Досвід кадрового планування з прикладу конкретної організації. Планування на автотранспортному підприємстві. Основні технології, проблеми та етапи кадрового планування

Вступ

Сьогодні дедалі більше компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування чи планування людських ресурсів.

Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає щодо її завдань, стратегії та цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи. Метою планування є забезпечення фірми чи компанії необхідної робочої сили і визначення неминучих у своїй витрат. Таке становище викликає, передусім, необхідність перенесення центру тяжкості у кадровому плануванні до якіснішого визначення професійно-кваліфікаційних структур та складу кадрів, передбачає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і, головне, покликане виявляти майбутні потреби у робочій силі, визначати їх якісні та кількісні показники на ранніх стадіях.

Мета цієї роботи полягає у вивченні організації кадрового планування для підприємства, і навіть розгляді практичного застосування планування потреби у кадрах з прикладу ЗАТ «Техно»

Для досягнення поставленої мети було поставлено такі завдання:

визначення сутності та змісту кадрового планування, а саме:

Поняття ролі кадрового планування у системі управління організацією,

Виявлення цілей та завдань кадрового планування,

Розгляд факторів, що визначають потребу в персоналі,

Вивчення методів прогнозування потреб у людських ресурсах,

Визначення методів кадрового планування;

2) проаналізувати особливості кадрового планування з прикладу підприємства ЗАТ «Техно»;

2. ОСОБЛИВОСТІ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ТЕХНО»

2.1.Аналіз ефективності діяльності ЗАТ «Техно»

Для зручного аналізу ефективності діяльності ЗАТ «Техно» складемо таблицю динаміки техніко-економічних показників за період із 2006 по 2008 рік включно.

Таблиця 1.

« Динаміка техніко-економічних показників ЗАТ «Техно» за період із 2006 р. до 2008 р.»

З Таблиці 1 проаналізуємо ефективність діяльності ЗАТ «Техно»

Розглянемо показник обсяг реалізації. У порівнянні з 2006 роком обсяг реалізації в 2007 році зріс незначно, всього на 257 тис. руб., А його відносний приріст склав 3%. У 2008 року обсяг реалізації послуг збільшився на 2279 тис. крб. Відносний приріст становив 25,76 %.

Показник чисельності робочого персоналу у 2008 році зменшився на 9 осіб, відносно на 13, 43%. 2009 року цифра не змінюється. На рахунок працівників адміністративно-управлінського персоналу можна сказати, що їхня кількість залишається незмінною протягом трьох років. Причинами такої стабільності є: - сезонний характер робіт не впливає на АУП; усталений дружній колектив; дані кадри завжди необхідні, незалежно від обсягу робіт. Причини зменшення кількості робочого персоналу:

удосконалилася оснащеність підприємства, в результаті якої потрібна менша кількість робітників;

не висока заробітна плата;

низька годинна тарифна ставка та ін.

Показник виробітку на одного робітника в 2007 р. збільшився на 24,32 тис. руб., Зріс на 18,97%. У 2008 року цей показник зріс на 39,29 тис. крб., тобто. він збільшився на 25,76%. Виробіток на одного працівника АУП в 2007 році збільшилася не значно на 19,76 тис. руб. Отже, показник збільшився на 3%. У 2008 році збільшився на 175,32 тис. руб. відповідно на 25,77%. Причиною такого різкого підвищення стало зростання обсягу реалізації послуг. Показник виробітку залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від середньооблікової чисельності кадрів.

З таблиці видно, що річний фонд заробітної плати зростає пропорційно до зростання обсягу реалізації послуг. У 2007 році річний фонд заробітної плати найбільше збільшився на 40 тис. руб., у відносних цифрах - на 1,08%. на 654 тис. руб. цей показник збільшився 2008 року, тобто. на 17,5%. Для працівників АУП річний фонд заробітної плати збільшився 2007 року на 80 тис. крб., щодо - 10,39 %. У 2008 році показник зріс на 16,12%, що склало 137 тис. руб.

Середньорічна заробітна плата відповідно також збільшилася. Усього цей показник зріс у 2007 на 9,25 тис. руб., зріс на 16,77%. У 2008 року середньорічна заробітна робочих зросла на 75,69 тис. крб., щодо вона збільшилася на 17,51 %. Середня вести для працівників АУП 2007 року збільшилася на 6,15 тис. крб. Отже, показник зріс на 10,38%. У 2008 року збільшився на 10,54 тис. крб., тобто. на 16,12%. Середньорічна заробітна плата залежить від річного фонду заробітної плати.

Кількість обладнання на підприємстві у 2006 році та у 2007 залишається незмінною - 47 одиниць. А у 2008 році збільшується на 4 одиниці та становить 51 одиницю обладнання. Щодо показника збільшився на 8,51 %. Причиною купівлі нового додаткового обладнання стала потреба покращити швидкість і якість виконуваних підприємством робіт.

Виручка від у 2007 збільшилася трохи на 214 тис. крб., зросла лише 3 %. У 2008 році цей показник зріс на 2210 тис. руб., щодо він збільшився на 28,84%. Причиною різкого зростання виручки від послужило зростання обсягу реалізації послуг, т.к. Перший показник залежить від останнього прямо пропорційно.

Собівартість послуг 2007 року зросла на 4%, що становило 276 тис. руб. У 2008 року збільшилася на 1693 тис. крб., тобто на 22,6 %. Зростання собівартості послуг обумовлюється тим, що зростають ціни на необхідні матеріали сировину, яка використовується у процесі виконання робіт підприємством. У 2008 року відхилення собівартості більше, ніж у 2007 року, т.к. було закуплено нове обладнання.

Витрати однією карбованець реалізованих послуг збільшилися 2007 року не 0,01 карбованець, тобто. на одну копійку, щодо – на 1,23 %. Це означає, що у 2007 року порівняно з 2008 роком підприємство витратило більше коштів реалізації послуг однією рубль. У 2008 році цей показник знизився на 2,44%, що склало 2 копійки. Цей результат говорить про те, що 2008 року підприємство витратило менше коштів для виробництва послуг на один карбованець. Цей показник залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від собівартості послуг.

Прибуток від у 2007 року зменшилася на 34,07 %, що становить 62 тис. крб. На зміні показника позначилося зростання собівартості послуг і незначне збільшення виручки від цих послуг, як і цього року збільшилися витрати на 1 карбованець реалізованих послуг. У 2008 року прибуток від збільшилася на 47,5 %, що становить 417 тис. крб. Значне зростання цього показника можна пояснити тим, що відхилення собівартості від 2007 (22,6 %) виявилося меншим, ніж у показника виручки від реалізації (28,84 %). Також він викликаний зменшенням витрат за 1 карбованець реалізованих послуг.

Подібні документи

Процес та методи стратегічного управління персоналом, його сутність, завдання та принципи. Дослідження кадрового планування в організації на прикладі діяльності фірми ТОВ "Амурський Кулінар": аналіз персоналу, процедура та оцінка кадрового планування.

курсова робота , доданий 22.08.2011


Концептуальні основи пошуку та набору персоналу. Інструментальні методи відбору персоналу. Емпіричні засади підбору персоналу. Визначення предмета процесу кадрового планування. Проблема інтеграції кадрового планування до планів організації.

курсова робота , доданий 15.10.2007


Сутність кадрового планування та прогнозування в організації в умовах сучасного ринку. Критерії та цілі оцінки персоналу та її роль у його розвитку. Концепція процедури атестації. Аналіз політики персоналу та прогноз його розвитку на ТОВ "Альтаїр".

курсова робота , доданий 07.12.2011


Історичний розвиток теорії управління людськими ресурсами. Сутність процесу планування персоналу у сучасній організації. Етапи кадрового планування. Концепція рекрутування. Підбір та розміщення кадрів. Формування компетенції персоналу.

курс лекцій, доданий 30.06.2014


Вивчення сутності кадрового планування – діяльності організації з надання робочих місць у потрібний час і у необхідній кількості відповідно до здібностями, схильностями працівників. Розрахунок чисельності виробничого персоналу.

реферат, доданий 27.05.2010


Роль планування у процесі управління персоналом, його цілі та значення. Кадрове планування як із функцій сучасних служб персоналу. Прямий зв'язок між рівнем розвитку підприємства та його успіхів та ефективністю кадрового планування.

реферат, доданий 20.12.2010


Технологізація підбору персоналу у сучасних організаціях. Загальна характеристика кадрового планування, етапів та принципів набору та підбору персоналу для підприємства. Аналіз основних проблем та напрямів удосконалення технологій підбору кадрів.

курсова робота , доданий 23.02.2011


Основні етапи планування чисельності персоналу виробничого підприємства. Особливості планування потреби у кадрах у ТОВ "Сакартвело". Лінійна структура управління ресторану. Запланований штатний розклад. Аналіз економічних показників.

курсова робота , доданий 16.06.2014


Процес кадрового планування, його стадії та завдання. Визначення кадрових потреб підприємства з прикладу ТОВ "ТНГ-Груп". Етапи кадрового менеджменту. Залучення та скорочення персоналу. Оцінка готівкових ресурсів та моделювання кількості персоналу.

курсова робота , доданий 11.12.2012


Теоретичні аспекти системи кадрового планування у створенні. Цілі, завдання, концепції та політики підприємства щодо персоналу. Етапи розроблення оперативного плану роботи з персоналом. Особливості та шляхи вдосконалення кадрового менеджменту.

p align="justify"> Планування персоналу еквіваленти що зустрічаються в літературі - кадрове планування планування робочого складу підприємства визначається як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу прийнятим на конкретні посади в конкретний час. За іншим визначенням планування персоналу - це система підбору кваліфікованих кадрів під час використання двох видів джерел.

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Процес кадрового планування складається з чотирьох базових кроків:

1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;

2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу та загальної кількості службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);

3. Визначення додаткової потреби у персоналі при обліку наявних кадрів організації;

4. Розробка конкретного плану дії з ліквідації потреб у персоналі.

Визначення впливу стратегічних цілей організації на її підрозділи.

Як наголошувалося раніше, кадрове планування має базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілі кадрового планування мають бути похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні мати службовці, повинні бути визначені, виходячи з цілей організації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення у бажаних характеристиках.

Мал. 2.

Процес встановлення цілей починається із затвердження глобального стратегічного завдання, або місії, що визначає майбутнє організації. Всі інші цілі сформульовані її основі. Вона використовується для встановлення короткострокових (поточних) цілей. Короткострокові цілі здебільшого мають часовий графік і можуть бути виражені у кількісних характеристиках. Девізіональні та відомчі цілі є похідними з короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскадним підходом до встановлення цілей.

Каскадний підхід, не є формою "низхідного" планування, де цілі передані "вниз" нижчим рівням організації. Ідея така, що в процес планування повинні включатися всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного та низхідного потоків інформації протягом процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються та координуються через усі рівні організації.

Каскадний підхід при правильному використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів на повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети щодо забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведено деякі пропозиції щодо інтегрування кадрових планів у стратегічні плани організації.

Інтегрування кадрового планування у бізнес-план організації. David R. Legh адміністратор загального планування управління розробок з компанії Robbins&Mayers, повідомляє, що "для успіху кадрового планування необхідна інтеграція його у стратегічне планування".

Деякі з отриманих Robbins&Mayer "уроків" у галузі кадрового планування:

1. Знання ділової стратегії. Верхня ланка кадрового планування має бути добре знайоме зі стратегічним планом компанії та має гарантувати, що будь-які припущення, зроблені при розробці кадрових планів не суперечать діловій стратегії.

2. Цикл бізнес-плану та кадрове планування мають бути синтегровані. Robbins&Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують чинних адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше турбує лише бізнес-план.

3. Кадрове планування має бути спільною метою. У Robbins&Mayer система кадрового планування дозволила верхньому керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії, був змушений недоліками людського ресурсу і що потрібна увага до цієї проблеми у верхніх рівнях організації.

Визначення майбутніх потреб.

Після того, як організаційні, девізіональні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут ніби покладено питання: що необхідно виробництву з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми та організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби за окремими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потребу безпосередньо по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання за різними параметрами.

Тут головне не розглядати кваліфікації та здібності, представлених службовців, а визначати кваліфікації та здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, мета промислового відділу - підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли цю мету встановлено, менеджер відділу повинен визначити, як це перекладається кадрові потреби. Хороша точка старту тут – зробити огляд поточного опису завдання. Якщо це було зроблено, менеджери перебувають у більш адекватному положенні, щоб визначати кваліфікацію та навички працівника (ків), необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу низка технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (чи подібну) роботу. Зупинимося цих методах трохи докладніше.

У ході використання першого з вищеназваних методів (фотографії робочого часу) визначаються та реєструються у часі завдання та дії, які виконує працівник. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності та ранг значимості окремих трудових процесів.

Інший метод передбачає збирання необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їх безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути на суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його уявлень про трудовий процес.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги та здібності до типів та кількості службовців.

Облік наявних кадрів щодо кількості необхідної робочої сили в.

Тут має бути дана відповідь на запитання: що є і в чому невідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а чи не періодичних заходів (відповідь питанням “Що є?” завжди готовий).

На цьому етапі робота повинна вестись у трьох напрямках:

Оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, досягнення, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо);

Оцінка зовнішніх джерел. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;

Оцінка потенціалу вказаних джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готової робочої сили до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану та потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить дедалі активніший характер: від урахування кількісних та якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливого значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний ступінь - оцінка відповідності вимог та ресурсів (нині й у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну та якісну потребу у кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного та наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

Методи прогнозування кадрових потреб.

Прогнозування потреб у персоналі організації то, можливо виконано під час використання низки методів (по окремішності й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози є певними наближеннями і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої "істини в останній інстанції".

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на, скажімо так, судженнях, або використання математики. Судження включають оцінки керівників та методику Дельфі.

1. З використанням методу оцінок управляючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "вниз", або управлінцями нижчого рівня і передаватися "вгору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий за комбінації цих двох варіантів.

2. За методикою Дельфі кожен із експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись усіма основними припущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їхні позиції, якщо це потрібно. Цей процес триває доти, доки не з'являється згода.

Методи, що ґрунтуються на використанні математики, включають різні статистичні методи та методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найпростіший і найчастіше вживаний метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає у його доступності. Обмеженість полягає у неможливості врахувати зміни у розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування та для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, що ґрунтуються на судженнях, використовувалися частіше, ніж ті, що ґрунтуються на використанні математики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай вимагають складних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК, можна припустити, що методи, що базуються на математиці, будуть використовуватися частіше.

Окремо виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:

Загальну потребу у персоналі, що є всі чисельність персоналу, яка необхідна підприємству до виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба у кадрах),

Додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна у запланованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлена ​​поточними потребами підприємства (нетто-потреба у кадрах).

Розробка конкретних планів.

Щойно вимоги до персоналу визначилися, мають розроблятися плани дії задля досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потребу додавання, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості та типи необхідного персоналу. Якщо зменшення у трудовому складі необхідне, плани мають робитися те щоб реалізувати необхідні коригування. Якщо час немає значення, природне зношування можна використовувати, щоб зменшувати трудові витрати. Однак якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, число може скорочуватися або при зменшенні загальної кількості службовців або при створенні інших коригувань, які не призводять до відставки службовців.

Є чотири базові шляхи, як скоротити загальну кількість службовців:

Скорочення виробництва;

Закінчення терміну, завершення;

- спонукання до раннього відходу у відставку;

Заохочування до добровільного звільнення з посади.

Скорочення виробництва, на противагу закінченню терміну, приймає що, ймовірно, службовці будуть набиратися знову в певній кількості, але пізніше певної дати. Більшість планів ранніх відходів та відходу з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не призводять до відставки службовців, включають:

Рекласифікацію;

Пересилання;

Розподіл роботи.

Рекласифікація включає або зниження посади службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва та завершення через пропорційне зменшення годинника серед службовців.

Плани дії мають плануватись поступово з виконанням кадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних факторів, що належать до оточення. Фактори, що відносяться до оточення, включатимуть змінні типу економіки, конкуренції та технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються до девізійних відомчих цілей.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні досягнення цілей. Відділ кадрового планування поєднує та визначає загальний попит у персоналі для даної організації.

Подібно до цього, мережа кадрових вимог ґрунтується на інформації, поданій на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу та очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога є негативною, відповідні коригування повинні робитися через скорочення виробництва, закінчення строку, ранню відставку або добровільний догляд.