Потенциал на фокус. Какво е потенциал и как да го оценим. Примери за PIF тестове за тестване преди наемане на работа

Оценката на потенциала става все по-честа практика в руското управление на персонала. Компаниите разработват собствени потенциални модели и внедряват инструменти за прогнозиране на представянето на служителите, разработват се и нови инструменти за измерването му.

Процентът на руските компании, оценяващи потенциала, расте, но остава нисък. Само 59% от големите организации оценяват потенциала*, в сравнение с 81% от северноамериканските компании (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Освен това 54% от компаниите, които не оценяват потенциала, съобщават за липса на информация за тази практика.

Целта на тази статия е да образова читателите относно основите на оценката на потенциала. Ще разгледаме проблеми, които по-често се срещат в нашата практика.

Защо да оценяваме потенциала?

През последните 25 години светът на професиите претърпя драматична трансформация. Организациите са станали по-сложни. Увеличава се броят на фирмите с матрични и нейерархични структури. Изискванията към служителите непрекъснато се променят - например моделите на компетентност се актуализират значително на всеки 3-4 години. В резултат на това представянето и текущите умения са престанали да бъдат ценни критерии за прогнозиране на професионалния успех. Често не се знае какво ще прави човек на следващото ниво на работа или след няколко години на позицията си. Уменията, които един служител има днес, могат да станат безполезни утре.

Всичко това доведе до появата на ново измерение в оценката – потенциал, или прогноза за успех в нови условия. Компаниите започнаха да разделят успешните служители на две групи - HiPro, или High Professionals, и HiPo - High Potential. Високопродуктивните служители демонстрират ефективност в текущите си дейности, а служителите с висок потенциал са в състояние да овладеят нови функции и да бъдат успешни при промяна на ролята си. Въпреки това, тези групи могат да включват различни служители - изследването на CEB SHL показва, че само 30% от HiPro са ефективни в нови дейности (CLC, 2005).

Сега повече от половината големи руски компании оценяват потенциала:

Друга иновация беше появата на HiPo басейни. За разлика от кадровия резерв, HiPo пулът не е обвързан с конкретна позиция. Това е група от служители на различни нива и функции, които имат висок потенциал за решаване на нови, важни за компанията проблеми.

Предимството на HiPo пуловете пред пуловете за таланти е, че те са по-гъвкави. Членовете му могат да се сменят гъвкаво в широк диапазон от позиции.

Какво е потенциал?

Има много определения за потенциал. Почти всяка голяма компания има собствено разбиране за потенциал, но всички дефиниции, според класификацията на Silzer & Church (2009), могат да бъдат сведени до 4 вида:

• Вероятност да бъдете ефективни на висока ръководна позиция (старши/топ мениджър). Това е най-често срещаното определение за потенциал в чуждестранните компании. Отнася се дори за специалисти и линейни мениджъри, въпреки „голямата дистанция“ между тяхната функционалност и отговорностите на топ мениджърите.
• Вероятността да бъде ефективен е две позиции по-висока от текущата.
• Способност за ефективно овладяване на по-широк кръг от отговорности.
• Вероятност за показване на висока производителност. Това определение обърква „актуалността“ – текущото представяне – и потенциала с вероятността за успех при решаването на нови проблеми. Една трета (31%) от руските компании използват това определение, но ние препоръчваме да не се бърка ефективността и потенциала.

От наша гледна точка тези дефиниции описват важна част от реалността и в същото време са твърде тесни, за да се прилагат в цялата организация и в широк диапазон от ситуации на оценка. Затова предлагаме да използваме по-общо определение:

Потенциалът е набор от относително стабилни качества, които определят успеха на служителя при решаването на нови професионални проблеми в средносрочен и дългосрочен план.

Нека да разгледаме отделните компоненти на това определение:

• Относителна стабилност.Потенциалът, за разлика от компетенциите, определя успеха в широк спектър от ситуации и дейности. Следователно, той се основава преди всичко на основни лични и интелектуални качества и не зависи от текущия професионален (включително управленски) опит. Всичко това прави потенциала труден за развитие, т.к Личните нагласи и интелектуалните способности остават почти непроменени от средна възраст. Разбира се, има изолирани случаи на значителна промяна на личността, мотивирана от външни събития или умишлени усилия. Но те са малцинство в сравнение с мнозинството, което ни интересува в ситуация на оценка. Повече подробности за потенциалните методи за развитие са написани по-долу.
• Новост на задачите.Именно тази точка отличава високопроизводителните служители от служителите с висок потенциал - първите успешно решават текущите си задачи. Докато потенциалът отразява успеха в нови условия. Такива условия могат да бъдат: нова функционалност, фундаментална промяна в екипа, сериозни пазарни или организационни трансформации.
• Времева перспектива.Потенциал може да се появи само там, където има наистина нови условия, които изискват адаптиране, придобиване и използване на нови умения и знания. Този процес отнема време и ние предлагаме да вземете предвид година или повече като такъв период. Ако човек постигне успех в краткосрочен план (до една година), това до голяма степен отразява факта, че той има необходимите умения и условията не са нови за него. Тоест новата дейност до голяма степен отразява предишната си функционалност.

Предимството на това определение е, че е достатъчно широко, за да опише не само лидерския потенциал, но и експертния потенциал - вероятността за успех в ролята на функционален експерт. Увеличаването на броя на матричните структури и „сплескването“ на вертикалните връзки в организациите - всичко това прави прогнозирането на ефективността в експертните роли по-популярна задача.

Различни ли са компонентите на потенциала за всяка позиция?

Един от първите въпроси, които чуждестранните практици зададоха, когато обсъждаха потенциала, беше „За какво измерваме потенциала?“ (Хей, 2008). Предполагаше се, че за всяка позиция критериите ще бъдат различни, в зависимост от това какви задачи трябва да изпълнява лицето. Например, работата на позиция, която включва голям брой организационни бариери, изисква постоянство и толерантност към стреса. А в сервизния отдел има добронамереност и липса на големи амбиции.

Но последвалите научни изследвания показаха, че е възможно да се идентифицират факторите, които определят успеха във всички видове дейности и на различни работни нива. Така компаниите стигнаха до идеята за универсален потенциален модел.

Всички фактори имат положително въздействие върху представянето и са универсални по природа, но техният принос за конкретна позиция може да е различен. Следователно работата на бързо променящ се пазар може наистина да изисква по-високо ниво на интелигентност. Или работата с труден екип предполага по-висока мотивация за лидерство и по-развита социална интелигентност.

Отговорът на първоначалния въпрос, до който практиците стигнаха въз основа на научни изследвания, е следният: компонентите на потенциала са еднакви за всички позиции, нито една от тях няма „отрицателен“ принос; Различават се само „теглата“ на всеки от тях. Въз основа на резултатите от аналитичните проучвания на човешките ресурси най-значимите компоненти на потенциала и качеството могат да бъдат идентифицирани с по-нисък приоритет. И след това им присвоете тежести, които повишават точността на оценката.

Какви качества са включени в потенциала?

ЕКОПСИ разработи модел на капацитет въз основа на резултатите от повече от 150 научни изследвания през последните години. Съставихме излишен списък с качества, които предсказват успех - в кариерата, на нова позиция, в обучението, в управленската дейност. Въз основа на резултатите от нашето пилотно проучване ние избрахме качества и способности, които предсказват бъдещия успех на нашата целева аудитория - ръководители на компании, работещи в Русия. Тези качества са в основата на скалите, които формират потенциалния модел.

1. Скалата „Анализ“ отразява способността за работа с информация и е разделена на два компонента:

• Скоростта на мислене е способността за бързо обработване на големи обеми относително проста, подобна информация. Пример за такива действия е работа с прости, но спешни заявки от други хора, комуникация „по алгоритъм“, отговаряне на стандартни документи и имейли.
• Критичното мислене е способността да се работи със сложна информация. Това изисква задълбочен анализ, способност за обосновани преценки и правилни изводи, включително и в ситуации, когато липсват данни.

2. Скала „Промяна” – готовност за промяна и развитие, придобиване на нови професионални умения и знания. То от своя страна също се разделя на две качества:

• Мотивация за развитие е желанието за придобиване на нови знания и умения. Това качество е свързано и с желанието да признае своите слабости и да види възможности за саморазвитие (човек, който се възприема като всезнаещ експерт, трудно научава нови неща).
• Отвореността на мисленето е липсата на когнитивни грешки в мисленето на човек, които пречат на възприемането на нов опит. Когнитивните грешки са стереотипи или установени модели на мислене.

Тези качества по същество представляват осите „искам” (мотивация за развитие) и „мога” (отвореност на мисленето). Тяхното пресичане дава интересни резултати: човек с ниски способности за придобиване на нови знания може да има висока мотивация за развитие и обратното - човек, който е способен да се развива, може да не иска.

Заедно скалите „Анализ“ и „Промяна“ говорят за „Лъвкост на ученето“. В същото време потенциалът не се ограничава до способността за учене: успехът при решаването на нови проблеми е свързан с ефективното използване на нов опит и за това е необходимо да се вземат предвид още две скали.

3. Скалата „Комуникация“ говори за готовността на човек да изгради ползотворни взаимоотношения с други хора в хода на нова дейност. Разделен е на два компонента:

• Мотивацията за лидерство е желанието да ръководиш другите, независимо от разходите, свързани с лидерската позиция (такива разходи включват например необходимостта да се носи отговорност за грешките на подчинените).
• Социалната интелигентност е способността за правилно разбиране на социалния контекст, мотивите и действията на другите и избор на адекватни методи за въздействие върху другите хора.

4. Скала “Драйв” – желание за поставяне на амбициозни цели, преодоляване на препятствия и отговорност за резултата. Тази скала концентрира "бойни" качества, които запълват останалите компоненти на потенциала с необходимата енергия.

За оценка на потенциала ECOPSY разработи специален инструмент - тестът Potential in Focus.

Как се сравнява потенциалът с други критерии за оценка?

Потенциалът е само един от критериите за оценка при вземане на кадрови решения. За пълна оценка е необходимо да се използват и други показатели и оценки:

Всички критерии за оценка могат да бъдат разделени на две групи: филтри и драйвери. Критериите за филтриране включват „отсяване“ на тези, които са най-малко подходящи за повишение/ротация/включване в HiPo групи или кадрови резерви. „Двигатели“ – напротив, идентифициране на най-силните участници в процеса на оценяване.

1. Критериите за филтриране се разделят на:

Стойности(този филтър се нарича също културно съответствие или културно съвпадение): поведението на служителя не трябва да противоречи на ценностите и корпоративната култура на организацията. Моля, обърнете внимание: за да отговаря на критериите за филтриране, е необходимо и достатъчно човек да не попада в категорията „под очакванията“. Няма нужда да бъдете идеален пример и демонстративен шампион в спазването на корпоративните ценности - достатъчно е да нямате проблеми.

Минали резултати.На пръв поглед очевиден, но всъщност най-двусмисленият от критериите за оценка. Причините за лошото представяне могат да варират и си струва да бъдат изяснени, преди да се вземат решения относно персонала. Ето основните опции:

• Човекът „не може“: настоящата позиция е „твърде голяма“ от гледна точка на неговия потенциал. Може би му липсват фундаментални способности за постигане на резултати (Анализ, Промяна, Комуникация, Стремеж) или може би му липсват специфични умения, знания и трудов опит, за да успее на тази позиция, защото той просто не е имал време да ги купи.
• Човекът „не иска“: текущата позиция е „твърде малка“. Източникът на демотивация може да бъде чувството на човек, че неговият потенциал е недостатъчно използван, емоционално прегаряне поради стрес на работното място, лични и семейни проблеми, несъвършенства в системата за оценка на постиженията и мотивацията в организацията.
• Човекът няма възможност. Възможно е първоначално организацията да не е предоставила на лицето необходимите ресурси, правомощия или управленска подкрепа за решаване на възложените задачи или външните обстоятелства са се променили така, че предварително поставените задачи да станат очевидно непостижими, но не са били коригирани своевременно ( например изпълнението на план за продажби, одобрен на 1 януари 2008 г., до края на годината се превърна в демотивираща задача).

Идентифицирането на основната причина или набор от причини за недостатъчно представяне често е трудно, така че както при ценностите, минало „под средното“ представяне трябва да се вземе предвид, когато се вземат решения за наемане или повишение.

2. Ако наемането или повишението включва значителни промени спрямо предишната позиция, филтрите сами по себе си вече не са достатъчни - в действие влизат драйвери:

потенциал– набор от фундаментални способности, които определят успеха на служителя в нова дейност. Ако предстоящите промени са големи, потенциалът трябва да е голям. Ако новата позиция е само малко по-различна от предишната, средният потенциал е достатъчен.

Знания, умения и опит.Всяка длъжност или работа изисква определена минимална основа: малко вероятно е човек без никакъв опит или обучение да може да управлява голям екип от търговци, модерно производство или фирмени финанси. Да, уменията могат да се развият и да се придобие опит, но при равни други условия е по-разумно да предпочетете по-опитен и сръчен кандидат. Някои организации обаче действат в противоречие с този принцип: въртят хора с висок потенциал в напълно непознати професионални области, жертвайки краткосрочното представяне, за да ускорят развитието им.

Мотивация за конкретна работа или позиция.Да кажем, че човек е преминал успешно всички филтри, има висок потенциал и необходимия минимум от знания и опит. това достатъчно ли е? Не винаги. Да приемем, че кандидатът е брилянтен финансист, който обича да работи с числа и е създал екип от еднакво страстни професионалисти в своя отдел. Предлагаме му по-висока позиция: търговски директор. Но... той не харесва тази работа. Толкова не ми харесва, че „ми прилошава“. И това трябва да се вземе предвид.

Възможно ли е да се развие потенциал?

Потенциалът е съвкупност от лични и интелектуални качества, чиято основа се полага в ранна възраст. Следователно потенциалът трудно се развива. Потенциалът обаче може да бъде компенсиран – „изглаждане“ на най-слабите страни. Компенсацията се основава на два допълващи се подхода:

• Осъзнаване на вашите слабости.
• Обучение на поведенчески навици.

Служителят трябва преди всичко да разбере своите ограничения и след това да организира дейността си по такъв начин, че да ги заобиколи. Например, той може да избере заместник с развито критично мислене за екипа или да разработи алгоритми за вземане на решения, за да компенсира ниската скорост на мислене.

Разбирането, че ниският потенциал не е „последната дума“ в кариерата, помага на служителя да приеме резултатите от оценката и да предприеме активни стъпки за изравняване на своите слабости.

1. 1. Оценяване на потенциала с теста „Потенциал във фокуса“ (PIF).
2. 2. ECOPSY Consulting - HR консултантска компания № 1 в Русия 2 Оценки на RA Expert и списание Kommersant Money, 2014 години на пазара на проекти в годината на консултантите Услуги Оценка на персонала Развитие на персонала Организационно развитие Изследвания и социология Автоматизация HR 1990: бяха ли първи в Русия, който използва индивидуално оценяване 1996: разработен първият модел на компетентност в Русия 2011: разработен първият център за дистанционно оценяване в Русия - Web@ssessment 2013: разработен първият руски инструмент за оценка на способността за учене и потенциал
3. 3. Защо да оценяваме потенциала на служителите? 3 Светът на професиите се променя Топ мениджърите сменят компании на всеки 2,5 години Компаниите променят своя модел на компетентност на всеки 4 години Само 35% от мениджърите са готови да работят в условия на несигурност Организациите се нуждаят от лидери, които са ефективни не само днес, но и утре Специални инструменти са необходими за избор на лидери с висок потенциал
4. 4. Тест „Потенциал във фокус“ ​​– инструмент, създаден за оценка на потенциала 4. Оценява само тези качества, за които е доказано, че предсказват успех на нова позиция. Съчетава съвременни тестове за способности и социална интелигентност, личностни въпросници. Възможност за персонализиране в зависимост от индустрията и нивото на позиция - от линейни мениджъри до топ мениджъри. Само потенциална гъвкавост на интегрирания подход
5. 5. Какво оценява PIF 5 Комуникационен анализ Подтик към промени Скорост на мислене Критично мислене Мотивация за развитие Отвореност на мисленето Мотивация за лидерство Социална интелигентност Способност за учене
6. 6. 6 Къде се използва PIF? ИЗБОР НА ВХОДНИ МЕНИДЖЪРИ Използвайте цялостна оценка на потенциала, за да вземете обективни решения за наемане. ПОДБОР НА СЛУЖИТЕЛИ ЗА КАДРЪЛНИЯ РЕЗЕРВ Подбирайте служители, които са способни да станат ефективни мениджъри. ФОРМИРАНЕ НА HiPo POOL Създайте група от служители с висок потенциал, които могат да бъдат от полза за бизнеса. ПОДБОР ЗА ПРОГРАМИ ЗА ОБУЧЕНИЕ Идентифицирайте служители, които бързо ще научат материала на програмите за обучение и след това ще го прилагат в работата си. ОДИТ НА ТАЛАНТИТЕ Оценява потенциала на служителите в контекста на организационни промени - въвеждане на нов мениджър или реорганизация на фирмата.
7. 7. Сравнение с алтернативи ПОТЕНЦИАЛ НА ФОКУС БИЗНЕС ВЪПРОСНИЦИ ТЕСТОВЕ ЗА СПОСОБНОСТИ Дава ли ясен отговор за наличието на потенциал? ● ● Покрива различни области (изчерпателен ли е)? ● ● Подходящ за оценка на мениджъри от средно и висше ниво? ● ● Можете ли да изберете приоритетни скали и да намалите времето за оценка? ● ● Може ли да се оцени способността за учене? ● 7
8. 8. ЕНЕРГИЕН СЕКТОР FCMG ТЪРГОВИЯ НА ДРЕБНО ХИМИЧЕСКА ПРОМИШЛЕНОСТ МЕДИЦИНА И ФАРМАЦЕВТИКА ИТ И ТЕЛЕКОМУНИКАЦИИ НЕФТ И ГАЗ Клиенти PIF 8 БАНКИ И ФИНАНСИ
9. 9. 9 Въз основа на най-новите научни разработки PIF използва тестове за адаптивни способности. Всеки следващ въпрос зависи от това колко правилно участникът е отговорил на предишния. Многовариантни IRT модели Използвайки този модел, тестът измерва общата социална интелигентност, а не специфични знания и умения, придобити и важни за определена работа. Общи познания в областта (GDK) Тестът използва откритията на R. Kahneman, за които изследователят получава Нобелова награда. Те направиха възможно за първи път да се оцени способността на човек да асимилира нова информация. Модел на вземане на решения на Kahneman-Tversky Това е първият научно доказан модел на мотивация за лидерство. Той е получен от изследване на повече от 7000 ръководители. Модел на лидерство на Chan & Drasgow
10. 10. Изисквания на руския стандарт за тестване на персонала Характеристики на инструментите за оценка Стойности за използвания инструмент - PIF (Потенциал във фокус) НАДЕЖДНОСТ 0,72 - скали на теста 0,7 0,61 - скали на въпросника 0,6 ВАЛИДНОСТ 0,39 0,2 10 Потенциална оценка, която работи. 4 са проведени проучвания за валидиране, за да се докаже валидността на PIF. По своята ефективност PIF надхвърля изискванията на руския стандарт за тестване на персонала. + 15% Високо представящите се имат резултат от теста с 15 персентил по-висок от ниско представящите се. Служителите с нисък PIF имат 22 пъти по-малка вероятност да станат топ мениджъри, отколкото служителите с висок PIF. 22x
11. 11. Участниците се добавят към онлайн системата за тестване. Всичко, от което се нуждаете, е трите ви имена и имейл. 11 Тестването се извършва в Linkis - онлайн система, разработена от ECOPSY 1 Линк към теста се изпраща на имейл адреса на всеки участник. 2 Участникът полага теста, като в рамките на 30 секунди докладът му се генерира автоматично. 3 Може да се научи за 15 минути Гореща линия за поддръжка Спазва законите за защита на личните данни
12. 12. 12 Резултатът е ясен отговор за потенциала на лицето Докладът съдържа кратко заключение за потенциала на служителя и описание на резултатите по всички оценени скали. Използването на доклада не изисква специална психологическа подготовка.
13. 13. Изпълнението на теста отнема 120 минути. Служителите ще бъдат уверени, че оценката е справедлива и че са оценени от всички страни. Можете да правите почивки по време на преминаването. Въз основа на резултатите от теста служителят получава доклад с препоръки за развитие на оценените качества. Може да се предостави обратна връзка. Поискайте разходите за обратна връзка от консултантите на ЕКОПСИ. 13 Положително възприемане на участниците в тестването Потенциалната оценка е важно събитие за служителите. PIF прави това събитие възможно най-удобно за тях, поддържайки необходимото ниво на мобилизация.
14. 14. Кумулативна отстъпка (%) Стойност на един тест (₽) Количество, перс. До 99 души 2900 От 100 до 199 2600 10 От 200 до 499 2450 15 От 500 до 999 2300 20 От 1000 до 1999 2150 25 От 2000 до 4999 2000 30 От 5000 до 9999 1 ,70 0 40 От 10 000 до 19 999 1450 50 От 20 000 до 39 999 1 160 60 От 40 000 и повече 870 70 14 Проста ценова политика Всички цени са без ДДС тестване за един човек Без надплащане за допълнителни отчети
15. 15. Регистрирайте се за месечния бюлетин на PIF Свържете се с нас, за да обсъдим как PIF може да бъде от полза за вашата компания. Просто ни изпратете имейл на [имейл защитен] [имейл защитен] ECOPSY Consulting, 2016 Москва, ул. Долгоруковская, 7 Тел.: +7 (495) 645–21–15 www.ecopsy.ru www.facebook.com/ecopsy.ru

Защо да оценяваме потенциала?

Потенциален модел

• Универсалност: Нивото на потенциал трябва да предскаже представянето във всяка нова професионална дейност. Следователно не може да се определя от знанията и уменията, свързани с конкретна работа: в непредсказуеми нови условия те могат да се окажат безполезни или дори вредни.
• устойчивост: потенциалът трябва да се основава на способности и лични качества, които са доста трудни за промяна.
• Забавяне на ефекта:потенциалът трябва да повлияе на резултатите в средносрочен план (1–3 години) и дългосрочен план (повече от 3 години). Следователно то може да бъде доста различно от „реалното“ – текущото представяне на служителя.

• Скорост на мислене– способността за бърза обработка на големи обеми относително проста, подобна информация. Пример за такива действия е работа с прости, но спешни заявки от други хора, комуникация „по алгоритъм“, отговаряне на стандартни документи и имейли. Според нашето изследване скоростта на мислене е свързана с успеха в ученето на ниво 0,31.
• Критично мислене– умение за работа с комплексна информация. Това изисква задълбочен анализ, способност за обосновани преценки и правилни изводи, включително и в ситуации, когато липсват данни. Критичното мислене се свързва с академичен успех на 0,26.

• Мотивация за развитие– желание за придобиване на нови знания и умения. Това качество е свързано и с желанието да признае своите слабости и да види възможности за саморазвитие (човек, който се възприема като всезнаещ експерт, трудно научава нови неща). Според нашето изследване мотивацията за развитие е свързана с успех в кариерата на ниво 0,29.
• Отворено съзнание– липсата на когнитивни грешки в мисленето на човек, които пречат на възприемането на нов опит. Когнитивните грешки са стереотипи или установени модели на мислене. Нашето изследване потвърждава връзката на тази скала с представянето в нови дейности на ниво 0,24.

• Мотивация за лидерство– желание да ръководиш другите, независимо от разходите, свързани с лидерската позиция (такива разходи включват например необходимостта да се носи отговорност за грешките на подчинените). Лидерската мотивация се свързва с успеха в кариерата на служителите при 0,38.
• Социална интелигентност– способност за правилно разбиране на социалния контекст, мотивите и действията на другите и избор на адекватни методи за въздействие върху другите хора. Според нашето изследване социалната интелигентност корелира с представянето на нова позиция на ниво 0,26.

Инструмент за оценка на капацитета - PIF

Система за управление на потенциал и талант

• Човек „не може“:настоящата позиция е „твърде голяма“ от гледна точка на неговия потенциал. Може би му липсват фундаментални способности за постигане на резултати (Анализ, Промяна, Комуникация, Стремеж) или може би му липсват специфични умения, знания и трудов опит, за да успее на тази позиция, защото той просто не е имал време да ги купи.
• Човекът "не иска": Текущата позиция е „твърде малка“. Източникът на демотивация може да бъде чувството на човек, че неговият потенциал е недостатъчно използван, емоционално прегаряне поради стрес на работното място, лични и семейни проблеми, несъвършенства в системата за оценка на постиженията и мотивацията в организацията.
• Човекът няма възможност.Възможно е първоначално организацията да не е предоставила на лицето необходимите ресурси, правомощия или управленска подкрепа за решаване на възложените задачи или външните обстоятелства са се променили така, че предварително поставените задачи да станат очевидно непостижими, но не са били коригирани своевременно ( например изпълнението на план за продажби, одобрен на 1 януари 2008 г., до края на годината се превърна в демотивираща задача).

• потенциал– набор от фундаментални способности, които определят успеха на служителя в нова дейност. Ако предстоящите промени са големи, потенциалът трябва да е голям. Ако новата позиция е само малко по-различна от предишната, средният потенциал е достатъчен.
• Знания, умения и опит.Всяка длъжност или работа изисква определена минимална основа: малко вероятно е човек без никакъв опит или обучение да може да управлява голям екип от търговци, модерно производство или фирмени финанси. Да, уменията могат да се развият и да се придобие опит, но при равни други условия е по-разумно да предпочетете по-опитен и сръчен кандидат. Някои организации обаче действат в противоречие с този принцип: въртят хора с висок потенциал в напълно непознати професионални области, жертвайки краткосрочното представяне, за да ускорят развитието им.
• Мотивация за конкретна работа или позиция.Да кажем, че човек е преминал успешно всички филтри, има висок потенциал и необходимия минимум от знания и опит. това достатъчно ли е? Не винаги. Да приемем, че кандидатът е брилянтен финансист, който обича да работи с числа и е създал екип от еднакво страстни професионалисти в своя отдел. Предлагаме му по-висока позиция: търговски директор. Но... той не харесва тази работа. Толкова не ми харесва, че „ми прилошава“. И това трябва да се вземе предвид. Както каза Стив Джобс, „Единственият начин да свършите работата е да обичате това, което правите.“

Развитие на капацитета

• Компенсация. В този случай човек организира дейността си по такъв начин, че да заобиколи слабостите на своя потенциал. Например, той може да избере заместник с развито критично мислене за екипа или да разработи алгоритми за вземане на решения, за да компенсира ниската скорост на мислене.

• развитие. В този случай човек си поставя за цел да развие основните си способности и лични качества. Прилагането на тази стратегия отнема много време (години) и изисква много постоянство. Ефективността на развитието се увеличава, когато човек решава проблеми от своята зона на проксимално развитие и получава положителна обратна връзка от значими хора, което укрепва успеха.