مثال تعارض بین کارمند و کارفرما اخراج به دلیل درگیری با کارفرما. در این شرایط چگونه رفتار کنیم؟ روش های حل تعارضات در سازمان

یک داوری کارگری ایجاد می شود که تمام جوانب وضعیت تعارض فعلی را بررسی می کند و بر اساس نتایج، توصیه هایی در قالب پروتکل برای حل اختلاف ارائه می شود که الزام آور می شود. 4. در صورتی که کارفرما از رعایت شرایط پذیرفته شده برای حل اختلاف طفره رود، قانون اجازه می دهد با تصمیم مجمع عمومی کارکنان با مشارکت نهاد صنفی، با تشکیل تجمعات، اعتصابات، تظاهرات، حتی اعتصابات، عدالت خواهی را دنبال کند. شرکت. مشارکت دادن وکیل در حل و فصل تعارض کار اگر اختلاف کاری با توافق با کارفرما قابل حل نباشد، کارمند می تواند با وکیل متخصص در حفاظت از منافع در قانون کار تماس بگیرد. یک وکیل با تجربه با مطالعه اسناد و جوهر اختلاف می تواند در مورد قانونی بودن الزامات یا تصور نادرست از نقض حقوق توسط مدیریت مشاوره دهد.

درگیری با کارکنان: 11 مورد رایج

دلیل شروع یک درگیری می تواند عینی باشد (پذیرفتن یا نپذیرفتن مثلاً این یا آن کارمند، زیرا نتیجه کار او را در تیم خود متفاوت می بینید) یا ذهنی (آرایش کردن برای کار). یا نه)، از آنجایی که نتیجه ربطی به کار ندارد، فقط ترجیحات شخصی شماست. اولی برای گروه های مرد معمولی تر است، دومی - برای گروه های مختلط و زن.

اغلب در یک سازمان، تعارضات بین رئیس و زیردستان به وجود می آید که قبل از ایجاد همه موقعیت های تعارض رخ می دهد. این نه تنها رایج ترین، بلکه خطرناک ترین نوع درگیری برای یک رهبر است، زیرا دیگران به توسعه وضعیت نگاه می کنند و نفوذ، اقتدار، اقدامات رئیس خود را بررسی می کنند، تمام اعمال و سخنان او از طریق آن عبور می کند. در حال توسعه وضعیت متشنج

اختلافات و درگیری های کاری بین کارمندان و کارفرمایان

همه تلاش می کنند موضع خود را اعلام کنند و حاضر نیستند به حرف طرف مقابل گوش دهند. پایبندی به چنین تاکتیک هایی در درگیری برای هر دو طرف سودمند نیست.
درک کارفرما برای کارمند و درک کارفرما برای کارفرما مهم است. این دقیقاً توسط مشترک بودن هدف تسهیل می شود. اگر آن را در یک مکالمه شناسایی کنید، بقیه دلایل و استدلال ها تصویر کاملاً متفاوتی را تشکیل می دهند.

ایجاد یک برنامه اقدام واحد امکان پذیر خواهد بود. یعنی برای حل تعارض. از این گذشته، در یک درگیری نمی توانید مصالحه کنید.

توجه

از آنها مسیر حل مشکلات پیش آمده را ترسیم کنید. ممکن است تعجب کنید که متوجه شوید سیستم کنترل شما کار نمی کند. و کارمندان خواهند دید که واقعاً به اندازه کافی کارآمد کار نمی کنند.

6.2. تضادهای کاری بین کارمندان و کارفرمایان

به عنوان مثال، اگر یکی از کارگرانی که کار مشترک انجام می دهد، وبا باشد (نوع فعال تر)، و دومی مالیخولیک (آهسته)، در این صورت احتمال دارد که یک وضعیت درگیری بین این افراد ایجاد شود.

• تقسیم نادرست مسئولیت های کاری. هر کارمندی طیف وسیعی از مسئولیت های شغلی خود را دارد، با این حال، شرایطی وجود دارد که یک کارمند، با ترفندهای مختلف، وظایفی را که برای آنها حقوق می گیرند، از شانه های خود به شانه های دیگری منتقل می کند.
  واضح است که هیچ کس نمی خواهد با همان پول کار بیشتری انجام دهد، بنابراین درگیری ایجاد می شود.
• روابط بین فردی در یک تیم این دلیل هم رابطه بین دو کارمند و هم جو روانی موجود در تیم را در بر می گیرد که دومی بیشترین تأثیر را در توسعه تعارض دارد.

تعارضات در کار و راه های حل آنها

یک رئیس، یک همکار یا حتی یک زیردست می تواند بی ادب باشد:

• اگر رئیس بی ادب است، زیردستان نباید در پاسخ بی ادب باشد، در غیر این صورت خطر از دست دادن شغل خود را دارد. بهتر است به این فکر کنید که مدیر ممکن است چه دلایلی برای چنین رفتاری داشته باشد.

  این به شما کمک می کند که مناسب ترین تاکتیک های رفتاری را توسعه دهید. به عنوان یک قاعده، بی ادبی یک رئیس به سوء تفاهم یا بی کفایتی او بستگی دارد.

• پاسخ های احتمالی زیادی به بی ادبی یک همکار وجود دارد.

  با این حال، باید درک کنید که باید رابطه خود را با همکار خود حفظ کنید تا به کار و سایر اعضای تیم آسیب نرسانید.

• اگر زیردستان نسبت به مدیری بی ادب باشد، مدیر باید با درایت از وضعیت موجود خارج شود و برتری خود را نشان دهد.

چگونه با بی ادبی در محل کار کنار بیاییم؟

این مقاله پاسخ این سؤالات و سؤالات دیگر را نشان می دهد. محتوای مقاله:

• دلایل رفتارهای بی حیا
• بی ادبی در محل کار
• چگونه در برابر بی ادبی یک مدیر واکنش نشان دهیم؟
• چگونه به بی ادبی همکاران واکنش نشان دهیم؟
• چگونه یک کارمند را به دلیل رفتارهای بی حیا تنبیه کنیم؟
• چگونه مجازات اعمال شود؟
• آیا می توان کسی را به دلیل بی ادبی اخراج کرد؟
• آیا می توان از بی ادبی در محل کار جلوگیری کرد؟

دلایل رفتار کثیف وقتی که دلایل چنین رفتاری پیدا شود، مقاومت در برابر بی ادبی و بی احترامی آسان تر می شود:

• تمایل به جلب توجه؛
• تمایل به بهبود عزت نفس پایین؛
• فشار؛
• دفاع شخصی.

بی ادبی در محل کار هر کارمندی ممکن است با رفتار نامناسب در محل کار مواجه شود.

CRM تجارت ساده

پس از تصمیم به اخراج یک کارمند بی ادب، کارفرما باید بسیار مراقب و محتاط باشد، زیرا ممکن است کارمند از شرکت شکایت کند. رعایت دقیق روال اعمال مجازات های انضباطی و مراحل اخراج بسیار مهم است. روش اخراج را می توان با جزئیات بیشتر در این مقاله یافت. آیا می توان از بی ادبی در محل کار جلوگیری کرد؟ برای جلوگیری از عود احتمالی وضعیت، توصیه می شود توصیه های زیر را رعایت کنید:

• باید اعتماد به نفس را در خود پرورش داد، زیرا افراد با اعتماد به نفس به ندرت هدف حملات یک خوک قرار می گیرند.
• رعایت مرزهای ارتباطات تجاری

تعارضات در محل کار راه هایی برای یک رهبر برای حل تعارض

اطلاعات

قبل از شما، عمو پتیا مسئول بود، بنابراین او بدون هیچ گزارشی مدیریت کرد و بیشتر به مردم اعتماد کرد. بنابراین، هیچ گزارشی برای شما وجود ندارد، Vovochka. وضعیت درگیری که به وجود آمد نیاز به حل سریع داشت.

بیهوده بود که با یک خانم پر سر و صدا در مقابل بقیه کارمندان وارد بحث شوید - اقتدار خود را که به اندازه کافی تضعیف شده بود از دست خواهید داد. ولادیمیر با آرامش از والنتینا ایوانونا خواست تا در پایان روز کاری برای یک فنجان چای نزد او بیاید و رفت.

اما اغلب اوقات مجبور می شدم با چنین موقعیت هایی دست و پنجه نرم کنم که رهبر تصمیم گرفت در محل کار خرابکاری را متوقف کند، با زیردستان وارد نزاع شد و غالباً باخت و اقتدار بیشتری را از دست داد، در حالی که محرک به عنوان یک رهبر غیررسمی قدرت بیشتری به دست آورد و خود را در هزینه یک رهبر ضعیف

تعارضات در کار و راه های حل آنها

این مجازات باید با تخلف مطابقت داشته باشد.

• سپس ظرف یک ماه پس از احراز تخلف، دستور مجازات انتظامی صادر شود.

آیا می توان کسی را به دلیل بی ادبی اخراج کرد؟ یک کارمند را نمی توان به دلیل بی ادبی و رفتار بی ادبانه اخراج کرد. با این حال، طبق ماده 81 قانون کار فدراسیون روسیه، یک کارمند می تواند به دلیل عدم رعایت مکرر وظایف کار اخراج شود.

همانطور که در بالا ذکر شد، کارفرما می تواند قوانین خاصی را در شرح وظایف تعیین کند که عدم رعایت آنها عواقب ناخوشایندی را برای کارمند به همراه دارد. اگر کارمندی بیش از یک بار قوانین تعیین شده را نقض کرده باشد، اگر قبلاً برای او مجازات انضباطی اعمال شده باشد، و اگر او بهترین تأثیر را بر درآمد شرکت نداشته باشد: از دست دادن مشتری اصلی یا از دست دادن قرارداد، می تواند اخراج شود

یک کلاس کارشناسی ارشد را با موضوع تماشا کنید مشکل تعارض بین کارمندان و کارفرمایان شکاف وجود دارد. به نظر می رسد آنها در طرف مقابل موانع قرار دارند. اگرچه از نظر تئوری و ایده آل، کارکنان باید کار کنند و برای شرکت سود بیاورند.

به طور کلی، این چیزی است که آنها انجام می دهند. اما بسیاری از کارفرمایان از کارکنان می خواستند کارهای بیشتری انجام دهند. آنها آماده حرکت کوه ها بودند و ارادت بی حد و حصری به شرکت داشتند.

اما هنوز لحظه ای فرا می رسد که نگاه کارمند کم رنگ می شود و علاقه به کار از بین می رود. درگیری وجود دارد و باید حل شود. جوهر تضاد جوهر هر تعارضی همیشه این است که افرادی که اهداف یکسانی دارند راه های متفاوتی را برای دستیابی به آنها می بینند.

و این تفاوت در مسیرها این پیش فرض غلط را ایجاد می کند که افراد اهداف متفاوتی دارند. در نتیجه درگیری شعله ور می شود و طرفین وارد تقابل می شوند. هدف مشترک عموماً از دید طرف های متخاصم دور می شود.
اختلافات با ماهیت جمعی در چند مرحله حل می شود. 1. در مجمع عمومی تیم، خواسته های ارائه شده به مدیریت به صورت کتبی تنظیم می شود. 2. پس از بررسی اظهارنامه کتبی تیم در مدت سه روز، در صورت عدم توافق در مورد برآورده شدن خواسته کارکنان، کمیسیون مصالحه از نمایندگان اداره و کارکنان به تعداد مساوی ایجاد می شود. ظرف پنج روز موضوع دعوای کارگری رسیدگی و با توافق طرفین تصمیم لازم الاجرا گرفته می شود. 3. اگر دستیابی به توافقی که مناسب هر دو طرف درگیری باشد غیرممکن باشد، یک میانجی از یک سرویس ویژه که به حل و فصل اختلافات کارگری دسته جمعی رسیدگی می کند (به عنوان یک طرف غیر ذینفع در منازعه) دعوت می شود.
خاموش کردن تعارض آن را به «مرحله دود» منتقل می‌کند که می‌تواند سال‌ها طول بکشد و منجر به اخراج‌های غیرقابل توجیه، خلق وخو و عملکرد ضعیف، بیماری‌های مکرر کارکنان و نارضایتی شود. بنابراین، تعارض آشکار از این جهت مفید است که به فرد امکان آشکارسازی و بیان تناقضات را می دهد و در نهایت می تواند به حل کامل آن در میز مذاکره منجر شود. از سوی دیگر، وجود بدون تعارض سازمان آنقدر که به نظر می رسد بی ابر نیست. این ممکن است نشان دهنده سکون و بی تفاوتی کارکنان، عدم توسعه، فقدان ایده، استقلال در تصمیم گیری ها، بی میلی به دادن همه چیز از نظر احساسی در محل کار یا انجام رسمی وظایفشان باشد. برای رهبری مؤثر یک سازمان، یک مدیر باید تعارضات را به خوبی حل کند و زمینه های مشترک با کارکنان خود را بیابد.

امروز ما به یک مشکل جدی خواهیم پرداخت - این درگیری در محل کار. ممکن است بپرسید چرا این یک مشکل جدی است؟ من سعی خواهم کرد به شما پاسخ دهم... اولاً، وقوع مکرر درگیری در محل کار بر رفاه، خلق و خو و وضعیت روانی فیزیولوژیکی فرد تأثیر می گذارد. هر گونه درگیری بین افراد تأثیر منفی بر مخالفان دارد و قدرت تأثیر مخرب مستقیماً به قدرت درگیری بستگی دارد. ثانیاً، هنگامی که یک موقعیت درگیری ایجاد می شود، فرد سطح عملکرد معمول خود را از دست می دهد. اغلب، کارمند تحت تأثیر احساسات و افکار مربوط به تعارض قرار می گیرد. در عین حال، دوره کاهش عملکرد یک فرد تحت تأثیر این عامل به ویژگی های روانشناختی فردی که فرد دارد بستگی دارد. بنابراین، بروز درگیری در یک تیم می تواند به یک مشکل جدی برای کارفرما و خود کارکنان تبدیل شود.

در این مقاله به دلایل شکل‌گیری موقعیت‌های تعارض در محیط کار و راه‌های تنظیم این تعارض‌ها می‌پردازیم. در مقاله قبلی به بررسی این موضوع پرداختیم که تعارض چیست و افراد در هنگام بروز تضاد چه نوع رفتاری دارند. بنابراین در اینجا به این موضوعات نمی پردازیم.

اولین و مهمترین چیزی که برای حل و فصل موقعیت های درگیری باید بدانید، دلایل وقوع آنهاست. با درک منبع تضاد، می توانید رویکرد مناسبی برای حل تناقضات پیدا کنید.

دلایل اختلافات در محل کار چیست؟

1. ناسازگاری روانی افراد مجبور به کار با یکدیگر. به عنوان مثال، اگر یکی از کارگرانی که کار مشترک انجام می دهد، وبا باشد (نوع فعال تر)، و دومی مالیخولیک (آهسته)، در این صورت احتمال دارد که یک وضعیت درگیری بین این افراد ایجاد شود.
2. تقسیم نادرست مسئولیت های کاری. هر کارمندی طیف وسیعی از مسئولیت های شغلی خود را دارد، با این حال، شرایطی وجود دارد که یک کارمند، با ترفندهای مختلف، وظایفی را که برای آنها حقوق می گیرند، از شانه های خود به شانه های دیگری منتقل می کند. واضح است که هیچ کس نمی خواهد با همان پول کار بیشتری انجام دهد، بنابراین درگیری ایجاد می شود.
3. روابط بین فردی در یک تیم این دلیل هم رابطه بین دو کارمند و هم جو روانی موجود در تیم را در بر می گیرد که دومی بیشترین تأثیر را در توسعه تعارض دارد. یعنی وقتی خصومت شخصی بین دو کارمند به وجود می آید، با اطمینان می توانیم بگوییم که درگیری رخ خواهد داد. با این حال، اگر یک نگرش منفی نسبت به یک کارمند توسط تمام یا بخشی از تیم حمایت شود، یک موقعیت درگیری می تواند ابعاد زیادی پیدا کند. حمایت یکی از شرکت کنندگان در درگیری توسط اعضای تیم به چنین کارمندی اعتماد می کند و اقدامات تهاجمی بیشتر نسبت به حریف را تشویق می کند. در عین حال، یک تیم منسجم قادر است با تأثیرگذاری بر طرفین درگیری، وضعیت موجود را به سرعت حل کند.
4. سوء تفاهم از یکدیگر. اغلب، درگیری ها به دلیل سوء تفاهم ایجاد می شود. هنگام برقراری ارتباط با یکدیگر، ما همیشه به صحبت های خود گوش نمی دهیم، حتی بیشتر اوقات او را قطع می کنیم و به او فرصتی برای بیان افکار خود نمی دهیم. با این حال، این شیوه ارتباط غیرقابل قبول است، هنگام تعامل با مردم، احترام گذاشتن به یکدیگر ضروری است. سوء تفاهم می تواند به دلیل موانع گفتاری نیز ایجاد شود: کارمندان به زبان های مختلف، هم به معنای واقعی کلمه و هم به صورت مجازی ارتباط برقرار می کنند. این اتفاق می افتد که یک استاد تحصیل کرده نمی تواند افکار خود را به یک کارگر ساده منتقل کند، زیرا ... آنها فرهنگ های ارتباطی و واژگان متفاوتی دارند.

ما به دلایل اصلی موقعیت های درگیری در محل کار نگاه کردیم. با این حال، این به این سوال پاسخ نمی دهد: چگونه حل کنیم درگیری در تیم؟همانطور که قبلاً گفتیم، حل تعارض می تواند تحت تأثیر خود تیم، اعضای تیم و رهبر باشد. بنابراین، فردی که یک موقعیت رهبری خاص را اشغال می کند، می تواند بیشترین تأثیر را بر شرکت کنندگان در مناقشه داشته باشد. این امر به این دلیل است که مدیریت در اکثر موارد دارای موقعیت اجتماعی خاصی است و در بین کارکنان دارای اختیار است. در عین حال، مدیر علاقه مند به حل مثبت تعارض است، زیرا در غیر این صورت این وضعیت بر عملکرد کل تیم تاثیر می گذارد.

بیایید در نظر بگیریم که A.B چه تکنیک هایی را ارائه می دهد. دوبرویچ برای حل تعارض توسط رهبر:

1. کارفرما به نوبت طرفین درگیری را برای گفتگو دعوت می کند و در طی آن سعی می کند علل درگیری را مشخص کند، حقایق را روشن کند و در مورد تعارض تصمیم گیری کند.
2. رهبر از مخالفان دعوت می کند تا در جلسه عمومی کل تیم ادعاهای خود را علیه یکدیگر بیان کنند. تصمیم برای حل تعارض بر اساس نظرات شرکت کنندگان در جلسه گرفته می شود.
3. اگر علیرغم اقدامات انجام شده، تعارض فروکش نکند، مدیر ممکن است به تحریم مخالفان (از توبیخ تا مجازات اداری) متوسل شود.
4. اگر طرف های درگیر نتوانند به توافق برسند، اقداماتی با هدف کاهش ارتباطات بین طرفین درگیری انجام می شود.

شایان ذکر است که روش های مستقیم حل و فصل فوق درگیری در محل کارتنها نیستند. موثرترین آنها در حل و فصل یک وضعیت تعارض هستند اصول غیر مستقیمبرای حل تعارض، این موضوع در مقالات بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت. بنابراین، اگر علاقه مند هستید که چگونه می توانید بر طرفین درگیری تأثیر بگذارید، در مقالات ما مشترک شوید.

در پایان ، می خواهم توجه داشته باشم که هنگام انتخاب روشی برای حل تعارض در محل کار ، باید دلایلی را که منجر به ظهور تضاد شد در نظر گرفت. با درک اینکه چه چیزی یک فرد را تحریک می کند، به راحتی می توان مسیر حرکت او را تغییر داد!

اگر موضوع درگیری به شما نزدیک است، نظر خود را در مورد مقاله در نظرات بگذارید یا آن را لایک کنید.)))

من بی نهایت از شما سپاسگزار خواهم بود!

در جبهه های درگیری کارگری

تعارض در محل کار رایج و معمولاً غیرقابل پیش بینی است. هر فردی حداقل یک بار در موقعیت مبهم قرار گرفته است. اما همه نمی توانند با نتیجه مثبت از آن بیرون بیایند. تعارض می تواند باعث اخراج، افسردگی و عصبی شدن شود. با وجود این، به سختی می توان کارمندان را مجبور کرد که از بحث و جدل در محل کار خودداری کنند. اگر نمی توان از اختلاف نظر جلوگیری کرد، مدیریت ارشد شرکت باید علت اختلافات را شناسایی کند و سعی کند عواقب آن را به حداقل برساند.

اگر به مشکلات درگیری ها توجه کافی نداشته باشید، می توانند بر جو روانی تیم تأثیر منفی بگذارند و فرآیندهای تجاری شرکت را پیچیده کنند. اگرچه، به گفته بسیاری از روانشناسان و مدیران، اختلاف نظر در محل کار می تواند هم به رشد شخصی یک کارمند و هم به توسعه شرکت به عنوان یک کل کمک کند. به طور کلی، تعارض می تواند دو نوع باشد: صنعتی و شخصی. و گاهی اوقات تشخیص آنها از یکدیگر نه تنها دشوار، بلکه در واقع غیرممکن می شود.

چه کسی درست می گوید - چه کسی اشتباه می کند

تضادهای صنعتی اغلب در مدل کسب و کار سازمان تعبیه می شوند و از این نظر هدف هستند، یعنی به اراده شرکت کنندگان آن وابسته نیستند. به عنوان مثال، یک اختلاف معمول بین دو بخش که در بسیاری از شرکت ها رخ می دهد. وضعیت زمانی بدتر می شود که درگیری صنعتی نیز شخصی شود. به تدریج، نمایندگان احزاب شروع به مخلوط کردن روابط کاری و شخصی می کنند. مذاکرات بین "اردوگاه ها" از نظر احساسی شدید است. گاهی اوقات معلوم می شود که توافق با پیمانکاران خارجی یک شرکت بسیار ساده تر از مذاکره بخش های سازمان با یکدیگر است.

یکی دیگر از دلایل رایج تعارضات صنعتی، فرآیندهای تجاری نابهینه سازمان است. اگر کارکردهای تکراری وجود داشته باشد (کارکنانی که همان کار را انجام می دهند) یا "شکاف" (حوزه های مسئولیت تعریف نشده) وجود داشته باشد، تضادها به سادگی اجتناب ناپذیر هستند. اما نیازی به ترس از این نیست. اول از همه، زیرا این گونه تعارض ها به شناسایی موقعیت های مشکل ساز کمک می کند و به بهینه سازی فعالیت های سازمان کمک می کند. شرکت می تواند این اختلافات را خودش حل کند یا از مشاوران دعوت کند. اغلب نقش آنها میانجیگری بین طرف های درگیر، کمک به آنها برای یافتن مصالحه و توافق بر سر قوانین بازی است.

کنار نیامد

حل تعارض شخصی بسیار دشوارتر است. همه چیز به تیم و نماینده خاص آن بستگی دارد. همه کارمندان نمی توانند یک زبان مشترک با یکدیگر پیدا کنند. البته می توان گفت که یک مدیر باید افرادی را استخدام کند که از نظر روانی با یکدیگر سازگاری داشته باشند. اما متاسفانه در هنگام استخدام به این موضوع توجه لازم نمی شود.

راه حل چنین درگیری در دست خود کارمندان است. و کسی که بتواند آن را به طور سازنده مدیریت کند برنده است. مدیریت شرکت و مدیران منابع انسانی تنها زمانی درگیر حل و فصل اختلاف می شوند که شروع به تأثیر منفی بر نتایج فعالیت های شرکت کند.

مدیر یک شرکت یا یکی از کارمندان بخش منابع انسانی می تواند نقش میانجی را بر عهده بگیرد، یعنی فردی که به طرفین کمک می کند تا شکایت خود را بدون شدت احساسی بیان کنند، زمینه های مشترک پیدا کنند و گام های احتمالی را نسبت به یکدیگر بردارند. گاهی اوقات باید اعتراف کنید که اختلاف به حدی پیش رفته است که لازم است موضوع را کاملاً مطرح کنید و از "محرک" درگیری جدا شوید.

مثال

مدیر یک سازمان در شرایطی که مدیر روابط بسیار متناقضی با تیم خود ایجاد کرده بود و تعدادی از اخراج ها را برانگیخت، برای کمک به متخصصان مراجعه کرد. کارشناسان آن را با استفاده از روش 360 درجه ارزیابی کردند. اطلاعات در مورد اقدامات یک فرد در موقعیت های کاری واقعی و در مورد ویژگی های تجاری که نشان می دهد از رئیس، همکاران و زیردستان او به دست آمده است. این رویه میزان تنش را در تیم نشان داد و بی انگیزگی را در بین کارکنان عادی نشان داد، زمانی که شرکت، از طریق بی عملی خود، یک مدیر "تعارض" را تشویق می کند تا هر طور که ممکن است رفتار کند. این رویه به مدیریت کمک کرد تا وضعیت را به درستی ارزیابی کند و توصیه هایی به مدیر در مورد نحوه درست ایجاد روابط در تیم بدهد.

مثال های زیادی وجود دارد که درگیری های شخصی با مدیر بوده که اجازه نمی دهد کارمند صد در صد اظهار نظر کند. حتی موارد بیشتری وجود دارد که مزایای واقعی یک کارمند به سادگی در پشت چنین تضادهایی قابل مشاهده نیست.

هر ابری یک آستر نقره ای دارد

تعارض موضوعی ناخوشایند است، اما، با این وجود، می توان نتایج مثبت بسیاری را از آن استخراج کرد.

اول از همه، هر گونه اختلاف نظر، مشکل را مجبور به «آشکار شدن» می کند. مخالفت با این واقعیت دشوار است که خاموش کردن یک موضوع بحث برانگیز می تواند تأثیر مخرب تری بر کار داشته باشد تا رویارویی آشکار. باید تلاش کرد تا تعارض آشکار به سمتی سازنده هدایت شود.

هر تناقضی به شما این امکان را می دهد که مواضع خود را ترسیم کنید و به روشی جایگزین به مشکل نگاه کنید. همانطور که تمرین نشان می دهد، برای موقعیت های مدیریتی، مدیریت تعارض یک مسئولیت مستقیم است. و شما فقط می توانید این را از طریق تجربه شخصی یاد بگیرید.

اما فراموش نکنید که هر نزاع باعث تنش و ناراحتی شما می شود. درگیری‌های صنعتی می‌توانند به درگیری‌های شخصی تبدیل شوند که مقابله با آنها بسیار دشوارتر است. و مزایای خصومت کارکنان نسبت به یکدیگر بسیار مشکوک است. از یک سو، درگیری های صنعتی یک موقعیت کاملاً کاری است که می تواند برای توسعه بیشتر شرکت مورد استفاده قرار گیرد. از طرفی می تواند از کنترل خارج شده و به بن بست منجر شود.

همچنین نباید فراموش کنیم که روابط دوستانه شخصی بین یک رئیس و یک زیردست نیز گاهی اوقات می تواند علت یک موقعیت درگیری باشد. اگر یک دوست-رئیس شما را از پاداش محروم کند، به احتمال زیاد، این به عنوان یک توهین شخصی تلقی می شود.

در چنین شرایطی خیلی به رهبر بستگی دارد. چگونه خود را در مقابل زیردستان خود نشان خواهد داد، چگونه رفتار خواهد کرد. هر افراطی منجر به پیشرفت نخواهد شد - چه دوری بیش از حد از تیم یا نزدیکی.

یک رهبر روحیه شرکتی را در یک شرکت ایجاد می کند. او را در رفتار الگو می گیرند. او همیشه در مرکز توجه است. جو در سازمان به رهبر بستگی دارد (و او می تواند غیررسمی باشد)، با تیم های کوچک شروع می شود: بخش های جداگانه، دفاتری که پنج نفر در آن می نشینند. و درست به کل شرکت.

علاوه بر این، نقشی که بر عهده رهبر است، کار آسانی نیست. او علاوه بر انجام وظایف خود، باید به خاطر داشته باشد که همکارانش متوجه هر حرکت او، از تصمیم گیری گرفته تا نظم روی میزش می شوند. علاوه بر این، اقدامات رهبر به طور ناخودآگاه کپی می شود. و در نتیجه، رفتار او در هنگام بروز یک موقعیت بحث برانگیز مستقیماً بر رویکردهای حل تعارضات در تیم تأثیر می گذارد.

کارمند جدید - مشکل جدید

اخیراً کلمه جدیدی در زبان روسی ظاهر شد - موبینگ (از کلمه - اوباش ، جمعیت؛ تجمع؛ گروه ترکان و مغولان) که یکی از انواع بسیار رایج درگیری ها در یک شرکت را مشخص می کند. موبینگ فشار تهاجمی غیرمنطقی از سوی یک تیم بر یک کارمند است. این وضعیت به ویژه اغلب در ارتباط با ورود یک کارمند جدید ایجاد می شود.

دلیل این امر ممکن است عوامل مختلفی باشد. اول از همه، این عدم حرفه ای بودن مدیر است. یک همکار جدید نیاز به توضیح در مورد مسئولیت های خود، توضیح در مورد فرآیند تولید و خود کار خود دارد. اما اول از همه، او به زمان نیاز دارد تا به شرکت عادت کند. روسایی که این را درک نمی‌کنند و از کارمند نتیجه می‌خواهند، فوراً همه کارمندان دیگر را تحریک می‌کنند تا علیه همکار خود روی آورند. آنها در مورد تازه وارد فکر می کنند: "کارمند قبلی، اگرچه ضعیف بود، اما با وظایف خود کنار آمد."

حسادت کارکنان می تواند دلیل دیگری برای فشار تهاجمی باشد. این معمولاً زمانی اتفاق می افتد که فردی بسیار جوان تر و امیدوارتر از همکارانش به شرکت می پیوندد. بر این اساس، حقوق او بیشتر است که باعث حسادت می شود.

یکی از ویژگی های موبینگ این است که هیچ کس از منافع کارمندی که با چنین مشکلی مواجه است محافظت نمی کند. نه همکارانش که نسبت به او تهاجمی هستند و نه مدیریت شرکت که همیشه چنین موقعیت هایی را تشخیص نمی دهد.

با این حال، موبینگ هنوز هم ویژگی های قابل تشخیصی دارد. به عنوان مثال، جابجایی بالای کارکنان ممکن است نشان دهنده متوسط ​​بودن نامزدها برای پست نباشد، بلکه نامناسب بودن مدیر باشد.

کارمندی که با چنین مشکلی مواجه می شود اغلب به مشاوره در مورد چگونگی رهایی از چنین وضعیتی نیاز دارد. نظرات کارشناسان به یک چیز خلاصه می شود - شما باید ترک کنید. جلوگیری از برخورد با چنین مشکلی بسیار دشوار است. با این حال، به طور قطع می توان گفت که اگر شک و شبهه ای به وجود آمد، بهتر است به دنبال شغل جدید باشید.

برای مدیریت شایستگی تعارض، دانش خاصی در این زمینه مورد نیاز است. در غیاب فرهنگ ارتباطات شایسته، هم کارکنان و هم مدیران نیاز به آموزش دارند. و توصیه ها و توصیه های متخصصان می تواند احتمال درگیری را به حداقل برساند.

زمان تلف می شود

همانطور که مطالعات جامعه شناسی نشان می دهد، از دست دادن زمان کار در نتیجه درگیری های تجاری و تجربیات پس از مناقشه حدود 15 درصد است و بهره وری نیروی کار 20 درصد کاهش می یابد.

روش 360 درجه

این روشی برای مطالعه پرسنل با استفاده از پرسشنامه است که بر اساس ارزیابی هر کارمند از خود، همکاران، زیردستان و مدیریت در مورد شایستگی های کلیدی است. یک نتیجه قابل توجه انحراف قابل توجه عزت نفس از میانگین داده هایی است که توسط سایر شرکت کنندگان در فرآیند ارزیابی به فرد داده می شود. روش "360 درجه" به شما امکان می دهد گروه های "دوست" و "دشمن" را برای هر کارمند شناسایی کنید و همچنین حضور گروه های غیررسمی در تیم و میزان تحمل آنها را نسبت به یکدیگر تعیین کنید.

«پیش‌بینی به موقع درگیری مهم است...»

در واقع، کار بدون درگیری غیرممکن است. و در هر، حتی شدیدترین اختلاف، می توانید مزایایی پیدا کنید - اگر، البته، پس زمینه عاطفی به شما اجازه می دهد این را ببینید. یک کارمند نباید فوراً در صورت بروز تعارض دست از کار بکشد، خواه این مشاجره قوی با یک همکار باشد یا اینکه کل گروه را از خود دور کند.

برخی اعتراف می کنند که در حل تعارض ها خوب نیستند و با خوشحالی وضعیت را به دست مافوق یا بخش منابع انسانی خود منتقل می کنند. در اصل، این رد نقش خود به عنوان یک رهبر است. بخش منابع انسانی یا مدیریت ارشد فقط باید به عنوان مشاور عمل کنند (مگر اینکه تضاد از مرزهای بخش فراتر رود). تصمیمات باید توسط رهبر گرفته شود و وظایف فقط توسط او تعیین شود. یک مدیر منابع انسانی یا همکار-رئیس چه کاری می تواند انجام دهد؟ ارائه "دیدگاه بیرونی" در مورد موقعیت و رفتار شرکت کنندگان، کمک از قبل در توسعه مهارت های کار با تعارض، یادآوری موقعیت های مشابه، ارائه کمک روانشناختی (در صورت واجد شرایط بودن)، ارائه مشاوره دوستانه یا به سادگی کمک به کاهش تنش. البته یک مدیر منابع انسانی شایسته در بسیاری از موقعیت ها می تواند به طور کامل تعارض را به نفع شرکت حل کند. اما این روش مانند تایپ مدارک برای منشی شماست.

علاوه بر ویژگی های شخصی افراد و ناقص بودن روند فعالیت های مشترک آنها، چندین "عامل خطر" دیگر نیز وجود دارد. اول از همه، این محیط است: یک دفتر مجزا، اما یک راه رفتن. دفتر برای 130 نفر; انبوهی از بازدیدکنندگان خارجی؛ تهویه از "اتاق سیگار" یا کارگاه. همانند فرآیندها و شخصیت های تجاری، عوامل خطر را می توان از قبل در نظر گرفت و واکنش های کارکنان را پیش بینی کرد. تضاد کاری اغلب برای اهداف مدیریتی استفاده می شود.

بالاترین ایروباتیک در کار یک مدیر، ردیابی به موقع مناطق خطر و درگیری های در حال ظهور و انتقال آنها به یک جهت مولد است. او باید به بخش منابع انسانی در مورد مشکلات احتمالی هشدار دهد و از آنها بخواهد که آنها را ردیابی کنند (اگر مدیر حتی در مراحل اولیه درگیری به توانایی های خود به عنوان یک صلح طلب اعتماد نکند). چنین آینده نگری به خود رئیس کمک می کند تا تحت تأثیر احساسات قرار نگیرد. اگر بیشتر درگیری ها به طور غیرمنتظره برای مدیر ایجاد می شود، این دلیلی است که به طور جدی در مورد آگاهی او از کار بخش خود و شرکت به طور کلی فکر کنید.

شما باید قبل از بروز اختلاف، کار را با اختلافات شروع کنید. در یک اداره یا کارگاه، تضادهای کوچک به وجود می آیند و دائما ناپدید می شوند. اگر آنها تا سطح تقسیمات موازی، مدیریت ارشد یا مالک شرکت شعله ور شوند، بدون شک این اشتباه از سوی شرکت کنندگان و رهبر آنها است. کارکنان همیشه اختیار کافی برای حل یک موقعیت درگیری ندارند.

تضاد در سطوح سازمانی و دپارتمان اغلب به بهبود فرآیندهای تجاری کمک می کند. در سطح ارتباط بین همکاران - برای بهینه سازی تقسیم قدرت و جدا کردن کسانی که واقعاً بی سر و صدا یکدیگر را تحریک می کنند. این فرصتی است برای دیدن پتانسیل یک کارمند یا بخش.

به نظر من نیازی نیست که هر اختلافی را به درجه تعارض و هر تعارضی را به درجه مشکل سازمان ارتقا دهیم.

Svetlana Prusskaya، مدیر منابع انسانی هلدینگ Nevskaya Palitra.

ایرینا گالیسینا، آنا لاپتوا

معرفی 2

تعارضات در سازمانها.3

1 تعارض چیست.3

2 علل تعارض.4

3 علل تعارض در سازمانها6

4 انواع تعارض در یک سازمان8

حل تعارض.11

1 روش ها مجوزها تعارضات در سازمان 11

2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان.17

نتیجه. 22

کتابشناسی - فهرست کتب 24

معرفی

ارتباطاین موضوع آن است که در حال حاضر در سازمانها، مدیران در بسیاری از سطوح در مورد تعارضات و راههای پیشگیری از آن آگاهی ندارند. بسیاری از رهبران به سادگی نمی دانند چگونه از یک موقعیت درگیری خارج شوند و نمی دانند که روش های صلح آمیز و سازنده وجود دارد. تعارض بخشی از فرآیند تعامل بین افراد است. این مقاله به این موضوع می پردازد: تعارض چیست، تعارضات چیست، علل تعارض، روش های حل تعارض. همه مردم متفاوت هستند. همه ما موقعیت های مختلف را متفاوت درک می کنیم. که منجر به عدم توافق ما با یکدیگر می شود. تعارض در سازمان ها نه تنها در حین مذاکره، بلکه در طول هر گونه تماس تجاری و شخصی نیز به وجود می آید. دلایل زیادی برای درگیری وجود دارد، اما نکته اصلی، نگرش اشتباه بین مدیران و زیردستان یا ناسازگاری روانی افراد است.

البته بیشتر تعارضات بر فعالیت های سازمان تأثیر منفی خواهد گذاشت. اما گاهی اوقات تعارض به نفع یک شرکت است. می تواند حل مسئله مؤثرتر و سازنده تر را تحریک کند و همچنین می تواند جایگزین هایی را برای حل مسائل مختلف بحث برانگیز شناسایی کند. همچنین می تواند کارکنان را به بیان ایده ها و پیشنهادات خود تشویق کند.

وظایفکار درسی به شرح زیر است:

· دریابید که تعارض چیست، علل و انواع موقعیت های تعارض چیست.

· شرح مفصلی از روش های حل و فصل موقعیت های تعارض ارائه دهید.

اگر چنین مدیریتی را بیاموزید که در آن با همکاری هدفمند با دیگران، همه چیز مخرب از بین می رود، می توان بدون درگیری رهبری کرد. این کار بسیار دشواری است. اما امروز دانش و تجربه ای داریم که به ما اجازه می دهد به هدف نزدیک شویم.

1. تعارضات در سازمان ها

1.1 تعارض چیست

سازمان روانی اختلاف تعارض

تعارض چیست؟ این فرآیندی است که در آن یک فرد، گروهی از افراد یا بخش های یک شرکت در اجرای برنامه های دیگری دخالت می کند. مفهوم درگیری اغلب با منفی نگری، نزاع، تهدید، جنگجو و موارد مشابه همراه است. این عقیده وجود دارد که تعارض یک پدیده نامطلوب است که باید از آن اجتناب کرد.

تضاد (از زبان لاتین درگیری) - درگیری، مبارزه، خصومت. موقعیت های تعارض توسط تضاد شناسی مورد مطالعه قرار می گیرند.

موضوع تعارض، مشکل تصوری یا موجود زیربنای تعارض است.

موضوع درگیری یک طرف فعال است که قادر به ایجاد موقعیت درگیری و تأثیرگذاری بر درگیری است.

موضوع تعارض می تواند یک ارزش مادی یا معنوی باشد که هر دو طرف در تعارض به دنبال تملک یا استفاده از آن هستند.

یک سازمان مجموعه ای پیچیده است که نه تنها افراد با موقعیت ها، نگرش های اجتماعی و علایق متفاوت را شامل می شود. اما همچنین تشکل های اجتماعی مختلف که تلاش می کنند جایگاه بالاتری را در ساختار سازمان اشغال کنند، هنجارهای موجود فعالیت یا سیستم روابط را در ساختار سازمانی تغییر می دهند.

تعارض در سازمان. کدام یک از ما تجربه این موضوع را نداشته است که این تأثیر منفی بر روی همه افراد شرکت داشته باشد؟ چه کسی حداقل یک بار وارد چرخه دسیسه ها، توطئه های شرکتی، نگاه های جانبی و گفتگوهای زمزمه شده پشت سر خود نشده است؟ هر کارمند یک شرکت، صرف نظر از رتبه، می تواند قربانی درگیری شود. علاوه بر این، اگر شرکت به سرعت گسترش یابد، درگیری های بیشتری ظاهر می شود.

در قلب هر تعارضی موقعیتی وجود دارد که شامل موارد زیر است:

1.موضع طرفین با هر بهانه ای در تضاد است.

2.اهداف یا ابزارهای مختلف برای دستیابی به آنها.

.یا عدم تطابق علایق و خواسته ها.

در کتاب های درسی تعارض شناسی می توانید متوجه شوید که تعارض ضروری و مفید است. عملکردهای مثبت را می توان شناسایی کرد، مانند:

Ø اطلاعاتی و آموزشی. این تابع دو طرف دارد: سیگنالینگ و ارتباط. جنبه سیگنال این است که دولت توجه را به شرایط کاری غیر قابل تحمل و اشکال مختلف سوء استفاده جلب می کند. جنبه ارتباطی این است که مخالفان باید اطلاعاتی داشته باشند که به آنها امکان می دهد در مورد استراتژی و تاکتیک های حریف خود، منابعی که او در اختیار دارد، نتیجه گیری کنند. هر تعارضی این سیگنال را به مدیر ارسال می کند که مشکلی وجود دارد که باید حل شود. این به ما امکان می دهد آن را درک کنیم، زیرا کلیت حقایق درک شده توسط مردم را آشکار می کند.

Ø یکپارچه. تعارض به متحد شدن افراد در گروه ها علیه گروه یا افراد دیگر در همان شرکت کمک می کند. این اثر می تواند در شرایط مختلف کار کند. در نتیجه بین آن دسته از افرادی که بر اساس برخی معیارها خود یا غریبه محسوب می شوند، مرزهایی ایجاد می شود.

Ø عملکرد تحریک سازگاری با محیط در حال تغییر.

1.2 علل درگیری

همه ما متفاوت هستیم و کاملا طبیعی است که در نظرات، ارزیابی ها، اهداف و روش های دستیابی به آنها با هم تفاوت داشته باشیم. همه این اختلافات به توسعه درگیری ها کمک می کند.

تعارض پدیده ای بسیار پیچیده و روانی است که بررسی آن به کیفیت روش های مورد استفاده بستگی دارد.

در روانشناسی، تعارض به عنوان برخوردی با تجارب عاطفی منفی از تمایلات متقابل ناسازگار، یک اپیزود واحد در آگاهی، در تعاملات بین فردی یا روابط بین فردی افراد یا گروه‌های مردم تعریف می‌شود.

علت تعارض یک رویداد، موقعیت، حقایق، پدیده‌هایی است که مقدم بر تعارض است و تحت شرایط خاصی از فعالیت موضوعات تعامل اجتماعی باعث ایجاد آن می‌شود.

ظهور و توسعه درگیری ها با عملکرد چهار گروه از عوامل تعیین می شود:

1.هدف

2.سازمانی و مدیریتی

.اجتماعی - روانی

شخصی.

دو گروه اول ماهیت عینی دارند، در حالی که گروه سوم و چهارم ذهنی هستند.

دلایل عینی آن دسته از شرایط تعامل اجتماعی بین افراد در نظر گرفته می شود که منجر به تضاد افکار، علایق و ارزش های آنها می شود.

علل ذهنی تعارض با ویژگی های روانشناختی فردی و تعامل مستقیم افراد در طول ارتباط آنها با گروه های اجتماعی تعیین می شود.

مهمترین چیز این است که علت درگیری را بیابید - این اولین قدم در حل مناقشه است. پنج دلیل اصلی برای وضعیت درگیری وجود دارد.

1.ارزش های مختلف زندگی این ممکن است منجر به برخورد شود. مثلا برای شما خانواده مهمتر است و برای مدیرتان موفقیت شرکت مهمتر است. وقتی مدیرتان از شما می‌خواهد که بیشتر از حد معمول کار کنید، درگیری ایجاد می‌شود و در نتیجه زمان کمتری را با خانواده خود می‌گذرانید.

2.فرضیات نادرست می تواند باعث تعارض شود. به عنوان مثال، شوهری که بعد از کار به خانه می آید، فرض می کند که یک شام گرم در خانه در انتظار او است، اما زن غذا درست نکرده یا خانه را تمیز نکرده است، این می تواند منجر به نزاع شود.

.انتظار. ما انتظار داریم دیگران بدانند ما به چه فکر می کنیم و چه می خواهیم. این انتظارات باعث رنجش، نزاع و سوء تفاهم می شود. بنابراین، همیشه باید به یاد داشته باشیم که نمی‌دانیم چگونه افکار یکدیگر را بخوانیم. آنچه امروز برای ما روشن است ممکن است برای دیگران کاملاً غیرقابل درک باشد. اگر از دیگری انتظار اعمال خاصی را داشته باشیم، مطلقاً به این معنا نیست که دیگری همان فکر را می کند.

.تربیت متفاوت تربیت، مذهب، جایگاه ما در جامعه، سن، جنسیت، ملیت، رنگ پوست می تواند باعث درگیری شود. مثلاً مرد در محل کار با اعتماد به نفس و گاهی پرخاشگرانه رفتار می کند، در این صورت این امر در دستور کار قرار می گیرد، اما اگر زن این گونه رفتار کند، محکوم می شود.

.تفاوت در اهداف، خواسته ها و البته ناتوانی در سازش. مثلاً شما می خواهید به تئاتر بروید و دوستی می خواهد به سینما برود. اگر هر کس بر گزینه خود پافشاری کند ممکن است درگیری ایجاد شود. در این شرایط، باید بتوانید یک سازش پیدا کنید.

1.3 علل تعارض در یک سازمان

طبق تحقیقات، مدیران تقریباً 25 درصد از زمان خود را صرف حل تعارض می کنند. طبیعتاً تعارض در محیط کار تأثیر بدی بر بهره وری تیم دارد. دو واکنش معمول به درگیری وجود دارد: کناره گیری/اجتناب یا دعوا. البته هر دو گزینه به نتایج دلخواه منجر می شوند. بسیار مهم است که یاد بگیرید چگونه اختلافات را حل کنید. اختلاف نظرها با رویکرد صحیح به آنها می تواند به توسعه درک متقابل و کمک متقابل به منظور حل مؤثرتر مشکل کمک کند. اما ابتدا باید علت درگیری را پیدا کنید. دلایل ممکن است متفاوت باشد. بیایید این دلایل را برجسته کنیم:

1.توزیع منابع - نیاز به اشتراک گذاری منابع تقریباً همیشه منجر به انواع مختلف درگیری می شود. به عنوان مثال ارزیابی ناعادلانه کار کارکنان و همچنین حقوق و دستمزد، امتیازات ناشایست برخی و کم ارزشی کردن سایر کارکنان.

2.وابستگی متقابل وظایف به فرد یا گروه دیگر. انواع خاصی از ساختارهای سازمانی پتانسیل تعارض را افزایش می دهند. به عنوان مثال، ساختار ماتریسی یک سازمان، که در آن اصل وحدت فرماندهی عمدا نقض می شود.

.ارتباطات ضعیف می تواند به عنوان یک کاتالیزور برای تعارض عمل کند و افراد یا گروه ها را از درک موقعیت یا دیدگاه دیگران باز دارد. به عنوان مثال، شرح وظایف نادرست.

.اصول و ارزش های مختلف زندگی به عنوان مثال، یک مدیر زیردستان را به خاطر انجام کاری که با اصول اخلاقی او مغایرت دارد می بخشد.

.اهداف متضاد به عنوان مثال، زمانی که مدیران برای کارکنان اهداف تعیین می کنند، آنها در مقابل یکدیگر قرار می گیرند. یکی از مدیران می گوید مهم ترین چیز این است که در زمان کوتاه برنامه ریزی کنید و یکی دیگر می گوید مهم ترین چیز کیفیت کار است.

شکل 1 طرح توسعه تعارض.

1.4 انواع تعارض در یک سازمان

چهار نوع اصلی تعارض وجود دارد: درون فردی، بین فردی، بین یک فرد و یک گروه و بین گروهی.

بیایید انواع تعارضات در یک سازمان را در نظر بگیریم. تعارض درون فردی شرکت کنندگان افراد نیستند، بلکه عوامل روانی متفاوتی هستند. تعارضات درون فردی مرتبط با کار در یک سازمان می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج ترین آنها تعارض نقش است، زمانی که نقش های مختلف یک فرد خواسته های متناقضی از او ایجاد می کند. درگیری های داخلی می تواند در تولید به وجود بیاید.

تعارض بین فردی. رایج ترین نوع درگیری. تعارض در سازمان ها به شکل های مختلف خود را نشان می دهد. بسیاری از مدیران دلیل آن را عدم تشابه شخصیت ها می دانند. در واقع، به دلیل تفاوت در شخصیت، دیدگاه ها و الگوهای رفتاری، کنار آمدن با یکدیگر بسیار دشوار است. اما یک تحلیل عمیق نشان می دهد که این گونه درگیری ها معمولاً مبتنی بر دلایل عینی است. تعارض بین زیردستان و مدیر رخ می دهد. به عنوان مثال، زمانی که زیردستان متقاعد می شود که مدیر از او خواسته های غیرمنطقی می کند و مدیر معتقد است که زیردست به هنجار عمل نمی کند.

تعارضات بین فردی را می توان به انواع زیر تقسیم کرد:

· تعارض بین یک مدیر و یک زیردست؛

· تعارض بین کارکنان؛

· تضادهای سطح مدیریت، یعنی درگیری بین مدیران هم رتبه.

تعارض بین فرد و گروه. آنها عمدتاً به دلیل اختلاف بین هنجارهای رفتاری فردی و گروهی هستند. هر کس آنها را درک نکند در مخالفت قرار می گیرد و به خطر می افتد که تنها بماند.

درگیری بین گروهی یک سازمان متشکل از گروه‌های رسمی و غیررسمی بسیاری است که به هر طریقی بین آنها تعارض ایجاد می‌شود. به عنوان مثال، بین گروه های غیررسمی در داخل ادارات، بین مدیران و زیردستان، بین کارکنان بخش های مختلف، بین اداره و اتحادیه کارگری.

کل مجموعه تضادها، به هر طریقی، با روش مدیریت سازمان مرتبط است. از آنجایی که مدیریت چیزی نیست جز فعالیت حل و فصل تعارضات به خاطر اهداف و مقاصدی که ماهیت سازمان را تعیین می کند. مدیر باید تعارضاتی را که در سازمان بین ادارات، بین مدیران و زیردستان، بین تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان محصولات، تامین‌کنندگان و تولیدکنندگان و عرضه‌کنندگان به وجود می‌آید به نام منافع عمومی‌تر سازمان، که آن‌ها را اهداف خود می‌داند، حل و فصل کند. فعالیت های مدیریتی

همچنین تعارضات بر اساس درجه تجلی طبقه بندی می شوند: پنهان و آشکار.

یک درگیری پنهان معمولاً دو نفر را تحت تأثیر قرار می دهد که فعلاً سعی می کنند نشان ندهند که در تعارض هستند. اما به محض اینکه یکی از آنها اعصاب خود را از دست می دهد، درگیری پنهان به یک درگیری آشکار تبدیل می شود. همچنین درگیری‌های تصادفی، خودبه‌خود و مزمن و همچنین تعمدی برانگیخته وجود دارد. دسیسه ها نیز به عنوان نوعی درگیری متمایز می شوند. دسیسه به عنوان یک اقدام غیرصادقانه عمدی و سودمند برای آغازگر درک می شود که گروه یا فرد را مجبور به اعمال منفی خاصی می کند و در نتیجه باعث آسیب به گروه و فرد می شود. فتنه ها، به عنوان یک قاعده، با دقت فکر شده و برنامه ریزی شده اند، و داستان خود را دارند.

انواع اصلی درگیری ها، علل وقوع آنها و روش های حل جدول 1

انواع تعارضات علل تعارض روش های حل تعارض درون فردی عدم تطابق بین خواسته های بیرونی و موقعیت های درونی، عدم تطابق بین انواع مختلف علایق خروج از حالت ناراحتی با تغییر افکار، نگرش ها، ارزش ها و رفتار و با کسب اطلاعات بیشتر در مورد مشکل تضاد بین فردی منافع (عدم تطابق شخصیت ها، دیدگاه های شخصی یا ارزش های اخلاقی) حل تعارض با زور. حل تعارض از طریق همکاری (با در نظر گرفتن منافع هر یک از طرفین)؛ اجتناب از تعارض (عدم پشتکار شخصی و تمایل به همکاری)، سبک سازش (منافع هر یک از طرفین در نظر گرفته می شود، حل سریع تعارض) ناهماهنگی درون گروهی در هنجارهای رفتاری (تغییر رهبری، ظهور غیررسمی رهبر) مبارزه درون سازمانی برای حوزه های نفوذ در سازمان

2. حل تعارض

2.1 روش های حل تعارض در یک سازمان

در حال حاضر، کارشناسان توصیه های مختلفی را در مورد جنبه های مختلف رفتار افراد در موقعیت های درگیری ارائه کرده اند. انتخاب راهبردها و ابزارهای مناسب برای حل آنها و همچنین مدیریت آنها.

حل تعارض فعالیت شرکت کنندگان با هدف توقف مخالفت و حل مشکلی است که منجر به اختلاف شده است. حل تعارض شامل مشارکت فعال هر دو طرف در تغییر شرایطی است که در آن تعامل دارند و علل تعارض را از بین می برند.

حل تعارضاتی که در یک سازمان ایجاد می شود می تواند بخشی از فرآیند کلی مدیریت در یک تیم باشد و سپس در حیطه مسئولیت های مدیر قرار می گیرد. رهبر این توانایی را دارد که از قدرت خود برای حل تعارض استفاده کند و این به او اجازه می دهد تا بر تعارض تأثیر بگذارد و اقدامات به موقع برای حل و فصل روابط آنها انجام دهد. اما در عین حال رهبر نمی تواند به اندازه کافی عینی باشد.

حل تعارض یک فرآیند چند مرحله ای است که شامل تجزیه و تحلیل و ارزیابی موقعیت، انتخاب روشی برای حل تعارض، تشکیل برنامه اقدام، اجرای آن و ارزیابی اثربخشی اقدامات شماست.

راهبردهای اصلی حل تعارض عبارتند از رقابت، همکاری، سازش، سازگاری و اجتناب.

· رقابت در مورد تحمیل راه حل ترجیحی به حریف دیگر است.

· سازش تمایل طرفین برای پایان دادن به درگیری با امتیازات جزئی است.

· انطباق یا امتیاز، امتناع اجباری یا داوطلبانه از جنگ و تسلیم موقعیت تلقی می شود.

· اجتناب یا اجتناب تلاشی برای دور شدن از یک موقعیت درگیری با حداقل هزینه است.

· همکاری موثرترین راهبرد برای حل تعارض تلقی می شود. پیش‌فرض آن این است که طرفین بر بحث سازنده مشکل تمرکز کنند و طرف مقابل را نه به عنوان یک دشمن، بلکه به عنوان متحدی در جستجوی راه‌حل در نظر بگیرند.

مدیریت تعارض تأثیری هدفمند بر ترتیب علل منتهی به تعارض یا اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض است.

روش های زیادی برای مدیریت تعارض وجود دارد. چندین گروه که هر کدام حوزه کاربردی خاص خود را دارند:

1.روش های درون فردی

2.روش های ساختاری

.روش بین فردی

مذاکره

.پاسخ های تهاجمی این روش در موارد شدید، زمانی که قابلیت های همه گروه های قبلی به پایان رسیده است، استفاده می شود.

روش های درون فردی شامل توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف شخص دیگر است. چندین نویسنده پیشنهاد می کنند از روش «من یک بیانیه هستم» استفاده کنید، یعنی روشی برای انتقال نگرش خود به شخص دیگر نسبت به موضوعی خاص، بدون منفی بافی، اما به گونه ای که طرف مقابل نگرش خود را تغییر دهد.

این روش به فرد کمک می کند تا موقعیت خود را بدون تبدیل کردن حریف به دشمن خود حفظ کند، در هر شرایطی می توان از "من یک بیانیه" استفاده کرد، اما زمانی که فرد تهاجمی باشد موثرتر است.

روش ساختاری در درجه اول بر تعارضات سازمانی که در سطح سازمانی به وجود می آیند و به دلیل توزیع نادرست مسئولیت ها به وجود می آیند، تأثیر می گذارد. این روش ها عبارتند از:

1.شفاف سازی الزامات؛

2.استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی؛

.ایجاد یک سیستم پاداش.

شفاف سازی الزامات شغلی یکی از روش های رایج مدیریت و پیشگیری از تعارض است. هر متخصص باید به وضوح بفهمد که چه نتایجی باید ارائه دهد، وظایف، مسئولیت ها، حدود اختیارات و مراحل کار او چیست. این روش در قالب تهیه شرح وظایف مناسب، توزیع حقوق و مسئولیت ها در سطوح مدیریتی اجرا می شود.

مکانیسم های هماهنگی و ادغام

این یک روش دیگر است. یکی از رایج ترین مکانیسم ها، سلسله مراتب اختیارات است. که تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات در سازمان را تنظیم می کند. اگر دو کارگر در مورد هر موضوعی با هم اختلاف نظر دارند، باید با مدیر تماس بگیرید تا او بتواند تعارض را حل کند.

سبک های بین فردی حل تعارض

روش بین فردی انتخاب سبک شرکت کنندگان در تعارض به منظور به حداقل رساندن آسیب به منافع آنها است. این شامل:

فرار یا کناره گیری. این سبک به این معنی است که فرد سعی می کند با حداقل ضرر از یک موقعیت درگیری دور شود. یکی از راه های حل تعارض، اجتناب از موقعیت هایی است که تناقض ایجاد می کند. طفره رفتن با هدف ترک موقعیت بدون تسلیم شدن، بلکه بدون اصرار بر خود، عدم ابراز عقیده و سوق دادن گفتگو به سمت دیگری است.

صاف کردن. این سبک با رفتاری مشخص می شود که توسط اعتقادی دیکته می شود که هدف آن حفظ یا احیای روابط خوب و تضمین منافع طرف مقابل از طریق امتیاز دادن است. چنین «آرام‌تری» سعی می‌کند اجازه ندهد درگیری رخ دهد، و به نیاز به همبستگی اشاره می‌کند. اما در عین حال، می توانید مشکل اصلی درگیری را فراموش کنید. در این صورت ممکن است صلح پیش بیاید، اما مشکل پابرجاست. این منجر به "انفجار" نهایی احساسات می شود و درگیری دوباره مرتبط خواهد شد.

اجبار. در این سبک، تلاش برای وادار کردن مردم به پذیرش دیدگاه آنها به هر قیمتی غالب است. فردی که سعی می کند از این سبک استفاده کند به نظرات دیگران علاقه ای ندارد و رفتاری پرخاشگرانه دارد. این سبک در جایی مؤثر است که رهبر بر زیردستان قدرت دارد. اما این سبک ابتکار زیردستان را سرکوب می کند.

به خطر افتادن. ماهیت این سبک این است که طرفین به دنبال حل اختلافات از طریق امتیازات جزئی هستند. ویژگی آن امتناع از پذیرش برخی از خواسته هایی است که قبلاً مطرح شده بود، از پذیرش ادعاهای طرف مقابل و تمایل به بخشش. این سبک در موارد زیر مؤثر است: حریف می داند که رقبا فرصت های برابر دارند، وجود منافع متقابل منحصر به فرد، رضایت از یک راه حل موقت، تهدید از دست دادن همه چیز.

راه حل مشکل. این سبک موثرترین استراتژی برای مقابله با تعارض در نظر گرفته می شود. این سبک تفاوت عقاید را تشخیص می دهد و مایل است به سایر دیدگاه ها گوش دهد تا علل تعارض را مشخص کند و برای همه طرف ها راه حلی بیابد. کسی که با این سبک عمل می کند، سعی نمی کند به اهداف خود به هزینه دیگران برسد، بلکه به دنبال بهترین راه حل است. این سبک بیشترین تأثیر را در حل مشکلات سازمانی دارد.

روش مثبت اصلی حل تعارض، مذاکره است. مذاکرات جنبه گسترده ای از ارتباطات را نشان می دهد که بسیاری از حوزه های فعالیت انسانی را در بر می گیرد. مذاکره فرآیندی است که در آن بین افراد از طریق ارضای منافع آنها توافق حاصل می شود. این روش حل تعارض مجموعه ای از تاکتیک ها با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرف های درگیر است.

استفاده از مذاکرات برای حل تعارض تحت شرایط خاصی امکان پذیر است:

· وجود وابستگی متقابل طرفین درگیر در مناقشه.

· عدم توسعه قابل توجه در توانایی های بازیگران درگیری.

· مطابقت مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات.

· مشارکت احزاب که واقعاً می توانند در شرایط فعلی تصمیم بگیرند.

کارکرد اصلی مذاکرات، بحث مشترک درباره مشکل و تصمیم گیری است. تصمیم گرفته شده می تواند سازنده باشد و مستلزم تغییر وضعیت به سمت بهتر باشد.

دو نوع مذاکره وجود دارد:

1. موقعیت.

2. منطقی.

موضوع مذاکرات موضعی، شناسایی موضع طرفین است، یعنی بحث در مورد دیدگاه های ذهنی طرفین در مورد حل مشکل. مذاکرات موضعی می تواند در اشکال نرم و سخت انجام شود. ماهیت فرم نرم این است که طرفین آماده دستیابی به توافق و حفظ روابط هستند. مذاکرات سخت به معنای اصرار بر روی خود به هر قیمتی است، اغلب نادیده گرفتن منافع طرف های دیگر.

موضوع مذاکرات منطقی، منافع عمیق طرفین است و نه جایگاهی که آنها اشغال می کنند. هدف از مذاکره منطقی یافتن راه حل بهینه است.

روش های مذاکره

در اینجا چندین روش مذاکره وجود دارد:

· روش متغیر.

· روش یکپارچه سازی

· بهترین روش جایگزین

· متعادل کردن موقعیت

· روشی گام به گام برای رسیدن به توافق.

روش متغیر این است که به شرکا گزینه های راه حل از پیش توسعه یافته ارائه می شود که بر اساس ایده راه حل بهینه برای مشکل در ترکیب با سایرین است.

روش ادغام، منافع طرفین را سرلوحه قرار می دهد که شرکای مذاکره کننده را به اتحاد آنها سوق می دهد. تاکید اصلی بر نقاط تماس موجود است. فرصتی برای به دست آوردن منافع متقابل از طریق ترکیب معقول تلاش ها.

بهترین روش جایگزین این است که هر مذاکره ای ممکن است ناموفق پایان یابد و آنطور که انتظار می رود مؤثر واقع نشود. بنابراین همیشه وجود راه حل های جایگزین ضروری است.

روش متعادل کردن یک موقعیت این است که نظرات مخالفان خود را به دقت مطالعه کنید. اگر آنها قابل قبول باشند، بر اساس آنها یک راه حل کاری برای مشکل ایجاد شده و برای بحث به شریک ارائه می شود.

در شرایط دشوار، امتناع از مذاکره مستلزم ضرر و زیان بزرگ است. ماهیت این روش دستیابی به توافق در شرایط بازنگری تدریجی کامل یا جزئی الزامات، بسته به ظهور شرایط جدید و گشودن فرصت های جدید است.

در عمل، راه های مختلفی وجود دارد که مدیران از طریق آن ها تعارضات بین زیردستان را حل می کنند.

2.2 نمونه هایی از مدیریت تعارض در یک سازمان

بیایید شرایط درگیری را با استفاده از مثال شرکت تجاری Edelweiss LLP در نظر بگیریم. تجارت یک منطقه درگیری در نظر گرفته می شود. هر روز در روند فعالیت تعداد زیادی اختلاف نظر ایجاد می شود که به درگیری تبدیل می شود. تعارض بین:

· بین کارکنان در نتیجه دریافت اطلاعات نادرست.

· بین خریداران و مدیران فروش.

· بین زیردستان و مدیران.

· بین شرکت و تامین کنندگان.

· بین شرکت و مدیریت شهری.

· بین شرکت و رقبا.

· بین شرکت و اداره مالیات.

این شرکت در زمینه فروش شکر فعالیت می کند. 11 سال است که در بازار فعالیت می کند. همچنین محصولات خود را به کشورهایی مانند هلند، ژاپن، مراکش، ازبکستان، لتونی و استونی صادر می کند. محصولات آن یکی از محصولات غذایی سازگار با محیط زیست است که حاوی مواد افزودنی شیمیایی نیست. در سال 2012 بیش از 3500 تن شکر عرضه کردیم. می توان نتیجه گرفت که این شرکت سال ها اعتبار خود را در سطح بالایی حفظ کرده است.

برای حل تعارض، یک مدیر یا میانجی باید تصویر روانشناختی هر یک از کارکنان شرکت را بداند یا ایده ای در مورد آن داشته باشد، یعنی نقاط قوت و ضعف او را بشناسد. بنابراین، رفتار احتمالی او را در درگیری پیش بینی کنید.

اجازه دهید به طور خلاصه پرسنل این شرکت را از نظر رفتار در شرایط درگیری و نحوه غلبه بر آنها توصیف کنیم.

رئیس شرکت، اینکوف الکساندر آناتولیویچ، کاملا صبور است و برای رئیس یک شرکت محفوظ است. عصبانی کردن او بسیار دشوار است. خیلی به ندرت با هم تضاد پیدا می کند. اگر امکان اجتناب از تعارض وجود نداشته باشد، مدیر سعی می کند با استفاده از روش های مختلف حل، راهی برای خروج سریع و سازنده از وضعیت تعارض پیدا کند. الکساندر آناتولیویچ همیشه سعی می کند یک راه حل سازش پیدا کند. او به خوبی با مردم کنار می آید، موقعیت دیگران را درک می کند و همیشه می تواند کمک کند. او سعی می کند فضای مطلوبی را در تیم ایجاد کند. اما، مانند هر فرد زنده، او می تواند در نتیجه هر گونه مشکل در محل کار یا زندگی شخصی خود از بین برود.

معاون مایکوف اولگ اوگنیویچ. او بسیار مسئولیت پذیر، سخت گیر است، دوست دارد همه چیز همانطور که می خواهد انجام شود، دوست دارد عیب جویی کند، اما با کوچکترین شکست شروع به وحشت می کند و درگیری ایجاد می کند. او نسبت به سخنان دیگران حساس است. به سرعت شروع می شود، اما به همان سرعت ترک می کند. در درگیری با زیردستان به هر طریق ممکن سعی می کند نظر خود را تحمیل کند.

فروشنده باسکاکوف ماکسیم نیکولاویچ. بهترین فروشنده شرکت. در کارش هدفمند، در رشته خود حرفه ای. همیشه با مردم ارتباط خوبی برقرار می کند، بسیار مهربان. اما یک خصلت منفی دارد، مثل بی ستونی. با چنین شخصی، در صورت بروز تعارضات و اختلافات، به راحتی حل می شود.

مدیر فروش ادوارد رومانوویچ ترتیاکوف. یک فرد بسیار پیچیده، عاشق بحث و جدل است، روی خودش اصرار می کند، حتی اگر اشتباه کند. این کارمند همیشه با مشتریان درگیری دارد، اما با وجود این، ترتیاکوف به خوبی از عهده وظایف خود بر می آید و همیشه برنامه تعیین شده را انجام می دهد. هنگام کار با مشتریان، بی ادبی و بی احترامی را تحمل نمی کند. در صورت بروز یک درگیری، به شدت "منفجر می شود" و متوقف کردن آن بسیار دشوار است.

اجازه دهید تعارضی را که در یک شرکت بین کارکنان در جریان فعالیت هایشان ایجاد می شود در نظر بگیریم.

· کمبود بودجه منجر به درگیری می شود. مدیر به ناحق مدیر فروش را به خاطر کمبود مقصر می داند.

· مدیر شرکت اغلب در سفرهای کاری سفر می کند، بنابراین وظایف او توسط معاون انجام می شود. در غیاب مدیر، معاون دستورات خود را به زیردستان می دهد، بدون توجه به اینکه مدیر دستورات دیگری داده است.

· مدیر فروش به بسکتبال علاقه دارد، در نتیجه او اغلب اوقات مرخصی می خواهد اگر مدیر زودتر از موعد کار را ترک کند، سپس او نیز محل کار را ترک می کند و اختیارات را به سایر کارمندان منتقل می کند. در این صورت تعارض ایجاد می شود.

در نتیجه، برای عملیات عادی، مدیر اقدامات زیر را انجام داد:

یکی از این اقدامات خلاص شدن از شر افراد تنبل است، زیرا آنها خود سودی برای شرکت ندارند و الگوی بدی برای سایر کارگران هستند. مدیر بر کار کارکنان نظارت می کند، اگر در حین کار معلوم شود که فرد تمایلی به کار موثر و مؤثر ندارد، اخراج می شود.

شرط بعدی برای جلوگیری از تعارض در یک شرکت، توجه به انصاف است. مدیر با کارمندان منصفانه رفتار می کند، بدون اینکه افراد بی گناه را تنبیه کند، و قبل از انجام هر کاری، به دقت فکر می کند که چه عواقبی ممکن است داشته باشد.

مدیر در پرداخت دستمزد و پاداش بسیار منصف است. این فقط به کسانی پرداخت می کند که واقعاً خوب عمل کرده اند. این شرکت یک قانون دارد: کاری که با کیفیت بالا و به موقع انجام می شود، به خوبی پرداخت می شود. حقوق بستگی به درصد کل فروش دارد.

توافقی در شرکت وجود دارد که همه تصمیمات به صورت جمعی اتخاذ شود. همه اصلاحات با همه مذاکره می شود.

رابطه بین خریدار و فروشنده بسیار پیچیده است. یک شرکت بازرگانی همیشه به مشتری امتیاز می دهد، در نتیجه شرکت متضرر می شود، زیرا تصمیم گرفته شده یا برخی توافقات همیشه توسط خریدار نقض می شود.

مشتری یک محموله از کالاها را خرید و حمل و نقل را به عهده گرفت. اما به محض رسیدن کالا به انبار، خریدار در مورد کیفیت کالا ادعایی می کند. اگرچه محصول از کیفیت خوبی برخوردار است، اما این شرکت به شدت بر آن نظارت دارد. بر این اساس، تضاد بین شرکت و مشتری ایجاد می شود. سه نسخه از یک محصول کم کیفیت وجود دارد:

· حمل و نقل ضعیف

· ذخیره سازی انبار در حد استاندارد نیست.

· خطا از آزمایشگاهی که مشتری با آن تماس گرفته است.

مشتری یک دسته از محصول را سفارش داد، اما زمانی که کالا به انبار رسید، مشخص شد که همه کالاها با وزن و نوع محصول مطابقت ندارند. اگرچه این شرکت می گوید که این محصولی است که مشتری سفارش داده است. این وضعیت بدتر می شود که تولید خریدار به آن سفارش بستگی داشت و به دلیل عدم انجام سفارش، تولید به حالت تعلیق درآمد. دلایل مطرح شده:

· اطلاعات غلط در داخل شرکت

· ارتباط ضعیف اطلاعات در داخل شرکت مشتری.

·اتصال بد.

مدیر اقداماتی را انجام می دهد تا کلیه محل های انبار را از نظر مطابقت با استاندارد بررسی کند. دوبار چک، تایید سفارشات.

همیشه جلوگیری از تضاد درون یک شرکت آسانتر از خارج از آن است. برای جلوگیری از تضاد، شرکت از اصل عینیت و انطباق استفاده می کند. از اصل وضوح و حسن نیت نیز استفاده می شود.

اگر در روند فعالیت اختلاف نظر وجود داشته باشد، قبل از هر چیز، باید موقعیت را به طور انتقادی تجزیه و تحلیل کنید تا مواضع اصلی و اولیه، هم خود و هم طرف مقابلتان را ارائه دهید. کارمندان موقعیت دشمن را تجزیه و تحلیل می کنند. در نتیجه ممکن است سوء تفاهم هایی پدید آید و درگیری اساس خود را از دست بدهد. این به شما امکان می دهد از نسبت دادن اشتباه موقعیت خصمانه به دشمن خود جلوگیری کنید و همچنین وضعیت را خنثی کنید.

برای حل تعارض بین مشتری و فروشنده، از تکنیک های زیر استفاده می شود:

جدایی طرف های درگیر

این گزینه در صورت تضاد بین مشتری و مدیر فروش موثر است. در این موارد از قطع ارتباط پنهان استفاده می شود. مدیری که نمی تواند با این وضعیت کنار بیاید، با یکی از کارمندان شرکت جایگزین می شود که حریف را عصبانی نمی کند.

در طول فعالیت یک شرکت بازرگانی از عوامل و روش های مختلفی برای حل تعارض استفاده می شود. حل تعارض با این واقعیت آغاز می شود که مخالفان یکدیگر را به عنوان یک دشمن نمی بینند. برای انجام این کار، باید مواضع و اقدامات خود را تجزیه و تحلیل کنید. اعتراف به اشتباهات خود، درک منفی طرف مقابل را کاهش می دهد. حریف همچنین سعی می کند منافع دیگری را درک کند. این درک شما را از حریف گسترش می دهد و او را عینی تر می کند. در هر فردی یک چیز مثبت وجود دارد که می توانید هنگام حل تعارض به آن تکیه کنید. سپس کارکنان احساسات منفی را کاهش می دهند.

سپس سبک بهینه حل یک موقعیت تعارض انتخاب می شود: اجتناب، هموارسازی، اجبار، سازش، حل مسئله.

نتیجه

تعارض را می توان به عنوان یک تغییر موقت عاطفی در خلق و خوی ناشی از عدم دریافت یا دریافت اطلاعات درک کرد که منجر به عدم توافق بین افراد، گروه ها و نقض فعالیت های هنجاری این افراد و گروه ها می شود.

تعارض می تواند برای کارکنان و سازمان به طور کلی سودمند و غیر مفید باشد و باعث کاهش بهره وری، رضایت شخصی و از بین بردن همکاری بین کارکنان سازمان شود.

پس از بررسی علل یک موقعیت تعارض، باید توجه داشت که در شرایط خاص، ممکن است منشاء تعارض خود رهبر باشد. بسیاری از درگیری های ناخواسته توسط شخصیت و اقدامات خود رهبر ایجاد می شود، به خصوص اگر او به خود اجازه حملات شخصی، نادرستی را بدهد و علایق و ناخوشایندهای خود را علناً نشان دهد. فقدان خویشتن داری، ناتوانی در ارزیابی درست موقعیت، نمی تواند راه مناسبی برای خروج از آن پیدا کند، ناتوانی در در نظر گرفتن و درک طرز تفکر و احساس دیگران باعث ایجاد یک موقعیت درگیری می شود.

تعارض در یک سازمان قابل مدیریت است. مدیر همیشه این فرصت را دارد که تعارض را پیش بینی کند و مداخله کند، تنظیمات را انجام دهد و وضعیت تعارض را به طور بهینه حل کند. رهبر باید ابتدا علت تعارض را دریابد، اهداف طرفین درگیری را دریابد و راه حل بهینه را بیابد. یادآوری این نکته مهم است که همانطور که هیچ یک از سبک های رهبری نمی تواند در همه موقعیت ها موثر باشد، هیچ یک از سبک های حل و فصل یک موقعیت تعارض (اعم از طفره رفتن، سازش، هموارسازی، حل مسئله، اجبار) را نمی توان به عنوان بهترین انتخاب کرد.

به نظر من، راه مؤثرتر برای حل تعارض، مذاکره است. این یک راه بسیار سازنده است. یک استراتژی مذاکره مؤثر، اول از همه، استراتژی توافق، جستجوی منافع مشترک و توانایی ترکیب آنها است تا متعاقباً باعث تمایل به نقض نشود. توافق رسیده.

در زندگی، مدیران اغلب به سادگی فاقد دانش و تجربه، مهارت های مذاکره و تمایل به برقراری ارتباط با طرف های متعارض هستند. بنابراین بررسی موقعیت های تعارض بر اساس تجربه متخصصان ضروری است. توانایی مدیریت تعارضات در سازمان، کلید موفقیت یک مدیر در فعالیت هایش است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Kozyrev G.I. مبانی تعارض شناسی: کتاب درسی. G.I. کوزیرف ویرایش دوم؛ دوباره کار کرد و اضافی -M.: انتشارات "انجمن": INFRA-M، 2010. - دهه 240

2. روانشناسی از A تا Z [منبع الکترونیکی] ، نویسنده مستقل (تاریخ دسترسی: 2013/05/02).

شوچوک D.A. "مدیریت تعارض. همه چیز در مورد موقعیت های درگیری در محل کار، در تجارت و زندگی شخصی" M: GrossMedia، 2010 - 440 ص.

شینوف وی.پی. "مدیریت تعارض. تئوری و عمل" M: Harvest، 2010. - 912s.

Kabinova A.Ya. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی. M.: Infra-M، 2010. - 695s.

لواشویچ V.V. مبانی مدیریت پرسنل. کتاب درسی M: KNORUS، 2010 - 114 p.

کتابخانه روانشناسی [منبع الکترونیکی] http://bookap.info، دسترسی رایگان (تاریخ دسترسی: 2013/04).

پلاتونوف یو.پی. روانشناسی رفتار تعارض سن پترزبورگ: سخنرانی 2009 - 544 ص.

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

با این حال، این شیوه ارتباط غیرقابل قبول است، هنگام تعامل با مردم، احترام گذاشتن به یکدیگر ضروری است. سوء تفاهم می تواند به دلیل موانع گفتاری نیز ایجاد شود: کارمندان به زبان های مختلف، هم به معنای واقعی کلمه و هم به صورت مجازی ارتباط برقرار می کنند. این اتفاق می افتد که یک استاد تحصیل کرده نمی تواند افکار خود را به یک کارگر ساده منتقل کند، زیرا ... آنها فرهنگ های ارتباطی و واژگان متفاوتی دارند. با این حال، این به این سوال پاسخ نمی دهد: چگونه تعارض را در یک تیم حل کنیم؟ همانطور که قبلاً گفتیم، حل تعارض می تواند تحت تأثیر خود تیم، اعضای تیم و رهبر باشد. بنابراین، فردی که یک موقعیت رهبری خاص را اشغال می کند، می تواند بیشترین تأثیر را بر شرکت کنندگان در مناقشه داشته باشد.

درگیری با کارکنان: 11 مورد رایج

در نتیجه، هدف او حذف مرد جوان بود. برای این مورد، او تصمیم گرفت تا قدرت و قدرت خود را نشان دهد و با این روحیه که "من رئیس اینجا هستم، و شما یا باید شرایط بازی من را بپذیرید، یا راه ما از هم جدا خواهد شد." گزینه دوم خوش بینانه تر بود زیرا به شرکت اجازه می داد یک کارمند نسبتاً ارزشمند را حفظ کند. این امکان وجود دارد که والنتینا ایوانونا به سادگی از نگرش رسمی نسبت به او، مانند دیگران، آزرده خاطر شده باشد.

شاید به دلیل سال ها کار در شرکت، امیدوار بود که مدیر جدید ابتدا برای مشاوره به او مراجعه کند، گفتگوی صمیمانه ارائه دهد و برای کمک بیاید. اما در عوض، تقاضا برای "گزارش"، بی اعتمادی، تقاضا برای تایید شایستگی، سرزنش برای انجام هیچ کاری و بی فایده بودن وجود دارد. شاید خرابکاری او فقط مظهر استرس باشد، پس بهتر است فقط در مورد اینکه چه چیزی برای او مناسب است و چه چیزی مناسب نیست صحبت کنید، توضیح دهید که چرا گزارش مورد نیاز است.

اختلافات و درگیری های کاری بین کارمندان و کارفرمایان

یا مثلا حسابدار شما مدام دیر می کند و به خاطر این موضوع با او درگیری صبحگاهی دارید. دلیل تعارض ممکن است بهم ریختگی آن نباشد، اما مثلاً اینکه در غیر این صورت نمی تواند کودک را به مهد کودک بفرستد، سپس انتقال کودک یا تغییر برنامه کاری او باعث حل تعارض می شود و دوباره به شما "نکات" در رابطه شما اضافه می کند. با تیم نکته اصلی هنگام بروز درگیری، نتیجه گیری عجولانه یا اتخاذ اقدامات فوری نیست، بلکه توقف و تلاش برای کشف آن با نگاه کردن به موقعیت از چندین طرف است.

زیرا حل و فصل سازنده تعارض منجر به اتحاد تیم، افزایش اعتماد، بهبود روند تعامل بین همکاران و بهبود فرهنگ مدیریت شرکت خواهد شد.

6.2. تضادهای کاری بین کارمندان و کارفرمایان

بنابراین، برای رهبری مؤثر یک تیم، یک مدیر باید وضعیت روانی تیم را به درستی ارزیابی کند، سبک رهبری را هوشمندانه انتخاب کند و به تقویت جو اخلاقی و روانی مطلوب در سازمان شما کمک کند. و این، اول از همه، توجه به موقع به پیش نیازهای ظهور درگیری ها، جلوگیری به موقع از آنها، دقت در انتخاب کانال ارتباطی مناسب برای ایجاد روابط اعتماد با زیردستان، توانایی تشخیص به موقع است. نیازهای برآورده نشده زیردستان برای استفاده موفق از سیستم های انگیزشی، توانایی ظاهر شدن به عنوان یک رهبر از هر موقعیتی. دقیقا همین رفتار یک رهبر است که می تواند تیم را متحد کند و سازمان را از سخت ترین شرایط خارج کند.

تعارضات در کار و راه های حل آنها

بنابراین، بروز درگیری در یک تیم می تواند به یک مشکل جدی برای کارفرما و خود کارکنان تبدیل شود. در این مقاله به دلایل شکل‌گیری موقعیت‌های تعارض در محیط کار و راه‌های تنظیم این تعارض‌ها می‌پردازیم. در مقاله قبلی «تضادها و راهبردهای رفتار در تعارض»، مطالعه کردیم که تعارض چیست و افراد در هنگام بروز تضاد چه نوع رفتاری دارند.
بنابراین در اینجا به این موضوعات نمی پردازیم. اولین و مهمترین چیزی که برای حل و فصل موقعیت های درگیری باید بدانید، دلایل وقوع آنهاست. با درک منبع تضاد، می توانید رویکرد مناسبی برای حل تناقضات پیدا کنید. دلایل اختلافات در محل کار چیست؟

1. ناسازگاری روانی افراد مجبور به کار با یکدیگر.

چگونه با بی ادبی در محل کار کنار بیاییم؟

قانون کار روسیه کلیه مسائلی را که بین کارفرما و کارمندان ایجاد می شود تنظیم می کند:

• شروع از لحظه استخدام؛
• انعقاد قرارداد کار؛
• لحظاتی که در حین کار اتفاق می افتد؛
• ارائه استراحت هفتگی، مرخصی اجباری سالانه؛
• دستمزد؛
• تعیین تکلیف در سفرهای کاری؛
• حقوق و تعهدات طرفین؛
• ارائه مزایا به دسته خاصی از کارکنان،

و سایر موارد تا امکان اعمال مجازات و دلایلی که ممکن است به موجب آن رابطه کار قطع شود.

CRM تجارت ساده

این ممکن است به دلایل کاملاً متفاوتی رخ دهد - دلایل تولید، زمانی که، برای مثال، شما و معاونتان راه حلی برای یک وضعیت خاص را متفاوت می بینید، بین کارمندان یک بخش که نمی توانند یک کامپیوتر، فکس یا تلفن را بین سرکارگر و کارگران به اشتراک بگذارند. به فقدان اقتدار رهبر و غیره. تعارض می تواند آشکارا (به صورت بحث، استدلال، روشن شدن روابط) یا پنهان (بدون تظاهرات کلامی یا مؤثر) خود را نشان دهد، آنگاه به احتمال زیاد در یک موضوع احساس می شود. جو رعد و برق دردناک تعارض پنهان به دلیل وجود ریزاقلیم روانی ضعیف در تیم، دست کم گرفتن، بی اعتمادی متقابل، خصومت، پرخاشگری و نارضایتی از خود ایجاد می شود.

تعارضات در محل کار راه هایی برای یک رهبر برای حل تعارض

تصمیم برای حل تعارض بر اساس نظرات شرکت کنندگان در جلسه گرفته می شود.

• اگر علیرغم اقدامات انجام شده، تعارض فروکش نکند، مدیر ممکن است به تحریم مخالفان (از توبیخ تا مجازات اداری) متوسل شود.
• اگر طرف های درگیر نتوانند به توافق برسند، اقداماتی با هدف کاهش ارتباطات بین طرفین درگیری انجام می شود.
شایان ذکر است که روش های مستقیم فوق برای حل تعارض در محل کار تنها موارد نیستند. مؤثرترین آنها در حل یک وضعیت تعارض، اصول غیرمستقیم حل تعارض است که در مقالات بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت. بنابراین، اگر علاقه مند هستید که چگونه می توانید بر طرفین درگیری تأثیر بگذارید، در مقالات ما مشترک شوید.

تعارضات در کار و راه های حل آنها

قانونگذار همچنین رویه ای را که در آن اختلافات کار در نظر گرفته می شود نادیده نگرفت: فصل 60 قانون کار فدراسیون روسیه به مسائل مربوط به حل و فصل اختلافات فردی بین یک کارمند و مدیریت که در مواردی که قانون کار در رابطه نقض شده است می پردازد. به یک کارمند، یا ممکن است اشتباهات بی اساس اقدامات کارفرما انجام دهد. فصل 61 قانون کار فدراسیون روسیه بر رویه حل و فصل اختلافات کاری در صورت عدم توافق با اقدامات کارفرما در مورد تغییر شرایط کار اکثریت مطلق کارکنان سازمان یا بخشی از آن در هنگام نوآوری تأثیر می گذارد. تنها یک واحد ساختاری جداگانه را تحت تأثیر قرار داد. بنابراین اولاً می توان اختلافات کارگری را به دو دسته تقسیم کرد: فردی و دسته جمعی.

مهم

هر فرد در صورت استخدام در یک سازمان متعهد می شود که کارهای محوله را با حسن نیت و مطابق با شرح وظایف و قراردادی که طرفین امضا کرده اند انجام دهد. با وجود این، عملاً هیچ شرکتی وجود ندارد که در آن تعارضات مربوط به فعالیت های تولیدی هر از گاهی بین یک یا گروهی از کارکنان و مدیریت ایجاد نشود. ماهیت اختلاف نظر مبتنی بر دیدگاه های مختلف در مورد استفاده از قانون کار و اسناد محلی موجود است که نباید استانداردهای پیش بینی شده توسط قانون کار فدراسیون روسیه را بدتر کند.

توجه

یک بنگاه، صرف نظر از اینکه بر چه پایه های مهربانی و مشارکتی استوار است، بدون درگیری هایی که هر از گاهی پیش می آید، امکان پذیر نیست. فرهنگ سازمانی موجود راه هایی را برای حل و فصل موقعیت های تعارض نوظهور پیشنهاد می کند که در این سازمان شکل گرفته و پذیرفته شده است. style=»display:inline-block;width:240px;height:400px»data-ad-client=»ca-pub-4472270966127159″data-ad-slot=»1061076221″ بنابراین، بیایید بفهمیم تضاد چیست، برای سازمان وحشتناک است؟ تعارض تضادی است که بین دو یا چند نفر که سعی در حل آن با درجات مختلف احساسی دارند به وجود آمده است.

شاید فقط باید با کلمه "اطلاعات و یادداشت تحلیلی" جایگزین شود و عصبانیت والنتینا ایوانونا فروکش کند. او از او دعوت می کند تا آموزش کارمندان جدید را رهبری کند که به او اهمیت و ارزش بیشتری می دهد. و در پایان مکالمه قاطعانه بگویید که در آینده اجازه چنین اظهارات اعلامی را در مقابل کل تیم نخواهد داد. ولادیمیر با سنجیدن همه جوانب مثبت و منفی ، منتظر والنتینا ایوانونا شد. خوشبختانه معلوم شد که او از نگرش ناعادلانه رئیس جوان نسبت به او رنجیده است و درگیری به سرعت حل شد. متعاقباً ، والنتینا ایوانونا معاون عالی ولادیمیر شد ، کارمندان جدیدی را آموزش داد و با مشاوره و عمل به او در تجارت کمک کرد.