Розробка та реалізація плану розвитку підприємства. Як скласти план на рік? Планування життя

На прикладі стратегічного плану розвитку компанії «Волга», що розглядається нами, простежимо, чи є взаємозв'язки між вищевказаними планами. У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна досягти високого рівня точності даних та забезпечити взаємозв'язок усіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень та припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) зовсім не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх наступу.

Індивідуальний план розвитку: приклад, конкретні дії та мета

Наприклад, якщо ринкова ситуація досить стійка і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін, виходячи зі «стратегії успіху». Якщо ж ринок лихоманить і компанія почувається недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегією виживання», за якої довгострокове прогнозування недоцільне через невизначеність подальшого розвитку ситуації. У цьому випадку бізнес-план складають на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії «Волга» на трирічний період – у табл. 2. Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії та їх цільові показники реалістичні та цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані та дозволяють підтримувати задану норму рентабельності зі збільшенням обсягів продажу.

Приклад розробки стратегічного плану розвитку підприємства

• пошук оптимальних засобів для досягнення мети (важливо вибрати відповідний спосіб виконання плану, який максимально підходить за швидкістю здійснення, рівнем впливу, вартістю та ін);
• оцінка поточної ситуації (без розуміння актуальних проблемних та перспективних ділянок роботи неможливо розробити план розвитку, який суттєво покращить бізнес-процеси та схеми);
• вибір стратегії (стратегія впливає принципи і методи розвитку як відділу продажу, і компанії загалом);
• визначення переліку конкретних дій (наявність докладного переліку завдань дозволить оперативніше отримати необхідні результати).
Процес розробки плану у розвиток відділу продажів можна як послідовного виконання низки действий.

Розробка та реалізація плану розвитку підприємства

НИЖЕГОРОДСЬКИЙ ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕСУ Кафедра менеджменту Курсова робота з дисципліни «Стратегічний менеджмент» Тема: Стратегічний план розвитку підприємства та методика його складання на прикладі меблевої фабрики ТОВ «ЮТА» Виконав(а) студент(ка) курсу (потоку) « » 2010р. 2010р. г.Заволжье Зміст Вступ…………………………………………………………………………..2 Коротка характеристика фірми…………………………… ……………………3 1. Конкурентний анализ………………………………………………………….5 1.1 Аналіз довкілля, SWOT-анализ…………… ………………………..5 1.2 Оцінка конкурентних сил…………………………………………………..11 1.3 Формування ключових чинників успеха………………… ……………..13 2. Аналіз портфеля замовлень……………………………………………………..16 2.1 Характеристика видів діяльності………………………… …………….16 2.2 Оцінка видів діяльності із застосуванням портфельних матриць……20 3.

Розробка стратегічного плану розвитку підприємства

У ньому фіксуються всі значимі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків та можливостей. Висновок При виборі стратегії розвитку компанії слід наголосити на свої сильні сторони (висока якість продукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна ділова репутація) для використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям). Водночас необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).

Стратегічний план розвитку підприємства

Тому зараз стратегічне планування на підприємствах має бути спрямоване на їх довгостроковий розвиток, досягнення вищих темпів економічного зростання на основі поетапного вдосконалення різних виробничо-технічних факторів та організаційно-управлінських структур з метою забезпечення високої якості роботи персоналу та рівня життя своїх працівників. Вищесказаним та обумовлена ​​актуальність справжньої роботи. Виходячи з актуальності теми та ступеня її розробленості в цьому дослідженні було поставлено таку мету: розглянути механізм формування стратегічного плану розвитку на прикладі групи компаній «ЮТА».

План розвитку компанії

Важливо

Слабкі сторони можуть включати такі позиції, як відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршується конкурентна позиція, застаріле обладнання, низька рентабельність продукції, нездатність протистояти конкурентному тиску, відставання в галузі досліджень і розробок, нездатність фінансувати стратегічні зміни і т.д. 3. Серед можливостей підприємства можна назвати можливість виходу нові ринки, налагодження виробництва супутніх продуктів, можливість початку більш ефективним стратегіям зниження ціни сировину тощо. 4. Загрози для підприємства включають можливість появи нових конкурентів, зростання продажів заміщуючого продукту, уповільнення темпів зростання ринку, зростаючий конкурентний тиск, зміна потреб і т.д.

Планування розвитку відділу продажу

Висновок Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає такі розділи:

• Результати аналізу зовнішнього та внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності та довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії та стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів підприємства.
• Опис проектів розвитку компанії.
• Бізнес плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей та завдань щодо виконання обраної місії.

Увага

Проте формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії та стратегій. Крім самого напряму дій (тобто стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що компанія має чітку програму виконання своєї місії, підкріплену планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

План розвитку підприємства на 3-5 років короткий приклад

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування прибутку, що отримується, в поповнення оборотних коштів для ведення бізнесу. Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами компанії та підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії будуть прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються усі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлений на рис. 3.

Упорядкування особистого життєвого плану для саморозвитку з прикладу.

Навіщо складати план

Сенс складання плану на рік – прожити рік щасливіше ніж без плану. План має вести нас шляхом щасливого життя. Підтримати наше зростання над собою. Розширити наші можливості та виростити уявлення про себе.

План на рік – структурує наш розвитокі трохи підштовхує в спину, коли ми зупиняємося. У ньому мають бути цілі, досягнення яких для нас значуще. Надцінно бути ефективним, план на рік служить цьому завданню.

А «тримати цілі в голові» – це рогатка, що плавно переходить у пульт від телика.

Я планую цілі вже 5 років. Щоб переконати вас у користі складання плану і не засмічити статтю, мені складно навести не сотні, а лише один сильний аргумент. Чув, усі хочуть «мандрувати та лежати під пальмою». Без роботи – це нудна казка. Так що я працюю і живу в пальмових країнах 260 днів на рік.

План має розширити нашу свободу, а не затиснути нас у рамки старих і нав'язаних цілей. Якщо наше життя сковане: обов'язок заробляти на життя або працювати над чужими цілями, то буде далекоглядніше скласти план, щоб змінити своє життя.

Основні засади планування життя

На першому етапі – складаємо чорновий перелік цілей. Зручно з грудня почати збирати цілі, придивлятися до них. Можна перевірити їх на відповідність собі, якщо це вокал піти на пробне заняття.

Але ще до початку складання плану, корисно прийняти принципи, щоб рух за планом був на радість:

Джерела цілей

Головне джерело цілей на рік – наш персональний сенс життя. Якщо ми його склали – на майбутнє нам буде набагато легше: визначити, що для нас цінно в році, а що відкинути. Або виходитимемо з ідеї – чого ми хочемо досягти через 5 років. Наводжу скорочені приклади.

Мій чорновий варіант персонально сенсу життя: розібратися «Хто я?» і де я.
Цілі на рік: читати книги з психології, філософії, релігії. Розширювати "Я" - незвична поведінка, ролі, звички, уявлення про себе, подорожі.

Підсумки планування року

Ми не знаємо, що станеться за рік. Ми можемо помилятися щодо своїх бажань. Приклад – запланували переїзд до центру міста, але виїхали за кордон. План не здійснився – просто ми змінилися.

На Новий Рік ми плануємо. Якщо його буде реалізовано, ми будемо в захваті. А не виконаний план залишиться у нашій голові – неприємним вантажем. Тож хитрим.

План на початок року – приймаємо за 100%. Ті 25% вільного місця – заповнюємо новими цілями. Вважаємо все, виходячи з первісного плану, а додаткові цілі – як перевиконання плану.

План необхідний, щоб ми почували себе краще, щоб він нас наповнював волею рухатися вперед, а не гальмував. У житті станеться значно більше, ніж записано в плані. Чи не заплановані зустрічі з друзями, душевні посиденьки, якісь радісні моменти. Але вони не будуть враховані у плані. Пам'ятайте, що рух за планом – це частина життя, а чи не все життя.

Значно не правильно скласти план, а значуще саме планування життя.

5 кроків до працюючого Індивідуального Плану Розвитку

Навіщо взагалі потрібні ІПР? Вам найшвидше відомий вислів, що наші думки – це повітря, якщо ми про них комусь розповіли – це вода, якщо ми їх записали – це камінь. Фіксуючи наші цілі на папері і прописуючи кроки щодо їх досягнення, ми дещо ближче стаємо до нашої мети розвитку, ніж коли просто думаємо, що «добре мені вивчити англійську мову».

То як скласти працюючий план розвитку?

Класичний варіант структури ІПР наступний:

• Цілі розвитку
• Фокуси розвитку з описом бажаного кінцевого результату
• Методи розвитку
• Розвиваючі дії
• Терміни, позначки про виконання та досягнутий результат.

ІПР не може бути самоціллю. Саме ця помилка є у багатьох компаніях: наявність ІПР як факт, щоб «було», тому що HR це вимагає. ІПР – це інструмент, а не мета. А метою є те, заради чого цей план складається. У розділі мети індивідуального плану розвитку зазвичай прописуються бізнес-мети співробітника, зазвичай, на рік. Для співробітника з кадрового резерву метою може бути просування наступну посаду.

Якщо ви пишите ІПР для себе самостійно - ви також можете описати або свою бізнес-мету або ціль свого розвитку, назвемо це Велика Мета.

Можна запитати себе:

Які робітники/бізнес цілі переді мною стоять цього року?
- Який основний виклик зараз переді мною?
- Чого я хочу досягти за 1 рік?
– Ким я хочу бути через 1 рік?

Тепер, коли ви визначили вашу велику ціль (бізнес-мета або мета кар'єрного та/або професійного розвитку) ми переходимо до вибору компетенції (напрямки/фокусу розвитку), які ми будемо розвивати, щоб досягти великих цілей. Рекомендується вибирати більше 2-х фокусів уваги на рік. Згідно з дослідженнями, просту навичку можна розвинути 1-2 місяці, складніші - за 6-9 місяців, а комплексні компетенції, що складаються з кількох навичок і здібностей, розвиваються близько 2-х років.

Дайте відповідь на наступні питання:

Яку компетенцію я розвиватиму?
- Яких конкретно знань/умінь/навичок мені не вистачає, щоб досягати результату?
- Які знання/вміння/навички будуть важливими у моїй майбутній ролі?

Як відомо, розвиток відбувається з наших сильних сторін. Кажуть, що 80% успіху, якого ми досягнемо наступного року, ґрунтуватиметься на наших сильних компетенціях. А ще розвивати свої сильні сторони - це набагато легше, швидше, ефективніше, приносить задоволення, і ми самі здатні оцінити свій прогрес без сторонньої оцінки.

Розвиток наших слабких сторін вимагає набагато більших зусиль, часу, мотивації, і тут важливо пам'ятати, що швидше за все ми не зможемо зробити з цього свій сильний бік, але ми зможемо дотягнути його до «прийнятного» рівня.

Коли треба розвивати слабкі сторони (або «галузі розвитку», як їх коректно називають):

1. Коли виконання завдань, пов'язаних з цією компетенцією, не можна делегувати та/або неможливо знизити вплив цієї якості за рахунок використання однієї із сильних сторін;
2. коли це необхідно для ефективного виконання поточної роботи;
3. Коли ми розуміємо, що ця якість нам буде потрібна в нашій новій ролі і має бути присутня в нас тією чи іншою мірою.

Як розвиток цієї компетенції вплине на результати моєї безпосередньої діяльності?
- Як мій керівник зрозуміє, що я посилив цю сферу?
- Що буде, якщо я не розвиватиму цю компетенцію?
- Що я зможу робити, коли розвину цю компетенцію? Який успіх?
- Що я робитиму по-іншому?
Далі переходимо до вибору методів розвитку:
- Як я розвиватиму цю компетенцію?

Як відомо, 70% всього, чого ми вчимося - ми вчимося в процесі роботи на робочому місці шляхом вирішення реальних робочих завдань або участі в різних проектах, ще 20% - це навчання на досвіді інших, робота з досвідченим наставником, коучем, ментором і лише 10% нашого розвитку посідає «пасивні» методи розвитку, такі як тренінги, семінари, вебінари, лекції, книги тощо. Для розвитку краще вибрати щонайменше 3-х різних методів розвитку.

Розвиваючі дії - це те, що конкретно я робитиму?

Тут необхідно прописати конкретні дії, наприклад, якщо я розвиваю компетенцію «Перекональність у спілкуванні», то моїми діями, що розвиваються, можуть бути:

1. Приведення щонайменше 3-х аргументів під час викладу своєї позиції.
2. Заздалегідь перед переговорами чи презентацією продумування можливих заперечень співрозмовника та формулювання контраргументів.
3. Підбір та використання у презентаціях прикладів та метафор.
4. Вивчення та застосування у роботі методів графічної візуалізації.
5. Запитування зворотного зв'язку після кожної зустрічі із ключовими персонами тощо.

Яке завдання/проект на робочому місці розвиватиме ця навичка чи вміння? А ще? А ще?
- Як я можу використовувати свої сильні навички та вміння як такі, що «заміщають» або «компенсують» для цієї компетенції?
- Кого і як я можу залучити з керівників, колег, експертів чи коучої і як вони могли б допомогти мені у розвитку даної галузі та яким чином?
- Які курси/книги/електронні ресурси можуть допомогти мені у розвитку цієї галузі?
- Як ще можна заповнити дефіцит у галузі розвитку?

Кожну дію відобразіть окремим рядком. Кількість дій, що розвиваються, не обмежена, але має бути реалістичною.

Визначте часові рамки за планом дій. Ви можете вказати або конкретний термін виконання кожної дії або періодичність регулярних дій (щодня, раз на місяць тощо). Враховуйте складність розвитку даної галузі та терміновість потреби. Поруч із кожною дією залиште місце для позначки про фактичне виконання.

Що ще важливе?

Важливо подумати про необхідні ресурси:

Скільки часу ви зможете виділяти на свій розвиток на місяць/тиждень/день?
- Яка ще допомога та підтримка вам потрібна? Як ви можете отримати цю допомогу?
– Як ви самі можете себе підтримати?
- Як моніторитимете прогрес?

Важливо мати наставника з розвитку та/або коуча. Наставник потрібен, щоб підказати або навіть показати, як зробити або де знайти необхідну інформацію, а з коучем можна підібрати найбільш оптимальні для себе способи розвитку, обговорити складнощі, з якими ви стикаєтесь у ході розвитку, та відзначати прогрес. Добре, якщо у ролі наставника може виступити ваш керівник. Якщо це не ваш випадок - домовтеся з кимось із ваших колег або старших товаришів. Ще ви можете знайти собі партнера з розвитку (когось, хто теж сфокусований на розвитку певної навички чи здібності) та щотижня обговорювати з ним ваш прогрес за простою схемою: що вийшло, що не вийшло, які плани наступного тижня.

Важливо регулярно моніторити свій ІПР з погляду його актуальності, адже життя не стоїть на місці, бізнес-завдання можуть змінюватися, можуть змінитися і фокуси вашого розвитку.
І не забудьте наприкінці періоду оцінити результат свого розвитку та відзначити успіхи!

Для оперативного управління вже недостатньо отримання інформації про різні сторони діяльності підприємства, аналізу та оцінки його діяльності та вироблення на їх основі напрямів удосконалення діяльності підприємства. Наступний етап – це кошторисне управління прибутком підприємства.

Методика кошторисного управління прибуткомявляє собою комплексну систему заходів щодо реалізації основних управлінських функцій, що включає розробку загальних завдань і конкретних цілей діяльності підприємства, складання довгострокових і короткострокових планів прибутку, систему періодичної звітності по кожному центру відповідальності і процедуру перевірки виконання управлінських рішень і результатів діяльності.

7. Реалізація планів прибутку;

На першій стадії процесу кошторисного управління здійснюється визначення факторів, що впливають на діяльність підприємства, та оцінка їхнього впливу на результати роботи. У ході обстеження виявляються внутрішні та зовнішні фактори впливу, а також проводиться їх поділ на контрольовані та неконтрольовані за тимчасовим аспектом впливу на короткострокові, середньострокові та довгострокові.

Управління зосереджує увагу на вирішенні двох проблем:

вплив на контрольовані фактори;

Здійснення діяльності в умовах дії неконтрольованих факторів, що можуть вплинути на стійкість підприємства.

Таким чином, вирішується завдання використання потенційного позитивного впливу та зменшення потенційного негативного впливу на підприємство. Управління має постійно проводити оцінку та аналіз факторів економічного середовища, при цьому в процес даного аналізу повинні залучатися всі рівні управління з метою охоплення найповнішого обсягу інформації.

p align="justify"> Особливим моментом першої стадії процесу кошторисного управління є об'єктивна оцінка сильних і слабких сторін діяльності підприємства, для здійснення якої практично всі компанії за кордоном вдаються до допомоги незалежних аудиторів. У ході цього аналізу відбувається класифікація сильних та слабких сторін за принципом належності їх до довгострокового чи короткострокового потенціалу.

До сильних сторін діяльності підприємства можна віднести такі:

1. Кваліфікаційний (якісний) склад зайнятих;

2. Стійке фінансове становище;

3. Правильно побудована, налагоджена та узгоджена робота управлінських структур.

Основними слабкими сторонами можуть бути:

1. Недостатньо інноваційна та рішуча маркетингова стратегія підприємства;

2. Великий відсоток повернення реалізованої продукції у зв'язку з її недоброякісністю;

3. Недостатнє приділяння уваги довгостроковим соціальним проблемам та інших.

Розробка загальних завдань підприємства, що є другим етапом системи кошторисного управління прибутком, входить в обов'язок вищої ланки управління, яка здійснює цю діяльність на основі результатів оцінки факторів впливу та аналізу сильних та слабких сторін діяльності підприємства. У формулюванні загальних цілей в узагальненому вигляді знаходить вираз «призначення» існування цієї організації. Це своєрідний фундамент, з урахуванням якого відбувається розвиток підприємства. Формулювання основних напрямів розвитку має носити довгостроковий характер, тобто. мається на увазі, що у перспективі підприємство має здійснювати діяльність відповідно до сформульованих завдань.

1. Одна з основних цілей розвитку будь-якого російського підприємства – це підтримка на високому рівні його репутації для зовнішніх партнерів. Зовнішнє становище підприємства має характеризуватись високими етичними якостями, чесністю дій всіх представників підприємства з клієнтами, високою якістю виконуваних робіт та послуг, реальною оцінкою своїх можливостей.

2. Постійно збільшувати обсяги реалізації за допомогою розширення асортименту продукції, що випускається, і проникнення на нові ринки збуту.

3. За допомогою випуску та реалізації лише якісної продукції прагнути збільшити кількість постійних покупців та клієнтів.

4. Забезпечити бажаний рівень прибутку на інвестований акціонерами капітал, що, зрештою, сприятиме розширенню та динамічнішому розвитку підприємства.

5. Збільшення вкладу підприємства у вирішення суспільних програм, у систему підготовки та перепідготовки кадрів, мета яких – покращення соціального та економічного стану працюючих.

6. Здійснення позитивної та динамічної управлінської діяльності, від ефективності якої, зрештою, залежить конкурентоспроможність та процвітання підприємства.

Метою третього етапу розробки програми планування та контролю прибутку є конкретизація загальних завдань підприємства та перехід із галузі загальної інформації у сферу конкретних планових даних. Ця стадія роботи над планами забезпечить і кількісну і якісну характеристику цілей діяльності підприємства на майбутню перспективу.

Конкретні цілі розробляються як основних центрів відповідальності, так підприємствам загалом, і враховуються розробки стратегічного і тактичного планів прибутку. Тут визначаються такі цілі як розширення або звуження пропозиції товарів і послуг, тенденція зростання, обсяг прибутку, рівень рентабельності, політика ціноутворення, політика зниження витрат, обов'язковий рівень готівки, напрями науково-дослідної роботи та роботи з кадрами, рівень продуктивності праці та інша інформація , підкріплена кількісними оцінками очікуваних результатів

Стратегія підприємства включає в себе основні напрямки, шляхи та тактичні методи, що використовуються в діяльності для досягнення цілей та завдань підприємства. Стратегія може вироблятися на короткострокову та довгострокову перспективу. Метою вироблення стратегії підприємства є подальший пошук найкращих шляхів досягнення поставлених цілей та завдань. Як ілюстрацію можливих підходів до вирішення цієї проблеми пропонуємо варіант стратегії для великих підприємств:

1. Зміцнити свої позиції над ринком шляхом підвищення конкурентоспроможності продукції. Навіщо слід:

а) проводити науково-дослідну роботу в галузі розробки нових видів продукції та покращення якісних характеристик продукції, що випускається;

б) забезпечити зростання кваліфікації працівників;

в) домогтися покращення якості контролю за використанням обладнання;

г) розробити нову маркетингову програму, яка б ретельно вивчала смаки та потреби споживачів.

3. Підняти виробничу ефективність за рахунок:

а) поліпшення якості праці та зростання продуктивності праці працівників:

Поліпшення контролю якості продукції;

Навчання та перепідготовка кадрів;

Збільшення частки механізованої та автоматизованої праці;

б) використання нових моделей виробничого устаткування, розширення комп'ютерної забезпеченості.

5. Щоб підвищити загальний рівень рентабельності відповідно до поставлених цілей, слід:

а) зміцнити позиції над ринком;

б) поліпшити контроль над витратами всіх рівнях і пов'язати виробничі витрати та інші витрати з валовим випуском продукції.

Виконавчі інструкції або посібники щодо здійснення процесу планування повинні стати основою для залучення всіх рівнів управління у процес планування. Вони є особливими розпорядженнями, які отримує керівник кожного центру відповідальності разом з певною плановою інформацією, що визначається на основі розроблених цілей і завдань діяльності підприємства, і є основою для розробки короткострокового та довгострокового планів діяльності свого відділу. На цій фазі розробки програми планування та контролю прибутку важливим моментом є чітко налагоджена система інформаційної взаємодії у цій організації. Додатком до цих виконавчих інструкцій мають стати, на нашу думку:

1. Звіт про загальні цілі підприємства;

2. Конкретні цілі та завдання;

3. Резюме загальної стратегії підприємства;

4. Фактичні дані як по підприємству, так і по галузі загалом;

5. Економічна статистика, включаючи проекти економічного розвитку;

6. Плановий календар, який суворо визначає тимчасові межі розробки планів прибутку по кожному центру відповідальності, а також розподіляє відповідальність по роботі над кожним із розділів планів прибутку;

7. Уніфіковані форми документів, що розробляються керівником програми планування та контролю прибутку та використовуватимуться всіма структурними підрозділами підприємства.

Усі розглянуті етапи методики кошторисного управління прибутком мають на меті створити основу для розробки стратегічного та тактичного планів прибутку. Кожен центр відповідальності складає свої плани діяльності, які затверджуються керівництвом підприємства та зводяться до загальних стратегічних і тактичних планів прибутку.

Наступний крок – це процес реалізації розроблених та затверджених планів, чому передує процедура розподілу копій планів між відповідальними за його реалізацію особами. Повні копії плану прибутку надаються керівництву підприємства міста і головним спеціалістам, середньому і нижньому рівням управління - лише частини і розділи плану, які безпосередньо зачіпають їх рід діяльності. Так, наприклад, начальник відділу реалізації отримує не весь план прибутку, а лише частина його, яка пов'язана з діяльністю цього відділу, а саме: план реалізації, кошторис витрат, кошторис витрат на рекламу. Таким чином, план прибутку, з одного боку, є єдиною інтегрованою схемою діяльності всього підприємства, з іншого боку, він повинен являти собою систему, з якої будь-який центр відповідальності може виділити кошториси, що відображають конкретну діяльність даного підрозділу.

Після розподілу плану прибутку по всіх ланках управління на підприємстві повинні проводитись наради з питань реалізації плану, обговорюватися різні проблеми здійснення діяльності підприємства згідно з розробленими планами прибутку, зокрема, особлива увага має приділятися важливості гнучкого підходу до реалізації плану та необхідності постійного контролю діяльності. У ході цих нарад охоплюється весь управлінський апарат і до керівників різних рівнів доводиться коло обов'язків і загальні завдання планування. Ця процедура є дуже важливою для посилення взаємозв'язку різних рівнів управління в організації, для здійснення поточної діяльності та контролю.

При необхідності поточної діяльності з виконання планів стає необхідним подання періодичних звітів. Вони мають складатися щомісяця, але за необхідності деякі спеціальні звіти можуть складатися частіше, як реального часу. У них мають наводитися:

а) порівняння реальних, фактичних результатів діяльності із запланованими;

б) оцінка відхилень, що виникають.

Звіти про внутрішні та зовнішні фінансові результати складаються окремо.

Зовнішні звіти поділяються на:

а) звіти, що надають статистичну інформацію щодо діяльності підприємства;

б) спеціальні звіти щодо конкретних проблем;

в) періодичні звіти щодо виконання планів.

Останні відбивають процес безперервного внутрішнього контролю над результатами виробничої діяльності. Ця інформація, що дозволяє координувати роботу окремих центрів відповідальності, оформляється як звітів. Звіти використовуються як основа контролю. Контрольні звіти складаються з порівняльного аналізу фактичної та бюджетної діяльності та спроб виявити відхилення.

Грунтуючись на формальних контрольних звітах, неформальній інформації, менеджери оцінюють дію, що має бути: підправити поточні операції, переглянути оперативні бюджети, переглянути або закрити програму.

Технологічний процес управління включає низку процедур, які закріплюються у внутрішніх нормативних документах підприємства.

Процедури управління є основою для вдосконалення інформаційних підсистем та системи управління загалом.

Зазвичай процедури включають:

Коло працівників, що у формуванні даних обліку;

Відповідальність працівників за достовірне відображення даних у документах та обліку;

Порядок взаємовідносин працівників у стандартних ситуаціях при веденні обліку у первинних документах та у разі виникнення відхилення;

Технічні засоби контролю;

порядок контролю;

Систему первинних документів та документообіг.

Як приклад можна розглянути одну з таких процедур, що використовуються на підприємстві. Це система контролю достовірності обліку продукції як частина єдиного технологічного процесу управління.

Як зазначається у західній літературі, основними факторами, що впливають на системи внутрішнього контролю, є:

Діяльність та рішення ради директорів, комітету з аудиту та вищого керівництва;

Критерії виконання та винагороди;

Кодекс поведінки та етики;

Внутрішній та зовнішній аудит;

Законодавство.

Акт про міжнародну корупцію (Foreign Corrupt Practices Act) висуває такі вимоги до системи внутрішнього контролю:

Повноваження - кожному працівнику надаються певні повноваження дій та право підпису;

Документування - всі угоди, крім фіктивних, повинні відображатися у документах у задані строки, рахунок та суму;

Охорону - забезпечення безпеки цінностей шляхом обмеження доступу до них;

Звірку – порівняння даних взаємоконтролюючих документів;

Оцінку - суми, відображені у документах, повинні періодично переглядатися для їх підтвердження.

На російських підприємствах останнім часом також стали з'являтися нові наші країни елементи системи внутрішнього контролю - внутрішній аудит.

Служба внутрішнього аудиту, що формується в системі управління, спрямована на посилення системи внутрішнього контролю. Об'єктом цієї служби є управлінський облік, що становить комерційну таємницю підприємства в умовах конкуренції. Служба має здійснювати безперервний внутрішньогосподарський контроль за виконанням внутрішніх та зовнішніх нормативних актів.

Таким чином, система внутрішнього контролю та формування внутрішніх звітів про фінансові результати є суттєвим моментом, тому що дозволяє вчасно виявити відхилення реальних результатів від запланованих та вжити дієвих заходів.

Останній етап реалізації методики планування та контролю прибутку безпосередньо випливає із попереднього, т.к. ґрунтується на звітах про діяльність. Тут повинен здійснюватися поточний контроль за результатами, виявлятися відхилення фактичних результатів від планових показників, вивчатися причини відхилень, що виникають, і вироблятися рішення щодо виправлення ситуації, що склалася. При цьому слід мати на увазі, що в процесі розробки плану неможливо передбачити всі випадкові фактори, що впливають на діяльність підприємства, тому саме оперативний контроль та поточні звіти про результати діяльності відображають усі моменти зіткнення з обставинами, які не передбачені у плані. План не є інструкцією, до якої жорстко прив'язана діяльність підприємства, а є зведенням загальних цілей, процес реалізації яких характеризується гнучкістю. Звідси випливає те, що це розглянуті вище фази кошторисного управління прибутком перебувають у тісному взаємозв'язку друг з одним і з процесом діяльності підприємства.

Туризм - це специфічна галузь економіки, куди входять у собі діяльність туристських підприємств із надання комплексу туристських послуг та продажу туристських товарів з метою задоволення потреб людини, що у період його подорожі (поїздки).

p align="justify"> Продуктом сфери туризму як галузі національної економіки є право на споживання певного роду послуг, у той час як самі послуги створюються в інших галузях економіки.

Як ілюстрацію можливих підходів до вирішення цієї проблеми пропонуємо варіант стратегії для великих підприємств:

1. Зміцнити свої позиції над ринком шляхом підвищення конкурентоспроможності продукції.

2. Прагнути до того, щоб більшість фінансових операцій здійснювалася з допомогою своїх, а чи не позикових коштів.

3. Підняти виробничу ефективність.

4. Підняти компетентність управлінського персоналу, навіщо слід розробити план підвищення кваліфікаційного та якісного складу спеціалістів.

5. Для того, щоб підвищити загальний рівень рентабельності відповідно до поставлених цілей.

Методика кошторисного управління прибутком - це системний підхід до планування, який здійснюється на всіх стадіях діяльності організації, що складається з наступних послідовних етапів:

1. Оцінка основних чинників, які впливають діяльність підприємства;

2. Визначення загальних цілей та напрямів розвитку підприємства;

3. Вироблення конкретних цілей та завдань діяльності;

4. Розробка стратегії підприємства;

5. Упорядкування виконавчих управлінських інструкцій;

6. Розробка стратегічного та тактичного планів прибутку;

7. Реалізація планів прибутку;

8. Складання звітів про виконання;

9. Перевірка результатів діяльності.

Зацікавити перспективних співробітників, підвищити їхню мотивацію та лояльність можна, якщо вони зможуть реалізувати свою потребу в саморозвитку, якщо у них буде чітке уявлення про можливості свого службового зростання. Для цього на підприємстві розробляються індивідуальні плани розвитку працівників, у реалізації яких зацікавлені як самі працівники, так і організація.

У статті розглянуто питання:

1. Для чого потрібні індивідуальні плани розвитку співробітників;
2. Що містить індивідуальний план розвитку;
3. Як складається індивідуальний план розвитку співробітника та яка його структура.

Що таке індивідуальний план розвитку співробітника

Індивідуальний план розвитку, розроблений для конкретного співробітника, це перелік навчальних заходів, вкладених у придбання нових і розширення існуючих компетенцій, що забезпечують його професійний розвиток і кар'єрне зростання у цій компанії. Така програма розвитку складається з урахуванням як потреб самого співробітника, і з урахуванням потреб компанії, тому виконання приносить вигоду і працівнику, і підприємству. Для співробітника індивідуальний план розвитку є одним із факторів нематеріальної мотивації, що дозволяє мати чітке уявлення про кожен етап кар'єрного зростання і ті заходи, які необхідно вжити для його досягнення. Те, наскільки співробітник зацікавлений у виконанні цього плану, наскільки ефективно він виконує отримані рекомендації, може бути і чинником матеріального заохочення при нарахуванні премій чи плануванні його подальшого службового зростання. Компанія за допомогою впровадження індивідуальних планів розвитку підвищує лояльність та професійну кваліфікацію своїх співробітників, якість їхньої праці, конкурентоспроможність своєї продукції та послуг.

Індивідуальний план розвитку, по суті, є кар'єрограмою, складеною з урахуванням характерних професійних та особистих якостей працівника. У ньому визначено пріоритетні напрями та стратегію його розвитку, надано рекомендації, відповідно до яких він зможе планомірно підніматися службовими сходами. Ці рекомендації мають конкретний характер, можуть містити перелік тематичних тренінгів і семінарів, які потрібно буде пройти співробітнику; список навичок, які потребують розвитку. План може включати підвищення рівня наявних знань, а також виконання спеціальних проектів і завдань, що дозволяють отримати об'єктивну оцінку кваліфікації на кожному етапі.

Що має містити приклад плану індивідуального розвитку працівника

Заходи, які містять приклад плану індивідуального розвитку співробітника, поділяються на навчальні, що розвивають та закріплюють. Кар'єрограма може передбачати:

1. зовнішнє та внутрішнє навчання з відривом або без відриву від виробництва;
2. самостійне навчання;
3. участь у нових проектах з метою набуття додаткових навичок та досвіду;
4. горизонтальне навчання та ротацію;
5. навчання з коучем чи наставником;
6. асистування та стажування;
7. самостійне виконання додаткових завдань та доручень;
8. сертифікацію за допомогою методів оцінки, які вибираються в залежності від цілей навчання.

Індивідуальний план розвитку співробітника складається задля досягнення конкретних цілей безпосереднім керівником, HR-менеджером або самим працівником на підставі оціночних процедур та методик. Він необхідний, якщо планується переведення працівника на нову посаду або розширення його посадових обов'язків, якщо потрібно підвищити ефективність роботи на посаді, забезпечити взаємозамінність працівників.

Про те, як утримувати цінних та перспективних співробітників за допомогою грамотно збудованої системи управління, ми розповідали у статті.

Найчастіше навчання за індивідуальними планами проходять співробітники, включені до кадрового резерву підприємства. Для нових працівників доцільно складати плани індивідуального розвитку на півроку, інших – щорічно. Плани розвитку високопотенційних співробітників можуть складатися терміном від трьох до п'яти років.

У Положенні про навчання персоналу, яке необхідно розробити на підприємстві, або у посадових інструкціях повинні бути формалізовані вимоги для кожного ступеня кар'єрних сходів. Чітко сформульовані критерії оцінки надають можливість контролю та самоконтролю кожному етапі розвитку. На підставі цих критеріїв та потреб компанії у фахівцях керівник та співробітник повинні спільно визначити, які професійні знання та навички, які компетенції необхідно придбати та розвинути працівникові. Такий зворотний зв'язок дозволяє врахувати сильні та слабкі сторони співробітника та скласти план, що оптимально дозволяє йому реалізувати свій потенціал.

Навчання та рух усередині організації, нехай навіть горизонтальне – добрий спосіб мотивувати співробітників.

Як скласти індивідуальний план розвитку співробітника

Індивідуальний план розвитку співробітника складається у кілька етапів. Підготовчий етап включає оцінку наявних знань і навичок працівника, визначення пріоритетів розвитку та розробку рекомендацій від керівника або HR-менеджера. Потім необхідно скласти та заповнити таблицю з пріоритетними напрямками розвитку та зазначенням заходів, необхідних для досягнення поставленої мети. У таблиці також потрібно буде вказати способи та терміни розвитку необхідних навичок. Після цього індивідуальний план має бути узгоджений з керівником чи HR-менеджером, вони можуть скоригувати та доповнити його, після чого затвердити.

Складаючи зразок індивідуального плану розвитку співробітника, необхідно враховувати, що перелічені в ньому заходи, що розвиваються, повинні бути логічними і послідовними, розвиток повинен йти за принципом «від простого – до складного». Включення до плану того чи іншого заходу має бути обґрунтовано, щоб було зрозуміло, яким чином воно сприятиме набуттю тієї чи іншої навички. Також необхідно чітко вказати терміни розвиваючих дій та заходів або їх періодичність.

Універсальний зразок індивідуального плану розвитку працівника

Зазвичай, індивідуальний план розвитку має універсальну структуру. Він містить інформацію про конкретного працівника та перелік професійних завдань, що стоять перед ним. Крім того, у плані мають бути наведені конкретні рекомендації, які дозволять йому досягти поставленої мети:

1. розвинути корпоративні компетенції та ділові якості;
2. розвинути професійні вміння, знання та навички.

План повинен містити пункт "Цілі розвитку", його необхідно оформити у табличній формі. У першій графі наводиться перелік конкретних цілей, за іншими вказуються терміни їх досягнення, використовувані методи чи дії. До плану також має бути включений пункт «Результати виконання». У цьому пункті оцінюється, наскільки співробітнику вдалося досягти виконання поставлених перед ним завдань. Він може містити як самооцінку працівника, так і оцінку керівника чи менеджера з розвитку, а також необхідні коментарі та висновки.

Вирішуючи питання про те, як скласти індивідуальний план розвитку, слід враховувати, що сьогодні з цією метою можна скористатися спеціалізованими програмними продуктами або окремими модулями універсального програмного забезпечення, за допомогою якого також організується облік та затвердження заявок на навчання та сертифікацію, розраховуються витрати на розвиток кожного працівника чи учасника кадрового резерву.