Проблеми. У чому мета та сенс управління ризиками? Можливі ризики при організації заходу

На третьому етапі необхідно розробити заходи, які ви зробите у разі, якщо ризики вашого проекту спрацюють. При цьому найважливішим напрямком роботи з ризиками є заходи щодо запобігання ризикам, мінімізації ймовірності їх настання.

Усі заходи в рамках попередження ризиков можна звести до чотирьох основних груп:

· Уникнення ризику,

· Зниження ризику,

· Прийняття ризику на себе,

· Передавання частини або всього ризику третім особам.

Планування реагування на ризики - це розробка методів та технологій зниження негативного впливу ризиківна бізнес компанії. Цей етап бере на себе відповідальність за ефективність захисту бізнесувід на нього ризиків. Планування включає визначення дій, які необхідно буде зробити в разі настання ризикової події, ідентифікацію показників, за якими ви вчасно дізнаєтеся, що ризик спрацював, призначення відповідальної особи за даний ризик. Ефективність розробки реагування прямо визначить, чи впливатиме наслідки ризикуна проектнегативними чи позитивними (можливо й таке).

На завершальному етапі (моніторинг та контроль)управління ризиками працюють уповноважені відповідальні за кожним ризиком, завданнями яких є:

· Переконатися, що система реагування на ризикивпроваджено відповідно до плану;

· Визначити чи достатньо ефективно реагування чи необхідні зміни;

· Ідентифікувати наступ ризиків;

· Вжити необхідних запобіжних заходів;

· Зробити все, щоб вплив ризиківвиявилося запланованим, а чи не випадковим результатом.

Основна:

1. Абрамс Р. Як скласти найкращий бізнес-план для будь-якої галузі та сфери діяльності. Forbes та Стенфордська школа бізнесу рекомендують / Ронда Абрамс. - СПб.: Прайм-ЄВРОЗНАК, 2008. - 382 с.

2. Буров В.П., Ломакін А.Л., Морошкін В.А. Бізнес план фірми. Теорія та практика: Навч. допомога. - М.: ІНФРА-М, 2009. - 192 с.

3. Збірник бізнес-планів справжніх організацій: практ. посібник / за ред. Ю.М. Лапигіна. - 2-ге вид., Стер. - М.: Видавництво «Омега-Л», 2009. - 310 с. 2007. - 304 с.

5. Рябих Д.А., Гладкий А.А. Бізнес-план на практиці. Досвід успіху у Росії. 28 реалізованих бізнес-планів (CD). - СПб. : Пітер, 2008. - 208 с.

6. Шаш Н.М. Бізнес план підприємства: практ. справ. /Н.Н.Шаш; за ред. А.В. Касьянова. - М.: ГроссМедіа: РОСБУХ, 2008. - 488 с.

Додаткова:

1. Барроу П. Бізнес-план, який працює / Пол Барроу; Пров. з англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006. - 288 с.;

2. Саттон Г. Абетка складання переможного бізнес-плану / Г. Саттон; пров. з англ. Л.А.Бабук. - Мн. : «Попурі», 2007. - 384 с.;

3. Філ Стоун. Бізнес план. Ази бізнесу. Пров. з англ. М: HIPPO, 2004, - 112 с.

Ніконов Ст.Глава з книги "Управління ризиками: Як більше заробляти і менше втрачати"
Видавництво «Альпіна Паблішерз»

Проблеми прийняття рішень: невизначеність, авантюризм, нерішучість

Ефективність методів управління визначається тим, наскільки вони підвищують конкурентоспроможність людей, які ці методи використовують, та організацій, у яких ці люди працюють. На основі конкурентоспроможності бізнесу лежать рішення, які приймаються людьми. І конкурують насправді між собою не компанії; конкурують менеджери, які у цих компаніях працюють.

Безумовно, ухвалення ефективних і правильних рішень — це ключова навичка менеджерів. Від того, наскільки ефективно вони впроваджують правильні зміни (розробляючи нові послуги, виходячи на нові ринки тощо), від того, наскільки швидко і правильно вони реагують на зовнішні зміни — а й той, й інший випадок передбачає прийняття рішень — залежить їх успіх та успіх їхнього бізнесу.

Ухвалення рішень, з одного боку, ініціює зміни, з іншого боку, будь-яка зміна вимагає ухвалення рішення (реакції). Зміни необхідні нам самим, але навіть якщо ми не хочемо змін, вони все одно відбуватимуться незалежно від нашого бажання.

Деякі зміни можна вважати «сприятливими» (ті, які ми ініціюємо), деякі «не завжди сприятливими» (ті, які відбуваються незалежно від нашого бажання). Сприятливі зміни необхідні для того, щоб більше заробляти, а в інших випадках наше завдання, як правило, менше втрачати.

Будь-яка зміна пов'язана з ризиками та проблемами і вимагає ухвалення рішення. Якщо ми ініціюємо зміни, то, приймаючи рішення, ми усвідомлено змінюємо майбутнє, що передбачає певний рівень невизначеності, отже, ризику. Припустимо, їздили ви весь час громадським транспортом (машини не було). Які у вас ризики? Ризик, що не прийде автобус, ризик, що в нього неможливо буде потрапити, ризик, що ноги відтопчуть. Ініціювали зміну – купили машину. «Старі» ризики зникли, натомість з'явилися нові: аварії, викрадення машини тощо. Ініціювати зміни (і потім керувати новими ризиками, які ці зміни спровокують) чи ні, це справа кожного. Можливо, комусь приємніше тупцювати на місці. Але, безумовно, для того, щоб чогось досягти, потрібно ініціювати сприятливі зміни та керувати ризиками, які з ними пов'язані.

Коли ж відбуваються зовнішні зміни, які завжди сприятливі, завдання менеджера в тому, щоб максимально швидко і правильно зреагувати на них.

Отже, четвертий крок управління ризиками — це ухвалення рішень про дії, які необхідно зробити, щоб забезпечити прибуток та безпеку в умовах, коли все тече і все змінюється.

Наприклад, ми могли б пропустити інформацію про те, що вартість атракціону «Піратський корабель», який ми плануємо закуповувати, може збільшитись. Аналізуючи ринкові ризики, ми визначили ризик збільшення вартості атракціону та прийняли відповідне рішення — зафіксувати його вартість зараз із постачанням у майбутньому. Це приклад рішення, спрямованого на те, щоби менше втрачати.

Незалежно від того, чи провокуємо зміни самі чи реагуємо на них, в основі труднощів, які виникають при прийнятті рішень, лежать три ключові проблеми, які ризик-менеджмент допомагає вирішити: невизначеність, авантюризм і нерішучість.

Невизначеність

Коренем більшої частини проблем, пов'язаних із прийняттям рішень, є невизначеність, у якій менеджери змушені ці рішення приймати. У деяких випадках рівень невизначеності вищий, у якихось — нижчий, і цей чинник багато в чому визначає складність рішення.

Як можна зменшити рівень невизначеності? По-перше, чим більшим обсягом інформації ми маємо, тим, природно, невизначеність нижча і рішення приймати простіше. Погодьтеся, що, перебуваючи у відрядженні в іншому місті, вибрати місце, куди піти повечеряти ввечері, значно складніше, ніж удома.

По-друге, рішення простіше приймати за знайомих обставин. Навіть якщо ви не знаєте, що буде, ви, як мінімум, знаєте, що було вже десятки разів в аналогічних ситуаціях.

Ризик-менеджмент виступає заміною такого досвіду: визначаючи ризики, ми компенсуємо брак інформації, яку зазвичай отримуємо «досвідченим» шляхом. При цьому, визначаючи ризики, пов'язані з прийняттям рішення, та стратегії управління ними, ми збираємо всю можливу інформацію, яка допоможе нам правильно прийняти рішення.

Було б наївно припустити, що невизначеність під час ухвалення рішень можна повністю виключити — все необхідну інформацію зібрати дуже складно, а часом неможливо. Найчастіше рішення потрібно приймати швидко, за умов нестачі інформації. Тоді для прийняття правильного рішення потрібно якнайточніше визначити ризики, з цими рішеннями пов'язані. Чим точніше ми зможемо спрогнозувати можливі варіанти розвитку подій, чим точніше ми зможемо оцінити ризики, тим правильніше буде наше рішення.

Прийняття рішень — це ухвалення він відповідальності. Причому найчастіше відповідати доводиться інших людей (співробітників, наприклад) і з іншими людьми (акціонерами) тощо. Той, хто ухвалює рішення, той і «відповідає» як за успіх, так і за поразку. Брати на себе відповідальність за умов невизначеності — справа для багатьох непроста.

Дві проблеми: авантюризм та нерішучість

Для того, щоб приймати рішення швидко і правильно, потрібно усунути дві проблеми, в основі яких лежать невизначеність і страх брати на себе відповідальність.

Проблема № 1. Менеджери йдуть на невиправданий ризик: приймають рішення та беруть на себе відповідальність за зміни в ситуаціях, коли ризиків надто багато і ці ризики невиправдані.

Проблема № 2. Менеджери не ухвалюють рішення (бояться), коли ризиків небагато і вони виправдані.

Перший випадок – це авантюризм, рішення діяти «на авось». У деяких випадках цей підхід спрацьовує, але це відбувається далеко не завжди. У будь-якому разі це ситуація, в якій ми беремо на себе відповідальність, коли цього краще не робити — «не боїмося, коли боятися треба».

Другий випадок – це нерішучість. Ми не робимо те, що потрібно, бо боїмося, що не вийде. Або не знаємо, який варіант вибрати, бо незрозуміло, де більше виграш та менший ризик. Тобто "боїмося, коли боятися не треба".

І перша, і друга проблема може бути вирішена, якщо при прийнятті рішень керувати ризиками та правильно їх оцінювати. Тому що правильно оцінені ризики — це визначення невизначеності. І правильне рішення має на увазі грамотне визначення балансу «виграш – ризик» та вміння аналізувати можливі сценарії розвитку подій, які ви можете спровокувати своїм рішенням.

Чим управління ризиками після прийняття рішень відрізняється від звичайного управління ризиками?

Припустивши, що в нас є працюючий бізнес і одного разу ми зупиняємося, «фіксуємо справжнє», визначаємо точку А і починаємо розглядати ризики, які в цей момент часу для нас найбільш важливі (рис. 1).

Після цього ми оцінюємо ризики і думаємо, що зробити, щоб у майбутньому, у точці B, ми могли більше заробити і менше втратити: які стратегії управління ризиками найкраще вибрати, щоб ризики у точці В нам не завадили. Своїми діями управління ризиками ми вибудовуємо «щит» (рис. 2).

Мал. 1

Мал. 2

Для управління ризиками при прийнятті рішень нам знадобиться складніша, двоходова схема.

Оскільки ухвалення рішення — це вибір із можливих варіантів розвитку подій (сценаріїв), в основі цієї схеми лежить аналіз ризиків за кожним сценарієм. Основна ідея полягає в тому, щоб вибрати той сценарій, який буде оптимальним у співвідношенні "виграш - ризик" з урахуванням тих дій, які необхідно зробити, щоб пом'якшити ризики, пов'язані з цим сценарієм.

Приймаючи рішення і перебуваючи в точці А, ми вибираємо сценарій розвитку подій і, таким чином, можемо потрапити до точки B1 або точки B2 (для простоти припустимо лише два можливі результати) (рис. 3).

Мал. 3

Щоб зрозуміти принцип цієї схеми, розглянемо простий приклад. Ви, перебуваючи у відрядженні, запрошуєте колегу (теж з іншого міста) на вечерю. Припустимо, що і ви, і ваш колега хочете спокійно посидіти та поспілкуватися, смачно поїсти, при цьому ви заздалегідь домовилися, що не хочете вечеряти у готелі. Припустимо, ви знайшли два ресторани - японський та італійський. Ви спокійно ставитеся і до італійської, і до японської кухні, а про смаки вашого колеги нічого не знаєте і зараз дізнатися не можете.

У вас з'явилося два сценарії (рис. 4)

Мал. 4

У кожного сценарію є дві характеристики, що нас цікавлять — виграш, який ви отримаєте, якщо сценарій реалізується, і ризики, з цим сценарієм пов'язані. У ситуації, що розглядається, виграш визначається побажаннями учасників — «спокійно поспілкуватися і смачно поїсти».

Тепер за кожним сценарієм ми визначаємо ризики, які матимуть місце у разі, якщо цей сценарій реалізується, а також ті ризики, які можуть виникнути під час реалізації сценарію (тобто ризики того, що прийняте рішення реалізувати не вдасться).

Уявімо, що реалізувався перший сценарій і ви пішли до японського ресторану. Може виявитись, що колега не любить японську кухню. Їжа в ресторані може виявитися поганою якістю. У ресторані може бути місць. Ці три події ми можемо розглядати як приклади ризиків, пов'язаних із японським рестораном. Визначаючи ризики за другим сценарієм, припустимо, що як їжа в італійських ресторанах ми не сумніваємося, зате не впевнені в тому, що в цьому ресторані нам сподобається музика, — інші ж два ризики залишимо такими ж, як у сценарії з японським рестораном.

Досі ми не оцінювали ризики стратегії: визначаючи ризики, ми припускали, що рішення, яке ми прийняли, ми зможемо реалізувати. Реалізація рішення - це дуже важливий фактор, що визначає його успішність. У принципі, у нас щось може піти не так, як ми плануємо з двох причин: або ми неправильно обрали сценарій (шлях), або цей сценарій не реалізуємо.

У нашому випадку реалізація рішення – це подорож до ресторану. Які ризики можуть бути пов'язані з цією подорожжю? Припустимо, що італійський ресторан щойно відкрився і мало хто знає, де він розташований. Японський ресторан, навпаки, відкрився давно і всі про нього знають, але знаходиться він в такому місці, що по дорозі туди можна надовго застрягти в пробці.

В результаті ми отримуємо наступну картину ризиків за кожним сценарієм (рис. 5).

Мал. 5

Уявівши, що сценарій реалізувався, і визначивши його ризики, ми повертаємося назад до точки А і дивимося, що можна зробити з кожним ризиком за кожним сценарієм – визначаємо стратегії управління ризиками. У результаті кожного рішення ми отримаємо набір дій. Ці дії змінять сценарії, тому що ми можемо проаналізувати сценарії за умови, що всі дії, спрямовані на управління ризиками за цим сценарієм, ми реалізували. Отже, частини раніше певних ризиків у сценаріях не буде (ми вибудуємо «щит») (рис. 6).

Ми отримаємо два сценарії: В1" - "японський ресторан" і B2" - "італійський ресторан". Сценарій B1 означає, що ми приймаємо рішення про вибір японського ресторану і впроваджуємо всі дії, спрямовані на управління ризиками, пов'язаними з цим сценарієм.

Мал. 6

Які ж дії складатимуть «щит» за кожним сценарієм? Щоб точно оцінити параметри ризиків та зрозуміти, що з ними можна зробити, необхідно зібрати максимум корисної інформації. Ми можемо спробувати дізнатися, чи любить колега японську їжу чи воліє італійську. Ми можемо також спробувати з'ясувати, наскільки популярними є обидва ресторани і яка ймовірність, що там не буде місць. Якщо у вас з'явиться можливість дізнатися у колеги, як він ставиться до японської кухні, і він скаже, що позитивно, тоді ймовірність реалізації цього ризику можна визначити як рівну нулю. Таким чином, збираючи інформацію для оцінки ризиків, ви один із них ліквідуєте.

Припустимо, ви опитали знайомих та з'ясували, що половина з них при спробі потрапити до японського ресторану зіткнулася з відсутністю вільних місць. Відповідно, ймовірність цієї події можна оцінити як «середню». При цьому лише один із ваших співрозмовників зізнався, що після відвідування цього ресторану у нього були проблеми зі здоров'ям, більше ніяких скарг на якість їжі ви не почули. Тому ймовірність цього ризику можна оцінити як «низьку», а вплив, звісно, ​​як «високий». Подивившись, де знаходиться ресторан, ви змогли оцінити ймовірність ризику потрапляння в пробку як високу. Але оскільки, якщо ризик реалізується, ви все одно зможете поспілкуватися в машині, вплив ризику можна визнати «середнім». Тоді в нас вийде наступна картина оцінки ризиків японського ресторану (рис. 7).

Тепер ми робимо той же фокус з італійським рестораном (рис. 8).

Мал. 7. Оцінка ризиків для японського ресторану

Мал. 8. Оцінка ризиків для італійського ресторану

Потрібно пам'ятати, що дії, спрямовані на пом'якшення ризиків за сценарієм, який ми вибираємо, повинні стати частиною нашого рішення, тобто частиною сценарію. Тому перед тим, як ми почали реалізовувати рішення, ми визначаємо стратегії управління ризиками і починаємо ці стратегії впроваджувати. Ризик того, що колезі не сподобається кухня, можна пом'якшити: просто дізнатися у нього, що він любить. Якщо це неможливо, тоді варто подумати, де взяти інформацію, яка зможе вам допомогти. Припустимо, ви точно знаєте, що колега лояльно ставиться до японської кухні, про італійську ж ви змогли дізнатися тільки те, що «швидше за все подобається». Для пом'якшення ризику відсутності в ресторані вільних місць можна використовувати стратегію хеджування – зарезервувати столик заздалегідь, тобто зафіксувати параметр, який може змінитися (параметр у разі – наявність вільних місць). Якщо це зробити з обома ресторанами, цей ризик буде повністю пом'якшений. Ризик, що колезі не сподобається музика, можна прийняти. Щоб не застрягти в пробці, можна поїхати на метро — таким чином ми цього ризику зможемо уникнути (щоправда, це змінить і розмір виграшу, пов'язаний із цим сценарієм). Ризик, що не зможете знайти ресторан, можна пом'якшити - знайти карту або скористатися навігатором GPS.

А ось ризик того, що їжа може виявитися поганою якістю, незрозуміло, як пом'якшувати. Тому його краще або уникнути, або прийняти. Тоді в нас вийде наступна картина дій, пов'язаних із кожним сценарієм (рис. 9).

Мал. 9. Картина дій за сценаріями B1" та B2"

Визначивши ризики щодо кожного сценарію та дії, які необхідно зробити для того, щоб ці ризики пом'якшити, ми отримаємо нові сценарії B1" та B2" з новими розмірами виграшу та рівнями ризику.

Ми порівнюємо їх і вибираємо той, який має мінімальний ризик і при цьому дає нам максимальний виграш. У випадку японського ресторану повністю пом'якшено ризик того, що їжа не сподобається, але ми не знаємо, якої якості страви там будуть. У випадку з італійським рестораном немає проблем з якістю, але ми точно не знаємо, любить колега італійську кухню чи ні.

Ризик, пов'язаний з якістю їжі, навіть незважаючи на те, що має низьку ймовірність, дуже значний. Тож оптимальним рішенням буде італійський ресторан. Але якщо ви хочете ризикнути, то можна прийняти ризик поганої якості їжі і поїхати в японський ресторан.

Управління ризиками при прийнятті рішень дуже дисциплінує і гарантує, що рішення не буде прийнято навмання. Навпаки — буде враховано всю необхідну інформацію, проаналізовано всі можливі перепони. А це означає, що ви не обиратимете сценарій до того, як розробите план дій щодо кожного ризику. Отже, ви застрахуєте себе від вибору сценарію, який містить у собі невиправдану кількість ризиків, і не відмовлятиметеся від сценаріїв, які насправді не містять ризиків.

Приклад: зміна системи оплати у парку

Розглянемо ще одну ситуацію, в якій потрібно ухвалити рішення – рішення про зміну системи оплати у парку.

Інвестор нарешті вирішив відпочити. Щоб "поєднати приємне з корисним", він узяв своїх онуків і повіз їх до Amusement Park.

Там йому сподобалося, і він ще раз переконався у правильності вкладення коштів.

Він зауважив, що система оплати в цьому парку була влаштована інакше: якщо у нас люди платили символічну суму за вхід, а потім купували квиток на кожен атракціон, то тут потрібно було заплатити відразу значну суму, а потім користуватися будь-якими атракціонами без додаткової плати .

Повернувшись, він дав завдання своїй команді ухвалити рішення щодо доцільності переходу на аналогічну систему. Керівництво парку почало збирати інформацію. Статистики було мало, але що їм вдалося дізнатися.

• Дохід парку складається з таких складових:

  плати за атракціони (70% доходу);

  Дохід, що приносить кафе (15% доходу);

  плата за вхід (5% доходу);

  Дохід від продажу сувенірів (10% доходу).

• Вартість всіх атракціонів однакова.
• На вході дуже часто виникають черги до кас. Атракціони завантажені нерівномірно — на американські гірки та колесо огляду чергу, інші ж атракціони часто простоюють.

Визначення ситуації

Як і в прикладі з ресторанами, приймаючи рішення щодо вибору системи оплати в парку, ми маємо максимально повно визначити ситуацію, в якій приймається рішення.

Вихідні дані було наведено у врезе. Тепер нам необхідно сформулювати результат, який керівництво парку хоче одержати від реалізації рішення. Припустимо, що керівництво парку зацікавлене у тому, щоб:

• у атракціонів було рівномірне завантаження;
• у кас не було черг;
• у парку був нецільової аудиторії, яка відвідує лише кафе;
• збільшився продаж сувенірів (важливий маркетинговий інструмент);
• клієнти могли наперед знати, скільки їм доведеться заплатити за відпочинок;
• за будь-якого рішення не зменшився загальний дохід парку.

Визначення стратегій та сценаріїв

Ухвалення будь-якого рішення, пов'язаного з ініціацією змін, передбачає аналіз як мінімум двох сценаріїв: залишити все як є і реалізувати зміну. У нашому випадку "залишити все як є" означає зберегти діючу систему, коли клієнти платять незначну суму на вході (що становить 5% загального доходу парку) і потім купують квитки на кожен атракціон. Тепер розглянемо два сценарії змін, які керівництво парку може ініціювати.

• Впровадження системи «Єдиний квиток»: клієнт при вході сплачує одразу значну суму, але має необмежений доступ до атракціонів.
• Безкоштовний вхід: забрати символічну плату за вхід і зробити вхід до парку вільним.

Оцінка ризиків за сценаріями

Припустимо, що реалізувався сценарій «Єдиний квиток», тобто в парку впроваджено єдину плату за вхід. Логічно припустити, що це буде значна сума, але, природно, менша, ніж вартість відвідин усіх атракціонів окремо. Які ризики виникають за такого сценарію? Насамперед проаналізуємо бізнес-ризик, тобто ризик зміни попиту на послуги та пов'язане з цим зменшення доходу. За такої системи оплати до парку перестануть ходити клієнти, які приходять лише на один атракціон, і ті, хто приходить лише для того, щоб посидіти до кафе. Таким чином, є ризик зниження загальної кількості відвідувачів — єдиний квиток може просто відлякати частину клієнтської бази. Далі у розглянутій нами класифікації ризиків йдуть ризики ринкові та кредитні: зміна системи оплати у парку навряд чи вплине на ці види ризиків, а от операційні ризики, безумовно, мають сенс проаналізувати детальніше. Як приклад операційного ризику розглянемо ризик «Черги до каси». Навіть якщо загальна кількість відвідувачів знизиться, черги в каси хоч і стануть меншими, але можуть зберегтися.

Вплив ризику «Зміна попиту» буде високим, оскільки він може призвести до зменшення прибутку у випадку, якщо ми не зможемо компенсувати частину доходу, яку ми отримували від клієнтів, які за нової системи в парк не підуть. Імовірність реалізації цього ризику можна оцінити, вважаючи, яку частку у структурі доходів ми втратимо. Припустимо, що, провівши додаткове дослідження існуючої бази клієнтів, ймовірність цього ризику ми оцінили як низьку (це можливо, якщо більша частина клієнтів при діючій системі приходить в парк для того, щоб кататися на атракціонах і при цьому відвідує не один атракціон).

Вплив ризику «Черги на вході» також можна вважати високим, оскільки для більшої частини клієнтів стояти у черзі для того, щоб заплатити значну суму за єдиний квиток, набагато неприємніше, ніж стояти в черзі, щоб заплатити символічну плату за вхід. Натомість за такого сценарію відвідувачі точно знатимуть, скільки грошей їм доведеться витратити на атракціони.

Тепер уявімо, що ми реалізували другий сценарій – «Безкоштовний вхід». Які ризики чекають на нас у цьому випадку? Аналізуючи бізнес-ризик, ми можемо побачити, що за вільного доступу до парку значно збільшиться кількість представників нецільової аудиторії. Вплив та ймовірність цього ризику високі, тому що нецільова аудиторія зробить менш комфортним перебування у парку тих, хто приїхав із дітьми кататися на атракціонах. Частка атракціонів у структурі доходів значно перевищує частку кафе, тому компенсувати втрати цільової клієнтської бази не вдалося б у жодному разі. Імовірність цього ризику, враховуючи умови російської дійсності, можна сміливо вважати високою.

Також існує ризик, що в цьому сценарії атракціони будуть нерівномірно завантажені — відвідувачі надаватимуть перевагу американським гіркам і колесу огляду. За умови, що вартість усіх атракціонів однакова, такий сценарій, напевно, приведе до втраченої вигоди, і вплив цього ризику можна вважати високим. Ще один момент — у ситуації, коли клієнти мають вибір, на що витратити гроші — на сувенір чи на атракціон, вони найімовірніше виберуть атракціон. Це також необхідно розглядати як ризик, оскільки одна із вимог керівництва парку — «щоб купували сувеніри». Натомість за такого сценарію збільшиться загальна кількість відвідувачів (оскільки не буде бар'єру на вході), що позитивно вплине на популярність парку. Також необхідно враховувати, що якщо хтось, хай навіть випадково, загляне в парк, то цілком імовірно, що на якомусь із атракціонів він чи вона прокотиться просто з цікавості.

Нам залишилося визначити та оцінити ризики сценарію «залишити все як є». Ці ризики визначити найпростіше — для цього необхідно проаналізувати ситуацію. Ми можемо скористатися вихідною інформацією та визначити три ризики: черги на вході, нерівномірне завантаження атракціонів та присутність у парку небажаної публіки (хоча незначна плата за вхід знижує ймовірність реалізації цього ризику).

Тепер, коли ми виявили та оцінили ризики за всіма сценаріями, можна розпочати найголовніший крок — вибір стратегії управління ними.

Вибір стратегій управління ризиками

Розглянемо стратегію управління ризиками у сценарії «Єдиний квиток». Ризик зниження загального потоку відвідувачів та пов'язане із цим зменшення доходу необхідно пом'якшувати, навіть незважаючи на те, що ймовірність цього ризику ми визначили як низьку (недоотримані доходи кафе компенсуються зростанням доходів від атракціонів). Тут можна використовувати різні промоінструменти, просування по радіо та в газетах.

Ризик черг при вході можна пом'якшити, збільшивши кількість кас та забезпечивши можливість купувати квитки через Інтернет. Можна також створити систему мобільних касирів, які будуть зустрічати відвідувачів на підході до парку та продавати їм квитки. Можна також організувати систему оплати таким чином, що відвідувачі можуть самостійно розплачуватися кредитною карткою.

Проведення акцій та збільшення числа кас на вході вимагатимуть вкладення значних коштів, і про це потрібно пам'ятати.

Що можна зробити з ризиками за двома сценаріями і як ці дії змінять «базові» сценарії? Частина цих ризиків перетинається, і ми розглянемо кожен із них лише в одному зі сценаріїв.

У сценарії «Залишити все як є» ризик нерівномірності завантаження атракціонів можна пом'якшити, підвищивши вартість популярних атракціонів (попередньо розрахувавши їхню вартість таким чином, щоб загальний дохід не зменшився) та рекламуючи атракціони, які менш популярні. Пом'якшення ризику, пов'язаного з чергами на вході, може бути таким самим, як і при реалізації сценарію «Єдиний квиток».

Ризик того, що в парк потраплять представники нецільової аудиторії можна пом'якшити, встановивши на вході фейс-контроль. Для сувенірів можна організувати спеціальну програму просування, а частину доходу, недоотриману через ліквідацію плати за вхід, компенсувати збільшенням вартості атракціонів.

Наведені приклади демонструють лише принцип управління ризиками при прийнятті рішень, а в жодному разі не технологію управління парком розваг - можливо, у вас виникнуть інші ідеї, ви побачите інші ризики та інші способи їхнього пом'якшення. Головне, якими б не були дії, спрямовані на управління ризиками, пов'язаними з кожним зі сценаріїв, вони обов'язково повинні потрапити до плану дій і бути частиною рішення, яке ви ухвалюєте. І важливо пам'ятати, що після реалізації ризику у вас з'являться інші ризики, якими так само потрібно буде керувати.

Нові сценарії, пов'язані з ризиками парку розваг, вже не містять тих ризиків, які могли б виникнути при реалізації «базових» сценаріїв. Нам залишилося лише порівняти сценарії та зіставити їх із тими вимогами, які ми визначили раніше.

Ми припустили, що керівництво парку хоче, щоб атракціони мали рівномірне завантаження, щоб у кас не було черг, щоб у парку не було небажаних відвідувачів, збільшилися продажі сувенірів, клієнти заздалегідь знали, скільки їм доведеться заплатити за відпочинок, і за будь-якого рішення не зменшився загальний прибуток парку. Найбільше цим вимогам відповідає сценарій «Єдиний квиток», а ризиків, які призведуть до невиконання цих вимог за умови, що дії щодо їх пом'якшення будуть зроблені, у цьому сценарії закладено найменше. Але якби керівництво парку відразу ж ухвалило рішення, не проаналізувавши ризики, то цілком можливо, що зміни були б не зовсім такими, що очікувалися. Зараз, коли ми маємо цілком конкретний план дій щодо пом'якшення всіх ризиків, пов'язаних із цим сценарієм (і ці дії є частиною прийнятого нами рішення), можна бути впевненими в тому, що це рішення спровокує саме ті зміни, які нам необхідні.

Управління ризиками при прийнятті рішень.

• Управління ризиками допомагає приймати правильні рішення та уникати ситуацій:

  Коли правильне рішення не приймається, оскільки нам здається, що воно «надто ризиковане»;

  Коли ухвалюється неправильне рішення, оскільки здається, що ризиків немає або вони незначні.

• Ухвалюючи рішення, формалізуйте можливі сценарії розвитку подій. Уявіть собі, які ризики у вас будуть, якщо кожен із сценаріїв реалізується.
• Проаналізуйте також ризики, які можуть виникнути в ході реалізації вашого рішення. Правильне рішення — це не тільки правильний сценарій, але ще й реалізований.
• Визначте дії, які ви можете зробити, щоб зменшити ризики. Ці дії мають стати частиною вашого рішення.
• Розгляньте нові сценарії за умови, що ви реалізували стратегії управління ризиками за кожним сценарієм.
• Виберіть той варіант розвитку подій, який дасть вам максимальний рівень виграшу з мінімальним рівнем ризику. Головне — не забувати, що дії, спрямовані на пом'якшення ризиків за сценарієм, мають бути частиною вашого рішення.

17.02.2011

Найближча конференція з ризик-менеджменту відбудеться липні 2013 року - .

Дедалі більше енергокомпаній розвивають системи ризик-менеджменту. Ними рухають не лише вимоги регулюючих органів, наслідки кризи, енергетичні аварії, а й бажання надати фундамент для розвитку бізнесу. Тому так важливо збудувати систему виявлення ризиків та використання можливостей, а також раннього реагування на загрози.

Група ДПЕК працює на енергетичному ринку України з 2002 року. Вона включає 15 підприємств, що формують ефективний виробничий ланцюжок від видобутку та переробки вугілля до виробництва та постачання електроенергії. До 2009 року ризик-менеджмент у компанії був системою, в якій ризики були зав'язані тільки на функціональні галузі – напрямки бізнесу. Для того, щоб зробити систему більш зрозумілою, прозорою на всіх рівнях та ефективною, її концепцію у 2009 році переглянули. У той період департамент з управління ризиками деякий час підпорядковувався фінансовому директору – у кризу його вивели з підпорядкування генерального директора для більш чіткої концентрації зусиль. Коли керівництво побачило, що компанія докризовий рівень стабільності, було вирішено знову провести структурні зміни. Так функцію ризик-менеджменту перевели у відання виконавчого директора. Крім того, було створено комітет із ризиків групи, куди увійшли генеральний директор, фінансовий директор, директор з безпеки, а також керівники трьох департаментів: ризик-менеджменту, аудиту та комплайєнсу. Завданням комітету стало перетворити існуючий ризик-менеджмент на дієвий інструмент управління ризиками та підвищення надійності, прозорості та ефективності управління компанією.

Насамперед було переформульовано призначення системи. Для себе ми виділили шість напрямків:

• перевірка завдань та стратегічних ініціатив на актуальність;
• перевірка цілей на досяжність у короткостроковій та довгостроковій перспективі;
• забезпечення розумної впевненості у досягненні цілей (відповіді на питання: що може нам допомогти або, навпаки, завадити; як можна знизити можливі перешкоди та потенційні проблеми та перетворити їх на можливості);
• робота над помилками; моніторинг подій, висновки та зміна лінії поведінки у майбутньому на більш ефективну; максимальна гнучкість;
• розвиток культури управління ризиками у повсякденній діяльності – тобто своєрідний фундамент функціонування системи, як ризик-менеджменту, а й ефективного управління як, де відповідальність і розумність присутні кожному ділянці роботи підприємства.

Найважливіше в системі ризик-менеджменту – вчасно ставити ключовим співробітникам правильні питання, а потім збирати та аналізувати відповіді та доводити їх до решти.

Наступним кроком ми чітко структурували ризики щодо груп, у тому числі виділили дві великі групи ризиків: внутрішні та зовнішні. Раніше такого поділу не було. І в категорію найбільш суттєвих для компанії ризиків потрапляли лише зовнішні. Внутрішні уважно не розглядалися, через що часом було складно розкрити потенціал, що був у компанії, та покращити внутрішні процеси. Для того, щоб збалансовано розподіляти наші зусилля щодо роботи із зовнішніми та внутрішніми ризиками, ми й здійснили такий поділ.

Групи ризиків прив'язані до груп цілей, а кожен конкретний ризик – до конкретної мети та цільового показника: короткострокові (оперативні), довгострокові (стратегічні) та існуючі завжди (системні). Виходячи з цього, структура ризиків ДПЕК сьогодні виглядає так:

Системні ризики включають:

• ризики, пов'язані з керуванням персоналом;
• юридичні ризики;
• політичні ризики;
• ризики, пов'язані з інформаційними технологіями;
• ризики безпеки активів;
• інші ризики, що загрожують існуванню підприємства.

Ризики, віднесені до стратегічних сфер діяльності:

• ризики репутації;
• інвестиційні ризики та ризики ліквідності у довгостроковій перспективі;
• екологічні ризики;
• ризики комплаєнсу;
• ризики стратегічних проектів (зокрема M&A);
• ринкові ризики (ризики конкуренції та ринкового середовища);
• інші ризики безпосередньо пов'язані з виконанням стратегії.

Серед оперативних ризиків можна назвати такі:

• ризики, які можуть стати на заваді виконанню завдань бюджету;
• ризики інвестиційних проектів у межах поточного періоду;
• податкові ризики;
• ризики поточних проектів бізнес-плану

Зауважу, що протягом року до категорії оперативних можуть потрапляти ризики і з інших груп – стратегічних та системних. Їх ми виявляємо на етапі річної оцінки для включення до річного плану дій.

Описана структура є досить гнучкою і знаходиться в постійному процесі вдосконалення та оновлення.

Чому було вирішено прив'язати ризики до цілей? У компанії кожен напрямок діяльності, функції, співробітника є перелік цілей на рік. Крім того, є цілі і на більший термін (скажімо, стратегічні) у разі здійснення довгострокових проектів. Завдяки такому прозорому зв'язку всі розуміють, чого мають досягти, до якого терміну та як отриманий результат може позначитися на роботі усієї групи. Це не тільки підвищує чіткість постановки завдань та ведення звітності, але також мотивує та сприяє більшій залученості співробітників до процесу.

Процес, індикатори та апетити

У компанії прийнято цикл менеджменту та оцінки ризиків, який повторюється рік у рік. Крім того, проводиться щорічна актуалізація стратегії та стратегічних ризиків. Ми усвідомлюємо, що ринок не стоїть на місці, багато зовнішніх факторів, що впливають на бізнес, змінюються. Це й спричиняє необхідність перегляду цілей та завдань, а також пов'язаних з ними ризиків.

Основні етапи процесу управління ризиками завжди однакові. Вони включають виявлення та визначення типів і видів ризику, причин (факторів) його виникнення, оцінку властивого ризику, встановлення апетиту, розробку заходів з управління, оцінку залишкового ризику, а також моніторинг.

Для отримання кількісної статистичної оцінки в нашій компанії використовуються вимірювачі схильності до ризику, так звані ключові індикатори ризику ( KRI – key risk indicator). Це кількісний показник, який дозволяє судити про рівень фактичної схильності компанії до цього ризику в той чи інший момент. Динаміка KRI періодично відстежується в обов'язковому порядку. Наведу приклад: аварійність устаткування (як оперативний ризик) має вимірювачі як кількості поломок, втрат від простою робочого процесу відновлення нормального режиму роботи, витрат за відновлення тощо.

Безперечно, не всі ризики можна оцінити кількісно. Деякі з них, такі, як репутаційні або екологічні ризики, часто оцінюються і якісно. У цьому випадку до цифрового значення ми додаємо буквені шифрування (припустимо, можливе настання або ненастання різної відповідальності тощо).

Для всіх ризиків встановлені апетити. Це кількісні показники – межі, що визначають максимально допустимий рівень ризику, який готова вжити компанія (до необхідності здійснення заходів, що коригують). У ДПЕК вони дворівневі.

Перший рівень – це апетити, які формуються з індикаторів. Наприклад, якщо індикатор плинності кадрів становить менше 10%, то ситуація знаходиться в межах норми, і жодних спеціальних заходів у вигляді аналізу того, що відбувається, та впровадження додаткових стимулюючих заходів не потрібно здійснювати.

Другий рівень апетитів встановлюється для агрегованих показників, тобто тих показників, які впливає ризик. У нашій компанії це EBITDA. У процесі затвердження ризик-апетиту за цим показником члени правління ДПЕК висловлювали свої пропозиції: вони називали суму, втрата якої була б прийнятною для компанії та обговорювали її, та за підсумками голосування ризик-апетит за EBITDA для всієї групи у 2010 році було встановлено на рівні 5%. Після цього для кожного підприємства були розраховані та доведені до нього його апетити в грошах, пропорційні його внеску в цей показник. Що це означає? Якщо відхилення фактичною EBITDA того чи іншого підприємства від запланованої бізнес-планом протягом місяця менше встановленої цифри – спеціальний аналіз причин відхилення може і не проводитись, або проводитись лише за запитом. У випадку, якщо відхилення виявляється вищим за допустиме, наші підприємства разом з наданням звітності про виконання плану дають нам опис причин відхилення, ризиків та факторів, що їх викликали, а також список вжитих заходів та пропозиції щодо запобігання подібним проблемам у майбутньому. Це налагоджений процес, який ми називаємо бюджетним контролем. У той же час, по суті, це елементарне управління ризик-апетитами на рівні головної компанії та їх стандартне відстеження.

Крім того, раз на місяць усі наші підприємства надають звіти щодо реалізації ризиків. Якщо відповідний індикатор виходить за межі апетиту, то вони одночасно надсилають нам аналіз причин, з яких це сталося, та список заходів, які будуть проведені для запобігання подібній ситуації в майбутньому. Звіти періодично розглядаються комітетом із ризиків та постійно відстежуються нашим департаментом. Втім, якщо ми бачимо, що такий ризик постійно перебуває на межі апетиту, але ще не вийшов за нього, ми оперативно беремо його на контроль і розробляємо заходи, які дозволять цьому ризику запобігти, про що буде сказано пізніше.

Трансформація у можливості

Загалом картина ризиків по компанії та напрямках її діяльності розглядається раз на квартал на засіданні комітету з ризиків. У ньому, крім керівного складу корпоративного центру, беруть участь і топ-менеджери підприємств, що входять до групи ДПЕК, а також їх ключові співробітники. Ми поділяємо ризики на суттєві (група А) та несуттєві (група В). На обговорення вищого рівня завжди виноситься група найсуттєвіших ризиків, які можуть сильно вплинути на наш бізнес. Вони виявляються на основі інтерв'ю з експертами, у тому числі з профільних дирекцій, дирекції зі стратегії нашої групи, аналітичних даних, що надаються підприємствами, стратегічним блоком та підготовлених ризик-менеджерами, публікацій у ЗМІ, а також внутрішньої статистичної інформації. Істотність ризику може визначатися щодо грошового порога, і для підприємств нашої групи встановлені такі межі суттєвості. Крім порогу суттєвості, до уваги береться експертна думка члена комітету з ризиків. Припустимо, якщо якийсь ризик не потрапляє до групи суттєвих за грошовим значенням, але ми усвідомлюємо, що він важливий для компанії, комітет з ризиків виносить його на контроль і працює з ним.

Як приклад, для ДПЕК один із найбільших ризиків сьогодні – це законодавчі зміни. Енергетика в Україні підпорядковується жорсткому регулюванню, і кожен новий закон, постанова чи розпорядження можуть спричинити серйозні негативні наслідки для компанії.

Кожен із таких високорівневих ризиків аналізується та відстежується щоквартально на рівні комітету та щомісяця на рівні нашого департаменту – ми відстежуємо тенденцію, рівень апетиту щодо нього на даний момент тощо.

Саме постійний моніторинг є потужним інструментом попередження про ризик. За кожною функцією нашого підприємства відбувається консолідація всіх даних, складається зріз по компанії: статистика у різних розрізах, графіки, форми та аналіз. Аналіз включає, зокрема, порівняння з попередніми періодами, із встановленими ризик-апетитами за кожним показником, з досягненням або недосягненням цілей. Наприклад, у нас оцінено поточний «оперативний» рівень аварійності, і в бізнес-план ми щороку закладаємо суму на відновлення за результатами аварій – знаємо за статистикою, що вони все одно в якійсь, хай і мінімальній кількості відбуватимуться. Протягом року ми збираємо інформацію про поломки, дивимося динаміку порівняно з минулими періодами, зіставляємо із закладеною у бізнес-план цифрою. Слідкуємо, щоб їх обсяг не вийшов за межі встановлених апетитів. Найважливіша частина полягає в аналізі причин аварійності та проведених заходів. Ми дивимося, чому не дають результату ті чи інші розроблені заходи, а якщо вони зовсім не були впроваджені – то в чому були причини, і наполягаємо на їхній розробці тощо. вигляді заінтересованим керівникам у вигляді графіків, трендів та аналізу. Зараз ми робимо автоматизацію роботи з такими звітами.

Взагалі, під час засідань комітету з ризиків ми намагаємось уявити наші проблеми як наші можливості. Керівництво групи спочатку розглядає ризик як невизначеність, яка може дати компанії позитивний потенціал, а не як проблему, від якої слід загороджуватися. Прикладом можуть бути ситуації зі змінами регуляторних вимог: припустимо, конкретна постанова може негативно позначитися на нашому блоці, що генерує. До його затвердження ми вже розглядаємо всі наявні можливості та намагаємося зрозуміти, чи може виграти, скажімо, дистрибуція чи видобуток, яким чином збалансувати роботу тощо. У результаті ми намагаємося у будь-якому випадку розумно використовувати будь-яку зміну.

Безумовно, виявленням та оцінкою всього кількох суттєвих ризиків, про які сказано вище, наша компанія не обмежується. Ми також виявляємо та відстежуємо десятки менш істотних ризиків. Усі вони розглядаються лише на рівні керівництва підприємств – корпоративним центром їм делеговано і можливість, і відповідальність управляти ризиками у межах тих апетитів, які усередині групи.

Вся справа в реакції

Загалом надмірно деталізовані сценарії реагування на ризики ми не складаємо. Водночас у нас сформульовано типовий перелік наших дій у разі реалізації ризикової події. При виході значення KRI за кордон, встановлений ризик-апетитом, власник ризику ініціює одну або кілька дій з наступного переліку:

• вживання екстрених заходів щодо зниження/закриття ризику;
• перегляд плану заходів, спрямованих на зниження схильності до ризику з обов'язковим інформуванням комітету з ризиків;
• перегляд бізнес-плану/цільових показників;
• перегляд ризик-апетиту та інформування комітету з ризиків (при перегляді істотних ризиків).

Деякі описані вище варіанти реагування часто вже містяться в плані дій у разі реалізації найгіршого сценарію (і глобальний приклад тому – план відновлення у разі катастроф, який сьогодні компанія розробляє).

Заходи можуть розроблятися власником ризику при перевищенні апетиту в чітко обмежений період, якщо, припустимо, реалізація ризику носить тимчасовий характер і пов'язана з ситуацією на ринку, тимчасовою постановою регулюючого органу або конкретною аварією. Це буває найчастіше, і така дія є обов'язковою, оскільки означає, що передбачені раніше заходи є недостатніми для запобігання втратам від реалізації ризику. В інших, рідкісних випадках, якщо ризики, що реалізувалися, носять затяжний, системний або катастрофічний характер, ми можемо переглянути апетити за ними або навіть бізнес-план компанії (тобто будуть розроблені нові цільові показники). Прикладом реалізації такого ризику була фінансова криза.

У випадку, якщо ризики, що перевищили поріг і неодноразово реалізувалися, не спричиняють суттєвих наслідків, також може бути ініційований перегляд величини ризик-апетиту. У цьому випадку ми розуміємо, що можливо встановили занадто жорсткий показник.

Розумність та відповідальність

За що саме відповідає департамент управління ризиками? На прикладі ДПЕК можу сказати, що ми відповідаємо за процес ризик-менеджменту (а не за конкретні галузі діяльності компанії та ризики в них). Наше завдання – зробити його максимально ефективним. У веденні нашого підрозділу знаходяться функції методологічної підтримки, консолідації всієї інформації про управління ризиками та її аналіз (крім додаткових суміжних напрямів страхування та внутрішнього контролю).

Щодо мене як керівника функції, то я не несу відповідальності за самі ризики, їх реалізацію чи запобігання. Тим паче, що часто вони пов'язані з виробничим процесом, фінансами тощо. Моє завдання – провести відповідне навчання ключових фахівців, зібрати необхідну інформацію, структурувати та проаналізувати її, вчасно подати менеджерам, побудувати систему індикаторів тощо. Але виступаючи при цьому керівником служби внутрішнього контролю та страхування, я несу відповідальність за розумне та оптимальне страхування у групі. Тут я є власником процесу, тому не тільки розробка методики, вимог щодо страхування, визначення переліку контрагентів та інші пов'язані з цим завдання, а й безпосередньо ефективність та результати такої роботи знаходяться у моїй компетенції.

Загалом призначення нашої функції полягає у забезпеченні поінформованості для розумного та відповідального прийняття рішень, тобто своєчасному наданні повної картинки по ризикам-можливостям, історії та припущенням відповідальним особам – керівникам. Сюди входить раннє сповіщення про проблеми, аналіз того, як вони були вирішені в минулому, та багато іншого, механіка чого розглядалася вище.

При цьому департамент управління ризиками самостійно внутрішні процеси не переглядає. Я спочатку наполягала на тому, щоб не робити з нашого підрозділу відділ покращення операційної ефективності, оптимізації бізнес-процесів. Цим у групі займаються профільні дирекції, відповідальні робочі групи та менеджери. Ми беремо участь у відповідних заходах як методологи, модератори і, безумовно, як фахівці з управління ризиками. З'ясовуємо, в чому була причина реалізації ризику в минулому (чи залишилися фактори, що її викликали) і сьогодні (де є незакриті області), і намагаємось разом із нашими колегами придумати, як не допустити проблеми у майбутньому. Це саме компетенція нашої функції внутрішнього контролю.

Сьогодні ризик-менеджмент у групі ДПЕК – повністю інтегрована у ключові бізнес-процеси функція. У ній працюють 14 людей. Нами розроблено та затверджено на рівні правління та інших уповноважених органів політика з управління ризиками, відповідні методики та регламенти за напрямами, форми звітів та планів. Ми розглядаємо та погоджуємо перелік ризиків, їх оцінку та план заходів щодо запобігання ризикам та реагування на них, перш ніж його обговорять комітет з ризиків та інші профільні комітети та уповноважені особи. Через наш департамент проходять усі відповідні фінальні звіти, які готують менеджери підприємств групи для вищого керівництва.

Підсумовуючи вищесказане, можу сказати: за півтора року свого існування оновлена ​​система ризик-менеджменту в ДПЕК зробила процес прийняття рішень прозорішим і простим для керівників. Сподіваюся, це сприяло й підвищенню їхньої якості. У тому числі, завдяки ефективності наших управлінських рішень ми зберігаємо сильні позиції на паливно-енергетичному ринку України. У цьому у мене немає сумнівів.

Ірина Андропова, керівник департаменту з внутрішнього контролю та управління ризиками компанії ДПЕК

Організація заходів - справа складна і часом непередбачувана. Практично на всіх івентах виникають ситуації, коли щось іде за планом і виходить з-під контролю. Ризиків, які пов'язані з організацією заходів, чимало, і саме про них ми поговоримо у цій статті.

1. Персонал

Люди – завжди джерело ризиків. Навіть якщо ви працюєте із професіоналами, не варто виключати людський фактор. Ведучий може захворіти, спікери, які виступають на заході, можуть не приїхати, офіціанти можуть не впоратися з роботою. У вас завжди мають бути телефони людей, які зможуть швидко приїхати та врятувати ситуацію. Номери провідних, аварійних служб та доставки їжі ніколи не будуть зайвими, а в деяких випадках допоможуть урятувати весь захід від провалу.

1. Техніка може зламатися

Необхідно пам'ятати про те, що у камери або фотоапарата може розрядитися акумулятор, комп'ютер або проектор можуть перестати працювати, а електрика може зовсім відключитися. Такі ситуації завжди слід передбачати заздалегідь. Ретельно контролюйте роботу ваших підрядників, заздалегідь перевіряйте всю техніку, майте в запасі кілька кабелів і подовжувачів. Ніколи не знаєш, коли вони можуть знадобитися, але у випадку форс-мажору вони вам дуже допоможуть.

Перед самим івентом уточніть у власників майданчика, чи є на ньому запасний генератор. Якщо ні, потрібно дізнатися про наявність людей, які зможуть швидко усунути неполадки.

1. Спікери на конференціях

Заздалегідь перевіряйте запрошених спікерів на наявність досвіду публічних виступів, інакше можете потрапити в ситуацію, коли виступ стає провальним через відсутність досвіду у промовця. В цьому випадку вас врятують репетиції до заходу, які допоможуть підготуватися недосвідченому спікеру до сцени та врятують вас від непередбачених ситуацій.

1. Різка зміна погоди

Завжди є ймовірність того, що в найнесподіванішу мить піде дощ або почнеться гроза. І ви маєте бути до цього готові. Заздалегідь продумайте, що ви робитимете в тому випадку, куди мають піти гості заходу. Якщо ж від погоди залежить старт заходу, то потрібно продумати, наскільки за часом можна започаткувати, чим у цей час можна зайняти людей, які зібралися до початку свята.

1. Гості можуть поводитися не так, як заплановано

У плані заходу івент-менеджера чітко прописано все, що має відбуватися на заході: коли виходить наступний речник на конференції або коли приходить час “сюрпризу” для гостей свята. Часом гості можуть не звернути увагу на прохання пройти кудись, тому що занадто захоплені бесідою, випадково зіпсувати ключову декорацію тощо. Тому треба пам'ятати, що цей план є тільки перед Вами і гості не замислюються про таймінг і про те, як складно влаштований захід, на який вони прийшли.

Матеріал підготовлений:

Прекрасні заходи. Технології та практика event management. Шумович Олександр В'ячеславович

Основні ризики

Основні ризики

Головний ризик пов'язаний з невиконанням вашого власного плану.Може виявитися так, що чудово розроблений сценарій, системи заходів щодо запобігання проблемам та інше просто не будуть виконані вашими підлеглими.

Для того, щоб цього не відбулося, необхідно підтвердження від кожного члена команди, що він ознайомлений із встановленим порядком та правилами, а також з тим, яку відповідальність він несе за їхнє невиконання.

Є та ризики, пов'язані із учасниками.На заходах дорослі люди з вищою освітою часто починають поводитися як діти. Вони губляться в трьох кімнатах і не можуть знайти туалет (хоча об'їздили півсвіту і вміють орієнтуватися в незнайомій обстановці), інтенсивно втрачають власні речі, випадково забирають чужі... У цьому немає їхньої провини, тому цей фактор потрібно прийняти як даність і враховувати в роботі.

Необхідні якості організатора заходу:

– спокій.Ви до всього готові, всі варіанти прораховані, і ви знаєте, як поводитися. І ваша команда знає;

– уважність.Сила дрібниць у тому, що їх багато. Не упускайте з уваги нічого.

– дружелюбність.Що б не трапилося, ваші гості – це ваші Клієнти, і до них потрібно ставитись максимально доброзичливо;

– винахідливість.Навіть якщо ви не приготували варіант для ситуації, що склалася, ви повинні бути твердо впевнені, що швидко знайдете прийнятний вихід;

– компетентність.Знання вашого заходу та всіх його складових частин, досвід, увага повинні переконати Клієнтів, замовників, що ви вирішите будь-яку проблему. І ви теж маєте в це вірити;

– "параноя".Будьте завжди напоготові.

Особливий фокус - "параноя".Вона врятує вас. Почнемо із законів Мерфі: «Якщо неприємність може статися – вона обов'язково станеться. Якщо може статися кілька неприємностей – вони трапляться у несприятливій послідовності».

Прийміть це – ЦЕ НОРМАЛЬНО у нашій справі. У тому сенсі, що це є норма.

Розкладіть ваш захід на елементи, що складають. Подумайте і складіть собі план, що робити, якщо випаде кожен із цих елементів. Один, другий, третій, два поспіль. Може статися найнеймовірніше. Подумайте, що ви робитимете в різних ситуаціях.

Знайдіть ключовий елемент(або кілька) вашого заходу, який може ВСІ зіпсувати. Майже завжди такий є. Саме до цього готуйтеся особливо, перевірте і перевірте ще раз, щоб цього не сталося.

У вас має бути запасний план для кожної з можливих проблем. Як мінімум психологічнови повинні бути готові до всього. Нехай ваш план порятунку ситуації не компенсує втрати, зате захід не зірветься повністю. Колись цей підхід – підготовка запасного варіанту – вас врятує. Це і є професіоналізм.

Комп'ютерні ризикипід час проведення заходу варто розглянути окремо.

Відомо, що техніку властиво ламатися – відповідно, вона може зламатися і під час заходу. Комп'ютер може зависнути. Може виявитися, що у вас не працює або не інстальовано програму, потрібну доповідачеві. Щоб уникнути цього, використовуйте дублююче копіювання. Скопіюйте всі потрібні дані (списки, презентації тощо) на CD, флеш-пам'ять і майте з собою запасний комп'ютер.

В офісі, щоб знизити ризик втрати даних, встановіть сервер, де зберігатимуться всі дані щодо заходу, і регулярно копіюйте туди всю необхідну та пов'язану із заходом інформацію. Якщо у когось зламається комп'ютер, ви втратите дані всього за один день (якщо ви копіюєте їх щодня).

У нас є запасний комплект потрібної техніки, який ми «безглуздо» возили на кожен великий захід кілька років. І ось на одній із конференцій у нас перегорів комп'ютер просто під час презентації. Він заіскрив, пішов дим, і все вимкнулося. Що робити?

Ми просто замінили комп'ютер. У нас був запасний. На ньому були записані всі потрібні презентації, зокрема, презентація того доповідача, під час виступу якого і стався інцидент. У залі знаходився наш менеджер, який повідомив по уокі-токі про те, що сталося на «стіл вирішення проблем». На заміну пішло кілька хвилин, доповідач пропустив лише пару слайдів.

Десять років нічого подібного не відбувалося. Але коли це сталося, ми були готові. Я пишаюся цим.