Povijest upravljanja osobljem. Povijest razvoja kadrovske znanosti - sažetak Nastanak i razvoj kadrovskog menadžmenta

Upravljanje kadrovima složen je i nedovoljno istražen fenomen. Njegovi elementi nastajali su nekoliko desetaka tisuća godina, tj. otkako je država nastala. Sredinom ovog stoljeća na razvoj kadrovske znanosti značajno su utjecala istraživanja u području kibernetike, teorije sustava i računalne tehnologije. Trenutno se značajno povećao utjecaj etičkih aspekata i humanitarnog faktora, što je omogućilo povećanje pozornosti na sve veću ulogu osobnosti svakog zaposlenika i uvjete za ispoljavanje njegovih kreativnih sposobnosti. Pojavljuje se koncept “ljudskog kapitala” koji je skup ljudskih kvaliteta (zdravlje, obrazovanje, aktivnost itd.) koji utječu na učinkovitost njegovih aktivnosti.
Ljudski resursi sve više nisu određeni brojevima, već kvalitativnim karakteristikama. Upravo zahvaljujući ovom objektivno postojećem trendu povećala se pozornost na probleme upravljanja osobljem općenito i specifičnostima njegove manifestacije u različitim područjima djelovanja.
U 30-im godinama ovog stoljeća menadžment (na engleskom - management) se pretvorio u polje znanja, samostalnu disciplinu, a menadžeri - u društvenu
sloj, utjecajna društvena snaga.
Trenutačno, primjerice, u Sjedinjenim Državama 1300 obrazovnih institucija školuje menadžere, kadrovske službenike, psihologe i sociologe. Na svakih 15-17 zaposlenih dolazi jedan stručnjak za organizaciju i upravljanje radom.
Upravljanje osobljem je proces utjecanja na aktivnosti pojedinog zaposlenika, grupe ili organizacije u cjelini kako bi se postigli maksimalni pozitivni rezultati. Provedbu ove zadaće uvelike olakšava filozofija modernog menadžmenta, koja ljudske resurse smatra imovinom organizacije, njezinim „živim“ kapitalom.
Teorija upravljanja kadrovima nastala je razvojem proizvodnih snaga i društvenih odnosa u naprednim zemljama, a prije svega u SAD-u, Francuskoj i Japanu.
Ako je u prvim fazama upravljanje osobljem bilo povezano s razvojem načela upravljanja i moderne racionalne birokracije, kasnije je misao upravljanja bila usmjerena na korištenje dostignuća psihologije i sociologije, što je omogućilo formuliranje teorije ljudskih odnosa u upravljanju.
Razvoj bihevioralnih znanosti omogućio je aktivnije korištenje teorije motivacije, vođenja, komunikacijskih vještina i drugih sredstava i metoda uspostavljanja međuljudskih odnosa u upravljanju kadrovima.
80-ih Ovo stoljeće obilježeno je razvojem “organizacijske kulture” kao moćnog alata upravljanja. I to 90-ih. U vezi s brzim razvojem računalne tehnologije, postoji tendencija zamjene verbalnih oblika modelima, simbolima i kvantitativnim vrijednostima.
Prijelaz na kvalitativno nove metode upravljanja osobljem postavlja veće zahtjeve za stručno osposobljavanje menadžera i kadrovskih službenika.
Iz sfere poslovanja kadrovski menadžment se proširio i na sferu uprave. Upravljački utjecaj ovdje je usmjeren prije svega na osiguranje visoke profesionalnosti zaposlenika i usađivanje odgovornosti za dodijeljeni posao. Istodobno, postoje značajne razlike u upravljanju kadrovima u različitim sferama javnog života. Državni službenici moraju pokazati neutralnost, političku nepristranost i strogu disciplinu. Njihovo djelovanje odvija se u okviru statuta i pravilnika. Nasuprot tome, radnici u privatnom sektoru su u ugovornom odnosu sa svojim poslodavcima i slobodni su ispoljavati punu inicijativu i poduzetništvo.
Donedavno je sam koncept "upravljanja osobljem javne službe" bio odsutan u upravljačkoj praksi. To je odražavalo stvarni proces slabe metodološke razrade ovog problema.
Pokušaj definiranja kategorije „upravljanje osobljem javne službe“ kao posebnog područja profesionalne djelatnosti pokušao je Odjel za državnu službu i kadrovsku politiku državne službe.
Upravljanje osobljem je upravljački utjecaj tijela javne vlasti, njihovih rukovoditelja i zaposlenika kadrovske službe, usmjeren na traženje, ocjenjivanje, odabir i profesionalni razvoj osoblja, motiviranje i poticanje na ispunjavanje zadataka koji stoje pred organizacijom.
Upravljanje kadrovima smatra se unutarnjom kvalitetom sustava javne službe čiji su glavni elementi subjekt – upravljački element (čelnik tijela javne vlasti i
"Vidi: Lukyanenko A.E. Poboljšanje upravljanja osobljem u javnoj službi (strukturalno-funkcionalni pristup). Sažetak disertacije za stupanj kandidata filozofskih znanosti. - M., 1996. S. 13.
kadrovska služba ovog tijela) i objekt - kontrolirani element (osoblje tijela javne vlasti), stalno međusobno djelujući na temelju samoorganizacije.
Ovo pitanje nije tako jednostavno i očito kao što se na prvi pogled čini. Učinkovitost upravljanja osobljem može se osigurati samo na temelju jasnog definiranja subjekata i objekata ovog utjecaja, razgraničenja funkcija upravljanja i kadrovskih službi u rješavanju kadrovskih pitanja.
Rukovodstvo tijela javne vlasti vrši glavna kadrovska imenovanja, odobrava sastav certifikacijskih i natječajnih povjerenstava, donosi upravljačke odluke na temelju svojih nalaza i razrješava službenike s položaja. Uloga kadrovskih službi tijela javne vlasti velika je u pripremi i regulatornom evidentiranju ovih odluka, ali se njihove funkcije u upravljanju kadrovima svode na probleme kvalitativnog usavršavanja kadrova, njihovog stručnog usavršavanja, osposobljavanja, prekvalifikacije i savjetovanja.
Posljedično, upravljanje kadrovima javne službe djeluje kao svrhovit, naređen utjecaj, koji se provodi u vezama između subjekta i objekta i provodi neposredno od subjekta upravljanja.
Upravljanje osobljem istovremeno djeluje kao sustav organizacija, kao proces i kao struktura. To
predstavlja skup (jedinstvo) odnosa, mehanizama, oblika i metoda utjecaja na formiranje, razvoj i korištenje državnih službenika, kao i niz međusobno povezanih područja i vrsta aktivnosti prikazanih u shemi 1.

Obim posla u svakom području djelovanja ovisi o mjestu državnog tijela u upravljačkoj strukturi, o stanju na tržištu rada, stručnoj spremi kadrova, socio-psihološkoj situaciji u radnoj snazi ​​i šire te o drugim internim i vanjski čimbenici.
Praktično iskustvo dokazuje da se upravljanje osobljem ne može svesti na ograničen skup radnji koje tradicionalno obavljaju kadrovske službe tijela javne vlasti.?
U federalnim ministarstvima i odjelima potrebno je obavljati cijeli niz funkcija za racionalnu organizaciju procesa rada i upravljanja kadrovima. To uključuje: socio-psihološku dijagnostiku; analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa, odnosa između rukovoditelja i podređenih; upravljanje društvenim sukobima i stresom; informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem; ocjenjivanje i odabir službeničkog osoblja; analiza ljudskih potencijala i kadrovskih potreba; kadrovski marketing; planiranje i razvoj karijere; profesionalna i socio-psihološka prilagodba državnih službenika; upravljanje motivacijom; reguliranje pravnih pitanja radnih odnosa i dr.1
Funkcije upravljanja osobljem u državnoj službi zahtijevaju ozbiljno znanstveno opravdanje, što je važan element konceptualnog aparata teorije upravljanja. Međutim, dostupni izvori daju različita tumačenja. Ali većina istraživača drži se stajališta da su funkcije upravljanja povezane s aktivnošću i odraz su svojstava funkcionalnog objekta (subjekta upravljanja), specifičnog oblika manifestacije njegove suštine.
Grupiranje funkcija upravljanja i njihovu klasifikaciju u radovima raznih istraživača izvršila je doktorica ekonomskih znanosti V.A. Stolyarova^. Analizirala je petnaest različitih interpretacija upravljačkih funkcija i prepoznala legitimnost većine pojmova i sadržaja upravljačkih funkcija.
Po našem mišljenju u odnosu na područje menadžmenta
* Vidi: Upravljanje organizacijskim osobljem. - M., 1997. P. 60.62.
^ Vidi: Stolyarova V.A. Funkcije i procjena rezultata rada rukovodećeg osoblja. - M., 1995. P. 60-62.
službeničko osoblje može se smatrati da su funkcije glavna područja sadržaja djelatnosti tijela javne vlasti, njegove kadrovske službe za upravljanje osobljem. Legitimno je razlikovati univerzalne funkcije primjerene bilo kojem procesu upravljanja i specifične specifične funkcije kadrovske službe i njezinog upravljačkog utjecaja.
Univerzalne funkcije upravljanja uključuju: predviđanje i planiranje^organizaciju, koordinaciju, regulaciju, kontrolu. Oni odražavaju bit procesa upravljanja.
Specifične funkcije radni su alat za implementaciju općih funkcija. To uključuje:
I. Upravna funkcija
Odražava aktivnosti državnih tijela temeljene na radnom zakonodavstvu i propisima koji uređuju državnu službu. Njegova suština je: sastavljanje osoblja, zapošljavanje, otpuštanje, kretanje osoblja, poštivanje zakona o radu.
II. Funkcija planiranja
Na temelju toga utvrđuje se potreba za rukovodećim kadrovima. Sadržaj ove funkcije je procjena postojećeg kadrovskog potencijala i utvrđivanje kadrovskih potreba u budućnosti. Ova funkcija pretpostavlja prisutnost planova, prognoza i programa.
III. Društvena funkcija
Povezan je s određivanjem visine plaća i socijalnih naknada za državne službenike. Ova funkcija sada pokriva značajnu količinu posla kako bi se osiguralo zdravlje i sigurnost zaposlenika. Ranije su te funkcije obavljale sindikalne organizacije. To se odnosi na organizaciju prehrane, liječničku njegu, tjelesni odgoj, psihičko rasterećenje i dr.
IV. Funkcija unaprjeđenja kvalitete rada Obuhvaća izradu i provedbu prijedloga za unaprjeđenje organizacije rada (njegov opseg i sadržaj), za organizacijske promjene u strukturnim dijelovima. Ova funkcija uključuje rad s kadrovima na višoj razini kvalitete uz korištenje suvremenih metoda i tehnologija; organizacija obuke osoblja, uključujući pitanja obuke i prekvalifikacije.
V. Odgojna funkcija Povezana je s povećanjem uloge osobnosti državnog službenika, poznavanjem njegovih moralnih i etičkih načela, sposobnošću da ih oblikuje i usmjerava u skladu sa zadaćama koje stoje pred federalnim vlastima.
VI. Motivacijska funkcija Podrazumijeva djelovanje ustrojstvenih jedinica organa upravljanja javnih službi na stvaranju uvjeta koji potiču zaposlenike na aktivan rad putem ekonomskih, moralnih i drugih poluga.
VII. Informacijsko-analitička funkcija Ova funkcija osigurava korištenje suvremene informacijske baze računalne tehnologije u radu s državnim službenicima. Uključuje: nabavu odjela, odjela za upravljanje osobljem, računala i moderne uredske opreme; osposobljavanje zaposlenika za rad na njemu; razvoj HR softvera; stvaranje informacijske banke kadrovskih podataka; korištenje računala u evaluacijskom, stručno-analitičkom i informatičkom radu; stvaranje uvjeta, razvoj sigurnosnih mjera, povjerljivost banke podataka o osoblju!.
Temeljno je važno naglasiti da su određene funkcije mobilne. Promjenom društveno-političkih prilika, mjesta i uloge države u društvu, one se šire ili sužavaju ovisno o društvenim potrebama i mogućnostima države.
U uvjetima reforme Ruske Federacije obogaćuju se funkcije tijela koja upravljaju državnom službom i njezinim osobljem. Kao bitna komponenta sustava upravljanja, funkcije postaju sve složenije kako se sustav javne uprave razvija. Struktura stoji i objektivno teži zaostajanju za funkcijama koje se koriste.
Kao rezultat neravnomjernih promjena u strukturi i funkcijama u određenom vremenskom razdoblju, među njima nastaje nesklad do te razine da se struktura pretvara iz sredstva za olakšavanje učinkovite aktivnosti gospodarskog subjekta u prepreku, kočnicu.
Sve dublji nesklad između strukture-forme i funkcije-sadržaja dovodi do njihovog "sukoba", koji karakterizira najviši stupanj razvoja strukturno-funkcionalnih proturječja. Sastoji se u tome što borba između strana strukturnih i funkcionalnih proturječja, dovedena do točke sukoba, završava njihovim razrješenjem, prevladavanjem „ispuštanja“ strukturne forme koja ne odgovara funkcionalnom sadržaju i stvaranjem nove. u tijeku poboljšanja strukture upravljačkog aparata.
Dakle, pitanje odbacivanja zastarjele forme i njezina usklađivanja s novim sadržajem nije samo teoretsko, nego i neposredno praktično.
* Vidi: Lukyanenko A.E. Unapređenje upravljanja kadrovima u javnoj službi (strukturni i funkcionalni aspekt) / Javna služba: organizacija, kadrovi, upravljanje. - M., 1996. P. 145-146.
tički karakter. Aktivnosti tijela državne službe i upravljanje njihovim osobljem trebale bi biti multivarijantne: od djelomičnih transformacija do radikalnih reorganizacija, ali bi se uvijek trebale temeljiti na znanstveno utemeljenim izračunima vezanim uz promijenjene ili novonastale funkcije tijela upravljanja javnom službom: funkcija
djeluje kao glavni čimbenik formiranja strukture koji određuje nastanak, karakter i razvoj strukture. Promjena strukture ne dovodi do značajne promjene funkcija. Struktura je podređena funkcijama i djeluje kao materijalni nositelj i sredstvo njihove provedbe.
To je vrlo važna teorijska i praktična strana strukturno-funkcionalnog odnosa, koja se, nažalost, malo vodi računa u stvarnom djelovanju kadrovskih službi federalnih tijela vlasti.
Sociološko stručno istraživanje "Kadrovna služba državnog tijela: problemi statusa i organizacije djelatnosti" koje je proveo Odjel za državnu službu i kadrovsku politiku Državnog registra Državne službe za statistiku 21. - 26. veljače 1997. pokazuje da većina rukovoditelji (54%) trenutni status kadrovskih službi svog ministarstva i odjela ocjenjuju prosječnim, a gotovo svaki četvrti lošim. S tim u vezi, stručnjaci smatraju da bi proširenje funkcija HR službi trebalo postići korištenjem suvremenih HR tehnologija (36%); proširenje obrazovne funkcije (19%); jačanje kontrolne funkcije i uspostavljanje procedure u kojoj bi se u pitanjima imenovanja i razrješenja uvažavalo mišljenje stručnjaka kadrovske službe (18%) i drugih.
Analiza dobivenih podataka pokazuje da status i ovlasti kadrovskih službi u upravljanju kadrovima nije određen brojem ustrojstvenih jedinica, već, prije svega, stavom višeg rukovodstva (osobno ministra i njegovih zamjenika, predsjednika povjerenstva ili čelnika agencije) na kadrovska pitanja, tj. koliko cijene svoje kadrovske usluge, uzimaju u obzir njihovo mišljenje pri odabiru i imenovanju osoblja te povećavaju svoju ulogu u upravljanju osobljem.
Značajan dio stručnjaka (42%) smatra da se takvo podcjenjivanje osjeća i primjećuje. Ovo ne može a da ne bude alarmantno. Klasificiranje kadrovskih službi kao pomoćnih (gotovo tehničkih) teško može pridonijeti poboljšanju kvalitete upravljanja kadrovima, pogotovo jer su uspješne aktivnosti kadrovskih službi otežane nedostatkom razvoja relevantnog regulatornog okvira (osobito opisa poslova, pravilnika o strukturnim odjelima, metodoloških materijali za provođenje certifikacije, natjecanja, registracija mirovinskih dosjea), nedostatak mladih visokokvalificiranih kadrovskih stručnjaka.
Status kadrovskih službi ovisi o tome koliko je njihov rad organiziran, kako su opskrbljene uredskim prostorom, uredskom opremom, računalima itd. Općenito, većina ispitanika organizaciju svojih usluga i opskrbljenost potrebnom opremom i materijalom ocjenjuje zadovoljavajućom. To očito nije dovoljno u sadašnjim uvjetima.
Administracija regije Nižnji Novgorod stekla je određeno iskustvo u formiranju suvremenih struktura upravljanja osobljem, njihovom funkcionalnom razvoju, uzimajući u obzir stranu znanost i domaću praksu. Ovdje je stvoren kadrovski odjel državne službe koji je uspješno djelovao dvije godine. Trenutno je transformiran u Odjel za psihološku podršku i stručno osposobljavanje (OPO i PPK) u sklopu državnog pravnog odjela (vidi dijagram 2).
Glavna zadaća odjela je formiranje visokostručnog kadrovskog potencijala izvršne vlasti u regiji.
Njegovi napori usmjereni su na sljedeće glavne smjerove: priprema i certifikacija državnih službenika regionalne uprave; razvoj regulatornih dokumenata za rad s osobljem; organizacija stručnog usavršavanja osoblja.
Analiza osobnih karakteristika ispitanika koju provodi odjel omogućuje nam davanje preporuka o psihološkoj kompatibilnosti zaposlenika, aktiviranju njihovih kreativnih potencijala itd.
Uzimajući u obzir potrebu prilagodbe državnih službenika za rad u uvjetima demokratskih preobrazbi i formiranja institucija civilnog društva, javnoobrazovnih organizacija i odgojno-obrazovnih djelatnika, provedeno je niz događanja za njihovo stručno usavršavanje. Sklopljeni su sporazumi o obuci osoblja regionalne uprave s Volga-Vyatka akademijom za javnu upravu, Državnim sveučilištem u Nižnjem Novgorodu, Civilnim registrom civilnog registra pri predsjedniku Ruske Federacije i drugim obrazovnim institucijama.
Rezultati rada odjela za psihološku podršku i stručno usavršavanje dokazuju da je unutar Ruske Federacije potrebno prijeći na nove organizacijske i strukturne oblike: odjele i službe za upravljanje osobljem. Trebalo bi jasnije definirati njihov status, zadaće, funkcije, ovlasti te im dodijeliti odgovornosti za predviđanje i planiranje potreba za kadrovima, njihovu obuku i prekvalifikaciju.
Iskustvo društvenog razvoja uvjerljivo pokazuje da u svakoj demokratskoj državi postoji potreba za tijelima koja bi se kolektivno bavila upravljanjem državnom službom i njezinim osobljem. Njihove ovlasti trebaju uključivati: izradu politika u području javne uprave; pripremanje zakona i propisa; stvaranje infrastrukture kadrovskih tijela; formiranje službeničkog kadra; koordinacija istraživačkog rada na problemima javne uprave i drugim pitanjima.
Znanost i praksa razvile su alat koji uključuje znanstvene pristupe i metode koje se koriste u upravljanju kadrovima. Opišimo ukratko neke od njih.
1. Sustavski pristup pretpostavlja da se svaki sustav (upravljački objekt) promatra kao skup međusobno povezanih elemenata.
2. Integrirani pristup - zahtijeva uzimanje u obzir ekonomskih, organizacijskih, socijalnih i psiholoških aspekata upravljanja u njihovom međusobnom odnosu. Ako se propusti jedan od ovih bitnih aspekata upravljanja, problem neće biti riješen.
3. Integracijski pristup upravljanju usmjeren je na istraživanje i jačanje odnosa: između pojedinih podsustava i elemenata sustava upravljanja; između faza životnog ciklusa kontrolnog objekta; između razina upravljanja vertikalno; između kontrolnih subjekata vodoravno.
4. Marketinški pristup podrazumijeva usmjerenost kontrolnog podsustava pri rješavanju bilo kakvih problema na osobu (posjetitelja, potrošača itd.).
5. Funkcionalni pristup je da se upravljanje osobljem promatra kao skup funkcija koje obavljaju strukture osoblja pri provedbi procesa utjecaja upravljanja.
6. Dinamički pristup omogućuje razmatranje procesa upravljanja osobljem u dijalektičkom razvoju, u uzročno-posljedičnim vezama i subordinaciji, provođenje retrospektivne analize za 5-10 godina i prospektivne analize (prognoze).
7. Procesni pristup smatra funkcije upravljanja međusobno povezanima i međuovisnima. Proces upravljanja je zbroj svih funkcija, niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji.
8. Normativni pristup zahtijeva uspostavljanje standarda upravljanja za sve podsustave sustava upravljanja. Što se razumniji standardi primjenjuju za svaki element sustava upravljanja, to je viša razina upravljanja, predviđanja, planiranja, računovodstva i kontrole.
9. Upravni pristup sastoji se u reguliranju funkcija, prava i odgovornosti u propisima (naredbama, uputama, uputama, standardima, uputama, pravilnicima i dr.).
10. Bihevioralni pristup uključuje pomoć državnom službeniku u razumijevanju njegovih sposobnosti i kreativnih sposobnosti na temelju primjene znanstvenih metoda upravljanja.
11. Situacijski pristup usredotočen je na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja osobljem u državnoj službi određena specifičnom situacijom. Ne postoji jedan način upravljanja ljudima. Najučinkovitija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja najviše odgovara danoj situaciji i njoj je najviše prilagođena.
Pri cjelovitoj analizi metoda upravljanja kadrovima karakterističnih kako za klasični menadžment tako i za suvremeni stupanj razvoja prakse upravljanja u inozemstvu, potrebno je imati na umu da se ne smije dopustiti njihovo izravno kopiranje. Nakupljeno iskustvo mora se pažljivo i pažljivo tretirati, uzimajući u obzir razinu razvoja ruskog društva, uspostavljene nacionalne tradicije i psihologiju domaćeg osoblja. Inače, strano iskustvo može donijeti štetu, a ne korist.
Sustav selekcije i ocjenjivanja državnih službenika koji se pojavio posljednjih godina sadrži ne samo mehanizam za privlačenje kadrova, već i mehanizam za obuzdavanje priljeva „slučajnih ljudi“, uključujući provjeru, kontrolu i odbijanje zapošljavanja. Razvijen na temelju jednakog prava na zauzimanje bilo kojeg javnog položaja u skladu sa svojim sposobnostima i stručnom spremom bez ikakve diskriminacije, zakon „O osnovama državne službe Ruske Federacije” jasno definira kriterije prema kojima građanin ne može biti primljen u javnu službu.
Savezno zakonodavstvo sadrži niz sredstava za sprječavanje profesionalno i moralno nespremnih radnika da uđu u javnu službu. Ovaj mehanizam uključuje: natječajni odabir, kvalifikacijski ispit i certifikaciju, podnošenje prijava prihoda. Međutim, zakon ne sadrži etički kodeks za državne službenike („kodeks časti“), koji bi pridonio povećanju autoriteta vlasti, jačanju povjerenja građana u njezine institucije, te suprotstavio padu etičke kulture među dužnosnicima.
Naravno, etički kodeks državnog službenika ne definira metode praćenja kršenja etičkih pravila, ne predviđa konkretne sankcije i kazne za nemoralne postupke, on je sustav moralnih obveza i zahtjeva koji se temelji na općepriznatim etičkim standardima i načelima. Smisao etičkog kodeksa ukratko se svodi na činjenicu da su interesi društva, domovine i države najviši kriterij i krajnji cilj profesionalnog djelovanja državnog službenika.
Formiranje novih funkcija upravljanja, koje se događa u vezi s promjenom društveno-političkog i ekonomskog modela društvene strukture, zahtijeva temeljno nove pristupe problemu obuke i prekvalifikacije osoblja državne službe.
Objektivnih uvjeta za to još nema. Trenutno je poremećen sustav izobrazbe i prekvalifikacije kadrova, a prije svega stručnjaka za javno upravljanje. Neke od njegovih lokalnih struktura su likvidirane, a večernji oblici obrazovanja su gotovo nestali. Centri, tečajevi i škole koji djeluju u nekim gradovima djeluju stihijski, zanatski, amaterski, bez potrebnih kadrova, edukativnih materijala i materijalno-tehničke baze. Mnoge regionalne i lokalne uprave nemaju potrebna sredstva za provedbu osposobljavanja u potrebnom obimu.
U državnom aparatu opada motivacija radnika za studiranje, opada prestiž znanja i kvalifikacija, a očituje se ravnodušan odnos značajnog dijela službeničkog osoblja prema samostalnom radu s literaturom, dokumentima i materijalima. Pritom, državni službenici moraju imati multidisciplinarna stručna znanja za obavljanje različitih radnih funkcija. Posvuda se krši načelo usavršavanja kadrova, državni službenici su stručno i moralno nedovoljno pripremljeni za percipiranje i praktičnu primjenu novih ideja.
Ponovno je aktualan problem formiranja sustava i strukture kontinuiranog stručnog obrazovanja kadrova za tijela državne uprave i upravljanja. Njegovo funkcioniranje zahtijeva sljedeće mjere:
- stvaranje razgranate mreže obrazovnih institucija sposobnih za osposobljavanje menadžmenta, prekvalifikaciju, kao i naprednu obuku u područjima državnog i regionalnog upravljanja, obučavanje rezerve menadžera višeg i srednjeg menadžmenta;
- razvoj metoda za procjenu i predviđanje potreba za osobljem državnih tijela, određivanje vremena i oblika njihove obuke, raspodjelu kontingenta studenata u obrazovne ustanove;
- reorganizacija rada odgojno-obrazovnih ustanova na temelju optimizacije obrazovne, metodološke, znanstvene i informacijske potpore odgojno-obrazovnog procesa, osposobljavanja i prekvalifikacije nastavnog osoblja, jačanja materijalne i tehničke baze odgojno-obrazovnih ustanova.
Razvoj sustava izobrazbe i prekvalifikacije državnih službenika otežan je sve lošijim uvjetima financiranja. Sposobnost konstitutivnih subjekata Ruske Federacije da financiraju obuku državnih službenika stalno se smanjuje. Za rješavanje ovog problema praktički se ne koriste mogućnosti izvanproračunskih fondova. Rješavanje ovih najhitnijih problema, uzimajući u obzir uvođenje sustava državnog reda, omogućit će poboljšanje mehanizma kadrovskog popunjavanja javne službe, provođenje obuke, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja javnih tijela na dovoljno visokoj razini .
Potrebno je unaprijediti organizaciju znanstvene, metodološke i savjetodavne potpore za upravljanje kadrovima državnih tijela. U ovom području potrebno je sustavno istraživati, a prije svega identificirati obrasce i nove trendove u kadrovskim procesima, utvrditi sustav pokazatelja za evidentiranje i analizu kadrovskog potencijala, tehnologije za predviđanje kadrovskih promjena i prepoznavanje potreba za novim stručnjacima. Važno je posvetiti pozornost znanstvenom razvoju modela suvremenog državnog službenika (u odnosu na vrstu radnog mjesta i razinu javne uprave), izradi znanstvene i metodološke dokumentacije u različitim područjima rada sa službeničkim osobljem.
Značajan faktor koji otežava stvaranje demokratskih temelja, mehanizama i tehnologija za rad s državnim osobljem je niska razina informacijske podrške (statističke, sociološke itd.) za upravljanje osobljem. Ovaj rad čeka veću otvorenost, sustavnost i kompleksnost. Novi sustav izvješćivanja i evidencije državnih službenika koji se sada uvodi (registri državnih službenika, banke kadrovskih podataka, federalne i regionalne kadrovske rezerve, novi oblici statističkog izvještavanja i dr.) trebao bi se provoditi na istim temeljnim osnovama, biti usporedivi i prikladni za primijenjenu znanstvenu analizu, te biti otvoreni za javnost, posebice za kadrovske službenike.
Najsloženiji i slabo razvijen u teoretskom i praktičnom smislu ostaje problem povećanja učinkovitosti upravljanja osobljem u državnim agencijama, iako plodonosne pokušaje u tom smjeru provode stručnjaci iz različitih područja znanstvenog znanja1.
Gotovo svi istraživači slažu se da je potreban novi model upravljanja kadrovima, onaj koji ide ispred društveno-ekonomskih procesa. Strukturni re
* Vidi: Atamanchuk G.V. Menadžment - društvena vrijednost i učinkovitost. - M., 1995; Maltsev V.A. Moderan tip državnog službenika. - M. - N. Novgorod, 1995; Mikhailov F.B. Upravljanje osobljem: Klasični koncepti i novi pristupi. - Kazan, 1994; Stolyarova V.A. Funkcije i procjena rezultata rada rukovodećeg osoblja. - M., 1995; Khlynov V.N. Japanske “tajne” upravljanja kadrovima. - M., 1995, itd.
Organizacija kadrovskih tijela i njihovo funkcionalno obogaćivanje danas su postali zadaće od izuzetne važnosti koje zahtijevaju zakonodavna, znanstvena, metodološka i organizacijska rješenja.
Suvremena razina javne uprave zahtijeva visoko stručno znanje i praktično iskustvo čelnika vlasti na svim razinama. Njihova stručna osposobljenost i osposobljenost važan je čimbenik povećanja učinkovitosti upravljanja kadrovima.
Nepostojanje strogih kriterija odabira i pouzdanog sustava preliminarne provjere budućih čelnika predodredilo je prodiranje u aparat državnih tijela osoba s niskim profesionalnim i moralnim kvalitetama. Često se na čelna mjesta rukovodećih struktura postavljaju ljudi bez prolaska općeprihvaćenih procedura u državnoj službi. Imenovani rukovoditelji u kratkom vremenu prolaze kroz tri ili četiri razine službene hijerarhije, a da ih u potpunosti ne ovladaju, što smanjuje razinu njihovog upravljačkog utjecaja na osoblje i negativno utječe na rad državnih tijela. Pad operativne učinkovitosti kompenzira se povećanjem osoblja, povećanjem troškova upravljanja i smanjenjem dinamičnosti državnog aparata.
Nepovoljne okolnosti koje bitno smanjuju učinkovitost državnih službenika su česta organizacijska restrukturiranja državnih tijela, nedovoljno visoka razina organizacije provedbe donesenih odluka, nestabilnost regulatornog okvira, međuresorno i unutarresorno dupliciranje poslova. Upravo je potrebu uklanjanja ovih nedostataka i smanjenja aparata istaknuo predsjednik Ruske Federacije B. N. Jeljcin u svom obraćanju Saveznoj skupštini1.
Državni službenici moraju biti okrenuti budućnosti, vješto se prilagođavati društvenim, ekonomskim i tehnološkim promjenama. To pretpostavlja korištenje širokog spektra učinkovitih alata utjecaja, načela, metoda, sredstava, oblika i tehnologija u radu s osobljem.
[Upravljanje kadrovima nije samo sebi svrha, već sredstvo povećanja razine organiziranosti i funkcioniranja tijela javne vlasti. Rezultat učinkovitog upravljanja kadrovima bit će visoka organiziranost, jasno definiranje funkcija, uspostava hijerarhije položaja, prevladavanje paralelizma u radu, jačanje izvršne discipline i reguliranje službenih odnosa. Glavni cilj rada s državnim službenicima u suvremenim uvjetima je formiranje osobnosti stručnjaka s visokim kvalifikacijama, odgovornošću i kolektivističkom psihologijom.
Kontrolna pitanja i zadaci
1. Opišite metode upravljanja kadrovima u državnoj službi.
2. Dajte definiciju pojma „upravljanje kadrovima u javnoj službi“.
3. Kako shvaćate funkcije upravljanja osobljem (opće i specifične)?
4. Navedite kriterije za ocjenu učinkovitosti upravljanja kadrovima tijela javne vlasti.
"Vidi: Red na vlasti - red u zemlji. Obraćanje predsjednika Ruske Federacije Saveznoj skupštini. - M., 1997.

Povijest razvoja upravljanja osobljem

UP se razvija u okviru općeg upravljanja. Stručnjaci razlikuju 4 faze:

I. Tehnokratski pristup menadžmentu, NIJE. (kraj 19. st. - prva četvrtina 20. st., F. Taylor, M. Weber).

1 Prednosti:

Strogi sustav službene ovisnosti, načelo vertikalne subordinacije

Jasna prava i odgovornosti svakog zaposlenika, koja se ogledaju u pravilima i uputama

Povezanost napredovanja u karijeri i kvalifikacija zaposlenika

Pokušaj upravljanja putem materijalnog nagrađivanja, uvođenje sustava bonusa

Ograničenja:- nemogućnost ispoljavanja kreativnosti, - precjenjivanje vrijednosti materijalnih nagrada; - podcjenjivanje ljudskog faktora (SPK, međuljudski odnosi).

2 Glavni kontrolni objekt: tehnologija proizvodnje; sigurnost i radni uvjeti osoblja; učinkovitost proizvodnje.

3 Razina upravljanja ljudskim resursima: operativni menadžment (dominira kadrovski rad, a zaposlenik se percipira kao nositelj radne funkcije).

4 Model upravljanja ljudskim resursima ( nije postojao )

5 Dominantne potrebe za osobljem: poboljšanje sigurnosti rada, razvoj standarda učinkovitosti rada, povećanje plaća na temelju veće produktivnosti.

6 Vodeći smjerovi NG-a: održavanje radne discipline, osiguranje sigurnih uvjeta rada, organiziranje rada, proučavanje utroška vremena i kretanja radnika

2. Humanistički pristup menadžmentu ili doktrina ljudskih odnosa ( 30-50-ih godina 20. stoljeća, Mayo, Follet, Munstberg).

1 + humanizacija radnih odnosa

+ uključivanje zaposlenika u raspravu o pitanjima koja se odnose na njihove proizvodne aktivnosti

+ korištenje pozitivnih učinaka grupne samoorganizacije

Uvodi se pojam SEC-a i ideje formalnih i neformalnih organizacija

+ pojava sindikata

- manje se pažnje posvećuje odnosu između potreba osobe i organizacije,

- nedovoljno korištenje metoda upravljanja radnom disciplinom

2 Individualne karakteristike zaposlenika; sindikati, socijalno partnerstvo; ekonomska jamstva i socijalna potpora; ljudski odnosi.

3 Operativni menadžment

4 HR menadžer kao “povjerenik svojih zaposlenika”. Status radnog mjesta voditelja ljudskih resursa prilično je nizak: to je službenik obučen za industrijsku sociologiju (ili psihologiju) i pomaže linijskim menadžerima u provedbi učinkovite korporativne politike u pogledu zaposlenika.

5 Uzimanje u obzir individualnih karakteristika prilikom projektiranja rada. Izglađivanje dubokih proturječja između zaposlenika i poslodavaca. Udruženje radnika. Jamstva ekonomske i socijalne sigurnosti. Sposobnost preuzimanja inicijative i razvijanja samodiscipline.

6 Uvažavanje sugestija zaposlenika prilikom oblikovanja rada. Organizacija interakcije i kooperacije u proizvodnji. Primanja i naknade zaposlenika. Poticajna inicijativa. Ekonomska i socijalna jamstva. Savjetovanje i testiranje osoblja. Donošenje osnovnih zakona o radu.

3. Sustavni pristup (Od 50-ih godina 20. stoljeća, Bagdanov)

Koncepti: a) organizacija se smatra otvorenim sustavom koji aktivno komunicira s okolinom i prilagođava se promjenama; b) organizacija kao sredstvo odlučivanja; c) organizacija kao sustav, uključujući tehničke i društvene komponente koje su međusobno povezane.

Pozornost prema širokom rasponu pojava koje se događaju u organizaciji i izvan organizacije

2 Kretanje kadrova, suradnja, razvoj i jačanje partnerstva; promjena rada

3 Taktička razina (dominira UP, zaposlenik se smatra subjektom radnog odnosa)

4 Voditelj ljudskih resursa djeluje uglavnom kao stručnjak za ugovore o radu, uključujući i kolektivne ugovore (uloga: provođenje administrativne kontrole nad pridržavanjem zaposlenika uvjeta ugovora o radu, evidentiranje prijenosa poslova; reguliranje radnih odnosa u procesu pregovora sa sindikatima) ; povećava se status menadžera (pravno obrazovanje)

5 Širenje sudjelovanja u raspravama i upravljačkim odlukama. Prepoznavanje važnosti radnika u sustavu. Promaknuće zaposlenika. Usklađenost sadržaja rada s promjenama u sposobnostima i zahtjevima. Sigurnost radnog mjesta.

6 načina za postizanje ciljeva. Osposobljavanje rukovodećih kadrova uzimajući u obzir promjene u njihovoj ulozi u organizaciji, kolektivni oblici organizacije rada. Uvježbavanje postupaka za zajedničko sudjelovanje u upravljanju. Dijeljenje odgovornosti. Radničke karijere. Trening i razvoj u susret vanjskim i unutarnjim promjenama. Pomoć pri zapošljavanju.

4. Upravljanje timom (od 80-ih - 90-ih godina 20. stoljeća)

1 + pretvaranje zaposlenika u saveznika i partnera menadžmenta;

+ jasnoća zajedničkih vrijednosti i ciljeva, određeno ponašanje svakog člana tima;

+ kolektivna odgovornost za rezultate, međusobna kontrola, uzajamna pomoć, zamjenjivost članova tima;

Razvoj i korištenje individualnih i grupnih potencijala

2 Suradnja, razvoj i produbljivanje partnerstva; dramatične promjene u sastavu radne snage, nedostatak kvalificiranog osoblja

3 Strateško upravljanje (dominira upravljanje ljudskim resursima, ljudi su ključni resurs organizacije).

4 Voditelj ljudskih resursa je „arhitekt ljudskih resursa“ koji ima vodeću ulogu u razvoju i provedbi dugoročne strategije korporacije. Njegova misija je osigurati organizacijsku i profesionalnu konzistentnost sastavnica ljudskog potencijala korporacije. Član je višeg rukovodstva i obučen je u novom području znanja upravljanja kao što je upravljanje ljudskim resursima.

5 Pouzdana sigurnost posla tijekom gospodarske krize. Širenje sposobnosti za prilagodbu stalno promjenjivim uvjetima i potrebama proizvodnje.

6. Izmjena rada, razvoj kolektivnih oblika organizacije rada. Strateško upravljanje ljudskim resursima. Izgradnja tima. Korporativna kultura. Razvoj osoblja. Preraspodjela rada, prekvalifikacija, pomoć pri pronalasku posla.

Od početka 21. stoljeća do danas

3 Razina upravljanja kadrovima: politička (kontrola nad razvojem i provedbom kadrovske politike)

6 Vodeći smjerovi NG-a. Načini postizanja ciljeva. Strateško planiranje upravljanja radnim resursima, proširenje sigurnosti zaposlenja, prekvalifikacija, stvaranje fleksibilnih oblika nagrađivanja, sudjelovanje u dohotku i kapitalu.

Značajke kadrovske politike. U prvim fazama razvoja PM-a kadrovska politika definirana je kao pasivna (usmjerena na otklanjanje negativnih posljedica), reaktivna (politika temeljena na načelu S-R). S vremenom su se njegove karakteristike mijenjale. Trenutno se može definirati kao aktivna, preventivna (prediktivna, upozoravajuća; kontrola budućih promjena).

Stručna osposobljenost i osobni zahtjevi

Strateško upravljanje kadrovima: pojam, cilj, ciljevi, sustav, vrste.

Strateško upravljanje osobljem je upravljanje formiranjem konkurentnog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutarnjem okruženju, omogućujući organizaciji da dugoročno preživi, ​​razvije se i postigne svoje ciljeve.

Svrha strateškog upravljanja ljudskim resursima- osigurati formiranje radnog potencijala organizacije za nadolazeće dugo razdoblje, usklađeno i primjereno stanju vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Strateško upravljanje osobljem omogućuje vam da riješite sljedeće zadaci.

1. Osigurati organizaciji potreban radni potencijal u skladu s njezinom strategijom.

2. Formiranje unutarnjeg okruženja organizacije na način da unutarorganizacijska kultura, vrijednosne orijentacije, prioriteti u potrebama stvaraju uvjete i potiču reprodukciju i realizaciju radnog potencijala i samo strateško upravljanje.

3. Na temelju postavki strateškog menadžmenta i njime formiranih finalnih proizvoda djelovanja moguće je rješavati probleme povezane s funkcionalnim organizacijskim strukturama menadžmenta, uključujući i menadžment osoblja. Metode strateškog upravljanja omogućuju vam razvoj i održavanje fleksibilnosti u organizacijskim strukturama.

4. Sposobnost rješavanja proturječja u pitanjima centralizacije-decentralizacije upravljanja osobljem.

Predmet strateškog upravljanja kadrovima Djeluje služba za upravljanje osobljem organizacije i viši linearni i funkcionalni rukovoditelji uključeni u njihove aktivnosti.

Objekt strateškog upravljanja osobljem je ukupni radni potencijal organizacije, dinamika njezina razvoja, strukture i ciljni odnosi, kadrovska politika, kao i tehnologije i metode upravljanja temeljene na načelima strateškog upravljanja osobljem.

Strateško upravljanje osobljem može se učinkovito odvijati samo u okviru strateški sustavi upravljanja osobljem, pod kojim podrazumijeva uredan i svrhovit skup međusobno povezanih i međuovisnih subjekata, objekata i sredstava strateškog upravljanja kadrovima. Glavni radni alat takvog sustava je strategija upravljanja osobljem.

Iz definicije strateškog upravljanja osobljem proizlazi da je ono usmjereno na razvoj konkurentskog radnog potencijala organizacije u svrhu provedbe strategije upravljanja osobljem. Na temelju toga sve funkcije sustava upravljanja osobljem mogu se grupirati u sljedeća tri područja: osiguravanje organizacije radnim potencijalom; razvoj radnog potencijala; ostvarenje radnog potencijala.

Organizacijski sustav strateškog upravljanja osobljem gradi se na temelju postojeće organizacijske strukture sustava upravljanja osobljem. Pritom ističu tri glavnaljubazan sustava strateško upravljanje osobljem.

1. Potpuna izolacija sustava u samostalnu strukturu (ali istovremeno postoji opasnost odvajanja od operativne prakse provedbe strategija).

2. Izdvajanje tijela strateškog upravljanja u samostalnu strukturnu jedinicu (odjel strateškog upravljanja) i formiranje strateških radnih skupina na temelju jedinica sustava upravljanja.

3. Formiranje sustava strateškog upravljanja osobljem bez razdvajanja na strukturne jedinice (ali pritom se pitanjima strateškog upravljanja daje sekundarna uloga).

10. Osnove kadrovskog planiranja u organizaciji: bit, ciljevi, ciljevi, sadržaj, razine.

Bit kadrovskog planiranja je osigurati ljudima posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu s njihovim sposobnostima, sklonostima i zahtjevima proizvodnje.

Ciljevi Planiranje ljudskih resursa mora biti formulirano sustavno. To uključuje ciljeve organizacije i ciljeve njezinih ljudi. Pri planiranju ciljeva potrebno je uzeti u obzir zakonske propise kao i temeljna načela politika organizacije.

Zadaci:

1. Uzimajući u obzir interese svih zaposlenika organizacije. Planiranje osoblja je učinkovito kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije.

2. Stvaranje preduvjeta za postizanje ciljeva poslodavca i zaposlenika organizacije.

3. Pomoći organizaciji u identificiranju ključnih kadrovskih problema i potreba za strateškim planiranjem.

4. Poboljšanje razmjene informacija o osoblju između svih odjela organizacije.

Razine:

S Strateško planiranje: problemski orijentirano, dugoročno planiranje (za razdoblje od 3 do 10 godina). Prvenstveno se fokusira na specifične probleme. To uvelike ovisi o vanjskim čimbenicima. Pravodobno prepoznavanje glavnih razvojnih trendova i njihova kvalitativna ocjena bitne su zadaće strateškog planiranja.

Taktičko planiranje: srednje orijentirani prijenos kadrovskih strategija na specifične PM probleme (za razdoblje od 1 do 3 godine). Ono mora biti strogo usmjereno na ciljeve postavljene strateškim kadrovskim planiranjem. U taktičkom planu, u odnosu na strateško kadrovsko planiranje, detalji kadrovskih aktivnosti evidentirani su mnogo detaljnije i diferenciranije. Taktičko planiranje radne snage može se promatrati kao most između dugoročnog strateškog planiranja i operativnog planiranja.

Operativno planiranje: kratkoročni (do 1 godine), usmjereni na postizanje pojedinačnih operativnih ciljeva. Operativni plan sadrži precizno definirane ciljeve i konkretne aktivnosti, kao i dodijeljena materijalna sredstva s naznakom njihove vrste, količine i vremena. Operativne planove karakterizira detaljna razrada detalja. Njihovo sastavljanje moguće je samo na temelju točnih informacija, koje je u većini slučajeva teško generalizirati.

Planiranje kadrovskih potreba je prva faza kadrovskog planiranja koja uključuje utvrđivanje kvalitativnih i kvantitativnih potreba.

Planiranje privlačenja i prilagođavanja osoblja: planiranje aktivnosti zapošljavanja kako bi se zadovoljile buduće potrebe organizacije za osobljem. Prilagodba je uzajamna prilagodba zaposlenika i organizacije.

Planiranje otpuštanja ili smanjenja osoblja ima za cilj pokazati koga treba rezati, gdje i kada. Razlozi za otpuštanje osoblja mogu biti organizacijske, ekonomske ili tehnološke pojave.

Planiranje osoblja provodi s ciljem ekonomičnog i pravednog odnosa prema ljudima, raspoređivanja potencijala radne snage između upražnjenih radnih mjesta.

Planiranje obuke osoblja osmišljen na način da koristi vlastite proizvodne resurse zaposlenika bez traženja novih visokokvalificiranih kadrova na vanjskom tržištu rada.

Planiranje poslovne karijere, karijere i profesionalnog napredovanja: organizacija sustavnog horizontalnog i vertikalnog napredovanja kadrova kroz sustav pozicija ili poslova.

Planiranje sigurnosti i njege osoblja: održavanje dobre psihofizičke kondicije, kao i profesionalne kvalitete osoblja organizacije. Društveni sigurnosti.

Planiranje troškova osoblja.

Planiranje i predviđanje kadrovskih potreba: koncept, faze, metode

Planiranje potreba za osobljem (planiranje osoblja) omogućuje vam uspostavljanje potrebnog kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja organizacije za određeno vremensko razdoblje.

Potreba:

1)Kvalitativno i kvantitativno;

2)Regulatorni- broj radnih mjesta kada organizacija radi punim kapacitetom. Naveden je stupanj i priroda opterećenja.

Čist– izračunato za određeno razdoblje (mjesec, kvartal, godina); definira se kao ukupan broj popunjenih radnih mjesta potrebnih za planirano opterećenje organizacije tijekom razdoblja.

Bruto– izračunava se za određeno razdoblje i predstavlja broj stalnih i slobodnih radnika koji su potrebni organizaciji za osiguranje rada tijekom razdoblja pri planiranom opterećenju.

Faze planiranja potražnje:

1) opću analizu različitih vrsta planova koji utječu na zapošljavanje (proizvodni planovi, popunjavanje slobodnih radnih mjesta, logistika itd.)

2) analiza raspoložive kadrovske statistike i utvrđivanje stvarnog stanja

3) proračun kvalitativnih i kvantitativnih potreba za planirano razdoblje

4) planiranje posebnih mjera za podmirenje kadrovskih potreba

Izračun potreba za kvalitetom: provodi se na temelju opće organizacijske strukture, organizacijske strukture odjela, kadrovske popunjenosti, DI, na temelju stručne i kvalifikacijske podjele poslova evidentirane u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji.

Metode za izračunavanje kvantitativnih potreba:

1) korištenje podataka o vremenu procesa rada (intenzitet rada)

Vrijeme potrebno za izradu planiranog obujma proizvoda ili usluga/godišnji fond radnog vremena zaposlenika

2) metoda obračuna prema standardima usluge

Opseg proizvodnje/učinak po osobi

3) metoda izračuna temeljena na standardima broja zaposlenih

Standardni broj zaposlenih po 1 rub. proizvodi x obujam proizvodnje (u rubljima)

4) Rosenkrantzova formula (određivanje broja zaposlenika AUP-a)

H = n ∑ M i T i /T Knvr

H - broj osoblja određene profesije, specijalnosti, odjela itd.; n je broj vrsta poslova koji određuju radno opterećenje ove kategorije stručnjaka; M i je prosječan broj određenih radnji (izračuni, obrada naloga, pregovori i dr.) unutar i-ro organizacijsko-menadžerskog tipa posla za određeno vremensko razdoblje (npr. mjesec); T i je vrijeme potrebno za završetak cjeline M unutar i-ro organizacijsko-menadžerskog tipa posla; T - radno vrijeme stručnjaka u skladu s ugovorom o radu (ugovoru) za odgovarajuće razdoblje kalendarskog vremena prihvaćenog u izračunima; Knrv - koeficijent potrebne raspodjele vremena

5) statističke metode

Stohastički (temeljen na analizi odnosa između potrebe za osobljem i drugih varijabli (na primjer, V proizvodnja); u ovom slučaju se uzimaju u obzir podaci za prethodno razdoblje i pretpostavlja se da će se potreba razvijati u budućnosti prema sličnom odnosu)

Metode stručne procjene (grupna diskusija, Delphi metoda)

Metode modeliranja (model je slika stvarne situacije; opisuje odnos između različitih čimbenika formaliziranjem svih informacija o tim čimbenicima.

Izračun potreba za kadrovima provodi se na temelju prognoze očekivane potražnje za radnom snagom u budućnosti, planiranog proizvodnog programa i prognoze promjena u kvantitativnom sastavu kadra.

Modeli su dizajnirani da pomognu: povećati stupanj razumijevanja situacije; odgovoriti na pitanja poput: što ako...?; procijeniti alternativne smjerove djelovanja

Rezultat procesa planiranja je plan(službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije i pojedinačne aspekte njezinih aktivnosti (u ovom slučaju, ¾ osoblja); srednje i završne zadatke s kojima se suočava; mehanizme za koordinaciju trenutnih aktivnosti i raspodjelu resursa; programe djelovanja u hitnim slučajevima .

Do roka: dugoročno(više od 5 godina), predstavlja skup ciljeva; srednjoročno(od jedne do 5 godina), koji postoje u obliku različitih vrsta programa; kratkoročni(do godinu dana), u obliku proračuna, mrežnih dijagrama i sl.

11. Marketing osoblja: suština, principi, funkcije.

Marketing osoblja

Načela MP:

Marketinške funkcije:

Informacija

Eksterni: troškovi rada, mobilnost radne snage, kolotečine i izvori pokrivanja potreba

Interni: kadrovska struktura (kvantitet i kvaliteta), motivacijski stavovi kadrova, kultura upravljanja

Komunikativan

Stvarni odnos između poslodavca i tržišta rada, izražen u prikazu prednosti poduzeća poslodavca i korištenja određenih izvora za podmirenje kadrovskih potreba. Uvjet je segmentacija tržišta rada prema sljedećim kriterijima:

Demografija (spol, dob, obiteljski status)

Geografski (administrativna podjela)

Ekonomski (razina obrazovanja, profesionalna podobnost, zaposlenost, razina prihoda)

Psihografski (tip osobnosti, motivacijski stavovi)

Bihevioralni (orijentacije prema karijeri, interes za posao)

Metode proučavanja imidža organizacije kao poslodavac:

1) provođenje anketa zaposlenika organizacije, njezinih partnera, potrošača i drugih izvođača

2) analiza zapošljavanja tvrtki, posebno neuspješnih nastojanja da se privuku zaposlenici

3) proučavanje tvrdnji zaposlenih u postupku procjene poslovanja, prilagodbe ili u okviru posebnih organizirani sustav za rješavanje šteta u organizaciji

4) Ciljana analiza podataka istraživanja tržišta rada

Potraga/privlačnost

Odabir/ocjenjivanje

3.2. selekcijske forme

Uvod u poziciju

4.2. uvjetna kazna

Učinkovitost zapošljavanja. Općenito, učinkovitost je rezultat/trošak

Klasifikacija pokazatelja uspješnosti

1) udio odabranih kandidata K otb = broj slobodnih mjesta / broj prijavljenih

2) valjanost metoda ocjenjivanja/selekcije

3) kadrovsku popunjenost organizacije/sektora

4) prosječni troškovi zapošljavanja i odabira osoblja po 1 pridošlici

5) prosječni staž

6) pokazatelji stupnja zadovoljstva zaposlenika radom u poduzeću (upitnici) - odnos prema radnom mjestu, menadžmentu, organizaciji

14. Formiranje programa zapošljavanja osoblja: glavne faze. Uloga kadrovskog marketinga u određivanju politike zapošljavanja.

Zapošljavanje– niz radnji koje se poduzimaju kako bi se privukli kandidati koji imaju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva organizacije.

Uključuje:

Kit– masovno privlačenje zaposlenika u organizaciju

– utvrđivanje kandidata koji su voljni sudjelovati u natječaju i ispunjavaju osnovne uvjete

Izbor– postupak detaljnog proučavanja ograničenog broja pristupnika

– identifikaciju kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima poslodavca

Izbor(Egorshin A.P.) – sredstvo/instrument za formiranje kadrovske rezerve

Recepcija– prijava zaposlenika u organizaciji

Faze implementacija sustava zapošljavanja i odabira osoblja

1) organizacijski i pripremni – kome treba osoblje? Koji? Koliko? rokovi? razlog upražnjenog mjesta?

1.1. analiza organizacije kao poslodavca (swot analiza, identifikacija kadrovskih potreba)

1.2. analiza upražnjenog radnog mjesta (identifikacija kadrovskih zahtjeva, kriteriji odabira)

Potraga/privlačnost

2.1. imidž organizacije kao poslodavca

2.2. odabir načina i izvora za pokrivanje kadrovskih potreba (aktivno/pasivno)

2.4. elementi samoselekcije kandidata za radna mjesta

Odabir/ocjenjivanje

3.1. zahtjevi za tehnologiju ocjenjivanja

3.2. selekcijske forme

3.3. tipičan višefazni proces selekcije

Uvod u poziciju

4.1. dokumentacija i pravna podrška za zapošljavanje

4.2. uvjetna kazna

4.3. upravljanje procesom prilagodbe tijekom probnog rada

Marketing osoblja je vrsta upravljačke aktivnosti usmjerene na dugoročno opskrbljivanje organizacije ljudskim resursima. S jedne strane, to je istraživanje tržišta rada (ponude i potražnje), s druge strane, to je sredstvo kojim poslodavna organizacija može postići konkurentsku prednost.

Načela MP:

1) U širem smislu, M - kao jedan od elemenata kadrovske politike poduzeća, kao određena filozofija i strategija HRM-a

2) U užem smislu, M je posebna funkcija PM usluga, usmjerena na prepoznavanje i zadovoljenje potreba za osobljem na učinkovitije načine od konkurencije.

Marketinške funkcije:

Informacija

Proučavanje imidža organizacije kao poslodavca

Proučavanje čimbenika unutarnje i vanjske okoline organizacije

Proučavanje zahtjeva za pozicije i radna mjesta

Studija unutarnjeg i vanjskog tržišta rada

Komunikativan

Stvarni odnos između poslodavca i tržišta rada, izražen u prikazu prednosti poduzeća poslodavca i korištenja određenih izvora za podmirenje kadrovskih potreba. Uvjet je segmentacija tržišta rada prema sljedećim kriterijima:

Demografsko - geografsko - ekonomsko - psihografsko - bihevioralno

15. Selekcija kadrova: oblici selekcije, faze i metode višestupanjske selekcije.

Izbor– postupak detaljnog proučavanja ograničenog broja prijavljenih ili identifikacije kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima poslodavca

Kriteriji za odabir osoblja trebaju biti:

Valjani (u skladu sa sadržajem rada i zahtjevima za radno mjesto);

Cjelovit (uzeti u obzir sve glavne karakteristike važne za učinkovit rad);

Pouzdan (osigurati pouzdanost i održivost rezultata);

Korespondira sa sadržajem rada i ključnim zahtjevima pozicije;

Imaju visoku prepoznatljivost.

Obrasci odabir osoblja:

1) kompenzacijska selekcija - svi kandidati koji ispunjavaju primarne uvjete prolaze kroz sve faze selekcije, nakon čega kandidati dobivaju određenu ocjenu.

Skup

Minimiziranje rizika od gubitka odgovarajućeg kandidata

2) višestupanjska selekcija - kandidat koji je zadovoljio početne uvjete prolazi kroz uzastopne faze selekcije, nakon kojih mu se može uskratiti zaposlenje ili može odbiti prolazak kroz sljedeće faze.

Ekonomičan

Visok rizik od gubitka odgovarajućeg kandidata

korake odabir u više faza:

1) razgovor o prethodnoj selekciji

2) popunjavanje upitnika ili pristupnice

3) intervju

6) zdravstveni pregled

7) donošenje odluka

Metode odabir u više faza:

1) Upitnik: osobni podaci (ime, adresa, bračno stanje, životni uvjeti, dob); informacije o obrazovanju, karijeri, zdravlju, interesima za slobodno vrijeme; informacije o tome zašto kandidat želi posao; imena jamaca

2) Razgovor - na kraju razgovora procjenjuje se sposobnost osobe za obavljanje relevantnih dužnosti, kako bi se utvrdio njezin interes za posao.

3) Pregled životopisa - kratke informacije o kandidatu s naznakom obrazovanja, specijalnosti (kvalifikacije), profesionalnih zasluga, radnog iskustva i njegovih ciljeva u traženju posla.

4) Testiranje - motivacijsko, intelektualno, osobno (socijalne vještine, karakteristike ponašanja, sposobnost prilagodbe).

5) Assessment Center (sveobuhvatna tehnologija za procjenu osoblja) - grupa sudionika prolazi kroz niz najrazličitijih testova: poslovne igre i igre uloga, profesionalni i psihološki testovi, samoprezentacije, diskusije, vježbe, pisani radovi. Trajanje sesije procjene je obično 1-2 dana

6) Poligrafski test (detektor laži)

7) Grafološke metode

8) Sigurnosna provjera

9) Metode aktivne selekcije - kandidat aktivnom pozicijom zapravo pokazuje znanje koje će izravno primijeniti u svojim profesionalnim aktivnostima

16. Poslovna procjena kadrova: pojam, zadaci, faze, metode

Procjena poslovanja- ciljani proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima radnog mjesta.

RADI zadatke:

• izbor mjesta u organizacijskoj strukturi i utvrđivanje funkcionalne uloge zaposlenika koji se ocjenjuje;
• izrada programa za njegov razvoj;
• utvrđivanje stupnja ispunjenja navedenih kriterija za nagrađivanje i utvrđivanje njegove vrijednosti;
• određivanje načina eksternog motiviranja zaposlenika.
• uspostavljanje povratnih informacija sa zaposlenicima o stručnim, organizacijskim i drugim pitanjima
• razvoj sustava ocjenjivanja (za Kazakova)

Razine ocjene:

• konstantna (svakodnevna kontrola upravljanja),
• periodično (certifikacija),
• strateški (praćenje proizvodnog ponašanja i organizacijske kulture, izrada prognoza i scenarija razvoja poduzeća)

Faze

• razvoj metodologije procjene poslovanja uzimajući u obzir ciljeve i karakteristike organizacije;
• utvrđivanje liste zaposlenih
• formiranje evaluacijske komisije (neposredni rukovoditelji, stručnjaci više, jednake i niže razine hijerarhije, specijalist PM službe ili treći stručnjak)
• određivanje vremena i mjesta procjene poslovanja;
• utvrđivanje postupka zbrajanja rezultata ocjenjivanja;
• organizacija dokumentacijske i informacijske potpore procesu ocjenjivanja;
• savjetovanje procjenitelja o metodološkim pitanjima;
• provođenje procjene;
• analiza rezultata procjene i zaključaka.

Metode:

1) Analiza dokumenata (osobni dosjei, biografske, usmene ili pisane karakteristike)

2) Ankete, promatranja, upitnici

3) Metoda bodovanja je bodovna metoda za određivanje vrijednosti pokazatelja, a ovi bodovi karakteriziraju stupanj izraženosti pokazatelja. Varijacija – metoda skaliranja ocjena opisa ponašanja – svaka numerička vrijednost je detaljno opisana

4) Metoda usporedbe u paru (kroz sekvencijalno uspoređivanje zaposlenika međusobno)

5) Standardna metoda (postavlja se standard i s njim se uspoređuju svi zaposlenici)

6) Metoda rangiranja (rangiranja redoslijeda) - ocjenjivani zaposlenici se rangiraju po svakom pokazatelju

7) Metoda kritičnih situacija - za zadani zadatak procjenjuje se ponašanje zaposlenika u teškim, kritičnim situacijama. razdoblje (opis i datum, idealno i stvarno ponašanje, rezultat)

Obrasci: Certifikacija– postupak utvrđivanja stručne spreme, standarda osposobljenosti, poslovnih i osobnih kvaliteta radnika, kvalitete rada i njegovih rezultata te utvrđivanja njihove usklađenosti s radnim mjestom koje obavljaju.

Centar za ocjenjivanje- sveobuhvatna tehnologija za procjenu osoblja, uključujući poslovne igre i igre uloga, stručne i psihološke testove, samoprezentacije, rasprave, vježbe, pisane radove

Ciljevi:

Ubrzanje procesa ulaska novog zaposlenika na radno mjesto (postizanje potrebne radne učinkovitosti u najkraćem mogućem vremenu);

Formiranje određenog modela ponašanja kod zaposlenika.

Olakšavanje pridruživanja timu, smanjenje osjećaja tjeskobe i sumnje u sebe;

Smanjenje fluktuacije osoblja (smanjenje broja zaposlenika koji nisu završili probni rad tijekom prve godine rada);

Ušteda vremena koje drugi troše na pomoć i savjete;

Povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom i lojalnosti organizaciji.

Vrste:

1) primarni(prilagodba za radnike bez radnog iskustva); sekundarni(prilagodba radnika koji mijenjaju predmet djelatnosti ili profesionalnu ulogu).

2) Proizvodnja ( stručni, psihofiziološki, socio-psihološki, organizacijsko-administrativni, ekonomski, sanitarno-higijenski)

Neprodukcija ( prilagodba na životne uvjete, prilagodba na izvanradnu komunikaciju s kolegama, prilagodba tijekom odmora)

Faze:

1. Procjena početničke razine pripremljenosti;

2. Orijentacija na novopridošle (upoznatost sa svojim radnim obavezama i zahtjevima organizacije; uključivanje novih službenika u proces);

3. Učinkovita prilagodba (prilagodba pridošlice statusu, aktivno uključivanje u međuljudske odnose s kolegama, provjera stečenog znanja o organizaciji);

4. Funkcioniranje (postupno prevladavanje proizvodnih i međuljudskih problema, prijelaz na stabilan rad);

5. Procjena učinkovitosti procesa prilagodbe.

Regulatorna, pravna i dokumentacijska podrška procesu : Ustav Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, Kolektivni ugovor, kadrovska politika, DI, Pravilnik o odjelima, Pravilnik o prilagodbi, Pravilnik o mentorstvu, Program prilagodbe (sadrži podatke o organizaciji, odjelu, položaju).

Aktivnosti i alati : ponuda poslova (Job Offer), priprema radnog mjesta, Wellcom!Training, introduction briefing, shadowing, budding, “newcomer kit”, adaptacijski list, radnička knjižica, plan rada za probni rok, filmovi o tvrtki itd.

Kriteriji za ocjenu razine prilagodbe:

1. Cilj: produktivnost (podatke o izvršenju zadataka zabilježenih u prilagodnom listu pridošlice sastavlja voditelj ljudskih resursa i uspoređuje ih s onima koji su planirani za ovo razdoblje); ponašanje u timu (sudjelovanje/nesudjelovanje zaposlenika u rješavanju timskih problema, u sukobima).

2. Subjektivni: zadovoljstvo poslom i radnim uvjetima; procjena odnosa u timu, s menadžerom, određivanje vlastitog mjesta u timu; psihofiziološko stanje (umor, razdražljivost); mišljenje kolega, mentora i rukovoditelja o stručnim kvalitetama pridošlice, njegovoj radnoj i društvenoj aktivnosti te položaju u timu.

Vrste:

- Još jedan A.(obvezno za sve i provodi se najmanje jednom u 2 godine za rukovodeće osoblje i najmanje jednom u 3 godine za stručnjake i druge zaposlenike). Od prolaska O.A. mogu odbiti: osobe na radnom mjestu kraće od 1 godine, mladi stručnjaci unutar 3 godine nakon diplome, trudnice i žene na rodiljnom dopustu.

Cijela povijest razvoja menadžmenta povezana je s dva pristupa menadžmentu:

1 Upravljanje proizvodnjom (operacijama), tj. tehnička strana proizvodnje;

2 Upravljanje ljudskim resursima (glavna stvar ovdje su psihološki faktori, motivacija, poticaji).

Trenutno postoji ispreplitanje ovih pristupa. Primjerice, u krugovima kvalitete ne samo da rješavaju probleme kvalitete, već i zadovoljavaju potrebe za komunikacijom i uključenošću u upravljanje.

Razmotrimo glavne škole u menadžmentu.

Klasična škola menadžmenta (1911.)

Na temelju duboke podjele rada i racionalizacije radničkih pokreta.

Predložio američki inženjer Frederick W. Taylor. Suština je prenijeti ideje inženjerskih znanosti u menadžment na nižoj razini. Taylor je vjerovao da se mnoge operacije ručnog rada mogu poboljšati promatranjem, mjerenjem, analizom, tj. nastojao je otkloniti pogrešna, nepotrebna, neproduktivna kretanja (racionalizacija rada). Za nadzor nad operacijama imenovani su najjači, najspretniji i najvještiji radnici. Pokazatelji njihove proizvodnje, evidentirani element po element po vremenu, tada su uspostavljeni kao norma obvezna za sve radnike. Također je izračunato minimalno vrijeme potrebno za neizbježne odgode proizvodnje i odmore.

Taylor je odredio količinu rada koju, kada se izvodi na odgovarajući način, radnik može osigurati rad za dugo vremena. Kao rezultat toga, nastao je znanstveni pravac koji se zvao: "Znanstvena organizacija rada".

Taylorova načela:

planiranje i pripremu proizvodnje trebaju provoditi inženjeri, a stvarnu proizvodnju trebaju provoditi radnici;

tehničari nađu jedno rješenje o kojem se ne raspravlja;

što je veća podjela rada, to je veća produktivnost;

što više radnik radi, to više prima;

Svaka osoba, bez obzira na kvalifikacije, može se zaposliti.

Dakle, prema Taylorovu konceptu, potrebno je čovjeka optimalno prilagoditi stroju.

Zanimljivi su radovi njemačkog sociologa Webera. Istaknuo je kako je strogi red, potkrijepljen odgovarajućim pravilima, najučinkovitiji način rada. Organizacija koja funkcionira može se “rastaviti” na sastavne dijelove i “normalizirati” rad svakog od njih.

Weber je predložio izgradnju organizacija duž linearnih linija (tj. svatko je odgovoran za svoje postupke samo svom nadređenom). Stoga je predložio reguliranje funkcija i broja upravitelja. Međutim, kasnije se pokazalo da broj zaposlenih i količina posla nisu uvijek povezani. Ovaj postulat nazvan je Parkinsonov zakon.

Razvoj ideja F. Taylora nastavio je Henri Fayol.

Predstavio je područje djelovanja uprave u obliku šest pravaca.

tehničke djelatnosti.

trgovačke djelatnosti (kupnja, prodaja, zamjena).

financijske djelatnosti (potraga za kapitalom i njegovo korištenje).

zaštitnu djelatnost.

računovodstveni poslovi.

administracija (utjecaj na osoblje).

Upravu je smatrao glavnom funkcijom menadžmenta. Formulirao je sljedeća načela upravljanja.

Podjela rada.

Autoritet i odgovornost.

Disciplina.

Jedinstvo zapovijedanja.

Jedinstvo pravaca (jedan cilj).

Podređivanje osobnih interesa općim.

Nagrada.

Centralizacija.

Skalarni lanac (više osoba na vodećim pozicijama).

1. Pravda.

   Stabilnost radnog mjesta za osoblje (smanjena fluktuacija).

   Inicijativa.

   Korporativni duh (osoblje i menadžment tvrtke).

“Pored toga, A. Fayol je pokušao istražiti organizacijsku strukturu upravljanja i poboljšati linearnu strukturu (upravljački subjekt mora nadzirati korespondenciju dvaju entiteta).

Razvojem nove tehnologije (pojam "nova tehnologija" odnosi se na širok spektar opreme čiji se princip rada temelji na korištenju mikrosklopova i pripadajućeg softvera) postiže se veća fleksibilnost proizvodnje. U skladu s konceptom fleksibilnog proizvodnog sustava, predviđa se homogenija osposobljenost kadrova. Planiranje i pripremu proizvodnje provodi sam tim.

U ovom slučaju motivacija i kvalifikacije postaju glavni, središnji problem * upravljanja osobljem. Rezultat ovisi o volji i mogućnostima (kvalificiranosti). Upravljanje mentalnom aktivnošću teže je od upravljanja tjelesnom aktivnošću. Ta je činjenica zahtijevala traženje novih pristupa upravljanju.

Škola ljudskih odnosa, Škola ponašanja (30-te)

Vođa pokreta za uvođenje novih oblika i metoda upravljanja u industriji, koji je kasnije postao poznat kao “škola ljudskih odnosa”, bio je američki sociolog i psiholog Elton Mayo. Zanimljiva su istraživanja koja je proveo u tvornici Hawthorne.

Škola "ljudskih odnosa" bila je ostvarenje nove želje menadžmenta da svaku industrijsku organizaciju promatra kao određeni "društveni sustav". U to su se vrijeme raširila mišljenja da su pojedini ljudi puno više od faktora proizvodnje. Oni - članovi društvenog sustava svakog poduzeća - potrošači su stvorenih robnih usluga i značajno utječu na potražnju. Članovi su organizacija poput obitelji, škole i slično.

Prema Mayou, svaka radnička organizacija ima jedinstvenu i integriranu društvenu strukturu. Njegove glavne teze su sljedeće: 1) ljudi su uglavnom motivirani društvenim potrebama i osjećaju svoju individualnost kroz svoje odnose s drugim ljudima; uslijed industrijske revolucije i racionalizacije procesa rada sam rad uvelike je izgubio na atraktivnosti pa čovjek mora tražiti zadovoljstvo u društvenim odnosima; ljudi su osjetljiviji na društveni utjecaj svoje grupe vršnjaka nego na poticaje i kontrole koje proizlaze iz uprave; Zaposlenik odgovara na naloge menadžera ako menadžer može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih i njihovu želju da budu shvaćeni.

U konceptu koji se razmatra, menadžer industrijskog poduzeća obavlja dvije glavne funkcije: ekonomsku i društvenu. Prvi je usmjeren na maksimiziranje profita, drugi. - stvoriti i stabilizirati učinkovito radne timove i grupe.

Menadžment nastoji probleme grupne suradnje podvesti pod tehnološke probleme proizvodnje.

Drugi znanstvenici - Carnegie, Mackenzie itd. - također su proučavali ljudsko ponašanje u raznim životnim situacijama (a ne konkretno u proizvodnom okruženju).

Mnogo je nerazrađenih pitanja u ovom području, a mnogi problemi koji se javljaju u praktičnom životu nisu dobili teoretsko opravdanje.

Na primjer, u teoriji menadžmenta podjela radnika prema temperamentu (kolerik, sangvinik, melankolik i flegmatik) praktički se ne uzima u obzir.

Temperament je skup psiholoških svojstava osobe koja se temelje na nasljednim karakteristikama živčanog sustava i očituju se u ljudskom ponašanju i vrsti reakcije na vanjske uvjete.

Osobine temperamenta imaju stabilnu prirodu i ostaju nepromijenjene u osobi tijekom cijelog života (tj. osobine ličnosti i karaktera mogu se mijenjati i obrazovati, ali osobine temperamenta ne mogu).

Sangvinik je pokretljiv, energičan, uravnotežen, brze reakcije, živog govora i pokreta, aktivno razmišlja. Ima visoke performanse. Loše radi u uvjetima monotonije, ali dobro radi na odgovornim pozicijama. Stoga mu se moraju postaviti novi ciljevi. Može ga se kritizirati – bezosjećajan je.

Kolerik je lako uzbudljiv, govor i pokreti su brzi, reagira impulzivno, ima visoku radnu sposobnost i inicijativu u radu. Potreban tamo gdje je započet novi posao. Ne sluša mišljenja drugih.

Melankolična osoba je emocionalna, ne može dugo izdržati preopterećenje, ima spor, glatki govor i pokrete. Izvedba ovisi o vašem raspoloženju. Potrebna mu je emocionalna podrška i redoviti odmor. To su obično pažljivi ljudi koji izbjegavaju sukobe.

Flegmatična osoba je spora, ima sporo rastuću ali dugotrajnu reakciju, razmišlja sporo ali temeljito. Ima dobru radnu sposobnost, ali mu treba dosta vremena da radi na tome. Navikava se na radne uvjete i dobro ga razmnožava. (Najbolji dizajneri, ekonomisti i računovođe su flegmatični.) Bolje mu je davati pismene zadatke. Dugo uči nove stvari, ali vrlo temeljito, dobro se snalazi i ne prepušta se panici.

Također, u području industrijskog menadžmenta nisu proučavane specifične sposobnosti tima ovisno o nacionalnosti, vjeri, dobi, spolu i obrazovanju.

Škola ponašanja više je empirijska nego teorijska.

No, očito je da na izvođača utječu ne samo materijalni, već i psihološki i društveni čimbenici.

Radovi predstavnice škole ponašanja, Mary Follett, dotakli su se kategorija kao što su “moć”, “autoritet”, njihova diferencijacija, neformalna percepcija, odgovornost, delegiranje odgovornosti itd. Osim toga, problemi sukoba i njihovog rješavanja razmatrani su. Istaknula je da se rezultati mogu postići pod utjecajem snaga koje stvaraju interakcija kolega unutar radnog tima.

Pitanja umora proučavana su zasebno. Ovaj problem je u našoj zemlji duboko proučavan.

Drugi predstavnik ove škole je američki psiholog A. Maslow. Napomenuo je da djelovanje ljudi nije određeno samo ekonomskim silama, već i različitim potrebama koje se samo djelomično mogu zadovoljiti uz pomoć novca. Razvoj psihologije i sociologije učinio je proučavanje ponašanja strogo znanstvenim.

Predstavnici biheviorizma - Herzberg, McGregor, Likert - dali su veliki doprinos proučavanju ljudskog ponašanja.

Biheviorizam je pravac američke psihologije. Njezini su predstavnici smatrali da predmet psihologije nije svijest, nego ponašanje kao odgovor (reakcija) na utjecaje okoline.

Ti su istraživači proučavali motivaciju, prirodu moći, organizacijske strukture, komunikacije, vodstvo itd. Škola bihevioralnih znanosti usredotočila se na tehnike za izgradnju međuljudskih odnosa.

Sljedbenici ove škole vjerovali su da pravilna primjena bihevioralne znanosti uvijek dovodi do povećanja učinkovitosti. Ali u stvarnosti, ova izjava vrijedi samo za pojedinačne radnike i samo u nekim situacijama.

Dva navedena pristupa (škole) su dvije krajnosti u upravljanju (ili potpuno ignoriranje osobe ili obrnuto).

Situacijski pristup (60-e)

Situacijski pristup ne odbacuje zadane teorije. Iskorištava izravnu primjenu znanosti na specifične situacije i uvjete. Središnja točka ovog pristupa je situacija, tj. specifični skup okolnosti.

Početkom 70-ih godina prošlog stoljeća upravljanje ljudskim odnosima konstituiralo se u posebnu upravljačku funkciju nazvanu “personral management”. Njegov glavni cilj je da, uz povećanje dobrobiti zaposlenika, u isto vrijeme pruži mogućnost maksimalnog osobnog doprinosa učinkovitom poslovanju cjelokupnog poduzeća. Upravljanje osobljem uglavnom se odnosi na metode odabira, obuke i prekvalifikacije osoblja, probleme zapošljavanja osoblja, učinkovito korištenje opreme, organizaciju zajedničkih konzultacija između poduzetnika i radnika, kao i općenito priznato. Jedan od zadataka upravljanja osobljem je ublažiti napetost u timovima poduzeća zbog značajne diferencijacije u plaćanju.

Koncept “upravljanja osobljem” (upravljanje osobljem; kadrovska ekonomija) ima tri značenja:

funkcionalan;

institucionalni (organizacijski);

znanstvena i obrazovna disciplina.

U funkcionalnom smislu, ovaj koncept se odnosi na sve zadatke i odluke vezane uz rad u području kadrova.

Upravljanje osobljem uključuje sljedeća područja djelovanja:

analiza tijeka rada;

utvrđivanje potreba za radnicima;

korištenje osoblja;

regrutacija, selekcija osoblja;

usavršavanje i napredovanje u karijeri;

utvrđivanje naknade na temelju rezultata rada;

sigurnost;

reguliranje radnih odnosa;

disciplina, kontrola, procjena postupaka;

prevencija i otklanjanje sukoba;

izrada rasporeda rada.

S organizacijskog gledišta, ovaj koncept obuhvaća sve osobe i institucije odgovorne za rad s osobljem: menadžere, kadrovsku službu itd.

Kao obrazovna i znanstvena disciplina, kadrovski menadžment jedna je od grana menadžmenta. U isto vrijeme, upravljanje osobljem je usko povezano s društvenim znanostima.

Prevodna književnost svojom različitom terminologijom karakterističnom za različite škole menadžmenta snažno utječe na različitost tumačenja. Najčešći termini su:

Kadrovska administracija - kadrovska administracija (zapošljavanje, kontrola, postavljanje, obuka, korištenje osoblja), odnosi između uprave i podređenih;

Upravljanje osobljem - upravljanje osobljem (uključujući odabir, obuku, uvjete rada, plaćanja, sigurnosna pitanja), radni odnosi, odnosi između uprave i pojedinih zaposlenika;

Personnelrelation - odnosi s osobljem, itd.

Pokušavajući definirati i razotkriti sadržaj pojedinog pojma, autori se fokusiraju na, po njihovu mišljenju, najvažniji aspekt problematike. Zadržimo se na nekim definicijama koje su posljednjih godina dane u radovima domaćih i stranih ekonomista.

Tablica 1.1. Definicija suštine kategorije “upravljanje osobljem”

Nastavak tablice 1.1

Kraj tablice 1.1

Sve donedavno u našoj zemlji, kao ni u drugim socijalističkim zemljama, nije postojalo posebno obrazovno područje vezano za upravljanje kadrovima. Kao poseban predmet na institutima izučavao se kolegij Ekonomika rada, koji je često neslužbeno polazio od mehanicističkog (taylorističkog) koncepta čovjeka. Službeno je ovaj pristup kritiziran i okarakteriziran kao “znanstveni” sustav cijeđenja znoja.”

pitanje 2.

1. Preduvjeti za nastanak i razvoj znanosti o upravljanju kadrovima

2. Faze razvoja znanosti o upravljanju kadrovima

1. Znanosti u području upravljanja ljudskim potencijalima počele su se javljati u zadnjoj trećini 19. stoljeća.

Glavni preduvjeti za to bili su:

Industrijska revolucija i razvoj kapitalizma;

Pojačani intenzitet i eksploatacija rada;

Razdvajanje radnika i poslodavaca, praćeno društvenim sukobima i razvojem radničkog pokreta predvođenog sindikatima i radničkim strankama;

Postoji hitna potreba za pojavom posebnih radnika i specijaliziranih jedinica u poduzeću, čija bi svrha bila uspostavljanje odnosa između uprave i zaposlenika, kao i izravan rad s osobljem.

2. U povijesti upravljanja osobljem mogu se razlikovati sljedeće faze koje karakteriziraju karakteristične značajke:

- 1900-20-ih:

Neke od funkcija upravljanja kadrovima (prvenstveno zapošljavanje i evidencija korištenja radnog vremena) počele su se prenositi na posebne jedinice – kadrovske službe;

Glavni predmeti upravljanja kadrovskim uslugama bili su sigurnost i radni uvjeti, učinkovitost proizvodnje;

Glavna pozornost posvećena je organizaciji rada, obuci, povećanju produktivnosti rada, počeli su se razvijati motivacijski programi;

- 1920-40-ih godina:

Praksa stvaranja HR odjela postaje raširena u SAD-u i Zapadnoj Europi; glavne zadaće radnika u takvim odjelima bile su uspostavljanje odnosa između radnika i poslodavaca, nagrađivanje radnika za savjestan rad, iznošenje njihovih zahtjeva upravi te sprječavanje stvaranja sindikata ili pregovaranje s njima;

Glavni objekti upravljanja su individualne karakteristike radnika i socijalno partnerstvo sa sindikatima;

Glavni pravci u radu kadrovskih službi su psihološki testovi i ankete radnika, uzimajući u obzir njihove prijedloge pri organizaciji dizajna rada, uspostavljanje suradnje i interakcije u proizvodnji;

- 1940-60-e:

Sindikalni pokret jača; Interni normativni i regulatorni dokumenti razvijeni u velikim količinama uzrokuju povećanje fluktuacije osoblja, postoje trendovi prema demokratizaciji procesa upravljanja;

Ljudski odnosi postali su glavni predmet upravljanja, osigurana su ekonomska jamstva i društvena podrška;

Poslovi kadrovskih službi obuhvaćaju organizaciju mirovinskog sustava, razvoj kolektivnih oblika organiziranja rada i razvoj postupaka zajedničkog sudjelovanja u upravljanju; razvija se samodisciplina i podjela odgovornosti;

- 1960-90-e:

HR službe počinju se baviti dugoročnim, dugoročnim planiranjem radne snage; njihovo sudjelovanje u strateškom upravljanju poduzećem postaje ključno;

Glavni ciljevi upravljanja su kretanje osoblja, uklanjanje monotonije rada, povećanje njegove raznolikosti;

Kadrovske službe usmjerene su na razvoj kolektivnih oblika organizacije rada, rotaciju rada, preraspodjelu rada, prekvalifikaciju kadrova, pomoć pri traženju posla;

- od 1990-ih Do sada:

Uvode se nove metode rada s ljudima kako bi se ostvario njihov kreativni potencijal; u velikim organizacijama broj službi za upravljanje osobljem doseže 50 ili više ljudi, temelj njihovog rada je strateško planiranje i širenje sigurnosti posla;

Cilj upravljanja je zadovoljiti potrebe poduzeća za visokokvalificiranim zaposlenicima koji zadovoljavaju zahtjeve suvremene znanosti i proizvodnje, eliminirajući nedostatak takvih kadrova;

Odjeli ljudskih resursa bave se prekvalifikacijom, stvaranjem fleksibilnih oblika nagrađivanja zaposlenika, smanjenjem radnog vremena i sudjelovanjem zaposlenika u prihodima i dobiti.

Upravljanje ljudskim potencijalima je teorijsko i praktično područje znanstvenih spoznaja koje je odgovorno za opskrbu poduzeća radnim resursima. Da bismo razumjeli unutarnji sadržaj ove sfere, potrebno je analizirati njen evolucijski razvoj. To je zbog činjenice da nam povijest upravljanja osobljem omogućuje da razmotrimo sve glavne prekretnice njegovog razvoja, identificiramo postojeće pristupe njegovom razumijevanju i odredimo osnovne prednosti i nedostatke određenog modela kako bismo ekstrapolirali pozitivna iskustva na modernu Uvjeti.

Periodizacija škola upravljanja kadrovima

Treba napomenuti da korijeni suvremenog sustava upravljanja osobljem sežu u davna vremena, kada su prvi put nastali radni odnosi između majstora i njihovih učenika. Obrtnički rad je najprimitivniji stupanj razvoja ovog područja, koji je karakterizirao zadržavanje postojeće organizacije rada, naknade za rad (najčešće u nenovčanom obliku), rasporeda rada, kao i kontrole nad radom radnika i postignuti rezultati.

Međutim, ovaj model upravljanja osobljem služi samo kao prototip modernog sustava.

Trenutačno stručnjaci za ljudske resurse identificiraju sljedeće povijesne škole s kronološkim fazama postojanja:

• 1885-1920 – škola znanstvenog upravljanja;
• 1920-1950 – upravna škola;
• 1950-1970 – škola psihologije i ljudskih odnosa;
• 1970-1999 – kvantitativna škola;
• 2000 – danas – moderno razdoblje kadrovskog menadžmenta.

Visoka škola za upravljanje znanstvenim ljudskim resursima

Frederick Taylor prvi je iznio ideju znanstvenog pristupa upravljanju kadrovima. Njegov fokus bio je na dinamičnom povećanju produktivnosti mijenjanjem psihologije i vlasnika organizacije i njihovih zaposlenika.

Taylor je razvio 4 temeljna načela za organiziranje radnih aktivnosti:

1. temeljit pristup realizaciji svakog elementa radnih obveza, vodeći računa o primjeni znanstvenih spoznaja;
2. temeljitost u odabiru zaposlenika, njihovom osposobljavanju i razvoju profesionalnih kvaliteta i vještina;
3. blisku suradnju sa svim zaposlenicima organizacije na temelju utvrđenih pravila i internih radnih propisa;
4. ravnomjerna raspodjela funkcionalnih dužnosti i odgovornosti među svim zaposlenicima poduzeća, uključujući administraciju, srednje menadžere i radnike.

Istodobno, Taylor je identificirao sljedeće metode kojima se može postići racionalizacija radne aktivnosti:

• izdvajanje pojedinih strukturnih elemenata iz cjelokupnog skupa proizvodnih procesa;
• korištenje upravljanja osobljem kao faktora proizvodnje;
• podjela rada u oblasti upravljanja radom;
• percepcija planiranja proizvodnog procesa kao specifične funkcije upravljanja;
• centralizacija sredstava, uvjeta i metoda obavljanja radnih aktivnosti;
• hijerarhijski sustav podređenosti;
• bliska koordinacija administrativnih pozicija i radnika;
• primjena uputa;
• usmjerenost prema znanstveno utemeljenim odredbama i normama;
• uvođenje sustava nagrađivanja koji potiče rast proizvodnje.

Međutim, u praktičnim aktivnostima mnogi ciljevi, posebice suradnja između rukovodnog tima i radne skupine, ravnomjerna raspodjela među njima ne samo funkcionalnih dužnosti i odgovornosti, nisu postignuti. To je bilo zbog činjenice da je taylorizam naglašavao strogu podređenost nižih razina menadžmentu, kao i tehnički proces koji su morali bespogovorno provoditi podređeni bez obzira na njihove osobne interese.

• odabir cilja;
• izbor sredstava;
• priprema odabranih sredstava;
• praćenje ostvarenja rezultata.

Štoviše, funkcija kontrole proširuje svoj utjecaj ne samo na konačne pozitivne ili negativne rezultate koje su tijekom obavljanja svojih dužnosti postigli svi subjekti organizacije, već i na racionalno korištenje troškova rada i vremena.

Ostale istaknute ličnosti u razvoju kadrovskog menadžmenta kao znanosti su Garrington Emerson i supružnici Gilbert. Prvi je veliku pozornost posvetio kompleksnosti u rješavanju problema organizacije proizvodnje i upravljanja, što bi trebalo dovesti do povećanja učinkovitosti oba procesa. Štoviše, učinkovitost je bila omjer svih utrošenih resursa (materijalnih, financijskih, rada, vremena itd.) i ekonomskog rezultata.

Gilbertovi su tvrdili da se većina ručnih radnih operacija koje se koriste mogu i trebaju poboljšati korištenjem promatranja, mjerenja, logičkog razmišljanja i analitičkih vještina. Da bi to učinili, proveli su eksperiment, instalirali video kamere i mikrotempiranje, što je značajno proširilo iskustvo znanstvene organizacije rada.

Fordove aktivnosti imale su veliki utjecaj na školu znanstvenog menadžmenta. Podijelivši proces proizvodnje svakog proizvoda na najprimitivnije pokrete, uspio je značajno smanjiti troškove proizvodnje.

Shvaćajući potrebu transformacije cjelokupnog sustava upravljanja, Ford je iznio sljedeća konceptualna načela za obavljanje radnih aktivnosti:

• točan proračun planiranja proizvodnog procesa općenito, a posebno njegovih pojedinačnih karika;
• računovodstvo i planiranje uvjeta rada;
• prethodna priprema svih vrsta sredstava;
• kontinuirano traženje područja za poboljšanje proizvodnje.

Općenito, možemo reći da je znanstvena škola udahnula novi dah kadrovskom menadžmentu i odigrala odlučujuću ulogu u nastanku ove industrije kao znanosti.

Međutim, mnogi zadaci nisu u potpunosti realizirani, što je unaprijed odredilo prijelaz na sljedeću fazu u povijesnom razvoju upravljanja osobljem.

Upravna škola za upravljanje ljudskim resursima

Najistaknutija ličnost u povijesti nastanka i razvoja kadrovskog menadžmenta kao područja znanstvene spoznaje je Henri Fayol, koji je kao temeljni cilj svog usmjerenja postavio stvaranje takvih načela i funkcija menadžmenta, uz korištenje kojih organizacija može postići željeni uspjeh.

Fayol je identificirao 14 univerzalnih načela na kojima treba graditi učinkovito i učinkovito upravljanje. To uključuje:

• podjela rada;
• prisutnost moći u jednom subjektu, sposobnom postavljati zadatke i biti odgovorna za konačno jedinstvo (očituje se u činjenici da konačne zadatke postavlja samo jedna osoba - vođa; on je također odgovoran za rezultate);
• jedinstvo vlasti;
• rezultati izvedbe;
• disciplina;
• prioritet zajedničkih interesa nad pojedinačnim;
• stimulacije i nagrade zaposlenika;
• centralizirana priroda;
• potreba za interakcijom između menadžera i podređenih;
• strogi unutarnji red;
• ravnopravnost svih članova organizacije;
• stabilnost zaposlenika;
• inicijativa;
• korporativni duh.

Istodobno, Fayol je shvatio: unatoč činjenici da bi se aktivnosti bilo koje organizacije trebale temeljiti na tim načelima, moraju se koristiti uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Osim načela, Fayol je proces upravljanja u organizaciji smatrao skupom sljedećih funkcija:

• planiranje;
• organizacija;
• upraviteljstvo;
• koordinacija;
• kontrolirati.

U okviru administrativne škole menadžmenta može se izdvojiti takav znanstvenik kao što je Max Weber. Prvi je razvio i predložio teoriju birokratske organizacijske strukture, koja se temeljila na sljedećim konceptualnim elementima:

Takav sustav organizacije upravljanja, uključujući i kadrove, mora osigurati brzinu, točnost, red, izvjesnost, kontinuitet i predvidljivost.

Pritom, administrativna škola menadžmenta nije uzimala u obzir zaposlenika kao neovisnu kariku u cijelom lancu. Osim toga, danas rezultat radne aktivnosti ne utječe na status pojedinog zaposlenika i visinu njegove materijalne naknade. Na mnogo načina, glavni faktor je položaj zaposlenika. A to je zauzvrat imalo negativan učinak na rad organizacije.

Škola psihologije i ljudskih odnosa

Povijest razvoja upravljanja osobljem od 50-ih godina dvadesetog stoljeća krenula je potpuno drugačijim tijekom nego što je bila prije. Elton Mayo i Mary Parker Follett prvi su se počeli fokusirati na konkretnog zaposlenika i njegove odnose s drugim zaposlenicima u procesu obavljanja aktivnosti.

Predstavnici ovog smjera razvoja upravljanja osobljem, osim materijalne naknade, identificirali su dijametralno suprotan faktor koji utječe na rezultate radne aktivnosti - društvene uvjete i odnose između svih članova jedne organizacije. To je unaprijed odredilo potrebu da se shvati da menadžment mora stvoriti povoljnu psiho-emocionalnu klimu u timu, vjerovati radnicima, a ne zahtijevati od njih da nepromišljeno ispunjavaju svoje dužnosti.

U tom smislu, uloga vođe se mijenja: on prestaje biti jedini izvor službene moći i postaje vođa tima, općenito priznat od njega.

Osim toga, provedba direktivnih uputa blijedi u pozadini. Umjesto toga, naglasak je na rješavanju problema na temelju trenutne situacije.

Ove ideje, koje su izrazili predstavnici škole psihologije i ljudskih odnosa, postale su raširene u praktičnim aktivnostima stručnjaka za upravljanje osobljem.

Kvantitativna škola upravljanja ljudskim resursima

Glavni cilj kvantitativne škole upravljanja kadrovima je potreba uvođenja metodologije egzaktnih znanosti u procese upravljanja, odnosno metode znanstvenog istraživanja moraju se primijeniti na probleme poslovanja organizacije.

• problem je identificiran;
• razvija se model postojećeg stanja;
• Varijablama su dodijeljene kvantitativne vrijednosti.

Ovaj pristup omogućuje objektivnu usporedbu i opis svake varijable te kvantificiranje odnosa između njih. Među najznačajnijim rezultatima postojanja kvantitativne škole su modeli za procjenu socioekonomske učinkovitosti upravljanja kadrovima, motivacijski modeli i dr.

Suvremeno razdoblje kadrovskog menadžmenta

Trenutačni pristup upravljanju osobljem može se opisati kao kombinirani, jer je apsorbirao glavne pozitivne značajke svih škola.

Danas se aktivno koriste kvantitativni pokazatelji, znanstveni pristup i uzimanje u obzir interesa svakog zaposlenika. Štoviše, sve gore navedene činjenice organski su spojene s usklađenošću s jedinstvenim korporativnim duhom organizacije. Kako bi to postigli, rukovoditelji i srednji menadžeri organiziraju zajedničke događaje kako bi ujedinili tim.

Istovremeno, zahtjevi suvremene stvarnosti, koji podrazumijevaju aktivno uvođenje i primjenu tehnologija programskog planiranja i upravljanja u svim područjima, nalažu preorijentaciju s upravljanja troškovima na upravljanje rezultatima. Ove izmjene odnose se i na područje upravljanja kadrovima. Preobrazbe su posebno zahvatile trgovačku sferu. To znači da sada svaki zaposlenik mora težiti postizanju maksimalnog mogućeg pozitivnog rezultata tijekom svog radnog vijeka, što će izravno utjecati na veličinu njegove plaće, mogućnost primanja raznih poticaja i bonusa, kao i napredovanje na ljestvici karijere unutar jednog organizacija.

Istodobno, u komercijalnim strukturama postoji stalna tendencija nametanja određenih sankcija u obliku novčanih kazni ili uskraćivanja bonusa za neispunjavanje utvrđenog plana.

Osim toga, očito je da je raširena praksa kada poslodavac zapošljava osobu koja nema obrazovanje odgovarajuće specijalnosti. U pravilu se to odnosi na pozicije kao što su voditelj prodaje, merchandiser, stručnjak za ljudske resurse, voditelj oglašavanja itd. U tim se slučajevima više pozornosti posvećuje unutarnjim kvalitetama potencijalnog zaposlenika, posebice aktivnosti, odlučnosti, otpornosti na stres, želji i želji za učenjem i radom itd. To je razlog što danas velike tvrtke organiziraju majstorske tečajeve, seminare i treninge raznih vrsta za svoje stručnjake, koji imaju za cilj profesionalni razvoj zaposlenika, povećanje njihove razine kvalifikacija, te na području osobnog razvoja.

Posebna se pažnja posvećuje razvoju korporativne kulture organizacije, koja predstavlja utvrđen i od svih podržan model ponašanja članova poduzeća. Uključuje prihvaćeni sustav vođenja, metode i stilove za rješavanje novonastalih konflikata i problematičnih situacija kako između zaposlenika tako iu odnosima s klijentima, položaj svakog subjekta i sl. Korporacijsku kulturu čine i simboli organizacije, slogani, zabrane i određeni rituali. Ovakav pristup omogućuje vam uspostavljanje odnosa s potencijalnim klijentima i, posljedično, povećanje profita i ugleda, što će imati blagotvoran učinak na razvoj same tvrtke i na financijsko stanje njezinih zaposlenika.

Dakle, današnji sustav upravljanja osobljem prošao je kroz dugo razdoblje formiranja i razvoja. I zahvaljujući mukotrpnom proučavanju povijesnih aspekata njegovog nastanka, na prilično je visokoj razini.