Si të zbatoni një sistem të menaxhimit të shitjeve, duke e bërë atë një mjet efektiv biznesi. Programe falas për bizneset e vogla dhe të mesme Strategjia e menaxhimit të shitjeve

Ky program është krijuar për të analizuar blerjen e produkteve dhe shërbimeve nga furnitorët dhe për të optimizuar politikat e menaxhimit të prokurimit. Ai analizon frekuencën e pagesave dhe ju lejon të vononi shlyerjen e llogarive të pagueshme sa më shumë që të jetë e mundur, dhe gjithashtu ju lejon të krijoni vëllimin optimal të porosisë dhe të organizoni një sistem të menaxhimit të prokurimit 604

Kompania e Galerisë së Verërave

Wine Gallery është projekti i parë me pakicë i ekipit tonë. Ne jemi një shpërndarës i produkteve lokale të alkoolit në Vietnam. Audienca jonë kryesore e synuar janë turistët që vijnë me pushime në Vietnam.

Me fillimin e këtij projekti, ne kuptuam qartë se kontabiliteti dhe analiza e mallrave dhe flukseve monetare është baza e biznesit tonë. Me këshillën e miqve zgjodhëm programin USU (Universal Accounting System).

Ne ishim të përgatitur për një kurbë të gjatë mësimi pasi kjo ishte përvoja jonë e parë me këtë lloj programi. Por programi doli të jetë i thjeshtë dhe intuitiv. Të nesërmen pas blerjes, ne e vumë në praktikë dhe çdo ditë zbuluam mundësi të reja që na ndihmuan të regjistronim dhe analizonim një rrjedhë të madhe informacioni pa asnjë vështirësi.

Ky program sigurisht që ndihmon në detyrat tona të përditshme, por me zhvillimin dhe rritjen e biznesit tonë janë shfaqur shumë klientë të rregullt dhe ne kemi një qasje individuale ndaj secilit prej tyre. Prandaj, ishte e rëndësishme për ne që të mund të merrnim të dhëna shitjesh për kategori shumë të ndryshme mallrash, për secilën palë. Ne iu drejtuam specialistëve të USU për të zgjidhur këtë çështje. Djemtë e modifikuan shpejt programin për t'iu përshtatur nevojave tona, gjë që përmirësoi shumë dhe thjeshtoi ndërveprimet tona me klientët.

Jemi të lumtur që zgjodhëm kompaninë USU për të zbatuar sistemin e kontabilitetit për biznesin tonë të parë dhe të vazhdojmë të bashkëpunojmë me djemtë në bazë të projekteve të tjera.

Sinqerisht, Drejtori i "Wine Gallery" Kirichenko D.S.

Shesim kepuce ortopedike per femije, pajisje rehabilitimi per femije dhe produkte te ndryshme ortopedike. Çdo vit gama e produkteve dhe numri i klientëve rritet. Për një menaxhim më efikas, është i nevojshëm automatizimi i kontabilitetit. Është automatizimi që lejon çdo ndërmarrje të kalojë në një nivel të ri zhvillimi!

Zgjedhja e programit zgjati shumë dhe me kujdes. Detyra ishte gjetja e një programi universal me një çmim të përballueshëm, i cili do të kombinonte të gjitha funksionet në të njëjtën kohë: si pozicionin e arkëtarit ashtu edhe të tregtarit, dhe kur hyni me një fjalëkalim të ndryshëm, do të shërbente si një program i shkëlqyer analitik për menaxheri i dyqanit. Dhe kështu gjetëm USU. Vetëm një dhuratë nga perëndia për një sipërmarrës individual!

Ishte vetëm një gjë që më shqetësonte... mungesa e përfaqësimit në qytetin tonë dhe më pas, siç doli, në Rusi në tërësi. Nuk mund ta imagjinonim se si mund të bashkëpunonim me sukses duke qenë në pjesë të ndryshme të botës.

Por, falë profesionalizmit dhe qëndrimit të vëmendshëm të ekipit USU, kemi vendosur.

Sot ne kemi një program të lehtë për t'u përdorur për automatizimin e shitjeve. Kontabiliteti për bilancet e inventarit, analiza e shitjeve sipas grupeve të produkteve, mbajtja e një baze klientësh dhe shumë më tepër. Është e mundur të modelojmë një program posaçërisht për llojin tonë të aktivitetit.

Mbështetja teknike është e shkëlqyer. Specialistët u përgjigjen shpejt të gjitha pyetjeve dhe ndihmojnë me çdo kërkesë.

Sinqerisht, Shefi i dyqanit OrthoBots A.A. Timerbaeva

Ne shprehim mirënjohjen tonë të thellë për të gjithë ekipin e Sistemit Universal të Kontabilitetit. Si pronarë të një dyqani ngarkesash për fëmijë, ne e dimë rëndësinë e sistemimit të të dhënave për dërguesit dhe mallrat që vijnë për shitje. Me rekomandimin e partnerëve tanë, vendosëm të provonim USU për një dyqan ngarkesash dhe pasi përdorëm versionin e tij demo, ishim të kënaqur me atë që mund të bëni në këtë program. Kontabiliteti për marrjen e mallrave nga dërguesit, furnitorët, barkodimi i mallrave, kontabiliteti i kostos, bilancet e magazinës, inventari, pagesat për dërguesit, kthimet e mallrave për dërguesit dhe shumë më tepër.

Zhvilluesit janë të shkëlqyer, ata dëgjuan dëshirat tona dhe shtuan një marrëveshje, një zbritje për ruajtjen e mallrave dhe përqindjen tonë për tarifën e agjencisë. Pavarësisht se trajnimi u zhvillua nga distanca, punonjësit e USU ishin shumë të arritshëm dhe shpjeguan shpejt se si të punonin në program. Në përgjithësi, puna me një program të tillë është një kënaqësi.

Drejtori i dyqanit të ngarkesave për fëmijë "Baby to Baby" Finagin M.Yu.

Federata Ruse, rajoni i Leningradit, qyteti i Vsevolozhsk

IP Bogubaeva Dinara

Butiku i dasmave Malinelli (IP Bogubaeva Dinara) shpreh mirënjohjen e përzemërt për kompaninë IP Akulov N.N. për instalimin e programit në ndërmarrjen tonë Sistemi Universal i Kontabilitetit.

Falë programit, ne harruam të mbajmë shënime në fletore dhe Excel. I gjithë informacioni ynë ruhet në një kompjuter dhe përpunohet brenda pak sekondash.

Ndërfaqja e programit është shumë e thjeshtë. Të gjithë shitësit zotëruan punën në sistem shumë shpejt.

Si menaxher, unë mund t'i shikoj rezultatet e punës së ditës në çdo kohë nga vendi im i punës ose kur jam në shtëpi.

Ne kemi krijuar një sistem vizitash. Tani mund të shohim se cilët punonjës janë me pushime ose të sëmurë. Është bërë shumë i përshtatshëm për të llogaritur pushimet dhe pushimet mjekësore.

Kontabilisti tani sheh të gjithë pamjen e lëvizjes së mallrave dhe flukseve të parave, dhe gjithashtu mund të pasqyrojë pagesat si në para ashtu edhe me kartë ose duke përdorur sisteme të ndryshme pagese.

Mirëmbajtja kryhet në kohë dhe në nivel të lartë profesional. Djemtë u përgjigjen me durim të gjitha pyetjeve tona të shumta dhe përfundojnë punën në kohë.

Sinqerisht, Sharipov Darkhan

IP "Buranbaev"

Vlerësimi: 5/5

Produkti: Programi për tregti dhe magazinë.

Kompania jonë shet pjesë auto.

Menaxhmenti dhe ekipi i IP "Buranbaev" shpreh mirënjohje për ju për ofrimin e shërbimeve cilësore dhe një qasje profesionale për mbështetjen dhe mirëmbajtjen e programit USU - sistemi universal i kontabilitetit.

Duke marrë parasysh përvojën tonë me programin e zhvilluar për ne, mund të vërejmë efektivitetin dhe qëndrueshmërinë e softuerit. Programi i ofruar plotëson plotësisht parametrat e kërkuar. Specialistët e kompanisë suaj treguan profesionalizëm të lartë, duke instaluar programin me efikasitet dhe duke trajnuar punonjësit për ta përdorur atë.

Falenderojmë punonjësit e kompanisë suaj për shërbimin e tyre profesional dhe presim bashkëpunim të mëtejshëm.

Drejtori i IP "Buranbaev" Buranbaev U.A.

IP Kurakova O.N.

Letër falënderimi.

Ne dëshirojmë të shprehim mirënjohjen tonë të thellë për IP Akulov N.N. dhe ekipin e tij për ndihmë në organizimin e biznesit, përkatësisht përshtatjen e programit USU për shitjen me pakicë të veshjeve.

Sot, tregu i softuerit ofron një numër mjaft të madh opsionesh për mbështetjen e biznesit, por të gjitha ato janë ose me çmim të lartë ose nuk kanë funksionalitetin e kërkuar dhe kërkojnë përmirësime shtesë, gjë që ndikon gjithashtu në çmimin përfundimtar dhe kohën e fillimit të projektit.

Zgjedhja jonë ra USU për një sërë arsyesh, përkatësisht:

1) çmim i arsyeshëm.

2) transparenca e llogaritjeve.

3) mundësia për të provuar një version demo të produktit.

4) shpejtësi e lartë e nisjes së projektit në fazat nga përzgjedhja e produktit deri në fillimin e plotë të projektit (më pak se 5 ditë.)

Ndryshe nga shumë produkte softuerike në treg, ky softuer është mjaft fleksibël ndaj kërkesave të përdoruesve dhe ju lejon të personalizoni pothuajse çdo aspekt sipas specifikave të biznesit tuaj. Një avantazh tjetër është mungesa e kërkesave për përdorimin e pajisjeve speciale. Më vete, do të doja të them faleminderit për reagimin e shpejtë të tyre. mbështetje për pyetje.

I urojmë ekipit tuaj prosperitet dhe suksese të reja profesionale!!

Sinqerisht,

Sipërmarrësja individuale Olga Nikolaevna Kurakova.

Instituti i të ushqyerit të duhur, Keith LLP

Sipërmarrës individual "Sistemi Universal i Kontabilitetit" arriti të organizojë shpejt dhe me efikasitet zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi softuerësh për Institutin e Ushqimit të duhur në Astana, si rezultat i të cilit kompania sistemoi punën aktuale të disa departamenteve, duke e optimizuar atë në minimum, por në të njëjtën kohë formulari i raportit mbeti i plotë, i detajuar dhe transparent.

Dëshirojmë të theksojmë se punonjësit përfunduan të gjitha punët e instalimit në kohë, bënë rregullimet dhe ndryshimet tona, në përputhje të plotë me kushtet e Marrëveshjes. Pas përfundimit të punës, punonjësit kanë dhënë menjëherë një Certifikatë Përfundimi.

Menaxherët dhe programuesit janë shumë të përpiktë dhe të sjellshëm.

Në përgjithësi, programi është i thjeshtë dhe i lehtë për t'u përdorur.

Drejtoresha Koishegarina A.N.

06/01/2017

Kompania "ECOSTIL"

Duke marrë parasysh përvojën tonë me programin e zhvilluar për ne, mund të vërejmë efektivitetin dhe qëndrueshmërinë e softuerit. Kur kompania jonë porositi një program të kontabilitetit të magazinës, zhvillimi i softuerit përfundoi në kohë. Programi i paraqitur plotëson plotësisht parametrat e kërkuar; specialistët e kompanisë treguan profesionalizëm të lartë, duke kryer instalim me cilësi të lartë, duke vendosur programin dhe duke trajnuar punonjësit për ta përdorur atë.

Falë këtij softueri, u bë e mundur të optimizohen plotësisht të gjitha proceset për menaxhimin dhe kontrollin e kontabilitetit të magazinës.

Organizata tregtare "Dyqan me vlerë"

Unë e nisa biznesin tim nga kuzhina ime e vogël. Buqeta e parë. Eksitimi i parë. Mami është në pushim të lehonisë. Histori standarde. Ka ardhur koha që vëllimet të rriten. Baza e klientëve po rritet. Në fillim arrita të mbaja gjithçka në kokën time. Pastaj erdhi Excel. Nga rruga, doli të ishte jo aq e lehtë për të udhëhequr. Meqenëse të gjitha formulat, emrat, rreshtat, gjithçka duhej të mendohej në mënyrë të pavarur. Duke braktisur Excel dhe duke marrë edhe më shumë volum, faturat erdhën për ta zëvendësuar atë. Dukej si lumturi. Por siç doli. As fare. Numrat ndryshonin. Përcaktimi i pranisë së mbetjeve mori një kohë të madhe. Dhe pastaj ideja e automatizimit erdhi në mendje. Filluan analizat dhe telefonatat. Dhe unë zgjodha usu. Ajo që nuk e dëshiroj deri më sot. Unë e kam përdorur për më shumë se një muaj e gjysmë. Më konkretisht: gjëja më e lumtur është të bësh raporte. Balancat tërhiqen menjëherë, është e mundur të bëni një zbritje, të shtoni bonuse dhe të shikoni çdo grafik. Sot nuk mund të bëj asnjë hap të vetëm pa këtë program. Nëse diçka më ndodh me laptopin tim, unë kam konvulsione.

Çfarë vështirësish. 1. Bëhuni gati nëse jeni Plyushkins si unë. Atëherë do t'ju duhet të futni një mijë gjëra të vogla në bazën e të dhënave dhe t'i mendoni ato. Por kjo është një punë e vështirë 3-4 ditësh. Gjatë kësaj kohe, ju bëheni më të njohur me programin dhe filloni ta ndjeni atë. I jam mirënjohës Irinës, e cila fillimisht i rezistoi sulmit të thirrjeve: çfarë, si, ku, çfarë jep. Pastaj ishin djemtë programues. Meqë ra fjala, ata që kanë durim të artë dhe tru të mirë :-). Pra, përvoja ime duke përdorur programin është pozitive. Nga ana negative, u bëra disi e varur prej saj dhe rashë në dashuri me raportet. Epo, sigurisht, tani marr raporte dhe mbaj takime me një vështrim të zgjuar). Usu është një nivel i ri për mua. Që tregoi rritjen time. Efikasiteti. Asgjë nuk kalon pa llogaritur. Çdo qindarkë, çdo produkt e di vendin e vet. Usu më ka ndihmuar të rritem si biznesmen. Kush e di: oh mirë, nuk do ta numëroj. Mirë, do ta jap ty. Faza e qetësisë po kalon. Fillon faza e rritjes dhe respektit për punën e dikujt. Unë jam mirënjohës. I jam mirënjohës çdo punonjësi që më çoi në fitoren time të vogël personale.

2) Është e mundur të bëni një fotografi të produktit dhe shitësit mund të shohin se çfarë po shesin kur shesin. Kjo është e mrekullueshme - ka shumë më pak rivlerësim.

3) Është e mundur të lëshoni një faturë të 2 llojeve dhe të bëni një shitje pa faturë - mallrat fshihen në çdo rast.

4) Analizë e mrekullueshme e performancës. Ju mund të shihni grafikisht (që është më vizuale) rezultatin e pyetjes së bërë. Dhe nga fitimi, dhe nga produkti, dhe nga shitjet e secilit shitës, dhe shumë më tepër.

5) Punonjës të përgjegjshëm dhe kompetent të kompanisë, gjë që është shumë e këndshme. Ata shpejt vijnë në shpëtim dhe ndihmojnë në zgjidhjen e problemit.

Mendoj se kam bërë zgjedhjen e duhur.

Mjet i madh i kontabilitetit! Program i përshtatshëm, i thjeshtë, i kuptueshëm dhe i kuptueshëm.

Faleminderit krijuesve të tij për lehtësimin e kontabilitetit.

Sipërmarrësja individuale Samarina T.V.

Versioni falas i Debit Plus mund të përdoret si nga sipërmarrësit ashtu edhe nga bizneset e vogla. Sistemi ju lejon të ruani të dhënat e magazinës dhe përfshin një sistem për ndërveprim me klientët. Funksionet e sistemit përfshijnë bilancin, kontabilitetin e aseteve fikse dhe pagat. Programi është i disponueshëm për Windows, Linux, Mac OS.

Versioni falas i sistemit "Debit Plus":

• I përshtatshëm si për sipërmarrësit ashtu edhe për bizneset e vogla.
• Ju lejon të mbani kontabilitetin e magazinës me dhe pa kontabilitet (me kërkesë të përdoruesit).
• Punon në OS të ndryshëm - Windows, Linux, Mac OS dhe DBMS - PostgreSQL, MySQL.
• Ai është plotësisht i gatshëm për të punuar në kushtet e legjislacionit ukrainas dhe përditësohet menjëherë në lidhje me ndryshimet e tij.

Sistemi përbëhet nga platforma Eclipse RCP, vetë moduli Debit+, i cili shpërndahet si kavanoz dhe konfigurim i përpiluar.
I gjithë konfigurimi është i shkruar në JavaScript, format janë në XML. Ju mund të përdorni Eclipse për zhvillim.
Në fakt, vetëm një konfigurim është falas - ai me kontabilitet dhe pjesë të vogla të seksioneve të tjera. Pjesa tjetër paguhet.
Por askush nuk po ju ndalon ta modifikoni lirisht për t'iu përshtatur vetes, veçanërisht pasi faqja ka shumë dokumentacion dhe shembuj.

Një ananas. Licenca e Përgjithshme Publike GNU është një licencë e softuerit të lirë. Softueri sipas kësaj licence është i lirë për përdorim për çdo qëllim.

Pineapple është një platformë automatizimi kontabiliteti e shpërndarë lirisht. Sistemi do të ndihmojë në automatizimin e blerjeve, shitjeve dhe gjenerimit të raporteve. Ky analog falas i 1C ka komplete shpërndarjeje për Linux dhe Windows.

Teknologjia e vet Programi është falas, por licenca e saktë nuk dihet.

"Teknologjia e vet"- Platforma e kontabilitetit të menaxhimit për bizneset e vogla dhe të mesme. Konfigurimi bazë i sistemit, i cili plotëson kërkesat e shumicës së kompanive ruse, shpërndahet pa pagesë, përfshirë për përdorim në organizatat tregtare. Marrëveshja e Licencës dhe Kushtet e Përdorimit.

Karakteristikat kryesore:

• kontabiliteti i magazinës së materialeve, mallrave, produkteve;
• kontabiliteti dhe analiza e shitjeve të mallrave, produkteve, shërbimeve;
• kryerja e marrëveshjeve të ndërsjella me klientët ose furnitorët;
• kontabilizimi i flukseve monetare në arkë, bankë, aftësia për të shkarkuar të dhëna nga banka e klientit.
• regjistrimin e të gjitha dokumenteve të nevojshme parësore, formularëve të printuar që janë në përputhje me ligjin;

Për të gjitha seksionet e kontabilitetit, mund të gjeneroni deklarata të regjistrit; përveç kësaj, disponohen një numër raportesh të integruara dhe shtesë.
Raportet dhe formularët e printueshëm mund të eksportohen në Excel, Open Office dhe gjithashtu të dërgohen me email. Është e mundur të ngarkoni të dhëna në programet e kontabilitetit (nëse është aktivizuar moduli shtesë përkatës).

Përfitimet e programit:

• Shpejtësi e lartë falë teknologjisë klient-server
• Versioni i rrjetit lejon një numër të madh përdoruesish të punojnë me një bazë të dhënash të vetme, e cila është unike për programet falas të kësaj klase
• Kontabiliteti i shumë kompanive në një bazë të dhënash dhe aftësia për të punuar me disa baza të dhënash
• Raporte fleksibël me grupime dhe filtra të personalizuar
• Mundësia e lidhjes së pajisjeve tregtare (RS232 ose emulimi USB)
• Rivendosja automatike gjatë korrigjimit të dokumenteve të vjetra

Athina. Programi është falas, por licenca e saktë nuk dihet.

Qëllimi:
Zhvillimi dhe funksionimi i detyrave të ndryshme të kontabilitetit (dhe jo vetëm kontabilitetit), secila prej të cilave krijohet me bazën e vet të të dhënave.

Ky është një sistem dy-në-një. Zhvilluesi e përdor atë për të ndërtuar projekte të kontabilitetit, dhe përdoruesi operon projektet e zhvilluara në të.

Sistemi mund të klasifikohet si pjesë e drejtimit RAD - Rapid Application Development, një mjet për zhvillimin e shpejtë të aplikacioneve, por me kusht që zhvilluesi të mos jetë fillestar. Kompleksi, si një mjet për zhvillimin e detyrave të ndryshme të kontabilitetit, nuk është aq i thjeshtë. Në faqet e kësaj faqeje, fillestarët do të gjejnë shumë informacione për t'u njohur ose për të zotëruar sistemin.

Athena ekziston në dy versione: në formën e asambleve me një përdorues dhe rrjet.
Një projekt i përfunduar duke përdorur një asamble do të funksionojë në një tjetër.
Disa fjalë për dallimet midis asambleve jepen në faqen "Shkarko".

Athena shpërndahet falas pa asnjë kusht dhe garanci.

Openbravo. Sistem falas ERP me burim të hapur.

Funksionalitet i gjerë dhe i gjithanshëm
Përmbajtje e pasur funksionale: Kontabiliteti financiar nga fundi në fund, Shitjet dhe CRM, Blerjet, Magazina, Prodhimi dhe menaxhimi i projekteve dhe shërbimeve
Mjedisi i zgjeruar i integruar: Më të mirat e Openbravo, module të palëve të treta dhe zgjidhje vertikale për implementimet më të mira
Zgjerimi i strukturës organizative: Zgjerim i thjeshtë nga një strukturë një-kompani në një strukturë shumë-kompani me njësitë e veta të biznesit dhe magazinat.

Inovative
Arkitekturë e vërtetë e hapur WEB
Lehtësia e përdorimit WEB: Qasje e thjeshtë dhe e sigurt në të gjitha funksionalitetet e lidhura me shërbimet WEB, integrim i shpejtë me aplikacione të tjera.
Lehtë për t'u ndryshuar dhe përditësuar: Shumica e modifikimeve unike bëhen pa programim
Fleksibiliteti i vendosjes: mono ose me shumë palë, në Windows ose Linux, në shtëpi ose në një ofrues shërbimi - ju zgjidhni kushtet ideale

Kosto e ulët e pronësisë
Kthime të larta me kosto minimale
Investimi fillestar minimal: Modeli "Paguaj vetëm për shërbimet" zvogëlon barrën e investimit dhe ju lejon të kontrolloni qartë koston e rezultatit të marrë
Çmimi transparent: Thjeshtësi dhe qartësi, pa tarifa të fshehura, pa mbipagesa të licencës
Fillimi i shpejtë, rezultate të larta: Fillimi i shpejtë me funksionalitetin fillestar dhe kosto të lira të zhvillimit të funksionalitetit në të ardhmen

GrossBee . GrossBee u ofron klientëve të saj një mundësi unike për sisteme të tilla - të marrin një version plotësisht funksional me një përdorues të sistemit GrossBee XXI falas.

Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjeve "GrossBee XXI" i përket sistemeve të klasës ERP dhe është krijuar për automatizimin kompleks të ndërmarrjeve tregtare dhe prodhuese të madhësive të ndryshme: nga korporatat në kompanitë e vogla. Sistemi zgjidh problemet e kontabilitetit dhe planifikimit të burimeve materiale dhe financiare, prodhimit, analizës së treguesve të performancës së ndërmarrjes dhe shumë të tjera.

Të gjitha funksionet e sistemit zbatohen si një grup modulesh të ndërlidhura që ndërveprojnë në mënyrë aktive me njëri-tjetrin dhe së bashku formojnë një aplikim të vetëm, holistik. Modulet janë të zëvendësueshme, duke ju lejuar të zhvilloni zgjidhje të personalizuara për biznese specifike.

Modulet kombinohen në nënsisteme, secila prej të cilave përdoret për të zgjidhur probleme specifike. Për shembull, nënsistemi i kontabilitetit të materialeve “merret” me lëvizjen e artikujve të inventarit, nënsistemi i kontabilitetit në para dhe jo-cash merret me transaksione bankare dhe cash etj.

Struktura e sistemit GrossBee XXI është paraqitur në figurë (kliko në nënsistemin përkatës për informacion të detajuar):

GrossBee XXI përfshin nënsistemet kryesore të mëposhtme:

• Nënsistemi i kontabilitetit të materialeve
• Nënsistemi i kontabilitetit të kontratës
• Nënsistemi i planifikimit të burimeve materiale
• Nënsistemi i kontabilitetit të prodhimit
• Nënsistemi i planifikimit të prodhimit
• Nënsistemi i kontabilitetit të parasë
• Nënsistemi i planifikimit të parasë
• Nënsistemi për kontabilizimin e borxheve dhe shlyerjet me palët
• Nënsistemi i kontabilitetit të aktiveve fikse
• Nënsistemi i kontabilitetit
• Kontabiliteti i personelit dhe nënsistemi i listës së pagave
• Nënsistemi i analizës ekonomike
• Nënsistemi i monitorimit ekonomik të ndërmarrjes
• Funksionet administrative

Të gjitha nënsistemet përdorin një bazë të dhënash të përbashkët dhe shkëmbejnë informacione me njëri-tjetrin, gjë që bën të mundur krijimin e një mjedisi të unifikuar informacioni në ndërmarrje, të përbashkët për të gjitha divizionet e saj. Në përgjithësi, ndarja në module është mjaft arbitrare. Për shembull, nënsistemi i planifikimit të burimeve materiale përdor si të dhëna për bilancin e mallrave në magazinat e ndërmarrjes ashtu edhe informacione nga nënsistemet e kontabilitetit dhe planifikimit të prodhimit, nënsistemi i kontabilitetit të aktiveve fikse merr të dhëna për konsumimin e pajisjeve nga nënsistemi i kontabilitetit të prodhimit, etj.

Duhet të theksohet se sistemi vazhdon të zhvillohet në mënyrë aktive; në të shfaqen vazhdimisht module dhe nënsisteme të reja, të cilat lidhen lehtësisht me të tjerët brenda arkitekturës së përgjithshme të sistemit.

VS: Kontabiliteti. Moduli i kontabilitetit - Falas!

VS: Kontabiliteti është një program për mbajtjen e të dhënave kontabël për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme. Ai lejon kontabilitetin për organizatat me sisteme tatimore të përgjithshme dhe të thjeshtuara.

Çfarë përfshihet në modulin e Kontabilitetit:

• Regjimi i përgjithshëm i taksave dhe regjimet e specializuara tatimore të sistemit të thjeshtuar tatimor, UTII.
• Libri i kontabilitetit të të ardhurave dhe shpenzimeve.
• Deklaratë tatimore sipas sistemit të thjeshtuar tatimor.
• Deklarata tatimore për UTII.
• Kontabiliteti i aktiveve fikse.
• Kontabiliteti për inventarët dhe shërbimet.
• Kontabiliteti i transaksioneve me para dhe formimi i librit të parave të gatshme.
• Kontabiliteti për transaksionet e llogarisë rrjedhëse.
• Kontabiliteti i operacioneve tregtare me shumicë dhe pakicë, kontabiliteti i mallrave me çmime shitjeje, llogaritja e marzheve tregtare.
• Kontabiliteti i shlyerjeve me personat përgjegjës dhe gjenerimi i raporteve paraprake.
• Kontabiliteti i shlyerjeve me palët, gjenerimi i raporteve të rakordimit.
• Formimi i librit të shitjeve, librit të blerjeve dhe ditarit të faturave.
• Formimi dhe ngarkimi i raportimit kontabël dhe tatimor në formë elektronike.
• Format aktuale të raportimit.
• Raportet standarde të kontabilitetit: fleta e qarkullimit, llogaria analitike dhe të tjera (me funksion shpimi).
• Mënyra të ndryshme të hyrjes së transaksioneve: përdorimi i operacioneve standarde, postimi i dokumenteve, manualisht.
• Klient-bankë.

Modulet e tjera me pagesë mund të gjenden në zyrë. faqe interneti.

• Paga dhe personeli
• Kontabilitet i personalizuar
• Tregtisë
• Stoku

OpenERP.

Sistemi filloi të zhvillohej përmes përpjekjeve të Fabien Pinckaers në 2000. ERP e vogël filloi së shpejti të zbatohej në tregun publik të tregtimit.

Deri në fund të vitit 2004, Fabien Pinckaers kombinoi në një person zhvilluesin, menaxherin dhe shpërndarësin e Tiny. Në shtator 2004 (kur ai përfundoi kërkimin e tij), u sollën programues të tjerë për të zhvilluar dhe shpërndarë Tiny ERP.

Deri në vitin 2006, programi u përdor me sukses në librari të specializuara, kompani shpërndarjeje dhe shërbime.

Në këtë kohë, burimi TinyForge hapet. Që atëherë, zhvilluesit nga e gjithë bota janë përfshirë në zhvillimin e moduleve.

Një version i qëndrueshëm lëshohet çdo 4-6 muaj, dhe një version i zhvilluesit lëshohet çdo muaj. Në qershor 2007, në versionin 4.1.1, u shfaq një "klient në internet", duke ju lejuar të përdorni të gjitha aftësitë e sistemit duke përdorur një shfletues të rregullt.

Në korrik 2008, Launchpad u bë platforma për organizimin e punës së komunitetit OpenERP, dhe vetë sistemi u bë më i hapur për përkthyesit dhe zhvilluesit. Gjithashtu në vitin 2008, u shkrua versioni i parë i librit OpenERP, duke zëvendësuar dokumentacionin e sistemit. Që nga viti 2009, OpenERP është përfshirë në paketat Ubuntu dhe Debian.

Karakteristikat teknike

• Gjuha e programimit Python
• Ndërveprimi server-klient zbatohet duke përdorur protokollin XML-RPC
• Pjesa e serverit përdor PostgreSQL si një DBMS
• Klientë të bazuar në GTK
• Klient në internet i bazuar në Ajax
• Një klient ueb është zhvilluar për të punuar duke përdorur pajisje celulare (aktualisht qasja përmes tij është vetëm për lexim)
• Struktura modulare

Modulet

• Kontabiliteti
• Kontabiliteti i aseteve
• Buxheti
• Menaxhimi i Burimeve Njerëzore - HRM
• Produkte (mallra)
• Prodhimi
• Shitjet
• Prokurimi
• Menaxhimi i magazinës
• SCRUM - menaxhimi i projektit për zhvillimin e softuerit
• Porosit dreka në zyrë
• Menaxhimi i projektit

Uebfaqja zyrtare e programit: openerp.com

Tria

Konfigurimet standarde - falas

Si funksionon Tria

Platforma Tria u krijua në imazhin dhe ngjashmërinë e produktit softuer më të përhapur në hapësirat e gjera të ish-BRSS - Ndërmarrja 1C. Ashtu si 1C, zgjidhja e gatshme përbëhet nga dy pjesë - një platformë (aplikacion i nisur) dhe një bazë të dhënash.

Krahasimi me 1C ose pak histori

Sistemi Tria nuk lindi nga hiçi. Në fillim, zhvilluesit po krijonin zgjidhje jo standarde të bazuara në 1C 7.7. Si rezultat i hulumtimeve të vazhdueshme, lindi një mekanizëm për operacionet e biznesit.

Thelbi i këtij mekanizmi është se e gjithë logjika e sjelljes së dokumentit nuk përmbahet në kod në një gjuhë programimi, por specifikohet duke përdorur një libër referimi të veçantë Transaksionet e biznesit.

Si rezultat, ne morëm avantazhet e mëposhtme:

• Logjika e funksionimit të dokumentit mund të ndryshohet menjëherë, ndërsa përdoruesit e tjerë vazhdojnë të punojnë në bazën e të dhënave.
• Procesi i bërjes së ndryshimeve në konfigurim është thjeshtuar dhe përshpejtuar ndjeshëm, dhe për rrjedhojë, kostoja e mbështetjes është ulur ndjeshëm. Ajo që bën një programues në 1C në një ditë mund të bëhet në TRIA në një orë.
• Niveli i kërkesave për një personalizues/zbatues TRIA është ulur ndjeshëm. Njerëzit që nuk dinin të programonin, konfiguruan vetë instalimet elektrike dhe ndryshuan rrënjësisht logjikën e programit. Theksi në kërkesat për zbatuesit është zhvendosur: para së gjithash, specialistët duhet të njohin fushën e lëndës, të kuptojnë metodologjinë e punës dhe vetëm atëherë të jenë specialistë në TRIA.

Natyrisht, Tria doli të ishte ideologjikisht e ngjashme me 1C. E njëjta strukturë hierarkike drejtori, dokumente, revista dokumentesh, regjistra. Nuk ka ende plan llogarish dhe detaje periodike - do të planifikohet me kalimin e kohës. Në thelb, kjo është diçka e ngjashme me komponentin "Kontabiliteti operacional" ose "tregti" në 1C.

Këtu, natyrisht, do të doja të vizatoja një tabelë krahasimi, veçanërisht pasi 1C është i njohur brenda dhe jashtë, por shumë do ta konsiderojnë këtë si anti-reklamim. Prandaj, ne do të kufizohemi në një përmbledhje shumë të shkurtër: në 1C mund të bëni pothuajse gjithçka që përdoruesi dëshiron. Pyetja e vetme është koha, paratë dhe një specialist i mirë. Softueri ynë është më i kufizuar në funksionalitet, por gjithçka që mund të bëhet në Tria është shumë më e lehtë dhe më e shpejtë, dhe për këtë arsye më e lirë. Në të njëjtën kohë, programimi kërkon një shkallë dukshëm më të vogël të trajnimit të specializuar.

Avantazhi kryesor konkurrues është një reduktim i ndjeshëm i kostove për blerjen, zbatimin, modifikimet dhe mbështetjen e IT të softuerit tuaj.

Konfigurimet e ofruara në TRIA përmbajnë të gjithë përvojën e drejtimit të suksesshëm të biznesit të klientëve tanë. Ata marrin jo vetëm programin, por edhe rekomandimet dhe sugjerimet e vazhdueshme për të rritur përfitimin e kompanive të tyre. Ne jemi krenarë për arritjet e klientëve tanë, që gjatë 4 viteve të përdorimit të TRIA në rajonin e Lugansk, asnjë klient i vetëm nuk e ka ndalur biznesin e tyre, por përkundrazi, pavarësisht krizës, ata po zhvillohen me sukses.

Specifikimet e Tria

Për funksionimin normal të Tria, mjaftojnë një Pentium 150, 32 megabajt RAM dhe 15 megabajt hapësirë ​​në disk. Sa më e madhe të jetë madhësia e bazës së të dhënave dhe vëllimi i informacionit të futur, aq më shumë fuqi kërkohet kompjuteri (në të cilin ndodhet baza e të dhënave).

Platforma Tria është një aplikacion portativ - d.m.th. një program që nuk kërkon instalim. Ju mund ta instaloni programin thjesht duke kopjuar të gjithë drejtorinë dhe të mbani kontabilitetin tuaj në një flash drive. Në çdo kompjuter mund të lëshoni dokumente ose të merrni informacione për bilancet.

Serveri falas Firebird SQL përdoret si ruajtje e të dhënave (ekzistojnë versione të serverit si për Windows ashtu edhe për sistemet operative falas (Linux, FreeBSD)).

Për punën me një përdorues, si parazgjedhje, propozohet të punoni me versionin e integruar të serverit Firebird, i cili nuk kërkon instalimin dhe administrimin e tij të veçantë.

Mund të lexoni më shumë rreth aftësive të Firebird këtu:

• www.ibphoenix.com – faqja e internetit e prodhuesit
• www.ibase.ru është faqja e internetit e kompanisë që mori pjesë në zhvillimin e këtij serveri. Përmban shumë informacione të dobishme në Rusisht.
• www.interbase-world.com, www.sql.ru janë faqe ku mund të komunikoni me programuesit që drejtonin këtë server.

PREZANTIMI

KAPITULLI 1. Bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve

1.1 Koncepti dhe thelbi i procesit të shitjes

PËRFUNDIM

APLIKACIONET

PREZANTIMI

Në një treg të zhvilluar, mjeti i menaxhimit të një ndërmarrje tregtare është tregtia. Aktiviteti tregtar mund të përkufizohet si një grup marrëdhëniesh ekonomike në lidhje me blerjen dhe shitjen me qëllim të përfitimit dhe plotësimit të nevojave të popullsisë në baza reciproke të dobishme.

Sot, tregtia është një nga fushat më të rëndësishme dhe më të fuqishme buxhetore të ekonomisë ruse. Sipas të dhënave të fundit, ajo përbën më shumë se njëzet për qind të prodhimit të brendshëm bruto.

Në kushtet e tregut, ndërmarrjet tregtare krijojnë marrëdhënie thelbësisht të reja me partnerët, funksionojnë rregullatorët karakteristikë të një ekonomie tregu dhe zhvillohen parime tregtare që synojnë blerjen dhe shitjen e synuar të mallrave.

Në ditët e sotme, ndërmarrjet tregtare fokusohen në nevojat e klientëve. Orientimi i ndërmarrjes, duke marrë parasysh nevojat e tregut, natyrën e konsumatorëve, karakteristikat e produktit dhe praninë e një avantazhi konkurrues, shprehet në misionin e saj të korporatës. Misioni i korporatës bazohet në detyrat e përmbushjes së nevojave të klientëve, të kryera në një treg të caktuar bazuar në avantazhin real konkurrues të ndërmarrjes. Organizimi i aktiviteteve tregtare të një ndërmarrje përcaktohet nga strategjia e saj konkurruese dhe menaxhimi i aktiviteteve në të gjitha fushat kryesore, përfshirë shitjen e mallrave.

Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë sistemin rajonal të menaxhimit të shitjeve në tregun e metaleve të mbështjellë.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Merrni parasysh bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve;

Analizoni sistemin rajonal të menaxhimit të shitjeve në SibMetallTrans LLC;

Objekti – Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar “SibMetalTrans”.

Tema është menaxhimi rajonal i shitjeve.

Baza teorike dhe metodologjike e studimit ishte puna shkencore në fushën e menaxhimit të shitjeve; përvoja e përdorimit të sistemeve të ndryshme të promovimit të shitjeve në ndërmarrje u përmbledh në bazë të kërkimeve nga autorë vendas dhe të huaj, të cilët janë të përfshirë profesionalisht në problemet e menaxhimit të shitjeve. Midis tyre janë F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lamben, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov dhe të tjerë.

Metodat e hulumtimit përfshijnë: analizën monografike, vëzhgimin, anketimin.

KAPITULLI 1. Bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve

1.1 Koncepti dhe thelbi i procesit të shitjes

Pavarësisht se procesi i shitjes është mjaft teknologjik, shitjet nuk mund të reduktohen në faza dhe veprime. Një menaxher shitjesh nuk mund të mësojë fraza dhe t'i japë ato në faza të caktuara të një bisede. Edhe nëse i mëson përmendësh, do të duket i panatyrshëm. Shitja duhet të ndihet. Për mendimin tim, ndoshta nuk ka krahasim më të mirë të procesit të shitjes sesa me kërcimin e një burri dhe një gruaje.

Por cila është politika e shitjeve e kompanisë?

Politika e shitjeve e kompanisë duhet të synojë krijimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve të vazhdueshme me klientët e kompanisë. Ky përkufizim nuk fokusohet në marrjen e një porosie specifike ose në përfundimin e një akti të vetëm të blerjes dhe shitjes, dhe kjo qasje ndryshon rrënjësisht thelbin e procesit në shqyrtim. Për më tepër, vetë fakti i shitjes në këtë interpretim vë theksin ndryshe: përveç funksionit të pastër të “shtytjes” së një produkti ose shërbimi ndaj blerësit, një pjesë të konsiderueshme të procesit zë funksioni i “rekomandimit”, kur shitësi vepron si konsulent për produktin ose shërbimin që shitet. Kur u shitet klientëve të korporatës, ky funksion zë një pozicion dominues.

Komponenti i parë i procesit të shitjes është vetë produkti ose shërbimi. Ai (ajo) mund të jetë qartësisht i prekshëm ose i padukshëm ose të shfaqet në formën e një ideje. Një shembull i kësaj të fundit do të ishin organizatat si Kryqi i Kuq, shoqatat fetare, partitë politike - janë ato që shesin ide. Prandaj, shitja në kuptimin psikologjik është një sistem për të bindur një blerës për përfitimet që një produkt, shërbim ose ide e caktuar mund t'i ofrojë atij blerësi në rast të një akti blerjeje. Blerësi do të dëshirojë ta përfundojë këtë akt vetëm nëse i kupton këto avantazhe. Prandaj, detyra e parë e shitësit është t'i bëjë të dukshme blerësit vlerën e sendit për shitje. Kështu, është e nevojshme që faktorët teknikë të shndërrohen në avantazhe dhe përfitime për klientin. Shitësi duhet të ndikojë në idetë e blerësit për vlerën e asaj që i ofrohet për blerje. Vetë produktet nuk kanë asnjë vlerë, ato lindin nga idetë subjektive të atij klienti. Duke influencuar idetë, shitësi ndikon në vlerën e produktit. Natyrisht, nuk duhet të harrojmë për parametrat e këtij produkti - ato janë objektive në lidhje me shitësin, por edhe blerësit më të vështirë kanë pika mbi bazën e të cilave ata gjenerojnë gjykimet e tyre subjektive.

Performanca dhe përdorshmëria e një produkti nuk varen gjithmonë nga materiali, ndërtimi ose dizajni. Në raste të caktuara, shërbimi, veçanërisht pas shitjes, luan një rol të rëndësishëm në vendimin e blerjes. Kjo është veçanërisht e vërtetë për industritë me dallime të vogla në çmime dhe cilësi të mallrave. Këtu shërbimi bëhet baza reale e konkurrencës. Prandaj, shërbimi është komponenti i dytë i procesit të shitjes. Në fushat e teknologjisë së lartë, kjo ngre pyetjen: "Ku fillon në të vërtetë shërbimi?" Natyrisht, jo pasi produkti i dorëzohet blerësit, megjithëse pasi kjo ka ndodhur, shfaqen ankesa, riparime dhe punë mirëmbajtjeje. Në këtë kuptim, shërbimi fillon me procesin e instalimit, dhe kjo është aktualisht një fushë serioze konkurrence.

Por ka një hap edhe më të hershëm. Në disa raste, shitja fillon me ofrimin e informacionit për klientin. Në këtë drejtim, dialogu blerës-shitës në industritë teknike mund të konsiderohet edhe si shërbim, pasi ky dialog garanton performancë optimale për klientin.

Për shkak se shitësi ndikon në idetë e klientit për vlerën e produkteve dhe shërbimeve, ai gjithashtu ndikon në qëndrimin e klientit ndaj çmimit. Çmimi është komponenti i tretë i procesit të shitjes. Klienti gjithmonë krahason çmimin dhe vlerën e produktit (shërbimit), edhe nëse këto janë porosi të përsëritura (ky krahasim bëhet më herët - gjatë porosisë së parë). Përjashtim bën fakti i një blerjeje impulsive, dhe për sa i përket shitjeve për klientët e korporatave, fakte të tilla janë më pak të zakonshme sesa kur u shiten klientëve me pakicë. Suksesi i një kompanie nuk është domosdoshmërisht i lidhur me çmimin. Kompanitë e njohura nuk janë gjithmonë në listën e atyre që luajnë "të lirë". Një çmim i ulët gjithashtu mund të ngrejë dyshime. Ekziston një thënie e famshme në SHBA: "Ju merrni atë për të cilën paguani". Çmimi mund të vijë në kurriz të cilësisë, dhe kur u shesin klientëve të korporatave, këta të fundit preferojnë zbritje sasiore sesa çmime të ulëta. Kështu, çmimi është një aspekt shumë i ndjeshëm i procesit të shitjes.

Komponenti i katërt i procesit në shqyrtim është i lidhur ngushtë me çmimin - gamën e produkteve dhe shërbimeve. Kompania mund të shkojë në drejtimin e specializimit të gamës ose anasjelltas - ta zgjerojë atë. Këtu nuk ka qasje të këqija apo të mira. Me një shumëllojshmëri të gjerë, klienti mund të blejë në një vend, por shitësi ka më pak fleksibilitet në çmim. Me specializim, zbritje të mëdha në çmime janë të mundshme. Është detyrë e shitësit të shpjegojë në raste specifike se çfarë përfitimesh i sjell blerësit politika e asortimentit të kompanisë.

Komponenti i pestë i procesit të shitjes ka të bëjë me kanalet e shpërndarjes së produktit ose shërbimit. Çështja kryesore këtu është numri i fazave që krijon firma midis saj dhe blerësit përfundimtar. Nëse produkti është i thjeshtë, atëherë zbatimi i tij mund të vazhdojë në një front të gjerë. Nëse produkti është më kompleks dhe përfshin mirëmbajtje teknike dhe një procedurë të gjatë shitjeje, atëherë këshillohet që këto funksione të mos ia besoni një ndërmjetësi. Është më mirë që kompania të jetë përgjegjëse për produktin e saj.

Komponenti i fundit i procesit të shitjes është promovimi i produktit ose shërbimit. Propozimi tregtar duhet t'i jepet klientit në kohën e duhur, prandaj kontakti me klientin duhet të ndërtohet në mënyrë të vazhdueshme. Dhe frekuenca dhe vëllimi i kontakteve përcaktojnë nevojën e kompanisë për numrin e shitësve. Pyetja kryesore në promovimin e produktit është pyetja: "Si mund t'ia dorëzoj (tregoj) produktin tim klientit tim lehtësisht, me lehtësi dhe me çmim të ulët?" Reklamimi është vetëm një përgjigje për këtë pyetje; produktet teknologjike kërkojnë "sjelljen e klientit te produkti".

Duke përmbledhur komponentët e procesit të shitjes, mund të theksojmë katër parametra (veçori) të dialogut midis shitësit dhe blerësit.

Funksioni i shitjes nuk mund të konsiderohet vetëm në "versionin e lehtë", kur shitësi duhet vetëm të bëjë një porosi (blerje) për klientin. Çdo gjë jashtë këtij operacioni është faktori përcaktues për sukses. Thirrja e një punonjësi një shitës vetëm për të kryer operacione teknike (për të bërë një blerje) është një humbje e parave të kompanisë.

Funksioni i shitësit është ai i një konsulenti. Është kjo deklaratë që përcakton statusin e tij funksional dhe nivelin e pagesës. Pothuajse çdo produkt kërkon udhëzime për përdorim, dhe këto shpesh duhet të përsëriten disa herë. Edhe një klient i kënaqur që nuk ka nevojë të shtyhet për të blerë produktin tuaj ka nevojë për këshilla dhe inkurajim profesional.

Sigurimi i informacionit. Edhe nëse klienti nuk e kërkon vërtet atë, duhet t'i jepet atij.

Detyra kryesore e shitësit është të zgjojë instinktin e pronësisë (pronës) tek blerësi. Duke ndikuar në vlerat e klientit, ne e shtyjmë atë drejt vendimeve që janë pozitive për shitësin.

Procesi i vërtetë i shitjes fillon kur perspektiva thotë jo. Dhe ai shpesh thotë jo! Asnjë klient nuk e di saktësisht se çfarë do të jetë e mirë për të nesër. Jeta e tij mund të krahasohet me një udhëtim të vazhdueshëm zbulimi. Gjatë gjithë udhëtimit, ai kërkon vende të reja dhe të paeksploruara dhe qëndrimi i tij ndaj tyre ndryshon vazhdimisht. Në këtë udhëtim, ai ka nevojë për një udhërrëfyes, rolin e të cilit e luan shitësi. Jo çdo klient do të pajtohet lehtësisht me këtë. Shitësi shpesh i reziston qëndrimeve negative ndaj tij ose produktit. Blerësi mund ta shohë shitësin si duke u përpjekur të pikturojë një pamje rozë në vend që të përshkruajë sinqerisht të mirat dhe të këqijat e produktit ose shërbimit. Ai gjithmonë do të krahasojë informacionin që merr me atë që di, ose me opinionet e të tjerëve dhe do të përpiqet të dallojë entuziazmin e sinqertë nga ai i rremë.

Gjashtë komponentët e procesit të shitjes të identifikuar më sipër janë të detajuara në tabelën 1.1 në vijim.

Tabela 1.1 - Gjashtë komponentë të procesit të shitjes

Kjo listë është plotësuar me një listë tjetër. Arsyeja e kësaj shtese është se klientët shpesh marrin vendimet e tyre për blerje bazuar vetëm në këtë faktor. Imazhi i kompanisë mund të jetë progresiv ose konservator, kombëtar ose ndërkombëtar, i favorshëm ose negativ.

Ne kemi siguruar komponentët e procesit të shitjes. Në fakt, gjashtë seksione të dokumentit të brendshëm të kompanisë "Politika e Shitjes së Kompanisë" u morën në konsideratë. Çdo dialog për blerje dhe shitje (shitës dhe blerës) është një pasqyrim i kësaj politike në miniaturë.

Gypi i shitjes (Figura 1.1) ilustron dy shtylla kryesore të procesit të shitjes, përkatësisht:

Procesi i shitjes mund të ndahet në faza të ndryshme, ku secila kërkon aftësi, teknika dhe stil specifik;

Vëllimi përfundimtar i shitjeve lidhet me "vëllimet hyrëse", d.m.th. ju duhet të derdhni më shumë perspektiva në krye të hinkës në mënyrë që të merrni më shumë fitore në fund.

Figura 1.1 - "Hypi i shitjeve"

1.2 Menaxhimi i shitjeve (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli)

Menaxhimi i shitjeve kërkon të kuptuarit e vetë procesit të shitjes, njohuri mbi bazat e menaxhimit dhe marketingut, aplikimin e aftësive të duhura menaxheriale, si dhe zotërimin e mjeteve efektive të biznesit.

Organizimi i procesit të shitjes - kush duhet të bëjë çfarë

Shitjet e organizuara siç duhet janë të paktën gjysma e suksesit të përgjithshëm. Pavarësisht se çfarë shet kompania juaj - televizorë plazma apo geta - procesi i shitjes duket i njëjtë dhe mund të ndahet në 3 faza kryesore: kërkimi i klientëve të rinj, vetë shitjet dhe dokumentimi i transaksionit. Nëse procesi ndahet kaq lehtë në komponentë, atëherë pse menaxheri juaj i shitjeve thërret klientë të rinj dhe përgatit vetë faturat? Në fund të fundit, parimi i ndarjes së punës është aq i vjetër sa bota dhe askush nuk e ka anuluar ende.

Detyra kryesore dhe e vetme e një menaxheri shitjesh është të shesë. Shitet klientëve ekzistues që i janë caktuar atij. Në fund të fundit, ai di të shesë më së miri, ndaj le ta bëjë këtë. Prandaj rregulli 1: "Një menaxher shitjesh duhet t'u shesë vetëm klientëve që i janë caktuar dhe ta bëjë këtë 100% të kohës së tij të punës."

Menaxherët e shitjeve janë njerëzit kryesorë në çdo kompani me shumicë, sepse janë ata që, duke ndërvepruar drejtpërdrejt me klientët, sjellin para në kompani. A dëshiron vërtet që këta perëndi të jenë të zënë me printimin e faturave dhe plotësimin e kërkesave për dorëzim? Në fund të fundit, për këtë ekzistojnë asistentët e menaxherëve të shitjeve.

Ka shumë arsye pse është e dobishme për një kompani të punësojë asistentë shitjesh.

Së pari, ky burim është aq i lirë sa që më shpesh kostot mujore për të do të rimbursohen me vetëm një transaksion shtesë, të cilin menaxheri i shitjeve do ta bëjë në kohën e lirë (paga mesatare e një ndihmës menaxheri shitjesh nuk i kalon 450 dollarë në muaj) .

Së dyti, kjo është mënyra më e mirë për të krijuar një grup talentesh. Kur keni nevojë për një menaxher tjetër shitjesh, nuk do të keni nevojë të vraponi në departamentin tuaj të burimeve njerëzore ose kompaninë e rekrutimit, sepse... Me siguri do të gjeni një kandidat të denjë midis asistentëve të menaxherëve të shitjeve që tashmë punojnë në kompaninë tuaj. Asistentët e aftë, veçanërisht nëse kompania ka programe për zhvillimin e tyre, mund të marrin pozicionin e menaxherit pas vetëm 6-9 muajsh punë në kompani. Shikoni nga afër këta njerëz - nuk do t'ju duhet kohë për t'u ambientuar me ekipin dhe ata tashmë dinë gjithçka për procesin e shitjeve në kompaninë tuaj!

Dhe së treti, mos harroni për Rregullin 1 - menaxherët e shitjeve duhet të shesin 100% të kohës së tyre të punës. Nëse nuk u jepni asistentëve të menaxherëve tuaj, si do ta zbatoni ndryshe këtë rregull?!

Çfarë përfshihet në konceptin e zhvillimit të shitjeve? Në përgjithësi, ekzistojnë vetëm dy komponentë: kërkimi i klientëve të rinj dhe "zgjimi" i klientëve "të fjetur", d.m.th. klientët që kanë ndërprerë blerjet nga kompania juaj ose kanë ulur ndjeshëm pjesën e blerjeve të tyre nga ju. Por në këto dy komponentë qëndrojnë mundësi vërtet të arta! Në fund të fundit, është blerja e klientëve të rinj që lejon kompaninë tuaj të rrisë qarkullimin dhe pjesën e saj të tregut.

Një menaxher i zhvillimit të shitjeve duhet të fokusohet vetëm në zhvillimin e shitjeve. Pasi ka blerë klientë të rinj për kompaninë, ai i transferon te menaxherët që kryejnë shitje të rregullta, kontrollon transaksionet e para dhe më pas, në intervale të caktuara, monitoron punën me klientët e transferuar tek ata. Nga ky funksionalitet nxjerrim rregullin 2: "Kërkimi për klientë të rinj dhe puna me klientët "në gjumë" nuk duhet të kryhet nga një menaxher shitjesh, por nga një person i veçantë - një menaxher i zhvillimit të shitjeve."

Në figurën 1.2 mund të shihni se sa harmonik dhe logjik bëhet procesi i shitjes kur përputhet me rregullat e përshkruara më sipër. Tani ka një person përgjegjës për secilën fazë të procesit të shitjes - "pronari i skenës".

Planifikimi i shitjeve - nga duhet të vijnë planet e shitjeve.

Figura 1.2 - Procesi i shitjes

Tani le të përpiqemi t'i përgjigjemi pyetjes tjetër të rëndësishme: si të planifikojmë shitjet pasi procesi i shitjes të jetë rindërtuar. Me siguri që më shumë se një herë keni hasur në përmbushjen e planit mujor të shitjeve me 74% ose 128% (në të dyja rastet shifra ndryshon shumë nga 100%). Si të vendosni saktë planet mujore? Dhe si duhet të lidhen ato me planet tremujore apo vjetore?

Le të fillojmë me planifikimin afatgjatë. Nuk ka absolutisht asnjë pikë për të argumentuar se një plan vjetor i shitjeve është i nevojshëm. Në fund të fundit, nëse nuk ekziston, atëherë si të planifikoni kapitalin qarkullues ose buxhetet e reklamave? Megjithatë, qëndrimi ndaj planifikimit për vitin në vazhdim duhet të rishikohet.

Tani, më shumë se kurrë, ne po bëjmë biznes në një epokë ndryshimesh të vazhdueshme dhe të shpejta, një epokë ku reagimi i shpejtë ndaj mundësive të reja shpesh sjell shumë më tepër para sesa ndjekja e pamëshirshme e një plani strategjik afatgjatë.

Imagjinoni që kompania juaj shet struktura metalike. Gjashtë muaj pas miratimit të planit vjetor të shitjeve, një kompani e madhe hyn në tregun e konstruksioneve metalike, me aftësitë e saj financiare më të larta se të gjithë lojtarët që operojnë në treg, shpërndan kredi tregtare majtas e djathtas dhe disa nga klientët tuaj largohen nga ju vetëm sepse ju thjesht nuk mund të ofrojë të njëjtat kushte. Në fund të vitit, ju zbuloni se keni përmbushur planin tuaj vjetor të shitjeve me 72%. Mjerisht. Por a është kjo një arsye që të gjithë punonjësit tuaj të lidhur me shitjet të mos marrin shpërblimet e tyre vjetore? Jo, nuk është, sepse në kohën kur u miratua plani vjetor i shitjeve, balanca e fuqisë në treg ishte e ndryshme.

Kështu, arrijmë te një rregull shumë i vlefshëm nr. 3, i cili përdoret rrallë në praktikë deri më sot: “Plani vjetor i shitjeve duhet të jetë ekskluzivisht një udhëzues për punonjësit e kompanisë, theksi në planifikim duhet të kalojë në planet operacionale - tremujore dhe mujore. .”

Tani le të shohim vetë planifikimin operacional dhe të kuptojmë se nga duhet të vijnë numrat në plan.

Së pari, një pyetje e thjeshtë: kush e di më mirë në kompani se sa është në gjendje të blejë një klient i caktuar? Përgjigja është po aq e thjeshtë: sigurisht, menaxheri i shitjeve që punon me këtë klient. Prandaj, kur planifikoni shitje për çdo klient, pyesni menaxherin që punon me këtë klient se sa do t'i shesë atij në muajin/tremujorin e ardhshëm. Nëse i jepni menaxherit informacion të detajuar në lidhje me planet e kompanisë për këtë kohë dhe siguroni të gjitha llogaritjet e nevojshme statistikore për klientin (Figura 1.2), atëherë do të merrni përgjigjen më të saktë për pyetjen tuaj.

Në të njëjtën kohë, nuk duhet të keni frikë se menaxheri i shitjeve do të nënvlerësojë numrat, sepse çdo menaxher e kupton se rritja e karrierës së tij lidhet drejtpërdrejt me një rritje të vëllimit të shitjeve personale.

Shuma e planeve personale të të gjithë menaxherëve të shitjeve jep automatikisht planin e përgjithshëm të shitjeve të kompanisë për muajin. Kështu arritëm në një rregull tjetër 4: “Plani operacional i shitjeve (mujor ose tremujor) i kompanisë duhet të formohet nga poshtë lart (si shuma e planeve personale), dhe jo nga lart poshtë (si një shifër që duhet të ndahet proporcionalisht mes të gjithë menaxherëve).

Motivimi i menaxherëve të shitjeve - si të përfitoni sa më shumë nga burimet njerëzore në kompaninë tuaj

Duke folur për motivimin e menaxherëve të shitjeve, do të doja të pikturoja disa goditje në foto, por jo të gjithë tablonë, sepse ... Hapësira e revistës është ende e kufizuar.

Prekni numrin 1: bëni kartën e rezultateve të menaxherit sa më të thjeshtë që të jetë e mundur, në mënyrë që menaxheri të mund të llogarisë lehtësisht rezultatet e tij aktuale në çdo ditë të muajit.

Prekni #2: nëse tashmë keni një menaxher të zhvillimit të shitjeve, d.m.th. burim i shfaqjes së vazhdueshme të klientëve të rinj, pastaj futni në skemën motivuese të çdo menaxheri shitjesh një plan për klientët e rinj dhe "të fjetur".

Këshilla #3: Mos kini frikë të dalloni menaxherët tuaj të shitjeve. Edhe në një kompani të vogël duhet të ketë të paktën 3 kategori menaxherësh dhe në kompanitë e mëdha ky numër mund të arrijë deri në 10. Në të njëjtën kohë, shprehni qartë rregullat për caktimin e secilës kategori dhe skemën motivuese për secilën kategori. Me fjalë të tjera, menaxheri duhet të kuptojë saktësisht se çfarë rezultatesh duhet të arrijë për t'i caktuar një kategori më të lartë dhe sa më shumë mund të fitojë.

Pika nr. 4: të gjitha planet e shitjeve dhe skemat motivuese duhet të përgatiten së bashku me menaxherët dhe jo për ta. Nëse arrini të përfshini menaxherët në këtë proces, kjo do të rrisë rëndësinë e vetë menaxherëve, do t'u japë atyre besim në drejtësinë e planeve të shitjeve dhe në sistemin e stimulimit dhe, si rezultat, do të rrisë besnikërinë e tyre ndaj kompanisë suaj.

Duke përdorur këto goditje, marrim rregullin numër 5: "Për të fituar zemrën e një menaxheri, vizatoni një rrugë drejt suksesit me të, jo për të."

Ne vendosëm të veprojmë - si të zbatojmë ndryshimet në sistemin e shitjeve të kompanisë

Pra, vendosëm të bëjmë ndryshime në sistemin e shitjeve të kompanisë suaj. Para së gjithash, duhet t'i përgjigjemi pyetjes së mëposhtme: a ka nevojë sistemi ekzistues i shitjeve për rregullim apo ristrukturim?

Ne do të shqyrtojmë vetëm rastin e personalizimit. Të gjitha ndryshimet e propozuara më sipër mund të ndahen në 3 blloqe kryesore - riorganizimi i procesit të shitjes (ndarja e punës), ndryshimet në sistemin e planifikimit dhe rregullimet në sistemin e motivimit. Nuk do të habiteni kur mësoni se kjo është rendi në të cilin duhet të zbatohen ndryshimet. Megjithatë, në të njëjtën kohë, zbatimi i një faze mund të mbivendoset në kohë me përgatitjen për zbatimin e fazës tjetër (Figura 1.3).

Figura 1.3 - Procedura për zbatimin e ndryshimeve në sistemin e shitjeve

1.3 Menaxhimi rajonal i shitjeve

Pavarësisht se çfarë ndryshimesh ndodhin në industrinë tuaj, ju mund të zhvilloni një strategji të fortë klienti nëse mësoni të dalloni mundësitë nga kërcënimet dhe nëse zhvilloni vazhdimisht aftësitë specifike të nevojshme për të krijuar stabilitet aty ku nuk ka. Për të ruajtur dhe zhvilluar në mënyrë efektive rrjetin tuaj të shpërndarjes sot, duhet të dini: puna rutinë e djeshme është sot një skemë e vjetëruar dhe nesër është tashmë një gur në qafën tuaj. Ky program ofron një metodologji që përcakton qartë se çfarë dini, çfarë nuk dini, çfarë duhet të zbuloni dhe si mund të ndërtoni në mënyrë efektive marrëdhënie me klientët.

Tregjet rajonale janë tregje të një rajoni të caktuar, që ndryshojnë si në vendndodhje ashtu edhe në llojet e mallrave të paraqitura atje, në çmime, kushte, kërkesë dhe ofertë të mallrave.

Zgjedhja strategjike e një ndërmarrje ndikohet nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Faktorët e jashtëm përfshijnë nevojat dhe kufizimet e prodhimit; faktorët e brendshëm përfshijnë burimet dhe aftësitë e mundshme të ndërmarrjes. Një nga strategjitë e kompanisë mund të jetë një strategji shitjeje.

Strategjia e shitjeve përfaqësohet nga një strategji menaxhimi, një strategji mbulimi dhe një strategji depërtimi. Ky grup strategjish kryesore karakterizon strategjinë e shitjes si një strategji për ndërveprimin e rrjedhave të materialit (produktit) dhe informacionit në sistemin e përgjithshëm logjistik të aktiviteteve të shitjes.

Strategjia e mbulimit të tregut synon të arrijë një akses të caktuar, maksimalisht të gjerë të blerësve ndaj produktit. Strategjia e mbulimit përcakton zgjedhjen e strukturës së rrjetit të shitjeve, strukturën dhe parametrat (gjatësia dhe gjerësia) e kanaleve të shitjes. Për më tepër, strategjia e mbulimit përcakton zgjedhjen e natyrës dhe fushëveprimit të shitjeve.

Sipas këtij kriteri, strategjia e shitjeve ndahet në strategji intensive, selektive dhe ekskluzive.

Marketingu intensiv përfshin shpërndarjen dhe shitjen e mallrave përmes një rrjeti të gjerë shitjesh të bazuar në kanale të gjera dhe të gjera. Marketingu selektiv përfshin shpërndarjen dhe shitjen e mallrave përmes një rrjeti shpërndarës me shtrirje të kufizuar të bazuar në kanale të specializuara dhe të synuara. Shpërndarja ekskluzive përfshin shitjen e mallrave në bazë të ndërmjetësve individualë të shitjeve të pajisura me të drejta ekskluzive.

Shitjet e jashtëzakonshme sigurojnë shënjestrim të diferencuar të shitjeve dhe saktësi maksimale. Kjo strategji përmban menaxhim më efikas të shitjeve.

Politika e shitjeve zë një vend të rëndësishëm në sistemin e marketingut miks. Qëllimet kryesore të politikës së shpërndarjes janë arritja e një pjese të caktuar të qarkullimit, pushtimi i një pjese të caktuar të tregut, përcaktimi i thellësisë së shpërndarjes dhe minimizimi i kostove të shpërndarjes.Qëllimi kryesor është organizimi i një rrjeti shitjesh për shitjen efektive të produkteve të prodhuara.

Procesi i zgjedhjes së kanaleve të shpërndarjes ndahet në 4 faza:

Përcaktimi i strategjisë së shitjes;

Identifikimi i kanaleve alternative të shitjes;

Vlerësimi i kanalit;

Përzgjedhja e partnerëve.

Menaxhmenti i kompanisë, para së gjithash, duhet të zgjedhë një strategji të politikës së shitjeve - si duhet të organizohet saktësisht sistemi i shitjeve: përmes rrjetit të vet apo të një rrjeti tregtarësh; përmes çfarë llojesh të tregtimit të rishitësve duhet të kryhet, etj.

Gjatë përcaktimit të një strategjie, dallohen llojet e mëposhtme të shitjeve:

Intensive. Kjo do të thotë të depërtoni në sa më shumë kanale të shpërndarjes. Përdoret kryesisht për mallra të konsumit.

Marketingu selektiv përdoret kur një produkt ka një cilësi të veçantë. Në disa raste, ky lloj shitjesh kërkon kualifikime të veçanta nga shitësit për të ndihmuar në përzgjedhjen.

Shpërndarja ekskluzive do të thotë që një produkt shitet në një ose më shumë vendndodhje në një treg të kufizuar gjeografikisht.

Kanalet ekzistuese të shpërndarjes përfshijnë tre metoda kryesore të shpërndarjes:

1) direkt - prodhuesi ia shet produktin drejtpërdrejt konsumatorit;

2) indirekte – shitje të organizuara nëpërmjet ndërmjetësve të pavarur;

3) të kombinuara - shitjet kryhen përmes një organizate me kapital të përbashkët të kompanisë prodhuese dhe një kompanie të pavarur.

Gjatë identifikimit të kanaleve alternative, përpilohet një listë e kanaleve të ndryshme ekzistuese të shpërndarjes, të cilat më pas krahasohen në një sërë faktorësh dhe zgjidhet më i përshtatshmi për tregun e caktuar.

Faktorët për vlerësimin e kanaleve të shpërndarjes:

Shkalla e mbulimit të tregut të synuar;

Profesionalizmi i shitësit;

Efektiviteti i demonstrimit të produktit;

Shtigjet për të hyrë në këtë kanal.

Faktorët e mëposhtëm përdoren për të përcaktuar thellësinë e shpërndarjes së kanalit:

Investimet;

raporti i të ardhurave dhe shpenzimeve;

Mundësia e kontrollit;

Kushtet e bashkëpunimit;

Kushtet e konkurrimit.

Përzgjedhja e një rishitësi kryhet duke përdorur kriteret e mëposhtme: aspekti financiar, organizimi dhe treguesit kryesorë të shitjeve, produktet e shitura nga ndërmjetësi, numri total i mallrave të shitura, mbulimi i tregut, inventarizimi dhe hapësira e magazinës, menaxhimi, reputacioni i ndërmjetësit.

Për të zgjidhur problemet që lidhen me shitjet, përdoren metodat e mëposhtme:

1) Instrumentale - përdor mjetet e mëposhtme: vizitat e shitësve, zbritjet speciale, reklamat.

2) Shablloni (rutinë) - gjithçka bëhet sipas shablloneve të vendosur tashmë: ditët e porosive, ritmi i dërgesave, mjetet e transportit, procedurat e pagesës dhe standardizimi i porosisë.

3) Software – ju lejon të rrisni shitjet, dhe rrjedhimisht fitimet përtej qëllimeve tuaja, përmes përdorimit të programeve të zhvillimit të marketingut.

Aktualisht, ekzistojnë dy koncepte bazë në marketing: promovimi i një produkti në treg dhe shpërndarja e një produkti në treg. Fillimisht, mund të ketë një ndjenjë se këto koncepte janë identike.

Promovimi i një produkti në treg fillon në fakt që nga momenti i krijimit të tij dhe përfshin fillimin e aktiviteteve reklamuese përpara se të hyjë në treg. Një produkt shpërndahet në mënyrë aktive kur është i njohur mirë për një konsumator të mundshëm. Le të shqyrtojmë më në detaje problemin e promovimit të produktit.

Bazuar në konceptet e mësipërme, ekzistojnë dy strategji kryesore për promovimin e një produkti në treg: strategjia "shtytje" dhe strategjia "tërheq". Metoda e "shtytjes" përfshin metoda "të forta" të tregtisë, duke imponuar produkte te konsumatorët përmes ndikimit të synuar të reklamimit dhe aktiviteteve të promovimit të shitjeve në lidhje ndërmjetëse. Kur përdorni këtë strategji të promovimit të produktit, përpjekjet reklamuese të kompanisë prodhuese synojnë kryesisht shitësit me shumicë dhe pakicë. Për ta po zhvillohen oferta speciale dhe po krijohet trajtim preferencial për blerjen e mallrave. Kështu, metodat e promovimit dhe vetë metodat e tregtimit po përmirësohen. Qëllimi përfundimtar i kësaj strategjie është të ndërtojë marrëdhënie të tilla brenda kanaleve të shpërndarjes, kur produkti "shtyhet" në treg përgjatë zinxhirit dhe procesi i promovimit vazhdon vazhdimisht derisa produkti të arrijë konsumatorin përfundimtar. Duhet të theksohet se ky lloj aktiviteti reklamues karakterizohet nga kosto e lartë dhe fokus i ngushtë, pasi ai përfshin kryesisht punën me tregtarët dhe agjentët, gjë që çon në një rritje të kostos së reklamave industriale dhe, si pasojë, një ulje të kostoja e reklamimit të konsumatorit (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Strategjia e lëvizjes “Push”.

Një shembull i përdorimit të strategjisë “shtytje” mund të jetë shitja, organizimi i kurseve për rishitësit, rritja e zbritjeve në produktet e furnizuara për kompanitë me shumicë dhe pakicë dhe demonstrimi i mallrave në pikën e shitjes. Gjatë zbatimit të këtij lloji të strategjisë së promovimit të produktit, është e nevojshme të merren parasysh me kujdes dy çështje kryesore: trajnimi i personelit që do të përfshihet në sistemin e promovimit dhe zhvillimi i një sistemi optimal të zbritjeve të ofruara. Stafi duhet të ketë informacion të plotë për produktin, të jetë aktiv, miqësor, por jo ndërhyrës. Sistemi i zbritjeve është zhvilluar duke marrë parasysh bashkëpunimin e mundshëm afatgjatë, kështu që fillimisht nuk duhet të ofroni një zbritje mjaft të lartë. Këtu është më mirë t'i përmbahemi një rritje graduale pasi rritet vëllimi i blerjeve ose periudha e bashkëpunimit.

Strategjia e “tërheqjes” nënkupton një fushatë aktive reklamuese që synon përmes medias konsumatorin përfundimtar. Ky i fundit, pasi ka marrë një mesazh reklamues ose një stimul shtesë në formën e një zbritjeje, kuponi, oferte speciale, kërkon produktin në dyqan, duke e shtyrë kështu pronarin e tij të porosisë një lloj produkti të caktuar. Prandaj, ndërtohet një zinxhir i kundërt: shitësi me pakicë porosit emrin nga shitësi me shumicë, dhe shitësi me shumicë porosit nga kompania prodhuese (Figura 1.5).

Figura 1.5 - Strategjia e promovimit të “tërheqjes”.

Shënim - Kërkesat (porositë) për mallra

Si rregull, kjo strategji përdoret në fazën e fundit të krijimit të një produkti, në mënyrë që deri në momentin e mbërritjes së tij, konsumatori të ketë krijuar një ose një tjetër qëndrim ndaj tij. Një shembull i përdorimit të strategjisë “tërheqëse” është reklamimi i sapunit dhe shampos së tualetit në televizor, orëve në një revistë, etj.

Kriteret për zgjedhjen e një strategjie promovimi.

Shumë kompani prodhuese e gjejnë veten në kushte kur duhet të zgjedhin se çfarë lloj strategjie marketingu dhe reklamimi do të jetë më efektive në promovimin e produktit ose shërbimit të tyre të veçantë. Në fund të fundit, në varësi të asaj strategjie që do të zbatohet, do të përcaktohet niveli i kostove për reklamat industriale ose konsumatore.

Faktorët e mëposhtëm mund të shërbejnë si kriter në këtë rast:

Madhësia e kërkesës dhe intensiteti i konkurrencës;

Lloji i sistemit të shpërndarjes dhe shkalla e kontrollit mbi rrjetin e shpërndarjes;

Shkalla e aksesit të rishitësve për kompaninë prodhuese dhe niveli i kostove për shërbimet e tyre;

Shkalla e aksesit të rishitësve tek konsumatorët fundorë;

Kostot dhe disponueshmëria e mediave për të arritur tregjet e synuara;

Qëndrimi i konsumatorëve ndaj burimeve të informacionit;

Korrelacioni: çmimi i mallrave dhe të ardhurat e konsumatorëve final.

Për shembull, një kompani prodhuese ndan 72,000 dollarë për të promovuar një produkt në treg. Raporti i kostos kur përdoren këto strategji do të duket si më poshtë (shih Tabelën 1.2).

Tabela 1.2 - Raporti i kostos kur përdoren strategji për të promovuar një produkt në treg

Gjithashtu, zgjedhja e strategjisë përcaktohet kryesisht nga natyra e legjislacionit në fuqi në fushën e reklamave. Kështu, shumë vende ligjërisht i ndalojnë mjetet e tilla të promovimit të shitjeve si çmimet, zbritjet e çmimeve, ofertat "dy për çmimin e një", shpërndarja e kuponëve, suvenireve dhe përfshirja e suvenireve në paketim. Në këtë rast, natyrisht, përparësi do t'i jepet strategjisë "shtytje".

Në Evropë, reklamat e shitjeve lejohen vetëm gjatë periudhave të "shitjeve zyrtare sezonale". Këto periudha ndryshojnë sipas vendit, por zbatimi i rregulloreve të reklamave është shumë i rreptë dhe gjobat janë të larta. Megjithatë, një numër vendesh kërkojnë që një reklamë shitjeje të miratohet nga një agjenci e qeverisjes vendore përpara se të vendoset në media.

Rregulloret ligjore janë një faktor i rëndësishëm që përcakton mundësinë e përdorimit të një ose një lloji tjetër të promovimit të produktit në treg. Ndikimi i shtetit në këtë rast shprehet edhe në formën e taksave direkte dhe indirekte të vendosura ndaj kompanive të huaja që kryejnë veprimtari reklamuese (Shtojca A).

Gjatë përcaktimit të një strategjie për promovimin e një produkti ose shërbimi në treg, është e nevojshme të merren parasysh një sërë parametrash të jashtëm dhe të brendshëm, duke filluar nga ato ekonomike deri tek ato ligjore.

Transformimet e tregut kanë rënduar ndjeshëm situatën në shitjet e produkteve vendase në shumë sektorë të ekonomisë, përfshirë industrinë e metaleve të petëzuara. Shitjet, që përfaqësojnë themelin e mallrave të këmbimit, realizojnë aftësitë e tregut, e mbushin atë me përmbajtje funksionale dhe janë iniciatorë e zhvillimit të prodhimit dhe konsumit. Tërësia e bursave të mallrave pasqyron thelbin e vazhdueshëm të shitjeve të tregut, i cili i bën shitjet bërthamën gjeneruese të infrastrukturës së tregut. Aktualisht, qëndrueshmëria e ndërmarrjes, stabiliteti financiar dhe pavarësia e saj varen nga aktivitetet e suksesshme të shitjeve. Si rezultat i miratimit të masave të detyruara (bashkim, likuidim, shitje), numri i ndërmarrjeve të industrisë u ul ndjeshëm (me më shumë se 15%). Kjo çoi në humbjen e një pjese të konsiderueshme të tregut (rreth 30%) në favor të kompanive të huaja dhe intensifikimin e ndjeshëm të konkurrencës. Në këto kushte, rëndësia e përmirësimit të aktiviteteve të shitjes, që përfshin krijimin e një rrjeti efektiv të gjerë shpërndarjeje të ndërmarrjeve të ëmbëlsirave dhe komplekseve industriale për shpërndarjen e pavarur të produkteve të tyre, është jashtëzakonisht në rritje.

Rritja e kërkesës së konsumatorit dhe përfitimi i lartë i produkteve të metalit të mbështjellë e bëjnë tregun e tij tërheqës për një gamë të gjerë përfaqësuesish rusë dhe të huaj dhe na lejojnë ta klasifikojmë atë si një nga tregjet më premtuese në vendin tonë. Kjo justifikon dëshirën e një numri të madh prodhuesish të mëdhenj dhe të vegjël, vendas dhe të huaj për të zënë një vend të caktuar në të, për të ruajtur dhe zgjeruar kamaren e tyre të tregut, gjë që intensifikon më tej konkurrencën. Për më tepër, një rritje e ndjeshme e konkurrencës lehtësohet nga përqendrimi i prodhuesve të mallrave dhe furnizuesve të tjerë në qendrat rajonale, gjë që shkakton fluksin më të madh të produkteve të ëmbëlsirave vendase dhe të importuara në qytetet e mëdha dhe mungesën e tyre në zonat me popullsi të rrallë. Kjo përcakton në mënyrë objektive vështirësitë e shitjes së mallrave si në zonën e prodhimit masiv, ashtu edhe gjatë furnizimit të konsumatorëve në periferi. Për të përballuar me sukses konkurrentët e shumtë, shumë fabrika të ëmbëlsirave detyrohen të bashkohen në komplekse të ndryshme industriale, shpesh pa një bazë të përshtatshme metodologjike për aktivitete të përbashkëta në fushën e shitjeve. E gjithë kjo thekson më tej rëndësinë e problemit të vërtetimit shkencor dhe metodologjik të përmirësimit dhe mbështetjes organizative për aktivitetet e shitjes së prodhuesve rusë të produkteve të ëmbëlsirave.

Megjithatë, duhet theksuar se numri i punimeve kushtuar një studimi gjithëpërfshirës dhe të synuar të shitjeve është i kufizuar. Ekziston një mungesë veçanërisht e mprehtë e hulumtimit metodologjik për çështjen e shitjeve, gjë që kontribuon në formimin optimal të sistemit dhe formave të shitjes së produkteve të gatshme nga fabrikat vendase të ëmbëlsirave dhe komplekset industriale në kushte të konkurrencës së fortë.

Studimi i natyrës ekonomike të këtij koncepti ka treguar se shitjet duhet kuptuar si një aktivitet sistematik në fushën e marrëdhënieve të mallrave, duke formuar infrastrukturën e tregut, qëllimi i të cilit është organizimi i shitjeve dhe zbatimi në këtë drejtim të procesit. e sjelljes së mallrave nga prodhuesi (shitësi) te blerësi (konsumatori), ku synohen qëllimet kryesore Kënaqësia më e plotë e konsumatorëve dhe sigurimi i fitimit të prodhuesve të produktit (pjesëmarrësit në shkëmbimin e mallrave).

Për të arritur objektivat e shitjeve, duhet të zbatohen një sërë funksionesh që lehtësojnë dhe sigurojnë rezultatin e kërkuar. Sistematizimi i materialit teorik të zhvilluar bëri të mundur identifikimin e zonave funksionale të zgjeruara të shitjeve. Kështu, fushat funksionale të transportit, magazinimit dhe ruajtjes materializojnë shpërndarjen fizike (fluksin e produktit) si një funksion të përgjithësuar të shitjeve dhe janë në thelb organizative dhe ekzekutive. Ndryshimi i të drejtave të pronësisë ndaj mallrave dhe prania e përgjegjësisë së subjekteve të kanalit për sigurinë dhe asgjësimin e mallrave në procesin e shpërndarjes së mallrave shoqërohet me aspekte (funksione) të veprimtarisë ligjore. Rrjeti i shitjeve, duke marrë mbi vete përsosjen e produktit dhe përgatitjen e tij për shitje, është përgjegjës për karakteristikat e tij konsumatore, cilësinë, si dhe garancitë e pronave të konsumatorit. Formimi i kanaleve të shitjes përcaktohet nga aspekti strukturor dhe organizativ (funksionaliteti). Marketingu, duke përfshirë kërkimin e tregut, analizën, planifikimin dhe zhvillimin e strategjive dhe programeve të shitjeve, përcakton funksionet e sistemit të shitjeve në ndërveprimin e të gjithë elementëve të tij, në organizimin e të cilave një rol të rëndësishëm i jepet synimit të konsumatorit. Ngopja e mjedisit konkurrues paracakton nevojën për të marrë masa për reklamimin dhe promovimin e shitjeve. Kompleksi i funksioneve analitike korrespondon me parimet e menaxhimit në shitje.

Bazuar në analizën e Elementeve dhe drejtimeve të aktiviteteve të shitjes, u formua një diagram i përgjithshëm i organizimit funksional të shitjeve (Fig. 1.6). Secili prej funksioneve të zgjedhura është kompleks dhe, nga ana tjetër, përfaqëson një grup të caktuar funksionesh (ose procedurash) elementare.

Infrastruktura e tregut është një mjedis i shpërndarjes së mallrave, domethënë një rrjet i përgjithshëm shitjesh që ka aftësi komunikimi me shumë aspekte (ndërmjetësues, informues, organizativ dhe ekzekutiv). Zbatimi i aktiviteteve të shitjes së prodhuesit përcaktohet nga kushtet e këtij mjedisi, dhe rezultatet varen nga niveli i organizimit dhe menaxhimit të shitjeve. Prandaj, formulimi dhe zgjidhja e problemeve funksionale shoqërohen me studimin analitik të parametrave të infrastrukturës së tregut dhe identifikimin e faktorëve objektivë dhe subjektivë që ndikojnë në ecurinë e shitjeve.

Përbërja e faktorëve objektivë përcaktohet nga oferta e mallrave dhe kërkesa e konsumatorit, niveli i konkurrencës dhe çmimi i tregut. Faktorët subjektiv përfshijnë ata që quhen veprime të drejtuara të prodhuesit për sa i përket produktit, çmimit, politikave të reklamimit dhe organizimit të shitjes (shpërndarjes së produktit), të cilët formojnë mekanizmin organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e aktiviteteve të shitjes.

Grupi i veprimeve për shpërndarjen e produkteve përfshin një sasi të konsiderueshme përpjekjesh të synuara si nga vetë ndërmarrja ashtu edhe nga ndërmjetësit tregtarë. Rezultati është një rritje e çmimit të mallrave për shkak të kostove të shpërndarjes. Zgjedhja e kanaleve të shpërndarjes ndikon drejtpërdrejt në shpejtësinë, kohëzgjatjen, efikasitetin e lëvizjes dhe sigurinë e produkteve gjatë dorëzimit te konsumatori, si dhe në gjerësinë e mbulimit të tregjeve të konsumit. Për shkak të kësaj, zhvillimi i kanaleve optimale është kushti më i rëndësishëm për menaxhimin efektiv të sistemit të shitjeve të ndërmarrjeve të ëmbëlsirave dhe komplekseve industriale.

Teoria dhe praktika moderne tregojnë se një nga mjetet më efektive në fushën e organizimit të shitjeve është logjistika, e cila ofron menaxhim analitik dhe organizativ të proceseve të rrjedhës. Gjatë kryerjes së funksioneve të marketingut në procesin e shpërndarjes së produktit, formohen pesë lloje kryesore të flukseve: rrjedha e të drejtave pronësore, fluksi material (fizik ose i mallrave), si dhe fluksi financiar dhe informacioni dokumentar. Në sferën e qarkullimit të mallrave, flukset e produkteve kalojnë nëpër disa faza - lëvizja e produkteve të gatshme në dalje nga prodhimi; konsolidimi i inventarëve (transportim, magazinim, magazinim, riorganizim); Lëvizja kufitare e mallrave deri në pikën përfundimtare - shitje. Në të gjitha fazat dhe në procesin e të gjitha operacioneve të shpërndarjes së mallrave, treguesi i përgjithësuar i vlerësimit është kostot e reduktuara që i atribuohen një njësie të fluksit real të mallrave.

Tërësia e operacioneve që lidhen me transformimin e fluksit material në rrjetin e shpërndarjes përbën një funksion kyç: shpërndarjen fizike të mallrave, në të cilën magazinat dhe transporti përfaqësojnë elementët bazë të qarkullimit të mallit. Efektiviteti i shitjeve si sistem varet si nga përbërja e subjekteve të kanalit ashtu edhe nga struktura e rrjedhës (forma e transportit, pikat e konvertimit dhe përmbajtja vëllimore). Zgjedhja e kanaleve të shpërndarjes së mallrave ndikon drejtpërdrejt në shpejtësinë, kohëzgjatjen, natyrën e lëvizjes dhe sigurinë e produkteve gjatë dorëzimit të tyre tek konsumatori, si dhe gjerësinë e mbulimit të tregut. Prandaj, zhvillimi i kanaleve optimale të shpërndarjes është kushti më i rëndësishëm për prodhuesit për të përmirësuar organizimin dhe menaxhimin e sistemit të shitjes. Në këtë drejtim, detyra kryesore e optimizimit të kanaleve të shpërndarjes është ulja e kostove gjatë organizimit të operacioneve të transportit dhe depove (Figura 1.6).

Figura 1.6-Diagrami funksional i shitjeve

Përdorimi i parimeve dhe mjeteve të logjistikës në organizimin e shpërndarjes së produkteve metalike të mbështjellë bën të mundur organizimin racional të fluksit të mallrave, uljen e kostove në të gjitha pjesët e zinxhirit të shpërndarjes dhe rritjen e efikasitetit të sistemeve të shpërndarjes së komplekseve industriale.

Sistemet për shpërndarjen e produkteve të metalit të mbështjellë te konsumatorët në tregun rus (gjeografia e gjerë e shitjeve dhe shumë prodhues dhe furnitorë të ndryshëm) përfshijnë skema të shpërndarjes me shumë variacione për mallrat. Rrjeti i shpërndarjes me shumë kanale përfshin një rrjet shpërndarjeje me pakicë; kompanitë e vogla, të mesme dhe të mëdha të tregtimit me shumicë, distributorët, etj. Të gjitha kanalet e shpërndarjes kanë avantazhet dhe disavantazhet e tyre, dhe pjesa e shitjeve përmes secilës prej tyre përcaktohet nga kapaciteti prodhues, aftësitë financiare dhe organizative të prodhuesit, etj. Aktualisht në Rusisht Tregu nuk ka një rrjet të gjerë kompanish të mëdha me shumicë si një sistem i integruar, i cili kërkon që ndërmarrjet të shpërndajnë në mënyrë të pavarur produkte.

Varësia e performancës së ndërmarrjes nga kostot në sferën e shitjeve kërkon një vlerësim gjithëpërfshirës të parametrave të kostos së shpërndarjes së produktit (nga prodhimi i produkteve nga fabrika deri në shitjet përfundimtare). Meqenëse baza e marrëdhënies midis prodhuesit dhe konsumatorit përcaktohet nga vlera konsumatore e produktit dhe çmimi i tij i tregut, prandaj, çështjet e shpërndarjes së produktit janë të lidhura ngushtë me problemin e çmimit.

Kostot më të larta në shitje janë kostot e magazinimit dhe transportit. Mbajtja e magazinës sa më afër konsumatorëve na lejon të përmbushim më saktë porositë e klientëve dhe t'i përgjigjemi më shpejt ndryshimeve të kërkesës. Gjatë zgjedhjes së numrit, vendndodhjes dhe kapacitetit të magazinës nga opsionet e mundshme, konsiderohet optimale ajo që siguron kostot minimale, duke përfshirë ndërtimin (qiranë), funksionimin e mëtejshëm të magazinës dhe transportin (dorëzimi dhe dërgimi i mallrave). Saktësia në llogaritjet e hapësirës së magazinës varet kryesisht nga parashikimi i saktë i kërkesës për mallra në zonën e mbulimit të një magazine të caktuar dhe, në përputhje me rrethanat, nga inventari i kërkuar. Në këtë drejtim, inventarët e produkteve sigurojnë një ekuilibër midis kërkesës dhe ofertës reale (Figura 1.7).

Figura 1.7 - Skema për optimizimin e sistemit të shpërndarjes së mallrave

Politika e çmimeve përcakton kryesisht rezultatet e shitjeve. Kështu, qasja tradicionale e kostos në kushtet moderne ka një defekt të rëndësishëm, pasi tregu kërkon një algoritëm të anasjelltë. Në shumë raste, kostoja për njësi e prodhimit të një produkti, e cila duhet të jetë baza e çmimit, nuk mund të përcaktohet përpara se të përcaktohet vlera e tregut. Metoda aktive e çmimit bazohet në faktin se përmes menaxhimit të çmimeve përcaktohet vëllimi i kërkuar i shitjeve dhe kostoja mesatare përkatëse. Një kombinim i të dy metodave të çmimeve, duke marrë parasysh ndikimin e opsioneve të ndryshme të çmimeve në përfitimin e shitjeve të mallrave, është më i përshtatshmi për kushtet e tregut të ëmbëlsirave. Formimi i një ekuilibri të favorshëm të çmimeve dhe vëllimeve të shitjeve të produkteve gjatë përcaktimit të parametrave optimalë të rrjetit të shitjeve do t'i lejojë ndërmarrjet e ëmbëlsirave të ruajnë nivelin e kërkuar të marzhit të fitimit (përfitueshmërisë) të operacioneve të shitjes.

Për të përmirësuar organizimin e shitjeve, është vërtetuar një qasje shkencore dhe është zhvilluar një metodologji për optimizimin e rrjetit të shitjeve të ndërmarrjeve dhe komplekseve industriale. Sipas kësaj metodologjie, një sërë problemesh në fushën e shitjes së produktit propozohet të zgjidhen mbi bazën operacionale të një problemi transporti me dy faza, duke modeluar kostot e shpërndarjes së produktit sipas kriterit të minimizimit të tyre. Formimi i një sistemi shitjesh sipas algoritmit të propozuar (Figura 1.7) është një proces shumë-përsëritës, parametri fillestar i të cilit është nevoja për produkte në tregjet rajonale, dhe parametrat e llogaritur janë kostot e transportit në përputhje me vendndodhjen e pritshme të magazinat, kapacitetin e tyre dhe duke marrë parasysh potencialet e konstatuara të konsumit. Parimi i propozuar i optimizimit siguron kosto minimale për shpërndarjen e produktit, të cilat ndikojnë në çmimin përfundimtar të produkteve dhe vëllimet e shitjeve, gjë që ndikon në efikasitetin e rrjetit të shpërndarjes.

KAPITULLI 2. Analiza e sistemit rajonal të menaxhimit të shitjeve në SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza e shitjeve në SibMetallTrans LLC

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "SibMetalTrans" ekziston në tregun e metaleve të petëzuar që nga viti 1998.

Është një nga pesë depot më të mëdha metalike në qytetin e Novosibirsk.

Numri mesatar i të punësuarve në këtë ndërmarrje është 17 persona. Shkallët hierarkike janë ndërtuar sipas figurës 2.1.

Figura 2.1 - Struktura organizative e SibMetallTrans LLC

Aktiviteti kryesor është tregtia me pakicë dhe me shumicë e vogël e metaleve të petëzuara, në të cilën SibMetalTrans vepron si ndërmjetës midis një fabrike prodhuese ose një kompanie të madhe me shumicë dhe një blerësi me pakicë.

Baza ka rreth 1000 ton metal të mbështjellë me ngjyra nga çeliqe të thjeshta, karboni, veglash dhe rezistente ndaj korrozionit të më shumë se 500 madhësive standarde.

Marrjet metalike ndodhin 2-3 herë në javë, tufa nga 10 në 65 tonë.

Çmimi për metalin e petëzuar është vendosur brenda çmimit mesatar mbizotërues të tregut për ton.

Klientët e kompanisë janë: ndërmarrje të vogla - prodhues, individë, si dhe fabrika dhe termocentrale, të cilët blejnë metal të mbështjellë për riparime dhe nevoja të paplanifikuara.

Pavarësisht se në vitet 1995-98. Ka pasur një rënie të prodhimit të metalurgjisë së zezë në 57%; sot kjo industri në Rusi është "ringjallur" dhe i sjell shtetit të ardhura të konsiderueshme.

Ekzistojnë tre grupe të mëdha shitësish në tregun e metaleve të mbështjellë:

1) Impiantet metalurgjike - të përfshira drejtpërdrejt në prodhimin e produkteve metalike. Loti minimal është 1 makinë (65 ton), si rregull, në një makinë nuk ka më shumë se 2 madhësi standarde, d.m.th. jo më pak se 30 t. një emër metali, më rrallë deri në 10 emra - 5 ton secila. (Bimë me emrin Serov). Ata punojnë me depo të mëdha metalike dhe fabrika të mëdha.

2) Depo të mëdha metalike që shesin me shumicë, tregtarë në uzina metalurgjike - furnizojnë me metal konsumatorin fundor në sasi relativisht të mëdha, duke formuar makina të parafabrikuara nga stoku i prodhuesve të ndryshëm. Ata gjithashtu punojnë me ndërmjetës më të vegjël.

3) Depot e vogla lokale të metaleve janë ndërmjetës që shesin me pakicë dhe me shumicë. Si rregull, metali furnizohet në sasi prej 1 shufër. Çmimet në kompani të tilla janë sa më të larta në krahasim me dy kategoritë e mësipërme të shitësve.

Kompania në studim i përket kësaj kategorie shitësish. Klientët janë firma prodhuese vendase dhe rajonale, me një normë mujore të konsumit të metalit të mbështjellë jo më shumë se 20 tonë. Gjithashtu, fabrikat e mëdha, të tilla si Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Fabrika, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Fabrika, Novosibirsk Fabrika e riparimit të avionëve, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, përdorin një sasi relativisht të vogël, në krahasim me nevojat e tyre të planifikuara të rregullta, për nevoja riparimi dhe riparime të paplanifikuara. Nëse keni nevojë për metal urgjentisht dhe në sasi të vogla, është fitimprurëse ta merrni atë nga depoja e metaleve lokale, edhe nëse është shumë më e shtrenjtë se nga fabrika. Ashtu si në shumë tregje të tjera, tregu i metaleve të petëzuar ka një element sezonaliteti, i karakterizuar nga recesione dhe rritje të vëllimeve të shitjeve të produkteve. Le t'i gjurmojmë këto luhatje duke përdorur shembullin e kompanisë sonë gjatë 12 muajve të mëparshëm, pasi niveli i luhatjeve, me shkallë të ndryshme gabimi, vlen për të gjithë tregun në tërësi.

Tabela 2.1 tregon nivelet mujore të shitjeve të firmës dhe dinamikën e tyre, ku niveli i shitjeve të çdo muaji krahasohet me nivelin e shitjeve të muajit të mëparshëm.

Tabela 2.1 - Nivelet mujore të vëllimeve të shitjeve të kompanisë

Indeksi i dinamikës llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Indeksi i dinamikës (I dinam.) është paraqitur në formulën (2.1).

Unë din. = E 1 / E 0 *100% (2.1)

KuE 1 – niveli i shitjeve për muajin e faturimit, tn.,

E 0 – niveli i shitjeve për muajin e kaluar, tn.

Figura 2.2 tregon qartë luhatjet sezonale në nivelet e shitjeve.

Figura 2.2 Luhatjet sezonale në nivelet e shitjeve

Shohim që rritja e nivelit të shitjeve vërehet në muajt nëntor dhe maj dhe rënia ndodh në muajt shtator dhe janar.

Le të bëjmë një analizë krahasuese midis depove metalike - konkurrentë sipas parametrave të mëposhtëm:

Duke analizuar listat e çmimeve të të gjitha kompanive të listuara më sipër për klasat kryesore të çelikut (Tabela 2.2), mund të konkludojmë se çmimet e SibMetalTrans LLC luhaten rreth mesatares. Kjo tregon konkurrencën e mirë të kompanisë në këtë tregues.

Tabela 2.2 - Analiza e çmimeve të konkurrentëve

2) Asortimenti i ofruar (nomenklatura e magazinës)

Nomenklatura e magazinës së SibMetallTrans LLC është shumë e specializuar; kjo është e mirë apo e keqe, mund të argumentohet. Nga njëra anë, është mirë, pasi mund të ruani mjaft lehtë një gamë të mirë të madhësive standarde, nga ana tjetër, është e keqe, pasi nevojat e klientit nuk janë plotësisht të kënaqura.

Tabela 2.3 - Vlerësimi i nomenklaturës së disponueshmërisë së magazinës

3) Gjendja e metalit

Për sa i përket gjendjes së metalit të mbështjellë, vendin kryesor e zë kompania SibPromStal, sepse metali blihet vetëm nga fabrikat prodhuese. Pjesa tjetër e depove të metalit blejnë metal si nga fabrikat metalurgjike ashtu edhe janë të angazhuara në blerjen e produkteve të vjetra të petëzuara në tregun sekondar. Dhe kjo do të thotë: prania e ndryshkut, korrozionit dhe, ndoshta, predhave në metal. Për më tepër, zbërthimi në raste të tilla nuk korrespondon gjithmonë me shkallën aktuale të çelikut dhe kërkohet një analizë konfirmuese nga një laborator kimik.

Kryesisht ky metal tregtohet nga kompanitë: “Metalcontinent” dhe “Ferrum”, për depot e tjera metalike, metali i kësaj gjendjeje përbën jo më shumë se 20% të tonazhit total.

SibMetalTrans LLC kohët e fundit ka ndaluar së dhënë përparësi metalit "të ndenjur" dhe disponueshmëria e tij në depo është ulur në 5% të vëllimit të përgjithshëm, megjithëse përfitimi i shitjes së një metali të tillë është shumë më i lartë, sepse çmimi i blerjes është 40% më i ulët, por shitet me të njëjtin çmim. Gjendja e metalit në fund të fundit ndikon shumë në imazhin e kompanisë.

4) Disponueshmëria e shërbimeve shtesë (dorëzimi me porosi dhe shpejtësia e tij, aftësia për të punuar me kredi)

Këtu të gjitha magazinat metalike janë në të njëjtat kushte, sepse... të gjithë punojnë me prodhues të mirënjohur, ata porosisin disa makina metali të mbështjellë në muaj, kështu që është e mundur të punohet me porosi në të njëjtin afat kohor, në varësi të disponueshmërisë së metalit në depon e uzinës; nëse metali i specifikimit të kërkuar nuk është në magazinë, atëherë fabrika do ta rrotullojë sipas porosisë, dhe kjo mund të zgjasë deri në 2 muaj.

Nëse klienti pranon të përdorë metal të vjetër, atëherë ai mund të blihet nga furnitorët në tregun sekondar, por SibMetalTrans LLC nuk i përmbahet një politike të tillë, gjë që e bën atë më pak konkurrues.

5) Frekuenca e mbërritjes së metalit të ri

Frekuenca me të cilën arrin metali është afërsisht e njëjtë për të gjithë - dy deri në tre herë në muaj për makinë. Për më tepër, arkëtimet ndodhin gjithashtu dy deri në tre herë në javë me makina nga tregu sekondar.

6) Efikasiteti dhe koherenca e punës në zyrë dhe magazinë

Jo të gjitha magazinat metalike janë të vendosura në territorin e magazinës; si rregull, zyra ndodhet në pjesën qendrore të qytetit, dhe depoja është në periferi të qytetit dhe menaxherët e përfshirë në shitjen e metaleve asnjëherë nuk kanë e pa atë. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme që lidhja ndërmjet zyrës dhe magazinës të jetë efikase. Në të gjitha depot metalike metodat me të cilat sigurohet kjo janë të ndryshme, por po krahasojmë kompanitë tashmë të krijuara, skema e punës e të cilave është vendosur prej kohësh. Kompania jonë është gjithashtu mjaft konkurruese në këtë aspekt.

7) Disponueshmëria e potencialit të pashfrytëzuar.

Është shumë e rëndësishme në çdo biznes që aftësitë e mundshme të ndërmarrjes të përdoren në potencialin e tyre të plotë. Le të hedhim një vështrim në secilën prej kompanive të listuara më sipër.

LLC PFK "Zapsibeneggokomplekt"

Kompania ka 6 menaxherë shitjesh, secilit prej tyre i është caktuar një rajon ose një ndërmarrje specifike. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Praktikisht nuk ka kërkesa të reja për kompaninë, përveç rasteve kur ka rekomandim. Performanca e punës së menaxherit mund të ishte më produktive nëse magazina do të rimbushej më shpesh, por kapitali i kufizuar qarkullues nuk e lejon këtë. Ndoshta, nëse kompania do të reklamonte, fluksi i klientëve të rinj do të ishte më i madh dhe vëllimet e shitjeve të menaxherëve do të rriteshin, por politika e menaxhmentit është e ndryshme.

Vira+ LLC

Kompania ka 2 menaxherë të ngarkuar me shitjet, ata janë të përfshirë edhe në blerjen e metaleve, ndaj ngarkesa e tyre është e plotë dhe rritja e volumit të klientëve mund të çojë në ndërprerje në punën e tyre. Për më tepër, komunikimi më i ngushtë me klientët nuk është i mundur për shkak të ngarkesës së njëjtë të punës së menaxherëve.

LLC "Metalcontinent"

Kompania ka 3 menaxherë furnizimi, përgjegjësitë e të cilëve përfshijnë përmbushjen e plotë të kërkesës së klientit, si nga stoku ashtu edhe riblerja e metalit të petëzuar në baza të tjera, si dhe operacionet e shkëmbimit. Si rezultat, ngarkesa është e plotë dhe rritja më e vogël e klientelës mund të çojë në ndërprerje në punë. Ekziston nevoja për rritjen e stafit.

LLC "Sibirskoe 2"

Depoja dhe zyra e metalit ndodhen në territorin e uzinës, e cila është klienti më i madh i kësaj magazine metalike. Tregtimi kryhet nga 3 drejtues, ngarkesa e punes nuk eshte e mbushur, sepse... Furnizimi me metal kryhet nga furnitorët.

LLC "Metalsibtsentr"

Kompania ka 4 menaxherë që nuk thërrasin klientët, por punojnë vetëm për të marrë telefonata. Ngarkesa e punës është pothuajse e plotë. Zyra është e vogël, kështu që rritja e stafit është e pamundur.

LLC "SibPromStal"

Deri më tani janë 4 menaxherë, por ka plane për zgjerimin e stafit, ata reklamohen në mënyrë aktive në shtyp, aktualisht janë të fokusuar në blerjen e metaleve, ka një ndarje të qartë të përgjegjësive midis punonjësve, promovon punën produktive dhe një klient. baza është duke u formuar.

Ferrum LLC

Kompania ka 6 menaxherë shitjesh. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Ka shumë kërkesa të reja për kompaninë, produktiviteti i punës së menaxherit po rritet vazhdimisht, dhe të ardhurat bazë formohen në bazë të kërkesave të menaxherëve.

LLC "SibMetallTrans"

Kompania ka 4 menaxherë shitjesh, secili prej tyre është i caktuar në 2 rajone dhe ndërmarrje specifike në Novosibirsk. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Thirrjet e reja në kompani ndodhin praktikisht falë reklamave dhe rekomandimeve dhe nuk janë aq të pakta. 1-2 klientë të rinj shfaqen çdo javë. Menaxherët e përballojnë mirë punën e tyre dhe mund t'u shërbejnë 15-12% më shumë klientëve nëse fluksi i tyre do të rritet, përveç kësaj ekziston mundësia e zgjerimit të stafit të menaxherëve dhe kjo përfshihet në planet e ardhshme të menaxhmentit, sepse Hapësira e zyrës e lejon këtë. Ndër të tjera, menaxhmenti i ndërmarrjes vendosi të rrisë kapitalin qarkullues dhe, si rezultat, metalin në bazë.

Në lidhje me të gjitha sa më sipër, u ngrit çështja e promovimit shtesë të shitjeve, dhe ne do të duhet të zbulojmë se sa efektiv do të jetë ky stimulim më poshtë.

2.2 Hulumtimi i sistemeve të kontrollit të SibMetallTrans LLC

Një studim i sistemeve të menaxhimit të SibMetallTrans LLC është kryer për të përcaktuar arsyet e prezantimit të një sistemi të menaxhimit strategjik.

Këto arsye janë:

Nevoja për të përmirësuar menaxhueshmërinë e organizatës;

Forcimi i funksionit të qeverisjes korporative nga ana e themeluesve;

Rritja e vlerës së tregut të organizatës;

Nevoja për të monitoruar zbatimin e qëllimeve strategjike të organizatës;

Hyrja në tregje të reja rajonale për të rritur shitjet.

Arkitektura e planifikimit strategjik në SibMetallTrans LLC është si më poshtë (Figura 2.5)

Figura 2.5 - Arkitektura e planifikimit strategjik në SibMetallTrans LLC

Le të hartojmë strukturën e një plani strategjik afatgjatë:

1) analiza e tregut të metaleve të petëzuara;

2) analiza SWOT;

3) parashikimi i skenarit për zhvillimin e tregut të metaleve të petëzuar;

4) planin financiar;

5) akses në tregjet rajonale (rajoni i Siberisë Perëndimore);

6) mjetet për arritjen e qëllimeve strategjike;

Politika e marketingut (marka);

Politika e Marrëdhënieve me Klientin;

Rrjeti rajonal;

Struktura organizative;

Politika e personelit, motivimi;

Teknologjia e Informacionit.

Le të hartojmë strukturën e një plani strategjik afatshkurtër (Figura 2.6).

Figura 2.6 – Struktura e planit strategjik

2.3 Karakteristikat e menaxhimit rajonal të shitjeve

Plani për krijimin e një rrjeti rajonal të shitjeve të SibMetallTrans LLC

Pra, për një arsye ose një tjetër, kompania mori një vendim strategjik për të zhvilluar shitjet rajonale. Më poshtë janë kriteret kryesore me të cilat është e nevojshme të analizohet situata për një vendim adekuat të menaxhimit për zgjedhjen e llojit të strukturës, kanaleve të shitjes dhe planit për ndërtimin e një rrjeti rajonal për promovimin e produktit.

Planet strategjike për zhvillimin e kompanisë.

1) Nëse, me vëllimin ekzistues të shitjeve, kompania ka arritur 80% të shpërndarjes në tregun e Novosibirsk (dhe kapaciteti është planifikuar të rritet vetëm 2 herë në 5 vjet, është e qartë se nuk ka kuptim të bëhen plane për të krijuar degë në 20 E kundërta është gjithashtu e vërtetë: nuk duhet të mbështeteni vetëm te distributorët për shitjet rajonale - me plane për t'u rritur 5 herë dhe me kusht që të ketë tashmë një rrjet ekzistues prej 50 shpërndarësish në 50 rajone të Rusisë.

2) Treguesit standardë që kompania dëshiron të arrijë në rajone. Ato varen nga situata konkurruese, pjesa ekzistuese e tregut dhe veçoritë e tjera të pozicionit real të kompanisë për momentin. Në shumicën e rasteve, është problematike arritja e 80% të shpërndarjes së produkteve në secilin prej qyteteve kryesore të vendit, duke u mbështetur vetëm në punën e përfaqësuesve të shitjeve të kompanive të shpërndarjes. Nëse vendosni një qëllim të tillë, atëherë mjeti për arritjen e tij duhet të korrespondojë me të për sa i përket seriozitetit, mendimit dhe nivelit.

3) Koha, burimet dhe buxhetet, bazuar në planin e miratuar për rritjen e shitjeve dhe fitimit. Problemi kryesor është realizmi i planeve dhe përshtatshmëria e tyre me aftësitë reale jo vetëm të tregut, por në radhë të parë të vetë kompanisë.

4) Strategjia e marketingut për promovimin e produktit. Skema, teknologji dhe metoda të zgjedhura për promovimin e produkteve, sisteme nxitëse për kanalet tregtare, strategji reklamimi.

5) Atraktiviteti i investimeve të rajoneve. Marrë nga burime të hapura (për shembull, nga faqja e internetit e Komitetit Shtetëror të Statistikave të Rusisë).

6) Numri i banorëve dhe të ardhurat mesatare për frymë të popullsisë së rajoneve të ndryshme.

7) Veçoritë e traditave të konsumit të këtyre produkteve në rajone të ndryshme

8) Një kombinim faktorësh të tillë si largësia e rajoneve dhe kushtet e ruajtjes së produkteve.

9) Grupi i kërkesës të cilit i përket produkti, sa e rëndësishme është “afërsia” e produktit me konsumatorin përfundimtar.

10) Situata politike lokale dhe gjendja sociale në rajone, veçoritë e legjislacionit vendor etj.

13) Disponueshmëria e prodhuesve vendas të produkteve analoge ose zëvendësuese, pikat e forta dhe të dobëta të tyre.

14) Situata e personelit në rajone me personel në të gjitha nivelet.

Bazuar në analizën e të gjitha të dhënave të disponueshme për pikat e mësipërme, duhet të krijohet një plan për ndërtimin e një rrjeti rajonal në një formë ose në një tjetër. Le të shqyrtojmë llojet e rrjeteve rajonale dhe sistemet e menaxhimit për këto rrjete me disa opsione të mundshme zhvillimi.

Ajo që çdo rrjet rajonal ka të përbashkët është një qendër e vetme (ose e shpërndarë rrallë) rajonale e menaxhimit të shitjeve. Një qendër e tillë është zyra - GO. Në rastin e një qendre të shpërndarë (analog i një strukture divizioni) në kushtet ruse, janë të mundshme opsionet nga 2 (Moska dhe Shën Petersburg ose, për shembull, Yekaterinburg) deri në një maksimum prej 5-6 qendrash rajonale divizionale. Qendrat e kontrollit të shpërndara janë të mundshme vetëm me vëllime të konsiderueshme të shitjeve dhe lindin vetëm në kompani shumë të mëdha prodhuese që kanë (me qëllim të blejnë) objekte të mëdha prodhimi në rajone mjaft të largëta nga njëra-tjetra. Në raste të tilla, shoqëria administruese ruan vetëm funksionet e menaxhimit strategjik, zhvillimit, kontrollit dhe auditimit.

Në shumicën dërrmuese të kompanive prodhuese, menaxhimi i një lloji ose një tjetër të një rrjeti rajonal bëhet nga një qendër. Ne do të shqyrtojmë çështjet kryesore të zhvillimit dhe menaxhimit karakteristik të shumicës së llojeve të rrjeteve rajonale, duke përdorur shembullin e një rrjeti degësh.

Organizimi i ndërveprimit ndërmjet departamentit të inxhinierisë civile të kompanisë prodhuese dhe degëve të saj.

Për të siguruar ndërveprim efektiv ndërmjet zyrës qendrore dhe degëve në shoqërinë civile, është e nevojshme të krijohet një strukturë rajonale e departamentit që është adekuate për qëllimet e zhvillimit. Struktura dhe organizimi i ndërveprimit duhet të jetë i mjaftueshëm për të siguruar të gjithë kompleksin e të ashtuquajturit "komandë në distancë", që është një rast i veçantë kontrolli.

Menaxhimi përfshin, në një formë të thjeshtuar, planifikimin, organizimin dhe kontrollin.

Në formë më të zgjeruar:

Motivimi;

Organizimi;

Koordinimi i përpjekjeve dhe ndërveprimi;

Kontrolli;

Korrigjimi - bërja e ndryshimeve të kërkuara në plane dhe veprime;

Shtytje (punë për të arritur rezultatin e kërkuar).

Ndërveprimi midis GO dhe degëve duhet të kryhet në bazë të sistemeve të mëposhtme (në një taksonomi tjetër kjo mund të ndahet në procese biznesi):

1. Vetë sistemi i menaxhimit në distancë (standardet, standardet e punës për të gjitha proceset e biznesit, urdhrat, udhëzimet, veprimet e planifikuara, organizative dhe kontrolluese etj.);

2. Sistemi i rrjedhës së dokumenteve GO - dega (bazuar në format e unifikuara të miratuara të planeve, raporteve dhe dokumenteve të tjera në të gjitha fushat e punës së degëve - komerciale, financiare, logjistike, administrative dhe të tjera);

3. Sistemi i buxhetimit (bazuar në buxhetet e shitjeve dhe shpenzimeve);

4. Sistemi për sigurimin e furnizimit të mbrojtjes civile - dega;

5. Sistemi i shitjeve (teknologjia e punës së menaxherëve, treguesit kryesorë, standardet e punës, sistemi i çmimeve, etj.);

6. Sistemi i logjistikës (magazina, kontabiliteti, furnizimet, dërgesat, çështjet e defekteve, pretendimet, rigradimi etj.);

7. Sistemi i kontabilitetit DS (llogaritë e arkëtueshme, kontabiliteti, arka, banka, kontabiliteti i shpenzimeve, prokura, etj.);

8. Sistemi informativ (kontabiliteti kompjuterik, komunikimi (komunikimi telefonik dhe elektronik me mbrojtjen civile), rrjeti, pajisjet e zyrës, sigurimi i dërgimit dhe pranimit të dokumentacionit planifikues dhe kontrollues);

9. Sistemi i mbështetjes dhe asistencës ligjore në garantimin e sigurisë së biznesit (ndërveprimi me klientët, me mjedisin e jashtëm);

10. Sistemi i menaxhimit të personelit (rekrutimi dhe trajnimi).

Shënim i rëndësishëm. Struktura e GO do të varet kryesisht nga numri i degëve dhe nga niveli i divizioneve të tjera të kompanisë. Nëse kompania ka një departament të dobët të auditimit dhe inventarit (ose përfaqësohet nga vetëm një person i cili thjesht nuk mund të udhëtojë fizikisht në të gjitha degët me inspektime), atëherë është e nevojshme të prezantohet një pozicion i tillë në departamentin rajonal (në mënyrë të ngjashme për funksionet e tjera dhe fushat e punës). Dhe nëse ka punonjës dhe të një niveli mjaft të lartë, është e mundur vetëm përdorimi i tyre (kjo vlen kryesisht për fazën fillestare të zhvillimit, kur vëllimet e shitjeve nuk janë ende të mëdha).

Prania e detyrueshme e një deputeti rrjedh nga sistematika e telekomandës dhe nevoja për udhëtime mjaft të shpeshta pune. Përndryshe, shumica e problemeve nuk zgjidhen derisa të kthehet drejtori, ose të ndodhë shpërqendrimi i tij domethënës dhe joefektiv nga puna në degë. Për më tepër, prania e një "personi të dytë" të kompanisë ju lejon të ndani të gjitha detyrat në blloqe përgjegjësie midis drejtorit dhe zëvendësit të tij për një menaxhim më efikas.

Menaxherët e degëve mund të kenë 3 ose 7-8 degë në varësi të tyre (por jo më shumë, përndryshe kjo zakonisht kërcënon humbjen e kontrollit) - në varësi të nivelit të detyrave, vëllimeve të shitjeve, numrit të pozicioneve në asortimentin ekzistues, në produktet e promovuara dhe tregu.

Për të siguruar funksionim efektiv në të gjitha fazat e zhvillimit të degëve që nga momenti i hapjes së saj dhe rritjes së shitjeve, është e nevojshme të sigurohet një qasje sistematike për zgjidhjen e të gjitha problemeve që nga fillimi i zhvillimit të rrjetit rajonal të degëve. Kjo nënkupton sa vijon:

1. Të gjitha proceset e biznesit duhet të jenë të shkruara dhe transparente për të gjithë pjesëmarrësit (deri në zinxhirët teknologjikë për punë "rutinë").

2. Për çdo pozicion duhet të zhvillohet një përshkrim i punës me një sistem për komunikimin e tij me personelin dhe monitorimin e pajtueshmërisë.

3. Duke u nisur nga një nivel i caktuar shitjesh, duhet të krijohet një sistem i trajnimit të vazhdueshëm të personelit në degë (në fazën fillestare, ndoshta vetëm në nivel të drejtorëve të degëve (punonjës kyç) dhe vetëm nga drejtori rajonal dhe/ose i plotë. -trajnerët me kohë të kompanisë).

4. Është e nevojshme të mendohet përmes një sistemi të unifikuar (lehtësisht të shkallëzueshëm) për krijimin e degëve (përmban standarde për krijimin e një dege, e cila specifikon kërkesat për magazinat, punonjësit fillestarë etj., dhe një paketë dokumentesh për krijimin e një dege, e cila specifikon të gjitha veprimet dhe dokumentet për ndërveprim me autoritetet, qiradhënësit, mjedisin e jashtëm, tregun, etj. - një paketë e tillë krijohet për kushte specifike), dhe një sistem të unifikuar shitjesh në degë (duke përfshirë të gjitha aspektet e teknologjive specifike të shitjeve të përdorura për klientë të të gjitha niveleve, duke përfshirë \LR).

Gjithashtu, është e nevojshme të sigurohet një sistem inspektimi i kontabilitetit të materialit dhe kompjuterit në degë dhe verifikimi i përputhshmërisë së punës së degës me standardet e punës të vendosura në kompani.

Kërkohet inventari i planifikuar (me një frekuencë të caktuar) dhe inspektimet e degës. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të krijohen rregullore për kryerjen e inventarit dhe dokumenteve të tjera ligjore: lista dhe përmbajtja e tyre janë mjaft standarde, por kërkojnë "rregullim të imët" të detyrueshëm për tiparet ekzistuese të biznesit të një kompanie të caktuar prodhuese.

Rrjedha e dokumentit GO - degë

Kur menaxhoni në distancë, çështja e rrjedhës së dokumenteve ndërmjet zyrave të degëve është jashtëzakonisht e rëndësishme.

Duhet të bazohet në dokumentet e mëposhtme:

1. Plan-raport mujor i degës në shoqërinë civile (shitje, punë me klientë, llogari të arkëtueshme, marrëdhënie me mjedisin e jashtëm, probleme, plane etj.).

2. Raportet javore nga menaxherët te drejtori (shefi i departamentit të shitjeve), drejtori dhe punonjësit kryesorë të të gjitha fushave - në Mbrojtjen Civile.

3. Marrje javore (ose ditore) e bazave të të dhënave të kontabilitetit nga degët në rrethin e qytetit.

4. Raportet financiare dhe kontabël (javore, mujore dhe sipas ligjit).

5. Buxheti mujor (shpenzimet, me raport javor mbi fondet e shpenzuara, dhe buxhet shitjesh - mujor/tremujor ose me orar tjetër të përcaktuar).

6. Raport mbi lëvizjen e pasurisë materiale (pas çdo dërgese të mallit).

7. Raport për defektet, mallrat e tepërta, mungesat, kthimet etj. - çdo javë.

8. Raport mujor nga menaxheri i marketingut dhe blerjeve (ose një punonjës tjetër me funksionalitet të ngjashëm) për analizën e tregut, çmimet dhe konkurrentët, justifikimin e porosive, etj.

9. Raporti mujor i personelit.

10. Raport mbi zbritjet dhe promovimet e shitjeve - mujore ose javore.

11. Raport mujor për ndërveprimin me mjedisin e jashtëm.

Është e nevojshme të arrihet një ekuilibër midis mjaftueshmërisë dhe nevojës për rrjedhën e dokumenteve. Shmangni dyfishimin e informacionit në raporte të ndryshme, por gjithashtu parandaloni fshehjen ose humbjen e të dhënave të rëndësishme të nevojshme për analizat dhe vendimet e menaxhimit në mbrojtjen civile.

Për të ruajtur rrjedhën e dokumenteve, çdo punonjës duhet të ketë udhëzime në formën e një tabele - çfarë raporti, kur, në adresën e kujt dërgon, me çfarë përmbajtje dërgon informacion nga dega ose e merr atë nga Administrata Shtetërore (për të eliminuar dështimet në dërgimin dhe marrja e informacionit, dobia e të dhënave të ofruara).

Struktura e një divizioni rajonal të dedikuar të kompanisë.

Tani le të shohim strukturën organizative të një divizioni të dedikuar të plotë të kompanisë, d.m.th. një divizion që ka magazinën e vet të produkteve dhe gjithashtu dërgon mallra për klientët.

Në përgjithësi, çdo degë funksionon në tre drejtime:

Dega - Klientë;

Dega - Mjedis i jashtëm;

Dega - GO (duke vepruar si kompani administruese dhe furnizuese).

Për të siguruar këto ndërveprime në përgjithësi, kërkohet si më poshtë:

Menaxhimi i përgjithshëm (në fillim të shitjeve - vetëm drejtori);

Blloku i ndërveprimit me klientët (departamenti i shitjeve, mbështetja e rrjedhës së produktit, operatorët e PC (operatorët e porosive), menaxheri i zyrës);

Blloku financiar (zakonisht departamenti i kontabilitetit dhe arkës, në degë të mëdha - financier-ekonomist);

Blloku logjistik (magazina dhe transporti, prokurimi në mbrojtjen civile);

Blloku informativ (programues - databazë, ndërveprim me mbrojtjen civile, kontabilitet kompjuterik, me menaxher të zhvilluar shitje - marketing dhe blerje në mbrojtjen civile);

Blloku i personelit (puna me personelin, mbajtja e shënimeve; zakonisht kryhet në mënyrë të shpërndarë nga personeli i blloqeve të tjera, në degë të mëdha - të veçanta);

Blloku administrativ dhe ekonomik - ndërveprimi me mjedisin e jashtëm (autoritetet, organet rregullatore, siguria, etj.), çështjet e brendshme administrative dhe ekonomike.

Natyrisht, në faza të ndryshme, mund të shfaqen divizione dhe punonjës shtesë, ose disa nga sa më sipër mund të mungojnë (për shembull, një zëvendës për shitje (drejtues i departamentit të shitjeve) ose një zëvendës për departamentin administrativ dhe kimik). Duhet të theksohet se kjo është një skemë mjaft e përgjithshme.

I gjithë rrjeti kërkon një tabelë të unifikuar të personelit, ku prania ose mungesa e ndonjë punonjësi duhet të lidhet me vëllimin e shitjeve të degës ose tregues të tjerë kyç për një prodhues (ose rajon) të caktuar.

Kështu, në përgjithësi kemi konsideruar një variant të një rrjeti rajonal - një rrjet degësh, si llojin më kompleks të rrjetit rajonal për të siguruar shpërndarjen e mallrave. Është më e shtrenjta, por gjithashtu lejon, nëse strukturohet siç duhet dhe menaxhohet në mënyrë adekuate me një sistem të përzier shitjesh (përfshirë shitjet direkte nga një degë përmes kanaleve kryesore të shitjes), të arrihet niveli maksimal i shërbimit për klientët dhe shitjet maksimale të produkteve në Rajoni.

Si përfundim, ne do të formulojmë shkurtimisht sekuencën e veprimeve që duhet t'i përmbahet një kompanie prodhuese që dëshiron të zhvillojë një rrjet rajonal:

Vendosni qartë qëllimet dhe treguesit e dëshiruar me afate për arritjen e tyre;

Identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë dhe konkurrentëve;

Përcaktoni tregjet rajonale më premtuese dhe sekuencën e zhvillimit të tyre;

Zgjidhni kanalin optimal të shpërndarjes (ose kombinimin e tij) dhe sistemin e funksionimit të rrjetit rajonal;

Përcaktimi i një strategjie marketingu për promovimin e produkteve në rajone;

Hartoni një plan veprimi të detajuar me afate, performues, burime, sisteme motivimi, kontrolli dhe korrigjimi;

Filloni dhe arrini atë që dëshironi.

Zhvillimi i rajoneve nuk është një detyrë e lehtë edhe për kompanitë e forta, të fuqishme të prodhimit financiarisht me një sistem të zhvilluar menaxhimi. Por kjo është një detyrë shpërblyese, duke dhënë një prirje serioze, afatgjatë dhe të qëndrueshme drejt rritjes së vëllimeve të shitjeve dhe stabilitetit në treg. Prandaj, nuk mund të mos njihet rëndësia e saj për çdo kompani që përpiqet për zhvillim dhe rritje.

3.1 Modernizimi i sistemit rajonal të menaxhimit të shitjeve

1. Qasja sistematike

Rëndësia e një qasjeje sistemore është e qartë. Megjithatë, një qasje sistematike për organizimin dhe menaxhimin e shitjeve është veçanërisht e rëndësishme. Në veçanti, kur këto procese udhëhiqen nga pronarët e bizneseve. Kostoja e gabimeve të këtyre njerëzve rritet shumëfish.

Shitjet janë vetëm pjesë e një sistemi si një kompani. Ky është komponenti përfundimtar i punës së të gjitha shërbimeve dhe të gjithë ekipit të kompanisë. Ligji i S. Beer thotë: përmirësimi i performancës së një elementi të sistemit nuk çon në përmirësimin e performancës së sistemit në tërësi. Përmirësimi i performancës së një elementi të shërbimit të marketingut mund të mos çojë në përmirësimin e performancës së shërbimit në tërësi. Dhe me shumë mundësi nuk do të ndodhë. Për shembull, ne zhvilluam dhe zbatuam një bllok kaq të rëndësishëm të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve si planifikimi i shitjeve për menaxherët. Megjithatë, informacioni në bazën e të dhënave të klientëve nuk është i mjaftueshëm për punë kompetente në zhvillimin e klientëve dhe planifikimin e nevojave të tyre. Si rezultat, shifrat e planifikuara të shitjeve rezultuan të ishin hequr. Vlera e punës së kryer është afër zeros.

Kështu, kur kryeni aktivitete të caktuara për të përmirësuar punën e shërbimit të shitjes, duhet të jeni në gjendje t'i jepni një përgjigje të qartë pyetjeve:

- “Si do të ndikojnë ndryshimet në organizimin e shërbimit të shitjes në shërbimet e tjera të kompanisë?”

- "A këshillohet të përmirësohet puna e departamentit të shitjeve pa përmirësuar punën e shërbimeve të tjera të kompanisë?"

Përgjigjet e këtyre dhe pyetjeve të ngjashme, të cilat nuk janë gjithmonë të dukshme nga pozicioni i menaxherëve aktualë të kompanisë, mund të merren duke kryer diagnostifikim ekspertësh të sistemit të shitjeve të kompanisë, si hapi i parë sistematik drejt zhvillimit të biznesit.

Në përgjithësi, një qasje sistematike për organizimin dhe menaxhimin e shitjeve në kompanitë me shumicë dhe pakicë duket se përbëhet nga blloqet e mëposhtme:

Diagnostifikimi i sistemit të shitjeve dhe marketingut të kompanisë.

Organizimi dhe menaxhimi i departamentit komercial.

Mbështetje metodologjike për shitje.

Mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve.

2. Diagnostifikimi

Para se të organizoni ose rindërtoni ndonjë gjë, është e nevojshme t'i përgjigjeni pyetjes se çfarë është ndërtuar, të vlerësoni nivelin e arritur, të kuptoni se çfarë nuk është përfunduar, çfarë është humbur plotësisht, çfarë është bërë gabim dhe çfarë pengon zhvillimin e mëtejshëm. të kompanisë. Me fjalë të tjera, optimizimi ose ndërtimi i një sistemi të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve duhet të fillojë me diagnostikimin e tij gjithëpërfshirës. Nga formimi i një vlerësimi objektiv të gjendjes së kompanisë në drejtim të kryerjes së funksionit më të rëndësishëm - organizimin dhe menaxhimin e shitjeve. Ky është një auditim ose diagnostikim i sistemit të shitjeve.

Një auditim i shitjeve i siguron drejtorit të përgjithshëm pronarit një vizion sistematik të situatës së biznesit në kompani, si dhe rekomandime praktike se çfarë dhe si duhet bërë për të arritur qëllimet. Specifikat e punës dhe ndërveprimit me kompaninë këtu janë si më poshtë. Auditori, dhe në këtë fazë tashmë vepron si konsulent, vepron me miratimin e plotë të pronarëve dhe drejtuesve të shoqërisë dhe sipas planit të miratuar prej tyre. Veprimet janë në natyrën e zhvillimit dhe zbatimit të dokumenteve specifike organizative dhe menaxheriale ose algoritmeve të punës që ofrojnë zgjidhje për problemet e identifikuara më parë. Në të njëjtën kohë, konsulenti përdor praktikat e tij ekzistuese të suksesshme ose i ripunon ato duke marrë parasysh një vizion të ri të problemit ose kushtet unike të biznesit.

Komunikimet në këtë fazë nuk kryhen drejtpërdrejt me punonjësit e kompanisë, por, si rregull, janë të natyrës indirekte - përmes drejtuesve të shitjeve, departamenteve të marketingut, drejtorit të shitjeve, drejtorit ekzekutiv ose të përgjithshëm.

Le të përmbledhim rezultatet e ndërmjetme. Një qasje sistematike ndaj shitjeve të suksesshme në këtë fazë zbatohet duke kryer një diagnozë gjithëpërfshirëse, të pavarur të sistemit ekzistues të shitjeve dhe marketingut, duke zhvilluar një raport të përshtatshëm analitik dhe propozime - një program për zhvillimin e biznesit. Këtu duhet të merret si e mirëqenë se diagnoza, raporti analitik dhe programi i rekomanduar i zhvillimit janë forma të paraqitjes së rezultateve të proceseve të këshillimit. Dhe thelbi i tyre është, së pari, identifikuar, grupuar dhe analizuar problemet e zhvillimit të kompanisë. Së dyti, një analizë e gjendjes së të gjitha proceseve të biznesit të shitjeve dhe elementeve të funksionimit të kompanisë që lidhen me shitjet dhe marketingun. Së treti, një sistem rekomandimesh për optimizimin e sistemit ekzistues të shitjeve dhe zhvillimin e tij të mëtejshëm, i përcaktuar logjikisht nga dy fazat e mëparshme.

Rezultati dhe vlera praktike e njësisë së parë të sistemit. Themeluesit marrin një vlerësim të paanshëm të ekspertëve të gjendjes së organizatës dhe menaxhimit të shitjeve në kompani. Përfshirë informacionin që është i ri për ju. Problemet e kompanisë, marrëdhëniet e tyre dhe arritja në problemin rrënjësor. Propozime për ngritjen e menaxhimit të kompanisë, një program zhvillimi biznesi dhe, me shumë mundësi, një ofertë ndihme në zbatimin e rekomandimeve të zhvilluara.

3. Organizimi dhe drejtimi i departamentit tregtar

Një mishërim specifik i procesit të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve është formimi i një departamenti të shitjeve ose disa divizioneve të shitjeve. Një qasje sistematike për formimin ose zhvillimin e një divizioni shitjesh shihet në përputhje me përmbajtjen e duhur të informacionit të blloqeve strukturore të mëposhtme.

Synimi. Qëllimet e departamentit të shitjeve duhet të rrjedhin logjikisht nga qëllimet dhe objektivat me të cilat përballet kompania në tërësi. Meqenëse biznesi i SibMetallTrans LLC synon të promovojë mallra në rajone, këshillohet që të ndërtohet departamenti i shitjeve kryesisht si një departament rajonal i shitjeve. Personeli do të zgjidhet me përvojë dhe lidhje për të punuar në rajone. Kjo tezë do të konkretizohet në të gjitha blloqet e tjera strukturore të sistemit.

Strukturat organizative - formimi ose optimizimi i strukturës organizative dhe menaxheriale të departamentit.

Shumë kompani nuk kanë një strukturë organizative dhe menaxhuese të zhvilluar mirë, qoftë ekzistuese apo të ardhshme. Nëse vetë punonjësit e vjetër të kompanisë arrijnë të kuptojnë se kush në të vërtetë i raporton kujt dhe kush duhet të kontaktohet për çfarë pyetjeje, atëherë për punonjësit e rinj ky bëhet problemi i parë. Kjo situatë është e dobishme për llojin e menaxherëve të mesëm që përpiqen të marrin vendimet kryesore të brendshme, pavarësisht nga pozicioni i tyre zyrtar, funksionet dhe kompetencat përkatëse. Kjo çon në shfaqjen e "kardinalëve gri" në kompani, duke zënë një pozicion të paqartë, por duke pasur një "peshë" të caktuar në kompani, shpesh të përcaktuar nga shkalla e ndikimit në personin kryesor të kompanisë.

Konsistenca e këtij seksioni manifestohet, para së gjithash, duke marrë parasysh orientimin e synuar të departamentit të shitjeve. Duke vazhduar shembullin me shitjet rajonale, struktura e departamentit të shitjeve shihet si një grup i menaxherëve rajonalë të shitjeve "në terren", përfaqësuesve rajonalë ose agjentëve të shitjeve në terren. Në strukturën e departamentit tregtar ka një formacion logjistik, dhe në strukturën e kompanisë ka degë, depo ngarkesash, lidhje me tregtarë ekskluzivë. Është e qartë se këto ndarje nuk duhet të krijohen të gjitha menjëherë, por sipas aftësive të kompanisë dhe sipas logjikës së zhvillimit të biznesit.

Përgjegjësitë funksionale.

Zhvillimi i përgjegjësive funksionale të njësive të formuara ose në zhvillim. Kompania zgjedh rrugën më të përshtatshme rregullatore për vete. Thelbi është i rëndësishëm. Dhe thelbi i kësaj qasjeje është formimi kompetent dhe efektiv i një divizioni të shitjeve:

Qëllimi dhe objektivat e departamentit të shitjeve janë të qarta dhe të formuluara qartë;

Është e qartë se cilat njësi zgjidhin ose thirren për të arritur këto qëllime;

Ka drejtues të këtyre departamenteve që kuptojnë mirë jo vetëm përgjegjësitë e tyre dhe përgjegjësitë e departamenteve të tyre, por edhe funksionet, përgjegjësitë dhe të drejtat e departamenteve dhe shërbimeve përkatëse.

Personeli, formimi i kulturës së korporatës.

Tani është koha për të filluar rekrutimin e menaxherëve të shitjeve ose për të rimenduar dhe ridrejtuar disi punën e shitësve ekzistues të kompanisë. Paralelisht me fillimin e kërkimit për shitës, dhe akoma më mirë - një hap më tej - filloni të zhvilloni përshkrimet e tyre të punës.

Përshkrimet e punës nuk janë një dogmë ose kufizime në shfaqjen e aftësive krijuese të punonjësve. Megjithatë, çdo punonjës duhet të jetë shumë i vetëdijshëm se për çfarë paguhet, dhe menaxheri duhet të dijë se çfarë mund dhe duhet të kërkohet nga një punonjës specifik. Puna pa përshkrime të shkruara të punës është tipike për kompanitë e reja dhe tregon një nivel të ulët profesionalizmi.

Le t'i kushtojmë vëmendje seksioneve të mëposhtme të përshkrimeve të punës, pavarësisht nga specifikat e kompanisë ose drejtimi i aktiviteteve të saj, të cilat do të ndihmojnë në "frymëmarrjen e jetës" në këtë zhvillim dhe ta bëjnë atë të dobishëm për punonjësit.

Qëllimi dhe objektivat e pozicionit. Është e rëndësishme të formuloni qartë qëllimin dhe të identifikoni detyrat që duhet të zgjidhen për ta arritur atë.

Nënshtrimi, ndërveprimi. Një çështje interesante dhe e diskutueshme është teza e nënshtrimit të drejtpërdrejtë. Unë propozoj interpretimin e mëposhtëm të këtij përkufizimi. Vartësia e drejtpërdrejtë është një formë e menaxhimit të personelit në të cilën çështjet e punësimit të një punonjësi, përcaktimit të detyrave, monitorimit të ekzekutimit, shpërblimeve, dënimit dhe shkarkimit vendosen nga eprori i drejtpërdrejtë; është e mundur të koordinohet ose miratohet vendimi i eprorit të drejtpërdrejtë nga një zyrtar më i lartë.

Parimi i përdorur nga një numër kompanish, kur një menaxher i çdo rangu mund të japë urdhra për punonjësit që nuk janë drejtpërdrejt në varësi të tij, është i mbushur me telashe. Sigurisht, ka përjashtime që justifikojnë këtë qasje. Sidoqoftë, si rregull, është më e përshtatshme të vendosni detyrën përmes drejtuesit të njësisë strukturore.

Kriteret e vlerësimit të punës. Një përcaktim i qartë dhe i kuptueshëm i treguesve me të cilët vlerësohet puna e një punonjësi është një kusht i domosdoshëm për punën e tij të suksesshme.

Punë/përgjegjësi funksionale.

Ky seksion duhet të përcaktojë qartë se cilat funksione duhet të kryejë punonjësi për të arritur qëllimin. Në thelb, ky është një detajim i arsyeshëm i detyrave me theks në aspektet teknologjike të shitjeve - në lidhje me menaxherët e shitjeve dhe në aspektet organizative dhe menaxheriale - në lidhje me drejtuesin e departamentit të shitjeve. Këshillohet që të plotësohet ky aspekt “teknologjik” i zhvillimit të përgjegjësive të punës me një listë të rezultateve të punës që priten nga ky punonjës. Ky kombinim i performancës dhe orientimit teknologjik gjatë zhvillimit të funksioneve, për shembull, për menaxherët e shitjeve, do të na lejojë të shmangim një situatë që ndodh shpesh në praktikë kur një punonjës thotë, duke treguar në përshkrimin e tij të punës, se kjo lloj pune nuk parashikohet. mua.

Injorimi ose keqkuptimi i dispozitave në fjalë çon në humbje të parave për kompaninë në formën e humbjeve direkte ose fitimeve të humbura. Dhe kjo manifestohet në çorganizimin e stafit, kryerjen nga drejtuesit e detyrave që duhet të kryejnë vartësit e tyre, pamundësinë apo frikën për të deleguar autoritet, për të ofruar lirinë e veprimit në fazën e ndërmjetme dhe për të kërkuar rezultate.

Të drejtat. Për të kryer me kompetencë detyrat, kërkohen disa gjëra materiale, kushte pune dhe autoritet. Dhe ato gjithashtu duhet të përcaktohen dhe të përshkruhen. Ndërsa proceset e biznesit bëhen më komplekse, kërkesat për kushtet e punës së punonjësve të shitjeve rriten. Për shembull, nevoja për të lidhur vazhdimisht kompjuterin e menaxherit të shitjeve me internetin në shumë kompani po bëhet një kërkesë themelore për funksionimin efektiv të tij.

Përgjegjësia. Duke vendosur një qëllim, detyra të përcaktuara, funksione të formuluara dhe të drejta të dhëna, duhet të përcaktohet fusha e përgjegjësisë personale të punonjësit për një fushë specifike të procesit të biznesit.

Duke folur për personelin në një qasje sistematike ndaj shitjeve, duhet theksuar gjithashtu se përzgjedhja e punonjësve bëhet duke marrë parasysh karakteristikat e kompanisë dhe specifikat e produktit që promovohet ose shërbimit të ofruar. Domethënë, jo vetëm ne zgjedhim, por tani gjithnjë e më shumë njerëz na zgjedhin, veçanërisht personeli kompetent. Prandaj, kur kërkoni një kandidat për një kompani specifike, është e nevojshme të "peshoni" jo vetëm nivelin e pagave që kompania mund t'i paguajë aktualisht një punonjësi, kualifikimet profesionale dhe karakteristikat psikologjike të kandidatit, por edhe kompleksitetin e produktin, karakteristikat e ekipit (niveli i miqësisë, etj.) .

Sa i përket formimit të kulturës së korporatës, ky është një proces i gjatë dhe i fokusuar, i cili është një element i një qasjeje sistematike ndaj shitjeve. Autori kontribuon në këtë proces duke shpjeguar dhe zbatuar në praktikë konceptin e "Piramidës së Menaxhimit" si një parim i një qasjeje kompetente për organizimin e punës në një kompani, si dhe zhvillon një leksion trajnimi "Elementet e profesionalizmit në punën e interpretuesve në çdo nivel.” Këto çështje janë përshkruar në mënyrë skematike në Shtojcën A.

Rezultati dhe vlera praktike e njësisë së dytë të sistemit. Kompania fiton strukturë organizative dhe menaxhuese. Punonjësit fjalë për fjalë shohin strukturën e kompanisë, njohin dhe kuptojnë detyrat e tyre, kriteret për vlerësimin e punës së tyre, sistemin e vartësisë dhe ndërveprimit në kompani. Fillon puna kompetente për përzgjedhjen e personelit.

Mbështetje metodologjike për shitje

Emri i kësaj njësie të sistemit mund të tingëllojë disi i pazakontë. Por thelbi i saj qëndron pikërisht në mbështetjen metodologjike të procesit të shitjes. Një formulim tjetër që ndihmon në zbulimin e këtij thelbi mund të jetë: "Vendosja e menaxhimit të rregullt në departamentin e shitjeve ose departamentin komercial të kompanisë". Rëndësia e këtyre çështjeve rritet kur shqyrtohen proceset e shitjeve nga pikëpamja e sistemit. Një sistem do të jetë i mirë kur mund të funksionojë, në një kuptim të caktuar, "në vetvete". Dhe nëse, kur kuptoni fjalën "vetë", nuk shkoni përtej kufijve të sensit të përbashkët, atëherë këtu janë elementët e mbështetjes metodologjike që do të bëjnë të mundur sistemimin e mëtejshëm të proceseve të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve në kompani (Shtojca B).

“Armë” metodologjike për menaxherët. Dokumentet dhe algoritmet për punën e këtij blloku duhet të zhvillohen nga menaxhmenti i kompanisë dhe departamenti i shitjeve për menaxherët e tyre të shitjeve. Konkretisht, kjo është puna e shefit të departamentit të shitjeve, drejtorit komercial ose drejtorit të shitjeve dhe pjesërisht i drejtorit të marketingut. Prania e zhvillimeve të tilla në kompani dhe përdorimi i tyre në praktikë karakterizon automatikisht nivelin profesional të drejtuesve të departamenteve të shitjeve.

Dokumentet specifike bazë që karakterizojnë si këtë bllok ashtu edhe blloqet e tjera të sistemit të mbështetjes metodologjike të shitjeve janë dhënë në Shtojcën B. Shembujt dhe detajet e sistemit të mbështetjes metodologjike mund të jepen në një artikull të veçantë.

Sistemi i kërkesës nga menaxherët - sistemi i raportimit. Pasi punonjësit të dinë se çfarë kërkohet prej tyre, të kuptojnë se çfarë dhe si të bëjnë, është e mundur dhe e nevojshme të organizohet kërkesa kompetente. Për ta bërë këtë, ju duhet të përcaktoni qartë detyrën. Kjo shprehet, veçanërisht, në zhvillimin skrupuloz të formularëve të dokumenteve të raportimit. Mënyra më e mirë është tavolina. Ai gjithashtu do të sigurojë konsolidimin e rezultateve për të gjithë popullatën e interpretuesve.

Raportimi i rezultateve të punës. Me fjalë të tjera, raportimi përfundimtar i menaxherëve të shitjeve.

Për sa i përket rregullimit metodologjik të shitjeve rajonale, këshillohet t'i kushtohet vëmendje zhvillimit të dokumenteve rregullatore të mëposhtme, të cilat i japin qartësi dhe thjeshtësi këtij lloji kompleks shitjesh me kontroll kompleks mbi procesin dhe rritje të rrezikut financiar.

Koncepti i shitjeve rajonale.

Kushtet e pagesës për menaxherët rajonalë.

Rregulloret për udhëtimet e punës.

Plani i udhëtimit financiar për vitin, tremujorin, muajin.

Plani i udhëtimit të biznesit.

Raporti i udhëtimit të biznesit.

Mbështetje metodologjike për punën e departamentit të shitjeve.

Niveli dhe shkalla e detyrave të këtij blloku, duke vazhduar rregullimin e proceseve të biznesit në departamentin e shitjeve, shkojnë përtej fushëveprimit të një departamenti. Kjo është një punë e përbashkët e drejtorëve të disa divizioneve të kompanisë: komerciale, financiare, marketingu, logjistike.

Blloqet kryesore të këtij seksioni:

Mekanizmi ekonomik i shitjes.

Buxheti i shitjeve të kompanisë.

Buxheti i kostos.

Raportimi përfundimtar i departamentit të shitjeve.

Rrjedha e dokumentit.

Rezultati dhe vlera praktike e njësisë së tretë të sistemit. Puna e divizionit kryesor të kompanisë - departamenti i shitjeve - krijohet përsëri ose vendoset mbi baza profesionale: përgjegjësitë e punës së punonjësve, planifikimi, raportimi, disiplina e prodhimit, planifikimi, financa, bazat e të dhënave të klientëve, rrjedha e dokumenteve, teknologjia e shitjeve. Informacioni për gjendjen e shitjeve në kompani "vendoset" në dokumente të zhvilluara posaçërisht sipas algoritmeve të punës të menduara mirë. Analiza e mirë-vendosur e të dhënave të raportimit dhe planifikimit ju lejon të merrni vendime menaxhimi në kohë. Vlera e tregut e kompanisë rritet. Rreziku i humbjes së informacionit të grumbulluar kur largohen menaxherët ose drejtuesi i departamentit të shitjeve do të reduktohet. Po krijohet baza për standardizimin e proceseve të biznesit dhe sistemeve të menaxhimit të shitjeve në degë apo filiale. Krijohen kushte të brendshme për zhvillimin e shitjeve. Shitjet rriten në mënyrë të pashmangshme.

Mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve

Pasi të keni punuar nëpër blloqet e mësipërme të sistemit, mund të vendosni dhe zgjidhni një grup detyrash që i përgjigjen pyetjes "Çfarë tjetër duhet bërë për të kënaqur më mirë nevojat e klientëve tuaj, për të punuar në mënyrë më efikase dhe, në përputhje me rrethanat, për të rritur shitjet ?” Ky është blloku tjetër i sistemit të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve - mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve.

Në mënyrë ideale, shumë aspekte të marketingut të një organizate biznesi duhet të përpunohen me kujdes përpara se të nisin proceset kryesore të biznesit të kompanisë. Për shembull, qëllimet strategjike të krijimit të një kompanie (misioni, vizioni, ideologjia), tregu i synuar, asortimenti dhe politika e çmimeve, kanalet e shpërndarjes së mallrave, avantazhet tuaja unike konkurruese, studimi i konkurrentëve, metodat e promovimit të mallrave dhe shumë grupe të tjera pyetjesh duhet të të kërkohet dhe të zgjidhet përpara se, të themi, të filloni të hartoni një përshkrim pune për një menaxher shitjesh. Përveç kësaj, pothuajse të gjitha çështjet e marketingut kanë një afat, por nuk kanë një datë përfundimi, d.m.th. duhet të zhvillohen dhe përditësohen vazhdimisht.

Ekziston gjithashtu një rrezik tjetër për t'u theksuar kur merren parasysh çështjet e marketingut. Marketingu është koncepti më i shumëanshëm i biznesit modern. Vështirë se është e mundur të përmendësh të paktën një fushë të veprimtarisë së një kompanie moderne biznesi që nuk është një element marketingu. Prandaj, për qëllimet e këtij artikulli, ne do të përpiqemi t'i reduktojmë çështjet e marketingut në koncepte praktikisht të prekshme, zgjidhja e të cilave siguron rritjen e mëtejshme të shitjeve dhe zhvillimin e biznesit të një kompanie të caktuar.

Skematikisht, sistemi i mbështetjes së marketingut dhe zhvillimit të shitjeve mund të duket kështu.

1. Rregullore për departamentin e marketingut.

2. Planifikimi strategjik.

Misioni i kompanisë.

Vizioni.

Ideologjia.

Plani i marketingut për zhvillimin e kompanisë.

3. Planifikimi afatgjatë.

Politika e shitjeve - kanalet e shpërndarjes, politika e asortimentit, politika e çmimeve, metodat e promovimit të shitjeve, koncepti i shitjeve rajonale.

Parashikimi i shitjeve të marketingut.

4. Pozicionimi. Monitorim i vazhdueshëm i pozicionit në treg të kompanisë dhe produkteve.

6. Hulumtimi i marketingut.

Tregu i synuar i konsumit.

Segmente të reja të tregut të synuar.

Tregjet e reja rajonale.

Konkurrentët, prodhuesit, furnitorët.

Është e rëndësishme që çdo fushë e hulumtimit të marketingut të marrë një rëndësi praktike në formën e rekomandimeve specifike për optimizimin dhe zhvillimin e shitjeve.

Rezultati dhe vlera praktike e njësisë së katërt të sistemit. Rritja e mëtejshme e efikasitetit të shitjeve arrihet përmes përdorimit të rezultateve të aktiviteteve të marketingut. Departamentet e shitjeve mbështeten në kuadrin konceptual të zhvilluar për zhvillimin e kompanisë. Arrin një kuptim të qartë të tregut tuaj të synuar. Kjo i mundëson departamentit të shitjeve të zgjidhë shpejt dhe në mënyrë të pavarur shumë çështje taktike. Departamentet e shitjeve kanë filluar të përdorin në mënyrë aktive fushatat reklamuese dhe metodat e tjera të promovimit të produktit.

Për të rritur qarkullimin tregtar dhe për t'u afruar sa më shumë me konsumatorin përfundimtar, SibMetallTrans LLC po përpiqet vazhdimisht të zgjerojë fushën e aktiviteteve të saj duke hapur depo metalike në rajonet e Rusisë dhe duke lidhur marrëveshje me përfaqësuesit rajonalë për një afat të gjatë. bazë.

Aktualisht, ka tre zyra përfaqësuese zyrtare të kompanisë: në qytete. Biysk dhe Novosibirsk, të aftë për të vendosur njëkohësisht në ambientet e tyre më shumë se 30 mijë ton produkte të petëzuara të asortimenteve të ndryshme.

Gjatë vitit të kaluar, sasia e çelikut të mbështjellë e furnizuar nga magazinat rajonale është më shumë se dyfishuar dhe gjeografia e shitjeve është zgjeruar ndjeshëm.

Aktivitetet e SibMetallTrans LLC kanë për qëllim ofrimin e metaleve të mbështjellë për ndërmarrjet në industrinë e qymyrit, si dhe ndërmarrjet më të mëdha të ndërtimit të makinerive dhe organizatat e ndërtimit. Ne jemi duke zhvilluar shërbimet e ofruara gjatë shitjes së metaleve, në mënyrë që klientët tanë të mund të mbështeten në shërbimin cilësor. Për të kënaqur sa më shumë nevojat e konsumatorëve, ne po zgjerojmë qëllimisht gamën e produkteve metalike që ofrojmë.

Për të organizuar procesin e prokurimit, ruajtjes dhe shitjes së metalit të mbështjellë, SibMetallTrans LLC përdor një sistem të centralizuar për menaxhimin e inventarit në magazinat rajonale, bazuar në funksionimin e sistemeve moderne të telekomunikacionit dhe kanaleve të transmetimit të të dhënave me shpejtësi të lartë.

Qëllimi kryesor i politikës së marketingut të SibMetallTrans LLC është të sigurojë kushtet më të favorshme të punës për konsumatorët e produkteve metalike. Ne planifikojmë të zhvillojmë depo në nivelin e qendrave moderne të shërbimit të metalit dhe të hapim komplekse të ngjashme në ato rajone ku ka kërkesë aktive për metale të mbështjellë dhe produkte metalike. Kompania u përgjigjet shpejt kërkesave të klientëve dhe është gjithmonë e hapur për bashkëpunim afatgjatë dhe reciprokisht të dobishëm.

SibMetallTrans LLC i është nënshtruar një riorganizimi të sistemit të saj të menaxhimit. Arsyeja e transformimit është rritja e kompanisë dhe zgjerimi i fushës së biznesit.

Menaxhimi i një organizate të madhe në zhvillim dinamik kërkon krijimin e një strukture të veçantë që kryen menaxhimin strategjik.

Ndryshimet e personelit janë një nga fazat e programit për riorganizimin e sistemit të menaxhimit të SibMetallTrans LLC, i cili filloi tre vjet më parë.

Drejtimet kryesore të riorganizimit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Nevoja për të zgjidhur një kompleks të madh problemesh në fushën e shitjeve kërkon krijimin e një shërbimi tregtar fleksibël me një shkallë të caktuar pavarësie. Kjo mund të arrihet duke organizuar shërbimin në bazë rajonale dhe produktive, duke transferuar disa kompetenca dhe përgjegjësi te menaxherët e shërbimeve për vendimet e marra në fushën e shitjeve dhe blerjeve.

Një fokus i dobët te konsumatori përfundimtar i produkteve dikton nevojën për të krijuar një departament marketingu në ndërmarrje dhe për t'i transferuar asaj funksionet e përmirësimit të gamës dhe kërkimit të teknologjive të reja.

Teprica e personelit dhe në të njëjtën kohë mungesa e personelit të kualifikuar diktojnë nevojën për të krijuar një shërbim të plotë të personelit nën mbikëqyrjen e një drejtori personeli, veçanërisht për sa i përket motivimit dhe certifikimit të personelit, si dhe kërkimit dhe trajnimit. të personelit të kualifikuar.

Në lidhje me shtrëngimin e konkurrencës, është e nevojshme një qasje racionale për të analizuar aktivitetet e ndërmarrjes dhe për të planifikuar aktivitetet e veta për të ardhmen, e cila mund të sigurohet organizativisht me prezantimin e një departamenti financiar në varësi të drejtorit financiar.

Sot mund të flasim për mundësinë e kalimit në një strukturë të re premtuese të menaxhimit në dy faza:

Ndryshimi sa më i hershëm i strukturës organizative dhe caktimi i detyrueshëm për kryerës të veçantë të funksioneve të shërbimeve dhe departamenteve përkatëse.

Thellimi dhe rritja e efikasitetit të kryerjes së funksioneve nëpërmjet përdorimit të metodave nxitëse dhe rezultateve të tjera të zbatimit të projekteve për përmirësimin e menaxhimit dhe trajnimit të personelit.

Për t'i dhënë fleksibilitet strukturës organizative dhe të udhëhequr nga konsideratat e fizibilitetit ekonomik, është e mundur të transferohen (pjesërisht) jashtë kompanisë një sërë detyrash që kërkojnë kosto të larta dhe personel shumë të kualifikuar:

Hulumtimi i marketingut në shkallë të gjerë.

Aktivitetet e planifikimit tatimor.

Minimizimi i kostove për faturat e shërbimeve (duke përfshirë kalimin në minienergji).

Zhvillimi i planeve të biznesit për projekte investimi.

Zgjidhja e detyrave të listuara për ndërmarrjen mund të kryhet në bazë të nënkontraktimit.

Gama e përgjegjësive në strukturën e re organizative.

Në strukturën e re drejtuese, përgjegjësia për vendimet e marra duhet të formohet në formën e diapazoneve të përgjegjësisë për çdo pozicion. Supozohet se të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryhet brenda gamës së caktuar të përgjegjësisë. Në kuadër të gamës së përgjegjësisë, zyrtari vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për një rezultat pozitiv.

Pasi të jenë formuar diapazoni i përgjegjësisë, ndërveprimet "horizontale" në strukturën e re organizative përpunohen për të rritur efikasitetin e menaxhimit.

Ndërveprimet "horizontale" janë marrëdhënie biznesi në të cilat zyrtarët hyjnë për të marrë vendime për çështje brenda fushave të tyre të përgjegjësisë. Lidhjet "horizontale" formohen midis pozicioneve në divizione të ndryshme strukturore të kompanisë. Marrëdhëniet e biznesit brenda një njësie strukturore, si dhe marrëdhëniet e punonjësve me drejtuesit e tyre, përcaktohen nga marrëdhënia e vartësisë dhe rregullohen nga rregullat e ndërveprimit midis menaxherit dhe punonjësit.

Për të përmirësuar marrëdhëniet në një ndërmarrje, këshillohet të regjistrohen pozicionet e dakorduara në përshkrimet e punës (ose kontratat e menaxherëve), në veçanti:

Gama e autoritetit të përgjegjësisë;

- ndërveprimet “horizontale”;

Tabela 3.1 - Matrica e ndërveprimeve “horizontale”.

Përgjegjësia;

Kërkesat e kualifikimit.

Le të shqyrtojmë sekuencën e procesit të formimit të një strukture të re organizative.

Le të regjistrojmë fazat dhe llojet kryesore të punës për të riorganizuar sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes.

1. Fiksimi i tavolinës ekzistuese të personelit.

1.1. Marrja e një tabele ekzistuese të personelit të nënshkruar nga personat përgjegjës.

1.2. Projektimi dhe zhvillimi i bazës së të dhënave kompjuterike “Works Library” (e cila do të përmbajë të gjitha llojet e mundshme të punëve që janë duke u bërë aktualisht në kompani).

1.3. Kryerja e një sondazhi të personelit të organizatës për të mbushur "Bibliotekën e Punimeve". Futja e rezultateve në kompjuter.

1.4. Analiza e Bibliotekës së Punës për dyfishimin e funksioneve dhe boshllëqeve. Identifikimi i faktorëve, zbatimi i të cilëve është i rëndësishëm për zhvillimin e organizatës.

2. Analiza e “boshllëqeve” në strukturën organizative të ndërmarrjes.

2.1. Identifikimi i shkaqeve të këtyre boshllëqeve dhe ndikimi i tyre i mundshëm negativ.

2.2. Strukturimi i “boshllëqeve” të identifikuara. Përcaktimi i mënyrave të mundshme për zgjidhjen e problemeve.

3. Zhvillimi i një tabele të re të personelit për kompaninë.

3.1. Takime me drejtuesit dhe punonjësit administrativë (personalisht) për të formuluar konceptin e një strukture të re kompanie.

3.2. Hartimi i një draft tabele të personelit (në të ardhmen, me përparimin e punës, ajo mund të modifikohet dhe ndryshohet).

3.3. Zhvillimi i një pakete rregulloresh për ndarjet strukturore.

4.1. Hartimi dhe miratimi i një formulari standard “Rregullorja për një njësi strukturore”. Një dispozitë tipike mund të përfshijë seksionet kryesore të mëposhtme:

Dispozitat e përgjithshme (statusi, vartësia);

Detyrat dhe funksionet kryesore;

Të drejtat dhe detyrimet;

Përgjegjësia;

Përbërja dhe marrëdhëniet e njësisë;

Organizimi i punës.

4.2. Miratimi nga drejtori i përgjithshëm i shoqërisë i një pakete rregulloresh për ndarjet strukturore.

5 . Krijimi i një pakete rregulloresh dhe përshkrimesh pune për vendet e punës.

6. Zhvillimi dhe miratimi i rregulloreve lokale të shoqërisë:

Rregullore mbi strukturën e menaxhimit të shoqërisë.

Rregulloret e brendshme të punës.

Rregulloret e personelit.

Rregullore për strukturën organizative dhe personelin.

7. Organizimi i rrjedhës së dokumenteve.

8. Ngritja e kontabilitetit të menaxhimit.

9. Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit progresiv të pagave.

10. Lidhja e planifikimit financiar dhe menaxhimit të kompanisë me punë specifike.

Optimizimi i sistemit të shpërblimit

Parimet bazë të sistemit të ri të shpërblimit në SibMetallTrans LLC duhet të jenë:

Paga duhet të kompensojë punonjësin për përpjekjet që duhet të bëjë për të kryer detyrat në këtë pozicion;

Niveli i tij duhet të marrë parasysh kontributin personal të punonjësit;

Niveli i pagës duhet të jetë konkurrues në raport me një pozicion të ngjashëm në ndërmarrjet e tjera në rajon;

Paga nuk mund të ulet në rast të uljes së vëllimit të punës për arsye jashtë kontrollit të punonjësit;

Madhësia e pagës dhe shkalla e rritjes së saj duhet të korrespondojnë me shkallën e rritjes së kostos së jetesës.

Për atë që punëmarrësi bën në përputhje me përgjegjësitë e tij të punës, vendoset paga e përhershme (bazë); pjesa e ndryshueshme, bazuar në vlerësimin e kontributit personal, është se si e bën atë.

Kjo ndihmon për të forcuar rolin motivues të pagave dhe për të siguruar varësinë e tyre më të madhe nga performanca e punonjësit.

Për të diferencuar më saktë pagat në varësi të natyrës së punës së kryer, "pirunët" e pagave janë instaluar në çdo hap të shkallës. Në kuadër të “pirunëve” përcaktohet një pagë specifike për çdo pozicion në bazë të rezultateve të vlerësimit të tij.

Vlerësimi i punës ishte një nga problemet më të vështira në formimin e një sistemi të ri shpërblimi në ndërmarrje. Pozicionet drejtuese vlerësohen sipas kritereve të mëposhtme:

Arsimi;

Eksperience pune;

Përgjegjësia për menaxhimin;

Fusha e veprimtarisë brenda së cilës zyrtari merr vendime;

Intensiteti i ndërveprimit me divizionet e brendshme të ndërmarrjes dhe organizatat e jashtme.

Zgjedhja e kritereve të listuara bën të mundur përcaktimin e madhësisë së pagës bazë për secilin menaxher, duke marrë parasysh nivelin e përgjegjësisë për menaxhimin, fushëveprimin e kompetencës së tij dhe vendimet e marra brenda kornizës së tij, nevojën për të vendosur marrëdhënie efektive me ndarjet strukturore dhe organizatat brenda dhe jashtë ndërmarrjes, si dhe kualifikimet dhe shpërblimet e kërkuara.

Në të njëjtën kohë, duhet të zhvillohen kërkesa për kritere që motivojnë përmirësimin e kualifikimeve të menaxherëve, zotërimin e tyre të metodave moderne të punës bazuar në kompjuterë personalë dhe përvetësimin e përvojës në aktivitetet e menaxhimit, si dhe krijimin e kushteve për përmirësimin e kualifikimeve. të vartësve.

Për shkak të ndryshimit të shpejtë të situatës ekonomike, kërkohet rivlerësimi i rregullt i pozitave në ndërmarrje me rishikim të njëkohshëm të përgjegjësive të punës. Avantazhi i sistemit të propozuar për organizimin e pagave bazë është natyra e tij motivuese, pasi paga:

Krijuar në bazë të një vlerësimi të formalizuar të performancës;

Sistemi për promovimin e tij është i lidhur me trajnime të avancuara, kryerjen e punëve më komplekse dhe të përgjegjshme dhe promovime në punë.

Si rezultat i aplikimit të sistemit të propozuar në SibMetalTrans LLC, është rritur numri i njerëzve që dëshirojnë të përmirësojnë kualifikimet e tyre dhe në këtë mënyrë të rrisin nivelin e pagave, si dhe të rrisin përgjegjësinë për funksionet e kryera dhe iniciativën stimuluese.

Menaxhmenti i SibMetallTrans LLC zhvilloi një plan strategjik për 5 vjet (2005 -2010). Për momentin mund të themi se pjesa më e madhe e rrugës është kaluar dhe ka rezultate për të folur.

Planet tona përfshijnë:

Hapja e degëve në Tomsk dhe Krasnoyarsk për të rritur vëllimin e shitjeve dhe, në përputhje me rrethanat, pjesën e tregut (krahasuar me 2003 - viti i blerjes) në 2008 - 2 herë, deri në 2010 - pothuajse 3 herë.

Përmirësimi i aktiviteteve të shitjes

Krijimi i një departamenti marketingu në ndërmarrje dhe transferimi në të i funksioneve të përmirësimit të asortimentit.

Plani strategjik mbulon fushat e mëposhtme:

1. Riorganizimi, optimizimi i kanaleve të shpërndarjes së produkteve - ndërtimi i një sistemi shitjeje.

2. Krijimi i një sistemi të menaxhimit financiar;

Riorganizimi i vazhdueshëm shoqërohet me përmirësimin e sistemit të menaxhimit dhe riorganizimit organizativ.

Para së gjithash, ne zhvilluam një strategji të re të shitjeve të marketingut. Elementet kryesore të strategjisë së re të marketingut janë:

Zgjerimi i tregjeve të shitjeve - zgjerimi në rajonet ngjitur me atë kryesor;

Rritja e volumit të shitjeve duke hyrë në tregjet rajonale.

Si pjesë e strategjisë së re të shitjeve, ne krijuam një kompani rajonale të shpërndarjes dhe krijuam një divizion të shitjeve të drejtpërdrejta në departamentin tonë të shitjeve, i cili përfshin menaxherët rajonalë dhe përfaqësuesit e shitjeve. Ne kemi zhvilluar një politikë të re për stimulimin e shitjeve, monitorimin e shitjeve në pikat e shitjes me pakicë dhe krijimin e një sistemi logjistik.

Një skemë efektive e menaxhimit të rrjedhës së informacionit për SibMetallTrans LLC bëri të mundur monitorimin e lëvizjes së fondeve dhe produkteve në kohë reale dhe përcaktimin e saktë të gamës dhe sasisë së produkteve të disponueshme të petëzuara në depot metalike. Kjo është veçanërisht e vërtetë për një partner i cili, pavarësisht ndryshimit në kohë dhe distancë, mund të shkojë në faqen e internetit të kompanisë dhe të gjejë informacionin për të cilin interesohet: asortimenti, bilancet e aksioneve, lista e çmimeve të eksportit, të paraqitura në disa versione, duke marrë parasysh dërgesën. në çdo kusht të Incoterms 2000 .

PËRFUNDIM

Një ndërmarrje mund të arrijë rivendosjen afatgjatë të konkurrencës vetëm kur ajo fillon të zgjidhë problemet e veta, studion kushtet e tregut dhe konkurrencën, si dhe shqyrton dobësitë e proceseve të prodhimit.

Përzgjedhja e kritereve të listuara në këtë punë na lejon të përcaktojmë madhësinë e pagës bazë për secilin menaxher, duke marrë parasysh nivelin e përgjegjësisë për menaxhimin, fushëveprimin e kompetencës së tij dhe vendimet e marra brenda kornizës së tij, nevojën për të vendosur efektiv marrëdhëniet me divizionet dhe organizatat strukturore brenda dhe jashtë ndërmarrjes, si dhe kualifikimet dhe shpërblimet e kërkuara për këtë.

Nevoja për të zgjidhur një kompleks të madh problemesh në fushën e shitjeve kërkon krijimin e një shërbimi tregtar fleksibël me një shkallë të caktuar pavarësie. Kjo mund të arrihet duke organizuar shërbimin në bazë rajonale dhe produktive, duke transferuar disa kompetenca dhe përgjegjësi te menaxherët e shërbimeve për vendimet e marra në fushën e shitjeve dhe blerjeve.

Strategjia e shitjeve përfaqësohet nga një strategji menaxhimi, një strategji mbulimi dhe një strategji depërtimi. Ky grup strategjish kryesore karakterizon strategjinë e shitjes si një strategji për ndërveprimin e rrjedhave të materialit (produktit) dhe informacionit në sistemin e përgjithshëm logjistik të aktiviteteve të shitjes.

SibMetallTrans LLC rindërtoi sistemin e menaxhimit dhe sistemin e shitjeve të kompanisë, duke kaluar nga shitjet e centralizuara në ato rajonale. Ne kemi miratuar një program partneriteti - kemi krijuar bashkëpunim reciprokisht të dobishëm me tregtarët tanë në rajone.

Dhe në përfundim, duhet theksuar se SibMetallTrans LLC mori një mjet menaxhimi që na jep jo vetëm aftësi fleksibël të planifikimit për vendimmarrje të shpejtë, por edhe aftësinë për të menaxhuar nga distanca objektin e investimit. Duke qenë në Novosibirsk, ne kemi mundësinë të kontrollojmë plotësisht procesin e planifikimit në rajone, të analizojmë rezultatet dhe të bëjmë rregullime në planet aktuale. Personeli i kompanisë është ngritur në një nivel më të lartë profesional, tani ata aktualisht kryejnë një analizë ekonomike të aktiviteteve të ndërmarrjes.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. dhe të tjera Bazat e tregtisë: Libër mësuesi. - M.: Lux-art, 2007. – 318 f.

2. Bosh I.A. Menaxhimi i tregtisë. - Kiev: UFIMB, 2008. – 440 f.

3. Bosh I.A. Menaxhimi i një ndërmarrje tregtare: Libër shkollor. - M.: Tandem, 2006. – 328 f.

4. Bolt G.J. Një udhëzues praktik për menaxhimin e shitjeve. - M.: Ekonomi, 2007. – 284 f.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza e veprimtarive ekonomike në tregti: Teksti mësimor. - M.: Ekonomi, 2006. – 320 f.

6. Bochkarev A., Kondratyev V., Krasnova V. et al.. Shtatë shënime të menaxhimit. - M.: Ekspert, 2007. – 386 f.

7. Vinogradova S.N. Veprimtaria tregtare: Libër mësuesi - Minsk: Shkolla e Lartë, 2003. - 366 f.

8. Gadzhinsky A.M. Bazat e logjistikës: Libër mësuesi. – M.: Marketingu, 2007. – 348 f.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Teknologjia e tregtisë dhe e tregtisë: Libër mësuesi. - M.: Marketingu, 2008. – 272 f.

10. Dixon P.R. Menaxhimi i marketingut. - M.: Binom, 2006. – 302 f.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula për sukses: marketing. - M.: Infra-M, 2002. – 446 f.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Logjistika tregtare: Libër mësuesi. - Rostov n/d: RGSU, 2007. – 296 f.

13. Kardanskaya N.L. Marrja e vendimeve të menaxhimit. – M.: Delo, 2003. – 284 f.

14. Karpov V.N. Menaxhimi i marketingut në ndërmarrjet e Novosibirsk // Express. - 2006. - Nr. 2. – P.5.

15. Kotler F. Marketingu. Menaxhimi. – Shën Petersburg: Peter, 2001. – 640 f.

16. Kotler F. Bazat e marketingut. - Shën Petersburg: Peter Kom, 2006. – 808 f.

17. Kravchenko L.I. Analiza e veprimtarive ekonomike në tregti: Teksti mësimor. - Minsk: Shkolla e Lartë, 2008. – 342 f.

18. Lambin J. - J. Marketingu strategjik. - Shën Petersburg: Peter, 2001. – 264 f.

19. Mazmanova B.G. Çështjet metodologjike të parashikimit të shitjeve // ​​Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2006. - Nr. 1. – F. 52 – 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. - Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2006. – 282 f.

21. Naumov G. G. Konkurrenca në tregti. - M.: Shekulli, 2003. – 254 f.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Bazat e veprimtarisë tregtare: Libër mësuesi për universitetet. - M.: UNITET-DANA, 2000. – 384 f.

23. Raport mbi aktivitetet e SHA Elektrokomplektservis në 2006 - 2007 // Argumente dhe fakte. – 2008. – F. 3 – 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Veprimtaria tregtare: Libër mësuesi për universitetet. - M.: Marketingu, 2003. – 386 f.

25. Polovtseva F.P. Veprimtaria tregtare: Teksti mësimor. - M.: INFRA-M, 2003. – 466 f.

26. Ponomarev N.N. Bazat teorike të logjistikës. – Novosibirsk, 2006. – 188 f.

27. Tregu dhe logjistika: Teksti mësimor / Ed. Gordon M.P. – M.: Ekonomi, 2003. – 256 f.

28. Uvarov S.A. Logjistika: koncept i përgjithshëm, teori, praktikë. – Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbUEF, 2006. – 404 f.

30. Evans J.R. Marketing - M.: Ekonomi, 2008. – 335 f.

APLIKACIONET

Shtojca A

Idetë themelore të konceptit të "Piramidës së Menaxhimit".

Menaxhimi në ekip është ndërtuar mbi një parim hierarkik me shumë nivele - menaxhimi i lartë, menaxhimi i mesëm, etj. duke marrë parasysh madhësinë dhe karakteristikat e kompanisë. Çdo nivel drejtohet nga një drejtues. Ai merr detyrën dhe autoritetin përkatës nga një menaxher i nivelit më të lartë dhe organizon punën e tij dhe të vartësve të tij në atë mënyrë që të sigurojë zgjidhjen e problemit ose të propozojë opsione për zgjidhjen e tij. Detyrat u caktohen punonjësve vetëm nëpërmjet drejtuesve të departamenteve, të cilët mbajnë përgjegjësi personale për zgjidhjen e tyre nga forcat e ekipeve që u janë besuar. Parimi i udhëheqjes "mbi kokë" është i përjashtuar.

Për të shmangur përqendrimin e tepërt të pushtetit dhe abuzimin e tij, çdo departament është i hapur për kontakte me menaxherët dhe punonjësit në çdo nivel dhe kontrollet e nevojshme.

Është e papranueshme situata kur, në vend që të zgjidhet problemi, d.m.th. Duke ndihmuar shefin e tij, menaxheri i nivelit më të ulët në mënyrë jokonstruktive “ngre” problemet dhe arsyetimet e tij se pse problemi kryesor nuk mund të zgjidhet. Në këtë rast, shefi do të detyrohet të zgjidhë vetë problemet në nivelin e vartësit të tij, duke bërë kështu punën e tij. Në këtë rast, piramida zë një pozicion të paqëndrueshëm. Arsyet e mundshme për sjelljen e problemeve të pazgjidhura të një niveli më të ulët "në krye" janë paaftësia ose mosgatishmëria e menaxherit përkatës për të "fituar bukën e tij", vendosja joadekuate e detyrave ose paaftësia e menaxherit përkatës dhe ekipit të tij.

Leksioni trajnues “Elementet e profesionalizmit në punën e interpretuesve në çdo nivel” paraqet një sërë rregullash, parimesh, metodash, algoritmesh për punën profesionale, etike dhe efektive të ekipit, të formuara nga autori në bazë të përvojës së tij menaxheriale. Në të njëjtën kohë, qëllimi është të informohen punonjësit dhe të diskutohen me ta këto metoda të kulturës së korporatës, për të formuar një ekip njerëzish me të njëjtin mendim. Këtu janë çështjet kryesore të diskutuara.

Ne jemi të gjithë PERFORMUES.

Ekipi. Puna ekipore.

Pse mblidhet skuadra?

Pse jemi mbledhur këtu?

Roli dhe rëndësia e departamentit të shitjeve midis departamenteve të tjera të kompanisë.

Koha për ndryshim dhe rezistencë nga interpretuesit.

Problemi është i mirë! Formulimi i problemit.

Piramida e menaxhimit. Koncepti i ndihmës.

Shefi.

Pse është e nevojshme? Problemet e kujt duhet të zgjidhë ai? Çfarë lloj ndihme mund të presin vartësit? Si të ndërveproni me kompetencë me shefin tuaj.

Vendosja e detyrës për interpretuesit.

Prioriteti i detyrave.

Inteligjenca kolektive.

Organizimi dhe mbajtja e takimeve të një grupi pune krijues për zgjidhjen e çështjeve jo standarde duke përdorur metodën e stuhisë së trurit.

Qëndrimi ndaj "kërkesave" nga menaxhmenti.

Qëndrimi ndaj urdhrave dhe kërkesave nga menaxhmenti i lartë.

Çfarë duhet të bëni kur përdorni metodën e kontrollit "mbi kokë".

Takimi efektiv: organizimi dhe sjellja.

Takimi “Të menduarit me qëllime të përbashkëta”.

Regjistrime në takime, negociata.

"Shënim" në lidhje me ekzekutimin.

Mund te flasesh"?

Mund të debatoni?

Marrëdhëniet “e jashtme” të një njësie strukturore.

Periudha e provës.

Largimi nga puna në një kompani profesionale.

Planet dhe raportet.

Qëndrimi ndaj ndryshimeve në sistemin e raportimit.

Disipline. Një qasje jokonvencionale ndaj një teme tradicionale.

Stili i letrës së biznesit.

Qasje optimiste ndaj punës dhe jetës.

Qasje agresive ndaj shitjeve.

"Unë" dhe "Ne" në punën me klientët.

Kur nuk mund të "mendoni" kur kryeni një detyrë.

"Më bëj të bukur", atëherë do të punoj.

A janë organizuar në mënyrë efikase "Dokumentet e mia"?

Këshilla për menaxherët nga S.N. Lazarev

Shtojca B

Vendosja e menaxhimit të rregullt në departamentin e shitjeve ose departamentin komercial të kompanisë

Figura B.1-Mbështetja metodologjike e procesit të shitjes

Mirëdita miq. Julia Marzan dhe Shkolla e Shitjeve Efektive janë me ju. Ne flasim rregullisht se sa e rëndësishme është krijimi dhe organizimi i një departamenti shitjesh që funksionon mirë sistem efektiv të menaxhimit të shitjeve.

Me këtë deklaratë, në asnjë mënyrë nuk dua të zvogëloj rëndësinë e departamenteve të tjera të kompanisë, por, e shihni, është departamenti i shitjeve që sjell para (nga rruga, shitjet në biznes do të thotë çdo aktivitet i përqendruar në fitimin ).

Efektiviteti i departamentit të shitjeve ndikon në mirëqenien e kompanisë në tërësi dhe është një komponent i rëndësishëm i një biznesi të suksesshëm, ndaj këshillohet që t'i kushtohet vëmendje e veçantë organizimit kompetent të saj.

Natyrisht, për të ndërtuar një sistem shitjesh dhe menaxhimi, duhet njohuri serioze. Sot do të flasim për këtë. Le të fillojmë me përkufizimin e "menaxhimit të shitjeve".

Menaxher Shitjeshështë një koncept kompleks që përfshin menaxhimin e personelit të shitjeve dhe menaxhimin e proceseve të biznesit.

Qëllimi i menaxhimit të shitjeve– të sigurojë volumin maksimal të mundshëm të shitjeve duke planifikuar, organizuar dhe vlerësuar aktivitetet e stafit të shitjeve.

Sistemi i menaxhimit të shitjeve

Menaxhimi i shitjeve është një aktivitet që ndërthur menaxhimin, marketingun dhe vetë artin e shitjeve. Prandaj, një sistem i menaxhimit të shitjeve është një kompleks i tërë veprimesh i përbërë nga disa elementë.

Identifikimi i klientëve të synuar të cilëve u drejtohet sistemi i shitjeve

• segmentet e synuara (nevojat e tyre, kërkesat, kanalet (ku blejnë), kategoria e çmimeve)
• kamare strategjike dhe "mbështetëse".
• strategjia dhe taktikat për të hyrë në kamare të reja

Përcaktimi i strategjisë dhe taktikave për të punuar me grupet e synuara

• arritjen e grupeve të synuara
• duke formuluar një propozim
• formulimi i tërheqjes së kundërshtimit
• duke formuar një kundërpropozim
• zhvillimi i mekanizmave për ndërrimin e klientëve të konkurrentëve
• përcaktimin e taktikave për mbajtjen e klientëve dhe zgjerimin e gamës së ofertave
• përcaktimi i taktikave për trajtimin e ankesave

Formimi i kanaleve të shpërndarjes dhe shitjes

• përcaktimi i kanaleve efektive të shpërndarjes, nga pikëpamja e shpërndarjes sa më intensive dhe efektive të mallrave
• mbledhja e informacionit për pjesëmarrësit e mundshëm të kanalit (shpërndarës, tregtarë)
• nevojat, kërkesat, kanalet (ku blejnë), kategoria e çmimeve, kushtet në të cilat do të dëshironin të punonin

Menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes dhe shitjeve

• planifikimi i shitjeve nëpër kanale dhe ndërmjet anëtarëve të të njëjtit kanal
• përcaktimin e kushteve për çdo kanal
• menaxhimi i stimujve të shpërndarësve (bonuse, promovime, trajnime, tregtimi)
• menaxhimi i komunikimit (mbledhja dhe shkëmbimi i vazhdueshëm i informacionit me pjesëmarrësit e kanalit)
• kontrolli i aktiviteteve të distributorëve (pagesa, kontrolli i çmimeve dhe cilësisë së shërbimit)
• vlerësimi i pjesëmarrësve/rregullimit të kanalit (kushtet, baza e klientit)

Organizimi dhe strategjia e departamentit të shitjeve

• formimi i një strukture të menaxhimit të shitjeve në kompani
• duke përcaktuar funksionet dhe detyrat e departamentit të shitjeve
• formimi i strukturës dhe stafit të departamentit të shitjeve
• parimi i shpërndarjes së funksioneve në departament (sipas territorit, sipas grupeve të klientëve, sipas linjave të produkteve, etj.)
• mbështetje teknike të departamentit të shitjeve

Menaxhimi i departamentit të shitjeve

• planifikimin dhe kontrollin e punës së departamentit dhe punonjësve të tij
• rekrutimi, përzgjedhja dhe
• motivimi i punonjësve
• trajnime, shkëmbim përvojash, përmbledhje e përgjithshme
• vlerësimi i performancës së departamentit, analiza e aktiviteteve të punonjësve, llogaritja e kostove të shitjes, rregullimi i kostove të shitjes
• vlerësimi i performancës personale të punonjësve

Aftësitë personale të shitjes dhe menaxhimin e marrëdhënieve

• sistemi i kërkimit të klientëve të mundshëm
• aftësitë efektive të shitjes (përcaktimi i llojit të klientit, nevojat e tij dhe përshtatja me të; aftësi prezantuese; aftësi negociuese me klientët; kundërargumentimi dhe mbyllja e një marrëveshjeje)
• niveli i shërbimit, shërbimi pas shitjes
• kontabiliteti dhe analiza e të dhënave personale të shitjeve

Menaxhimi i Ekonomisë së Shitjeve

• llogaritja e kostove të shitjes, rregullimi i kostove të shitjes
• sigurimi i treguesve të kërkuar të shpërndarjes, shitjeve, efikasitetit të shitjeve, vlerësimi i efektivitetit personal të punonjësve

Menaxhimi i rregullt i shitjeve

• monitorimin e shitjeve dhe kontabilitetin e të gjitha operacioneve tregtare
• monitorimi i bilanceve të inventarit për të siguruar menaxhimin e koordinuar të zinxhirit të furnizimit: “blerje – ruajtje – shpërndarje – shitje”
• menaxhimi i çmimit të transaksionit - përdorimi i algoritmeve fleksibël të çmimeve dhe formave të pagesës, menaxhimi i zbritjeve dhe programeve të kredisë, aplikimi i programeve speciale për klientët e rregullt
• vlerësimi i dinamikës së shitjeve të kategorive të produkteve, produkteve individuale, identifikimi i drejtuesve të shitjeve dhe të huajve dhe vendimet e menaxhimit në lidhje me këto produkte
• vlerësimi i dinamikës së shitjeve të pjesëmarrësve individualë (ndërmjetësve) të kanalit të shpërndarjes, identifikimi i drejtuesve të shitjeve dhe të huajve dhe vendimet e menaxhimit në lidhje me këta ndërmjetës
• zhvillimin dhe zbatimin e stimujve të marketingut tregtar
• monitorimi i statusit të marrëveshjeve të ndërsjella me klientët dhe i punës së personelit të shitjeve, etj.

Rregullimi i sistemit të shitjes

• vlerësimi dhe rregullimi i të gjithë sistemit të shitjeve (të paktën një herë në vit)

Pavarësisht vëmendjes dhe interesit në rritje për menaxhimin e shitjeve, pak kompani mund të mbulojnë të gjithë elementët e mësipërm të sistemit dhe t'i ndërtojnë ato në një nivel të lartë. Në mënyrë tipike, vetëm elementët individualë të sistemit të menaxhimit të shitjeve janë të zhvilluara mirë. Për të arritur efektivitetin e të gjithë elementëve, kompania ka një rrugë të gjatë për të bërë.

Në artikujt e mëposhtëm do të flasim patjetër në detaje për ndërtimin e një departamenti të shitjeve në një kompani. Mos humbasë.

Shumë kompani fillojnë të ndërtojnë një sistem shitjesh me elementë të thjeshtë dhe specifikë, duke lënë për të ardhmen koncepte komplekse dhe ndonjëherë të pakuptueshme - "misioni", "strategjia" dhe terma të tjerë të menaxhimit që duken shumë të përgjithshme dhe nuk premtojnë përfitim praktik për kompaninë.

Kjo është ajo që ndodh me një sistem të menaxhimit të shitjeve. Elementë të tillë si "organizimi i departamentit të shitjeve", "menaxhimi i departamentit të shitjeve" dhe "aftësitë personale të shitjes" janë pak a shumë të zhvilluara mirë. Fushat më komplekse, në veçanti "përcaktimi i klientit të synuar", "kanalet e shpërndarjes dhe menaxhimi i tyre", zakonisht funksionojnë shumë dobët.

Strategjia e menaxhimit të shitjeve

Pa një strategji të qartë për departamentin e shitjeve, është pothuajse e pamundur të menaxhosh dhe kontrollosh punën e tij.

Menaxherët jo gjithmonë i kuptojnë specifikat e departamentit të shitjeve dhe ngatërrojnë funksionalitetin e tij me funksionalitetin e departamentit të shërbimit ndaj klientit. Sigurisht, stafi i shitjeve është në kërkim të klientëve të rinj dhe duke mbajtur kontakte me klientët ekzistues. Por detyra kryesore e punonjësve të departamentit të shitjeve është të lidhin marrëveshje, domethënë shitje.

Për të bërë sa më shumë shitje të jetë e mundur, "personi i shitjes" duhet të shpenzojë të paktën 80% të kohës së tij të punës duke telefonuar klientët e mundshëm dhe takime me ta.

Fatkeqësisht, struktura organizative e departamentit të shitjeve në shumicën e kompanive gjithashtu lë shumë për të dëshiruar. Në krye të departamentit është një menaxher që mbikëqyr punonjësit dhe planifikon punën e departamentit, dhe në varësi të tij janë disa menaxherë në fusha, një menaxher "në terren" dhe një dispeçer që merr urdhra.

Me këtë strukturë departamenti, menaxherët e shitjeve janë të përfshirë në gjithçka (aktivitete reklamimi, konsultime, hartim raportesh, nënshkrimi i kontratave, zgjidhjen e detyrave të ndryshme të lidhura), por jo shitjet.

Planifikimi dhe analiza e shitjeve janë të nevojshme për të vlerësuar performancën, por dokumentet nuk mund të zëvendësojnë punën e drejtpërdrejtë me klientët.

Departamenti i shitjeve mund ta kryejë punën e tij në këtë formë, por kjo çon në përdorim joefektiv të kohës së punës, pasi secili punonjës detyrohet të kalojë vazhdimisht midis detyrave të ndryshme.

Unë rekomandoj një formë më efektive të organizimit të një departamenti shitjesh: dy grupe kryesore të menaxherëve (shitjet aktive dhe puna me klientët e rregullt) raportojnë te shefat e tyre dhe shefi i departamentit punon drejtpërdrejt me ta.

Për më tepër, menaxheri për rrjedhën e dokumenteve dhe pranimin e porosive raporton drejtpërdrejt te menaxheri.

Gjithashtu, ka disa struktura që punojnë në bashkëpunim me departamentin e shitjeve: kontabilistë, logjistikë, tregtarë, reklamues, shërbim mbështetës.

Si rezultat, punonjësit e shitjeve janë në gjendje t'i kushtojnë të gjithë kohën e tyre të punës gjetjes së klientëve dhe mbylljes së marrëveshjeve, në vend që të zgjidhin detyra të ndryshme të lidhura.

Kjo strukturë departamenti kontribuon në punë më efikase dhe dinamikë pozitive të shitjeve.

Çfarë duhet të dijë dhe të jetë në gjendje të bëjë një person që menaxhon shitjet?

Siç mund ta shihni në diagram, për të menaxhuar me kompetencë shitjet duhet të dini dhe të jeni në gjendje të bëni shumë:

• Zhvilloni dhe zbatoni strategji efektive të shitjeve
• Zhvilloni sisteme të motivimit konkurrues
• Parashikoni dhe planifikoni shitjet në kompani
• Ndërtoni dhe menaxhoni proceset në departamentin e shitjeve
• Kryeni një vlerësim ekspert të efektivitetit të shërbimit të shitjes
• Zgjidhni dhe zbatoni metodat dhe teknikat e shitjes
• Ndërtoni një gyp shitjesh dhe punoni me bazën e klientëve
• Menaxhoni kompetencat e shitjes
• Organizimi i proceseve të punësimit, trajnimit dhe përshtatjes së punonjësve
• Optimizoni shitjet përmes zbatimit të skripteve, sistemeve CRM dhe mjeteve të tjera

A e di menaxheri juaj i shitjeve se si t'i bëjë të gjitha këto? E madhe. Kjo do të thotë që departamenti i shitjeve të kompanisë suaj menaxhohet nga një profesionist dhe ju nuk keni asgjë për t'u shqetësuar.

Nëse jo, atëherë patjetër që duhet t'i nënshtroheni trajnimit dhe të ndërtoni një departament shitjesh që do të sjellë fitim.

Unë rekomandoj të mësoni në distancë trajnim në programin MINI-MBA PROFESIONAL “Menaxhimi i Shitjeve”. Për të mësuar të gjitha përfitimet e këtij programi, lini informacionin tuaj të kontaktit në këtë faqe. Një menaxher do t'ju kontaktojë dhe do t'ju përgjigjet të gjitha pyetjeve tuaja.

Ekziston një mundësi për t'iu nënshtruar trajnimit të korporatës.

Nëse ende nuk i kushtoni vëmendjen e duhur organizimit të departamentit të shitjeve, ju rekomandojmë të mendoni për këtë, sepse shitjet janë elementi kryesor i aktivitetit të çdo kompanie, pavarësisht nga lloji i aktivitetit. Për më tepër, një strukturë e tillë duhet të ekzistojë edhe në organizata që nuk kanë lidhje me tregtinë ose prodhimin.

Menaxhimi i shitjeve nuk është një ngjarje një herë, por një përpjekje e vazhdueshme që synon krijimin e një sistemi shitjesh që do të funksionojë në mënyrë efektive në çdo kusht tregu.

Kaq për sot. Ju uroj shitje të shkëlqyera.