Calculul motivației unui maestru inginer. Indicatori cheie de performanță pentru serviciul energetic al unei întreprinderi industriale. Relațiile în echipă

Astăzi vorbim despre sistemul KPI-Drive, managementul după obiective și motivarea adecvată a angajaților cu Gulmira Ismanova, director de calitate al companiei Shoro din Kârgâzstan. Mira își cunoaște foarte bine compania, lucrând acolo de 14 ani. Începând ca o simplă operatoră, ea a ajuns la poziţia înaltă actuală. Suntem încrezători că experiența lui Shoro va fi utilă atât clienților noștri, cât și celor care tocmai se familiarizează cu tehnologia lui Alexander Lityagin.

- Bună, Gulmira! Vă mulțumim că ați acceptat să ne acordați un interviu. Vă rugăm să ne spuneți despre compania dvs.

- Buna ziua! „Shoro” (www.shoro.kg) este pe piață de 22 de ani. Misiunea noastră este formulată după cum urmează: „Renașterea tradițiilor ancestrale bazate pe producerea de produse și băuturi ecologice.”

Astăzi am ajuns la nivelul unei mari companii republicane, producem o serie întreagă de ape minerale potabile de masă, precum și băuturi naționale, printre care se numără cerealele, foarte sănătoase, și laptele fermentat (fig. 1). Permiteți-mi să observ că apele noastre minerale potabile sunt foarte populare în Kârgâzstan: conform datelor de anul trecut, ele ocupă aproximativ 63% din piața locală.

Il. 1. Produsele companiei Shoro

Afacerea noastră este sezonieră, avem băuturi la robinet, așa că vara ne creștem personalul la aproximativ 1.200 de angajați. Dar nucleul principal este de aproximativ 300 de oameni.

- Ce puteți spune despre structura companiei?

‑ Am identificat inițial 14 utilizatori. Aceștia au fost în principal directori și șefi ai acelor departamente care influențează calitatea produselor - șefi de departamente: aprovizionare, parc de vehicule și, bineînțeles, vânzări, inclusiv cele regionale. I-am împărțit imediat în grupuri cu o ierarhie „manager – subordonați”. Am inclus primii directori generali adjuncți (avem doi dintre ei), precum și directorul financiar, printre subalternii căruia se află șeful departamentului achiziții.

Il. 2. Lista angajaților din KPI-Drive, subordonare și performanță

- De ce ai ales programul KPI-Drive?

- Înainte de selecția și implementarea acestui program, aveam un anumit sistem de recompense. Avem propria noastră producție, iar toți specialiștii în vânzări au fost legați de producția de produse pe bucată. Dar nu era foarte clar cum să se evalueze exact personalul administrativ și managerial. Prin urmare, a apărut întrebarea despre eficiența și eficiența acestor oameni. Fondul de salarii a fost pur și simplu împărțit în părți de salariu și bonusuri.

Înainte să auzim despre programul KPI-Drive, compania noastră avea deja propriul sistem de recompense, care a fost odată dezvoltat pe baza notării. Am împărțit angajații în muncitori, specialiști, specialiști de frunte, manageri de linie și directori. Spre deosebire de acele categorii de angajați ale căror tarife erau legate de producția și vânzarea unităților de producție, am avut întrebări în principal cu privire la sistemul de remunerare a directorilor și managerilor de linie. Problema a fost în calcularea salariilor special pentru directori, pentru că munca lor a fost evaluată de directorul nostru general. Și sistemul a fost construit în așa fel încât salariul și bonusurile lor să fie legate între ele ca 70/30, unde prima cifră este partea fixă ​​și a doua este variabilă. Cel puțin asta a fost evaluarea primului lider.

Dar atunci indicatorii nu au fost determinați cu precizie. Și, desigur, directorul general avea întrebări de fiecare dată: „De ce să pun 30%? Pentru că persoana este atât de bună? Dar nu văd de lucru, nu văd rezultate! Există criterii de evaluare a activităților lor? Și au fost multe astfel de întrebări. Drept urmare, ni s-a oferit programul KPI-Drive. Apropo, în Kârgâzstan, instruirea privind sistemele KPI a devenit foarte populară.

- Această propunere a venit de la partenerul oficial al companiei Target Management din Kârgâzstan, Rysbek Bekembaev?

‑ Da! CEO-ul nostru căuta un sistem simplu care să explice totul, astfel încât să poată ști exact ce salariu să le ofere angajaților săi pe baza parametrilor de performanță. Întotdeauna și-a pus întrebarea asta. Deși asta ni s-a potrivit destul de bine: pentru a nu jigni persoana, i se acorda întotdeauna un bonus de 30%. Dar a fost incomod pentru CEO.

Kârgâzstanul este o republică mică, toată lumea de aici se cunoaște. Prin urmare, când am început să vorbim despre asta la întâlnirea noastră, Rysbek, așa cum îl numim într-o manieră prietenoasă, a spus: „Există un astfel de program!” L-am invitat în compania noastră și a făcut o prezentare tuturor managerilor noștri.

Atunci directorul general a notat: „Programul KPI-Drive este bun, mai ales că este automatizat. Dacă spunem că trebuie să fim o companie inovatoare, atunci să fim primii care o implementăm! De ce nu? Dacă există anumiți indicatori, distribuții de greutate, fapte, atunci voi ști exact pentru cine plătesc și pentru ce.”

Și acesta a fost primul motiv pentru care am introdus acest program (Tabelul 1).

______________________________________

Masa 1. Selectarea unui produs software KPI-DRIVE

Întotdeauna am pus întrebarea: „Pot să câștig mai mult?” De exemplu, există un anumit salariu minim de 30 de mii de som. Și dacă partea fixă ​​este de 70%, iar partea bonus este de 30%, atunci, desigur, voi primi această sumă. Dar mulți angajați harnici ar fi putut câștiga mai mult, dar nu mai puteau sări peste acest nivel.

Și așa, când ni s-a prezentat programul KPI-Drive, ochii tuturor s-au luminat pentru că, se pare, câștigurile ar putea fi mai mari. Acest program vă permite să vă evaluați contribuția la muncă în funcție de meritele sale. Incerci? Obțineți mai mult decât ceea ce ați instalat! Aceasta a devenit principala motivație pentru angajați.

- Anterior, evaluările angajaților erau părtinitoare?

‑ Da, părtinitoare. Se pare că un angajat încearcă, iar al doilea se străduiește și mai mult, dar încă nu este foarte clar pe cine și cum să evalueze. Și când directorul general a făcut cunoștință cu tehnologia lui Alexander Lityagin, i-a plăcut că există criterii clare. Și a propus să se determine salariile pe baza indicatorilor KPI.

- Care au fost obiectivele implementării managementului KPI în compania dumneavoastră?

- În primul rând, a fost motivația angajaților: ei au văzut că pot câștiga mai mult decât era stabilit anterior. În al doilea rând, au început să înțeleagă că există anumite standarde și o persoană trebuie să-și îndeplinească îndatoririle în conformitate cu fișele postului elaborate și scrise. Deși din anumite motive nu am acordat atenție unor procese de afaceri înainte...

Apoi au apărut întrebări: cine va stabili sarcinile? Și care anume? Desigur, aceste fișe de post ne-au venit în ajutor aici. Și imediat fiecare a început să-și înțeleagă funcțiile și responsabilitățile (Tabelul 2).

______________________________________

______________________________________

Masa 2. Obiectivele implementării managementului KPI și a sistemului KPI-DRIVE

De asemenea, am vrut să facem distincția între sarcinile de zi cu zi și cele de proiect. Să presupunem că ne pregătim să punem în funcțiune un nou centru de producere a apei minerale. În acest caz, sarcina este pusă în felul următor: după un anumit timp lansăm atelierul, pentru asta vi se dă cutare și cutare. Toate!

Sarcina proiectului este împărțită în câteva luni, poate fi chiar prelungită pentru un an. Am întâlnit asta când inginerul nostru șef a stabilit sarcinile. Atunci ne-am dat seama că, de exemplu, noul atelier, se pare, face ceva timp de opt luni întregi. Și, cel mai important, astfel de sarcini de proiectare trebuie stabilite!

Când un angajat descompune o sarcină de proiect pe lună, el urmărește cu exactitate finalizarea acesteia. Acest lucru ne-a ajutat foarte mult pe toți. Acele sarcini curente care apar pe parcurs trec în fundal. Dar sarcinile proiectului sunt controlate și întotdeauna finalizate!

- Adică prima prioritate sunt sarcinile de proiectare, pentru că sunt cele mai importante?

- Da Da! Ne revizuim planul de investiții anual. Compania se dezvoltă, fabrica se extinde, cu siguranță vom implementa câteva proiecte promițătoare. Nu ni se întâmplă să ne ridicăm și să nu facem nimic. Prin urmare, sarcinile de proiect îi privesc pe toată lumea - departamentul HR, directorul financiar, departamentul de marketing și inginerul șef.

Anterior, sarcinile noastre de proiect erau blocate. Am afirmat adesea că „vom finaliza proiectul pe la sfârșitul anului”. Dar acum oamenii au început să spună: „De ce să așteptați până la Anul Nou? Să terminăm totul în octombrie.” Apoi împărțim sarcinile pe lună, iar implementarea lor este monitorizată de CEO. Asta e super!

Astfel, principiul planificării „în aproximativ opt luni” nu mai funcționează. Când programul în sine spune că un angajat trebuie să stabilească termene precise și să calculeze resurse suficiente pentru a finaliza această sarcină, atunci persoana începe să se gândească. Și în acest caz, sarcina specifică se dovedește a fi mai precisă. Toată lumea a început să știe cu siguranță că acest proiect trebuia finalizat, de exemplu, în exact șapte luni. Și sarcinile curente au început să fie legate de cele de proiect. Și asta e normal! Și nouă, angajaților, ne-a plăcut foarte mult faptul că am început să-i despărțim.

Este foarte convenabil atât pentru directorul general, cât și pentru adjuncții săi să lucreze în programul KPI-Drive: toate numerele sunt vizibile și nu la sfârșitul lunii, ci zilnic. Lucrul bun despre sistemul de management bazat pe obiective este că reduce timpul necesar pentru a calcula salariile manual (mai avem versiuni pe hârtie pentru calcularea acestora). Și, desigur, tehnologia lui Alexander Lityagin este, de asemenea, convenabilă ca formular de raportare.

- Vă rugăm să clarificați: amenzile au fost ineficiente înainte de implementarea sistemului KPI-Drive?

- Când am spus că avem penalități pentru neîndeplinirea anumitor sarcini, angajatul s-a dovedit imediat a fi demotivat: se presupune că face ceva de lucru, dar i s-a spus totuși că este ineficient. Prin urmare, atunci când cutare sau cutare specialist decide singur ce anume trebuie să facă și pentru ce anume va primi bani, nu se mai gândește la amenzi.

- Se pare că gândirea angajaților devine diferită?

- Interesant. Cum s-au simțit angajații despre programul KPI-Drive la începutul implementării?

- După ce a avut loc prezentarea programului, am identificat mai întâi utilizatorii acestuia. Am spus deja că ca atare am ales directori și câțiva șefi de departament, 14 persoane în total. Echipa noastră este preponderent tânără, toată lumea înțelege perfect că ceva trebuie să se schimbe în bine în companie și în viață. Nu mai avem în compania noastră asemenea conservatori ca în timpul Uniunii Sovietice. Dintre „vechinii”, doar eu și inginerul șef Nadezhda Vasilievna Voroshilova suntem singurii. Și mai ales tinerii lucrează pentru noi. Ea nu se zbate și spune: „O, Doamne, nu-mi place acest program, de ce avem nevoie de acesta?” Toată lumea a finalizat instruirea și a decis să lucreze în sistemul KPI-Drive.

În general, 70% dintre angajați au înțeles imediat tehnologia lui Alexander Lityagin și au acceptat-o. Au fost două sau trei persoane care au înțeles greșit programul KPI-Drive în termeni tehnici, în special, ce sarcini să stabilească și unde. Prin urmare, eu, în calitate de lider de proiect, a trebuit să le explic ce sarcini puteau fi stabilite și câte ore ar trebui alocate pentru a le îndeplini. Dar ei au înțeles principalul lucru și asta era deja bine.

- Spune-mi, pentru ce poziții au fost dezvoltate cu ușurință matricele și pentru care au fost dificultăți?

- Pentru un post, de exemplu, director de producție, a fost ușor de creat o matrice. Pentru directorul HR au existat unele dificultăți în reflectarea indicatorilor, mai ales că nu avea aceleași ca acum.

- Vă rog să explicați ce este HRM?

- Acesta este managementul resurselor umane. Atunci când alegeți un utilizator, se dovedește că trebuie să vă uitați la importanța acestei poziții în companie: atunci când am angajat un asistent manager, au apărut unele dificultăți cu privire la ce indicator să determinați și câte ore să atribuiți.

Mai degrabă, acestea au fost dificultăți minore, deoarece ne-am întâlnit pentru prima dată. Asistent manager, cine este el? Creatorul de imagini al CEO-ului? Pe scurt, au apărut o mulțime de întrebări și am început să descriem în general toate funcțiile unui asistent manager, ce ar trebui să facă. Deci pentru o lungă perioadă de timp nu am putut determina matricea acestei poziții particulare. Dar ne-am ocupat de restul destul de repede.

- Ați vorbit odată despre un punct atât de interesant: lucrând cu sistemul KPI-Drive, v-ați format o cultură corporativă în care un angajat însuși își „vinde” sarcinile managerilor. Spune-ne cum funcționează asta în compania ta?

- Inițial, când Rysbeck a prezentat programul KPI-Drive, a menționat că ar fi foarte interesant pentru un angajat când el însuși dă naștere unei inițiative, creează o sarcină, o prezintă managerului și, spunând cum și ce va faceți, în ce interval de timp și care va fi rezultatul, îl „vinde”.

Ne-a interesat foarte mult acest lucru, pentru că înainte de asta angajatul, în timp ce lucra, se aștepta ca șeful său să-și stabilească un fel de sarcină. Mai devreme sau mai târziu, vine un moment în care managerul se sătura de toate acestea. Și începe să gândească așa: „De ce să mă gândesc dacă am angajați?” După părerea mea, ne-am „maturat” atunci. Din anumite motive, toată lumea a spus brusc că le place foarte mult să-și „vândă” sarcinile ei înșiși. Și iată ce este interesant: anterior, în cadrul responsabilităților lor funcționale, angajații aveau relativ puține sarcini. Dar iată că este invers: oamenii au început să-și stabilească sarcini care au dus la îmbunătățirea performanței companiei. Au început să ofere ceva...

- Promițătoare?

- Da exact! Primele noastre întâlniri privind implementarea sistemului KPI au avut loc în fiecare joi. Atunci toate cele 13 persoane, cu excepția administratorului, erau subordonate direct doar prim-directorului general adjunct. Am deschis matricea fiecărui utilizator, iar el a vorbit despre sarcinile sale: „Săptămâna aceasta trebuie să fac asta și vreau să fac și asta și asta.” Și a fost foarte interesant! Concurența a apărut pentru că fiecare avea sarcina lui. De exemplu, un director comercial a devenit interesat de sarcina mea. S-a „conectat” imediat și a început să ofere ceva. Probabil, în aceste primele două luni, cel mai interesant lucru pentru noi a fost să ne „vândem” sarcinile.

La început am făcut totul împreună pentru că a fost puțin dificil. Nu exista asa ceva ca angajatii sa-si creeze singuri sarcini si apoi sa le prezinte, dar in acelasi timp sa nu imi acorde atentie pe mine ca lider de proiect.

Directorul nostru general adjunct este o persoană foarte interesantă. Și dacă spune că nu va accepta cutare sau cutare sarcină, atunci îi vor „vând” alta. Am avut chiar și ceva ca un joc. Am râs adesea și am spus: „Dacă directorul general adjunct nu vrea să ne „cumpere” problema, atunci să venim cu următoarea.” În primele două luni am lucrat în echipă în acest fel. Probabil că la început a făcut acest lucru deliberat (de parcă nu ar fi acceptat sarcina), inventând diverse motive pentru aceasta, astfel încât oamenii să devină interesați și să scape de rutină. A fost foarte interesant!

Apropo, mai avem această practică: în fiecare joi ne prezentăm sarcinile și le „vindem”. Adevărat, acum suntem împărțiți în două blocuri – după numărul directorilor generali adjuncți. Fiecare dintre ei își supraveghează propria direcție. Subordonații le raportează și „vând” sarcinile lor. Deputații le acceptă, dau aprobarea și pleacă.

- Spune-mi, ce avantaje au angajații astăzi?

- Programul le oferă posibilitatea de a câștiga mai mult în comparație cu o plată fixă. Am spus deja că avem o limită, și nu toți angajații o ating. Angajații buni, de exemplu, eu sau directorul HR, primesc mai mult. De asemenea, „oamenii de vânzări”, desigur, dacă depășesc „plafonul”, câștigă mult mai mult.

- Și ce este „tavanul”?

- Stacheta a fost pusă mai sus pentru ei decât pentru noi. Dacă avem 100%, atunci „oamenii de vânzări” au 150%.

Mai există o nuanță care se referă la lucruri standard. De exemplu, pentru a primi un bonus, o persoană trebuie să facă o treabă mult mai bună, să facă literalmente o ispravă. Da, da, râzând, numim asta o ispravă. Dar conducerea notează întotdeauna acest lucru și, desigur, oferă o plată suplimentară. Mai mult, toată lumea știe deja: dacă reușești o ispravă, primești +2. Ceea ce afectează direct nivelul salariului tău și, bineînțeles, motivează.

Și încă ceva: ei încă văd în matrice cine are ce procent de performanță. Și atunci apare spiritul competitiv! Angajații spun: „La sfârșitul lunii cu siguranță voi face mai mult decât tine, o pot face!” Da, am avut astfel de momente și ne ajută să înțelegem rapid unde trebuie să ne adaptăm comportamentul. Sau faceți ceva pentru a obține rezultate mult mai mari decât cele planificate.

- Să ne uităm la matricele KPI ale angajaților companiei Shoro: prima matrice este directorul general adjunct (fig. 3).

- Această matrice constă în principal din indicatori ai tuturor utilizatorilor care îi sunt subordonați - atât „oameni de vânzări”, cât și muncitori de producție. Aceștia sunt indicatori generali, iar pe baza rezultatelor acestora se întocmește performanța directorului general adjunct. Deși nu se evaluează deloc.

Il. 3. Matricea KPI a directorului general adjunct

- Se pare că aceasta este doar o informație pentru el?

‑ Da, pentru că se uită la datele doar de la subordonați. Imaginea din întreaga companie este clară în palmă.

- Să trecem la matricea KPI a directorului financiar (fig. 4).

Il. 4. Matricea KPI a directorului financiar

- Iată ce este interesant: înainte de a crea o matrice a tuturor utilizatorilor în general, am avut întrebarea că trebuie mai întâi să determinăm indicatorii. Apoi a trebuit să stabilim ponderi pentru orice - pentru sarcini, pentru indicatori, pentru evaluare, apoi - suma pe care ar trebui să o alocam părților principale și bonus, precum și - numărul de ore pentru a finaliza sarcinile. Și în acest sens, am întâmpinat anumite dificultăți. Nu am putut determina imediat indicatorii, ci pur și simplu i-am stabilit pe baza fișelor postului.

Il. 5. Sarcinile directorului financiar

Dar sarcinile din matricea directorului financiar ocupă 50% din pondere (Fig. 5). Cert este că strategia a fost stabilită inițial pentru directorul financiar ca departamentul său să aibă o mulțime de sarcini în fiecare an. De aceea am „ponderat” indicatorul cu 50%. Și, desigur, există un KPI standard de 20% - evaluare (auto-evaluare și evaluarea managerului).

-Poți comenta aceste sarcini?

‑ Probabil mai corect ar fi sa setezi imediat orele, in functie de pozitia sau specificul muncii. Dar inițial s-a spus așa: „Să încercăm să punem o valoare medie, pentru că sunt atâtea ore într-o săptămână, atâtea într-o lună, o să transferăm jumătate din ele aici în KPI-DRIVE, iar restul, cam 40 de ore, să-l lăsăm să ne desfășurăm treburile curente.” Au atribuit tuturor 100 de ore, repartizându-le pe parcursul unei luni.

Apoi au început să apară probleme. Acolo unde, de exemplu, se calculează dioxidul de carbon, ea l-a stabilit la cinci ore, dar frecvența nu a fost stabilită. Au apărut întrebări despre când și ce s-a făcut. Uneori, utilizatorii își închideau sarcinile cu întârziere...

Apoi am început să definim ore și sarcini de luni până sâmbătă. Când am început să stabilim sarcini săptămână de săptămână, totul a devenit imediat clar și bine înțeles.

- A crescut acest lucru disciplina în îndeplinirea sarcinilor?

- Da! În primul rând, angajatul știe deja ce este „în flăcări” și ce trebuie făcut urgent. În al doilea rând, există un control constant de către manager. Se uită la ea tot timpul și spune: „Sarcina ta trebuia să se încheie pe 20 februarie, dar o ai suspendată.” Este de asemenea bun.

- Verificați întotdeauna sarcinile finalizate la sfârșitul fiecărei săptămâni?

‑ Așa începe munca noastră. Deschidem programul, iar directorul general spune: „Ți s-a dat următoarea sarcină. L-ai completat? Este totul bine făcut?" Dacă există un semn de exclamare, atunci el continuă: „Asta înseamnă că asta este, închei sarcina”. Și apăsă imediat butonul OK chiar în fața tuturor celor care stau în întâlnirea lui. Și așa privim sarcinile în fiecare săptămână, indiferent dacă sunt finalizate sau nu. Și evaluarea managerului merge și pe săptămână.

Dacă vorbim despre matricea KPI a șefului departamentului de aprovizionare (Fig. 6), atunci acesta a avut și doi indicatori: conformitatea 100% a materiilor prime și componentelor strategice cu specificațiile companiei și îndeplinirea completă a solicitărilor aprobate pentru această perioadă. Punem 15% pe fiecare dintre acești indicatori, pe sarcini - 50%, pe evaluare - 20%. Total – 100%.

Il. 6. Matricea KPI a șefului departamentului de aprovizionare

Am dezvoltat imediat un formular de raportare. De exemplu, șeful departamentului de aprovizionare este evaluat prin indicatori de către directorul de calitate, deoarece controlul tuturor materiilor prime și componentelor strategice trece prin laborator și este verificat de departamentul de calitate.

A doua evaluare se face de către directorul de producție, întrucât șeful departamentului de aprovizionare trebuie să-și îndeplinească toate solicitările în termenul aprobat pentru luna. Prin urmare, evaluarea clientului intern a început deja aici. Am dezvoltat un formular de raportare atât pentru primul, cât și pentru al doilea indicator, iar sarcina cântărește 50%.

- Din ce componente constă evaluarea muncii șefului departamentului de aprovizionare?

- Din autoevaluare și evaluarea managerului. Am stabilit o frecvență săptămânală pentru ca angajații să se evalueze singuri. Luni, managerul face acest lucru (fig. 7).

Il. 7. Evaluări ale șefului compartimentului aprovizionare și comentarii asupra evaluărilor

Există lucruri standard, sau mai bine zis, criterii scrise. Prin urmare, de obicei, toți utilizatorii dau +1. Angajăm în mare parte oameni care se tratează corect. Și foarte rar angajații își acordă un +2, deoarece cred că „fac deja treaba”.

- Ei cred că e de datoria lor?

- Ei cred că aceasta nu este o ispravă, ci pur și simplu o bună îndeplinire a sarcinilor lor.

- Explicați de ce se întâmplă ca uneori comentariile să fie scrise lungi, dar în acest caz să fie scurte?

‑ Nu există o astfel de nevoie, pentru că totul este simplu aici. De exemplu, același șef al departamentului de aprovizionare A. Amanov scrie: „Am făcut asta, totul funcționează ca de obicei”. Iar evaluarea de către manager este făcută de directorul financiar A. Turganbaeva. Dacă ea scrie „bine”, înseamnă că totul este în regulă. Când este încântată de ceva, poate scrie „Bravo!” Contabilitatea ei KPI este configurată în așa fel încât să laudă imediat și să scrie imediat: „Întotdeauna trebuie să faci un raport de reconciliere” (fig. 7).

- Adesea, utilizatorii programului KPI-Drive fac asta: dacă totul este bine, atunci pur și simplu pun +1 fără nicio explicație specială, iar dacă există deja abateri, atunci acestea sunt explicate suplimentar.

- La noi, dacă pui +1 în program, trebuie să adaugi un comentariu. Unii șefi scriu mult. De exemplu, directorul nostru de marketing. El însuși este o persoană foarte sociabilă, de aceea scrie totul în detaliu în comentarii. Dar șeful departamentului de aprovizionare nu are întotdeauna timp, este mereu „în achiziții”. Prin urmare, el își scrie pe scurt evaluarea.

Pe problema remunerației șefului compartimentului aprovizionare (fig. 8). Salariul său este format din 60% salariu și 40% bonus. Acest raport este același ca pentru toți șefii de departament și managerii. Acesta a fost cazul inițial, când tocmai cream matrici. Pentru comparație: pentru directori, raportul dintre părțile fixe și variabile ale salariilor lor este de 70 la 30, pentru „oamenii de vânzări” este invers, pentru ei este de 20 la 80.

Il. 8. Plata șefului compartimentului aprovizionare

Am avut acest lucru instalat inițial, așa că nu am schimbat nimic aici, spunând: „Să încercăm să lucrăm conform acestei scheme.” Și imediat formulele au fost compilate așa.

Am stabilit nivelul stimei de sine pentru „oamenii de vânzări” la 150%, deși pentru toți ceilalți este de 120%. A fost odată un moment în care directorul nostru comercial a făcut 133%. Ai putea spune că am fost cu toții șocați, ne-am bucurat pentru el că a obținut astfel de rezultate.

Oamenii pun aceeași întrebare tot timpul: „De ce am primit 120% și nu 150%?” Dar am făcut calcule preliminare și am estimat că dacă angajații noștri lucrează atât de bine încât fac 150%, atunci fondul nostru de salarii va crește considerabil. Și atunci acționarii vor pune întrebări: „Ce ai făcut? De ce a crescut salariul atât de mult? Prin urmare, ne-am spus imediat: „Să lucrăm la 120% deocamdată”. Vânzătorii trebuie să fie motivați mai strict, motiv pentru care i-am făcut o parte variabilă mai mare.

- Să trecem la următoarea matrice (fig. 9).

‑ În matricea KPI a directorului de calitate, pe lângă KPI-urile standard (sarcini și evaluări), există doi indicatori: procentul de reclamații rezolvate și conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Greutate - 15% fiecare.

Am decis că ar putea fi necesar să examinăm valorile dacă acestea au un impact financiar asupra performanței tale. Și am avut un astfel de moment! După ceva timp, am stabilit un alt indicator pentru directorul financiar. Anterior, suna așa: „Faptul de creanțe nu trebuie să depășească planul stabilit în termeni și sume.”

Dar când au început să analizeze rezultatele șase luni mai târziu, directorul financiar a spus: „Acest indicator nu mă afectează direct, acestea sunt vânzări, au stabilit termene și sume. Și nici eu nu-l influențez în niciun fel. Mai bine pune-mi un alt indicator.” Într-adevăr, starea creanțelor nu depinde în niciun caz de aceasta. De aceea am stabilit un alt indicator pentru ea. Se pare că a fost legat ca calitate și timp, la fel ca și regizorul anterior.

Il. 9. Matricea KPI a directorului de calitate

- Deci, colectarea regulată de statistici v-a ajutat să clarificați situația?

- Da, în același timp, fiecare a început să se gândească la propriii indicatori, cum ar putea să-i influențeze sau să-i facă mai buni.

De exemplu, în matricea directorului de calitate, primul indicator este procentul de reclamații rezolvate. Da, da, și asta e normal. Dar trebuie să le determinăm obiectivitatea și apoi să le rezolvăm. Prin urmare, acest indicator a fost stabilit.

Pentru noi, acest specialist (adica eu) este si un reprezentant al managementului calitatii. Am implementat un sistem de management al calității și am dezvoltat multe proceduri. Și este imperativ să monitorizați implementarea lor. Prin urmare, al doilea indicator al directorului de calitate este conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Există un program, există anumite termene limită, iar în fiecare lună, practic, efectuez un audit intern al tuturor proceselor de afaceri din companie. Am dezvoltat 140 de proceduri, atât interne, cât și obligatorii, care sunt cerute de toate reglementările de calitate.

Sarcinile mele sunt deja de 50% (au crezut că este foarte important), iar evaluarea managerului este de încă 20%. În fiecare lună, ne stabilim un plan de sarcini de 100 de ore și îl „vindem” managerului.

- Spune-mi, de obicei sunt 168 de ore într-o lună. Dar se dovedește că există 100 de sarcini eficiente. Dedici orele rămase „rutinei”?

- Inițial am calculat și am decis că sunt necesare 100 de ore pentru a îndeplini sarcinile eficiente. Dar tot trebuie să ții cont de specificul fiecărei poziții.

Am stabilit orele pentru fiecare angajat în mod diferit, pentru că ne-am gândit imediat la toate subtilitățile. La început au crezut că 70 de ore ar fi normal. Dar în practică s-a dovedit că, de exemplu, un director de marketing are nevoie de mai mult de 100 de ore, pentru că toată munca lui este legată de sarcinile pe care le stabilește. Dar șeful departamentului de vânzări are o slujbă de rutină zilnică și nu trebuie să inventeze nimic pentru a obține 100 de ore.

- Da, directorul îmi spune: „De unde voi mai lua atâtea ore? De ce ar trebui să fac asta? Practic, aceștia sunt acei manageri care fac aceeași muncă în fiecare zi. Desigur, abia mai târziu am început să reglementăm aceste procese, sau mai bine zis, să setăm ceasul, ținând cont de munca depusă.

- Vă rugăm să ne spuneți despre sarcinile din matricea dvs.

— Așa arată lista sarcinilor mele și descrierea lor (Fig. 10).

Il. 10. Sarcinile directorului calitate

Il. 11. Exemplu de sarcină „Ziua calității” din matricea KPI-DRIVE

- De exemplu, sarcina „Ziua calității” - avem astfel de zile vineri (fig. 11). Ținem întâlniri în care discutăm câte și ce fel de produse au fost lansate într-o săptămână, ce neconcordanțe am avut, dacă au existat reclamații, le rezolvăm, stabilim motivele, stabilim sarcini pentru oameni și înregistrăm aceste procese. Iar luni la ședința de planificare raportez directorului general. Apoi pune întrebări despre ce s-a făcut și ce nu s-a făcut, cine o face și cum și așa mai departe. Într-un cuvânt, un lucru operațional obișnuit. Ziua Calității face parte din sistemul de management al calității pe care l-am implementat.

După cum puteți vedea, scriu comentarii pe măsură ce sarcina progresează: „Au fost discutate probleme legate de apa de 19 litri”. Apoi au discutat problema returnării sticlelor defecte și cum să o rezolve, iar acest lucru necesită ceva timp suplimentar. Se calculează și se adaugă acolo unde am stabilit sarcina.

- Și iată sarcina dezvăluită în matricea ta: „Continuarea lucrului cu flota de vehicule” (fig. 12). Comentariile dumneavoastră?

‑ Aceasta este o sarcină săptămânală. Ne întâlnim cu fiecare manager timp de patru ore, elaborând fișele posturilor și procesele. Avem o flotă foarte mare de vehicule. Au apărut diverse momente, structura s-a schimbat, au venit oameni noi, de exemplu, un mecanic de control și un inginer reguli de circulație - acestea sunt posturile care au apărut. Desigur, acele funcții care au fost îndeplinite anterior de alte persoane au fost transferate noilor veniți. Prin urmare, a fost necesar să se redezvolte fișele postului și procesele special pentru acești angajați.

Am împărțit sarcina în câteva săptămâni, motiv pentru care am scris-o în matricea mea. De asemenea, am continuat să lucrez la procesele de reparație și inspecție. Desigur, l-am setat la 20 de ore, pentru că sunt aproximativ patru ore, cinci zile pe săptămână.

Il. 12. Exemplu de sarcină „Continuarea lucrului cu flota de vehicule” în matricea KPI-DRIVE

- Cum vă evaluează directorul munca?

- Avem diferite formate de raportare, inclusiv un protocol. Prin urmare, atunci când ne închidem sarcinile și indicatorii, atașăm fișierul (Fig. 13).

Il. 13. Evaluările și comentariile directorului de calitate

- Să trecem la matricea inginerului șef.

- Indicatorul principal este planul de producție, pondere - 10%. Deoarece ea este pe deplin responsabilă pentru echipamentul nostru, „Numărul de ore de nefuncționare” a fost inclus și în matrice cu o pondere de 20%. În consecință, sarcina și evaluarea sunt de 50% și 20%, însumând 100%.

Pentru inginer-șef, indicatorii sunt legați în principal de calitatea echipamentului. I-am acordat 30 de ore pe lună pentru asta. Și iată ce este bun la noi: fie echipamentul funcționează corect, fie Nadezhda Vasilievna lucrează din greu pentru noi. În tot acest timp, timpul ei de nefuncţionare nu a depăşit un anumit coeficient (Fig. 14).

Il. 14. Matricea KPI a inginerului șef

Al doilea indicator din matricea inginerului șef este planul de producție. Exprimat în bucăți. Este interesată să îndeplinească planul de producție și să elibereze cât mai multe copii ale produsului.

Și sarcinile ei sunt aceleași, legate în special de echipamente. De exemplu, acceptarea unei părți din echipamentul parcului auto, pregătirea șantierului și descărcarea.

‑ Dar sarcina actuală este „Căutarea unui furnizor”. S-a găsit un furnizor, i-au fost trimise sticle și cioturi pentru examinare, iar contractul este planificat să fie semnat după Anul Nou (fig. 15).

Il. 15. Exemplu de sarcină a unui inginer șef în matricea KPI-DRIVE

- De ce a durat 16 ore pentru a finaliza sarcina?

- Potrivit ei, a trebuit să caute un furnizor pe internet. Atunci vorbește cu el, cunoaște-l... Și ea trebuie să compare și sticlele sau capacele cu cele care ne sunt deja furnizate. Așa că a durat 10 ore pentru a găsi un furnizor și încă șase ore pentru a compara produsele.

- Când un angajat „vinde” o sarcină unui manager, ar trebui să explice unde și-a petrecut timpul, de ce a decis să facă acest lucru, cu alte cuvinte, să o justifice?

- Da! Și am avut astfel de momente, de exemplu, cineva ar paria până la 35 de ore pe o rundă de piață.

- Pentru ce?

- Așa că am pus aceeași întrebare: „Mergi într-un turneu de piață, câte puncte vei verifica? Cincizeci în două zile? Îți va lua doar patru ore, două pe zi. Și de ce îl setați la 35 de ore?” Desigur, atunci acel angajat a corectat orele, s-a așezat și s-a gândit ce alte sarcini să facă pentru a investi în aceste ore.

- Ce puteți spune despre matricea KPI a asistentului?

- Recunosc, nimic interesant (fig. 16). Se dovedește că atunci când identifici utilizatori ai unui program, trebuie totuși să iei în considerare importanța postului și modul în care aceasta este benefică companiei. Un asistent manager este unul dintre acei „fotolii” care nu trebuie să fie legați de acest program. Era posibil, desigur, înlocuirea acestui utilizator cu altul, de exemplu, șeful departamentului de service; ar fi mai multă cerere de la el. Și i se pot da sarcini pe care le poate rezolva. Prin urmare, nu pot spune nimic special despre matricea asistentă. Da, chiar tu ai citit aceste sarcini - „Plătește lui Aziz Khasanov”, „Felicită toți partenerii pentru Anul Nou”...

Il. 16. Matrice KPI asistent

Un asistent este nevoie doar de manager personal. Și el însuși trebuie să-i controleze munca, relatează ea verbal, pentru că se văd în fiecare zi. Și așa este clar că sarcina „Organizați o întâlnire cu conducerea” înseamnă a suna și a spune. De exemplu, sarcina „Cumpărați bilete la Clubul Rotary”. Desigur, le va dobândi și le va transmite mai departe. Pentru cei care vor implementa programul KPI-Drive, voi spune imediat că mai trebuie să țineți cont de importanța postului în companie.

- Avem un client care lucrează cu KPI-DRIVE de mult timp (), spune asta: „Chiar și un îngrijitor poate influența performanța unei companii.” Te-ai gândit să adaugi niște indicatori globali (de exemplu, profit) la matricea asistentului?

- Asta ni sa întâmplat mai târziu. Am spus deja că la formarea programului am introdus indicatori în matrice pur și simplu din fișa postului. Ulterior, când am fost din nou instruiți în tehnologia KPI la compania Training and Consulting Center, am înțeles relația KPI-urilor atât cu obiectivele strategice și cu departamentele individuale, cât și cu scopul și cu o anumită poziție. Și abia atunci au început să înțeleagă că, se pare, orice angajat al companiei - de la portar până la directorul general - trebuie să fie legat de obiective. Și apoi, pe baza lor, setați indicatori.

- Cu alte cuvinte, ar trebui să se procedeze nu de la fișa postului, ci de la ceea ce are nevoie compania?

- Da Da! Atunci am început să construim matrici încrucișate. De exemplu, avem un obiectiv de marketing - să atingem o astfel de valoare. Ce legătură are recepționera cu ea în mod specific? Cum poate afecta marketingul, producția, departamentul tehnic? Când am făcut astfel de influențe încrucișate unul asupra celuilalt, toate obiectivele noastre au ieșit, desigur, la suprafață. Ce trebuie să faci pentru ca departamentul de marketing să realizeze ceva? După aceasta, au început să înțeleagă că sistemul în sine ar fi trebuit configurat în acest fel de la bun început.

- Vă rugăm să comentați matricea șefului departamentului de vânzări.

- Are trei indicatori. Prima, cu o pondere de 15%, este returnarea produselor expirate, asta se intampla la noi. A doua este rata de rotație a creanțelor, pe care nu trebuie să o depășească. Asta înseamnă încă 10%. Al treilea indicator este cel principal, deoarece este vorba despre vânzări. De aceea pun mai multă greutate - 35%. Iar sarcinile au fost stabilite la 20%, sarcina lui principală este să vândă (fig. 17). De exemplu, trebuie să verifice și conturile, munca agenților de vânzări și așa mai departe. De aceea i-au dat mai puțină greutate și au spus că vânzările au încă o influență mai mare. Celelalte sarcini ale sale sunt analiza pieței, bugetul departamentului, noua structură etc.

Il. 17. Matricea KPI a șefului departamentului de vânzări

- Sarcinile șefului departamentului de vânzări sunt mai probabil legate de managementul departamentului?

- Da, întocmește un buget, se uită la planul de vânzări pentru produse noi (fig. 18). De exemplu, în 2013 am început să producem biscuiți. Un alt program este HoReCa. Cineva a trimis o propunere comercială, iar el studiază piața HoReCa și îi prezintă raportul lui Shabdan, directorul nostru general adjunct.

Il. 18. Sarcinile șefului departamentului de vânzări

- Spune-mi, dacă subalternii lui au vânzări scăzute, îi va afecta acest lucru rezultatele?

- Da se va.

- Următoarea este matricea directorului HR, aici sarcinile iau foarte multă greutate (fig. 19). De ce?

- Directorul nostru de resurse umane lucrează la politica de personal și cultura corporativă. Și, în general, trebuie să stabilim un fel de obiectiv strategic extins în ceea ce privește personalul. Am crezut că acestea sunt lucruri de proiect până la urmă. Prin urmare, în 2012, am pus în mod deliberat o mare greutate pe sarcini.

Il. 19. Matricea KPI a directorului HR

Judecați singuri: „Proiect privind reduceri pentru angajații companiei”, „Desfășurarea de traininguri pentru agenții de vânzări”, „Pregătirea structurii organizatorice pentru anul 2013”, „Plan de lucru...”, „Plan de pregătire a angajaților...” (fig. 20).

Il. 20. Sarcinile directorului HR

Avem multe sarcini legate de pregătirea specialiștilor; formarea se aplică tuturor posturilor (posturilor). Imaginează-ți câte posturi avem, deci planul de pregătire este atât de mare. Trebuie dezvoltat, convenit și aprobat. Toate acestea reprezintă multă muncă pentru HR. Vedeți, înainte de Anul Nou erau atât de multe sarcini: un program de spectacol festiv, o luptă cu bulgări de zăpadă, livrare și distribuire de cadouri (fig. 21).

Il. 21. Un exemplu de sarcină a unui director de resurse umane este să organizeze un pom de Anul Nou

- Să revenim însă la indicatorii directorului HR (fig. 19). Printre acestea se numără „Procentul de aplicații închise la timp”. Multe companii o au. Vă rugăm să comentați.

‑ Se depun cereri de recrutare. Pentru fiecare post vacant, am dezvoltat cerințe și am stabilit termene limită, de obicei de la două săptămâni până la o lună. Depunem cererile pentru unele dintre cele mai importante poziții cu o lună înainte pentru a selecta un candidat mai mult sau mai puțin potrivit care să îndeplinească cerințele noastre. O astfel de cerere a fost primită - asta este, trebuie să o închidă în termen de două săptămâni până la o lună. Deci am setat acest indicator. Dar să fii la timp este un lucru, iar selecția se face și pe baza calității.

Candidatul trebuie să îndeplinească toate cerințele noastre. Șeful departamentului care a depus cererea trebuie să noteze exact de ce angajat are nevoie. Interviurile primare și secundare sunt efectuate...

Al doilea indicator este productivitatea HR. Acum păstrăm următoarele statistici pentru fiecare angajat: vânzările (veniturile) sunt împărțite la numărul mediu de angajați într-o anumită lună. Acolo iese un anumit număr, iar noi spunem că productivitatea unui angajat este așa și așa.

- Deci, aceasta este valoarea medie?

- Da. Dar deocamdată sunt doar statistici. Poate mai târziu vom seta un anumit număr. Și apoi vom spune că productivitatea angajatului, de exemplu, este așa și cutare.

- Vă rugăm să ne spuneți cum este configurată matricea directorului de PR?

- Am avut un punct controversat: „oamenii de vânzări” au spus că indicatorii săi ar trebui să fie încă legați de vânzările de produse. Și la început setăm acest indicator. Dar apoi, când au început să se consulte afară și avem propriii noștri guru de marketing, ni s-a spus că indicatorii directorului de PR nu ar trebui să fie legați de vânzări. Ei au considerat că oamenii de PR nu realizează direct vânzări (Fig. 22).

Il. 22. Matricea KPI a directorului PR

- Totuși, dacă priviți din punctul de vedere al unui manager, este angajat un marketer, în esență, pentru a crește vânzările?

- Da! Aceasta a fost prima matrice pe care am creat-o pentru el. Apoi l-am schimbat și i-am dat un indicator. V-am spus deja că ne-am așezat și am început să ne uităm la obiectivul strategic, apoi am căutat scopurile unităților, golurile posturilor, golurile posturilor. Atunci am venit cu un indicator pentru el! Vânzările noastre sunt împărțite pe teritoriu: orașul Bishkek și regiuni. Dar pentru el am făcut astfel încât indicatorul său să fie acum „Îndeplinirea planului de venituri pentru Kârgâzstan”.

Da, obișnuiam să-i atribuim o mulțime de sarcini. Și apoi stabilim termenele pentru o lună, de exemplu, dar acum le stabilesc pe săptămâni. Și acest lucru este în general bun!

- Pentru că poate fi controlat cu ușurință?

Vezi cum este descrisă în detaliu sarcina directorului PR: „...în primul rând, munca începe cu întocmirea etichetelor...” (fig. 23). Se întâmplă asta, e normal. Unii dintre noi vorbesc mult, în timp ce alții spun mai puțin...

Il. 23. Exemplu de sarcină a unui director de PR (1)

- Acest specialist probabil trebuie să rezolve totul pentru a face treaba bine. Vedeți, în următoarea lui sarcină are chiar un program (Fig. 24). Marketerul își apără sarcina și în fața managerului?

- Știi, toți utilizatorii noștri, pentru a nu întârzia pe alții, sunt împărțiți în timp, fiecăruia i se acordă 15 minute. Toți, începând cu directorul general adjunct, intră unul câte unul și își „vând” sarcina. Tot ce au și ce vor face săptămâna viitoare. Managerul te evaluează imediat și spune că ești grozav, bun sau rău. 15 minute - nu mai mult!

Il. 24. Exemplu de sarcină a unui director de PR (2)

- Și iată o evaluare foarte detaliată (fig. 25).

- Acesta este același PR manager care vorbește mult. Ne-a ocupat timpul. Îi reaminteam constant: „Timp, timp, timp, este timpul!” Dar se întâmplă să facă lucruri foarte bune. Apoi își dă un scor de +2.

Il. 25. Autoevaluarea directorului PR cu comentarii detaliate și evaluarea managerului

- Ai adesea probleme controversate cu managerul tău?

- La rata? Nu!

- Dar sarcinile?

- Doar că există o mulțime de probleme controversate cu privire la sarcini. De exemplu, dacă nu este foarte important, atunci de ce ai setat atâtea ore? Majoritatea discuțiilor gravitează în jurul timpului.

- A existat un caz când i s-a dat cuiva -2?

- Nimănui nu i s-a dat vreodată o evaluare atât de proastă, dar odată i s-a dat unui angajat — 1. În primul rând, raportarea nu a fost transmisă la timp. În al doilea rând, sarcinile nu au fost „vândute” la timp. Și în al treilea rând, au fost prea multe ore petrecute la munca departamentală. Pe scurt, cu siguranță a fost -1. Desigur, acest angajat a fost indignat: „De ce? Dacă acest lucru s-a întâmplat pentru prima dată, atunci nu pune imediat -1.” Și această evaluare, desigur, a afectat salariul.

- Cum a afectat o astfel de evaluare angajatul?

- Comentariul a fost foarte bine scris, totul a fost foarte clar. Desigur, există indignare la început... Normal, angajații îi pun imediat o întrebare managerului sau mă sună pe mine, liderul de proiect: „Gulmira Sambekovna, de ce m-au pus așa, trec printr-un fel de declin. .” Desigur, înțeleg că programul este nou, că oamenii trebuie să se obișnuiască cu el, că nu este nevoie să creăm o atitudine negativă față de el pentru ca acest sistem să se vindece cu adevărat. De aceea încerc să explic: „S-a întâmplat astfel pentru că trebuie să citiți documentul cu atenție. În plus, poți oricând să-l suni pe directorul general adjunct și să-l întrebi de ce s-a întâmplat asta.” Toate acestea sunt un factor uman normal, fără el nu există nicio cale.

- Există și doi indicatori în matricea KPI a șefului unei flote de autovehicule?

- Da, greutatea lor este de 20% și 30%. Primul indicator este avariile de-a lungul traseului. Sunt înregistrate, iar apoi logisticianul transmite datele departamentului de calitate. Iar al doilea indicator este asigurarea transportului. Pentru a evita problemele de transport, fiecare zi este socotită ca un punct. Pretențiile provin în principal de la clienți interni. Ei, departamentele de vânzări și telecomandă, sunt cei care evaluează chiar acest al doilea indicator (Fig. 26).

Il. 26. Matrice KPI pentru șeful unui parc auto

- Angajații departamentului de vânzări sunt clientul intern al șefului parcului de vehicule?

- Da, așa că înregistrează o aprovizionare neîntreruptă, sută la sută de transport. Astfel, principalul indicator pentru șeful unui parc auto este asigurarea transportului. Nu ne-a dezamăgit niciodată în acest sens, pentru că a pus lucrurile bine la punct, iar schema logistică chiar funcționează.

Referitor la primul indicator legat de avariile auto pe traseu, pot spune că au fost probleme cu întreținerea și reparațiile, nu au avut timp să respecte programul. Prin urmare, șeful flotei de vehicule a avut și problema că nu a obținut întotdeauna 100% pentru acest indicator special.

- După implementare, salariile angajaților în general au crescut, au scăzut sau au rămas la același nivel?

- Înainte de implementare, am primit cât ar fi trebuit. Și aici, dacă există suprasolicitare, atunci angajații calculează chiar și manual cât vor primi la sfârșitul lunii. Au deja un interes: pot câștiga mai mult decât ar trebui. În medie, salariile au crescut ușor. Acum nu pot spune exact cât am numărat de fapt la sfârșitul anului. Dar nu a fost o sumă foarte mare.

- Adică a fost o ușoară creștere a salariilor cu o creștere notabilă a productivității?

‑ Da! Apropo, despre performanță. Specialiștii noștri HR colectează acum date statistice proaspete și pot spune că performanța noastră este în general bună.

- Mulți manageri se confruntă cu dificultăți în implementarea motivației KPI. Știu că nu ai avut obstacole serioase. Totuși, spune-ne ce probleme ai întâmpinat și ce ai făcut?

- Nu au existat dificultăți deosebite în prima lună de la introducerea sistemului. Adevărat, au existat câteva probleme tehnice, ceva de genul: „Cum ar trebui să intru într-o sarcină? Cum ar trebui să-mi setez ceasul? Din anumite motive, am pus datele în locul greșit, puteți să le remediați? Unde este?". Da, asta sa întâmplat. Dar nu pot spune că am avut dificultăți. Apropo, suportul tehnic a fost foarte bun.

- Mulțumesc!

‑ Cred că dacă stai și te gândești cu atenție, poți găsi totul în program. Dar cu siguranță am sunat la asistența tehnică și au descris acțiunile pas cu pas în detaliu. Probabil că s-au gândit: „Managerul de proiect este o fată atât de mare încât nu va înțelege...”. Dar este chiar bine că asistența tehnică a explicat totul în detaliu: urmați instrucțiunile și vă amintiți doar mai multe.

În plus, uneori a trebuit să petrec ore întregi explicând caracteristicile programului unor angajați. Oamenii sunt diferiți. Unul înțelege repede, iar celălalt durează mult. Și iată ce este interesant: când explici, pare că dă din cap, dar s-a dus la el, a făcut ceva greșit din nou, mă sună din nou și îmi spune: „Explică din nou”.

Deși personalul a fost instruit la nivel local, eu personal am stat cu fiecare și i-am explicat cum să introduceți toate aceste date. Fiecare utilizator trebuia tratat separat. Pentru că asta am fost însărcinat inițial să fac. Dar asta a fost și nou pentru mine! Am scos notițele, ne-am uitat împreună prin ele, am vorbit cu angajații. Apoi am dezvoltat proceduri întregi: mai întâi, introducerea datelor, cine ar trebui să le introducă în program și cum, apoi raportarea zilnică. Toate aceste formule au fost puțin greu de introdus. Dar încă nu au existat dificultăți majore.

Apropo, a mai fost un moment. Oamenii au început să plece în vacanță și mai aveau 100 de ore. Apoi au spus: „Îmi pare rău, am lucrat 168 de ore de o lună...”. Cert este că la noi oamenii merg în concediu de muncă timp de 14 zile. Te-ai gândit ce să faci dacă o persoană nu finalizează 100 de ore de sarcini într-o lună? Dacă pleacă în concediu de 15 zile, cum ar trebui oficializat acest lucru? De exemplu, „Voi face 100 de ore în 15 zile, iar tu mă vei acoperi în întregime, dar în ceea ce privește plata, adică în ceea ce privește timpul de lucru, va fi mai puțin.” În general, Suportul Tehnic ne-a ajutat din nou. Ei au spus: „Setați productivitatea la 50% pentru timpul în care o persoană pleacă în vacanță. Asta face toată lumea.” Dar, din nou, nu au fost probleme serioase.

- Cea mai interesantă întrebare este despre rezultate (Tabelul 3-4). Ce realizări aveți în gestionarea scopurilor și obiectivelor?

- Am înțeles inițial că indicatorul cheie a fost eficiența. Acest lucru ne-a ajutat apoi să realizăm că trebuie să ne stabilim mai întâi obiective strategice! Și pentru a le atinge, fiecare departament trebuie să își stabilească anumite obiective. Deci, am definit un obiectiv strategic. Apoi am creat un obiectiv în fiecare domeniu, de exemplu, aveam obiective de HR, financiare, de marketing și de producție. Și, pe baza lor, am stabilit obiectivele finale pentru divizii. După aceasta, devine clar ce obiectiv specific ar trebui să-și stabilească șeful fiecărui departament. În același timp, scopul fiecărei poziții devine imediat clar!

Am făcut puncte de încrucișare, avem chiar și un tabel cu același nume, de care aveam nevoie pentru a ne atinge obiectivul de marketing. Și, de asemenea, pentru a ajunge la o înțelegere a modului în care acesta din urmă se raportează la obiectivul de producție. Desigur, am identificat și factori cheie de succes. Apoi, obiectivele companiei au putut fi ajustate (Tabelul 3).

______________________________________

______________________________________

Masa 3. Rezultate în managementul scopurilor și obiectivelor

Am vorbit deja despre sarcinile pe care ți le stabilești și apoi le „vinzi” o dată pe săptămână. Faptul că finalizarea sarcinilor este monitorizată, iar acest lucru îi disciplinează foarte mult pe angajați, îi ține mereu la îndemână. Dacă managerul vede că un subordonat reușește să ducă la bun sfârșit această sarcină sau nu respectă termenul limită, atunci poate determina imediat unde este angajatul bun și unde nu este atât de bun. Managerul este o persoană atât de loială încât nu va spune niciodată că acest angajat este rău. De regulă, el spune: „Acesta nu este un angajat foarte bun”. Și, așa cum am spus deja, cu ajutorul programului KPI-Drive am învățat să determinăm evaluarea sarcinilor, să le evidențiem pe cele importante și actuale dintre ele, am început să ne înregistrăm orele (și acesta este managementul timpului) și să știm exact ce ai va avea timp de realizat în acest timp.

La început, când ne-am stabilit sarcini pentru o lună, timpul acesta a fost estompat. Un angajat ar putea merge, de exemplu, o jumătate de lună și să nu facă această sarcină. În același timp, știa că în ultimele două-trei zile va realiza totul. Acest lucru, desigur, nu a fost bun. Dar când au început să stabilească sarcini de implementare, atunci autodisciplina sa îmbunătățit cu adevărat. A apărut o motivație intangibilă suplimentară.

- Ce puteți spune despre rezultatele în managementul standardelor?

- Inițial, în timpul antrenamentului, am fost imediat împărțiți în standarde și sarcini, deși înainte de asta oamenii credeau că toate acestea sunt același lucru. Apoi am început să spunem că standardele sunt reguli interne. Și ne-am împărțit toate procedurile în cadrul companiei.

Am vorbit deja despre auditul intern. Avem șapte oameni care lucrează în acest domeniu. Ei analizează toate procesele de afaceri. Ni se mai intampla ca aceasta sau alta procedura sa devina irelevanta pentru ca am selectat un angajat care extinde domeniul de activitate.

Și invers: vine un moment în care angajații refuză brusc să urmeze toți algoritmii unei anumite proceduri. Apoi scriem protocoale, instrucțiuni corective etc. Și apoi acest proces de afaceri este din nou verificat.

Pe problema stimei de sine. Angajații au început să se evalueze obiectiv. Evaluările încrucișate se fac de către clienții interni ai companiei. De exemplu, șefii departamentelor de vânzări, inclusiv cele regionale, evaluează șeful parcului de vehicule (Tabelul 4).

______________________________________

______________________________________

Masa 4. Rezultate în managementul standardelor (evaluări)

- Spune-ne că ți-ai citit notele cu voce tare. Cum îi afectează acest lucru pe colegi?

- Avem momente atât de emoționante. De exemplu, când un manager dă o evaluare și spune: „Ce om grozav ești pentru că faci asta. Mulțumesc pentru munca ta!” Mi se pare că astfel de cuvinte sunt uneori mai importante pentru angajații noștri decât bonusurile materiale. În astfel de momente vrei să faci și mai mult și mai bine. Aceasta este o mare motivație!

Cuvintele bune sunt foarte importante pentru angajați. Mai mult, toate acestea creează un fel de spirit corporatist, apare o oarecare complicitate, înțelegi că în această companie meriti ceva. Acesta este, de asemenea, un rezultat foarte important. Și, de asemenea, un apel la eroism...

- Foarte interesant! Ce rezultate au fost obținute în gestionarea plăților și a motivației materiale?

- Nu pot decât să repet: angajații au început să spună că „acum putem câștiga mai mult și obținem ceea ce merităm”. De fapt, ai anumiți indicatori, ți-ai stabilit obiective și le-ai „vândut” managerului. Desigur, vei primi și un salariu mai mare. De acord, aceasta este o motivație bună atunci când le spui tuturor că poți câștiga mai mult și dai exemplul celui mai bun angajat, să zicem, inginerul șef: „Are salariul ăsta, salariu plus bonusuri, dar luna aceasta a primit atât de mult. Și tu și eu putem câștiga mai mult.”

În ceea ce privește fondul de salarii, vreau să repet și că acesta, desigur, a crescut, dar cred că încă nu a crescut atât de mult față de modul în care a crescut productivitatea și eficiența angajaților.

- Cum te-ai simțit despre asta? Cum s-a manifestat această creștere a productivității muncii?

- Angajații au claritate și claritate de gândire atunci când știu exact care este indicatorul lor și, îndeplinindu-l, vor atinge un anumit scop. Prin urmare, sarcinile pe care ți le stabilesc angajații sunt îndeplinite la timp și cu înaltă calitate. Și toate acestea sunt controlate și verificate. Și omul știe, de asemenea, că este mulțumit de munca lui. Prin urmare, controlul îmbunătățește și productivitatea.

Statisticile precise în timpul lunii pentru toate sarcinile, numerele, cuvintele și sumele măresc foarte mult productivitatea. De exemplu, chiar și acasă am început să stabilesc sarcini copiilor mei: „În acest timp, trebuie să faci asta. Cum vei realiza asta? Haideți și planificați!

- Crezi că este posibil să organizezi un astfel de management KPI fără program? Cât de realist este asta?

- Probabil real. Știi, acum în KPI, managementul KPI a devenit foarte popular. Sunt multe antrenamente. Apropo, doi mari operatori de telefonie mobilă au început să implementeze managementul KPI. Ce am văzut la una dintre aceste companii? Au o masă complexă. Nu sunt multe poziții, dar din anumite motive au făcut matricea foarte dificilă. Desigur, asta nu mi-a plăcut puțin.

Este norocos că avem un astfel de program automat; totul în el este simplu și clar. Și se întâmplă ca oamenii să scrie toate acestea manual, să le pună într-un tabel, să stabilească obiective și să noteze procesele de afaceri. Este foarte dificil pentru cei care nu au management KPI. Am fost doar norocoși, procesele noastre de afaceri erau deja notate, am luat sistemul KPI-Drive și le-am aplicat.

Poate că există și alte companii care vor alege, de exemplu, nu tehnologia lui Alexander Lityagin, poate că au altă tehnică. Dar acum se desfășoară o mulțime de training-uri în rândul oamenilor de afaceri și cred că liderii de afaceri vor fi interesați de programul KPI-Drive. Observ că am fost, de asemenea, invitat să țin cursuri cu „oameni de vânzări”. Mi-au cerut imediat să fie practic, să spun povestea implementării motivației KPI în compania noastră.

-Sunt interesați de ideea managementului KPI?

- Da! Dar atunci nu eram încă pregătit. Ca lider de proiect, știam și simțeam deja că sistemul KPI este construit tocmai din obiective. Și numai după ce am făcut până acum în compania noastră, când totul a devenit clar și clar, acum pot să le spun și altora în siguranță. Și apoi m-am îndoit și am refuzat să conduc antrenamente, răspunzând: „Sunt puțin umed în acest sens”. Și acum, desigur, am realizat deja că trebuie să începem cu definirea obiectivelor companiei.

Spuneți-ne ce greșeli ați făcut în timpul implementării? Și ce sfaturi le puteți da celor care abia încep să implementeze un sistem de management pe obiective?

‑ Vreau să arăt tuturor celor care vor implementa programul KPI-Drive greșelile pe care le-am făcut până acum. Lasă-le să nu se repete și nu pierde timp inutil.

Prima greșeală: nu am identificat imediat factorii cheie și obiectivele companiei.

A doua greșeală: nu le-am explicat angajaților cum să-și atingă obiectivele, așa că primii indicatori au fost puțin vagi. Am vorbit deja despre cum am stabilit mai întâi niște indicatori, apoi i-am schimbat. Și toate acestea afectează performanța angajaților. Ei se gândesc: „Fac bine sau greșit?” Indicatorii KPI nu trebuie preluați din fișele postului, așa cum am făcut inițial, ci pe baza obiectivelor companiei!

Poate că mulți își vor pune întrebarea: „Cum să stabilești obiectivele companiei?” Există multe tehnici, de fapt, este simplu și ușor.

Și vă spun imediat, la oră. Îți amintești, am spus deja că le dăm tuturor aceleași 100 de ore? Nu face asta! Este necesar să se țină cont de specificul fiecărei poziții și să se stabilească scopul poziției în sine. Vedeți dacă are sens pentru întreprindere?

Și trebuie să determinați liderul de proiect, ținând cont de poziția sa în companie. Totuși, el trebuie să aibă o astfel de funcție încât să poată influența alți angajați. I se cere să cunoască toate procesele de afaceri din companie și, în mod natural, să influențeze luarea deciziilor (Tabelul 5).

______________________________________

______________________________________

- Să adaug: pentru a avea succes, directorul trebuie să susțină și acest program. Fără asta, pur și simplu nu există nicăieri. Sunteți de acord cu această teză?

- Am avut doar dificultăți în implementarea unui sistem de management al calității, deoarece managementul nu prea înțelegea esența acestuia. Mi-au spus: „Hai să ne descurcăm fără asta”. A trebuit să petrec mulți ani explicând: dacă conducerea nu înțelege astfel de lucruri, de ce este nevoie de acest sistem, atunci acest lucru este foarte rău. Prin urmare, este de dorit ca CEO-ul, managementul superior și acționarii companiei să înțeleagă importanța fiecărui sistem, inclusiv KPI-Drive.

- Dacă ți-ai crea propria companie, ai implementa managementul KPI de la bun început?

- Da! Mi-a plăcut foarte mult acest sistem. Voi spune asta: dacă eu, de exemplu, aș avea propria mea companie, aș lua imediat acest program automatizat. De ce? Se dovedește că este mai ușor să te descurci în ea, să ții constant degetul pe pulsul evenimentelor, chiar și atunci când te afli undeva într-o călătorie de afaceri. Puteți vedea toate sarcinile, puteți urmări modul în care sunt îndeplinite, cine se descurcă bine, cine nu se descurcă bine...

- Și acum aveți programul KPI-Drive doar la birou, nu este pe Internet? Pot angajații să introducă date doar la locul de muncă?

- Tocmai ne gândeam la acest subiect. Probabil că trebuie să trecem la internet acum. Dar nu ne-am „maturat” încă. Ne bucurăm că avem acest program și funcționează!

Și dacă creezi o companie cu aproximativ 50 de angajați, atunci mi se pare că programul KPI-Drive va monitoriza și gestiona toate procesele de afaceri în general. Știu sigur că acest program va funcționa pentru tine! Și veți avea mai mult timp pentru dezvoltarea strategică.

- Mira, mulțumesc foarte mult pentru timpul acordat. Vă doresc determinare și atingere ușoară a obiectivelor cu ajutorul managementului KPI. Cred că povestea ta a fost foarte utilă cititorilor noștri.

‑ Mulțumesc, Marina, și toate cele bune și ție!

Intervievat de Marina Vetvinskaya.

• Ce KPI-uri pot fi setate pentru inginerii care lucrează cu baze de date și documentație?
• Cum se evaluează eficiența angajaților care lucrează în posturi similare și primesc același salariu, dar îndeplinesc funcții diferite
• Care sunt indicatorii de performanță pentru un manager de site?

Sistem KPIpentru ingineri lucrează în compania noastră din 2008. Planurile sunt actualizate lunar; indicatorii se pot schimba din când în când. Angajații sunt familiarizați în prealabil cu sarcinile pe care vor trebui să le îndeplinească în perioada următoare, astfel încât toată lumea să înțeleagă cât, pentru ce și când vor primi un salariu suplimentar. Nu stabilim mai mult de cinci sau șase sarcini pe lună. Îndeplinirea indicatorilor este evaluată și semnată de două persoane: supervizorul imediat și Directorul General al companiei diviziei. Facem acest lucru după finalizarea sarcinii.

Dacă procesul este lung (de exemplu, proiectarea unui obiect), atunci evaluăm punctele cheie trecute în perioada de raportare. De exemplu, dacă indicatorul KPI pentru ingineri se numește „Calculul volumelor în funcție de documentația de proiectare pentru licitații, încheierea de contracte”, atunci aceasta înseamnă că angajatul trebuia să calculeze cât beton, piloți, cărămizi și sticlă sunt necesare pentru a construi o instalație cu o suprafață de 20.000 de metri pătrați. m. După aceasta, angajatul anunță o licitație pentru antreprenori și furnizori, unde selectează firme care pot executa lucrări contractuale în condiții favorabile și semnează contracte.

În tabel 1–3 prezintă KPI pentru ingineri, prin care am evaluat eficiența angajaților de diferite specializări în noiembrie.

Valoarea planificată în ruble este o valoare absolută. În cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii parțiale a indicatorilor, coeficientul se reduce. De exemplu, un angajat a ratat volumul atunci când a calculat estimarea. Rezultatul va fi o lipsă de finanțare din partea clientului, deoarece acesta nu vede necesitatea acestei lucrări în deviz. Managerul poate pedepsi angajatul prin stabilirea coeficientului de performanță într-o astfel de situație nu la 0,3, ci la 0,2. În consecință, angajatul va primi o compensație mai mică decât era planificată.

KPI pentru un inginer în departamentul de producție și tehnic (specializare - lucru cu antreprenori)

KPI pentru inginer pe documentația inițială de autorizare

Indicatori cheie de performanță pentru serviciul energetic al unei întreprinderi industriale

A.P. Dzyuba, Director executiv la LLC „Gazenergosbyt”, Chelyabinsk

Cuvinte cheie: aspect energetic, indicatori cheie de performanță, servicii energetice ale întreprinderii industriale, contorizare automată a resurselor energetice

Una dintre cele mai relevante sarcini pentru managementul oricărei întreprinderi industriale este reducerea ponderii costului resurselor energetice în structura costurilor de producție a produsului final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în lumina creșterii continue a tarifelor la energie în comparație cu țările concurente, precum și a specificului național al afacerii energetice din Rusia.

Descriere:

Pentru conducerea oricărei întreprinderi industriale, una dintre sarcinile cele mai presante este reducerea ponderii costurilor cu energie în structura costurilor produsului final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în contextul unei creșteri constante a tarifelor la energie, al unor volume mari de consum de energie în comparație cu țările concurente, precum și al caracteristicilor naționale ale afacerii energetice rusești.

Indicatori cheie de performanță pentru serviciul energetic al unei întreprinderi industriale

A. P. Dzyuba, Director executiv al Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

Pentru conducerea oricărei întreprinderi industriale, una dintre sarcinile cele mai presante este reducerea ponderii costurilor cu energie în structura costurilor produsului final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în contextul unei creșteri constante a tarifelor la energie, al unor volume mari de consum de energie în comparație cu țările concurente, precum și al caracteristicilor naționale ale afacerii energetice rusești.

Principala caracteristică a gestionării complexului energetic al unei întreprinderi industriale este că posibilele rezerve sau costurile în exces cu energie nu sunt evidente pentru conducerea de vârf a întreprinderilor. În plus, sistemul de management al energiei al întreprinderilor industriale rusești are bazele puse de economia planificată a URSS, unde principala sarcină și funcția serviciilor energetice a fost de a asigura fiabilitatea, continuitatea și calitatea aprovizionării cu energie. Industria sovietică nu a redus costul resurselor energetice în primul rând din două motive: în primul rând, energia era ieftină și, în al doilea rând, nu exista posibilitatea de a influența costul energiei datorită tarifelor strict fixe.

Cu toate acestea, în prezent, specificul afacerii energetice a țării a suferit schimbări fundamentale profunde asociate cu apariția următoarelor mecanisme:

• crearea de piețe de energie și de schimburi pentru comercializarea resurselor energetice, precum și dezvoltarea concurenței între furnizorii de energie;
• apariția unor mecanisme ale pieței de energie care să permită, printr-o strategie de comportament propriu, gestionarea costului resurselor energetice consumate;
• dezvoltarea de instrumente de automatizare și control care să permită contabilizarea, controlul și planificarea parametrilor de consum de energie;
• apariția companiilor de servicii energetice ca tip de afacere, dezvoltarea unor mecanisme pentru contractele de servicii energetice.

Practica de a lucra cu întreprinderile industriale rusești ne permite să identificăm potențialul colosal subutilizat pentru reducerea costurilor energetice, ceea ce face ca investițiile în sectorul energetic al întreprinderilor să fie foarte populare. De exemplu, utilizarea strategiilor individuale de piață a energiei face posibilă obținerea unei reduceri de până la 40% a costului energiei electrice achiziționate, care în termeni anuali poate ajunge la câteva miliarde de ruble, fără a reduce volumul consumului de energie electrică și a deteriora producția. program. Astfel, în sistemele de management ale întreprinderilor industriale, unul dintre elementele de bază ale indicatorilor cheie de performanță (KPI) de management ar trebui să fie aspectul energetic.

Formarea unui sistem KPI pentru serviciul energetic al unei întreprinderi

O mare parte din sarcinile principale cu care se confruntă serviciile energetice ale unei întreprinderi industriale sunt sarcini clasificate ca economice (fig., albastru), care au apărut în procesul de dezvoltare a afacerii energetice în Rusia. O minoritate dintre sarcini sunt tehnologice (Fig., galben) care vizează creșterea fiabilității aprovizionării cu energie.

În mod tradițional, principala dificultate în crearea unui sistem KPI este dezvoltarea unor indicatori care vizează creșterea eficienței operaționale.

Pentru serviciile energetice ale întreprinderilor industriale, un indicator evident este măsura în care costurile cu energie pot fi reduse, asigurând în același timp fiabilitatea aprovizionării cu energie. Cu toate acestea, ținând cont de faptul că costurile consumului de energie pot fi împărțite în mai multe componente: tipuri de resurse energetice, structura costurilor (costul asociat cu volumul sau prețul), obiectele de consum de energie, perioada de consum de energie, sezonalitate, programul de producție - sarcina stabilirea corectă a KPI-urilor nu este banală și necesită o abordare individuală pentru fiecare întreprindere.

Indicatorii KPI și clasificarea acestora

Oferim câțiva indicatori KPI pentru serviciile energetice ale întreprinderilor industriale (Tabelul 1), care se bazează pe sarcini existente. Acești indicatori au o gamă destul de largă de acoperire a activităților de servicii energetice, astfel încât pot fi utilizați la orice tip de întreprinderi industriale.

De asemenea, indicatorii KPI propuși pot fi clasificați în funcție de tipurile de contabilitate a acestora (Tabelul 2). Clasificarea propusă face posibilă extinderea domeniului de aplicare a indicatorilor KPI, combinarea și adaptarea acestora la specificul diferitelor tipuri de întreprinderi industriale, ceea ce îi face în general universali.

Informațiile propuse despre indicatorii KPI și clasificarea acestora pe tip de contabilitate nu sunt exhaustive și pot fi completate sau combinate în funcție de focalizarea activităților întreprinderilor și de specificul sarcinilor îndeplinite de competența serviciilor energetice.

Evaluarea eficienței serviciului energetic

Atunci când se evaluează performanța unui serviciu energetic, trebuie să se țină seama de influența următorilor factori:

• sezonalitate;
• intensitatea producției;
• nomenclatura și gama de producție;
• schimbare de producție;
• modul de proces tehnologic;
• tipul materiei prime;
• tip de echipament de producție.

Luarea în considerare a acestor factori va face posibilă eliminarea cât mai mult posibil a erorilor de măsurare a caracteristicilor KPI în timp și îmbunătățirea calității managementului.

Înainte de a dezvolta și implementa un sistem de indicatori KPI pentru serviciile energetice, managerii întreprinderilor ar trebui să acorde atenție asigurării organizării corecte a planificării, contabilității și controlului resurselor energetice.

Contabilitate automată a energiei

Majoritatea tipurilor de resurse energetice pot fi automatizate online (electricitate, căldură, gaz, apă). Pentru a organiza funcțiile de contabilitate, puteți utiliza un sistem automat de contabilitate tehnică a consumului de energie (ASTUE), care este disponibil la fiecare întreprindere industrială. ASTUE permite, cu o anumită discreție de măsurare, efectuarea contorizării, transmiterii și stocării de la distanță a datelor privind parametrii de consum de energie. Cu toate acestea, pentru a extinde numărul de obiecte de control, va fi necesară o creștere a numărului de dispozitive de măsurare, ceea ce necesită costuri suplimentare.

De asemenea, datele din sistemele ASTUE din fabrică pot fi integrate automat cu sistemele ERP existente la întreprinderi, ceea ce va îmbunătăți calitatea proceselor de organizare, planificare și monitorizare a indicatorilor KPI, precum și eficiența managementului întreprinderii în ansamblu.

Evaluarea eficienței serviciilor energetice și planificarea lucrărilor prin instrumentul KPI vă permite să reduceți costurile cu energie și să creșteți eficiența și sustenabilitatea întreprinderii în ansamblu. Sistemul propus de indicatori KPI pentru serviciile energetice se distinge prin aplicarea sa universală la toate tipurile de întreprinderi industriale, capacitatea de a combina indicatorii propuși și eficiența sa ridicată.

Evaluarea subiectivă

Compania noastră creează lucruri intangibile - tehnologii și soluții complexe în domeniul inteligenței artificiale. 70-80% din cheltuielile noastre sunt salariile programatorilor, inginerilor, lingviștilor și managerilor cu înaltă calificare. Și, desigur, dorim ca acești oameni să lucreze cât mai eficient posibil. Prin urmare, apare sarcina de a crea un sistem de evaluare regulată a muncii lor. Și construirea unui astfel de lucru este foarte dificilă, mai ales pentru ingineri. În primul rând, munca lor este împărțită nu în perioade trimestriale, ci în diferite perioade de timp pentru sarcini. În al doilea rând, există o mulțime de lucruri subiective aici. Dar am decis că acest lucru nu ne va opri.

Cei mai buni experți ai companiei au identificat aproximativ 18 parametri importanți: termenele limită pentru sarcinile atribuite, atingerea nivelurilor de calitate, mentenabilitatea codului, capacitatea de a-și explica punctul de vedere etc. Le-am determinat greutatea și am construit o scară de 100 de puncte, în care fiecare dintre criterii corespundea unei porțiuni de puncte. Au fost desemnați specialiști pentru a evalua realizările și deficiențele în funcție de KPI. Totul este gata, trebuie să încercați să îl implementați.

După aproximativ șase luni, am întrebat HR: „Cum merg lucrurile?” Mi-au explicat că nimic nu a funcționat. De ce? În primul rând, a fost dificil, sistemul s-a dovedit a fi greoi și a necesitat participarea diferitelor persoane și control. Dar principala problemă a fost alta. Când faci ceva mai întâi, când faci inteligență artificială, toate sarcinile sunt unice. Nimeni nu a făcut această lucrare înaintea ta. Prin urmare, atunci când se stabilește o sarcină pentru un inginer, există doar o evaluare subiectivă a expertului cu privire la complexitatea și termenele acesteia.

Acum imaginați-vă evaluarea a cel puțin doi angajați. Unul are 78 de puncte, celălalt are 62. Angajatul cu scoruri mai mici este chemat de manager și atrage atenția asupra scorurilor mici - „ne dezamăgiți, trebuie să facem ceva în privința asta”. Și aude un răspuns cam așa: „Un expert a decis că această lucrare poate fi făcută în trei luni. Și am făcut-o în patru, pentru care am primit niște amenzi. Dar oricine altcineva ar fi făcut treaba asta în cinci luni. Expertul tău greșește, am realizat o ispravă de muncă.”

Nu este ușor să obiectezi. În general, inginerul poate avea dreptate. Puteți verifica cu siguranță doar încredințând aceeași lucrare unui alt inginer și măsurându-i costurile de timp. Dar apoi funcția de control va costa mai mult decât funcția de producție. Dar asta nu făcea parte din planurile noastre și părea complet stupid din punct de vedere al eficienței. Deci ce ar trebui sa facem?

Am revenit la punctul unu. De ce au fost necesare aceste evaluări și KPI-uri? Inițial, am vrut pur și simplu să-i lăudăm pe cei care muncesc din greu sau să-i încurajăm pe cei leneși, astfel încât oamenii să fie motivați să muncească bine când sunt lăudați și mai bine când sunt certați. Dar întregul nostru sistem de rating rezultat nu a contribuit cu adevărat la aceasta: feedback-ul a fost distorsionat din cauza naturii subiective a evaluărilor.

Când ne-am dat seama de asta, am înghețat. Dar apoi mi-a venit în minte un simplu gând. Fiecare dintre voi își poate aminti o perioadă în care a lucrat din zori până la amurg, a făcut isprăvi de muncă, a depășit obstacolele, nu s-a plâns, ci pur și simplu a lucrat fenomenal de repede și mult. Cand s-a intamplat asta? Când îți plăcea cu adevărat munca, erai pasionat de ea. În astfel de momente, o persoană se motivează și face față sarcinilor cât mai bine și mai eficient posibil.

Ce motivează oamenii?

Pentru a-i face pe angajații companiei dvs. să muncească din ce în ce mai mult și mai bine, trebuie să le faceți munca interesantă. Acesta a devenit scopul nostru. Am păstrat parțial sistemul KPI, dar într-o formă simplificată, eliminând construcțiile grele cu diverse evaluări formale și am început să investim mai mult în crearea de „lucruri interesante”.

ABBYY dezvoltă tehnologii unice și am angajat întotdeauna oameni talentați pentru a lucra pentru companie. Angajăm ingineri de un asemenea nivel încât trebuie să fie ocupați cu sarcini non-standard și foarte complexe; asta ii motiveaza. Acești oameni nu pot fi folosiți pentru a produce, să zicem, baze de date: se vor plictisi și vor fugi. Dar adesea oamenii care își îndeplinesc sarcina locală nu văd întreaga amploare a acestor evoluții și rezultatul final. Iar primul lucru pe care l-am făcut a fost să le spunem sistematic angajaților despre principalele obiective către care ne îndreptăm cu toții împreună, despre proiectele de anvergură implementate în întreaga lume pe baza tehnologiilor pe care le creează. Am organizat periodic întâlniri deschise între șefii companiei și angajați. Din reacțiile colegilor noștri ne-am dat seama cât de important este ca șefii să poată explica angajaților de ce este important ceea ce fac ei. Când o persoană se simte implicată, când își vede rolul în ceva mare, munca se transformă într-un joc interesant, persoana se lasă dusă de cap. Totul cade la locul lui, el creează pentru propria-i plăcere.

De asemenea, am înțeles că angajamentul unei persoane depinde în mod direct de credința sa în companie și în liderii acesteia. Dar această credință nu poate fi atinsă decât dacă adunați o echipă de oameni care împărtășesc valorile companiei. În cazul nostru, aceștia sunt oameni care gândesc inovator, cu un pas înainte, rezultatele de înaltă calitate sunt importante pentru ei și sunt capabili și dispuși să învețe independent. Prin urmare, pe lângă lucrul cu echipa actuală, am început să căutăm în mod activ aceiași oameni „abish”. Aceasta a devenit a doua sarcină.

O persoană „Abbish” nu lucrează singură, iar principala valoare încorporată în ABBYY este abordarea în echipă. Iar a treia noastră sarcină este să ne asigurăm că angajaților actuali și noii le place să lucreze în echipă, astfel încât să nu le fie frică să-și exprime părerea managerului, colegilor și să discute despre aceasta. Formăm această abordare pentru a lucra prin crearea unor condiții speciale și a culturii corporative, indiferent cât de banal ar suna.

Oamenii nu vin la muncă pentru a se potrivi pe mese. Nu le place să fie priviți la microscop. Iar sistemul formal de evaluare pentru un anumit tip de activitate, în special pentru cele creative, unice, joacă nu un rol pozitiv, ci unul negativ. Oamenii nu mai lucrează atunci când își pierd interesul. Fără această bază, toate evaluările de performanță nu vor face decât să vă împiedice munca și nu vor îmbunătăți în niciun fel productivitatea.

Din acest articol veți învăța:

• Ce este KPI
• Ce exemple de KPI-uri pentru reprezentanții diferitelor specialități pot fi luate în considerare?
• Cum se calculează KPI în EXCEL folosind un exemplu

Metoda de evaluare a personalului folosind indicatori cheie de performanță KPI (Key Performance Indicator) se bazează pe metodologia „managementului prin obiective” de Peter Drucker. În Rusia a fost folosit de la începutul anilor 2000. În acest articol vom descrie esența KPI, vom oferi exemple de KPI și vom arăta perspectivele de aplicare și îmbunătățire a metodei KPI la întreprinderile rusești.

Ce este KPI cu exemple

De la 1 iulie 2016, întreprinderile rusești au introdus standarde profesionale ca bază pentru elaborarea politicilor de personal. Pentru a evalua succesul îndeplinirii standardelor, este necesar un sistem de evaluare a calității muncii lucrătorilor.
Criteriile care caracterizează calitatea muncii sunt prezentate în Figura 1.

Poza 1. Structura criteriilor de calitate a muncii pentru angajații întreprinderii.
Criterii de nivelul I- acestea sunt de fapt denumirile celor două clase principale de criterii.
Criterii de nivelul II– generalizări potrivite pentru depunerea pentru un premiu (dar nu pentru evaluare).
Criterii de nivelul III– indicatori unificați care permit o evaluare aproximativă a eficacității și fiabilității muncii unui angajat. Aproape toate metodele cunoscute de evaluare a personalului sunt concentrate pe evaluarea criteriilor de nivelul III. În funcție de educația și alfabetizarea autorilor metodelor și a consumatorilor, cele mai des alese sunt:

• Criterii KPI pur economice. Aplicabil managerilor și specialiștilor implicați direct în managementul financiar și vânzările de produse.
• Chestionare sub formă de formulare pentru experți pentru evaluarea competențelor.
• Criterii psihologice (testul Cattell etc.) - pe ipoteza că calitatea muncii este determinată în primul rând de caracteristicile personale.
• Profiluri de locuri de muncă bazate pe seturi de indicatori specializați (în principal psihologici).

Să luăm în considerare cea mai populară tehnologie de evaluare bazată pe KPI.


Ideea principală a KPI– detalierea obiectivelor strategice ale întreprinderii până la nivelul angajatului. De regulă, indicatorii financiari și economici acționează ca obiective strategice. Există mai multe subgrupuri de KPI bazate pe măsuri cantitative ale activității:

1. Cheltuieli– în termeni valorici.
2. Performanţă– procentul de sarcină a echipamentului.
3. Eficienţă. Cel mai adesea acesta este raportul dintre venituri și costuri.
4. Rezultate. De exemplu, numărul de produse produse.

Indicatorii cheie de performanță pot fi operaționali sau strategici.

• Indicatori operaționali caracterizează rezultatele actuale de performanță ale întreprinderii și diviziilor acesteia. Acestea vă permit să monitorizați rapid procesele tehnologice, suportul material, calitatea produsului și să ajustați parametrii de control în funcție de condițiile în schimbare.
• Indicatori strategici vă permit să monitorizați rezultatele generalizate ale întreprinderii timp de o lună, un trimestru, jumătate de an și să luați decizii pentru a vă asigura că aceste rezultate sunt conforme cu cele planificate. Sunt calculate previziuni pe termen scurt privind eficiența departamentelor și rentabilitatea pentru perioada următoare.

KPI sunt indicatori numerici ai gradului de succes în atingerea unor obiective specifice. Acest lucru vă permite să utilizați sistemul KPI ca bază pentru motivarea managementului activităților angajaților.

Exemple de KPI-uri pentru reprezentanții diferitelor specialități

KPI-urile sunt cele mai convenabile pentru evaluarea eficienței muncii a personalului administrativ și managerial (manageri, economiști, finanțatori etc.).
Indicatorii cheie de performanță ai activităților de tranzacționare sunt calculați pe baza următoarelor date:

Indicatorii cheie de performanță a producției sunt calculați pe baza:

Exemple specifice sunt prezentate în următorul tabel:

Exemplu de calcul KPI în EXCEL

Fiecare întreprindere își dezvoltă propriul sistem de evaluare KPI. Indicatorii cheie de performanță sunt stabiliți pentru fiecare poziție în mod independent. Numărul lor total pentru o anumită poziție/loc de muncă nu este mai mare de cinci. La sfârșitul fiecărei luni (pentru unele întreprinderi - un sfert), KPI-urile individuale finali ale fiecărui angajat sunt calculate ca medie ponderată a KPI-urilor private. Cel mai simplu algoritm pentru combinarea indicatorilor privați ai unui loc de muncă individual:

unde sunt indicatorii privați de performanță;
n – numărul de indicatori privați ( n≤5) ;
– ponderile KPI-urilor individuale (private). De obicei
Ponderile variază deoarece semnificația (importanța) indicatorilor individuali poate să nu fie comparabilă. Greutățile sunt normalizate:

Formule pentru calcularea bonusurilor pe baza valorilor K(reguli de decizie) pot fi exprimate ca o funcție liniară simplă sau în trepte LA.
Valorile coeficienților motivaționali (adică factorii de conversie K bonus) poate fi determinat, de exemplu, conform următorului algoritm:

Următoarea figură prezintă un exemplu clar de calcule folosind Excel.


Figura 2. Un exemplu de evaluare a succesului unei activități.
Explicatii:

• Salariu– parte fixă ​​din salariu. Este proporțional cu numărul de ore lucrate. Pentru a simplifica exemplul de calcul, se presupune că părțile fixe și variabile ale salariului sunt egale.
• La sutăîndeplinirea planului de vânzări și a planului de lucru se calculează pe baza raportului dintre indicatorii efectivi și cei planificați (ca în tabelul de valori calculate de mai sus).

Formule în Excel pentru calcularea KPI pentru fiecare angajat: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formula pentru calcularea sumei prime de acumulat este =C3 × (F3+G3). Bonusul planificat se înmulțește cu suma indicatorului 1 și a indicatorului 2 pentru fiecare angajat.
• Salariu – salariu + bonus.

Pentru a evalua munca angajaților în funcție de mai mulți indicatori cheie de performanță, se întocmește o matrice de forma următoare:


Figura 3. Formular de fișă de lucru.

1. Indicatori cheie A – KPI-uri private (.
2. Greutățile B – .
3. Baza C este valoarea minimă a indicatorului.
4. Norma D – nivel planificat.
5. Obiectivul E este valoarea pentru care să lupți. Indicator excesiv.
6. Faptul F – rezultatele reale ale muncii.
7. Indicele KPI G – nivelul rezultatului în raport cu norma.

Formula pentru calcularea indicelui KPI:

Un exemplu de completare a unei matrice pentru un manager de birou este prezentat în figura următoare.


Figura 4. Exemplu de calcul KPI.
Coeficientul de performanță este rezultatul calculului folosind formula (1).

Cum se implementează un sistem KPI într-o organizație

După cum se poate observa din exemplul de mai sus, implementarea unui sistem de motivare a managementului personalului bazat pe indicatori cheie de performanță nu necesită investiții serioase și dezvoltatori înalt calificați. Nu este necesară o pregătire specială pentru specialiștii în HR - ideologia este simplă și populară. Există multe întreprinderi care operează sisteme semi-automatizate bazate pe Excel. Întreaga întrebare este cât de eficient este managementul personalului atunci când se utilizează tehnologia discutată.
După cum se poate concluziona din exemplu, sistemul KPI este cel mai potrivit pentru întreprinderile cu producție discretă, de exemplu, întreprinderile de inginerie mecanică. Pentru industriile cu proces continuu (de exemplu, centrale nucleare, uzine chimice), o atenție principală trebuie acordată componentei tehnologice a controlului, fiabilității și siguranței acesteia. În acest caz, de exemplu, este imposibil ca un inspector de securitate a muncii să formuleze criterii de evaluare adecvate legate de bunăstarea financiară a întreprinderii.

Pentru a corecta acest neajuns, puteți completa complexul de evaluare KPI cu un subsistem de evaluare a competențelor. Un exemplu de soluție destul de reușită este standardul STP 001.089.010-2005, dezvoltat la OAO Irkutskenergo.
La OAO Irkutskenergo, pentru evaluarea competențelor se folosesc formulare speciale, care sunt completate de experți - șeful persoanei evaluate și colegii săi. Un eșantion al unui astfel de formular este prezentat în Tabelul 1.
Tabelul 1. Evaluarea competențelor angajaților.

Experții evaluează conformitatea angajatului cu cerințele postului folosind puncte. În acest caz, se folosesc scalele dicționarului de competențe. Exemple de scalare a două competențe sunt prezentate în Tabelul 2.
Masa 2. Scalare competențe.
Inițiativă

Abilitatea de a planifica munca eficient