Управління торговим персоналом. Маркетинг персоналу торгового підприємства Стратегія використання торгового персоналу

В умовах ринку управління маркетингом має включати такі обов'язкові складові:

Створення конкурентоспроможних товарів, послуг, комплексних моделей пропозицій та систем обслуговування;

Проведення не тільки вигідною для підприємства, а й прийнятною для споживачів, торгових посередників та союзників із стратегічних альянсів цінової політики;

Забезпечення доступності покупців та ділових партнерів до продукції підприємства за допомогою адаптивних маркетингових та логістичних систем комунікацій;

Встановлення, підтримка та розвиток формальних та неформальних зв'язків, які здійснюються в основному торговим персоналом

З позиції сучасних підходів до технології ведення бізнесу у формуванні та підтримці виробничо-комерційних зв'язків між підприємством, його споживачами, різного роду посередниками та союзниками зі стратегічних альянсів не повинно бути нічого випадкового та неконтрольованого. Саме тому, щоб забезпечити успіх підприємства, пріоритетне значення має підбір, навчання та стимулювання торгової особи.

Розвиток ринкових відносин значною мірою залежить від діяльності та компетентності торгового персоналу як обґрунтування можна навести кілька показових прикладів

Перший – з досвіду роботи відомого маркетолога. А. Хаєм: "багато років тому мене запросили до корпорації "Consolidated Freightways" ("CF") - величезну компанію, що надає транспортні послуги та матеріально-технічне постачання великим підприємствам. На самому початку 80-х, коли в. С1ІІА почалося скорочення державного регулювання у сфері автомобільних та авіаперевезень, ця корпорація зіткнулася з новим рівнем конкуренції і змушена була зайнятися пошуком нових можливостей.Адміністрація "Consolidated Freightways" ("CF") вирішила серйозно зайнятися маркетинговою діяльністю, і я був запрошений допомогти в організації відповідного відділу. склали маркетингову програму, передали філіям компанії результати проведених досліджень та останні плани, провели активну рекламну кампанію та серію заходів, сп рямованих на формування громадської думки, розробили складну систему телемаркетингу, програми прямої поштової реклами, пропозиції нових товарів тощів тощо.

Однак незабаром я почав розуміти, що всі ці нововведення не дають особливого успіху. Хоч як ми намагалися, нам не вдалося змінити прагнення споживачів вести справи виключно з торговим персоналом шляхом особистих контактів. Клієнти воліли «CF» над іншими конкурентами з однієї простої причини: їм подобалося безпосереднє спілкування з торговими працівниками корпорації. При цьому вони в основному ігнорували інші маркетингові канали, і тут ми нічого не могли зробити. Наприклад, якщо у клієнта виникала проблема, то першим, до кого він звертався, був торговий агент компанії, як і негайно залагоджував непорозуміння. Оскільки відносини з торговим персоналом були дуже важливими для клієнтів, вся наша маркетингова програма повинна була будуватися на підтримці цих відносин.

Другий приклад - з досвіду роботи не менш відомої та досвідченої в галузі маркетингу та менеджменту. Б. Сігман з компанії "Advanced Systems Group", яка забезпечує своїх споживачів новим обладнанням, працюючи з рядом лізингових компаній. Вона каже: "У наших партнерів-постачальників набагато більше спільного, ніж якихось більш менш істотних відмінностей. Тому вибір часто визначається тільки особи. Стим якостями персоналу. Зупиняєшся на тих, хто уважний, з ким просто приємно вести справи".

Безліч подібних одкровень висококваліфікованих та досвідчених маркетологів і менеджерів з різних галузей виробничо-комерційної діяльності свідчить про те, що одним із вирішальних факторів успішного бізнесу знесу проявляється характер взаємовідносин зі споживачами та діловими партнерами.

До категорії співробітників служб просування та збуту, створюють корпоративну маркетингову систему, входять фахівці, які виконують різні функції у сфері організації комерційних зв'язків та продажу. , представники на місцях, фахівці з маркетингу різних профорієнтаційних та безпосередньо продавців.

Основні обов'язки, до яких зводиться діяльність перерахованих категорій торгових працівників, полягають у наступному:

Ефективне управління торговим персоналом на підприємстві наводить етапність, послідовність та комплексність системи внутрішніх фірмових зв'язків та відносин. Схематично систему управління торговим персоналом незалежно від профільної спеціалізації підприємства представлений на рис. 51.11.

Рис 511. Узагальнена схема системи управління торговим персоналом на підприємствах

Доречно зазначити, що у практиці спостерігається цікава закономірність: загалом 80% всього бізнесу виробників товарів та послуг припадає, зазвичай, на 20% споживачів їх цільових ринків. Та ака обставина, по суті, є одним із проявів "закону. Парето" у підприємництві.

Ця обставина має велике значення у зв'язку з тим, що на багатьох підприємствах допомагає конкретизувати стратегічні завдання торговому персоналу загалом та кожному співробітнику, зокрема ті, що визначають характер функціональної діяльності.

Так, наприклад, у деяких фірмах і компаніях співробітникам збутових підрозділів рекомендується приділяти приблизно 80% часу наявним (активним і пасивним) споживачам, а 20% - пошук і встановлення контакт на цільовому ринку з новими покупцями або присвячувати близько 80% часу просування та продажу освоєної підприємством продукції, а 20% - пошук та роботи з новинками (ще один вираз "закону. Па рето".

Специфіка різних видів продукції і на ринків (особливо споживчого характеру) призводить до того, що крім технічної та торгової підготовки персоналу, необхідної для просування та продажу продукції підприємства, у процесі діяльності велике значення надається питанням міжособистісних відносин та психології. У цьому полягає одна з ключових особливостей маркетингу-як концепції та менеджменту – як галузі професійної діяльності.

Окремі підприємства непрофесійно ігнорують "людський фактор" З цієї причини їх успіхи набагато "скромніші", ніж могли б бути. Професійний підхід полягає в тому, що на підприємстві всі - від руків вищої маркетингової ланки до рядового співробітника маркетингових підрозділів - повинні розуміти найважливішу роль міжособистісного спілкування.

Відомо, що торгові працівники та майстри до- та післяпродажного обслуговування, які забезпечують покупців інформації, консультують споживачів, демонструють товар, здійснюють після продажу сервіс тощо, часто функціонують не лише як продавці та фахівці з надання послуг, а й як свого роду , довірені особи споживачів Покупці з ними більш відверті, вони першими реагують на скарги споживачів і можуть не офіційно, а "по-людськи" щось порадити. Нерідко представники підприємства є єдиними контактерами, які пов'язують споживача із виробником товарів чи послуг. Тому саме від них залежить сприйняття покупцем образу фірми та її ставлення до споживачів.

Особливість діяльності працівників маркетингових підрозділів у тому, кожен співробітник, що належить до торгового і обслуговуючого персоналу, є водночас маркетологом-універсалом для своїх підприємств.

Відомий маркетолог P. Кренделл стверджує, що співробітники компанії є її найкращими агентами та її найкращою рекламою. Він посилається на дані рейтингу вирішальних факторів, що впливають на вибір продавця у разі виникнення потреби у тій чи іншій продукції. Наведемо зміст цього рейтингу:

Я знаю людину, яка там працює (працювала) -. ЗО%;

Я користуюсь (користувався) їхніми продуктами чи послугами-12%;

Часто зустрічаю їхню вивіску на будівлях чи машинах - 7%;

Чув чи читав про їхню діяльність в. ЗМІ – 5%;

У більшості випадків підприємство майже повністю залежить від тих осіб, які займаються просуванням та реалізацією продукції на ринку

Торговий та обслуговуючий персонал повинен бути підготовлений для взаємодії зі споживачами в самих, зокрема екстремальних ситуаціях. Процеси просування, продажу та обслуговування покупців по відребують більше особистої участі, ніж це необхідно в іншій діяльності. Дуже часто працівники маркетингових і сервісних підрозділів підприємства виступають, образно кажучи, як лікарі, до яких звернулися за допомогою вирішити проблеми, що виникли.

Співробітники, пов'язані зі збутом, повинні вміти досягти задоволення покупця і одночасно забезпечити прибуток своїй фірмі. Хороші співробітники, що спеціалізуються на організації продажу, крім своїх безпосередніх професійних обов'язків, повинні вміти:

Аналізувати загальні та локальні статистичні дані;

Виявляти потенціал цільового ринку у галузевому та територіальному розрізах;

Правильно оцінювати поточну ситуацію;

Слідкувати за динамікою ринку;

визначати перспективи виробничо-комерційної діяльності на обумовленому ринку;

Збирати ринкову інформацію;

Розробляти ефективні підходи та підбирати маркетинговий інструментарій для реалізації оперативних планів та програм;

Шукати результативні способи та методи просування та реалізації продукції підприємства

Усі перелічені якості неможливо реалізувати без володіння навичками маркетингового аналізу. Особливо ці навички необхідні керівникам вищої ланки управління збутом. Практика показує, що з пору івнянні кінцевих результатів ефективним виявляється торговий апарат, орієнтований потреби ринку, а чи не на просте збільшення збуту.

Незважаючи на те, що дії окремих продавців індивідуальні та диктуються конкретною обставиною, водночас організація збуту нерідко потребує колективної роботи, неможливої ​​без підтримки співробітників у суміжних підрозділах підприємств.

З погляду споживачів продавець - це той, хто безпосередньо здійснює угоду купівлі-продажу. З позиції ж виробників до інтерпретації поняття "продавець" спостерігається складний підхід

Продавці можуть виконувати різні ролі у процесі просування та реалізації продукції підприємства. Поєднання цих ролей багато в чому залежить від спеціалізації підприємства, його розмірів, типу організаційної структури, особливостей моделей пропозиції, специфіки покупців, конкурентного середовища та інших факторів. Але навіть якщо в окремо взятому випадку певний співробітник системи збуту підприємства безпосередньо не бере участі в актах купівлі-продажу товарів або послуг споживачам, він все одно вважається одним із продавців, оскільки заде-п'яний в організації більш містких процесів, пов'язаних з просуванням на ринок продукції підприємства та підготовкою заходів, спрямованих на здійснення продажу.

Продавцями можуть виступати як співробітники служб збуту, а й допоміжний персонал, працівники, пов'язані з різними формами обслуговування покупців (споживачів)

Узагальнено всіх співробітників, причетних до отримання підприємством замовлень на товари чи послуги, тобто тих, кого тією чи іншою мірою можна віднести до продавців, поділяються на шість типів. Такий і розподіл обумовлений функціональною спеціалізацією у комерційному процесі:

1"Здобувачі"замовлень. Це продавці, які відповідають за отримання замовлень із ініціативи підприємства. Вони можуть домогтися збільшення продажів активним покупцям, відновлювати зв'язки та укладати угоди з пасивними споживачами, залучати нових замовників. Цей тип продавців більше за інших вимагає творчого підходу та рідкісних підприємницьких тостей.

2. Приймачі замовлень. Це співробітники, пов'язані з прийомом, оформленням та врахуванням замовлень на реалізацію товарів чи послуг. Замовлення можуть надходити як з ініціативи покупців, так і за ініціативою виробників. До категорії "продавців" приймачі замовлень належать у зв'язку з тим, що в процесі оформлення та деталізації замовлень, що надходять вони вміло "порадивши", сприяє збільшенню первинних обсягів або розширенню структури цих замовлень за рахунок додаткових, супутніх товарів і післяслуг.

3. Виконавці замовлень. Це працівники, які виконують роботи та операції, безпосередньо пов'язані з процесами купівлі-продажу (упаковування продукції, її навантаження, доставка на місце призначення, розвантаження, встановлення, налагодження тощо). Дуже часто, крім конкретних обов'язків, вони паралельно виконують роль продавців, оскільки в ході виконання замовлень допомагають виявити і висвітлити в потрібному для підприємства-продавця світлі нюанси, не відомі покупцеві або на які раніше він не звертав уваги. Ці нюанси можуть навести, як і в попередньому випадку, збільшення обсягів та розширення структури купівлі за рахунок придбання додаткових та супутніх товарів та/або післяслуг.

4. Обслуговуючий персонал. Практика показує, що працівники сервісних служб підприємства-продавця виконують величезну роль у сфері стимулювання попиту та активізації продажу. Значення обслуговуючих працівників вникає в декількох аспектатах.

По-перше, завдяки їм у багатьох випадках у покупців виникає відчуття задоволеності чи незадоволеності покупкою. Задоволені покупці – найкраща реклама, а незадоволені – антиреклама їх не можна запідозрити рити у упередженості до підприємства-продавця. Задоволені покупці, за даними. Ф. Котлера, поділяться своїми враженнями в середньому з 11 потенційними клієнтами, а незадоволений з трьома (за іншими даними - з 7). Таким чином, хороше передпродажне та післяпродажне обслуговування здатне суттєво збільшити обсяги реалізації товарів та послуг виробника.

По-друге, добре налагоджений сервіс нерідко сприяє повторним покупкам того самого підприємства-продавця. Відповідно до здійснених досліджень, кожна повторна купівля з позицій просування продукції ринку обходиться підприємству-продавцю від 10 до 25 разів дешевше, ніж залучення нового покупця. Крім того, частота покупок збільшується в середньому вдвічі.

По-третє, в процесі післяпродажного обслуговування стосовно, наприклад, технічних засобів, будівель і споруд, меблів і т.д. може виконуватися ряд робіт на кшталт діагностики, ремонту, налагодження, забій езпечення запасними частинами, відновлення, експлуатаційних операцій тощо. цих робіт співробітники сервісних служб забезпечують користувачів специфічною та стимулюючою інформацією, яка може спричинити ряд покупок - нового товару, послуг, запасних частин. В результаті, як показують спостереження на практиці, якісне післяпродажне обслуговування сприяє виникненню відповідного попиту, який забезпечує збільшення продажів підприємству-продавцю в середньому від 50% до 30000%.

Виходячи зі сказаного, обслуговуючий персонал оцінюється як одна з самих категорій "продавців"

5. Персонал підтримки продажу. Це співробітники, які зазвичай не займаються безпосереднім продажем продукції виробника, але полегшують зусилля щодо її просування та реалізації. Крім того, для залучення замовників до їхніх обов'язків входить надання потенційним клієнтам деяких послуг, що сприяють прийняттю рішень про покупку. Вони мають пряме відношення до стимулювання попиту та організації продажу, але непряме до самих процесів купівлі-продажу. Коло діяльності цього працівників дуже широке. Це вивчення попиту та потреб покупців, надання всебічної інформації потенційним та реальним споживачам реклами, формування іміджу виробника та його продукції тощі тощо.

5 торгових агентів-місіонерів. Цю групу продавців виділяють із інших у зв'язку зі специфічністю їхніх обов'язків. Формально їхнім функціям не входить укладення угоди про їх призначення іншого роду-упуваті переконати покупців порекомендувати товари чи послуги даного підприємства своїм знайомим, клієнтам, діловим партнерам. Наприклад, архітектори, які виступають у ролі розробників різних проектів, можуть порекомендувати своїм клієнтам надійну будівельну компанію. У свою чергу, працівники будівельної компанії можуть порекомендувати своїм замовникам хорошу страхову компанію, а працівники страхової компанії можуть призначити своєму клієнту у разі потреби потрібну експертну організацію тощо.

Ланцюжок рекомендацій, які породжують споживачів, може бути довгим. Відстежити такі ланцюжки, створити нові та забезпечити їхню дієвість-нелегке завдання агентів-місіонерів. Дуже часто агенти-місіонери ре з них у галузевих напрямках, підтримуючи один одного, діють спільно, утворюючи певну неформальну спільноту, механізм функціонування якої відомий лише йїм.

Слід зазначити, кожен із представлених типів продавців включає багато їх різновидів. При цьому не існує чітких меж між ними всередині типу, оскільки мінливість ринкового середовища, специфіка продукції та виробничо-комерційної політики продуцента зумовлюють рольову динаміку залежно від ситуації.

Опускаючи детальний аналіз видів та типів продавців, які створюють торговий персонал підприємств, зупинимося все ж таки на характеристиці "здобувачів" замовлень. Цей тип продавців активний

Найбільшою популярністю на практиці користуються два підходи, які характеризують спосіб дії "здобувачів" замовлень, - це "полювання" та "фермерство"

Продавців називають відповідно "мисливцями" та "фермерами"

Під "полюванням" мається на увазі залучення нових покупців, "фермерство" ж передбачає збільшення обсягу продажів за рахунок розвитку взаємовідносин зі споживачами, які вже стали замовниками виробника товарів або послуг. Навички, необхідні першого і другого підходу, різні. Тому, підбираючи торговий персонал, цю обставину слід враховувати. Як мінімум, це означає, що необхідно заздалегідь визначити, якими якостями повинні володіти працівники профільних підходів і яке їх співвідношення в загальній структурі "здобувачів" замовлень.

"Мисливці" повинні мати наполегливість і здатність бути готовими до втрат. Особливості роботи змушують їх вступати в контакт із незнайомими людьми, які можуть не знати або не повністю усвідомлювати своїх потреб. Іноді ці люди нервують, коли настирливий продавець звертається до них по телефону або приходить до їхнього офісу.

Оскільки "мисливцям" часто приділяють мало часу, їм доводиться працювати швидко. На етапі завершення переговорів (спілкування з потенційним покупцем), якщо виникають ускладнення з реалізацією продукції або затягується процес прийняття рішення, вони відчувають незадоволеність, яку не завжди вдається приховати. Така ситуація виникає тому, що вони є дуже хорошими рекламістами і в процесі ведення переговорити здатні вміло "обробити" клієнта. Відчуваючи це, перш ніж зробити останній крок до укладання угоди, потенційний покупець може почати сумніватися і тому хоче ще раз переконатися, чи справді йому потрібно пропоновані товари (послуги) і наскільки будуть виправдані обіцянкам продавців.

Існує думка, що саме "мисливці" іноді сприяють створенню невтішної репутації щодо агентів зі збуту ("польових" продавців). Почасти це справді так, проте треба враховувати, що "мисливці", по суті, є першопрохідниками. Вони створюють умови і починають кампанії з реалізації нововведень "Мисливці" отримують велике задоволення від роботи, особливо при надходженні першого замовлення від нового клієнта. Тоді вони почуваються переможцями, їм хочеться продовжити "переможний" хід, але при цьому вони шкодують, що про їхні успіхи знають не всі.

"Фермери" схильні до іншої тактики. Вони уникають продажу нововведень і воліють працювати з добре освоєною продукцією. Зазвичай "фермери" діють повільно і для отримання замовлень не виявляють н напору і суєти їх професіоналізм проявляється в іншому - у підготовці бази на тривалий термін. Особливо велику роль вони виконують у промисловому маркетингу, тому що мають мистецтво фор нія довгострокових відносин між продуцентом і покупцем товарів (послуг) їх перевага полягає в тому, що вони прагнуть глибоко вивчити типаж споживачів, іноді створюючи для себе таку базу даних, якою би здивувався сам покупець. Користь від "фермерів" різноманітна. По-перше, замовлення, що надходять на підприємство, передбачені. По-друге, вони добре знають свій ринок і мають конкурентоспроможність інформації. Крім того, вони вміють підтримувати формальні та неформальні відносини з покупцями та надовго «прив'язати» їх до виробника продукції. У той же час мають місце і негативні моменти в "фермерів", які довго працюють на тому самому підприємстві (на одній і тій же території, закріпленій за ними, на тому самому сегменті ринку), іноді виникає проблема її суть полягає в тому, що такі продавці починають покладатися тільки на старих і перевірених клієнтів, уникаючи при цьому активних спроб пошуку нових. Вони звикають діяти, як заведено говорити в маркетингу, у своїй "зоні до мфорту", назвавши за звичними номерами, відправляючи поштові послання за звичними адресами і відвідуючи тільки добре знайомих замовників. Проблема загострюється, коли "зациклені фермери" перестають докладати будь-яких зусиль для пошуку та залучення перспективних споживачів.

Від структурного об'єднання "мисливців" та "фермерів" часто залежить комерційний успіх підприємства. Якщо правильно знайдено співвідношення, то утворюється баланс, який має вирішальне значення для просування та реалізації товарів (послуг) на цільовий ринок, а також баланс між прагненням поспішно зробити справу і рухатися далі вперед і прагненням закріпити тили, дотримуючись правила: "старий друг ( покуп ец) краще нових двох ".

Принципи побудови організаційної структури торгового персоналу можуть бути різними через товарний принцип, за територіальним принципом, за покупцями (споживачами), а іноді й за фазами процесу продажу. Щоб вибрати найбільш ефективний підхід, на підприємстві мають врахувати низку важливих різнорідних факторів ринкової кон'юнктурії.

Особливу увагу потрібно приділяти так званим "польовим" продавцям, тобто тим категоріям збувачів, які реалізують продукцію за допомогою персонального продажу, телемаркетингу, директ-мейлу

простий і поширеною формою організаційного побудови "польового" торговельного персоналу є збутова структура, яка функціонує за територіальним принципом. Вона дозволяє підприємству краще. ВВІ існують контроль за діяльністю продавців при мінімальних витратах.

Кількість "польових" продавців не обов'язково має дорівнювати кількості територій. Територія є умовною одиницею контролю. Для кожної з одиниць (територій) встановлюються завдання щодо просування та реалізації продукції підприємства. Потім кожного з них окремо здійснюється оцінка результатів. Керівники маркетингу можуть об'єднати на одній території роботу кількох продавців.

Прийняття рішення щодо "переділу територій" може бути викликано різними факторами. Наприклад:

створення нової фірми, нового представництва або нового структурного підрозділу;

Освоєння нових моделей пропозицій, унаслідок чого зростає робоче навантаження на існуючий торговий персонал;

Реорганізація служби збуту внаслідок серйозних змін, що відбуваються чи очікуються у ринковому середовищі тощо.

У табл 51 представлено технологію визначення територій щодо просування та реалізації товарів виробничого призначення та ділових послуг умовного виробника

Процедура визначення територій починається з аналізу типів та числа реальних та потенційних покупців (споживачів) на цільовому ринку

У першому етапі покупців поділяють на категорії за рівнем їх важливості підприємствам пріоритетним присвоюється код. АА, потім нижчим рейтингом є. А,. У,. З,. Д. Підкреслимо, що критерії її класифікації покупців та їх статус визначаються цілями та завданнями підприємств.

При цьому замовниками, які становлять більшу частину бізнесу продуцента, можуть займатися спеціально створені для цієї групи, а особливо важливими для фірми клієнтами безпосередньо керівники вищої. Ланк.

У цій таблиці надається приклад набору критеріїв, які можна використовуватиме класифікації покупців. У цьому випадку перед підприємством ставиться завдання збільшення кількості та обсягів продажу

Таблиця 51

ВИЗНАЧЕННЯ робочого навантаження на території, що обслуговується. УМОВНОГО. ВИРОБНИКА

Керуючись цим, найважливішими клієнтами (код. АА) будуть ті, які мають хороші перспективи розвитку для підприємств-споживачів-зростання виробничо-комерційної діяльності, а значить, швидке та суттєве збільшення потреб у товарах чи послугах, для фізичних споживачів-поліпшення добробуту. Особлива увага приділяється великим замовникам.

З другого краю етапі оцінюється чисельність кожного типу замовників на цільовому ринку. Як правило, продуцент має в своєму розпорядженні невелику кількість замовників категорій. АА (можливо, навіть один-два). А. А в. В. У сукупності вони становлять приблизно 20%. Інші замовників, що належать до категорій. З в. Д, більшість їх чисельність коливається лише на рівні близько 80% ( " закон. Парето " то " ).

На третьому етапі встановлюються норми для торгового персоналу продуцента за середньою частотою контакту з кожним із типів замовників (на рік)

Потім визначаються норми середньої тривалості контакту кожному за типу покупців. Слід зазначити, що замовникам категорій. АА. А в. Рекомендується приділити більше часу. Наприклад, покупцям кате. Єгорія. АА – у середньому близько 1,5 години на тиждень на кожного покупця категорії. А – 1 година на тиждень на кожного, а замовникам категорії. В – 0,5 години на тиждень. Однак не варто ігнорувати споживачів категорій. З в. Д. Дуже часто в їхньому середовищі знаходяться суб'єкти, перед якими відкриваються добрі перспективи. Дуже важливо не упустити таких покупок.

На четвертому етапі розраховується загальний час, необхідний контакту з усіма потенційними замовниками протягом року. Обчислення здійснюються шляхом прямого рахунки. Число замовників кожного типу множиться на тривалість часу, зумовленого кожної категорії, і кожного потенційного покупця. Потім результати підсумовуються. У результаті визначається сукупний час, необхідний виконання завдань, поставлених перед службою збуту підприємства.

На п'ятому етапі проявляється необхідна кількість "польових" продавців. Для цього сукупний час, необхідний для контактів з усіма потенційними споживачами цільового ринку, ділиться на час роботи з персонального продажу, має (в середньому) один продавець. Додамо, що на практиці "польові" продавці безпосередньо на продаж витрачають близько 50% свого робочого часу.

Товаровиробник має загалом 500 споживачів (всіх типів). Сукупний час, необхідне контактів із нею, становить 10 000 годин на рік (див. 2-й, 3-й етапи). Кожен "польовий" співробітник служби збуту підприємство присвячує безпосередньо продажу близько 22 години на тиждень чистого часу. Помноживши в середньому на 48 тижнів (за вирахуванням відпустки, лікарняних, свят тощо), в результаті отримаємо 1056 годин загального часу, призначеного на продаж на рік для одного продавця. Далі, розділивши 10 000 годин на 1056, отримаємо 9,46. Передбачаючи можливе зростання продажів, а отже, зростання навантаження на продавців, можна припустити, що знадобиться 10 "польових" продавців, щоб охопити цей ринок ринок.

Вирішення завдання закріплення територій за конкретними продавцями має виходити із потреб територій та здібностей "польових" продавців. Зрозуміло, що не всі вони мають однаковий досвід, здібності, зв'язки, переваги чи освіту. Бажано підбирати їм території так, щоб забезпечити максимальне використання їхньої кваліфікації та індивідуальних здібностей, а також оптимальний рівень взаємодій із потенційними покупцями.

У сфері управління торговим персоналом велике значення має постійна турбота керівництва підвищення ефективності діяльності " польового " продавця. Основним стримуючим фактором підвищення цього роду ефективності є проміжки між візитами до споживачів. Якщо потенційні замовники розташовані близько, продавець може зробити кілька візитів за день. Інакше продуктивний час роботи "польового" продавця зменшується.

Більшість виробників на ринку засобів виробництва та багато продуцентів товарів та послуг споживчого характеру мають свої загальноприйняті території продажу послуг їх величина залежить від типу продукції, щ реалізованої концентрації замовників, їх характеристики, транспортної мережі тощо. популярністю користуються комп'ютерні програми, які допомагають визначити оптимальні території, на яких забезпечується мінімізація поїздок, баланс робочого навантаження і максимальний прибуток.

Зміна величини територій, закріплених за окремими "польовими" продавцями, є серйозною подією, тому що вона порушує

усталені відносини торгового персоналу із замовниками і може негативно зашкодити інших територіях. Водночас ринкові обставини часто вимагають коригувальних заходів щодо територій продажу

У зв'язку з тим, що з багатьох типів і видів товарів та послуг ринок далеко не насичений, нормальним явищем вважаються фірми, що швидко ростуть. Тому варто зупинитися на деяких проблемах, які можуть виникнути. Батоги в їх діяльності з управління "польовим" торговим персоналом та продажем. Промисловим і посередницьким фірмам, що швидко ростуть, доводиться постійно перекроювати територіальні кордони через зростання обсягу продажів. За таких обставин вони мають бути гранично обережними як щодо внутрішньої політики управління торговим персоналом, так і зовнішньої політики управління збутатом.

Перед зміною територіальні контури, потрібно все зважити, щоб не зіпсувати стосунки зі своїми досвідченими співробітниками служби збуту, які доклали багато часу та зусиль на розробку споживчого середовища, – створення формальних та неформальних відносин зі своїми підопічним.

Слід зазначити, що у практиці трапляється й інший перебіг розвитку подій. Паралельні служби збуту підприємства-продавця, організовані за територіальним принципом, можуть не тільки діяти на ринку лист отримує час самостійно, а й активізуватися у сфері суперництва між собою до взаємного поглинання один одного або злиття. Мова йде про захоплення території, переманювання один у одного споживачів і на галузь торгового персоналу може мати місце прояви жорсткої внутрішньої фірмової конкуренції між декількома підрозділами. Як і в "великій" (міжфірмових) конкуренції, тут також перемагає найсильніший і кращий з погляду комерційних результатів. Таке протистояння не тільки влаштовує керівництво деяких фірм, а й заохочується до них. Ступінь самостійності паралельних служб збуту та перспективи їх вирішення визначаються організаційною політикою, що проводиться керівництвом підприємства. Не бажаючи ризикувати, адміністрація може дозволити функціонувати паралельним службам збуту доти, доки стане зрозуміло, що назріло поглинання чи злиття, подальше роз'єднання функціональної діяльності стає економічно не виправданоавданим.

Можливо також, що внаслідок поглинання клієнтури, території, переманювання фахівців та інших дій підприємства воно міцніше, ніж структура-суперник, закріпиться на обумовленому ринку. Будучи впів позаним у стійкості позицій, займає певний підрозділ, керівництво підприємства може "провернути" не зовсім етичну операцію - запропонувати своєму потенційному конкуренту, якого приваблює відповідний ринковий сегмент, частину свого бізнесу і продати йому підрозділ - "ляльку". цілей. По-перше, непогано заробити на структурних "відходах" - що відпрацював ванному організаційному ресурсі. По-друге, вигідно позбутися "агонізуючого" підрозділу, який програв у внутрішній фірмовій боротьбі, виставивши його як своєрідний товар у вигляді самостійного, "добре організованого", "перспективного" господарського суб'єкта. По-третє, створити великі проблеми для конкурента, який, крім понесених витрат на придбання збиткової структури, має здійснити додаткові витрати на її піднесення. У зв'язку з цим конкурентна активність суперника може бути призупинена досить довгий термін, протягом якого підприємство може ще більше зміцнити свої позиції на обумовленому сегменті. Внаслідок придбання конкурента може обернутися для нього втратою бажаного ринкового сектору.

Слід зазначити, що у ринку, який характеризується як такої, зростаючою виробники з різних, іноді незалежним від них причин, часто може визначити кількість і специфіку всіх своїх потенційних ним споживачів. У такій ситуації продуценти нерідко вдаються до агресивної політики управління збутом та торговим персоналом. Суть агресивної політики полягає у нарощуванні числа продавців, поки прибуток, який вони приносять, не перестане виправдовувати їхнє існування. Таким чином на практиці перевіряється реальний потенціал ринку та межі територіального охоплення.

Побудова організаційної структури торгового персоналу підприємства за товарним принципом передбачає гарне знання працівниками-продавцями продукції. Цей підхід застосовується в таких випадках:

Таким чином, цілі та характер виробничо-комерційної діяльності виробників, особливості ринку, специфіка продукції та номенклатурно-асортиментна структура пропозицій часто змушують підприємства створювати філії, представництва та окремі збутові підрозділи. У зв'язку з цим у маркетингу стосовно створення частково відокремлених торгово-збутових підрозділів ставляться як до нормального явища.

У той же час недостатньо продумана та налагоджена система управління може призвести до дублювання роботи. Наприклад, в один і той же день одного і того ж споживача може потурбувати відразу кілька продавців, які пропонують хоч і різні товари (послуги), але одного підприємства. Це дратує потенційних покупців та негативно позначається на їхньому ставленні до підприємства та його продукції, що, у свою чергу, шкодить іміджу фірми. Крім того, розпалюється невиправдане протистояння між персоналом різних торговельно-збутових підрозділів підприємства на одній території. Зрештою виходить, що у підприємство несе додаткові витрати на організацію збуту, а ефект може бути протилежним. Тому, вдаючись до управління торгово-збутовим персоналом і продажем за товарним принципом, важливо ретельно продумати всі організаційні, функціональні та психологічні аспекти.

Формування організаційної структури торгового персоналу на основі принципу розподілу за споживачами, як правило, здійснюється на підприємствах, що виробляють товари виробничого призначення або ділові послуги. Створення такого роду торгово-збутових структур передбачає низку підходів. Наприклад, можна здійснити поділ споживачів за такими критеріями:

за галузями діяльності;

За обсягом закупівель (великі, середні, дрібні);

за пріоритетом (особливо важливі, важливі, постійні, непостійні тощо);

За реальними та потенційними (новими) тощо

Головна перевага спеціалізації торгового персоналу за споживачами полягає в тому, що кожен продавець або окрема їхня група може набагато глибше вивчити специфічні потреби та поведінку своїх замовником іків, налагодити з ними тісні контакти, швидше реагувати на зміну всіх факторів, що впливають.

Недолік цього підходу полягає в тому, що до групи підопічних певного продавця можуть входити самі споживачі, а це, відповідно, потребує широкого творчого розмаїття у діяльності цього "польового" працівника. Ще один негативний момент проявляється у тих випадках, коли замовники, які входять до обумовленої групи, розміщені на великій території. Це змушує продавців-кураторів багато пересуватись.

Важливу роль в організації та управлінні торговим персоналом виконує система внутрішніх фірмових взаємовідносин, а також політика залучення необхідної кількості продавців, зокрема додаткових, допоміжних, позаштатних співробітників та їх стимулювання.

Цілком очевидно, що у підприємства у зв'язку з цим має бути розроблена відповідна система оплати праці. Причому рівень оплати праці необхідно пов'язувати з поточними ринковими цінами на ті чи інші товари ари (послуги) та на спеціалістів відповідної кваліфікації.

Вважаючи, що ці питання можуть бути узгоджені певним чином і вирішені, акцентуємо увагу на інших обставинах. В управлінні маркетингом велике значення мають:

Формування ефективної гнучкої системи залучення, відбору та навчання торгових працівників;

Розробка ефективних методів контролю над роботою торгового персоналу;

Застосування адекватних методів оцінки результатів праці співробітників служби збуту, особливо тих, що належать до "польової" категорії

В основі ефективної роботи торгового персоналу підприємства лежить ретельний відбір здібних, перспективних працівників. Прийом на роботу неперспективних продавців обертається для підприємства з витратами за трьома основними напрямками: втратами часу, сил і засобів з навчання такого співробітника; втратами, понесеними підприємством внаслідок втраченого продажу, який міг би мати місце у разі ви її компетенції співробітника; прямими збитками, які зазнає підприємство через нездатного співробітника, не виправдовує витрати на його службове утримання.

Проблема підбору кадрів була б настільки актуальною, якби мала просте рішення. Психологи та фахівці з кадрових питань у багатьох країнах витрачають величезні кошти, щоб виробити способи виявлення хороші їх та поганих, перспективних та неперспективних, здібних та нездатних кандидатів.

У цьому випадку кваліфікація відіграє важливу, але не визначальну роль, зрештою, новачка можна навчити, допомогти розкрити йому свій потенціал. Камінь спотикання в тому, що ті, хто займається відбором ром, самі не завжди знають чи не до кінця усвідомлюють, які риси та їх поєднання потрібно шукати у кандидатах. Багато керівників лише інтуїтивно уявляють, якими якостями повинен мати хороший давець. Здавалося б, при відборі кандидатів перевага має надаватися тим, хто має комунікабельність, агресивність, енергійність тощо. У той же час практика показує, що багато торгових агентів досягають хороших результатів, будучи сором'язливими, ввічливими і не дуже енергійними. У середовищі щасливих продавців зустрічаються чоловіки і жінки, літні та молоді, високі та низькі, красиві і "так собі", які вміють або не вміють до ладу говорити, акуратні або неохайні. Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти таку специфічну комбінацію характеристик, яка свідчила б про здатність і х. Орош перспективи кандидата освоїти мистецтво просування та реалізації товарів та послуг підприємствриємства.

Ряд досліджень показали, що чоловіки і жінки по-різному ставляться до комерційної діяльності більшості жінок-комерсантів, споживачі виявляються головним джерелом виникнення почуття задоволення своїх роботою. Чоловіки частіше заявляють, що споживачі - це головне джерело розчарувань їх діяльності! ію зростання чисельності жінок у складі торгового персоналу багатьох компаній. Особливо явно ця тенденція помітна у сфері обслуговування.

Цілком очевидно, що бувають різні споживачі та різні ситуації, які можуть викликати різну реакцію у різних продавців. Тому в умовах різноманітності та невизначеності комерційної діяльності будь-яке промислово-торгове підприємство як споживчого, так і ділового характеру зацікавлене в тому, щоб мати такий торговий персонал, працівники якого не вважали тягар, а знаходили б задоволення від своєї праці та стимули до творчих проявів спілкуванні зі споживачами.

Пошук перспективних співробітників для маркетингової системи підприємства загалом і безпосередньо для збутових підрозділів зокрема здійснюється на основі певних критеріїв, які попередньо розробляється керівництвом. У процесі пошуку претендентів використовуються різні способи.

Наприклад:

Збір даних серед своїх співробітників;

Залучення спеціалізованих фірм із працевлаштування;

Розміщення оголошень у пресі;

Встановлення контактів із випускниками навчальних закладів тощо.

Сама технологія відбору також може бути різною

Наприклад:

Офіційні та неофіційні бесіди;

Тестування;

Короткострокові чи тривалі випробування;

Проведення ділових ігор та ін.

Зараз дедалі більшої популярності завойовує проведення ділових ігор. Цей спосіб у багатьох підприємствах сприймається як універсальний підхід під час підбору кадрів для торгового персоналу

приклад. Донецька компанія «Нові технології. Плюс» постійно здійснює пошук здібних торгових працівників, збутових агентів та комерційних консультантів, які могли б не тільки залучати нових споживачів, а й відповідати корпоративній культурі та філософії, що сформувалися на фірмі. Після попередніх відборів, що проводяться на основі бесід та тестів з професійної придатності, претенденти, які по останніх проходять головне випробування їм пропонується провести годинну презентацію перед співробітниками компанії. , Як тематичні завдання вибирають такі, які не мають відношення до комп'ютерів і програмного забезпечення до них, на реалізації яких спеціалізується підприємство.

Ціль таких випробувань полягає не в оцінці спеціальних знань у претендентів, а набутих ними навичок та ступеня розвитку здібностей проведення презентацій, а також інших суспільно-комерційних заходів. Але репетиції та тренінги мають багатофункціональний характер. З одного боку, співробітники компанії почуваються причетними до формування свого колективу, а з іншого - ті, кого екзаменують, отримую уявлення про характер, вимоги та інтереси своїх майбутніх товаришів по службі. Ігрові презентації іноді перетворюються на справжні шоу, які перетворюють роботу на відпочинок. Крім того, вони виявляються корисними навіть для досвідчених торгових працівників, оскільки допомагають їм почерпнути для себе щось нове, відкрити несподівані аргументи, які можна використовувати в роботі, виявити оригінальні підходи до процесів просування та реалізації товарів і послуг на ринки інку.

Щодо співбесід можна відзначити, що вони виконують кілька функцій. Насамперед – попередньо з'ясовується низка питань, пов'язаних із конкретним претендентом, які цікавлять роботодавця. Але при цьому паралельно зі збором формальної інформації під час бесіди часто придивляються до людини, усміхається вона і як саме усміхається. На багатьох підприємствах дотримуються специфічної вимоги, суть якої має професійна комерційна діяльність. Вона полягає в тому, що за всіх інших позитивних якостей претендента, його без жалю відкидають, якщо в процесі спілкування він не вип'є посміхатися або кандидат має непривабливу посмішку. Справа в тому, що в маркетинговому середовищі, особливо в сфері торгівлі та збуту, воліють працювати з тими, хто спочатку віг кришка цілком щасливою, доброзичливо налаштованою людиною операцій можуть обчислюватися мільйон амйонами.

На практиці серед роботодавців, на жаль, існує досить поширена думка, що для найманих на роботу претендентів як майбутніх продавців головними питаннями є ті, що стосуються форм матеріальної винагороди. Така думка спростовується численними дослідженнями. Дані, отримані в ході досліджень, та аналіз найбільш привабливих особливостей професії продавця свідчать про те, що методи роботи продавця та йог у незалежність залучають людей набагато більше, ніж можливий заробіток. При цьому незалежність працівників, пов'язаних із продажем, виступає серед цінних критеріїв вибору людьми, що відповідає про професію. Дослідження на цю тему містять низку практичних та психологічних обґрунтувань. Вони підтверджують важливість того, що маркетингові менеджери та керівники з продажу повинні ретельно виявляти причини спонукаючих людей пов'язувати свою трудову діяльність з професіями, орієнтованими на продаж, з урахуванням галузевої специфіки та особливостей реалізованої. Менеджерам, які займаються на підприємстві кадровим забезпеченням, управлінням маркетингом та організацією збуту, необхідно розробляти такі стратегії прийому на роботу, які б відображали зазначені бажання претендентедентів.

Відібрані для роботи в маркетингових підрозділах претенденти, особливо ті, хто починає свою діяльність на ниві комерції в службах збуту, перш ніж розпочати свої обов'язки, мають право пройти відповідний курс навчання. На деяких підприємствах, посилаючись на плинність кадрів торгового персоналу, розглядають витрати навчання як надмірність і навіть як збитки. Однак навчання не здійснювані, то кваліфікація співробітників залишиться на низькому рівні або зростати дуже повільно. Спочатку створюються умови низької ефективності щоденної роботи продавців. При цьому у керівництва немає морального права вимагати підвищення віддачі від їхньої функціональної діяльності та комерційних контактів. Як показує практика, плинність кадрів зростає ще більше.

Якщо керівники підприємства наймають конкретну людину як продавця і ставлять перед ним завдання: знайти вигідних покупців (споживачів) певної продукції, налагодити з ними продуктивні контакти, отримати ти відповідні замовлення; встановити хороші взаємозв'язки і т д, то вони повинні бути послідовними і забезпечити співробітнику служби збуту відповідне навчання, яке, по-перше, відповідає вимогам, що пред'являються до нього, а, по-друге, після якого він зможе виконувати роботу якщо не блискуче, то , як мінімум, нормально. Часто трапляється, що добре організоване навчання з апробацією навичок у практичних умовах може стати важливим чинником успішної роботи, ніж наявність певних особистих якостей. У сфері управління та реалізації маркетингу, звичайно, вигідніше нести витрати на організацію навчання торговельно-збутового персоналу, ніж на пошук та залучення продавців самородкидків.

Завданнями навчання є:

1. Ознайомлення нового працівника служби збуту. Зв'язатися. Це перша частина навчального курсу. Вона може бути присвячена вивченню історії підприємства, корпоративної філософії, культури, політики та, його цілям, завданням, організаційній структурі та прийнятій на ньому системі управління. Характеризуються її керівники, фінансова система, структура виробничих потужностей та їх потенціал, продукція - асортимент, основні товари або послуги, склад і принципи модуляції комплексних пропозицій і т.д. Розкривається також частина інформації про динаміку обсягів збуту та основні фактори, які на це оп ливаютьивають.

2. Знайомства з номенклатурою, що випускається

3. Вивчення технології виробництва продукції підприємства. Розглядаються та обговорюються сильні та слабкі сторони продукції підприємства та його конкурентів

4. Отримання знань про особливості споживчого та конкурентного середовища. Даються характеристики різних типів замовників продукції підприємства. Розглядаються їх потреби, купівельні мотиви, споживання іватики очікування та ступінь їхньої обґрунтованості, форми поведінки та механізми прийняття рішень. Пояснюються концептуальні установки підприємства, його стратегій на галузевому, територіальному та цільовому ринках щодо продукції, цін, якості, а також щодо споживачів та конкурентів. Наводяться приклади тактичних дій в залежності від ситуацій, що складаються. Вивчаються наявні та можливі конкуренти, за допомогою боротьби з ними, отримання інформації про них необхідної інформації та здійснення дезінформації супернікурників.

5. Навчання торгового персоналу мистецтву просування та реалізації товарів та послуг підприємства, вмінню підтримувати взаємини із споживачами. Даються знання з розробки та здійснення ефективних торгових презентацій. Освоюються технології підготовки та проведення переговорів. Проводяться ділові ігри з пошуку переконливих аргументів на користь кожного виду товару, послуги, окремих елементів комплексних моделей пропозицій. Формуються навички подолання заперечень із боку споживачів. Висвітлюються методи пошуку компромісів та оптимізації рішень.

6. Ознайомлення співробітників збутових підрозділів з особливостями їх роботи та пов'язаними з нею обов'язками. Розглядаються, наприклад, питання, як ефективно розподілити час і зусилля на роботу з активними і пасивними споживачами, як користуватися службовим приладдям, обладнанням, грошовими сумами, які виділяються, як складати звіти, розробляти раціональні маршрути пересування збутових агентів і канали руху товарів тощо.

У процесі навчання можуть вирішуватися найбільш "екзотичні" завдання. Наприклад, французький маркетолог. Ж. Кроман вважає, що одним з перших уроків програми навчання торгового персоналу має бути н навчання техніці рукостискання. Посилаючись на свій досвід, він запевняє, що і енергія, і той настрій, який продавець передає потенційному покупцеві при рукостисканні, можуть відіграти вирішальну роль. Правила ділового етикету, дійсно, дуже важливі, їх треба знати, особливо тим, кому належать переговори із зарубіжними партнерами. Справа в тому, що традиції та норми поведінки серед підприємців далекосхідних країн, арабського світу. Європи,. Північної та. Південної. Америки суттєво відрізняються. Часто, не знаючи того, можна образити покупця якимось жестом чи словом і цим зірвати цілком вигідне обох сто. Сторін операцію.

Чимале значення мають традиції підприємства, які зобов'язують співробітників збутових підрозділів допомагати одне одному. Насправді добре себе зарекомендувала така форма взаємодопомоги, як наставні іцтво. Дуже добре, коли новий співробітник працює у парі з досвідченим професіоналом. Вони можуть разом розробляти плани заходів, обговорювати ситуації, відвідувати споживачів, вести переговори. Продавець, який починає свою кар'єру, отримує можливість спостерігати за "профі", який допоможе порадою, покаже, "як це робиться", пояснить, "що таке добре і що таке погано" Напарники часто зв'язуються один до одного і продовжують спілкуватися в Варто зазначити, що програма наставництва в рамках управління торговим персоналом допомагає вирішити класичну проблему внутрішніх фірмових відносин: проблему взаємин старих та молодих співробітників.

Програма наставництва, поєднуючи плюси та мінуси обох сторін, дозволяє отримати добрий результат. Вона змушує напарників розглядати один одного як цікавих особистостей та здібних співробітників. Наставник має досвід, у нього є чому повчитися час стажер може привнести в команду ентузіазм, свіжий, несподіваний погляд на ситуацію, оригінальні думки. Крім того, молоді люди краще знайомі з електронною технікою та комп'ютерними технологіями, тому можуть надати своїм наставникам допомогу в освоєнні технічних нововведень. Старший же напарник може не тільки навчити молодшого премудростям продажів, а й за допомогою своєрідного корпоративного фольклору, що складається з різних історій, прикладів і легенд, пробудити повагу до свого підприємства та його діяльності, передати дух колективізму, створити доброзичливу атмосферу. Цей психологічний аспект має важливе значення у підприємництві.

Далекоглядні керівники небезпідставно вважають, що ставлення споживачів до підприємства багато в чому залежить від настрою торгового персоналу. Тому на підприємствах, де дорожать своїми співробітниками іками, у рамках проведення внутрішнього маркетингу розробляють системи підтримки та стимулювання торговельного та допоміжного персоналу за високу продуктивність та гарну якість роботи. Керівники періодично перевіряють ступінь задоволеності співробітників своєю функціональною діяльністю та внутрішніми фірмовими відносинами.

Наприклад, агентство телемаркетингових послуг "RMH", добре відомо в. СЕЛА, користується кіно- та театральною тематикою для стимуляції творчого потенціалу та оптимізму свого персоналу. Кращим присуджується свій "Оскар", ставляться п'єси свого твору, організовуються шоу. Як стверджує керівництво компанії, подібний кумедний та незвичайний фірмовий стиль допомагає утримувати співробітників у формі та привертає додатковий інтерес з боку споживачів. Ці слова переконливо підтверджуються дуже високими показниками. Згідно зі звітами компанії, така програма окупається щорічно 50% зростанням бізнес еснесу.

Професійна віддача співробітників та ступінь задоволення відносинами всередині фірми значно підвищується, якщо підприємство надає їм допомогу не тільки у творчому розвитку, а й у вирішенні життєвих проблем. Одним із способів об'єднання виробничих та особистих інтересів є розробка та організація діяльності за гнучкими графіками роботи. Інший спосіб надання професійної та людської уваги полягає у виїзді і деяких менеджерів на місце разом з торговими працівниками, але не з метою проконтролювати їхню діяльність, а щоб допомогти їм у виконанні доручених завдань. Співробітники, побачивши таку турботу, швидше за все, постараються докласти всіх зусиль до виконання своїх обов'язків у тій формі, яка потрібна підприємству.

На деяких підприємствах вважають, що найкращим способом стимулювання працівників є створення їм умов для додаткового опрацювання (якщо така можливість існує)

Так, деякі транспортні компанії дозволяють водіям під час виконання своїх корпоративних обов'язків здійснювати і особисте обслуговування. Виходячи на маршрут, багато водіїв отримують спеціальний документ (посвідчення, візитну картку), який дає їм повноваження самостійно приймати замовлення. Це приносить водіям додатковий прибуток.

Загальновизнано, що " золотим ключиком " досягнення цілей і виконання завдань є організація системи заохочень, підтримка індивідуальних зусиль і видача грошових винагород. Торговий персонал Необхідно заохочувати (морально) і стимулювати (матеріально), спонукаючи їх діяти в ім'я певних колективних досягнень, інакше процеси найму, відбору та навчання працівників без сенсу.

Керівництву організації необхідно по кожному співробітнику, підрозділу і в цілому підприємства визначити систему цілей і завдань, ступінь досягнення та якість вирішення яких використовувати у формі критеріїв додаткових (понад зарплати) стимулі.

Приклад "Banc One", що входить до десятки найбільших компаній. США та спеціалізується на наданні фінансових послуг, визначив ключовим показником оцінки роботи своїх співробітників рівень обслуговування клієнтів. Щоб підвищити відповідальність персоналу за роботу та керувати їхньою професійною зацікавленістю, банк встановлює розмір виплат (оклад, ставка надбавки, заохочення, винагороди) залежно від того, як клієнти оцінюють роботу філій. Для цього запроваджено рейтингову систему. Чим вище рейтинг філії, підрозділи, що контактує з клієнтами, тим більшу плату отримують його співробітники керівник твоє "Banc One" відмовилося від схеми "рівна оплата за рівний", вважаючи ефективною іншу схему - "рівна оплата за однакові результати", і не помилилося. Йому вдалося зосередити увагу всіх їхніх філій, службовців та підрозділів фінансової структури на повному задоволенні побажань клієнтів. Мало того, удалося створити атмосферу змагання. Співробітники прагнуть не просто підвищити рівень обслуговування та задовольнити бажання клієнтів, а й навіть припустити ці бажання бажання.

Досить цікавий досвід заохочень компанії "ІБМ" У цій компанії задоволеність клієнта сприймається як дзеркало роботи служби сервісу, оскільки клієнт-єдиний, хто може оцінити об'єктивно. Таким чином, визнається необхідність у систематичному опитуванні клієнтів, для чого використовуються різноманітні канали зв'язку, щоб забезпечити клієнтам оперативні контакти зі службою сервісу компанії. Щоб бути в певному еною в наявності відповідних контактів, "ІБМ" як усередині компанії, так і за її межами щомісяця перевіряє, якою мірою задовольняються потреби споживачів. За результатами цих перевірок визначаються частки заохочувальних виплат не тільки персоналу, а й керівникам середнього та вищого рангів. Кожні 90 днів наново оцінюється ставлення до справи із боку службовців; ведеться облік думок, які висловлюють працівники компанії про те, як забезпечується обслуговування клієнтів, здійснюється низка інших заходоходів.

Необхідно підкреслити, що, використовуючи систему заохочень та винагород, дуже важливо дотримуватися чесності щодо намічених індивідуальних планів та реальних результатів. Інакше може виникнути зворотна реакція - недовіра до керівництва, ігнорування проголошуваних принципів корпоративної культури і т.п. підприємства. Якщо виникли відхилення або навіть протидії (усвідомлені, неусвідомлені), то слід ретельно проаналізувати їх причини, оскільки несприятлива ситуація може виникнути не тільки через недбалість чи зловмисність, але й через незалежні

працівника обставини. Ефективність будь-якої системи стимулювання залежить від того, наскільки унеможливлено винагороду недисциплінованих службовців

Усі форми стимулювання персоналу маркетингових (збутових) підрозділів можна згрупувати у чотири блоки (рис 512)

Рис 512. Форми стимулювання менеджменту та персоналу в маркетингових (збутових) системах підприємств

Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для підприємств, незалежно від умов та характеру їхньої виробничо-комерційної діяльності. Цей блок включає два рівні та угруповання спеціального призначення ачення.

Перший рівень – оклади (плата або ставка заробітної плати). Зазвичай їх величина становить від 40 до 70% від загального розміру винагороди певного працівника маркетингової системи

Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійна винагорода для працівників маркетингових підрозділів, працівників. У сукупності їх величина може досягати близько 60% від них виплат.

Окремо у цьому блоці виділяється угруповання "спецназу", тобто інструментарій стимулювання спеціального призначення. Сюди відносять різні форми участі в прибутках, а також опціони, є особливими посібниками стимулювання, які використовують не всі підприємства і не для всіх співробітників, а тільки для тих, у кому особливо зацікавлені. Здебільшого до таких радикальних засобів вдаються щодо рук працівників, винахідників чи спеціалістів-новаторівів.

Компенсації. Це специфічний набір інструментів стимулювання комерційних працівників підприємств, які використовуються, як правило, на великих підприємствах, які мають закордонні представництва та/або підтримують міжнародні господарські зв'язки. Найчастіше компенсації надаються при іноземних посадових призначеннях та тривалих відрядженнях.

Вони є головною відмінністю системи винагород у міжнародному середовищі від так званого "домашнього" Підприємства компенсують своїм співробітникам реальні і передбачувані витрати, пов'язані з. ТР ривалими відрядженнями (транспорт, наймання приміщень, харчування та ін.), а також надають спеціальні виплати та пільги, наприклад, з навчання дітей, проведення свят, відпусток тощо.

Нематеріальне стимулювання. До цього блоку відносять "класичні" та специфічні форми стимулювання працівників, які не передбачають матеріальної винагороди.

До першої групи (класичні форми) включають подяки, нагороди, заохочення, переведення більш престижну роботу, дострокове просування та інших.

До другої (специфічні форми) - ігри, конкурси, програми загального та спеціального навчання тощо.

змішане стимулювання. Сюди відносять способи, що передбачають використання комбінованих (матеріальних та нематеріальних) форм. Стимулятори такого роду розглядаються як доповнення до основної винагороди та компенсацій. Це можуть бути всілякі призи, подарунки, пенсійні та страхові програми та т.п. буд.

Різні каталізатори посилення позитивних мотивацій та виникнення ентузіазму у співробітників підприємств сприяють ще й розвитку лояльності працівників у сьогоденні та збільшенню тривалості активної діяльності в майбутній.

Теорія і практика менеджменту та маркетингу сходяться на тому, що система оплати та стимулювання праці найбільш безпосередньо впливає на конкурентні переваги підприємства будь-якої професійної орієнтації. Причому цей вплив часто є визначальним не лише за локальними напрямками діяльності, а й на корпоративному рівні.

У маркетингу роль системи стимулювання є настільки важливою, що багатьом здається, ніби саме на ній все і тримається, а рівень, що надається споживачам обслуговування, є лише виразом ступеня задоволеності працівників або страху втратити те, що може бути їм пре.

На багатьох підприємствах стимулювання та заохочення торгових агентів (продавців) перебуває у центрі уваги. Деякі з них є справжніми віртуозами у своїй справі, укладаючи угод (здійснюючи продажі) у 5-10 разів більше "середньої корпоративної норми". Підприємства повинні шукати, навчати, виховувати та дорожити подібними кадрами. Такі агенти (продавці) мають відповідну їх здібностям оплату, яка може перевищувати заробітки інших кількох випадків.

При наймі та оплаті праці керуватися слід не тим, скільки в середньому може "коштувати" торговий агент, а його персональною цінністю за кількістю та обсягами продажів. За будь-якого аналізу хороші, але дорогі торгові агенти обходяться дешевше, ніж посередні. Ті підприємства, які намагаються заощадити і мало платять працівникам своїх маркетингових та торговельно-збутових підрозділів, найчастіше є найвищими витратами на підготовку та здійснення продажу, а також у зв'язку з їх кількістю та обсягами. Причина полягає в тому, що посередні торгово-збутові працівники реалізують менше продукції, ніж це можливо. Крім того, термін служби зазвичай невеликий, оскільки вони незабаром або йдуть самі або їх звільняють. Після цього підприємству знову доводиться шукати і відбирати нових службовців, навчати їх, "приживати" до місця (ділянки, території *) роботи і т.д. В даний час падає збут, страждає виробництво, можуть бути втрачені доходи, але, що головне - покупці і втрачена частина цільового ринку. Усіх цих неприємностей можна уникнути, якщо підприємство володіє кваліфікованим маркетинговим і торгово-збутовим персоналом, стежить за тим, щоб робота фахівців відповідної системи оплачувала ася, по-перше, не менше роботу співробітників інших структурних підрозділів підприємства, а по-друге, не менше того , що вони заслуговують туговують.

Взагалі проблематика мотивацій та стимулювання дуже складною ділянкою менеджменту, особливо щодо торговельно-збутового персоналу та працівників інших маркетингових напрямів. Зумовлено коло питань баг. Гато років є предметом серйозних досліджень. У теорії менеджменту торгового персоналу (маркетингового менеджменту) розроблено низку концептуальних положень, які можуть знайти практичне застосування у мотивації працівників відповідних служб та підрозділів. Ці положення зумовлюють узагальнені висновки, суть яких у такому.

Після того, як якась потреба задоволена, вона вже не може служити спонукальним мотивом

Різним людям властиві різні потреби та цінності

Підвищення ступеня відповідальності, рівня кваліфікації, громадське визнання досягнутих результатів та відповідних матеріальних стимулів сприяє підвищенню мотивації у більшості працівників.

У людей, як правило, з'являється мотивація, якщо вони вірять у те, що їхні зусилля принесуть необхідні результати, ці результати будуть нагороджені, а форма і спосіб винагороди представляють деякий для них цінність і значимість.

Усунення "антистимулів" (наприклад, виявлення несправедливості чи неуважне ставлення з боку керівництва) підвищує рівень мотивації

Існує взаємозв'язок між цілями керівників маркетингових і торгово-збутових підрозділів (визначені їх важливості для підприємства та багато в чому визначають продуктивність управлінської праці) та відповідними цільовими установками (та продуктивністю праці) їх підлеглих.

Усе це зумовлює вимоги до управлінського процесу. Маркетингові менеджери незалежно від службового рівня мають:

Знати, що становить цінність кожному за підлеглих і чого прагнуть ті чи інші працівники (тобто. виявити їх нереалізовані потреби);

Прагнення підвищити відповідальність своїх підлеглих за доручену їм справу;

Розуміти, що навчання може підвищити мотивацію, а також здатність бачити зв'язок між прикладеними зусиллями та досягнутими результатами;

Ставити перед своїми підлеглими реальні разом із тим досить серйозні мети;

пов'язувати міру винагороди із досягнутими показниками роботи своїх підлеглих;

Розуміти, що велику роль може грати не лише матеріальна винагорода, а й моральне заохочення (наприклад, похвала, співчуття, розуміння)

Хорошою ілюстративною підмогою для маркетингових менеджерів є модель мотивації торгового персоналу, розроблена американськими вченими. Черчіллем,. Фордом в. Уолкер. Ця модель передбачає, що мотивація як явище має циклічний характер. Чим сильніша мотивація продавця, тим більше він прагне, що викликає підвищення продуктивності праці. Чим продуктивною є праця, тим вище винагорода та задоволення від виконуваної роботи вона забезпечує продавцю. Цикл завершується новим ступенем задоволеності, що перевершує попередній, який зумовлює формування мотиваційного комплексу на відповідні у вищому рівні (рис 513 5.13).

Рис 513. Цикл мотивацій торгового персоналу за концепцією. Черчілля,. Форда в. Волкера

Практичні висновки, якими можуть керуватися у своїй діяльності маркетингові менеджери, можна звести до двох основних узагальнень:

На багатьох підприємствах вважається, що мотивації співробітників залежать переважно від особливостей системи оплати певної організації. Однак у теорії менеджменту відомо, що не всі люди однаково мотивуються грошима. Із цього приводу неодноразово проводилися різноманітні дослідження. З'ясувалося, що є п'ять типів торгово-збутових працівників, кожен із яких визначається власної структура відділення цілей:

Грунтуючись на представленій структуризації, маркетинговим менеджерам, перш ніж формувати/розвивати систему заохочення своїх підлеглих, потрібно спробувати попередньо класифікувати працівників, пов'язаних із продажем.

У тому випадку, коли у складі торгово-збутового персоналу підприємства переважають "жертви звички", ті, хто "задовольняються малим" та "прихильники компромісу", створення умов для отримання лише додаткових грошових винагород, ймовірно, не принесе відповідних результатів.

Якщо ж серед торговельного персоналу більшу частину працівників можна характеризувати як "цілеспрямовані" та "орієнтовані на гроші", то розширення для них можливостей отримувати додаткові грошові винаги міста може обернутися підвищенням рівня мотивацій та продуктивності праці, що в кінцевому підсумку дасть адекватний ефект в організації та здійснення комерційного процесу.

Необхідно звернути увагу на ще один важливий у сучасних умовах аспект управління торговим персоналом. Дедалі більшого поширення серед засобів підвищення продуктивності праці торговельного персоналу на абуваї автоматизація продажів. На багатьох підприємствах керівники, які відповідають за організацію просування та збуту, велику увагу звертають на "екіпірування" своїх продавців, особливо торгових агентів. У розвинених країнах "польові" представники компаній забезпечуються переносним комп'ютером, принтером, ксероксом, мобільним телефоном, програмним забезпеченням тощо. Все це обходиться дорого, але прогресивний досвід свідчить, що витрати на технічне оснащення активної частини комерційного апарату швидко окупаються. Наприклад, компанія "Hewlett Packard" надала у розпорядження та навчила користувачем ню перерахованими засобами частину своїх агентів. Незабаром з'ясувалося, що продуктивність їх праці відразу підскочила. ЗО% порівняно з тими агентами, які не користувалися таким обладнанням.

Гідне "екіпірування" окупається і з іншого боку, можливо, навіть швидшими темпами. Деякі підприємства, забезпечивши своїх "польових" представників усім необхідним, вже не бачать необхідності утримання офісу їй для торгових агентів. Це та сама компанія "Hewlett Packard", не менш відома фірма "Котрак" та багато інших. Представники таких "просунутих" організацій працюють вдома і не їздять щодня у свої відділи чи кабінети. Завдяки цьому компанії значно скорочують витрати на оренду приміщень, їхнє опалення, електроенергію тощо. Водночас торгові співробітники підприємств отримують додатковий час для продуктивної роботи.

Автоматизація продажу вигідна і ще з якого боку. Коли в середньому один керівник може контролювати 10-12 торгових співробітників, то завдяки повноцінному технічному та програмному забезпеченню "польової" категорії торгового персоналу кожен управлінець здатний ефективно управляти від 25 до 40 зовнішніми представниками підприємства. Це означає, що потреба в таких начальниках зменшується в 2-4 рази з усіма такими (зокрема, економія на зарплаті, офісах, скорочення ієрархічної структури управління, підвищення оперативності керівництва; узгодженість дій з агентами та допоміжним персоналом на більшій території та т буд.).

На закінчення важливо ще раз акцентувати увагу на тому, що управлінський, торговельний та допоміжний персонал на всіх рівнях організаційної системи повинен нести відповідальність не тільки за виконання своєї роботи, а й відповідного ступеня за реалізацію корпоративної філософії, культури, плану та політики (комплексу стратегій ) Компанії. Вони повинні знати, що від цього залежать як перспективи їхнього підприємства, так і величина індивідуального заробітку.

PAGE_BREAK--
2.РОЗРОБКА СИСТЕМИ ЗБУТУ
Торговий персонал служить сполучною ланкою між компанією та споживачами. У свідомості більшості покупців торговий представник є насправді особою компанії, її матеріалізованим чином. Саме він приносить компанії основну інформацію про споживачів. Тому компанії необхідно приділяти якнайбільше уваги питанням системи збуту, а саме розробці її цілей, стратегії, структури, розміру та винагороди.
2.1 Цілі системи збуту
Компанія має поставити перед службою збуту конкретні завдання. Значного поширення набула думка, що торговий персонал повинен «продавати, продавати і продавати», тому багато компаній визначають норми продажів, і чим краще працівник виконує їх, тим вище оцінюється його робота. Згодом з'явилася концепція, яка стверджує, що торговий представник має бути підготовлений до кваліфікованого вирішення проблем споживачів,вміти аналізувати їх та запропонувати покупцеві відповідне рішення. В останні роки багато компаній наполягають на необхідності включення персоналу служби збуту у продаж відносин. Ця концепція передбачає, що торгові представники як намагаються продати конкретний продукт чи запропонувати вирішення певної проблеми, а роз'яснюють потенційним споживачам, що стабільні відносини з компанією дозволяють її партнерам збільшити свій прибуток. Таким чином, торговельний представник прагне об'єднати дві компанії в «партнерство заради прибутку».

До основних функцій персоналу служби збуту належать:

Оцінка перспектив -пошук нових перспективних напрямів збуту.

Постановка цілей-розподіл часу між актуальними та потенційними споживачами.

Комунікації -кваліфіковане поширення інформації про товари та послуги компанії.

Продажі -практична реалізація мистецтва торгівлі - підходу до споживача, подання товару, задоволення запитів покупця та вчинення правочину.

Послуги -надання різних послуг споживачам - консультації з проблем, надання технічної допомоги, організація вирішення фінансових питань та забезпечення доставки товару.

Збір інформації -участь у дослідженнях ринку та зборі інформації для потреб компанії.

Розподіл -рішення щодо порядку отримання споживачами дефіцитного товару.
Зазвичай компанія встановлює торговому персоналу конкретні завдання. Припустимо, вона вимагає, щоб 80% робочого дня працівники служби збуту приділяли роботі з клієнтами, а 20% - розробці перспективних напрямів;

Або 85% часу - продажу основної продукції компанії, а 15% - нових товарів. В іншому випадку, торгові представники, швидше за все, основну частину робочого часу будуть зайняті продажами товарів, що добре зарекомендували себе поточним споживачам, нехтуючи новими продуктами і перспективними клієнтами.

Комплекс завдань торговельного представника залежить стану економіки. У періоди її зростання та високого попиту торгові представники не мають жодних проблем із продажами, і деякі компанії приходять до поспішного висновку, що вони обійдуться і меншим числом працівників служби збуту. Однак вони упускають з уваги, що торгові працівники виконують і ряд інших функцій: розподіл продукції, обслуговування незадоволених покупців, комунікація планів компанії з усунення нестачі товарів, продаж товарів, що не користуються особливим попитом.

У міру загострення боротьби за споживача, компанії все більш прискіпливо оцінюють можливості свого торгового персоналу задоволення споживачів і забезпечення прибутку підприємства. Торгові працівники повинні вміти аналізувати дані щодо результатів продажів, вимірювати потенціал ринку, збирати ринкову інформацію, розробляти стратегії та плани маркетингу. Торгові представники потребують аналітичних маркетингових навичок, що набувають особливої ​​значущості на вищих рівнях торгового менеджменту.

2.2 Стратегія системи збуту
Компанії конкурують за отримання замовлень від споживачів, отже вони повинні приділяти особливу увагу тому, щоб торговий персонал звертався до потрібних споживачів у потрібний час та належним чином. Вирізняють кілька способів роботи торгових представників із споживачами.

Торговий представник із покупцем:бесіда з можливим споживачем чи актуальним покупцем особисто чи за телефоном.

Торговий представник із групою споживачів:робота з групою потенційних покупців з метою привернути увагу до продукції компанії.

Торговий колектив із групою споживачів:команда працівників збуту тісно співпрацює з групою із закупівель компанії-покупця.

Проведення конференції:торговий представник запрошує потенційних клієнтів та, беручи участь в обговоренні проблем, демонструє рішення за допомогою продуктів його компанії.

Проведення семінару:працівники компанії організують освітній семінар з представлення та обговорення новинок.

Таким чином, сучасні торгові представники часто діють як «менеджери», які організовують контакти між повноважними співробітниками в компаніях, що купують і продають. Процес продажу стає дедалі колективнішим, оскільки потребує підтримки різноманітного персоналу, наприклад вищі менеджери дедалі частіше залучаються до процесу продажу; технічні працівники забезпечують споживачів необхідною інформацією та послугами до, під час та після придбання продукту; працівники компанії-постачальника, здійснюють встановлення обладнання, його обслуговування та надають інші послуги покупцям; службовці компанії, включаючи аналітиків збуту, агентів з оформлення замовлень та секретарів підтримують документообіг тощо.

Після того як компанія вибере один із підходів до продажу, вона може використовувати прямий або контрактний торговий персонал. Прямий торговий персонал(Торговий персонал компанії) складається з зайнятих на повній або неповній ставці службовців компанії. Такий персонал складається з внутрішнього торгового персоналу,який здійснює діяльність, не виходячи з офісу, за допомогою телефону та приймає споживачів, а також польових торгових працівників,що спеціалізуються на поїздках для зустрічей зі споживачами. Контрактний торговельний персоналскладається з представників компанії-виробника, торгових агентів та/або брокерів, яким виплачується комісійна винагорода за скоєні ними продажі.
продовження
--PAGE_BREAK--2.3 Структура служби збуту
Стратегія системи збуту впливає її структуру. Якщо компанія продає один тип продукції підприємствам однієї галузі зі споживачами, розкиданими по великій території, вона віддасть перевагу використанню територіальної структури системи збуту. Якщо компанія постачає різноманітну продукцію різним покупцям, їй слід вибрати товарну чи ринкову структуру системи збуту. У табл. 1представлені структури системи збуту, що найчастіше використовуються. Підприємства мають переглядати свою структуру системи збуту у міру зміни ринків та економічних умов.
2.4. Масштаби системи збуту

Як тільки прояснюється стратегія та структура системи збуту, компанія готова до того, щоб визначити її масштаб. Торгові представники - один із найпродуктивніших і найдорожчих активів підприємства. Збільшення їхньої кількості призведе до зростання як рівня продажу, і накладних витрат.

Для визначення чисельності торгового персоналу компанія може використати метод трудовитрат.Він складається із наступних етапів.

1. Покупці розбиваються на класи за річним рівнем збуту.

2. До кожного класу визначається належна частота контактів (число телефонних дзвінків на рік).

3. Чисельність кожного класу покупців перемножується на відповідну частоту контактів, що після підсумовування дає загальні трудовитрати країною телефонних дзвінках протягом року.

4. Визначається середня кількість дзвінків, які здійснює один торговий представник протягом року.

5. Необхідна кількість торгових представників обчислюється шляхом поділу загальних трудовитрат на середню кількість дзвінків одного представника.
Таблиця 1.

ВАРІАНТИ СТРУКТУР СИСТЕМИ ЗБУТУ

Структура Опис
ТериторіальнаКожен торговий представник призначається певну територію, де він представляє весь асортимент товарів підприємства. Така структура має низку переваг. По перше,вона призводить до чіткого визначення обов'язків працівника. Як єдиний представник, який обслуговує цю територію, він несе на собі всю відповідальність за продаж. По-друге,територіальна відповідальність збільшує зацікавленість торгового представника щодо налагодження ділових місцевих зв'язків. По-третє,витрати на переїзди відносно невеликі, оскільки кожен торговий представник переміщується всередині невеликої території.

Розміртериторії. Території можуть визначатися з таким розрахунком, щоб забезпечувати або порівнянний потенціал продажу, або завантаження торгового персоналу. Території з сумірним потенціаломзабезпечують кожному торговому представнику однакові можливості отримання заробітку і дають компанії можливість порівнювати продуктивність працівників. Стійкі відмінності у рівнях продажу територіями, швидше за все, відбивають розбіжності у здібностях чи зусиллях торгових працівників. Однак, оскільки щільність споживачів варіюється від території до території, території з рівним потенціалом можуть значно відрізнятися за розмірами. Як варіант, території можуть визначатися таким чином, щоб зрівняти завантаження працівників.Сьогодні компанії можуть використовувати комп'ютерні програми для того, щоб розробляти збутові території, оптимізуючи такі показники, як компактність, сумісність торгового потенціалу або завантаження працівників, мінімальний час переїздів.

ТоварнаВажливість поінформованості торгового представника про номенклатуру своїх продуктів призвела багато компаній до структурування своїх систем збуту товарний принцип.Така структура особливо зручна, якщо продукція є технічно складною, сильно різниться чи різноманітна. Наприклад, Kodakвикористовує одних працівників для збуту своїх фототоварів, які потребують інтенсивного розповсюдження, та інших – для продажу складної продукції, що потребує технічних знань.

РинковаКомпанії часто спеціалізують свій торговий персонал з галузей чи груп споживачів. Окремі торгові колективи можуть бути організовані щодо різних галузей і навіть окремих споживачів. Найбільш очевидна перевага ринкової спеціалізації - у тому, що торговий працівник може стати спеціалістом з особливих запитів тих клієнтів, з якими він працює. Головні проблеми виникають коли споживачі розкидані по всій країні, що вимагає від кожного торгового працівника частих ділових поїздок.

СкладнаКоли компанія продає широкий спектр продуктів різним споживачам на великій території, часто комбінує різні принципи структурування системи збуту. Торгові представники можуть спеціалізуватися по території-продукту, території-ринку, продукту-ринку тощо. Торговий представник може підпорядковуватися менеджеру за напрямом чи персоналом.

3.Система винагороди торгових працівників
Для того щоб залучити висококласних торгових представників, компанії слід розробити привабливу систему оплати праці, що включає регулярну заробітну плату, премії за високі показники роботи і адекватну винагороду за досвід і вислугу років. Мета менеджменту - встановити контроль над виконанням її умов, домогтися економії, забезпечити розуміння системи підлеглими. Деякі з цих цілей, зокрема економія, вступають у конфлікт з цілями торгових представників, такими як фінансова стабільність. Не дивно, що системи оплати праці варіюються не тільки у різних сферах виробництва та послуг, а й усередині однієї галузі.

Менеджмент визначає рівень та компоненти ефективної системи винагороди працівників. Рівень оплати праці має враховувати «поточну ринкову ціну» на працівників цієї спеціальності та необхідної кваліфікації. Наприклад, середній заробіток типового американського торгового представника становить $50 тис. Якщо «ринкова ціна» на торгових представників чітко визначена, окремо взятій фірмі не залишається нічого іншого, як слідувати загальноприйнятій практиці. Оплата праці нижче рівня приведе до падіння кваліфікації претендентів на роботу, а заробітна плата його перевищує недоцільна.

Далі компанії слід визначити чотири компоненти оплати праці торговельного персоналу – фіксований оклад, гнучка оплата, відшкодування накладних витрат та допомоги. Фіксований окладзарплата, що задовольняє потребу працівника у фінансовій стабільності. Гнучка оплатау вигляді комісійних, премій чи участі у прибутках компанії призначена для стимулювання та заохочення додаткових зусиль з його боку. Відшкодування накладних витратдозволяє компенсувати торговим представникам додаткові витрати на поїздки, проживання в готелях, харчування та відпочинок. Посібники,такі як оплачена відпустка, допомога по хворобі та нещасним випадкам, пенсії та страхування життя, покликані забезпечити впевненість працівників у завтрашньому дні та задоволення від роботи.

Торговий менеджмент має визначити відносну важливість зазначених компонентів. Найбільш поширена думка, що фіксована оплата праці повинна становити близько 70% всього доходу працівника, а решта 30% - розподілятися на інші три компоненти. Однак це лише орієнтовні цифри. Фіксована оплата праці є зручною, якщо існують значні сезонні перепади в обсягах продажу або процес продажу залежить від роботи великої кількості людей. Гнучка оплата набуває особливого значення у випадках, коли рівень продажів циклічний чи залежить від особистої ініціативи працівника.

Фіксована та гнучка оплата праці породжують три системи матеріального заохочення працівників -фіксований оклад, відрядна оплата праці та їх комбінація. Тільки чверть всіх фірм використовує перші дві системи, інші застосовують комбінацію двох методів.

Жорстка оплата праці має низку переваг. Вона забезпечує стабільний дохід працівнику, стимулює бажання займатися неторговельною діяльністю та знижує ймовірність надмірної кількості продажів. З погляду компанії, така система оплати праці дозволяє досягати простоти управління та меншої плинності торгового персоналу. Переваги відрядної оплати праці полягають у залученні більш продуктивних працівників, високій їх мотивації, меншому контролі та можливості регулювання витрат на здійснення продажу. Комбінована система оплати праці поєднує переваги обох систем.

Використовуючи системи оплати праці, в яких скомбіновані жорстка та гнучка системи, компанії отримують можливість ув'язати змінну складову заробітної плати з широким спектром стратегічних цілей. Деякі маркетологи відзначають нову тенденцію - зниження значення кількісних показників в оцінці ефективності праці та зростання ролі показників, що з досягненням стратегічних цілей - наприклад, підвищенням дохідності окремих збутових територій. Нещодавно проведене дослідження показало, що дедалі більше компаній використовують визначення розміру зарплати ефективність роботипідрозділів та/або окремих колективів працівників. Частка підприємств, здійснюють винагороду ефективної діяльності підрозділів, зросла з 13 % 1991 р. до 22 % 1994 р. З іншого боку, дедалі більше компаній роблять акцент на задоволенні споживачів як складової поліпшення якості роботи та одночасно прагнуть використовувати цей показник щодо розміру винагороди. ^

Продовження
--PAGE_BREAK--4. УПРАВЛІННЯ СЛУЖБОЮ ЗБУТУ
Після того, як компанія визначила цілі, стратегію, структуру, розмір та систему винагороди торгового персоналу, вона повинна зайнятися наймом, відбором, тренінгом, контролем, мотивацією та оцінкою діяльності торгових представників.

4.1 Найм та відбір торгових представників
Запорука успішної системи збуту – вибір ефективних торгових представників. Різниця у продуктивності між середніми та висококласними торговими представниками може бути дуже суттєвою. Одне дослідження показало, що 27% торговельного персоналу компанія здійснюють 52% продажів. Середній рівень плинності торгових кадрів становить майже 20%. Коли торговий працівник звільняється, витрати на найм та навчання нового співробітника, разом із збитком від неукладених угод, становлять $50-75 тис. До того ж служба збуту в якій переважають новачки малопродуктивна.

Фінансові втрати, спричинені плинністю кадрів, лише частина всіх витрат. Якщо новий торговий представник отримує $30 тис. на рік, то ще $30 тис. йде на додаткові пільги, здійснення контролю, офісні площі, постачання витратних матеріалів та послуги секретарів. В результаті продажу нового торгового представника мають принести чистий прибуток, що мінімум покриває витрати у розмірі $60 тис. Якщо норма прибутку становить 10%, торговий представник повинен забезпечити укладання угод на суму як мінімум $600 тис.

4.2 Як знайти хорошого торгового представника?
Більшість споживачів чекають від торгових представників чесності, надійності, поінформованості та корисності.На ці риси і орієнтується фірма під час відбору кандидатів. Інший підхід полягає в тому, щоб виділити якості, властиві більшості успішних торгових працівників, а саме:

виправданий ризик, розвинене почуття відповідальності, схильність до вирішення проблем, турбота про споживача та акуратне планування ділових зустрічей.Деякі додають до цього списку вимогу енергійність, самовпевненість, непереборне бажання грошей, розуміння особливостей конкретної галузі та особливий склад характеру, який змушує людину сприймати кожне заперечення, опір чи перешкоду як виклик собі. Ті, кому цей список видасться надто довгим, можуть обмежитися двома основними характеристиками: співчуттям,тобто здатністю почуватися так само, як і споживач; і егоїстичним стимулом,тобто сильною особистою потребою у скоєнні продажу.

При визначенні конкретного профілю роботи торгового представника необхідно враховувати характер обов'язків, що покладаються на нього: обсяг паперової роботи, необхідність частих відряджень, можливість великої кількості відмов потенційних споживачів.
4.2.1 Процедури найму працювати
Після того як менеджмент розробив критерії відбору претендентів, починається стадія прийому на роботу кандидатів на вакансії. Відділ кадрів знаходить претендентів на роботу різними способами, включаючи рекомендації своїх торгових представників, агентств з підбору персоналу, розміщення оголошень про наявні вакансії, звернення до навчальних центрів тощо. На жаль, мало хто з студентів спокушається кар'єрою торгового представника. Ось їхні аргументи: «Торгівля – це робота, але не професія», «Така робота ненадійна і потребує частих подорожей». Для того, щоб подолати такого роду сумніви, компанії необхідно наголошувати на високому стартовому рівні заробітків, можливості додаткового доходу, а також на тому факті, що чверть усіх керівників найбільших американських корпорацій починали свою діяльність з маркетингу та торгівлі.
4.2.2.Процедури відбору претендентів на роботу
Процедури найму у разі успіху залучать велику кількість претендентів на роботу і компанія отримає можливість обирати найкращих. Процедури відбору варіюються від простої співбесіди до тривалих тестів та інтерв'ю, причому не лише самих претендентів на роботу, а й їхніх подружжя. Якщо вони не готові до способу життя торгового представника «поза будинком», робота такого співробітника навряд чи буде успішною.

Багато компаній застосовують під час відбору формальні тести. І хоча результати тестування - один із елементів у ряді характеристик, відгуків з попередніх місць роботи та інтерв'ю, вони досить високо оцінюються такими компаніями, як IBM
,
Prudential
,
Procter
&
Gambleі Gillette
. Так, Gilletteзаявляє, що практика тестування претендентів працювати призвела до зниження плинності кадрів на 42 %, одночасно нові торгові представники компанії досягли значного прогресу у роботі служби збуту компанії.
4.3. Навчання торгових представників
Багато компаній залучають нових працівників до процесу продажів відразу після прийому працювати. Їх забезпечують зразками товару, бланками замовлень та описом збутової території, проте найчастіше перші кроки новачків не вирізняються ефективністю.

Сучасні покупці відрізняються вимогливістю, працюють з великою кількістю постачальників і не миряться f
. некомпетентними торговими представниками. Покупці очікують від них глибокого знання товару, пропозицій щодо покращення діяльності споживача, а також ефективності та надійності. Ці вимоги змушують компанії серйозно зайнятися навчанням та тренінгами торгового персоналу.

Сучасні торгові представники протягом року проводять різних курсах від кількох тижнів за кілька місяців. Середній період початкового навчання – 28 тижнів на підприємствах, що виробляють промислові товари, 12 тижнів – у компаніях з надання послуг та 4 тижні – на підприємствах, які займаються споживчими товарами. Час навчання залежить від складності процесу продажу та особистих якостей працівника. Нові торговельні представники.

IBMпроходять інтенсивне початкове навчання та проводять до 15 % свого щорічного робочого часу на додаткових тренінгах.

Програми навчання торгового персоналу будуються з огляду на те, що торгові представники зобов'язані:

Знати історію компанії та ототожнювати себе з нею:багато компаній присвячують перший період навчання опису історії компанії, її цілей та завдань, організаційної структури, основних керівників, фінансової системи, основних товарів та обсягів збуту.

Розбиратися у властивостях товару:працівникам показують, як виробляється товар і як він використовується у різних ситуаціях.

Володіти необхідною інформацією про споживачів та конкурентів:вивчаються різні типи споживачів, їх потреби, спонукальні мотиви до купівлі, звички, а також стратегія та політика компанії та її конкурентів.

Вміти проводити ефективні торгові презентації:проводиться навчання принципам здійснення продажів, розглядаються аргументи, що використовуються під час продажу даного товару та розробляється приблизний сценарій проведення продажу.

Торгові процедури та свої обов'язки:торгові представники навчаються розподіляти свій час між актуальними та потенційними клієнтами, вести облік витрат, складати звіти та обирати оптимальні маршрути поїздок.

Постійно виникають нові способи навчання: ділові ігри, тренування сприйнятливості. На заняттях широко використовується аудіо- та відеотехніка, навчальні програми та фільми.

Продовження
--PAGE_BREAK--4.4.Контроль діяльності торгових представників
Компанії різняться з того, наскільки жорстко контролюють своїх працівників. Торгові представники, робота яких оплачується переважно на відрядній основі, зазвичай піддаються меншому контролю, на відміну від тих, хто перебуває на окладі та мають виконувати певні нормативи.
Розробка норм контактів із споживачами.У 1980-ті роки. кількість щоденних особистих контактів торгових працівників із потенційними та реальними покупцями зменшилась з 5 до 4,2. Ця тенденція збереглася й у 1990-ті гг. - Збільшення використання телефонів і телефаксів, автоматизованих систем прийому замовлень та інших технічних засобів скоротило кількість непродуктивних зустрічей при одночасному збільшенні загальної кількості контактів.

Розробка норм контактів із перспективними клієнтами.Компанії практикують встановлення норм часу для пошуку нових клієнтів для персоналу служби збуту. Так Spector

Freight відводить на «вільний пошук» 25% робочого часу торгових представників, при цьому забороняється знову зв'язуватися з потенційними споживачами у випадках, коли перші три дзвінки виявилися невдалими.

Ефективне використання часу.Сучасні дослідження доводять, що торгові представники повинні вміти ефективно керувати своїм часом. Один з найкорисніших інструментів планування - розклад контактів,яке визначає, кому з клієнтів чи можливих покупців необхідно зателефонувати цього місяця.

Інший інструмент – це аналіз часу та обов'язків,який допомагає торговим представникам оцінити, як вони витрачають свій час та напрямки підвищення продуктивності. Наприклад, час торгового представника розподіляється в такий спосіб.

Підготовка -час, необхідний працівнику отримання інформації та планування контактів із споживачами.

Поїздки -у деяких випадках подорожі займають до 50% часу торговельного персоналу. Час у дорозі можна скоротити, оптимально використовуючи різні види транспорту, враховуючи, звичайно, що це спричинить збільшення накладних витрат.

Харчування та перерви -певна частина робочого дня торгового персоналу виділяється приймання їжі та відпочинок. Бажано, щоб перерви не шкодили спілкуванню з клієнтами.

Очікування -час, проведений торговим представником в очікуванні прийому покупців. Рекомендуємо використовувати його для планування чи заповнення звітів.

Продаж -цей час, відведений на розмову з покупцем – особисто чи по телефону. Воно ділиться на «світську» та «ділову розмову». Від торгового представника вимагається підтримка балансу з-поміж них.

Керування справами

Торгові помічники телемаркетингом,

Офісний торговий персонал звільняє час польових «бійців» для роботи з великими клієнтами, знаходження та залучення нових великих покупців, встановлення електронних систем замовлення товару на підприємствах покупців та отримання більшої кількості комплексних замовлень та контрактів. Внутрішні торгові працівники приділяють більше робочого часу перевірці рівня запасів, обслуговуванню замовлення, телефонним контактам з дрібнооптовими покупцями тощо. виплатою премій.

Інший значний прорив у збільшенні продуктивності торгового персоналу стався з розвитком нових технологій – появою та широким розповсюдженням портативних комп'ютерів, відеомагнітофонів, відеодисків, автоматичних телефонних апаратів, електронної пошти, факсимільних апаратів, телеконференцій. Торгові працівники справді стали «електронними».
Керування справамивключає в себе час, витрачений на написання звітів та оформлення рахунків, відвідування зборів та бесіди з іншими працівниками компанії на теми виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту та інших питань. Торговим представникам слід відводити час управління справами рано вранці і пізно ввечері, коли ділові зустрічі з покупцями найменш ймовірні.

Не дивно, що з такою кількістю обов'язків на спілкування з покупцями торговельний представник залишається не більше 25 % робочого часу! Компанії перебувають у постійному пошуку можливостей підвищення продуктивності торгового персоналу: працівників навчають використати «силу телефону»;

Спрощується звітність; розширюється використання комп'ютерів для планування контактів та розробки оптимальних маршрутів, а також для отримання інформації про споживачів та конкурентів.

Один із напрямів підвищення ефективності збутових відділів – збільшення чисельності «стаціонарних» працівників. Внутрішній (офісний) торговий персоналподіляється на три категорії. Існують працівники з технічної підтримки,які забезпечують споживачів технічною інформацією та відповідають на їх питання. Торгові помічникиздійснюють канцелярське забезпечення діяльності польових працівників. Вони домовляються про зустрічі, оприбутковують отримані чеки, стежать за доставкою товарів та відповідають на запитання споживачів, коли можливість зв'язатися з будь-ким із польових торгових працівників відсутня. І нарешті, треті займаються телемаркетингом,тобто використовують для пошуку нових клієнтів та укладання договорів купівлі-продажу телефонний зв'язок. За день такі працівники пов'язуються із 50 потенційними споживачами, тоді як польовий працівник – від сили з 4-5. Телемаркетинг особливо ефективний при попутному продажу інших товарів компанії; перегляд вже укладених договорів; представлення нових товарів компанії; пошуку нових клієнтів та відновлення старих зв'язків; при повторному зверненні до невдалих контактів; у проведенні та аналізі заходів щодо прямого поштового маркетингу. (Докладніше ми обговоримо телемаркетинг у наступному розділі).
продовження
--PAGE_BREAK--

В умовах ринку управління маркетингом має включати такі обов'язкові складові:

Створення конкурентоспроможних товарів, послуг, комплексних моделей пропозицій та систем обслуговування;

Проведення не тільки вигідною для підприємства, а й прийнятною для споживачів, торгових посередників та союзників із стратегічних альянсів цінової політики;

Забезпечення доступності покупців та ділових партнерів до продукції підприємства за допомогою адаптивних маркетингових та логістичних систем комунікацій;

Встановлення, підтримка та розвиток формальних та неформальних зв'язків, які здійснюються в основному торговим персоналом.

З позиції сучасних підходів до технології ведення бізнесу у формуванні та підтримці виробничо-комерційних зв'язків між підприємством, його споживачами, різного роду посередниками та союзниками зі стратегічних альянсів не повинно бути нічого випадкового та неконтрольованого. Саме тому, щоб забезпечити успіх підприємства, пріоритетне значення має підбір, навчання та стимулювання торгового персоналу.

Розвиток ринкових відносин значною мірою залежить від діяльності та компетентності торгового персоналу. Як обґрунтування можна навести кілька показових прикладів.

Однак незабаром я почав розуміти, що всі ці нововведення не дають особливого успіху. Як ми не намагалися, нам не вдалося змінити прагнення споживачів вести справи виключно із торговим персоналом шляхом особистих контактів. Клієнти надавали перевагу "CF" над іншими конкурентами з однієї простої причини: їм подобалося безпосереднє спілкування з торговими працівниками корпорації. При цьому вони переважно ігнорували інші маркетингові канали, і тут ми нічого не могли зробити. Наприклад, якщо у клієнта виникала проблема, то першим, до кого він звертався, був торговий агент компанії, який негайно вирішував непорозуміння. Оскільки відносини з торговим персоналом були дуже важливими для клієнтів, вся наша маркетингова програма мала будуватися на підтримці цих відносин”.

Другий приклад - з досвіду роботи не менш відомої та досвідченої в галузі маркетингу та менеджменту Б. Сігман з компанії Advanced Systems Group, яка забезпечує своїх споживачів новим обладнанням, працюючи з низкою лізингових компаній. Вона каже: "У наших партнерів-постачальників набагато більше спільного, ніж якихось більш-менш суттєвих відмінностей. Тому вибір часто визначається лише особистими якостями персоналу. Зупиняєшся на тих, хто уважний, із ким просто приємно вести справи".

Безліч подібних одкровень висококваліфікованих та досвідчених маркетологів та менеджерів з різних галузей виробничо-комерційної діяльності свідчить про те, що одним із вирішальних факторів успішного бізнесу є характер взаємовідносин зі споживачами та діловими партнерами.

До категорії співробітників служб просування та збуту, що створюють корпоративну маркетингову систему, входять фахівці, які виконують різні функції. У сфері організації комерційних зв'язків та продажу найчастіше зустрічаються такі категорії співробітників підприємства: торгові агенти, контактери - "переговорники", торгові консультанти, оператори телемаркетингу, представники на місцях, фахівці з маркетингу різних профорієнтаційних та безпосередньо продавці.

Основні обов'язки, до яких зводиться діяльність перерахованих категорій торгових працівників, полягають у наступному:

Пошук та залучення нових перспективних споживачів та торгових посередників.

Розвиток відносин з активними (готівковими) споживачами, посередниками та союзниками зі стратегічних альянсів.

Підтримка взаємин із пасивними (колишніми, але потенційними) споживачами, посередниками та союзниками зі стратегічних альянсів.

Підготовка, організація та завершення кожного окремого процесу купівлі-продажу, що включає цілеспрямоване вивчення конкретного споживача, встановлення контактів у процесі переговорів із ним; аргументація на користь ухвалення покупцем позитивного рішення; подолання заперечень; укладання угоди.

Надання додаткових та супутніх ділових послуг, що не входять до договірних зобов'язань, наприклад: інформаційне забезпечення покупців, консультування їх тощо.

Проведення досліджень цільового ринку у галузевому, територіальному розрізі.

Збирання інформації, необхідної для поточної діяльності та розробки прогнозів.

Складання звітів за результатами візитів, телемаркетингу, письмових контактів.

Пошук можливостей формування стратегічних альянсів з іншими виробниками товарів та послуг для спільного просування та реалізації взаємопов'язаної продукції.

Здійснення діяльності у сфері формування та розвитку зв'язків із громадськістю.

Ефективне управління торговим персоналом для підприємства обумовлює етапність, послідовність і комплексність системи внутрішніх фірмових зв'язків і відносин.

Доречно зазначити, що у практиці спостерігається цікава закономірність: загалом 80% всього бізнесу виробників товарів та послуг припадає, зазвичай, на 20% споживачів їх цільових ринків. Ця обставина, по суті, є одним із проявів "закону Парето" у підприємництві.

Ця обставина має велике значення у зв'язку з тим, що на багатьох підприємствах допомагає конкретизувати стратегічні завдання торгового персоналу загалом та кожному співробітнику, зокрема ті, що визначають характер функціональної діяльності.

Так, наприклад, у деяких фірмах і компаніях співробітникам збутових підрозділів рекомендується приділяти приблизно 80% часу наявним (активним і пасивним) споживачам, а 20% - пошук та встановлення контактів на цільовому ринку з новими покупцями або присвячувати близько 80% часу просуванню та продажу освоєної підприємством продукції, а 20% - пошуку та роботи з новинками (ще один вираз "закон Парето").

Специфіка різних видів продукції і на ринків (особливо споживчого характеру) обумовлює те, що крім технічної та торгової підготовки персоналу, необхідного для просування та продажу продукції підприємства, у процесі діяльності велике значення надається питанням міжособистісних відносин та психології. У цьому полягає одна з ключових особливостей маркетингу-як концепції та менеджменту - як галузі професійної діяльності.

Окремі підприємства непрофесійно ігнорують "людський фактор". З цієї причини їх успіхи набагато "скромніші", ніж могли б бути. Професійний підхід у тому, що у підприємстві все - від керівників вищої маркетингової ланки до пересічного співробітника маркетингових підрозділів - повинні розуміти найважливішу роль міжособистісного спілкування.

Відомо, що торгові працівники та майстри до- та післяпродажного обслуговування, які забезпечують покупців інформації, консультують споживачів, демонструють товар, здійснюють після продажу сервіс і т. д., часто функціонують не тільки як продавці та фахівці з надання послуг, але і як, свого роду довірені особи споживачів. Покупці з ними відвертіші, вони першими реагують на скарги споживачів і можуть не офіційно, а "по-людськи" щось порадити. Нерідко представники підприємства є єдиними контактерами, які пов'язують споживача із виробником товарів чи послуг. Тому саме від них залежить сприйняття покупцем образу фірми та її ставлення до споживачів.

Особливість діяльності працівників маркетингових підрозділів у тому, кожен співробітник, що належить до торгового і обслуговуючого персоналу, є одночасно маркетологом-універсалом для свого підприємства.

Я знаю людину, яка там працює (працювала) – ЗО%;

Я користуюсь (користувався) їхніми продуктами чи послугами-12%;

Часто зустрічаю їхню вивіску на будівлях чи машинах - 7%;

Чув чи читав про їхню діяльність у ЗМІ - 5%;

У більшості випадків підприємство майже повністю залежить від тих осіб, які займаються просуванням та реалізацією продукції на ринку.

Торговий та обслуговуючий персонал повинен бути підготовлений для взаємодії зі споживачами в самих, зокрема екстремальних ситуаціях. Процеси просування, продажу та обслуговування покупців вимагають більше особистої участі, ніж це необхідно в іншій діяльності. Дуже часто працівники маркетингових та сервісних підрозділів підприємства виступають, образно кажучи, як лікарі, до яких звернулися за допомогою вирішити проблеми, що виникли.

Співробітники, пов'язані зі збутом, повинні вміти досягти задоволення покупця і одночасно забезпечити прибуток своїй фірмі. Хороші співробітники, що спеціалізуються на організації продажу, крім своїх безпосередніх професійних обов'язків, повинні вміти:

Аналізувати загальні та локальні статистичні дані;

Виявляти потенціал цільового ринку у галузевому та територіальному розрізах;

Правильно оцінювати поточну ситуацію;

Слідкувати за динамікою ринку;

визначати перспективи виробничо-комерційної діяльності на обумовленому ринку;

Збирати ринкову інформацію;

Розробляти ефективні підходи та підбирати маркетинговий інструментарій для реалізації оперативних планів та програм;

Шукати результативні способи та методи просування та реалізації продукції підприємства.

Усі перелічені вище якості неможливо реалізувати без навичок маркетингового аналізу. Особливо ці навички необхідні керівникам вищої ланки управління збутом. Практика показує, що з порівнянні кінцевих результатів ефективним виявляється торговий апарат, орієнтований потреби ринку, а чи не на звичайне збільшення збуту.

Незважаючи на те, що дії окремих продавців індивідуальні та диктуються конкретною обставиною, водночас організація збуту нерідко потребує колективної роботи, неможливої ​​без підтримки співробітників суміжних підрозділів підприємства.

З погляду споживачів продавець - це той, хто безпосередньо здійснює угоду купівлі-продажу. З позиції ж виробників до інтерпретації поняття "продавець" спостерігається складний підхід.

Продавці можуть виконувати різні ролі у процесі просування та реалізації продукції підприємства. Поєднання цих ролей великою мірою залежить від спеціалізації підприємства, його розмірів, організаційної структури, особливостей моделей пропозиції, специфіки покупців, конкурентного середовища та інших чинників. Але навіть якщо в окремо взятому випадку певний співробітник системи збуту підприємства безпосередньо не бере участі в актах купівлі-продажу товарів або послуг споживачам, він все одно вважається одним із продавців, так за-діянь в організації більш ємних процесів, пов'язаних з просуванням на ринок продукції підприємства та підготовкою заходів, спрямованих на здійснення продажу.

Продавцями можуть виступати як співробітники служб збуту, а й допоміжний персонал, працівники, пов'язані з різними формами обслуговування покупців (споживачів).

Узагальнено всіх співробітників, причетних до отримання підприємством замовлень на товари чи послуги, тобто тих, кого тією чи іншою мірою можна віднести до продавців, поділяються на шість типів. Такий розподіл зумовлений функціональною спеціалізацією у комерційному процесі:

1. "Здобувачі" замовлень. Це продавці, які відповідають за отримання замовлень із ініціативи підприємства. Вони можуть досягти збільшення продажів активним покупцям, відновлювати зв'язки та укладати угоди з пасивними споживачами, залучати нових замовників. Цей тип продавців більше за інших вимагає творчого підходу та рідкісних підприємницьких якостей.

2. Приймачі замовлень. Це співробітники, пов'язані з прийомом, оформленням та врахуванням замовлень на реалізацію товарів чи послуг. Замовлення можуть надходити як з ініціативи покупців, і з ініціативи виробників. До категорії "продавців" приймачі замовлень належать у зв'язку з тим, що в процесі оформлення та деталізації замовлень, що надходять вони вміло "порадивши", сприяють збільшенню первинних обсягів або розширенню структури цих замовлень за рахунок додаткових, супутніх товарів та послуг.

3. Виконавці замовлень. Це працівники, які виконують роботи та операції, безпосередньо пов'язані з процесами купівлі-продажу (упаковка продукції, її навантаження, доставка на місце призначення, розвантаження, встановлення, налагодження тощо). Дуже часто, крім конкретних обов'язків, вони паралельно виконують роль продавців, оскільки в ході виконання замовлень допомагають виявити та висвітлити у потрібному для підприємства-продавця світлі нюанси, не відомі покупцеві або на які він раніше не звертав уваги. Ці нюанси можуть навести, як і в попередньому випадку, збільшення обсягів та розширення структури купівлі за рахунок придбання додаткових та супутніх товарів та/або послуг.

4. Обслуговуючий персонал. Практика показує, що працівники сервісних служб підприємства-продавця виконують величезну роль у сфері стимулювання попиту та активізації продажів. Значення обслуговуючих працівників проявляється у кількох аспектах.

По-друге, добре налагоджений сервіс нерідко сприяє повторним покупкам того самого підприємства-продавця. Відповідно до проведених досліджень, кожна повторна купівля з позицій просування продукції ринку обходиться підприємству-продавцю від 10 до 25 разів дешевше, ніж залучення нового покупця. Крім того, частота покупок збільшується в середньому вдвічі.

По-третє, у процесі післяпродажного обслуговування стосовно, наприклад, технічних засобів, будівель і споруд, меблів і т.д. може виконуватися низка робіт на зразок діагностики, ремонту, налагодження, забезпечення запасними частинами, відновлення, експлуатаційних операцій тощо. запасних частин. В результаті, як свідчать на практиці, якісне післяпродажне обслуговування сприяє виникненню відповідного попиту, який забезпечує збільшення продажів підприємству-продавцю в середньому від 50% до 300%.

Виходячи із сказаного, персонал оцінюється як одна з самих категорій "продавців".

5. Торгові агенти-місіонери. Цю групу продавців виділяють із інших у зв'язку зі специфічністю їхніх обов'язків. Формально їх функції не входить укладання угоди. їх призначення іншого роду-спробувати переконати покупців порекомендувати товари чи послуги даного підприємства своїм знайомим, клієнтам, діловим партнерам. Наприклад, архітектори, які виступають у ролі розробників різних проектів, можуть порекомендувати своїм клієнтам надійну будівельну компанію. У свою чергу, працівники будівельної компанії можуть порекомендувати своїм замовникам гарну страхову компанію, а працівники страхової компанії можуть призначити своєму клієнту у разі потреби потрібну експертну організацію тощо.

Ланцюжок рекомендацій, які породжують споживачів, може бути довгим. Відстежити такі ланцюжки, створити нові та забезпечити їхню дієвість-нелегке завдання агентів-місіонерів. Найчастіше агенти-місіонери різних галузевих напрямів, підтримуючи одне одного, діють спільно, утворюючи якесь неформальне співтовариство, механізм функціонування якого відомий лише їм.

Слід зазначити, кожен із представлених типів продавців включає багато їх різновидів. При цьому немає чітких кордонів між ними всередині типу, оскільки мінливість ринкового середовища, специфіка продукції та виробничо-комерційної політики продуцента зумовлюють рольову динаміку залежно від ситуації.

Опускаючи докладний аналіз видів та типів продавців, які створюють торговий персонал підприємств, зупинимося все ж таки на характеристиці "здобувачів" замовлень. Цей тип продавців є активним.

Найбільшою популярністю практично користуються два підходи, які характеризують спосіб дії " претендентів " замовлень, - це " полювання " і " фермерство " .

Продавців називають відповідно "мисливцями" та "фермерами".

Під "полюванням" мається на увазі залучення нових покупців, "фермерство" передбачає збільшення обсягу продажів за рахунок розвитку взаємовідносин зі споживачами, які вже стали замовниками виробника товарів або послуг. Навички, необхідні першого і другого підходу, різні. Тому, підбираючи торговий персонал, цю обставину слід враховувати. Як мінімум, це означає, що необхідно заздалегідь визначити, якими якостями повинні володіти працівники профільних підходів та яке їх співвідношення у загальній структурі "здобувачів" замовлень.

"Мисливці" повинні мати наполегливість і здатність бути готовими до втрат. Особливості роботи змушують вступати в контакт із незнайомими людьми, які можуть не знати чи не повністю усвідомлювати своїх потреб. Іноді ці люди нервують, коли настирливий продавець звертається до них по телефону або приходить до їхнього офісу.

Існує думка, що саме "мисливці" іноді сприяють створенню невтішної репутації щодо агентів зі збуту ("польових" продавців). Почасти це справді так, проте треба враховувати, що мисливці, по суті, є першопрохідниками. Вони створюють умови та розпочинають кампанії з реалізації нововведень. "Мисливці" отримують велику насолоду від роботи, особливо під час надходження першого замовлення від нового клієнта. Тоді вони почуваються переможцями, їм хочеться продовжити "переможну" ходу, але при цьому вони шкодують, що про їхні успіхи знають не всі.

"Фермери" схильні до іншої тактики. Вони уникають продажу нововведень і воліють працювати з добре освоєною продукцією. Зазвичай "фермери" діють повільно і для отримання замовлень не виявляють натиску та суєти. їхній професіоналізм проявляється в іншому - у підготовці бази на тривалий термін. Особливо велику роль вони виконують у промисловому маркетингу, оскільки мають мистецтво формування довгострокових відносин між продуцентом і покупцем товарів (послуг). їх перевага полягає в тому, що вони хочуть глибоко вивчити типаж споживачів, іноді створюючи для себе таку базу даних, якою здивувався б сам покупець.

Користь від "фермерів" різноманітна. По-перше, замовлення, що надходять на підприємство, є вирішеним наперед. По-друге, вони добре знають свій ринок і мають конкурентоспроможну інформацію. Крім того, вони вміють підтримувати формальні та неформальні відносини з покупцями та надовго "прив'язати" їх до виробника продукції. У той же час, мають місце і негативні моменти. У "фермерів", які довго працюють на тому самому підприємстві (на одній і тій же території, закріпленій за ними, на тому самому сегменті ринку), іноді виникає проблема. її суть полягає в тому, що такі продавці починають покладатися виключно на старих та перевірених клієнтів, уникаючи при цьому активних спроб пошуку нових. Вони звикають діяти, як заведено говорити в маркетингу, у своїй "зоні комфорту" у названі за звичними номерами, відправляючи поштові послання зі звичайними адресами та відвідуючи лише добре знайомих клієнтів. Проблема загострюється, коли "зациклені фермери" перестають докладати будь-яких зусиль для пошуку та залучення перспективних споживачів.

Від структурного об'єднання "мисливців" та "фермерів" часто залежить комерційний успіх підприємства. Якщо правильно знайдене співвідношення, то утворюється баланс, який має вирішальне значення для просування та реалізації товарів (послуг) на цільовий ринок, а також баланс між прагненням поспішно зробити справу і рухатися далі вперед і прагненням закріпити тили, дотримуючись правила: "старий друг (покупець) ) краще нових двох”.

Принципи побудови організаційної структури торгового персоналу можуть бути різними – за товарним принципом, за територіальним принципом, за покупцями (споживачами), а іноді й за фазами процесу продажу. Щоб вибрати найбільш ефективний підхід, на підприємстві мають врахувати низку важливих різнорідних факторів ринкової кон'юнктури.

Особливу увагу слід приділяти так званим "польовим" продавцям, тобто тим категоріям збувачів, які реалізують продукцію за допомогою персонального продажу, телемаркетингу, директ-мейлу.

Простою та поширеною формою організаційної побудови "польового" торговельного персоналу є збутова структура, яка функціонує за територіальним принципом. Вона дозволяє підприємству краще здійснювати контроль за діяльністю продавців за мінімальних витрат.

Кількість "польових" продавців не обов'язково дорівнює кількості територій. Територія є умовною одиницею контролю. Для кожної з одиниць (територій) встановлюються завдання щодо просування та реалізації продукції підприємства. Потім кожного з них окремо здійснюється оцінка результатів. Керівники маркетингом можуть об'єднати однією території роботу кількох продавців.

Прийняття рішення щодо "переділу територій" може бути викликано різними факторами. Наприклад:

створення нової фірми, нового представництва або нового структурного підрозділу;

Освоєння нових моделей пропозицій, унаслідок чого зростає робоче навантаження на існуючий торговий персонал;

Реорганізація служби збуту внаслідок серйозних змін, що відбуваються чи очікуються у ринковому середовищі тощо.

Процедура визначення територій починається з аналізу типів та числа реальних та потенційних покупців (споживачів) на цільовому ринку.

На першому етапі покупців ділять на категорії за ступенем їхньої важливості для підприємства. Пріоритетним надається код АА, потім нижче за рейтингом є А, В, С, Д. Підкреслимо, що критерії класифікації покупців та їх статус визначається цілями та завданнями підприємства.

При цьому замовниками, які становлять більшу частину бізнесу продуцента, можуть займатися спеціально створені для цієї групи, а особливо важливими для фірми клієнтами безпосередньо керівники вищої ланки.

У наведеній таблиці надається приклад набору критеріїв, які можна використовувати для класифікації покупців. У цьому випадку перед підприємством ставиться завдання збільшення кількості та обсягів продажу.

Керуючись цим, найважливішими клієнтами (код АА) будуть ті, які мають хороші перспективи розвитку для підприємств-споживачів-зростання виробничо-комерційної діяльності, а значить, швидке та суттєве збільшення потреб у товарах чи послугах; для фізичних споживачів – покращення добробуту. Особлива увага приділяється великим замовникам.

З другого краю етапі оцінюється чисельність кожного типу замовників на цільовому ринку. Як правило, продуцент має в своєму розпорядженні невелику кількість замовників категорій АА (можливо, навіть один-два), А і В. У сукупності вони становлять приблизно 20%. Решта замовників, що належать до категорій С та Д, становить більшість. їх чисельність коливається лише на рівні близько 80% ( " закон Парето " ).

На етапі встановлюються норми для торгового персоналу продуцента за середньою частотою контакту з кожним з типів клієнтів (на рік).

Потім визначаються норми середньої тривалості контакту кожному за типу покупців. Слід зазначити, що замовникам категорій АА, А і В рекомендується приділити більше часу. Наприклад, покупцям категорії АА – у середньому близько 1,5 години на тиждень на кожного, покупцям категорії А – 1 годину на тиждень на кожного, а замовникам категорії В – 0,5 години на тиждень. Однак не варто ігнорувати споживачів категорій С і Д. Дуже часто в їхньому середовищі знаходяться суб'єкти, перед якими відкриваються добрі перспективи. Дуже важливо не прогаяти таких покупців.

На четвертому етапі розраховується загальний час, необхідний контакту з усіма потенційними замовниками протягом року. Обчислення здійснюються шляхом прямого рахунки. Число замовників кожного типу множиться на тривалість часу, зумовленого кожної категорії, і кожного потенційного покупця. Потім результати підсумовуються. У результаті визначається сукупний час, необхідне виконання завдань, поставлених перед службою збуту підприємства.

На п'ятому етапі проявляється необхідна кількість "польових" продавців. Для цього сукупний час, необхідний для контактів з усіма потенційними споживачами цільового ринку, ділиться на час роботи з персональним продажем, який має у своєму розпорядженні (в середньому) один продавець. Додамо, що на практиці "польові" продавці прямо на продаж витрачають близько 50% свого робочого часу.

Ми показали, що маркетинг є одночасно система мислення та система дії. Для свого ефективного втілення стратегічний вибір, зроблений фірмою, може бути підтриманий динамічними програмами дії, інакше шанси комерційного успіху невеликі. Щоб успішно продавати, недостатньо запропонувати товар за привабливою ціною через розгалужену мережу збуту. Необхідно, використовуючи відповідні засоби стимулювання попиту, домогтися, щоб відмінні властивості товару стали відомі цільової групі покупателей. Отже, умовою ефективності маркетингової стратегії є розробка програми комунікації із двома взаємопов'язаними цілями: «зробити відомим» і«зробити привабник ним».Така програма має використовувати різні канали комунікації: торговельний персонал, рекламу, стимулювання попиту та зв'язку з громадськістю. Завдання цієї глави - розглянути основні стратегічні рішення, які має прийняти фірма розробки програми комунікації. Їхня проблематика показана на рис. 13.1.

Мал. 13.1. Стратегічні рішення щодо комунікації.

^ 13.1. ПРИРОДА І РОЛЬ КОМУНІКАЦІЇ У МАРКЕТИНГУ

Як було показано в главі 1, для того щоб забезпечити ефективне узгодження попиту та пропозиції, між учасниками процесу обміну повинні циркулювати інформаційні потоки, в основному, що виходять від фірми і спрямовані на те, щоб довести до відома ринку позицію, на яку претендує марка або фірма.

^ 13.1.1. Засоби маркетингової комунікації

Під маркетинговою комунікацією ми розуміємо сукупність сигналів, що походять від фірмина адресу різних аудиторій, зокрема клієнтів, збутовиків, постачальників, акціонерів, органів управління, і навіть власного персоналу. Основними засобами комунікації, які називаються «комунікаційним комплексом»,є реклама, особистий продаж, стимулювання продажу та зв'язку з громадськістю.

• 
  Реклама -це платна форма односторонньої масової комунікації, що виходить від чітко визначеного спонсора і служить як пряма чи непряма підтримка дій фірми.
• 
  Особистий продажце комунікація «за міркою», персональна та двостороння (діалог), з метою спонукати клієнта до негайної дії, і водночас джерело інформації для фірми.
• 
  Стимулювання продажівохоплює всі тимчасові та, як правило, локальні заходи, що доповнюють рекламу та особистий продаж та спрямовані на прискорення та розширення продажів конкретного товару.
• 
  ^ Зв'язки з громадськістю мають на меті за допомогою цілеспрямованих дій створити психологічний клімат розуміння та взаємної довіри між організацією та її різними аудиторіями. Тут мета комунікації - й не так продати, скільки забезпечити моральну підтримку дій фірми.

Різноманітні канали доповнюють один одного, тому проблема полягає не в тому, чи слід звертатися, наприклад, до стимулювання продажів, а скоріше в тому, як розподілити загальний комунікаційний бюджет між різними каналами, виходячи з особливостей товару та поставлених комунікаційних завдань.

^ 13.1.2. Процес комунікації

Будь-яка комунікація передбачає обмін сигналамиміж передавачем та приймачем із застосуванням системи кодування-декодування для запису та інтерпретації сигналів. На рис. 13.2 цей процес описаний через вісім його елементів:

• 
  передавач(окрема особа чи організація) - джерело повідомлення;
• 
  кодування- процес перетворення ідей на символи, зображення, малюнки. форми, звуки, мова тощо;
• 
  повідомлення -сукупність символів, що передаються передавачем;
• 
  канали передачі -засоби, з яких сигнал передається від передавача до приймача;
• 
  декодування -процес, з якого приймач приписує сенс символам, що надійшли від передавача;
• 
  приймач- цільова аудиторія;
• 
  відгук -сукупність реакції приймача після ознайомлення з повідомленням;
• 
  Зворотній зв'язок -частина відгуку приймача, що надходить до передавача.

• 
  Цілі комунікації.Передавач повинен чітко знати, яких аудиторій він хоче досягти і відгук якого типу отримати.

Мал. 13.2. Процес спілкування.

Джерело: Kotler Р. (1991).

• 
  Підготовка повідомлення.Необхідно враховувати попередній досвід користувачів товару та процедуру декодування повідомлень, яку дотримується цільова аудиторія.
• 
  ^ Планування каналів. Передавач повинен передавати своє повідомлення каналами, які ефективно доводять його до цільової аудиторії.

• 
  ^ Ефективність повідомлення. Передавач повинен за сигналами зворотного зв'язку оцінювати відгук цільової аудиторії на повідомлення, що передаються.

^ 13.1.3. Стратегії особистої та безособової комунікації

Два основні засоби маркетингової комунікації- це особисті контакти через торговий персонал та безособові контакти по рекламним каналам. Важливо розуміти, у якому разі прямі контакти ефективніші за рекламу. Деякі підстави їхнього зіставлення наведено у табл. 13.1.

^ Таблиця 13.1. Порівняння особистої та безособової комунікації.

Джерело: Darmon R.Y., Laroche М. та Petrof J.V. (1982), адаптовано.

• 
  Особисті продажі набагато перевершують рекламу ефективності. Переваги реклами в її ціні: здійснити з її допомогою один контакт коштує набагато дешевше, ніж один візит торгового агента.
• 
  Крім того, реклама дозволяє в короткий проміжок часу здійснити контакт із великими аудиторіями, тоді як агент може відвідати лише обмежену кількість клієнтів.
• 
  Стосовно складного і важкого використання товару з обмеженим колом користувачів ефективність торгового агента, безсумнівно, вище, ніж рекламного повідомлення, неминуче занадто загального і спрощеного.
• 
  Агент впливає безпосередньо і здатний відразу ж отримати від клієнта замовлення, тоді як реклама впливає через популярність та імідж марки та її дія позначається лише через якийсь час.

^ 13.1.4. Витрати на комунікацію

Витрати на комунікаціюпогано піддаються обліку. Доступні з цього питання дані фрагментарні, а рівні витрат коливаються в межах від галузі до галузі. Загалом можна сказати, що витрати на особисту комунікацію перевершують рекламні витрати, причому вони особливо великі на ринках промислових товарів. Це підтверджується такими цифрами.

У Франції витрати на рекламу в засобах масової інформації склали 1986 р. 30, 6 мільярдів франків; а витрати на особисту комунікацію 1982 р. - понад 100 мільярдів франків. У США сумарні витрати на рекламу 1986 р. перевищили 66 мільярдів доларів; Витрати особисті продажу 1982 р. перевищили 100 мільярдів доларів (Xardel, 1982, р. 66; Waterson, 1992).

Користуючись даними табл. 13.2 можна оцінити відносну важливість цих витрат для економіки в цілому по різних країнах.

^ Таблиця 13.2. Витрати на рекламу в різних країнах.

Джерело: Waterson М.J. (1992).

Витрати розрахунку одного торгового працівника постійно збільшуються, особливо у ринках промислових товарів; вартість одного рекламного контакту, навпаки, має тенденцію до зниження завдяки зростаючій вибірковості інформаційних засобів.

Дослідженням фірми "МакГроу-Хілл Рісерч" встановлено, що вартість одного чітко визначеного цільового контакту за допомогою рекламного оголошення в галузевому кон'юнктурному виданні дорівнює 17 центам. Вартість одного візиту торгового представника становила 1977 р. у середньому 97 доларів, а 1988 р. вже 252 долара (Forsyth, 1987).

Еволюція комунікаційних витрат та особливо швидкий розвиток нових засобів комунікації вимагають переоцінки відносноїролі рекламних каналів та прямих продажів.

^ 13.1.5. Нові комунікаційні технології

У зв'язку з успіхами в галузях телекомунікацій, кабельного телебачення, супутникових систем зв'язку, інтерактивних терміналів типу «відеотекст» аудіовізуальні засоби набули стадії кардинальних змін. Нові технічні можливості вплинуть на наше життя.

Соціолог Деніел Белл (ВеП, 1979) стверджує, що «революційна роль телекомунікації для людства на сьогодні настільки ж велика, як у минулому роль друкарства, писемності та мови».

Розвиток нових технічних засобів призведе також до зміни цілей та змісту рекламних повідомлень. Багато з цих змін можна передбачити.

• 
  Насамперед слід відзначити тенденцію до інтерактивності нових комунікаційних каналів, завдяки чому споживачі зможуть не просто отримувати інформацію, але відбирати та замовляти її, а також надсилати повідомлення у відповідь. Ми, таким чином, рухаємося у напрямку реклами на запит.
• 
  Далі, нові засоби забезпечать доступ до величезних банків даних у різних галузях, наприклад про запропоновані товари, їх порівняльні характеристики, ціни і т. д. В результаті фірма буде мати справу з дедалі більше поінформованими клієнтами. Як наслідок реклама ставатиме дедалі більше фактографічної, конкретноїі служити скоріше помічником покупцю, ніж засобом продажу.
• 
  Ще одним наслідком розвитку телекомунікації стане значно вища селективність.Об'єднання можливостей телефону, комп'ютера та телевізора дозволить спрямовувати індивідуалізовані повідомлення ретельно підібраної аудиторії. Таким чином, розвиток йде у бік систем персоналізованої електронної пошти,яка забезпечить більшу ефективність рекламної комунікації.

• 
  Розвиток регіонального телебачення також сприяє селективність комунікації.Поява місцевих каналів полегшує доступ на телебачення торговим та промисловим фірмам. Локальне телебачення може легко адаптуватися до особливостям регіональних ринків.
• 
  Зрештою, розширення географічних зон мовлення за допомогою систем супутникового зв'язку посилить наднаціональний характеррекламних кампаній та торгових марок.

Торгівля переходить до свого роду осілості,коли контакт із клієнтом перестає бути привілеєм лише продавця і переходить до організації загалом. Навіть у разі скорочення торговельного персоналу кількість таких контактів зростатиме. Тому важливо, щоб вся організація була орієнтована ринку (Xardel, 1982).

Зауважимо, що розвиток телемаркетингу значить відмовитися від послуг торгового персоналу: особистий контакт залишається необхідним. Телемаркетинг ж готує цей контакт і робить його продуктивнішим.

^ 13.2. ОСОБИСТЕ СПІЛКУВАННЯ

Прямий продаж - найефективніший засіб комунікації на певних стадіях процесу закупівлі, особливо коли потрібно домогтися переваги та спонукати до покупки. Тому, у міру того, як рутинніші завдання будуть передаватися дешевшими технічним засобам комунікації, роль торгового персоналу в стратегічному маркетингу посилюється.

^ 13.2.1. Цілі та завдання торгового персоналу

Розробка стратегії особистого спілкування вимагає насамперед визначити роль, яку відіграватиме торговий працівник у реалізації маркетингової стратегії фірми. Для цього потрібно уточнити характер зв'язку, який хоче встановити фірма зі своїми клієнтами кожному ринку товару.

Типові завдання торгового персоналу можуть бути згруповані за трьома напрямками:

• 
  власне продаж,що включає виявлення потенційних клієнтів, вивчення їх потреб, обговорення умов продажу та укладання угоди;
• 
  надання послугклієнтам, включаючи допомогу з використання товару, післяпродажне обслуговування, просування товару та ін;
• 
  збір інформаціїдля фірми щодо зміни потреб, активності конкурентів, адаптованості товарів.

Залежно від уваги, що приділяється тій чи іншій із названих функцій, термінам «торгівельний працівник» та «торговельний агент» у реальному житті може надаватися різний зміст. Можна виділити такі типи торгового працівника.

• 
  ^ Представник з доставки, основна роль якого полягає у фізичному постачанні товару.
• 
  Продавець,що діє у зоні продажу, який приймає замовлення і, крім того, може виконувати роль радника клієнта, особливо у великих магазинах.
• 
  Роз'їзний представник,який зустрічається з оптовими та роздрібними торговцями з метою отримання замовлень та забезпечення безперебійності товарних поставок.
• 
  Представник із стимулювання продажів:він організовує рекламу та рекламні заходи у точці продажу.
• 
  Комерційний пропагандист,який не приймає замовлення, а лише інформує про нові товари, особливо у секторі медицини.
• 
  Інженер з продажу,технічно компетентний і здатний грати роль консультанта, який допомагає клієнту у вирішенні його проблем. Саме так працюють інженери з продажу фірми АйБіЕм.
• 
  Комівояжер,продає товари типу автомобілів, електропобутової апаратури, енциклопедій, страхових полісів, коли вирішальну роль грають творчі здібності та стратегія комунікації.
• 
  ^ Укладач контракту за складним проектом, який, крім технічної та фінансової компетентності, повинен мати талант ведення переговорів.

^ 13.2.2. Роль торгового персоналу у стратегічному маркетингу

Взагалі кажучи, головне завдання торговельного працівника, як і раніше, пов'язане із задоволенням потреби добре поінформованого покупця у двосторонньому зв'язку з питання відповідності товару його потребам. Для фірми нове значення торгового персоналу полягає у отриманні інформації, що дозволяє прискорити адаптацію фірми до змін ринку.

Ось як визначає роль свого торгового персоналу одна з японських фірм:

«Продавці – це незамінні збирачі інформації; їх треба навчати... скоріш солідарності коїться з іншими продавцями і фірмою загалом кращої перевірки та збору інформації, ніж індивідуальному марнославству продавця, прагне виконати свій план продажів, тобто. покращити лише свої власні показники» (Serieyx, 1985).

Ця еволюція концепції ролі продавців посилює ступінь їхньої участі у стратегічному маркетингу, що полягає у виконанні наступних стратегічних функцій.

Домагатися ухвалення ринком нових товарів.

Виявляти нових клієнтів.

Підтримувати вірність існуючих клієнтів.

Надавати технічну допомогу.

Доводити до споживачів інформацію про товари.

Збирати інформацію.

Отже, торговий персонал бере участь у розробці: товарної політики, тобто. е. у стратегічному маркетингутим, що забезпечує інформацію про потреби покупців.

^ 13.2.3. Стратегія використання торгового персоналу

Можливі різні організаційні структури торгового персоналу: регіональна, за товаром, за типом клієнтів чи за комбінованим принципом.

Регіональна організація -найпопулярніша структура завдяки своїй логічності та простоті. Продавець є ексклюзивним представником фірми з усіх товарів для всіх потенційних та реальних клієнтів регіону. Такий, до того ж і найдешевший підхід, застосовний лише тоді, коли товари нечисленні або схожі, а всі клієнти мають аналогічні потреби.

Фірма, що випускає фарби та лаки, клієнтами якої є оптові та роздрібні торговці, а також промислові фірми (будівельні, автомобільні), очевидно, не може мати одного представника для будь-яких клієнтів.

^ Організація по товарах краще, коли товари не схожі один на одного або складні у використанні. Щоб відповідати на запити клієнтів та протистояти конкуренції, торговий представник має бути більш спеціалізованим. Витрати можуть зрости, особливо якщо кілька представників мають відвідувати одного клієнта.

Організація з клієнтамефективна, якщо клієнти мають різні потреби і вимагають специфічного обслуговування. Клієнтів можна класифікувати за секторами промисловості, за розміром та за іншими критеріями сегментації, розглянутими в розділі 6. Переваги підходу у можливій спеціалізації та, отже, у добрій адаптації торгових представників. Але у разі великого географічного розсіювання клієнтів цей варіант може бути дуже дорогим.

Більшість комп'ютерних фірм розподіляють свій торговий персонал за такими групами покупців: адміністрація, банки, промислові підприємства, торгівля.

При використанні комбінованих схем продавці можуть спеціалізуватися, наприклад, на основі критеріїв "сектор-клієнт", "клієнт-товар" або навіть "сектор-клієнт-товар". Цей принцип застосовують лише дуже великі фірми з різноманітною клієнтурою.

^ 13.2.4. Багаторівневий продаж

Багаторівневий продаж, званий також мережевим маркетингом,може бути визначена наступним способом:

«Багаторівневий збут - це система, що дозволяє будь-якій особі, яка бажає продавати гаму товарів, не вкладаючи в це спочатку нічого, крім своїх зусиль і часу, отримувати товари прямо від виробника, і створює багаторівневу збутову мережу шляхом послідовної переуступки прав» (Xardel, 1986) .

Багаторівневий продаж, який використовує торговий персонал, що працює на комісійних засадах, характеризується такими елементами:

Приріст виручки обумовлений розширенням продажів, а не збутової мережі,

Кінцева ціна однакова всім клієнтів,

Продавці – це офіційно незалежні особи,

Товарні запаси продавця обмежені,

Гарантами якості товарів є торгові асоціації.

Даний підхід дозволяє швидко покрити великий ринок за низьких витрат, що важливо для масового виробництва. Широке поширення він набув США. Торговці, які працюють за таким принципом, можуть легко адаптуватися до своїх клієнтів. Для виробника це постійна взаємодія з клієнтами – дуже цінне джерело інформації.

Описаний принцип ефективний подолання інерції класичних збутових мереж і особливо обходу бар'єрів входу, які можуть створюватися фірмами, контролюючими традиційні збутові канали. Невеликі фірми виграють у разі зниження витрат на комунікацію (Clothier, 1992).

Потреба сучасного суспільства на персоналізованої комунікації дає описаної формі торгівлі нове життя. Однак не можна забувати і про властиві їй обмеження щодо товарів промислового призначення, товарів, які потребують технічної компетентності або продаються з малою націнкою.

Реклама - це засіб комунікації, що дозволяє фірмі передати повідомлення потенційним покупцям, прямий контакт із якими встановлено. Вдаючись до реклами, фірма створює імідж марки та формує капітал популярності у кінцевих споживачів, домагаючись співробітництва з боку торговців. Реклама - основний інструмент комунікаційної стратегії втягування.подібно до торгового персоналу для стратегії вштовхування.

^ 13.3.1. Вибір ролі рекламних каналів

• 
  для рекламодавцямета реклами - довести інформацію до споживачів та домогтися їх розташування з метою розширення попиту товар;
• 
  споживачеві реклама дозволяє заощадити час та кошти при з'ясуванні заявлених відмінних властивостей товару.

Реклама цього типу сфокусована товар з метою сформувати ставлення покупця до цієї марки. І тут «творчі зусилля рекламодавців спрямовані не так на негайну реакцію, але у вироблення сприятливого ставлення, що з часом призведе до купівлі» (Dhalla, 1978).

Тут головним завданням є вплив на поведінку, а чи не на ставлення покупця. Повідомлення має підштовхнути до покупки, тому його ефективність короткострокова: вона оцінюється за рівнем продажів. Стиль реклами цього типу агресивніший, але у принципі він сумісний із завданням створення іміджу.

Даний вид реклами прагне поєднувати завдання двох попередніх стилів: створити імідж і одночасно досягти вимірного поведінкового відгуку, що дозволяє негайно оцінити ефект повідомлення. Саме цей стиль отримує швидкий розвиток завдяки безпосередньому зв'язку з інтерактивним маркетингом, описаним у розділі 11.

Йдеться про створення клімату довіри та розуміння між фірмою та її клієнтами через формування іміджу фірми шляхом опису її профілю та привернення уваги до самої фірми, її особливостей, достоїнств, цінностей та можливостей. При цьому необхідно знайти особливий шлях комунікаціїв середовищі, насиченому рекламою, щоб подолати втому споживачів від реклами численних товарів.

^ Спонсорство та меценатство

З фірмовою рекламою пов'язаний ризик те, що може набриднути аудиторії, яка схильна розглядати таку рекламу як форму задоволення власного самолюбства. Саме це і зумовило розвиток названих нових підходів, що становлять особливі форми фірмової реклами і виходять з ідеї про те, що «краще набувати слави, надаючи благородно, ніж ставлячи її собі в заслугу» (Van Hecke, 1988).

Ось типовий приклад такого підходу. Фірма «Амерікен Експрес» (Атепсап Express), яка фінансувала реставрацію шедевра Ван Ейка ​​«Містичний ягня», досягла підвищення свого пре-стижу, недосяжного для будь-якої іншої рекламної кампанії.

Завдання підвищення популярності фірми та покращення її іміджу вирішується шляхом асоціювання її з позитивними цінностями. Захід, що підтримується, непередбачуваний розвиток якого надає реалістичність рекламному повідомленню, повинен мати певний зв'язок з діяльністю фірми.

«Виступаючи спонсором гімалайської експедиції чи трансатлантичних перегонів, фірма підкреслює свою відданість таким моральним цінностям, як почуття команди та відвага. З одного боку, вона доводить широту поглядів і гармонійну інтеграцію у суспільство, а, з іншого, у рамках внутрішньої комунікації зміцнює підтримку з боку персоналу та створює сприятливий внутрішньофірмовий клімат» (Van Hecke, 1988).

Слід зазначити, що спонсорство - це комерційна операція, що з двосторонньої передачею правий і зобов'язань. З одного боку, це матеріальна чи фінансова підтримка якоїсь події; з іншого боку, це пряма методична експлуатація події спонсором.

Наприклад, ставши головним спонсором футбольного чемпіонату Росії, фірма «Стиморол» отримала переважне право розміщувати рекламу на стадіонах і телеекрані під час футбольних матчів (Глєбов, 1995). У цьому вся відмінність спонсорства від меценатства, у якому переважає безкорисливий інтерес (Chaval, 1986, р. 68).

Видно, що рекламні стилі, цілі і використовувані засоби можуть бути дуже різними. Тому, приступаючи до рекламування, потрібно ясно уявляти роль, яка відведена рекламі у програмі маркетингу.

^ 13.3.2. Вихідні вимоги до фірмової реклами

Занадто багато фірм все ще ототожнює маркетинг із рекламою та намагається здійснювати маркетинг через рекламу. Насправді реклама - це лише невід'ємне (і то не завжди) доповнення до більш фундаментального процесу, яким є стратегічний маркетинг. Існує кілька умов, від виконання яких залежить успіх реклами.

• 
  Роль реклами як складової маркетингового тискуневіддільна від інших факторів продажу. Як правило, для успішної реклами потрібен диференційований товар, що продається 110 привабливою ціною через добре адаптовану мережу збуту.
• 
  Реклама задовольняє потребу в інформації і, отже, буде особливо корисною, коли покупцю належить прийняти складне рішення про покупкущодо малознайомих товарів, властивості яких не розкриваються під час простого огляду.
• 
  Реклама ефективна, коли вона фокусується на відмінній властивостітовару, що дає йому перевагу над іншими товарами і «що позиціонує» його у свідомості покупця. Такими властивостями можуть стати "обіцянка", укладена в марці, а також її особливості або символічна цінність.
• 
  Найбільший вплив реклама здатна вплинути на ринки з глобальним попитом, що розширюється:вона прискорює дифузію товару, є каталізатором попиту. На ринках у стадії зрілості реклама служить цілям діалогу та діє лише на якусь частину ринку.
• 
  ^ Базовий ринокрекламованого товару має бути досить великим, щоб компенсувати витрати на рекламну кампанію, і фірма повинна мати необхідні фінансовимиресурс самі,щоб інтенсивність реклами допомогла подолати бар'єри сприйняття.

Для їх визначення корисно повернутися до трьох рівнів реакції ринку, розглянутих у розділі 5:

• 
  пізнавальна реакція:пов'язана з популярністю та знайомством із властивостями товару; цьому рівню відповідають цілі інформування, ознайомлення, нагадування;
• 
  емоційна реакція:пов'язана з ставленням, системою оцінки та переваг; відповідні цілі – усвідомлення цінності, залучення, переконання;
• 
  поведінкова реакція:описує поведінка у відповідь покупців у термінах купівлі та повторної купівлі, а також запиту інформації, відвідування місця продажу, відправки відривного купона або підтримки прямого маркетингу.

Не забуваючи про ієрархію цілей, конкретні завдання комунікації слід ставити, з очікуваних результатів реклами. Можна виділити п'ять різних типів результатів, або ефектів,які можуть бути повністю або частково досягнуті рекламою. Ці ефекти відтворюють процес, яким слідує покупець, приймаючи рішення про покупку. Кожному з ефектів відповідає одна з можливих цілей реклами.

^ Розвиток первинного попиту

Існування потреби - це вихідна вимога, від якої залежить ефективність будь-якого комунікаційного впливу. Кожен товар задовольняє певну потребу. Реклама може стимулювати відчуття цієї потреби і цим сприяти розширенню глобального попиту. У цьому можливі три ситуації.

• 
  Потреба існує та відчуваєтьсяпотенційними покупцями; у разі реклама загального характеру не виправдана (подібна ситуація типова багатьом рутинних продуктів харчування і гігієни).
• 
  Потреба відчувається, але нею нехтують чи неї забувають;тут загальна реклама може нагадати про її існування (типовий приклад - рідко купуються та нечасто використовувані товари типу знебольників).
• 
  ^ Сприйняття потреби слабке чи не існує у свідомості покупця; реклама здатна активно пропагувати переваги товару (такі ситуації зі страхуванням життя, пенсійними фондами, заміною автопокришок та ін.).

^ Створення або підтримання популярності марки

Відповідає першому (пізнавальному) рівню реакції. У розділі 5 популярність була визначена як здатність покупця впізнавати марки настільки, щоб бути в змозі запропонувати, вибрати або використати одну з них. Можливі три рівні цілей, орієнтованих популярність.

• 
  Створити чи підтримати «відомість-впізнавання»:покупці повинні дізнатися марку в точці продажу та завдяки цьому усвідомити існування потреби.
• 
  Створити чи підтримати «відомість-запам'ятовування»:марка має спонтанно згадуватись у момент відчуття потреби, до ситуації закупівлі.
• 
  Одночасно переслідувати обидві цілі.

^ Створення та підтримання сприятливого ставлення до марки

Завдання у виробленні та модифікації ставлення покупців до товару, тобто. у дії на емоційну реакцію. Поняття відносини було розглянуто у підрозділі 5.3.2 глави 5. Відповідні комунікаційні стратегії такі:

• 
  переконати цільову аудиторію в тому, що характеристика, за якою марка займає вигідну позицію, є особливо важливою;
• 
  закріпити переконаність покупців у перевагуабо технологічну перевагу марки;
• 
  посилити сприйняття наявності у марки властивості,детермінує її вибір потенційними покупцями;
• 
  змінити позиціюмарки, зв'язавши її з іншим набором потреб чи мотивацій до покупки;
• 
  усунути негативне ставленнядо марки, асоціювавши її із позитивними цінностями;
• 
  модифікувати сприйняття потенційних покупців щодо наявності у конкуруючих мароквластивостей, що детермінують вибір.

Важливо розуміти, що основу комунікаційної стратегії, заснованої на понятті відносини, лежать такі вихідні принципи.

• 
  Рекламодавець повинен прагнути підкреслити характеристики, за якими він має найзначнішу перевагу.
• 
  Марно намагатися змінити сприйняття марки, яка не має належною мірою заявленої переваги.
• 
  Основна критика процесу реклами стосується поверхового вибору рекламних мотивів, які покупці що неспроможні пов'язати з важливою їм характеристикою товару.

^ Стимулювання наміру купити

Намір купити знаходиться на півдорозі між емоційною та поведінковою реакцією. Можуть розглядатися ситуації двох типів.

• 
  Покупець не залучений чи слабко залучений у процес купівлі, і усвідомлений намір придбати товар може виникнути в нього хіба що у процесі закупівлі. Це типова ситуація для рутинних покупок та «маленьких радостей». У таких випадках стимулювання покупки не входить до завдань реклами.
• 
  Усвідомлений намір купити виникає у покупця на момент ознайомлення з рекламним повідомленням.

Нагадаємо, що намір купити проявляється тільки в ситуаціях дефіциту,коли потреба стає відчутною. Намір купити, тісно пов'язане з потребою, лише на рівні індивідуального покупця виникає нечасто.

Проведене 1982 р. у США дослідження намірів купити виявило, що протягом одного тижня було продано взуття на 365 мільйонів доларів. Але лише 6% покупців купили взуття для себе чи своїх дітей. За цей же час лише 28 осіб із 1000 купили собі штани, джинси чи шорти; 21 з 1000 купили сукню, 14 – невелику господарську приналежність, 18 – предмет меблів, а 3 – валізу (Bogart, 1986, р. 267).

Навіть ринки з великими обсягами продажів, подібно до розглянутих у попередньому прикладі, залежать у кожен момент від рішень купити, що виходять від невеликої частки покупців. Тож не дивно, що рекламні повідомлення лише в небагатьох пробуджують намір негайно купити: здебільшого ці повідомлення не збігаються у часі із існуванням потреби.

^ Спрощення закупівлі

Ця остання мета рекламної комунікації пов'язана з іншимифакторами маркетингу(4P), без яких покупка не відбудеться: з товаром, який відповідає очікуванням, з його доступністю в точці продажу, з прийнятною ціною, а також з компетентністю та доступністю продавців. Якщо ці фактори не поєднуються, реклама може бути корисною для зняття деяких проблем, наприклад для обґрунтування встановленої ціни або для виконання деяких функцій збуту шляхом прямого маркетингу.

^ 13.3.4. Творчі підходи до реклами іміджу

• 
  «Цільовий об'єкт»:до якої групи покупців звернутися?
• 
  «Обіцянка»:у чому відмінні переваги пропозиції?
• 
  «Довід»:чим довести відмінні переваги?
• 
  "Тон":який стиль чи формат повідомлення вибрати?

Як було зазначено Капферером (Kapferer, 1985, р. 102), такий підхід особливо ефективний для функціонально-орієнтованих товарів, котрим можна виявити суто технічні елементи диференціації.

Так, у 60-ті роки при запуску прального порошку «Аріель» (Ariel) домогосподаркам у великих сім'ях (цільовий об'єкт) пропонувалося незрівнянну якість прання (обіцянку) завдяки біологічним добавкам (довод). Повідомлення робилося у найсерйознішому стилі (тон), щоб забезпечити правдоподібність (Kapferer, 1985).

Однак у багатьох областях марки настільки численні, що важко знайти конкретну «незайняту» обіцянку. Виникає небезпека, що виробник, прагнучи диференціюватися за всяку ціну, вдасться до аргументів, переконливим йому самого, але з покупця.

^ Зоряна стратегія

Зазначена проблема привела, особливо у Франції, до прийняття стратегії, названої «зоряною» (Seguela, 1982).

Жодна серйозна «стратегія послання» не дозволила б фірмі ТіБіДаблЮЕй (ТВWА) провести кампанію із запуску авторучок зеленого кольору марки «Пентел» (Pentel) у Франції під гаслами:

"Переходьте на зелене" (асоціація з екологією), "Вперед, зелені" (асоціація зі спортивною командою в зелених футболках) та "Зеленіти, незважаючи ні на що" (асоціація із зеленим кольором). У чому саме обіцянка марки "Пентел"? Ні в чому. Разом з тим реклама змогла створити приємний образ марки, що приваблює пробну покупку. Переваги марки покупець виявить з ручкою в руці (Kapferer, 1985, р. 103).

«Зоряна стратегія» наголошує на три складові комунікації: фізичні характеристики марки (її функцію), її особливості, або «індивідуальність», і тон. Подібна стратегія особливо корисна, коли товар не має жодної основи для диференціації, важливої ​​для покупця.

Розвиваючи цей підхід, Варіо (Variot, 1985) стверджує, що унікальність марки створюється із шести складових: фізичних властивостей та індивідуальності, а також застосувань, з якими вона асоціюється, її культурного аспекту, іміджу її покупців (погляд з боку) та «автоіміджу» , що вона сама собі створює.

Наприклад, унікальність марки «Порше» (Porsche) у Франції можна описати так (Kapferer, 1985, р. 104):

(1) фізичні властивості: висока якість;

(2) індивідуальність: прагнення досконалості;

(3) застосування: скоріше особисте, ніж сімейне;

(4) культурний аспект: німецька технологія;

(5) імідж покупців: машина переможців;

(6) «автоімідж»: перевершити саму себе.

Цей підхід вимагає ретельного підбору виразних засобів, оскільки тут для створення іміджу форма та стиль не менш важливі, ніж зміст.

^ Матриця Мелоуні

У Мелоуні (Maloney, 1961) розробив матричну модель (див. табл. 13.3), що зберігає свою актуальність як спрощення пошуку ідей рекламних мотивів. Модель зіставляє типи задоволення, яке шукає покупець, із джерелами цього задоволення, пов'язаними з використанням товару. В результаті виділяються 12 можливих напрямів для рекламного повідомлення, і автор може запропонувати свою тему по кожному з них.

^ Таблиця 13.3. Матриця пошуку тем комунікації.

Розробка стратегії особистого спілкування вимагає насамперед визначити роль, яку відіграватиме торговий працівник у реалізації маркетингової стратегії фірми. Для цього потрібно уточнити характер зв'язку, який хоче встановити фірма зі своїми клієнтами кожному ринку товару.

Типові завдання торгового персоналу можуть бути згруповані за трьома напрямками:

- власне продаж,що включає виявлення потенційних клієнтів, вивчення їх потреб, обговорення умов продажу та укладання угоди;

- надання послугклієнтам, включаючи допомогу з використання товару, післяпродажне обслуговування, просування товару та ін;

- збір інформаціїдля фірми щодо зміни потреб, активності конкурентів, адаптованості товарів.

Торговий працівник, в такий спосіб, - це комерційний орган фірми, а й важливий елемент її системи маркетингової інформації.

Залежно від уваги, що приділяється тій чи іншій із названих функцій, термінам «торгівельний працівник» та «торговельний агент» у реальному житті може надаватися різний зміст. Можна виділити такі типи торгового працівника.

- Представник з доставки,основна роль якого полягає у фізичному постачанні товару.

- Продавець,що діє у зоні продажу, який приймає замовлення і, крім того, може виконувати роль радника клієнта, особливо у великих магазинах.

- Роз'їзний представник,який зустрічається з оптовими та роздрібними торговцями з метою отримання замовлень та забезпечення безперебійності товарних поставок.

- Представник із стимулювання продажів:він організовує рекламу та рекламні заходи у точці продажу.

- Комерційний пропагандист,який не приймає замовлення, а лише інформує про нові товари, особливо у секторі медицини.

- Інженер з продажу,технічно компетентний і здатний грати роль консультанта, який допомагає клієнту у вирішенні його проблем. Саме так працюють інженери з продажу фірми АйБіЕм.

- Комівояжер,продає товари типу автомобілів, електропобутової апаратури, енциклопедій, страхових полісів, коли вирішальну роль грають творчі здібності та стратегія комунікації.

- Укладач контрактуза складним проектом, який, крім технічної та фінансової компетентності, повинен мати талант ведення переговорів.

Ролі всіх названих працівників тією чи іншою мірою пов'язані з творчими та стратегічними функціями. Завдання полягає у правильній організації комерційних відносин та в оптимальному розподілі обов'язків між торговими працівниками, збутовою мережею та засобами комунікації.

Роль торгового персоналу у стратегічному маркетингу

Взагалі кажучи, головне завдання торговельного працівника, як і раніше, пов'язане із задоволенням потреби добре поінформованого покупця у двосторонньому зв'язку з питання відповідності товару його потребам. Для фірми нове значення торгового персоналу полягає у отриманні інформації, що дозволяє прискорити адаптацію фірми до змін ринку.

Ось як визначає роль свого торгового персоналу одна з японських фірм:

«Продавці – це незамінні збирачі інформації; їх треба навчати... скоріш солідарності коїться з іншими продавцями і фірмою загалом кращої перевірки та збору інформації, ніж індивідуальному марнославству продавця, прагне виконати свій план продажів, тобто. покращити лише свої власні показники» (Serieyx, 1985).

Ця еволюція концепції ролі продавців посилює ступінь їхньої участі у стратегічному маркетингу, що полягає у виконанні наступних стратегічних функцій.

Домагатися ухвалення ринком нових товарів.

Виявляти нових клієнтів.

Підтримувати вірність існуючих клієнтів.

Надавати технічну допомогу.

Доводити до споживачів інформацію про товари.

Збирати інформацію.

Отже, торговий персонал бере участь у розробці: товарної політики, тобто. е. у стратегічному маркетингутим, що забезпечує інформацію про потреби покупців.

Стратегія використання торгового персоналу

Можливі різні організаційні структури торгового персоналу: регіональна, за товаром, за типом клієнтів чи за комбінованим принципом.

Регіональна організація -найпопулярніша структура завдяки своїй логічності та простоті. Продавець є ексклюзивним представником фірми з усіх товарів для всіх потенційних та реальних клієнтів регіону. Такий, до того ж і найдешевший підхід, застосовний лише тоді, коли товари нечисленні або схожі, а всі клієнти мають аналогічні потреби.

Фірма, що випускає фарби та лаки, клієнтами якої є оптові та роздрібні торговці, а також промислові фірми (будівельні, автомобільні), очевидно, не може мати одного представника для будь-яких клієнтів.

Організація по товарахкраще, коли товари не схожі один на одного або складні у використанні. Щоб відповідати на запити клієнтів та протистояти конкуренції, торговий представник має бути більш спеціалізованим. Витрати можуть зрости, особливо якщо кілька представників мають відвідувати одного клієнта.

Організація з клієнтамефективна, якщо клієнти мають різні потреби і вимагають специфічного обслуговування. Клієнтів можна класифікувати за секторами промисловості, за розміром та за іншими критеріями сегментації, розглянутими в розділі 6. Переваги підходу у можливій спеціалізації та, отже, у добрій адаптації торгових представників. Але у разі великого географічного розсіювання клієнтів цей варіант може бути дуже дорогим.

Більшість комп'ютерних фірм розподіляють свій торговий персонал за такими групами покупців: адміністрація, банки, промислові підприємства, торгівля.

При використанні комбінованих схем продавці можуть спеціалізуватися, наприклад, на основі критеріїв "сектор-клієнт", "клієнт-товар" або навіть "сектор-клієнт-товар". Цей принцип застосовують лише дуже великі фірми з різноманітною клієнтурою.

13.2.4. Багаторівневий продаж

Багаторівневий продаж, званий також мережевим маркетингом,може бути визначена наступним способом:

«Багаторівневий збут - це система, що дозволяє будь-якій особі, яка бажає продавати гаму товарів, не вкладаючи в це спочатку нічого, крім своїх зусиль і часу, отримувати товари прямо від виробника, і створює багаторівневу збутову мережу шляхом послідовної переуступки прав» (Xardel, 1986) .

Багаторівневий продаж, який використовує торговий персонал, що працює на комісійних засадах, характеризується такими елементами:

Приріст виручки обумовлений розширенням продажів, а не збутової мережі,

Кінцева ціна однакова всім клієнтів,

Продавці – це офіційно незалежні особи,

Товарні запаси продавця обмежені,

Гарантами якості товарів є торгові асоціації.

Даний підхід дозволяє швидко покрити великий ринок за низьких витрат, що важливо для масового виробництва. Широке поширення він набув США. Торговці, які працюють за таким принципом, можуть легко адаптуватися до своїх клієнтів. Для виробника це постійна взаємодія з клієнтами – дуже цінне джерело інформації.

Описаний принцип ефективний подолання інерції класичних збутових мереж і особливо обходу бар'єрів входу, які можуть створюватися фірмами, контролюючими традиційні збутові канали. Невеликі фірми виграють у разі зниження витрат на комунікацію (Clothier, 1992).

Потреба сучасного суспільства на персоналізованої комунікації дає описаної формі торгівлі нове життя. Однак не можна забувати і про властиві їй обмеження щодо товарів промислового призначення, товарів, які потребують технічної компетентності або продаються з малою націнкою.