Unitate structurală: definiție, funcții, management. Şeful unei unităţi structurale Cum se creează o unitate structurală - procedură

institutii de invatamant

Probă tipică

AM APROBAT

___________________________________ (inițiale, prenume)
(numele organizației, pre- ________________________
acceptarea, etc., organizarea acesteia (director sau alt oficial)
formă juridică) persoană oficială, autorizată
ceea ce trebuie afirmat
instructiuni finale)
" " ____________ 20__

Descrierea postului
şef al unei unităţi structurale
institutii de invatamant
(centru de instruire si consultanta, sectie,
laborator, birou etc.)
______________________________________________
(numele organizației, întreprinderii etc.)

" " ______________ 20__ N_________

Această fișă a postului a fost elaborată și aprobată de
in baza unui contract de munca cu ________________________________________________
(numele funcției persoanei pentru care
________________________________________________________________ și în conformitate cu
această fișă a postului a fost compilată)
prevederile Codului Muncii al Federației Ruse și alte reglementări
acte de reglementare a relațiilor de muncă în Federația Rusă.

1. Dispoziții generale

1.1. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
aparține categoriei de manageri.
1.2. Pentru postul de șef al unei unități structurale a instituției
studii, este numită o persoană cu studii superioare profesionale
și experiență de lucru în posturi de predare sau de conducere în instituții,
organizații, întreprinderi corespunzătoare profilului de muncă al instituției
studii, minim 5 ani.
1.3. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
numit într-o funcție și eliberat din funcție prin ordin al directorului
instituții la recomandarea ___________________________________________________________.
1.4. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
trebuie știut:
- Constituția Federației Ruse;
- legile Federației Ruse, reglementările și deciziile Guvernului Federației Ruse și regionale
autorităţile educaţionale pe probleme de educaţie şi educaţie
elevi (elevi);
- carta institutiei de invatamant;
- Convenția cu privire la drepturile copilului;
- pedagogie, psihologie educațională, realizări ale moderne
știință și practică psihologică și pedagogică;
- baze de fiziologie, igiena;
- teoria și metodele de gestionare a sistemelor educaționale;
- fundamente de economie, drept, sociologie;
- organizarea activitatilor financiare si economice ale institutiei;
- legislatie administrativa, muncii si economice;
- reguli si regulamente de protectie a muncii, masuri de siguranta
si protectie impotriva incendiilor;
- _________________________________________________________________.
1.5. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
raportează direct la _____________________________________________
(directorului instituției, altui funcționar)
iar în activităţile sale practice se ghidează după ordine
directorul instituției de învățământ și această fișă a postului.
1.6. În absenţa şefului unei unităţi structurale
instituţii de învăţământ (călătorie de afaceri, vacanţă, boală etc.) ale lui
atribuțiile sunt îndeplinite de o persoană desemnată prin ordin al directorului instituției.
Această persoană dobândește drepturile corespunzătoare și este responsabilă pentru
îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor atribuite.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Responsabilitățile postului
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ:

2.1. Gestionează activitățile unității structurale.
2.2. Organizează procesul educațional.
2.3. Monitorizează implementarea programelor și a programelor.
2.4. Ia măsuri pentru a oferi suport metodologic pentru educație
proces.
2.5. Organizează încheierea de contracte cu părțile interesate
întreprinderi, instituții și organizații de formare.
2.6. Oferă personal pentru instituția de învățământ
elevi (elevi).
2.7. Creează condițiile sociale și de viață necesare elevilor
(elevii) și angajații instituției.
2.8. Ia măsuri pentru conservarea populației studențești
(elevii).
2.9. Face propuneri conducerii instituției privind selecția și
plasarea personalului.
2.10. Asigură dezvoltarea și întărirea bazei educaționale și materiale
instituții, siguranța echipamentelor și a inventarului, conformitatea
cerinte sanitare si igienice, reguli si reglementari de protectia muncii si echipamente
Securitate.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Drepturi
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
are dreptul:

3.1. Faceți cunoștință cu proiectele de hotărâri ale conducerii instituției,
referitoare la activitățile departamentului.
3.2. Participa la discutarea problemelor legate de munca prestata de acesta
responsabilitatile locului de munca.
3.3. Trimite propuneri spre examinare de către conducerea instituției la data de
îmbunătățirea performanței unei unități structurale.
3.4. Interacționează cu managerii tuturor (individual)
diviziunile structurale ale institutiei.
3.5. Implicați specialiști din toate structurile (separate).
unități pentru a rezolva sarcinile care îi sunt atribuite (dacă aceasta
prevazute de prevederile privind impartirile structurale, daca nu - cu
permisiunea conducătorului instituţiei de învăţământ).
3.6. Semnează și avizează documentele din cadrul tău
competențe.
3.7. Faceți propuneri pentru recompensarea angajaților remarcabili,
impunerea de sancțiuni contravenitorilor de producție și de muncă
discipline.
3.8. Solicitați ca conducerea instituției să ofere asistență în
îndeplinirea îndatoririlor și drepturilor lor oficiale.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Responsabilitate
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ este responsabil de
responsabilitate:

4.1. Pentru executarea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor lor
atributii prevazute in prezenta fisa postului, in
în limitele stabilite de legislația muncii a Federației Ruse.
4.2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul exercitării acestora
activităţi - în limitele determinate de administrativ, penal şi
legislația civilă a Federației Ruse.
4.3. Pentru producerea de daune materiale - în limitele specificate
legislația civilă și a muncii a Federației Ruse.
4.4. ______________________________________________________________.

Fișa postului a fost elaborată în conformitate cu ________________
(Nume,
_____________________________.
numărul și data documentului)

Șeful unității structurale (inițiale, prenume)
_________________________
(semnătură)

" " _____________ 20__

DE ACORD:

Șeful departamentului juridic

(inițiale, prenume)
_____________________________
(semnătură)

" " ________________ 20__

Am citit instrucțiunile: (inițiale, prenume)
_________________________
(semnătură)

Vă aducem în atenție un exemplu tipic de fișă a postului pentru un manager (director, manager, șef) al unei unități structurale, eșantion 2019. ar trebui să cuprindă următoarele secțiuni: reglementări generale, responsabilitățile postului șefului (director, manager, șef) al unității structurale, drepturile șefului (director, manager, șef) al unității structurale, responsabilitatea șefului (director, manager). , şef) al unităţii structurale.

Fișa postului șefului (director, manager, șef) al unei unități structurale aparține secțiunii " Caracteristicile de calificare ale posturilor de manageri și specialiști în învățământul profesional superior și profesional suplimentar".

Fișa postului șefului (director, manager, șef) al unei unități structurale trebuie să reflecte următoarele puncte:

Responsabilitățile postului șefului (director, manager, șef) al unei unități structurale

1) Responsabilitatile locului de munca. Gestionează activitățile unei unități structurale a unei instituții de învățământ de învățământ profesional superior și profesional suplimentar: filială, institut, reprezentanță, birou, laborator, administrație, departament, divizie, cursuri pregătitoare (catedre), birou studențesc, atelier, stație de pregătire ( baza), laboratorul de învățământ interdepartamental (interfacultăți) și alte unități structurale (inclusiv unități structurale separate), în limita competențelor acordate. Organizează planificarea curentă și pe termen lung a activităților unei unități structurale, ținând cont de scopurile, obiectivele și direcțiile pentru implementarea cărora a fost creată, emite ordinele necesare și monitorizează implementarea sarcinilor planificate. Coordonează activitățile angajaților unității structurale, creează condiții pentru munca lor. Ia măsuri pentru crearea condițiilor sociale și de viață necesare studenților și angajaților instituției de învățământ, face propunerile necesare pentru îmbunătățirea acestora. Participă la selecția și plasarea personalului, la rezolvarea problemelor de îmbunătățire a calificărilor și competențelor profesionale ale angajaților, formând structura și personalul unei instituții de învățământ. Ia parte la dezvoltarea și întărirea bazei educaționale și materiale a instituției de învățământ, dotând-o cu echipamente moderne, literatură educațională, manuale și materiale didactice tehnice, asigurând siguranța, completarea și utilizarea eficientă a acestora. Organizează și desfășoară seminarii educaționale și metodologice (științifice, științifice și metodologice) (întâlniri, conferințe) și alte evenimente. Coordonează pregătirea, revizuirea și publicarea documentelor educaționale și metodologice, implementarea lucrărilor de cercetare, științifice și metodologice. Asigură pregătirea la timp a documentației de raportare stabilite.

Organizează activitatea și interacțiunea unității structurale cu alte unități structurale ale instituției de învățământ și organizații interesate în limita competențelor acordate. În limitele autorității, conduce activitățile consiliului universitar al unității structurale, reprezintă interesele acestuia în consiliul academic al instituției de învățământ principal. Furnizează rapoarte cu privire la activitățile educaționale, științifice, de cercetare, științifice, metodologice și de altă natură desfășurate în conformitate cu reglementările privind unitatea structurală. Oferă măsuri pentru crearea condițiilor de muncă favorabile și sigure, respectarea normelor de protecție a muncii și de securitate la incendiu.

Șeful (director, manager, șef) al unei unități structurale trebuie să știe

2) Șeful (directorul, managerul, șeful) unei unități structurale, atunci când își îndeplinește atribuțiile oficiale, trebuie să cunoască: legile și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse referitoare la domeniul învățământului profesional superior și profesional suplimentar, care reglementează educația, activități științifice, de producție și economice și financiare și economice ale instituțiilor de învățământ; direcții prioritare pentru dezvoltarea sistemului educațional al Federației Ruse; reglementările locale ale instituției de învățământ, diviziunea structurală a acesteia; fundamentele pedagogiei, psihologia educației; informații de bază despre dezvoltarea educației în țări străine; teoria și metodele de gestionare a sistemelor educaționale; bazele legislației fiscale, economice și de mediu; activităţile financiare şi economice ale instituţiei de învăţământ; fundamente ale legislației civile, administrative, muncii, bugetare, economice; bazele managementului, managementului personalului, proiectelor; normele de protectie a muncii si de securitate la incendiu.

Cerințe pentru calificările unui manager (director, manager, șef) al unei unități structurale

3) Cerințe de calificare. Studii profesionale superioare la specialitatea „Administrație de stat și municipală”, „Management”, „Managementul personalului” și experiență de muncă de cel puțin 3 ani studii profesionale superioare și studii profesionale suplimentare în domeniul administrației de stat și municipale, management și economie și experienta in munca de minim 3 ani.

Pentru șefii de filiale (institute) - studii profesionale superioare, diplomă academică, experiență în funcții didactice sau funcții de conducere în organizații din domeniul de activitate profesională corespunzătoare activităților instituției de învățământ, cel puțin 5 ani.

Fișa postului șefului (director, manager, șef) unei unități structurale - eșantion 2019. Responsabilitățile postului (director, manager, șef) al unei unități structurale, drepturile șefului (director, manager, șef) al unei unități structurale, responsabilitatea șefului (director, manager, șef) al unei unități structurale.

Această secțiune a site-ului NCC este dedicată formelor de lucru ale documentației de personal care reglementează relația dintre angajat și organizație. Textele propuse sunt documente reale, aprobate în prealabil, de personal de lucru care au fost întocmite de către angajații centrului nostru de personal și doamna Olga Vitalievna Jukova.
Dacă vă place stilul, puteți lua aceste exemple de fișe de post ca instrucțiuni, modificându-le în continuare pentru a se potrivi nevoilor individuale ale întreprinderii dvs. sau puteți plasa o comandă și încredințează această sarcină angajaților centrului nostru de personal.

Descrierea postului de manager

unitate structurală separată (OSB)

1. Prevederi generale:

1.1. Numirea în funcția de șef al OSP și demiterea din acesta se fac în conformitate cu ordinul directorului general al SRL „A” (denumită în continuare Compania).

1.2. În activitățile sale, șeful OSB raportează direct directorului general al companiei.

1.3. Activitățile șefului OSP sunt reglementate de această instrucțiune, instrucțiuni și ordine ale directorului general și legislația Federației Ruse.

1.4. Toți angajații OSP sunt subordonați Managerului.

1.5. În funcția de Manager pot fi numite persoane cu studii superioare și experiență de management.

2. Responsabilitati:

2.1. Gestionează activitățile economico-financiare ale OSP în domeniul logisticii, depozitării și vânzării produselor în baza contractelor de furnizare, precum și al serviciilor de transport și administrative.

2.2. Oferă:

— utilizarea eficientă a resurselor materiale și financiare, reducând pierderile acestora;

— accelerarea procesului de rulare a fondurilor investite,

— contabilizarea costurilor cu forța de muncă și plata la timp a salariilor către angajații OSP.

2.3. Organizat de:

— participarea departamentelor și serviciilor din subordinea acestuia la întocmirea planurilor pe termen lung de livrare, depozitare și vânzare a produselor Societății, pentru stabilirea de relații directe și pe termen lung cu cumpărătorii regionali;

— lucrul instalațiilor de depozitare, crearea condițiilor pentru depozitarea corespunzătoare și siguranța bunurilor materiale;

— respectarea politicii de personal a companiei în domeniul personalului.

2.4. Ia masuri:

— extinderea activităților economice ale OSB;

— pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor pentru furnizarea produselor Companiei către cumpărătorii regionali (din punct de vedere al cantității, calității, sortimentului, calendarului și alți termeni de livrare);

— privind utilizarea rațională a tuturor tipurilor de transport;

— îmbunătățirea organizării operațiunilor de încărcare și descărcare.

2.5. comenzi:

— suport logistic pentru OSB,

— utilizarea corectă a capitalului de lucru și utilizarea țintită a creditului financiar;

— îndeplinirea planului de vânzare a produselor Companiei.

2.6. Gestionează dezvoltarea măsurilor:

— privind conservarea resurselor și utilizarea integrată a resurselor materiale și a obiectelor de valoare;

— pentru a îmbunătăți performanța economică a OSB,

— dotarea maximă a serviciului de încărcare și descărcare cu mecanismele și dispozitivele necesare;

— pentru a preveni cheltuirea excesivă a resurselor financiare și materiale;

— abordarea problemelor de securitate a informațiilor,

— pentru a îmbunătăți climatul moral și psihologic în echipă.

2.7. Supraveghează activitatea departamentelor și serviciilor din subordinea acestuia.

3. Trebuie să știe:

3.1. Rezoluții, instrucțiuni, ordine, alte îndrumări și materiale de reglementare ale organismelor superioare și ale altor organisme referitoare la activitățile PCB,

3.2. Profil, specializare, caracteristici ale structurii OSB,

3.3. Perspective pentru dezvoltarea tehnică și economică a OSB,

3.4. Procedura de elaborare și aprobare a planurilor pentru activitățile economice și financiare ale OSB,

3.5. Procedura de ținere a evidențelor și de întocmire a rapoartelor privind activitățile economice și financiare ale OSB,

3.6. Organizarea activității financiare, logistică, servicii de transport și vânzări de produse,

3.7. Organizarea operațiunilor de încărcare și descărcare,

3.8. Procedura de elaborare a standardelor de capital de lucru, a ratelor de consum și a stocurilor,

3.9. Procedura de incheiere si executare a contractelor de afaceri,

3.10. Economie, organizarea producției, muncă și management,

3.11. Fundamentele legislației Federației Ruse,

3.12. Reguli si reglementari de protectia muncii, siguranta, protectia impotriva incendiilor.

4. Responsabilitate:

Șeful PCB este personal responsabil pentru:

4.1. Pentru activitățile PCB în ansamblu și pentru îndeplinirea de către angajații individuali a funcțiilor definite în fișele postului;

4.2. Pentru asigurarea funcționării neîntrerupte a departamentelor și serviciilor OSB în organizarea procesului tehnologic de distribuție a mărfurilor;

4.3. Pentru cheltuirea nerezonabilă a resurselor financiare și materiale;

4.4. Responsabilitate financiară pentru siguranța articolelor de inventar în depozit și în biroul OSP;

Departamentul de Audit General privind numirea șefului unei secții separate.

Pentru furnizarea la timp a informațiilor fiabile cu privire la rezultatele activității PCB;

4.6. Pentru încălcarea normelor și regulilor de protecție a muncii, a reglementărilor de siguranță, a salubrității industriale și a securității la incendiu;

4.7. Pentru siguranța și confidențialitatea informațiilor care îi sunt încredințate de către Companie.

5. In cazul necesitatii productiei, firma isi rezerva dreptul de a corecta fisa postului.

Reveniți la Responsabilitățile managerului

Responsabilitatile sefului de departament:

— gestionează, în conformitate cu legislația în vigoare, activitățile de producție, economico-financiare și economice ale unei divizii separate, purtând întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea efectivă a proprietății întreprinderii, precum și a celei financiare și economice; rezultatele activității sale;

— organizează munca și interacțiunea eficientă a tuturor diviziilor structurale ale unei divizii separate, își direcționează activitățile către dezvoltarea și îmbunătățirea procesului de tranzacționare, ținând cont de prioritățile sociale și de piață, creșterea eficienței întreprinderii, creșterea volumelor de vânzări și creșterea profiturilor , calitatea și competitivitatea produselor vândute, conformitatea acestora cu standardele pentru a cuceri segmentul de piață a îmbrăcămintei de lucru și a satisface nevoile contrapărților pentru tipuri relevante de produse;

— respectă comenzile și programele interne de lucru stabilite de conducerea întreprinderii, reglementările locale ale întreprinderii și solicită implementarea acestora de la subordonați;

— observă și monitorizează respectarea de către angajații unei unități separate a reglementărilor și standardelor de protecție și siguranță a muncii;

— respectă disciplina de incendiu și solicită respectarea acesteia din partea tuturor angajaților, inclusiv. se asigură cu strictețe că nu este fumat în spațiile de vânzare cu amănuntul și depozite;

— menține curățenia și ordinea în incinta unei unități separate;

- asigură, în competența sa, implementarea de către o divizie separată a planurilor de afaceri aprobate pentru o divizare separată de către întreprindere, a tuturor obligațiilor față de angajații unei divizii separate, inclusiv cu privire la taxele obligatorii către fondurile extrabugetare ale statului;

— organizează activități de producție și economice pe baza utilizării pe scară largă a formelor progresive de management și organizare a muncii, standarde rezonabile de costuri materiale, financiare și de muncă, studierea condițiilor de piață în vederea îmbunătățirii cuprinzătoare a calității activităților comerciale, eficiența economică, utilizarea rațională a rezervele existente și utilizarea economică a tuturor tipurilor de resurse;

— de comun acord cu conducerea întreprinderii, ia măsuri pentru a asigura o unitate separată cu personal calificat, utilizarea rațională și dezvoltarea cunoștințelor și experienței sale profesionale, crearea unor condiții de muncă sigure și favorabile pentru viață și sănătate și respectarea prevederilor cerințele legislației privind protecția muncii;

— permite noilor angajați să lucreze după formalizarea relației lor de muncă cu întreprinderea și desfășurarea de formare în materie de siguranță;

— testează abilitățile noilor angajați, își desfășoară stagiul;

- asigură îmbinarea corectă a metodelor economice și administrative de management, unitatea de comandă și colegialitatea în discutarea și rezolvarea problemelor, stimulente materiale și morale pentru creșterea eficienței operaționale, aplicarea principiului interesului material (în acord cu conducerea întreprinderii) și responsabilitatea fiecărui angajat pentru munca care i-a fost încredințată și rezultatele întregii echipe de lucru a unei unități separate;

— asigură respectarea disciplinei muncii, promovează dezvoltarea motivației muncii, inițiativei și activității angajaților unei unități separate;

- rezolvă probleme legate de activitățile financiare, economice și de producție ale întreprinderii, în limita drepturilor care îi sunt acordate de conducerea întreprinderii și, de comun acord cu conducerea întreprinderii, încredințează conducerea anumitor domenii de activitate; activitate către alți funcționari - adjuncții săi;

— asigură respectarea legii în activitățile unei divizii separate și implementarea relațiilor sale economice, utilizarea mijloacelor legale pentru managementul și funcționarea financiară, întărirea disciplinei contractuale și financiare, reglementarea relațiilor sociale și de muncă, asigurarea atractivității investiționale a diviziei; intreaga intreprindere pentru a mentine si extinde amploarea activitatii afacerii;

- ține o întâlnire de planificare de două ori pe zi: dimineața - pentru a distribui sarcinile pentru ziua de lucru, seara - pentru a rezuma munca pentru ziua;

— întocmește o fișă de pontaj a orelor lucrate de salariați;

- zilnic, la ora 17:30, informează _______________________ a întreprinderii despre rezultatele muncii pe zi;

— efectuează analiza și evaluarea riscurilor financiare, elaborează măsuri de minimizare a acestora, asigură controlul asupra respectării disciplinei financiare, îndeplinirea la timp și completă a obligațiilor contractuale și încasarea veniturilor, procedura de procesare a tranzacțiilor financiare și de afaceri;

— reprezintă interesele întreprinderii în organele guvernamentale și de conducere.

Trebuie știut:

— acte legislative și de reglementare care reglementează producția, activitățile economico-financiar-economice atât ale întreprinderii în ansamblul său, cât și ale unei diviziuni separate, hotărâri ale autorităților guvernamentale regionale și locale și ale conducerii, care definesc direcțiile prioritare de dezvoltare a economiei și corespunzătoare; segment de piață;

— bazele legislației fiscale și ale muncii;

— un sistem de indicatori economici care permit unei diviziuni separate și întreprinderii în ansamblu să-și determine poziția pe piață și să dezvolte programe de intrare pe noi piețe;

— procedura de încheiere și executare a contractelor de afaceri și financiare;

- conditiile magazinului;

— regulile și reglementările privind protecția muncii.

ECSD - Șeful (șeful) unei divizii (structurale) separate a organizației

Încheierea contractelor de către divizii separate

Atunci când se încheie contracte civile de către divizii separate ale unei persoane juridice, în practică apar multe întrebări.

În prezent, instanțele de arbitraj, la soluționarea litigiilor apărute în procesul de executare a contractelor încheiate de sucursale, reprezentanțe și alte secții separate ale persoanelor juridice, pornesc din faptul că conducătorii acestor secții separate, dacă au competențe formalizate în mod corespunzător, au dreptul în numele persoanei juridice și în limitele care le sunt conferite autoritatea de a încheia acorduri relevante. În acest caz, autoritatea de a încheia contracte nu poate decurge decât dintr-o împuternicire, dar nu și din Carta unei persoane juridice sau din Regulamentele privind o unitate structurală. Dacă există o împuternicire eliberată de conducătorul unei persoane juridice, iar un acord încheiat în mod corespunzător încheiat de șeful unei secții separate nu poate fi declarat nul doar pentru că nu indică faptul că a fost încheiat în numele persoanei juridice și sub autoritatea sa.

Exemplu de fișă de post pentru un manager de sucursală

În acest caz, acordul se consideră a fi încheiat în numele unei persoane juridice.

Reprezentanțele și sucursalele nu sunt persoane juridice; managerii lor sunt numiți de persoana juridică și acționează pe baza procurii acesteia (clauza 3 a articolului 55 din Codul civil al Federației Ruse).

Trebuie avut în vedere faptul că împuternicirile relevante ale șefului sucursalei (reprezentanța) trebuie să fie certificate printr-o procură și nu se pot baza doar pe instrucțiunile cuprinse în actele constitutive ale persoanei juridice, reglementările privind sucursala. (reprezentanță), etc., sau apar din situația, în care își desfășoară activitatea șeful filialei.

La soluționarea unui litigiu care decurge dintr-un acord semnat de șeful unei sucursale (reprezentanță) în numele sucursalei și fără referire la faptul că acordul a fost încheiat în numele unei persoane juridice și prin împuternicirea acesteia, este necesar să se constate dacă șeful sucursalei (reprezentanța) avea la momentul semnării acordului competențele corespunzătoare exprimate în reglementările privind sucursala și împuternicirea. Tranzacțiile efectuate de șeful unei sucursale (reprezentanță) în prezența unor astfel de competențe ar trebui considerate finalizate în numele persoanei juridice.

De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că șeful unei sucursale (reprezentanță) are dreptul de a încredința efectuarea acțiunilor pentru care este împuternicit prin procură unei alte persoane cu respectarea regulilor prevăzute la art. 187 Cod civil al Federației Ruse.

Mai multe articole pe tema

Şeful unei divizii separate

Ultima lună a anului în toate organizațiile, de regulă, trece nu numai sub auspiciile pregătirii pentru un eveniment corporativ de Anul Nou. Aproape toate serviciile și diviziile structurale sunt într-un fel sau altul implicate în dezvoltarea uneia dintre cele mai importante reglementări locale ale oricărei întreprinderi - masa de personal. Primește și secretara.

În general, tabelul de personal este un document care se referă în principal la departamentele de contabilitate și personal. Dar dacă organizația este mică și nu are propriul avocat, în astfel de cazuri cel mai adesea secretarul este cel care gestionează problemele de personal. Și nu există nicio modalitate de a scăpa de asta, trebuie să suportați această povară împreună cu contabilul-șef și este bine dacă împreună, în mod egal.

În cursul activităților oricărei întreprinderi, apar în mod constant întrebări cu privire la numele posturilor, construcția unei structuri organizaționale și configurarea corectă a unităților structurale relevante. Între timp, toate aspectele de mai sus trebuie luate în considerare și corect rezolvate chiar acum, la întocmirea tabelului de personal pentru anul următor.

Problema de preț

Potrivit clauzei 3, partea 2, art. 19 din Codul Muncii al Republicii Belarus (denumit în continuare Codul Muncii), una dintre condițiile obligatorii ale unui contract de muncă este prevederea privind funcția de muncă a salariatului, ceea ce înseamnă munca în una sau mai multe profesii, specialități, funcții. , cu indicarea calificărilor în conformitate cu graficul de personal al angajatorului, responsabilitățile funcționale, instrucțiunile de fișă a postului. Această normă a Codului Muncii mai stabilește că denumirile profesiilor, posturilor, specialităților trebuie să corespundă directoarelor de calificări, aprobat în modul stabilit de Guvernul Republicii Belarus.

După cum arată practica, nu toți angajatorii înțeleg sensul cerințelor de mai sus ale Codului Muncii și mulți nici măcar nu își imaginează consecințele la care poate duce încălcarea acestei norme. Iar consecințele pot fi tangibile atât pentru angajator, cât și pentru angajat. Și, ar trebui să presupunem, tocmai pentru a proteja drepturile salariatului statul consideră că este necesar să reglementeze cu strictețe aceste aspecte. La urma urmei, un astfel de lucru aparent inofensiv precum un titlu incorect al postului poate, de exemplu, să încalce dreptul angajatului la o remunerație echitabilă pentru munca sa, ca să nu mai vorbim de faptul că angajatul poate avea probleme în viitor cu calcularea duratei de serviciu - așa cum un general (la pensionare) și într-o anumită specialitate (profesie).

Pentru angajator, consecințele încălcării normei clauzei 3, partea 2, art. 19TC poate duce la amenzi mari. Legislația nu prevede sancțiuni speciale pentru titlurile incorecte ale postului. Cu toate acestea, paragraful 4 al art. 9.19 din Codul Republicii Belarus privind contravențiile administrative (denumit în continuare Codul contravențiilor administrative) stabilește responsabilitatea angajatorului pentru alte încălcări ale legislației muncii, cu excepția încălcărilor prevăzute la art. 9.16–9.18 și părțile 1–3 art. 9.19 Codul contravențiilor administrative, cauzarea unui prejudiciu unui angajat,- acoperire o amendă în mărime de la 4 la 20 de unităţi de bază. Astfel, se poate presupune că, în cazul în care, ca urmare a unui titlu incorect al postului, salariatul suferă vreun prejudiciu, după cum s-a discutat mai sus, există temeiuri pentru aplicarea sancțiunii specificate angajatorului.

Prin urmare, pentru cei care nu și-au concentrat anterior atenția asupra unor astfel de probleme și le-au considerat nesemnificative, recomandăm cu tărie ca, la întocmirea graficului de personal pentru anul 2013, să efectueze un audit amănunțit al titlurilor de post ale angajaților lor și să-i aducă în conformitate cu prevederile cerințele legii. Trebuie amintit că, potrivit părții 2 a art. 32 TK numele profesiei, funcția este recunoscută ca o condiție de lucru esențială. Prin urmare, dacă este necesar să se facă modificări corespunzătoare în tabelul de personal și (neapărat!) carnetele de muncă, angajații trebuie să fie anunțați cu cel puțin o lună înainte.

Cerințe generalela titlurile de post

Potrivit Clasificatorului Național al Republicii Belarus „Profesiile lucrătorilor și funcțiile angajaților” (OKRB 006-2009), aprobat prin Decretul Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Republicii Belarus din 22 octombrie 2009 nr. 125 , toți angajații sunt împărțiți în trei categorii: manageri - categoria cod 1, specialiști - categoria cod 2, alți salariați (interpreți tehnici) - categoria cod 3. La rândul său, documentul care conține responsabilitățile postului, calificările și alte cerințe pentru fiecare post este Directorul unificat de calificare al pozițiilor angajaților (denumit în continuare UCSD). Instrucțiunile de aplicare a ECSD sunt cuprinse într-un document precum Prevederile generale ale Regizorului unificat de tarife și calificare a posturilor de angajați, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Republicii Belarus din 2 ianuarie 2012 nr. 1 (denumite în continuare Dispozițiile generale ale ECSD).

Este important de știut că aplicarea tuturor documentelor menționate mai sus, contrar concepției greșite larg răspândite, este obligatoriuîn organizații, indiferent de formele lor organizatorice și juridice, în care relațiile de muncă se bazează pe un contract (contract) de muncă.

Înainte de a „chema” pe oricare dintre angajații dvs. o poziție sofisticată, asigurați-vă că o astfel de poziție este în directoare, astfel încât mai târziu, de exemplu, la pensionare, să nu se dovedească că angajatul dvs. a lucrat ca un nimeni și a avut fara nume.

La determinarea numelui unei poziții, este necesar să se distingă conceptul de „poziție” de conceptul de „specialitate”. Denumirea funcției - Aceasta este poziția oficială a angajatului, determinată de gama de îndatoriri, drepturile oficiale și natura răspunderii sale. In timp ce specialitate este un tip de activitate profesională care necesită anumite cunoștințe, abilități și competențe dobândite prin formare și experiență practică.

În toate cazurile, funcției angajatului i se atribuie numele de bază (standard) conform OKPD (de exemplu, inginer, economist, doctor, maistru etc.) și, dacă este necesar, numele complet. Sub titlul de bază al postului se înțelege ca titlu principal al funcției de angajat, care este cuprins în OKPD și este definit în caracteristicile de calificare corespunzătoare. Titlul complet al postului angajat - acesta este denumirea specifică a funcției angajatului, clarificând natura funcției de muncă îndeplinite de acesta, specialitatea, domeniul de activitate, modul și (sau) locul de muncă etc. Se stabilește prin adăugarea de informații suplimentare la baza titlul postului, precum și denumirile posturilor derivate conform Tabelului 11 din OKPD . În acest caz, adăugarea corespunzătoare la titlul de bază al postului poate fi plasată direct în acesta, după acesta, precum și înaintea acestuia.

Dacă un angajat îndeplinește două sau mai multe funcții ale postului, titlul postului este stabilit luând în considerare cea mai mare parte a muncii prestate în cadrul unei anumite funcții. În cazuri excepționale Se pot stabili titluri duble de post: artist-creator de modă, secretar-asistent etc. Condiția pentru stabilirea unor astfel de nume duble este prezența componentelor acestor denumiri în OKPD și îndeplinirea de către angajați în cadrul acestor funcții de muncă (responsabilități) care sunt legate ca conținut și egale ca complexitate în cadrul aceleiași specialități și calificări.

Să luăm în considerare caracteristicile care ar trebui să fie luate în considerare atunci când denumim posturile angajaților în organizațiile comerciale.

Șefii de organizațiiși adjuncții lor

Clauza 6 din Prevederile generale ale ECSD stabilește că categoria „Manager” (cod categorie - 1) include angajații care, în cadrul anumitor atribuții, îndeplinesc funcții organizatorice și administrative (conducere, organizare, conducere, coordonare și control) în legătură cu organizația, diviziile structurale (separate) corespunzătoare, angajații, domeniile de activitate.

Titlurile funcțiilor de conducere se clasifică în funcție de obiectul conducerii:

- sefii organizatiei- sunt persoane care conduc direct organizația (director, manager etc.);

- directorii organizaţiei- persoanele desemnate în modul prescris ca adjuncți ai șefilor organizației, cu anumite funcții administrative și domenii de activitate, care au dreptul, în limita competențelor lor, de a desfășura acțiuni în numele organizației, de a reprezenta interesele acesteia în relațiile cu alte organizații, inclusiv cu cele judiciare (director adjunct, inginer șef etc.).

Titlul funcției de manager depinde de nivelul de conducere, structura organizatorică, natura autorității, responsabilitatea și alți factori (șeful organizației, șef al unei unități separate, șef al unei unități structurale, alți manageri, adjuncții acestora). În acest sens, trebuie avut în vedere faptul că, de exemplu, o poziție ca CEO, se înființează pentru șefii organizațiilor care au filiale și divizii separate (sucursale, reprezentanțe) în structura lor, iar fără ele postul va fi numit simplu director. Prin urmare, dacă șeful tău, dorind să-și ridice statutul, s-a autointitulat inadecvat, încearcă să-i spui cumva despre asta.

Ne întâlnim adesea cu întrebarea: câți adjuncți poate avea un manager? Legislația nu stabilește cerințe clare în acest sens. De obicei, numărul de adjuncți ai unei organizații este stabilit de către angajator în funcție de numărul de tipuri și domenii de activitate desfășurate, divizii structurale, numărul de angajați și funcții îndeplinite.

Vă rugăm să rețineți că ECSD nu conține astfel de titluri de post precum director financiar, director comercial, director de vânzări, director de resurse umane etc. Prin urmare, dacă aveți posturile de mai sus în personalul dvs., atunci acestea ar trebui să fie redenumite directori adjuncți (director general, manager, șef etc.) pentru domeniul corespunzătoare de activitate.

Conform legislației în vigoare, într-o organizație poate exista un singur director - șeful unei persoane juridice sau al unei unități structurale separate (reprezentanță, sucursală). Și nu comerciale, financiare etc.

Trebuie avut în vedere că prezența în personal, de exemplu, a două posturi precum director adjunct pentru probleme comerciale și director adjunct pentru vânzări, este vădit ilogică, întrucât responsabilitățile funcționale ale unor astfel de adjuncți, dacă nu identice, atunci în mare măsură. suprapune. În acest caz, merită să trecem în revistă structura organizației, în urma căreia se va dezvălui că unuia dintre adjuncți, în ceea ce privește responsabilitățile sale funcționale, nivelul de conducere și competența, îi corespunde o funcție nu mai mare decât şef al unităţii structurale.

Manageriidiviziuni structurale

Șefii unităților structurale sunt persoane desemnate de șeful organizației să conducă activitățile unității structurale (șef, maistru, manager etc.), precum și adjuncții acestora.

Înainte de a decide cu privire la numele postului șefului unei unități structurale, ar trebui să construiți în mod clar structura organizatorică a întreprinderii, să o aduceți în strictă conformitate cu cerințele legislației în vigoare, ținând cont de domeniile de activitate ale acestor unități și gradul de interacțiune (interdependență) a acestora. În urmă cu câțiva ani, legislația stabilea o cerință clară conform căreia, la crearea unităților structurale, era necesar să se țină cont de următoarele standarde de controlabilitate:

- management, service ar putea fi create dacă ar avea în personalul lor cel putin 7

- Departament ar putea fi creat dacă ar exista în personalul său cel putin 4 posturi de personal, inclusiv postul de manager;

- sector (birou, grup) ar putea fi creat dacă ar exista în personalul său cel putin 3 posturi de personal, inclusiv postul de manager.

În management (serviciu) - departamente, sectoare (birouri, grupuri);

Într-un departament există sectoare (birouri, grupuri).

În caz contrar, vei avea o bacanală completă în structura ta organizatorică.

La construirea unei structuri organizatorice, este necesar să ne amintim că nu numai salariile unor angajați depind de aceasta, ci și gestionabilitatea întreprinderii.În acest sens, remarcăm că nu este deloc necesar ca o organizație, așa cum se întâmplă adesea, să aibă mai multe departamente legate în funcțiile lor, de exemplu, departamente de vânzări: un departament activ de vânzări, un departament de vânzări prin telefon, un Internet. departament de vânzări, un departament de vânzări regional etc. În acest caz, ar trebui să existe un singur departament de vânzări, dar acesta poate fi împărțit în sectoare (birouri, grupuri) în funcție de specificul fiecărei lucrări (sector vânzări telefonice, sector vânzări active etc.).

Pentru șefii diviziilor structurale ale organizației Fișele postului, de regulă, nu sunt elaborate. Drepturile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile acestora sunt indicate în reglementările relevante privind unitatea structurală.

Cu condiția ca salariatul să aibă subordonate unități structurale funcționale pentru tipul de activitate al organizației specificat de titlul postului, este posibil să se stabilească un titlu de post cu cuvântul „șef”în față (mecanic șef, inginer șef energetic, economist șef etc.). Excepția de la această regulă o reprezintă pozițiile "Inginer sef"Și "Contabil șef": primul este adjunctul șefului organizației, iar al doilea poate fi numit șef, fără a avea angajați sau o unitate structurală în subordinea acestuia.

Clauza 6 din Dispozițiile generale ale ECSD mai stabilește că Funcția „manager” aparține categoriei de manageriși, dacă este necesar, poate prevedea prezența lucrătorilor din subordine. Această poziție, de regulă, este introdusă dacă nu este necesar să se creeze o unitate structurală separată.

Nu mai faceți oamenii să râdă și nu mai spuneți manager al fiecărui agent de vânzări sau consultant. Amintiți-vă: un manager este un lider!

Specialiști

Conform clauzei 7 din Prevederile generale ale ECSD specialişti- sunt salariati care indeplinesc functii analitice si constructive, care poseda cunostinte, aptitudini, abilitati si experienta deosebite intr-un anumit tip de activitate profesionala, avand o specialitate superioara (specialisti cu cel mai inalt nivel de calificare) sau secundar (specialisti cu un nivel mediu de calificare). ) studii, confirmate de tipurile de documente stabilite de lege. Aceeași normă stabilește că la stabilirea titlului complet al postului se utilizează denumirea funcției de bază „specialist” numai în cazurile în care salariatul, pentru a-și îndeplini atribuțiile de serviciu, are nevoie de cunoștințe dobândite în sfera de specialitate superioară sau secundară. educația, iar conținutul responsabilităților postului său nu este prevăzut de caracteristicile de calificare a responsabilităților postului ale altor posturi de specialitate cuprinse în comunicatele ECSD. În acest caz, titlul postului este scris ca „specialist în...”, „specialist în domeniul...”.

Clauza 5 din Prevederile generale ale ECSD prevede că stabilirea titlului unui post "senior" posibil pentru posturile de specialitate pentru care nu este stabilită categorizarea calificărilor, ci o poziție derivată "conducere"- pentru posturile de specialişti de cel mai înalt nivel de calificare, pentru care s-a stabilit categorizarea calificărilor. Denumirile specificate ale posturilor derivate pot fi utilizate cu condiția ca salariatul, alături de îndeplinirea atribuțiilor prevăzute pentru funcția deținută, să exercite conducerea funcțională, de coordonare sau metodologică a executanților din subordine sau să i se atribuie funcțiile de conducere a unui domeniu de activitate independent ( dacă nu este practic să se creeze o unitate structurală separată).

Titlul postului folosind derivat "principal"(cod categorie - 2) se stabilește pentru posturile de specialitate, cu condiția ca acest lucru să fie prevăzut de caracteristicile de calificare corespunzătoare cuprinse în ECSD.

În caracteristicile posturilor de specialitate, ECSD prevede în cadrul aceluiași post fără a-și schimba denumirea, clasificarea calificărilor intra-post: nicio categorie, a doua, prima categorie. Certificarea este necesară pentru a atribui categorii specialiștilor. Cu toate acestea, acest subiect merită o atenție specială și vom încerca să revenim asupra lui într-unul dintre numerele viitoare ale revistei.

Un șef de departament eficient este cel care îndeplinește sarcinile atribuite departamentului. Acesta este cineva care este gata să-și asume responsabilitatea.

Pentru a fi un lider eficient, o persoană trebuie să aibă o serie de caracteristici:

Competența este puterea, capacitatea, capacitatea de a face ceva.
Managementul este influențarea pe cineva pentru a obține rezultatul dorit.
Competența managerială este capacitatea de a influența subordonații pentru a obține rezultatele dorite.
Competența este o caracteristică de bază a unui individ asociată cu criteriile pentru o acțiune eficientă și/sau de succes în situații profesionale sau de viață.

Raportul dintre abilitățile profesionale (legate de domeniul de specialitate în care o persoană lucrează) și abilitățile manageriale (capacitatea de a conduce) în rândul managerilor.

Dacă mergem de jos, începând cu un angajat senior în companie, 90% din succesul tău depinde de abilitățile profesionale. Și mai sus pe scara carierei, abilitățile de management sunt din ce în ce mai apreciate.

Este suficient ca un manager să înțeleagă industria subiectului la nivelul unui angajat mediu, înțelegând structura și modul în care funcționează. Iar când ajungem la top management, directorul nu ar trebui să fie cel mai bun specialist, ci să fie un „manager”. Sarcina lui este să găsească specialiști: cel mai bun contabil șef, cel mai bun finanțator, cel mai bun vânzător. Și puneți-le o sarcină competentă și motivați-i să realizeze.

Recomandări: cu cât urcați mai sus pe scara carierei, cu atât aveți nevoie de mai multe abilități de management.

Abilitati manageriale

Să ne uităm la abilitățile necesare de care ai nevoie, chiar dacă ai 1 angajat sub tine.

Abilități de management de bază:
- managementul timpului (gestionarea timpului). Aceasta este prima abilitate cu care începem. Când aveți mai multe persoane în subordinea dvs. și toată lumea are o zi de lucru de 8 ore, trebuie să organizați eficient întregul proces de lucru al fiecăruia. De exemplu, 5 subordonați - organizează munca timp de 40 de ore, 20 subordonați - 160 de ore;
- delegare de responsabilitate. Mulți șefi fac greșeala de a delega autoritatea fără a delega responsabilitatea. Dacă un anumit angajat face ceva, el este responsabil pentru asta;
- eficacitatea interpersonală. Aceasta este capacitatea de a comunica;
- conducere operațională - capacitatea de a infecta cu entuziasm pe alți angajați, convingerea că putem depăși planul, de exemplu.
Abilități de management operațional(mai mult de 7 subordonați):
- căutarea și selecția personalului (interviurile sunt sarcina departamentului de personal) - întocmirea fișelor postului, de cine aveți nevoie;
- instruire și supraveghere - managerul trebuie să înțeleagă cum să-și „crească” personalul, cum să monitorizeze angajații pe baza rezultatelor formării;
- controlul și evaluarea performanței - control pentru a da o „mișcare inversă” în timp dacă un angajat face ceva greșit;
- managementul întâlnirilor – dezvoltă eficacitatea interpersonală a liderului. Dacă la nivelul de bază am atribuit sarcini individual angajaților și am monitorizat execuția, acum aveți mulți subalterni și este nerealist să controlați fiecare dintre ei. Desfășurarea corectă a întâlnirilor vă va permite să atribuiți sarcini tuturor angajaților într-un timp scurt și să primiți feedback de la toată lumea;
- managementul de proiect este realizarea unui rezultat cunoscut anterior, care are urmatoarele caracteristici: timp, volum, calitate, buget alocat acestuia.

Abilități de management organizațional(nivel de departament, direcție):
- planificare - ce va face departamentul anul viitor, șase luni, trimestru;
- organizarea executiei. Este necesar să se asigure interacțiunea între divizii și departamente, pentru a vedea ce resurse materiale sunt necesare;
- control - controlul rezultatelor;
- dezvoltare. Șeful secției nu știe ce va face departamentul său anul viitor - acest lucru este decis de directorul de zonă. Este șeful de departament (directorul) care știe ce ne așteaptă în următorii 3 ani, stabilește ce abilități și cunoștințe suplimentare sunt necesare, i.e. în ce direcţie să dezvolte departamentul.
Abilități de dezvoltare organizațională(nivel de director general):
- planificare strategică - planificarea activităților companiei cu 5-7 ani în avans;
- planificare organizațională - ce departamente, divizii, ateliere suplimentare sunt necesare sau care trebuie reduse;
- leadership strategic - capacitatea de a crea o viziune pentru lucrători a ceea ce compania va realiza într-un an, doi, trei;
- managementul culturii organizaționale.
Abilități de schimbare organizațională(nivelul proprietarilor companiei). Acestea sunt fuziuni și achiziții de organizații.

Stabilirea obiectivelor conform S.M.A.R.T.

Primul instrument de care are nevoie un lider este capacitatea de a face stabiliți obiectivul corect, astfel încât să putem formula corect gânduri, stabili obiective subordonaților (când delegăm sarcini), pentru noi înșine, când stabilim sfera de activitate, pentru manageri, când vrem să cerem ceva.

Și unul dintre cele mai eficiente instrumente de stabilire a obiectivelor este stabilirea obiectivelor conform S.M.A.R.T.

Specific- specifice. Scopul/sarcina trebuie să fie neechivoc și lipsit de ambiguitate, de ex. formulate în așa fel încât angajatul să înțeleagă exact ce vrem să facem.
Măsura– un scop măsurabil (accesibil). Trebuie să existe un criteriu clar care să îți permită să înțelegi dacă ți-ai atins sau nu scopul. Parametrii pot fi cantitativi (dobândă, bani, piese) și calitativi (serviciu mai bun, recenzii mai pozitive, reputația afacerii și popularitatea pe Internet, funcționarea neîntreruptă a echipamentelor).
Realizabil- un obiectiv fezabil, realist. Un obiectiv supraestimat este demotivant: dacă un angajat consideră obiectivul imposibil, atunci cel mai probabil nu va depune eforturi suficiente pentru a-l atinge.
Orientat spre rezultate- obiectiv orientat spre rezultate. Un angajat trebuie să înțeleagă ce rezultat trebuie să obțină și nu în ce activitate să se angajeze.
Timpul limitat- un scop limitat în timp, i.e. având un termen limită.

Dacă sarcina pe care o formulezi ca lider are aceste 5 componente, atunci este imposibil să o înțelegi altfel.

Când un client vă oferă o sarcină pe care nu o puteți finaliza, nu îi spuneți „imposibil”. Principalul lucru este problema prețului.

Analiza SWOT

Primul pas este evaluarea activelor existente. Acesta este tot ceea ce aveți, atât resurse tangibile, cât și intangibile. Și care sunt „puternice” pentru tine și care vor duce la posibile riscuri.

A ta punctele forte care există acum (și în cazul șefului unui departament, acesta ar putea fi software modern, personal calificat, cele mai noi tehnologii, active necorporale unice - invenții, mărci), iti ofera oportunitati.

De exemplu, a avea personal calificat vă permite să vă asumați sarcini complexe, contracte dificile și vă oferă posibilitatea de a le finaliza în timp util și eficient, primind clienți mulțumiți și comenzi suplimentare.

Si invers, părţile slabe(personal slab calificat, muncitori nemotivați, suport tehnic slab) - aceasta presupune riscuri și amenințări.

De exemplu, lucrătorii slab calificați reprezintă întotdeauna o amenințare pentru termenele limită nerespectate sau pierderea calității produsului, ceea ce poate duce la conflict cu clientul și la pierderea completă a contractului.

O analiză SWOT competentă va ajuta la consolidarea muncii unui manager.

Această analiză poate fi folosită pentru a evalua punctele forte/slăbiciunile unui întreg departament, a unui angajat individual sau a unei echipe. Și apoi trageți concluzii pentru a minimiza amenințările și pentru a profita la maximum de oportunități.

Etapele analizei SWOT

Analiza SWOT se realizează în 2 etape. Se începe cu un audit al mediului extern, apoi un audit al mediului intern.

Etapa 1 - audit de mediu extern:

Tendințele pieței. Aceasta este piața în care suntem prezenți. Fiecare companie produce un anumit produs/marfa. Și ne uităm la care sunt tendințele pieței: cererea pentru un anumit segment este în creștere/scădere, numărul concurenților este în scădere/crește, a apărut o modă pentru un produs etc.
Comportamentul cumpărătorului. Cum ia o decizie de cumpărare, ce criterii sunt cele mai importante pentru el. Există un moment în care un cumpărător preferă un produs de clasă business, impunându-i cerințe mai mari (acest lucru se întâmplă adesea atunci când venitul cumpărătorului crește). În schimb, produsul este mai ieftin și de calitate inferioară atunci când veniturile scad.
Structura vânzărilor. Cum sunt vândute mărfurile în regiuni, cum funcționează serviciile de vânzări ale companiei.
Mediu competitiv. Impactul asupra pieței consumatorilor și furnizorilor, amenințarea produselor înlocuitoare, diverse bariere la intrarea pe piață.

Toate aceste 4 puncte sunt necesare la efectuarea unei analize SWOT, următoarele puncte sunt opționale și depind de tipul de activitate al unității.

Legislație și mediu politic. Activitățile unor departamente sunt strict reglementate (de exemplu, introducerea unei liste de sancțiuni de produse pentru import în Rusia).
Situația economică a țării, regiunii. Schimbări majore în economia țării (creșterea TVA la 20%, creșterea vârstei de pensionare), care pot afecta direct sau indirect activitățile companiei.
Factori socio-demografici. Creșterea sau reducerea personalului în companie.
Schimbarea tehnologiilor. Noile tehnologii vă pot transforma produsul în gunoi inutile. Instruirea angajaților cu privire la noile tehnologii.
Mediul internațional.
Mediul ecologic.

Etapa 2 - auditul mediului intern:

Evaluarea personalului: calificări, motivație, potențialul viitor al angajatului, loialitatea față de activitățile companiei.
Evaluarea sistemului dvs. de vânzări. Este cineva gata să ne promoveze serviciile în afară de compania noastră?
Portofoliu de produse. Aceasta este gama de produse sau servicii pe care o ofera o companie. De exemplu, dacă o companie vinde doar 1 produs, cererea a scăzut - compania dă faliment. Și dacă există multe produse, atunci modificările cererii dintr-un segment pot fi înlocuite cu altul.
Principalii concurenți. Căutăm avantajele noastre competitive, de ce compania noastră este mai bună decât a lor. Găsim punctele slabe ale concurenților.
Analiza politicii de prețuri. Chiar dacă produsul nostru are o mulțime de avantaje, dar costă de 2-3 ori mai mult decât cel al concurenților, vom pierde mereu. Este necesar să se compare prețurile cu concurenții; prețurile trebuie să fie competitive și nu umflate.

Metoda hărții tehnologice

Acest instrument vă permite să dezvoltați proiecte, să creați fișe de post, să pregătiți corect un sistem de motivare și să dezvoltați structura organizatorică a unui departament.

Folosim metoda multiplilor tehnologici pt descrieri ale proceselor de afaceri. Principala diferență dintre metodă și multe altele este accesibilitatea. Toate celelalte metode necesită fie o cunoaștere clară a metodologiilor, fie o cunoaștere a produselor software.

Metoda hărților tehnologice este necesară pentru a asigura înțelegerea fără ambiguitate. Prin urmare, atunci când intenționați să lucrați cu un alt departament și trebuie să înțelegeți clar cine face ce, cui îl transmite, în ce interval de timp, ce metode sunt critice - această metodă vă va salva.

Când distribuiți funcționalitatea într-un departament, când vă coordonați acțiunile cu managementul, când gestionați un proiect sau un produs unic (neserial). În acest caz, aveți nevoie de o hartă tehnologică.

Practicitate ridicată metodă. Poate fi folosit pentru a rezolva orice probleme din companie.

Disponibilitate. Tot ce aveți nevoie este un pix și o bucată de hârtie; nu aveți nevoie de cunoștințe sau abilități speciale.

Sistem de notație

Cerc(oval). Orice proces/funcție, pentru că ceva care răspunde la întrebarea „Ce facem?” sau „Ce vom face?”
Dreptunghi denota un produs. Rezultatul acțiunilor noastre, ceea ce am reușit să facem.
Săgeți- relatii cauza-efect.
Romb— resursele necesare. Pentru a efectua acțiunea aveți nevoie de suplimentar. resurse (bunurile altor persoane - servicii juridice, comunicații telefonice, Internet). Resursele preced următoarea acțiune pe harta procesului.
Linie închisă(roșu pe harta noastră) de orice formă, combinând mai multe procese, este o zonă de responsabilitate. Zona de responsabilitate începe întotdeauna cu produsul și se termină cu produsul. Care angajat este responsabil pentru ce?

Datorită utilizării acestor denumiri, managerul dezvoltă o mentalitate de „produs”. Începe să se gândească nu în termeni de procese (ce a făcut un anumit angajat astăzi), ci în „rezultate” (ce rezultate a obținut angajatul astăzi - a încheiat mai multe contracte, a trimis 40 de propuneri comerciale, a vândut 50 de produse). Acestea. înțelegerea vine că, dacă nu există rezultate, trebuie să schimbi ceva în activitățile tale.

Structura organizatorică a întreprinderii

Structura liniară diviziuni. Acestea. există un manager și specialiști. Seful de sector (angajat senior) apare atunci cand numarul specialistilor dumneavoastra este mai mare de 7.

Toți angajații sunt în aceeași funcție și lucrează conform aceleiași fișe ale postului. De aici provine principalul avantaj al acestui sistem: specialiștii sunt ușor interschimbabili. Dacă cineva pleacă în vacanță sau se îmbolnăvește, atunci îi putem atribui cu ușurință responsabilitățile unui alt angajat, deoarece el însuși cunoaște bine această muncă și face el însuși o muncă similară.

Principalul dezavantaj. Toate problemele care trebuie convenite sau clarificate sunt adresate șefului de departament. Și vedem adesea o situație în care fără un manager munca „stă pe loc”, doar el decide personal toate problemele principale ale companiei. Prin urmare, managerul trebuie să acorde atenție „cultivarii” unui înlocuitor cu drepturi depline.

Când ai produse cu dublă subordonare, vor exista structură funcțională.

Avem angajați funcționali, înalt calificați (strict pentru o funcție separată): specialist marketing, specialist. pentru service, special Dezvoltare, avocat. Și există angajați care sunt direct implicați în procesul operațional.

Și toți angajații din companie pot primi sfaturi (sau își pot coordona acțiunile) de la lucrători înalt specializați, îmbunătățind calitatea muncii lor.

În lipsa unui manager, acesta poate fi înlocuit de un specialist. angajați - un contabil rezolvă toate problemele privind plățile și documentele, un avocat rezolvă litigiile cu clienții și furnizorii, un serviceman repara echipamentele.

Principalul dezavantaj: sunt posibile situații când specialiștii primesc simultan mai multe sarcini diferite, câte una de la fiecare serviciu (în diagrama de mai sus sunt 3 sarcini diferite).

Linear-funcțional structura organizatorica a intreprinderii. În cadrul companiei, munca de rutină și de proiect și rezolvarea problemelor complexe pot apărea în paralel. Există procese diferite, iar execuția lor necesită funcționalități diferite.

Fiecare șef de departament are propria echipă: șeful sectorului de testare are specialiștii săi, șeful sectorului de producție îi are pe ai lui etc. Fiecare specialist este responsabil pentru produsul său inițial/final.

Din punct de vedere al productivității muncii, această schemă este eficientă, deoarece specialiștii au o specializare îngustă, nu pot decât să-și facă treaba lor, iar din această cauză calificările lor cresc mai repede.

Șeful întreprinderii/secției poate lipsi de pe șantier, deoarece Șefii de sector sunt fiecare responsabil pentru propria activitate.

Adesea, această schemă de întreprindere funcționează în două cazuri:

În stadiul de creștere a pieței. Volumul de muncă al întreprinderii este în continuă creștere, iar toți angajații sunt în mod constant supraîncărcați cu muncă. Prin urmare, costurile cu personalul suplimentar sunt justificate.
Afaceri foarte profitabile.
În agențiile guvernamentale, când nu sunt luate în considerare cheltuielile pentru lucrătorii „inactiv”. Sarcina principală nu este de a obține profit, ci de a îndeplini alte funcții.

Principalul dezavantaj: schema este cea mai scumpă din punct de vedere al costurilor cu personalul. Acest lucru reduce motivația angajaților și, de regulă, rata de producție a persoanei scade. De exemplu, un specialist este „inactiv” vara, iar în timpul sezonului, când este mult de lucru, cere plata suplimentară pentru orele suplimentare.

Diviziune structura organizationala. Aceleași procese paralele, dar diferă ca produs și aplicație.

O diviziune pentru produsul „A” și o diviziune pentru produsul „B”, iar apoi sunt specialiști, au aceleași funcții, dar cunoștințe diferite.

Aceasta ar putea fi o diviziune după regiune, propria sa diviziune în fiecare regiune a țării (de exemplu, vânzarea de mașini agricole: diviziile „Vest” și „Est”. Iar un specialist care lucrează într-o anumită regiune trebuie să înțeleagă de ce fel este nevoie de utilaje agricole, cum este echipat, cine sunt principalii consumatori).

Avantaje și dezavantaje ale acestei structuri, ca și în cea liniar-funcțională. Acestea. specialiștii noștri sunt profesioniști în domeniul lor, managerul își poate încredința funcția de management șefilor de departamente/divizii.

Principalul dezavantaj: costurile cu personalul. Trebuie să angajezi toți specialiștii, uneori nu sunt întotdeauna 100% încărcați de muncă.

Pe măsură ce afacerea crește, pentru a organiza angajații, compania ajunge la concluzia că are nevoie de împărțire pe funcție și control asupra produselor. Acestea. de fapt, există o stratificare a unei scheme liniar-funcționale pe una divizionară.

Apare.

Șeful departamentului are subordonați divizionari (produse farmaceutice și servicii de securitate). Și apoi apar managerii funcționali (șef departament training și șef sector vânzări).

În cadrul unui departament, o structură matriceală are sens dacă numărul de angajați este mai mare de 20; in cadrul companiei – cand sunt peste 300 de angajati.

Principalele avantaje: economii de personal, recrutare mai ușoară.

Principalele dezavantaje: flux mare de documente, deoarece Atât obligațiile verticale, cât și cele orizontale ale fiecărei legături sunt precizate clar. Această schemă nu acceptă o abordare personală.

Motivația angajaților

Să luăm în considerare un model multifactorial de motivare a angajaților tăi.

Necesitatea de a forma relații pe termen lung. Cu cât sunt mai puțini angajați într-o companie, cu atât relația este mai strânsă.
Necesitatea de a câștiga recunoaștere de la oameni. Este important ca ei să fie recunoscuți pentru realizările lor. Dacă testele dezvăluie astfel de persoane în rândul angajaților dvs., opțiunea ideală pentru companie este să organizați competiții între departamente cu însumarea rezultatelor, certificate de onoare, o cupă de provocare pentru cel mai bun departament, plăcuțe de onoare și titlul de „angajat al lună."
Nevoia de a-ți stabili obiective foarte dificile. Interesul lor pentru muncă este determinat de complexitatea problemei care se rezolvă. Astfel de angajați sunt cei mai buni candidați pentru sarcini complexe, nestandardizate.
Nevoia de influență și putere. Dacă un angajat este foarte profesionist, el este un mentor al grupului de lucru. Dacă se dezvoltă calități personale, unui astfel de angajat i se poate încredința asistență socială. Daca are inceputurile despotismului, atunci puterea nu i se poate da sau poate fi izolat de echipa (se ofera munca solo).
Nevoie de varietate. Astfel de oameni le este greu să se concentreze doar pe un singur proces de lucru. Aceștia sunt candidații principali pentru multitasking.
Necesitatea de a lua decizii în mod independent: „Eu decid cum să o fac”. Este important ca astfel de angajați să își stabilească un obiectiv, iar angajatul decide singur cum să atingă acest obiectiv.
Nevoie de îmbunătățire. Există angajați care doresc să crească profesional, personal și în carieră.
O serie de angajați au nevoie de muncă interesantă, utilă din punct de vedere social. Este important ca muncitorul să înțeleagă că ceea ce face este semnificativ, că aceasta nu este o muncă fără sens. Vrea să înțeleagă cum beneficiază aceasta (afacerea, compania, societatea). Managerul trebuie să efectueze lucrări explicative despre motivul pentru care acest lucru este important. Că nu doar rearanjați bucăți de hârtie, ci creați un catalog, datorită căruia angajații noștri pot găsi rapid informațiile de care au nevoie. Nu doar spălați podelele, ci creați confort pentru angajații noștri.