Управління вартістю проекту: дії менеджера та команди. Основні принципи управління вартістю проекту Управління витратами проекту складається з таких процесів

Одним із перших питань, які поставить інвестор ініціатору проекту, буде: «Скільки це коштує?» Відповідь потрібна для прийняття адекватного рішення про запуск проекту. І дуже важливо знайти цю відповідь. Якщо бути абсолютно чесними, точну відповідь отримують лише після закінчення проекту. Решту часу відомі лише припущення про вартість майбутнього проекту.

Припущення про вартість проекту та необхідні кошти для його реалізації мають бути подані у вигляді чіткого структурованого документа, що відповідає на запитання: скільки, коли і на що будуть витрачені кошти під час виконання проекту.

Надалі менеджерові проекту доведеться докласти чимало сил, щоб його припущення справдилися і проект був виконаний у рамках затвердженого бюджету. Перелічені дії менеджера та команди проекту та становлять зміст управління вартістю проекту.

Концепція управління вартістю проекту

Управління вартістю забезпечується за допомогою реалізації під час проекту наступних процесів:

• оцінки вартості;
• розроблення бюджету проекту;
• контролю за вартістю проекту.

Процеси управління вартістю проекту забезпечують:

• розуміння , замовником та інвестором проекту прогнозної вартості окремих робіт, пакетів робіт та всього проекту (процес оцінки вартості);
• чітке розуміння менеджером проекту, коли, скільки і на що буде витрачено кошти у проекті (процес розробки бюджету);
• відсутність у проекті непередбачених видатків, зниження кількості змін та відхилень фактичного бюджету від затвердженого базового бюджету (процес контролю вартості).

При цьому зазначені процеси, як і будь-які процеси в ході виконання проекту можуть бути ітеративними і виконуватися на принципах послідовної розробки.

Основні завдання менеджера проекту під час управління вартістю:

• визначення загальних правил та принципів управління вартістю проекту;
• розробка системи керування вартістю проекту;
• залучення відповідних функціональних спеціалістів до робіт з оцінки вартості;
• оцінка кількості ресурсів, необхідні реалізації робіт проекту;
• організація розробки кошторису та бюджету проекту;
• забезпечення фінансування проекту згідно з фінансовим планом;
• облік фактичних витрат у ході проекту;
• контроль вартісних параметрів проекту, виявлення відхилень та своєчасне виконання коригувальних впливів;
• архівування фактичної інформації про вартісні параметри проекту.

Управління вартістю (витратами) проекту (Project Cost Management) об'єднує процеси, що виконуються в ході планування, розробки бюджету та контролю витрат, що забезпечують завершення проекту в рамках затвердженого бюджету ()

Управління вартістю та фінансуванням проекту (Project Cost and Finance Management) – розділ управління проектами, що включає процеси, необхідні для формування та контролю виконання затвердженого бюджету проекту (НТК)

Важливою особливістю процесів управління вартістю проекту є дуже тісний зв'язок з іншими процесами планування. Зокрема, важко припустити, що вдасться розробити коректний бюджет без інформації про необхідні ресурси і без календарного плану. Інформація про ризики проекту також може суттєво вплинути як на величину, так і на структуру проекту.

Одним із перших кроків, що виконуються менеджером проекту під час управління вартістю проекту, є розробка концепції управління вартістю. Ця концепція повинна містити загальні правила організації управління витратами проекту, принципи обліку та документування, рекомендовані методики та технології.

Розробка концепції управління вартістю та фінансуванням проекту

• вироблення стратегії управління вартістю та фінансами проекту (визначення цілей та завдань, критеріїв успіху та невдач, обмежень та припущень);
• проведення економічного аналізу та обґрунтування проекту (маркетинг, оцінка вартості та джерел фінансування, прогноз виконання);
• загальна економічна оцінка проекту;
• розробка укрупненого графіка фінансування;
• визначення вимог до системи управління вартістю та фінансуванням у проекті;
  затвердження концепції.

Усі витрати у проекті можуть бути поділені на три види:

1. зобов'язання;
2. бюджетні витрати;
3. фактичні витрати.

Зобов'язання- це планові, майбутні витрати, які виникають під час укладання договорів, контрактів, замовлення будь-яких товарів чи послуг. Зазвичай це відбувається заздалегідь згідно з планом проекту. Рахунки, що виставляють постачальники, підлягають обов'язковій оплаті. Однак оплата може здійснюватися за різними правилами у різні моменти часу:

• у момент готовності матеріалів та комплектуючих;
• після постачання товарів та послуг;
• на умовах повної чи часткової передоплати;
• згідно з політикою організації, яка закуповує або надає товари та послуги.

Залежно від цього, як організований облік у створенні, можна раніше чи пізніше зробити документальне зменшення бюджету у сумі зобов'язань. У деяких організаціях ці витрати не враховуються до моменту отримання рахунку або його оплати. У такому разі поточний стан бюджету проекту доступний менеджеру у спотвореному вигляді та не дає повноцінної картини для прийняття рішень.

Бюджетні витратиє кошторисну вартість робіт, розподілену в часі. Це графік видатків проекту. Іноді його називають планом витрат. Він містить інформацію про величину та строки планованих витрат проекту під час виконання робіт.

Фактичні витратипоказують реальний відтік готівки у проекті. Звіт про фактичні витрати містить інформацію про реальні витрати проекту. При цьому вони можуть статися:

• під час виконання робіт проекту;
• у момент виплати коштів;
• у момент списання коштів із рахунку.

Особливості обліку зобов'язань, бюджетних та фактичних витрат можуть значно змінити картину, за якою визначається фінансовий стан проекту.

Приклади

У ході проекту будівництва установки осушки попутного газу на нафтовому родовищі були замовлені товстостінні котли на заводі-виробнику. Бюджет проекту зменшено у сумі 4 500 000 крб. у зв'язку з тим, що після укладання договору та замовлення котлів виникли зобов'язання на цю суму. Термін виготовлення котлів сім місяців, однак ці витрати вже враховані в бюджеті проекту.

У договорі поставки обладнання для проекту прокладання волоконно-оптичної лінії на користь компанії - оператора стільникового зв'язку було передбачено оплату поставленого маршрутизатора протягом 30 днів після підписання актів приймання. Відповідно до правил обліку компанії-замовника ці витрати будуть враховані у бюджеті лише за фактом реальної оплати.

Таким чином, склалася ситуація, коли роботи вже виконані, обладнання на складі замовника, а витрати на них ще не враховані у фактичному бюджеті.

Для підвищення ефективності системи управління витратами проекту у концепції управління вартістю та фінансуванням проекту бажано чітко визначити:

• політику оплати робіт (передоплата, оплата за фактом та ін.);
• політику оплати рахунків (у день отримання протягом певного терміну та ін);
• принципи списання витрат на робочу силу, матеріали та комплектуючі;
• принципи обліку витрат у проекті;
• принципи оплати робіт під час залучення субпідрядних організацій;
• взаємозв'язок графіка виконання робіт та списання витрат на робочу силу та оплату механізмів.

Практика управління проектами

Насправді зазвичай основні концептуальні питання управління вартістю проекту визначаються батьківської організацією, реалізує проект. У разі створення спеціалізованої компанії або консорціуму для реалізації проекту правила та принципи, що визначаються для проекту, найчастіше стають внутрішніми правилами цієї організації та навпаки.

Оцінка вартості робіт

Оцінка вартості- Процес визначення всіх витрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту. Оцінка вартості – ітеративний процес отримання зразкових даних про вартість робіт та ресурсів. Оцінки можуть уточнюватися під час проекту. Допустима похибка оцінок залежить від призначення даних і від фази проекту.

Таким чином, будь-яка оцінка вартості у проекті є приблизною. Але все ж таки приблизно - це від слова «близько». У ході проекту оцінки мають уточнюватись і ставати більш реальними.

приклад

Повідомлення керівника ІТ-департаменту про вартість впровадження системи SAP R3 у компанії на етапі аналізу доцільності такого проекту цілком може виглядати як «3-4 мільйони рублів». Надалі ця оцінка має стати значно точнішою.

Типи оцінок вартості

У проектному менеджменті можна виділити чотири типи оцінок:

1. грубий порядок величини - вартісні очікування проекту, що знаходиться на фазі задуму чи ідеї;
2. порядок величини - припущення вартості проекту, розраховані у бізнес-плані чи аналогічному документі;
3. бюджетна оцінка – оцінка вартості проекту, отримана на основі даних, наданих постачальниками та виконавцями робіт;
4. точна - оцінка вартості, що включається до бюджету щодо остаточної планової вартості проекту перед переходом до фази реалізації.

Діапазони похибки оцінок

Цікаво, що навіть точна оцінка, яка, власне, і використовується при ціноутворенні та остаточному коригуванні бюджету, має похибку (рис. 1).

Рисунок 1. Діапазони точності оцінок вартості

Як вихідні дані для оцінки вартості менеджера проекту необхідна інформація про зміст проекту. На початкових етапах це буде Статут чи ІСР проекту, але в наступних буде потрібно його детальний календарний план. Все залежить від номера ітерації з оцінки вартості. Щоб отримати оцінку грубого порядку величини вартості проекту, іноді достатньо лише ідеї та задуму проекту. Для точніших оцінок потрібна точніша інформація.

Складові оцінки вартості

В оцінці вартості робіт мають бути враховані всі статті витрат за виконання роботи:

• матеріали та комплектуючі;
• обладнання, що закуповується, транспорт;
• орендні платежі (площі, устаткування, транспорт);
• витрати на лізинг (купівля, взяття в оренду, лізинг);
• виробничі потужності;
• вартість праці персоналу;
• витрати на витратні матеріали;
• витрати на навчання та стажування;
• витрати на проведення заходів (конференції, семінари);
• витрати на відрядження;
• витрати на логістику;
• представницькі витрати.

Методи, які будуть використані для вартісної оцінки, залежать від конкретного проекту, кваліфікації експертів та інших факторів. Наприклад, для отримання якісного результату оцінки вартості методом «знизу нагору» необхідно мати досить детально опрацьовану ієрархічну структуру робіт. Якісно опрацьована ІСР не буде зайвою при використанні інших методів оцінки. У разі відсутності докладної ієрархічної структури робіт, можливо, доведеться спочатку використовувати метод «згори донизу».

Вирізняють такі методи оцінки вартості.

• Параметрична оцінка- метод, у якому для вартісної оцінки використовується статистична залежність між вартістю операції та іншими змінними (параметрами), отримана з урахуванням аналізу історичних даних (наприклад, величина площі конструкції у будівництві, число рядків у коді програми, кількість годин робочого дня). Досвідченим шляхом розраховується вартість однієї одиниці обсягу робіт. Наприклад, вартість будівництва 1 кв. м житла, 1 години роботи експерта та ін. При розрахунку вартості використовуються різні формули, а для розрахунку вартості повного обсягу робіт виходять із вартості окремої одиниці обсягу робіт.
• Оцінка за аналогами- метод оцінки вартості за аналогією зі подібними роботами, що виконувались у цьому чи інших проектах. Метод оцінки за аналогами може відноситися до всього пакету робіт цілком або використовуватися в комплексі з параметричною оцінкою, коли є інформація про виконання аналогічних робіт, але іншого обсягу або інших умов. Перевагою методу є можливість отримати більш точну оцінку. Причина цього - наявність інформації як про планової вартості аналізованих робіт, а й її фактичної вартості. Різниця в плановій оцінці та фактичної вартості може дати менеджеру проекту додаткову інформацію для роздумів.
• Оцінка «знизу нагору»- технологія оцінки великих обсягів робіт підсумовуванням оцінок, отриманих для дрібніших складових даної роботи. Чим детальніше і точно розроблено ІСР проекту, тим точніше і коректніше можуть бути отримані вартісні оцінки за проектом. Метод «знизу нагору» по праву вважається одним із найточніших.
• Метод оцінки «згори донизу»вважається значно менш точним порівняно з методом «знизу нагору». Він застосовується в умовах відсутності детальної ІСР, нестачі інформації про ресурси та матеріали, необхідні для реалізації робіт. Технологія оцінки передбачає рівно зворотні кроки стосовно методу «знизу нагору». Спочатку дається укрупнена оцінка всього пакету робіт, та був вона деталізується і декомпозується деякі елементи (по роботам, виконавцям та інших.). Метод має право життя на ранніх етапах проекту, коли виконується оцінка його життєздатності і незрозуміло, чи слід витрачати ресурси більш детальне планування і оцінку.
• - дуже простий метод за умови наявності виконавців та підрядних організацій, які бажають виконати даний обсяг робіт. Технічне завдання, тендерна чи інша документація надсилається по виконавцям-претендентам з проханням надати свої оцінки вартості (а найчастіше - і тривалості) виконання даних робіт.

Практика управління проектами

При використанні методу аналізу пропозицій виконавців слід дотримуватись простих правил:

• не приймайте першу пропозицію;
• не приймайте найдешевшу пропозицію;
• не приймайте надто дорогу пропозицію;
• не використовуйте вартість пропозиції як єдиний критерій при прийнятті рішення.

Один із авторів цієї книги провів невеликий експеримент. Починаючи ремонт власної квартири, він спробував отримати оцінку вартості даного проекту, аналізуючи пропозиції виконавців та метод «згори донизу». Як відомо, метод «згори донизу» вважається не дуже точним. Не розробляючи ІСР, не визначаючи склад та структуру робіт, він підготував технічне завдання на ремонт двокімнатної квартири площею 55 кв. м, розіслав його у шість компаній, що пропонують на ринку послуги ремонту квартир, та запросив кошторис проекту. Для чистоти експерименту було обрано компанії одного ринкового сегмента, які пропонують ремонти «середнього» рівня. Компанії, які пропонують ремонт класу "люкс", в експерименті не брали участі.

Найнижча та найвища оцінки вартості ремонту, отримані від усіх постачальників, відрізнялися у 8 (вісім) разів. У кошторисі з найнижчою ціною передбачалося витратити під час ремонту 24 мішки суміші для вирівнювання стін (по 25 кг кожен), з найдорожчою - 420 мішків.

Так само відбувається на будь-якому проекті. Додамо сюди іміджеві та маркетингові складові. Кошторис від компанії-підрядника - лідера ринку буде набагато дорожчим, ніж від іншого учасника ринку. Те саме станеться, якщо кошторис розробляється для компанії-замовника, яка є лідером ринку.

Це не повинно бентежити менеджера проекту. Необхідно відкинути крайні значення - найвище і найнижче - і продовжити аналізувати пропозиції, що залишилися.

У разі проведення тендеру на вибір постачальників усі складові пропозиції аналізуються в комплексі. Аналізу піддаються запропоновані терміни, критерії якості та інші показники, а не лише ціна, і ця проблема втрачає гостроту.

Порівняльна характеристика різних методів оцінки вартості наведена у таблиці 1. Результат оцінки вартості - оцінки витрат на виконання кожної роботи окремо та загалом за проектом. Зробити це можна у табличній формі (таблиця 2).

З метою отримання вартісних оцінок високої якості менеджер проекту повинен залучати до участі у такій роботі експертів-предметників, функціональних фахівців, які мають достатній досвід.

Таблиця 1

Таблиця 2. Оцінка вартості робіт проекту «Організація конкурсу «Найкращий платник податків Санкт-Петербурга»»

Для підвищення якості процесу оцінки вартості менеджера проекту рекомендується дотримуватись наступних принципів.

• Принцип оптимального відповідального- найкраще оцінить вартість завдання той, хто її найкраще розуміє. Часто такою людиною є безпосередній виконавець завдання. Його оцінки найбільш точні, вони обґрунтовані його досвідом та експертними знаннями. Крім того, залучаючи виконавців до процесу планування, менеджер проекту тим самим підвищує їхню мотивацію та відповідальність за результат при виконанні завдання.
• Принцип незалежності- Оцінку вартості операцій та робіт необхідно вести незалежно від оцінок пов'язаних з ними робіт. p align="justify"> Кожна робота розглядається як незалежна від інших робіт. Взаємозв'язок між роботами, пов'язані ризики та супутні цього відхилення будуть враховані під час агрегування отриманої інформації на вищому рівні планування.
• Принцип адекватності умов- при оцінці та розрахунках робіт експерт повинен керуватися припущенням, що має адекватні умови реалізації, достатню кількість ресурсів, йому доступні ефективні методи виконання робіт. Звичайно ж, життя складніше за припущення про нього, тому розрахунки, отримані в такий спосіб, грішать зайвим оптимізмом. Для отримання точніших оцінок експерт у своїх припущеннях має адекватно враховувати обмеження проекту. Швидше за все, це призведе до збільшення оцінок, але воно буде обґрунтованим та адекватним.
• Принцип визнання ризиків- в оцінках, що вводяться до планових документів, мають бути враховані непередбачені обставини та ризики, які можуть вплинути на вартість та строки робіт. Абсолютно нормально вводити до оцінки вартості ризикові резерви. Однак їх величина має бути результатом адекватного, осмисленого аналізу та розрахунку. Введення у вартість роботи резерву «про всяк випадок» найчастіше є неефективним. Він перетворюється на елементарне «перестрахування», планування «на всякого пожежника», не обґрунтоване ні об'єктивними обставинами, ні реальною ситуацією в проекті.
• Принцип права на помилку- Будь-яка оцінка є припущення. Будь-яке припущення містить похибку. Завдання експерта – зробити цю похибку мінімальною. Введення покарань за помилку, санкцій за будь-яке відхилення реальних даних від прогнозних призведе до «перезакладів» та «перестрахування». Виконавці та експерти передбачатимуть необґрунтовані резерви, щоб уникнути покарання. Усі оцінки матимуть виключно песимістичні значення. При цьому надії на те, що за таких умов фактичні та планові витрати співпадатимуть або з'явиться економія, практично ніякої. Найвідоміший закон Мерфі говорить: «Будь-який бюджет буде витрачено повністю». Довіра експерту значно підвищить точність оцінок.

Розробка кошторисів

Розробка кошторисів- процес структуризації та систематизації вартісних оцінок, отриманих на етапі оцінки вартості. Структуризація та систематизація даних про вартість робіт здійснюється відповідно до статей витрат, прийнятих у системі обліку батьківської організації проекту.

Кошторис - документ, що містить список витрат проекту, отриманих на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін, структурований за статтями.

Якщо проекті (батьківської організації) проектні кошторису прийнято структурувати по роботам, процес розробки кошторисів значно спрощується. Оцінки, структуровані за роботами, переносяться у кошторис і зводяться до єдиного документа.

Якщо ж вимогою компанії є структуризація витрат у кошторисі за статтями витрат, дещо ускладнюється. Зазвичай виділяють:

• прямі витрати (витрати);
• накладні (непрямі) витрати;
• загальні та адміністративні накладні витрати.

Прямі витрати- Витрати, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції, робіт проекту; виробничі витрати, що включаються до собівартості продукції, у прямі витрати виробництва.

Прямі витрати безпосередньо пов'язані з пакетом робіт. Вони включають:

• витрати на оплату праці;
• витрати на матеріали та обладнання;
• інші витрати, пов'язані із виконанням робіт.

Саме на прямі витрати можуть безпосередньо впливати менеджер проекту та його команда. Вплив команди проекту на інші витрати обмежений.

Накладні витрати (непрямі витрати)- Витрати, що супроводжують, супутні основному виробництву, але не пов'язані з ним безпосередньо, що не входять у вартість праці та матеріалів. Накладні витрати не можуть бути прив'язані до якоїсь конкретної роботи, конкретного результату. Вони відносяться до всього проекту загалом. Це витрати на:

• утримання та експлуатацію основних засобів;
• керування, організацію, обслуговування виробництва;
• відрядження;
• навчання працівників.

Загальні та адміністративні накладні витрати (постійні витрати)- Витрати, не пов'язані з якимось конкретним проектом. Вони відносяться до витрат компанії, але при цьому стосуються і проекту. До загальних та адміністративних витрат зазвичай відносяться витрати на утримання апарату управління, які підтримують підрозділів (бухгалтерія, секретаріат, охорона та ін.).

Практика управління проектами

У деяких компаніях визначено розмір загальних та адміністративних накладних витрат (наприклад, у відсотках). Ця сума розраховується менеджером проекту та додається до розрахованої величини прямих витрат. Подібна практика має право на життя, хоча її застосування іноді може спричинити значне збільшення вартості проекту.

Класифікація кошторисів

• локальні;
• об'єктні;
• кошторису на окремі види витрат;
• зведені (зведений кошторисний розрахунок).

Локальний кошторис- первинний документ, що містить розрахунки та оцінки вартості конструктивних елементів та видів робіт за проектом у поточних або прогнозних цінах.

У локальну ресурсну відомість включають:

• витрати праці працівників (людино-годинник);
• час використання техніки (машино-годинник);
• витрата матеріалів, виробів, конструкцій тощо. (у прийнятих фізичних одиницях виміру).

У локальний ресурсний кошторисний розрахунок можуть бути включені:

• витрати на оплату праці;
• витрати на експлуатацію техніки;
• вартість матеріалів;
• накладні витрати;
• кошторисний прибуток;
• кошторисна вартість.

Орієнтовна структура локального кошторису наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Об'єктний кошторис- документ, що містить розрахунки та оцінки вартості по об'єкту (об'єктам) загалом у базисних або поточних цінах.

• Ціна базисна- ціна товару стандартної якості, на основі якої встановлюється ціна товару вищої та низької якості, наприклад у разі, коли властивості фактично поставленого товару відрізняються від обумовлених у контракті.
• Ціна поточна- ціна або тариф, що діють у даний період часу (можуть бути оптові, закупівельні, роздрібні, ціни та розцінки у будівництві, тарифи та ціни на послуги, надані підприємствам, організаціям, населенню).

За підсумками розробки об'єктного кошторису проекту команда управління проектом та замовник можуть отримати показники одиничної вартості об'єкта:

• вартість 1 кв. м площі (наприклад, житлової чи офісної);
• вартість 1 куб. м об'єму (наприклад, конструкції, що зводиться);
• вартість 1 м довжини (наприклад, інженерних комунікацій);
• нормативна трудомісткість;
• кошторисна заробітна плата.

Кошториси на окремі види витрат- Документи, що містять розрахунки та оцінки вартості за витратами, не враховані кошторисними нормативами.

До окремих видів витрат можна віднести:

• преміювання за дострокове завершення проекту;
• оплату консультаційних, аудиторських послуг;
• виплати пільг та компенсацій;
• оплату непередбачених відряджень, ділових поїздок;
• оплату транспорту для працівників (доставку до місця роботи);
• витрати на рекламу;
• страхові внески на добровільне страхування;
• оплату послуг операторів мобільного зв'язку, інтернет-провайдерів;
• інше.

Зведений кошторисний розрахунок- основний документ, що визначає вартість проекту, узагальнюючий дані локальних та об'єктних кошторисів та кошторисів на окремі види витрат, у базисних та поточних цінах або у базисних та прогнозних цінах.

У зведеному кошторисному розрахунку відбувається підсумовування і зведення даних локальних і об'єктних кошторисів до рівня всього проекту. У підсумковий кошторисний розрахунок включаються дані кошторисів на окремі види витрат. До зведеного кошторисного розрахунку (зведеного кошторису) зазвичай додається пояснювальна записка, що містить супутню інформацію, необхідну розуміння документа та полегшення роботи з ним.

Структура та склад зведеного кошторисного розрахунку наведено малюнку 2.

Рисунок 2. Структура зведеного кошторисного розрахунку проекту

За призначенням кошторису поділяють такі (див. табл. 4):

• попередні - призначені для визначення порядку величини передбачуваних витрат проекту, що починається;
• первинні - призначені для порівняння планованих проектних витрат із наявними фінансовими обмеженнями;
• факторні - те саме, що і первинні;
• наближені - призначені для ухвалення остаточного інвестиційного рішення про запуск або відмову від проекту;
• зведені – призначені для остаточної фіксації вартості проекту.

Таблиця 4

Таким чином, кошторис - це документ, в якому міститься структурована інформація про те, скільки грошей і на що буде витрачено у проекті.

Розробка бюджету проекту

Основним плановим документом, що визначає планові вартісні показники проекту, є бюджет проекту. Крім питань, скільки і на що буде витрачено у проекті грошей, менеджера проекту дуже цікавить питання, коли вони мають бути і можуть бути витрачені. Відповідь це питання дає розробка бюджету проекту.

Бюджет проекту- ще один документ, розробка якого якнайкраще ілюструє принцип послідовної розробки.

Розробити точний, повний та реальний бюджет із першої спроби практично неможливо. Бюджет уточнюється та коригується по ходу проекту. Залежно від етапу проекту та призначення виділяють кілька видів бюджетів (див. табл. 5). Вони можуть мати різну міру точності. Однак у міру уточнення бюджету під час проекту похибка має зменшуватися.

Бюджетування- процес структуризації видатків проекту згідно з планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Структурування бюджету може бути виконане:

• за видами робіт;
• статтям витрат;
• звітних періодів;
• ризиків;
• іншій структурі.

Бюджетування – планування вартості. Його результат - бюджет або план витрат, тобто відповідь на питання: коли, скільки і на що витрачатимуться кошти. Алгоритм розробки бюджету проекту наведено у таблиці 6. Розробити бюджет проекту, не маючи календарного плану, практично неможливо. Зазвичай розробка календарного плану та бюджету йдуть паралельно.

Таблиця 5

Таблиця 6

Розрахунок та оптимізація бюджету проекту

Принциповими відмінностями бюджету від кошторису є наявність у бюджеті доходної частини та розподіл витрат за часом. Бюджет - це графік майбутніх витрат та доходів. У разі коли проект не передбачає постінвестиційної фази, тобто фази отримання прибутку, доходна частина бюджету не розробляється.

Якщо доходна частина передбачена, вона розробляється на основі даних маркетологів про заплановані обсяги продажу продукту проекту та прогнозні ціни.

Якщо ж розробляється бюджет витрат, то за наявності коректних кошторисів процес перетворення кошторису на бюджет стає технічною функцією. Кошторис - документ, який відповідає на запитання, скільки і за що доведеться заплатити у проекті. Бюджет до цих питань додає у відповідь питання, коли це буде.

Кошторис накладається на вісь часу, і всі платежі розподіляються за часом. При використанні інформаційних систем бюджетування та призначення витрат на конкретну роботу система все інше робить автоматично.

Бюджет може бути представлений у різному вигляді. Найбільш поширена форма подання бюджету як таблиці. Іноді для наочності використовуються гістограми чи кругові діаграми.

Фіксація базового (вихідного) бюджету

Подібно до календарного плану, план витрат або бюджет відстежуватиметься і контролюватиметься менеджером у ході проекту. Після отримання даних про фактичні витрати під час виконання робіт менеджеру потрібно буде порівняти їх із плановими. Роль еталонного бюджету зіграє своєчасно зафіксований базовий (початковий) бюджет.

Практика управління проектами

У деяких інвестиційно-будівельних та девелоперських компаніях базовий бюджет має 2-3 версії.

Перша версія базового бюджету фіксується після затвердження ТЕО, закінчення передінвестиційної фази та прийняття рішення про запуск інвестиційної фази проекту, тобто перехід до будівництва.

Друга версія базового бюджету фіксується після отримання проектно-кошторисної документації та внесення необхідних коректив до базового бюджету першої версії.

Третя версія фіксується у разі значних відхилень від базового бюджету під час реалізації. Ця версія базового бюджету не завжди. Внесення змін до другої версії базового бюджету вважається серйозною зміною проекту.

Контроль вартості проекту

Розробити бюджет проекту – це половина справи. Виконати роботи проекту та не перевищити бюджету – друга половина завдання.

Менеджер проекту має побудувати ефективну систему контролю вартості проекту та забезпечити своєчасне виконання коригувальних дій для мінімізації відхилень від бюджету. Виділяють два основні завдання контролю вартості:

1. облік фактичних витрат;
2. прогноз майбутніх витрат

Застосування традиційних методів контролю вартості часто дозволяє вирішувати лише перше завдання контролю – облікову.

Традиційний контроль вартості

Відповідальне ставлення менеджера проекту до процесу розробки бюджету забезпечує команду проекту детальним та реалістичним фінансовим планом. Система контролю за виконанням бюджету забезпечує менеджера проекту фактичними даними про виконання бюджету. Ця інформація повинна дозволити менеджеру проекту ухвалити правильне рішення про поточний стан проекту.

З наявних даних з'являється можливість провести аналіз «план-факт» вартості проекту.

Зазвичай порівнянню піддаються два значення:

• планова вартість виконаних робіт або освоєний обсяг (EV – Earned Value);
• фактична вартість виконаних робіт (AC – Actual Cost).

Різниця між цими показниками називається відхиленням за вартістю (CV – Cost Variance) (див. рис. 3).

З малюнка 3 видно, що фактична вартість виконаних робіт (АС) більша від планової вартості робіт (EV) на 4000 руб. У проекті спостерігається перевитрата коштів на 4000 руб. (CV). Здавалося б, справа погана. Але приймати таке рішення передчасно.

Рисунок 3. Традиційний контроль вартості проекту

Відхилення за вартістю у проекті обчислюється за формулою

CV = EV - AC.

У традиційному способі контролю відстежуються лише вартісні показники виконання. У ньому немає можливості контролю об'ємних показників проекту. Наявної інформації недостатньо для прогнозування виконання робіт.

Для прийняття вірних рішень менеджер проекту повинен мати велику кількість інформації:

• скільки робіт виконано щодо плану;
• відстає проект від графіка чи випереджає;
• чи зроблено те, що має бути виконано до звітної дати;
• чи є відхилення від плану робіт за об'ємними показниками;
• чи є відхилення від графіка випадковими, чи це обґрунтована тенденція.

Вся ця інформація потрібна менеджеру проекту для розуміння подальшого ходу виконання проекту та розрахунку прогнозної вартості всього проекту в умовах, що змінилися. Можливість вирішити перелічені завдання дає використання методу освоєного обсягу (Earned Value Analysis), який часто застосовується під час контролю проекту.

Метод освоєного обсягу

Метод освоєного обсягу - це сукупність інструментів, що дозволяють виміряти, проаналізувати та спрогнозувати значення основних показників проекту за вартістю, тривалістю та змістом проекту. Основними показниками методу є:

• EV- Планова вартість виконаних робіт. Це вартість робіт, які виконані на момент аналізу за планом згідно із затвердженим бюджетом. Цю цифру закладено до базового бюджету як планової вартості даного (фактично виконаного) обсягу робіт;
• AC- Фактична вартість виконаних робіт. Це вартість робіт, що виконані на момент аналізу за фактом, реально витрачені гроші на виконання робіт, які вже фактично виконані на даний момент;
• PV(плановий обсяг, Planned Value) – планова вартість запланованих робіт. Це вартість робіт, які мають бути виконані на момент аналізу згідно із затвердженим бюджетом. Ця величина закладена до базового бюджету як вартість того обсягу робіт, який має бути виконаний до цього моменту.

Перший та другий показники нам уже знайомі, і зрозуміло, навіщо вони потрібні. Порівнюючи освоєний обсяг та фактичну вартість, тобто вартість за бюджетом та вартість за фактом тих робіт, які вже виконані, можна визначити, чи немає перевитрати коштів у проекті.

CV (відхилення за вартістю, Cost Variance) - це різниця між освоєним обсягом та фактичною вартістю:

CV = EV - AC.

• Якщо CV< 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Якщо CV > 0, у проекті має місце економія бюджету.

Фізичний зміст розрахунку показника CV – порівняння реально виконаних робіт у планових (бюджетних) та фактичних грошах. З малюнка 3 видно, що є перевитрата бюджету на 4000 крб., проте не видно, як виконується розклад проекту. Можливо, перевитрата коштів обумовлений швидкістю виконання? Чи виконані всі роботи, які заплановані до сьогодні? Чи є невиконані роботи? А може, виконано робіт більше, ніж заплановано?

Відповідь на це запитання допоможе дати показник PV- Плановий обсяг. Порівнюючи його з освоєним обсягом, можна відповісти на ці запитання.

Рисунок 4. Показники методу освоєного обсягу

SV (відхилення за розкладом, Schedule Variance) - це різниця між освоєним обсягом та плановим обсягом:

SV = EV - PV

• Якщо SV< 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Якщо SV > 0, у проекті має місце випередження графіка виконання.

Фізичний зміст розрахунку показника SV – порівняння у планових (бюджетних) грошах обсягу робіт, який реально виконаний (EV), та обсягу робіт, який має бути виконаний згідно з графіком робіт. На малюнку 4 ситуація, показана на малюнку 12.3, набула розвитку і може бути охарактеризована дещо інакше.

Аналізуючи відхилення вартості CV = -4000 крб., можна стверджувати, що є перевитрата коштів, і це погано. Однак, розглядаючи значення відхилення за розкладом SV = 5000 руб., Можна зробити інший висновок. Справді, існує перевитрата коштів на 4000 крб. Але при цьому відхилення за розкладом становить +5000 руб., Т. е. виконано робіт більше, ніж планувалося. Можливо, перевитрата коштів зумовлена ​​високою швидкістю виконання робіт. Як відомо, час – це гроші. Виконано більше робіт, аніж планувалося, за це доводиться платити.

Прогнозування вартості проекту

Отже, облікову функцію контролю виконано. Адекватно проаналізовано ситуацію, що склалася на проекті, та з'ясовано поточний стан проекту Друга та найважливіша складова контролю – це прогноз подальшого ходу виконання проекту.

Якою буде фактична вартість проекту при його закінченні? Скільки грошей фактично буде витрачено у проекті? Ці питання є важливими для менеджера проекту. Відповідь ними може дати метод освоєного обсягу. Абсолютні показники CV та SV дають можливість зробити висновки про поточний, миттєвий стан проекту. Щоб зрозуміти тенденції та прогнози, необхідні відносні показники.

У методі освоєного обсягу передбачені як абсолютні, а й відносні показники виконання проекту.

CPI (Cost Performance Index) – індекс виконання вартості:

• відносний показник, що характеризує ефективність витрачання коштів у проекті;
• відношення значень освоєного обсягу та фактичної вартості.

CPI = EV/AC.

SPI (Schedule Performance Index) - індекс виконання розкладу:

• відносний показник, що характеризує ступінь досягнення показників проекту за обсягами робіт та виконання розкладу проекту;
• відношення значень освоєного обсягу та планового обсягу.

SPI = EV/PV.

Індекс виконання вартості проекту характеризує вартісні параметри проекту:

• якщо CPI< 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• якщо CPI > 1, проект має місце економія бюджету.

Індекс виконання розкладу характеризує параметри виконання розкладу та обсягів виконаних робіт:

• якщо SPI< 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• якщо SPI > 1, проект має місце випередження графіка.

Індекси допоможуть менеджеру проекту з розрахунку прогнозів подальшого ходу виконання проекту. Для прогнозування майбутніх вартісних показників проекту, зокрема розрахунку оцінки після завершення проекту, менеджеру проекту знадобиться:

• розуміння, скільки грошей уже витрачено;
• прогноз, скільки грошей ще потрібно витратити.

Саме прогноз вартості проекту, що залишилася, і є головним завданням команди управління вартістю. Метод освоєного обсягу дає можливість розрахувати його з урахуванням реальної ситуації у проекті.

Для розуміння можливостей методу освоєного обсягу прогнозування майбутніх вартісних показників проекту введемо ще кілька понять.

BAC (Budget At Complete, бюджет після завершення)- Планова вартість ви! виконання всіх робіт проекту, зафіксована у базовому бюджеті проекту. Бюджет після завершення обчислюється в ході планування та розробки кошторисів та бюджету проекту.

EAC (Estimate At Complete, оцінка після завершення)- розрахункова (прогнозна) вартість виконання робіт проекту, що обчислюється на базі наявної фактичної інформації про хід проекту та його вартісні показники на поточний момент. Оцінка після завершення може обчислюватися будь-якої миті проекту. Щоб обчислити її коректне значення, потрібно значення фактичних витрат у проекті. У початковий момент проекту, коли фактичних витрат ще немає, оцінкою завершення є значення бюджету після завершення:

EAC = BAC (у момент фіксації базового бюджету).

ETC (Estimate To Complete, оцінка до завершення)- прогнозне значення вартості виконання робіт проекту, що залишилися, від моменту аналізу до закінчення проекту. Обчислення оцінки до завершення є головним завданням менеджера проекту під час прогнозування вартісних його показників. Володіння значенням оцінки до завершення робить розрахунок оцінки після завершення технічного завдання:

Найбільш наочно основні прогнозні та базові оцінки вартості проекту представлені на малюнку 5. Метод освоєного обсягу дозволяє обчислити оцінку до завершення з урахуванням ситуації, що складається в проекті. Для цього аналізується існуюча фактична інформація та вибирається спосіб розрахунку прогнозних показників. Варіанти та формули розрахунку прогнозних показників вартості проекту за методом освоєного обсягу наведено у таблиці 7.

Рисунок 5. Прогнозування вартості методом освоєного обсягу

Як очевидно з наведених формул, індекс виконання вартості CPI вводиться у розрахункову формулу з урахуванням тенденції виконання вартості у проекті.

• Якщо проект має перевитрату коштів, введення у формулу значення CPI< 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.
• Якщо в проекті на даний момент спостерігається економія коштів, то введення у формулу значення CPI > 1 знаменник збільшує значення оцінки до завершення. Якщо є економія зараз, збереження тенденції призведе до економії всього бюджету.

Аналіз трендів та тенденцій

Сліпо довіряти розрахунковим оцінкам та прогнозам не слід. Принципи обліку витрат у проектах можуть бути різними. Значення фактичних витрат за проектом (АС) може не відповідати дійсності (див. розділ Концепція управління вартістю проекту).

• Варіант 1.Ми тільки-но придбали зобов'язання, розмістивши замовлення на обладнання на заводі-виробнику, а значення фактичної вартості виконаних робіт (АС) збільшилося. Індекс виконання вартості проекту має продемонструвати перевитрату бюджету: роботи ще не виконані, а гроші витрачені.
• Варіант 2.У разі оплати робіт за фактом виконання складається зворотна ситуація: роботи виконані, а фактичні витрати на них ще не списані. Розрахункові значення індексів та прогнозів покажуть серйозну економію бюджету проекту.

Таблиця 7

Для підвищення точності прогнозів необхідно організувати регулярний збір фактичної інформації про вартісні показники та перерахунок прогнозних оцінок. На основі отриманих оцінок слід складати графіки та аналізувати існуючі тренди та тенденції.

Якщо три-чотири звітні періоди розрахункові показники основних оцінок мають однакове значення, наприклад «перевитрата бюджету», довіра до такої оцінки значно зростає. Якщо ж три-чотири звітні періоди оцінки показують різні значення (то «перевитрата», то «економія»), можливо, це пов'язано з особливостями вартісного обліку в проекті або з іншими причинами.

Вартість проекту визначається сукупністю вартості ресурсів проекту, вартістю та часом виконання робіт проекту.

Для будівельних проектів визначається вартість будівництва, яка є частиною вартості проекту, до якої входять кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка всіх витрат за проектом еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включає процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконано в рамках затвердженого бюджету.

У контексті цього розділу управління вартістю та управління витратами практично є тотожними поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур та методів, що дозволяють здійснювати планування та своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає такі процеси:

оцінку вартості проекту;

бюджетування проекту, т. е. встановлення цільових показників витрат за реалізацію проекту;

контроль вартості (витрат) проекту, постійної оцінки фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті та вироблення заходів коригувального та запобіжного характеру.

Основним документом, за допомогою якого здійснюється керування вартістю проекту, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ, що є реєстром планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, визначальним ресурсні обмеження проекту, тому під час управління вартістю першому плані виходить витратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту - документ, що містить обґрунтування та розрахунок вартості проекту (контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

Одним із способів, що дозволяють керувати витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). p align="justify"> Для виконання робіт потрібні ресурси, які можуть виражатися як у праці робітників, матеріалах, устаткуванні, так і у вигляді позицій грошових витрат, коли немає необхідності або можливості знати, які конкретно ресурси їх складають. На стадії формування бюджету роботи всі ресурси, залучені до її виконання, списуються різні статті витрат.

Оскільки структура рахунків витрат розробляється за принципами декомпозиції, шляхом агрегування інформації з рахунків нижніх рівнів структури можна отримати дані про витрати на необхідному рівні деталізації, аж до верхнього, що характеризує бюджет проекту.

За виконання робіт проекту фактична інформація про витрати також враховується на відповідних рахунках витрат, що дозволяє на відповідних рівнях деталізації проводити порівняння запланованих витрат (бюджетних) із фактичними.

Управління вартістю здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, причому, природно, процеси управління реалізуються по-різному різних етапах проектного циклу.

Подана концепція буде описана в міру розгляду процесів, що становлять управління вартістю, особливо процесу оцінки вартості проекту, оскільки цей процес є основним як для бюджетування та контролю, так і для функції управління вартістю загалом.

Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу нерівномірний. Але слід зазначити, що основні рішення, що зумовлюють показники вартості проекту, приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином, можливість керування вартістю проекту також розподіляється нерівномірно протягом усього його життєвого циклу.

Вартість проекту визначається сукупністю вартості ресурсів проекту, вартістю та часом виконання робіт проекту. Для будівельних проектів визначається вартість будівництва, яка є частиною вартості проекту, до якої входять кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка всіх витрат за проектом еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включає процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконано в рамках затвердженого бюджету. У контексті цього розділу управління вартістю та управління витратами практично є тотожними поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур та методів, що дозволяють здійснювати планування та своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає такі процеси:

Оцінку вартості проекту;

Бюджетування проекту, т. е. встановлення цільових показників витрат за реалізацію проекту;

Контролює вартість (витрати) проекту, постійну оцінку фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті та вироблення заходів коригувального та попереджувального характеру.

Основним документом, за допомогою якого здійснюється керування вартістю проекту, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ, що є реєстром планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, визначальним ресурсні обмеження проекту, тому під час управління вартістю першому плані виходить витратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту- документ, що містить обґрунтування та розрахунок вартості проекту (контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

Одним із способів, що дозволяють керувати витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). p align="justify"> Для виконання робіт потрібні ресурси, які можуть виражатися як у праці робітників, матеріалах, устаткуванні, так і у вигляді позицій грошових витрат, коли немає необхідності або можливості знати, які конкретно ресурси їх складають. На стадії формування бюджету роботи всі ресурси, залучені до її виконання, списуються різні статті витрат.

Оскільки структура рахунків витрат розробляється за принципами декомпозиції, шляхом агрегування інформації з рахунків нижніх рівнів структури можна отримати дані про витрати на необхідному рівні деталізації, аж до верхнього, що характеризує бюджет проекту.

За виконання робіт проекту фактична інформація про витрати також враховується на відповідних рахунках витрат, що дозволяє на відповідних рівнях деталізації проводити порівняння запланованих витрат (бюджетних) із фактичними.

Управління вартістю здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, причому, природно, процеси управління реалізуються по-різному різних етапах проектного циклу. Це знаходить відображення у сучасній концепції управління вартістю проекту – управління вартістю протягом проекту (life-cycle costing – LCC)

Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу нерівномірно і має структуру, представлену на рис.1. Як бачимо, основна частина вартості виникає на фазі реалізації проекту. Але слід зазначити, що основні рішення, що зумовлюють показники вартості проекту, приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином, можливість керування вартістю проекту також розподіляється нерівномірно протягом усього його життєвого циклу.

ОЦІНКА ВАРТІСТЬ ПРОЕКТУ

Залежно від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки застосовують різні види та методи оцінки вартості проекту. Виходячи із цілей оцінок, різною буває і точність таких оцінок.

У табл. 1 представлені різні види оцінок вартості проекту із зазначенням мети оцінок та їх точності. Щоб оцінити вартість проекту, потрібно знати вартість складових проект ресурсів, час виконання робіт та вартість цих робіт. Таким чином, оцінка вартості починається з визначення структури ресурсів та робіт проекту. Дані завдання вирішуються в рамках планування проекту (гл. 13), а модуль оцінки вартості повинні надходити результати виконання цього процесу.

Вартість проекту визначається ресурсами, необхідними для виконання робіт, у тому числі:

*обладнання (купівля, взяття в оренду, лізинг);

*пристосування, пристрої та виробничі потужності;

* Робоча праця (штатні співробітники, найняті за контрактом);

*витратні товари (канцелярське приладдя і т. д.);

*матеріали;

*навчання, семінари, конференції;

*субконтракти;

*перевезення і т.д.

Мал. 1. Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу

Усі витрати можна класифікувати як:

* прямі та накладні витрати;

* повторювані та одноразові. Наприклад, щомісячні платежі за використання виробничих потужностей - витрати, що повторюються, закупівля комплекту обладнання - одноразові витрати;

* постійні та змінні за ознакою залежності від обсягу робіт;

* плату за понаднормовий робочий час.

Структура вартості проекту в розрізі статей витрат зазвичай базується на структурі плану рахунків проекту, що є декомпозицією витрат від найвищого рівня вартості всього проекту до нижнього рівня вартості однієї одиниці ресурсів. Для конкретного проекту вибирається свій план рахунків чи сімейство таких. Як базові варіанти можуть використовуватися російські бухгалтерські плани рахунків, міжнародні бухгалтерські плани рахунків, плани рахунків управлінського обліку.

Таблиця 1 Види оцінок вартості проекту

Техніка оцінки витрат проекту складається із 13 кроків. Вони можуть відрізнятися в залежності від проекту і включають у загальному випадку такі:

1. Визначення потреб роботи у ресурсах.

2. Розробку мережевої моделі.

3. Розробку структури розбиття робіт.

4. Оцінку витрат у розрізі структури розбиття робіт,

5. Обговорення СРР (структура розбиття робіт) з кожним із функціональних управляючих.

6. Вироблення основного напряму действий.

7. Оцінку витрат кожного елемента СРР.

8. Узгодження базових витрат із вищим рівнем управління

9. Обговорення з функціональними керуючими потреби у персоналі.

10. Розробку схеми лінійної ответственности.

11. Розробку детальних графіків.

12. Формування сумарного звіту щодо витрат.

13. Включення результатів оцінки витрат у документи проекту.

Оцінка вартості проекту, по суті, є оцінкою всіх витрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту. Ці витрати можуть мати різні уявлення, забарвлені різними економічними смислами. При цьому різницю між такими уявленнями часом бувають дуже тонкими.

Розрізняють три види витрат:

*зобов'язання;

* бюджетні витрати (кошторисна вартість робіт, розподілена у часі);

* фактичні витрати (відтік готівки). Зобов'язання виникають, наприклад, під час замовлення будь-яких товарів чи послуг заздалегідь досі їх використання у проекті. В результаті виставляються рахунки, оплата за якими може здійснюватися або в момент готовності товарів до постачання, або в момент його отримання, або згідно з прийнятою в організації політикою оплат. У будь-якому випадку, при замовленні бюджет зменшується на суму цього замовлення. Нерідко вона враховується досі отримання рахунку, що некоректно відбиває поточний стан бюджету. У зв'язку з цим виникає потреба в системі планування та обліку зобов'язань проекту. Крім виконання своїх основних функцій дана система дозволить прогнозувати майбутні виплати.

Бюджетні витрати характеризують витрати, заплановані під час виконання робіт.

Фактичні витрати відбивають витрати, що виникають під час виконання робіт проекту, чи момент виплати коштів.

Реальне співвідношення цих видів витрат залежить від кількох факторів, що включають:

* Співвідношення між обсягами трудових ресурсів, матеріалів та субконтрактів у проекті;

* політику оплати рахунків організації;

* період постачання основного устаткування;

* графік виконання робіт із субконтрактів;

* Вплив графіка робіт на те, коли і яким чином будуть списуватися витрати робітників при постачанні обладнання.

Розуміння різниці між описаними «виразами» витрат дозволить ефективно управляти загальними витратами проекту.

Виходячи зі структури життєвого циклу проекту його вартість включає такі складові:

Вартість досліджень та розробок: проведення передінвестиційних досліджень, аналіз витрат та вигод, системний аналіз, детальне проектування та розробка дослідних зразків продукції, попередня оцінка продукції проекту, розробка проектної та іншої документації на продукцію;

Витрати на виробництво: виробництво, збирання та тестування продукції проекту, підтримка виробничих потужностей, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу та ін.;

Витрати на будівництво: виробничі та адміністративні приміщення (будівництво нових або реконструкція старих);

Поточні витрати: заробітна плата, матеріали та напівфабрикати, транспортування, управління інформацією, контроль якості та ін.;

Зняття продукції з виробництва: витрати на переобладнання виробничих потужностей, утилізацію залишків.

БЮДЖЕТУВАННЯ ПРОЕКТУ

Під бюджетуванням розуміється визначення вартісних значень виконуваних у рамках проекту робіт та проекту в цілому, процес формування бюджету проекту, що містив встановлений (затверджений) розподіл витрат за видами робіт, статтями витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або за іншою структурою. Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного (проекту. Бюджет може бути сформований як у рамках традиційного бухгалтерського плану рахунків, так і з використанням спеціально розробленого плану рахунків управлінського обліку. Практика показує, що в більшості випадків бухгалтерського плану рахунків буває недостатньо. Для кожного конкретного проекту потрібен облік певної специфіки До погляду управління вартістю, тому кожен проект повинен мати свій унікальний план рахунків, але який базується на встановлених показниках управлінського обліку.

На різних фазах та стадіях проекту розробляються різні види бюджетів. Точність та призначення цих видів бюджетів наведено у табл. 2. Бюджетування є плануванням вартості, тобто визначенням плану витрат: коли, скільки і за що виплачуватиметься кошти.

Бюджет може складатися у вигляді:

1) календарних план-графіків витрат,

2) матриці розподілу витрат,

3) стовпчастих діаграм витрат,

4) стовпчастих кумулятивних діаграм (наростаючим підсумком) витрат,

5) лінійних діаграм розподілених у часі кумулятивних витрат

6) кругових діаграм структури витрат та ін.

Таблиця 2

Види бюджетів

Форма подання бюджетів залежить від:

Споживача документа;

Цілі створення документа;

Сформованих стандартів;

Цікавої інформації.

Залежно від стадії життєвого циклу проекту бюджети можуть бути:

Попередніми (оціночними);

Затвердженими (офіційними);

Поточними (коригованими);

Фактичними.

Після проведення техніко-економічних досліджень (гл.4) складаються попередні бюджети, які мають більшою мірою оціночний, ніж директивний характер. Такі бюджети підлягають погодженню з усіма заінтересованими особами і зрештою затверджуються керівником проекту або іншою особою, яка приймає рішення. Після того, як бюджет набув офіційного статусу, він стає еталоном, стосовно якого відбувається порівняння фактичних результатів. У ході реалізації проекту виникають відхилення від раніше запланованих показників, що має своєчасно відображатись у поточних бюджетах. І після завершення всіх робіт як підсумковий документ створюється фактичний бюджет, яким відображаються реальні цифри.

На особливу увагу заслуговують кошториси, що являють собою бюджети видатків. Кошторисна документація є важливою вставляючою бюджетною документацією у великих інвестиційних проектах

Одним із перших питань, які поставить інвестор ініціатору проекту, буде: «Скільки це коштує?» Відповідь потрібна для прийняття адекватного рішення про запуск проекту. І дуже важливо знайти цю відповідь. Якщо бути абсолютно чесними, точну відповідь отримують лише після закінчення проекту. Решту часу відомі лише припущення про вартість майбутнього проекту.

Припущення про вартість проекту та необхідні кошти для його реалізації мають бути подані у вигляді чіткого структурованого документа, що відповідає на запитання: скільки, коли і на що будуть витрачені кошти під час виконання проекту.

Надалі менеджерові проекту доведеться докласти чимало сил, щоб його припущення справдилися і проект був виконаний у рамках затвердженого бюджету.

Перелічені дії менеджера та команди проекту та становлять зміст управління вартістю проекту.

Навчальні цілі

Вивчивши цей розділ, читач отримає відповіді такі питання.

• Як визначити вартість проекту?
• Що таке кошторис та яку інформацію він дає менеджеру проекту?
• Що таке бюджет проекту та чому його часто перевищують?
• Як розробити реалістичний бюджет проекту?
• Як організувати ефективний контроль вартості проекту?
• Що таке метод освоєного обсягу та навіщо він потрібен?

Концепція управління вартістю проекту

У цьому розділі розглядаються кошти, методи та інструменти, що забезпечують управління вартістю (витратами) проекту на різних стадіях його реалізації.

Управління вартістю забезпечується за допомогою реалізації під час проекту наступних процесів:

• оцінки вартості;
• розроблення бюджету проекту;
• контролю за вартістю проекту.

Процеси управління вартістю проекту забезпечують:

• розуміння менеджером проекту, замовником та інвестором проекту прогнозної вартості окремих робіт, пакетів робіт та всього проекту (процес оцінки вартості);
• чітке розуміння менеджером проекту, коли, скільки і на що буде витрачено кошти у проекті (процес розробки бюджету);
• відсутність у проекті непередбачених видатків, зниження кількості змін та відхилень фактичного бюджету від затвердженого базового бюджету (процес контролю вартості).

При цьому зазначені процеси, як і будь-які процеси в ході виконання проекту можуть бути ітеративними і виконуватися на принципах послідовної розробки.

Основні завдання менеджера проекту під час управління вартістю:

• визначення загальних правил та принципів управління вартістю проекту;
• розробка системи керування вартістю проекту;
• залучення відповідних функціональних спеціалістів до робіт з оцінки вартості;
• оцінка кількості ресурсів, необхідні реалізації робіт проекту;
• організація розробки кошторису та бюджету проекту;
• забезпечення фінансування проекту згідно з фінансовим планом;
• облік фактичних витрат у ході проекту;
• контроль вартісних параметрів проекту, виявлення відхилень та своєчасне виконання коригувальних впливів;
• архівування фактичної інформації про вартісні параметри проекту.

Управління вартістю (витратами) проекту (Project Cost Management)об'єднує процеси, що виконуються в ході планування, розробки бюджету та контролю витрат, що забезпечують завершення проекту в рамках затвердженого бюджету.
PMBOK

Управління вартістю та фінансуванням проекту (Project Cost and Finance Management)- Розділ управління проектами, що включає процеси, необхідні для формування та контролю виконання затвердженого бюджету проекту.
НТК

Важливою особливістю процесів управління вартістю проекту є дуже тісний зв'язок з іншими процесами планування. Зокрема, важко припустити, що вдасться розробити коректний бюджет без інформації про необхідні ресурси і без календарного плану.

Інформація про ризики проекту також може суттєво вплинути як на величину, так і на структуру проекту.

Одним із перших кроків, що виконуються менеджером проекту під час управління вартістю проекту, є розробка концепції управління вартістю. Ця концепція повинна містити загальні правила організації управління витратами проекту, принципи обліку та документування, рекомендовані методики та технології.

Розробка концепції управління вартістю та фінансуванням проекту:

• вироблення стратегії управління вартістю та фінансами проекту (визначення цілей та завдань, критеріїв успіху та невдач, обмежень та припущень);
• проведення економічного аналізу та обґрунтування проекту (маркетинг, оцінка вартості та джерел фінансування, прогноз виконання);
• загальна економічна оцінка проекту;
• розробка укрупненого графіка фінансування;
• визначення вимог до системи управління вартістю та фінансуванням у проекті;
• затвердження концепції.

Усі витрати у проекті можуть бути поділені на три види:

1. зобов'язання;
2. бюджетні витрати;
3. фактичні витрати.

Зобов'язання- це планові, майбутні витрати, які виникають під час укладання договорів, контрактів, замовлення будь-яких товарів чи послуг. Зазвичай це відбувається заздалегідь згідно з планом проекту. Рахунки, що виставляють постачальники, підлягають обов'язковій оплаті. Однак оплата може здійснюватися за різними правилами у різні моменти часу:

• у момент готовності матеріалів та комплектуючих;
• після постачання товарів та послуг;
• на умовах повної чи часткової передоплати;
• згідно з політикою організації, яка закуповує або надає товари та послуги.

Залежно від цього, як організований облік у створенні, можна раніше чи пізніше зробити документальне зменшення бюджету у сумі зобов'язань. У деяких організаціях ці витрати не враховуються до моменту отримання рахунку або його оплати. У такому разі поточний стан бюджету проекту доступний менеджеру у спотвореному вигляді та не дає повноцінної картини для прийняття рішень.

Бюджетні витратиє кошторисну вартість робіт, розподілену в часі. Це графік видатків проекту. Іноді його називають планом витрат. Він містить інформацію про величину та строки планованих витрат проекту під час виконання робіт.

Фактичні витратипоказують реальний відтік готівки у проекті. Звіт про фактичні витрати містить інформацію про реальні витрати проекту. При цьому вони можуть статися:

• під час виконання робіт проекту;
• у момент виплати коштів;
• у момент списання коштів із рахунку.

Особливості обліку зобов'язань, бюджетних та фактичних витрат можуть значно змінити картину, за якою визначається фінансовий стан проекту.

Приклади

У ході проекту будівництва установки осушки попутного газу на нафтовому родовищі були замовлені товстостінні котли на заводі-виробнику. Бюджет проекту зменшено у сумі 4 500 000 крб. у зв'язку з тим, що після укладання договору та замовлення котлів виникли зобов'язання на цю суму. Термін виготовлення котлів сім місяців, однак ці витрати вже враховані в бюджеті проекту.

Інший приклад. У договорі поставки обладнання для проекту прокладання волоконно-оптичної лінії на користь компанії - оператора стільникового зв'язку було передбачено оплату поставленого маршрутизатора протягом 30 днів після підписання актів приймання. Відповідно до правил обліку компанії-замовника ці витрати будуть враховані у бюджеті лише за фактом реальної оплати.

Таким чином, склалася ситуація, коли роботи вже виконані, обладнання на складі замовника, а витрати на них ще не враховані у фактичному бюджеті.

Для підвищення ефективності системи управління витратами проекту у концепції управління вартістю та фінансуванням проекту бажано чітко визначити:

• політику оплати робіт (передоплата, оплата за фактом та ін.);
• політику оплати рахунків (у день отримання протягом певного терміну та ін);
• принципи списання витрат на робочу силу, матеріали та комплектуючі;
• принципи обліку витрат у проекті;
• принципи оплати робіт під час залучення субпідрядних організацій;
• взаємозв'язок графіка виконання робіт та списання витрат на робочу силу та оплату механізмів.

Практика управління проектами

Насправді зазвичай основні концептуальні питання управління вартістю проекту визначаються батьківської організацією, реалізує проект.

У разі створення спеціалізованої компанії або консорціуму для реалізації проекту правила та принципи, що визначаються для проекту, найчастіше стають внутрішніми правилами цієї організації та навпаки.

Оцінка вартості робіт

Оцінка вартості – процес визначення всіх витрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту.

Оцінка вартості – ітеративний процес отримання зразкових даних про вартість робіт та ресурсів. Оцінки можуть уточнюватися під час проекту. Допустима похибка оцінок залежить від призначення даних і від фази проекту.

Таким чином, будь-яка оцінка вартості у проекті є приблизною. Але все ж таки приблизно - це від слова «близько». У ході проекту оцінки мають уточнюватись і ставати більш реальними.

приклад

Повідомлення керівника ІТ-департаменту про вартість впровадження системи SAP R3 у компанії на етапі аналізу доцільності такого проекту цілком може виглядати як «3-4 мільйони рублів».

Надалі ця оцінка має стати значно точнішою.

Типи оцінок вартості

У проектному менеджменті можна виділити чотири типи оцінок:

1. грубий порядок величини - вартісні очікування проекту, що знаходиться на фазі задуму чи ідеї;
2. порядок величини - припущення вартості проекту, розраховані у бізнес-плані чи аналогічному документі;
3. бюджетна оцінка – оцінка вартості проекту, отримана на основі даних, наданих постачальниками та виконавцями робіт;
4. точна - оцінка вартості, що включається до бюджету щодо остаточної планової вартості проекту перед переходом до фази реалізації.

Діапазони похибки оцінок

Цікаво, що навіть точна оцінка, яка, власне, і використовується під час ціноутворення та остаточного коригування бюджету, має похибку (див. рис. 1).

Рисунок 1. Діапазони точності оцінок вартості

Як вихідні дані для оцінки вартості менеджера проекту необхідна інформація про зміст проекту. На початкових етапах це буде Статут чи ІСР проекту, але в наступних буде потрібно його детальний календарний план. Все залежить від номера ітерації з оцінки вартості. Щоб отримати оцінку грубого порядку величини вартості проекту, іноді достатньо лише ідеї та задуму проекту. Для точніших оцінок потрібна точніша інформація.

Складові оцінки вартості

В оцінці вартості робіт мають бути враховані всі статті витрат за виконання роботи:

• матеріали та комплектуючі;
• обладнання, що закуповується, транспорт;
• орендні платежі (площі, устаткування, транспорт);
• витрати на лізинг (купівля, взяття в оренду, лізинг);
• виробничі потужності;
• вартість праці персоналу;
• витрати на витратні матеріали;
• витрати на навчання та стажування;
• витрати на проведення заходів (конференції, семінари);
• витрати на відрядження;
• витрати на логістику;
• представницькі витрати.

Методи, які будуть використані для вартісної оцінки, залежать від конкретного проекту, кваліфікації експертів та інших факторів. Наприклад, для отримання якісного результату оцінки вартості методом «знизу нагору» необхідно мати досить детально опрацьовану ієрархічну структуру робіт. Якісно опрацьована ІСР не буде зайвою при використанні інших методів оцінки. У разі відсутності докладної ієрархічної структури робіт, можливо, доведеться спочатку використовувати метод «згори донизу».

Вирізняють такі методи оцінки вартості.

• Параметрична оцінка- метод, у якому для вартісної оцінки використовується статистична залежність між вартістю операції та іншими змінними (параметрами), отримана з урахуванням аналізу історичних даних (наприклад, величина площі конструкції у будівництві, число рядків у коді програми, кількість годин робочого дня). Досвідченим шляхом розраховується вартість однієї одиниці обсягу робіт. Наприклад, вартість будівництва 1 кв. м житла, 1 години роботи експерта та ін. При розрахунку вартості використовуються різні формули, а для розрахунку вартості повного обсягу робіт виходять із вартості окремої одиниці обсягу робіт.
• Оцінка за аналогами- метод оцінки вартості за аналогією зі подібними роботами, що виконувались у цьому чи інших проектах. Метод оцінки за аналогами може відноситися до всього пакету робіт цілком або використовуватися в комплексі з параметричною оцінкою, коли є інформація про виконання аналогічних робіт, але іншого обсягу або інших умов. Перевагою методу є можливість отримати більш точну оцінку. Причина цього - наявність інформації як про планової вартості аналізованих робіт, а й її фактичної вартості. Різниця в плановій оцінці та фактичної вартості може дати менеджеру проекту додаткову інформацію для роздумів.
• Оцінка «знизу нагору»- технологія оцінки великих обсягів робіт підсумовуванням оцінок, отриманих для дрібніших складових даної роботи. Чим детальніше і точно розроблено ІСР проекту, тим точніше і коректніше можуть бути отримані вартісні оцінки за проектом. Метод «знизу нагору» по праву вважається одним із найточніших.

приклад

Перед надсиланням нового сервера замовнику його необхідно протестувати. Вартість тестування сервера може бути визначена способом знизу вгору. Це буде сума вартості:

• штатного тестування;
• стрес-тестів;
• навантажувального тестування у термокамері.

• Метод оцінки «згори донизу»вважається значно менш точним порівняно з методом «знизу нагору». Він застосовується в умовах відсутності детальної ІСР, нестачі інформації про ресурси та матеріали, необхідні для реалізації робіт. Технологія оцінки передбачає рівно зворотні кроки стосовно методу «знизу нагору». Спочатку дається укрупнена оцінка всього пакету робіт, та був вона деталізується і декомпозується деякі елементи (по роботам, виконавцям та інших.). Метод має право життя на ранніх етапах проекту, коли виконується оцінка його життєздатності і незрозуміло, чи слід витрачати ресурси більш детальне планування і оцінку.
• - дуже простий метод за умови наявності виконавців та підрядних організацій, які бажають виконати даний обсяг робіт. Технічне завдання, тендерна чи інша документація надсилається по виконавцям-претендентам з проханням надати свої оцінки вартості (а найчастіше - і тривалості) виконання даних робіт.

Практика управління проектами

При використанні методу аналізу пропозицій виконавців слід дотримуватись простих правил:

• не приймайте першу пропозицію;
• не приймайте найдешевшу пропозицію;
• не приймайте надто дорогу пропозицію;
• не використовуйте вартість пропозиції як єдиний критерій при прийнятті рішення.

Один із авторів цієї книги провів невеликий експеримент. Починаючи ремонт власної квартири, він спробував отримати оцінку вартості даного проекту, аналізуючи пропозиції виконавців та метод «згори донизу». Як відомо, метод «згори донизу» вважається не дуже точним. Не розробляючи ІСР, не визначаючи склад та структуру робіт, він підготував технічне завдання на ремонт двокімнатної квартири площею 55 кв. м, розіслав його у шість компаній, що пропонують на ринку послуги ремонту квартир, та запросив кошторис проекту. Для чистоти експерименту було обрано компанії одного ринкового сегмента, які пропонують ремонти «середнього» рівня. Компанії, які пропонують ремонт класу "люкс", в експерименті не брали участі.

Найнижча та найвища оцінки вартості ремонту, отримані від усіх постачальників, відрізнялися у 8 (вісім) разів. У кошторисі з найнижчою ціною передбачалося витратити під час ремонту 24 мішки суміші для вирівнювання стін (по 25 кг кожен), з найдорожчою - 420 мішків.

Так само відбувається на будь-якому проекті. Додамо сюди іміджеві та маркетингові складові. Кошторис від компанії-підрядника - лідера ринку буде набагато дорожчим, ніж від іншого учасника ринку. Те саме станеться, якщо кошторис розробляється для компанії-замовника, яка є лідером ринку.

Це не повинно бентежити менеджера проекту. Необхідно відкинути крайні значення - найвище і найнижче - і продовжити аналізувати пропозиції, що залишилися.

У разі проведення тендеру на вибір постачальників усі складові пропозиції аналізуються в комплексі. Аналізу піддаються запропоновані терміни, критерії якості та інші показники, а не лише ціна, і ця проблема втрачає гостроту.

Порівняльна характеристика різних методів оцінки вартості наведена у таблиці 1.

Результат оцінки вартості – оцінки витрат на виконання кожної роботи окремо та загалом за проектом. Зробити це можна у табличній формі (див. табл. 2).

З метою отримання вартісних оцінок високої якості менеджер проекту повинен залучати до участі у такій роботі експертів-предметників, функціональних фахівців, які мають достатній досвід.

Таблиця 1

Таблиця 2. Оцінка вартості робіт проекту «Організація конкурсу "Найкращий платник податків Санкт-Петербурга"»

Для підвищення якості процесу оцінки вартості менеджера проекту рекомендується дотримуватись наступних принципів.

• Принцип оптимального відповідального- найкраще оцінить вартість завдання той, хто її найкраще розуміє. Часто такою людиною є безпосередній виконавець завдання. Його оцінки найбільш точні, вони обґрунтовані його досвідом та експертними знаннями. Крім того, залучаючи виконавців до процесу планування, менеджер проекту тим самим підвищує їхню мотивацію та відповідальність за результат при виконанні завдання.
• Принцип незалежності- Оцінку вартості операцій та робіт необхідно вести незалежно від оцінок пов'язаних з ними робіт. p align="justify"> Кожна робота розглядається як незалежна від інших робіт. Взаємозв'язок між роботами, пов'язані ризики та супутні цього відхилення будуть враховані під час агрегування отриманої інформації на вищому рівні планування.
• Принцип адекватності умов- при оцінці та розрахунках робіт експерт повинен керуватися припущенням, що має адекватні умови реалізації, достатню кількість ресурсів, йому доступні ефективні методи виконання робіт. Звичайно ж, життя складніше за припущення про нього, тому розрахунки, отримані в такий спосіб, грішать зайвим оптимізмом. Для отримання точніших оцінок експерт у своїх припущеннях має адекватно враховувати обмеження проекту. Швидше за все, це призведе до збільшення оцінок, але воно буде обґрунтованим та адекватним.
• Принцип визнання ризиків- в оцінках, що вводяться до планових документів, мають бути враховані непередбачені обставини та ризики, які можуть вплинути на вартість та строки робіт. Абсолютно нормально вводити до оцінки вартості ризикові резерви. Однак їх величина має бути результатом адекватного, осмисленого аналізу та розрахунку. Введення у вартість роботи резерву «про всяк випадок» найчастіше є неефективним. Він перетворюється на елементарне «перестрахування», планування «на всякого пожежника», не обґрунтоване ні об'єктивними обставинами, ні реальною ситуацією в проекті.
• Принцип права на помилку- Будь-яка оцінка є припущення. Будь-яке припущення містить похибку. Завдання експерта – зробити цю похибку мінімальною. Введення покарань за помилку, санкцій за будь-яке відхилення реальних даних від прогнозних призведе до «перезакладів» та «перестрахування». Виконавці та експерти передбачатимуть необґрунтовані резерви, щоб уникнути покарання. Усі оцінки матимуть виключно песимістичні значення. При цьому надії на те, що за таких умов фактичні та планові витрати співпадатимуть або з'явиться економія, практично ніякої. Найвідоміший закон Мерфі говорить: «Будь-який бюджет буде витрачено повністю». Довіра експерту значно підвищить точність оцінок.

Розробка кошторисів

Розробка кошторисів - процес структуризації та систематизації вартісних оцінок, отриманих на етапі оцінки вартості. Структуризація та систематизація даних про вартість робіт здійснюється відповідно до статей витрат, прийнятих у системі обліку батьківської організації проекту.

Кошторис- документ, що містить список витрат проекту, отриманих на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін, структурований за статтями.
Вікіпедія

Якщо проекті (батьківської організації) проектні кошторису прийнято структурувати по роботам, процес розробки кошторисів значно спрощується. Оцінки, структуровані за роботами, переносяться у кошторис і зводяться до єдиного документа.

Якщо ж вимогою компанії є структуризація витрат у кошторисі за статтями витрат, дещо ускладнюється. Зазвичай виділяють:

• прямі витрати (витрати);
• накладні (непрямі) витрати;
• загальні та адміністративні накладні витрати.

Прямі витрати- Витрати, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції, робіт проекту; виробничі витрати, що включаються до собівартості продукції, у прямі витрати виробництва.

Прямі витрати безпосередньо пов'язані з пакетом робіт. Вони включають:

• витрати на оплату праці;
• витрати на матеріали та обладнання;
• інші витрати, пов'язані із виконанням робіт.

Саме на прямі витрати можуть безпосередньо впливати менеджер проекту та його команда. Вплив команди проекту на інші витрати обмежений.

Накладні витрати (непрямі витрати)- Витрати, що супроводжують, супутні основному виробництву, але не пов'язані з ним безпосередньо, що не входять у вартість праці та матеріалів. Накладні витрати не можуть бути прив'язані до якоїсь конкретної роботи, конкретного результату. Вони відносяться до всього проекту загалом. Це витрати на:

• утримання та експлуатацію основних засобів;
• керування, організацію, обслуговування виробництва;
• відрядження;
• навчання працівників.

Загальні та адміністративні накладні витрати (постійні витрати)- Витрати, не пов'язані з якимось конкретним проектом. Вони відносяться до витрат компанії, але при цьому стосуються і проекту. До загальних та адміністративних витрат зазвичай відносяться витрати на утримання апарату управління, які підтримують підрозділів (бухгалтерія, секретаріат, охорона та ін.).

Практика управління проектами

У деяких компаніях визначено розмір загальних та адміністративних накладних витрат (наприклад, у відсотках). Ця сума розраховується менеджером проекту та додається до розрахованої величини прямих витрат. Подібна практика має право на життя, хоча її застосування іноді може спричинити значне збільшення вартості проекту.

Класифікація кошторисів

• локальні;
• об'єктні;

Локальний кошторис- первинний документ, що містить розрахунки та оцінки вартості конструктивних елементів та видів робіт за проектом у поточних або прогнозних цінах.

У локальну ресурсну відомість включають:

• витрати праці працівників (людино-годинник);
• час використання техніки (машино-годинник);
• витрата матеріалів, виробів, конструкцій тощо. (у прийнятих фізичних одиницях виміру).

У локальний ресурсний кошторисний розрахунок можуть бути включені:

• витрати на оплату праці;
• витрати на експлуатацію техніки;
• вартість матеріалів;
• накладні витрати;
• кошторисний прибуток;
• кошторисна вартість.

Орієнтовна структура локального кошторису наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Об'єктний кошторис- документ, що містить розрахунки та оцінки вартості по об'єкту (об'єктам) загалом у базисних або поточних цінах.

• Ціна базисна - ціна товару стандартної якості, на основі якої встановлюється ціна товару вищої та низької якості, наприклад у разі, коли властивості фактично поставленого товару відрізняються від обумовлених у контракті.
• Ціна поточна - ціна або тариф, що діють у даний період часу (можуть бути оптові, закупівельні, роздрібні, ціни та розцінки у будівництві, тарифи та ціни на послуги, надані підприємствам, організаціям, населенню).

За підсумками розробки об'єктного кошторису проекту команда управління проектом та замовник можуть отримати показники одиничної вартості об'єкта:

• вартість 1 кв. м площі (наприклад, житлової чи офісної);
• вартість 1 куб. м об'єму (наприклад, конструкції, що зводиться);
• вартість 1 м довжини (наприклад, інженерних комунікацій);
• нормативна трудомісткість;
• кошторисна заробітна плата.

Кошториси на окремі види витрат- Документи, що містять розрахунки та оцінки вартості за витратами, не враховані кошторисними нормативами.

До окремих видів витрат можна віднести:

• преміювання за дострокове завершення проекту;
• оплату консультаційних, аудиторських послуг;
• виплати пільг та компенсацій;
• оплату непередбачених відряджень, ділових поїздок;
• оплату транспорту для працівників (доставку до місця роботи);
• витрати на рекламу;
• страхові внески на добровільне страхування;
• оплату послуг операторів мобільного зв'язку, інтернет-провайдерів;
• інше.

Зведений кошторисний розрахунок- основний документ, що визначає вартість проекту, узагальнюючий дані локальних та об'єктних кошторисів та кошторисів на окремі види витрат, у базисних та поточних цінах або у базисних та прогнозних цінах.

У зведеному кошторисному розрахунку відбувається підсумовування і зведення даних локальних і об'єктних кошторисів до рівня всього проекту. У підсумковий кошторисний розрахунок включаються дані кошторисів на окремі види витрат.

До зведеного кошторисного розрахунку (зведеного кошторису) зазвичай додається пояснювальна записка, що містить супутню інформацію, необхідну розуміння документа та полегшення роботи з ним.

Структура та склад зведеного кошторисного розрахунку наведено малюнку 2.

Рисунок 2. Структура зведеного кошторисного розрахунку проекту

За призначенням кошторису поділяють такі (див. табл. 4):

• попередні - призначені для визначення порядку величини передбачуваних витрат проекту, що починається;
• первинні - призначені для порівняння планованих проектних витрат із наявними фінансовими обмеженнями;
• факторні - те саме, що і первинні;
• наближені - призначені для ухвалення остаточного інвестиційного рішення про запуск або відмову від проекту;
• зведені – призначені для остаточної фіксації вартості проекту.

Таблиця 4

Таким чином, кошторис - це документ, в якому міститься структурована інформація про те, скільки грошей і на що буде витрачено у проекті.

Розробка бюджету проекту

Основним плановим документом, що визначає планові вартісні показники проекту, є бюджет проекту. Крім питань, скільки і на що буде витрачено у проекті грошей, менеджера проекту дуже цікавить питання, коли вони мають бути і можуть бути витрачені. Відповідь це питання дає розробка бюджету проекту.

Бюджет проекту- ще один документ, розробка якого якнайкраще ілюструє принцип послідовної розробки.

Розробити точний, повний та реальний бюджет із першої спроби практично неможливо. Бюджет уточнюється та коригується по ходу проекту. Залежно від етапу проекту та призначення виділяють кілька видів бюджетів (див. табл. 5). Вони можуть мати різну міру точності. Однак у міру уточнення бюджету під час проекту похибка має зменшуватися.

Бюджетування- процес структуризації видатків проекту згідно з планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Структурування бюджету може бути виконане:

• за видами робіт;
• статтям витрат;
• звітних періодів;
• ризиків;
• іншій структурі.

Бюджетування – планування вартості. Його результат - бюджет або план витрат, тобто відповідь на питання: коли, скільки і на що витрачатимуться кошти.

Алгоритм розробки бюджету проекту наведено у таблиці 6. Розробити бюджет проекту, не маючи календарного плану, практично неможливо. Зазвичай розробка календарного плану та бюджету йдуть паралельно.

Таблиця 5

Таблиця 6

Розрахунок та оптимізація бюджету проекту

Принциповими відмінностями бюджету від кошторису є наявність у бюджеті доходної частини та розподіл витрат за часом. Бюджет - це графік майбутніх витрат та доходів.

У разі коли проект не передбачає постінвестиційної фази, тобто фази отримання прибутку, доходна частина бюджету не розробляється.

Якщо доходна частина передбачена, вона розробляється на основі даних маркетологів про заплановані обсяги продажу продукту проекту та прогнозні ціни.

Якщо ж розробляється бюджет витрат, то за наявності коректних кошторисів процес перетворення кошторису на бюджет стає технічною функцією. Кошторис - документ, який відповідає на запитання, скільки і за що доведеться заплатити у проекті. Бюджет до цих питань додає у відповідь питання, коли це буде.

Кошторис накладається на вісь часу, і всі платежі розподіляються за часом. При використанні інформаційних систем бюджетування та призначення витрат на конкретну роботу система все інше робить автоматично.

Бюджет може бути представлений у різному вигляді. Найбільш поширена форма подання бюджету як таблиці. Іноді для наочності використовуються гістограми чи кругові діаграми.

Фіксація базового (вихідного) бюджету

Подібно до календарного плану, план витрат або бюджет відстежуватиметься і контролюватиметься менеджером у ході проекту. Після отримання даних про фактичні витрати під час виконання робіт менеджеру потрібно буде порівняти їх із плановими.

Роль еталонного бюджету зіграє своєчасно зафіксований базовий (початковий) бюджет.

Практика управління проектами

У деяких інвестиційно-будівельних та девелоперських компаніях базовий бюджет має 2-3 версії.

Перша версія базового бюджету фіксується після затвердження ТЕО, закінчення передінвестиційної фази та прийняття рішення про запуск інвестиційної фази проекту, тобто перехід до будівництва.

Друга версія базового бюджету фіксується після отримання проектно-кошторисної документації та внесення необхідних коректив до базового бюджету першої версії.

Третя версія фіксується у разі значних відхилень від базового бюджету під час реалізації. Ця версія базового бюджету не завжди. Внесення змін до другої версії базового бюджету вважається серйозною зміною проекту.

Контроль вартості проекту

Розробити бюджет проекту – це половина справи. Виконати роботи проекту та не перевищити бюджету – друга половина завдання.

Менеджер проекту має побудувати ефективну систему контролю вартості проекту та забезпечити своєчасне виконання коригувальних дій для мінімізації відхилень від бюджету. Виділяють два основні завдання контролю вартості:

1. облік фактичних витрат;
2. прогноз майбутніх витрат

Застосування традиційних методів контролю вартості часто дозволяє вирішувати лише перше завдання контролю – облікову.

Традиційний контроль вартості

Відповідальне ставлення менеджера проекту до процесу розробки бюджету забезпечує команду проекту детальним та реалістичним фінансовим планом. Система контролю за виконанням бюджету забезпечує менеджера проекту фактичними даними про виконання бюджету. Ця інформація повинна дозволити менеджеру проекту ухвалити правильне рішення про поточний стан проекту.

З наявних даних з'являється можливість провести аналіз «план-факт» вартості проекту.

Зазвичай порівнянню піддаються два значення:

• планова вартість виконаних робіт або освоєний обсяг (EV – Earned Value);
• фактична вартість виконаних робіт (AC – Actual Cost).

Різниця між цими показниками називається відхиленням за вартістю (CV – Cost Variance) (див. рис. 3).

З малюнка 3 видно, що фактична вартість виконаних робіт (АС) більша від планової вартості робіт (EV) на 4000 руб. У проекті спостерігається перевитрата коштів на 4000 руб. (CV). Здавалося б, справа погана. Але приймати таке рішення передчасно.

Рисунок 3. Традиційний контроль вартості проекту

Відхилення за вартістю у проекті обчислюється за формулою

У традиційному способі контролю відстежуються лише вартісні показники виконання. У ньому немає можливості контролю об'ємних показників проекту. Наявної інформації недостатньо для прогнозування виконання робіт.

Для прийняття вірних рішень менеджер проекту повинен мати велику кількість інформації:

• скільки робіт виконано щодо плану;
• відстає проект від графіка чи випереджає;
• чи зроблено те, що має бути виконано до звітної дати;
• чи є відхилення від плану робіт за об'ємними показниками;
• чи є відхилення від графіка випадковими, чи це обґрунтована тенденція.

Вся ця інформація потрібна менеджеру проекту для розуміння подальшого ходу виконання проекту та розрахунку прогнозної вартості всього проекту в умовах, що змінилися.

Можливість вирішити перелічені завдання дає використання методу освоєного обсягу (Earned Value Analysis), який часто застосовується під час контролю проекту.

Метод освоєного обсягу

Метод освоєного обсягу - це сукупність інструментів, що дозволяють виміряти, проаналізувати та спрогнозувати значення основних показників проекту за вартістю, тривалістю та змістом проекту. Основними показниками методу є:

• EV- Планова вартість виконаних робіт. Це вартість робіт, які виконані на момент аналізу за планом згідно із затвердженим бюджетом. Цю цифру закладено до базового бюджету як планової вартості даного (фактично виконаного) обсягу робіт;
• AC- Фактична вартість виконаних робіт. Це вартість робіт, що виконані на момент аналізу за фактом, реально витрачені гроші на виконання робіт, які вже фактично виконані на даний момент;
• PV(плановий обсяг, Planned Value) – планова вартість запланованих робіт. Це вартість робіт, які мають бути виконані на момент аналізу згідно із затвердженим бюджетом. Ця величина закладена до базового бюджету як вартість того обсягу робіт, який має бути виконаний до цього моменту.

Перший та другий показники нам уже знайомі, і зрозуміло, навіщо вони потрібні.

Порівнюючи освоєний обсяг та фактичну вартість, тобто вартість за бюджетом та вартість за фактом тих робіт, які вже виконані, можна визначити, чи немає перевитрати коштів у проекті.

CV(відхилення за вартістю, Cost Variance) - це різниця між освоєним обсягом та фактичною вартістю:

• Якщо CV
• Якщо CV > 0, у проекті має місце економія бюджету.

Фізичний зміст розрахунку показника CV – порівняння реально виконаних робіт у планових (бюджетних) та фактичних грошах.

З малюнка 3 видно, що є перевитрата бюджету на 4000 крб., проте не видно, як виконується розклад проекту. Можливо, перевитрата коштів обумовлений швидкістю виконання? Чи виконані всі роботи, які заплановані до сьогодні? Чи є невиконані роботи? А може, виконано робіт більше, ніж заплановано?

Відповідь на це запитання допоможе дати показник PV- Плановий обсяг.

Порівнюючи його з освоєним обсягом, можна відповісти на ці запитання.

Рисунок 4. Показники методу освоєного обсягу

SV (відхилення за розкладом, Schedule Variance) - це різниця між освоєним обсягом та плановим обсягом:

• Якщо SV
• Якщо SV > 0, у проекті має місце випередження графіка виконання.

Фізичний зміст розрахунку показника SV – порівняння у планових (бюджетних) грошах обсягу робіт, який реально виконаний (EV), та обсягу робіт, який має бути виконаний згідно з графіком робіт. На малюнку 4 ситуація, показана на малюнку 12.3, набула розвитку і може бути охарактеризована дещо інакше.

Аналізуючи відхилення вартості CV = -4000 крб., можна стверджувати, що є перевитрата коштів, і це погано. Однак, розглядаючи значення відхилення за розкладом SV = 5000 руб., Можна зробити інший висновок. Справді, існує перевитрата коштів на 4000 крб. Але при цьому відхилення за розкладом становить +5000 руб., Т. е. виконано робіт більше, ніж планувалося. Можливо, перевитрата коштів зумовлена ​​високою швидкістю виконання робіт. Як відомо, час – це гроші. Виконано більше робіт, аніж планувалося, за це доводиться платити.

Прогнозування вартості проекту

Отже, облікову функцію контролю виконано. Адекватно проаналізовано ситуацію, що склалася на проекті, та з'ясовано поточний стан проекту Друга та найважливіша складова контролю – це прогноз подальшого ходу виконання проекту.

Якою буде фактична вартість проекту при його закінченні? Скільки грошей фактично буде витрачено у проекті? Ці питання є важливими для менеджера проекту. Відповідь ними може дати метод освоєного обсягу.

Абсолютні показники CV та SV дають можливість зробити висновки про поточний, миттєвий стан проекту. Щоб зрозуміти тенденції та прогнози, необхідні відносні показники.

У методі освоєного обсягу передбачені як абсолютні, а й відносні показники виконання проекту.

CPI(Cost Performance Index) - індекс виконання вартості:

• відносний показник, що характеризує ефективність витрачання коштів у проекті;
• відношення значень освоєного обсягу та фактичної вартості.

CPI = EV/AC.

SPI(Schedule Performance Index) - індекс виконання розкладу:

• відносний показник, що характеризує ступінь досягнення показників проекту за обсягами робіт та виконання розкладу проекту;
• відношення значень освоєного обсягу та планового обсягу.

SPI = EV/PV.

Індекс виконання вартості проекту характеризує вартісні параметри проекту:

• якщо CPI
• якщо CPI > 1, проект має місце економія бюджету.

Індекс виконання розкладу характеризує параметри виконання розкладу та обсягів виконаних робіт:

• якщо SPI
• якщо SPI > 1, проект має місце випередження графіка.

Індекси допоможуть менеджеру проекту з розрахунку прогнозів подальшого ходу виконання проекту. Для прогнозування майбутніх вартісних показників проекту, зокрема розрахунку оцінки після завершення проекту, менеджеру проекту знадобиться:

• розуміння, скільки грошей уже витрачено;
• прогноз, скільки грошей ще потрібно витратити.

Саме прогноз вартості проекту, що залишилася, і є головним завданням команди управління вартістю. Метод освоєного обсягу дає можливість розрахувати його з урахуванням реальної ситуації у проекті.

Для розуміння можливостей методу освоєного обсягу прогнозування майбутніх вартісних показників проекту введемо ще кілька понять.

BAC(Budget At Complete, бюджет після завершення) - планова вартість ви! виконання всіх робіт проекту, зафіксована у базовому бюджеті проекту. Бюджет після завершення обчислюється в ході планування та розробки кошторисів та бюджету проекту.

EAC(Estimate At Complete, оцінка по завершенні) - розрахункова (прогнозна) вартість виконання робіт проекту, що обчислюється на базі наявної фактичної інформації про хід проекту та його вартісні показники на поточний момент. Оцінка після завершення може обчислюватися будь-якої миті проекту. Щоб обчислити її коректне значення, потрібно значення фактичних витрат у проекті. У початковий момент проекту, коли фактичних витрат ще немає, оцінкою завершення є значення бюджету після завершення:

EAC = BAC (у момент фіксації базового бюджету).

ETC(Estimate To Complete, оцінка до завершення) - прогнозне значення вартості виконання робіт проекту, що залишилися, від моменту аналізу до закінчення проекту. Обчислення оцінки до завершення є головним завданням менеджера проекту під час прогнозування вартісних його показників. Володіння значенням оцінки до завершення робить розрахунок оцінки після завершення технічного завдання:

Найбільш наочно основні прогнозні та базові оцінки вартості проекту представлені малюнку 5.

Метод освоєного обсягу дозволяє обчислити оцінку до завершення з урахуванням ситуації, що складається в проекті. Для цього аналізується існуюча фактична інформація та вибирається спосіб розрахунку прогнозних показників. Варіанти та формули розрахунку прогнозних показників вартості проекту за методом освоєного обсягу наведено у таблиці 7.

Рисунок 5. Прогнозування вартості методом освоєного обсягу

Як очевидно з наведених формул, індекс виконання вартості CPI вводиться у розрахункову формулу з урахуванням тенденції виконання вартості у проекті.

• Якщо проект має перевитрату коштів, введення у формулу значення CPI
• Якщо в проекті на даний момент спостерігається економія коштів, то введення у формулу значення CPI > 1 знаменник збільшує значення оцінки до завершення. Якщо є економія зараз, збереження тенденції призведе до економії всього бюджету.

Аналіз трендів та тенденцій

Сліпо довіряти розрахунковим оцінкам та прогнозам не слід. Принципи обліку витрат у проектах можуть бути різними. Значення фактичних витрат за проектом (АС) може не відповідати дійсності (див. розділ Концепція управління вартістю проекту).

• Варіант 1.Ми тільки-но придбали зобов'язання, розмістивши замовлення на обладнання на заводі-виробнику, а значення фактичної вартості виконаних робіт (АС) збільшилося. Індекс виконання вартості проекту має продемонструвати перевитрату бюджету: роботи ще не виконані, а гроші витрачені.
• Варіант 2.У разі оплати робіт за фактом виконання складається зворотна ситуація: роботи виконані, а фактичні витрати на них ще не списані. Розрахункові значення індексів та прогнозів покажуть серйозну економію бюджету проекту.

Таблиця 7

Для підвищення точності прогнозів необхідно організувати регулярний збір фактичної інформації про вартісні показники та перерахунок прогнозних оцінок. На основі отриманих оцінок слід складати графіки та аналізувати існуючі тренди та тенденції.

Якщо три-чотири звітні періоди розрахункові показники основних оцінок мають однакове значення, наприклад «перевитрата бюджету», довіра до такої оцінки значно зростає. Якщо ж три-чотири звітні періоди оцінки показують різні значення (то «перевитрата», то «економія»), можливо, це пов'язано з особливостями вартісного обліку в проекті або з іншими причинами.

Резюме

1. Концепція управління вартістю проекту

   Управління вартістю – одна з найважливіших функціональних областей в управлінні проектами. У ході управління вартістю проекту його менеджер організує послідовні процеси вартісної оцінки, розробки кошторисів та бюджету проекту.

   Управління вартістю забезпечується за рахунок реалізації під час проекту наступних процесів:

   • оцінки вартості;
   • розроблення бюджету проекту;
   • контролю за вартістю проекту.
2. Оцінка вартості робіт

   Існують різні методи та інструменти вартісної оцінки. Вони відрізняються точністю та умовами застосування.

   Оцінка вартості – ітеративний процес отримання зразкових даних про вартість робіт та ресурсів. Оцінки можуть уточнюватися під час проекту. Допустима похибка оцінок залежить від призначення даних і від фази проекту. Виділяються чотири типи оцінок:

   • грубий порядок величини;
   • порядок величини;
   • бюджетна;
   • точний.

   Кожна наступна оцінка має бути точнішою за попередню.

3. Розробка кошторисів

   Кошторис - документ, що містить перелік витрат проекту, отриманих на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін, структурований за статтями.

   • локальні;
   • об'єктні;
   • кошторису на окремі види витрат;
   • зведені (зведений кошторисний розрахунок).

За призначенням кошторису поділяють на:

• попередні;
• первинні, чи факторні;
• наближені;
• зведені.

Основними цілями системи управління вартістю проекту на основі витрат є розробка спільної політики, а також ефективних процедур та методів, що дозволяють здійснити планування та оперативний контроль над витратами проекту. Управління вартістю проекту на основі витрат включає процеси, що забезпечують ефективне виконання та завершення проекту в рамках затвердженого бюджету.

Основними процесами управління вартістю проекту на основі витрат є:

1. Планування ресурсів- Визначення ресурсів (людей, обладнання, матеріалів) та їх кількостей, необхідних для виконання робіт проекту.
2. Оцінка витрат- Оцінка вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту.
3. Розробка бюджету- Додаток вартісних оцінок до окремих робіт проекту.
4. Управління вартістю на основі витрат- Управління змінами бюджету проекту.

Планування ресурсів та оцінка вартості мають підготовчий характер, використовуються для оцінки економічної доцільності проекту та виконуються тимчасовою робочою групою проекту на фазі ініціації. Вартісні оцінки у своїй можуть виконуватися з урахуванням експертних оцінок, оцінок за аналогами чи параметричних оцінок з урахуванням чинних нормативів.

Основні засади управління вартістю проекту.

• Системність.Забезпечення необхідною інформацією щодо витрат на всіх стадіях стратегічного управління проекту.
• Диференційованість. Застосування різноманітних способів та методів у процесі формування, контролю, регулювання.
• Ієрархічність. Забезпечення інформацією про витрати всіх рівнів ієрархії управління проектом.
• Адекватність. Режим роботи управління вартості (витрат) проекту має збігатися з режимом роботи системи стратегічного управління проекту та її складових частин (підсистем).
• Релевантність. Забезпечення менеджерів всіх рівнів управління лише необхідною та достатньою інформацією про витрати.
• Надійність. Інформація про витрати повинна відображати реальний процес роботи організації у просторі та часі.
• Економічність. Витрати на функціонування управління вартості (витрат) мають бути мінімальними.
• Ефективність. Управління вартості (витрат) має сприяти досягненню мінімально необхідного рівня витрат та прийняттю найефективніших стратегічних управлінських рішень.

У рамках управління проектами управління вартістю проекту на основі витрат та управління витратами проекту часто виступають як тотожні поняття. Управління вартістю проекту на основі витрат включає наступні процеси:

• оцінку вартості проекту;
• бюджетування проекту, тобто. встановлення цільових показників витрат за реалізацію проекту;
• контроль витрат проекту, постійної оцінки фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті та вироблення заходів коригувального та запобіжного характеру.

Основним документом, з допомогою якого здійснюється управління вартістю проекту з урахуванням витрат, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ, що є реєстром планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, визначальним ресурсні обмеження проекту, тому під час управління вартістю першому плані виходить витратна складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту – документ, що містить обґрунтування та розрахунок вартості проекту (контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

Одним із способів, що дозволяють керувати витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). Для виконання робіт потрібні ресурси, які можуть виражатися як у праці робітників, коли немає необхідності або можливості знати, які ресурси їх складають. На стадії формування бюджету роботи всі ресурси, залучені до її виконання, списуються різні статті витрат.

Оскільки структура рахунків витрат розробляється за принципами декомпозиції, шляхом агрегування інформації з рахунків нижніх рівнів структури можна отримати дані про витрати на необхідному рівні деталізації, аж до верхнього, що характеризує бюджет проекту.

При виконанні робіт проекту фактична інформація про витрати також враховується на відповідних рахунках витрат, що дозволяє відповідних рівнях деталізації проводити порівняння запланованих витрат (бюджетних) з фактичними витратами.

Управління вартістю основі витрат здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, у своїй природно, процеси управління реалізуються по-різному різних етапах проектного циклу. Це знаходить свій відбиток у сучасній концепції управління вартістю проекту – управління вартістю протягом життєвого циклу проекту (Life-Cycle Costing – LCC).

Мал. 1. Управління вартістю проекту на основі витратLCC

Розподіл витрат проекту протягом його життєвого циклу нерівномірно і має структуру, представлену малюнку 2.

Основна частина вартості виникає на стадії реалізації проекту. Основні рішення, що зумовлюють показники вартості проекту, приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином, можливість керування вартістю проекту також розподіляється нерівномірно протягом життєвого циклу проекту.

Мал. 2. Розподіл витрат проекту протягом його життєвого циклу

Залежно від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки застосовують різні види та методи оцінки вартості проекту. Виходячи із цілей оцінок, різною буває і точність таких оцінок.

Таблиця 1. Залежність мети, виду та похибки оцінки

Щоб оцінити витрати проекту, потрібно знати вартість складових проект ресурсів, час виконання робіт та вартість цих робіт. Таким чином, оцінка витратної частини проекту починається з визначення структури ресурсів та робіт проекту. Дані завдання вирішуються в рамках планування проекту, модуль управління вартістю на основі витрат повинні надходити результати виконання цього процесу.

Усі витрати можна класифікувати як:

• прямі та накладні витрати;
• повторювані та одноразові. Наприклад, щомісячні платежі за використання виробничих потужностей - витрати, що повторюються, закупівля комплекту обладнання - одноразові витрати;
• постійні та змінні за ознакою залежності від обсягу робіт;
• плату за понаднормовий робочий час.

Структура вартості проекту в розрізі статей витрат зазвичай базується на структурі плану рахунків проекту, що є декомпозицією витрат від найвищого рівня вартості всього проекту до нижнього рівня вартості однієї одиниці ресурсів. Для конкретного проекту вибирається свій план рахунків чи сімейство таких. Як базові варіанти можна використовувати російські бухгалтерські плани рахунків, міжнародні бухгалтерські плани кошторисом, плани рахунків управлінського обліку.

Техніка оцінки витрат проекту складається із 13 кроків. Вони можуть відрізнятися в залежності від проекту і включають у загальному випадку такі:

1. Визначення потреб роботи у ресурсах.
2. Розробку мережевої моделі.
3. Розробку структури розбиття робіт.
4. Оцінку витрат у розрізі структури розбиття робіт.
5. Обговорення структури розбиття робіт із кожним із функціональних управляючих.
6. Вироблення основного напряму дій.
7. Оцінка витрат для кожного елемента структури розбиття робіт.
8. Узгодження базових витрат із вищим рівнем управління.
9. Обговорення з функціональними керуючими потреби у персоналі.
10. Розробка схеми лінійної відповідальності.
11. Розробка детальних графіків.
12. Формування сумарного звіту щодо витрат.
13. Включення результатів оцінки витрат у документи проекту.

Оцінка вартості проекту, по суті, є оцінкою всіх витрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту. Ці витрати можуть мати різні уявлення, забарвлені різними економічними смислами. При цьому різницю між такими уявленнями часом бувають дуже тонкими.

Розрізняють три види витрат;

• зобов'язання;
• бюджетні витрати (кошторисна вартість робіт, розподілена у часі);
• фактичні витрати (відтік готівки).

Зобов'язаннявиникають, наприклад, під час замовлення будь-яких товарів чи послуг заздалегідь досі їх використання у проекті. В результаті виставляються рахунки, оплата за якими може здійснюватися або в момент готовності товарів до постачання, або в момент його отримання, або згідно з прийнятою в організації політикою оплат. У будь-якому випадку, при замовленні бюджет зменшується на суму цього замовлення. Нерідко вона враховується досі отримання рахунку, що некоректно відбиває поточний стан бюджету. У зв'язку з цим виникає потреба у системі планування та обліку зобов'язань проекту. Окрім виконання своїх основних функцій дана система дозволить прогнозувати майбутні виплати.

Бюджетні витрати характеризують витрати, заплановані під час виконання робіт. Фактичні витрати відбивають витрати, що виникають під час виконання робіт проекту, чи момент виплати коштів. Реальне співвідношення цих видів витрат залежить від кількох факторів, що включають:

• співвідношення між обсягами трудових ресурсів, матеріалів та субконтрактів у проекті;
• політику оплати рахунків організації;
• період постачання основного обладнання;
• графік виконання робіт із субконтрактів;
• вплив графіка робіт на те, коли і яким чином списуватимуться витрати робітників при постачанні обладнання.

Розуміння різниці між описаними «виразами» витрат дозволить ефективно управляти загальними витратами проекту. Виходячи зі структури життєвого циклу проекту, його витрати включає такі складові:

• вартість досліджень та розробок: проведення передінвестиційних досліджень, аналіз витрат та вигод, системний аналіз, детальне проектування та розробка дослідних зразків продукції, попередня оцінка продукції проекту, розробка проектної та іншої документації на продукцію;
• витрати на виробництво: виробництво, збирання та тестування продукції проекту, підтримка виробничих потужностей, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу та ін;
• витрати на будівництво: виробничі та адміністративні приміщення (будівництво нових або реконструкція старих);
• поточні витрати: заробітна плата, матеріали та напівфабрикати, транспортування, управління інформацією, контроль якості та ін.;
• зняття продукції з виробництва: витрати на переобладнання виробничих потужностей, утилізацію залишків.

Оцінка витрат - це оцінка можливої ​​вартості тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання робіт, передбачених проектом.

Оцінки витрат розраховуються протягом усього проекту. Щоб дати проекту дозвіл на старт, необхідно спочатку перевірити концептуальні (передпроектні) оцінки його вартості. На цьому етапі використовується попередня оцінка, так звана оцінка порядку величини (Order of Magnitude Estimate), відмінність якої від реальної вартості лежить в інтервалі від -25% до + 75%. Під час реалізації проекту потрібні точніші оцінки. При цьому визначення кошторисної вартості (Budget Estimates) провадиться з точністю від -10% до +25%. І нарешті, до моменту вироблення узгодженої базової ціни проекту (Project Cost Baseline) необхідно провести остаточну вартісну оцінку (Definitive Estimate), значення якої не повинно бути меншим від реальної більш ніж на 5% і перевищувати її більш ніж на 10%.

На ранніх стадіях проекту невизначеність у розумінні реального обсягу робіт проекту ще надто велика, і немає жодного сенсу у витратах зусиль на те, щоб на кожній стадії проекту робити точніші вартісні оцінки, ніж це необхідно на поточний момент.

Існує кілька загальноприйнятих методів розрахунку оцінок витрат. Кожен може вибрати метод, що забезпечує необхідну точність оцінки та відповідний його можливостям за грошовими та трудовими витратами на проведення найвартіснішої оцінки.

Метод оцінки «згори донизу»

Метод оцінки витрат «згори донизу» (top down estimate) використовується з метою оцінки витрат на ранніх стадіях проекту, коли інформація про проект ще дуже обмежена. Сенс такої укрупненої експертної оцінки полягає в тому, що вона проводиться узагальнено і проект оцінюється в цілому за одним показником. Оцінка зручна тим, що не потребує великих зусиль та часу. Недоліком є ​​не така висока точність, яка могла б бути при більш детальній оцінці.

Метод оцінки «знизу нагору»

Метод оцінки «знизу вгору» необхідний вироблення узгодженої базової ціни проекту чи остаточної оцінки витрат проекту. Назва методу відображає спосіб розрахунку оцінки - метод передбачає оцінку витрат на детальних рівнях проекту, а потім підсумовування витрат на вищих рівнях узагальнення для отримання оцінки вартості (кошторису) всього проекту. Для здійснення такого «згортки» витрат можна використовувати структуру декомпозиції робіт (СДР або WBS) проекту. Перевага цього методу полягає в точності одержуваних результатів, що у свою чергу залежить від рівня деталізації при оцінці витрат на нижніх рівнях розгляду. З математичної статистики відомо, що чим більше деталей додається до розгляду, тим вища точність оцінки.

Недоліком цього методу є те, що витрати коштів і часу на виконання детальної оцінки значно вищі.

Метод оцінки «за аналогом»

Метод оцінки «за аналогом» є одним із різновидів методу оцінки «згори донизу». Суть його полягає в тому, що для передбачення вартості проекту, що оцінюється, використовуються фактичні дані про вартість раніше виконаних проектів. В основі цього методу лежить ідея, що всі проекти чимось схожі між собою.

Якщо подібність між проектом-аналогом і проектом, що оцінюється, велика, то результати оцінки можуть бути дуже точними, в іншому випадку оцінка буде проведена неправильно.

Нехай, наприклад, потрібно розробити новий програмний продукт, і його модулі аналогічні модулям іншого, вже розробленого продукту, але повинні містити більшу кількість команд. За характером роботи попередній та майбутній проекти дуже схожі. Якщо обсяг робіт у новому проекті на 30% більший, ніж у попередньому, то метод оцінки «за аналогом» дозволяє припустити, що й вартість нового проекту буде на 30% більша за вартість попереднього, за умови незмінної вартості ресурсів.

Методи параметричних оцінок

Методи параметричних оцінок схожі на метод оцінки «за аналогом» і є різновидом методу «згори донизу». Притаманна їм точність не краща і не гірша за точність методу оцінок «за аналогом».

Процес оцінки за параметром полягає у знаходженні такого параметра проекту, зміна якого тягне за собою пропорційну зміну вартості проекту. Математично параметрична модель будується на основі одного або кількох параметрів. Після введення в модель значень параметрів в результаті розрахунків одержують оцінку вартості проекту.

Якщо параметричні моделі різних проектів схожі величину витрат і значення самих параметрів легко підрахувати, то точність параметричної оцінки майбутнього проекту можна підвищити. Якщо, наприклад, є два виконані проекти, причому вартість одного з них більша за вартість оцінюваного проекту, а вартість іншого — менша, і параметрична модель справедлива для обох виконаних проектів, то точність параметричної оцінки вартості майбутнього проекту і надійність використання параметра будуть досить високі.

Оцінювання можна проводити також за допомогою безлічі параметрів. В цьому випадку кожному параметру в залежності від його значущості приписується ваговий коефіцієнт, і оцінка вартості здійснюється згідно з багатопараметричною моделлю.

приклади. Будівництво будинку коштує 815 дол. за квадратний метр, отже, будівництво будинку площею 1000 квадратних футів обійдеться в 815 тис. дол. Розробка програмного продукту коштує 2 дол. . Будівництво офісної будівлі коштуватиме 854 дол. за квадратний метр, плюс 54 дол. за куб. метр, плюс 2 тис. дол. за 100 кв. землі і т.д.

Перегляди: 12 729