Vrste organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem. Glavne vrste organizacijskih struktura poduzeća - koju odabrati za vas. Vrste struktura poduzeća

Svako poduzeće ili organizacija ima organizacijsku strukturu razvijenu u fazi svog stvaranja i prilagođenu tijekom praktičnog procesa.

Organizacijska struktura poduzeća, odnosno odražava odnos između uprave i radnika, daje jasnu predodžbu o tome tko je u poduzeću odgovoran za donošenje odluka.

Bilo koja organizacijska struktura može se prikazati u obliku dijagrama, čiji će odvojeni blokovi biti direktor ili upravitelj poduzeća, njegovi strukturni odjeli, pojedinačne upravljačke jedinice i veze između njih.

Razumijevanje organizacijske strukture poduzeća omogućit će vam trenutno dijagnosticiranje problema interakcije između upravljačkih subjekata i upravljanih objekata poduzeća, vidjeti kako su strukturirani i procijeniti njihove snage i slabosti.

Što je struktura jasnija, lakše je prevladati nesuglasice i osigurati kretanje svih članova radnog tima prema ostvarenju jedinstvenog cilja.

Loše zamišljena organizacijska struktura "izmišljena od oka" puna je značajnog povećanja vremena potrebnog za obavljanje poslova ili pružanja usluga, zbrke u dokumentima i prebacivanja odgovornosti jednog zaposlenika na drugog (u nedostatku normalno formiranog odjela odgovornosti).

Organizacijska struktura poduzeća- ovo je sustav odnosa između strukturnih odjela poduzeća u procesu proizvodnje.

Elementi takvog sustava su:

• odnosi upravljanja;
• interna pravila i propise;
• osobna odgovornost svakog odjela za obavljanje ovog ili onog posla;
• raspodjela ovlasti osoblja i menadžera.

Pravilno izgrađena, racionalizirana i promišljena struktura organizacije poduzeća jamči stabilan i dinamičan razvoj i puno funkcioniranje institucije kao cjeline.

Organizacijska struktura se formira pod utjecajem mnogih čimbenika:

• pravni oblik poduzeća;
• vrste djelatnosti;
• opseg poduzeća i količine proizvoda;
• korištene tehnologije;
• metode prodaje roba i usluga;
• veličine, dostupno itd.

Za stvaranje kvalitetne strukture poduzeća potrebna je stalna analiza i pravovremene prilagodbe na temelju podataka dobivenih kao rezultat analize.

Opća struktura poduzeća uključuje: proizvodnju, uslužne odjele i upravljačke strukture.

Na primjeru tvornice odjeće, sljedeće jedinice osoblja mogu odgovarati navedenim elementima:

• PROIZVODNJA: krojačice, krojačice, pakirnice;
• USLUGE: dobavljači tkanina, dostava gotovih artikala, čistačice;
• UPRAVA: i njegovi zamjenici.

Tekstualni i grafički opis organizacijske strukture poduzeća zahtijeva ne samo temeljito poznavanje vrsta organizacijskih struktura, već i sposobnost suptilnog uočavanja karakterističnih značajki, prednosti i mana svake od njih.

Poduzeća najčešće provode sljedeće vrste organizacijskih struktura:

• linearni;
• funkcionalan;
• line-staff;
• matrica;
• oblikovati

O svakoj od ovih vrsta detaljnije se govori u posebnim odjeljcima.

Manje uobičajene vrste organizacijskih struktura uključuju:

• proračunski (izgrađen oko procesa izrade proračuna i poduzeća);
• administrativni (povezuje unutarnju organizacijsku strukturu poduzeća s vanjskim podređenim objektima upravljanja - podružnicama, podružnicama; čelnici strukture mogu imenovati i otpuštati direktore podređenih organizacija);
• divizijski (grupiranje pozicija - formiranje divizija - ovisi o prirodi proizvedenih proizvoda, industriji ili regionalnom fokusu proizvodne jedinice).

Postoje i ekonomske, mrežne, kombinirane (mješovite), tehnološke i kadrovske organizacijske strukture poduzeća, koje su usmjerene na različite aspekte proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Često se jedna struktura mijenja drugom ili u jednoj instituciji može biti prisutno nekoliko struktura (na primjer, linearna i projektna).

Video o vrstama organizacijskih struktura:

Ovo je iznimno jednostavna i najpopularnija organizacijska struktura, koja se obično koristi u srednjim i velikim poduzećima.

U linearnoj strukturi, podređeni su dužni izvršavati naredbe samo svog neposrednog nadređenog. Zaposlenici više nikome ne odgovaraju.

Čak ni osnivač nema pravo zapovijedati zaposlenicima bez suglasnosti čelnika poduzeća.

Linearna struktura poduzeća ima puno prednosti, koje uključuju:

• jednostavnost implementacije u modernom gospodarstvu;
• jasna i kratka komunikacija;
• posebna podjela ovlasti i odgovornosti;
• sposobnost brze interakcije između zaposlenika i uprave;
• maksimalna brzina izvršenja naloga;
• mogućnost koordiniranog rada i stvaranja linearne kadrovske ili projektne organizacijske strukture;
• jednostavnost kontrole nad postupcima podređenog, mogućnost trenutnih prilagodbi "u hodu";
• svaki zaposlenik ili odjel odgovoran je za jedno pitanje, osobna odgovornost zaposlenika motivira ih da zadatke obavljaju učinkovito i profesionalno;
• velika brzina rada s klijentima prilikom pružanja usluga.

Linijska organizacijska struktura poduzeća također ima nedostatke:

• povremeno nastali sukobi i nesporazumi zbog "nedostupnosti" najvišeg menadžmenta;
• mnoge srednje upravljačke veze ne dopuštaju zaposleniku da se brzo obrati i dobije odgovor na pitanje od najvišeg rukovodstva;
• teško je uspostaviti veze između zaposlenika ako postoji nekoliko podružnica i velikih odjela (odnosi se isključivo na velike tvrtke);
• veliko opterećenje ostalih viših i srednjih menadžera, pogreške u njihovom radu dovode do gubitka dobiti i poslovnog ugleda tvrtke;
• Lokalni problemi postaju prioritet za rješavanje, a globalni zadaci potisnuti u drugi plan, što uvelike utječe na kvalitetu njihove provedbe.

Uz pravilnu prilagodbu organizacijskog sustava, prisutnost kompetentnog osoblja i kompetentnog rukovoditelja, linearna struktura može postati idealna za bilo koji obujam posla ili usluga koje ustanova pruža.

Funkcionalna struktura poduzeća često se naziva višelinijska zbog činjenice da obični izvođači imaju nekoliko menadžera odgovornih za različita područja proizvodnje i gospodarske aktivnosti.

Funkcionalna struktura poduzeća ima neosporne prednosti:

• prisutnost minimalnog broja veza u sustavu upravljanja;
• uklanjanje dupliciranja radnih odgovornosti i smanjenje osoblja;
• vertikalne veze su najkvalitetnije i "najbrže";
• jednostavnost kontrole nad zaposlenicima i zadacima koji su im dodijeljeni;
• sposobnost koncentriranja napora na rješavanje složenih i energetski intenzivnih zadataka s visokim emocionalnim stresom i uključenošću zaposlenika;
• održavanje visoke razine osposobljenosti i stručnosti specijalista kroz stalnu komunikaciju i suradnju.

Nedostaci funkcionalne organizacijske strukture poduzeća uključuju:

• stalna trvenja između "konkurentnih" jedinica na istoj razini;
• koordinacija hitnih pitanja i donošenje upravljačkih odluka odvija se izuzetno sporo, zbog čega su svi radni procesi u poduzeću usporeni;
• poteškoće u uspostavljanju suradnje među zaposlenicima na svim razinama;
• S ovakvom strukturom teško je ili nemoguće izvršiti promjene u organizacijskom obliku poduzeća.

Izbor vrste organizacijske strukture poduzeća (linearna, funkcionalna) ovisi o specifičnostima proizvodnje, broju osoblja, ciljevima i djelatnosti poduzeća i mnogim drugim čimbenicima.

U idealnom slučaju, organizacijska struktura trebala bi biti fleksibilna, lako se prilagođavati novim uvjetima gospodarske aktivnosti i istovremeno pridonositi postizanju predviđenih ekonomskih pokazatelja poduzeća.

Karakterizira ga prisutnost linijskih rukovoditelja i odjela koji, zapravo, nisu ovlašteni samostalno donositi odluke.

Glavna svrha takvih jedinica (stožera) je pomoć rukovoditelju u upravljanju i obavljanju pojedinih funkcija.

Zapravo, sjedište je stručno vijeće koje uključuje ključne stručnjake za određena pitanja (pravnici, ekonomisti, kadrovici i drugi).

Ovo je kolegijalno tijelo, čiji je član i voditelj poduzeća.

Prvo se to pitanje iznese na raspravu u stožeru. Tijekom rasprave formulira se rješenje problema koje direktor poduzeća ili viši menadžer mora naknadno provesti.

Prednost ovog oblika upravljanja je što smanjuje opterećenje linijskih rukovoditelja. Nedostaci su vlastna “nemoć” središnjice i erozija odgovornosti čelnika poduzeća za donesene odluke (ako se nešto dogodi, sve se može “svaliti” na središnjicu).

Organizacijska struktura projekta (tima) kreira se na ograničeno vremensko razdoblje za rješavanje određenog problema. Može se stvoriti u hitnim situacijama.

Njegovo postojanje ograničeno je razdobljem važnosti problema.

Struktura projekta obično uključuje samo dio rukovodećeg osoblja s potrebnim znanjem i kompetencijom.

Tijekom postojanja strukture, članovi grupe se ne ometaju rješavanjem drugih problema, čime se postiže potreban stupanj koncentracije napora na jednom projektu.

To je glavna prednost projektne organizacijske strukture poduzeća.

Nedostaci projektne strukture su poteškoće s ciljanom raspodjelom resursa, osiguravanje pune zaposlenosti članova tima tijekom provedbenog procesa te njihovo zapošljavanje nakon njegovog završetka.

Vrsta strukture projekta je organizacijska struktura radionice, koja se u pravilu provodi u masovnoj proizvodnji.

Karakterizira ga mješavina svojstava projekta i funkcionalnih organizacijskih struktura poduzeća.

Posebnost je prisutnost dva menadžera na istoj razini, od kojih je jedan izravni menadžer zbog raspodjele radnih odgovornosti, drugi je menadžer odgovoran za provedbu projekta.

Voditelji projekta podnose izvještaj višem menadžmentu poduzeća.

Stručnjaci uključeni u projekt podnose odgovornost dvama menadžerima odjednom: voditelju projekta - u svemu vezanom uz projekt, i funkcionalnom menadžeru - u svemu ostalom.

Prednost ovakvih upravljačkih odnosa je odlična prilagodljivost teškim vanjskim uvjetima i sposobnost učinkovite alokacije resursa u korist provedbe tekućih projekata.

Nedostaci matrične organizacijske strukture poduzeća leže u kršenju osnovnog načela jedinstva zapovijedanja, što dovodi do međuljudskih konfliktnih situacija ("tko je važniji") i izaziva sporove oko prava.

Unapređenje organizacijske strukture poduzeća preduvjet je za izgradnju jake tvrtke koja se razvija iz godine u godinu.

Optimizacija proizvodnih procesa i maksimizacija mogući su samo uz stalnu analizu učinkovitosti organizacijske strukture i usporedbu rezultata analize s konkretnim ekonomskim rezultatima.

U procesu modernizacije organizacijske strukture poduzeća rješavaju se sljedeći zadaci:

• kvantitativno i statističko trenutno stanje organizacijske strukture poduzeća;
• provjera funkcionalnosti poduzeća kao cjeline i njegovih temeljnih strukturnih jedinica (odjeli, radionice, timovi);
• pojednostavljivanje opisa i automatizacija ponavljajućih zadataka;
• isticanje strateški važnih zadataka i određivanje prioritetnih područja proizvodnje;
• razgraničenje ovlasti i odgovornosti svakog odjela, otklanjanje pogrešaka u njihovoj funkcionalnoj suradnji;
• maksimalno razdvajanje i funkcionalno pojednostavljenje rada upravljačkog tima - menadžeri, voditelji odjela;
• projektiranje organizacijske strukture poduzeća u svrhu značajnog unapređenja poduzeća;
• reorganizacija strukture poduzeća uzimajući u obzir promjenjive zahtjeve;
• planirana promjena u organizacijskoj strukturi poduzeća;
• procjena učinkovitosti interakcije između svih elemenata organizacijske strukture;
• davanje mišljenja o uspješnosti poduzetih mjera za optimizaciju i poboljšanje organizacijske strukture.

Uvođenje inovativnih pristupa proizvodnji i upravljanju osobljem izravno utječe na kvalitativno stanje organizacijske strukture poduzeća, stvarajući uvjete za razvoj poslovanja i maksimalni profit.

Organizacijski proces je proces stvaranja organizacijske strukture poduzeća.

Organizacijski proces se sastoji od sljedećih faza:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnosi ovlasti.

Delegacija je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako upravitelj nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako tvrtka raste, poduzetnik se možda neće moći nositi s delegiranjem.

Odgovornost— obveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plaća menadžera.

Autoritet- ograničeno pravo korištenja resursa organizacije i usmjeravanje napora svojih zaposlenika za obavljanje određenih zadataka. Autoritet se delegira na položaj, a ne na pojedinca. Granice autoriteta su ograničenja.

je prava sposobnost djelovanja. Ako je moć ono što netko zapravo može učiniti, onda je vlast pravo da se čini.

Linijska i stožerna ovlaštenja

Linearni autoritet prenosi se izravno s nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija razina upravljanja, tvoreći njegovu postupnu prirodu, tj. skalarni lanac.

Stožerne ovlasti su savjetodavni, osobni aparat (predsjednička administracija, tajništvo). Ne postoji silazni lanac zapovijedanja u stožeru. Velika moć i autoritet koncentrirani su u stožeru.

Izgradnja organizacija

Upravitelj prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se vrši odozgo prema dolje.

• horizontalno podijeliti organizaciju u široke blokove;
• uspostaviti ravnotežu snaga za pozicije;
• definirati radne obveze.

Primjer konstruiranja upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizacijska struktura poduzeća

Na sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju utječe kako je poduzeće organizirano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizacijska struktura poduzeća je skup karika (strukturnih odjela) i veza između njih.

• organizacijski i pravni oblik poduzeća;
• područje djelovanja (vrsta proizvoda, njihov asortiman i raspon);
• opseg poduzeća (opseg proizvodnje, broj osoblja);
• tržišta na koja poduzeće ulazi u procesu gospodarskog djelovanja;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan poduzeća;
• stupanj relativne obdarenosti resursima itd.

• organizacije sa ;
• podjele organizacije;
• organizacije s ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i preko koje se ta interakcija ostvaruje. Struktura poduzeća- to je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.

Organizacijske upravljačke strukture

Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačkih struktura. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad se unutar jedne tvrtke (obično velike tvrtke) odvajaju odvojeni dijelovi, takozvana departmentalizacija. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Treba imati na umu da izbor upravljačke strukture ovisi o strateškim planovima organizacije.

• podjela poslova na odjele i odjele;
• njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema;
• opće međudjelovanje ovih elemenata.

Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.

• organiziranje zadataka prema najvažnijim točkama u procesu;
• usklađivanje poslova upravljanja s načelima kompetencije i odgovornosti, koordinacija „polja rješenja“ i raspoloživih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadaća);
• obvezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za "proces");
• kratke staze upravljanja;
• ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost za ciljno usmjerenu samoorganizaciju i aktivnost;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrimo linearnu organizacijsku strukturu. Karakterizira ga vertikala: glavni menadžer - linijski rukovoditelj (divizije) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama nema posebnih funkcionalnih odjela. Ova je struktura izgrađena bez isticanja funkcija.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Mane: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko radno opterećenje za menadžere. Linearna struktura se koristi i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijska organizacijska struktura

Kako rasteš poduzeća, u pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijskog osoblja. Sličan je prethodnom, ali je kontrola koncentrirana u stožeru. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju izravno naloge izvođačima, već obavljaju savjetodavne poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Funkcionalna organizacijska struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, pogona, odjela radionica i dr. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Posao je raspoređen po funkcijama.

Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju i zadatak. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom i stabilnim vanjskim uvjetima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuetažne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Mane: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; niska brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja glavne veze su linearne, komplementarne su funkcionalne.

Divizijska organizacijska struktura

U velikim poduzećima radi otklanjanja nedostataka funkcionalnih struktura upravljanja koristi se tzv. divizijska struktura upravljanja. Odgovornosti se ne raspoređuju prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. S druge strane, divizionalni odjeli stvaraju vlastite jedinice za opskrbu, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju nastaju preduvjeti za rasterećenje viših menadžera oslobađajući ih od rješavanja tekućih problema. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela.
Mane: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Divizijska struktura upravljanja izgrađena je na temelju raspodjele odjela, odnosno divizija. Ovu vrstu trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velike tvrtke u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do nekontroliranosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

• trgovina namirnicama.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve su strukture stvorene u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Russian Aluminiumu. Ovlasti za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenose se na jednog voditelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na lokacijama odjela poduzeća. Osobito ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• organizacijska struktura usmjerena na kupca. Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Učinkovito u zadovoljavanju potražnje.

Matrična organizacijska struktura

U vezi s potrebom ubrzanja tempa obnove proizvoda, nastale su programski usmjerene upravljačke strukture, nazvane matričnima. Bit matričnih struktura je da se privremene radne skupine stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose voditelju grupe u dvostrukoj subordinaciji.

S matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne skupine (privremene) za provedbu ciljanih projekata i programa. Te se skupine nalaze u dvostrukoj podređenosti i stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i učinkovita provedba projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovna i telekomunikacijska poduzeća koja izvode velike projekte za kupce.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
Mane: prisutnost dvostruke podređenosti, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativno ili se smatra posebnim sustavom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vodstvom, koje se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa, prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkog djelovanja ljudi predstavlja i pruža mogućnost samog postojanja i reprodukcije određene društvene skupine. Međutim, ujedinjenje ljudi u korporacije događa se njihovom podjelom prema društvenim, profesionalnim, kastinskim i drugim kriterijima.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su glavne vrste organizacijskih struktura poduzeća
• Koji su nedostaci i prednosti različitih vrsta organizacijskih struktura poduzeća?
• Koju vrstu organizacijske strukture poduzeća odabrati

Raspodjela upravljačkih odgovornosti i ovlasti u poduzeću naziva se organizacijska struktura upravljačkog aparata. Sve ustrojstvene jedinice i radna mjesta unutar njih dizajnirana su za obavljanje određenog skupa funkcija i obavljanje različitih vrsta poslova. Dužnosnici su obdareni brojnim pravima i mogućnostima upravljanja resursima i odgovorni su osigurati da njihove službe obavljaju dodijeljene im dužnosti. Pogledajmo pobliže različite vrste organizacijskih struktura poduzeća.

Glavni tipovi organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Glavne strukture koje postoje u tvrtki su:

• proizvodnja;
• menadžerski;
• organizacijski.

Organizacijska struktura poduzeća je skup odjela koji rade u bliskoj međusobnoj vezi kako bi osigurali normalno funkcioniranje poduzeća i postizanje njegovih ciljeva u pogledu poslovnog razvoja.

Organizacijska struktura svake tvrtke sastoji se od:

• upravljačke strukture;
• proizvodne strukture.

Upravljačka struktura uključuje radna mjesta koja su međusobno povezana i upravljačka tijela poduzeća. To mora biti zabilježeno u statutu tvrtke i posebnim propisima, u kojima su navedeni svi odjeli, službe, odjeli i odjeli te daju opisi njihovih poslova.

Upravljačke strukture poduzeća dijele se na nekoliko vrsta: mogu biti nisko horizontalne i visoko hijerarhijske.

Visoke hijerarhijske strukture karakteriziraju prisutnost mnogih razina upravljanja (hijerarhijske razine) i ograničeno područje odgovornosti bilo kojeg od menadžera. Njihova prednost je što štede na troškovima proizvodnje.

Niske horizontalne strukture, naprotiv, imaju minimalan mogući broj razina upravljanja, dok je područje odgovornosti svakog menadžera relativno veliko. Konkurentska prednost ove vrste je mogućnost uštede na izgubljenoj dobiti.

Postoji nekoliko glavnih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem:

• linearni;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• oblikovati;
• divizijski;
• matrica i neki drugi.

Vrste organizacijskih struktura poduzeća: prednosti i nedostaci

Hijerarhija ostaje tradicionalni oblik organizacijske strukture za mnoga poduzeća, iako je stručnjaci smatraju zastarjelom i neučinkovitom. Novi modeli - ravni i matrični (orijentirani ne na vertikalu podređenosti, već na horizontalu), naprotiv, progresivniji su i, u određenom smislu, moderni.

Kada stvarate vlastiti posao ili rješavate problem restrukturiranja postojećeg poduzeća, uzmite u obzir sve značajke različitih vrsta organizacijskih struktura. Nakon analize njihovih prednosti i nedostataka, možete odabrati točno onu opciju koja će biti optimalna u vašem slučaju.

1. Linearna struktura upravljanja.

Ovo je jednostavna i jasna hijerarhija, gdje su vertikalne veze jako izražene (od rukovoditelja do podređenih), a horizontalne veze (kontakti između odjela) praktički nerazvijene.

Prednosti linearnog tipa organizacijske strukture poduzeća uključuju:

• jasne granice odgovornosti, ovlasti i nadležnosti svih;
• jednostavnost kontrole;
• sposobnost donošenja i provedbe odluka brzo i uz minimalne troškove;
• jednostavnost i hijerarhija komunikacija;
• odgovornost pada na određene osobe, osobne je naravi;
• potpuno utjelovljenje načela jedinstva zapovijedanja.

Naravno, ovaj model ima i svoje nedostatke:

• pred menadžere na svim razinama postavljaju se povećani profesionalni zahtjevi;
• u isto vrijeme, ne trebaju usku specijalizaciju i duboko razumijevanje specifičnosti rada;
• stil upravljanja je strogo autoritaran;
• Menadžeri su uvijek preopterećeni poslom.

1. Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristup upravljanju poduzećem iznjedrio je poseban tip organizacijske strukture, gdje su svi izvođači podređeni glavnom menadžeru, koji im naređuje i dodjeljuje zadatke u okviru vlastite stručne kompetencije.

Ima značajne prednosti:

• svi menadžeri moraju biti visokokvalificirani i iskusni stručnjaci u svom području;
• komunikacije se odvijaju brzo;
• viši menadžment nije preopterećen;
• Odluke koje donose menadžeri uvijek su točne, konkretne i profesionalne.

Funkcionalna organizacijska struktura također ima niz nedostataka:

• ne poštuje se uvijek načelo jedinstva zapovijedanja;
• Može biti teško pripremiti i koordinirati odluke;
• komunikacije i naredbe mogu se ponavljati;
• Prilično je teško kontrolirati takav sustav.

1. Funkcionalno-linearna organizacijska struktura.

Ovaj model je prikladan za poslovanje koje funkcionira kao hijerarhija, u kojoj su zaposlenici odgovorni svojim neposrednim nadređenima, ali određene funkcije obavljaju zasebni vertikalni podsustavi.

Na primjer, direktor zadužen za cijeli proces proizvodnje i prodaje muške obuće ima nekoliko menadžera pod svojom upravom – dizajn proizvoda, proizvodnja, prodaja itd. Svaki od ovih stručnjaka ima osoblje zaposlenih, uključujući čistače i radnike na pokretnoj traci . Ove okomite grane nisu ni na koji način povezane i ne komuniciraju jedna s drugom.

Poduzeća ovog tipa počela su se pojavljivati ​​20-ih godina 20. stoljeća, kada je tržište bilo stabilno i zahtijevao prilično uzak asortiman homogenih proizvoda. Proizvođači industrijske robe vladali su tržištem ne natječući se jedni s drugima. Ovo razdoblje savršeno karakterizira izjava Henryja Forda da automobil može biti bilo koje boje, ali samo pod uvjetom da je ta boja crna.

Glavna prednost poduzeća s ovom vrstom organizacijske strukture je stabilna razina kvalitete proizvedene robe (pod uvjetom da su svi procesi proizvodnje i upravljanja ispravno konfigurirani i otklonjeni).

Linearno-funkcionalni model također ima svoje tipične probleme: nefleksibilnost, gubitak nekih informacija prilikom prolaska kroz cijelu vertikalu i razvučen proces donošenja odluka.

Danas se takve strukture smatraju zastarjelima i neučinkovitima. Ostali su samo u gigantskim tvrtkama poput Gazproma i Apatita, koje nikome ne konkuriraju i proizvode jedinstven proizvod.

1. Divizijska struktura organizacije.

Nešto kasnije, 50-ih godina 20. stoljeća, u nekim poduzećima zapadnih zemalja formira se druga vrsta organizacijske strukture - divizijska.

Bilo je to vrijeme aktivnog državnog poticanja potražnje za robom široke potrošnje i pojave reklamne industrije. Analizirajući povijest starih korporacija koje posluju više od jednog stoljeća, jasno se vidi kako se njihov asortiman širio svakog desetljeća. Razlozi tome su povećana potražnja i povećana tržišna konkurencija. Tvrtke koje su prije proizvodile homogene proizvode (na primjer samo mušku i žensku obuću), počinju nuditi proizvode srodnih vrsta (dječje cipele, kožna galanterija).

Jedinicama sa samostalnošću (odsjecima) upravlja se iz stožera. Mogu se formirati prema geografskom, proizvodnom, klijentskom (masovnom, korporativnom) principu. U Rusiji mnoge tvrtke koriste divizionalni sustav.

Prednosti ove vrste organizacijske strukture su velika fleksibilnost upravljanja, visoka kvaliteta proizvoda i usluga. Negativna točka je veliko financijsko opterećenje poduzeća: potrebno je podržati mnoge direktore. Osim toga, praćenje rada svake divizije je vrlo složeno i zahtijeva visoku osposobljenost.

1. Organizacijska struktura projekta.

Ovaj model je jedan od najnaprednijih i najmodernijih. Poduzeća koja rade u okviru projektnog pristupa počela su se pojavljivati ​​sredinom 20. stoljeća, kada je građevinsko tržište proživljavalo razdoblje ekstremne nestabilnosti. Poduzeća su se morala usredotočiti na proizvodnju ne samo jedne vrste proizvoda, već niza nepovezanih proizvoda kako bi se prilagodila situaciji i zadovoljila stalno promjenjivu potražnju.

Zapravo, u takvim se poduzećima formira nova odvojena organizacijska struktura koja služi svakom klijentu (sa svojim voditeljem projekta i svim potrebnim podređenima koji se nalaze na različitim hijerarhijskim razinama).

Prednost projektnog modela je njegova fleksibilnost i visoka prilagodljivost tržišnim uvjetima. Nedostatak je potreba za visokim plaćanjem za rad svih menadžera.

1. Struktura matrice.

Ovo je jedna od najmodernijih vrsta organizacijskih struktura poduzeća, ali se rijetko koristi. Pojavio se u General Electricu kada su od 1961. pa tijekom 12 godina njegovi menadžeri pokušavali stvoriti sintezu linearno-funkcionalnog i projektnog pristupa upravljanju. Rezultat je matrična organizacijska struktura, gdje svaki element nije samo odgovoran neposredno nadređenom, već je i dio grupe koja obavlja određenu funkciju.

Prednosti matričnog modela su njegova fleksibilnost i mogućnost prijenosa informacija bez gubitaka (što nedostaje linearno-funkcionalnim strukturama).

Međutim, postoji i značajan nedostatak: vjerojatnost sukoba interesa u poduzeću. Kada jedan zaposlenik prihvaća zadatke od nekoliko šefova odjednom, nije uvijek jasno čiji zadatak ima veći prioritet.

1. Mrežna tvrtka.

Mrežna poduzeća (koja se sastoje od mnogih pojedinačnih podružnica) pojavila su se kao neovisna vrsta organizacijske strukture relativno nedavno. Formiranje takvog modela uzrokovano je potrebom prilagodbe nestabilnoj gospodarskoj situaciji. Konkretno, General Motors je odvojio sve što se tiče proizvodnje od matične tvrtke, stvorivši mrežu dobavljača raznih komponenti i povezavši ih dugoročnim ugovorima, kako bi se na taj način zaštitio od konkurencije.

Prednosti mrežne organizacijske strukture su visoka sposobnost odgovora na vanjske promjene i uštede, ponekad prilično značajne, na održavanju osoblja menadžera.

Oblici i metode provedbe načela oblikovanja organizacijskih struktura omogućuju razlikovanje nekoliko vrsta. Dakle, prema razini (stupnju) diferencijacije i integracije funkcija upravljanja razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanicistička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organska, ili adaptivna, višedimenzionalna, koja se temelji na kombinaciji centralističkog i slobodnog tipa integracije.

Mehaničke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih upravljačkih struktura organizacija već početkom 20. stoljeća. Koncept birokracije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakom položaju;
• hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda koji osigurava ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna neosobnost u obavljanju službenih dužnosti od strane službenih osoba;
• zapošljavanje u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima; zaštita zaposlenika od samovoljnih otkaza.

Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearnu, funkcionalnu, linearno-funkcionalnu, linijsko-stožernu, divizijsku organizacijsku strukturu.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linijska struktura provodi načelo jedinstva zapovijedanja i centralizma, osigurava izvođenje svih funkcija upravljanja od strane jednog rukovoditelja i podređenost svih nižih odjela njemu s pravima jedinstva zapovijedanja (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama hijerarhija je jasno vidljiva: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se menadžer s punim ovlastima, koji samostalno upravlja zaposlenicima koji su mu podređeni i u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije.

Kod linearnog upravljanja svaka karika i svaki podređeni ima jednog rukovoditelja, preko kojeg sve upravljačke naredbe istovremeno prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju razine upravljanja odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje određenim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a čelnik najniže razine menadžmenta podređen je menadžeru na višoj razini iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija menadžera ove posebne organizacije. (na primjer, voditelj odjela, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, voditelj trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj strukturi upravljanja svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama, au velikim - na najnižoj razini upravljanja (odjel, tim itd.).

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 11.1).

Tablica 11.1

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice koje su obdarene ovlastima i odgovornošću za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze razlikuju se od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. Svaki organ upravljanja (ili izvršni organ) specijaliziran je za obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji su u pravilu stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za planiranje, odjel za računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnim kriterijima. Odatle naziv – funkcionalna struktura upravljanja (sl. 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeno područje (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura provodi načelo podjele i objedinjavanja funkcija upravljanja između strukturnih jedinica i predviđa podređenost svake linearne jedinice niže razine nekoliko rukovoditelja više razine koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tablici. 11.2.

Tablica 11.2

Stručnjaci ističu blisku vezu između veličine poduzeća i organizacijske strukture upravljanja. Proširenje veličine poduzeća i povećanje složenosti internih odnosa stvaraju uvjete, ali i zahtijevaju donošenje složenih odluka usmjerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar poduzeća; povećanje veličine poduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije (podružnice, razine upravljanja, organizacijske jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova povezanih s koordinacijom, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih tvrtki, koja je posljedica činjenice da se tim tvrtkama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija karakteristična za velika poduzeća zahtijeva korištenje neizravnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacijskih jedinica.

Vrste odbora

Nedvojbena je prednost korištenja odbora u takvom radu koji zahtijeva koordinaciju djelovanja upravljačkih jedinica, konzultacije pri donošenju odluka, određivanju ovlasti i odgovornosti te izradi plana rada.

Novi tipovi organizacijskih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtualne organizacije, organizacije s "unutarnjim" tržištima, višedimenzionalne organizacije, tržišno orijentirane organizacije, poduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije za obuku, kružne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija rastavlja svoje osnovne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, istraživanje i razvoj) između zasebnih ugovornih tvrtki, uz posredovanje male matične organizacije. Organizacijski dijagram hipotetske mrežne organizacije prikazan je na slici. 11.10.

Mrežne organizacije razlikuju se od drugih vrsta organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije više se oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja tokovima resursa. Drugo, mnoge novorazvijene mreže uključuju osnaženu i angažiraniju ulogu sudionika. Treće, u sve većem broju industrija mreže su udruženje organizacija temeljeno na suradnji i međusobnom vlasništvu dionica članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i financijskih tvrtki.

Usko povezana s mrežnom strukturom je takozvana virtualna organizacija ili struktura. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtualnim organizacijama dijele troškove, međusobno iskorištavaju stručnost u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.

Posebnosti mrežnih virtualnih organizacija budućnosti mogu se predstaviti na sljedeći način:

1. korištenje informacijske tehnologije za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje snaga za ostvarenje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku suradnju između proizvođača, dobavljača i klijenata, teško je odrediti gdje jedna tvrtka počinje, a druga završava;
4. glavne prednosti i nedostaci takvih organizacija dani su u tablici. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih ovisi o drugom;
6. Izvrsnost - budući da svaki partner u savez unosi različite "temeljne kompetencije", moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tablica 11.7

Višedimenzionalna organizacija. Ovaj izraz prvi je upotrijebio 1974. W. Goggin kada je opisivao strukturu korporacije Dow Corning. Višedimenzionalne organizacije predstavljaju alternativu tradicionalnom tipu organizacijskih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacijskim strukturama raspodjela organizacijskih jedinica događa se u pravilu prema jednom od sljedećih kriterija:

• funkcionalni (financije, proizvodnja, marketing);
• trgovina mješovitom robom (na primjer, tvornice ili proizvodne jedinice koje proizvode razne proizvode i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili po vrsti potrošača).

Ovisno o specifičnostima djelatnosti, u izgradnji organizacijske strukture prevladava jedan ili drugi kriterij. Tijekom vremena, pod utjecajem vanjskih promjena i promjena u samom poduzeću (njegova veličina, opseg djelatnosti, drugi interni čimbenici), može se promijeniti i organizacijska struktura poduzeća i prevladavajući princip razdvajanja odjela. Primjerice, ulaskom na regionalna tržišta tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku strukturu. U isto vrijeme, reorganizacija je prilično dugotrajan i složen proces.

U dinamičnom vanjskom okruženju tvrtka mora biti sposobna trenutno odgovoriti na promjene, stoga je potrebna struktura koju nije potrebno obnavljati. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Višedimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao da su u nekoliko dimenzija) (Sl. 11.11), na primjer:

• svojim proizvodnim djelatnostima osigurati potrebna sredstva;
• proizvesti određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova višedimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (jedinica), koja provodi sve tri funkcije: nabavu, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti neovisne tvrtke.

Divizije se lako uključuju i izlaze iz organizacijske strukture, njihova održivost ovisi o sposobnosti proizvodnje dobara i usluga za kojima postoji potražnja. Jedinice orijentirane na proizvode ili usluge plaćaju unutarnje i vanjske dobavljače na ugovornoj osnovi. Funkcionalni odjeli (proizvodnja, skladište, osoblje, računovodstvo) pružaju usluge uglavnom drugim odjelima poduzeća, kao dobavljači za njih. Tako unutar organizacije nastaje unutarnje tržište. Divizije fleksibilno odgovaraju na promjene u potrebama internih i eksternih potrošača. Potrošači automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istodobno, pokazatelji uspješnosti jedne jedinice ne ovise o pokazateljima druge jedinice, što olakšava praćenje i ocjenjivanje aktivnosti jedinice.

Značajke višedimenzionalnih organizacija su:

• divizijske proračune izrađuju same divizije, tvrtka u njih ulaže sredstva ili daje zajmove;
• u višedimenzionalnim organizacijama nema dvostruke podređenosti, kao u dvodimenzionalnom matričnom modelu, vodstvo grupe je jedinstveno;
• mnoge jedinice unutar višedimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Divizije također mogu biti višedimenzionalne čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (na primjer, regionalni odjel velike korporacije može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za provođenjem bilo kakve reorganizacije organizacijske strukture u cjelini i odnosa autonomnih grupa; podjele se mogu jednostavno stvoriti, likvidirati ili modificirati;
• svaki odjel organizacije može biti potpuno autonoman, baviti se zapošljavanjem, prodajom gotovih proizvoda itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti autonomnih grupa je ostvareni profit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu grupnih aktivnosti, smanjuje birokratizaciju i čini sustav upravljanja učinkovitijim.

Glavne prednosti i nedostaci višedimenzionalnih organizacija dani su u tablici. 11.8.

Tablica 11.8

Kružna organizacija. Osnovno načelo kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Menadžeri nisu zapovjednici, već se više ponašaju kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima značajke kao što su odsutnost nepodijeljene ovlasti menadžera, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju i kolektivno donošenje odluka u upravljanju svakog člana. organizacija. Ta se načela provode kroz značajke strukture kružne organizacije, od kojih je glavna ta da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svako vijeće, osim voditelja odjela, uključuje njegove podređene osobe, kao i predstavnike trećih strana - voditelje drugih strukturnih odjela, vanjske naručitelje i potrošače, predstavnike javnosti. Sudjelovanje u vijeću je obavezno za rukovoditelje, ali je dobrovoljno za podređene.

Virtualna organizacija. Pojava koncepta virtualne organizacije povezana je s izdavanjem monografije W. Davidowa i M. Malonea “The Virtual Corporation” 1992. godine.

Virtualna organizacija je mreža koja uključuje kombinaciju ljudskih, financijskih, materijalnih, organizacijskih, tehnoloških i drugih resursa različitih poduzeća i njihovu integraciju pomoću računalnih mreža. Time je moguće stvoriti fleksibilan i dinamičan organizacijski sustav koji je najpogodniji za brzo stvaranje novog proizvoda i njegovo uvođenje na tržište. Virtualna organizacija nema geografsko središte, funkcioniranje njezinih odjela koordinira se uz pomoć suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacijske tehnologije omogućio je da fizička prisutnost menadžera na njihovim radnim mjestima postane nepotrebna. Virtualne asocijacije grupirane su prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kada se pojavi potreba za stvaranjem određenog proizvoda, realizacijom projekta ili ostvarivanjem profita. Koncept virtualne organizacije stvara bitno nove poslovne mogućnosti i naširoko se koristi u 21. stoljeću.

Organizacija s "unutarnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno se kreće od hijerarhijskih birokratskih struktura prema matričnim i projektnim strukturama, au posljednjim desetljećima prema decentraliziranim mrežama i poduzetničkim jedinicama.

Koncept "unutarnjih tržišta" u oštroj je suprotnosti s hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućuje vam korištenje potencijala poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima inherentne nedostatke tržišnih odnosa.

Glavno načelo takvih organizacija je široka autonomija odjela (linearnih i funkcionalnih). Divizije se smatraju autonomnim "unutarnjim poduzećima" koja kupuju i prodaju robu i usluge te sudjeluju u komunikacijama unutar i među tvrtkama.

Nabrojimo načela formiranja i funkcioniranja organizacija s “unutarnjim tržištima”:

1. Transformacija hijerarhije u unutarnje poslovne jedinice. Sve se divizije transformiraju u autonomna “interna poduzeća”, postajući odgovorna za rezultate svojih aktivnosti.

2. Uspostava gospodarske infrastrukture, uključujući zajedničke sustave izvješćivanja, komunikacije i poticaja.

3. Ciljano poticanje sinergije.

4. Svi odjeli odgovorni su za rezultate, potiče se kreativno poduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala zasebna tvrtka koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i upravlja svojim resursima. Jedinicama je dana sloboda obavljanja poslovnih transakcija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćne funkcionalne jedinice su komercijalni centri koji prodaju svoje usluge kako drugim dijelovima poduzeća tako i vanjskim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove u razvoju organizacija i organizacijskih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentirana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (I&R, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabava, prodaja, financije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije koje “pokreću tržište”;
• organizaciju poslovanja, tj. organizacija više usmjerena na rast i postojeće mogućnosti i postignuća nego na kontrolirane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimalno koristi sudjelovanje zaposlenika u upravljanju;
• adhokratska organizacija je organizacija koja koristi visok stupanj slobode u djelovanju zaposlenika, njihovoj kompetentnosti i sposobnosti da samostalno rješavaju novonastale probleme. To je organska struktura matričnog, projektnog, mrežnog tipa, s prevladavanjem neformalnih horizontalnih veza. Organizacijska struktura često uopće ne postoji, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacijskih struktura pokazuje da je formiranje upravljačkih jedinica pod značajnim utjecajem vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela strukture upravljanja za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je posljedica specifičnosti pojedine organizacije. Stvaranje suvremene učinkovite upravljačke strukture treba se temeljiti na znanstvenim metodama i principima izgradnje organizacijskih struktura.

Glavne karakteristike novih sustava upravljanja unutar poduzeća trebale bi biti: dugoročna usmjerenost; provođenje temeljnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovacijska djelatnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje razina u upravljačkom aparatu, napredovanje radnika i njihovo plaćanje ovisno o stvarnim rezultatima postat će glavni pravci promjena u upravljačkom aparatu.

Proces modificiranja organizacijskih upravljačkih struktura razvija se u više specifičnih smjerova. Sljedeće se može identificirati kao glavne.

1. Provedba decentralizacije proizvodnje i prodaje. U tu svrhu, unutar najvećih kompanija, već su stvoreni ili se stvaraju poluautonomni ili autonomni odjeli koji su u potpunosti odgovorni za dobitke i gubitke. Ovi odjeli snose punu odgovornost za organizaciju proizvodnih i prodajnih aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti i ulazi u partnerstva s bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativno širenje, traženje novih tržišta i diversifikacija poslovanja. Ovaj smjer se provodi kroz stvaranje inovativnih tvrtki unutar velikih kompanija, usmjerenih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i koje djeluju na principima “financiranja rizika”. Raširena praksa velikih poduzeća je stvaranje malih poduzeća u područjima koja najviše obećavaju, s ciljem stjecanja jakih pozicija na tržištu u najkraćem mogućem vremenu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativnog proizvodnog učinka osoblja. Da bi se to postiglo, poduzimaju se razne mjere, uključujući raspodjelu dionica među zaposlenicima i osnivanje poduzeća koja su u zajedničkom vlasništvu njihovih radnika.

U suvremenim uvjetima nisu potrebni samo temeljno novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo bitno drugačije metode upravljanja, već i prijelazni načini djelovanja, postupna transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se sveobuhvatno uzele u obzir i unutarnje karakteristike organizacija i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je koristiti sustavan pristup osnivanju i reorganizaciji poduzeća.

Sustavni pristup formiranju organizacijske strukture očituje se u sljedećem:

• ne izgubiti iz vida nijedan od zadataka upravljanja bez čijeg će rješavanja provedba ciljeva biti nepotpuna;
• identificirati i međusobno povezati, u odnosu na te zadatke, sustav funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose po upravljačkoj horizontali, tj. koordinirati djelovanje različitih jedinica i tijela upravljanja u provedbi zajedničkih tekućih zadaća i provedbi perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organski spoj vertikalnog i horizontalnog upravljanja, imajući u vidu pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za dane uvjete.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađen korak po korak postupak projektiranja struktura, detaljnu analizu i definiranje sustava ciljeva, promišljenu identifikaciju organizacijskih jedinica i oblika njihove koordinacije te izradu relevantnih dokumenata.

U cilju poboljšanja kvalitete upravljivosti, rješavanja strateških i taktičkih problema i stvaranja optimalnih uvjeta za uspješan razvoj, poduzeća razvijaju organizacijsku strukturu s dijagramima protoka informacija (nalozi, planovi, izvješća) i primjerima. Na vrhu dijagrama su vlasnici, generalni direktori i direktori, u sredini su stručnjaci srednje razine, a na dnu su rukovoditelji. Organizacijska struktura se bira ovisno o veličini organizacije i području djelovanja. U idealnom slučaju, rad na projektiranju konfiguracije i razvoju trebao bi biti pod kontrolom vlasnika ili višeg menadžmenta.

Bez obzira na vrstu, glavni zadatak organizacijske strukture je raspodjela odgovornosti i prava između pododjeljaka poduzeća. Uprava izrađuje propis o strukturnoj jedinici koji se sastoji od općih odredbi, definirajući glavne funkcije i zadatke, odgovornosti i prava te redoslijed odnosa.

Dijagram prikazuje:

• podjele poduzeća s oznakom funkcija u upravljanju;
• kontrolne razine u obliku koraka;
• vertikalne i horizontalne veze koje osiguravaju interakciju.

Struktura poduzeća ovisi o usmjerenju poduzeća i broju zaposlenih (sastavu zaposlenika). Tvrtka se može usredotočiti na korištenje novih prilika, traženje najučinkovitijih resursa i razvoj novih tržišta. koji sadrži popis odjela i radnih mjesta zaposlenika (s utvrđivanjem plaća), na temelju planiranih obujma proizvodnje i obima fonda plaća.

Bez obzira na vrstu, organizacijski sustavi poduzeća moraju biti:

1. jednostavno (s minimalnim brojem razina);
2. ekonomičan (s minimalnim utroškom financijskih sredstava);
3. fleksibilan (sposoban se lako mijenjati kada se promijene unutarnji i vanjski čimbenici);
4. učinkovit (sposoban pružiti maksimalne rezultate uz minimalna ulaganja).

U biti, organizacijska struktura je podjela rada u upravljanju. Savršen sustav može učinkovito utjecati na poduzeće i poboljšati njegov učinak.

Prilikom izrade sheme, organizacija uzima u obzir:

• organizacijski i pravni oblik;
• vrsta, nomenklatura, asortiman proizvoda;
• tržišta nabave i prodaje;
• proizvodne tehnologije;
• obujam protoka informacija;
• osiguranje resursa.

Organizacijska struktura i razina osoblja međusobno su ovisni. U malom poduzeću menadžer najčešće upravlja sam. Kako se broj zaposlenih povećava, javlja se potreba za složenijom strukturom sa srednjim razinama.

Vrste organizacijskih upravljačkih struktura s dijagramima i primjerima

Ovisno o vrsti veza u strukturnim jedinicama, ekonomisti dijele organizacijske strukture na sljedeće vrste:

1. linearni;
2. funkcionalan;
3. linearno-funkcionalni;
4. divizijski;
5. matrica;
6. kombinirani.

Linearno

Svaka tvrtka može koristiti linearni dizajn, bez obzira na broj zaposlenih. To podrazumijeva isključivo upravljanje svakim odjelom od strane stalno zaposlenog menadžera koji odgovara nadređenom menadžeru.

Primjer bi bio sljedeći:

Glavna značajka ove konfiguracije su samo linearne veze, koje imaju niz prednosti:

• jasan sustav odnosa između nadređenih i podređenih;
• jasno definirane odgovornosti;
• izravne upute se brzo izvršavaju;
• visoka razina transparentnosti svih elemenata;
• jednostavne kontrole.

Prilikom odabira morate uzeti u obzir nedostatke: veliko opterećenje najvišeg menadžmenta, nemogućnost brzog rješavanja nesuglasica između strukturnih jedinica, ovisnost o sposobnostima upravitelja. Ovo je najbolja opcija za malu tvrtku sa sveobuhvatno obučenim višim menadžmentom koji se može nositi s koncentracijom moći i ogromnim protokom informacija.

Ako se linearni dijagram dopuni vezama između pojedinih cjelina, on će se pretvoriti u funkcionalni. To se jasno vidi u sljedećem primjeru:

Odjeli su grupirani prema vrsti djelatnosti. Funkcionalna povezanost omogućuje odjelima da međusobno prate rad. Ako osoblje dopušta, mogu se organizirati usluge podrške. Ovo određuje prednosti:

1. smanjenje opterećenja višeg menadžmenta;
2. smanjenje potrebe za specijalistima opće struke s punim radnim vremenom;
3. sposobnost stvaranja podstruktura;
4. poboljšanje kvalitete proizvedenih proizvoda.

Nedostaci uključuju povećanu složenost protoka informacija zbog velikog broja kanala, poteškoće u koordinaciji akcija i pretjeranu centralizaciju.

Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna konfiguracija omogućuje izbjegavanje nedostataka linearnog i funkcionalnog sustava. Funkcionalne službe pripremaju informacije za linijske menadžere koji donose proizvodne i upravljačke odluke. Ali opada razina odgovornosti, povećava se opterećenje menadžmenta i javlja se tendencija centralizacije.

divizijski

Sustav odjela koji dijeli organizaciju na sljedeći način smatra se fleksibilnijim:

To su neovisne strukture s vlastitim službama. Ponekad to mogu biti podružnice koje su registrirane kao samostalne pravne osobe.

Divizijska konfiguracija:

1. decentralizirano;
2. razrješava menadžere;
3. povećava stopu preživljavanja;
4. razvija vještine upravljanja među voditeljima odjela.

Ali veze između zaposlenika slabe, mogu se pojaviti duplicirane funkcije i smanjuje se kontrola nad cjelokupnom situacijom.

Matrica

Iz dijagrama i primjera matrične strukture organizacije vidljivo je da je ona poliadministrativna.

Aktivnosti se provode istovremeno u više pravaca. Ova je konfiguracija prikladna za projektantske organizacije i druga poduzeća koja pokreću nove projekte i programe. Imenuje se voditelj, šalju se zaposlenici iz svih odjela. Po završetku rada vraćaju se na prethodna mjesta. Ova konfiguracija nije prikladna za trajnu upotrebu, iako dopušta:

• brzo ispuniti naloge;
• smanjiti troškove za razvoj i implementaciju novih proizvoda;
• pripremiti voditelje.

Matrica komplicira rad organizacije, dolazi do sukoba između voditelja odjela i voditelja projekta.

Kombinirano

Kombinirane sheme omogućuju grupiranje odjeljaka prema bilo kojem atributu i različitim kriterijima. Time je moguće stvoriti sustav koji odgovara strategiji, kombinirati načelo jedinstvenog vodstva s načelom specijalizacije. Ali nije uvijek moguće stvoriti fleksibilnu konfiguraciju, što dovodi do suvišne vertikalne interakcije.

Zaključak

S obzirom na to, može se zaključiti da organizacijska struktura zahtijeva izradu ne samo dijagrama, već i propisa o organizaciji, pravilnika o odjelima, pravilnika o poslovnim procesima, opisa poslova, rasporeda osoblja, pravilnika o upravljanju i proračunu. Uzorci neće pomoći u razvoju, jer su potrebna istraživanja specifičnosti veza, strateških ciljeva te ekonomskih i društvenih karakteristika poduzeća.