی شخصی و غیر شخصی

دو وسیله اصلی ارتباط بازاریابی- اینها تماس های شخصی از طریق پرسنل فروش و تماس های غیر شخصی از طریق کانال های تبلیغاتی هستند. درک این نکته مهم است که در چه مواردی تماس مستقیم موثرتر از تبلیغات است. برخی از دلایل مقایسه آنها در جدول آورده شده است. 13.1.

^ جدول 13.1. مقایسه ارتباط شخصی و غیر شخصی.

منبع: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982)، اقتباس شده.

• 
  فروش شخصی بسیار موثرتر از تبلیغات است. مزیت تبلیغات قیمت آن است: برقراری یک تماس با کمک آن چندین برابر کمتر از یک بازدید از یک نماینده فروش هزینه دارد.
• 
  علاوه بر این، تبلیغات امکان تماس با مخاطبان بزرگ را در مدت زمان کوتاهی فراهم می کند، در حالی که یک نماینده فقط می تواند تعداد محدودی از مشتریان را ملاقات کند.
• 
  هنگامی که برای یک محصول پیچیده و دشوار برای استفاده با تعداد محدودی از کاربران اعمال می شود، اثربخشی یک عامل فروش بدون شک بالاتر از یک پیام تبلیغاتی است که به ناچار بیش از حد کلی و ساده شده است.
• 
  نماینده مستقیماً عمل می کند و می تواند بلافاصله از مشتری سفارش دریافت کند، در حالی که تبلیغات از طریق شهرت و وجهه برند عمل می کند و تأثیر آن تنها پس از مدتی احساس می شود.

^ 13.1.4. هزینه های ارتباطی

هزینه های ارتباطیمحاسبه کردن مشکل است داده های موجود در مورد این موضوع پراکنده است و سطوح مخارج به طور گسترده ای از صنعت به صنعت متفاوت است. به طور کلی می توان گفت که هزینه های ارتباطات شخصی بیش از هزینه های تبلیغاتی است و به ویژه در بازارهای کالاهای صنعتی بسیار زیاد است. این موضوع با ارقام زیر تایید می شود.

در فرانسه، هزینه تبلیغات در رسانه ها در سال 1986 به 30.6 میلیارد فرانک رسید. و هزینه برای ارتباطات شخصی در سال 1982 بیش از 100 میلیارد فرانک بود. در ایالات متحده، مجموع هزینه های تبلیغاتی در سال 1986 از 66 میلیارد دلار فراتر رفت. هزینه های فروش شخصی در سال 1982 از 100 میلیارد دلار فراتر رفت (Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).

استفاده از داده های جدول 13.2، ما می توانیم اهمیت نسبی این هزینه ها را برای کل اقتصاد برای کشورهای مختلف ارزیابی کنیم.

^ جدول 13.2. هزینه های تبلیغات در کشورهای مختلف

منبع: Waterson M.J. (1992).

هزینه های هر کارگر فروش به ویژه در بازارهای صنعتی به طور مداوم در حال افزایش است. برعکس، هزینه یک تماس تبلیغاتی به دلیل گزینش رو به رشد رسانه های اطلاعاتی کاهش می یابد.

یک مطالعه توسط McGraw-Hill Research نشان داد که هزینه یک تماس هدفمند به خوبی تعریف شده از طریق یک آگهی در یک نشریه صنعتی 17 سنت است. هزینه یک بازدید نماینده فروش در سال 1977 به طور متوسط ​​97 دلار بود و در سال 1988 در حال حاضر 252 دلار بود (فورسایث، 1987).

تکامل هزینه های ارتباطی و به ویژه توسعه سریع وسایل ارتباطی جدید نیاز به ارزیابی مجدد نسبی داردنقش ها کانال های تبلیغاتی و فروش مستقیم

^ 13.1.5. فناوری های نوین ارتباطی

رسانه‌های سمعی و بصری با توجه به پیشرفت‌هایی که در زمینه‌های مخابرات، تلویزیون کابلی، سیستم‌های ارتباطی ماهواره‌ای و پایانه‌های تعاملی متنی تصویری صورت گرفته است، وارد مرحله تغییرات شگرفی شده‌اند. قابلیت های جدید تکنولوژیک تاثیر زیادی بر زندگی ما خواهند داشت.

جامعه شناس دانیل بل (1979) استدلال می کند که "نقش انقلابی مخابرات برای بشریت در حال حاضر به اندازه نقش چاپ، نوشتن و زبان در گذشته است."

توسعه ابزارهای فنی جدید نیز منجر به تغییر در اهداف و محتوای پیام های تبلیغاتی خواهد شد. بسیاری از این تغییرات را می توان از قبل پیش بینی کرد.

• 
  اول از همه، شایان ذکر است که روند تعامل در کانال های ارتباطی جدید، به لطف آن، مصرف کنندگان نه تنها قادر به دریافت اطلاعات، بلکه انتخاب و سفارش آن و همچنین ارسال پیام های پاسخ خواهند بود. بنابراین ما به سمت تبلیغات بر اساس تقاضا حرکت می کنیم.
• 
  علاوه بر این، ابزارهای جدید دسترسی به بانک‌های عظیم داده‌ها را در زمینه‌های مختلف، مانند پیشنهادات محصول، ویژگی‌های مقایسه‌ای، قیمت‌ها و غیره فراهم می‌کنند. در نتیجه، این شرکت با مشتریان آگاه‌تر به طور فزاینده‌تری برخورد خواهد کرد. در نتیجه تبلیغات بیشتر و بیشتر می شود واقعی، خاصو بیشتر به عنوان یک دستیار برای خریدار عمل می کند تا به عنوان وسیله ای برای فروش.
• 
  یکی دیگر از پیامدهای توسعه مخابرات خواهد بود گزینش پذیری قابل توجهی بالاترترکیب قدرت تلفن، کامپیوتر و تلویزیون به شما این امکان را می دهد که پیام های شخصی را به مخاطبانی که با دقت انتخاب شده اند ارسال کنید. بنابراین، توسعه به سمت سیستم ها در حال حرکت است ایمیل شخصی،که کارایی بالاتر ارتباطات تبلیغاتی را تضمین می کند.

• 
  توسعه تلویزیون منطقه ای نیز به این امر کمک می کند انتخابی بودن ارتباطاتظهور کانال های محلی دسترسی شرکت های تجاری و صنعتی به تلویزیون را آسان تر می کند. تلویزیون محلی می تواند به راحتی با ویژگی های بازارهای منطقه ای سازگار شود.
• 
  در نهایت، گسترش مناطق پخش جغرافیایی با استفاده از سیستم های ارتباطی ماهواره ای افزایش خواهد یافت شخصیت فراملیکمپین های تبلیغاتی و برندها

تجارت به سمت نوعی حرکت می کند توافق،هنگامی که تماس با مشتری از امتیاز تنها فروشنده خارج می شود و به کل سازمان منتقل می شود. حتی با کاهش کارکنان فروش، تعداد این گونه تماس ها افزایش می یابد. بنابراین، مهم است که کل سازمان بازارگرا باشد (Xardel, 1982).

توجه داشته باشید که توسعه بازاریابی تلفنی به معنای کنار گذاشتن خدمات پرسنل فروش نیست: تماس شخصی همچنان ضروری است. بازاریابی تلفنی این تماس را آماده می کند و باعث بهره وری بیشتر می شود.

^ 13.2. ارتباط شخصی

فروش مستقیم موثرترین وسیله ارتباطی در مراحل خاصی از فرآیند خرید است، به ویژه هنگامی که به کسب اولویت و خرید القا می شود. بنابراین، با انتقال وظایف روتین بیشتر به ابزارهای ارتباطی فنی کم‌هزینه، نقش نیروی فروش در بازاریابی استراتژیک افزایش می‌یابد.

^ 13.2.1. اهداف و مقاصد پرسنل فروش

توسعه یک استراتژی ارتباط شخصی قبل از هر چیز مستلزم تعیین نقشی است که فروشنده در اجرای استراتژی بازاریابی شرکت خواهد داشت. برای این کار لازم است ماهیت ارتباطی که شرکت می خواهد با مشتریان خود در هر بازار محصول برقرار کند، روشن شود.

وظایف کارکنان فروش معمولی را می توان در سه حوزه دسته بندی کرد:

• 
  فروش واقعی،از جمله شناسایی مشتریان بالقوه، مطالعه نیازهای آنها، بحث در مورد شرایط فروش و انعقاد معامله.
• 
  ارائه خدماتبه مشتریان، از جمله کمک در استفاده از محصول، خدمات پس از فروش، ارتقاء محصول و غیره؛
• 
  مجموعه اطلاعاتبرای شرکت با توجه به تغییر نیازها، فعالیت رقبا، سازگاری محصولات.

بسته به توجهی که به یکی از این عملکردها می شود، اصطلاحات "کارگر فروش" و "نماینده فروش" در زندگی واقعی می توانند معانی متفاوتی داشته باشند. انواع زیر از کارگر فروش قابل تشخیص است.

• 
  ^ نماینده تحویل که نقش اصلی آن تحویل فیزیکی کالا است.
• 
  فروشنده،فعال در حوزه فروش که سفارشات را می پذیرد و علاوه بر آن می تواند به عنوان مشاور مشتری به خصوص در فروشگاه های بزرگ عمل کند.
• 
  نماینده مسافرتیکه با عمده فروشان و خرده فروشان برای دریافت سفارشات و اطمینان از عرضه بی وقفه کالا ملاقات می کند.
• 
  نماینده ترویج فروش:فعالیت های تبلیغاتی و تبلیغاتی را مستقیماً در محل فروش سازماندهی می کند.
• 
  تبلیغ بازرگانی،که سفارش نمی پذیرد و فقط در مورد محصولات جدید به خصوص در حوزه پزشکی اطلاع رسانی می کند.
• 
  مهندس فروش،از نظر فنی توانمند و قادر به ایفای نقش مشاور در کمک به مشتریان برای حل مشکلاتشان است. مهندسان فروش IBM دقیقاً اینگونه کار می کنند.
• 
  فروشنده دوره گرد،فروش محصولاتی مانند اتومبیل، لوازم برقی، دایره المعارف، بیمه نامه، که در آن خلاقیت و استراتژی ارتباطی نقش تعیین کننده ای دارند.
• 
  ^ تهیه کننده قرارداد در یک پروژه پیچیده که علاوه بر صلاحیت فنی و مالی، باید استعداد مذاکره نیز داشته باشد.

^ 13.2.2. نقش پرسنل فروش در بازاریابی استراتژیک

به طور کلی، وظیفه اصلی فروشنده این است که نیاز خریدار را برای ارتباط دو طرفه در مورد مناسب بودن محصول برای نیازهای او برآورده کند. برای یک شرکت، اهمیت جدید پرسنل فروش به دست آوردن اطلاعاتی است که به شرکت اجازه می دهد تطبیق خود را با تغییرات بازار سرعت بخشد.

در اینجا یک شرکت ژاپنی نقش کارکنان فروش خود را تعریف می کند:

«فروشندگان جمع آوری کنندگان ضروری اطلاعات هستند. آنها نیاز به آموزش دارند... به جای همبستگی با سایر فروشندگان و شرکت به عنوان یک کل برای راستی آزمایی و جمع آوری اطلاعات بهتر، نه در غرور فردی فروشنده که تلاش می کند برنامه فروش خود را انجام دهد، یعنی. فقط عملکرد خود را بهبود بخشید» (Serieyx, 1985).

این تحول در مفهوم نقش فروشندگان، میزان مشارکت آنها در بازاریابی استراتژیک را افزایش می دهد که شامل انجام وظایف استراتژیک زیر است.

دستیابی به پذیرش بازار از محصولات جدید.

مشتریان جدید پیدا کنید

وفاداری مشتریان فعلی را حفظ کنید.

ارائه کمک های فنی.

ارائه اطلاعات در مورد محصولات به مصرف کنندگان.

جمع آوری اطلاعات.

بنابراین، پرسنل فروش در توسعه موارد زیر مشارکت دارند: سیاست محصول، به عنوان مثال. ه. در بازاریابی استراتژیککه اطلاعاتی در مورد نیازهای مشتری ارائه می دهد.

^ 13.2.3. استراتژی نیروی فروش

ساختارهای سازمانی مختلف پرسنل فروش ممکن است: منطقه ای، محصول، نوع مشتری، یا بر اساس یک اصل ترکیبی.

سازمان منطقه ای -محبوب ترین ساختار به دلیل منطق و سادگی آن است. فروشنده نماینده انحصاری شرکت برای کلیه محصولات برای کلیه مشتریان بالقوه و بالفعل در منطقه می باشد. این رویکرد، که ارزان‌ترین نیز است، تنها زمانی قابل اجرا است که محصولات کم یا مشابه باشند و همه مشتریان نیازهای مشابهی داشته باشند.

یک شرکت تولید کننده رنگ و لاک که مشتریان آن عمده فروشان و خرده فروشان و همچنین شرکت های صنعتی (ساختمانی، خودروسازی) هستند، بدیهی است که نمی تواند یک نماینده برای همه مشتریان داشته باشد.

^ سازماندهی بر اساس کالا زمانی که محصولات متفاوت و یا استفاده از آنها مشکل باشد، ترجیح داده می شود. برای پاسخگویی به درخواست های مشتریان و رقابت های رزمی، نماینده فروش باید تخصصی تر باشد. هزینه ها ممکن است افزایش یابد، به خصوص اگر چندین نماینده باید از یک مشتری بازدید کنند.

سازمان توسط مشتریانزمانی موثر است که مشتریان نیازهای بسیار متفاوتی داشته باشند و به خدمات خاصی نیاز داشته باشند. مشتریان را می توان بر اساس بخش صنعت، اندازه و سایر معیارهای تقسیم بندی مورد بحث در فصل 6 طبقه بندی کرد. از مزایای این رویکرد می توان به تخصص احتمالی و بنابراین سازگاری خوب نمایندگان فروش اشاره کرد. اما اگر پراکندگی جغرافیایی زیادی از مشتریان وجود داشته باشد، این گزینه می تواند بسیار گران شود.

اکثر شرکت های کامپیوتری پرسنل فروش خود را بین گروه های زیر از خریداران توزیع می کنند: اداری، بانک ها، شرکت های صنعتی، بازرگانی.

هنگام استفاده از طرح‌های ترکیبی، فروشندگان می‌توانند برای مثال بر اساس معیارهای «بخش-مشتری»، «مشتری-محصول» یا حتی «بخش-مشتری-محصول» متخصص شوند. این اصل فقط توسط شرکت های بسیار بزرگ با مشتریان متنوع استفاده می شود.

^ 13.2.4. فروش چند سطحی

فروش چند سطحی نیز نامیده می شود بازاریابی شبکه ای،را می توان به روش زیر تعیین کرد:

«توزیع چند سطحی سیستمی است که به هر کسی که مایل به فروش طیف وسیعی از محصولات است، بدون سرمایه‌گذاری هیچ چیز دیگری غیر از تلاش و زمان خود، اجازه می‌دهد تا کالا را مستقیماً از تولیدکننده دریافت کند، و از طریق واگذاری‌های متوالی، یک شبکه توزیع چند سطحی ایجاد می‌کند. حقوق» (Xardel, 1986).

فروش چند سطحی، با استفاده از پرسنل فروش که بر اساس کمیسیون کار می کنند، با عناصر زیر مشخص می شود:

افزایش درآمد ناشی از گسترش فروش است نه شبکه فروش،

قیمت نهایی برای همه مشتریان یکسان است

فروشندگان افراد رسمی مستقل هستند،

موجودی فروشنده محدود است،

انجمن های تجاری به عنوان ضامن کیفیت کالا عمل می کنند.

این رویکرد به شما امکان می دهد تا به سرعت یک بازار بزرگ را با هزینه های کم پوشش دهید، که برای تولید انبوه مهم است. در ایالات متحده آمریکا گسترده شده است. بازرگانانی که بر اساس این اصل کار می کنند، راحت تر می توانند با مشتریان خود سازگار شوند. برای سازنده، این تعامل مداوم با مشتریان منبع اطلاعاتی بسیار ارزشمندی است.

اصل توصیف شده برای غلبه بر اینرسی شبکه های توزیع کلاسیک و به ویژه برای دور زدن موانع ورود که می تواند توسط شرکت هایی که کانال های توزیع سنتی را کنترل می کنند ایجاد شود، موثر است. شرکت های کوچک در این مورد با کاهش هزینه های ارتباطی سود می برند (کلوتیر، 1992).

نیاز جامعه مدرن به ارتباطات شخصی به شکل توصیف شده تجارت جان تازه ای می بخشد. با این حال، ما نباید محدودیت های ذاتی آن را در رابطه با کالاهای صنعتی فراموش کنیم، کالاهایی که به صلاحیت فنی نیاز دارند یا با قیمت کمی فروخته می شوند.

تبلیغات وسیله ارتباطی است که به شرکت اجازه می دهد پیامی را به خریداران بالقوه ای که ارتباط مستقیم با آنها برقرار نشده است، منتقل کند. این شرکت با توسل به تبلیغات، تصویری از برند ایجاد می کند و سرمایه آگاهی را در میان مصرف کنندگان نهایی ایجاد می کند و به دنبال همکاری از معامله گران است. تبلیغات ابزار اصلی ارتباط استاستراتژی عقب نشینیمشابه پرسنل فروش برای استراتژی فشار.

^ 13.3.1. انتخاب نقش کانال های تبلیغاتی

• 
  برای تبلیغ کنندههدف از تبلیغات انتقال اطلاعات به مصرف کنندگان و دستیابی به نفع آنها به منظور افزایش تقاضا برای محصول است.
• 
  تبلیغات به مصرف کنندگان این امکان را می دهد که هنگام تعیین ویژگی های متمایز اعلام شده یک محصول در زمان و هزینه خود صرفه جویی کنند.

این نوع تبلیغات بر روی یک محصول متمرکز می شود تا نگرش خریدار را نسبت به این برند شکل دهد. در این مورد، «تلاش‌های خلاقانه تبلیغ‌کنندگان نه در جهت واکنش فوری، بلکه در جهت ایجاد یک نگرش مطلوب است که در نهایت منجر به خرید می‌شود» (دالا، 1978).

هدف اصلی در اینجا تأثیرگذاری بر رفتار خریدار است نه نگرش. پیام باید خرید را تشویق کند، بنابراین اثربخشی آن کوتاه مدت است: با سطح فروش سنجیده می شود. این نوع سبک تبلیغاتی تهاجمی تر است، اما در اصل با وظیفه ایجاد یک تصویر سازگار است.

این نوع تبلیغات به دنبال ترکیب اهداف دو سبک قبلی است: ایجاد یک تصویر و در عین حال دستیابی به یک پاسخ رفتاری قابل اندازه گیری که به شما امکان می دهد فوراً تأثیر پیام را ارزیابی کنید. این سبک است که به دلیل ارتباط مستقیم آن با بازاریابی تعاملی که در فصل 11 توضیح داده شده است، به سرعت در حال توسعه است.

ایجاد فضای اعتماد و تفاهم بین شرکت و مشتریانش از طریق شکل‌گیری تصویر شرکت با توصیف مشخصات آن و جلب توجه به خود شرکت، ویژگی‌ها، مزایا، ارزش‌ها و قابلیت‌های آن است. در این مورد لازم است پیدا شود راه ارتباطی خاصدر یک محیط اشباع از تبلیغات برای غلبه بر خستگی مصرف کننده از تبلیغات محصولات متعدد.

^ حمایت و حمایت

خطر مرتبط با تبلیغات برند این است که ممکن است مخاطب را خسته کند، زیرا تمایل دارد چنین تبلیغاتی را نوعی رضایت از خود ببیند. این همان چیزی است که منجر به توسعه این رویکردهای جدید شد، که اشکال خاصی از تبلیغات مارک دار را نشان می دهد و بر این ایده مبتنی است که "بهتر است شهرت را با عمل نجیبانه به دست آوریم تا اعتبار برای آن" (ون هکه، 1988).

در اینجا یک مثال معمولی از این رویکرد آورده شده است. امریکن اکسپرس که هزینه بازسازی شاهکار ون ایک، بره عرفانی را بر عهده داشت، به افزایش اعتبار آن دست یافت که برای هیچ کمپین تبلیغاتی دیگری دست نیافتنی بود.

وظیفه افزایش شهرت شرکت و بهبود وجهه آن با تداعی آن با ارزش های مثبت حل می شود. رویداد پشتیبانی شده که توسعه غیرقابل پیش بینی آن به پیام تبلیغاتی واقع بینانه می بخشد، باید ارتباط خاصی با فعالیت های شرکت داشته باشد.

این شرکت با حمایت مالی از یک اکسپدیشن هیمالیا یا یک مسابقه فراآتلانتیک، بر تعهد خود به ارزش‌های اخلاقی کار تیمی و شجاعت تأکید می‌کند. از یک سو، نگرش باز و ادغام هماهنگ در جامعه را نشان می دهد، و از سوی دیگر، از طریق ارتباطات داخلی، پشتیبانی کارکنان را تقویت می کند و جو درون شرکتی مطلوبی ایجاد می کند» (ون هکه، 1988).

لازم به ذکر است که کفالت یک معامله تجاری است که شامل انتقال دو طرفه حقوق و تعهدات می باشد. از یک طرف، این حمایت مادی یا مالی برای یک رویداد است. از سوی دیگر، این یک بهره برداری روشمند مستقیم از رویداد توسط اسپانسر است.

به عنوان مثال، با تبدیل شدن به حامی اصلی مسابقات قهرمانی فوتبال روسیه، شرکت Stimorol حق ترجیحی برای قرار دادن تبلیغات خود در استادیوم ها و تلویزیون در طول مسابقات فوتبال دریافت کرد (Glebov، 1995). این تفاوت بین کفالت و حمایت است که در آن علاقه ایثارگرانه غالب است (شاوال، 1986، ص 68).

مشاهده می شود که سبک های تبلیغات، اهداف دنبال شده و ابزارهای مورد استفاده می تواند بسیار متفاوت باشد. بنابراین، هنگام شروع تبلیغات، باید به وضوح نقشی را که به تبلیغات در برنامه بازاریابی اختصاص داده شده است، درک کنید.

^ 13.3.2. الزامات اولیه برای تبلیغات برند

بسیاری از شرکت ها هنوز بازاریابی را با تبلیغات یکی می دانند و سعی می کنند از طریق تبلیغات بازاریابی کنند. در واقع، تبلیغات تنها یک مکمل جدایی ناپذیر (و نه همیشه) به یک فرآیند اساسی تر، که بازاریابی استراتژیک است، است. شرایط مختلفی وجود دارد که موفقیت تبلیغات به آن بستگی دارد.

• 
  نقش تبلیغات جزء فشار بازاریابیغیر قابل تفکیک از سایر عوامل فروش به طور معمول، تبلیغات موفق نیاز به یک محصول متمایز دارد که با قیمتی جذاب از طریق یک شبکه توزیع مناسب فروخته شود.
• 
  تبلیغات نیاز به اطلاعات را برآورده می کند و بنابراین زمانی مفید خواهد بود که خریدار مجبور به پذیرش آن شود تصمیم خرید دشواردر رابطه با کالاهای ناآشنا که با بازرسی ساده خواص آنها مشخص نمی شود.
• 
  تبلیغات زمانی موثر است که روی آن متمرکز شود دارایی متمایزمحصولی که به آن نسبت به سایر محصولات برتری می بخشد و آن را در ذهن خریدار «جایگاه» می بخشد. چنین ویژگی هایی می تواند "وعده" موجود در برند و همچنین ویژگی ها یا ارزش نمادین آن باشد.
• 
  تبلیغات می تواند بیشترین تاثیر را در بازار داشته باشد با افزایش تقاضای جهانی:انتشار کالاها را تسریع می کند و به عنوان یک کاتالیزور برای تقاضا عمل می کند. در بازارهای بالغ، تبلیغات در خدمت گفتگو است و تنها بخشی از بازار را تحت تأثیر قرار می دهد.
• 
  ^ بازار پایهمحصول تبلیغ شده باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا هزینه های کمپین تبلیغاتی را جبران کند و شرکت باید موارد لازم را داشته باشد مالیمنبع خودشان،به طوری که شدت تبلیغات به غلبه بر موانع درک کمک می کند.

برای تعیین این موارد، بازگشت به سه سطح واکنش بازار مورد بحث در فصل 5 مفید است:

• 
  واکنش شناختی:همراه با شهرت و آشنایی با خواص محصول؛ اهداف اطلاع رسانی، آشنایی و یادآوری با این سطح مطابقت دارد.
• 
  واکنش عاطفی:مرتبط با نگرش ها، ارزیابی و سیستم های ترجیحی؛ اهداف مربوطه - آگاهی از ارزش، جذابیت، متقاعدسازی؛
• 
  پاسخ رفتاری:رفتار پاسخ مشتری را از نظر خرید و خرید مجدد، و همچنین درخواست اطلاعات، بازدید از یک نقطه فروش، ارسال یک کوپن شکسته یا حمایت از بازاریابی مستقیم توصیف می کند.

بدون فراموش کردن سلسله مراتب اهداف، اهداف ارتباطی خاص باید بر اساس نتایج مورد انتظار تبلیغات تعیین شود. می توانید انتخاب کنید پنج نوع مختلف از نتایج، یا اثرات،که به طور کلی یا جزئی از طریق تبلیغات قابل دستیابی است. این اثرات فرآیندی را تکرار می کنند که خریدار هنگام تصمیم گیری خرید دنبال می کند. هر یک از افکت ها با یکی از اهداف تبلیغاتی ممکن مطابقت دارد.

^ توسعه تقاضای اولیه

وجود نیاز یک نیاز اولیه است که اثربخشی هر تأثیر ارتباطی به آن بستگی دارد. هر محصول برخی از نیازها را برآورده می کند. تبلیغات می تواند درک این نیاز را تحریک کند و در نتیجه به گسترش تقاضای جهانی کمک کند. در این حالت سه حالت ممکن است.

• 
  نیاز وجود دارد و احساس می شودخریداران بالقوه؛ در این مورد، تبلیغات عمومی توجیه نمی شود (وضعیت مشابهی برای بسیاری از مواد غذایی معمولی و محصولات بهداشتی معمول است).
• 
  نیاز احساس می شود، اما نادیده گرفته می شود یا فراموش می شود.در اینجا تبلیغات عمومی می تواند وجود آن را یادآوری کند (یک نمونه معمولی به ندرت کالاهای خریداری شده و به ندرت استفاده می شود مانند مسکن ها).
• 
  ^ درک نیاز ضعیف است یا وجود ندارد در ذهن خریدار؛ تبلیغات می تواند به طور فعال شایستگی های یک محصول را ارتقا دهد (مانند مواردی مانند بیمه عمر، صندوق های بازنشستگی، تعویض لاستیک و غیره).

^ ایجاد یا حفظ آگاهی از برند

مربوط به اولین سطح (شناختی) واکنش است. در فصل 5، آشنایی به عنوان توانایی خریدار در شناخت برندها به اندازه کافی برای پیشنهاد، انتخاب یا استفاده از یکی از آنها تعریف شد. سه سطح ممکن برای اهداف شهرت محور وجود دارد.

• 
  ایجاد یا پشتیبانی کنید "شهرت-شناسایی":مشتریان باید برند را در محل فروش بشناسند و از این طریق از نیاز آگاه شوند.
• 
  ایجاد یا پشتیبانی کنید "شهرت-خاطره":برند باید در لحظه احساس نیاز، قبل از وضعیت خرید، خود به خود فراخوانی شود.
• 
  هر دوی این اهداف را همزمان دنبال کنید.

^ ایجاد و حفظ نگرش مطلوب نسبت به برند

وظیفه توسعه و اصلاح نگرش خریداران نسبت به محصول است، به عنوان مثال. در تأثیرگذاری بر واکنش های عاطفی مفهوم نگرش در بخش 5.3.2 از فصل 5 مورد بحث قرار گرفت. راهبردهای ارتباطی مرتبط عبارتند از:

• 
  مخاطبان هدف را متقاعد کنید که مشخصه‌ای که برند در آن موقعیت سودمندی دارد به ویژه مهم؛
• 
  تقویت اعتماد مشتری به برترییا مزیت تکنولوژیکی برند؛
• 
  افزایش ادراک وجود ویژگی های برند،تعیین انتخاب آن توسط خریداران بالقوه؛
• 
  تغییر موقعیتنام تجاری با پیوند دادن آن به مجموعه دیگری از نیازها یا انگیزه های خرید؛
• 
  از بین بردن نگرش منفیبه نام تجاری، مرتبط کردن آن با ارزش های مثبت؛
• 
  تغییر ادراک خریداران بالقوه در مورد در دسترس بودن برندهای رقیبویژگی هایی که انتخاب را تعیین می کنند.

درک این نکته مهم است که استراتژی ارتباطی مبتنی بر مفهوم نگرش بر اصول اساسی زیر استوار است.

• 
  تبلیغ کننده باید تلاش کند تا بر ویژگی هایی تأکید کند که در آنها بیشترین مزیت را دارد.
• 
  تلاش برای تغییر نگرش برندی که به اندازه کافی مزایای اعلام شده خود را ارائه نمی دهد، بیهوده است.
• 
  انتقاد اصلی از فرآیند تبلیغات مربوط به انتخاب سطحی انگیزه های تبلیغاتی است که خریداران نمی توانند با ویژگی های محصولی که برای آنها مهم است ارتباط برقرار کنند.

^ تحریک قصد خرید

قصد خرید در نیمه راه بین واکنش احساسی و رفتاری است. دو نوع موقعیت را می توان در نظر گرفت.

• 
  خریدار درگیر فرآیند خرید یا درگیر ضعیف آن نیست و قصد آگاهانه برای خرید یک محصول تنها می تواند در طی خود فرآیند خرید در او ایجاد شود. این یک وضعیت معمولی برای خریدهای معمول و "شادی های کوچک" است. در چنین مواقعی، خریدهای محرک هدف تبلیغات نیست.
• 
  قصد آگاهانه خرید در لحظه آشنایی با پیام تبلیغاتی در خریدار به وجود می آید.

به یاد داشته باشید که قصد خرید خود را فقط در شرایط کمبود،زمانی که نیاز ملموس می شود قصد خرید، که نزدیک به نیاز است، به ندرت در سطح خریدار اتفاق می افتد.

یک مطالعه در ایالات متحده در سال 1982 در مورد قصد خرید نشان داد که کفش به ارزش 365 میلیون دلار در یک هفته فروخته شده است. اما تنها 6 درصد از خریداران برای خود یا فرزندانشان کفش خریدند. در همان زمان، تنها 28 نفر از 1000 نفر شلوار، شلوار جین یا شورت خریدند. از هر 1000 نفر 21 نفر یک لباس، 14 نفر یک وسیله کوچک خانگی، 18 نفر یک اثاثیه و 3 نفر یک چمدان خریدند (بوگارت، 1986، ص 267).

حتی بازارهایی با حجم فروش زیاد، مانند مواردی که در مثال قبلی مورد بحث قرار گرفت، در هر لحظه به تصمیمات خرید بخش کوچکی از خریداران بستگی دارد. بنابراین تعجب آور نیست که تعداد کمی از پیام های تبلیغاتی قصد خرید فوری را برمی انگیزند: در بیشتر موارد، این پیام ها از نظر زمانی با وجود نیاز منطبق نیستند.

^ ساده سازی تدارکات

این آخرین هدف از ارتباطات تبلیغاتی مربوط می شود دیگرانعوامل بازار یابی(4Ps)، که بدون آن خرید انجام نمی شود: با محصولی که انتظارات را برآورده می کند، با در دسترس بودن آن در محل فروش، با قیمت قابل قبول، و همچنین با صلاحیت و در دسترس بودن فروشندگان. اگر این عوامل با هم ترکیب نشوند، گاهی اوقات تبلیغات می تواند برای کاهش برخی مشکلات مفید باشد، به عنوان مثال برای توجیه قیمت تعیین شده یا انجام برخی کارکردهای فروش از طریق بازاریابی مستقیم.

^ 13.3.4. رویکردهای خلاقانه برای تبلیغات تصویری

• 
  "هدف":باید به کدام گروه خریدار مراجعه کنید؟
• 
  "وعده":مزایای متمایز پروپوزال چیست؟
• 
  "بحث و جدل":چگونه می توان مزایای متمایز را توجیه کرد؟
• 
  "لحن":چه سبک یا قالب پیام را باید انتخاب کنم؟

همانطور که توسط کاپفرر (1985، ص 102) اشاره شد، این رویکرد به ویژه برای محصولات تابع گرا که عناصر صرفاً فنی تمایز را می توان برای آنها شناسایی کرد، مؤثر است.

بنابراین، در دهه 60، زمانی که شوینده لباسشویی آریل راه اندازی شد، به لطف افزودنی های بیولوژیکی (استدلال) به زنان خانه دار در خانواده های پرجمعیت (هدف) کیفیت شستشوی غیرقابل مقایسه (وعده) ارائه شد. پیام به جدی ترین سبک (لحن) برای اطمینان از اعتبار ارائه شد (کاپفرر، 1985).

با این حال، در بسیاری از زمینه ها، برندها به قدری زیاد هستند که پیدا کردن یک وعده "استفاده نشده" خاص دشوار است. این خطر وجود دارد که سازنده که به دنبال ایجاد تمایز به هر قیمتی است، به استدلال هایی متوسل شود که برای خودش قانع کننده باشد، اما نه برای خریدار.

^ استراتژی ستاره

این مشکل، به ویژه در فرانسه، منجر به اتخاذ استراتژی به نام "ستاره" شد (Seguela، 1982).

هیچ «استراتژی پیامی» جدی به TBWA اجازه نمی داد کمپینی را برای راه اندازی خودکارهای سبز پنتل در فرانسه با این شعارها راه اندازی کند:

"سبز برو" (ارتباط با محیط زیست)، "سبز برو" (ارتباط با یک تیم ورزشی که تی شرت سبز پوشیده است) و "به هر حال سبز باش" (ارتباط با رنگ سبز). دقیقاً وعده برند پنتل چیست؟ نه با هیچی در همان زمان، تبلیغات توانست تصویر دلپذیری از برند ایجاد کند و خرید آزمایشی را به خود جلب کند. خریدار با یک خودکار در دست، مزایای برند را کشف خواهد کرد (Kapferer, 1985, p. 103).

استراتژی ستاره بر سه مؤلفه ارتباط تأکید می کند: ویژگی های فیزیکی برند (عملکرد آن)، ویژگی ها یا «شخصیت» آن و لحن. این استراتژی به ویژه زمانی مفید است که محصول هیچ مبنایی برای تمایز که برای خریدار مهم است فراهم نمی کند.

با توسعه این رویکرد، Vario (1985) استدلال می کند که منحصر به فرد بودن یک نام تجاری از شش مؤلفه ایجاد می شود: ویژگی های فیزیکی و شخصیت، و همچنین کاربردهایی که با آن مرتبط است، جنبه فرهنگی آن، تصویر مشتریانش (دیدگاه خارجی) و «تصویر خودکار» که او برای خود ایجاد می کند.

به عنوان مثال، منحصر به فرد بودن برند پورشه در فرانسه را می توان به شرح زیر توصیف کرد (Kapferer, 1985, p. 104):

(1) خواص فیزیکی: کیفیت بالا.

(2) فردیت: تلاش برای تعالی.

(3) کاربرد: شخصی به جای خانوادگی.

(4) جنبه فرهنگی: فناوری آلمانی.

(5) تصویر خریدار: یک ماشین برنده.

(6) «تصویر خودکار»: پیشی گرفتن از خود.

این رویکرد مستلزم انتخاب دقیق وسایل بیانگر است، زیرا در اینجا فرم و سبک کمتر از محتوا برای ایجاد یک تصویر مهم نیست.

↑ ماتریس مالونی

در ایالات متحده آمریکا، مالونی (1961) یک مدل ماتریسی را توسعه داد (به جدول 13.3 مراجعه کنید)، که به عنوان وسیله ای برای ساده کردن جستجوی ایده ها برای انگیزه های تبلیغاتی مرتبط باقی می ماند. این مدل انواع رضایتی را که خریدار به دنبال آن است با منابع این رضایت مرتبط با استفاده از محصول مقایسه می کند. در نتیجه 12 جهت ممکن برای یک پیام تبلیغاتی مشخص می شود و نویسنده می تواند موضوع خود را برای هر یک از آنها پیشنهاد دهد.

^ جدول 13.3. ماتریس جستجوی موضوعات ارتباطی

توسعه یک استراتژی ارتباط شخصی قبل از هر چیز مستلزم تعیین نقشی است که فروشنده در اجرای استراتژی بازاریابی شرکت خواهد داشت. برای این کار لازم است ماهیت ارتباطی که شرکت می خواهد با مشتریان خود در هر بازار محصول برقرار کند، روشن شود.

وظایف کارکنان فروش معمولی را می توان در سه حوزه دسته بندی کرد:

- فروش واقعی،از جمله شناسایی مشتریان بالقوه، مطالعه نیازهای آنها، بحث در مورد شرایط فروش و انعقاد معامله.

- ارائه خدماتبه مشتریان، از جمله کمک در استفاده از محصول، خدمات پس از فروش، ارتقاء محصول و غیره؛

- مجموعه اطلاعاتبرای شرکت با توجه به تغییر نیازها، فعالیت رقبا، سازگاری محصولات.

بنابراین، کارگر فروش نه تنها ارگان تجاری شرکت است، بلکه عنصر مهمی از سیستم اطلاعات بازاریابی آن است.

بسته به توجهی که به یکی از این عملکردها می شود، اصطلاحات "کارگر فروش" و "نماینده فروش" در زندگی واقعی می توانند معانی متفاوتی داشته باشند. انواع زیر از کارگر فروش قابل تشخیص است.

- نماینده تحویلکه نقش اصلی آن تحویل فیزیکی کالا است.

- فروشنده،فعال در حوزه فروش که سفارشات را می پذیرد و علاوه بر آن می تواند به عنوان مشاور مشتری به خصوص در فروشگاه های بزرگ عمل کند.

- نماینده مسافرتیکه با عمده فروشان و خرده فروشان برای دریافت سفارشات و اطمینان از عرضه بی وقفه کالا ملاقات می کند.

- نماینده ترویج فروش:فعالیت های تبلیغاتی و تبلیغاتی را مستقیماً در محل فروش سازماندهی می کند.

- تبلیغ بازرگانی،که سفارش نمی پذیرد و فقط در مورد محصولات جدید به خصوص در حوزه پزشکی اطلاع رسانی می کند.

- مهندس فروش،از نظر فنی توانمند و قادر به ایفای نقش مشاور در کمک به مشتریان برای حل مشکلاتشان است. مهندسان فروش IBM دقیقاً اینگونه کار می کنند.

- فروشنده دوره گرد،فروش محصولاتی مانند اتومبیل، لوازم برقی، دایره المعارف، بیمه نامه، که در آن خلاقیت و استراتژی ارتباطی نقش تعیین کننده ای دارند.

- تهیه کننده قرارداددر یک پروژه پیچیده که علاوه بر صلاحیت فنی و مالی، باید استعداد مذاکره نیز داشته باشد.

نقش همه این کارمندان به یک درجه یا دیگری با کارکردهای خلاقانه و استراتژیک مرتبط است. چالش در سازماندهی صحیح روابط تجاری و توزیع بهینه مسئولیت ها بین کارکنان فروش، شبکه فروش و وسایل ارتباطی نهفته است.

نقش پرسنل فروش در بازاریابی استراتژیک

به طور کلی، وظیفه اصلی فروشنده این است که نیاز خریدار را برای ارتباط دو طرفه در مورد مناسب بودن محصول برای نیازهای او برآورده کند. برای یک شرکت، اهمیت جدید پرسنل فروش به دست آوردن اطلاعاتی است که به شرکت اجازه می دهد تطبیق خود را با تغییرات بازار سرعت بخشد.

در اینجا یک شرکت ژاپنی نقش کارکنان فروش خود را تعریف می کند:

«فروشندگان جمع آوری کنندگان ضروری اطلاعات هستند. آنها نیاز به آموزش دارند... به جای همبستگی با سایر فروشندگان و شرکت به عنوان یک کل برای راستی آزمایی و جمع آوری اطلاعات بهتر، نه در غرور فردی فروشنده که تلاش می کند برنامه فروش خود را انجام دهد، یعنی. فقط عملکرد خود را بهبود بخشید» (Serieyx, 1985).

این تحول در مفهوم نقش فروشندگان، میزان مشارکت آنها در بازاریابی استراتژیک را افزایش می دهد که شامل انجام وظایف استراتژیک زیر است.

دستیابی به پذیرش بازار از محصولات جدید.

مشتریان جدید پیدا کنید

وفاداری مشتریان فعلی را حفظ کنید.

ارائه کمک های فنی.

ارائه اطلاعات در مورد محصولات به مصرف کنندگان.

جمع آوری اطلاعات.

بنابراین، پرسنل فروش در توسعه موارد زیر مشارکت دارند: سیاست محصول، به عنوان مثال. ه. در بازاریابی استراتژیککه اطلاعاتی در مورد نیازهای مشتری ارائه می دهد.

استراتژی نیروی فروش

ساختارهای سازمانی مختلف پرسنل فروش ممکن است: منطقه ای، محصول، نوع مشتری، یا بر اساس یک اصل ترکیبی.

سازمان منطقه ای -محبوب ترین ساختار به دلیل منطق و سادگی آن است. فروشنده نماینده انحصاری شرکت برای کلیه محصولات برای کلیه مشتریان بالقوه و بالفعل در منطقه می باشد. این رویکرد، که ارزان‌ترین نیز است، تنها زمانی قابل اجرا است که محصولات کم یا مشابه باشند و همه مشتریان نیازهای مشابهی داشته باشند.

یک شرکت تولید کننده رنگ و لاک که مشتریان آن عمده فروشان و خرده فروشان و همچنین شرکت های صنعتی (ساختمانی، خودروسازی) هستند، بدیهی است که نمی تواند یک نماینده برای همه مشتریان داشته باشد.

سازماندهی بر اساس کالازمانی که محصولات متفاوت و یا استفاده از آنها مشکل باشد، ترجیح داده می شود. برای پاسخگویی به درخواست های مشتریان و رقابت های رزمی، نماینده فروش باید تخصصی تر باشد. هزینه ها ممکن است افزایش یابد، به خصوص اگر چندین نماینده باید از یک مشتری بازدید کنند.

سازمان توسط مشتریانزمانی موثر است که مشتریان نیازهای بسیار متفاوتی داشته باشند و به خدمات خاصی نیاز داشته باشند. مشتریان را می توان بر اساس بخش صنعت، اندازه و سایر معیارهای تقسیم بندی مورد بحث در فصل 6 طبقه بندی کرد. از مزایای این رویکرد می توان به تخصص احتمالی و بنابراین سازگاری خوب نمایندگان فروش اشاره کرد. اما اگر پراکندگی جغرافیایی زیادی از مشتریان وجود داشته باشد، این گزینه می تواند بسیار گران شود.

اکثر شرکت های کامپیوتری پرسنل فروش خود را بین گروه های زیر از خریداران توزیع می کنند: اداری، بانک ها، شرکت های صنعتی، بازرگانی.

هنگام استفاده از طرح‌های ترکیبی، فروشندگان می‌توانند برای مثال بر اساس معیارهای «بخش-مشتری»، «مشتری-محصول» یا حتی «بخش-مشتری-محصول» متخصص شوند. این اصل فقط توسط شرکت های بسیار بزرگ با مشتریان متنوع استفاده می شود.

13.2.4. فروش چند سطحی

فروش چند سطحی نیز نامیده می شود بازاریابی شبکه ای،را می توان به روش زیر تعیین کرد:

«توزیع چند سطحی سیستمی است که به هر کسی که مایل به فروش طیف وسیعی از محصولات است، بدون سرمایه‌گذاری هیچ چیز دیگری غیر از تلاش و زمان خود، اجازه می‌دهد تا کالا را مستقیماً از تولیدکننده دریافت کند، و از طریق واگذاری‌های متوالی، یک شبکه توزیع چند سطحی ایجاد می‌کند. حقوق» (Xardel, 1986).

فروش چند سطحی، با استفاده از پرسنل فروش که بر اساس کمیسیون کار می کنند، با عناصر زیر مشخص می شود:

افزایش درآمد ناشی از گسترش فروش است نه شبکه فروش،

قیمت نهایی برای همه مشتریان یکسان است

فروشندگان افراد رسمی مستقل هستند،

موجودی فروشنده محدود است،

انجمن های تجاری به عنوان ضامن کیفیت کالا عمل می کنند.

این رویکرد به شما امکان می دهد تا به سرعت یک بازار بزرگ را با هزینه های کم پوشش دهید، که برای تولید انبوه مهم است. در ایالات متحده آمریکا گسترده شده است. بازرگانانی که بر اساس این اصل کار می کنند، راحت تر می توانند با مشتریان خود سازگار شوند. برای سازنده، این تعامل مداوم با مشتریان منبع اطلاعاتی بسیار ارزشمندی است.

اصل توصیف شده برای غلبه بر اینرسی شبکه های توزیع کلاسیک و به ویژه برای دور زدن موانع ورود که می تواند توسط شرکت هایی که کانال های توزیع سنتی را کنترل می کنند ایجاد شود، موثر است. شرکت های کوچک در این مورد با کاهش هزینه های ارتباطی سود می برند (کلوتیر، 1992).

نیاز جامعه مدرن به ارتباطات شخصی به شکل توصیف شده تجارت جان تازه ای می بخشد. با این حال، ما نباید محدودیت های ذاتی آن را در رابطه با کالاهای صنعتی فراموش کنیم، کالاهایی که به صلاحیت فنی نیاز دارند یا با قیمت کمی فروخته می شوند.