51. Бюджетен заем Бюджетният заем е форма на финансиране на бюджетни разходи, която предвижда предоставяне на средства на юридически лица или други бюджети на възстановима и възмездна основа (член 76 от Бюджетния кодекс на Руската федерация). могат да бъдат предоставени

Бюджетен контрол Реалистичните бюджети, бързите месечни отчети за действителните резултати и редовно актуализираните прогнози за очакваните резултати от финансовата година са основните основи на финансовото управление и контрол.

Процесът на внедряване на бюджетиране ви позволява да създадете единна и ефективна система за управление. Правилно организиран, той не само спомага за изпълнението на функциите на оперативното управление, но и допринася за постигането на стратегическите цели на компанията, набелязани от администрацията.

Ще се научиш:

• Какъв е процесът на бюджетиране?
• Какви функции изпълнява процесът на бюджетиране в предприятието?
• Как да организираме процеса на бюджетиране в предприятието.
• Кои са основните подходи в процеса на бюджетиране.
• Какви трудности възникват в процеса на бюджетиране.
• Как се анализира процесът на бюджетиране.
• Какви са ползите от автоматизирането на процеса на бюджетиране в едно предприятие?

Какъв е процесът на бюджетиране?

Планиране– основен инструмент при решаване на различни проблеми. В съвременната икономика именно той играе централна роля в управлението. Международният пазар приветства планирането, защото в силно конкурентна среда е невъзможно да пуснете вашите продукти на пазара без предварително обмислен план.

Най-добрата статия на месеца

В статията ще намерите формула, която ще ви помогне да не правите грешки при изчисляване на обема на продажбите за бъдещ период и ще можете да изтеглите шаблон за план за продажби.

Планирането като процес на предписване на задължителни по-нататъшни действия, заедно с контрола, се счита за една от основните функции на управлението.

Самото бюджетиране е система за оперативно планиране на цялостната работа на предприятието (включително всички негови подразделения) за следващата финансова година в контекста на тримесечия (месеци, десетилетия, седмици) с определяне на дългосрочни задачи във всички области на финансовите и икономическите дейности на предприятието.

Бюджетиранее метод за краткосрочно планиране, проверка и отчитане на средствата и резултатите на търговска структура, като се вземат предвид областите на бизнеса и центровете на отговорност. С негова помощ се извършва анализ на планираните и постигнати икономически показатели за продуктивно регулиране на бизнеса. Като колективен процес бюджетирането осигурява последователност в действията на вътрешните подразделения на компанията, подчинявайки работата им на единна стратегия. Бюджетите обхващат всички аспекти на стопанската дейност и съдържат планирани и фактически (отчетни) показатели. По същество те отразяват целите и задачите на предприятието.

Планирането в една компания може да бъде оформено по различни начини. Обикновено се използват две схемаизготвяне на бюджети:

• процесът на бюджетиране „отгоре надолу“, когато администрацията очертава цели и задачи, по-точно планирани данни за печалбата, които след това се конкретизират и добавят към задачите на отделите;
• Методът „отдолу нагоре“ включва изготвяне на финансови планове в отделите и представянето им за разглеждане на ръководителя с цел по-нататъшно приемане на бюджета.

За да може бюджетът наистина да помогне на компанията, е необходимо да се сравнят прогнозите с резултатите от изпълнението на минали планове, да се търсят източници на несъответствие и да се вземат правилните решения.

Планът трябва да се основава на задачите, планирани за изпълнение в очаквания период. С други думи, тактическият план е подробна схема за постигане на глобалните цели на предприятието.

Смисълът на бюджетното планиране е да се определи отговорността за всяка отделна позиция от приходите и разходите. Бюджетирането придобива най-голямо значение, когато финансовата дейност на компанията е стабилна. Ако, напротив, условията на неговата работа често се променят, те обикновено използват метода на подвижното бюджетиране под формата на постоянно съставяне на бюджети, които са необходими за изясняване на задачите за планиране.

Основните цели на процеса на бюджетиране са:

• анализ на бъдещи разходи по периоди;
• навременно изпълнение на работните планове на предприятието;
• създаване на изчислителна база за ефективността на компанията за различни видове дейности.

При изготвянето и изпълнението на бюджетите се вземат предвид редица ограничения. Като важен компонент на краткосрочното (оперативно) планиране, бюджетирането трябва да бъде в съответствие със стратегията, маркетинговите и други планове на организацията. Задължителен критерий за въвеждането му е използването на информационни технологии. Освен това тази система трябва да отговаря на спецификата на фирмата и нейната сфера на дейност.

Фундаментален принципиБюджетното планиране са: единство, последователност, адаптивност и точност.

Единството предполага системно бюджетиране на компанията и всички нейни подразделения, като центрове на отговорност, участващи във формирането на бюджетите, трябва да се стремят към обща и глобална цел под формата на изготвяне на генерален план, проверка на неговото изпълнение и внасяне на корекции в следващите проекти въз основа на резултатите от контрола и мониторинга на изпълнението на плана.

Принципът на точността изисква формираните бюджети да бъдат максимално специфични за оперативните планове на предприятието.

Освен това се разглеждат и други принципи на бюджетното планиране, като например:

• съвместимост на бюджетните параметри с официалните отчетни форми;
• стандартизиране на бюджетните цикли, формите и процедурите за изготвяне на планове на предприятия и организационни единици без отчитане на спецификата на тяхната икономическа дейност;
• разпределение на режийните разходи към общите разходи на предприятието и неговите поделения по единна формула за всички;
• предварително определяне на финансовите цели на всяко направление чрез приемане на конкретни стандарти за рентабилност;
• постоянство на бюджетирането и бюджетния процес, което обуславя систематичното преразглеждане и изясняване на предишни прогнози за предстоящия период, без да се чака краят на текущия;
• отчитане на приходи (разходи), кредити и дебити на пари в счетоводни единици, съобразени с времето;
• подробно осчетоводяване на най-значимите разходни позиции, чийто дял в нетните продажби е доста висок.

По своето съдържание бюджетът е финансов документ по образец, приет от фирмата, който съдържа установени позиции и планирани показатели за определен период от време.

Организация на процеса на бюджетиране в предприятието: предимства и недостатъци

Ползи от бюджетното планиране:

• влияе положително върху мотивацията и разположението на екипа;
• ви позволява да координирате работата на цялото предприятие;
• мониторингът на бюджета дава възможност за навременни корекции;
• помага да се вземе предвид опитът от формирането на минали бюджети;
• насърчава рационалното разпределение на ресурсите;
• установява комуникационни процеси;
• позволява на началните мениджъри да разберат своята роля в компанията;
• демонстрира разликата между очакваните и постигнатите резултати.

Недостатъци на процеса на бюджетиране:

• неравностойно възприемане на бюджетите от различни служители (например бюджетите не винаги помагат за решаване на текущи проблеми, не винаги посочват причините за отклонения, рядко отразяват променящите се обстоятелства; освен това малко мениджъри са достатъчно подготвени да обработват финансови данни);
• сложност и цена;
• бюджетите, които не са познати на всички служители, почти не влияят върху тяхната мотивация и резултати от работата, те се възприемат като инструмент за оценка на работата на персонала и идентифициране на грешки;
• бюджетирането изисква служителите да бъдат високопроизводителни; а те от своя страна пречат на планирането, опитвайки се да намалят натоварването си, което предизвиква безпокойство, депресия и конфликти сред персонала, намалявайки тяхната продуктивност;
• несъответствие между постижимостта на целите и ефекта на мотивацията: ако планираните цели са лесно постижими, бюджетът не насърчава служителите да работят по-продуктивно; ако резултатите са твърде трудни, има и липса на интерес поради недостъпност на планираното.

Експертно мнение

Причини за неефективността на бюджетния процес

Михаил Цветков,

Директор на бизнес направление за управленско консултиране в Microtest, Москва

За съжаление, опитът от работата ми с руски предприятия (включително местни представителства на чуждестранни компании) показва, че като цяло (повече от 80% от случаите) въвеждането на метода на бюджетиране няма желания ефект, който е възможен в резултат на приложението му. Причините за това са следните:

• бюджетното планиране се използва само като финансов инструмент; с други думи, с помощта на бюджетите предприятията контролират реалния оборот, но не вземат административни решения;
• плановете и отчетите са пълни с ненужна информация;
• процесът на бюджетиране е организиран нерационално;
• бюджетите само повърхностно представят работата на компанията;
• ръководството не изразява желание да се включва в бюджетирането.

Повечето предприятия могат лесно да разрешат тези проблеми. Последната от изброените опции е най-проблемната, но рядко срещана. Всичко обаче е във вашата власт. Ако сте генерален или търговски директор, можете да използвате волево решение за въвеждане на пълноценен процес на бюджетиране и след това да предоставите стимули на вашите подчинени да въведат и умело да използват бюджетирането на достъпно ниво.

Като награда за всички ваши усилия ще придобиете работещ инструмент за висококачествено бизнес планиране, финансово управление и контрол върху работата на компанията, в допълнение към създаването на солидна основа за приемане на административни решения.

Какви функции изпълнява процесът на бюджетиране в предприятието?

1. Бюджет за икономическо прогнозиране.

Ръководството на предприятие от всякакъв размер и фокус трябва да знае какви икономически задачи могат да бъдат планирани за бъдещия период. Тъй като определен кръг от хора с основание проявява интерес към функционирането на фирмата, те имат и елементарни изисквания към резултатите от нейната работа. Освен това, когато планирате поредица от дейности, трябва да си представите количеството икономически ресурси за изпълнение на планираните задачи. Например, това се отнася за планиране в областта на набирането на капитал (получаване на заеми, увеличаване на акционерния капитал и т.н.) и оценка на мащаба на инвестициите.

2. Бюджетът като основа за контрол.

В хода на изпълнение на плановете, предвидени в процеса на бюджетиране, се изисква отчитане на реалните постижения на предприятието. Чрез съпоставка на планираните показатели с получените може да се извърши бюджетен контрол. Основно се набляга на данни извън планираните, като се изследват причините за констатираните отклонения. По този начин се събира информация за всички сфери на дейност на предприятието. Например бюджетният контрол ще ви помогне да разберете в кои области на работа плановете не се изпълняват. Има обаче ситуации, когато самият бюджет се основава на нереалистични данни. В такива случаи администрацията се интересува от надеждна информация, за да предприеме необходимите мерки под формата на коригиране на методите на изпълнение или проверка на разпоредбите, залегнали в бюджета.

3. Бюджетът е инструмент за координация.

Бюджетът определя плана за действие в областта на производството, покупките на продукти (суровини), продажбите на промишлени стоки и др., изразен в ценови показатели. Тази програма трябва да осигури функционално и времево разпределение (координация) на конкретни дейности. Например, рентабилността на продажбите се влияе от размера на очакваната от доставчика цена и условията на освобождаване; за количеството произведена продукция - планирания мащаб на изпълнение; за продажната цена - обемите на закупените суровини (материали), които са предвидени в плана за производство и продажба.

4. Бюджетът е основата за определяне на целите.

Когато се изготвя бюджет за бъдещ период, решенията трябва да се вземат предварително, още преди да настъпи този етап. В този случай има голяма вероятност разработчиците на плана да имат достатъчно време да представят и анализират алтернативни предложения.

5. Бюджет за децентрализация.

Одобрението от ръководителя на компанията на бюджетите на организационните звена е индикатор, че впоследствие всички оперативни решения ще се вземат от тези звена независимо (децентрализирано) при спазване на бюджетната рамка. Ако не се формират бюджети за отдели, администрацията едва ли ще се интересува от децентрализация на оперативното управление.

Откъде започва организацията на процеса на бюджетиране в предприятието?

За да започнете да организирате процеса на бюджетиране, трябва да разберете разликите, за да създадете всеки финансов план. Нарушаването на правилата за избор на елементи за определен тип бюджет е стандартна грешка при създаването на такива системи.

Бюджет на паричния поток(наричан по-долу BDDS) е по-очевиден, тъй като конкретно очертава и записва действителните парични потоци и се формира доста просто. Той показва платежоспособността на компанията под формата на разликата между приходите и удръжките на парите за лихвения период.

Двата ключови, идеологически различни вида бюджети включват процеса на бюджетиране „отгоре надолу” и обратно – „отдолу нагоре”.

Първият от тях изисква администрацията да има ясно разбиране за основните специфики на организацията и способност да формира реалистична прогноза поне за разглеждания период. Бюджетът, издаден отгоре, гарантира съгласуваността на икономическите планове на структурните подразделения и определя показатели за продажби, разходи и други за определяне на ефективността на центровете за отговорност.

Вторият подход включва събирането и пресяването на бюджетни данни от изпълнителите до ръководството на по-ниско ниво, след това до висшите служители на компанията. Най-често с този подход се изразходват много усилия и време за свързване на бюджетите на всички организационни единици. Освен това цифрите, предоставени „отдолу“, често се променят значително от администрацията по време на процеса на одобрение на бюджета, което в случай на необосновани решения или неубедителни аргументи води до негативна реакция от страна на подчинените. Тази ситуация е изпълнена с по-нататъшно намаляване на доверието и, следователно, вниманието към процеса на бюджетиране на началните мениджъри. Това се изразява в неточно събрани данни или умишлено завишени цифри в бюджетните източници.

Този тип бюджетно планиране е много разпространено у нас поради неясните перспективи за просперитет на пазара и нежеланието на висшите чиновници да правят планове. Уви, за огромното мнозинство от местните топ мениджъри стратегическият дизайн все още съществува като приятен чужд термин.

Основни подходи към процеса на бюджетиране

Съществуват различни подходи към процеса на бюджетиране. Да кажем „изход/вход“, който се основава на дейност, процес и стратегическо бюджетиране, постепенен аспект и т.н.

1. "Изход/Вход".

Този метод включва разпределение на материалните разходи, като се вземат предвид планираните действия на ниво продуктова единица. Той е много популярен в предоставянето на услуги, за производство, мърчандайзинг и дистрибуция, където решаващ фактор е съответствието на положените усилия с постиженията.

Да приемем, че всяка произведена единица изисква 2 пакета основни материали, чиято цена е 5000 рубли, а очакваният обем на продукцията е 25 единици. В същото време бюджетните разходи за закупуване на основни материали са 50 опаковки (25 единици × 2 опаковки/единица) и 250 000 рубли. (50 опаковки × 5000 рубли).

Бюджетните приходи („вложени ресурси”) са тясно свързани с планираните резултати („резултати”). Началото на метода „изход/вход“ са изчислените „изходи“, след което бюджетът на „входовете“ се изчислява в обратен ред. Недостатъкът на този аспект е трудността при използването му за непреки разходи, които не са свързани с разходните коефициенти за единица стока.

2. Подход, ориентиран към действие.

Този път е подобен на предишния тип процес на бюджетиране на входните/изходящите ресурси. Въпреки това, той неутрализира изкривяванията в трансформацията, като набляга на „очакваната цена“ на очакваните действия, извършени за отдел, продукт и други бюджетни цели. Тук режийните разходи се бюджетират, като се вземат предвид очакваните разходи за различни дейности.

Стойността на всеки разходен коефициент, използван за конкретни бюджетни задачи (например бюджет за стоки, услуги), се изчислява и умножава по цената на единица себестойност. Резултатът е оценка на разходите за всеки продукт (услуга), базирана на индекс на разходите, плюс класически коефициенти, базирани на обем, например единици изрично изразходвани материали или преки разходи за труд.

Процесът на бюджетиране, съставен от ясни дейности, генерира прогнози за разходите за бюджетните цели, като използва индекс на разходите за дейности, които влияят на прогнозите за всеки продукт (услуга). При разглеждане на генерирания бюджет ръководството трябва да обърне внимание на избора на оптималната комбинация от външноикономически дейности, а не само на съотношенията тип „изход/вход“.

3. „Минимално ниво“.

Тъй като фиксираните разходи са се повишили за много фирми през миналия век, все по-голяма част от разходите са били бюджетирани чрез постепенен, не толкова прецизен подход. Това показва липсата на пълен бюджетен контрол върху по-нататъшното увеличаване на разходите. Ръководството се опита да подобри проследяването на разходите чрез многовариантен и постепенен подход. Методът на минималното ниво демонстрира едно от желанията за контрол на растежа на разходите на ниво структурна единица.

Използвайки този подход, компанията избира базова сума за бюджетни позиции, след което изисква аргументация и обяснение за всяка бюджетна позиция, която надвишава установения лимит. Най-вероятно това ще бъде минималната сума, достатъчна за поддържане на жизнеспособността на програмата или по-нататъшните дейности на структурното звено.

Да кажем, че корпоративен директор за създаване на продукти изисква определена базова сума, за да избегне закриването на съществуващи проекти. В допълнение, бюджетът на предприятието може да съдържа допълнителни средства: първо за поддържане на правилното ниво на производство на стоки, след това за изпълнение на нови проекти.

Експертно мнение

Подходи към бюджетирането по време на икономическа рецесия

Вадим Щракин,

независим експерт, Москва

В отговор на ситуацията във външната икономика компаниите идентифицираха различни подходи към процеса на бизнес бюджетиране по време на рецесията. Нека да разгледаме основните.

1. Въз основа на разходите за живот.

Компанията изхожда от минимално провереното търсене и формира производствен и търговски бюджет на базата на него. Вземайки предвид тези документи, тя изгражда кредитна политика и планира заеми. Гарантирано е максимално намаляване на всякакви разходи и използване на инвестициите. Но този метод има и очевидни недостатъци - хоризонтът на планиране е ограничен до месец; предприятията са лишени от възможността да прогнозират поне 3-6 месеца. Тази техника позволява трудности при изчисляването на някакъв вид рационално развитие.

2. Въз основа на одобрените цели в началото на годината (6 месеца).

По време на икономическа криза някои фирми не искат да се откажат от годишното планиране. Изминалата година обаче показа непродуктивността на този подход за по-голямата част от компаниите, като се вземат предвид много големите отклонения на реалните показатели спрямо планираните. По същество този метод е подходящ само за монополисти, които определят цените на продуктите (услугите) чрез обширни договори. Това означава, че няма нужда да се задълбочавате в неговите характеристики.

3. Сценарно планиране.

По правило всяка компания подготвя два или три сценария за развитие на събитията, включително оптимистичен, песимистичен или драстичен. В същото време информационната база съдържа:

• анализи, изготвени от известни банки, включително чуждестранни;
• прогнози на различни инвеститори (компании, фондове) и международни регулатори (МВФ, Световна банка, СТО и др.);
• прогнози на държавни изпълнителни органи.

Този подход обаче има и недостатъци, тъй като първоначалните данни, идващи отвън, най-често са откъслечни и разнообразни по формат, а направените прогнози са погрешни и като правило необективни. Що се отнася до банките и инвестиционните компании, те изготвят данни въз основа на собствените си цели. Затова е по-добре предприятията самостоятелно да събират макроикономически и други показатели за по-нататъшно планиране, вместо да разчитат на мненията на консултанти и фирми на трети страни. Това ще изисква професионално разбиране на текущите вътрешни и външни икономически условия, тяхната динамика и ролята на регулаторите, както и способност за „разчитане“ на международния пазар по отношение на стоки, средства и валути.

Етапи на процеса на бюджетиране в предприятието

Етап 1. Създаване и регулиране на бизнес модел.

Важно място в процеса на бюджетиране заема изготвянето на формализирана схема за формиране на бизнес, прогнозни модели и различни схеми за натрупване и потребление на ресурси с математическа интерпретация на метода за съставяне на бюджет и връзката на нейните елементи (например активите и пасивите винаги трябва да са равни).

Ефективността от прилагането на бизнес модел се увеличава значително в процеса на комбиниране на бюджетната система с други аналитични инструменти. Например, за да се проучат пропуските в ликвидността и да се прогнозират финансовите потоци в банковите институции, е рационално да се използва MBM („Модел за управление на банката“) или подобни стандартизирани механизми за регулиране на активи и пасиви.

Етап 2.Бюджетиране.

По правило при изготвянето на бюджета организационните единици на предприятието получават контролни цифри за планираното разпределение на ресурсите за определен период. Тези структури изготвят своите микробюджети (първични), като вземат предвид своите цели (например 20% разширяване на кредитния портфейл) и действително съществуващите ресурси, като ги прехвърлят на ръководството за одобрение и одобрение. Приетите първични бюджети представляват своеобразни блокове за изграждане на единен бюджетен процес на организацията. За по-нататъшен контрол, плановете и прогнозите, залегнали в формирането на бюджетите и техните бъдещи корекции, трябва да се съхраняват в системата със задължително назначаване на отговорно лице.

Следните характеристики са характерни за етапа на подготовка на проектобюджета:

• голямо количество нова информация;
• неговите източници вероятно са независими и географски отдалечени;
• основният поток от информация е насочен в една посока - от организационните структури към управлението;
• процесът е колективен и обединяващ.

Етап 3.Приемане на бюджета.

При одобрението на проекта се регламентират отделни членове и се пренасочват акцентите. Официалният вид на бюджета може да се промени значително спрямо първоначалния източник. Окончателният му вариант се влияе от различни фактори, включително пазарни условия, стабилност на социално-икономическите условия и дори графика на отпуските на персонала. Резултатът от този етап е бюджетът на компанията, приет за съответния период.

Тъй като повечето фактори (особено състоянието на пазара и неговите елементи) обикновено не могат да бъдат точно предвидени за дълго време, в някои случаи се използва техниката на гъвкав бюджет, която първоначално е насочена към перспективата за промяна, като се вземе предвид динамиката на различните му показатели.

На този етап бюджетният проект, концентриран на едно място, претърпява количествени и структурни редакции, за да трансформира данните си в най-подходящи за рационално разпределение на съществуващите ресурси.

Етап 4.Комуникация на бенчмаркове.

След приемането на бюджетния проект всички негови промени трябва да бъдат съобщени на разработчиците на първоначалните варианти, т.е. те трябва да бъдат информирани за окончателните контролни цифри и, ако е необходимо, да им бъде позволено да коригират първоначалните бюджети. Смисълът на този процес е да се изолират раздели от бюджета (по същност и структура те се считат за основни) и да се приведат в организационните звена, участващи в подготовката. Създателите на първоначалните бюджети ги коригират, като вземат предвид целевите цифри, коригирайки показателите за 100% разпределение на ресурсите. Целта на финализирането на стойностите, понижени отгоре, е да се промени обемът на ресурсите, разположени в ключовите сегменти на бюджета и по-ниската йерархия. Коригираните бюджети на организационните структури отново се комбинират за актуализиране на финансовото планиране на компанията.

В тази фаза процесът на бюджетиране е свързан с много операции за изолиране на подсхеми за тяхната независима работа с по-нататъшна консолидация, за да се определи надеждността и пълнотата на данните. По своята функция е разпределителна процедура.

Етап 5.Изпълнение на бюджета.

Най-дългият и важен етап от процеса на бюджетиране е неговото изпълнение. Тук бюджетът подлежи на корекция, като се вземат предвид промените във външните условия или вътрешните нужди: средствата се намаляват и преразпределят, бюджетните позиции се оптимизират пропорционално, променя се по специални алгоритми и др.

На практика това е редактиране на обобщена информация и след това предаване на готовия документ на отговорните лица.

Етап 6.Контрол върху изпълнението.

Всъщност този етап започва веднага след подписването на бюджета. Тъй като продължителността му не е ограничена до бюджетния календарен период, той продължава доста дълго време. По това време се анализират резултатите от работата на предприятието и причините за отклонението на постигнатите показатели от планираните. В резултат на този етап напредъкът на изпълнение на бюджета, бизнес моделът и дори векторът на развитие на целия бизнес може да се промени.

Трудности, свързани с процеса на бюджетиране на компанията

Процесът на бюджетиране на компанията, базиран на FRC (центрове за финансова отговорност), е доста сложен и труден. Невъзможно е да се изготви висококачествен бюджет за един ден, защото това е дълъг процес, който изисква постоянно внимание и помощ от опитни специалисти.

За да избегнете трудности, по-добре е да включите експерти от трети страни за постоянна помощ, които ще наблюдават бюджетната система на определена честота. Като опция можете да обучите професионално своите служители.

Какви са основните предизвикателства при изготвянето на бюджет? Има няколко от тях.

1. Омаловажаване на приходите.

Финансовите резерви на компанията са ограничени, но постоянното занижаване на приходите води до счетоводни несъответствия.

2. Преувеличаване на доходността.

По-деликатна ситуация възниква, когато доходът е надценен. Ръководството на Централния федерален окръг трябва да е наясно, че при такива обстоятелства е необходимо да се търсят допълнителни начини за финансиране на разходната част или паралелно да се намали.

3. Невключване на забравени позиции на приходите (разходите) в бюджета.

Случва се някои позиции на приходите и разходите, обикновено разположени на кръстопътя на различни отдели, да изпаднат от счетоводството. За да елиминират тази грешка, те въвеждат най-новата автоматизирана система за бюджетиране, която намалява вероятността от неотчетени разходи почти до нула.

Анализ на процеса на бюджетиране

Сега ефективното управление се създава въз основа на планиране на работата на предприятието и проверка на изпълнението на приетите бюджети. Най-важното средство за контрол е откриването на отклонения на получените показатели от цифрите, одобрени от плана. Ръководството трябва да взема ефективни решения и да влияе върху дейността на компанията само ако откритите отклонения са важни. За да се съсредоточи вниманието на администрацията върху значителни несъответствия, е необходимо да се анализира работата на организацията през предходните години, да се изчисли диапазонът на допустимите колебания в показателите и да се въведе система за уведомяване.

В световната практика система за управление, при която вниманието на администрацията (включително финансовия директор) се обръща само на важни несъответствия между действително постигнати показатели и планирани (стандартни) цифри, се нарича „управление по изключение“. Като цяло, за да се управляват несъответствията, се разработва отчетност, където характеристиките на работата на компанията с големи отклонения от плана се подчертават по определен начин (цвят, шрифт и др.). Този подход ще позволи на финансовия мениджър бързо да оцени текущата ситуация. Но за практическото прилагане на този метод е необходимо да се определи какви разлики между факт и план могат да бъдат толерирани.

В същото време е необходимо да се вземе предвид, че обхватът на възможните отклонения, приети от компанията, трябва, първо, да бъде възможно най-тесен за постигане на планираните задачи, и второ, не трябва да предизвиква ненужно безпокойство, ако несъответствията са свързани с реалната специфика на управляваната дейност.

Трябва да се отбележи, че в процеса на бюджетиране на предприятието планирането се извършва главно за различни периоди (тримесечие, година, месец). Изпълнението им трябва да се следи на еднакви интервали. Следователно за всеки бюджетен период трябва да има набор от приемливи отклонения, които изискват последователност. С други думи, когато месечните икономически показатели попадат в допустимите граници, несъответствието между действителните годишни резултати и планираните също трябва да съвпада с приетите стандарти.

При разглеждане на значимостта на отклоненията трябва да се вземат предвид няколко важни фактора и на първо място спецификата на предприятието. Второ, важна роля играе периодът на планиране. За по-дълъг бюджетен период обхватът на възможните отклонения трябва да бъде изразен като процент, а не като обичайни числа. Трябва да се вземе предвид и настояването на ръководството за стабилна работа на организацията.

През следващата година може да се поставят по-строги изисквания за точността на изпълнение на бюджета, отколкото през миналата година. Както показва практиката, при определяне на допустимите разлики по правило се използват два метода.

1) Експертни оценки.

Този метод за идентифициране на възможни отклонения е най-популярен на практика, тъй като не изисква трудни изчисления, а границите на несъответствията се формират според експертно мнение. Функциите на експерти обикновено се изпълняват от ръководителите на организационни звена, на които е поверен един от оперативните бюджети. За съжаление, изчислените по този начин граници на отклонение се характеризират с доста ниска точност.

Използването на експертни оценки е ефективно за предприятия с дребно или дребно производство, за организации, изпълняващи нови проекти, за строителни компании и водещи изследователски институти.

2) Статистически анализ в процеса на бюджетиране.

Анализът на статистическите данни за отклоненията, наблюдавани през минали бюджетни периоди, ни позволява разумно да оценим границите на допустимите отклонения. Но трябва да се отбележи, че този метод е подходящ само за структури с непрекъснато и серийно производство, за транспортни фирми, минни предприятия и др. С други думи, когато спецификата на работата на организацията изисква цикличен характер на икономическите операции. Това осигурява натрупване на информация за бюджетните дейности в продължение на няколко години, което помага да се открият отклонения, които са привлекли силен интерес на финансовия мениджър.

Най-често резултатите от работата на компанията не могат да бъдат очертани с абсолютна точност, тъй като те се влияят от много случайни фактори, които не могат да бъдат взети под внимание. Следователно, когато се определя обхватът на бъдещите отклонения, е възможно да се приложи теорията на вероятностите и статистическият анализ, разглеждайки показателите за бюджетни позиции като случайни променливи.

При изследване на значимостта на отклоненията на действително постигнатите резултати спрямо планираните трябва да се има предвид, че несъответствията:

• нормално, ако разликата между действителните и очакваните стойности за някоя от бюджетните позиции не е по-висока от стандартното отклонение;
• незначителен, ако разликата между план и факт е в рамките на 1-2 стандартни отклонения;
• са значителни и изискват спешно управление, ако разликата между действителните и очакваните стойности е два пъти стандартния спред.

Намерените по този начин интервали на отклонение ще помогнат за генериране на отчети за ръководството за изпълнението на бюджетите, където ще бъдат пропуснати всички дребни несъответствия между планираните и действителните стойности и най-важните факти за пропуски или надвишаване на плана, напротив , ще се подчертае. Всъщност с този подход най-малко 70% от отклоненията ще бъдат филтрирани, което ще позволи на финансовия директор да анализира в детайли причините за появата на големи разминавания между планираните параметри и реалните.

Основният компонент на системата за контрол са отчетите за отклонения. Те могат да се съставят всеки ден, седмица или месец, като се вземе предвид естеството на изследваните показатели и да се представят на мениджъра под формата на сертификати за несъответствия или доклади, където показателите за значителни разлики между действителните и планираните са специално подчертани от общата маса.

Най-основният начин за маркиране на отчетни показатели, които значително се отклоняват от плана, е цветът. Но можете да използвате други начини за визуализиране на необходимите числа, за да привлечете вниманието на ръководството. Например коментари в отчета и различни шрифтове, които ще накарат шефа да погледне по-отблизо желания обект.

Преди да се въведе методология за контрол на отклоненията в процеса на бюджетиране, е целесъобразно да се разработи процедура за тази работа, която трябва да се състои от редица ключови позиции:

• насоки относно методологията за контрол на несъответствията, разбираеми не само за финансистите, но и за служителите на други отдели (например търговски директор, маркетингови специалисти и др.);
• форми на предаване на информация за отклонения, които са по-демонстративни и ефективни от обикновените марки в стандартните отчети;
• условия и правила за предоставяне на данни;
• процедура за обратна връзка (ако е необходимо, получаване на спомагателна аналитична информация);
• Пълно име на отговорните за важни решения (разделение на правомощията за вземане на тези решения е приемливо, като се вземе предвид степента на отклонение);
• срокът за вземане на решения относно установените несъответствия.

Методът за регулиране на отклоненията може да бъде автоматизиран с помощта на всяка налична програма, която ще ви позволи да създавате бюджети и да получавате информация за изпълнението. Но информационните и аналитичните системи ще бъдат най-продуктивни за финансов мениджър, тъй като те имат специални възможности за изготвяне и преглед на отчети и имат функции за моделиране и изготвяне на прогнози. С други думи, по време на процеса на бюджетиране финансовият директор не само ще бъде наясно с най-значимите несъответствия, възникнали по време на изпълнението на бюджетите, той ще има възможност да предвиди резултатите от взетите решения за отстраняване на установените отклонения.

Получените несъответствия между планираните цифри и действителните резултати се представят на оперативни срещи на мениджъри от средно ниво или се разглеждат на стратегически сесии на висшето ръководство. На тези срещи се разглежда подробно реалната работа на предприятието, причините за максималните отклонения и се вземат важни административни решения.

Систематичното регулиране на отклоненията може значително да намали потока от информация, насочен към финансовия мениджър, да намали броя и да подобри качеството на текущите му решения и своевременно да идентифицира най-проблемните аспекти на дейността на предприятието.

Автоматизация на процеса на бюджетиране в предприятието

Процесът на внедряване на бюджетиране е актуален в тези компании, където навременната информация за тяхното финансово състояние може (трябва) да стане основа за ръководството да формулира методи за изпълнение на възложените задачи и извършване на необходимите промени.

Следователно автоматизирането на процеса на бюджетиране е рационално за предприятия, където:

• има поне три отдела;
• има икономически или планов отдел;
• Таблицата с персонал включва най-малко пет ръководни позиции (генерален директор, финансов мениджър, ръководители на отдели и др.).

Случва се, че по време на развитието на една компания е трудно да се съберат навреме истински отчети за изпълнението на бюджета. В тези ситуации бюджетирането не се превръща в инструмент за управление, а в установен, но безполезен бизнес процес. Организациите, които не са в състояние да анализират своевременно планираните показатели и действителните данни, трябва да предприемат мерки за компютъризиране на тези действия.

Автоматизирането на процеса на бюджетиране има редица очевидни предимства и ви позволява да:

• участват в планирането на всяко ниво - от бизнес плановете на отделите до общите бюджети на холдинга,
• улесняват събирането на фактически отчетни данни,
• разглеждат бюджетите и степента на тяхното изпълнение в аналитичния контекст на производственото и финансовото планиране;
• Удобно конфигурирайте реда на излъчване.

Автоматизацията се осъществява чрез въвеждането на специални информационни системи, които осигуряват на предприятието сериозни предимства:

• разумни начини за разрешаване на управленски проблеми чрез използване на математически изчисления и интелигентни системи;
• 100% точност на информацията;
• освобождаване на персонала от рутинни операции благодарение на тяхната компютъризация;
• въвеждане на електронни носители вместо хартиени за по-удобна и качествена обработка на информацията, както и намаляване на обема на обичайния документооборот;
• модернизиране на структурата на информационните потоци и системата за обработка на документацията на компанията.

Автоматизирането на производственото и финансовото планиране на предприятието ще ви позволи, без да прибягвате до услугите на разработчици и програмисти, да извършвате процеса на бюджетиране с активното участие на центровете за отговорност, да го улесните „отгоре“, „отдолу“ и в смесен начин, правете прогнози, автоматизирайте взаимодействието и одобрението на бюджети и провеждайте анализи. "какво ако", извличане на данни от счетоводни системи и други подобни, оценка на плана - факт.

На първо място, изборът на информационна система зависи от нейните характеристики:

• функционалност и цена;
• скорост на изпълнение;
• разходи за труд за адаптация.

Модерната компютъризирана система трябва не само да осигурява гъвкаво конфигуриране и импортиране на текущи данни от счетоводни програми, но и да следи ограниченията по артикули, важни показатели и стандарти и да издава уведомления. Цената и времето за изпълнение трябва да съответстват на производителността на използването на системата.

Автоматизирането на процеса може да се извърши по два начина:

1. Въз основа на съществуващия или избран метод на бюджетиране се търси най-подходящата информационна система.
2. След като решите информационната система, можете да приложите приложената към нея методология за бюджетиране.

Работата по метод, който не е характерен за избраната програма, най-често води до многократно оскъпяване и удължаване на времето за изпълнение.

Информация за експертите

Михаил Цветков, директор на бизнес направление за управленско консултиране в Microtest, Москва. Михаил Цветков работи в Микротест от ноември 2006 г. По време на кариерата си той се издига в най-големите руски консултантски компании от консултант до директор на отдел. Опит във финансовото консултиране – 10 години. "Микротест". Сфера на дейност: управленско консултиране, внедряване на бизнес приложения, изграждане на ИТ инфраструктура, професионални ИТ услуги. Организационна форма: LLC. Територия: централен офис - в Москва; пълнофункционални регионални офиси - в Санкт Петербург, Екатеринбург, Краснодар, Нижни Новгород, Новосибирск. Брой персонал: 800. Основни клиенти: Банка на Русия, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Пенсионен фонд на Руската федерация, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Вадим Щракин, независим експерт, Москва. Вадим Щракин е завършил Московския авиационен институт и Държавния университет - Висше училище по икономика. Повече от 15 години управленски опит. До септември 2007 г. той е изпълнителен директор на металургичния холдинг Estar, а преди това е работил на ръководни позиции в холдинга Evraz Group.