Заходи щодо зміни корпоративної культури. Заходи щодо вдосконалення корпоративної культури у ВАТ 'Газенергобанк'. Пропозиції щодо вдосконалення

Вступ

Глава 1. Теоретичні засади корпоративної культури ВАТ "Калузький газовий та енергетичний акціонерний банк "Газенергобанк"

1.1 Поняття корпоративної культури

1.2 Структура корпоративної культури

1.3 Види корпоративної культури

Глава 2. Формування корпоративної культури у ВАТ Калузький газовий та енергетичний акціонерний банк "Газенергобанк"

2.1 Організаційно-структура ВАТ "Газенергобанк"

2.2 Практика управління корпоративною культурою у ВАТ "Газенергобанк"

Глава 3. Заходи щодо вдосконалення корпоративної культури у ВАТ "Газенергобанк"

3.2 Зміна культури організації

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Ця курсова робота присвячена актуальній для сучасної організації темі "Корпоративна культура як інструмент ділового адміністрування".

На сьогоднішній день, це питання дуже важливе, і його актуальність зростає в міру просування російських компаній на світовому ринку. Шейн визначає корпоративну культуру як сукупність колективних базових правил, винайдених, відкритих або вироблених певною групою людей у ​​міру того, як вона вчилася вирішувати проблеми, пов'язані з адаптацією до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, і розроблених досить добре для того, щоб вважатися цінними. Отже, нових членів групи слід навчати цих правил як єдино правильному способу осягати щось, думати і відчувати в ситуаціях, пов'язаних із вирішенням подібних проблем. Д. Елдрідж та А. Кромбі дають таке визначення: "Корпоративна культура-це унікальна сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей" А. Файоль назвав зміцнення і підтримка корпоративного духу одним із базових принципів управління підприємством. . Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації, і одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінка і дії.

Найбільш повне та розгорнуте визначення дає вітчизняний спеціаліст з управління В.Д. Козлов, зазначаючи, що корпоративна культура: "є система формальних та неформальних правил і норм діяльності, звичаїв та традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки працівників даної корпоративної структури, стилю керівництва, показань задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємної співпраці, ідентифікації працівників з підприємствами та перспективами розвитку". Відповідно під корпоративною культурою підприємства потрібно розуміти сукупність цінностей та норм організаційної поведінки, прийнятих у даному підприємстві.

Культура організації був із корпоративної культурою. Перше неможливо без другого. Організаційну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності, взаємовигідне ставлення працівників, сумлінна організаційна поведінка.

Корпоративна культура це нова галузь знань, що входить до серії управлінських наук. Вона виділилася також із порівняно нової галузі знань організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації.

Основна мета організаційної поведінки допомогти людям більш продуктивно здійснювати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення, це важливо для вирішення завдань, без яких неможливо досягти ефективної роботи компанії.

Метою дослідження є вивчення теоретичних засад корпоративної культури та виділення напрямків її розвитку. Це важливо, тому що кожна організація стоїть перед необхідністю формування власного вигляду - визначення своїх цілей та цінностей, цивілізованих правил поведінки та моральних принципів працівників, підтримки високої репутації компанії у діловому світі. Без вирішення завдань корпоративної культури не можна досягти ефективної роботи компаній.

У зв'язку з поставленою метою необхідно виділити такі завдання:

) Вивчити поняття, структуру та рівні корпоративної культури.

корпоративна культура організаційна структура

2) Розглянути процес формування корпоративної культури на прикладі ВАТ "Газенергобанк"

) Проаналізувати заходи щодо удосконалення корпоративної культури у ВАТ "Газенергобанк"

Об'єктом дослідження є ВАТ "Газенергобанк".

Предметом дослідження є корпоративна культура ВАТ "Газенергобанк"

Структура курсової роботи:

Курсову роботу виконано на 38 сторінках машинописного тексту.

Введення розкриває актуальність, визначає об'єкт, предмет, мету, завдання дослідження, розкриває теоретичну значущість роботи.

У першому розділі розглядаються найбільш загальні терміни та поняття корпоративної культури.

У другому розділі розкрито корпоративну культуру у ВАТ "Газенергобанк".

У третьому розділі розглядаються зміни у корпоративній культурі, надано рекомендації щодо підвищення ролі корпоративної культури у ВАТ "Газенергобанк"

У висновку формуються висновки з теми, що розглядається.

Глава 1. Теоретичні засади корпоративної культури ВАТ "Калузький газовий та енергетичний акціонерний банк "Газенергобанк"

1.1 Поняття корпоративної культури

Розгляд організації як спільноти, яка має однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей та поведінки, призвів до такого поняття як корпоративної культури.

Новий термін "корпоративна культура" здається таким лише на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх із сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна торкнутися буквально , Але чиї плоди дуже матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів підприємства.

Корпоративна культура - це імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей та, отже, підвищення конкурентоспроможності.

Під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки тощо, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію задля досягнення поставлених перед нею цілей. О.М. Штейн також дав визначення корпоративній культурі: "Корпоративна культура є набір прийомів та правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, які виправдали себе у минулому та підтвердили свою актульність". У 1985 Е. Шайн дав таке визначення: "Корпоративна культура - це комплекс базових припущень, винайдений, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися впоратися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому він повинен передаватися новим членам організації, як правильний спосіб мислення та почуттів щодо згаданих проблем”.

Цілком очевидно, що й культура організації узгоджується з її спільної метою, може стати важливим чинником корпоративної ефективності. Тому сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників та забезпечити продуктивну взаємодію. Про корпоративну культуру можна говорити лише у разі, коли вище керівництво демонструє і затверджує певну систему поглядів, і цінностей, прямо чи опосередковано сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Найчастіше у компаніях формується культура, у якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті корпоративна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв та традицій, що підтримуються суб'єктом корпоративної влади та задають загальні рамки поведінки працівників, що узгоджуються зі стратегією організації.

Корпоративна культура включає як глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про корпоративну культуру у певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.

Характеристика корпоративної культури охоплює

індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

структуру - взаємодія органів та осіб, чинних правил, прямого керівництва та контролю;

напрямок - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;

інтеграцію - ступінь, до якої частини (суб'єкти) у межах організації користуються підтримкою на користь здійснення скоординованої діяльності;

управлінське забезпечення - ступінь, щодо якого менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

підтримку - рівень допомоги, яку надають керівники своїм підлеглим;

стимулювання – ступінь залежності винагороди від результатів праці;

ідентифікованість – ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;

управління конфліктами - ступінь розв'язання конфліктів;

управління ризиками - ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваціях та прийнятті він ризику.

Ці характеристики включають як структурні, і поведінкові виміри. Та чи інша організація може бути піддана аналізу та докладно описана на основі перерахованих вище параметрів та властивостей.

Узагальнюючи сказане, можна дати більш загальне визначення корпоративної культури. Корпоративна культура - це система суспільно прогресивних формальних та неформальних правил і норм діяльності, звичаїв та традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної корпоративної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємної співпраці та сумісності працівників між собою та з організацією, перспектив розвитку.

1.2 Структура корпоративної культури

Структура корпоративної культури складається з кількох елементів: місія організації, цінності, цілі, норми, звичаї, ритуали #"665675.files/image001.gif">

Мал. 1. Основні елементи культури організації

Жоден з цих компонентів окремо може бути ототожнений з культурою організації. Однак разом вони можуть дати досить повне уявлення про корпоративну культуру. Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести у організації, але не зрозуміти основних положень культури, управляючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру корпоративної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті найменші нюанси, які в сукупності й утворюють організаційну культуру.

1.3 Види корпоративної культури

Корпоративна культура виникає у будь-якій структурованій групі людей. Причому вона стає тим сильнішою, чим довше існує ця структура.

Однак без чіткого "наукового" управління цим процесом, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме – самопідтримання та саморозвитку організації.

Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність та полегшувати спілкування.

Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися таких питань:

призначення організації та її "обличчя" (вища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства);

старшинство та влада (повноваження, властиві посаді або особі, повага старшинства та влади);

значення різних керівних посад та функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);

поводження з людьми (піклування про людей та їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання та можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);

роль жінок в управлінні та на інших посадах;

критерії вибору на керівні та контролюючі посади;

організація роботи та дисципліна;

поширення та обмін інформацією (співробітники інформовані добре чи погано);

характер контактів (перевага особистим чи письмовим контактам, можливість контактів із вищим керівництвом);

характер соціалізації (хто спілкується з ким під час і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня та ін.);

шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту чи йти на компроміс, участь вищого керівництва);

оцінка ефективності роботи (таємна чи відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);

ототожнення з організацією (лояльність та цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації);

Існують такі види корпоративних культур:

" Культура влади " - у цій культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті риси і здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, які у розпорядженні тієї чи іншої керівника. Організації з такого роду культурою зазвичай мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу та просування ступенями ієрархічних сходів здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна знайти у невеликих підприємницьких організаціях, у підприємствах, котрі займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще подати у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить із центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил та прийомів, та невеликої частки бюрократизму. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але залежать від прийняття рішень людьми з центру. .

"Рольова культура" - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур та стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади не особисті якості, а становище, що займається в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати у стабільному навколишньому середовищі. Уособленням рольової культури є класична, строго розпланована організація (відоміша як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується строгими функціональними та спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ та торговий відділ (її колони), які координуються вузькою зв'язуючою ланкою управління зверху. У рольової культурі основним джерелом сили є сила становища. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особи ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується лише у належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а чи не від окремих особистостей. .

"Культура задачі" - даний вид культури зорієнтований насамперед на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій із такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників та кооперативним груповим ефектом. Великі владні повноваження в таких організаціях мають ті, хто на даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто має максимальну кількість інформації. Ця культура ефективна у випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними у діяльності організації. Основна увага у цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні та дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від можливості колективу підвищити ефективність роботи та поєднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший за індивідуальні цілі, положення та стильові відмінності. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі чи становищі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж у інших типах корпоративних культур.

" Культура особистості " - організація з цим типом культури об'єднує людей задля вирішення якихось завдань, а здобуття права вони могли домагатися своїх цілей. Влада ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі та здатності домовлятися. Влада і контроль мають координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак багато окремих осіб дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість перебуває у центрі; якщо є деяка структура та організація, вона існує лише для обслуговування та допомоги особистостям у цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком взаємної згоди. Організація підпорядковується особистості та зобов'язана своїм існуванням цієї особи. Особистість може залишити цю організацію, але в організації рідко є сила "виселити" особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади за потреби - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до неї дослухаються.

У успішно працюючих організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Глава 2. Формування корпоративної культури у ВАТ Калузький газовий та енергетичний акціонерний банк "Газенергобанк"

2.1 Організаційно-структура ВАТ "Газенергобанк"

Для того щоб проаналізувати корпоративну культуру підприємства, необхідно проаналізувати історію її розвитку, її досягнення.

Відкрите акціонерне товариство Калузький газовий та енергетичний акціонерний банк "Газенергобанк" - один з найкращих російських регіональних банків, найбільша самостійна кредитно-фінансова установа Калузької області, заснована на вітчизняному капіталі. обсягу активів, сумі вкладів населення.

У таблиці 1 наведено порівняльні дані за показниками ВАТ "Газенергобанк" за 2010 р. та 2011р.

Дата освіти – 19 травня 1995 року. З січня 2005 р. включено до Системи обов'язкового страхування вкладів (запис у реєстрі банків-учасників №516).

З 2008 року – у складі Фінансової групи "Лайф", що складається із семи самостійних комерційних банків. На даний момент крім калузького Газенергобанку до Фінансової групи входять: ВАТ АКБ "Пробізнесбанк" (м. Москва), ЗАТ АКБ "Експрес-Волга" (м. Саратов), ВАТ "ВНЗ-банк" (м. Єкатеринбург), ЗАТ "Національний банк заощаджень" (м. Іваново), ВАТ "Банк24. ру" (м. Єкатеринбург), ВАТ КБ "Ходімо!" (М. Новосибірськ). За сукупними фінансовими показниками Група "Лайф" входить до ТОП-30 банків Росії.

Керівництво поточною діяльністю Банку здійснюється Правлінням та Головою Правління банку – виконавчим органом Банку. Права та обов'язки Голови Правління банку та членів Правління визначаються відповідно до чинного законодавства та договору, що укладається кожним із них з Банком

До компетенції Голови Правління Банку належать такі питання:

- Організація роботи Правління банку;

– затвердження структури та штатного розпису центрального апарату Банку, положення про його структурні підрозділи.

Правління банку відповідно до покладених на нього завдань:

– обговорює звіти керівників підрозділів центрального апарату банку та керівників філій (територіальних банків) про підсумки діяльності за відповідний період та про підсумки роботи з конкретних напрямів банківської діяльності;

– приймає рішення про розміщення облігацій та цінних паперів банку;

- Затверджує правила здійснення банківських операцій, а також інструкцій, рекомендацій з інших питань банківської діяльності;

– затверджує процентні ставки за вкладами, депозитами, ощадними сертифікатами, кредитами для фізичних осіб;

– розглядає стан обліку, звітності та внутрішнього контролю, заслуховує звіти керівників філій та інших відокремлених підрозділів банку за результатами ревізій та перевірок їх діяльності, приймає рішення з цих питань;

- Здійснює контроль за дотримання філіями банку чинного законодавства.

Виконавчий орган банку відповідає за достовірність інформації, що міститься у звітах Банку.

Корпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, насамперед, і переважно у організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність та надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну та культуру їх виконання; адаптацію до нововведень, загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, що базується на співпраці; активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється у корпоративній поведінці працівників відповідно до прийнятих норм та визнаних цінностей, що поєднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому.

Корпоративна культура підприємства покликана забезпечити адаптацію організації у зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти у конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки та успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія та взаємокоординація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності та узгодженні інтересів. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях та загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей та прийнятих норм поведінки саме в даному колективі та даній організації.

Головні конкуренти ВАТ "Газенергобанку" у регіоні - це Банк ВТБ, Ощадбанк, Фора Банк. Клієнтами банку є такі підприємства як: ВАТ "Калугаагрофарм", ТОВ "КАЗМІН БудІнвест", ТОВ КЕЗ КВТ", ТОВ "ТеоремаМед", ТОВ "Тригон", Філія №1 ТОВ "Макснет-Системи, ТОВ "КЗСГ "Гідротех" і т.д. . д. У багатьох з цих організацій відкриті зарплатні проекти, ці проекти у ВАТ "Газенергобанку" вигідні тим, що пластикові картки банк випускає самостійно і на місці, що займає від 1 до 3 днів, також у банку розвинена інфраструктура банкоматів та терміналів самообслуговування.

ВАТ "Газенергобанк" активно розвивається. Лише у 2011 році його філіальна мережа збільшилася вдвічі. На початок 2012 року банк представлений 54 операційними офісами, 3 додатковими офісами та 6 операційними касами в 5 областях Центру Росії (Калузька, Смоленська, Тульська, Брянська, Московська). В даний час послугами ВАТ "Газенергобанку" користуються понад 12 тисяч юридичних та понад 250 тисяч фізичних осіб.

Входження до Групи дозволило ВАТ "Газенергобанку" мати ще більшу фінансову стабільність за рахунок доступу до сучасних банківських технологій, потужних фінансових та інтелектуальних ресурсів банків-партнерів, що впевнено розвиваються.

Завдяки професійній роботі ВАТ "Газенергобанк" неодноразово завойовував статус одного з найкращих регіональних банків Росії. У 2010 році журналом "Банківська справа" Газенергобанк був названий "регіональним банком року, що найбільш динамічно розвивається".

2.2 Практика управління корпоративною культурою у ВАТ "Газенергобанк"

За даними Центру економічних досліджень "РІА-Аналітика" ВАТ "Газенергобанк" займає 217 рядок (з 1000) у рейтингу російських банків за обсягом активів, піднявшись протягом 2011 року на 16 позицій. За рік активи банку зросли більш ніж на 44% та на 1 січня 2012 року перевищили 12 млрд. рублів.

Сьогодні ВАТ "Газенергобанк" - це:

· Більше 12 000 клієнтів;

· Більше 300 клієнтів малого та середнього бізнесу;

· Більше 350 корпоративних клієнтів;

· 69 підрозділів (у т. ч. офіси та операційні каси);

· Близько 100 банкоматів та 115 терміналів самообслуговування;

· 5 областей присутності: Калузька, Смоленська, Тульська, Брянська, Московська;

· 1128 співробітників.

У таблиці 1 наведено структуру колективу ВАТ "Газенергобанк"

Таблиця 1 - Структура колективу ВАТ "Газенергобанк", чол.

Аналіз таблиці 1 дозволяє говорити у тому, що у колективі працюють молоді співробітники, отже енергійні і перспективні люди. Про це свідчить і те, що 87,6% колективу має одну вищу освіту (табл.2).

Таблиця 2 - Аналіз рівня освіти співробітників ВАТ "Газенергобанк"

ВАТ "Газенергобанк" пройшов чималий шлях розвитку як регіональний банк, все це не могло не накласти відбитка на його корпоративну культуру.

У банку існує кодекс етики та правила поведінки співробітників, а також корпоративний дрес-код.

Відмінний зовнішній вигляд грає важливу роль, т.к. співробітники представляють ВАТ "Газенергобанк" клієнтам. Охайна та елегантна зовнішність втілює гордість та професійну відповідальність – це визначальна концепція для співробітників.

Дрес - код є правилами зовнішнього вигляду, який містить рекомендації щодо того, як слід одягатися співробітникам банку в офісі. Мета даного документа - визначити те, який одяг вважається прийнятним у діловому середовищі.

Підходящим одягом для офісу вважається:

для чоловіків: діловий костюм, штани або лакси, джемпер, сорочка та краватка (або без краватки);

для жінок: діловий костюм (спідниця або штани); довжина сукні чи спідниці має бути доречною (відповідною) у діловому середовищі, без будь-яких крайнощів.

сині джинси, футболки, кросівки та тенісні туфлі (кеди) не дозволені.

Ці правила поширюються попри всі дні тижня (крім п'ятниці). Співробітники повинні дотримуватись цих рекомендацій незалежно від дня тижня чи особистих планів.

Наведені вище правила накладають певний відбиток на поведінку співробітників на їх зовнішній вигляд в офісі та за його межами.

Також ВАТ "Газенергобанк" має свою місію.

Місія Банку - це філософія спільної діяльності та взаємовигідної співпраці з клієнтами, акціонерами та суспільством загалом.

Для цього створено "Банк", що постійно вдосконалюється, розробляючи та освоюючи передові банківські технології.

Банк розвивається виходячи з бачення його як надійної та мобільної організації з добре налагодженим та чітко працюючим банківським механізмом, що дозволяє ефективно вирішувати завдання, що стоять перед акціонерами та клієнтами Банку.

Співробітники банку забезпечують клієнтам: підприємствам та організаціям Калузької області, а також приватним особам – можливість зручно, надійно та вигідно оперувати своїми грошовими ресурсами.

ВАТ "Газенергобанк" пропонує клієнтам банківські послуги та продукти вищої якості у зручній для них формі. Співробітники банку прагнуть надати клієнтам свої знання, вміння, досвід, ресурси банку та створити їм можливості управляти своїми банківськими рахунками, вигідно розміщувати свої та залучати позикові ресурси, отримувати кваліфіковану допомогу.

Реалізуючи принцип відкритості, співробітники банку орієнтовані на своєчасне інформування акціонерів та клієнтів Банку, у тому числі потенційних, про фінансовий стан та перспективи розвитку банку.

Основним та найціннішим ресурсом банку є співробітники - високопрофесійні, сумлінні, культурні та доброзичливі, яким створені сприятливі умови та впорядковані робочі місця для плідної роботи, надано можливості кар'єрного зростання, покращення свого добробуту.

Завдяки успішній роботі банку підвищується якість життя в Калузької області, життєвий рівень людей, зберігається та покращується навколишнє середовище. Участь у благодійності та соціальних програмах регіону дозволяє банку заручитися підтримкою населення та відчувати свою причетність до загальнолюдської місії – творити та примножувати добро.

Для дослідження стану корпоративної культури у ВАТ "Газенергобанк" щомісяця проводиться анонімне опитування щодо лояльності працівників.

Опитування проводиться серед усіх співробітників та включає кілька питань. На запитання: "Чи готові ви порекомендувати своїм друзям ВАТ "Газенергобанк", як добре місце роботи?", 70%, тобто. абсолютна більшість опитаних на це запитання відповіли позитивно; 16,6% не готові порекомендувати банк як місце роботи, 13,4% вагалися з відповіддю.

Друге питання "Що могло б підвищити Вашу лояльність?" Включає 13 варіантів відповідей та можливість дати свою. На першому місці відповідь "покращення оплати праці" (його відзначили 42% респондентів), на другому місці (27,1%) - "можливість кар'єрного зростання"; 19,6% "покращення негрошових форм винагороди"; 11,3% вважають, що "краще розуміння та перспектива зростання та розвитку Банку в цілому".

Таким чином, приблизно кожен сьомий працівник задоволений своїм місцем роботи, але кожен четвертий хотів би кращої оплати праці за свій внесок у спільну справу і майже кожен третій хотів би мати можливість "вирости кар'єрними сходами".

Будь-яка організація та банківська організація не виняток прагне створення позитивного іміджу. Одним із складових іміджу компанії є поняття її видимості для місцевого співтовариства - її відкритість, доступність і, головне, регулярність оновлення інформації про можливості, послуги, заходи компанії. На думку співробітників, банк покращує свій імідж у вигляді таких заходів, як поліпшення якості продукції (73,3%); організація промо-акцій (53,3%); підтримка зв'язків зі ЗМІ та інтернет (3,3%); встановлення та підтримання контактів з владою (31,1%); піклується про співробітників (30%).

Третє питання участі співробітників у прийнятті рішень представлені такими відповідями: трохи більше чверті респондентів - 26,6% беруть участь у прийнятті принципових рішень епізодично; 53,3% ніколи не беруть участь у прийнятті рішень, 20,1% не мають такої потреби.

Поряд з можливістю брати участь у прийнятті принципових рішень, при формуванні корпоративної культури дуже багато означає рівень поінформованості колективу про те, що відбувається всередині банку та за її межами, та способи "добування" такої інформації. Відомо, що відсутність інформації породжує різні чутки, як правило, негативного порядку, що веде до дискомфорту в роботі та зниження продуктивності праці.

Однією з складових частин корпоративної культури є у створенні власних цінностей, і навіть методів їх збереження та розвитку.

Отже, основними цінностями, які ВАТ "Газенергобанк" приймає для себе:

ü Лояльний клієнт. У кожного зі співробітників є свої клієнти - довгострокові відносини з якими важливіші за короткостроковий прибуток і вузькокорпоративні інтереси. Кожен співробітник знає своїх клієнтів і завжди готові зробити більше, ніж вони очікують.

ü Ділове партнерство. Усі співробітники – це партнери з бізнесу. Взаємні зобов'язання, побудовані на засадах підприємництва та взаємовигоди. Кожен розуміє, що його прибуток залежить від досягнень бізнесу. Партнерські відносини між підрозділами.

ü Чесність та відкритість. Кожен робить те, що обіцяє. Обіцяє, що може зробити. Всі відкриті, чесні та щирі один з одним, з клієнтами та партнерами.

ü Довіра. Кожен співробітник довіряє іншому право приймати рішення. Ухвалюючи рішення, кожен співробітник розуміє, що йому довіряють.

ü Командна робота. Усі досягають кращих результатів, працюючи разом і доповнюючи одне одного. Кожен довіряє та поважає один одного. Особистий внесок кожного є важливим для успіху всієї команди.

ü Навчальна організація. Кожен співробітник має можливість пройти будь-який навчальний електронний курс з маркетингу, менеджменту тощо.

ü Знання та новаторство – є конкурентна перевага. Можна ризикувати, навчається на помилках, тим самим рухатись уперед. Кожен із радістю ділиться знаннями та досвідом та переймає їх у інших.

Глава 3. Заходи щодо вдосконалення корпоративної культури у ВАТ "Газенергобанк"

3.1 Рекомендації щодо підвищення ролі корпоративної культури ВАТ "Газенергобанк"

Аналіз корпоративної культури ВАТ "Газенергобанк"" показав, що при тому, що у компанії є своя місія і є свої цінності, у корпоративної культури існує низка проблем, на які слід звернути увагу:

проаналізувавши рівень освіти персоналу можна надати рекомендацію необхідність стимулювання співробітників до підвищення рівня освіти;

У зв'язку з цим хотілося б запропонувати низку рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури банку ВАТ "Газенергобанк". Необхідно враховувати вміння та навички співробітників, т.к. вони у кожного індивідуальні. Якщо працівник відчуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи представлятиме для нього цінність і малоймовірно, що він відчуватиме гордість від виконання завдання. Робота, яка не використовує цінних навичок працівника, не викликає потреби в подальшому навчанні. Необхідно наскільки можна враховувати психотип співробітників, т.к. однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має нестійкий та уривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити певний режим її виконання.

Також потрібно, щоб у співробітників була завершеність робочої операції як цілої та певної частини роботи, тобто. виконання роботи від початку до кінця з видимим результатом. Тоді співробітники відчуватимуть важливість своєї роботи. Поняття важливості тісно пов'язане із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди залишатимуться незадоволеними доти, доки вони не відчують, що їхня робота є важливою і її необхідно виконати.

Необхідно дати співробітникам більше самостійності, вони мають приймати рішення. Якщо рішення приймаються іншими людьми, хороше виконання роботи навряд чи розглядатиметься як винагорода. Людина відчуватиме, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від її власних зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу. Також має покращитися зворотний зв'язок, який забезпечить отримання співробітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотний зв'язок залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", ніж окремому її фрагменті. Важливість зворотний зв'язок очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Проте найкраща зворотний має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість своєї роботи.

Люди працюють, головним чином задоволення своїх економічних потреб. І оскільки опитування за лояльністю співробітників показало, що 42% хотіли б покращити оплату праці, необхідно розробити преміальні та бонусні схеми, враховувати особистий внесок кожного у спільну справу, та застосовувати економічну мотивацію за добре виконану та закінчену роботу. Необхідно, щоб додаткова винагорода (примія чи бонус) була від результатів праці.

Система винагороди та оплата праці співробітників ВАТ "Газенергобанк" має відповідати таким економічно цілям, як забезпечення справедливого розподілу матеріальних благ, досягнення повної зайнятості працівників, стимулювання продуктивної поведінки працівників тощо.

У завдання співробітників ВАТ "Газенергобанк" має входити не тільки грамотне та комфортне спілкування з клієнтом про послуги та продукти Банку, але й турбота про те, щоб бізнес підприємця, який звернувся, був успішним і процвітав. Від цього залежить і розвиток банку Співробітники банку та клієнти мають бути єдиним цілим.

Розуміючи, що виконання місії та досягнення цілей можливе лише в єдиній, злагодженій та продуктивно працюючій команді однодумців, між співробітниками банку мають бути рівні права членів однієї команди:

· емоційно підтримувати один одного, незважаючи на політичні, естетичні відмінності у поглядах;

· Вільно висловлювати свої почуття;

· Висловлювати свою думку, точку зору, незалежно від того, згодні з нею інші чи ні;

· Критикувати ідеї, а не людей; нічия ідея не є більш важливою, всі вони однаково варті уваги та обговорення;

· відкрито заявляти про виникнення конфлікту, звертатися до колективу з роз'ясненнями позиції конфліктуючих сторін та за підтримкою щодо вирішення конфлікту;

· Не уникати, а вирішувати конфлікти, вивчаючи з них уроки;

· Проводити експеримент, маючи право на помилку та її виправлення, розуміючи, що процес творчої роботи тривалий та містить невизначеності;

· Звертатися до будь-якого співробітника Банку за допомогою з якогось конкретного аспекту його виробничої діяльності та отримувати вичерпну консультацію щодо звернення.

Надати можливість співробітникам ВАТ "Газенергобанк" більшої участі у прийнятті рішень, щоб вони відчували свою значущість.

Грамотно поставлена ​​кадрова робота у ВАТ "Газенергобанк", розвинена корпоративна культура та система мотивації співробітників можуть суттєво вплинути на продуктивність праці працівників.

Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування та звільнення працівників є одним із основних способів підтримки культури в організації. При прийнятті працювати йде ретельний відбір потенційних співробітників. Кандидатом на посаду заповнюється докладна анкета, яка перевіряється службою безпеки, якщо вони дають позитивний результат, далі проводиться співбесіда з Головою Правління, після якої і приймається остаточне рішення про прийняття або відмову на цю посаду.

3.2 Зміна культури організації

Культура організації виявляється прийнятною для певного періоду часу та умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають зміни культури організації, яка не відповідає новим умовам. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара корпоративна культура укорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій та процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень та будівель тощо.

На можливість зміни культури впливають такі чинники: організаційна криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур. Організаційна криза ставить під сумнів практику роботи, що склалася, і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи може бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання іншою організацією, втрата основних клієнтів, прорив конкурентів ринку організації, зміна керівництва сприяє запровадження нових цінностей. Але нове керівництво саме не є гарантом того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке уявлення про те, якою може бути організація, і мати авторитет.

Можливість зміни культури організації великою мірою залежить від стадії її життєвого циклу. Змінити культуру організації легше у перехідні періоди від її створення до зростання та від зрілості до занепаду. Коли організація входить у стадію зростання, основні зміни будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники ухвалять її зміни, якщо:

) Попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;

2) Працівники не задоволені загальним станом справ у організації;

) Образ засновника (засновника) організації та її репутація ставляться під сомнение.

Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація входить у стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат та вживання інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників та свідчать про те, що організація переживає кризу .

Незалежно від стадії життєвого циклу організації, що менше її вік, то менш усталеними будуть її цінності. Зміна культури найімовірніше в молодій організації. Змінити культуру легше у малій організації, оскільки у ній спілкування керівників із працівниками тісніша, що збільшує можливості поширення нових цінностей. Чим ширше поширена культура у створенні та вище згуртованість колективу, поділяючого загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна. Чим більше існує субкультур, тим сильнішим є опір зміні домінуючої культури.

Для зміни культури потрібна особлива стратегія управління культурою організації. Вона передбачає: а) аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаною) культурою та проміжну оцінку її елементів, які потребують зміни; б) розробку спеціальних пропозицій та заходів. Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід очікувати на швидку адаптацію в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури у організації може тривати тривалий час.

Висновок

За підсумками виконаної курсової роботи можна зробити такі висновки:

Виділяють два базові завдання у вирішенні яких проявляється основне призначення корпоративної культури:

забезпечення внутрішньої єдності та інтеграції співробітників;

пристосування організації до умов зовнішнього соціально-економічного середовища.

Завдання забезпечення внутрішньої єдності та інтеграції співробітників регулює внутрішньоорганізаційні процеси та відносини між членами та підрозділами організації, які відповідають за ефективність її діяльності. Розв'язання цього завдання здійснюється у процесі:

встановлення комунікативної системи обміну інформацією та професійної взаємодії;

формування норм міжособистісного спілкування та взаємодії, визначення допустимого рівня відкритості на роботі;

формування формальних та неформальних груп, визначення їх груп, визначення їх меж, встановлення критеріїв входження та членства;

встановлення зразків бажаної та небажаної поведінки;

розподіл статусів в організації, встановлення правил щодо придбання, підтримки та втрати влади.

Завдання пристосування організації до умов зовнішнього соціально-економічного середовища регулює функціонування організації в умовах зовнішньої конкуренції, соціально-економічних та політичних обставин. Процес зовнішньої адаптації пов'язані з перебуванням організацією " своєї ніші " над ринком, досягнення організаційних цілей у постійно мінливих зовнішніх умовах взаємодії із державою, партнерами, конкурентами і споживачами.

Класичний алгоритм розв'язання цієї задачі наступний:

визначення місії організації; вибір стратегії виконання цієї місії;

встановлення специфічних цілей та завдань організації, досягнення їх, прийняття працівниками;

визначення та формування засобів та ресурсів, що використовуються для досягнення поставлених цілей, розробка адекватної корпоративної структури функціонування та управління, оптимізація системи стимулювання;

розробка критеріїв оцінки ефективності діяльності, індивідуальних та групових результатів, створення інформаційної інфраструктури;

корекція діяльності з використанням системи заохочення та покарання відповідно до ефективності виконання поставлених завдань.

Ми можемо зробити також висновок, що в основі корпоративної культури лежать ідеї, погляди, основоположні цінності, які поділяються членами організації. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі і залежно від того, що лежить в основі: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Це ядро, що визначає все інше. .

До елементів складових корпоративної культури належать такі якості особистості: позитивна реакція на людей, які мають владу, бажання конкурувати, уміння переконувати, прагнення відігравати роль неформального лідера, толерантність до рутинної адміністративної роботи. Корпоративна культура в організації може формуватися чотирма шляхами:

довготривалою практичною діяльністю.

діяльністю керівника чи власника.

штучним формуванням корпоративної культури фахівцями консультаційних фірм,

природним відбором кращих норм. правил та стандартів, привнесених керівником та колективом.

Отже, корпоративна культура є великою сферою явищ матеріального та духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми та цінності, прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації та поділяються більшістю її співробітників. Ефективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довгострокову мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватись для ефективного досягнення цієї мети, переконує у правильності цих цілей та стандартів працівників організації.

Список використаної літератури

1. Алієв, В.Г. Організаційна поведінка/В.Г. Алієв, С.В. Дохолян. - М: ЗАТ "Видавництво "Економіка", 2004.

2. Баландіна, Т. Удосконалення корпоративної культури на російських підприємствах / Т. Баландіна, Ю. Биченко // Проблеми теорії та практики управління. – 2007. – № 10. – С.79 – 86.

ГорфінкельВ.Я. проф. Швандар В.А. Економіка підприємства: підручник /, 3-тє вид., перераб. та дод. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003. – 718 с.

Дьомін, Д. Корпоративна культура - засіб промивки мозку? / Д. Дьомін // Управління персоналом. – 2008. – №6. – С.79 – 82.

Добролюбова В. Дієва зміна корпоративної культури // Банківські технології №1, 2002

3анковський О.М. Організаційна психологія / Навч. посібник для вузів. - М: Флінта: МПСІ, 2000

Захарова Т.І. Організаційна поведінка. Навчально-методичний комплекс. - М: Вид. Цетр ЄАОІ, 2008. – 330 с.

Зельдович. Б.З. Основи організаційної поведінки/Б.З. Зельдович. - М: Видавництво "Іспит", 2006.

Іванов, М.А. Шустерман Д.М. Організація як інструмент. Російський менталітет та практика бізнесу. / М.А. Іванов, Д.М. Шустерман. - М: Альпіна Паблішер, 2003.

Іванов Г.В., Технологія застосування методу інтерв'ю під час відбору персоналу. - Довідник з управління персоналом, 2002 №6, с.100 - 109.

Кузнєцова Н.В. Алгоритм розроблення кадрової політики підприємства. - Довідник з управління персоналом, 2002 №2, с.12 - 24.

Магура, М.І. Корпоративна культура як успішної реалізації організаційних змін / М.І. Магура / / Управління персоналом. – 2002. – № 1. – С.24 – 29.

Мільнер, Б.З. Теорія організації: Підручник. – М.: ІНФРА-М, 2009 – 864 с.

М'ясоїдова, Т.Г. Корпоративна культура російських корпорацій/Т.Г. М'ясоїдова, Н.І. Малишева // Менеджмент у Росії там. – 2009. – Травень-червень (№3). – С.139 – 144.

Рєзнік, С.Д. Організаційна поведінка/С.Д. Резник. - М: ІНФРА-М, 2006.

Родін, О. Концепція походження та сутності корпоративної культури / О. Родін - М.: Школа Бізнесу МДУ, 2002Сергєєв А.М. Організаційна поведінка: підручник/. – М.: Видавничий центр “Академія”, 2005. – 288 с.

Смирнов Е.А. Основи теорії організації. Навчальний посібник для вишів. - М: "Аудит", ЮНІТІ, 1998. - 375 с.

Тренєв В.М., Магура М.І., Леонтьєв С.В. Управління людськими ресурсами при реалізації проектів: Методика та досвід. М: РОЕЛ, 2002.

Шейн Е., Організаційна культура та лідерство - С-Пб.: "Пітер", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Грамотне формування корпоративної культури обіцяє успіх компанії, а безглузда і хаотична робота в цьому напрямку загрожує лише витратами сил і часу. На жаль, не кожен підприємець та власник компанії розуміє, як правильно реалізувати її на своєму підприємстві. Як зробити так, щоб цей інструмент виконав свою основну мету – згуртував колектив, збільшив працездатність співробітників, вплинув на позитивний імідж бренду – ми розповімо зараз.

– це спілка основоположних принципів та правил, які працюватимуть на об'єднання колективу, зростання ефективності праці кожного та розвиток бренду та іміджу.

Розвиток корпоративної культури організації, безперечно, позитивно впливає процвітання будь-якої сучасної організації.

На створення корпоративної культури компанії впливають такі фактори:

• Імідж керівника всередині організації вплив особистості власника.
• Напрямок бізнесу чи виробництва.
• Внутрішня атмосфера у колективі.
• Вимоги внутрішнього та зовнішнього середовища.
• Стадія розвитку організації.

Щоб удосконалення компанії здійснювалося зовні, формуючи конкурентоспроможний та сильний бренд, власник повинен подбати і про внутрішній імідж та лояльність співробітників до компанії.

Етапи створення та розвитку:

• Аналіз місії, принципів та норм управління організацією, які існують на даний момент.
• За підсумками аналізу слід прописати Корпоративний кодекс компанії.
• Стандартизація форм, методів, норм та інструментів корпоративної роботи в даній організації, розробка проектів.
• Поетапне впровадження в життя персоналу корпоративних цінностей, місії, використання таких прийомів, як проведення спільних заходів, вітання іменинників та створення проектів з .
• Активна реалізація узгоджених проектів.
• Отримання зворотний зв'язок від співробітників підприємства.
• Коригування проектів та повторне впровадження, після чого аналіз та узгоджений event-план на півроку-рік.

Щодо аналізу існуючої корпоративної культури, то його варто проводити за такими напрямками:

• Пріоритетні цінності організації.
• Символіка, брендування.
• Традиція компанії.
• Правила поведінки у робочий час.
• Ключові співробітники організації – «герої».
• Побудова бренду та робота над його процвітанням.

Методи формування корпоративної культури починаються із розробки Корпоративного кодексу. У цьому документі прописуються всі ключові моменти, які стануть базою для розвитку корпоративної культури компанії.

У Корпоративному кодексі фіксуються ключові точки, за якими надалі вибудовується корпоративна культура компанії:

• Місія та цінності.
• Стратегія розвитку.
• Конкретні напрями розвитку.
• Правила та принципи комунікації при бізнес-процесах та корпоративному проведенні часу.
• Брендування іміджу, символіки.
• Традиції усередині колективу.

Мета та позитивний результат копіткої роботи зі створення корпоративної культури – це, звичайно, лояльність та щира відданість співробітників бренду компанії, віра у її розвиток та мотивація працювати на досягнення цієї мети.

Розвинути схему корпоративної культури підприємства – це ще гарантія успіху. Дуже важлива підтримка та постійне «живлення» внутрішнього середовища необхідними інгредієнтами. Основні цінності та стиль роботи повинні простежуватись ще на етапі відбору працівників компанії.

Для досягнення цієї мети використовуються такі методи:

• Брендинг у компанії (брендована канцелярія, одяг для працівників, подарунки співробітникам).
• Корпоративне внутрішнє ЗМІ.
• Стандарти (форма одягу, вітання, безкоштовне харчування).
• Навчання персоналу (тренінги, семінари).
• Нематеріальна мотивація (конкурси, змагання, заохочення ініціативи, грамоти, дошка пошани).
• Програма лояльності для співробітників компанії (знижки, бонуси, соцпрограми, привілеї для найкращих працівників).
• Сімейні програми.
• Тімбілдинг (спорт, культурні заходи, спільна благодійність, корпоративні свята, що, безперечно, впливає на зміцнення команди).

p align="justify"> При формуванні корпоративної культури на промисловому підприємстві або в торговій комерційній компанії дуже важлива роль особистості керівника, його участь у програмах. Крім того, слід максимум уваги приділяти психологічному клімату у колективі та не ігнорувати проблеми взаємодії та комунікації серед співробітників.

Корпоративна культура грає дедалі більшу роль розвитку російських компаній. Вона є дійсно потужним інструментом, який дозволяє досягти поставленої мети спільно.

Розглянувши проблеми організаційної культури ТОВ «Меру», можна запропонувати нові методи реорганізації організаційної культури, яка перетворить її на потужну команду однодумців, професіоналів своєї справи, які працюють на благо спільної місії ТОВ «Меру» для досягнення поставленої мети.

Розглянемо основні заходи щодо розвитку організаційної культури підприємства.

1. Матеріальне заохочення співробітників який завжди є дієвим методом системи мотивації, тому моральне заохочення відіграє значну роль зацікавленості персоналу в результатах праці. Для вдосконалення системи мотивації у ТОВ «Меру» необхідно налагодити систему відбору персоналу на посади начальників, а також головних та провідних фахівців. Створити єдину систему відбору кандидатів шляхом професійного та психологічного тестування та за результатами тестів на рівних правах для всіх претендентів відбирати персонал на керівні посади. А також враховувати досвід та навички, заслуги та нагороди, набуті співробітниками ТОВ «Меру», які допоможуть їм у просуванні кар'єрними сходами.

Завдяки покращенню системи відбору персоналу у співробітників ТОВ «Меру» з'явиться стимул для досягнення заслуг у своїй роботі, де головним мотиватором виступить просування по службі. А це означає, визнання та повагу з боку колег та керівництва, яке підніме працівника в очах інших співробітників і спонукає інших співробітників добиватися подібних успіхів. І тут успіх має як звичайний працівник, і керівництво ТОВ «Меру», оскільки це підніме працездатність, новаторство ідей, усвідомлення співробітником те, що цю організацію створено саме йому. Де він може реалізуватися як особистість, використовувати свій потенціал і цим внутрішнє задоволення від роботи саме в ТОВ «Меру».

2. Програма оцінки результатів праці працівників та впровадження ефективної системи преміювання та матеріальної допомоги співробітників. Кожна праця має бути гідно оцінена. І будь-який успіх обов'язково супроводжується преміюванням чи заохоченням. Наприклад, у підрозділах, де ведеться безпосередня робота з клієнтами, можливе преміювання співробітників, за більшу кількість залучених клієнтів, наприклад, протягом місяця. А стимулом для менеджерів має бути певний відсоток чи надбавка до щомісячної зарплати. Тут уже результат залежатиме від кожного співробітника, а ТОВ «Меру» отримує вигоду у вигляді залучених клієнтів, тим самим це позначиться і на отриманні кінцевого прибутку.

3. Програма підвищення мотивації та зниження плинності кадрів шляхом покращення соціального забезпечення. Крім обов'язкового медичного страхування всіх працівників, для співробітників, що відзначилися, можна забезпечити абонементи в тренажерний зал, басейн, поїздка в профілактичний санаторій. Також є можливість організації виїзних заходів для дітей співробітників, що позитивно позначиться на сімейних відносинах персоналу і, отже, самих співробітників.

4. Організація дозвільних заходів дуже важлива для формування корпоративного духу та згуртованої робочої команди, адже лише згуртований колектив може привести дітище свого керівника до вершин успіху.

Колектив згуртований і дихаючий загальним духом здатний на подвиги у праці, не відволікається на будівництво взаємовідносин між колегами - він працює, як єдиний механізм. Тому необхідно досягти забезпечення такого корпоративного духу всіх співробітників організації.

Починається корпоративний дух та згуртована робоча команда з обстановки всередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою та з керівництвом, з поважного ставлення начальників до своїх підлеглих. Для реалізації цієї програми необхідно створити неформальну обстановку, в якій усім співробітникам ТОВ «Меру» буде приємно провести час.

Для цього необхідно регулярно організовувати виїзні поїздки у дружній обстановці, наприклад: поїздки за місто, на пікніки та на природу, дозволять згладити професійний бар'єр між рядовими співробітниками та керівним складом ТОВ «Меру». Це дасть можливість дізнатися одне одного ближче, налагодити контакт із колегами, і більше, створити атмосферу дружелюбності. За таких зустрічей можна організовувати і командні ігри, які допоможуть усім відчути себе необхідною ланкою у своїй команді, навчать працювати та досягати успіхів згуртовано. Все це є великим плюсом проведення подібних заходів, і, звичайно ж, натхненні співробітники зможуть відчути себе як у рідній родині, де їх люблять і цінують.

Тому до питання проведення корпоративних заходів потрібно підходити продумано та відповідально, оскільки це один із дієвих методів злиття всіх працівників ТОВ «Меру» в одне ціле. Що суттєво піднімає корпоративний дух співробітників та покращує їхню спільну роботу в колективі, на благо досягнення спільних цілей організації.

5. Програма підтримки молодих спеціалістів. Розвиваючи організаційну культуру, ТОВ «Меру» має підтримувати не лише ініціативу своїх співробітників при реалізації короткострокових та довгострокових проектів, спрямованих на зміцнення корпоративного духу та створення інноваційного підходу у розвитку, а й прагнення співробітників до навчання більш «молодих» спеціалістів та передачі їм знань та досвіду.

З метою об'єднання молодих фахівців керівництво ТОВ «Меру» може створити невеликий підрозділ, що складається зі «старих» досвідчених співробітників, які допоможуть створити сприятливі умови адаптації, професійного та особистісного розвитку, а також організації дозвілля працівників ТОВ «Меру». Оскільки у суспільстві важлива взаємовиручка, що допомагає новим співробітникам зрозуміти свою значущість і поступово проходити процес адаптації нової організації.

Підрозділ з підтримки молодих фахівців допоможе підготувати та сприяти реалізації пропозицій з різних аспектів професійної діяльності молодих фахівців ТОВ «Меру», у тому числі щодо вдосконалення мотивації, поліпшення умов праці, кадрової політики керівництва ТОВ «Меру» щодо молодих фахівців. Оскільки дуже важливо виявляти організаційну підтримку та допомагати у реалізації творчих ініціатив нових співробітників.

Оскільки нові фахівці, які прийшли в нову організацію, почуватимуться скуто, як у спілкуванні, так і в діях, для початкової підтримки залучити їх до участі в організації культурно-масових заходів ТОВ «Меру», у тому числі у проведенні спортивних заходів, організації дозвілля та відпочинку молодих спеціалістів ТОВ «Меру».

Організація та проведення конференцій, круглих столів та брифінгів молодих фахівців ТОВ «Меру» - допоможе швидко адаптуватися та увійти в курс справи, а також ознайомитися з культурою фірми, яка передбачає клімат, цінності, стиль, взаємини у цій організації. Адже кожна компанія має свої особливості, свої якісь ритуали, форми вияву шанобливості, манери поведінки у суспільстві, філософію.

Адже повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правил і норм поведінки в організації, а й внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. І тут культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце у мотиваційної структурі його поведінки.

Реалізація такої підтримки фахівців допоможе у налагодженні стосунків між колегами. Але не варто забувати про те, що для того, щоб адаптувати вже існуючі, перевірені на практиці корпоративні цінності - працівник повинен бути гнучким, працездатним, комунікабельним, і, зрозуміло, повинен знати і розуміти всі нюанси та тонкощі формування організаційної культури в ТОВ «Міру ».

6. Програма підтримки ініціативи працівників. Оскільки найбільший внесок у підтримці та розвитку організаційної культури роблять найбільш харизматичні особистості, то метод підтримки ініціативи співробітників є невід'ємною частиною для вдосконалення організаційної культури. І в цьому випадку ініціатива в жодному разі не має бути карною, а навпаки.

Тому керівництву ТОВ «Меру» слід ставитись лояльнішою до своїх підлеглих, вміти вислуховувати думки інших співробітників, брати ініціативу на замітку. У цьому можуть допомогти тренінги для керівного складу, а також агітація антибюрократичного управління в організації. Оскільки компанія, яка ґрунтується на покращенні міжособистісних взаємин, піднятті корпоративного духу співробітників, розробці корпоративних цінностей. Тобто організація, заснована на людях, де всі співробітники не просто колеги, а члени великої та дружної сім'ї - суворо ієрархічна структура управління не має місце.

Така програма підтримки ініціативи співробітників допоможе створити потужну команду однодумців, що дихають одним повітрям, і так само зміцнити існуючу організаційну культуру, основною метою якої є допомагати співробітникам продуктивніше виконувати свої обов'язки в організації та отримувати від цього більше задоволення.

Програма розвитку міжособистісних відносин між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями. Розробка цієї програми дозволить налагодити взаємини як усередині організації, а й її межами.

Для реалізації цієї програми можлива організація благодійного фонду ТОВ «Меру» за участю всіх працівників. Ці зустрічі повинні проводитись на території благодійних установ, для надання матеріальної та моральної підтримки дітям сиротам, пенсіонерам, інвалідам. Безумовно, підтримка громадських організацій та надання благодійної допомоги нужденним не лише покращить відносини, а й надасть значущості кожного співробітника ТОВ «Меру» для інших, а також підніме авторитет ТОВ «Меру».

7. Програма зниження плинності кадрів. Реалізація попередніх програм помітно знизити плинність кадрів. Адже організація, в якій співробітник почувається за потрібне, в якій він соціально захищений, де враховують його думку і вислуховують пропозиції, де будь-яка ініціатива вітається, а успіхи заохочуються, де людина може працювати із задоволенням і де компанія – це одна велика сила, здатна досягати успіхів завдяки спільній та налагодженій роботі. Все це наслідок гарної організаційної культури, яка у свою чергу на сьогоднішній день є головною силою успішної організації.

8. Корпоративне навчання та тренінги. Пропонується проведення наступних тренінгових заходів, спрямованих на формування ефективної корпоративної культури ТОВ «Меру».

Програма тренінгу:Корпоративна культура: побудова конкурентних відмінностей компанії.

Аудиторія:Керівники структурних підрозділів компанії

Формат тренінгу: 2 дні (16 год.)

Цілі тренінгу:формування навичок управління корпоративною культурою, відпрацювання технологій діагностики, формування та підтримки корпоративної культури у компанії/підрозділі, спрямованої на підвищення конкурентоспроможності компанії.

Завдання:

1. Вивчити роль корпоративної культури з погляду мотивації співробітників та вплив її на успіх бізнесу.

2. Визначити вплив цінностей та поглядів лідера організації на корпоративну культуру.

3. Вивчити вплив корпоративної культури кожному етапі розвитку компанії, її роль мотивацію персоналу, як наслідок взаємодія співробітників із клієнтами і партнерами.

4. Відпрацювати технології транслювання філософії та цінностей компанії лінійному персоналу.

5. Ознайомити з механізмами та технологіями впровадження та перетворення внутрішньої культури, а також роллю та діями лідерів у цих перетвореннях.

План:

1. Презентація учасників. Огляд принципів тренінгу

2. Вправа: П'ять інструментів копіювання конкурентів: продукт, технології, технічна та виробнича стратегія, маркетинг, культура та філософія.

3. Теоретичний блок: Місце корпоративної культури у структурі та діяльності організації. Елементи корпоративної культури рівні корпоративної культури.

4. Експрес-діагностика корпоративної культури.

5. Мозковий штурм: «Чи можна змінити культуру (ставлення співробітників до роботи та один до одного)?»

6. Ділова гра: "Що виросло" у Вашій структурі? Аналіз наявної корпоративної культури, методи її оцінки та корекції.

7. Вправа: "Артефакти з життя компанії".

8. Теоретичний блок: Корпоративні цінності та ідеологія організації: заради чого працює команда.

9. Кейс: Як деморалізований колектив перетворити на команду однодумців.

10. Теоретичний блок: Структура корпоративної культури за Е. Шейном. Як створюється корпоративна культура: основні етапи та процедури.

11. Гра-дискусія: «Заявлені місія та цінності корпоративної культури» (Чи потрібна місія та цінності компанії: за та проти).

12. Кейс: «Обличчя та виворот» (відповідність декларованого іміджу організації та існуючої корпоративної культури).

13. Теоретичний блок: Базисні установки корпоративної культури, вплив корпоративної культури різних етапах розвитку підприємства.

14. Вправа: «Скульптура підприємства».

15. Ділова гра: Яка корпоративна культура підійде до Вашої компанії: розробка оптимальної моделі.

16. Підбиття підсумків дня.

1. Практичний блок: Методики діагностування корпоративної культури.

2. Теоретичний блок: Чотири типи культур за Куїном.

3. Ділова гра: «Діагностика типу культури».

4. Практичний блок: Розробка плану впровадження нових елементів корпоративної культури та витіснення небажаних елементів.

5. Теоретичний блок: Мотиваційна система та нематеріальне стимулювання як засіб впровадження корпоративної культури. Типи співробітників по Мак-Грегору.

6. Вправа: "Відповідальність".

7. Вправа: Розробка проекту мотивації для одного із важких, але важливих співробітників вашої компанії.

8. Практичний блок: Техніки роботи з руйнівниками культури.

9. Міні-кейс: Як зафіксувати основні елементи корпоративної культури.

10. Практичний блок: Внутрішній PR: як зробити корпоративні цінності та завдання популярними серед співробітників.

11. Ділова гра: «Кроки лідера».

12. Завершення семінару. Обмін думками та висновками.

Програма тренінгу: Формування та згуртування команди

Аудиторія:Колектив ТОВ «Меру»

Формат тренінгу: 1 день (6 год.)

Мета тренінгу:Підвищення злагодженості роботи команди з допомогою усвідомлення себе учасниками як частини команди, появі чіткішого розуміння командних цілей і завдань, і своєї ролі у тому досягненні, зміцнення довіри до партнеру.

Основні теми:

Міжособистісна взаємодія групи. Особиста дистанція, симпатії та переваги.

Чинники групової згуртованості.

Командний підхід до вирішення завдань.

Груповий та індивідуальний творчий потенціал.

Корпоративна культура чинник підвищення згуртованості.

Додатково:

Розбираються виниклі групи чи «спровоковані» у процесі навчання ситуації;

Проводиться інтерпретація та перенесення на реальність отриманих конструктивних поведінкових навичок;

Стимулюється усвідомлення звичного рольового поведінки у групі та шляхів підвищення його ефективності.

Методи роботи:

Робота в мікрогрупах з окремих тем.

Метод відеоаналізу (за бажанням замовника).

Рольові ігри та групові вправи.

Вправи на перемикання уваги, зміна емоційного настрою, зняття психологічної напруги.

Після закінчення тренінгу планується підвищення командної згуртованості та покращення якості взаємодії у групі.

Програма тренінгу:Корпоративна культура та комунікативні навички

Корпоративна культура та комунікація - це ціла система міжфункціональних та особистих зв'язків організації. Пропонована програма є тренінгом, присвяченим проблемам ділової комунікації. У програмі розглядаються технології ефективного спілкування у процесі реалізації корпоративних проектів на рівнях: керівник – підлеглий, управлінська команда, міжфункціональна взаємодія, корпоративні професійні спільноти та ін.

Аудиторія:Колектив ТОВ «Меру»

Формат тренінгу: 3 дні (36 год.)

Мета тренінгу:Дати учасникам тренінгу теоретичні засади та практичні навички ефективної комунікації.

Завдання тренінгу:

Навчити учасників тренінгу до прийомів ефективної комунікації;

Виробити навички встановлення контакту;

Виробити навички активного слухання;

Сформувати в учасників тренінгу базові вміння досягнення порозуміння.

Основні теми тренінгу:

Загальна структура та алгоритм ведення діалогу.

Прийоми встановлення та підтримки контакту.

Методики орієнтації у проблемі.

Прийоми залучення та утримання уваги.

Прийоми вирівнювання напруги у розмові.

Типи вербальної поведінки.

Невербальна комунікація.

Види зворотний зв'язок та його властивості.

Способи побудови завершальної фази діалогу.

Техніка ведення діалогу щодо аспекти змісту.

У тренінгу широко використовуються методи активного навчання, включаючи рольові ігри та аналіз дій, групові дискусії, аналіз конкретних ситуацій та ін.

Програма тренінгу:Розвиток відносин у колективі

Аудиторія:Колектив ТОВ «Меру»

Формат тренінгу: 1 день (6 год.)

Мета тренінгу:швидка та максимально ефективна адаптація до будь-якого колективу та його змін; оперативна оцінка колективу - його структури та внутрішніх взаємовідносин; визначення своєї ефективної ролі у колективі.

У програмі тренінгу:

1. Кейс "Структура колективу".

2. Кейс «Лідер та ролі у колективі».

3. Кейс "Я начальник, ти - дурень".

4. Визначення Вашої мети спілкування з цим колективом.

5. Колективна конфліктологія: маятники, маховики, вода, подушки та хом'ячки.

6. Методики мотивації у колективі.

7. Колективні Попелюшки.

8. Соціальні моделі колективів.

9. Кругозір, колектив та професіоналізм.

10. Інтерес як рушійна сила.

11. Тест «Моя роль колективі».

Результат тренінгу:Уміння ефективно і правильно (з погляду мети перебування у колективі) поводитися у кожному колективі, дозвіл будь-яких складних ситуацій без шкоди собі.

Організація та проведення тренінгів із формування трудового колективу ТОВ «Меру» вимагатиме всього витрат: 103 000 рублів.

План заходів щодо формування та впровадження корпоративної культури у ТОВ «Меру» матиме такий вигляд.

Таблиця 3.1.

План запровадження корпоративної культури на 2017р.

Таким чином, програма формування корпоративної культури ТОВ «Меру» займе 7 місяців і витрати на її впровадження загалом складуть 166 500 рублів. Розроблений план заходів дозволить запровадити кодекс корпоративної культури за 3 роки. Ця робота має бути постійною, уважною та дуже коректною.

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

Державний освітній заклад

вищої професійної освіти

«Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М.Ф. Решетнєва»

Факультет Міжнародного бізнесу

Допущена до захисту

Завідувач кафедри

міжнародного бізнесу

д.е.н., професор Бєлякова Г.Я.

(П.І.Б., уч.ступінь, уч.звання)

______________________

(Підпис)

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА

до випускної кваліфікаційної роботи

на тему:

студент-дипломник групи БМШ-42 Булах Д.М.

(група) (П.І.Б.) (підпис)

керівник

нормоконтроль Бондарєва Є. І.

(уч. ступінь, уч. звання) (П.І.Б.) (підпис)

Красноярськ 2008 р.

ЗАТВЕРДЖУЮ

Кафедра Міжнародного бізнесу Зав. Кафедрою Бєлякова Г.Я.

«____»_______________2008р.

ЗАВДАННЯ

на підготовку випускної кваліфікаційної роботи

Розробка заходів щодо вдосконалення внутрішньокорпоративної культури туристичної компанії «Тез Тур»

(найменування теми випускної роботи)

затверджено наказом по університету від _____________________ №

1. Строк здачі студентом закінченої роботи 20.05.08

2. Вихідні дані до роботи літературні джерела, статистичні дані

1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на сучасному підприємстві, 2. Корпоративна культура як фактор ефективності та стабільності турпідприємства; 3.Розвиток організаційної культури на підприємстві TEZ TOUR, Висновок, Список використаних джерел.

4. Перелік графічного матеріалу Кількість таблиць - 4 , кількість малюнків – 3

5. Дата видачі заяви

____________________________________________________

Керівник________________________________________

(Підпис)

Завдання прийняв до виконання_________________________

Підпис студента____________________________________

Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М.Ф. Решетньова

Факультет Міжнародного бізнесу

Кафедра Міжнародного бізнесу

Відгук-рецензія

Наукового керівника

на випускну кваліфікаційну роботу

Студента(ки) Булах Д.М.курс 4 група БМШ-42

Керівник д.е.н., професор Бєлякова Г. Я.

(П.І.Б., вчений ступінь та (або) вчене звання, посада)

Тема Розробка заходів щодо вдосконалення внутрішньокорпоративної культури туристичної компанії «Тез Тур»

Сибірський державний аерокосмічний університет

Ім'я академіка М.Ф. Решетньова

Інститут менеджменту та соціальних технологій

ОТ З И В - рецензія

Керівника робіт _______________________________________________

прізвище, ініціали, звання

про випускну кваліфікаційну роботу студента ____________________ група _______

прізвище, ініціали

______________________________________________________________________

факультету ____________________________________________________________

«_____»____________________ 200 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК

Виконання кваліфікаційної роботи

(із зазначенням термінів виконання та трудомісткості окремих етапів)

Вступ

1 Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на сучасному підприємстві ….............................................................................................................................. 7

1.1. Загальні поняття та сутність корпоративної культури ………………………….................................. .................................................. ............................................ 7

1.2. Види та типи корпоративної культури ……………………………………………6

1.3. Елементи корпоративної культури……………………………………………….6

За останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Справді, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації і люблять поміркувати про це.

Розгляд організацій як спільнот, які мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей та поведінки, викликав до життя поняття корпоративної культури.

Новий термін «корпоративна культура» здається таким лише на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх із сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна торкнутися буквально , Але чиї плоди дуже матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів підприємства.

Корпоративна культура - це імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей та, отже, підвищення конкурентоспроможності.

У грудні 2004 року Асоціація менеджерів провела дослідження, спрямоване на виявлення пріоритетних напрямків розвитку професії менеджера у 2004 році. Його результати показали, що одну з ключових позицій займає тема корпоративної культури в рамках стратегічного управління людськими ресурсами (Храброва, 2005).

Проте реальне розташування пріоритетів сьогодні, на жаль, виглядає дещо інакше. Незважаючи на визнання своєї значущості, корпоративна культура сприймається найчастіше як засіб формування зовнішнього іміджу організації, а не підвищення ефективності бізнес-процесів та розвитку компанії.

«За даними Асоціації менеджерів, на сьогодні лише 25% компаній мають спеціальні департаменти, які відповідають за формування корпоративної культури та впровадження інновацій. Адже саме корпоративна культура, що сприяє змінам усередині організації, є основою розвитку та конкурентоспроможності будь-якої успішної організації».

У «класичному» розумінні корпоративна культура сприймається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне управління корпоративної культурою надає позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, причому не лише на підбір персоналу, а й, наприклад, на зовнішній PR: співробітники, які є провідниками філософії компанії у зовнішній світ, знімають частину функцій із департаменту, який займається PR-політикою організації. Компанія з грамотно розвиненою корпоративною культурою має великий авторитет на ринку і приваблива як для потенційних співробітників, так і для партнерів з бізнесу та акціонерів (Персикова, 2001).

Насправді фахівці з управління людськими ресурсами по-різному інтерпретують поняття корпоративної культури. Одне з грамотних визначень звучить так: «корпоративна культура - це система цінностей і методів управління». Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга - до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежні аспекти поняття і призводять до його неоднозначного тлумачення.

І все-таки, що таке корпоративна культура? Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як «особистість» чи «спілкування» наближаються до чогось дуже важливого у визначенні культури, але це «щось» настільки розпливчасте, що його визначення настільки численні, як картинки в калейдоскопі. І що більше визначень культури, то вільніше кожен новий автор вигадує власну версію.

Наприклад, за Баррі Феганом, корпоративна культура - це ідеї, інтереси та цінності, що поділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації та прийняття рішень, міфи, страхи, надії, устремління та очікування, реально випробувані співробітниками. Корпоративна культура – ​​це, як люди ставляться до добре зробленої роботи, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує… Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки обирає для себе кожен із підрозділів у результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають усі, за винятком, можливо, лише керівника. Це визначення, має визнати, через свою яскравість і символічність найбільше імпонує мені. Однак існують суворіші та формальні пояснення цього явища (Джуелл Лінда, 2001).

А. М. Занковський визначає корпоративну культуру так: «Корпоративна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура - складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і задає загальні рамки поведінки, які приймаються переважно організації. Виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини та дає можливість прогнозувати її поведінку у критичних ситуаціях».

Кожен вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, проте, ясно, що загальний зміст сказаного ідентичний у всіх визначеннях – культура є великою сферою явищ матеріального та духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми та цінності, прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали, традиції, які формуються з утворення організації і поділяються більшістю співробітників.

Набуваючи індивідуального та особистого досвіду, працівники формують, зберігають та змінюють свої смислові системи, в яких відображені їхні стосунки до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці тощо. Такі системи координат неочевидні та рідко повністю збігаються з декларованими цілями, проте дуже часто вони детермінують поведінку більшою мірою, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній світ. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи чи обмежуючи діапазон поведінкових та когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Корпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, насамперед, і переважно у організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність та надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну та культуру їх виконання; динамізм та адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, що базується на співпраці; активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється у корпоративній поведінці працівників відповідно до прийнятих норм та визнаних цінностей, що поєднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому (Коул, 2002).

Неважко помітити тісний зв'язок між культурою організації та корпоративною культурою. Перше неможливе без другого. Корпоративна культура підприємства покликана забезпечити адаптивну поведінку організації у зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти у конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки та успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія та взаємокоординація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності та узгодженні інтересів. Корпоративну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності – взаємовигідні відносини та співпраця – сумлінна організаційна поведінка. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях та загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей та прийнятих норм поведінки саме в даному колективі та даній організації.

Корпоративна культура, за визначенням, може бути сконструйована і впроваджена. Вона може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. А пересадка з одного ґрунту на інший образ корпоративної поведінки, як правило, буває безуспішною. Кожен колектив унікальний: статево-віковий склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка тощо - все це накладає свій відбиток. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу та традиції, що склалися. На деяких підприємствах основою для формування особливої ​​культури корпоративної поведінки та виховання у цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми (Занковський, 2000).

«Носіями корпоративної культури є люди. Однак у організаціях з усталеної культурою вона хіба що відокремлюється людей і стає атрибутом організації, її частиною, надає активний вплив на працівників, модифицирующей їх поведінка відповідно до нормами і цінностями, які становлять її основу. Керівництво використовує цю культуру залучення працівників певних типів й у стимулювання певних типів поведінки. Культура, образ фірми підкріплюються чи послаблюються репутацією компанії».

Таким чином, корпоративна культура задає деяку систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме так, а не іншим чином. Вона дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із метою організації, формуючи загальний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, поділені всіма працівниками.

Корпоративна культура виникає у будь-якій структурованій групі людей. Причому вона стає тим сильнішою, чим довше існує ця структура.

Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, «знизу», і передається «з вуст в уста», за допомогою особистого прикладу та усних настанов старожилів. Найбільший внесок роблять найбільш харизматичні особистості. Саме і звички та правила поведінки починають, хай неусвідомлено, копіювати інші працівники.

Звичайно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури вплине саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.

Однак без чіткого «наукового» управління цим процесом, без створення «якорів» корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме – самопідтримання та саморозвитку організації.

Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність та полегшувати спілкування (Достанко, 2001).

Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися таких питань:

Призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства);

Старшинство та влада (повноваження, властиві посаді чи особі, повага старшинства та влади);

значення різних керівних посад та функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);

Поводження з людьми (піклування про людей та їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання та можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);

Роль жінок у управлінні та інших посадах;

Критерії вибору на керівні та контролюючі посади;

Організація роботи та дисципліна;

Процеси ухвалення рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації);

Поширення та обмін інформацією (співробітники інформовані добре чи погано);

характер контактів (перевага особистим чи письмовим контактам, можливість контактів із вищим керівництвом);

характер соціалізації (хто спілкується з ким під час і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня та ін);

Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту чи йти на компроміс, участь вищого керівництва);

Оцінка ефективності роботи (таємна чи відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);

Ототожнення з організацією (лояльність та цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації) (Співак, 2001).

«Культура влади» - у цій культурі організації особливу роль відіграє лідер, його особисті якості та здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, які у розпорядженні тієї чи іншої керівника. Організації з такого роду культурою зазвичай мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу та просування ступенями ієрархічних сходів здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна знайти у невеликих підприємницьких організаціях, у підприємствах, котрі займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще подати у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить із центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил та прийомів, та невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються здебільшого на основі балансу впливів, а не на процедурній або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони прагнутимуть залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, які люблять ризикувати і таких, що невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади у цій культурі, з деякими елементами персональної влади у центрі. Розмір – це проблема для культур влади: важко поєднувати надто багато видів діяльності та при цьому зберегти контроль. Такі організації процвітають у створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.

Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець має бути зорієнтований на владу (силу), цікавитись політикою, не боятися ризикувати у небезпечних ситуаціях. Він має бути впевненим у собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути достатньо «товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.

«Рольова культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур та стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади не особисті якості, а становище, що займається в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати у стабільному навколишньому середовищі. Уособленням рольової культури є класична, строго розпланована організація (відоміша як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується строгими функціональними та спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ та торговий відділ (її колони), які координуються вузькою зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації та стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначають поділ роботи та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила становища. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особи ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується лише у належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а чи не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, успішно діятиме у стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін та повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіша за гнучкість або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіші за впровадження нової продукції або вартості обслуговування.

Окремому службовцю рольова культура дає захищеність та можливість стати компетентним фахівцем; старанність у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати та, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і які прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, лише перебуваючи у групі старших менеджерів. Очевидно, рольова культура підійде менеджерам, котрі люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а чи не роблячи видатний особистий внесок, і тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а чи не остаточний результат.

«Культура завдання» - цей вид культури зорієнтований, насамперед, вирішення завдань, реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій із такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників та кооперативним груповим ефектом. Великі владні повноваження в таких організаціях мають ті, хто на даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто має максимальну кількість інформації. Ця культура ефективна у випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними у діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще подати у вигляді сітки, деякі нитки товщі та сильніші за інші, причому влада та вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» одна із прикладів культури завдання. Основна увага у цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні та дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від можливості колективу підвищити ефективність роботи та поєднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший за індивідуальні цілі, положення та стильові відмінності. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі чи становищі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж у інших типах корпоративних культур.

Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені чи залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить усі необхідні елементи, що дозволяють приймати рішення. Окремі особи знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами та легкі робочі відносини всередині групи, причому взаємна повага ґрунтується на здібностях, а не на віці чи становищі. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинне, і де важлива швидкість реакції. Цим перевагам протистоять проблеми управління великий рухомий організацією, проблеми, пов'язані зі створенням раціональної структури, проблеми досягнення професіоналізму. Управління цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей та ресурси та зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Однак якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення і співробітники починають діяти у своїх особистих інтересах. Це унеможливлює встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, культура завдання має тенденцію перейти до рольової культури або культури влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.

Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, хотіли б працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості спеціаліста (експерта), винагороду за результатом та об'єднання особистих та групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни та адаптації, індивідуальною свободою та низькою відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер у такій культурі має бути гнучким та впевненим, маючи справу з нестійкою та, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні почуватися на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, компетентніший, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може очікувати контролю за своєю діяльністю. Припускають, що це тип культури воліє більшість середніх менеджерів.

«Культура особистості» - організація з цим типом культури об'єднує людей задля вирішення якихось завдань, а здобуття права вони могли домагатися своїх цілей. Влада ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі та здатності домовлятися. Влада і контроль мають координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак багато окремих осіб дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість перебуває у центрі; якщо є деяка структура та організація, вона існує лише для обслуговування та допомоги особистостям у цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще уявити як бджолиний рій чи «зоряну галактику». Зрозуміло, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати деякі корпоративні цілі, що височіють над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком взаємної згоди. Організація підпорядковується особистості та зобов'язана своїм існуванням цієї особи. Особистість може залишити цю організацію, але в організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади за потреби - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до неї дослухаються.

Адвокатські контори, спілка архітекторів і дрібні фірми, що консультують, часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому разі, приходить до культури завдання, але набагато частіше до рольової культури чи культури влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, часто можна зіткнутися з особами, які віддають перевагу особистим інтересам і підходять під цей тип культури, але працюють у типовіших організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони мало віддані своїй організації та розглядають її як місце скоєння своїх власних справ із деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями важко керувати. Будучи фахівцем, їм легко знайти іншу роботу; сила становища, не підкріплена силою ресурсів, працює. Ці особи не визнають чинності експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається лише сила особистості, але таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми та стосунки з колегами, що могло б стримати їх особистісні амбіції.

Можливо, жоден менеджер не був би щасливим, працюючи в організації з культурою особистості. Ці «особистості», мабуть, були б буквально некерованими, але навіть у культурі особистості людям потрібні засоби для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих засобів, може чинити певний тиск і наполягати на підопічності використання цих ресурсів.

Але треба ще раз наголосити, що дві чи більше цих культур можуть існувати в одній організації поряд із субкультурами, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань та можливостей для тих, хто там працює.

Ми живемо у вік все зростаючого тиску ззовні - тиск глобальної соціально-економічної, політичної та економічної кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше впливає життя організації. У тих, де життя увійшло в смугу криз, культура має фрагментарний характер і значною мірою дискредитована, вона вже не може служити надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.

Опитування співробітників різних комерційних банків, торгових та консалтингових фірм показало, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.

Крім іншого, в організаціях можна виділити домінуючі культури та субкультури.

Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, що приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає характерну характеристику організації.

Субкультури отримують розвиток у великих організаціях та відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно чи з окремих підрозділів, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський чи торговий) має набір загальноприйнятих понять, формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментською (окремою) структурною схемою або географічним поділом. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві лише членам цього відділу (Слобідський, 2003).

Очевидно, що різні субкультури впливатимуть одна на одну та на загальну корпоративну культуру в цілому, зумовлюючи її особливості.

У успішно працюючих організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Сильна та слабка культура. Необхідно розрізняти сильну та слабку культуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими) цінностями

організації, що інтенсивно підтримуються, чітко визначені та широко поширюються. Чим більше членів організації, які поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості та віддані їм, тим сильніша культура.

Молоді організації чи організації, що характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій немає достатнього спільного досвіду на формування загальноприйнятих цінностей. Проте чи зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильної культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися (Білокопитов, 1994).

В даний час стало вже традиційним виділяти три рівні корпоративної культури:

1) поверховий (символічний) рівень – це все, що людина може побачити та помацати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі тощо. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії , пов'язані з заснуванням фірми, діяльністю її керівників та видатних співробітників. Такі легенди та історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах корпоративної культури.

2) підповерхневий рівень – поєднує цінності та норми, свідомо зафіксовані в документах організації та покликані бути керівними у повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може бути встановлення «клієнт завжди правий» на відміну від установки про першість виробника в радянський період. Зокрема, існування старої цінності про першість виробника досі протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

3) базовий (глибинний) рівень – базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, що підкріплюються або змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлені, деяке «повітря» корпоративної культури, яке без запаху та смаку, яким усі дихають, але у звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть членам організації без спеціального зосередження цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення направляють поведінка людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру (Армстронг, 1998).

Деякі дослідники пропонують більш дрібну структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:

Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що спрямовують поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т. д. Світогляд тісно пов'язаний з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою та релігійними уявленнями. Значні відмінності у світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є ґрунт для значних внутрішньоорганізаційних протиріч та конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти певного порозуміння та прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко висловити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен може пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати її бачення світу.

Корпоративні цінності, т. е. предмети та явища організаційного життя, істотно важливі, значимі духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації та духовним світом особистості, між корпоративним та індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості як ціннісних орієнтації, які включають також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але завжди прийнятих нею як своїх цілей і принципів. Тому можливе як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, і орієнтація у плані свідомості цінності, які є реальними мотивами поведінки. «Цінності можуть зберігатись, навіть якщо в організації відбулися значні кадрові зміни. У той самий час може бути здійснено певну зміну цінностей, які позначаться і поведінці членів організації. Корпоративні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, в яких полягає деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, що вигідно відрізняє його від багатьох інших».

Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, що використовується при спілкуванні, а також символи, які мають особливий зміст саме для членів цієї організації. Важливим елементом може стати будь-який персонаж, що володіє характеристиками, дуже цінними для даної культури і службовий рольової моделлю поведінки для співробітників. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не суперечать вищеописаним компонентам корпоративної культури.

Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, які пред'являються організацією стосовно своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними та приватними, імперативними та орієнтовними, і спрямовані на збереження та розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок має освоїти у процесі становлення членом організації.

Психологічний клімат у створенні, з яким стикається людина під час взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат є переважну і щодо стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу друг до друга і до праці.

Жоден з цих компонентів окремо може бути ототожнений з культурою організації. Однак разом вони можуть дати досить повне уявлення про корпоративну культуру. Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести у організації, але не зрозуміти основних положень культури, управляючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті найменші нюанси, які в сукупності й утворюють корпоративну культуру.

Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої корпоративної культури. Ф. Харріс і Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якій корпоративній культурі:

Усвідомлення себе та свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість та приховування працівником своїх внутрішніх настроїв та проблем, в інших – заохочується відкритість, емоційна підтримка та зовнішній прояв своїх переживань; в одних випадках творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм );

Комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, «телефонного права» та відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічна для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);

Зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), що свідчать про існування багатьох мікрокультур;

Звички та традиції, пов'язані з прийомом та асортиментом їжі: як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації у оплаті витрат на харчування; періодичність та тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників із різним організаційним статусом тощо;

Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання: сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марнування часу, дотримання або постійне порушення тимчасових параметрів організаційної діяльності;

Взаємовідносини між людьми: вплив на міжособистісні відносини таких характеристик, як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання. Дотримання формальних вимог етикету чи протоколу; ступінь формалізації відносин, отримуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів;

Цінності та норми перші є сукупністю уявлень про те, що добре, а що - погано; другі - набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки;

Світогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної чи негідної поведінки, переконаність у караності зла та урочистості добра тощо;

Розвиток та самореалізація працівника: бездумне чи усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект чи силу; вільна чи обмежена циркуляція інформації у організації; визнання чи відмова від раціональності свідомості та поведінки людей; творча обстановка чи тверда рутина; визнання обмеженості людини чи акцент на її потенції до зростання;

Трудова етика та мотивування: ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність чи байдужість до результатів своєї праці; ставлення до свого робочого місця. Якісні характеристики праці (quality of working life); гідні та шкідливі звички на роботі; справедливий зв'язок між вкладом працівника та його винагородою; планування професійної кар'єри працівника у створенні.

Зазначені характеристики культури організації у сукупності відбивають і надають сенсу концепції корпоративної культури. Зміст корпоративної культури визначається не простою сумою очікувань та реального стану речей за кожною характеристикою, а тим, як вони пов'язані між собою та як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність базових характеристик, що її формують, що вказує на те, які принципи повинні превалювати у разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про корпоративну культуру як однорідний феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Фактично будь-яка з цих субкультур може стати домінуючою, тобто власне корпоративною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується та використовується організаційною владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети.

В організації може існувати і такий тип субкультур, які завзято відкидають те, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих корпоративних контркультур можуть бути виділені такі види:

Пряма опозиція цінностям домінуючої корпоративної культури;

Опозиція структурі влади у межах домінуючої культури організації;

Опозиція до зразків відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою культурою (Виханський, 2005).

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі корпоративні контркультури є вираженням невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто подібна ситуація виникає у період організаційних криз чи реорганізації. У умовах деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими чи навіть домінуючими.

2 Корпоративна культура як фактор ефективності та стабільності турпідприємства

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Міжнародний туристичний оператор ТОВ "Компанія TEZTOUR". Головний офіс знаходиться в Туреччині, GuzelobaMah. Tesisler Cad. No.^ 73 Lara-ANTALYA, телефон +902423105700, e-mail: [email protected].

Профіль – масовий туризм. Професійно працюючи з великими потоками туристів і добре знаючи ситуацію на туристичному ринку, TEZTOUR обирає надійні авіакомпанії та найкращі готелі та здатні запропонувати широкі можливості для відпочинку туристів, організувати виїзд на семінар чи конференцію корпоративних клієнтів, організує дитячий відпочинок, VIP-тури.

Історія компанії TEZTOUR почалася ще в 1993 році, коли кілька друзів компаньйонів із Росії приїхали вперше відпочити до Туреччини. Після кількох днів відпочинку вони почали подумувати про те, щоби побудувати там хороший готель. Перший готель був побудований набагато пізніше, а ось Компанія TEZTOUR була заснована в 1994 році в Анталії як спільне Російсько-Турецьке підприємство.

З першого дня створення в Компанії проводилася планова та продумана політика інвестицій у туристичний бізнес. Раціональне мислення засновників Компанії, дослідницька діяльність з подальшого розвитку бізнесу стали важливим чинником у формуванні політики фірми під гаслом «забезпечити максимальну кількість людей відпочинок закордоном».

Вже 1995 року Компанія вийшла на туристичний ринок, надавши відпочинок у Туреччині 6500 гостю. Всього за 4 роки кількість туристів, які виїжджають на відпочинок до Туреччини з TEZTOUR, зросла більш ніж у 10 разів. Другим напрямом після Туреччини у 1999 році було обрано Єгипет. Методи, що використовуються у розвитку туризму в Туреччині, були успішно застосовані в Єгипті, що дозволило за два роки збільшити потік туристів до цієї країни у кілька разів. У 2001 році TEZTOUR відправив перших своїх туристів до Таїланду. Восени 2003 року туристам було запропоновано альтернативу – Канарські острови, а 2004 - материкова Іспанія, тобто. такі курорти, як CostaBrava, CostaDorada та ін. Наприкінці 2004 року перші туристи відпочили на Кубі та в Домініканській Республіці. У 2007 році відкрилися такі напрямки, як Мальдівські острови та Шрі-Ланка. У 2008 році – Росія, ОАЕ. У 2008 році TEZTOUR виходить на новий напрямок – до Греції. У планах компанії запропонувати клієнтам найпопулярніші готелі на островах Крит, Родос, Корфу та Кос. У Греції, як і в інших країнах, буде відкрито офіс.

Паралельно з розвитком нових напрямків відкриваються нові офіси в Росії в колишніх країнах СНД – у 2001 році відкрито офіс у Санкт-Петербурзі, у 2002 – у Ризі, у 2003 – у Києві та Вільнюсі, у 2004 – у Єкатеринбурзі, Челябінську, Харкові. У 2005 році Болгарія також почала відправляти туристів через TEZTOUR, і був відкритий офіс у її столиці Софії. У березні 2006 року було відкрито офіс у столиці Білорусії в м. Мінську, а у 2007 році у столиці Румунії Бухаресті, Уфі, Тюмені, Самарі, Сургуті, Ростові-на-Дону, Пермі, Одесі, Алматі. Збільшення кількості офісів, що відправляють, дозволило великій кількості туристів відпочивати з TEZTOUR і вилітати прямо з міст їх проживання.

Приймаючі та відправляючі офіси компанії. У Туреччині відкрито власні офіси TEZTOUR. Клієнтів компанії обслуговують понад тисячу співробітників. Всі вони дбають про те, щоб відпочинок туристів був максимально комфортним.

Власні офіси TEZTOUR відкриті також у всіх країнах, з якими працює компанія. Це дозволяє бути поруч із клієнтом 24 години на добу.

У грудні 2007 року було відкрито новий офіс у Шарм-ель-Шейху.

Всі офіси компанії оснащені за останнім словом техніки, що дозволяє ще якісніше обслуговувати всіх своїх клієнтів.

У офісах, що відправляють, основними видами діяльності є: оренда літаків, робота з клієнтами, реклама та координація роботи агентств.

Таблиця 2.1 - Відправляючі офіси

Основним напрямом роботи приймаючих офісів є укладання договорів з готелями, організація та продаж екскурсій, вирішення різноманітних запитів та проблем туристів на відпочинку.

Таблиця 2.2 - Офіси, що приймають

Готелі. Також компанія TEZTOUR має готельний бізнес.

У травні 2004 року було відкрито перший власний готель “AmaraBeachResort”, і вже у 2005 році він посідає перше місце в ТУРЕЧЧИНІ за якістю сервісу (опитування проводилося на замовлення компанії TUI).

У травні 2005 року до ланцюжка Amara приєднався клубний готель першого класу "AmaraClubMarine" (Кемер, с.Бельдібі). У тому ж році компанія стала акціонером ще одного готелю AmaraWingResort (м. Кемер). А в сезоні 2006 року відкрив свої двері новий готель "AmaraDolceVita" (Кемер, сел. Текірова).

Цього року в результаті успішної договірної політики TEZTOUR отримав ексклюзивне право на продаж у 70% найпопулярніших на російському ринку готелів. Серед них — ланцюжок CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (у тому числі PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), готелі MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi та ще низка готелів.

Пропозиції TEZTOUR повною мірою задовольняють сучасні тенденції зростання попиту на готелі 5* deluxe. Саме до цієї категорії відносяться готелі AMARADOLCEVITA, один з готелів готельної мережі AMARAWORLD, що належить TEZTOUR.

Ще один готель мережі amaraWORLD – AMARABEACHSIDE – отримав премію туристичного концерну TUIHolly 2007.

Технології. Компанія дуже активно використовують у роботі досягнення сучасних комп'ютерних технологій. Технологічність – один із важливих критеріїв, який допоміг нам зайняти лідируючу позицію на російському туристичному ринку та успішно продовжує зберігати досі.

До цього сезону практично всі готелі, з якими працює TEZTOUR, впровадили систему бронювання HotelReservationNetwork. При бронюванні в агентстві заявка направляється прямо в готель, і клієнт отримує підтвердження протягом декількох хвилин, така система не має аналогів не в Росії не в Туреччині.

Транспорт. Всі автобуси TEZTOUR обладнані GPS, а в центральному офісі розташовані екрани з картою, якою відстежується пересування всіх автобусів. Ця система допомагає оптимізувати маршрут автобуса і тим самим позбавити клієнтів очікування.

Компанія TEZTOUR має власні туристичні автобуси, але також тісно співпрацює із компанією транспортною компанією «SENA» у Туреччині. Так само в 2008 році введено ще одне нововведення: якщо автобус перевищить дозволену швидкість 80 км/год, комп'ютер отримує сигнал, після чого співробітник, що чергує цілодобово, негайно вживе заходів - зателефонує водієві або гіду даного автобуса.

Профіль туристів компанії TEZTOUR. Якщо розглядати туристів TEZTOUR, а за статевим складом – 46,6% із них чоловіки, 53,4%-жінки.

За віком:

0-12 років - 16%,

21-35 – 35,3%,

старше 60 років – 2,5%.

20% туристів вважають за краще відпочивати сім'ями, 80% - вважають за краще відпочивати без дітей. Туристи, які один раз приїхали на відпочинок з TEZTOUR, вдруге, як правило, віддають перевагу саме цій компанії. Багато туристів за 1-3 роки виїжджають на відпочинок із нашою компанією по 1-3 рази. 73,5% клієнтів подорожують із TEZTOUR 1-2 рази на рік, 26,5% - 3 і більше разів на рік.

Більшість наших гостей відпочивають у п'ятизіркових готелях. А виглядає вибірка наступним чином: 5* та клубні готелі 1-ого класу – 46,5%, 4* – 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Партнери та перевезення. Компанія співпрацює більш ніж з 6000 тур агентствами в Росії, Україні, Білорусії та країнах Балтії.

Взаємовигідні договори укладені з провідними ланцюжками готелів: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess і т. д. Особлива увага приділяється контролю якості послуг на всіх етапах.

TEZTOUR працює лише з перевіреними партнерами. Авіаперевезення здійснюються найбільшими російськими авіакомпаніями із сучасним авіапарком. Серед них - "Аерофлот", "Трансаеро", "Красейр", "Атлант-Союз" та ін. Наприклад, з Аерофлотом ексклюзивні права на продаж квитків цієї компанії. При перельотах використовуються літаки марок Боїнг-737, Боїнг-767, ІЛ-86, ТУ-154М. У зимовий сезон із різних регіонів щотижня вилітає близько 50 літаків. У період кількість вильотів збільшується майже 2 разу. Крім того, у травні, листопаді та на Новий рік організуються додаткові рейси.

Рейси виконуються щодня зі всіх столичних аеропортів. Для зручності клієнтів розроблені програми в Анталію, Бодрум та Даламан, а в 2008 році додано програму Ізмір, щоб зручніше було добиратися до курорту Кушадаси.

Екскурсії. Більшість клієнтів роблять одну, а багато і кілька екскурсій за час відпочинку. Найпопулярніші на термальний курорт - Паммуккале, де струмки з термальною мінеральною водою стікають по білому плато та екскурсія на яхті вздовж узбережжя з купанням у бухті та відкритому морі. У 2008 році пропонуються екскурсії не лише автобусні, а й з авіаперельотом до Ізраїлю, Кіпру та Стамбула. Усім VIP клієнтам видаються картки з номерами телефонів у разі виникнення будь-якої проблеми ВІП-сервіс передбачає негайний виїзд співробітника на місце.

Навчання. Щорічно проводяться семінари та тренінги для гідів та трансферменів на території найкращих 5 зіркових готелів Туреччини. Компанія не шкодує жодних коштів на навчання свого персоналу.

«Головним принципом є – вирощувати кадри всередині компанії».

Для менеджерів агентств регулярно проводяться семінари з усіх напрямків компанії, що допомагає краще орієнтуватися у продажах та роботі з компанією TEZTOUR. Теми семінарів – найактуальніші: повний огляд готелів, нові напрямки роботи, особливості польотної програми та візові питання.

Щороку TEZTOUR запрошує до Туреччини директорів своїх найкращих агентств для підбиття підсумків роботи в урочистій обстановці у найкращих готелях на узбережжі. Найкращим вручають іменні «голлівудські зірки», які започаткували в Анталії початок алеї слави російського туризму

Структура послуг Компанії ТЕЗ ТУР:

Бронювання готелів у рамках договорів компанії TEZ TOUR,

Організація поїздок на міжнародні виставки, конгреси та конференції,

Надання перельоту на чартерних рейсах російських та іноземних авіакомпаній, послуги персональних гідів та перекладачів,

Організація конференцій, семінарів, надання конференц-залів, обладнання,

Послуги спеціальних гідів для роботи з групами.

Доставка на курорти як регулярними, так і чартерними рейсами TEZ TOUR,

Послуги корпоративних виїздів та екскурсій,

Організація свят та фестивалів, ювілеїв та днів народження, а також інших пам'ятних дат. Особлива увага – дитячим святам.

Організація яхт-круїзів та феєрверків, фольклорних шоу, КВК, вікторин та театральних вистав.

Бізнес-зал в аеропорту Внуково,

VIP трансфери,

VIP зустрічі - проводи,

Гольф-поля,

Одруження в Домінікані,

Одруження на Кубі.

Таблиця 2.3 - Показники розвитку компанії TEZTOUR, сумарно в усіх напрямках

Таблиця 2.4 - Показники розвитку компанії за окремими напрямками

Продовження таблиці 2.4

З таблиці 2.3 видно, що кількість туристів з 1995 року зросла у сотні разів, що говорить про підвищення загальної ефективності роботи підприємства.

Рисунок 3 - Організаційна структура Компанії TEZTOUR у Туреччині

Якщо подивитися на організаційну структуру Компанії, можна побачити, що вона є лінійно-функціональною з дивізіональним розподілом по регіонах турецького узбережжя. Трансфермен – найнижчий ступінь цієї структури, але на них лежить велика відповідальність. Адже саме трансфермена туристи бачили першим у незнайомій країні, і ми судили про роботу всієї компанії. Трансфермени знаходяться у прямому підпорядкуванні готельним гідам. Вони дають вказівки та оцінюють роботу трансферменів. А готельні гіди вже безпосередньо підпорядковуються регіональним директорам і так далі вгору структурою.

Місія та стратегічні цілі та завдання компанії. Місія – надавати людям якісний відпочинок. Основне завдання компанії – надання високоякісного сервісу туристам із Росії, країн СНД, Балтії, Болгарії та Румунії.

Стратегічне завдання: «полягає у подальшому розширенні сфери своєї діяльності. Ми, як туроператор, виконуємо роль моста, що сполучає північні країни з південними. У цих рамках наша компанія виконує функції, як сторони, що приймає, так і відправляє.

Ми хочемо зайняти позицію туроператора – лідера щодо надання туристичних послуг та забезпечити високий рівень сервісу всім нашим туристам.

Ми ставимо своїм завданням використовувати всі досягнення сучасної технології туризму, всі останні ноу-хау в галузі туризму, надати послуги туроператора світового рівня.

Також завдання – брати активну участь у благодійних акціях у країнах, на території яких розташовані наші офіси і, таким чином, робити свій посильний внесок в економіку країни.

TEZTOUR ставить перед собою завдання – у найближчі 5 років увійти до десятки провідних туроператорів Європи.

Всі співробітники компанії прагнуть об'єднання в рамках мети та завдань «найвищий рівень сервісу». .

Система роботи з клієнтами та характеристика послуг. У компанії TEZTOUR головний принцип роботи орієнтованість на клієнтів. Усі устремління спрямовані створення продукту, затребуваного Клієнтом. При цьому інтереси Клієнта стоять не нижче за інтереси менеджменту та акціонерів.

Невід'ємним принципом є також правило, що клієнт завжди правий, тому всі співробітники завжди доброзичливі, намагаються допомогти у всіх ситуаціях та уникають конфліктних ситуацій. Все це робиться для того, щоб турист залишився задоволеним, і не була зіпсована думка про компанію.

«Співробітники компанії завжди знаходяться поблизу і клієнт завжди має контактні дані, щоб у разі чого зв'язатися і отримати допомогу у вирішенні проблем.

Побажання клієнтів завжди враховуються: проводяться анкетування та за результатами проводяться постійні вдосконалення послуг.

У разі скарг, проводяться ретельні перевірки, а якщо встановлено правомірність, скарги негайно задовольняються.

Послуги побудовано зручності клієнта, тобто. TEZTOUR – це індивідуальний підхід до клієнта» .

2.2 Корпоративна культура компанії TEZ TOUR

Корпоративна культура ґрунтується на таких цінностях:

«Порядність. Ми всіляко заохочуємо чесність, здатність дотримуватися норм і правил Компанії, поваги до справ Компанії та її співробітників.

Відповідальність. Ми відчуваємо внутрішній дискомфорт за невиконану або неякісно виконану роботу, рішення та поставлені завдання.

Послідовність. Ми є прихильниками прийнятих рішень (стратегії).

Орієнтованість на клієнтів. Усі наші устремління спрямовані створення продукту, затребуваного Клієнтом. При цьому інтереси Клієнта стоять не нижче за інтереси менеджменту та/або акціонерів.

Креативність. Ми заохочуємо новаторство, орієнтацію на успіх, самовіддачу та творчий підхід до справи.

Командність. У нас прийнято дотримуватися командних принципів: об'єднаність прагненням до спільної мети, зокрема, причетність і взаємовиручка.

Професіоналізм. Ми очікуємо від усіх членів Команди ефективного виконання поставлених завдань на основі наявних у них знань та досвіду, а також здатності до самонавчання» .

Команда TEZ TOUR - ініціативна група однодумців, об'єднана моральними та етичними нормами, єдиними цілями, устремліннями та темпами розвитку, яка здатна професійно та ефективно досягати Стратегічні Цілі компанії.

«Для компанії TEZ TOUR найважливішим фактором є порядність та чесність. Шанобливе ставлення серед співробітників, індивідуальний підхід до кожного співробітника є основною лінією корпоративної культури в організації. Підняття престижу компанії в основному здійснюється не лише за рахунок високого рівня обслуговування, а й порядного та чесного ставлення до всіх працівників нашого колективу.

Команда компанії TEZ TOUR у досягненні своїх цілей спирається на високі моральні та етичні засади, вітається ініціатива кожного співробітника.

Вся команда TEZ TOUR спрямована на виконання основного завдання: «комфорт гостя», яке звучить досить коротко, але має на увазі широкий зміст. Вся діяльність має бути спрямована виконання цього завдання та втілення у життя побажань гостей, тобто. надання однакового рівня сервісу всім туристам, в якому готелі вони не відпочивали.

Коли турист купує тур в один готель, але з якихось причин цей готель не виправдовує його очікувань, тоді за наявності можливостей TEZ TOUR переселяє туриста в інший готель.

TEZ TOUR – перша компанія, яка застосовує анкету скарг та пропозицій.

Головна відмінність від інших тур операторів – це надання як індивідуального, так і корпоративного сервісу високого класу.

Культура всередині компанії – є основною ланкою корпоративної політики. Велике значення надається творчому розвитку, особистому досвіду співробітників та, звичайно, розвитку нових технік та методів управління компанією. Щоб співробітники працювали у взаємній згоді та розумінні.

Найголовніше досягнення – високопрофесійний колектив. Усі співробітники повинні постійно вдосконалювати свої професійні навички та технічні знання.

Для того, щоб співробітники підвищували свій професійний рівень, у компанії проводиться навчання на всіх рівнях.

Колектив компанії TEZ TOUR у досягненні своїх стратегічних цілей та завдань спирається на принципи професіоналізму та раціоналізму» [34, с.9].

Аналіз корпоративної культури компанії TEZTOUR. З усього викладеного вище покладаючись на цінності компанії можна дійти невтішного висновку, що фірма позиціонує себе як сильний бренд зі своєю символікою, цілями і стилем роботи.

Якщо зайти на сайт компанії (www.teztour.com) відразу можна побачити логотип компанії разом зі слоганом: «TEZTOUR – високі технології туризму».

Будь-який клієнт – приватний чи корпоративний, заходячи до цього розділу, відчуває дружність та відкритість компанії, а також готовність до контакту та діалогу, відповідно, націленість компанії на оперативний прямий зв'язок та готовність підприємства на задоволення потреб клієнта та увагу до його потреб.

Розділ «Про компанію» практично не видно через велику кількість посилань інформативного характеру.

Також на сайті відсутні групові фотографії співробітників, хроніка життя компанії, розповіді про корпоративні заходи, є лише інформація про нагороди компанії.

Корпоративна культура компанії не є закінченою структурою, тому що не все, що зазначено в принципах компанії відповідає дійсності. Тобто її формування не є закінченим та завершеним до рівня ефективного корпоративного інструменту.

Корпоративні вечірки та свята проводяться час від часу, але весь ритм роботи та корпоративний дух компанії зосереджені на робочому процесі. Все ж таки у співробітників є почуття приналежності до компанії, що виражається в символіці, фірмовому робочому одязі.

Якщо, працюючи у цій компанії проаналізувати організаційну культуру можна знайти слабкі досить боку культури, які впливають успішність підприємства у целом.

Компанія TEZTOUR є безперечним лідером серед туроператорів, які позиціонують себе на ринку туристичних послуг у країні Туреччина. Щоб утримувати ці позиції в конкурентній боротьбі керівництву компанії доводиться йти на не завжди виправдані та досить жорсткі заходи. Це насамперед стосується телефонної етики, взаємодії персоналу TEZTOUR з персоналом з інших компаній, чіткої регламентованості робочого процесу, а також контролю за співробітниками та у вільний від роботи час, у тому числі під час корпоративних заходів, коли має створюватися неформальна обстановка, навпаки. працівники залишаються під контролем керівництва. Усе перелічене вище й т.п. призводить до того, що персонал не витримує надмірного контролю та постійної напруги і звільняється незважаючи ні на що, у тому числі на те, що на його навчання компанією були витрачені кошти. У Туреччині ситуація така, що до середини сезону близько 20% кваліфікованого персоналу звільняється за власним бажанням або порушення трудової дисципліни, тобто. складається висока плинність кадрів і, як результат, брак персоналу в розпал робочого сезону.

Так само надмірний контроль згубно впливає і мотивацію персоналу, а брак робочої сили в тому числі кваліфікованого персоналу, своєю чергою негативно впливає на решта персонал, т.к. навантаження зростає у кілька разів.

Компанія TEZTOUR у гонці за лідерством не завжди дотримується принципів, що лежать в основі корпоративної культури, з чого можна зробити висновки, що TEZTOUR недостатньо використовує потенціал корпоративної культури організації для підвищення ефективності бізнесу.

3 РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ TEZTOUR

3.1 Проблема плинності кадрів як результат існуючої корпоративної політики

У другому розділі цієї роботи було представлено повну характеристику компанії TEZTOUR. з усього вище сказаного видно, що компанія є провідною на ринку туристичних послуг у Туреччині і впевнено називає себе туроператором номер один. Не озброєним поглядом можна не помітити, але якщо подивитися всередину організації можна знайти чимало слабких сторін. Більшість проблем TEZTOUR може вирішити, обравши для себе відповідну корпоративну культуру.

Насамперед розглянемо проблеми, з якими організація стикається кожен туристичний сезон на прикладі TEZTOUR у Туреччині.

Найгостріша проблема компанії TEZTOUR - плинність персоналу.

Плинність персоналу – це рух робочої сили, зумовлений незадоволеністю працівника робочим місцем чи незадоволеністю організації конкретним працівником.

Плинність може бути:

внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;

Зовнішня – між організаціями, галузями та сферами економіки.

Розрізняють природну та зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна чи зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?

F = число звільнень у плановий період / середня кількість працівників у плановий період.

F1 = середньорічна чисельність звільнених * 100 / середньорічна чисельність.

Коефіцієнт плинності кадрів – це ставлення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за цей період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, порушення техніки безпеки, самовільний догляд тощо. причин, не викликаним виробничої чи загальнодержавної потребою) до среднесписочной чисельності за той самий період.

Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу та не потребує особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.

Розрахуємо коефіцієнт плинності у компанії TEZTOUR за період квітень-жовтень 2007 року:

Коефіцієнт плинності = (150/900) * 100% = 16,6%

Ці цифри говорять про те, що в компанії TEZTOUR надмірна плинність кадрів.

Зайва плинність спричиняє значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на підприємствах часто спостерігаються випадки "догляду відділами", коли робочі колективи, що склалися, в силу однакової мотивації і сформованих контактів, воліють переходити в іншу організацію повністю (Базаров, 2001).

Такі ж причини зайвої плинності кадрів всередині організації

Основні та головні причини догляду персоналу такі:

1. Неконкурентоспроможні ставки оплати (попри падіння курсу долара зарплата залишилася на колишньому рівні);

2. Несправедлива структура оплати (жорстка та несправедлива система штрафів);

3. Нестабільні заробітки (затримки зарплати);

4. Тривалий або незручний годинник роботи (у зв'язку з нестачею персоналу посилюється навантаження на персонал, що залишився);

5. Погані умови праці (працівникам надавали житло, але умови не завжди були сприятливими);

6. Деспотичне або неприємне керівництво (керівництво TEZTOUR дійсно можна назвати часом деспотичним, постійний контроль);

7. Проблеми з проїздом до місця роботи (-);

8. Відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання (можливість кар'єрного зростання лише після року бездоганної роботи);

9. Робота, в якій немає особливої ​​потреби (-);

10. Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів (через брак у розпал сезону набирається абсолютно непідготовлений персонал);

12. Змінний імідж організації (-);

13. Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);

14. Прецеденти різких звільнень та різких наборів персоналу в організацію (персонал у постійному страху звільнення за найменше порушення трудової дисципліни - звідси нестабільність компанії) (Храброва, 2005).

3.2 Заходи щодо зниження плинності кадрів

З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або знизити вплив:

1.Неконкурентоспроможні ставки оплати.

Необхідно провести дослідження заробітних плат, порівняти отримані дані із даними підприємства. Перегляньте ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, т.к. переплата також як і недоплата загрожує економічними втратами.

Провести або замовити аналогічні дослідження з інших виплат (лікарняних, відпусток, пільг тощо).

2.Несправедлива структура оплати праці.

Переглянути структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок. Проаналізувати диференційовані тарифи, перегляньте їх, якщо виявляться перекоси ставок.

Розглянути доцільність застосування штрафів. Якщо відбуваються значні коливання в оплаті внаслідок системи премій чи системи участі у прибутках, перевірити ці системи та переглянути їх.

3.Нестабільні заробітки.

Провести аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, починаючи від неефективної стратегії бізнесу до недостатньої кваліфікації персоналу.

4.Погані умови праці.

Порівняти умови праці (годинник роботи, гнучкість змін, обладнання, ергономіку робочих місць, стан систем опалення, кондиціювання, освітлення) компанії TEZTOUR з умовами праці конкурентів ринку або компаній. Розробити заходи щодо поліпшення умов праці: більш гнучкий графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулери або освітлення можуть зробити чудеса.

Провести чи замовити дослідження задоволеності своєю роботою та умовами роботи працівників. Буде отримана повна інформація про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.

5.Деспотичне чи неприємне керівництво.

Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали та можливості. Вони повинні постійно вдосконалюватися в управлінні шляхом навчання та підвищення кваліфікації. Причому ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.

Необхідно перевірити, чи діє на підприємстві TEZTOUR чітка кадрова політика та яка вона. Можливо, її необхідно переглянути чи вдосконалити. Розробити систему корпоративного навчання.

6.Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні та надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих спеціалістів з відбору та оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо щось відсутнє, терміново вживайте адекватних заходів, починаючи від найму спеціаліста з персоналу, закінчуючи розробкою та затвердженням документів.

За кадровою статистикою, найбільший відсоток догляду відбувається за три місяці роботи співробітника, т.к. ніхто не вводить його на посаду, не адаптує до нової роботи, нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Необхідний аналіз, як на підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо необхідно загострити увагу адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації.

8.Робота з персоналом за принципом «соковитискач» (отримання максимуму від співробітника, поки він сповнений ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).

«Витиснутий» персонал йде з компанії і зі «швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: обов'язковим є перегляд кадрової політики в цій галузі, пом'якшення ставлення до співробітників.

Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що залишив вас. Чи потрібно формувати штат конкурентам?

9.Прецеденти різких звільнень та різких наборів персоналу в організацію.

Важливо пам'ятати, що з такою динамікою вп'яте набір персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи можна набрати кваліфікований штат фахівців.

Так склалося, що на плинність кадрів особливо вплинули фактори, перелічені нижче за них теж необхідно враховувати:

Ще необхідно враховувати такі фактори, що факультативно сприяють догляду персоналу:

Вік співробітників переважно 19-27 років (найбільш ризикований вік переходу в іншу роботу до 25 років);

Кваліфікація співробітника – випускники вузів без досвіду роботи або студенти старших курсів (працівники нижчої кваліфікації найчастіше змінюють роботу);

Місце проживання співробітника - на території іноземної держави (що далі співробітник живе від роботи, тим більший ризик його звільнення);

Стаж роботи для підприємства – сезонність роботи у туризмі (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється чинником віку, і проблемами адаптації).

3.3 Формування (зміна) організаційної культури

Організація – це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура; навіщо люди стали членами організації; те, як будуються стосунки між ними; які норми та цінності приймаються та поділяються співробітниками; що, на думку, добре, що погано. Зміст організаційної культури не є чимось надуманим чи випадковим, а виробляється в ході практичної підприємницької діяльності, зв'язків, взаємодій та відносин, як відповідь на запити, що ставляться перед організацією зовнішнім та внутрішнім середовищем. Цей зміст діє досить довго, він пройшов випробування часом. Для кожного конкретного члена організації воно існує як щось дане. Таким чином, культура виражає певні колективні уявлення про цілі та способи підприємницької діяльності даного підприємства.

Цілеспрямоване формування (зміна) організаційної (корпоративної) культури може дозволити:

Ефективно використати людські ресурси компанії для реалізації її стратегії;

Підвищити рівень керованості фірмою;

Посилити згуртованість команди;

Використовувати як стратегічний мотивуючий чинник, який спрямовує співробітників для досягнення цілей компанії.

Формування культури організації пов'язані з зовнішнім в організацію оточенням: ділове середовище загалом й у галузі зокрема і зразки національної культури.

Прийняття компанією певної культури може бути пов'язане зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, особливостями ринку, споживачів тощо. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, зміст інноваційні» цінності та віру «в зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися у компаніях однієї й тієї галузі, залежно від національної культури, у межах якої функціонує та чи інша компанія.

Елементи організаційної культури формуються, з одного боку, як результат багаторазового досвіду даного підприємства щодо успішного вирішення його проблем, тому і закріпленого в організаційній структурі та процесах управління; з іншого - як наслідок активного впливу суб'єктивного чинника як владних установок менеджерів-лідерів.

Умови оптимальної організації діяльності фірми складаються з уміння її керівника, лідера провести «свій корпоративний корабель» між Сциллою та Харибдою, що носять у сучасному економічному житті назви: агресивність зовнішнього середовища та внутрішня дезінтеграція.

Відповідно це можливо за наявності усвідомленої роботи керівника та організації загалом у напрямку:

а) адаптації та виживання у конкретному соціально-економічному середовищі;

б) продуманої політики внутрішньої інтеграції.

Природно, між цими напрямами має бути демаркаційної лінії, разъединяющей цілісність життєдіяльності організації. Гармонійне узгодження цих двох напрямів можливе лише у тому випадку, якщо на підприємстві, установі, фірмі має місце цілеспрямоване формування того, що називається організаційною культурою.

Торкаючись цього аспекту, слід зазначити таке.

Існують дві основні системи управління:

1. Формальна (її ще називають механістичною, адміністративно-організаційною, жорсткою);

2. Неформальна (чи органічна, соціально-психологічна, м'яка).

Формальній системі властиві:

Сувора ієрархічність;

Зв'язки між підрозділами, розташованими одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр

У ході жорсткі посадові інструкції;

Підлеглим даються вичерпні завдання, співробітників заохочується старанність;

Головне для людини – зробити так, як сказав начальник.

Неформальна система:

Не забороняє діяти, перескакуючи через сходи службових сходів;

Дає простір горизонтальним зв'язкам;

Від людей чекають, що вони сформують свою посаду самі, незважаючи на інструкції;

Підлеглому лише ставляться завдання, та її справа, як і вирішуватиме їх;

Заохочується ініціатива, творчий підхід до справи;

Головне для людини – вирішити проблему, представити результат;

Виконавець бере участь у постановці самого завдання, яке йому належить вирішувати.

Утрируя, можна сказати, що у першому випадку найманий працівник здає у найм свою периферійну, тоді як у другому - центральну нервову систему.

Формальна система спирається на організаційну структуру підприємства, неформальна - з його мікрокультуру. Тобто саме на те, що ми поєднуємо в поняття «організаційна культура підприємства».

У неформальній системі теж є опір людей системі, але це - опір культурі, а чи не структурі.

Вживаючись у формальну систему, людина підпорядковується структурі, а вживаючись у неформальну систему, він долучається до культури. Якщо формальну систему розробляють і впроваджують, долаючи опір людей та обламуючи їх під структуру, то неформальну систему створюють та вирощують самі люди (але при цьому біля її витоків стоїть, як правило, одна людина).

Можна запропонувати аналогію із проведенням пішохідних доріжок у новому житловому районі. Формальний підхід: розкреслити все прямокутниками, посередині розбити клумбу і поставити скрізь таблички: «По газонах не ходити». Неформальний підхід: заасфальтувати стежки, які люди проклали самі (а задум засновника виявиться в тому, що він визначить склад та розташування об'єктів – будинків, автобусних зупинок, магазинів тощо, – але маршрути люди вибиратимуть самі) (Базаров, 2001 ).

Проаналізувавши корпоративну політику компанії TEZTOUR, можна дійти невтішного висновку, що корпоративна культура недостатньо ефективна, і у зв'язку з цим компанія стикається з серйозними проблемами.

Друга проблема компанії TEZTOUR – надмірний контроль та як наслідок зниження рівня мотивації у співробітників.

Нижче наведено декілька прикладів надмірного контролю за персоналом:

Всім співробітникам були надані корпоративні сім карти і було сказано про те, що кожен їхній крок під контролем, оскільки всі телефонні розмови прослуховуються;

Кожен співробітник може бути зв'язку 24 години на добу, тобто. відповідати на телефонні дзвінки у час, у разі пропущених викликів накладаються великі штрафи;

Співробітники компанії TEZTOUR можуть спілкуватися лише між собою та своїми туристами, розмови у тому числі не формальні зі співробітниками з інших компаній суворо заборонені, аж до загрози звільнення та ін.

На даний момент туроператор TEZTOUR вибрав для себе формальну систему управління, засновану на дотриманні чітких інструкцій усіма співробітниками компаній, але з досвіду видно, що для вирішення проблеми з мотивацією необхідно ослаблення контролю за персоналом, тобто. необхідний перехід до неформального управління, щоб створити психологічно найсприятливіші умови праці.

Неформальна система витісняє формальну у міру того, як праця вищого порядку витісняє працю нижчого порядку. Формальний підхід працює (і працює успішно) тільки в тому випадку, коли робота піддається регламентації, кількісної оцінки та зіставлення. Такі умови діють у масовому виробництві, яке донедавна, особливо нашій країні, було типовим. Але, по-перше, нині відбувається зменшення економіки частки промислового виробництва взагалі на користь сфери послуг, наукових досліджень, і т.д.; по-друге, у промисловому виробництві зменшується частка масового виробництва на користь гнучких технологій; по-третє, у масовому виробництві однакові операції покладаються на машини.

Сфера застосування формального підходу звужується і під впливом зовнішніх чинників, у тому числі найголовнішим є зросла нестабільність середовища.

Нарешті, у міру підвищення праці (енергії) та зростання добробуту, включаючи соціальне страхування, зростають культурні запити людей найманої праці, змінюються їх ціннісні установки. Люди дедалі більше схильні ставитися до роботи не як засобу отримання прожиткового мінімуму, бо як засобу реалізації своїх життєвих устремлінь.

Тут-то і виявляється корінна відмінність формальної системи від неформальної: в той час як перша спирається на посередність, а всі, хто не вписуються в стандарт, їй тільки заважають, друга орієнтується якраз на «незвичайні» здібності людей, вона заохочує їхня індивідуальність, витягуючи саме з неї найбільші для себе вигоди. Більше того, неформальна система навіть стежить за тим, щоб співробітники компанії виявляли свою індивідуальність у роботі, а не в чому ще.

Професійне використання потенціалу організаційної культури для підприємства чи фірмі видно вже тоді коли менеджер з кадрів приділяє чимало часу розповіді у тому, що у компанії, що немає. Це може суттєво полегшити життя людині, дати їй відчути переваги того, що означає бути «гравцем цієї команди».

Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи, які викладені у правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації та допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.

1. Постійний розвиток та вдосконалення. Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних та слабких сторін, бажанні вдосконалювати як індивідуальні знання та навички, так і колективні. У компанії багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але, крім того, що в цій організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще й внутрішні навчальні програми. Дані програми спочатку будуються з урахуванням принципів самовизначення у розвитку. Суть ідеї полягає в тому, що співробітники цієї організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар має вести за собою будь-яку позитивну зміну в режимі спільної діяльності. Працівники з великою відповідальністю та творчістю підходять до проведення подібних програм, хоча за це вони не отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. При правильній організації корпоративної культури співробітники використовують талант, заповзятливість та ініціативу як альтернативу фінансам. Гроші – скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди у компанії почуваються настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть у собі потужний позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня за такого настрою свідомості - «Слухайте!». Слухайте клієнтів, дилерів, робітників та інженерів. Їхні ідеї допомагають перемогти. Усі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!

Вважається, що у російському національному характері завжди є певний сум і безвихідь, яка лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян і висловлює докор, "спокійно безнадійний погляд". Але, на наш погляд, якість роботи можна змінити лише тоді, коли загалом починаєш ставитись до неї з позитивним настроєм. І цю якість не можна сформувати у наказовому порядку. Необхідно пам'ятати: керують механізмами, людей треба надихати!

3. Ми несемо відповідальність за те, що говоримо та робимо.

Якщо говорити про співробітників, то стосовно них цей принцип проявляється у «прозорості управління». Керівні працівники є для співробітників зразком ставлення до роботи. Вони відповідають за свої слова та вчинки, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип «роби як я», а не «роби як я говорю». Лідери знаходяться на передньому фланзі, ділячи з «солдатами» тріумфи та поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони навчаються на власному досвіді та надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу одразу, доки переможці втирають піт. Святкуйте тріумфи! Навчайтеся на поразках! Знову виходьте на ринг та перемагайте!

4. Взаємна підтримка.

Керуючись цим принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групу: «Ми працюємо командою. Ми одна родина. Ми поважаємо та підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується вміння працювати у команді. Ми розрізняємо так званий «колективізм» та навички командної взаємодії. Основний критерій відмінності цих двох понять – це критерій професіоналізму».

5. Професіоналізм.

Немає потреби розписувати всі параметри хорошої, якісної роботи. Достатньо, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди: «Те, що ми робимо, прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він вміє краще за інших, ділячись своїм досвідом і знахідками» (Воловік, 1998).

Змінити корпоративну культуру, що вже склалася, непросто. Легко передбачувані перешкоди та складності пов'язані з необхідністю зміни набутих співробітниками мотиваційних установок, відносин, що склалися, з перерозподілом внутрішньоорганізаційних ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури. Крім того, дуже важливо, щоб елементи нової корпоративної культури не вступали у явну суперечність із існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали та підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою відданість їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, ​​а й надалі сприятиме процвітанню організації.

Управління живе змінами. Зміна стану справ за умов опору - робота управління. Керуючий повинен завжди тримати свій розум відкритим до нових ідей за допомогою постійного перенавчання, не відгороджуючи чужих, незвичних поглядів.

При аналізі ймовірності успішних змін організаційної культури слід врахувати такі фактори:

Персональні зміни у посібнику;

Фазу життєвого циклу організації,

вік, розмір фірми;

Силу існуючої культури та субкультур;

Імідж лідера (керівника, менеджерів) – один із найважливіших факторів впливу на корпоративну культуру. Тому треба бути готовим, що можливо потрібно буде змінити стиль керівництва, імідж топ-менеджерів.

Підвищення корпоративної культури за допомогою свят.

У своїй роботі я хотіла б розглянути ще одне з найефективніших на мій погляд метод підвищення корпоративної культури - проведення корпоративних свят.

Розглянемо спочатку проведення свят.

«Свята є необхідною умовою існування та специфічним виразом людини, що володіє на відміну від тварин унікальною здатністю – святкувати, тобто включати у своє життя радості інших людей та досвід культури попередніх поколінь. Адже цей елемент культури покликаний формувати та естетично оформляти вільний час. І невипадково щоразу, коли будь-яке суспільство, клас чи стан стикалися з проблемою дозвілля, вони мимоволі зверталися щодо нього по допомогу» .

Свята завжди були і досі залишаються важливим засобом формування та утвердження спільності, що сприяє соціалізації людини.

Головна перевага корпоративних свят – чудова організація, яка надає працівникам можливість вільного, безтурботного спілкування в колі своїх колег. Таким чином, «корпоративні свята є одним із найефективніших способів налагодження системи внутрішньофірмових комунікацій». Отже, повністю проаналізувавши систему організаційної культури компанії та розглянувши суть явища «корпоративне свято», можна зробити певні висновки:

Корпоративна культура компанії – при її різноманітті визначень і показників, представлених у науковій літературі, - явище дуже різноманітне і неоднозначне, що існує у кожному даному випадку за своїми законами і правилами. Це відкриває широкий спектр можливостей для нових досліджень, тверджень та їх доказів. Будь-яке твердження має право існування, за умови грамотно збудованої системи аргументації на користь його правомірності (Новиков, 2001).

«Корпоративне свято – є компонентом організаційної культури, оскільки він відповідає певним характеристикам, що визначає всі компоненти організаційної культури. Корпоративне свято є інструментом PR, провідником базових цінностей, носієм елементів фірмового стилю, формою системи внутрішньокорпоративної комунікації та комунікації організації із зовнішнім середовищем. Виходячи з цього можна стверджувати, що корпоративне свято є одним із складових компонентів ціннісно-нормативної підгрупи організаційної культури компанії, а точніше, входить до комплексу корпоративних традицій».

Корпоративні свята мають значну мотивуючу функцію. Щоб колектив добре працював, співробітників потрібно правильно мотивувати. Основним засобом мотивації були і залишаються матеріальні блага: розмір заробітної плати, соціальний пакет, до якого може входити медичне страхування, надання автомобіля, оплата витрат за мобільний телефон, можливість відвідування спортивного залу чи басейну. Все це змушує співробітника думати, що він цінний, улюблений та корисний компанії. Але цього недостатньо (Щукін, 2002).

«Внутрішнє корпоративне свято - спеціальний захід, ініційований та фінансований компанією, організований для персоналу (з можливим залученням членів їхніх сімей), присвячений знаменній події в житті компанії, що є засобом підтримки організаційної культури».

Оцінка ефективності корпоративного свята. Корпоративне свято та оцінка його ефективності свята складається з аналізу досягнення чи не досягнення поставленої мети. Тобто, плануючи святковий захід, ставлячи перед ним цілі та завдання, потрібно заздалегідь продумати систему оцінки ефективності задуманого свята. Це, мабуть, одне з найскладніших завдань в організації корпоративних свят. Адже замовник, грамотно оцінивши отриманий результат та адекватно його інтерпретувавши, стає постійним клієнтом у організаторів свят та повною мірою користується всіма можливостями даного інструменту PR. І навпаки, не помітивши отриманого ефекту, замовник розчаровується в корпоративному святі, як у дієвому способі досягнення певних цілей, і перестає вкладати кошти у розвиток цього напряму, що, у свою чергу, може спричинити небажані зміни в організаційній культурі компанії (Чукаєва, 2000).

У процесі проведення святкового заходу Компанії TEZTOUR ми зможемо побачити вплив одного з методів підтримки корпоративної культури та його роль у виконанні стратегічних завдань компанії.

Незважаючи на благополучні економічні показники компанії TEZTOUR у корпоративній культурі, можна відзначити наступні негативні моменти:

Керівник будує управління не на колегіальній основі, він дає зрозуміти, що вважає за краще систему «наказ – підпорядкування»;

Працівники прагнуть більш демократичного управління, хочуть знати, куди йде фірма.

Працівники не усвідомлюють, що втрати часу та несумлінна робота загрожує інтересам фірми та їх власним;

У фірмі завжди відбувається пошук винних, якщо відбуваються зриви, невдачі, порушення;

Багатьох працівників мучить думка про неможливість реалізації свого потенціалу;

Працівник рідко дізнається, як добре він справляється зі своїми обов'язками; працівники також не знають, за якими критеріями оцінюється їхня праця;

Усі перелічені прояви характеризують неблагополучну ситуацію, що складається у колективі (Баклицкий,2001).

Зміни у змісті оргкультури потрібні тоді, коли культура, що існує в організації, не сприяє зміні поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективності. Корпорація потребує термінової зміни оргкультури, поки існуючі її прояви не викликали настання кризової ситуації. Одним із підходів обрано проведення корпоративного свята

1. Цілі корпоративного свята:

створення необхідних умов для знайомства та неформального спілкування співробітників;

Трансформація корпоративної культури у бік більшої демократизації та уваги до співробітників;

Мотивація співробітників на досягнення найкращих результатів;

Привернення уваги зовнішнього загалу до благодійної діяльності компанії.

Для досягнення цих цілей необхідно було вирішити низку завдань. Завдання корпоративного свята – це ті етапи, послідовно проходячи які можна дійти досягнення мети. Тобто це – свого роду «сходи», що ведуть до вершини результату:

Організувати виїзд співробітників до м. Анталії район ЛАРА БІЧ, клуб «ANGEL» (поряд із місцем розташування головного офісу) для спільного часу проведення в приємній обстановці;

Нагородити найкращих за підсумками місяця пам'ятними подарунками;

Створити можливість співробітникам розслабитися та відволіктися від робочих буднів.

Після проведення свята, незважаючи на нестачу персоналу та велике робоче навантаження відсоток працівників, що звільняються, суттєво знизився. Помітно зросли обсяги продажів екскурсій порівняно з попереднім роком (тоді на цей час спостерігався спад продажів, а не підйом).

Зріс відсоток позитивних відгуків про персонал TEZTOUR, співробітники виглядають відпочилими, працюють з посмішкою на обличчі. Таким чином, можна припустити, що збільшення працездатності відбулося через грамотне проведення корпоративного заходу. Але на жаль, позитивний ефект від заходу – лише тимчасове явище.

Висновок

Зміни довкілля організації характеризують як економічну бік організаційної та індивідуального життя, а й соціальний простір. Останні десятиліття ознаменувалися розвитком інформаційної та транспортної систем, систем засобів зв'язку. Цей розвиток, з одного боку, полегшує бажані обміни для людей, зближує їх, з другого боку, провокує утвердження знеособленості, скорочення колективного життя індивіда, в людей втрачається здатність до співпереживання.

У такій ситуації організація, співробітником якої є людина, може надати індивіду захисту проти депресивної тривоги та тривоги переслідування. Створення та затвердження організаційної культури сприяє процесу ідентифікації особистості та дає можливість заповнити індивідуальну та соціальну порожнечу, відчуженість нинішнього періоду.

Ключовим поняттям визначення організаційної культури є людське середовище. Властивості організаційної культури базуються на таких суттєвих ознаках як загальність, неформальність, стійкість. Культура є продуктом взаємодії формальної організації; окремих індивідів - членів організації, які мають цілий спектр індивідуальних інтересів і потреб; соціальних груп, що сформувалися у межах організації; довкілля організації, що пред'являє свої вимоги до способів її життєдіяльності.

Усі інтереси, потреби, цільові функції, які у просторі економічної організації, «просіюючись» через «сито» людського середовища, формують феномен організаційної культури.

Розглянувши загальне поняття корпоративної культури можна підбити підсумки:

1. Організаційна культура представляє набір найважливіших припущень, цінностей і знаків, поділюваних членами організації.

2. Організаційна культура не є монолітом, а складається з переважаючої культури, субкультур груп та контркультур, що підсилюють або послаблюють культуру організації в цілому.

3. Розвиток організаційної культури передбачає її формування, підтримку та зміну. На формування культури в організації впливає культура суспільства (народу), всередині якого організація функціонує.

4. Організаційна культура підтримується тим, чому приділяється увага, тим, як оцінюється та контролюється діяльність членів організації, способами реагування на критичні ситуації - моделюванням ролей та навчанням персоналу, критеріями мотивації, а також критеріями у кадровій роботі. Дотримання ритуалів, обрядів та традицій також сприяє підтримці організаційної культури.

5. Зміна організаційної культури є певною мірою прямо протилежною дією по відношенню до її підтримки. Зміни у поведінці можуть призвести до змін у культурі організації та навпаки. Можливі три поєднання змін у поведінці та культурі організації: 1) зміна культури без зміни поведінки; 2) зміна поведінки без зміни культури; 3) зміна поведінки та культури.

6. Успіх у бізнесі передбачає високий рівень сумісності стратегії та культури в організації. Можуть виникати такі ситуації: ігнорується культура, яка перешкоджає ефективному виконанню обраної стратегії; система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру, робиться спроба змінити культуру відповідно до обраної стратегії; Стратегія підлаштовується під існуючу культуру.

У ході виконання роботи було проведено дослідження та зроблено такі висновки:

1. Аналіз підвищення корпоративної культури за допомогою проведення

корпоративних свят. Корпоративні свята є одними з найпомітніших проявів корпоративних традицій. Корпоративне свято - спеціальний захід, ініційований та фінансований компанією, організований для персоналу, партнерів, клієнтів чи іншої цільової аудиторії, присвячений знаменній події у житті компанії чи суспільства, і є засобом підтримки організаційної культури чи досягнення комерційних цілей організації. Це сильнодіючий інструмент PR, грамотне використання корпоративного свята призводить до відчутних змін та реально вимірних результатів.

Людина становить основу організації, її сутність та її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі різні люди. Люди поводяться по-різному, вони різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть суттєво відрізнятись. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність оточуючих людей і себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складне, але в той же час виключно відповідальне та важливе для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, щоб намагатися успішно керувати ними.

Культуру, існуючу в компанії TEZTOUR можна визначити як «культура влади» з формальним управлінням, її аналіз показав, що корпорація потребує термінової зміни оргкультури, поки існуючі її прояви не викликали настання кризової ситуації. Свято позиціонувалося як один із інструментів трансформації організаційної культури. Незважаючи на серйозний підхід до організації свята, значний бюджет та залучення фахівців, таку мету корпоративного свята, як зміна корпоративної культури організації у бік більшої демократизації, поставленої на підготовчому етапі, не можна вважати цілком успішно досягнутою. Безперечно, можна вважати виконаною мету привернення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компанії.

2. Аналіз методів зниження текучості кадрів.

Плинність кадрів погіршує багато виробничих показників. Насамперед, це втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані спеціалісти відволікаються на навчання нових працівників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Плинність кадрів погіршує моральний клімат у колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність розібратися в процесах, що відбуваються в компанії.

У ході роботи ми з'ясували, що, крім негативних моментів, плинність кадрів має і позитивні. При контрольованій плинності кадрів відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання, кращих співробітників, що залишилися, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини відходу співробітників та внісши відповідні зміни у діяльність фірми можна як знизити плинність кадрів, а й збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і фірми загалом.

3. Аналіз необхідності змін у корпоративній культурі.

Легко передбачувані перешкоди та складності пов'язані з необхідністю зміни набутих співробітниками мотиваційних установок, відносин, що склалися, з перерозподілом внутрішньоорганізаційних ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури. Крім того, дуже важливо, щоб елементи нової корпоративної культури не вступали у явну суперечність із існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали та підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою відданість їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, ​​а й надалі сприятиме процвітанню організації.

Носій корпоративної культури – організація. Але основу її поведінки, орієнтованого на цінності, при взаємодії із суб'єктами довкілля утворює поведінку окремих працівників. Вони повинні зрозуміти необхідність корпоративного поведінки. Серед професійних учасників турринку інтерес до корпоративної культури пояснимо. Вони стикаються з негативними наслідками її відсутності чи нерозвиненості у господарській практиці. Розрахувати безпосередню віддачу від поширення корпоративної культури у діяльності турфірм важко. Але можна уявити можливу шкоду при втраті клієнтури, зриві вигідних договорів з постачальниками турпослуг, затягуванні термінів формування та виходу ринку нового продукту, нечесної конкуренції та іншого.

Тим часом конкуренція посилюється. Щоб вижити та розвиватися, компаніями необхідні гроші. А отримати їх можна, залучаючи клієнтів якістю послуг та стимулюючи їх придбання. Цьому має сприяти налагодження корпоративних відносин. Крім яскраво вираженої соціальної спрямованості, система турринку має власні відмітні ознаки. Вони проявляються у особливостях організацій – основних суб'єктів ринкових взаємин у туризмі. Ключова фігура турринку – клієнт. Йому відводиться роль основного системоутворюючого суб'єкта ринкових відносин у схемі системоутворюючого суб'єкта – туркомпанія як виробник і продавець продукту. На ринок виходять різні фірми: організатори подорожей (туроператори), роздрібні торговці (турагенти), перевізники, готелі та інші засоби розміщення туристів, підприємства громадського харчування, розваг та інші. Важливо, щоб вони гармонійно доповнювали один одного та надавали всі послуги, необхідні споживачеві як у кількісному, так і якісному відношенні;

Туристська організація – це підприємницький спосіб дій. Насамперед, це соціальна спільність людей, які мають спільні мети. Вони перебувають під впливом соціальної ролі організації та відбиваються у її місії. Корпоративна культура прямо і однозначно визначає можливості здійснення місії, цілей, стратегії організації, викликаючи відповідальний та енергійний рух у цьому напрямі.

Один із найважливіших аспектів туристичного обслуговування – надійність фірми. Мабуть, корпоративна культура туристичної компанії у взаємодії з культурами інших організацій може забезпечити надійність обслуговування. І гарантувати створення умов для задоволеності туриста якістю послуг під час подорожі. Люди, які професійно займаються туризмом, гідно оцінюють роль корпоративної культури в цій сфері. Існує розгорнуте та змістовне визначення: „Корпоративна культура – ​​складна багаторівнева система взаємовідносин фірми та споживача її продукції (послуг), заснована на розумінні фірмою своєї соціальної ролі, що служить постійному підвищенню ступеня зручності, якості та комплексності обслуговування. Вона відображає специфіку внутрішніх організаційних, професійних та психологічних особливостей фірми, а також комерційні, філософські, естетичні уявлення керівництва та персоналу про перспективний розвиток бізнесу”.

У цьому вся визначенні єдність і взаємозв'язок різних аспектів замикаються у результаті обслуговування туристів. Цьому і має бути підпорядкована різнопланова діяльність із поширення корпоративної культури на турпідприємствах.

Список використаних джерел

Підручники та навчальні посібники

1. Армстронг М. Основи менеджменту. Як стати найкращим керівником. Ростов-на-Дону: Фенікс, 1998, 512с.

2. Білокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. Історія та культура менеджменту. Красноярськ., Красноярське книжкове видавництво, 1994,352 с.

3. Бреддік У. Менеджмент у створенні. М., Інфра-М, 2005, 344с.

4. Віханський О., А.Наумов. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. Підручник М., 2005, 312с.

5. Джуелл Лінда. Індустріально-організаційна психологія: Пров. з англ. СПб., Пітер, 2001, 353 с.

6. 3анковський О.М. Організаційна психологія: Навч. посібник для вузів. М., Флінта: МПСІ, 2000, 368с.

7. Катасонова Є.Л. Японські компанії: культура, благодійність, бізнес. М., Наука, 1999, 244с.

8. Кім Камерон, Роберт Куїнн. Діагностика та зміна організаційної культури. СПб., Пітер, 2001, 387с.

9. Коул М. Культурно-історична психологія. М., Когіто-Центр, 2002, 141с.

10. Персікова Т.М. Міжкультурна комунікація та корпоративна культура. М., Логос, 2001, 256с.

11. Слобідський А.Л., Касьяненко О.А. Організаційна культура: Навчальний посібник. СПб., Вид-во СПбГУЕФ, 2003,192 с.

12. Співак В.А. Корпоративна культура. СПб., Пітер, 2001, 344с.

13. Управління персоналом: Підручник для вузів/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. ЄрьомінаМ., Банки та біржі, ЮНІТІ, 2001, 148 с.

14. Утюжанін А.П., Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М., 2003

15. Храброва І.А., Корпоративне управління: питання інтеграції. М., Видавничий Дім "Альпіна", 2005, 406 с.

Періодичні видання

16. Андріанов В.В. Корпоративна культура – ​​найважливіший інструмент ділового адміністрування // Технології. Устаткування. Матеріали. – 2001. – № 4. – С. 4-5.

17. Баклицький Л. Висока виконавська культура, жорстка управлінська вертикаль // Людина та праця. – 2001. – № 12. – С. 17-19.

18. Барінов В.А. Корпоративна культура організації у Росії // Менеджмент у Росії там. – 2002. – № 2. – С. 110-121.

19. Веснін В.Р. Організаційна культура // Соціально-гуманітарні знання. – 2001. – № 3. – С. 184-200.

20. Воловик Є. Корпоративна культура: американський підхід // Фінансовий бізнес. -1998. - №11 -12. – С. 48-51.

21. Достанко П. Корпоративізм, ринкова активність та культура управління // Проблеми теорії та практики управління. – 2001. -№ 4. – С. 87-92.

22. Козлов В.В. Корпоративна культура: «костюм» успішного бізнесу // Управління персоналом. – 2000. – №11. – С. 35-38.

23. Корпоративна культура у професійному ракурсі // Туризм: практика, проблеми, перспективи. – 2001. – № 12. – С. 22-25.

24. Крилов Н. Конференції, з'їзди, вечірки – все це ритуали процесу інтеграції. //Капітал (Москва), №7, .2.3.2004.

25. Малінін Є.Д. Організаційна культура: зарубіжний досвід // ЕКО: Економіка та організація промислового виробництва. -2002. - № 11. -С. 113-129.

26. Мейєр П. Культура та бізнес // Проблеми теорії та практики управління. – 2001. – № 4. – С. 97-101.

27. Наумов М. Організаційна культура як чинник довгострокової конкурентоспроможності// Управління компанією. – 2002. – № 7. – С. 66-69.

28. Новіков В., Додаток до премії. Свята для працівників стали невід'ємним елементом корпоративної культури. Експерт Північний Захід». 12.11., 2001.

29. Приходько В.І. Сучасна організаційна парадигма // Менеджмент у Росії там. -1999. - №3. - С. 3-11.

30. Солодова Н.Г. Корпоративна культура: Який їй бути? // Вісник ІДЕА. – 2001. – № 2. – С. 80-83.

31. Ульяновський А. Лояльність у чотирьох оргультурах // ДП – Персонал. – 2001.-№ 6. – С. 16-21.

32. Чукаєва У.А. Корпоративна культура та паблік рілейшинз (PR) у промислових організаціях // Соціологічні дослідження. – 2000. – № 8. – С. 74-78.

33. Щукін В. Корпоративна культура: данина моді чи невід'ємний елемент сучасного бізнесу? // Людина та праця. – 2002. - № 9. – С. 81-83.

Інструктивні матеріали

34. Інструкція для гідів та транспортників компанії TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47с.

Джерела з Інтернету

35. Інтернет сайт компанії TEZTOUR.Web: http://www.teztour.ru.

1. Загальні положення

Ще кілька років тому словосполучення корпоративна культура було маловідомим, хоча насправді вона, природно, існувала завжди. Але вона була. І елементи корпоративної культури багатьох західних компаній із багатими традиціями мали свої аналоги в СРСР: дошки передовиків праці, значки, почесні грамоти тощо є класичним виразом корпоративної культури.

Корпоративна культура - це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Корпоративна культура (іноді звана організаційна культура) складається з ідей, поглядів, основних цінностей, які поділяються членами організації. Прийнято вважати, що цінності є ядром, визначальним корпоративну культуру загалом. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з колегами та клієнтами, рівень мотивованості, активність та інше. Тому не можна приймати за корпоративну культуру лише набір зовнішніх ознак, таких як уніформа, обряди тощо.

Формування корпоративної культури зазвичай йде від формальних лідерів (керівництва компанії) або, що буває рідше, неформальних. Тому важливо, щоб менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру, сформулював для себе (насамперед) основні цінності своєї організації чи свого підрозділу.

За даними різних джерел, фірми з яскраво вираженою корпоративною культурою, що склалася, набагато ефективніше у використанні HR (людських ресурсів). Корпоративна культура - один із найефективніших засобів залучення та мотивації співробітників. Щойно людина задовольняє потреби першого рівня («чисто матеріальні»), він потребує іншого плану: у гідному становищі у колективі, визнання, самореалізації тощо. І тут першому плані виходить корпоративна культура, однією з важливих функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його індивідуальності, талантів.

Особливості корпоративної культури найчастіше визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона більш визначена, сувора, поведінка співробітників чітко розписана, стиль спілкування – формальніший. Корпоративна культура у торговельній сфері часто дуже різноманітна, самобутня; як правило - вона менш визначена, допускає більше варіацій у поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний; вітається енергійність, товариськість, комунікабельність.

Одним із важливих елементів корпоративної культури є ставлення до новачків, адаптація новачків до самої корпоративної культури. Впровадження в неї – процес часто складний та болісний. Треба не просто зрозуміти всі тонкощі, а й увібрати їх у себе. Адаптація до корпоративної культури - один із найскладніших моментів після приходу на нове місце. У деяких компаніях спеціально проводяться адаптаційні тренінги та інші заходи, спрямовані на адаптацію новачків.

Останнім часом у Росії роботодавці перестали обмежуватись необхідною кваліфікацією та анкетними даними при прийомі на роботу. Велика увага приділяється і професійно важливим якостям і якостям необхідним для інтеріоризації вимог організації, її корпоративної культури. У деяких організаціях кожному претенденту на вакантне місце розповідається про особливості корпоративної культури організації – для того, щоб людина сама прийняла рішення, чи згодна вона слідувати прийнятим в організації традиціям чи ні.

Формування корпоративної культури – тривалий та складний процес. Основні (перші) кроки цього процесу мають бути: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І, виходячи з базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації, традиції та символіка. Таким чином, формування корпоративної культури розпадається на наступні чотири етапи:

¨ визначення місії організації, базових цінностей;

¨ формулювання стандартів поведінки членів організації;

¨ формування традицій організації;

¨ розробка символіки.

Всі ці кроки та їх результати дуже зручно та доцільно описати у такому документі, як корпоративне керівництво. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийому працювати і адаптацію нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності організації.

Приклади традицій, зовнішніх ознак, за якими можна судити про корпоративну культуру організацій:

усі співробітники ходять на роботу в одязі офісного стилю. На п'ятницю не призначаються жодні переговори, бо традиційно цього дня всі одягаються «вільно»;

у всіх однакові та дорогі ручки відомої фірми;

«працюєш на здоровий спосіб життя – не кури»;

день утворення компанії – бурхливе свято з виїздом за місто;

якщо співробітники затримуються понаднормово - за рахунок фірми їх пригощають піцою з пивом;

за кожен опрацьований рік виплачується певна премія;

всі спілкуються на ти та на ім'я (це установка); жодних прийомів – двері Президента відчинені, можна зайти та поставити своє запитання;

обов'язково користуватись (принаймні на людях) тією продукцією (косметика, фото, аксесуари), яку продає твоя фірма.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують ту чи іншу культуру на макро-і мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну корпоративну культуру на основі десяти характеристик:

· Усвідомлення себе та свого місця в організації;

· Комунікаційна система та мова спілкування;

· Зовнішній вигляд, одяг та презентація себе на роботі;

· що і як їдять люди, звички та традиції у цій галузі;

· Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання;

· Взаємини між людьми;

· цінності та норми;

· віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось;

· Процес розвитку працівника та навчання;

· Трудова етика та мотивування.

До використовуваних методів дослідження конкретної корпоративної культури входять такі (за А. Русалінової):

1. Спостереження (рекогнісціювальне, моментне, фіксоване у значних ситуаціях);

2. Інтерв'ю з керівником групи та представниками громадських організацій (пілотажне та частково стандартизоване);

3. Суцільне опитування членів виробничої групи за стандартизованим опитувальником, що включає питання для розрахунків індексів групової оцінки та соціометричні критерії;

Аналіз виробничої документації, що відбиває характер активності та результати діяльності групи.

Існують методи підтримки корпоративної культури, які зводяться лише найму необхідних і звільнення непотрібних людей. Основними групами методів є:

1.1 Перелік основних термінів, що використовуються у програмі

Корпоративна культура - це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки і дій.

Ціннісні орієнтації - соціально-психологічне поняття, з допомогою якого виявляється особистісний сенс людям певних матеріальних і духовних явищ.

Винагорода - один з основних елементів системи мотивації та стимулювання праці персоналу, все те, що представляє для працівника цінність або може здаватися йому цінним.

Ділова етика - сукупність принципів та норм, якими має керуватися організація та її члени у сфері управління та підприємництва.

Імідж – образ, зображення, поширене уявлення про характер того чи іншого об'єкта.

Кадрова політика - цілісна та об'єктивно обумовлена ​​стратегія роботи з персоналом, що поєднує різні форми, методи та моделі кадрової роботи.

Професійно важливі якості – індивідуальні особливості людини, що забезпечують успішність професійного навчання та здійснення професійної діяльності.

Комунікації - спосіб спілкування та передачі інформації від людини до людини у вигляді письмових та усних повідомлень, мови рухів тіла та параметрів мови.

Самореалізація - найвище бажання людини реалізувати свої таланти та здібності.

Здібності - індивідуально-психологічні особливості індивіда, що зумовлюють можливість успіху в будь-якій діяльності.

Самооцінка - оцінювання людиною власних особистісних якостей, поведінки та досягнень.

Професійне самовизначення – процес формування людини як суб'єкта професійної діяльності.

¨ Посилення існуючої мотивації [менеджерів], боротьба з тим, що працювати просто набридло. Учасники повинні «добрати» необхідне їм для високої мотивації

¨ Підтримка та обмеження ініціатив

¨ Каналізація енергії конфлікту. Дві важливі позитивні сторони конфлікту - прагнення змін та висока енергетика дозволяють компанії краще досягати своїх цілей.

¨ Розкриття здібностей співробітників, знаходження шляхів самореалізації

¨ Тренінг може бути для діагностики проблем підрозділу чи організації загалом.

¨ Причому важливо цей процес не змішувати з процесом оцінки персоналу.

¨ «Можна побувати в чужій шкурі». У процесі тренінгу у різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути у ролі підлеглого, і відчути різницю між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем спілкування. Саме ця різниця дозволить розпочати необхідні зміни у власній організації.