Принципи делегування повноважень. Цілі та принципи делегування повноважень Основні принципи делегування повноважень

Принципи делегування повноважень

Існує п'ять принципів, що підвищують ефективність делегування повноважень.

У середньому така кількість дорівнює 7-10 чоловік. Однак воно змінюється в залежності від різних факторів: рівня управління, компетентності керівника та підлеглих, складності та терміновості виконуваних робіт, мотивації працівників, територіального розташування організації та ін. Наприклад, чим вищий рівень управління, тим менший діапазон контролю.

Відповідальність завжди залишається за тим керівником, який делегує повноваження.

У разі асиметрії такого співвідношення порушується мотивація працівників, погіршується морально-психологічний клімат і, як наслідок, виникає низька ефективність досягнення цільових установок організації.

Це, своєю чергою, вимагає високої компетентності посадових осіб, кому делегуються повноваження.

Керівник повинен знати, як виконується завдання.

Правила ефективної постановки задачі.З цією метою перш за все потрібно правильно використовувати названі вище принципи делегування повноважень. Крім того, існують деякі правила, які підвищують ефективність постановки завдання та делегування повноважень.

1. Потрібно переконатися, що підлеглі точно знають, який підсумок керівництво бажає отримати в результаті постановки завдань та відповідної їх діяльності. Не можна обмежуватись одним питанням «Чи все вам зрозуміло?». В даному випадку відповідь практично завжди буде позитивною – так.

2. Необхідно встановити точні терміни проведення та завершення роботи з вирішення задачі з урахуванням наявних ресурсів. Якщо робота складна, потрібно скласти детальний план проведення.

3. У разі недостатньої компетентності підлеглих через складність завдання або низький професіоналізм керівнику необхідно навчити їх необхідним навичкам. Однак час навчання не повинен бути більшим, ніж терміни виконання самої роботи.

Централізація та децентралізація.Спрямованість, обсяг та характер повноважень визначаються такими важливими управлінськими принципами, як централізація та децентралізація. Слід зазначити, що проблема співвідношення централізації та децентралізації повноважень в управлінській практиці є однією з найактуальніших. Насправді це означає вирішення завдання, які повноваження можна і потрібно делегувати на нижні рівні управління, а які не можна.

В організаціях повністю централізованоюструктурою управління право прийняття рішення зосереджено до рук єдиної посадової особи або їм наділений відповідний орган управління. У децентралізованій організації цим правом наділені кілька осіб чи підрозділів.

Організації з високим ступенем централізації зазвичай мають значно більші рівні управління. Це структури консервативного типу, вони стійкі до зовнішніх обурень, передбачувані і є яскравим зразком реалізації принципів раціональної бюрократії.

Суть централізованих організацій полягає у розподілі процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, керуючі середньої ланки передають та узгоджують їх, працівники – виконують. Порівняльний аналіз показує, що централізовані організації, діяльність яких ґрунтується на принципах «команд і контролю», як правило, повільно пристосовуються до змін ринку і слабо реагують на потреби клієнтів, що змінюються, обмежені у творчості та ініціативі, щоб ефективно діяти в умовах конкуренції.

Реалізація принципу децентралізаціївідбувається в умовах складного, динамічного середовища, що дає змогу приймати обґрунтовані рішення в оперативному режимі. Такі структури мають низку переваг. По-перше, в результаті децентралізації розвиваються професійні навички керівників, повноваження яких і відповідальність за ухвалення рішень зростають. По-друге, децентралізована структура веде до посилення внутрішньої конкуренції в організації, стимулює до цього та керівників. По-третє, у децентралізованій моделі організації керівник може виявляти більше самостійності щодо свого особистого внеску у вирішення проблем. Розширення свободи дій дозволяє сприяти креативному характеру праці, виробленню нестандартних рішень, ефективному вирішенню складних проблем.

Разом про те процес децентралізації вимагає прийняття певних організаційних, економічних, тимчасових, трудових та інших витрат. Зокрема, необхідно розробляти та здійснювати програми навчання керівників, долати стереотипи роботи, що склалися, у централізованих структурах та опір працівників до змін.

Такий підхід призводить до підвищення автономності окремих підрозділів у прийнятті рішень, скорочення сфери централізованого контролю. Завдяки цьому збільшується відповідальність конкретних підрозділів за результати своєї діяльності.

Децентралізовані організації зазвичай мають менше рівнів управління. Децентралізація проводиться, по-перше, шляхом усунення деяких рівнів управління і, по-друге, за рахунок надання великих прав та обов'язків керівникам, що залишилися. Децентралізація є наслідком одного з принципів управління: рішення доцільно приймати на якомога нижчому рівні.

З позицій оцінки ефективності логічним є питання: яка організація найбільш успішна - централізована чи децентралізована? Відповідь може бути такою: кожна з них має свої переваги. Централізовані структури найбільш успішні у форс-мажорних обставинах або ж для організацій спеціального призначення з яскраво вираженим принципом єдиноначальності як найпершою умовою вирішення поставлених завдань. Децентралізовані структури – це організації адаптивного типу, швидко реагують ситуацію, вони мобільні і будують своєї діяльності залежно від наявних ресурсів. Сучасні організації, що діють на ринку, завжди мобільні, високоадаптивні до змін довкілля, тобто структури з високим ступенем децентралізації.

Внутрішнє середовище організації.Оскільки організації є створені людьми підсистеми, то внутрішнє середовище є результатом управлінських рішень.

Кожна організація має набір визначальних її функціонування чинників, що становлять організаційно-економічну конфігурацію. Найчастіше виділяють як основні елементи внутрішнього середовища цілі, структуру, завдання, технології, людей. Однак сюди можна віднести внутрішню економіку, організаційну культуру, морально-психологічний клімат, інтелектуальні процеси, техніку та низку інших елементів.

Зовнішнє середовище організації.Значення зовнішнього оточення щодо організації пов'язане із затвердженням ситуаційного підходу в організаційному управлінні. Основний її принцип у тому, що успіх кожної організації, її структура безпосередньо пов'язані з ситуацією, яка визначається елементами зовнішнього середовища.

Сукупність зовнішніх чинників під управлінням організації, зазвичай, класифікують на дві основні групи.

Середовище прямого впливувключає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації. Це - трудові ресурси, закони та установи державного регулювання, постачальники, споживачі, конкуренти. Однак сюди можна віднести природно-кліматичні чинники, географічне розташування, інструменти прямого політичного та економічного впливу. У середовище непрямого впливувключаються чинники, які можуть прямого впливу на функціонування і реалізацію цілей організації, але, тим щонайменше, позначаються них. До них належать стан економіки країни, світова економічна кон'юнктура, макроекономічні та управлінські інноваційні процеси, інтелектуальний потенціал суспільства, соціокультурні цінності, особливості державної політики, суспільні та державні комунікації та інші фактори.

Життєвий цикл організації.Будь-які процеси: соціальні, біологічні чи техніко-технологічні мають свій характер розвитку. Те саме можна сказати і про об'єкти живого і неживого світу: соціальні системи, біологічні організми, природні явища і об'єкти. Соціальні організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів і припиняють своє існування. Циклічність організаційного функціонування є природним чинником і навіть принципом, який залежить від тривалості існування організації. Багато з них існують досить довго, але всі вони можуть зазнавати змін. Ті, що вміють адаптуватися – процвітають, негнучкі – зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші.

Для управління керівник повинен знати, якому етапі розвитку перебуває організація, які особливості цього етапу у чому специфіка необхідні прийняття управлінських рішень.

Життєвий цикл організації включає кілька етапів, починаючи з її первинних кроків і закінчуючи занепадом. Періодизація цього процесу може бути різною в науковій, навчальній та іншій літературі. Як варіант періодизації циклу розвитку організації пропонується наступний.

1. Організаційний етап. У цей період організація перебуває у стадії
становлення, формується її ресурсна база відповідно до встановлених місій, цілей, завдань, принципів та функцій, а також життєвий цикл продукції. На цьому етапі важливо, щоб усі ці елементи відповідали один одному. Не можна будувати організацію, якщо, наприклад, її функції не слідуватимуть зі змісту місії чи цілей.

2. «Пілотажний» етап.Він характерно переважання суворо регламентованих і правил, у міжособистісних і групових відносинах домінують формальні, закріплені у відповідних організаційних документах. В організаційному устрої яскраво виражений принцип єдиноначальності. Співробітники організації перебувають у процесі «впізнавання», виявлення сильних і слабких сторін як окремих співробітників, і організації загалом. Саме на цьому етапі встановлюються дуже важливі для організації зовнішні комунікації, створюється необхідна інтелектуальна та інформаційно-знава база. Фактично вся робота зводиться до перевірки («пілотажу») офіційно продекларованих місій, цілей, завдань, принципів та функцій.

3.Етап розвитку.У цей період організація набуває стабільності на основі оцінки результатів попереднього етапу. При необхідності коригуються початкові установки, склад персоналу, організаційна структура, виробничі та управлінські технології. Організація, за своєю суттю, готова до нарощування потенціалу, тому що внутрішнє середовище стабільне та кероване, зовнішні комунікації також перевірені. Головний акцент робиться на зміцнення норм організаційної культури, зв'язків із зовнішнім світом. Підвищується ступінь довіри та демократизації управління, зростає роль неформальних факторів та лідерства в управлінні.

4.Етап якісного зростання (розвитку).У разі розвиток організації забезпечується з урахуванням стабільних, але з тим мобільних до зовнішніх змін внутрішніх норм організаційної культури. Організація тісно «вбудована» у зовнішнє середовище. Індивідуальні, корпоративні та державні інтереси оптимізовано, а протиріччя між ними мінімізовано. Керівництво організацією найбільше демократично, широко розвинені принципи управління і організаційної відповідальності. Цілі досягаються на основі раціонального використання внутрішніх та зовнішніх ресурсів. За своєю суттю це максимальна точка траєкторії досягнення заданих цілей і завдань, і навіть реалізації її місії.

5.Етап стагнації або занепаду (павуки в банку).Для цього етапу характерні мінімальні кількісні та якісні параметри розвитку. Як результат недообліку змін у довкіллі (конкуренти, постачальники, інституційні зміни, природно-кліматичні фактори, ринок праці). Зовні це виражено у неконкурентоспроможності, плинності кадрів, зниженні авторитету керівника. Погіршується стан міжособистісних відносин, характер керівництва коливається від авторитарних до ліберальних норм, можлива його заміна, причому неодноразово. Виходом із такої ситуації є кардинальний перегляд стратегії поведінки організації, включаючи всі елементи (уточнення місії, цілей, принципів, перегляд кадрової політики, збільшення ролі інноваційної складової тощо). У сучасній управлінській практиці це називається реінжинірингом чи реструктуризацією.

Контрольні питання

1. Що є первинним в організацію – місія чи ресурси?

2. Дайте характеристику організації як управлінської функції. У чому її зміст та особливості?

3. Організація – це продукт об'єктивного збігу обставин чи вимоги часу, чи результат суб'єктивного бажання однієї чи кількох людина?

4. Організація як соціальна структура. Дайте її визначення у цій якості.

5. Які етапи лежать в основі будь-якого організаційного процесу? Чи має один чи кілька етапів пріоритетне значення підвищення ефективності організаційного процесу?

6. Які чинники лежать у основі структуризації (департаментації)?

7. Чи можна до алгоритму організаційного процесу (рис. 3.1) включити якісно нові етапи?

8. У чому сутність та важливість ознаки організаційного початку для визначення організації як структури? У чому виявляється?

9. Чи всі структури соціального типу мають ознаку організаційної культури?

10. Перерахуйте основні ознаки делегування повноважень.

11. Що таке діапазон контролю? Чи має відмітні ознаки від норми керованості?

12. Назвіть ознаки між централізацією та децентралізацією.

13. Чи можна говорити про переваги централізованої структури перед децентралізованою структурою та навпаки?

14. Назвіть етапи життєвого циклу організації. Дайте їм сутнісні характеристики.

Керівникам організацій важливо так організувати роботу співробітників, щоб вона приносила найбільшу віддачу та повністю розкривала їхній потенціал. Для цього необхідно знати, як практично здійснювати делегування повноважень, яке застосовується для покращення результативності роботи компанії без завдання шкоди поточному стану справ.

Визначення

Делегування проявляється як рівномірний поділ прав та зобов'язань між суб'єктами системи. Його принципи було сформульовано на початку ХХ століття П. М. Керженцевим.

Делегування - це надання повноважень на виконання завдань підзвітній особі з одночасним покладанням на неї відповідальностіза одержаний результат. Делегування дозволяє правильно розосередити завдання між співробітниками та використовується при досягненні кінцевих цілей організації.

Відповідальність полягає у зобов'язанні працівника якісно зробити доручену роботу та привести її до задовільного завершення. Співробітники несуть відповідальність у сфері своєї діяльності перед начальством.

Повноваження (правомочності) виступають як обмежені права застосування ресурсів, що залучаються до виконання певних завдань. Кожна посада організації супроводжується конкретними повноваженнями. Зміна посту призводить і до заміни правочинів працівника.

Застосування

Делегування - це передача певних правомочий і відповідальності працівникам підприємства міста і рівномірне розподіл різних функцій з-поміж них. Здійснюється акт, який і визначає посадова особа, яка делегує завдання, як керівника, здатного оперативно вирішувати всі поточні питання і вміло використовувати співробітників, які найкраще справляються з кожним конкретним типом завдань.

Цілі

Делегування повноважень застосовується для досягнення організацією певних цілей, таких як:

• підключення «людського фактора» - підвищення активності та зацікавленості співробітників нижчої ланки;
• збільшення ККД (коефіцієнта корисної дії) працівників внаслідок підвищення їх кваліфікації та набуття нових умінь та навичок;
• розвантаження вищого керівництва з вивільненням часу на вирішення стратегічних, оперативних і управлінських питань.

Делегування завдань

Для делегування придатні такі види завдань:

• рутина;
• незначні питання;
• підготовча праця;
• спеціалізована робота.

Але не всі завдання можна передавати пересічним співробітникам. Обов'язок кожного керівника полягає у врегулюванні тих завдань, які здатні вплинути на подальшу діяльність організації.

Це питання довірчого характеру, і нестандартні стратегічні проблеми, і несподівані ситуації, потребують оперативного вирішення.

Таким чином, не делегуються:

• визначення цілей;
• керівництво підлеглими;
• ризиковані завдання;
• незвичайна робота;
• прийняття стратегічних та управлінських рішень;
• виконання конфіденційних завдань;
• розробка організаційної політики.

Вимоги до суб'єктів делегування

У процесі передачі доручень і начальники, і співробітники можуть зіткнутися з низкою труднощів. Результативне управління делегуванням повноважень можливе лише під час аналізу всіх існуючих і можливих перешкод, які впливають адміністрування і контроль поточної діяльності.

Проблеми, які іноді виникають у директора або начальника відділу і заважають делегуванню:

• страх втрати наявної посади та супутньої влади;
• сумнів у підготовленості інших працівників, низька оцінна характеристика їхньої діяльності;
• підвищена самооцінка, надмірна амбітність;
• невпевненість у своїх силах, страх, що його вчинки будуть неправильно зрозумілі.

Проблеми, що виявляються іноді у співробітників при виконанні завдань, що доручаються:

• сумнів у правильності використовуваних рішень;
• відсутність досвіду;
• важливі розбіжності з начальником;
• небажання керувати іншими виконавцями, особливо щодо накладення стягнень.

Компетентний керівник при виникненні труднощів спочатку повинен розібратися з особистими перешкодами, що перешкоджають ефективному регулюванню роботи, а потім уважно вивчити проблеми підлеглого. Аналіз ситуації вкаже на можливі помилки управління та дозволить прийняти зважені та обґрунтовані рішення, наприклад, у частині заміни виконавця або зняття з нього зайвого навантаження, або у частині опрацювання труднощів психологічного характеру, як своїх, так і виконавця.

Процес делегування повноважень

Кожен керівник має прагнути до того що, щоб з організації робочого процесу рівномірно розпланувати трудові обов'язки з усього колективу, застосовуючи у своїй влада і не відмовляючись від відповідальності за виконання завдань.

Делегування в організації поділяється на кілька етапів:

І етап - передача доручення виконавцю;

II етап - надання виконавцю правочинів та ресурсів;

III етап – формулювання зобов'язань працівника із зазначенням на необхідний результат виконання.

Під час контролю над діяльністю підлеглих важлива золота середина. Надмірна опіка може призвести до застою у роботі та безініціативності співробітника. Якщо ж не контролювати процес, результат буде критично далекий від бажаного через нескоординоване перебіг роботи. Необхідно заздалегідь налагодити зворотний зв'язок та домогтися поваги та високого авторитету серед працівників.

Найчастіше адміністратори грішать перекладанням небажаної та нецікавої роботи на своїх підлеглих, особливо якщо самі лише поверхово ознайомлені з цією темою. Але це не завжди правильно, оскільки начальник все одно відповідає за протікання роботи. Якщо ж керівник не має поняття, яких результатів слід очікувати на виході, як він зможе контролювати діяльність підлеглого? Відповідь очевидна.

Досвідчене начальство вважає за краще доручати співробітникам завдання трохи складніші, ніж виконувані ними раніше. Такі завдання допомагають найповніше розкривати потенціал підлеглих. Однак у такому разі краще оформляти розпорядження на папері підвищення мотивації працівника.

При розподілі правочинів в організаційній системі дуже важливо враховувати такі аспекти:

• повноваження мають повністю відповідати поставленому плану виконання завдання, саме ціль визначає обсяг правочинів, а не навпаки;
• повноваження всіх співробітників повинні грамотно ув'язуватися в єдиний комплекс без виникнення суперечностей та забезпечувати збалансованість усієї структури;
• всі повноваження повинні мати чітке і конкретне значення, щоб співробітники завжди могли усвідомити, що від них вимагається, і які ресурси надаються в їхнє розпорядження.

Правильне оперування повноваженнями підвищує ефективність роботи організації. Співробітники набувають чіткого усвідомлення осудної роботи і поставлених перед ними цілей і завдяки цьому досягають найкращих результатів.

Переваги

Загалом процес делегування характеризується наявністю двох позитивних моментів:

1. Вивільняється час керівника на вирішення проблем, які потребують особистої участі. З'являється можливість сконцентруватися на плануванні перспектив зростання компанії та стратегії адміністрування.
2. Делегування - це один із найкращих способів мотивування творчо розвинених та активних співробітників, які бажають розвиватися та навчатися. Може використовуватися для підготовки кадрів перед здобуттям вищої посади. Допомагає виробити у співробітниках нові знання, навички та вміння, які застосовуються для успішнішої діяльності.

Принципи делегування

Для структурованого підходу під час передачі повноважень бажано дотримуватися наведених нижче принципів. В іншому їх невиконання може призвести до труднощів в управлінні і, відповідно, до незадовільної роботи системи в цілому.

Принцип функціональної визначення

Базується на повному та чіткому усвідомленні кожним керівником структурної цілісності організації: якими правами та обов'язками наділений кожен суб'єкт системи, які між ними проведені інформаційні та службові зв'язки, напрямок та підсумки їхньої робочої діяльності. Іншими словами, досвідчений адміністратор завжди знає, чого чекати і від кого.

Скалярний принцип

Стримується на чіткому розподілі посадових обов'язків. Кожен виконавець повинен знати, перед ким безпосередньо йому слід звітувати за результати своєї роботи, а чию діяльність він має самостійно регулювати. Цей принцип вказує на ланцюжок службових взаємовідносин підлеглих та керівників усієї організаційної системи. Чим виразніша ця лінія, тим результативніше управління та комунікації між працівниками. Для будь-якого підлеглого необхідне точне розуміння, хто йому делегує повноваження та кому передавати питання, які не входять до меж його компетентності.

Принцип рівня повноважень

Об'єднує в собі два перераховані вище принципи. Кожен працівник повинен чітко усвідомлювати обсяг повноважень, що делегується йому, і власними силами вирішувати проблеми, що відповідають його рівню влади, а не передавати ці питання на розгляд вищого керівництва.

Інакше може виникнути патова ситуація, коли керівники будуть змушені знову стикатися з питаннями, які делегували підлеглим. З використанням цього правила має відбуватися як передача правомочий, а й делегування відповідальності.

Принцип на основі очікуваних результатів

Показує, що вся діяльність організації потребує ретельного планування. Усі завдання повинні мати чітко окреслені цілі та конкретні очікувані підсумки на виході. Інакше керівник просто не зможе грамотно розподілити завдання між співробітниками, не маючи повного уявлення про те, чи вистачає підлеглі повноваження для делегованої ним роботи.

Принцип єдиноначальності

Грунтується на тісноті взаємовідносин виконавця та керівника. Чим вищий рівень співробітництва, тим сильніше почуття особистої відповідальності підлеглого і менша ймовірність отримання суперечливих розпоряджень. Важливо, щоб завдання співробітнику делегувалося лише одним начальником, щоб уникнути плутанини та ситуації, коли «ліва рука не знає, що робить права».

Принцип безумовної відповідальності

Хоча при делегуванні доручення підлеглому одночасно передаються правомочності та відповідальність за підсумки виконаної роботи, це не привід знімати з керівника зобов'язання, що накладені на нього. Саме начальник вирішує делегувати завдання, тому він, як і раніше, відповідальний за трудову діяльність підлеглих та виконання завдання. Виконавці відповідають за виконану роботу, а керівники – за дії підлеглих. Цей принцип має особливе значення, коли здійснюється делегування державних повноважень та інших із високим рівнем влади.

Принцип співвідношення повноважень та відповідальності

Вказує на те, що повноваження, що передаються, повинні відповідати покладеним на підлеглого зобов'язанням. Якщо обсяг повноважень менше відповідальності, то виконавець зможе повною мірою виконати передану йому роботу, якщо він вище, може виникнути ситуація марності накладених правомочий чи зловживання службовим становищем.

Кожен адміністратор має грамотно організувати делегування повноважень та відповідальності. Принципи, розглянуті вище, допоможуть у цьому.

Види повноважень

У системі організації відповідно до поточних цілей і вимог, що пред'являються можуть виділятися різні види повноважень. Вони зумовлюються діяльністю відділів та їх загальною функціональністю.

Лінійні

Ці повноваження прямо пересилаються від керівника до виконавця і далі за схемою. Начальник, який має лінійні повноваження, здатний приймати рішення у межах своєї компетентності без попереднього узгодження з іншими начальниками. Послідовна схема цих повноважень утворює ієрархію рівнів адміністрування.

При цьому делегування повноважень та відповідальності відбувається лише при врахуванні принципу єдиноначальності та, одночасно, норми керованості. Що ж до принципу єдиноначальності, він був розглянутий вище.

Цей принцип показує, що з кожного співробітника панує лише один керівник, і звітує співробітник лише перед своїм безпосереднім начальником. А норма керованості - це чисельність працівників, які підпорядковуються конкретному керівнику.

Однак при значному збільшенні кількості ланцюгів у схемі керівництва спостерігається сильне уповільнення оперативного обміну інформацією. Через це і виникає потреба у вступі до організаційної структури інших повноважень.

Штабні

Щоб визначити, які існують категорії штабних повноважень, потрібно спочатку розібрати види штабних апаратів, у тому числі виділяються такі:

1. Консультативний апарат використовується на вирішення спеціалізованих завдань. Може працювати як тимчасово, і постійно.
2. Обслуговуючий - використовується для виконання специфікованих послуг (як приклад можна навести відділ кадрів).
3. Особистий – підкатегорія обслуговуючого апарату. Формується за наймом начальником помічника чи секретаря. Усі члени тут мають високу формальну владу.

Відповідно поділяються повноваження, які можуть передаватися будь-якому з апаратів:

1. Рекомендаційні – застосовуються консультативним штабом, права якого обмежуються профрекомендаціями.
2. Обов'язкові узгодження - розширюються до розгляду керівниками своїх рішень разом із апаратом.
3. Паралельні - застосовуються в тих випадках, коли апарат може скасовувати рішення керівництва, що використовуються для запобігання грубим порушенням. Наприклад, використання паралельних повноважень виправдано при здійсненні покупок на великі суми, коли потрібні два підписи.
4. Функціональні - стоять на найвищому рівні, можуть дозволити певні дії, так і скасувати. Їх використання набуло широкого поширення, особливо в таких сферах, як контроль зайнятості та методи бухобліку.

Використання додаткових апаратів допомагає значно спростити структуру управління у компаніях із високою чисельністю співробітників. Завдяки тісній і правильно структурованій взаємодії всіх суб'єктів компанії підвищується результативність діяльності організації загалом. Для результативного керівництва необхідно враховувати інші сторони: принципи делегування повноважень, вимоги, особливості, види тощо.

Використання делегування є важливим для будь-якого керівника. Воно допомагає грамотно організувати робочий процес, чітко поділяючи правничий та обов'язки всіх співробітників. Виконавцям набагато простіше працювати, коли вони знають, що від них потрібно і яких результатів вони мають досягти. Крім того, делегування – це важливий фактор, який застосовується для підвищення ККД кожного працівника та вивільнення додаткового часу для вирішення керівником стратегічно важливих завдань, що, відповідно, веде до збільшення віддачі та продуктивності усієї системи.

Делегування повноважень є процес передачі керівником підприємства своїм певних завдань підлеглому з урахуванням рівня його кваліфікації та досвіду.

Цей процес передбачає не перекладання своєї відповідальності та роботи на підлеглих, а її грамотний розподілміж усіма працівниками компанії.

Це робиться підвищення результативності діяльності всієї компанії загалом.

Цілі делегування

До основних цілей делегування можна віднести:

• Розвантаження працівників вищих управлінських посад, звільнення від текучки і створення оптимальних умов на вирішення найважливіших стратегічних і перспективних завдань управлінського характеру;
• Підвищення дієздатності працівників нижчих посад;
• Активізація «людського чинника», підвищення залучення співробітників у трудовий процес.

Принципи делегування повноважень у менеджменті

Як і все у менеджменті, делегування повноважень має свої принципи. Завдяки їхньому дотриманню можна підвищити результативність діяльності компанії на 30-40%.

Основними принципами делегування є:

1. Принцип єдиноначальності.Він є ключовим. Він означає, що у кожного співробітника має бути один єдиний начальник, у якого він перебуватиме у підпорядкуванні.
2. Обмеження.За кожним працівником управлінської посади має бути закріплено конкретну кількість працівників. Він має право керувати лише ними.
3. Принцип обов'язків та прав.Він означає, що не можна давати працівникові більше повноважень, ніж прописано у його посадових обов'язках.
4. Закріплення відповідальності.Процес делегування повноважень не знімає відповідальності з керівника фірми.
5. Принцип передачі ответственности.При делегуванні повноважень управитель повинен знати, що всі завдання будуть виконані.
6. Принцип звітності.Якщо відбулися відхилення від виконання завдань, необхідно скласти звіт для директора компанії.

Правила делегування

Процес делегування повноважень має здійснюватися відповідно до певних правил. До основних їх можна віднести:

• Необхідно брати до уваги зайнятість співробітника. Завантажений співробітник не зможе якісно впоратися з дод. завданнями, одержаними від керівництва.
• Делегувати повноваження потрібно з користю фірми.
• Влада не потрібно концентрувати в одному місці.
• Плани необхідно формувати із можливою ймовірністю делегата на помилку.
• Відповідальність виконання делегатом роботи лягає на керівника фірми.

Етапи делегування

Делегування повноважень здійснюється у кілька етапів:

1. Доручення підлеглим певних індивідуальних завдань.
2. Надання підлеглим ресурсів та повноважень, необхідних для виконання отриманих завдань.
3. Формулювання зобов'язань підлеглих працівників виконати доручені їм завдання.

Переваги делегування

Процес делегування має такі переваги:

• Директор компанії звільняється від виконання рутинних завдань та отримує час на вирішення важливих стратегічних питань;
• Завдяки делегуванню працівники можуть підвищити рівень своєї кваліфікації.

Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, має фактично виконати кожне із завдань, які з цілей організації. І тому керівництво має визначити ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей та забезпечення їхньою політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація та контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Однак організація як процес є функцією, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємин людей, які їх виконують.

Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом задля досягнення його цілей.

Є два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Це те, що багато хто помилково приймає за весь організаційний процес. Більш фундаментальний, хоча найчастіше менш відчутний аспект устрою організацій - взаємовідносини повноважень, які пов'язують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Засобом, з якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування та пов'язаних з ним повноважень та відповідальності.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Критична роль делегування позначена у самому його визначенні. Воно є засобом, з якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Більш важливим є, як зауважила колись Мері Паркер Фоллетт (один із класиків менеджменту) – те, що сутність управління полягає в умінні «добитися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитись до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Відповідальність у контексті делегування

Відповідальність є зобов'язанням виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, що він обіймає певну посаду у створенні. Фактично, індивід укладає договір з організацією виконання завдань цієї посади за отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу в якості робітника на лінії збірки фірми «Соні» вступнику призначається (делегується) завдання монтажу друкованих плат у телевізорах. Приймаючи цю роботу та винагороду за неї, робітник побічно погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен розібрати та наново зібрати телевізор у разі своєї помилки. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність може бути делегована. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Тим не менш, вони несуть відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих* ** Колишній президент США Гаррі С. Трумен, нині всім відомим написом на своєму столі, який говорив: «Більше відповідальність звалювати нема на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду. *.

Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.

Організаційні повноваження

Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання завдання – організація має надати їй потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження є обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посади, а не індивіду, який обіймає її на даний момент. Коли індивід змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади та отримує повноваження нової. Однак, оскільки делегування неможливе поки що на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

Є дві концепції процесу, з якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації. У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той – від віце-президента з фінансових питань, який у свою чергу – від президента, який отримує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, які мають свої повноваження, надані інститутом приватної власності відповідно до конституції та законів країни. Це представляється логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.

Однак, як зазначив Честер Барнард (представник «адміністративної» школи та колишній президент фірми «Нью-Джерсі Белл»), підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію ухвалення повноважень. Він визначив повноваження як "інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії та визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації". Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не ухвалює повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається.

Концепція ухвалення повноважень Барнарда визнає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників застосовувати свої повноваження. У будь-якому разі, яка б із цих концепцій не була справедливою, ясно, що повноваження завжди обмежені.

Усередині організації межі повноважень зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово, або передаються підлеглому усно. Особи, які виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

У випадку, межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів управління організації. Але навіть повноваження найвищого керівництва обмежені. Існує безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть призвести до серйозних травм робітників, навіть якщо організація не має страхових полісів у цій галузі. Закон також однозначно забороняє використовувати ресурси організації для підкупу чи політичних внесків.

Більшість повноважень менеджера визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами і звичаями суспільства, у якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці чинники, з одного боку, обмежують повноваження, з другого, підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам чи культурним цінностям принаймні на довгий термін. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, що вимагають таких повноважень, і чекати на їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються із планами організації.

Однак обмеження, що накладаються на повноваження, часто широко порушуються практично.

Повноваження та влада часто плутають одна з одною. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, властиве цій посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада є реальною здатністю діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження, іншими словами, визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що воно справді може робити. Способи використання влади можуть позитивно чи негативно впливати на організацію.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень настільки, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні та апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватись у різних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих для досягнення поставленої мети. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення та діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом чи звичаєм.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми зазвичай передаються у вигляді скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом чи ланцюгом команд.

Можна класифікувати штабний апарат за основними типами з огляду на функції, які він виконує. До трьох типів адміністративного апарату відносяться консультативний, обслуговуючий та особистий апарат, який іноді сприймається як варіант обслуговуючого апарату. Проте слід пам'ятати, що практично рідко можна провести різку кордон між цими типами. Дуже часто апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції.

Коли лінійне керівництво стикається з проблемою, яка потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій чи постійній основі та таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих фахівців входить консультування лінійного керівництва у сфері знань. Найчастіше консультативний апарат використовується в галузі права, новітньої чи спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування щодо роботи з кадрами.

У будь-якій області, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть бути поширені на виконання певних послуг. Найвідомішим і найпоширенішим прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів, наявний більшості великих компаній Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів працювати й у деяких випадках поставляє лінійному керівництву необхідні кадри. Цей приклад показує, що адміністративний апарат може виконувати як консультативні, так і обслуговуючі функції.

До інших областей, де використовується обслуговуючий персонал, відносяться зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на довкілля та юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, що формується, коли керівник наймає секретаря чи помічника. До обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. У організації член цього апарату немає жодних повноважень. Коли він діє, це робиться за дорученням керівника.

Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати велику владу. За допомогою планування призначень та фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, на якого працюють. Особисті секретарі керівників вищого рангу часто спроможні досягти такої влади, яка значно перевищує їх формальні повноваження.

Щоб зрозуміти концепцію апарату організаціях, слід розглянути також природу делегованих йому повноважень. Існує виключно широкий діапазон повноважень, делегованих апарату кожного типу. Штабні (апаратні) повноваження можуть бути дуже обмеженими, фактично суто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними та лінійними обов'язками.

Рекомендаційні повноваження. Передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату, коли знадобиться його знання. Але лінійні керівники не повинні так чинити. Вони можуть, на свій вибір, вирішити проблему, навіть не повідомляючи апарат. Коли повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників у цінності своїх послуг та пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть знехтувати ним, що, безсумнівно, може призвести до конфліктів між лінійним керівництвом та адміністративно-управлінським апаратом.

Оскільки апарат може мати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових погоджень із нею будь-яких рішень. Коли узгодження є обов'язковим, лінійне керівництво має обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж вжити дій або подати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані насправді дотримуватися рекомендацій апарату.

Вищий посібник може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для врівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Найбільше широко використовуються паралельні повноваження в урядових організаціях.

Апарат, що має функціональні повноваження, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в галузі своєї компетенції. Фактично, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти у певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

Лінійні повноваження усередині апарату. У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з багатьох людей. У таких ситуаціях апарат є підрозділом з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині себе. Звичайно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження щодо своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату стосовно організації в цілому.

Ефективна організація розподілу повноважень

Керівництво, щоб організація могла досягти своїх цілей та розвиватися, не може автоматично розподілити повноваження. Воно має так само ефективно виконати цей етап процесу управління, як і решта. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування завдань та повноважень створює проблеми кожної наступної функції.

Делегування лінійних повноважень і ланка команд, що виникає в результаті цього, відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організації. Насамперед, лінійні повноваження «персоналізують» та спрощують взаємини підлеглих та начальників. Одержувач повноважень бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед делегуючим за їхнє задовільне виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемами, він точно знає, до кого слід звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник неспроможна забезпечити рішення, це проблема передається ланцюжком команд наверх впорядкованим чином.

Звісно, ​​координація перестав бути обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Довжина ланцюга команд та обов'язки, розподілені між різними посадами у ньому, повинні відповідати конкретній ситуації.

Принцип єдиноначальності та необхідність обмеження норми керованості - це поняття, що належать до координації та лінійних повноважень.

Згідно з Клодом Джорджом-молодшим, концепція формального ланцюга команд була застосована євреями ще в 1491 до н.е. Керівники вже тоді розуміли, що для забезпечення ефективності команд відносини між підлеглим та начальником мають бути ясними та простими. Давні бачили, що найкращий спосіб забезпечити чіткість полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і отримував накази тільки від одного начальника. менше можливість виникнення конфлікту і тим більше почуття особистої відповідальності за результати». Це переконання називається нині принципом єдиноначальності.

В організації, яка дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні прямувати ланцюгами команд. Особа, у якої виникла якась проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника найвищого рангу з цього питання. Також керівник вищого рангу неспроможна видати наказ співробітнику нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може сповільнити обмін інформацією та прийняття рішень у деяких випадках. Однак упродовж століть у незліченній безлічі організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючий механізм.

Обмеження норми керованості. Норма керованості - кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються цьому керівнику, встановлюється у вигляді делегування лінійних повноважень. Технічно керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, зрештою, відповідає успішне виконання всіх завдань незалежно від цього, скільки є нижчестоящих керівників, він має сильний стимул зберегти можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на малому рівні робить координацію майже неможливою.

Тяжким шляхом прийшла незліченна кількість керівників до розуміння того, що занадто велика норма керованості може спричинити складні проблеми. Одним із перших, хто навчився цьому, був Мойсей.

Зрозуміло, що якщо не утримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не лише виконувати обов'язки щодо координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Очікування та зобов'язання, створювані делегуванням, можуть стати потужною силою для забезпечення гармонії та єдності мети. Однак, якщо керівництво не вживатиме злагоджених зусиль щодо врахування якостей особистості та потреб одержувачів повноважень, можуть виникнути великі проблеми і для керівника, і для одержувача повноважень.

Делегування вимагає ефективної комунікації. У керівників є обов'язки, які мають виконуватися підлеглими. Для їхнього належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник.

делегування повноваження управління

Делегування пов'язане також з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати їхні завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією та надання впливу, обидві сторони мають важливе значення для досягнення успіху. Враховуючи це, Вільям Ньюмен перерахував низку причин, через які керівники можуть неохоче делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності, що створює перешкоди до ефективного делегування.

Ньюмен наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

• 1. Помилка «Я це зроблю краще». Загальні вигоди можуть бути більшими, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні та контролі і усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки з дещо меншою якістю. Якщо ж керівник не дозволятиме підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не підвищуватимуть свою кваліфікацію.
• 2. Відсутність здатності керувати. Не в змозі охопити довгострокову перспективу у низці робіт, вони можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
• 3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі справді працюватимуть відповідним чином. Вони втратить ініціативність та відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу.
• 4. Боязнь ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть побоюватися, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.
• 5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно до делегування додаткових повноважень, керівництво має створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотний зв'язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівнику гарантію того, що проблему буде виявлено, перш ніж розвинеться в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, керівництво матиме ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.

Згідно з Ньюменом, уникнення відповідальності та блокування процесу делегування підлеглими має шість основних причин:

• 1. Підлеглий вважає зручніше спитати боса, що робити, ніж самому вирішити проблему.
• 2. Підлеглий боїться критики за скоєні помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість помилки, підлеглий ухиляється від неї.
• 3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні успішного виконання завдання.
• 4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або він вважає, що це так насправді.
• 5. У підлеглого відсутня впевненість у собі.
• 6. Підлеглому не пропонується позитивних стимулів додаткової відповідальності.

Подолання перешкод

Факт, що делегування часто виявляється безрезультатним, навіть за загального визнання його важливості, є яскравим свідченням того, як важко подолати перешкоди. Побоювання за своє становище, страх ризику, відсутність впевненості в собі, нездатність довірити іншому виконання завдання, за яке відповідаєш, - ось головні приклади.

Підлеглий може зробити відносно мало для того, щоб усунути психологічні бар'єри для делегування у начальника. Навіть постійна чудова робота може ігноруватися надмірно неспокійним босом Керівник, який не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри! Однак існує багато, що керівники можуть зробити для покращення своєї роботи та усунення причин відмови від додаткової відповідальності.

Менеджери можуть створити систему контролю, необхідну у тому, щоб убезпечити себе при делегуванні великих повноважень підлеглим. Вони можуть також визначити свої проблеми та підвищити кваліфікацію в галузі лідерства та надання впливу. Крім того, більшу частину невпевненості підлеглих можна усунути, надаючи їм більше довіри. Не слід на весь голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки у роботі.

Можливо, найважливішими шляхами забезпечення ефективного делегування будуть чіткий обмін інформацією, принцип відповідності і позитивні стимули. Коли підлеглий не виконує своїх завдань, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. У поспіху керівники можуть швидко викласти, що хочуть. Підлеглий може не наважитися поставити запитання через страх виглядати дурним. Або підлеглий теж поспішає взятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і який має бути результат. Пізніше робота виявляється зробленою неправильно і обидві сторони розчаровані. Зрозумілий виклад підлеглим їх обов'язків, завдань та меж повноважень має важливе значення для ефективного делегування.

Щоб делегування було дієвим, потрібна відповідність між повноваженнями та відповідальністю; тобто керівництво має делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність (принцип відповідності). Як наслідок, працівник може приймати відповідальність лише за завдання, які потрапляють у сферу делегованих йому повноважень.

На жаль, практично принцип відповідності часто порушується. Якщо ви опинилися в ситуації, коли на вас покладено відповідальність за завдання, які не можна виконати задовільно через відсутність достатніх повноважень, необхідно якомога швидше повідомити свого начальника і попросити провести нараду для вирішення цієї проблеми.

Велика відповідальність означає більше роботи та більше ризику для особи, яка її приймає. Багато хто не знаходить привабливими ці додаткові обов'язки. Середня людина чекає, досить обґрунтовано, якоїсь винагороди. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, що забезпечує їм винагороду прийняття цього тягаря. Нещодавні дослідження виявили докази, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж отримують від неї. Внаслідок цього відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Ці винагороди можуть виступати майже у будь-якій формі. Додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяка, особливий статус і комфортабельніші умови роботи - все це довело свою ефективність. Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить чіткий зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності та задоволенням особистих потреб. Також важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання самих менеджерів за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

Організаційний процес здійснюється у двох напрямках:

• створення підрозділів, що відповідають цілям управління;
• встановлення взаємовідносин, повноважень, які пов'язують найвищі рівні управління з низовими ланками працівників.

Завдання управління розподіляються між елементами структури (працівниками управління) та координуються у процесі виконання через взаємовідносини повноважень. У цьому кожен рівень управління наділений власним набором повноважень, а самі повноваження регулюються процесі взаємовідносин між рівнями шляхом делегування .

Під повноваженнями в менеджменті розуміється обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання управлінських завдань. Слід зазначити, що повноваження узгоджуються з виконуваними посадовими інструкціями.

Організаційні повноваження мають як внутрішні, так і зовнішні обмеження. Межі повноважень усередині організації визначаються нормативами, правилами, положеннями про структурні підрозділи, посадовими інструкціями тощо, а також корпоративною культурою. Зовнішні обмеження прописані у різних законодавчих актах, зумовлені традиціями, звичаями та соціально-культурними стереотипами суспільства.

Делегування - одна з найскладніших проблем управління, пов'язана насамперед із розміром підприємства; це засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед працівників організації безліч завдань (робіт), виконання яких необхідне досягнення поставлених цілей. Отже, під процедурою делегування розуміють доручення вищого рівня управління виконання певних завдань елементами організаційної структури нижчого рівня.

До переваг процедури делегування відносять:

• вивільнення керівника для найважливіших робіт;
• розширення виконуваних організацією завдань;
• розвиток у підлеглих ініціативності, уміння, навичок, професійної компетентності;
• розширення рівнів ухвалення рішень.

Делегування повноважень - це передача повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за вирішення певних завдань та передбачає формування у останнього статусу особи, яка приймає рішення (ЛІР).

Говорячи про оптимальність процесу делегування, слід зазначити, що делегувати потрібно весь функціональний управлінський комплекс, тобто. Необхідно делегувати завдання управління, наділяти відповідними повноваженнями, всієї повнотою відповідальності рішення поставлених завдань та його наслідків і необхідними ресурсами на вирішення задач. Неповнота переданого нижні рівні управлінського комплексу веде до формування недосконалих процесів управління. Так, неможливість реалізації навіть найефективніших рішень викликана неповнотою ресурсів, що виділяються. Нечіткість у делегуванні завдань призводить до того, що деякі управлінські завдання не вирішуються доти, доки вони не переходять у розряд проблемних ситуацій, що вимагають екстреного вирішення за будь-яких умов. Для забезпечення хороших результатів делегування потрібно чітко конкретизувати поставлені завдання, інакше завдання може бути не виконане або не вчасно і не на належному рівні.

Іншим необхідним фактором процедури делегування вважають необхідність надання на нижній рівень управління відповідних повноважень до виконання поставлених завдань управління.

Делегування повноважень та завдань породжує в організації проблему розподілу відповідальності. Під відповідальністю управління розумітимемо зобов'язання активного елемента структури управління (працівника) виконувати завдання, властиві займаній посаді, та відповідати за результати своєї діяльності.

При цьому слід розрізняти відповідальність керівника та виконавця:

• відповідальність виконавця зобов'язує його виконувати дані йому завдання та відповідати за результати своєї праці;
• відповідальність керівника - зобов'язання відповідати за вирішення завдань управління відповідно до глобальних цілей організації та ефективності управлінської праці.

Відповідальність на відміну повноважень не делегується, проте відповідальність за діяльність підлеглих, відповідність розв'язуваних завдань цільовим функцій організації та ефективність управління фірмою загалом доручається вищого за рівнем ієрархії управління менеджера.

Крім того, слід врахувати, що менеджер, на якого покладено відповідальність та повноваження щодо прийняття рішень, повинен володіти необхідною інформацією в межах повноважень та відповідальності та мати необхідні ресурси щодо реалізації завдань управління.

Процес делегування повноважень передбачає вирішення низки взаємозалежних проблем:

• щоразу, коли відбувається розподіл повноважень та відповідальності, у цей процес залучаються чинники спілкування, неформальних комунікацій, що впливає баланс повноважень та відповідальності і може призвести до конфлікту організації;
• при розподілі повноважень та відповідальності рух до мети може змінитися. Людина (активний елемент), якій доручено завдання, може мати інше уявлення про виконання цієї роботи, тому необхідний контроль за виконанням роботи з позицій цілей та засобів, обмежень та пріоритетів;
• наявність активних елементів у структурі управління може знизити ефективність управління, а й змінити цільову функцію діяльності організації.

Проблема складності знаходження балансу завдань управління, повноважень, відповідальності, інформаційних та матеріальних ресурсів вирішується в кожній організації з урахуванням її цілей, структури та конкретної ситуації.

Особливо слід зупинитися на понятті «влада», яке часто-густо використовується як синонім слова «повноваження», проте між ними існує різниця.

Повноваження- це делеговане, обмежене, властиве цій посаді право використовувати ресурси організації чи ті процеси, які працівник, котрий обіймає певну посаду у створенні, має право реалізовувати.

Влада -це реальна можливість використовувати ресурси організації та діяти або те, що людина справді може робити.

Таким чином, можна мати повноваження і не мати влади, і навпаки, володіючи владою, не мати при цьому необхідних повноважень.

Отже, процес делегування передбачає:

• перетворення проблеми на цільові завдання та розподіл їх вирішення по співробітникам;
• передачу повноважень найбільш компетентним співробітникам, чиї знання та досвід необхідні для виконання поставлених завдань;
• роз'яснення співробітникам їх обов'язків, які з посадових інструкцій та визначених їм завдань;
• систематичний контроль діяльності працівників.

Дослідження сутності процесу делегування передбачає, перш за все

всього, аналіз його цільових функцій, спрямованих на те, щоб:

• розвантажити вищих керівників від рутинних та невластивих управлінських завдань, звільнити їх від плинності та створити найкращі умови для вирішення стратегічних та перспективних завдань управління;
• удосконалювати інформаційно-комунікаційні процеси як у межах окремого рівня ієрархії управління, так і між рівнями структури, що дозволяє підвищити ефективність діяльності нижчих ланок;
• активізувати в активних елементів організаційної структури загальносистемну складову цільової функції організації, посилити рівень їх залучення у процес управління та зацікавленості у загальних результатах діяльності організації. При цьому необхідні такий обсяг і масштаб повноважень, що делегуються, які дозволять створити позитивну мотивацію співробітників, що сприятиме їхньому професійному зростанню, забезпечити задоволеність змістом власної праці.

Однак крім безпосереднього вирішення функцій управління до завдань, які вирішуються на вищих рівнях, можна віднести і суто організаційні моменти. Так, наприклад, розподіл часу у менеджерів вищої виробничої ланки, але окремим видам укрупнених робіт ілюструє табл. 4.1, що показує поопераційний склад робіт з організаційного управління для промислового підприємства (у середньому).

Таблиця 4.1

Поопераційний склад робіт

Узагальнення операцій із фазам вироблення нового знання (прийняття рішень, аналіз, підготовка до них) показує питому вагу операційних процесів керівника у загальному обсязі його функций. Дані за типами операцій наведено у табл. 4.2, а питома вага операцій у розрізі виконуваних функцій – у табл. 4.3.

Таблиця 4.2

Поопераційний склад робіт, відсоток до робочого часу

Таблиця 4.3

Питома вага операцій із функцій управління,%

Дані таблиці. 4.3 показують, що найбільший обсяг операцій нині посідає обліково-аналітичні функції на шкоду іншим. У той самий час у процесі економічного розвитку дедалі більшу роль починають грати такі функції управління, які характеризують: маркетинг, зовнішньоторговельну діяльність, інвестиційну діяльність, інновації, прогноз стратегічного розвитку та ін. Проте основний наголос у трудомісткості виконання функцій усе ще робиться традиційні види діяльності (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Трудомісткість виконання функцій у сферах діяльності

Таблиця 4.4 показує, що основне навантаження виконуваних функцій з виробництва, розподілу та реалізації падає на виробничо-технічну, економічну діяльність та матеріально-технічне постачання. У цьому аналіз даних показує, що з 50 до 80% часу керівного складу витрачаються на невластиві йому функції.

Оптимальний обсяг повноважень, потенційно необхідний і достатній для вирішення завдань управління, який і слід делегувати в організаційні ланки структури, зумовлений цілою низкою факторів, до яких належать:

• ступінь реалізованості делегованих повноважень конкретним елементам організаційної структури (працівником управління);
• відповідність переданих працівникові повноважень характеру завдань, що ним ;
• відповідність розв'язуваних завдань рівню ієрархії у структурі управління;
• якість інформаційного забезпечення, потрібне апріорі для ефективного вирішення делегованих завдань | 5, 6 |;
• технологія вирішення делегованих завдань та адекватність обраних методів вирішення структури розв'язуваної проблеми.

Масштаби делегованих повноважень, що концентруються на різних рівнях управління, визначаються низкою факторів:

• складністю, важливістю та різноманітністю розв'язуваних проблем;
• індивідуальними рисами керівників та виконавців функцій управління;
• комунікаційною структурою та морально-психологічним кліматом в організації;
• величиною ресурсів, що у розпорядженні ЛПР.

Такі характеристики повноважень, як складність, важливість і різноманітність розв'язуваних проблем, задають значущість повноважень, що делегуються: чим їх більше, гем значнішими повинні бути повноваження відповідного рівня.

Наприклад, у простих лінійних структурах з розвиненою системою комунікацій (коли легко зв'язатися з вищим менеджером і отримати від нього необхідні вказівки) не потрібні великі повноваження на нижчих рівнях. Однак і така концентрація повноважень не є оптимальною.

Досить часто розмір делегованих повноважень визначається особистими особливостями керівників та виконавців, їхньою комунікаційною структурою та компетенціями, тобто. індивідуальними рисами характеру, і навіть рівнем кваліфікації, досвіду, освіти. Чим він вищий, тим більше може бути надано повноважень.

Нарешті, повноваження залежить від морально-психологічного клімату у створенні. Якщо він сприятливий, виконавцям можуть бути надані значні повноваження, якими вони не зловживатимуть один до одного.

У кількісному відношенні рівень повноважень характеризується величиною ресурсів, якими дане ЛПР може розпоряджатися самостійно, а також кількістю осіб, які прямо чи опосередковано зобов'язані виконувати рішення. Чим більше повноважень має керівник, тим більше може бути їх чисельність і вищий рівень концентрації ресурсів.

У межах процесу делегування повноважень проводиться періодичний контроль виконавчої дисципліни:

• перевірка кінцевих результатів роботи працівників;
• контроль найважливіших проміжних результатів, коли кінцевий результат віддалений, але заодно необхідно бути впевненим у правильності просування вперед;
• періодичний звіт про вирішення делегованих завдань.

Сам процес реалізації делегування повноважень зазвичай відбувається у вигляді наступних етапів:

• доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;
• надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;
• формулювання зобов'язань та інструкцій щодо виконання делегованих завдань.

До основних принципів раціонального делегування в менеджменті належать:

• єдиноначальність (співробітник отримує завдання та відповідає за їх виконання перед безпосереднім керівником);
• відповідність (склад делегованих завдань повинен відповідати характеру повноважень, що передаються);
• координація (склад та структура делегованих повноважень повинні переглядатися та коригуватися відповідно до змін, що змінюються, і завдань співробітників апарату управління);
• достатність (масштаби відповідальності переданої на нижні рівні структури управління не повинні перевищувати повноважень та індивідуальних можливостей працівників нижніх рівнів);
• мотивація (розширення відповідальності має мотивуватися підвищенням матеріального заохочення, впливу чи лідерства).

Розглянемо докладніше основні засади.

Принцип єдиноначальності передбачає вироблення управлінських рішень у ланцюзі співпідпорядкування за рівнями ієрархії: керівник низової ланки нс може вирішувати виробничі питання з вищим менеджментом, минаючи проміжні, і навпаки.

Шляхом делегування повноважень встановлюється така характеристика організаційної системи, як норма керованості, що характеризує кількість безпосередньо підлеглих керівнику працівників. Залежно від галузевих особливостей цей параметр визначається величиною 7-10 людина. З цією характеристикою тісно пов'язаний інший параметр – рівень координації.

Намагаючись забезпечити найбільший контроль, деякі керівники намагаються збільшити норму керованості, забуваючи, що вище норма керованості, тим нижчий рівень координації дій при виробленні рішень.

Принцип відповідності передбачає формування такого механізму делегування повноважень, який би забезпечував можливість і реалізація виконання рішень.