چالش ها و مسائل. هدف و معنای مدیریت ریسک چیست؟ خطرات احتمالی هنگام سازماندهی یک رویداد

گام سوم این است که اقداماتی را که در صورت ایجاد خطرات پروژه شما انجام خواهید داد، توسعه دهید. در عین حال، مهمترین حوزه مدیریت ریسک، اقداماتی است برای جلوگیری از خطرات و به حداقل رساندن احتمال وقوع آنها.

همه رویدادهای درون ریسک پیشگیرانه s را می توان به چهار گروه اصلی کاهش داد:

اجتناب از خطر،

کاهش خطر،

ریسک کردن،

· انتقال بخشی یا تمام ریسک به اشخاص ثالث.

برنامه ریزی پاسخ دادن به خطرات - توسعه روش ها و فن آوری ها برای کاهش اثرات منفی است خطراتبر شرکت تجاری. این مرحله مسئولیت اثربخشی حفاظت را بر عهده می گیرد کسب و کاراز تاثیر روی او خطرات. برنامه ریزی شامل تعیین اقداماتی است که باید در صورت وقوع یک رویداد ریسک انجام شود، شناسایی شاخص هایی که به وسیله آنها به موقع متوجه می شوید که ریسک کار کرده است، و تعیین یک فرد مسئول برای این خطر. اثربخشی طراحی پاسخ به طور مستقیم تعیین می کند که آیا پیامدها تحت تأثیر قرار می گیرند یا خیر. خطربر پروژهمنفی یا مثبت (این نیز ممکن است).

در مرحله نهایی (نظارت و کنترل)مدیریت ریسک شامل افراد مجاز مسئول هر ریسک است که وظایف آنها عبارتند از:

· اطمینان حاصل کنید که سیستم پاسخ خطراتطبق برنامه اجرا شد؛

· تعیین اینکه آیا پاسخ به اندازه کافی مؤثر است یا تغییرات لازم است.

· شناسایی حمله خطرات؛

اقدامات پیشگیرانه لازم را انجام دهید.

· برای تأثیرگذاری هر کاری انجام دهید خطراتمعلوم شد که یک نتیجه برنامه ریزی شده و نه تصادفی است.

اصلی:

1. آبرامز آر. چگونه بهترین طرح کسب و کار را برای هر صنعت و زمینه فعالیت ایجاد کنیم. فوربس و مدرسه بازرگانی استنفورد توصیه می کنند / روندا آبرامز. – سن پترزبورگ: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 p.

2. Burov V.P.، Lomakin A.L.، Moroshkin V.A. طرح کسب و کار شرکت. تئوری و عمل: کتاب درسی. کمک هزینه - M.: INFRA-M، 2009. - 192 p.

3. مجموعه طرح های تجاری برای سازمان های واقعی: کار عملی. کتابچه راهنمای کاربر / ویرایش یو.ن. لاپیژینا. – ویرایش دوم، پاک شده. - M.: انتشارات "Omega-L"، 2009. - 310 p. 2007. – 304 ص.

5. Ryabykh D.A.، Gladky A.A. طرح کسب و کار در عمل. تجربه موفقیت در روسیه. 28 طرح تجاری اجرا شده (+CD). - سنت پترزبورگ. : پیتر، 2008. – 208 ص.

6. شش ن.ن. طرح کسب و کار سازمانی: عملی ارجاع /ن.ن.شش; ویرایش شده توسط A.V. کاسیانوا. – M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008. – 488 p.

اضافی:

1. بارو پی. طرح تجاری که کار می کند / پل بارو; مطابق. از انگلیسی – م.: کتابهای کسب و کار آلپینا، 2006. – 288 ص.

2. Sutton G. ABCs ترسیم یک طرح تجاری پیروزمند / G. Sutton; مسیر از انگلیسی L.A. بابوک. - من. : «مدلی»، 1386. – 384 ص.

3. فیل استون. طرح کسب و کار. مبانی کسب و کار. مطابق. از انگلیسی م.: کرگدن، 2004، - 112 ص.

نیکونوف وی.فصلی از کتاب "مدیریت ریسک: چگونه بیشتر به دست آوریم و کمتر از دست بدهیم"
انتشارات آلپینا پابلیشرز

مشکلات تصمیم گیری: عدم اطمینان، ماجراجویی، بلاتکلیفی

اثربخشی روش های مدیریت با میزان افزایش رقابت پذیری افرادی که از این روش ها استفاده می کنند و سازمان هایی که این افراد در آنها کار می کنند تعیین می شود. و اساس رقابت پذیری کسب و کار در تصمیمات اتخاذ شده توسط افراد نهفته است. و این شرکت ها نیستند که در واقع با یکدیگر رقابت می کنند. مدیرانی که در این شرکت ها کار می کنند با هم رقابت می کنند.

البته تصمیم گیری موثر و صحیح یک مهارت کلیدی برای مدیران است. اینکه آنها چقدر تغییرات درست را به طور موثر اجرا می کنند (با توسعه خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید و غیره)، در مورد اینکه چقدر سریع و صحیح به تغییرات خارجی واکنش نشان می دهند - و هر دو مورد شامل تصمیم گیری است - به موفقیت آنها و موفقیت تجارت آنها بستگی دارد.

تصمیم گیری از یک سو آغازگر تغییرات است، از سوی دیگر هر تغییری مستلزم تصمیم (واکنش) است. ما خودمان به تغییرات نیاز داریم، اما حتی اگر تغییراتی را نخواهیم، ​​باز هم بدون توجه به میل ما اتفاق می افتد.

برخی از تغییرات را می توان "مطلوب" (آنهایی که خودمان آغاز می کنیم)، برخی "همیشه مطلوب نیستند" (آنهایی که بدون توجه به تمایل ما رخ می دهند) در نظر گرفته شوند. تغییرات مطلوب برای کسب درآمد بیشتر ضروری است، اما در موارد دیگر وظیفه ما، به عنوان یک قاعده، از دست دادن کمتر است.

هر تغییری با خطرات و مشکلات همراه است و نیاز به تصمیم گیری دارد. اگر تغییرات را آغاز کنیم، با تصمیم گیری، آگاهانه آینده را تغییر می دهیم، که مستلزم سطح مشخصی از عدم اطمینان و در نتیجه ریسک است. فرض کنید همیشه با وسایل نقلیه عمومی سفر کرده اید (ماشین نداشتید). خطرات شما چه بود؟ خطر نیامدن اتوبوس، خطر غیرممکن بودن سوار شدن به آن، خطر زیر پا گذاشتن پاهای شما. ما شروع به تغییر کردیم و یک ماشین خریدیم. خطرات "قدیمی" ناپدید شده اند، اما موارد جدید ظاهر شده اند: تصادفات، سرقت خودرو و غیره. شروع تغییرات (و سپس مدیریت ریسک‌های جدیدی که این تغییرات برانگیخته می‌شود) یا نه، به هر کسی بستگی دارد. شاید برای برخی افراد مشخص کردن زمان خوشایندتر باشد. اما، البته، برای رسیدن به چیزی، باید تغییرات مطلوب را آغاز کنید و خطرات مرتبط با آنها را مدیریت کنید.

هنگامی که تغییرات خارجی رخ می دهد، که همیشه مطلوب نیستند، وظیفه مدیر این است که تا حد امکان سریع و صحیح به آنها واکنش نشان دهد.

بنابراین، گام چهارم مدیریت ریسک، تصمیم گیری در مورد اقداماتی است که باید برای تضمین سود و امنیت در محیطی که "همه چیز جریان دارد و همه چیز تغییر می کند" انجام شود.

برای مثال، ممکن است اطلاعاتی مبنی بر افزایش هزینه جاذبه کشتی دزدان دریایی که قصد خرید آن را داریم از دست بدهیم. با تجزیه و تحلیل ریسک های بازار، خطر افزایش هزینه جاذبه را شناسایی کردیم و تصمیم مناسب گرفتیم - هزینه آن را اکنون با تحویل در آینده برطرف کنیم. این نمونه ای از تصمیم برای از دست دادن کمتر است.

چه خودمان تغییر ایجاد کنیم و چه به آن واکنش نشان دهیم، در قلب مشکلاتی که در تصمیم‌گیری به وجود می‌آیند، سه موضوع کلیدی نهفته است که مدیریت ریسک به حل آنها کمک می‌کند: عدم اطمینان، فرصت‌طلبی و بلاتکلیفی.

عدم قطعیت

ریشه بسیاری از مشکلاتی که با تصمیم گیری همراه است، عدم قطعیتی است که مدیران مجبور به اتخاذ این تصمیمات می شوند. در برخی موارد سطح عدم قطعیت بیشتر و در برخی دیگر کمتر است و این عامل تا حد زیادی پیچیدگی راه حل را تعیین می کند.

چگونه می توانید سطح عدم اطمینان را کاهش دهید؟ اولاً، هرچه اطلاعات بیشتری داشته باشیم، طبیعتاً عدم اطمینان کمتر و تصمیم گیری آسان تر است. موافقت کنید که وقتی در یک سفر کاری در شهر دیگری هستید، انتخاب مکانی برای شام در عصر بسیار دشوارتر از زمانی است که در خانه هستید.

ثانیاً، تصمیم گیری در شرایط آشنا آسان تر است. حتی اگر ندانید چه اتفاقی خواهد افتاد، حداقل می دانید که ده ها بار در موقعیت های مشابه چه اتفاقی افتاده است.

مدیریت ریسک به عنوان جایگزینی برای چنین تجربه ای عمل می کند: با شناسایی ریسک ها، کمبود اطلاعاتی را که معمولاً «تجربی» به دست می آوریم، جبران می کنیم. در عین حال، با شناسایی ریسک‌های مرتبط با تصمیم‌گیری و استراتژی‌های مدیریت آنها، تمام اطلاعات ممکن را که می‌تواند به ما در تصمیم‌گیری درست کمک کند، جمع‌آوری می‌کنیم.

ساده لوحانه است که فرض کنیم عدم قطعیت در تصمیم گیری را می توان به طور کامل از بین برد - جمع آوری تمام اطلاعات لازم بسیار دشوار و گاهی غیرممکن است. اغلب در مواجهه با کمبود اطلاعات، تصمیمات باید سریع گرفته شوند. سپس، برای تصمیم گیری صحیح، باید خطرات مرتبط با این تصمیمات را تا حد امکان دقیق تعیین کنید. هر چه بتوانیم سناریوهای احتمالی برای توسعه رویدادها را با دقت بیشتری پیش بینی کنیم، هر چه بتوانیم ریسک ها را با دقت بیشتری ارزیابی کنیم، تصمیم ما صحیح تر خواهد بود.

تصمیم گیری، مسئولیت پذیری است. علاوه بر این، اغلب شما باید برای افراد دیگر (مثلاً کارمندان) و سایر افراد (سهامداران) و غیره پاسخ دهید. کسی که تصمیم می گیرد "مسئول" موفقیت و شکست است. مسئولیت پذیری در مواجهه با عدم اطمینان برای بسیاری کار آسانی نیست.

دو مشکل: ماجراجویی و بلاتکلیفی

برای تصمیم گیری سریع و صحیح، باید دو مشکل را که بر اساس عدم اطمینان و ترس از مسئولیت پذیری است، از بین ببرید.

مشکل شماره 1. مدیران ریسک‌های غیرضروری می‌پذیرند: در موقعیت‌هایی که ریسک‌های زیادی وجود دارد و این خطرات غیرقابل توجیه هستند، تصمیم می‌گیرند و مسئولیت تغییرات را بر عهده می‌گیرند.

مشکل شماره 2. مدیران زمانی تصمیم نمی گیرند (می ترسند) که خطرات کمی وجود داشته باشد و آنها موجه باشند.

اولین مورد ماجراجویی است، تصمیم به عمل "به صورت تصادفی". در برخی موارد این روش جواب می دهد، اما همیشه این اتفاق نمی افتد. در هر صورت، این وضعیتی است که در آن زمانی که بهتر است این کار را نکنیم، مسئولیت می‌پذیریم - "زمانی که باید بترسیم نمی‌ترسیم."

مورد دوم عدم تصمیم گیری است. ما کاری را که باید انجام دهیم انجام نمی دهیم، زیرا می ترسیم نتیجه ای حاصل نشود. یا نمی دانیم کدام گزینه را انتخاب کنیم، زیرا مشخص نیست که برد بیشتر و ریسک کمتر است. یعنی «ما می ترسیم زمانی که نیازی به ترس نباشد».

هر دو مشکل اول و دوم را می توان حل کرد اگر ریسک ها مدیریت شوند و در هنگام تصمیم گیری به درستی ارزیابی شوند. زیرا ریسک های ارزیابی شده به درستی «تعریف عدم قطعیت» هستند. و تصمیم درست مستلزم تعیین شایسته تعادل "برد-ریسک" و توانایی تجزیه و تحلیل سناریوهای احتمالی برای توسعه رویدادهایی است که می توانید با تصمیم خود تحریک کنید.

مدیریت ریسک در تصمیم گیری چه تفاوتی با مدیریت ریسک مرسوم دارد؟

با فرض اینکه ما یک کسب و کار فعال در اختیار داریم و در یک لحظه خوب متوقف می‌شویم، «حال را اصلاح می‌کنیم»، نقطه A را تعیین می‌کنیم و شروع به بررسی ریسک‌هایی می‌کنیم که در این مقطع زمانی برای ما مهم‌تر هستند (شکل 1).

پس از آن، ریسک‌ها را ارزیابی می‌کنیم و به این فکر می‌کنیم که چه کاری انجام دهیم تا در آینده، در نقطه B، بتوانیم درآمد بیشتری کسب کنیم و کمتر ضرر کنیم: بهترین استراتژی‌های مدیریت ریسک را انتخاب کنیم تا خطرات در نقطه B تداخل نداشته باشند. ما ما از طریق اقدامات مدیریت ریسک خود یک "سپر" می سازیم (شکل 2).

برنج. 1

برنج. 2

برای مدیریت ریسک در تصمیم گیری، به یک طرح پیچیده تر و دو مرحله ای نیاز داریم.

از آنجایی که تصمیم گیری انتخابی از میان گزینه های ممکن برای توسعه رویدادها (سناریوها) است، این طرح بر اساس تحلیل ریسک ها برای هر سناریو است. ایده اصلی این است که سناریویی را انتخاب کنید که بهترین نسبت سود به ریسک را داشته باشد، با توجه به اقداماتی که باید برای کاهش خطرات مرتبط با آن سناریو انجام شود.

با تصمیم گیری و قرار گرفتن در نقطه A، سناریویی را برای توسعه رویدادها انتخاب می کنیم و بنابراین، می توانیم به نقطه B1 یا نقطه B2 برسیم (برای سادگی، فقط دو نتیجه ممکن را فرض می کنیم) (شکل 3).

برنج. 3

برای درک نحوه عملکرد این مدار، اجازه دهید به یک مثال ساده نگاه کنیم. شما در حالی که در یک سفر کاری هستید، یک همکار (آن هم از شهر دیگری) را به شام ​​دعوت کنید. فرض کنید هم شما و هم همکارتان می خواهید ساکت بنشینید و گپ بزنید و یک غذای خوشمزه بخورید، اما از قبل توافق کرده اید که نمی خواهید در هتل شام بخورید. فرض کنید دو رستوران پیدا کردید - ژاپنی و ایتالیایی. شما با غذاهای ایتالیایی و ژاپنی راحت هستید، اما در مورد ذائقه همکار خود چیزی نمی دانید و در حال حاضر نمی توانید از آن مطلع شوید.

شما دو سناریو دارید (شکل 4)

برنج. 4

هر سناریو دارای دو ویژگی است که ما را مورد توجه قرار می دهد - سودی که در صورت تحقق سناریو دریافت خواهید کرد و خطرات مرتبط با این سناریو. در وضعیت مورد بررسی، سود با خواسته های شرکت کنندگان تعیین می شود - "ارتباط با آرامش و خوردن غذاهای خوشمزه".

حال برای هر سناریو ریسک هایی را که در صورت تحقق این سناریو رخ می دهد و همچنین ریسک هایی که ممکن است در حین اجرای سناریو ایجاد شود (یعنی ریسک هایی که تصمیم گرفته شده اجرا نمی شود) شناسایی می کنیم.

بیایید تصور کنیم که سناریوی اول محقق می شود و شما به یک رستوران ژاپنی می روید. ممکن است معلوم شود که یک همکار غذاهای ژاپنی را دوست ندارد. ممکن است غذای رستوران بی کیفیت باشد. ممکن است رستوران در دسترس نباشد. ما می توانیم این سه رویداد را به عنوان نمونه هایی از خطرات مرتبط با یک رستوران ژاپنی در نظر بگیریم. هنگام تعیین خطرات در سناریوی دوم، فرض کنیم در مورد کیفیت غذا در رستوران های ایتالیایی شکی نداریم، اما مطمئن نیستیم که موسیقی این رستوران را دوست داشته باشیم؛ دو خطر دیگر را به همان ترتیب رها می کنیم. در سناریوی یک رستوران ژاپنی.

تاکنون ریسک‌های امکان‌سنجی استراتژی را ارزیابی نکرده‌ایم: با شناسایی ریسک‌ها، تصور می‌کردیم تصمیمی که گرفته‌ایم قابل اجراست. امکان سنجی یک راه حل عامل بسیار مهمی است که موفقیت آن را تعیین می کند. در اصل، ممکن است چیزی به دو دلیل آنطور که ما برنامه ریزی می کنیم پیش نرود: یا سناریو (مسیر) اشتباهی را انتخاب کرده ایم، یا نمی توانیم این سناریو را اجرا کنیم.

در مورد ما، اجرای راه حل سفر به رستوران است. چه خطراتی ممکن است با این سفر همراه باشد؟ فرض کنید یک رستوران ایتالیایی به تازگی افتتاح شده است و کمتر کسی می داند که در کجا قرار دارد. برعکس، یک رستوران ژاپنی خیلی وقت پیش افتتاح شده است و همه در مورد آن می دانند، اما در جایی قرار دارد که در مسیر آنجا می توانید برای مدت طولانی در ترافیک گیر کنید.

در نتیجه، تصویر زیر از خطرات را برای هر سناریو به دست می آوریم (شکل 5).

برنج. 5

با تصور اینکه سناریو به حقیقت پیوسته است، و با شناسایی خطرات آن، به نقطه A برمی گردیم و نگاه می کنیم که با هر ریسک برای هر سناریو چه کاری می توان انجام داد - استراتژی های مدیریت ریسک را تعیین می کنیم. در نتیجه برای هر تصمیم مجموعه ای از اقدامات را دریافت خواهیم کرد. این اقدامات سناریوها را تغییر می‌دهد، زیرا اکنون می‌توانیم سناریوها را تجزیه و تحلیل کنیم، مشروط بر اینکه همه اقداماتی را با هدف مدیریت ریسک‌های این سناریو اجرا کرده باشیم. بنابراین، برخی از خطرات شناسایی شده قبلی دیگر در سناریوها وجود ندارند (ما یک "سپر" خواهیم ساخت) (شکل 6).

ما دو سناریو دریافت خواهیم کرد: B1 - "رستوران ژاپنی" و B2 - "رستوران ایتالیایی". سناریو B1" به این معنی است که ما تصمیم می گیریم یک رستوران ژاپنی را انتخاب کنیم و تمام اقدامات را با هدف مدیریت خطرات مرتبط با این سناریو اجرا کنیم.

برنج. 6

چه اقداماتی در هر سناریو "سپر" را تشکیل می دهند؟ برای ارزیابی دقیق پارامترهای ریسک و درک آنچه می توان در مورد آنها انجام داد، لازم است تا حد امکان اطلاعات مفید جمع آوری شود. ما می توانیم سعی کنیم بفهمیم که آیا یکی از همکاران غذاهای ژاپنی را دوست دارد یا غذاهای ایتالیایی را ترجیح می دهد. همچنین ممکن است سعی کنیم بفهمیم که هر دو رستوران چقدر محبوب هستند و چقدر احتمال دارد که صندلی وجود نداشته باشد. اگر فرصت دارید از همکار خود بپرسید که چه احساسی نسبت به غذاهای ژاپنی دارد و او می گوید که مثبت است، احتمال وقوع این خطر را می توان صفر تعریف کرد. بنابراین، با جمع آوری اطلاعات برای ارزیابی ریسک ها، یکی از آنها را حذف می کنید.

فرض کنید با دوستان خود مصاحبه کرده اید و متوجه شده اید که نیمی از آنها هنگام ورود به یک رستوران ژاپنی با کمبود صندلی های خالی مواجه شده اند. بر این اساس، احتمال این رویداد را می توان به عنوان "متوسط" ارزیابی کرد. در همان زمان، تنها یکی از همکارهای شما اعتراف کرد که پس از بازدید از این رستوران دچار مشکلات سلامتی شده است، اما شما شکایت دیگری از کیفیت غذا نشنیدید. بنابراین، احتمال این ریسک را می توان «کم» و تأثیر آن را به طور طبیعی «بالا» ارزیابی کرد. با نگاه کردن به محل قرارگیری رستوران، می‌توانید احتمال گرفتار شدن در ترافیک را بالا ارزیابی کنید. اما از آنجایی که در صورت تحقق ریسک، همچنان می‌توانید در خودرو ارتباط برقرار کنید، تأثیر ریسک را می‌توان «متوسط» در نظر گرفت. سپس تصویر ارزیابی ریسک زیر را برای یک رستوران ژاپنی خواهیم داشت (شکل 7).

حالا همین ترفند را با یک رستوران ایتالیایی انجام می دهیم (شکل 8).

برنج. 7. ارزیابی ریسک برای یک رستوران ژاپنی

برنج. 8. ارزیابی ریسک برای یک رستوران ایتالیایی

ما باید به یاد داشته باشیم که اقداماتی که با هدف کاهش خطرات سناریویی که انتخاب می کنیم باید بخشی از تصمیم ما شوند، یعنی بخشی از سناریو. بنابراین، قبل از شروع به اجرای یک راه حل، استراتژی های مدیریت ریسک را شناسایی کرده و شروع به اجرای این استراتژی ها می کنیم. این خطر که همکار شما از آشپزخانه خوشش نیاید را می توان با صرف پرسیدن از او چه چیزی دوست دارد کاهش داد. اگر این امکان پذیر نیست، پس باید به این فکر کنید که از کجا اطلاعاتی را که می تواند به شما کمک کند به دست آورید. فرض کنید مطمئناً می دانید که یک همکار به غذاهای ژاپنی وفادار است، اما در مورد ایتالیایی فقط می توانید بفهمید که به احتمال زیاد چه چیزی را دوست دارید. برای کاهش خطر کمبود صندلی خالی در یک رستوران، می توانید از یک استراتژی پرچین استفاده کنید - از قبل یک میز رزرو کنید، یعنی پارامتری را که ممکن است تغییر کند برطرف کنید (پارامتر در این مورد در دسترس بودن صندلی های خالی است). اگر این کار با هر دو رستوران انجام شود، این خطر به طور کامل کاهش می یابد. شما به سادگی می توانید این خطر را بپذیرید که همکارتان موسیقی را دوست نداشته باشد. برای اینکه در ترافیک گیر نکنیم، می‌توانیم سوار مترو شویم - به این ترتیب می‌توانیم از این خطر جلوگیری کنیم (اگرچه این نیز اندازه برنده‌های مرتبط با این سناریو را تغییر می‌دهد). خطر پیدا نکردن رستوران را می توان با یافتن نقشه یا استفاده از ناوبری GPS کاهش داد.

اما این خطر که غذا ممکن است کیفیت پایینی داشته باشد، مشخص نیست که چگونه می توان آن را کاهش داد. بنابراین بهتر است یا از آن اجتناب کنید یا آن را بپذیرید. سپس تصویر زیر را از اقدامات مرتبط با هر سناریو خواهیم داشت (شکل 9).

برنج. 9. تصویر اقدامات برای سناریوهای B1" و B2"

با شناسایی خطرات برای هر سناریو و اقداماتی که باید برای کاهش این خطرات انجام شود، سناریوهای جدید B1" و B2" را با مقادیر پرداخت و سطوح ریسک جدید به دست خواهیم آورد.

ما آنها را با هم مقایسه می کنیم و یکی را انتخاب می کنیم که کمترین ریسک را داشته باشد و در عین حال بیشترین سود را به ما بدهد. در مورد رستوران ژاپنی، خطر عدم علاقه به غذا به طور کامل کاهش می یابد، اما ما نمی دانیم که چه کیفیتی از غذا خواهد بود. در مورد یک رستوران ایتالیایی، هیچ مشکلی از نظر کیفیت وجود ندارد، اما ما به طور قطع نمی دانیم که آیا یک همکار غذاهای ایتالیایی را دوست دارد یا نه.

خطر مرتبط با کیفیت غذا، با وجود اینکه احتمال کمی دارد، بسیار قابل توجه است. بنابراین، راه حل بهینه یک رستوران ایتالیایی خواهد بود. اما اگر می‌خواهید شانس بیاورید، می‌توانید ریسک «کیفیت غذای ضعیف» را بپذیرید و به یک رستوران ژاپنی بروید.

مدیریت ریسک هنگام تصمیم گیری بسیار منظم است و اطمینان می دهد که تصمیمات به طور تصادفی گرفته نمی شوند. در مقابل، تمام اطلاعات لازم در نظر گرفته خواهد شد، تمام موانع احتمالی مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت. این بدان معناست که قبل از اینکه برای هر ریسک برنامه ای تهیه کنید، سناریویی را انتخاب نخواهید کرد. بنابراین، از انتخاب سناریویی که حاوی میزان نامعقولی ریسک است، محافظت می‌کنید و سناریوهایی که در واقع حاوی ریسک نیستند را رد نمی‌کنید.

مثال: تغییر سیستم پرداخت در پارک

بیایید وضعیت دیگری را در نظر بگیریم که در آن باید تصمیم گیری شود - تصمیم برای تغییر سیستم پرداخت در پارک.

سرمایه گذار بالاخره تصمیم گرفت استراحت کند. برای «ترکیب تجارت با لذت»، نوه‌هایش را گرفت و به پارک تفریحی برد.

او آنجا را دوست داشت و یک بار دیگر به درستی سرمایه گذاری متقاعد شد.

وی با بیان اینکه سیستم پرداخت در این پارک ساختار متفاوتی دارد، خاطرنشان کرد: اگر در کشور ما مردم مبلغ نمادینی را برای ورود می‌پرداختند و سپس برای هر جاذبه بلیت می‌خریدند، در اینجا باید مبلغ قابل توجهی را به یکباره پرداخت می‌کردند و سپس از هر جاذبه استفاده می‌کردند. جاذبه های بدون پرداخت اضافی

هنگامی که او بازگشت، به تیم خود دستور داد تا در مورد مناسب بودن تغییر به یک سیستم مشابه تصمیم بگیرند. مدیریت پارک شروع به جمع آوری اطلاعات کرد. آمار زیادی وجود نداشت، اما در اینجا چیزی است که آنها موفق به کشف آن شدند.

• درآمد این پارک از اجزای زیر تشکیل شده است:

  هزینه های جذب (70٪ از درآمد)؛

  درآمد حاصل از کافه (15٪ از درآمد)؛

  هزینه ورودی (5٪ از درآمد)؛

  درآمد حاصل از فروش سوغاتی (10 درصد درآمد).

• هزینه تمام جاذبه ها یکسان است.
• اغلب در باجه بلیط در ورودی صف تشکیل می شود. جاذبه ها به طور ناهموار بارگیری می شوند - یک صف برای ترن هوایی و چرخ و فلک وجود دارد، در حالی که جاذبه های دیگر اغلب بیکار هستند.

تعریف وضعیت

مانند مثال با رستوران ها، هنگام تصمیم گیری برای انتخاب سیستم پرداخت در یک پارک، باید تا حد امکان وضعیتی که در آن تصمیم گرفته می شود را به طور کامل تعریف کنیم.

داده های اصلی در قسمت داخلی ارائه شده است. حال باید نتیجه ای را که مدیریت پارک می خواهد از اجرای راه حل بگیرد، تدوین کنیم. بیایید فرض کنیم که مدیریت پارک به موارد زیر علاقه دارد:

• سواری ها بار یکنواخت داشتند.
• هیچ صفی در صندوق‌ها وجود نداشت.
• هیچ مخاطب غیر هدفی در پارک وجود نداشت که فقط از کافه بازدید کند.
• فروش سوغاتی (یک ابزار مهم بازاریابی) افزایش یافت.
• مشتریان می توانند از قبل بدانند که چقدر باید برای تعطیلات خود بپردازند.
• هر یک از این تصمیمات کل درآمد پارک را کاهش نداد.

تعریف استراتژی ها و سناریوها

تصمیم گیری در مورد شروع تغییرات مستلزم تجزیه و تحلیل حداقل دو سناریو است: رها کردن همه چیز همانطور که هست و اجرای تغییر. در مورد ما، "همانطور نگه دارید" به معنای حفظ سیستم فعلی است که در آن مشتریان مبلغ کمی را درب منزل پرداخت می کنند (که 5٪ از کل درآمد پارک است) و سپس برای هر جاذبه بلیط خریداری می کنند. حال بیایید به دو سناریو برای تغییراتی که مدیریت پارک می تواند آغاز کند نگاه کنیم.

• معرفی سیستم بلیط تک: مشتری مبلغ قابل توجهی را در ورودی پرداخت می کند، اما دسترسی نامحدود به جاذبه ها دارد.
• ورود رایگان: هزینه ورودی اسمی را حذف کرده و ورود به پارک را رایگان کنید.

ارزیابی ریسک بر اساس سناریوها

بیایید تصور کنیم که سناریوی «بلیت تکی» اجرا شده است، یعنی ورودیه تکی در پارک در نظر گرفته شده است. منطقی است که فرض کنیم این مبلغ قابل توجهی خواهد بود، اما، طبیعتا، کمتر از هزینه بازدید از همه جاذبه ها به طور جداگانه. در چنین سناریویی چه خطراتی به وجود می آید؟ اول از همه، ما ریسک تجاری را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد، یعنی ریسک تغییرات تقاضا برای خدمات و کاهش درآمد مرتبط با آن. با چنین سیستم پرداختی، مشتریانی که فقط برای یک جاذبه می آیند و آنهایی که فقط برای نشستن در کافه می آیند، دیگر به پارک نمی آیند. بنابراین، خطر کاهش تعداد کل بازدیدکنندگان وجود دارد - یک بلیط واحد ممکن است به سادگی بخشی از پایگاه مشتری را "ترس" کند. در طبقه‌بندی ریسک‌هایی که در نظر گرفته‌ایم، ریسک‌های بازار و اعتبار هستند: تغییر در سیستم پرداخت در پارک بعید است بر این نوع ریسک‌ها تأثیر بگذارد، اما مطمئناً تحلیل ریسک‌های عملیاتی با جزئیات بیشتر منطقی است. به عنوان نمونه ای از ریسک عملیاتی، ریسک «خط در صندوق صندوق» را در نظر بگیرید. حتی اگر تعداد کل بازدیدکنندگان کاهش یابد، صف‌های گیشه، اگرچه کوتاه‌تر می‌شوند، اما ممکن است ثابت بمانند.

تأثیر ریسک «تغییر تقاضا» زیاد خواهد بود، زیرا اگر نتوانیم بخشی از درآمدی را که از مشتریان دریافت کرده‌ایم جبران کنیم، می‌تواند منجر به کاهش سود شود. سیستم. احتمال وقوع این ریسک را می توان با محاسبه اینکه چه سهمی از ساختار درآمد را از دست خواهیم داد، ارزیابی کرد. بیایید فرض کنیم که پس از انجام تحقیقات بیشتر در مورد پایگاه مشتری موجود، احتمال این ریسک را کم ارزیابی کردیم (این در صورتی امکان پذیر است که اکثر مشتریان تحت سیستم فعلی برای سواری به پارک بیایند و از بیش از یک سواری بازدید کنند. ).

تأثیر صف در ریسک ورود نیز می‌تواند زیاد در نظر گرفته شود، زیرا برای اکثر مشتریان، ایستادن در صف برای پرداخت مبلغ قابل توجهی برای یک بلیط واحد بسیار ناخوشایندتر از ایستادن در صف برای پرداخت هزینه ورودی اسمی است. اما در این سناریو، بازدیدکنندگان دقیقاً می‌دانند که چقدر پول باید برای جاذبه‌ها خرج کنند.

حالا تصور کنید که ما سناریوی دوم - "ورود رایگان" را اجرا کرده ایم. در این مورد چه خطراتی در انتظار ماست؟ با تجزیه و تحلیل ریسک تجاری، می توان دریافت که با دسترسی رایگان به پارک، تعداد نمایندگان مخاطبان غیرهدف به میزان قابل توجهی افزایش می یابد. تأثیر و احتمال این خطر زیاد است، زیرا مخاطبان غیرهدف، اقامت در پارک را برای کسانی که با کودکان برای سوار شدن به جاذبه‌ها آمده‌اند، راحت‌تر می‌کند. سهم جاذبه ها در ساختار درآمدی به طور قابل توجهی از سهم کافه ها بیشتر است، بنابراین در هر صورت امکان جبران زیان های مشتریان هدف وجود نداشت. احتمال این خطر، با در نظر گرفتن شرایط واقعیت روسیه، می تواند با خیال راحت بالا در نظر گرفته شود.

همچنین این خطر وجود دارد که در این سناریو، جاذبه‌ها به طور نابرابر بارگیری شوند و بازدیدکنندگان از ترن هوایی و چرخ و فلک استفاده کنند. با فرض یکسان بودن هزینه تمام جاذبه ها، این سناریو مطمئناً منجر به از دست رفتن سود خواهد شد و تأثیر این ریسک را می توان زیاد دانست. نکته دیگر این است که در شرایطی که مشتریان حق دارند برای چه چیزی پول خرج کنند - برای یک سوغات یا یک جاذبه، به احتمال زیاد جاذبه را انتخاب می کنند. این نیز باید به عنوان یک ریسک در نظر گرفته شود، زیرا یکی از الزامات مدیریت پارک "خرید سوغاتی" است. اما در این سناریو، تعداد کل بازدیدکنندگان افزایش می یابد (از آنجایی که هیچ مانعی در ورودی وجود نخواهد داشت)، که تأثیر مثبتی بر محبوبیت پارک خواهد داشت. همچنین باید در نظر داشت که اگر شخصی، حتی به طور تصادفی، به پارک نگاه کند، این احتمال وجود دارد که او فقط از روی کنجکاوی سوار یکی از جاذبه ها شود.

تنها کاری که باید انجام دهیم این است که خطرات سناریوی "همه چیز را همانطور که هست رها کنیم" شناسایی و ارزیابی کنیم. شناسایی این خطرات ساده ترین است؛ برای انجام این کار، باید وضعیت فعلی را تجزیه و تحلیل کنید. می‌توانیم از اطلاعات پیش‌زمینه برای شناسایی سه خطر استفاده کنیم: صف‌ها در ورودی، بارگیری ناهموار جاذبه‌ها و وجود جمعیت ناخواسته در پارک (البته هزینه ورودی اندک احتمال وقوع این خطر را کاهش می‌دهد).

اکنون که ریسک‌ها را برای همه سناریوها شناسایی و ارزیابی کرده‌ایم، می‌توانیم به مهم‌ترین مرحله یعنی انتخاب استراتژی مدیریت ریسک ادامه دهیم.

انتخاب استراتژی های مدیریت ریسک

بیایید به استراتژی های مدیریت ریسک در سناریوی Single Ticket نگاه کنیم. خطر کاهش در جریان کلی بازدیدکنندگان و کاهش درآمد ناشی از آن باید کاهش یابد، حتی اگر احتمال این ریسک را کم تعیین کرده باشیم (درآمد از دست رفته کافه ها با افزایش درآمد از جاذبه ها جبران می شود). در اینجا می توانید از ابزارهای تبلیغاتی مختلف، تبلیغات در رادیو و روزنامه ها استفاده کنید.

با افزایش تعداد دفاتر فروش بلیط و فراهم کردن امکان خرید آنلاین بلیط، می توان خطر صف های ورودی را کاهش داد. همچنین می‌توانید سیستمی از صندوق‌دارهای سیار ایجاد کنید که با بازدیدکنندگانی که به پارک نزدیک می‌شوند ملاقات کرده و به آنها بلیت می‌فروشند. شما همچنین می توانید یک سیستم پرداخت را به گونه ای سازماندهی کنید که بازدیدکنندگان بتوانند خود را با کارت اعتباری پرداخت کنند.

انجام تبلیغات و افزایش تعداد صندوق ها در ورودی نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارد و این را باید در نظر داشت.

در مورد خطرات در دو سناریوی باقیمانده چه می توان کرد و این اقدامات چگونه سناریوهای «پایه» را تغییر خواهند داد؟ برخی از این خطرات با هم همپوشانی دارند و ما هر یک از آنها را تنها در یکی از سناریوها بررسی خواهیم کرد.

در سناریوی Leave It As Is، خطر اشغال نابرابر جاذبه‌ها را می‌توان با افزایش هزینه جاذبه‌های محبوب (پیش‌قیمت‌گذاری آن‌ها به گونه‌ای که درآمد کل کاهش پیدا نکند) و جاذبه‌های تبلیغاتی که محبوبیت کمتری دارند، کاهش داد. کاهش خطر مرتبط با صف های ورودی می تواند دقیقاً مشابه سناریوی Single Ticket باشد.

با نصب فیس کنترل در ورودی می توان خطر ورود مخاطبان غیرهدف به پارک را کاهش داد. می توان برنامه تبلیغاتی ویژه ای برای سوغات ترتیب داد و بخشی از درآمد از دست رفته به دلیل حذف ورودیه ها را می توان با افزایش هزینه جاذبه ها جبران کرد.

این مثال‌ها فقط اصل مدیریت ریسک را در تصمیم‌گیری نشان می‌دهند، و در هیچ موردی فن‌آوری راه‌اندازی یک شهربازی را نشان نمی‌دهند - ممکن است ایده‌های دیگری داشته باشید، خطرات دیگر و راه‌های کاهش آنها را ببینید. نکته اصلی این است که هر اقدامی که با هدف مدیریت ریسک های مرتبط با هر یک از سناریوها انجام می شود، باید در برنامه اقدام گنجانده شود و بخشی از تصمیمی باشد که می گیرید. و مهم است که به یاد داشته باشید که پس از تحقق ریسک، ریسک های دیگری نیز خواهید داشت که باید به همان روش مدیریت شوند.

سناریوهای جدید مرتبط با خطرات یک شهربازی دیگر حاوی خطراتی نیستند که می تواند در طول اجرای سناریوهای "پایه" ایجاد شود. تنها کاری که باید انجام دهیم این است که سناریوها را با هم مقایسه کنیم و با الزاماتی که قبلا تعریف کردیم مقایسه کنیم.

ما فرض کردیم که مدیریت پارک می‌خواهد جاذبه‌ها به طور مساوی بارگیری شوند، در باجه بلیط صفی وجود نداشته باشد، بازدیدکنندگان ناخواسته در پارک وجود نداشته باشند، فروش سوغاتی‌ها افزایش یابد، مشتریان از قبل بدانند که چقدر خواهند داشت. هزینه تعطیلات خود را بپردازند، و اینکه هر تصمیمی کل درآمد پارک کاهش نمی یابد. سناریوی "بلیت تک" به بهترین وجه این الزامات را برآورده می کند و خطراتی که منجر به عدم برآورده شدن این الزامات می شود، به شرط اینکه اقداماتی برای کاهش آنها انجام شود، کمترین میزان را در این سناریو شامل می شود. اما اگر مدیریت پارک فوراً بدون تجزیه و تحلیل خطرات تصمیم می گرفت، کاملاً ممکن بود که تغییرات دقیقاً آن چیزی نبود که انتظار می رفت. اکنون که ما یک برنامه اقدام بسیار خاص برای کاهش همه خطرات مرتبط با این سناریو داریم (و این اقدامات بخشی از تصمیمی است که می‌گیریم)، ​​می‌توانیم مطمئن باشیم که این تصمیم دقیقاً تغییراتی را که ما نیاز داریم را تحریک خواهد کرد.

مدیریت ریسک در تصمیم گیری - خلاصه

• مدیریت ریسک به شما کمک می‌کند تا تصمیمات درستی بگیرید و از موقعیت‌ها اجتناب کنید:

  وقتی تصمیم درستی گرفته نمی شود زیرا احساس می کنیم "خیلی خطرناک" است.

  زمانی که تصمیم اشتباهی گرفته می شود زیرا به نظر می رسد خطرات جزئی وجود ندارد.

• هنگام تصمیم گیری، سناریوهای احتمالی را برای توسعه رویدادها رسمی کنید. تصور کنید در صورت تحقق هر یک از سناریوها چه خطراتی خواهید داشت.
• همچنین خطراتی را که ممکن است در حین اجرای تصمیم شما ایجاد شود، تجزیه و تحلیل کنید. تصمیم درست نه تنها تصمیم درست، بلکه یک سناریوی عملی است.
• اقداماتی را که می توانید برای کاهش خطرات انجام دهید، شناسایی کنید. این اقدامات باید بخشی از تصمیم شما باشد.
• سناریوهای جدیدی را در نظر بگیرید، مشروط بر اینکه برای هر سناریو استراتژی های مدیریت ریسک را اجرا کرده باشید.
• سناریویی را انتخاب کنید که حداکثر سطح برد را با حداقل سطح ریسک به شما بدهد. نکته کلیدی این است که به یاد داشته باشید که اقدامات برای کاهش خطرات سناریو باید بخشی از تصمیم شما باشد.

17.02.2011

کنفرانس بعدی مدیریت ریسک در جولای 2013 برگزار خواهد شد - .

شرکت های انرژی بیشتر و بیشتر در حال توسعه سیستم های مدیریت ریسک هستند. آنها نه تنها توسط الزامات مقامات نظارتی، عواقب بحران، حوادث انرژی، بلکه با تمایل به ایجاد پایه و اساس توسعه کسب و کار هدایت می شوند. بنابراین، ایجاد سیستمی برای شناسایی خطرات و استفاده از فرصت ها و همچنین واکنش زودهنگام به تهدیدها بسیار مهم است.

گروه DTEK از سال 2002 در بازار انرژی اوکراین فعالیت می کند. این شامل 15 شرکت است که یک زنجیره تولید موثر از استخراج و فرآوری زغال سنگ تا تولید و عرضه برق را تشکیل می دهند. تا سال 2009، مدیریت ریسک در شرکت سیستمی بود که در آن ریسک‌ها فقط به حوزه‌های عملکردی - خطوط تجاری مرتبط می‌شدند. به منظور قابل فهم تر، شفاف تر کردن سیستم در همه سطوح و موثرتر، مفهوم آن در سال 2009 بازنگری شد. در آن زمان، بخش مدیریت ریسک برای مدتی زیرمجموعه مدیر مالی بود؛ در زمان بحران، برای تمرکز بیشتر تلاش‌ها از زیرمجموعه مدیر کل حذف شد. وقتی مدیریت دید که شرکت دارای سطح ثبات قبل از بحران است، تصمیم گرفته شد دوباره تغییرات ساختاری ایجاد کند. بنابراین وظیفه مدیریت ریسک به مدیر اجرایی منتقل شد. علاوه بر این، یک کمیته ریسک گروهی ایجاد شد که شامل مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر امنیت و همچنین روسای سه بخش مدیریت ریسک، حسابرسی و انطباق بود. وظیفه کمیته تبدیل مدیریت ریسک موجود به ابزاری موثر برای مدیریت ریسک و افزایش قابلیت اطمینان، شفافیت و کارایی مدیریت شرکت بود.

اول از همه، هدف نظام دوباره فرموله شد. ما شش حوزه را برای خود شناسایی کرده ایم:

• بررسی اهداف و ابتکارات استراتژیک برای ارتباط؛
• بررسی اهداف برای دستیابی در کوتاه مدت و بلند مدت؛
• ایجاد اعتماد به نفس معقول در دستیابی به اهداف (پاسخ به سؤالات: چه چیزی می تواند به ما کمک کند یا برعکس، مانع ما شود؛ چگونه می توانیم موانع و مشکلات احتمالی را کاهش دهیم و آنها را به فرصت تبدیل کنیم).
• روی اشتباهات کار کنید؛ نظارت بر رویدادها، نتیجه گیری و تغییر رفتار آینده به رفتار موثرتر. حداکثر انعطاف پذیری؛
• توسعه فرهنگ مدیریت ریسک در فعالیت های روزمره - یعنی نوعی زیربنای عملکرد سیستم، نه تنها مدیریت ریسک، بلکه مدیریت موثر نیز به این ترتیب، که در آن مسئولیت و عقلانیت در هر زمینه ای وجود دارد. شرکت، پروژه.

مهمترین چیز در یک سیستم مدیریت ریسک این است که به موقع از کارکنان کلیدی سؤالات درست بپرسید و سپس پاسخ ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید و آنها را به دیگران منتقل کنید.

گام بعدی، ساختاربندی واضح ریسک ها در گروه ها بود، از جمله شناسایی دو گروه بزرگ از ریسک ها: داخلی و خارجی. قبلاً چنین تقسیم بندی وجود نداشت. و تنها ریسک های خارجی در رده مهم ترین ریسک ها برای شرکت قرار می گیرند. موارد داخلی به دقت مورد توجه قرار نگرفتند، که گاهی اوقات باز کردن پتانسیل شرکت و بهبود فرآیندهای داخلی را دشوار می کرد. به منظور ایجاد توازن بین تلاش‌های خود برای مقابله با ریسک‌های خارجی و داخلی، چنین تقسیم‌بندی را اجرا کرده‌ایم.

گروه های ریسک به گروه هایی از اهداف گره خورده اند و هر ریسک خاص به یک هدف خاص و شاخص قابل اندازه گیری هدف گره خورده است: کوتاه مدت (عملیاتی)، بلند مدت (استراتژیک) و همیشه موجود (سیستمیک). بر این اساس، ساختار ریسک DTEK امروز به این صورت است:

خطرات سیستمیک عبارتند از:

• خطرات مرتبط با مدیریت پرسنل؛
• خطرات قانونی؛
• خطرات سیاسی؛
• خطرات مرتبط با فناوری اطلاعات؛
• خطرات امنیتی دارایی؛
• سایر خطراتی که موجودیت شرکت را تهدید می کند.

ریسک های اختصاص داده شده به حوزه های استراتژیک فعالیت:

• خطرات شهرت؛
• سرمایه گذاری و ریسک نقدینگی بلندمدت؛
• خطرات زیست محیطی؛
• خطرات انطباق؛
• خطرات پروژه های استراتژیک (از جمله M&A)؛
• ریسک های بازار (ریسک های رقابت و محیط بازار)؛
• سایر خطرات که مستقیماً با اجرای استراتژی مرتبط است.

برخی از ریسک های عملیاتی عبارتند از:

• خطراتی که ممکن است در اجرای اهداف بودجه اختلال ایجاد کند.
• خطرات پروژه های سرمایه گذاری در دوره جاری؛
• خطرات مالیاتی؛
• خطرات پروژه های طرح تجاری فعلی

مایلم توجه داشته باشم که در طول سال، خطرات سایر گروه ها - استراتژیک و سیستمی - ممکن است در دسته عملیاتی قرار گیرند. ما آنها را در مرحله ارزیابی سالانه برای گنجاندن در برنامه اقدام سالانه شناسایی می کنیم.

ساختار توصیف شده کاملاً منعطف است و در روند دائمی بهبود و به روز رسانی است.

چرا تصمیم گرفته شد خطرات را به اهداف مرتبط کنیم؟ در یک شرکت، هر حوزه از فعالیت، عملکرد و کارمند فهرستی از اهداف سال دارد. علاوه بر این، در مورد پروژه های بلندمدت، اهدافی برای یک دوره طولانی (مثلاً استراتژیک) وجود دارد. به لطف چنین ارتباطات شفاف، همه می دانند که باید به چه چیزی دست پیدا کنند، تا چه زمانی و چگونه نتیجه می تواند بر کار کل گروه تأثیر بگذارد. این نه تنها وضوح هدف گذاری و گزارش را بهبود می بخشد، بلکه باعث ایجاد انگیزه و مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند می شود.

فرآیند، شاخص ها و اشتها

این شرکت یک چرخه مدیریت و ارزیابی ریسک را اتخاذ کرده است که سال به سال تکرار می شود. علاوه بر این، استراتژی و ریسک های استراتژیک سالانه به روز می شوند. ما متوجه هستیم که بازار ثابت نمی‌ماند، بسیاری از عوامل خارجی بر تغییر کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند. این مستلزم نیاز به تجدید نظر در اهداف و اهداف و همچنین خطرات مرتبط با آنها است.

مراحل اساسی فرآیند مدیریت ریسک همیشه یکسان است. آنها شامل شناسایی و تعریف انواع و انواع ریسک، علل (عوامل) وقوع آن، ارزیابی ریسک ذاتی، ایجاد اشتها، توسعه اقدامات مدیریتی، ارزیابی ریسک باقیمانده و نظارت می باشند.

برای به دست آوردن یک ارزیابی آماری کمی، شرکت ما از مترهای مواجهه با ریسک، به اصطلاح شاخص های ریسک کلیدی استفاده می کند. KRI - کلید خطر نشانگر). این یک شاخص کمی است که به ما اجازه می‌دهد تا سطح قرار گرفتن واقعی یک شرکت در معرض ریسک معین را در یک زمان یا زمان دیگر قضاوت کنیم. پویایی شناسی KRI به صورت دوره ای بدون شکست کنترل می شود. بگذارید مثالی بزنم: میزان خرابی تجهیزات (به عنوان یک ریسک عملیاتی) دارای معیارهایی به صورت تعداد خرابی ها، تلفات ناشی از خرابی فرآیند کار و بازیابی عملکرد عادی، هزینه های ترمیم و غیره است.

البته نمی توان همه ریسک ها را اندازه گیری کرد. برخی از آنها، مانند خطرات اعتباری یا زیست محیطی، اغلب به صورت کیفی ارزیابی می شوند. در این حالت رمزگذاری الفبایی را به مقدار دیجیتال اضافه می کنیم (مثلاً احتمال وقوع یا عدم وقوع انواع مسئولیت و ...).

اشتها برای همه خطرات ایجاد شده است. اینها شاخص های کمی هستند - مرزهایی که حداکثر سطح قابل قبول ریسک را که شرکت آماده پذیرش آن است (قبل از نیاز به اجرای اقدامات اصلاحی) تعیین می کند. در DTEK آنها دو سطحی هستند.

سطح اول آن اشتهایی است که از شاخص ها شکل می گیرد. به عنوان مثال، اگر شاخص جابجایی کارکنان کمتر از 10 درصد باشد، وضعیت در محدوده نرمال قرار دارد و نیازی به اقدامات خاصی در قالب تحلیل اتفاقات و ارائه اقدامات تشویقی اضافی نیست.

سطح دوم اشتها برای شاخص های کل ایجاد می شود، یعنی آن شاخص هایی که تحت تأثیر ریسک قرار دارند. در شرکت ما این است EBITDA. در روند تصویب ریسک اشتها برای این شاخص، اعضای هیئت مدیره DTEK پیشنهادات خود را بیان کردند: مبلغی را که زیان آن برای شرکت قابل قبول است را نام بردند و در مورد آن بحث و تبادل نظر کردند و بر اساس نتایج رای گیری، ریسک پذیری برای شرکت EBITDA برای کل گروه در سال 2010 5 درصد تعیین شد. پس از این، برای هر بنگاه، اشتهای آن به نسبت سهم آن در این شاخص محاسبه و به صورت پولی گزارش شد. این یعنی چی؟ اگر انحراف بالفعل EBITDA یک یا یک شرکت دیگر از طرح تجاری برنامه ریزی شده ظرف یک ماه کمتر از رقم تعیین شده است - تجزیه و تحلیل ویژه دلایل انحراف ممکن است انجام نشود یا فقط در صورت درخواست انجام شود. اگر انحراف بالاتر از حد قابل قبول باشد، شرکت های ما همراه با گزارش اجرای طرح، شرحی از دلایل انحراف، خطرات و عوامل ایجاد شده و همچنین فهرستی از موارد را در اختیار ما قرار می دهند. اقدامات انجام شده و پیشنهادات برای جلوگیری از مشکلات مشابه در آینده. این یک فرآیند ثابت است که ما آن را کنترل بودجه می نامیم. در عین حال، در اصل، این یک مدیریت ابتدایی ریسک پذیری در سطح شرکت مادر و ردیابی استاندارد آنها است.

علاوه بر این، یک بار در ماه، همه شرکت های ما گزارش هایی در مورد اجرای ریسک ها ارائه می دهند. اگر شاخص مربوطه فراتر از اشتها باشد، آنها به طور همزمان تجزیه و تحلیلی از دلایل این اتفاق و لیستی از اقداماتی که برای جلوگیری از وضعیت مشابه در آینده انجام می شود برای ما ارسال می کنند. گزارش ها به صورت دوره ای توسط کمیته ریسک بررسی می شود و به طور مداوم توسط بخش ما نظارت می شود. اما اگر ببینیم فلان خطر دائماً در حد اشتها است، اما هنوز از آن فراتر نرفته است، سریعاً آن را کنترل می کنیم و اقداماتی را انجام می دهیم که از این خطر جلوگیری می کند که بعداً در مورد آن صحبت خواهد شد.

تبدیل به فرصت

به طور کلی، تصویر ریسک های شرکت و حوزه های فعالیت آن هر سه ماه یک بار در جلسه کمیته ریسک بررسی می شود. علاوه بر تیم مدیریت مرکز شرکت، مدیران ارشد شرکت های متعلق به گروه DTEK و همچنین کارکنان کلیدی آنها نیز در آن شرکت می کنند. ما ریسک ها را به مهم (گروه A) و ناچیز (گروه B) تقسیم می کنیم. گروهی از مهم‌ترین ریسک‌هایی که می‌توانند بر کسب‌وکار ما تأثیر بگذارند، همیشه در بالاترین سطح برای بحث مطرح می‌شوند. آنها بر اساس مصاحبه با کارشناسان، از جمله از ادارات تخصصی، مدیریت استراتژی گروه ما، داده های تحلیلی ارائه شده توسط شرکت ها، بلوک استراتژیک و تهیه شده توسط مدیران ریسک، انتشارات در رسانه ها، و همچنین اطلاعات آماری داخلی شناسایی می شوند. اهمیت ریسک را می توان نسبت به یک آستانه پولی تعیین کرد و چنین محدودیت هایی برای شرکت های گروه ما تعیین شده است. علاوه بر آستانه اهمیت، نظر کارشناسی یکی از اعضای کمیته ریسک لحاظ می شود. به عنوان مثال، اگر برخی از ریسک ها از نظر ارزش پولی در گروه ریسک های قابل توجه قرار نگیرد، اما از اهمیت آن برای شرکت آگاه باشیم، کمیته ریسک آن را تحت کنترل قرار می دهد و با آن کار می کند.

به عنوان مثال، برای DTEK یکی از بزرگترین خطرات امروز تغییرات قانونی است. بخش انرژی در اوکراین مشمول مقررات سختگیرانه است و هر قانون، مقررات یا دستور جدید می تواند عواقب منفی جدی برای شرکت داشته باشد.

هر یک از این ریسک‌های سطح بالا به صورت فصلی در سطح کمیته و ماهانه در سطح بخش ما تجزیه و تحلیل و نظارت می‌شوند - ما روند، سطح اشتها برای آن را در حال حاضر و غیره دنبال می‌کنیم.

این نظارت دائمی است که به عنوان یک ابزار هشدار دهنده خطر قوی عمل می کند. برای هر عملکرد شرکت ما، تمام داده ها ادغام می شود، یک مقطع از شرکت جمع آوری می شود: آمار در بخش های مختلف، نمودارها، فرم ها و تجزیه و تحلیل. تجزیه و تحلیل به ویژه شامل مقایسه با دوره های قبلی، با ریسک پذیری مشخص برای هر شاخص، با دستیابی یا عدم دستیابی به اهداف است. به عنوان مثال، ما سطح فعلی "عملیاتی" تصادفات را ارزیابی کرده‌ایم و در برنامه تجاری خود سالانه مبلغی را برای بازسازی بر اساس نتایج تصادفات در نظر می‌گیریم - از آمارها می‌دانیم که آنها همچنان در مقادیری، هرچند حداقل، رخ خواهند داد. در طول سال، اطلاعات مربوط به خرابی ها را جمع آوری می کنیم، به پویایی ها در مقایسه با دوره های قبلی نگاه می کنیم و آنها را با رقم موجود در طرح تجاری مقایسه می کنیم. ما نظارت می کنیم تا حجم آنها از اشتهای تعیین شده تجاوز نکند. مهمترین بخش تجزیه و تحلیل علل تصادفات و اقدامات انجام شده است. ما به این نگاه می‌کنیم که چرا برخی اقدامات توسعه‌یافته نتیجه نمی‌دهند و اگر اصلاً اجرا نشده‌اند، دلایل آن چه بوده است، و اصرار بر توسعه آنها داریم و غیره. پس از این، تمام داده‌هایی که دریافت و پردازش کرده‌ایم در راحت‌ترین حالت ارائه می‌شوند. در قالب نمودارها، روندها و تجزیه و تحلیل برای مدیران علاقه مند قابل مشاهده است. ما در حال حاضر با چنین گزارش هایی کار را خودکار می کنیم.

به طور کلی در جلسات کمیته ریسک سعی می کنیم مشکلات خود را به عنوان فرصت های خود مطرح کنیم. مدیریت گروه در ابتدا ریسک را به عنوان یک عدم اطمینان می بیند که می تواند پتانسیل مثبتی به شرکت بدهد و نه به عنوان مشکلی که لازم است از خود محافظت کند. یک مثال می تواند شرایطی با تغییرات در الزامات نظارتی باشد: فرض کنید یک مقررات خاص ممکن است تأثیر منفی بر واحد تولید ما داشته باشد. قبل از تصویب آن، ما در حال حاضر همه امکانات موجود را در نظر می گیریم و سعی می کنیم بفهمیم که مثلاً توزیع یا تولید می تواند سودمند باشد، چگونه کار را متعادل کنیم و غیره. در نتیجه سعی می کنیم در هر صورت از هر تغییری عاقلانه استفاده کنیم.

البته، شرکت ما محدود به شناسایی و ارزیابی تنها چند ریسک مهم ذکر شده در بالا نیست. ما همچنین ده ها خطر کوچکتر را شناسایی و رصد می کنیم. همه آنها در سطح مدیریت شرکت در نظر گرفته می شوند - مرکز شرکت فرصت و مسئولیت مدیریت ریسک ها را در چارچوب آن اشتها که در کل گروه وجود دارد به آنها واگذار می کند.

همه چیز در مورد واکنش است

به طور کلی، ما سناریوهای واکنش ریسک بیش از حد دقیق ایجاد نمی کنیم. در عین حال، ما لیست استانداردی از اقدامات خود را در صورت وقوع یک رویداد مخاطره آمیز تنظیم کرده ایم. وقتی مقدار خروجی است KRI فراتر از مرز تعیین شده توسط ریسک اشتها، صاحب ریسک یک یا چند اقدام را از لیست زیر آغاز می کند:

• انجام اقدامات اضطراری برای کاهش/بستن خطر؛
• بررسی برنامه اقدام با هدف کاهش مواجهه با ریسک با اطلاع رسانی اجباری کمیته ریسک؛
• بررسی طرح کسب و کار/اهداف؛
• بررسی ریسک پذیری و اطلاع رسانی به کمیته ریسک (هنگام بررسی ریسک های مهم).

برخی از گزینه‌های پاسخی که در بالا توضیح داده شد، اغلب قبلاً در یک برنامه بدترین سناریو گنجانده شده‌اند (و یک مثال جهانی از این طرح بازیابی فاجعه‌ای است که امروز یک شرکت در حال توسعه است).

در صورتی که اشتها در یک دوره کاملاً محدود از اشتها فراتر رود، می‌تواند توسط صاحب ریسک اتخاذ شود، برای مثال، اگر تحقق ریسک موقتی و مرتبط با وضعیت لحظه‌ای بازار، تصمیم‌گیری موقت نهاد نظارتی یا تصادف خاص این اغلب اتفاق می افتد و چنین اقدامی اجباری است، زیرا به این معنی است که اقدامات قبلی ارائه شده برای جلوگیری از ضرر ناشی از تحقق خطر کافی نیست. در موارد نادر دیگر، اگر ریسک‌های تحقق‌یافته طولانی، سیستمیک یا فاجعه‌بار باشند، ممکن است تمایل به آنها یا حتی طرح تجاری شرکت (یعنی اهداف جدیدی ایجاد شود) را مورد بازنگری قرار دهیم. نمونه ای از تحقق چنین ریسکی، بحران مالی بود.

اگر خطراتی که از آستانه فراتر می روند و به طور مکرر رخ می دهند پیامدهای قابل توجهی در پی نداشته باشند، ممکن است تجدید نظر در ارزش ریسک پذیری نیز آغاز شود. در این صورت متوجه می شویم که ممکن است هدف را خیلی سخت تعیین کرده باشیم.

منطقی بودن و مسئولیت پذیری

دپارتمان مدیریت ریسک دقیقاً چه مسئولیتی دارد؟ با استفاده از DTEK به عنوان مثال، می توانم بگویم که ما مسئول فرآیند مدیریت ریسک هستیم (و نه برای حوزه های خاصی از فعالیت های شرکت و خطرات موجود در آنها). وظیفه ما این است که آن را تا حد امکان مؤثر کنیم. بخش ما مسئول عملکردهای پشتیبانی روش شناختی، ادغام کلیه اطلاعات مربوط به مدیریت ریسک و تجزیه و تحلیل آن (علاوه بر حوزه های مرتبط دیگر بیمه و کنترل داخلی) است.

در مورد من به عنوان رئیس عملکرد، مسئولیتی در قبال خود خطرات، اجرا یا پیشگیری از آنها ندارم. علاوه بر این، اغلب آنها به فرآیند تولید، امور مالی و غیره مربوط می شوند. وظیفه من انجام آموزش مناسب برای متخصصان کلیدی، جمع آوری اطلاعات لازم، ساختار و تجزیه و تحلیل آن، ارائه به موقع آن به مدیران، ایجاد یک سیستم شاخص و غیره است. اما به عنوان رئیس کنترل داخلی و خدمات بیمه ای مسئولیت بیمه معقول و بهینه را در گروه بر عهده دارم. در اینجا من نیز مالک فرآیند هستم، بنابراین نه تنها توسعه روش ها، الزامات بیمه، تعیین لیست طرفین و سایر وظایف مرتبط، بلکه اثربخشی و نتایج مستقیم چنین کاری در صلاحیت من است.

به طور کلی، هدف از عملکرد ما ارائه اطلاعات برای تصمیم گیری منطقی و مسئولانه، یعنی ارائه به موقع تصویر کاملی از ریسک ها، فرصت ها، تاریخچه و مفروضات به افراد مسئول - مدیران است. این شامل هشدار زودهنگام مشکلات، تجزیه و تحلیل نحوه حل آنها در گذشته و بسیاری موارد دیگر است که مکانیک آنها در بالا مورد بحث قرار گرفت.

در عین حال، بخش مدیریت ریسک به طور مستقل فرآیندهای داخلی را بررسی نمی کند. من در ابتدا اصرار داشتم که بخش خود را به بخشی برای بهبود کارایی عملیاتی و بهینه سازی فرآیندهای تجاری تبدیل نکنم. این کار در گروه توسط ادارات تخصصی، کارگروه های مسئول و مدیران انجام می شود. ما به عنوان متدولوژیست، ناظر و البته به عنوان متخصص مدیریت ریسک در رویدادهای مرتبط شرکت می کنیم. ما در می یابیم که دلیل وقوع این خطر در گذشته (اعم از عواملی که باعث آن شده است) و امروز (که در آن مناطق بسته نشده است) چه بوده است و به همراه همکارانمان سعی می کنیم چگونگی جلوگیری از بروز مشکلات را در آینده. این دقیقاً صلاحیت عملکرد کنترل داخلی ما است.

امروزه مدیریت ریسک در گروه DTEK یک عملکرد کاملاً یکپارچه در فرآیندهای تجاری کلیدی است. 14 نفر مشغول به کار هستند. ما خط‌مشی مدیریت ریسک، روش‌ها و مقررات مربوطه در زمینه‌ها، اشکال گزارش‌ها و طرح‌ها را در سطح هیئت مدیره و سایر نهادهای مجاز تدوین و تصویب کرده‌ایم. ما لیست ریسک ها، ارزیابی آنها و طرح پیشگیری و واکنش ریسک را قبل از اینکه توسط کمیته ریسک و سایر کمیته های مربوطه و افراد مجاز مورد بحث قرار گیرد، بررسی و توافق می کنیم. بخش ما تمام گزارش های نهایی مربوطه را که توسط مدیران گروه برای مدیریت ارشد تهیه شده است پردازش می کند.

به طور خلاصه می توانم بگویم: در طول یک سال و نیم از وجود خود، سیستم مدیریت ریسک به روز در DTEK فرآیند تصمیم گیری را برای مدیران شفاف تر و ساده تر کرده است. امیدوارم این به بهبود کیفیت آنها کمک کرده باشد. همچنین به لطف اثربخشی تصمیمات مدیریتی خود، ما موقعیت قوی در بازار سوخت و انرژی اوکراین حفظ می کنیم. من در این شکی ندارم.

ایرینا آندروپوا، رئیس بخش کنترل داخلی و مدیریت ریسک در DTEK

سازماندهی رویدادها امری پیچیده و گاهی غیرقابل پیش بینی است. تقریباً در همه رویدادها، موقعیت هایی به وجود می آیند که چیزی طبق برنامه پیش نمی رود و از کنترل خارج می شود. خطرات زیادی در سازماندهی رویدادها وجود دارد که در این مقاله در مورد آنها صحبت خواهیم کرد.

1. کارکنان

مردم همیشه منبع خطر هستند. حتی اگر با افراد حرفه ای کار می کنید، نباید عامل انسانی را کنار بگذارید. ممکن است مجری بیمار شود، سخنرانان مراسم ممکن است نیایند، ممکن است پیشخدمت ها نتوانند با کار کنار بیایند. همیشه باید شماره تلفن افرادی را داشته باشید که می توانند سریع بیایند و وضعیت را نجات دهند. شماره برای مجریان، خدمات اضطراری و تحویل غذا هرگز اضافی نخواهد بود و در برخی موارد به نجات کل رویداد از شکست کمک می کند.

1. تجهیزات ممکن است خراب شود

لازم به یادآوری است که ممکن است باتری دوربین یا دوربین تمام شود، کامپیوتر یا پروژکتور از کار بیفتد و برق به طور کامل قطع شود. چنین موقعیت هایی همیشه باید از قبل پیش بینی شوند. بر کار پیمانکاران خود به دقت نظارت کنید، همه تجهیزات را از قبل بررسی کنید، و همیشه چندین کابل و سیم اتصال در انبار داشته باشید. شما هرگز نمی دانید چه زمانی ممکن است به آنها نیاز داشته باشید، اما در صورت فورس ماژور آنها بسیار به شما کمک خواهند کرد.

قبل از خود رویداد، با صاحبان سایت بررسی کنید تا ببینید آیا آنها ژنراتور یدکی دارند یا خیر. اگر نه، پس باید دریابید که آیا افرادی هستند که می توانند به سرعت مشکلات را عیب یابی کنند یا خیر.

1. سخنرانان در کنفرانس ها

سخنرانان مهمان خود را از قبل برای تجربه سخنرانی در جمع بررسی کنید، در غیر این صورت ممکن است در موقعیتی قرار بگیرید که به دلیل عدم تجربه سخنران، سخنرانی به شکست تبدیل شود. در این مورد، تمرینات قبل از رویداد شما را نجات می دهد، که به یک سخنران بی تجربه کمک می کند تا برای صحنه آماده شود و شما را از موقعیت های پیش بینی نشده نجات دهد.

1. تغییر ناگهانی آب و هوا

همیشه این احتمال وجود دارد که در غیرمنتظره ترین لحظه باران یا رعد و برق ببارد. و شما باید برای این کار آماده باشید. از قبل به این فکر کنید که در این مورد چه خواهید کرد، مهمانان رویداد باید به کجا بروند. اگر شروع رویداد به آب و هوا بستگی دارد، پس باید به این فکر کنید که چقدر می توانید شروع را به تعویق بیندازید و چگونه می توانید افرادی را که برای شروع تعطیلات در این زمان جمع شده اند را مشغول کنید.

1. مهمانان ممکن است طبق برنامه رفتار نکنند

برنامه رویداد مدیر رویداد به وضوح همه چیزهایی را که باید در رویداد اتفاق بیفتد بیان می کند: زمانی که سخنران بعدی در کنفرانس بیرون می آید یا زمانی که زمان "سورپرایز" برای مهمانان تعطیلات است. گاهی اوقات میهمانان ممکن است به درخواستی برای رفتن به جایی توجه نکنند، زیرا آنها بیش از حد تحت تأثیر مکالمه قرار می گیرند، به طور تصادفی یک دکوراسیون کلیدی را خراب می کنند و غیره. بنابراین، باید به یاد داشته باشید که این طرح فقط پیش روی شماست و مهمانان به زمان بندی و اینکه رویدادی که به آن آمده اند چقدر پیچیده است، فکر نمی کنند.

مواد آماده شده:

رویدادهای بزرگ فن آوری ها و عملکرد مدیریت رویداد. شوموویچ الکساندر ویاچسلاوویچ

خطرات اصلی

خطرات اصلی

خطر اصلی مربوط به شکست در اجرای طرح خودممکن است معلوم شود که یک سناریوی فوق العاده توسعه یافته، سیستم های اقدامات برای جلوگیری از مشکلات و غیره، به سادگی توسط زیردستان شما اجرا نمی شود.

برای جلوگیری از این اتفاق، لازم است از هر یک از اعضای تیم تأیید شود که با رویه ها و قوانین تعیین شده آشنا است و همچنین مسئولیت عدم رعایت آنها را بر عهده دارد.

نیز وجود دارد خطرات مرتبط با شرکت کنندگاندر رویدادها، بزرگسالان دارای تحصیلات عالی اغلب مانند کودکان رفتار می کنند. آنها در سه اتاق گم می شوند و نمی توانند توالت پیدا کنند (اگرچه نیمی از جهان را سفر کرده اند و می دانند چگونه در محیطی ناآشنا حرکت کنند)، به شدت وسایل خود را گم می کنند، به طور تصادفی چیزهای دیگری را می گیرند ... این تقصیر آنها نیست، بنابراین این عاملی را باید بدیهی دانست و در کار آنها در نظر گرفت.

ویژگی های لازم یک برگزار کننده رویداد:

– آرامششما برای هر چیزی آماده اید، همه گزینه ها محاسبه شده اند و می دانید چگونه رفتار کنید. و تیم شما می داند؛

– توجهقدرت چیزهای کوچک این است که تعداد زیادی از آنها وجود دارد. هیچ چیز را نادیده نگیرید

– دوستیهر اتفاقی بیفتد، مهمانان شما مشتریان شما هستند و باید تا حد امکان دوستانه با آنها رفتار شود.

– تدبیرحتی اگر گزینه ای برای وضعیت فعلی آماده نکرده باشید، باید کاملاً مطمئن باشید که به سرعت راه حل قابل قبولی پیدا خواهید کرد.

– صلاحیت.آگاهی از رویداد شما و همه اجزای آن، تجربه و توجه باید مشتریان و مشتریان را متقاعد کند که شما هر مشکلی را حل خواهید کرد. و شما نیز باید آن را باور کنید.

– "پارانویا".همیشه هوشیار باشید.

تمرکز ویژه "پارانویا" است.او شما را نجات خواهد داد. بیایید با قوانین مورفی شروع کنیم: «اگر مشکلی اتفاق بیفتد، اتفاق خواهد افتاد. اگر چندین مشکل اتفاق بیفتد، در نامطلوب ترین دنباله رخ خواهند داد.»

این را بپذیرید - این در تجارت ما عادی است. به این معنا که این یک هنجار است.

رویداد خود را به عناصر تشکیل دهنده آن تقسیم کنید. فکر کنید و برای خود برنامه ریزی کنید که اگر هر یک از این عناصر از بین رفت چه کاری انجام دهید. یک، دو، سه، دو پشت سر هم. باور نکردنی ترین چیزها ممکن است رخ دهد. به این فکر کنید که در موقعیت های مختلف چه خواهید کرد.

پیدا کردن عنصر کلیدی(یا چند مورد) از رویداد شما، که می تواند همه چیز را خراب کند. تقریباً همیشه یکی وجود دارد. این دقیقاً همان چیزی است که باید برای آن آماده شوید، همه چیز را بررسی و دوباره بررسی کنید تا این اتفاق نیفتد.

برای هر مشکل احتمالی باید یک برنامه پشتیبان داشته باشید. کمترین از نظر روانیشما باید برای هر چیزی آماده باشید حتی اگر برنامه شما برای نجات وضعیت، ضرر و زیان را جبران نکند، رویداد به طور کامل مختل نخواهد شد. روزی این رویکرد - تهیه یک طرح پشتیبان - شما را نجات خواهد داد. این حرفه ای بودن است.

خطرات کامپیوتریهنگام برگزاری یک رویداد ارزش آن را دارد که به طور جداگانه در نظر گرفته شود.

مشخص است که تجهیزات تمایل به خراب شدن دارند، بر این اساس، می توانند در طول رویداد خراب شوند. ممکن است کامپیوتر منجمد شود. ممکن است معلوم شود که برنامه مورد نیاز ارائه دهنده کار نمی کند یا نصب نشده است. برای جلوگیری از این، از کپی تکراری استفاده کنید. تمام داده های مورد نیاز (لیست ها، ارائه ها و غیره) را در یک سی دی، در یک درایو فلش کپی کنید و یک کامپیوتر یدکی همراه خود داشته باشید.

در دفتر، برای کاهش خطر از دست دادن داده ها، سروری را نصب کنید که تمام داده های رویداد در آن ذخیره شود و به طور مرتب تمام اطلاعات لازم و مربوط به رویداد را در آنجا کپی کنید. اگر رایانه شخصی خراب شود، فقط در یک روز اطلاعات را از دست خواهید داد (اگر روزانه از آن نسخه پشتیبان تهیه کنید).

ما مجموعه ای یدکی از تجهیزات ضروری داریم که برای چندین سال "بی معنی" آنها را به هر رویداد مهمی حمل کرده ایم. و در یکی از کنفرانس ها کامپیوتر ما درست در حین ارائه سوخت. برق زد، دود بیرون آمد و همه چیز خاموش شد. چه باید کرد؟

ما فقط کامپیوتر را تعویض کردیم. زاپاس داشتیم تمام ارائه های لازم روی آن ضبط شد، به ویژه ارائه سخنران که در طول سخنرانی او حادثه رخ داده است. مدیر ما در سالن بود و آنچه را که برای "میز حل مشکل" رخ داده بود از طریق واکی تاکی گزارش کرد. تعویض چند دقیقه طول کشید و بلندگو فقط چند اسلاید را از دست داد.

ده سال همچین اتفاقی نیفتاد. اما وقتی این اتفاق افتاد، ما آماده بودیم. من به این افتخار می کنم.