Što je benchmarking: primjeri uspješne uporabe. Benchmarking: osnovni pojmovi i proces implementacije Benchmarking analiza

Jednostavnim riječima, benchmarking(eng. Benchmarking) je usporedba s najboljima. Kada su poljoprivrednici u sovjetskim filmovima demonstrirali svoja postignuća na poljoprivrednim izložbama i posjećivali jedni druge kako bi razmijenili najbolju praksu, to se nije zvalo benchmarking, ali u biti je to bilo. Kad je Nikita Hruščov posjećivao američke farme i divio se žetvi kukuruza i prinosu mlijeka, i on se bavio benchmarkingom.

Benchmarking pomaže poboljšati poslovne procese relativno brzo i uz najniže troškove. Omogućuje vam da shvatite kako vodeće tvrtke posluju i postižu iste ili bolje rezultate. Vrijednost benchmarkinga nije samo u tome što eliminira potrebu za ponovnim izumom kotača. Pažljivim proučavanjem postignuća i pogrešaka drugih tvrtki možete razviti vlastiti najučinkovitiji poslovni model.

Benchmarking nije samo kopiranje sustava koje koriste uspješne tvrtke. Ovaj pristup možda neće dati željene rezultate zbog razlika u poslovnim strukturama. Glavna stvar je prilagoditi ove principe za internu upotrebu. Upravo zahvaljujući tome sustav benchmarkinga može biti učinkovit ne samo s izravnim konkurentima na tržištu, već i s tvrtkama čija je ciljana publika potpuno drugačija. Možete čak analizirati rad poduzeća iz potpuno drugog područja djelovanja.

Kompetentan benchmarking poduzeća može radikalno poboljšati njegovo funkcioniranje, ali samo ako postoji razumijevanje vlastitih procesa. Kada uspoređujete dva poslovna modela, morate dobro razumjeti oba, inače nećete dobiti jasnu sliku velike slike. Stoga prvo trebate analizirati proizvodne procese u svojoj tvrtki, a tek onda krenuti s benchmarkingom.

Ciljevi i zadaci benchmarkinga

Razmjena iskustava, ali i proučavanje tuđih radova uvijek je bilo korisno. Ali ne možemo reći da se to događa u 100% slučajeva. Neke su organizacije toliko udaljene jedna od druge u raznim aspektima da usporedna analiza možda neće biti korisna. S tim u vezi, prvo se mora opravdati potreba za ovim korakom, odnosno strateški ciljevi tvrtke moraju se podudarati s potrebom provođenja takve studije. Benchmarking je potpuni alat za upravljanje poslovanjem, jer mu je cilj unaprijediti sustav i dugoročno povećati konkurentnost poduzeća. Ovaj cilj se postiže rješavanjem konkretnih pitanja.

U procesu usporedbe poslovnih shema različitih poduzeća rješavaju se dva glavna zadatka:

1. Izračun pokazatelja vlastitog poduzeća i njihova usporedba s odabranim standardom.
2. Analiza tuđih iskustava i njihova implementacija u vašoj tvrtki.

Kako poduzeće učiniti tržišnim liderom: iskustvo X-fita

Irina Tumanova, izvršna direktorica X-Fita, ispričala je za časopis General Director kako je X-fit od male tvrtke uspio postati tržišni lider.

Funkcije benchmarkinga su sljedeće

1. Dati upravi predodžbu o trenutnom stanju stvari u poduzeću, prevladati stagnaciju u sektoru upravljanja.
2. Težite poboljšanju.
3. Na vrijeme saznajte da organizacija zaostaje na nekom području.
4. Identificirajte resurse tvrtke i identificirajte slabosti koje je potrebno prevladati.
5. Postavite teške, ali realne ciljeve za tvrtku.
6. Saznajte prioritete u optimizaciji rada.
7. Odredite razinu tvrtke u usporedbi s najboljima na svijetu.
8. Izračunajte stupanj zaostajanja poduzeća.
9. Identificirajte najbolje sustave upravljanja i primijenite ih u praksi.
10. Pripremite akcijski plan za ispravljanje aktivnosti.
11. Povežite dugoročni razvojni plan s naporima tvrtke za samopoboljšanje.
12. Pronađite prethodno nekorištene tehnologije ili metode upravljanja.
13. Usredotočite se na one čimbenike koji poduzeću donose nedvojbenu korist.
14. Postići velika poboljšanja u izvedbi organizacije, "proboj".
15. Uz pomoć tuđeg iskustva oslobodite tvrtku “potrebe” da uči na vlastitim pogreškama.
16. Stvoriti princip stalnog poboljšanja u organizaciji.
17. Smanjite financijske troškove kako biste poboljšali učinak tvrtke.
18. Smanjiti rizike pri uvođenju novih metoda.
19. Podignite ključne financijske pokazatelje.

Benchmarking objekti

Proizvodi i usluge. Ova pozicija je prva ciljana za benchmarking. Analizirane su aktivnosti konkurentske tvrtke, te su istaknute točke zbog kojih je njeno poslovanje uspješnije od Vašeg. Nakon toga postaje jasno što treba učiniti kako bi se povećala produktivnost matične tvrtke. Postoji jedna točka ovdje. U slučaju proizvedenih materijalnih proizvoda, nešto je lakše koristiti benchmarking nego u situaciji s uslugama. Činjenica je da je mnogo teže dobiti podatke potrebne za istraživanje posljednjeg parametra. Morate barem analizirati područje proizvodnje i obaviti nekoliko razgovora s konkurentskim tvrtkama.

Financijski pokazatelji. Benchmarking financijskih pokazatelja nije tako teško, naravno, ako znate gdje i što tražiti. U pravilu su takve informacije javno dostupne. Organiziranjem studije o financijskoj učinkovitosti možete utvrditi moguća postignuća i ciljeve koje biste si trebali postaviti. Materijalna ulaganja za izvođenje takve analize zahtijevaju vrlo malo, a mogu se izvršiti u kratkom vremenu.

Poslovni procesi. Istraživanje poslovnih procesa je najučinkovitiji dio benchmarkinga. Da bi održala konkurentnost na tržištu, tvrtka mora razvijati poslovanje u cjelini, stalno ulagati različite vrste resursa u njega i kontrolirati sve operacije. Sposobnosti pojedine organizacije mogu se “izračunati” po njenim poslovnim procesima. Ova vrsta analize posebno je važna u situaciji kada se dva poduzeća izravno međusobno natječu nudeći iste proizvode potrošaču. Pobjednik će biti ona organizacija koja uz najniže troškove uspije što učinkovitije povećati konkurentnost.

Ova studija o benchmarking sustavu je primarna. Uz pomoć takve analize stručnjaci naknadno ocrtavaju sve daljnje korake koje je potrebno poduzeti kako bi se povećala profitabilnost tvrtke. Ali da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti cijeli lanac rada konkurentske tvrtke, počevši od dobavljača i završavajući sustavom organizacije rada. Usput, uopće nije potrebno ograničiti se na proučavanje aktivnosti samo jedne organizacije. Korisno je zabilježiti povezana poduzeća koja rade s istim proizvodima i usporediti njihove poslovne procese.

Strategije. Nijedan posao ne može ispravno funkcionirati bez strategije. Uspješnost vlastite tvrtke možete poboljšati pažljivom analizom strategije i organizacije rada konkurentske tvrtke. Istina, dobivanje iscrpnih informacija u ovom slučaju nije tako jednostavno. Često su takvi podaci strogo čuvana tajna tvrtke. Kod benchmarkinga strategije prvo morate koristiti logiku, a tek tada će istraživanje uroditi plodom.

Osoblje. Zahvaljujući kadrovskom benchmarkingu možete po nekoliko pokazatelja usporediti aktivnosti vlastite HR službe s onima vodećih svjetskih kompanija. Dobivanjem rezultata analize, menadžment tvrtke moći će učinkovitije upravljati osobljem. Prije početka usporedbe trebali biste utvrditi glavne pokazatelje uspješnosti HR usluge. Neki menadžeri ovaj odjel smatraju gotovo teretom za tvrtku, koji kontinuirano i neopravdano apsorbira financijska sredstva. Ali ovo je daleko od istine. Činjenica je da rad HR službe na ovaj ili onaj način utječe na kvalitetu rada mnogih odjela. Ponekad se to događa na tako neizravan način da je dobrobiti ovog odjela teško ne samo procijeniti, nego čak i primijetiti. Stoga je potreban pažljivo proveden benchmarking pomoću kojeg se mogu dobiti konkretni pokazatelji uspješnosti HR službe, ali i identificirati problemi koji zahtijevaju hitnu intervenciju.

Funkcije, grupe i organizacije. Koristeći benchmarking, stručnjaci prikupljaju informacije ne samo o proizvodima koje proizvodi konkurentska tvrtka, već i kako se to točno radi. Svako poduzeće ima određenu unutarnju strukturu i organizaciju rada. Upravo je pojašnjenje svih takvih detalja dio zadaće benchmarkinga na ovu temu. Štoviše, pozornost se često posvećuje najbeznačajnijim, na prvi pogled, nijansama. Na primjer, profesionalne kvalitete zaposlenika konkurentske tvrtke. Analiza pažljivo ispituje ukupan broj osoblja u tvrtki koja se proučava, stvorene grupe, njihove funkcije itd.

Kako bi se olakšao proces benchmarkinga u ovom slučaju, često se stvaraju razne vrste web stranica, uz pomoć kojih se uspostavljaju kontakti između stručnjaka. Zahvaljujući tome značajno su smanjeni troškovi istraživanja, jer za dobivanje informacija nije potrebno plaćati putovanje zaposlenika analitičkog odjela, a kvaliteta ulaznih podataka ne trpi.

Vrste benchmarkinga

Interni benchmarking. Već iz naziva jasno je da se ovakva istraživanja provode isključivo unutar tvrtke. Za usporedbu se uzimaju procesi, roba ili usluge koji su najbliži parametrima. Prednost metode je što se analiza može provesti bez većih poteškoća, budući da nema poteškoća u prikupljanju podataka. Loša strana je da su mogućnosti istraživanja vrlo ograničene, što može rezultirati pristranim rezultatima.

Konkurentski benchmarking. Analiza se provodi na temelju usporedbe proizvoda i usluga Vaše tvrtke s proizvodima i uslugama izravnog konkurenta, a potonji može poslovati na lokalnom, regionalnom ili međunarodnom tržištu. Ova vrsta benchmarkinga bit će korisnija ako za usporedbu odaberete međunarodnu organizaciju.

Funkcionalni benchmarking. U takvoj studiji uspoređuju se procesi vlastite tvrtke sa sličnim procesima druge. Razlika od ostalih vrsta benchmarkinga je u tome što tvrtka odabrana kao standard djeluje na potpuno drugom području. Prednosti ove metode su što zahtijeva manje napora da se dobiju objektivni podaci, koristeći apsolutno etičke i legalne metode.

Generalizirani benchmarking. Za analizu se biraju poduzeća koja imaju najbolje pokazatelje procesa i pristupa u određenom području djelovanja. Štoviše, podaci o radu ovih organizacija javno su dostupni. Na primjer, postoji mnogo publikacija o sustavu proizvodnje u Toyoti ili Motoroli. Provodi se analiza procesa i pristupa najprikladnijih za vlastitu tvrtku, koji se nakon odgovarajuće prilagodbe uvode u rad.

• Vitka proizvodnja: Mali koraci za velike ciljeve

Primjeri benchmarkinga

Interni benchmarking u Hewlett-Packardu

Izravni konkurenti iz Japana u mnogim su aspektima bili ispred korporacije Hewlett-Packard. Konkretno, proizvodi su bili ne manje kvalitetni, ali bržim tempom. Postavilo se pitanje održavanja konkurentnosti poduzeća. Hewlett-Packard je odlučio analizirati svoja istraživanja i razvojne napore kako bi pronašao učinkovite metode za ubrzavanje proizvodnje.

Tvrtka je usporedila aktivnosti svojih odjela koristeći razdoblje povrata projekta kao kriterij. Kako bi proizvodi zadovoljili stvarne zahtjeve potrošača, korištena je tehnologija implementacije funkcija kvalitete.

Rezultat benchmarkinga bila je odluka tvrtke da uvede metodologiju pod nazivom Six Sigma. Optimizacija proizvodnje sastojala se od cjelovitog dokumentiranja procesa, mjerenja karakteristika i smanjenja varijabilnosti njihovih vrijednosti. Postojala je i stalna potraga za načinima poboljšanja algoritama. Ako bolje pogledate, Hewlett-Packard Corporation je poslovala gotovo prema DMAIC principu (definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj).

Kompetitivni benchmarking u Fordu

Korporacija Ford nije se mogla natjecati sa svojim suparnicima u mnogim dizajnerskim parametrima. Osim toga, prema mišljenju potrošača, njegovi proizvodi nisu bili funkcionalni. Došlo je do točke kada je profit tvrtke katastrofalno pao. Na tržište se uspjela vratiti tek nakon što je stvorena potpuno nova obitelj osobnih automobila Taurus. Ovaj automobil je morao barem ne biti inferioran u odnosu na konkurentske modele. Kako bi se postigao ovaj učinak, provedena je benchmarking analiza. Stručnjaci tvrtke organizirali su anketu među stanovništvom kako bi saznali koja su svojstva strojeva najpopularnija. Nakon toga smo odabrali automobile na svjetskom tržištu koji najbolje odgovaraju specifičnim zahtjevima potencijalnih kupaca. Zadatak Bika nije bio samo dostići njihovu razinu u raznim karakteristikama, već i nadmašiti je.

Studije benchmarkinga provedene su uzimajući u obzir ogroman broj marki automobila, a nije bilo važno jesu li izravni konkurenti tvrtke ili ne. Na primjer, automobili kao što su BMW i Opel Senator nikad se nisu natjecali s Ford Taurusom, ali su imali neke značajke koje su bile privlačne kupcima. Analizirano je oko 400 parametara više od 50 modela automobila. Novi proizvodi u Fordu razvijeni su i implementirani na temelju načela DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definicija, mjerenje, analiza, razvoj, verifikacija). Na rezultat se nije dugo čekalo. Ubrzo je Ford Taurus postao automobil godine i izbio na prvo mjesto u prodaji.

Nažalost, uspjeh nije dugo trajao. Bilo je određenih nedostataka u mjenjaču Taurus koji su potkopali ugled automobila. Zbog stalnih poboljšanja koja su uslijedila, tvrtka je počela sve više odstupati od prvotnog koncepta. Kao rezultat toga, do kraja 90-ih godina prošlog stoljeća prodaja Taurusa smanjila se gotovo sedam puta. Pokušali su popraviti situaciju, ali 2006. godine prestala je proizvodnja ove obitelji automobila. Međutim, učimo na greškama, a Ford nije iznimka. Glavna lekcija ovog puta bilo je razumijevanje da usporedna analiza konkurentskih poduzeća nije jednokratan događaj. Takve studije treba provoditi redovito kako bi se ažurirali rezultati i prilagodile aktivnosti. Općenito, metodologija Šest sigma govori gotovo istu stvar: traženje izvora varijacija ne samo da daje određena saznanja o razini konkurentnosti poduzeća, već također pokazuje raspored njegovih promjena. Kao rezultat toga, menadžment poduzeća ima priliku uzeti u obzir ne samo kratkoročne učinke provedbe određenih programa poboljšanja, već i buduće posljedice donesenih odluka.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

Tvrtka General Motors 1982.-1984 proveo benchmarking analizu, uz pomoć koje je pokušao pronaći način poboljšanja kvalitete i pouzdanosti proizvoda kroz alternativne mogućnosti upravljanja. U to vrijeme, u sklopu “natjecanja” s Japanom, većina tvrtki počela je posvećivati ​​povećanu pozornost kvaliteti proizvoda, vjerujući da je ovaj parametar glavni u borbi za konkurentnost. General Motors je proveo istraživanje na temelju podataka poznatih tvrtki: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prije početka analize stručnjaci General Motorsa iznijeli su 10 hipoteza o faktorima koji najjače utječu na kvalitetu proizvoda. Te su hipoteze morale biti potvrđene korištenjem informacija od partnerskih tvrtki koje također provode usporednu analizu.

Izrađena je objektivna sveobuhvatna ocjena sustava upravljanja kvalitetom usvojenih u tvrtkama koje su sudjelovale u istraživanju. Kao rezultat toga, otkrivena je veza između kvalitete robe i učinkovitosti poduzeća. Štoviše, uvelike zahvaljujući ovom istraživanju, nešto kasnije pojavila se Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolma Baldrigea, a zatim i niz standarda ISO 9000, koji su uspostavili opće zahtjeve za sustave upravljanja kvalitetom. General Motors je bio 14 godina ispred istraživanja kriterija modela Baldrige, kao i zahtjeva standarda ISO 9000. To je tvrtki i njezinim partnerima dalo neosporivu prednost u odnosu na konkurenciju. Činjenica je da su kupci njihove proizvode smatrali znatno kvalitetnijim od proizvoda drugih tvrtki koje djeluju na istom području.

No, kao što je tipično za mnoge benchmarking analize, ova je studija također patila od nedostatka redovitih studija o radnim uvjetima i proizvodnim procesima tvrtke. Umjesto stalnog usavršavanja, General Motors se zadovoljio postignutom prednošću. A onda je potpuno prešla na praćenje zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (potonji je modificirana verzija ISO 9000, uzimajući u obzir karakteristike automobilske industrije). General Motors također se redovito natječe za nagradu Malcolm Baldrige i svladava metodologiju Six Sigma. Ali sada sve automobilske tvrtke to rade, a sustav upravljanja kvalitetom mora se stalno razvijati.

Opća usporedna analiza u Xeroxu

Mnogo je primjera kada je benchmarking pomogao određenoj tvrtki u teškoj situaciji. Međutim, jedna od najpoznatijih je Xeroxova usporedba svog logističkog sustava s onima uspješnijih poduzeća. Xerox je nesvjesno potvrdio ispravnost američkog znanstvenika Williama Daminga, koji je tvrdio da kriza koju proživljava organizacija često izaziva porast kvalitete. Prisiljava menadžere da poduzmu određene mjere kako bi poduzeće izvukli iz problema. Kasnih 70-ih godina prošlog stoljeća Xerox je počeo popuštati pritisku konkurenata iz Japana. Tijekom 10 godina od 1974. do 1984., povrat na imovinu tvrtke pao je s 22% na 4%. Xerox je odlučio pokušati izaći iz krize i pomoću benchmarkinga pronaći prikladnije metode upravljanja.

Fuji Xerox, japanska podružnica Xeroxa, odigrala je značajnu ulogu u istraživanju. Tvrtka je analizirala tri glavna parametra: vlastite procese i troškove, troškove i procese svoje podružnice, kao i slične komponente konkurenata. Zahvaljujući ovom istraživanju i javnim informacijama o tržišnim cijenama fotokopirnih strojeva, stručnjaci Xeroxa uspjeli su utvrditi troškove poslovanja konkurenata, a nakon toga izračunati područja u kojima su pokazali bolje financijske rezultate. Kao rezultat toga, tvrtka je mogla procijeniti veličinu jaza između sebe i svojih suparnika, ali nije ga bilo moguće odmah ukloniti. Tek nakon što se osvrnuo na iskustva vodećih svjetskih tvrtki, Xerox je uspio sustići konkurentske tvrtke u onim područjima gdje je prije toga značajno zaostajao. Ali benchmarking u toj situaciji nije igrao ulogu duha u svjetiljci, sposobnog riješiti se svih nevolja.

Došle su 90-te godine i digitalne tehnologije zamijenile su analogne tehnologije. U isto vrijeme, Xerox je prešao s glomazne funkcionalne strukture na pojednostavljeni dizajn. Unaprjeđenju proizvodnih procesa pridaje se mnogo manje pažnje nego prije. Stjecanje vodstva na tržištu kopirnih strojeva poboljšanjem kvalitete proizvoda i provođenjem istraživanja ne samo da je zaboravljeno, već je privremeno isključeno iz prioritetnih zadataka. Iz iskustva Xeroxa, benchmarking je alat koji može pomoći tvrtki da se poboljša, ali ništa više. Ovo nije lijek za sve, a pogotovo ne čarobni štapić koji zamahom može riješiti sve probleme. U nekim situacijama jednostavno kopiranje iskustva naprednijih poduzeća možda neće pomoći.

Jesu li alati za benchmarking prikladni za male tvrtke?

Ako tvrtka srednjeg tržišta odluči provesti takvu analizu, mogla bi imati pitanja:

Nemojte odustati od benchmarkinga samo zato što je pred vama puno posla. Ako pravilno iskoristite sve mogućnosti koje pruža benchmarking, svoju tvrtku možete podići na potpuno drugu razinu.

Faze benchmarkinga: od odabira objekta do uvođenja promjena

Benchmarking nije jednadžba koja se može riješiti na strogo definiran način. Ne postoji jedinstveni sustav, svaka tvrtka koristi vlastiti razvoj. Ali sve se aktivnosti mogu podijeliti u nekoliko faza:

1. U prvoj fazi morate odabrati objekt benchmarkinga, analizirati ga i detaljizirati. To može biti neka vrsta procesa, usluge ili proizvoda koje proizvodi poduzeće. Ovdje je važno odlučiti o sljedećim točkama: koje resurse tvrtka može priuštiti da dodijeli ovo istraživanje; Planira li se jednokratni događaj ili će ova praksa postati redovita.

2. U drugoj fazi utvrđuju se karakteristike koje je potrebno analizirati. Predmet analize mogu biti određeni procesni parametri, potrošačka svojstva proizvoda ili usluge.

3. Treća faza je imenovanje stručnjaka koji će provoditi benchmarking. Preporučljivo je angažirati ljude iz različitih odjela. To će vam dati priliku da bacite širi pogled na predmet istraživanja kako u vlastitoj tvrtki tako iu tvrtki partnera za usporedbu.

4. Četvrta faza je stvarni odabir partnera. To mogu biti ozbiljna poduzeća čiji je uspjeh u implementaciji karakteristika koje vas zanimaju neosporan (same karakteristike ste odredili u drugoj fazi). Kao partnere možete uzeti jednu ili više tvrtki. Tijekom internog benchmarkinga organizacije, partneri će biti srodni odjeli poduzeća, analizirat će se procesi unutar poduzeća ili proizvedeni proizvodi.

5. U petoj fazi počinje prikupljanje i analiza podataka potrebnih za daljnju usporedbu. Često se primljene informacije moraju obraditi. Činjenica je da različite tvrtke mogu opisati iste tehničke karakteristike proizvoda na različite načine. Trebat će sve dovesti pod zajednički nazivnik.

6. Šesta faza benchmarkinga je procjena sposobnosti poduzeća da uhvati korak s vodećom organizacijom u pogledu traženih karakteristika. Metode ocjenjivanja mogu biti različite, na primjer, pomoću GAP analize.

7. U sedmoj fazi stručnjaci određuju koje su promjene potrebne u poslovanju poduzeća da bi se postigao određeni rezultat. Ukupnu sliku treba temeljiti na rezultatima prilagođavanja stečenog znanja uvjetima vlastitog poduzeća.

8. Osma faza posvećena je razvoju strateških ciljeva i izradi planova za njihovo postizanje. Mnogo ovisi o opsegu predloženih promjena. Planovi se mogu odnositi na organizaciju proizvodnje, sustav upravljanja i druge aspekte aktivnosti poduzeća.

9. U devetoj fazi provode se prethodno odobreni planovi. Štoviše, ovaj proces zahtijeva stalno praćenje. Ako je potrebno, planovi se prilagođavaju kako napreduju.

10. Posljednja faza je odlučivanje o ponovljenom benchmarkingu za rješavanje novih problema, ako su, naravno, prethodni uspješno provedeni.

2 pristupa benchmarkingu

Kotač za usporedbu

Faza 1. Planiranje.

1. Stvaranje tima profesionalaca.
2. Odabir parametara za istraživanje.
3. Određivanje procesa (proizvoda, usluge) koji treba usporediti.

Faza 2. Pretraga. Odabir partnera za usporedbu ili drugih izvora podataka.

Faza 3. Prikupljanje podataka. Odabir metode dobivanja informacija prema određenim parametrima.

Faza 4. Analiza. Usporedba pokazatelja i utvrđivanje u kojoj mjeri vaša tvrtka zaostaje za odabranom za benchmarking. Razvoj i komunikacija preporuka za poboljšanje učinka.

Faza 5. Prilagodba rezultata. Uvođenje potrebnih promjena u proizvod, uslugu, proces ili strategiju organizacije.

Xerox pristup

Xerox je predložio vlastiti pristup benchmarkingu koji se sastoji od pet faza i 12 koraka.

Faza 1: Planiranje.

1. Saznajte što točno treba usporediti.
2. Pronađite partnera za benchmarking.
3. Nacrtajte način dobivanja podataka i počnite ih prikupljati.

Faza 2. Analiza

1. Utvrdite koliki je jaz između poduzeća u pogledu pokazatelja uspješnosti.
2. Razviti i osigurati buduće razine ovih pokazatelja.

Faza 3. Dogovor

1. Povežite dobivene rezultate i prihvatljivi odmak u smislu pokazatelja.
2. Definirajte funkcionalne ciljeve.

Faza 4. Akcija

1. Izrada daljnjeg akcijskog plana.
2. Provedba pojedinih aktivnosti u poduzeću uz praćenje napretka poduzeća.
3. Prilagodba usporedbe pokazatelja.

Faza 5: Završetak

1. Preuzimanje vodstva.
2. Ugradnja stečenog iskustva u aktivnosti tvrtke.

Tipične pogreške u korištenju benchmarkinga

1. Neki ljudi benchmarking doživljavaju kao svojevrsnu inspekciju organizacije. Ali ovo je daleko od istine.

Uz pomoć benchmarking istraživanja možete doći do određenih korisnih brojeva, ali sam sustav je usmjeren na to da otkrije što ti brojevi znače, odnosno možete saznati gdje se poduzeće nalazi na određenim pozicijama.

2. Mnogi su uvjereni da su neki osnovni parametri odavno razvijeni i da ne zahtijevaju nikakva poboljšanja.

Nije moguće primijeniti takav sustav u poduzeću jednostavno zato što nijedno tržište nije monolitno. Postoje razlike u preferencijama kupaca, dostupnosti resursa, uvjetima proizvodnje itd. Morate pronaći partnere koji će podijeliti svoje iskustvo u postizanju ciljeva, a također vam reći je li vaša tvrtka sposobna doseći takve visine.

3. Još jedna uobičajena pogreška je nedostatak pažnje prema potrebama klijenta.

Neke tvrtke su nakon provedbe benchmarkinga toliko zanesene potrebom za smanjenjem troškova uz istovremeno povećanje kvalitete robe da potpuno prestanu obraćati pozornost na ono što izravni potrošač treba od proizvoda. Da biste izbjegli takvu pogrešku, bilo bi dobro koristiti posebno razvijen sveobuhvatni sustav poslovnih pokazatelja - “uravnoteženu karticu rezultata”.

4. Želja da se učini sve odjednom najvjerojatnije neće dati pozitivne rezultate.

Menadžeri koji odluče mjeriti apsolutno sve sustave tvrtke u isto vrijeme čine veliku grešku. Prije svega, skupo je. Drugo, potrebno je previše vremena. Sve treba raditi postupno, analizirajući jedan sustav za drugim.

5. Nedosljednost također dovodi do neuspjeha.

Ovdje treba napomenuti nekoliko točaka. Korištenje benchmarkinga mora biti u skladu sa strategijom tvrtke i ne smije biti u sukobu s drugim inicijativama. Proces provedbe benchmarkinga mora usmjeravati i kontrolirati menadžment.

6. Bilo bi pogrešno postavljati si nespecifične, previše „nejasne“ zadatke.

Ponekad je zadatak benchmarkinga analiza komunikacije između zaposlenika tvrtke. Ali pitanje je kako se to može izmjeriti i u kojim jedinicama? Stoga je bolje odabrati konkretnije ciljeve za istraživanje, na primjer, procijeniti sustav raspodjele ovlasti u poduzeću.

7. Provođenje benchmarkinga bez unaprijed pripremljene platforme nema smisla.

Slična situacija može nastati kada proučavanje nekih procesa u konkurentskim tvrtkama ili potraga za benchmarking partnerima započne prije nego što se dobiju podaci o istim procesima u vlastitoj organizaciji.

8. Nedovoljno sveobuhvatna analiza istraživačkog partnera može biti kobna pogreška.

Ako se uzalud gubi i vaše i partnerovo vrijeme, to neće dovesti do ničega dobrog. Postojeći kodeks takvih istraživanja kaže da ako ste u mogućnosti doći do potrebnih podataka ili sami riješiti problem, nema potrebe gnjaviti partnera oko toga.

Iwao Kobayashi “20 ključeva – metode za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja.”

Ovaj rad opisuje sustav od 20 ključeva koje organizacije mogu koristiti za poboljšanje svoje izvedbe. Ova tehnika je prikladna za korištenje za benchmarking. Slijed radnji koje je autor izveo krajnje je jednostavan, pregledan i koristan. Uz njegovu pomoć rješavaju se temeljni problemi proizvodnje dobara i pružanja usluga. Doduše, metoda koju predlaže Kobayashi, za razliku od mnogih drugih, jamči postizanje potrebnih rezultata uz manje vremena i truda. Knjiga ne samo da spaja svjetska dostignuća u povećanju produktivnosti u jedinstvenu cjelinu, već i međusobno povezuje pojedine sustave.

Rob Rader, Benchmarking strategija za poboljšanje profitabilnosti.

Nakon čitanja ove knjige lako ćete razumjeti osnovna načela, metode i pravila unutarnjeg i vanjskog benchmarkinga. Lako je naučiti odabrati uzorke i smjernice za planirana istraživanja, temeljena na proučavanju aktivnosti tvrtke i analizi potreba svih dionika. Knjiga govori o metodama pomoću kojih trebate prikupiti podatke o usporedbi i implementirati iskustva drugih tvrtki u svoju organizaciju. Autor govori o kodeksu ponašanja sudionika u procesu i pravilima za prijavu rezultata analize.

Rob Rader savjetuje kako pravilno koristiti benchmarking kao alat za organizacijski razvoj, kao i razviti strategiju korištenja novootkrivenih prednosti. Slijedeći preporuke knjige, obična tvrtka koja posluje može se pretvoriti u tvrtku svjetske klase.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Benchmarking u svom najboljem izdanju! 20 koraka do uspjeha."

Ova publikacija praktički je benchmarking samog benchmarkinga. Proučavajući sve preporuke predložene u knjizi, možete poboljšati rad bilo kojeg odjela tvrtke i cjelokupnu aktivnost u cjelini.

Autori prikazuju uspješne istraživačke metode, od kupnje proizvoda od konkurentske tvrtke do analize proizvodnog procesa. Ovaj će vam vodič pomoći da odaberete najbolji način za provođenje usporedne analize.

U radu su korištene ogromne količine podataka tvrtke Ernst&Young. Jezik knjige potpuno je nekompliciran i bez žargona, što je u mnogim slučajevima vrlo važno. Nakon što pročitate ovu publikaciju o benchmarkingu, možete saznati kako su neke tvrtke koje koriste ovu tehniku ​​postigle povećanje proizvodnje od 2000% u samo osam mjeseci. Možda i vi možete napraviti nešto slično?

Zdravo! Danas ćemo vam jednostavnim riječima reći što je benchmarking i koliko je ovaj alat koristan za poslovanje.

Trenutno je u bilo kojem području djelovanja poprimio globalnu razinu. Menadžeri mnogih tvrtki razumiju da je potrebno sveobuhvatno proučavati pozitivna iskustva konkurenata kako bi se predvidjela vlastita uspješna budućnost. Kako bi držali korak s uspješnijom konkurencijom, koriste se benchmarkingom.

Što je benchmarking jednostavnim riječima

Pojam "benchmarking" vrlo je blizak konceptu "marketinške inteligencije", ali marketinška inteligencija je prikupljanje praktički povjerljivih informacija, za razliku od benchmarkinga.

Benchmarking je način proučavanja aktivnosti konkurentskih tvrtki kako bi usvojili njihova pozitivna iskustva i primijenili podatke o njima u svojim aktivnostima.

Svrha i ciljevi benchmarkinga

Glavna svrha benchmarkinga je utvrditi koliko je vjerojatno da će određena aktivnost uspjeti.

Kako bismo u potpunosti rasvijetlili ovaj koncept, vrijedi detaljnije razmotriti glavne zadatke benchmarkinga:

• Utvrditi koliko je poduzeće konkurentno i koje su mu slabosti;
• Odredite koje promjene je potrebno napraviti;
• Razviti plan za poboljšanje aktivnosti tvrtke;
• Razviti nove pristupe poslovanju;
• Postavite dugoročne ciljeve koji su globalniji od trenutačnih.

Vrste benchmarkinga

Benchmarking se može podijeliti u nekoliko vrsta:

1. Funkcionalan – omogućuje vam da usporedite kako pojedine funkcije pojedinog proizvođača ili prodavača funkcioniraju s uspješnijim prodavačima, ali rade u sličnim uvjetima;
2. Opći benchmarking – predstavlja usporednu analizu pokazatelja proizvodnje i prodaje robe jednog proizvođača sa sličnim pokazateljima drugog, uspješnijeg proizvođača;
3. Natjecateljski – usporedba s konkurentima koji djeluju na višoj tržišnoj razini. Na primjer: tvrtka koja posluje na regionalnom tržištu odabire za usporedbu tvrtku koja je već izašla na međunarodnu razinu. Ovi se podaci mogu smatrati važnijima, ali ih nije lako dobiti;
4. Interijer – uspoređuje se između procesa unutar poduzeća koji su međusobno što bliži. U ovom slučaju podatke je lako prikupiti, ali su informacije prilično pristrane;
5. Strateški benchmarking – to je postupak za pronalaženje nove razvojne strategije koja će u konačnici dovesti tvrtku do postizanja najviše razine uspješnosti. On je taj koji određuje ciljeve koje će tvrtka morati postići;
6. Usporedba troškova – kada se pravilno provodi, omogućuje vam smanjenje troškova, kao i prepoznavanje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje.

Kao izvori informacija koriste se publikacije, razni popisi nagrađenih i dobitnika u kategoriji “kvaliteta” raznih nagrada, kao i razne baze podataka (revizijske, konzultantske).

Za provedbu benchmarkinga obično se osniva posebna radna skupina. U takvu grupu bolje je uključiti stručnjake iz različitih strukturnih odjela tvrtke. To povećava šanse za objektivnu procjenu primljenih informacija.

Metode i faze benchmarkinga

Metodologija benchmarkinga uključuje određene faze:

1. Odabire se određena poslovna funkcija proizvođača ili prodavača;
2. Odaberite parametre po kojima će se vršiti usporedba. Ovo može biti jedan kriterij ili može biti skupina;
3. Prikupljaju se podaci o sličnim proizvođačima ili prodavačima;
4. Primljene informacije pažljivo se analiziraju;
5. U izradi je nacrt promjena koje će se izvršiti na ovoj funkciji;
6. U pripremi je ekonomska opravdanost planiranih promjena;
7. Promjene se uvode u praktične aktivnosti poduzeća;
8. Prati se napredak provedenih promjena i daje konačna ocjena.

Rezultat će uvelike ovisiti o tome koliko je dobro organizirano prikupljanje potrebnih informacija.

Koji se pokazatelji uspoređuju tijekom procesa benchmarkinga?

Može se usporediti:

• Količine proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;
• Financijska učinkovitost;
• Poslovni procesi.

Benchmarking nije industrijska špijunaža

Benchmarking i industrijsku špijunažu ne treba brkati. To su dva potpuno različita i različita pojma. Benchmarking uspoređuje vaše proizvode ili usluge sa sličnim. Događaju se i situacije kada konkurentske tvrtke međusobnom željom razmjenjuju iskustva.

Osim toga, benchmarking se najčešće koristi javno dostupnim informacijama, odnosno do njih se može doći anketama i analizom politika cijena.

Tanka linija između industrijske špijunaže i provođenja istraživanja može se nazvati konkurentskom inteligencijom.

Kod nas se često više tvrtki udružuje kako bi se benchmarkingom obračunale s konkurencijom. Primjeri su iskustva nekoliko farmaceutskih tvrtki koje su uspostavile međusobnu razmjenu informacija, a stranim konkurentima uskratile pristup istima. Ili ista suradnja u bankarskom sektoru: kako bi riješila problem dugih čekanja, velika banka preuzima iskustvo druge banke (povećanje broja bankomata, smanjenje naknada za korištenje internetskog bankarstva, razvoj automatizacije mnogih procesa).

Nedostaci benchmarkinga

• Potrebno je tražiti benchmarking partnera;
• Ponekad su potrebne usluge konzultanata;
• Ako organizacija nema iskustva u benchmarkingu, bit će potrebni značajni troškovi u ranim fazama;
• Neophodne promjene nisu uvijek dobrodošle i prihvaćene od strane zaposlenika organizacije, iako su usmjerene na povećanje razine produktivnosti;
• Ne mogu se sve opće metode primijeniti na određenu organizaciju.

Kako sami mjeriti tvrtku

Jednostavno ne postoji postupak koji odgovara svakoj tvrtki. Svaka tvrtka ga sama razvija.

Možemo dati samo nekoliko savjeta na koje se možete osloniti u procesu:

• Odaberite za usporedbu samo one procese ili usluge čija izvedba nije zadovoljavajuća. Uspoređivanje pokazatelja s kojima je sve u redu samo će dovesti do gubitka vremena i novca;
• Nemojte odabrati preopširan popis pokazatelja ili procesa za analizu;
• Pripremite tvrtku ili poduzeće na činjenicu da se planiraju promjene u aktivnostima;
• Okupite grupu visokokvalificiranih stručnjaka;
• Koristite odgovarajući softver kako biste olakšali postupak.

Primjer benchmarkinga u poduzeću

Vrlo je ilustrativan primjer automobilske tvrtke Ford. U 90-im godinama prošlog stoljeća benchmarking je proveden kako bi se popravila klimava pozicija tvrtke na tržištu. Stručnjaci tvrtke proveli su interno istraživanje na velikom broju modela automobila kako bi proučili prednosti svakog od njih i identificirali modele koje potrošači preferiraju.

Za svaki kriterij identificiran je najbolji automobil u svojoj klasi, a na temelju toga razvijena je strategija za nadmašivanje najvećih performansi.

Rezultat analize bio je automobil koji je dobio titulu "Automobil godine". Postupno su postignuti vrhovi ponovno izgubljeni.

Uprava tvrtke na kraju je shvatila da je benchmarking kontinuirani proces i da se ne može smatrati jednokratnim procesom.

Ukratko, želio bih reći da vam benchmarking omogućuje da saznate zašto je konkurentska tvrtka postigla značajan uspjeh u svom području djelovanja i koje su specifične radnje dovele do pozitivnog rezultata. Analiza samo jednog od ovih pokazatelja neće dati potpunu sliku o aktivnostima poduzeća. Usporedbe se moraju napraviti na temelju sličnih pokazatelja u sličnim područjima djelovanja.

Prijelaz Rusije na novi gospodarski sustav, naravno, utjecao je na sve aspekte društvenog, socioekonomskog i kulturnog života stanovništva, posebno u pogledu poduzetništva. Većina menadžera sovjetskih poduzeća o konkurenciji je znala samo općenito iz udžbenika; pitanja povećanja proizvodne učinkovitosti uopće se nisu postavljala (osim povećanja produktivnosti rada radi ispunjavanja planova); o povećanju profita moglo se samo razmišljati, kao što se i pretpostavljalo , u buržoaskim zemljama. Niskom interesu za poslovanje pridonijela je i činjenica da poduzeća nisu bila u vlasništvu upravitelja.

Danas su se načela upravljanja, ciljevi i načini postizanja ciljeva privatnih poduzeća dramatično promijenili, stoga je u tržišnim uvjetima menadžment sve više prisiljen formirati marketinšku službu kako bi donosio kompetentne i pravovremene upravljačke odluke za poboljšanje učinkovitosti poslovanja. Marketinške službe često se bave vrlo raznolikim aktivnostima, što je određeno ciljevima i prirodom posla. U pravilu, to je razvoj organizacijske taktike, traženje i formiranje optimalne, ali fleksibilne politike proizvoda, cijena i prodaje, kao i strateško planiranje kretanja robe na tržištu. Marketinška djelatnost jedna je od najvažnijih funkcija u području poduzetništva. Uz njegovu pomoć osigurava se stabilan, konkurentan rad i razvoj pojedinog subjekta marketinškog sustava u tržišnim uvjetima, uzimajući u obzir stanje unutarnjeg i vanjskog okruženja. Marketinške aktivnosti temelje se na provedenim marketinškim istraživanjima, budući da se na temelju njih razvija strategija i program marketinških aktivnosti čijom primjenom će se poboljšati produktivnost tvrtke i maksimalno zadovoljiti potrebe potrošača ili klijenta. Rezultati marketinških istraživanja najvažniji su za menadžment, kao i za donošenje poslovnih i marketinških odluka, za otklanjanje ili smanjivanje neizvjesnosti vanjskih i unutarnjih uvjeta ponašanja subjekata marketinškog sustava. Rizik je gotovo nemoguće izbjeći, ali moguće je unaprijed predvidjeti, spriječiti ili ublažiti štetne posljedice. Minimum neizvjesnosti je ono čemu treba težiti, jer ne kaže se uzalud: “Upozoren je naoružan.” Da bi se smanjili rizici i neizvjesnost, potrebno je pronaći niz mogućih negativnih pojava, opasnosti i problematičnih situacija koje organizacija može susresti u procesu marketinških aktivnosti. Dakle, za učinkovitu izgradnju rada organizacije nije dovoljno da uprava ili poduzeće imaju informacije samo o unutarnjim značajkama stanja poduzeća i proizvodno-ekonomskih aktivnosti, takav pristup je irelevantan i neće podnijeti test vremena. Suvremeni uspješni gospodarstvenici daju prednost stalnom strateškom planiranju svih proizvodnih, marketinških i komercijalnih aktivnosti organizacije, a operativno planiranje ne gubi na važnosti. Učinkovitost planiranja u svakoj fazi uvelike ovisi o pouzdanim, reprezentativnim marketinškim informacijama. U praksi se pokazalo da je generalno prilično teško provoditi analizu i donositi zaključke, pa se ukazala potreba razdvojiti funkcije različitih odjela i službi i formirati specijaliziranu službu za organiziranje marketinških aktivnosti u čijoj je nadležnosti prvenstveno provođenje marketinga. istraživanje i razvoj marketinških programa.

Razvoj poduzetništva u Rusiji išao je paralelno sa značajnim gospodarskim transformacijama, koje su stvorile plodno tlo za razvoj novih vrsta poslovanja i proizvodnje, korištenje najnovijih teorija, tehnologija i područja razvoja marketinga i menadžmenta. Praksa je pokazala da klasična definicija marketinga, koja podrazumijeva dobro poznate sastavnice: Proizvod, Cijena, Mjesto, Promocija, nije iscrpna i nimalo dovoljna, jer ne odražava međusobnu povezanost procesa interakcije svih subjekata tržišni sustav. Nedavno su se pojavila i počela provoditi druga područja modernog marketinga (interakcijski marketing, strateška marketinška orijentacija, itd.), a benchmarking je bio i ostao jedan od najučinkovitijih i najpopularnijih.

Termin "benchmarking"- Engleski, kao i mnoge moderne riječi povezane s poslovanjem i ekonomijom, neobičan je za "rusko uho" i relativno se nedavno počeo koristiti u Rusiji; nema doslovni prijevod na ruski. Pojam “benchmarking” dolazi od riječi benchmark, što znači oznaka prema nekom utvrđenom kriteriju (primjerice, oznaka na znaku zabrane ulaska na atrakciju za djecu nižu od njega). Možemo reći da je mjerilo nešto što ima određenu količinu i kvalitetu što se može koristiti kao standard ili standard u usporedbi s drugim objektima. Benchmarking je najčešće sustavna aktivnost usmjerena na pronalaženje, procjenu načina rješavanja problema, učenje na najprikladnijim primjerima, a to nikada nije vezano uz veličinu, poslovno područje ili zemljopisni položaj. Benchmarking je umijeće pronalaženja ili otkrivanja onoga što drugi rade najbolje, a zatim učenja, poboljšanja i primjene tuđih metoda rada. Prosječnom čovjeku može se činiti da tu nema ničeg neobičnog ili novog, da je riječ o dobrim starim, ali osuđivanim metodama (kao što su špijunaža, kopiranje, imitacija poslovanja ili tehnologije). Dapače, htjeli vi ili ne, razmislit ćete o tome, jer poduzetnici i organizacije oduvijek su bili podvrgnuti špijunaži, njihovi “recepti uspjeha” pomno su analizirani i proučavani, a onda su ih drugi koristili. Na Zapadu kasnih 1960-ih - ranih 1970-ih. Neka su poduzeća počela iznositi slične teorije, koje su se temeljile na usporedbi rada i produktivnosti ne toliko konkurentskih poduzeća (naravno, i njihovih), koliko naprednih organizacija (najboljih, najuspješnijih, najproduktivnijih) iz svojih vlastite i druge industrije. Poduzetnici su počeli učiti pronalaziti, identificirati i neutralizirati razlike u upravljanju poduzećima koje su smanjivale njihovu vlastitu učinkovitost. Razvijeni koncepti i metode omogućili su smanjenje troškova, povećanje dobiti i optimizaciju dinamike strukture te određivanje strategije organizacije.

Benchmarking u razvijenim zemljama odavno je izborio svoje “mjesto pod sunce” među poduzetnicima i menadžerima, uživa njihove simpatije i uspješno se koristi u praksi japanskih, američkih, zapadnoeuropskih i skandinavskih gospodarstvenika. Dugo se vremena vjerovalo da je rodno mjesto ovog izraza Sjedinjene Države. Naravno, ne u modernom obliku, ali benchmarking se koristio i prije. U Japanu je benchmarking blizak po značenju japanskoj riječi dantotsu, što znači "napor, briga, briga boljeg (vođe) da postane još bolji (vođa)". U Kini se, kada govore o benchmarkingu, često sjete pravila kineskog generala Sun Tzua: “Kad poznaješ svog neprijatelja i poznaješ sebe, ne bojiš se ishoda stotinu ratova.” U sadašnjoj fazi, korištenje benchmarkinga, zahvaljujući glavnom principu "od najboljeg do najboljeg", dovodi do života i uspjeha za mnoge tvrtke u SAD-u, Japanu i zapadnoj Europi. Benchmarking je prvi put korišten 1972. godine na inicijativu Cambridge instituta za strateško planiranje (SAD). Istraživačka i konzultantska organizacija PIMS, koja je proučavala utjecaj marketinških strategija na profit, otkrila je da je za razvoj učinkovitog ponašanja u konkurentskom okruženju potrebno poznavati iskustva najboljih tvrtki koje su postigle uspjeh u sličnim uvjetima.

Godine 1979. jedna poznata velika američka tvrtka započela je Projekt usporedbe konkurentnosti kako bi provela sveobuhvatnu analizu troškova i kvalitete vlastitih proizvoda u usporedbi sa sličnom japanskom tvrtkom. Projekt se pokazao vrlo uspješnim i privukao je veliku pozornost. Nakon toga, benchmarking se počeo intenzivno širiti među stručnjacima u Sjedinjenim Državama te se koristio u drugim organizacijama: HP, Dupont, Motorola, Chase. Treba napomenuti da benchmarking ne stoji mirno, već se dinamično razvija. Korpus njegovog znanja neprestano se širi i ubrzano raste, pa ga je teško precizno opisati.

Centar za produktivnost i kvalitetu (Bectinghaus) promatra benchmarking kao kontinuirani proces detaljnog istraživanja najboljih praksi koje pridonose brzom poboljšanju konkurentskih performansi.

Za većinu organizacija benchmarking kao takav nije novost, budući da se najčešće provodi kao dio analize konkurencije, no korištenje benchmarkinga je učinkovitije jer predstavlja detaljniju, formaliziraniju i usmjereniju metodologiju u usporedbi s metodom ili pristupom konkurentska analiza. Današnji benchmarking– nužna komponenta uspjeha svake organizacije.

Benchmarking se može koristiti na razne načine. U logistici, na primjer, benchmarking pridonosi brzoj, jeftinoj identifikaciji i prevenciji problematičnih situacija u logističkim sustavima vezanim uz područja u blizini kupca, ispunjavanja narudžbi i transporta.

Benchmarking jasno pokazuje gdje se mogu pojaviti problemi s troškovima ili kvalitetom u poduzeću ili na tržištu, a također pokazuje gdje se organizacija nalazi među svojim konkurentima. Pronalazi i identificira probleme u tijeku rada, specificirajući ih.

Mnogi ekonomisti i marketinški stručnjaci uvjereni su da bi benchmarking trebao postati stalni proces u poduzeću. U okviru benchmarkinga, poduzetničke funkcije se razmatraju sa stajališta poboljšanja procesa usmjerenih na stvaranje proizvoda ili usluge i njihovu promociju na tržištu. Korištenje benchmarkinga kao komponente podrazumijeva razvoj strategije, granica i okvira upravljačkih funkcija, ali potrošač ostaje glavni izvor informacija o proizvodima, tržištu i konkurentima.

Mnoge tvrtke koje koriste benchmarking uvjerene su da on doprinosi pouzdanoj konkurentnosti, kao i stvaranju preduvjeta za stalno praćenje razine uspješnosti poduzeća u kontekstu internacionalizacije procesa nabave sirovina i materijala.

Iskustvo usporedne analize također se koristi za određivanje strategije uspjeha tvrtke. Posebna pažnja posvećena je sljedećim pitanjima: tko? Kako? Zašto? (Koja se tvrtka popela na vrh konkurencije? Zašto vlastita organizacija nije postala najbolja u svom području? Što se može promijeniti i što treba sačuvati u tvrtki da postane najbolja? Kako implementirati odgovarajuću strategiju da napredovati?).

Kada se u tvrtki koristi benchmarking, zaposlenici su podijeljeni u timove koji se sastoje od predstavnika različitih službi i odjela. Najvažnija područja djelovanja za zaposlenike i tvrtku u cjelini su planiranje usmjereno na stvaranje vrijednosti, te pismenost, komunikacijske vještine, kompetencije u području rada s klijentima, tehnologija i poslovna kultura. Neki smatraju da je benchmarking aktivnost koja je izravno povezana s klijentima, tehnologijom i poslovnom kulturom, a povezana je i s planiranjem. Općenito, benchmarking se može klasificirati kao skup alata za upravljanje (od globalnog upravljanja kvalitetom do procjene zadovoljstva kupaca robom ili uslugama koje proizvodi određena organizacija).

Ipak, velika većina stručnjaka slaže se da benchmarking predstavlja preuzimanje metoda upravljanja od drugih, uspješno postojećih tvrtki i poduzetnika kako bi se usporedbom s drugim područjima poslovanja ili konkurencijom utvrdile i identificirale slabosti njihove organizacije.

Primjena benchmarkinga sastoji se od pojednostavljene verzije četiri uzastopne akcije:

1) svijest i analiza detalja vlastitih poslovnih procesa.

U idealnom slučaju, trebali biste ih temeljito poznavati u svakoj fazi proizvodnje, ali bolje je redovito provjeravati "zdravlje" svoje organizacije kako biste znali slabe točke i pokušali izgladiti sve negativne unutarnje i vanjske utjecaje;

2) analiza poslovnih procesa drugih poduzeća. Ovdje su, kako kažu, sva sredstva dobra, jer nitko neće pristati da vam tajnu svog uspjeha, uvijek postignutog teškim fizičkim i intelektualnim radom, donese “na srebrnom pladnju”. Najčešće, ako ne uzmete u obzir patentirane tehnologije, ovo je velika poslovna tajna koja je pažljivo zaštićena od konkurenata. Ali uvijek je moguće analizirati dinamiku određenih ekonomskih pokazatelja, pratiti obrazac prodaje, formalnu organizaciju itd.;

3) usporedba rezultata njihovih procesa s rezultatima analiziranih poduzeća. Ovdje je potrebno uključiti stručnjake, najčešće se organizacije snalaze same;

4) uvođenje kvalitativnih i (ili) kvantitativnih promjena radi prevladavanja jaza. Ova akcija je najteža, jer gotovo uvijek zahtijeva financijska ulaganja, privlačenje stručnjaka ili prekvalifikaciju vaših zaposlenika, ovladavanje novim tehnologijama, uvođenje modernih tehnika upravljanja i donošenja odluka. Dakle, možemo razlikovati vrste benchmarkinga. Evo samo nekoliko:

1) interni – aktivnosti odjela unutar poduzeća podliježu usporedbi;

2) konkurentski - uspoređivanje vaše organizacije s konkurentima prema maksimalnom broju parametara;

3) opći - usporedba poduzeća s neizravnim konkurentima prema određenim pokazateljima interesa;

4) funkcionalna – usporedba po funkciji (prodaja, nabava i sl.).

Benchmarking nikada nije jednokratna analiza. Kako bi došlo do povrata i povećanja učinkovitosti poduzeća, potrebno je benchmarking učiniti sastavnim dijelom rada, redovitim procesom inovacija i poboljšanja u vašem poslovanju.

Benchmarking je popularan u Japanu i tamo se koristi već dugo vremena. Japanske tvrtke odabrale su najprikladniji oblik za sebe - benchmarking proizvoda, koji je sada široko rasprostranjen. Benchmarking proizvoda temelji se na psihologiji koja se zove "ja također", što se na neki način može smatrati proširenjem Sun Tzuovog pravila. Manje popularan je benchmarking funkcija i procesa.

Ako benchmarking promatramo kao učenje temeljeno na usporedbi, onda se on temelji na dvije razine: strateškoj i razini pojedinačnih procesa.

Suština benchmarkinga dokazuje da se on može tretirati kao pravac istraživanja marketinga. Prilikom predviđanja učinka koji može dati korištenje benchmarkinga, treba imati na umu da nitko nikada nije osporio činjenicu o prednostima dijeljenja iskustva i njegove analize. No, “ne treba sve slikati istim kistom”, jer iako su mnoga poduzeća i vrste djelatnosti ili proizvodnje slični, svako od njih ima svoje specifičnosti, unutarnje rezerve i potencijale koji mogu značajno varirati.

Stoga se potreba za korištenjem benchmarkinga najprije mora opravdati i dokazati.

Ukratko, korist od benchmarkinga je u tome što proizvodni procesi, prodajne operacije i marketinške funkcije postaju upravljiviji ako se najbolje prakse, metode i tehnologije najuspješnijih poduzeća ili industrija analiziraju i implementiraju u njihovu organizaciju. To bi mogao biti početak, nova etapa u razvoju profitabilnog poslovanja uz visoke uštede resursa, stvaranje zdrave konkurencije i najveće zadovoljenje potreba kupaca.

Danas se nakupio ogroman broj tumačenja pojma benchmarkinga. Neki smatraju da je proizvod dosljednog razvoja koncepta konkurentnosti, drugi da je benchmarking mobilni algoritam za poboljšanje kvalitete, dok ga treći svrstavaju u egzotičnu novotariju kao rezultat japanske poslovne prakse. No, svi se slažu ili manje-više slažu s definicijom da je benchmarking proces pronalaženja, identificiranja i proučavanja najboljih poznatih metoda upravljanja i poslovanja.

Benchmarking- to je nova riječ u najvišim poslovnim krugovima Rusije. U našoj zemlji mnogi poduzetnici još uvijek zaziru od ovog koncepta, a konzervativno nastrojeni predstavnici starije generacije, obrazovani u prošlom stoljeću i shodno tome okorjeli, brkaju ga s industrijskom inteligencijom ili špijunažom, skrivenom pod novonastalim poštapalicama. Međutim, kao što je već navedeno, benchmarking nije izumljen jučer ili čak danas.

Benchmarking nam ide ruku pod ruku još otkako je "onaj čovjek iz kolibe nasuprot bio mnogo bolji od nas ostalih." Ono što unosi novost i interes u pojam su poslovni savjetnici, koje angažiraju mnoge tvrtke svih oblika i veličina da ih nauče kako održavati prihode organizacije u skladu s prihodima sličnih tvrtki. Benchmarking u sadašnjem obliku nije oduvijek postojao; moderna verzija razvijena je u SAD-u 1970-ih, ali su njegovi osnovni koncepti bili traženi mnogo ranije. Krajem 19. stoljeća američki inženjer Frederick Taylor istraživao je znanstvene metode organizacije rada, koje su bile osnova za koncept benchmarkinga.

Postoji i teorija Bernarda de Souse, stručnjaka za kontrolu kvalitete, u kojoj on identificira periodizaciju faza upravljanja. Da, razmišlja četiri faze promjene u upravljanju, kroz koje je svijet prošao u drugoj polovici 20. stoljeća:

1) 1950-1970-ih – karakterizira stroga kontrola od strane menadžmenta „Upravljanje prema ciljevima”;

2) 1970-1980-ih – razdoblje procjene i usporedbe vrijednosti, karakterizirano sastavljanjem “kartica vrijednosti” - (“psi”, “krave pare”, “niše” i “zvijezde u usponu”) (The Value Chart);

3) 1980-1990-ih – povećava se utjecaj konkurenata, konkurencija je ta koja služi kao katalizator želje za poboljšanjima, transformacijama, inovacijama, “Beat The Competition”;

4) 1990-ih – početak 21. stoljeća. – “Usredotočenost na procese”.

Najnovije promjene u filozofiji upravljanja odražavaju povećani interes za konkurenciju i njezinu analizu. To je uzrokovano objektivnim razlozima, prvenstveno varijacijama u konkurentskom okruženju, kao i promjenama u potrebama i interesima potrošača, pojavom novih tehnologija, materijala i sl. Pedesetih godina 20.st. potražnja je bila veća od ponude, pa su glavne zadaće menadžmenta bile samo određivanje i uspostavljanje parametara, konačnih kriterija i kontrola procesa njihovog ostvarivanja. Međutim, kasnije su se mnoge zemlje suočile s krizama prekomjerne proizvodnje, a 1990-ih. ponuda je značajno premašila potražnju, pa se menadžment, odgovarajući na zahtjeve modernog vremena i aktualnih uvjeta, preusmjerio na to kako pravilno i brzo nadmašiti konkurenciju u proizvodnim i marketinškim procesima.

Kao što proizlazi iz definicije benchmarkinga, njegov cilj je pronaći najučinkovitiju poslovnu aktivnost. Nakon što odredite najbolji način upravljanja i obavljanja stvari, morate odgovoriti na pitanje: "Kako to možemo učiniti bolje?" U ovoj fazi možete koristiti sva raspoloživa sredstva, iskustvo, maštu, koristiti usluge stručnjaka, a također mobilizirati rad vlastitih odjela i službi (planiranje, marketing itd.).

Pionir ciljanog korištenja benchmarkinga bila je tvrtka Rank Xerox, koja je u to vrijeme bila u teškoj krizi. Ova je tvrtka provela studiju troškova i kvalitete vlastitih proizvoda u usporedbi s konkurencijom. Detaljno proučavanje iskustava drugih tvrtki, njegova prilagodba i korištenje doveli su Xerox do uspjeha i prosperiteta.

Trenutno se benchmarking smatra jednim od najučinkovitijih područja savjetovanja. Postaje sve traženiji i stječe sve veću popularnost. Čak i vladine agencije, bolnice i sveučilišta počinju shvaćati i usvajati prednosti benchmarkinga kako bi primijenili njegove osnove za poboljšanje svojih procesa i sustava, iako je to u Rusiji uobičajenije za privatne organizacije.

U Europi je taj proces spor, ali stabilan; popularnost benchmarkinga ostaje vrlo umjerena. Značajne razlike u shvaćanju poslovnih procesa u različitim zemljama usporavaju njihovu implementaciju u poslovne procese u različitim sektorima gospodarstva.

Osnova benchmarkinga ideja komparativne aktivnosti postavljena je ne samo u odnosu na konkurentska poduzeća, već i na vodeća poduzeća u drugim industrijama. Zapravo, benchmarking je alternativna metoda strateškog planiranja, gdje se ciljevi ne određuju na temelju onoga što je postignuto, već na temelju analiziranih pokazatelja konkurenata. Benchmarking tehnologija omogućuje vam kombiniranje svih komponenti sustava razvoja strategije, procesa analize industrije i analize iskustva konkurenata. Kako biste bolje razumjeli metode benchmarkinga, morate odrediti njihov odnos sa strateškim planiranjem.

Kako bi racionalno odabrala područja djelovanja, veličinu potrebne baze resursa i stvorila odnose između područja svojih aktivnosti, organizacija mora jasno razumjeti strateške značajke svoje industrije. Stoga je analiza industrije početni korak u razvoju strategije. Uključuje proučavanje stupnja i obilježja konkurencije, obrazaca ponašanja kupaca, prirode ponašanja dobavljača određenih resursa, prepreka ulasku na tržište ili gospodarski sektor, mobilnosti i prilagodljivosti proizvodnje, kao i drugih specifičnosti. Analiza industrije priprema materijal za prilično točnu prognozu prosječnog profitnog potencijala industrije, a također identificira razloge zašto se neke tvrtke razlikuju od drugih.

Svoju analizu industrije morate započeti odgovorima na pitanja kao što su: koliko je ova industrija sada profitabilna, postoje li perspektive i kakve su u bliskoj budućnosti, što određuje uspjeh na ovom području? Tržište se dijeli na područja (niše) prema najprofitabilnijim sektorima, zatim se određuju čimbenici uspjeha (sustav prodaje, ekskluzivno pakiranje, nove tehničke karakteristike, niska cijena itd.). Zatim se utvrđuje njihov utjecaj na profitabilnost u cjelini i pojedinačno.

Sljedeća faza je detaljna studija konkurencije. Prije svega, analizira koliko je vaša djelatnost važna za konkurenta, odnosno koliko će resursa i financijskih ulaganja biti potrebno za razvoj tih linija. Ovdje je potrebno procijeniti financijsku snagu natjecatelja, barem približno, to je potrebno kako bi se utvrdio odnos prioriteta u sektoru vaše konkurencije s njim.

Važno je saznati na koji način konkurent raspoređuje raspoložive resurse, odnosno čime raspolaže u trenutku ulaska na tržište (proizvod, cijena, sustav prodaje i isporuke, marketing, sustav korisničke službe), kao i troškove svoje aktivnosti. Ne treba zaboraviti još jedan važan čimbenik - to je sličan rad konkurenta u smjeru istraživanja i razvoja, što pozitivno utječe na troškove njegovih proizvoda, kao i potrebne troškove marketinga tijekom određenog vremenskog razdoblja. .

Nakon identificiranja najprofitabilnijih tržišnih segmenata i procjene vlastitih konkurentskih prednosti, trebate odabrati "model koji ćete slijediti". Kako bi se postigli najučinkovitiji rezultati u kratkom vremenu, stručnjaci za benchmarking savjetuju ne samo pronaći takve organizacije i akumulirati podatke o njihovim aktivnostima i "naprednim" odlukama upravljanja, već i uspostaviti kontakte s njima. Nakon što su podaci prikupljeni, analizirani i klasificirani, procjenjuje se mogućnost ostvarenja cilja i čimbenici koji utječu na rezultat. Sljedeća faza je izrada plana, čiji je cilj postizanje najveće učinkovitosti promijenjenih procesa.

Nakon provedbe analize industrije i analize konkurenata, preporučuje se započeti s razvojem strategije koja bi trebala sadržavati promišljene stvarne načine zaobilaženja konkurenata na temelju ključnih čimbenika uspjeha u različitim funkcionalnim područjima, kao što su proširenje proizvodnje, uvođenje novih tehnologija, ažuriranje proizvoda asortimana, revidiranje sustava cijena, prodaje i dostave, marketinga, kadrova, tehnologije itd.

Prema objavljenim podacima poznate konzultantske tvrtke Bain & Co, u posljednje dvije godine benchmarking je postao jedna od tri najzastupljenije metode upravljanja poslovanjem, no to je tipično za velike međunarodne korporacije. Svoju popularnost temelji na činjenici da pomaže modernizirati poslovne procese vrlo brzo i uz manje troškove. Odražava i detaljno opisuje rad vodećih tvrtki i pomaže u postizanju istih, a možda i boljih rezultata.

Razlozi sve veće popularnosti benchmarkinga u modernom svijetu su:

1) globalna konkurencija. U kontekstu rastuće međunarodne integracije i globalizacije poslovanja, poduzeća se suočavaju s potrebom sveobuhvatnog i detaljnog proučavanja i naknadne primjene najboljih dostignuća konkurenata u svrhu vlastite dobrobiti i razvoja;

2) nagrada za kvalitetu. U posljednje vrijeme promocije, natjecanja, smotre i natječaji koji se održavaju na nacionalnoj i međunarodnoj razini kako bi se identificirale i nagradile kvalitetne vodeće organizacije sve su raširenije i dobile odjek u javnosti. Uvjeti za sudjelovanje na takvim događajima zahtijevaju, uz demonstraciju konkurentskih prednosti svojih proizvoda od strane tvrtki sudionica, obveznu upotrebu koncepta benchmarkinga u tijeku normalnog, sustavnog upravljanja tvrtkom;

3) potreba usklađivanja sa suvremenim uvjetima koji se brzo mijenjaju, prilagođavanje njima, kao i uvođenje svjetskih dostignuća u području proizvodnih i poslovnih tehnologija. Kako bi izbjegli da ih konkurenti zaostaju, sve tvrtke (bez obzira na veličinu ili industriju) trebale bi redovito proučavati druge tvrtke kako bi primijenile najbolju praksu u proizvodnoj i poslovnoj tehnologiji.

U Rusiji postoje poduzeća i organizacije koje koriste benchmarking, ali do sada ih je vrlo malo. Ali menadžment uvijek potiče srednje i više menadžere da stupe u neformalne odnose s kolegama ili konkurencijom u svakodnevnom životu izvan posla, a zatim zabilježe i implementiraju međusobna najbolja postignuća u svojim tvrtkama. Iskustva brojnih organizacija, kao i istraživanja, dokazuju da izravna komunikacija s kolegama dovodi do najvrjednijih inovacija za određeni posao: ideja i znanja, što vrlo često dovodi do uspješne, brze i jednostavne implementacije novih metoda i oblika upravljanje, učinkovitija raspodjela i korištenje resursa, itd. Ali ovaj model "radi" samo u onim organizacijama gdje je menadžment na to spreman. Zainteresirani menadžeri imaju golem potencijal za razvoj tvrtke, ali sposobnost kompetentnog kreiranja motivacije je prerogativ menadžmenta, to također treba učiti i učiti od kolega.

Po razini otvorenosti poslovanje se može podijeliti u dvije kategorije:

1) organizacije koje ispovijedaju načelo tajnosti svojih aktivnosti, pažljivo skrivajući apsolutno sve informacije o svojoj tvrtki;

2) tvrtke koje su maksimalno otvorene, uvjerene da će dok su svi konkurenti daleko iza i dok ih sustignu, moći smisliti nešto novo. Svjetski poznata tvrtka General Motors kreirala je i učinila svima dostupnom svoju bazu podataka. Ovo je uglavnom za dobavljače kako bi bolje planirali svoju proizvodnju.

Razmjena iskustava je stvar poznata ruskim poduzećima još iz vremena SSSR-a, nije nova, samo je sada uobičajeno zvati je benchmarking na zapadnjački način. Provedba benchmarkinga za bilo koje rusko poduzeće obično je teška, što je zbog objektivnih razloga (kao što su stare tehnologije i oprema, nedostatak mladih stručnjaka, niski ekonomski pokazatelji) - morate ponovno obučiti ljude, ponekad jednostavno objasniti u detalje i jasno zašto je sve to potrebno. Međutim, ako se želi, proces se može uspostaviti vrlo brzo i jasno. Na neki način, sve službe organizacije sudjeluju u prikupljanju, obradi i implementaciji novog iskustva.

U početnoj fazi, u dotičnoj organizaciji, svaki odjel prikuplja podatke o svom profilu. Vrlo često su izvori otvorena izvješća zapadnih i ruskih tvrtki, posebni industrijski tisak i sastavni dio modernosti - Internet. Informacije se akumuliraju (prikupljaju) tijekom putovanja i poslovnih putovanja u ruske i zapadne tvrtke. Poduzetnici prilično aktivno posjećuju specijalizirane izložbe: gotovo svaki mjesec obučeni zaposlenici poduzeća putuju kako bi prikupili informacije. Sve prikupljene informacije akumuliraju se i analiziraju u jedinstvenom izvješću koje je namijenjeno upravnom odboru. Zatim se pokazatelji organizacije razmatraju u odnosu na prosjek industrije, nakon čega postaje jasno u kojem od njih organizacija prednjači ili zaostaje za svojim konkurentima. Nakon toga se razvijaju taktike za poboljšanje performansi. Sada se, primjerice, mnoge velike ruske tvornice bave povećanjem produktivnosti rada, poticaj za to bilo je iskustvo tvrtke Volvo, gdje je stručnjak iz jedne domaće tvornice studirao menadžment, a kasnije su i konkurenti iskoristili njegovo iskustvo, pa je može biti korisno za "gledanje oko sebe".

Na Zapadu, gdje je benchmarking odavno popularan, uvriježila se sljedeća praksa: tvrtka koja aktivno usvaja tuđa iskustva, svakako dijeli i vlastita. Najuspješnija poduzeća objavljuju detaljna izvješća o rezultatima svojih aktivnosti i ugošćuju konkurente. Zapadno načelo uspješnog rada "ako ste otvoreni, onda se razvijate" jednostavno ne funkcionira u Rusiji i neće funkcionirati iz niza objektivnih razloga (kao što su: povećanje broja inspekcija od strane nadležnih tijela, privlačenje pažnju poreznih i drugih službi, te mnoge druge).

Naravno, tvrtke ne otkrivaju sve što se odnosi na poslovne tajne ili strategiju, kao i važna znanja, ali se aktivno reklamiraju, pokazujući potrošaču da se razlikuju od konkurencije. Ali svaka organizacija ima veliki sloj informacija koje može i treba otkriti konkurentu kako bi zauzvrat dobio nešto korisno za sebe u obliku vrijednih informacija. U tom pogledu, mnogi se stručnjaci slažu da je bolje da obje tvrtke krenu naprijed nego da obje ostanu na mjestu.

Danas su ruske farmaceutske tvrtke došle do zaključka da su, ujedinivši se za učinkovitu borbu protiv zapadnih konkurenata, stvorile neslužbenu banku podataka, koju stalno ažuriraju jedna druga za slobodnu razmjenu informacija među sobom, ali pažljivo zaštićenu od stranaca.

Međutim, većina menadžera ostaje “na svome”, smatrajući da je otvorenost neopravdana. Tu dolazi do izražaja gore spomenuti problem: većina ruskih tvrtki nije spremna za konkurenciju, još uvijek rade koristeći stare tehnologije i ne vjeruju modernim "trikovima", skrivajući sve informacije za svaki slučaj. Najčešće takvi menadžeri ne znaju ili ne vjeruju da benchmarking uključuje korištenje samo otvorenih informacija, a industrijska špijunaža s tim nema nikakve veze.

Govoreći o zapadnim poduzećima, ne može se ne primijetiti iskustvo češkog automobilskog diva Škode, koji je prije svih riješio tako kritične probleme kao što su smanjenje osoblja, koncentracija resursa na ključne proizvode, optimizacija sustava upravljanja osobljem i otkrio svoj tajne drugima. Sva ova rješenja možete pronaći sami, no svakako je brže i isplativije pogledati kako su se druga poduzeća nosila sa sličnim problemima.

U Rusiji međunarodne tvrtke također koriste metode, strategije upravljanja i proizvodnje testirane u drugim zemljama. Ali događa se i obrnuto - tehnologije razvijene u ili za rusko poduzeće šire se na druge strane tvrtke brže nego na domaće. Međutim, u usvajanju bilo čijeg iskustva postoje zamke. Primjerice, svjetski poznata tvrtka Xerox oduvijek je koristila princip izravne prodaje, au Europi je to savršeno funkcioniralo, sustav nikada nije zakazao i bio je opravdan u svim uvjetima, no u zemljama s velikim teritorijem gotovo je nemoguće pokriti cijelo tržište na ovaj način. Ruski ured Xeroxa 1999. postao je pionir - podružnica tvrtke koja je pokrenula distribucijski sustav na dvije razine. Nakon toga, direktor marketinga Xeroxa tvrdi da se promet ureda udvostručio. Tvrtka Xerox nastavila se uspješno razvijati, razvijati tržišta, a zaposlenici podružnica Xeroxa iz Indije, Latinske Amerike, Egipta i drugih zemalja sa značajnim teritorijem ili specifičnim stanjem prometa, prirodnim i klimatskim uvjetima došli su u Moskvu kako bi stekli nova iskustva u upravljanju prodajom .

Idealno za benchmarking– dobivanje informacija iz prve ruke, jer je praktički isključena mogućnost njihove loše kvalitete, krivotvorenja i sl. Rusija, međutim, ima problema na tom području. Tvrtke odbijaju dijeliti iskustvo, informacije i tehnologiju čak i s poduzećima koja djeluju u drugoj industriji. Zapravo, u Rusiji, iako to nije jako vidljivo u općoj pozadini, postoji značajan broj tvrtki i organizacija koje uspješno posluju, ostvaruju dobit i stalno se razvijaju, od kojih se ima što naučiti. Iskustvo poznatih tvrtki YUKOS i Wimm-Bill-Dann u području odlučivanja, upravljanja kadrovima, osvajanja prodajnih tržišta i mnogim drugim područjima je veliko, ali je vjerojatnost da će ga pristati podijeliti zanemariva.

Razvoj evolucije benchmarkinga sličan je klasičnom modelu “prijelaza iz umjetnosti u znanost”. Postoji veliki broj vrsta benchmarkinga, a jedna od klasifikacija je generacijska.

Takozvani prva generacija benchmarkinga odnosi se na reinženjering, odnosno retrospektivnu analizu proizvoda.

Druga generacija– benchmarking konkurentnosti – uzdigao se na razinu svojevrsne znanosti o organizacijama 1976.–1986. zahvaljujući aktivnom razvoju i aktivnostima Xeroxa.

Zenit benchmarking treće generacije pada u razdoblje 1982. – 1986., kada tvrtke koje su vodeće u kvaliteti proizvoda prepoznaju i počinju iskorištavati priliku da uče (lakše, brže i jeftinije) od poduzeća u drugim sektorima ili industrijama, u pozadini činjenice da istraživanje konkurenata manje je učinkovito .

Četvrta generacija benchmarkinga– strateški benchmarking, oblikovan u zaseban sustavni proces namijenjen evaluaciji alternativa, prilagodbi i implementaciji strategija, kao i poboljšanju karakteristika produktivnosti i kvalitete rada, smanjenju gubitaka i troškova. Takvi se procesi temelje na proučavanju uspješnih strategija drugih poduzeća ili partnera.

Peta generacija– globalni benchmarking. Počeo se razvijati relativno nedavno. Stekao je brojne saveznike u kontekstu integracije zemalja u razvoju u svjetsko gospodarstvo, želje većine država da otvore svoja gospodarstva, da se zajednički bore protiv kriza i problema koji prijete cijelom čovječanstvu (kao što su globalno zatopljenje, nestašice hrane, siromašni). ekologija, prenaseljenost Zemlje itd.) . Globalni benchmarking bi u budućnosti mogao postati alat za organiziranje međunarodne razmjene, uzimajući u obzir karakteristike kulturnih i nacionalnih procesa organiziranja proizvodnje.

Na najčešće Vrste benchmarkinga uključuju sljedeće:

1) interni benchmarking - benchmarking koji se provodi unutar organizacije, a koji se temelji na usporedbi karakteristika proizvodnih jedinica sličnih sličnim procesima;

2) benchmarking konkurentnosti - proučavanje karakteristika konkurentnosti poduzeća i usporedba s trenutnom situacijom među konkurentima; također uključuje istraživanje specifičnih proizvoda, mogućnosti i alternativa za prilagodbu ili promjenu proizvodnog procesa ili administrativnih metoda upravljanja konkurentskim poduzećima;

3) funkcionalni benchmarking - benchmarking kojim se uspoređuju određene funkcije dva ili više poduzeća u istom sektoru;

4) benchmarking procesa - podrazumijeva rad na promjeni određenih pokazatelja kako bi se mogli usporediti s poduzećima koja su po karakteristikama ispred datog poduzeća u sličnim procesima;

5) globalni benchmarking – povećanje udjela strateškog benchmarkinga uz korištenje asocijativnog benchmarkinga;

6) opći benchmarking – procesni benchmarking kojim se uspoređuje određena funkcija dviju ili više organizacija, neovisno o sektoru; Rjeđe se govori o razlikovanju tako užih tipova kao što su usporedba troškova, usporedba učinka, usporedba klijenata, strateška usporedba, operativna usporedba;

7) asocijativni benchmarking – benchmarking koji provode organizacije koje su formirale uski benchmarking savez. Protokol ove suradnje sadržan je u Benchmarking Code of Conduct i općenito se ne oglašava.

Razvoj benchmarkinga izravno ovisi o tome kako poduzeća shvaćaju kvalitetu. Obično izolirano nekoliko faza u promjeni shvaćanja i odnosa poduzeća prema kvaliteti.

Prva faza je inspekcija. Svojstveno je provjeri kvalitete samo gotovih proizvoda. Kako bi uspostavila kontrolu kvalitete, organizacija ulaže u poboljšanje tehnologije, otklanjanje pogrešaka i stvaranje sustava kvalitete, umjesto u usporedbu. Ova praksa bila je široko rasprostranjena u SSSR-u; u tom su razdoblju integrirani sustavi upravljanja kvalitetom postali najrašireniji.

U takvoj situaciji, bez temeljnih promjena, moguće je djelomično koristiti benchmarking proizvoda, uspoređujući vlastite proizvode s onima konkurenata. No, značajan problem s kojim će se organizacija susresti bit će nedostatak informacija koji je sprječava da u potpunosti iskoristi iskustvo i znanje konkurenata.

Druga faza temelji se na jačanju kontrole. Organizacija implementira standard kvalitete ISO 9000. Benchmarking se koristi u svim ključnim poslovnim pitanjima. Konzultanti se aktivno zapošljavaju i koriste za razvoj i provedbu praksi usporedbe.

Odnos prema kvaliteti proizvedenih proizvoda u svim fazama dramatično se mijenja. U prvi plan dolazi kontrola kvalitete samog procesa u kojem je kvaliteta proizvoda samo jedan od sastavnih elemenata ukupne kvalitete. Tvrtka svoje aktivnosti temelji na zadovoljstvu kupaca kao ključu njihovog poslovnog uspjeha. Shvaćanje zadovoljstva potrošača i rješenja povezanih problema postupno se mijenja.

Karakteristična značajka sljedeće faze je pojava partnerstava, saveza i suradnje između organizacija i unutar njih. To je zbog mobilnosti koncepta natjecanja, mode i novih razvoja - kako između tvrtki tako i unutar organizacije. Kao što znate, postoje i jedinstveni konkurentski odnosi između različitih odjela u velikoj tvrtki. Svaki odjel ima svoje ciljeve, ciljeve, funkcije, probleme. Proturječja i poteškoće često se javljaju u odnosima unutar poduzeća. Sve to dovodi do niza negativnih posljedica: smanjenja upravljivosti i, kao posljedica toga, ukupne učinkovitosti. Suradnja i partnerstvo unutar organizacije daju poticaj učinkovitijoj razmjeni informacija između njezinih sastavnih dijelova.

Slični se procesi događaju i na razini poduzeća. Istodobno, koncept "natjecanja" bit će dopunjen još jednom komponentom - interakcijom. Upravo interakcija i konkurencija organizacija u suvremenim uvjetima poslovanja postaju osnova za zadovoljenje potreba kupaca i postizanje konkurentskih prednosti.

U ovoj fazi koriste se benchmarking konkurentnosti i strateški benchmarking.

Četvrta faza temelji se na činjenici da sva poduzeća predstavljaju jedan mehanizam. Proces donošenja odluka provodi se samo uz prisutnost sveobuhvatnih i točnih informacija kako bi se osigurala ukupna učinkovitost poduzeća. Postoji sinergijski učinak unutar organizacije.

Tek nakon toga strateški benchmarking postaje globalan.

Nemoguće je ne obratiti pozornost na takve komponente benchmarkinga kao što su njegova načela, objekti proučavanja, osnovna pravila analize i faze procesa benchmarkinga; ne treba zaboraviti na glavne izvore informacija i sustav kontrole u benchmarkingu.

Čimbenici uspjeha koji utječu na procese benchmarkinga klasificirani su kako slijedi.

“Teški” (objektivni) faktori– uključuju pronalaženje jasnog okvira za projekt; detaljno i detaljno planiranje vremena; praćenje usklađenosti sa zahtjevima sustava kvalitete; uzimajući u obzir postojeća i potencijalna proračunska ograničenja.

“Meki” (subjektivni) faktori– klima pogodna za suradnju; vedar, optimističan stav tima, usmjerenost zaposlenika na postizanje rezultata; svijest o važnosti kvalitete na svim razinama organizacije proizvodnje; interes; kreativan pristup načinima upravljanja i rješavanja problema; poštivanje poslovne etike (analiza superiornosti ne smije se pretvoriti u industrijsku špijunažu).

Ovaj koncept je svojevrsni predložak, mali “cheat sheet”, na neki način čak i algoritam za prikupljanje informacija koje su potrebne poduzeću kako bi stalno poboljšavalo produktivnost i kvalitetu te ostalo ispred konkurencije. Analiza superiornosti jasno pokazuje problematična područja, nedostatke stare poslovne strukture i određuje smjer, orijentira gdje rasti, dalje se razvijati i koji se vrhunci mogu postići (najbolji rezultati drugih poduzeća).

Analiza izvrsnosti ispituje interne funkcije, načela rada i iskustvo poduzeća za:

1) utvrđivanje najboljih rezultata;

2) analiza rada vaše organizacije;

3) utvrđivanje nedostataka u funkcioniranju;

4) otklanjanje slabosti;

5) stvaranje motivacije kod zaposlenika za stalno usavršavanje (kvaliteta i produktivnost rada, stupanj obrazovanja, kvalifikacije i dr.).

Kako bi bilo koje poduzeće postalo uspješno i zadržalo svoje mjesto dugo vremena, okruženo mnogim dostojnim protivnicima i sa sve većom konkurencijom, same divizije poduzeća moraju stalno biti u konkurentskom okruženju kako bi postojao poticaj za povećanje produktivnosti rada . To će osigurati kontinuirani opstanak organizacije uz stvaranje potrošačke korisnosti koja će biti veća od troškova njezine proizvodnje.

Tako postaje moguće identificirati, analizirati i ojačati slabosti u vašoj tvrtki. Ova metoda određivanja razine vašeg poduzeća u usporedbi s konkurencijom prilično je jednostavna i mobilna, budući da se može primijeniti na gotovo sve: od osnovnih kupaca (kao što je promet po zaposleniku) do zadovoljstva kupaca.

Analiza izvrsnosti, široko korištena u benchmarkingu, primarno je usmjerena na povećanje operativne i strateške uspješnosti organizacije u cjelini, te u konačnici dovodi do orijentacije poslovne kulture prema takvim korisnim stavovima kao što su sposobnost i želja za učenjem od osoblja, stalno povećanje potencijala i postignuća nadređenih i rukovodećeg kadra, što u načelu služi kao poticaj razvojnom procesu.

Analiza je uvijek usmjerena na zadovoljstvo kupaca. Osim toga, pomaže pronaći granicu između stabilnosti i ažuriranja, budući da je "previše dobro također loše." Korištenjem analize superiornosti mnoga poduzeća poboljšavaju svoju poziciju u odnosu na konkurenciju, donekle smanjuju troškove, povećavaju stupanj zadovoljstva kupaca svojim proizvodima, te općenito dolazi do povećanja učinkovitosti, prepoznavanja i naknadnog otklanjanja slabih točaka u poslovanju. organizacijski procesi, razvoj novih planova, pravaca, ideja, poboljšanje organizacijske strukture.

Poduzeće i njegovi zaposlenici samostalno odabiru objekte istraživanja. Analiza proizvodnje najčešće se primjenjuje na proizvode, usluge, funkcije, strategije, procese itd.

Ako govorimo o strateškim pitanjima, tada je prije svega potrebno obratiti pozornost na čimbenike koji imaju posebno snažan utjecaj na ostvarivanje konkurentskih prednosti. U praksi se obično određuju mjerni kriteriji koji najpotpunije opisuju te faktore, a zatim se identificiraju tvrtke koje u tom području imaju najbolje rezultate. Nakon toga se pronalaze one metode koje dovode do najboljih rezultata.

S analitičkog gledišta Postoje tri glavne vrste analize:

1) interna analiza izvrsnosti uključuje usporedbu učinka unutar same organizacije (između odjela, podružnica ili grupa proizvoda);

2) vanjska analiza superiornosti obraća pozornost na slične aktivnosti u različitim područjima (aktivnosti konkurenata na različitim tržištima);

3) Analiza funkcionalne izvrsnosti uspoređuje slične funkcije ili procese u različitim industrijama. Poanta je pronaći najbolje rezultate gdje god se mogu naći. Odluka pojedine organizacije da odabere jedan od ova tri tipa u konačnici ovisi o stvarnoj situaciji.

Udubivši se malo u bit benchmarkinga, morate obratiti pozornost na osnovni principi benchmarkinga:

1) uzajamnost. Benchmarking je aktivnost koja je nemoguća bez oslanjanja na međusobne odnose, dogovor i razmjenu podataka, što daje “pobjedničku” osnovu za uključene strane. Treba imati na umu da reciprocitet ne obvezuje na potpuno, slijepo povjerenje (uostalom, konkurenti). Na samom početku uvijek se dogovaraju granice opsega informacija, oblik razmjene podataka i priroda istraživanja. U benchmarking suradnji svaki partner mora biti siguran u ponašanje drugih, samo tada svi mogu postići dobar rezultat. Sve mora biti unaprijed utvrđeno i dogovoreno i ne smije davati povoda drugim tumačenjima;

2) analogija. Operativni procesi partnera trebali bi biti slični. Bilo koji proces može se korisno proučavati, a rezultati se mogu lako prevesti ili protumačiti u odnosu na vašu tvrtku. Sličnost procesa i jasno definiranje parametara za odabir benchmarking partnera značajno utječu na uspješnost aktivnosti;

3) mjerenje. Benchmarking je na neki način usporedba karakteristika istraživanih, mjerenih, analiziranih u nekoliko drugih organizacija; Svrha takvih procesa je identificirati razloge za postojeće razlike u pokazateljima uspješnosti, kao i načine za njihovo poboljšanje. Ovdje je važno identificirati ključne karakteristike procesa, koje će pomoći da se one poboljšaju na temelju proučavanja procesa;

4) pouzdanost. Benchmarking se mora provoditi na temelju dokaza, točne analize i proučavanja procesa. Intuicija je također dobar osjećaj, ali valjanost je važnija.

Usvojen postupak benchmarkinga podijeljen u šest faza.

1. Identifikacija objekta analize superiornosti. U ovoj fazi utvrđuju se oni aspekti rada organizacije koji se mogu i trebaju istražiti analizom proizvodnje. To vam omogućuje da kritički sagledate svoje poduzeće (u cjelini i njegove pojedinačne komponente) i trezveno procijenite situaciju koja se razvila. Štoviše, potrebno je odlučiti hoćete li analizu superiornosti provesti s internog ili eksternog stajališta (primjerice, iz perspektive percepcije kupaca).

U pravilu se ovaj alat najčešće koristi u analizi proizvoda, praćenju pokazatelja obujma prodaje, čimbenika usmjerenosti na kupca itd. Ograničenja u primjeni praktički nema, osim onih koja objektivno proizlaze iz potreba kupca i zahtjeva same organizacije .

2. Identifikacija partnera za analizu superiornosti. Nakon što postavite svoje ciljeve, trebali biste aktivno tražiti najbolje tvrtke. Potencijalni partneri ne bi trebali biti samo prvoklasni sami po sebi, već i prikladni za što lakšu usporedivost s vlastitom tvrtkom. Ovaj proces uključuje sljedeće korake:

1) brzi pregled (od engleskog to skim - "pročitajte brzo, preletite"). Pretpostavlja se površan pregled dostupnih izvora informacija, kao i objedinjavanje i strukturiranje već dobivenih podataka;

2) dovođenje u red (od engleskog to trim - "podrezati, polirati, dovesti u red"). Pretpostavlja se da će se daljnje informacije tražiti i uzeti u obzir, a do sada dostupne informacije će se detaljno opisati i analizirati;

3) izbor najboljeg (od engleskog to cream - "skinuti vrhnje"). U ovoj fazi procesa identificiraju se odgovarajući partneri.

Kao Najčešće korišteni izvori informacija su:

1) izvješća o radu i financijskom poslovanju organizacija;

2) specijalizirani časopisi, knjige, baze podataka;

3) državni popis poduzeća;

4) osobne poslovne veze i kontakti (službeni i neslužbeni);

5) specijalizirane konzultantske tvrtke;

6) konferencije, seminari, sajmovi koji su neposredno povezani s radom i djelatnošću društva;

7) udruživanje u sindikate, znanstvene ustanove i dr.;

8) privlačenje novih stručnjaka;

9) marketinški klubovi;

10) sudjelovanje u nadzornim odborima.

3. Prikupljanje informacija. Ova faza uključuje i prikupljanje dodatnih potrebnih podataka od posebne vrijednosti i razmatranje sadržaja rada, procesa ili čimbenika koji su povezani s produktivnošću.

Prikupljanje informacija je obično rješava podzadatke kao što su:

1) definicija i objašnjenje (koncept upitnika);

2) analiza podataka iz vlastitog poduzeća (snage i slabosti);

3) praćenje sličnih pokazatelja uspješnosti partnera u analizi superiornosti;

4) korištenje dodatnih izvora;

5) strukturiranje i dokumentiranje informacija;

6) višestupanjska, ali ne dugotrajna provjera dostupnih informacija.

4. Analiza informacija. Ova faza zahtijeva značajno razvijene kreativne i analitičke sposobnosti sudionika u proučavanju procesa analize superiornosti. Analizirati u ovom slučaju ne znači samo pronalaženje sličnosti i razlika, već i utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza.

Osim toga, potrebno je uložiti napore da se smanji utjecaj čimbenika koji mogu smanjiti kvalitetu, komplicirati usporedbe i iskriviti rezultate. Ovdje na snazi sljedeća shema dolazi u obzir:

1) organiziranje i uspoređivanje primljenih informacija;

2) kontrola kvalitete informacijskih izvora u svim fazama (prikupljanje, analiza itd.);

3) praćenje čimbenika koji negativno utječu na kvalitetu usporedbe i rezultata;

4) utvrđivanje nedostataka u tijeku rada i tehnoloških procesa u usporedbi s drugim, uspješnijim metodama; pronalaženje temeljnih razloga koji objašnjavaju prisutnost nedostataka.

5. Svrhovito i racionalno korištenje dobivenih informacija. Peta faza uključuje ne samo implementaciju razvijenih sposobnosti za optimizaciju svih procesa, već i daljnji razvoj organizacije u svim smjerovima kako bi se oduprla konkurenciji i negativnom utjecaju vanjskog okruženja.

Dakle, benchmarking ne potiče kopiranje ili krađu novih proizvoda i postignuća najboljih tvrtki, već potiče sve procese. Pozitivna, uspješna iskustva drugih tvrtki trebala bi postati poticaj za daljnji progresivni inovativni razvoj vlastite tvrtke i njezine organizacijske strukture. Identificirani potencijal, čijim se korištenjem može značajno poboljšati, potrebno je realizirati utemeljenim, sustavnim, konkretnim mjerama. U tom slučaju može doći do odstupanja između dobivenih podataka i uobičajenog, prihvaćenog i utvrđenog planiranja. Kao posljedica toga, javlja se potreba za radikalnom preorijentacijom, koju nije lako provesti u praksi.

Međutim, svrhovita inovacija koja se javlja nakon dugog razmišljanja o implikacijama analize superiornosti dovodi do:

1) identificiranje načina i smjerova poboljšanja, identificiranje potencijala i mogućnosti;

2) povezanost s standardnim planom rada poduzeća;

3) izradu plana za provedbu potrebnih promjena;

4) provedba novog plana.

Praktična primjena rezultata od velike je važnosti za daljnji inovativni razvoj.

6. Praćenje procesa i ponavljanje analize. Praćenje procesa implementacije rezultata analize treba provoditi u svakoj fazi postupno i ciljano. Može se izvesti u dva plana:

1) praćenje razvoja razvijenih pokazatelja procjene uspješnosti organizacije;

2) stalna provjera ostvarenja međuciljeva, poštivanje standarda i rokova utvrđenih planom sredstava i rada.

Metode i procesi vrlo su podložni vremenu, stalne promjene izazvane su objektivnim i subjektivnim razlozima. Ono što je prije nekoliko godina bila novost ili najbolje postignuće danas gubi na važnosti, u najboljem slučaju postaje standard ili čak pada ispod njega. Stoga je potrebno redovito provjeravati jesu li pronađeni najbolji pokazatelji i dalje relevantni. Dakle, analiza superiornosti nije jednokratna metoda. Njegovom stalnom upotrebom troškovi analize superiornosti nakon njezine implementacije značajno padaju, a njihova isplativost konstantno raste. Ovaj učinak postiže se činjenicom da više nema potrebe trošiti vrijeme i novac na obuku osoblja; zaposlenici su se već upoznali s takvim alatom kao što je analiza superiornosti; uspostavljene su veze i kontakti s tvrtkama koje se uspoređuju, lako ih je održavati putem redovite razmjene; pristup važnim izvorima informacija je otvoren, baza podataka već funkcionira, koju je samo potrebno ažurirati.

Analiza izvrsnosti dobiva sve više poklonika, pa tako i među menadžerima, skreće pozornost ljudi koji rade u jednoj tvrtki na ono što je temelj individualnog i kolektivnog uspjeha, a samim tim dovodi do povećanja učinkovitosti cijelog poduzeća. U isto vrijeme, “uspjeh” se može i treba naučiti.

Analiza superiornosti – Ovo je metoda koja realno oponaša uspješne obrasce ponašanja. To često rezultira "tvrtkom koja uči". Takva poduzeća rado i redovito traže, pronalaze i provode uspješne metode djelovanja. U konačnici, to je ono o čemu se radi u analizi izvrsnosti i učenju kroz analizu izvrsnosti.

Usavršavanje je posebno potrebno menadžerskim zaposlenicima, budući da o njima uvelike ovisi uspjeh organizacije u tržišnim uvjetima. Učinci analize superiornosti na obuku mogu se koristiti za poboljšanje vještina cjelokupnog osoblja. Zaposlenici su bolje motivirani, pažljiviji i zainteresiraniji kada oni, ako ne „profesionalci u svom poslu“, onda barem kompetentno primjenjuju svoja znanja, vještine i sposobnosti u svakodnevnom radu. Tako se usavršavanje menadžera može provoditi izravno na radnom mjestu.

Analiza izvrsnosti stavlja interese i ciljeve poduzeća u središte, što je vrlo korisno sa stajališta poslodavaca. To dovodi do značajnog pozitivnog učinka koji se javlja smanjenjem želje pojedinih radnika da se što više kvalificiraju isključivo za vlastite potrebe. To donekle rješava problem klasičnog planiranja radne snage. Zadaća menadžera je poticati zaposlenike na samonapredovanje, a pritom uvesti takve metode razvoja osoblja koje su više korisne za organizaciju nego za pojedince koji u njoj rade.

Svrha procesa učenja koji se koristi u marketingu nije učenje kroz predavanja na standardan način. Potiče se okruženje koje nagrađuje kontinuirano učenje, što dovodi do povećane produktivnosti i boljih rezultata.

Postoji odnos između analize nadređenosti i usavršavanja menadžera, kao i njihove prekvalifikacije. U ovom slučaju možete identificirati šest faza obuke:

1) pronaći volju i hrabrost vidjeti i razumjeti postojeće probleme.

U većini slučajeva zaposlenici i menadžeri se boje promjena, zaziru od njih ili ih u potpunosti odbacuju. To uvelike usporava rad onih dijelova organizacije čiji rezultati ne ovise o dobiti i gubicima, već utječu na dugoročno razdoblje. Ponekad ti odjeli zbog svoje neaktivnosti pokušavaju dokazati svoju važnost prilagodbama (sažimanjem rasporeda) kadrovske strukture ili povećanjem broja zaposlenika koji se prijavljuju na plaće, a doprinos zajedničkoj stvari nije uzet u obzir. Produktivnost takvih odjela može se procijeniti usporedbom njihovih rezultata s rezultatima sličnih odjela organizacija koje se bave sličnim aktivnostima u drugim poduzećima. Aktivnosti ovih odjela poduzeća treba povremeno preispitivati. Pozitivne promjene u organizacijskoj kulturi pridonose tome da voditelji odjela imaju dobre rezultate na kraju izvještajnog razdoblja, pronalaze slične procese u vanjskom okruženju, uspoređuju i donose zaključke.

Organizacijski menadžeri moraju inicirati i poticati takve usporedbe kako bi stvorili i obnovili opisanu poduzetničku kulturu;

2) utvrditi što se o ovom pitanju zna i iz kojih izvora.

Kada poduzeće u svom djelovanju dođe do zaključka da je nemoguće biti „majstor svjetske klase“ u apsolutno svim područjima, javlja se potreba za traganjem za novim znanjima, jer aktivna potraga za inovacijama i novim znanjima nije norma u modernim organizacijama.

Glavna stvar kod analize superiornosti je da pomaže povećati prijemčivost i otvorenost za nova znanja, teorije, tehnike i tehnologije iz izvora informacija u vanjskom okruženju. To pomaže povećati motivaciju zaposlenika i prevladati njihov strah od razotkrivanja slabosti. Tako se stvara situacija u kojoj nastaju nova znanja i ideje. Prikupljanje informacija i kasnija obrada podataka zahtijevaju veliku količinu vremena, koja često nadilazi uobičajeni radni raspored. Čitanje stručne literature i članaka treba postati prirodno, a ne opterećujuće za radnike, jer oni svojim znanjem zarađuju;

3) pronaći informacije i koristiti znanje.

Ako pretpostavimo da se obradom informacija dobivaju nova znanja, onda je logično pretpostaviti da sama transformacija informacija daje pravo tumačenja svim sudionicima tog procesa. Glavni cilj obrade podataka u znanje je stvoriti određeni niz razvrstanih informacija koji se mogu lako dohvatiti ako je potrebno. Specijalist koji se bavi analizom i obradom nizova informacija, istovremeno, donosi zaključke pod kojim uvjetima se primljeni elementi informacija mogu koristiti za poticanje procesa promjene i povećanje produktivnosti;

4) učvrstiti nova znanja.

Zaključak je da, nakon što je jednom naučio lakši način proizvodnje, zarade i povećanja ekonomskih pokazatelja, osoba to više neće odbijati, već će, naprotiv, željeti nekako poboljšati te procese. Stoga počinje djelovati i funkcija poticaja. Stečeno znanje potrebno je dalje akumulirati i transformirati u skladu sa zahtjevima vremena u specifične tehnike, tehnologije i vještine za njihovu kasniju upotrebu;

5) prepoznati i zapamtiti uspješne metode djelovanja i stalno modificirati rad poduzeća.

Uspješne metode djelovanja moraju se zabilježiti. Usustavljivanje i implementacija dobrih metoda upravljanja u strukturu koja je odavno uspostavljena u pravilu je vrlo teško, pa zahtijeva posebnu odlučnost i dodatne troškove menadžmenta. Situaciju komplicira činjenica da takva ulaganja u vlastito poduzeće predstavljaju dugoročni oblik ulaganja kapitala, pa se mnogi gase ili staju na pola puta;

6) osposobljavati sposobnosti: primjenjivati ​​novostečena znanja.

Novostvorena organizacijska kultura, iako uz veliku cijenu (i financijsku i intelektualnu), vjerojatno će trajati dugo i bit će podržana od strane istih zaposlenika koji su se u početku bunili. Nakon što se stvori radno okruženje koje potiče učenje, ulaganje je sigurno i počelo se isplaćivati.

U tržišnim uvjetima oštra konkurencija postala je norma, pa poduzeća i organizacije koje se bave homogenim djelatnostima, proizvodeći istu vrstu dobara i usluga, pokušavaju pobijediti konkurenciju, pronalazeći sve više novih sredstava. Vrlo često konkurencija nadilazi poslovnu etiku. “Zakonito” sredstvo je bilo i ostalo za povećanje konkurentske prednosti. Benchmarking je nezamjenjiv pomoćnik koji može značajno povećati stopu rasta produktivnosti rada i druge ekonomske pokazatelje. Zapravo, sve ovisi o smjeru u kojem tvrtka odluči raditi. Potrebno je postaviti jasan zadatak: odrediti područje istraživanja i tek nakon toga tražiti načine za njegovo rješavanje. Ne biste trebali pokušavati pokriti sve odjednom; obično poduzeće nema veliku zalihu besplatnih financijskih sredstava, pa stoga neće moći pobijediti čak ni svog najbližeg konkurenta u svim pogledima odjednom. Pozitivno je to što će započeti rad na poticanju ili poboljšanju bilo kakvih natjecateljskih kvaliteta ipak izazvati pozitivne promjene na bilo kojem području, što će opet dati poticaj za djelovanje i ojačati vjeru u ostvarenje napretka i drugih uspjeha.

Kako ukratko formulirati što je benchmarking? Benchmarketing- to je aktivnost koja uključuje dugoročno promišljanje poslovne strategije i temelji se na pozitivnim iskustvima partnera i konkurenata na svim razinama (industrijska, međuindustrijska, međunarodna itd.).

Pogrešno je misliti da je benchmarking vrsta marketinške inteligencije. Iako su ovi pojmovi prilično bliski, marketinška inteligencija uključuje rad s povjerljivim ili polupovjerljivim informacijama u promjenama vanjskog marketinškog okruženja.

Benchmarking se može koristiti na razne načine. Ako je prije četrdesetak godina bio dio analize konkurencije, onda u suvremenoj stvarnosti benchmarking pomaže u uspješnoj procjeni strategija i ciljeva poduzeća te uspoređivanju njegovog rada s aktivnostima lidera u industriji. To se radi kako bi se osigurala dugovječnost tvrtke na tržištu.

Kako bi se postigao ovaj cilj proučavanjem pozitivnih iskustava drugih tvrtki, njihovim vrednovanjem i korištenjem rezultata u vlastitim aktivnostima, benchmarking uključuje korištenje čitavog niza različitih sredstava.

Problem koji najčešće otežava korištenje benchmarking metoda u praksi je psihološka kompleksnost menadžera i stručnjaka. To može imati sljedeće manifestacije:

Nedostatak želje za boljim rezultatima, zadovoljstvo postignutim;
Neopravdane uštede kada menadžer odbija uložiti novac u ono što smatra rizičnom aktivnošću, uključujući plaćanje konzultanata i stručnjaka za benchmarking;
Strah od gubitka novca i drugih resursa u pokušaju da učinite nešto bolje od konkurencije, strah da je biti bolji od konkurencije jako teško, nemoguće i skupo.

Osnovni pojmovi i vrste benchmarkinga

Vrste benchmarkinga:

Općenito- omogućuje vam određivanje smjerova investicijske aktivnosti. U praksi, ova vrsta benchmarkinga uključuje proučavanje i usporedbu učinka proizvodnje i prodaje određenog poduzeća s proizvođačima slične robe. Štoviše, za usporedbu se uzima što više konkurentskih poduzeća. To je najsloženija vrsta benchmarkinga.

Interni benchmarking- usporedba različitih odjela organizacije kako bi se odredile najučinkovitije metode rada. Prednost ove vrste benchmarkinga je jednostavnost implementacije, organizacije i prikupljanja informacija. Zbog toga je interni benchmarking najčešći tip.

Kompetitivni benchmarking- za usporedbu odabrana je konkurentska tvrtka, odnosno ona koja djeluje u istoj djelatnosti. Možda, za usporedbu, uzmite partnersku tvrtku čija su područja interesa u drugim industrijama. Competitive benchmarking je također popularan.

Usporedba troškova- uključuje smanjenje troškova, identificiranje faktora koji utječu na njihovo formiranje, traženje i proučavanje razlika u formiranju troškova između različitih poduzeća.

Funkcionalni benchmarking- uključuje usporedbu pojedinih funkcija poduzeća sa sličnim funkcijama uspješnijih poduzeća koja se bave istim područjem. Potrebno je da uvjeti poslovanja poduzeća budu slični.

Funkcionalni benchmarking: metode i faze

Osim navedenih, ovisno o situaciji i problemu koji se proučava, razlikuju se i druge vrste benchmarkinga.

Benchmarketing: razlozi potrebe

Koncept benchmarkinga je višestruk, uključuje:

Metode komparativne analize poslovanja, usvajanje pozitivnih iskustava najboljih tvrtki na tržištu;
Sustavni rad na proučavanju najboljih praksi, lokalnih i globalnih;
Sposobnost vidjeti najbolje u radu drugih tvrtki, proučavati i usavršavati njihove metode rada;
Kontinuirane aktivnosti za procjenu učinka poduzeća i njegovu usporedbu s procesima svjetskih lidera;
Traženje i dobivanje informacija o najoptimalnijim rješenjima koja druga poduzeća koriste u svom poslovanju. Kao što praksa pokazuje, najuspješnije je proučavanje rada tvrtki koje posluju u drugim područjima, regijama i državama.

Puno pričamo o najboljim tvrtkama. Da, morat ćete identificirati najbolje tvrtke, ovo je sastavni dio benchmarkinga, ali prije nego što to učinite, trebate odgovoriti na dva pitanja:

Što u tvrtki treba poboljšati kao prioritet?
Koliko je tvrtka spremna za ove promjene?

Objektivan odgovor na ova pitanja mogu dati stručnjaci za konkurentsku inteligenciju koji će, osim odabira partnera za benchmarking, utvrditi po kojim parametrima su superiorniji od vaše tvrtke, te otkriti tko je po istima superioran vašim benchmarking partnerima. karakteristike.

Partneri za benchmarking biraju se metodom u tri faze nazvanom STC (od engleskog - obrano, podrezano, vrhnje).

Prva faza (S)- uključuje opći pregled dostupnih izvora informacija i prikupljanje dodatnih podataka;
Drugi (T)- organiziranje i detaljan opis prikupljenih podataka;
Treća faza (C)- izbor najpovoljnijih partnera.

Glavna pitanja na koja treba odgovoriti komparativnom analizom koju provode stručnjaci za konkurentsku inteligenciju za pojedine vrste djelatnosti, odjele poduzeća, identificirajući najbolje oblike i metode rada su sljedeća:

Kako to partneri rade?
Zašto se radi drugačije?
Što im omogućuje da to rade bolje?

Benchmarking se koristi paralelno s istraživanjem tržišta i konkurentskom inteligencijom. Benchmarketing je usporedna procjena standarda i test sustava, zapravo je razvijenija metoda analogija. Svrha benchmarkinga je detaljno proučavanje unutarnje organizacije i značajki poslovanja poduzeća, što može pružiti nešto korisno za poboljšanje učinkovitosti vlastitog rada.

Koncept benchmarkinga uključuje strukturiranje svakog poslovanja, što pomaže u određivanju njegovog uspjeha, kao iu planiranju inovacija.

Nakon čitanja ovog članka, zamislite što je benchmarking. Osnovni pojmovi i vrste benchmarkinga, koje smo nastojali što bolje strukturirati radi boljeg razumijevanja, pomoći će vam da detaljnije razumijete proces benchmarkinga, a ujedno će njegovu primjenu u praksi učiniti razumljivijom.

Jeste li suočeni s činjenicom da troškovi proizvodnje rastu, a prodaja pada? Jesu li klijenti otišli kod konkurencije iako njihove cijene nisu niže, a ponekad čak i više od vaših? Dakle, nešto treba promijeniti! Otkrijte tajne onih koji su trenutno vodeći na tržištu i zauzmite njihovo mjesto uz pomoć učinkovitog alata za analizu - benchmarkinga! Kakva je to metoda i kako je pravilno primijeniti - pročitajte u našem članku!

Benchmarking (engleski: bench - razina, visina i oznaka) je metodologija i skup aktivnosti usmjerenih na prikupljanje i analizu informacija o učinkovitim načinima poslovanja za implementaciju uspješnih strategija u vlastitom poduzeću. Ova se tehnologija koristi u upravljanju, marketingu i poslovnim procesima u raznim područjima komercijalne djelatnosti.

Jednostavnim riječima, benchmarking je proučavanje uspješnog iskustva konkurenata ili poduzeća iz drugih industrija kako biste ga primijenili u svojoj tvrtki. Korištenje postignuća drugih omogućuje vam učenje na greškama drugih, usvajanje uspješnog iskustva za optimizaciju vlastitih poslovnih procesa.

Potrebno je razlikovati benchmarking od marketinške inteligencije jer u prvom slučaju za analizu se koristi otvoreno izvješćivanje, au drugom se dobivaju sve korisne informacije, uključujući i povjerljive informacije.

Ciljevi i zadaci benchmarkinga su poboljšati određene pokazatelje uspješnosti. To može biti: optimizacija potrošnje materijala ili korištenje nove tehnologije za smanjenje troškova. Profitabilnost se može povećati ne samo smanjenjem proizvodnih i ostalih troškova, već i povećanjem količine prodaje pri privlačenju novih kupaca, poboljšanjem kvalitete proizvoda ili dodavanjem novih usluga.

Glavni parametri koji se koriste pri usporedbi uspješnosti različitih tvrtki.

1. Troškovi proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga, pokazatelji produktivnosti rada, struktura troškova. Analizirani su izravni i neizravni troškovi rada, troškovi plaća proizvodnog osoblja, brzina i učinkovitost obavljanja pojedinih poslovnih procesa.
2. Parametri kvalitete proizvoda. Uspoređeni su dizajn, funkcionalnost, jednostavnost korištenja i druge važne karakteristike.
3. Troškovi marketinga. Ovaj se pokazatelj razmatra ne samo u monetarnom smislu, već iu učinkovitosti korištenja određenog alata za promociju.
4. Troškovi istraživanja i inovacija.
5. Troškovi prodaje robe, radova ili usluga.
6. Razina zadovoljstva ciljne publike. Određuje se provođenjem ankete ciljne publike.

Tijekom procesa analize identificiraju se i evidentiraju najznačajnija odstupanja te pronalaze razlike koje utječu na razinu učinkovitosti pojedinih poslovnih procesa. Zatim se utvrđuju najbolje prakse koje se mogu prenijeti na vašu tvrtku.