Aktivitete për të ndryshuar kulturën e korporatës. Masa për të përmirësuar kulturën e korporatës në OJSC Gazenergobank. Sugjerime për përmirësim

Prezantimi

Kapitulli 1. Bazat teorike të kulturës së korporatës së OJSC Kaluga Gaz dhe Energjisë Banka Aksionare Gazenergobank

1.1 Koncepti i kulturës së korporatës

1.2 Struktura e kulturës së korporatës

1.3 Llojet e kulturës së korporatës

Kapitulli 2. Formimi i kulturës së korporatës në OJSC Kaluga Banka Aksionare e Gazit dhe Energjisë "Gazenergobank"

2.1 Struktura organizative e OJSC "Gazenergobank"

2.2 Praktika e menaxhimit të kulturës së korporatës në OJSC "Gazenergobank"

Kapitulli 3. Masat për përmirësimin e kulturës së korporatës në OJSC Gazenergobank

3.2 Ndryshimi i kulturës së organizatës

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Kjo punë e kursit i kushtohet temës "Kultura e korporatës si mjet i administrimit të biznesit", e cila është e rëndësishme për organizatat moderne.

Sot, kjo çështje është shumë e rëndësishme dhe rëndësia e saj po rritet ndërsa kompanitë ruse përparojnë në tregun global.E. Shane e përkufizon kulturën e korporatës si një grup rregullash thelbësore kolektive të shpikur, zbuluar ose zhvilluar nga një grup njerëzish ndërsa mësoi të zgjidhte problemet që lidhen me përshtatjen e jashtme dhe integrimin e brendshëm dhe u zhvillua mjaft mirë për t'u konsideruar me vlerë. Prandaj, anëtarëve të rinj të grupit duhet t'u mësohen këto rregulla si mënyra e vetme e saktë për të kuptuar, menduar dhe ndjerë në situata që lidhen me zgjidhjen e problemeve të tilla. D. Eldridge dhe A. Crombie japin përkufizimin e mëposhtëm: “Kultura e korporatës është një grup unik normash, vlerash, besimesh, modelesh sjelljeje që përcaktojnë mënyrën se si grupet dhe individët bashkohen në një organizatë për të arritur qëllimet e saj.” A. Fayol tha forcimi dhe ruajtja e shpirtit të korporatës është një nga parimet bazë të menaxhimit të ndërmarrjes. . Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që drejtojnë sjelljen dhe veprimet e njerëzve.

Përkufizimi më i plotë dhe i detajuar është dhënë nga specialisti i menaxhimit vendas V.D. Kozlov, duke vënë në dukje se kultura e korporatës: "është një sistem rregullash dhe normash formale dhe joformale të veprimtarisë, zakoneve dhe traditave, interesave individuale dhe grupore, karakteristikave të sjelljes së punonjësve të një strukture të caktuar korporative, stilit të udhëheqjes, treguesve të kënaqësisë së punonjësve me kushtet e punës. , niveli i bashkëpunimit të ndërsjellë, identifikimi i punonjësve me ndërmarrjet dhe perspektivat e zhvillimit”. Prandaj, kultura e korporatës e një ndërmarrje duhet të kuptohet si një grup vlerash dhe normash të sjelljes organizative të miratuara në një ndërmarrje të caktuar.

Kultura e një organizate është e lidhur ngushtë me kulturën e korporatës. E para nuk është e mundur pa të dytën. Kultura organizative e një ndërmarrje përcaktohet nga formula: vlerat e përbashkëta, qëndrimi reciprokisht i dobishëm i punonjësve, sjellja e ndërgjegjshme organizative.

Kultura e korporatës është një fushë e re njohurish e përfshirë në serinë e shkencave të menaxhimit. Ai u dallua gjithashtu nga fusha relativisht e re e njohurive të sjelljes organizative, e cila studion qasjet, parimet, ligjet dhe modelet e përgjithshme në organizatë.

Qëllimi kryesor i sjelljes organizative është të ndihmojë njerëzit të kryejnë përgjegjësitë e tyre në organizata në mënyrë më produktive dhe të marrin kënaqësi më të madhe prej saj; kjo është e rëndësishme për zgjidhjen e problemeve, pa të cilat është e pamundur të arrihet funksionimi efektiv i kompanisë.

Qëllimi i studimit është të studiojë bazat teorike të kulturës së korporatës dhe të nxjerrë në pah drejtimet e zhvillimit të saj. Kjo është e rëndësishme sepse çdo organizatë përballet me nevojën për të formuar imazhin e saj - duke përcaktuar qëllimet dhe vlerat e saj, rregullat e civilizuara të sjelljes dhe parimet morale për punonjësit, duke ruajtur një reputacion të lartë të kompanisë në botën e biznesit. Pa zgjidhjen e problemeve të kulturës së korporatës, është e pamundur të arrihet funksionimi efektiv i kompanive.

Në lidhje me këtë qëllim, është e nevojshme të theksohen detyrat e mëposhtme:

) Studioni konceptin, strukturën dhe nivelet e kulturës së korporatës.

Struktura organizative e kulturës së korporatës

2) Konsideroni procesin e formimit të një kulture të korporatës duke përdorur shembullin e OJSC "Gazenergobank"

) Analizoni masat për të përmirësuar kulturën e korporatës në OJSC "Gazenergobank"

Objekti i studimit është OJSC "Gazenergobank".

Subjekti i studimit është kultura e korporatës e OJSC "Gazenergobank"

Struktura e lëndës:

Puna e kursit u përfundua në 38 faqe tekst të shtypur me makinë.

Hyrja zbulon rëndësinë, përcakton objektin, subjektin, qëllimin, objektivat e studimit dhe zbulon rëndësinë teorike të punës.

Kapitulli i parë diskuton termat dhe konceptet më të zakonshme të kulturës së korporatës.

Kapitulli i dytë zbulon kulturën e korporatës në OJSC Gazenergobank.

Kapitulli i tretë shqyrton ndryshimet në kulturën e korporatës dhe jep rekomandime për rritjen e rolit të kulturës së korporatës në Gazenergobank OJSC.

Si përfundim, nxirren përfundime për temën në shqyrtim.

Kapitulli 1. Bazat teorike të kulturës së korporatës së OJSC Kaluga Gaz dhe Energjisë Banka Aksionare Gazenergobank

1.1 Koncepti i kulturës së korporatës

Shikimi i një organizate si një komunitet që ka një kuptim uniform të qëllimit, kuptimit dhe vendit, vlerave dhe sjelljes së saj, ka rrënjosur konceptin e kulturës së korporatës.

Termi i ri "kulturë e korporatës" duket i tillë vetëm në shikim të parë. Në agimin e monopolit, kur themeluesi i korporatës më të madhe të automobilave, Ford, shtrëngoi duart me punëtorët e tij dhe i uroi ata për festimet familjare, ai krijoi pikërisht këtë kulturë në fabrikat e tij - një atmosferë të përgjithshme të favorshme midis personelit të të gjitha niveleve - fenomen kalimtar që nuk mund të preket fjalë për fjalë, por frytet e të cilit janë shumë materiale, pasi kontribuojnë drejtpërdrejt në rritjen e të ardhurave të kompanisë.

Kultura e korporatës nuk është vetëm imazhi i kompanisë, por edhe një mjet efektiv për zhvillimin strategjik të biznesit. Formimi i tij shoqërohet gjithmonë me inovacion që synon arritjen e qëllimeve të biznesit dhe, rrjedhimisht, rritjen e konkurrencës.

Kultura e një organizate duhet kuptuar si një grup unik normash, vlerash, besimesh, modelesh sjelljeje, etj., të cilat përcaktojnë mënyrën se si grupet dhe individët bashkohen në një organizatë për të arritur qëllimet e saj. E.N. Stein gjithashtu përcaktoi kulturën e korporatës: "Kultura e korporatës është një grup teknikash dhe rregullash për zgjidhjen e problemeve të përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm të punonjësve, rregulla që e kanë provuar veten në të kaluarën dhe kanë konfirmuar rëndësinë e tyre". Në vitin 1985, E. Schein dha përkufizimin e mëposhtëm: "Kultura e korporatës është një grup supozimesh bazë të shpikur, zbuluar ose zhvilluar nga një grup për të mësuar të përballet me problemet e përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm. Është e nevojshme për këtë kompleks. të funksionojë aq gjatë sa të konfirmojë konsistencën e saj, dhe për këtë arsye duhet t'u kalohet anëtarëve të rinj të organizatës si mënyra e duhur e të menduarit dhe ndjenjës në lidhje me çështjet e përmendura."

Është e qartë se nëse kultura e një organizate është në përputhje me qëllimin e saj të përgjithshëm, ajo mund të jetë një faktor i rëndësishëm në performancën e korporatës. Prandaj, organizatat moderne e shohin kulturën si një mjet të fuqishëm strategjik që u lejon atyre të orientojnë të gjitha departamentet dhe individët drejt qëllimeve të përbashkëta, të mobilizojnë iniciativën e punonjësve dhe të sigurojnë ndërveprim produktiv. Ne mund të flasim për kulturën e korporatës vetëm kur menaxhmenti i lartë demonstron dhe miraton një sistem të caktuar pikëpamjesh, normash dhe vlerash që kontribuojnë drejtpërdrejt ose tërthorazi në zbatimin e objektivave strategjikë të organizatës. Më shpesh sesa jo, kompanitë zhvillojnë një kulturë që mishëron vlerat dhe stilet e sjelljes së drejtuesve të tyre. Në këtë kontekst, kultura e korporatës mund të përkufizohet si një grup normash, rregullash, zakonesh dhe traditash që mbështeten nga subjekti i fuqisë së korporatës dhe vendosin kornizën e përgjithshme për sjelljen e punonjësve që është në përputhje me strategjinë e organizatës.

Kultura e korporatës përfshin jo vetëm normat dhe rregullat globale, por edhe rregulloret aktuale të funksionimit. Mund të ketë karakteristikat e veta, në varësi të llojit të veprimtarisë, formës së pronësisë, pozicionit në treg ose në shoqëri. Në këtë kontekst, mund të flasim për ekzistencën e kulturave burokratike, sipërmarrëse, organike dhe të tjera organizative, si dhe kulturën e korporatës në fusha të caktuara të veprimtarisë, për shembull, kur punoni me klientët, stafin, etj.

Karakteristikat e mbulesës së kulturës së korporatës

autonomia individuale - shkalla e përgjegjësisë, pavarësisë dhe mundësive për të shprehur iniciativën në organizatë;

struktura - ndërveprimi i organeve dhe personave, rregullat aktuale, menaxhimi dhe kontrolli i drejtpërdrejtë;

drejtim - shkalla e formimit të qëllimeve dhe perspektivave të veprimtarive të organizatës;

integrim - shkalla në të cilën pjesët (entitetet) brenda një organizate mbështeten në interes të kryerjes së aktiviteteve të koordinuara;

mbështetje menaxheriale - shkalla në të cilën menaxherët ofrojnë komunikim të qartë, ndihmë dhe mbështetje për vartësit e tyre;

mbështetje - niveli i ndihmës së ofruar nga menaxherët për vartësit e tyre;

stimuj - shkalla e varësisë së shpërblimit nga rezultatet e punës;

identifikimi - shkalla e identifikimit të punonjësve me organizatën në tërësi;

menaxhimi i konfliktit - shkalla e zgjidhjes së konfliktit;

menaxhimi i rrezikut - shkalla në të cilën punonjësit inkurajohen të inovojnë dhe të ndërmarrin rreziqe.

Këto karakteristika përfshijnë si dimensionet strukturore ashtu edhe ato të sjelljes. Një organizatë e veçantë mund të analizohet dhe përshkruhet në detaje bazuar në parametrat dhe vetitë e listuara më sipër.

Duke përmbledhur sa më sipër, mund të japim një përkufizim më të përgjithshëm të kulturës së korporatës. Kultura e korporatës është një sistem i rregullave dhe normave të veprimtarisë formale dhe joformale progresive shoqërore, zakoneve dhe traditave, interesave individuale dhe grupore, karakteristikave të sjelljes së personelit të një strukture të caktuar të korporatës, stilit të udhëheqjes, treguesve të kënaqësisë së punonjësve me kushtet e punës, niveli. të bashkëpunimit të ndërsjellë dhe të përputhshmërisë së punonjësve me njëri-tjetrin dhe me organizimin, perspektivat e zhvillimit.

1.2 Struktura e kulturës së korporatës

Struktura e kulturës së korporatës përbëhet nga disa elementë: misioni i organizatës, vlerat, qëllimet, normat, zakonet, ritualet. #"665675.files/image001.gif">

Oriz. 1. Elementet kryesore të kulturës së organizatës

Asnjë nga këta komponentë individualisht nuk mund të identifikohet me kulturën e një organizate. Megjithatë, të marra së bashku ato mund të ofrojnë një pamje mjaft të plotë të kulturës së një kompanie. Shumë komponentë të kulturës janë të vështira për t'u zbuluar nga një i huaj. Mund të kaloni disa javë në një organizatë dhe ende të mos kuptoni parimet themelore të kulturës që drejtojnë veprimet e njerëzve. Çdo punonjës, duke ardhur në organizatë, kalon një procedurë të caktuar të socializimit të korporatës, gjatë së cilës muaj pas muaji kupton të gjitha nuancat më të vogla që së bashku formojnë kulturën organizative.

1.3 Llojet e kulturës së korporatës

Kultura e korporatës lind në çdo grup të strukturuar njerëzish. Për më tepër, ajo bëhet më e fuqishme sa më gjatë të ekzistojë kjo strukturë.

Sidoqoftë, pa një menaxhim të qartë "shkencor" të këtij procesi, pa përdorimin e vetëdijshëm të elementeve të kulturës së korporatës në materialet reklamuese dhe PR, nuk mund të arrihet qëllimi kryesor, përkatësisht, vetë-mirëmbajtja dhe vetë-zhvillimi i organizatës.

Disa liderë e shohin kulturën e tyre të korporatës si një mjet të fuqishëm strategjik për përafrimin e departamenteve dhe individëve me qëllime të përbashkëta, mobilizimin e iniciativës së punonjësve, sigurimin e besnikërisë dhe lehtësimin e komunikimit.

Vlerat specifike kulturore të një organizate mund të lidhen me çështjet e mëposhtme:

qëllimi i organizatës dhe "fytyra" e saj (cilësia më e lartë, lidershipi në industrinë e saj, fryma e inovacionit);

vjetërsia dhe autoriteti (kompetencat e qenësishme të një pozicioni ose personi, respektimi i vjetërsisë dhe autoritetit);

rëndësia e pozicioneve dhe funksioneve të ndryshme drejtuese (autoriteti i departamentit të BNJ, rëndësia e pozicioneve të nënkryetarëve të ndryshëm, rolet e departamenteve të ndryshme);

trajtimi i njerëzve (kujdesi për njerëzit dhe nevojat e tyre, respektimi i të drejtave individuale, mundësitë e trajnimit dhe zhvillimit, drejtësia në paga, motivimi i njerëzve);

roli i grave në pozita drejtuese dhe të tjera;

kriteret e përzgjedhjes për pozicione drejtuese dhe mbikëqyrëse;

organizimi dhe disiplina e punës;

shpërndarja dhe shkëmbimi i informacionit (punonjësit janë të informuar mirë ose dobët);

natyra e kontakteve (preferenca për kontakte personale ose me shkrim, mundësia e kontakteve me menaxhmentin e lartë);

natyra e socializimit (kush komunikon me kë gjatë dhe pas punës, kushte të veçanta, si një dhomë ngrënie e veçantë, etj.);

mënyrat për të zgjidhur konfliktet (dëshira për të shmangur konfliktin ose kompromisin, pjesëmarrja e menaxhmentit të lartë);

vlerësimi i efektivitetit të punës (të fshehtë apo të hapur, nga kush, si përdoren rezultatet);

identifikimi me organizatën (besnikëria dhe integriteti, shpirti i unitetit, kënaqësia nga puna në organizatë);

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të kulturave të korporatës:

"Kultura e pushtetit" - në këtë kulturë të organizatës, një rol të veçantë luan lideri, cilësitë dhe aftësitë e tij personale. Si burim pushteti, një vend i spikatur i takon burimeve në dispozicion të një lideri të caktuar. Organizatat me këtë lloj kulture priren të kenë një strukturë hierarkike të ngurtë. Rekrutimi dhe promovimi në shkallët hierarkike shpesh kryhen sipas kritereve të besnikërisë personale. Një shembull i kulturave të pushtetit mund të gjendet shpesh në organizatat e biznesit të vogël, në kompanitë e përfshira në prona, tregti dhe financa. Kjo strukturë imagjinohet më së miri si një rrjetë. Varet nga një burim qendror i fuqisë, fuqia vjen nga qendra dhe përhapet në formën e valëve qendrore. Kontrolli kryhet në mënyrë qendrore nëpërmjet personave të përzgjedhur për këtë qëllim, duke marrë parasysh rregulla dhe teknika të caktuara dhe një sasi të vogël burokraci. Organizatat me këtë lloj kulture mund t'i përgjigjen shpejt ngjarjeve, por varen shumë nga vendimmarrja nga njerëzit në qendër. .

"Kultura e roleve" karakterizohet nga një shpërndarje e rreptë funksionale e roleve dhe specializimi i fushave. Ky lloj organizate funksionon mbi bazën e një sistemi rregullash, procedurash dhe standardesh të performancës, respektimi i të cilave duhet të garantojë efektivitetin e tij. Burimi kryesor i pushtetit nuk janë cilësitë personale, por pozicioni i zënë në strukturën hierarkike. Një organizatë e tillë është në gjendje të operojë me sukses në një mjedis të qëndrueshëm. Mishërimi i kulturës së roleve është organizimi klasik, i planifikuar rreptësisht (i njohur më mirë si burokracia), i cili mund të mendohet si një tempull. Ky lloj organizimi karakterizohet nga fusha strikte funksionale dhe të specializuara, të tilla si departamenti financiar dhe departamenti i tregtimit (kolonat e tij), të cilat koordinohen nga një zinxhir i ngushtë komandimi nga lart. Në një kulturë roli, burimi kryesor i fuqisë është fuqia e pozicionit. Individët zgjidhen për të plotësuar rolin, forca individuale është e neveritshme dhe forca e specialistit vlerësohet vetëm në vendin e duhur. Ndikimi rregullohet nga rregulla dhe procedura. Efektiviteti i kësaj kulture varet nga shpërndarja racionale e punës dhe përgjegjësisë, jo nga individët. .

"Kultura e detyrave" - ​​kjo lloj kulture është e përqendruar, para së gjithash, në zgjidhjen e problemeve dhe zbatimin e projekteve. Efektiviteti i organizatave me një kulturë të tillë përcaktohet kryesisht nga profesionalizmi i lartë i punonjësve dhe efekti i grupit bashkëpunues. Fuqia më e madhe në organizata të tilla u takon atyre që aktualisht janë ekspertë në fushën udhëheqëse të veprimtarisë dhe që kanë sasinë maksimale të informacionit. Kjo kulturë është efektive në rastet kur kërkesat e situatës së tregut janë vendimtare në aktivitetet e organizatës. Theksi në këtë kulturë është në përfundimin e shpejtë të punës. Një organizatë me një kulturë të tillë përpiqet të lidhë burimet e duhura dhe punonjësit e duhur në nivelin e duhur dhe t'u mundësojë atyre të përfundojnë mirë punën. Kultura e detyrave varet nga aftësia e ekipit për të përmirësuar performancën dhe për të integruar qëllimet personale të punonjësit me qëllimet e organizatës. Është një kulturë ekipore ku performanca e ekipit është më e rëndësishme sesa qëllimet individuale, pozicionet dhe dallimet e stilit. Ndikimi bazohet më shumë në forcën e ekspertit, specialistit dhe jo në forcën apo pozicionin e individit. Ndikimi këtu është më i përhapur se në llojet e tjera të kulturave të korporatave.

"Kultura e personalitetit" - një organizatë me këtë lloj kulture i bashkon njerëzit jo për të zgjidhur disa probleme, por për të arritur qëllimet e tyre. Fuqia bazohet në afërsinë me burimet, profesionalizmin dhe aftësinë për të negociuar. Fuqia dhe kontrolli janë të natyrës koordinuese. Ky lloj kulture është i pazakontë. Nuk gjendet kudo, megjithatë, shumë individë i përmbahen disa prej parimeve të tij. Në këtë kulturë, individi është në qendër; nëse ka ndonjë strukturë dhe organizim, ajo ekziston vetëm për t'i shërbyer dhe ndihmuar individët në këtë organizatë, për të lehtësuar përmbushjen e interesave të tyre pa asnjë qëllim. Për këtë kulturë, kontrolli apo edhe hierarkia e menaxhimit është e pamundur përveçse me pëlqimin reciprok. Organizata është në varësi të individit dhe ekzistencën e saj ia detyron këtij individi. Një individ mund të largohet nga ajo organizatë, por organizata rrallëherë ka fuqinë të "dëbojë" individin. Ndikimi shpërndahet në mënyrë të barabartë, dhe baza e fuqisë, nëse është e nevojshme, është zakonisht fuqia e një specialisti: një person bën atë që di të bëjë mirë, kështu që ata e dëgjojnë atë.

Organizatat e suksesshme kanë kulturën e tyre që i shtyn ata të arrijnë rezultate pozitive. Kultura e korporatës bën të mundur dallimin e një organizate nga një tjetër, krijon një atmosferë identifikimi për anëtarët e organizatës dhe gjeneron përkushtim ndaj qëllimeve të organizatës; forcon stabilitetin social; shërben si një mekanizëm kontrolli që drejton dhe formëson qëndrimet dhe sjelljen e punonjësve.

Kapitulli 2. Formimi i kulturës së korporatës në OJSC Kaluga Banka Aksionare e Gazit dhe Energjisë "Gazenergobank"

2.1 Struktura organizative e OJSC "Gazenergobank"

Për të analizuar kulturën korporative të një ndërmarrjeje, është e nevojshme të analizohet historia e zhvillimit dhe arritjet e saj.

Shoqëria Aksionare e Hapur Kaluga Banka Aksionare e Gazit dhe Energjisë "Gazenergobank" është një nga bankat më të mira rajonale ruse, institucioni më i madh i pavarur kreditor dhe financiar në rajonin e Kaluga, i bazuar në kapitalin vendas. Gazenergobank mban në mënyrë të vendosur një pozicion udhëheqës në rajon në termat e treguesve kryesorë të veprimtarisë bankare: kapitali, vëllimi i aktiveve, sasia e depozitave të popullsisë.

Tabela 1 tregon të dhëna krahasuese për treguesit e OJSC Gazenergobank për 2010 dhe 2011.

Data e formimit: 19 maj 1995. Që nga janari i vitit 2005 është përfshirë në Sistemin e Sigurimit të Detyrueshëm të Depozitave (rregjistrimi në regjistrin e bankave pjesëmarrëse nr. 516).

Që nga viti 2008 - si pjesë e Grupit Financiar Life, i përbërë nga shtatë banka të pavarura tregtare. Për momentin, përveç Kaluga Gazenergobank, Grupi Financiar përfshin: OJSC AKB Probusinessbank (Moskë), CJSC AKB Express-Volga (Saratov), ​​OJSC VUZ-Bank (Ekaterinburg), CJSC Banka Kombëtare e Kursimeve (Ivanovo), OJSC Bank24.ru (Ekaterinburg), OJSC CB Le të shkojmë! (qyteti Novosibirsk). Për sa i përket treguesve të përgjithshëm financiarë, Life Group është ndër 30 bankat TOP në Rusi.

Menaxhimi i aktiviteteve aktuale të Bankës kryhet nga Bordi dhe Kryetari i Bordit të Bankës - organi ekzekutiv i Bankës. Të drejtat dhe detyrimet e Kryetarit të Bordit të bankës dhe anëtarëve të Bordit përcaktohen në përputhje me legjislacionin aktual dhe marrëveshjen e lidhur nga secili prej tyre me Bankën.

Çështjet e mëposhtme janë në kompetencën e Kryetarit të Bordit Drejtues të Bankës:

– organizimi i punës së Bordit Drejtues të bankës;

– miratimin e strukturës dhe personelit të aparatit qendror të Bankës, rregulloret për divizionet strukturore të saj.

Bordi i bankës, në përputhje me detyrat që i janë caktuar:

– diskuton raportet e drejtuesve të departamenteve të aparatit qendror të bankës dhe drejtuesve të degëve (bankat territoriale) për rezultatet e veprimtarive për periudhën përkatëse dhe për rezultatet e punës në fusha të veçanta të veprimtarisë bankare;

– merr vendime për vendosjen e obligacioneve dhe letrave me vlerë të bankës;

– miraton rregullat për kryerjen e veprimeve bankare, si dhe udhëzime e rekomandime për çështje të tjera të veprimtarisë bankare;

– miraton normat e interesit për depozitat, certifikatat e kursimit, kreditë për individë;

– merr në konsideratë gjendjen e kontabilitetit, raportimit dhe kontrollit të brendshëm, dëgjon raporte nga drejtuesit e degëve dhe divizioneve të tjera të veçanta të bankës bazuar në rezultatet e auditimeve dhe inspektimeve të veprimtarisë së tyre, merr vendime për këto çështje;

– ushtron kontroll mbi pajtueshmërinë nga degët e bankave me legjislacionin aktual.

Organi ekzekutiv i bankës është përgjegjës për saktësinë e informacionit të përfshirë në raportet e Bankës.

Kultura e korporatës është e përqendruar në mjedisin e brendshëm dhe manifestohet kryesisht dhe kryesisht në sjelljen organizative të punonjësve. Kjo duhet të përfshijë stabilitetin, efikasitetin dhe besueshmërinë e marrëdhënieve organizative brenda sistemit; disiplinën dhe kulturën e zbatimit të tyre; përshtatja ndaj inovacioneve, një stil menaxhimi i pranuar përgjithësisht (në të gjitha nivelet) i bazuar në bashkëpunim; proceset aktive të vetëorganizimit pozitiv dhe shumë më tepër, e cila manifestohet në sjelljen korporative të punonjësve në përputhje me normat e pranuara dhe vlerat e njohura që bashkojnë interesat e individëve, grupeve dhe organizatës në tërësi.

Kultura e korporatës e një ndërmarrje është krijuar për të siguruar përshtatjen e organizatës me mjedisin e jashtëm. Ndihmon një ndërmarrje të mbijetojë, të fitojë konkurrencën, të pushtojë tregje të reja dhe të zhvillohet me sukses. Por në të njëjtën kohë, baza e tij është konsolidimi i brendshëm, ndërveprimi dhe koordinimi i ndërsjellë, bazuar në një ndarje të qartë të punës, përgjegjësisë dhe koordinimit të interesave. Ashtu si kultura në përgjithësi bazohet në vlera të pranuara përgjithësisht dhe në norma (rregulla) sjelljeje të pranuara përgjithësisht, ashtu edhe kultura e korporatës në një ndërmarrje formohet në bazë të vlerave të njohura dhe normave të pranuara të sjelljes në një ekip të caktuar dhe organizimin e dhënë.

Konkurrentët kryesorë të Gazenergobank OJSC në rajon janë VTB Bank, Sberbank, Fora Bank. Klientët e bankës janë ndërmarrje të tilla si: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Dega nr. 1 e Maxnet-Systems LLC, KZSG Gidrotech LLC, etj. d. Shumë prej këtyre organizatave kanë projektet e pagave, këto projekte në OJSC Gazenergobank janë të favorshme sepse banka lëshon kartat plastike në mënyrë të pavarur dhe në terren, e cila zgjat nga 1 deri në 3 ditë, dhe banka ka gjithashtu një infrastrukturë të zhvilluar të ATM-ve dhe terminaleve të vetë-shërbimit.

OJSC "Gazenergobank" po zhvillohet në mënyrë aktive. Vetëm në vitin 2011, rrjeti i saj i degëve u dyfishua. Në fillim të vitit 2012, banka përfaqësohej nga 54 zyra operacionale, 3 zyra shtesë dhe 6 arka operative në 5 rajone të Qendrës së Rusisë (Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moskë). Aktualisht, shërbimet e OJSC Gazenergobank përdoren nga më shumë se 12 mijë persona juridikë dhe më shumë se 250 mijë individë.

Anëtarësimi në grup i lejoi OJSC Gazenergobank të kishte një stabilitet financiar edhe më të madh për shkak të rritjes së aksesit në teknologjitë moderne bankare, burimeve të fuqishme financiare dhe intelektuale të bankave partnere në zhvillim të sigurt.

Falë punës profesionale të OJSC Gazenergobank, ajo ka fituar vazhdimisht statusin e një prej bankave më të mira rajonale në Rusi. Në vitin 2010, Gazenergobank u emërua "banka rajonale më dinamike në zhvillim e vitit" nga revista Banking.

2.2 Praktika e menaxhimit të kulturës së korporatës në OJSC "Gazenergobank"

Sipas Qendrës RIA-Analytika për Kërkime Ekonomike, Gazenergobank OJSC zë vendin e 217-të (nga 1000) në vlerësimin e bankave ruse për sa i përket aktiveve, duke u rritur me 16 pozicione gjatë vitit 2011. Gjatë vitit, aktivet e bankës u rritën me më shumë se 44% dhe që nga 1 janari 2012 kaluan 12 miliardë rubla.

Sot OJSC Gazenergobank është:

· më shumë se 12,000 klientë;

· më shumë se 300 klientë të biznesit të vogël dhe të mesëm;

· më shumë se 350 klientë të korporatave;

· 69 divizione (duke përfshirë zyrat dhe arkat operative);

· rreth 100 ATM dhe 115 terminale vetëshërbimi;

· 5 rajone të pranisë: Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moskë;

· 1128 punonjës.

Tabela 1 tregon strukturën e ekipit të OJSC "Gazenergobank"

Tabela 1 - Struktura e ekipit të OJSC "Gazenergobank", njerëz.

Një analizë e tabelës 1 na lejon të themi se ekipi përbëhet kryesisht nga punonjës të rinj, që do të thotë njerëz energjikë dhe premtues. Kjo dëshmohet edhe nga fakti se 87.6% e ekipit ka një ose më shumë arsim të lartë (Tabela 2).

Tabela 2 - Analiza e nivelit të arsimimit të punonjësve të OJSC "Gazenergobank"

OJSC Gazenergobank ka bërë një rrugë të gjatë në zhvillimin e saj si një bankë rajonale; e gjithë kjo nuk mund të mos linte një gjurmë në kulturën e saj të korporatës.

Banka ka një kod etike dhe rregulla sjelljeje për punonjësit, si dhe një kod veshjeje të korporatës.

Pamja e shkëlqyer luan një rol shumë të rëndësishëm, sepse... punonjësit përfaqësojnë OJSC Gazenergobank për klientët. Një pamje e pastër dhe elegante mishëron krenarinë dhe përgjegjësinë profesionale - ky është një koncept përcaktues për punonjësit.

Kodi i veshjes është rregullat e paraqitjes, e cila përmban rekomandime se si duhet të vishen punonjësit e bankës në zyrë. Qëllimi i këtij dokumenti është të përcaktojë se cilat veshje konsiderohen të pranueshme në një mjedis biznesi.

Veshjet e përshtatshme për zyrë janë:

për meshkujt: kostum biznesi, pantallona apo pantallona të gjera, bluzë, këmishë dhe kravatë (ose pa kravatë);

për femra: kostum biznesi (fund ose pantallona), pantallona të gjera, fund, xhaketë sportive, bluzë ose bluzë, fustan, çorape/ geta; Gjatësia e fustanit apo fundit duhet të jetë e përshtatshme (e përshtatshme) në një ambient biznesi, pa asnjë ekstrem.

xhinse blu, bluza, atlete dhe këpucë tenisi (atlete) nuk lejohen.

Këto rregulla zbatohen për të gjitha ditët e javës (duke mos përjashtuar të premten). Punonjësit duhet të ndjekin këto udhëzime pavarësisht nga dita e javës apo planet personale.

Rregullat e mësipërme lënë një gjurmë të caktuar në sjelljen e punonjësve dhe paraqitjen e tyre në zyrë dhe jashtë saj.

OJSC Gazenergobank gjithashtu ka misionin e vet.

Misioni i Bankës është një filozofi e aktiviteteve të përbashkëta dhe bashkëpunimit reciprokisht të dobishëm me klientët, aksionerët dhe shoqërinë në tërësi.

Për këtë qëllim, Banka u krijua dhe po përmirëson vazhdimisht, zhvillon dhe zotëron teknologji të avancuara bankare.

Banka po zhvillohet bazuar në vizionin e saj si një organizatë e besueshme dhe e lëvizshme me një mekanizëm bankar të mirëfunksionuar dhe të mirëfunksionuar që i lejon asaj të zgjidhë në mënyrë efektive problemet me të cilat përballen aksionerët dhe klientët e Bankës.

Punonjësit e bankës u ofrojnë klientëve: ndërmarrjeve dhe organizatave të rajonit të Kaluga, si dhe individëve, mundësinë për të operuar në mënyrë të përshtatshme, të besueshme dhe fitimprurëse burimet e tyre financiare.

OJSC Gazenergobank u ofron klientëve shërbime bankare dhe produkte të cilësisë më të lartë në një formë të përshtatshme për ta. Punonjësit e bankës përpiqen t'u ofrojnë klientëve njohuritë, aftësitë, përvojën dhe burimet e tyre bankare dhe të krijojnë mundësi që ata të menaxhojnë llogaritë e tyre bankare, t'i vendosin ato në mënyrë fitimprurëse dhe të tërheqin burime të huazuara dhe të marrin ndihmë të kualifikuar.

Duke zbatuar parimin e hapjes, punonjësit e bankës janë të fokusuar në informimin në kohë të aksionarëve dhe klientëve të Bankës, përfshirë edhe ata potencialë, për gjendjen financiare dhe perspektivat e zhvillimit të bankës.

Burimi kryesor dhe më i vlefshëm i bankës janë punonjësit e saj. - shumë profesionistë, të ndërgjegjshëm, kulturorë dhe miqësorë, të cilëve u janë krijuar kushte të favorshme dhe vende pune komode për punë të frytshme, duke u ofruar mundësi për rritjen e karrierës dhe përmirësimin e mirëqenies së tyre.

Falë punës së suksesshme të bankës, cilësia e jetës në rajonin e Kaluga, standardet e jetesës së njerëzve po përmirësohen dhe mjedisi po ruhet dhe përmirësohet. Pjesëmarrja në programet bamirëse dhe sociale të rajonit i lejon bankës të marrë mbështetjen e popullatës dhe të ndihet e përfshirë në misionin universal të krijimit dhe rritjes së së mirës.

Për të studiuar gjendjen e kulturës së korporatës në OJSC Gazenergobank, një studim anonim mbi besnikërinë e punonjësve kryhet çdo muaj.

Sondazhi kryhet midis të gjithë punonjësve dhe përfshin disa pyetje. Në pyetjen: "A jeni gati t'ua rekomandoni OJSC Gazenergobank miqve tuaj si një vend të mirë për të punuar?", 70%, d.m.th. shumica absolute e të anketuarve iu përgjigjën pozitivisht kësaj pyetjeje; 16.6% nuk ​​janë gati të rekomandojnë bankën si vend pune, 13.4% e kanë pasur të vështirë të përgjigjen.

Pyetja e dytë është "Çfarë mund të rrisë besnikërinë tuaj?" Përfshin 13 përgjigje të mundshme dhe mundësinë për të dhënë tuajat. Në vend të parë është përgjigja “paga të përmirësuara” (vërehet nga 42% e të anketuarve), në vend të dytë (27,1%) është “mundësi për rritje në karrierë”; 19,6% “përmirësimi i formave jomonetare të shpërblimit”; 11.3% besojnë se “një kuptim dhe perspektivë më e mirë për rritjen dhe zhvillimin e Bankës në tërësi”.

Kështu, afërsisht çdo i shtatë punonjës është i kënaqur me vendin e tij të punës, por çdo i katërti do të donte të paguante më mirë për kontributin e tij në kauzën e përbashkët dhe pothuajse çdo i treti do të donte të kishte mundësinë për të "rritur shkallët e karrierës".

Çdo organizatë dhe organizatë bankare nuk bën përjashtim përpiqet të krijojë një imazh pozitiv. Një nga komponentët e imazhit të një kompanie është koncepti i dukshmërisë së saj për komunitetin lokal - hapja, aksesueshmëria dhe, më e rëndësishmja, rregullsia e përditësimit të informacionit rreth mundësive, shërbimeve dhe ngjarjeve të kompanisë. Sipas punonjësve, banka po përmirëson imazhin e saj përmes aktiviteteve të tilla si përmirësimi i cilësisë së produktit (73.3%); organizimi i promovimeve (53,3%); ruajtja e marrëdhënieve me median dhe internetin (3.3%); vendosja dhe mbajtja e kontakteve me autoritetet (31.1%); tregon shqetësim për punonjësit (30%).

Pyetja e tretë për pjesëmarrjen e punonjësve në vendimmarrje përfaqësohet nga përgjigjet e mëposhtme: pak më shumë se një e katërta e të anketuarve - 26.6% marrin pjesë në marrjen e vendimeve themelore herë pas here; 53.3% nuk ​​marrin pjesë kurrë në vendimmarrje, 20.1% nuk ​​e ndjejnë një nevojë të tillë.

Së bashku me mundësinë për të marrë pjesë në marrjen e vendimeve themelore, kur formohet një kulturë korporative, është shumë i rëndësishëm niveli i ndërgjegjësimit të ekipit për atë që ndodh brenda dhe jashtë saj, si dhe metodat e "marrjes" së një informacioni të tillë. Dihet mirë se mungesa e informacionit lind thashetheme të ndryshme, zakonisht të natyrës negative, të cilat sjellin siklet në punë dhe ulje të produktivitetit të punës.

Një nga komponentët e kulturës së korporatës është prania në organizimin e vlerave të veta, si dhe metodat për ruajtjen dhe zhvillimin e tyre.

Pra, vlerat kryesore që OJSC Gazenergobank miraton për vete janë:

ü Klient besnik. Secili punonjës ka klientët e tij - marrëdhëniet afatgjata me të cilët janë më të rëndësishme sesa fitimet afatshkurtra dhe interesat e ngushta të korporatës. Secili punonjës i njeh klientët e tij dhe është gjithmonë i gatshëm të bëjë më shumë nga sa presin.

ü Partneritet biznesi. Të gjithë punonjësit janë partnerë biznesi. Detyrime të ndërsjella të ndërtuara mbi parimet e sipërmarrjes dhe përfitimit reciprok. Të gjithë e kuptojnë se të ardhurat e tyre varen nga arritjet e biznesit. Partneritetet ndërmjet departamenteve.

ü Ndershmëria dhe çiltërsia. Të gjithë bëjnë atë që premtojnë. Ai premton atë që mund të bëjë. Të gjithë janë të hapur, të sinqertë dhe të sinqertë me njëri-tjetrin, me klientët dhe partnerët.

ü Besimi. Secili punonjës i beson tjetrit për të marrë vendime. Kur merr vendime, çdo punonjës e kupton se i besohet.

ü Punë ekipore. Të gjithë arrijnë rezultatet e tyre më të mira duke punuar së bashku dhe duke plotësuar njëri-tjetrin. Të gjithë besojnë dhe respektojnë njëri-tjetrin. Kontributi personal i secilit është i rëndësishëm për suksesin e të gjithë ekipit.

ü Një organizatë mësimore. Çdo punonjës ka mundësinë të ndjekë çdo kurs e-learning mbi marketingun, menaxhimin, etj.

ü Njohuria dhe inovacioni janë një avantazh konkurrues. Ju mund të merrni rreziqe, të mësoni nga gabimet dhe në këtë mënyrë të ecni përpara. Të gjithë janë të lumtur të ndajnë njohuri dhe përvojë dhe të mësojnë nga të tjerët.

Kapitulli 3. Masat për përmirësimin e kulturës së korporatës në OJSC Gazenergobank

3.1 Rekomandime për rritjen e rolit të kulturës korporative të OJSC Gazenergobank

Një analizë e kulturës së korporatës së OJSC "Gazenergobank" tregoi se përkundër faktit se kompania ka misionin e saj dhe ka vlerat e veta, kultura e korporatës ka një sërë problemesh që duhet t'i kushtohet vëmendje:

Pasi kemi analizuar nivelin e arsimimit të personelit, mund të bëjmë një rekomandim për nevojën për të inkurajuar punonjësit për të përmirësuar nivelin e tyre arsimor;

Në këtë drejtim, unë do të doja të ofroj një numër rekomandimesh për përmirësimin e kulturës korporative të bankës OJSC Gazenergobank. Është e nevojshme të merren parasysh aftësitë dhe aftësitë e punonjësve, sepse Ato janë individuale për të gjithë. Nëse një punëtor mendon se dikush tjetër mund ta bëjë punën po aq mirë, atëherë puna nuk ka gjasa të jetë me vlerë për të dhe ai nuk ka gjasa të ndiejë një ndjenjë krenarie në përfundimin e detyrës. Një punë që nuk përdor aftësitë e vlefshme të një punonjësi nuk gjeneron nevojën për trajnim të mëtejshëm. Është e nevojshme, nëse është e mundur, të merret parasysh psikotipi i punonjësve, sepse E njëjta punë mund të konsiderohet e mërzitshme nga disa, ndërsa për të tjerët duket e një natyre të paqëndrueshme dhe të ndërprerë, dhe për këtë arsye është e pamundur të përcaktohet ndonjë mënyrë specifike e zbatimit të saj.

Gjithashtu është e nevojshme që punonjësit të kenë kompletimin e funksionimit të punës në tërësi dhe pjesë të përcaktuar të punës, d.m.th. kryerja e punës nga fillimi në fund me rezultate të dukshme. Atëherë punonjësit do të ndjejnë rëndësinë e punës së tyre. Koncepti i rëndësisë është i lidhur ngushtë me sistemin e vlerave të interpretuesit. Puna mund të jetë interesante dhe emocionuese, por njerëzit do të mbeten të pakënaqur derisa të mendojnë se puna e tyre është e rëndësishme dhe duhet bërë.

Është e nevojshme t'u jepet punonjësve më shumë pavarësi; ata duhet të marrin vendimet e tyre. Nëse vendimet merren nga njerëz të tjerë, të bësh një punë të mirë ka më pak gjasa të shihet si një shpërblim. Personi do të ndjejë se cilësia e punës varet nga korrektësia e këtyre vendimeve, dhe jo nga përpjekjet e tij. Nuk do të ketë asnjë ndjenjë "pronësie" të veprës. Reagimet duhet gjithashtu të përmirësohen për të siguruar që punonjësit të jenë të informuar për cilësinë e punës së tyre. Efektiviteti i reagimeve varet nga integriteti i punës. Është shumë më e lehtë të japësh reagime mbi rezultatet e "punës së përfunduar" sesa për një fragment të veçantë të saj. Rëndësia e reagimeve është e qartë. Njerëzit duhet të dinë se sa mirë po e bëjnë punën e tyre. Megjithatë, reagimet më të mira ndodhin kur vetë punonjësit kontrollojnë cilësinë e punës së tyre.

Njerëzit punojnë kryesisht për të kënaqur nevojat e tyre ekonomike. Dhe meqenëse një sondazh mbi besnikërinë e punonjësve tregoi se 42% do të dëshironin të përmirësonin pagat, është e nevojshme të zhvillohen skemat e bonuseve dhe bonuseve, të merret parasysh kontributi personal i secilit për kauzën e përbashkët dhe të aplikohet motivimi ekonomik për punën e bërë mirë dhe të përfunduar. Është e nevojshme që shpërblimi shtesë (premi ose bonus) të bazohet në rezultatet e punës.

Sistemi i shpërblimit dhe shpërblimi për punonjësit e OJSC Gazenergobank duhet të korrespondojnë me qëllime të tilla ekonomike si sigurimi i një shpërndarjeje të drejtë të përfitimeve materiale, arritja e punësimit të plotë të punonjësve, stimulimi i sjelljes produktive të punonjësve, etj.

Detyra e punonjësve të OJSC "Gazenergobank" duhet të përfshijë jo vetëm komunikim kompetent dhe të rehatshëm me klientin në lidhje me shërbimet dhe produktet e Bankës, por edhe të sigurojë që biznesi i sipërmarrësit që kontakton të jetë i suksesshëm dhe i begatë. Nga kjo varet zhvillimi i bankës, punonjësit dhe klientët e bankës duhet të jenë një.

Duke kuptuar se përmbushja e misionit dhe arritja e qëllimeve është e mundur vetëm në një ekip të vetëm, të mirëkoordinuar dhe produktiv të njerëzve me mendje të njëjtë, punonjësit e bankës duhet të kenë të drejta të barabarta si anëtarë të të njëjtit ekip:

· Të mbështesin emocionalisht njëri-tjetrin, pavarësisht dallimeve politike dhe estetike në pikëpamje;

· Shprehni lirisht ndjenjat tuaja;

· Shprehni mendimin, këndvështrimin tuaj, pavarësisht nëse të tjerët janë dakord me të apo jo;

· Kritikoni idetë, jo njerëzit; ideja e askujt nuk është më e rëndësishme, të gjithë janë njëlloj të denjë për vëmendje dhe diskutim;

· Deklaroni hapur shfaqjen e një konflikti, kontaktoni ekipin për të shpjeguar qëndrimin e palëve në konflikt dhe për mbështetje në zgjidhjen e konfliktit;

· Mos shmangni, por zgjidhni konfliktet, duke mësuar prej tyre;

· Kryerja e një eksperimenti, duke pasur të drejtën për të gabuar dhe korrigjuar atë, duke kuptuar se procesi i punës krijuese është i gjatë dhe përmban paqartësi;

· Kontaktoni çdo punonjës të Bankës për ndihmë në çdo aspekt specifik të aktiviteteve të saj prodhuese dhe merrni këshilla të plota për këtë çështje.

Për t'u dhënë punonjësve të OJSC Gazenergobank mundësinë për të marrë pjesë më shumë në vendimmarrje në mënyrë që të ndihen të rëndësishëm.

Puna e personelit të menaxhuar siç duhet në OJSC Gazenergobank, një kulturë e zhvilluar korporative dhe një sistem i motivimit të punonjësve mund të ndikojnë ndjeshëm në produktivitetin e punonjësve.

Politika e personelit, duke përfshirë punësimin, promovimin dhe largimin nga puna të punonjësve, është një nga mënyrat kryesore për të ruajtur kulturën në një organizatë. Kur punësoni, punonjësit e mundshëm zgjidhen me kujdes. Kandidati për një pozicion plotëson një pyetësor të detajuar, i cili kontrollohet nga shërbimi i sigurisë; nëse ata japin rezultat pozitiv, atëherë bëhet një intervistë me Kryetarin e Bordit, pas së cilës merret një vendim përfundimtar për pranimin ose refuzimin e këtë pozicion.

3.2 Ndryshimi i kulturës së organizatës

Kultura e një organizate rezulton e pranueshme për një periudhë të caktuar kohe dhe kushtesh. Ndryshimet e kushteve të konkurrencës së jashtme, rregullimi i qeverisë, ndryshimet e shpejta ekonomike dhe teknologjitë e reja kërkojnë një ndryshim në kulturën e organizatës që nuk i plotëson kushtet e reja. Duhet shumë kohë për të krijuar një kulturë të re organizative pasi kultura e vjetër e korporatës rrënjoset në mendjet e njerëzve që mbeten të përkushtuar ndaj saj. Kjo punë përfshin formimin e një misioni të ri, qëllimet e organizatës dhe ideologjinë e saj, modelet e udhëheqjes efektive, përdorimin e përvojës nga aktivitetet e mëparshme, traditat dhe procedurat e rrënjosura, vlerësimin e efektivitetit të organizatës, strukturën e saj formale, hartimin e lokalet dhe ndërtesat etj.

Mundësia e ndryshimit të kulturës ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: kriza organizative, ndryshimi i udhëheqjes, fazat e ciklit jetësor të organizatës, mosha e saj, madhësia, niveli i kulturës, prania e nënkulturave. Një krizë organizative sfidon praktikat e vendosura të punës dhe hap mundësi për adoptimin e vlerave të reja. Shembuj të një krize mund të jenë përkeqësimi i pozicionit të organizatës, marrja e saj financiare nga një organizatë tjetër, humbja e klientëve të mëdhenj, depërtimi i konkurrentëve në tregun e organizatës, një ndryshim në menaxhim kontribuon në futjen e vlerave të reja. Por menaxhimi i ri në vetvete nuk garanton që punonjësit do të pranojnë vlerat e reja. Udhëheqësit e rinj duhet të kenë një vizion të qartë se çfarë mund të jetë organizata dhe autoritet.

Aftësia për të ndryshuar kulturën e një organizate varet kryesisht nga faza e ciklit të saj jetësor. Është më e lehtë të ndryshosh kulturën e një organizate gjatë periudhave të tranzicionit nga krijimi i saj në rritje dhe nga pjekuria në rënie. Kur një organizatë hyn në një fazë rritjeje, do të nevojiten ndryshime të mëdha. Kultura e organizatës nuk është ende e rrënjosur dhe punonjësit do të pranojnë ndryshime nëse:

) Suksesi i mëparshëm i organizatës nuk i plotëson kushtet moderne;

2) Punonjësit nuk janë të kënaqur me gjendjen e përgjithshme të punëve në organizatë;

) Imazhi i themeluesit (themeluesit) të organizatës dhe reputacioni i tij vihen në pikëpyetje.

Një mundësi tjetër për ndryshimin e kulturës ndodh kur një organizatë hyn në një fazë rënieje. Në këtë fazë, zakonisht janë të nevojshme reduktimet e stafit, uljet e kostove dhe masa të tjera të ngjashme, të cilat dramatizojnë gjendjen shpirtërore të punonjësve dhe tregojnë se organizata po përjeton një krizë. .

Pavarësisht nga faza e ciklit jetësor të një organizate, sa më e re të jetë, aq më pak të vendosura do të jenë vlerat e saj. Ndryshimi i kulturës ka më shumë gjasa në një organizatë të re. Është më e lehtë të ndryshosh kulturën në një organizatë të vogël, pasi ekziston një komunikim më i ngushtë midis menaxherëve dhe punonjësve, gjë që rrit mundësinë për të përhapur vlera të reja. Sa më e përhapur të jetë kultura në një organizatë dhe sa më i madh të jetë kohezioni i ekipit që ndan vlera të përbashkëta, aq më e vështirë është ndryshimi i kulturës. Një kulturë e dobët është më e ndjeshme ndaj ndryshimit sesa një e fortë. Sa më shumë nënkultura të ketë, aq më e madhe është rezistenca ndaj ndryshimit të kulturës dominuese.

Ndryshimi i kulturës kërkon një strategji specifike për menaxhimin e kulturës së organizatës. Ai përfshin: a) analizën kulturore, e cila përfshin një auditim të kulturës për të vlerësuar gjendjen e saj aktuale, krahasimin me kulturën e synuar (të dëshiruar) dhe një vlerësim të ndërmjetëm të elementeve të saj që duhen ndryshuar; b) zhvillimi i propozimeve dhe masave të veçanta. Edhe aty ku kushtet për ndryshim janë të favorshme, menaxherët nuk duhet të presin që organizata të adaptojë shpejt vlerat e reja kulturore. Procesi i ndryshimit të kulturës në një organizatë mund të zgjasë shumë.

konkluzioni

Bazuar në rezultatet e punës së kursit, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Ekzistojnë dy detyra themelore në zgjidhjen e të cilave zbulohet qëllimi kryesor i kulturës së korporatës:

sigurimin e unitetit të brendshëm dhe integrimin e punonjësve;

përshtatja e organizatës me kushtet e mjedisit të jashtëm socio-ekonomik.

Detyra e sigurimit të unitetit të brendshëm dhe integrimit të punonjësve rregullon proceset dhe marrëdhëniet brenda-organizative midis anëtarëve dhe departamenteve të organizatës përgjegjëse për efektivitetin e aktiviteteve të saj. Zgjidhja e këtij problemi kryhet në këtë proces:

krijimin e një sistemi komunikimi për shkëmbimin e informacionit dhe ndërveprimin profesional;

formimi i normave të komunikimit dhe ndërveprimit ndërpersonal, përcaktimi i nivelit të pranueshëm të hapjes në punë;

formimi i grupeve formale dhe joformale, përcaktimi i grupeve të tyre, përcaktimi i kufijve të tyre, vendosja e kritereve të hyrjes dhe anëtarësimit;

vendosja e modeleve të sjelljes së dëshirueshme dhe të padëshirueshme;

shpërndarja e statuseve në organizatë, vendosja e rregullave për marrjen, mbajtjen dhe humbjen e pushtetit.

Detyra e përshtatjes së një organizate me kushtet e mjedisit të jashtëm socio-ekonomik rregullon funksionimin e organizatës në kushte të konkurrencës së jashtme dhe rrethanave ekzistuese socio-ekonomike dhe politike. Procesi i përshtatjes së jashtme shoqërohet me gjetjen e një organizate në treg, duke arritur qëllimet e organizatës në kushtet e jashtme që ndryshojnë vazhdimisht në ndërveprimin me shtetin, partnerët, konkurrentët dhe konsumatorët.

Algoritmi klasik për zgjidhjen e këtij problemi është si më poshtë:

përcaktimi i misionit të organizatës, zgjedhja e një strategjie për përmbushjen e këtij misioni;

vendosjen e qëllimeve dhe objektivave specifike të organizatës, arritjen e tyre dhe pranimin nga punonjësit;

identifikimi dhe formimi i mjeteve dhe burimeve të përdorura për të arritur qëllimet e përcaktuara, zhvillimi i një strukture adekuate të funksionimit dhe menaxhimit të korporatës, optimizimi i sistemit të stimulimit;

zhvillimi i kritereve për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve, rezultateve individuale dhe grupore, krijimi i infrastrukturës së informacionit;

korrigjimi i aktiviteteve duke përdorur një sistem shpërblimesh dhe ndëshkimesh në përputhje me efektivitetin e kryerjes së detyrave të caktuara.

Mund të konkludojmë gjithashtu se kultura e korporatës bazohet në ato ide, pikëpamje dhe vlera themelore që ndahen nga anëtarët e organizatës. Ato mund të jenë krejtësisht të ndryshme, duke përfshirë në varësi të asaj që qëndron në thelb: interesat e organizatës në tërësi ose interesat e anëtarëve të saj individualë. Ky është thelbi që përcakton gjithçka tjetër. .

Elementet e përbërësve të kulturës së korporatës përfshijnë cilësitë e mëposhtme personale: një reagim pozitiv ndaj njerëzve në pushtet, një dëshirë për të konkurruar, aftësinë për të bindur, dëshirën për të luajtur rolin e një udhëheqësi joformal, tolerancë për punën rutinë administrative. Kultura e korporatës në një organizatë mund të formohet në katër mënyra:

veprimtari praktike afatgjatë.

aktivitetet e menaxherit ose pronarit.

formimi artificial i kulturës së korporatës nga specialistë të firmave konsulente,

përzgjedhja natyrore e normave më të mira. rregullat dhe standardet e prezantuara nga drejtuesi dhe ekipi.

Pra, kultura e korporatës përfaqëson një zonë të madhe fenomenesh në jetën materiale dhe shpirtërore të një ekipi: normat morale dhe vlerat që dominojnë atë, kodi i pranuar i sjelljes dhe ritualet e rrënjosura, traditat që janë formuar që nga formimi. të organizatës dhe ndahen nga shumica e punonjësve të saj. Një kulturë efektive e korporatës është mënyra më efektive për të lehtësuar ngarkesën e punës së një menaxheri. Ai, mundësisht me pjesëmarrjen e ekipit, përcakton qëllimin afatgjatë të ekzistencës së organizatës, krijon standarde të korporatës që duhet të respektohen për të arritur në mënyrë efektive këtë qëllim dhe bind punonjësit e organizatës për korrektësinë e këtyre qëllimeve dhe standardeve. .

Bibliografi

1. Aliev, V.G. Sjellja organizative / V.G. Aliev, S.V. Dokholyan. - M.: Shtëpia Botuese ZAO "Ekonomia", 2004.

2. Balandina, T. Përmirësimi i kulturës së korporatës në ndërmarrjet ruse / T. Balandina, Yu. Bychenko // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2007. - Nr.10. - F.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. prof. Shvandara V.A. Ekonomia e Ndërmarrjes: tekst shkollor /, botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: UNITET-DANA, 2003. - 718 f.

Demin, D. Kultura e korporatës - një mjet për larjen e trurit? / D. Demin // Menaxhimi i personelit. - 2008. - Nr. 6. - F.79 - 82.

Dobrolyubova V. Ndryshimi efektiv në kulturën e korporatës // Teknologjitë bankare nr. 1, 2002

3ankovsky A.N. Psikologjia organizative / Proc. manual për universitetet. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Sjellje organizative. Kompleksi i trajnimit dhe metodologjisë. - M.: Shtëpia botuese. Qendra EAOI, 2008. - 330 f.

Zeldovich. B.Z. Bazat e sjelljes organizative / B.Z. Zeldovich. - M.: Shtëpia botuese "Provimi", 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Organizimi si mjeti juaj. Mentaliteti rus dhe praktika e biznesit. / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M.: Botues Alpina, 2003.

Ivanov G.V., Teknologjia e përdorimit të metodës së intervistës në përzgjedhjen e personelit. - Manuali i Menaxhimit të Personelit, 2002, Nr.6, faqe 100 - 109.

Kuznetsova N.V. Algoritmi për zhvillimin e politikës së personelit të ndërmarrjes. - Manuali i Menaxhimit të Personelit, 2002, Nr.2, faqe 12 - 24.

Magura, M.I. Kultura e korporatës si një mjet për zbatimin e suksesshëm të ndryshimeve organizative / M.I. Magura // Menaxhimi i personelit. - 2002. - Nr 1. - F.24 - 29.

Milner, B.Z. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - M.: INFRA-M, 2009 - 864 f.

Myasoedova, T.G. Kultura korporative e korporatave ruse / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2009. - maj-qershor (nr. 3). - Fq.139 - 144.

Reznik, S.D. Sjellja organizative / S.D. Rezniku. - M.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Koncepti i origjinës dhe thelbit të kulturës së korporatës / O. Rodin - M.: Shkolla e Biznesit e Universitetit Shtetëror të Moskës, 2002 Sergeev A.M. Sjellja organizative: tekst shkollor/. - M.: Qendra botuese "Akademia", 2005. - 288 f.

Smirnov E.A. Bazat e teorisë së organizimit. Libër mësuesi për universitetet. - M.: "Auditi", UNITET, 1998. - 375 f.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. Menaxhimi i burimeve njerëzore në zbatimin e projektit: Metodologjia dhe përvoja. M.: ROEL, 2002.

Shane E., Kultura organizative dhe udhëheqja - Shën Petersburg: "Peter", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Formimi kompetent i një kulture të korporatës premton suksesin e kompanisë, dhe puna budalla dhe kaotike në këtë drejtim është e mbushur me vetëm një humbje energjie dhe kohe. Fatkeqësisht, jo çdo sipërmarrës dhe pronar i kompanisë e kupton se si ta zbatojë atë siç duhet në ndërmarrjen e tyre. Ne do t'ju tregojmë menjëherë se si të siguroheni që ky mjet të përmbushë qëllimin e tij kryesor - të bashkojë ekipin, të rrisë produktivitetin e punonjësve dhe të ndikojë në imazhin pozitiv të markës.

është një bashkim parimesh dhe rregullash themelore që do të punojnë për të bashkuar ekipin, për të rritur efikasitetin e punës së secilit dhe për të zhvilluar markën dhe imazhin.

Zhvillimi i kulturës korporative të një organizate padyshim që ka një efekt pozitiv në prosperitetin e çdo organizate moderne.

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në krijimin e kulturës korporative të një kompanie:

• Imazhi i një lideri brenda një organizate është ndikimi i personalitetit të pronarit.
• Drejtimi i biznesit ose prodhimit.
• Atmosfera e brendshme në ekip.
• Kërkesat e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.
• Faza e zhvillimit të organizatës.

Në mënyrë që kompania të përmirësohet nga jashtë, duke formuar një markë konkurruese dhe të fortë, pronari duhet të kujdeset edhe për imazhin e brendshëm dhe besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë.

Fazat e krijimit dhe zhvillimit:

• Analiza e misionit, parimeve dhe standardeve të menaxhimit të organizatës që ekzistojnë aktualisht.
• Bazuar në analizën, duhet të shkruhet Kodi i Korporatës së kompanisë.
• Standardizimi i formave, metodave, normave dhe mjeteve të punës së korporatës në një organizatë të caktuar, zhvillimi i projekteve.
• Futja graduale e vlerave të korporatës, misionet në jetën e personelit, përdorimi i teknikave të tilla si mbajtja e ngjarjeve të përbashkëta, përgëzimi i njerëzve të ditëlindjes dhe krijimi i projekteve.
• Zbatimi aktiv i projekteve të dakorduara.
• Marrja e reagimeve nga punonjësit e kompanisë.
• Rregullimet e projektit dhe ri-zbatimi, i ndjekur nga analiza dhe një plan ngjarjesh të rënë dakord për gjashtë muaj deri në një vit.

Sa i përket analizës së kulturës ekzistuese të korporatës, ajo duhet të kryhet në fushat e mëposhtme:

• Vlerat prioritare të organizatës.
• Simbolizmi, markimi.
• Traditat e kompanisë.
• Rregullat e sjelljes gjatë orarit të punës.
• Punonjësit kryesorë të organizatës janë "heronj".
• Ndërtimi i një marke dhe puna për prosperitetin e saj.

Metodat për formimin e një kulture të korporatës fillojnë me zhvillimin e një kodi të korporatës. Ky dokument përshkruan të gjitha pikat kryesore që do të bëhen baza (skelet) për zhvillimin e kulturës korporative të kompanisë.

Kodi i Korporatës përcakton pikat kyçe mbi të cilat ndërtohet më pas kultura e korporatës e kompanisë:

• Misioni dhe vlerat.
• Strategjia e zhvillimit.
• Drejtimet specifike të zhvillimit.
• Rregullat dhe parimet e komunikimit në proceset e biznesit dhe kalimin e korporatës.
• Markimi i imazhit, simbolika.
• Traditat brenda ekipit.

Qëllimi dhe rezultati pozitiv i punës së mundimshme për të krijuar një kulturë korporative është, natyrisht, besnikëria dhe angazhimi i sinqertë i punonjësve ndaj markës së kompanisë, besimi në zhvillimin e saj dhe motivimi për të punuar drejt arritjes së këtij qëllimi.

Zhvillimi i një skeme të kulturës së korporatës për një ndërmarrje nuk është një garanci suksesi. Është shumë e rëndësishme të ruash dhe të “ushqesh” vazhdimisht mjedisin e brendshëm me përbërësit e nevojshëm. Vlerat thelbësore dhe stili i punës duhet të jenë të dukshme në fazën e përzgjedhjes së punonjësve të kompanisë.

Për të arritur këtë qëllim, përdoren metodat e mëposhtme:

• Branding në kompani (karcieri me markë, veshje për punonjësit, dhurata për punonjësit).
• Media e brendshme e korporatës.
• Standardet (kodi i veshjes, urimet, ushqimi falas).
• Trajnimi i personelit (trajnime, seminare).
• Motivimi jo material (konkurse, konkurse, nxitje e iniciativës, certifikata, bord nderi).
• Program besnikërie për punonjësit e kompanisë (zbritje, bonuse, programe sociale, privilegje për punonjësit më të mirë).
• Programet familjare.
• Ndërtimi i ekipit (sportive, ngjarje kulturore, bamirësi të përbashkëta, evente korporative, që padyshim ndikon në forcimin e ekipit).

Kur formohet një kulturë korporative në një ndërmarrje industriale ose në një kompani tregtare, roli i personalitetit të liderit dhe pjesëmarrja e tij në programe është shumë e rëndësishme. Gjithashtu, vëmendje maksimale duhet t'i kushtohet klimës psikologjike në ekip dhe nuk duhet të anashkalohen problemet e ndërveprimit dhe komunikimit midis punonjësve.

Kultura e korporatës po luan një rol gjithnjë e më të rëndësishëm në zhvillimin e kompanive ruse. Është një mjet vërtet i fuqishëm që ju lejon të arrini qëllimet tuaja së bashku.

Duke marrë parasysh problemet e kulturës organizative të Meru LLC, ne mund të propozojmë metoda të reja për riorganizimin e kulturës organizative, të cilat do ta kthejnë atë në një ekip të fuqishëm njerëzish me mendje të njëjtë, profesionistë që punojnë për të mirën e misionit të përbashkët të Meru LLC për të. të arrijë qëllimet e saj.

Le të shqyrtojmë masat kryesore për zhvillimin e kulturës organizative të një ndërmarrje.

1. Stimujt materiale për punonjësit nuk janë gjithmonë një metodë efektive e motivimit, prandaj stimujt moralë luajnë një rol të rëndësishëm për të siguruar që stafi të jetë i interesuar për rezultatet e punës së tyre. Për të përmirësuar sistemin e motivimit në Meru LLC, është e nevojshme të krijohet një sistem për zgjedhjen e personelit për pozicionet e menaxherëve, si dhe shefat dhe specialistët kryesorë. Të krijohet një sistem i unifikuar për përzgjedhjen e kandidatëve përmes testimit profesional dhe psikologjik dhe, në bazë të rezultateve të testimit, të përzgjedhet personeli për pozicionet drejtuese në kushte të barabarta për të gjithë aplikantët. Dhe gjithashtu merrni parasysh përvojën dhe aftësitë, meritat dhe çmimet e fituara nga punonjësit e Meru LLC, të cilat do t'i ndihmojnë ata të ngjiten në shkallët e karrierës.

Falë përmirësimit të sistemit të përzgjedhjes së personelit, punonjësit e Meru LLC do të kenë një nxitje për të arritur merita në punën e tyre, ku motivuesi kryesor do të jetë avancimi në karrierë. Dhe kjo do të thotë njohje dhe respekt nga kolegët dhe menaxhmenti, i cili do ta ngrejë punonjësin në sytë e punonjësve të tjerë dhe do të inkurajojë punonjësit e tjerë të arrijnë sukses të ngjashëm. Në këtë rast, si punonjësi i zakonshëm ashtu edhe menaxhimi i Meru LLC do të kenë sukses, pasi kjo do të rrisë efikasitetin, inovacionin e ideve dhe vetëdijen e punonjësit se kjo organizatë është krijuar vetëm për të. Aty ku ai mund të realizojë veten si individ, të përdorë potencialin e tij dhe në këtë mënyrë kënaqësinë e brendshme nga puna në Meru LLC.

2. Një program për vlerësimin e performancës së punonjësve dhe futjen e një sistemi efektiv të shpërblimeve dhe asistencës financiare për punonjësit. Çdo punë duhet vlerësuar. Dhe çdo sukses shoqërohet domosdoshmërisht me shpërblime apo inkurajim. Për shembull, në departamentet ku kryhet puna e drejtpërdrejtë me klientët, është e mundur të shpërblehen punonjësit për një numër më të madh klientësh të tërhequr, për shembull, në muaj. Dhe nxitja për menaxherët duhet të jetë një përqindje e caktuar ose bonus ndaj pagës mujore. Këtu rezultati do të varet nga secili punonjës, dhe Meru LLC merr përfitime në formën e klientëve të tërhequr, në këtë mënyrë kjo do të ndikojë edhe në fitimin përfundimtar.

3. Një program për rritjen e motivimit dhe reduktimin e qarkullimit të stafit duke përmirësuar sigurimet shoqërore. Përveç sigurimit të detyrueshëm shëndetësor për të gjithë punonjësit, për punonjësit e dalluar, ju mund të ofroni anëtarësim në palestër, pishinë dhe një udhëtim në një sanatorium parandalues. Mund të organizohen edhe dalje për fëmijët e punonjësve, të cilat do të kenë një ndikim pozitiv në marrëdhëniet familjare të stafit dhe për rrjedhojë edhe në vetë punonjësit.

4. Organizimi i aktiviteteve të kohës së lirë është shumë i rëndësishëm për formimin e një fryme korporative dhe një ekipi koheziv pune, sepse vetëm një ekip i lidhur ngushtë mund ta çojë idenë e liderit të tij në majat e suksesit.

Një ekip që është i bashkuar dhe merr frymë me një frymë të përbashkët është i aftë të bëjë bëmat në punë; nuk shpërqendrohet nga ndërtimi i marrëdhënieve midis kolegëve - funksionon si një mekanizëm i vetëm. Prandaj, është e nevojshme të sigurohet një frymë e tillë korporative midis të gjithë punonjësve të organizatës.

Fryma e korporatës dhe një ekip koheziv pune fillojnë me mjedisin brenda kompanisë: me kulturën e marrëdhënieve midis personelit në nivele të ndryshme dhe me menaxhmentin, me qëndrimin respektues të shefave ndaj vartësve të tyre. Për të zbatuar këtë program, është e nevojshme të krijohet një mjedis informal në të cilin të gjithë punonjësit e Meru LLC do të kalojnë një kohë të këndshme.

Për ta bërë këtë, është e nevojshme që rregullisht të organizohen shëtitje në një atmosferë miqësore, për shembull: udhëtime jashtë qytetit, në pikniqe dhe në natyrë, të cilat do të ndihmojnë në zbutjen e pengesës profesionale midis punonjësve të zakonshëm dhe ekipit drejtues të Meru LLC. Kjo do të ofrojë një mundësi për t'u njohur më mirë me njëri-tjetrin, për të krijuar kontakte me kolegët dhe, për më tepër, për të krijuar një atmosferë miqësore. Gjatë takimeve të tilla, ju mund të organizoni lojëra ekipore që do t'i ndihmojnë të gjithë të ndihen si një lidhje e nevojshme në ekipin e tyre, t'i mësojnë ata të punojnë dhe të arrijnë sukses së bashku. E gjithë kjo është një avantazh i madh i mbajtjes së ngjarjeve të tilla, dhe sigurisht, punonjësit e frymëzuar do të mund të ndihen sikur janë në një familje ku ata janë të dashur dhe të vlerësuar.

Prandaj, çështja e mbajtjes së ngjarjeve të korporatave duhet të trajtohet me mend dhe me përgjegjësi, pasi kjo është një nga metodat efektive për bashkimin e të gjithë punonjësve të Meru LLC në një tërësi. Kjo rrit ndjeshëm frymën e korporatës së punonjësve dhe përmirëson punën e tyre ekipore në dobi të arritjes së qëllimeve të përbashkëta të organizatës.

5. Programi mbështetës për profesionistët e rinj. Duke zhvilluar kulturën organizative, Meru LLC duhet të mbështesë jo vetëm iniciativën e punonjësve të saj në zbatimin e projekteve afatshkurtra dhe afatgjata që synojnë forcimin e frymës së korporatës dhe krijimin e një qasjeje inovative ndaj zhvillimit, por edhe dëshirën e punonjësve për të trajnuar specialistë të rinj dhe të rinj dhe të rinj. transferimi i njohurive dhe përvojës.

Për të bashkuar specialistët e rinj, menaxhmenti i Meru LLC mund të krijojë një njësi të vogël të përbërë nga punonjës "të vjetër" me përvojë, të cilët do të ndihmojnë në krijimin e kushteve të favorshme për përshtatje, zhvillim profesional dhe personal, si dhe organizimin e aktiviteteve të kohës së lirë për punonjësit e Meru LLC. Sepse në çdo shoqëri ndihma e ndërsjellë është e rëndësishme, duke ndihmuar punonjësit e rinj të kuptojnë rëndësinë e tyre dhe gradualisht të kalojnë procesin e përshtatjes në organizatën e re.

Divizioni për mbështetjen e specialistëve të rinj do të ndihmojë në përgatitjen dhe ndihmën në zbatimin e propozimeve për aspekte të ndryshme të aktiviteteve profesionale të specialistëve të rinj të Meru LLC, duke përfshirë përmirësimin e motivimit, përmirësimin e kushteve të punës dhe politikën e personelit të menaxhimit të Meru LLC në lidhje me tek specialistët e rinj. Sepse është shumë e rëndësishme të tregohet mbështetje dhe ndihmë organizative në zbatimin e nismave krijuese të punonjësve të rinj.

Meqenëse specialistët e rinj që kanë ardhur në organizatën e re do të ndihen të shtrënguar, si në komunikim ashtu edhe në veprime, për mbështetje fillestare, përfshijini ata në pjesëmarrjen në organizimin e ngjarjeve kulturore të Meru LLC, duke përfshirë mbajtjen e ngjarjeve sportive, organizimin e kohës së lirë dhe rekreacionit. për specialistët e rinj të Meru LLC.

Organizimi dhe mbajtja e konferencave, tryezave të rrumbullakëta dhe informimeve për specialistët e rinj të Meru LLC do t'ju ndihmojë të përshtateni shpejt dhe të arrini shpejtësinë, si dhe të njiheni me kulturën e kompanisë, e cila përfshin klimën, vlerat, stilin, marrëdhëniet në këtë. organizimi. Në fund të fundit, çdo kompani ka karakteristikat e veta, ritualet e veta, format e respektit, mënyrat e sjelljes në shoqëri, filozofinë.

Në fund të fundit, identifikimi i plotë i një punonjësi me kompaninë do të thotë që ai jo vetëm të kuptojë idealet e kompanisë, të ndjekë qartë rregullat dhe normat e sjelljes në organizatë, por edhe nga brenda pranon plotësisht vlerat e korporatës. Në këtë rast, vlerat kulturore të organizatës bëhen vlera individuale të punonjësit, duke zënë një vend të fortë në strukturën motivuese të sjelljes së tij.

Zbatimi i një mbështetjeje të tillë për specialistët do të ndihmojë në krijimin e marrëdhënieve midis kolegëve. Por nuk duhet të harrojmë se për të përshtatur vlerat ekzistuese, të testuara nga praktika korporative, një punonjës duhet të jetë fleksibël, punëtor, i shoqërueshëm dhe, natyrisht, duhet të dijë dhe kuptojë të gjitha nuancat dhe hollësitë e formimit të një kulture organizative në Meru LLC "

6. Programi për të mbështetur iniciativën e punonjësve. Meqenëse individët më karizmatikë japin kontributin më të madh në ruajtjen dhe zhvillimin e kulturës organizative, metoda e mbajtjes së iniciativës së punonjësve është një pjesë integrale e përmirësimit të kulturës organizative. Dhe në këtë rast, iniciativa në asnjë rast nuk duhet të ndëshkohet, por anasjelltas.

Prandaj, menaxhmenti i Meru LLC duhet të jetë më besnik ndaj vartësve të tij, të jetë në gjendje të dëgjojë mendimet e punonjësve të tjerë dhe të marrë parasysh iniciativën. Sesionet e trajnimit për personelin drejtues, si dhe agjitacioni për menaxhimin anti-burokratik në organizatë, mund të ndihmojnë në këtë. Sepse një kompani që bazohet në përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale, ngritjen e shpirtit korporativ të punonjësve dhe zhvillimin e vlerave të korporatës. Kjo do të thotë, një organizatë e bazuar në njerëz, ku të gjithë punonjësit nuk janë vetëm kolegë, por anëtarë të një familjeje të madhe dhe miqësore - nuk ka vend për një strukturë rreptësisht hierarkike të menaxhimit.

Një program i tillë për të mbështetur iniciativën e punonjësve do të ndihmojë në krijimin e një ekipi të fuqishëm njerëzish me mendje të njëjtë që thithin të njëjtin ajër, dhe gjithashtu do të forcojë kulturën ekzistuese organizative, qëllimi kryesor i së cilës është të ndihmojë punonjësit të kryejnë detyrat e tyre në organizatë në mënyrë më produktive dhe të marrin kënaqësi më të madhe prej saj.

Programi për zhvillimin e marrëdhënieve ndërpersonale ndërmjet punonjësve, administratës dhe organizatave publike. Zhvillimi i këtij programi do të ndihmojë në krijimin e marrëdhënieve jo vetëm brenda organizatës, por edhe jashtë saj.

Për zbatimin e këtij programi, është e mundur të organizohet një fondacion bamirësie, Meru LLC, me pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve. Këto takime duhet të mbahen në territorin e institucioneve bamirëse për të ofruar mbështetje materiale dhe morale për jetimët, pensionistët dhe invalidët. Sigurisht, mbështetja e organizatave publike dhe ofrimi i ndihmës bamirëse për ata që kanë nevojë jo vetëm që do të përmirësojë marrëdhëniet, por gjithashtu do t'i japë rëndësi çdo punonjësi të Meru LLC për të tjerët dhe gjithashtu do të rrisë autoritetin e Meru LLC.

7. Programi për reduktimin e qarkullimit të stafit. Vetë zbatimi i programeve të mëparshme do të reduktojë ndjeshëm qarkullimin e stafit. Në fund të fundit, një organizatë në të cilën një punonjës ndihet i nevojshëm, në të cilën ai është i mbrojtur socialisht, ku merret parasysh mendimi i tij dhe dëgjohen sugjerimet, ku çdo iniciativë mirëpritet dhe inkurajohet suksesi, ku një person mund të punojë me kënaqësi dhe ku kompania është një forcë e madhe e aftë për të arritur sukses falë punës së përbashkët dhe të mirëorganizuar. E gjithë kjo është pasojë e një kulture të mirë organizative, e cila nga ana tjetër është forca kryesore e një organizate të suksesshme sot.

8. Edukimi dhe trajnimi i korporatës. Propozohet të zhvillohen ngjarjet e mëposhtme të trajnimit që synojnë krijimin e një kulture efektive korporative të Meru LLC.

Programi i trajnimit: Kultura e korporatës: ndërtimi i dallimeve konkurruese të kompanisë.

Audienca: Drejtuesit e divizioneve strukturore të kompanisë

Formati i trajnimit: 2 ditë (16 orë)

Objektivat e trajnimit: zhvillimin e aftësive në menaxhimin e kulturës së korporatës, zhvillimin e teknologjive diagnostikuese, formimin dhe ruajtjen e kulturës së korporatës në një kompani/divizion që synon rritjen e konkurrencës së kompanisë.

Detyrat:

1. Studioni rolin e kulturës së korporatës në drejtim të motivimit të punonjësve dhe ndikimin e saj në suksesin e biznesit.

2. Përcaktoni ndikimin e vlerave dhe pikëpamjeve të liderit të organizatës në kulturën e korporatës.

3. Studioni ndikimin e kulturës së korporatës në çdo fazë të zhvillimit të kompanisë, rolin e saj në motivimin e stafit dhe, si rezultat, në ndërveprimin e punonjësve me klientët dhe partnerët.

4. Punoni mbi teknologjitë për transmetimin e filozofisë dhe vlerave të kompanisë te personeli i linjës.

5. Prezantoni mekanizmat dhe teknologjitë për futjen dhe transformimin e kulturës së brendshme, si dhe rolin dhe veprimet e liderëve në këto transformime.

Plani:

1. Prezantimi i pjesëmarrësve. Pasqyrë e parimeve të trajnimit

2. Ushtrimi: Pesë mjete për kopjimin e konkurrentëve: produkti, teknologjia, strategjia teknike dhe e prodhimit, marketingu, kultura dhe filozofia.

3. Blloku teorik: Vendi i kulturës së korporatës në strukturën dhe aktivitetet e organizatës. Elementet e kulturës së korporatës. Nivelet e kulturës së korporatës.

4. Diagnostifikimi i shprehur i kulturës së korporatës.

5. Stuhi mendimesh: "A është e mundur të ndryshohet kultura (qëndrimi i punonjësve ndaj punës dhe ndaj njëri-tjetrit)?"

6. Lojë biznesi: “Çfarë është rritur” në strukturën tuaj? Analiza e kulturës ekzistuese të korporatës, metodat e vlerësimit dhe korrigjimit të saj.

7. Ushtrimi: “Artefaktet nga jeta e një kompanie”.

8. Blloku teorik: Vlerat e korporatës dhe ideologjia e organizatës: për çfarë punon ekipi.

9. Rasti: Si ta shndërroni një ekip të demoralizuar në një ekip njerëzish me mendje të njëjtë.

10. Blloku teorik: Struktura e kulturës së korporatës sipas E. Shein. Si krijohet kultura e korporatës: fazat dhe procedurat kryesore.

11. Lojë-diskutim: "Misioni dhe vlerat e deklaruara të kulturës së korporatës" (A janë të nevojshme misioni dhe vlerat e kompanisë: pro dhe kundër).

12. Rasti: “Fytyra dhe mbrapa” (përputhja me imazhin e deklaruar të organizatës dhe kulturën ekzistuese të korporatës).

13. Blloku teorik: Cilësimet bazë të kulturës së korporatës, ndikimi i kulturës së korporatës në faza të ndryshme të zhvillimit të kompanisë.

14. Ushtrimi: “Skulpturë e Kompanisë”.

15. Lojë biznesi: Cila kulturë korporative është e duhura për kompaninë tuaj: zhvillimi i një modeli optimal.

16. Duke përmbledhur ditën.

1. Blloku praktik: Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës.

2. Blloku teorik: Katër lloje kulturash sipas Quinn.

3. Lojë biznesi: "Diagnostifikimi i llojit të kulturës".

4. Blloku praktik: Zhvillimi i një plani për futjen e elementeve të reja të kulturës së korporatës dhe zhvendosjen e elementeve të padëshiruar.

5. Blloku teorik: Sistemi motivues dhe stimujt jomaterialë si mjet për futjen e kulturës së korporatës. Llojet e punonjësve sipas McGregor.

6. Ushtrimi: “Përgjegjësia”.

7. Ushtrimi: Zhvillimi i një projekti motivues për një nga punonjësit e vështirë, por të rëndësishëm të kompanisë suaj.

8. Blloku praktik: Teknikat e punës me shkatërruesit e kulturës.

9. Mini-rast: Si të kapni elementet themelore të kulturës së korporatës.

10. Blloku praktik: PR e brendshme: si t'i bëjmë vlerat dhe objektivat e korporatës të njohura në mesin e punonjësve.

11. Lojë biznesi: "Hapat e liderit".

12. Përfundimi i seminarit. Shkëmbim mendimesh dhe përfundimesh.

Programi i trajnimit: Formimi dhe kohezioni i një ekipi

Audienca: Ekipi i Meru LLC

Formati i trajnimit: 1 ditë (6 orë)

Qëllimi i trajnimit: Rritja e koherencës së punës së ekipit për shkak të ndërgjegjësimit të pjesëmarrësve për veten si pjesë e ekipit, shfaqjes së një kuptimi më të qartë të qëllimeve dhe objektivave të ekipit dhe rolit të tyre në arritjen e tyre dhe forcimit të besimit te partneri.

Temat kryesore:

Ndërveprimi ndërpersonal në një grup. Distanca personale, pëlqimet dhe preferencat.

Faktorët e kohezionit në grup.

Qasja ekipore për zgjidhjen e problemeve.

Kreativiteti në grup dhe individual.

Kultura e korporatës si faktor në rritjen e kohezionit.

Për më tepër:

Analizohen situatat që u krijuan në grup ose të “provokuara” gjatë procesit mësimor;

Aftësitë e fituara konstruktive të sjelljes interpretohen dhe transferohen në realitet;

Nxitet ndërgjegjësimi për sjelljen e zakonshme të rolit në grup dhe mënyrat për të rritur efektivitetin e tij.

Metodat e punës:

Punoni në mikro-grupe për tema specifike.

Metoda e analizës së videos (me kërkesë të klientit).

Lojëra me role dhe ushtrime në grup.

Ushtrime për të ndryshuar vëmendjen, për të ndryshuar disponimin emocional, për të lehtësuar stresin psikologjik.

Në fund të trajnimit është planifikuar të rritet kohezioni ekipor dhe të përmirësohet cilësia e ndërveprimit në grup.

Programi i trajnimit: Kultura e korporatës dhe aftësitë e komunikimit

Kultura dhe komunikimi i korporatës është një sistem i tërë i lidhjeve ndërfunksionale dhe personale të një organizate. Programi i propozuar është një trajnim kushtuar problemeve të komunikimit të biznesit. Programi shqyrton teknologjitë për komunikim efektiv në procesin e zbatimit të projekteve të korporatës në nivelet: menaxher - vartës, ekip menaxherial, ndërveprim ndërfunksional, komunitete profesionale të korporatave, etj.

Audienca: Ekipi i Meru LLC

Formati i trajnimit: 3 ditë (36 orë)

Qëllimi i trajnimit: Ofroni pjesëmarrësve të trajnimit baza teorike dhe aftësi praktike për komunikim efektiv.

Objektivat e trajnimit:

T'u mësojë pjesëmarrësve të trajnimit teknika për komunikim efektiv;

Të zhvillojë aftësitë e komunikimit;

Zhvilloni aftësitë e të dëgjuarit aktiv;

Të zhvillojë aftësitë bazë në arritjen e mirëkuptimit të ndërsjellë ndërmjet pjesëmarrësve në trajnim.

Temat kryesore të trajnimit:

Struktura e përgjithshme dhe algoritmi i dialogut.

Teknikat për vendosjen dhe mbajtjen e kontaktit.

Teknikat e orientimit të problemit.

Teknika për tërheqjen dhe ruajtjen e vëmendjes.

Teknika për të niveluar tensionin në një bisedë.

Llojet e sjelljes verbale.

Komunikim joverbal.

Llojet e reagimeve dhe vetitë e tyre.

Metodat për ndërtimin e fazës përfundimtare të dialogut.

Teknika e dialogut për nga përmbajtja.

Trajnimi përdor gjerësisht metoda aktive të të mësuarit, duke përfshirë lojën me role dhe analizën e veprimit, diskutimet në grup, studimet e rasteve, etj.

Programi i trajnimit: Zhvillimi i marrëdhënieve në një ekip

Audienca: Ekipi i Meru LLC

Formati i trajnimit: 1 ditë (6 orë)

Qëllimi i trajnimit: përshtatja më e shpejtë dhe më efektive me çdo ekip dhe ndryshimet e tij; vlerësimi operacional i ekipit - struktura e tij dhe marrëdhëniet e brendshme; përcaktimi i rolit tuaj efektiv në ekip.

Në programin e trajnimit:

1. Rasti “Struktura e ekipit”.

2. Rasti “Udhëheqësi dhe rolet në një ekip”.

3. Rasti “Unë jam shefi, ti je budalla”.

4. Përcaktimi i qëllimit tuaj për të komunikuar me këtë ekip.

5. Konflikologji kolektive: lavjerrës, volant, ujë, jastëk dhe hamsterë.

6. Metodat e motivimit në një ekip.

7. Hirushja kolektive.

8. Modelet sociale të grupeve.

9. Perspektiva, ekipi dhe profesionalizmi.

10. Interesi si forcë lëvizëse.

11. Test “Roli im në ekip”.

Rezultati i trajnimit: Aftësia për t'u sjellë në mënyrë efektive dhe korrekte (nga pikëpamja e qëllimit të të qenit në një ekip) në çdo ekip, për të zgjidhur çdo situatë të vështirë pa dëmtuar veten.

Organizimi dhe kryerja e trajnimeve për formimin e fuqisë punëtore të Meru LLC do të kërkojë të gjithë koston: 103,000 rubla.

Plani i veprimit për formimin dhe zbatimin e kulturës së korporatës në Meru LLC do të jetë si më poshtë.

Tabela 3.1.

Plani i zbatimit të kulturës së korporatës për vitin 2017

Kështu, programi për krijimin e kulturës korporative të Meru LLC do të zgjasë 7 muaj dhe kostoja e zbatimit të tij do të jetë gjithsej 166,500 rubla. Plani i veprimit i zhvilluar do të lejojë zbatimin e kodit të kulturës së korporatës brenda 3 viteve. Kjo punë duhet të jetë e vazhdueshme, e vëmendshme dhe shumë korrekte.

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

Institucion arsimor shtetëror

arsimin e lartë profesional

"Universiteti Shtetëror i Hapësirës Ajrore Siberiane me emrin Akademik M.F. Reshetnev"

Fakulteti Biznesit ndërkombëtar

Pranohet për mbrojtje

Shefi i departamentit

biznesit ndërkombëtar

Doktor i Ekonomisë, Profesor Belyakova G.Ya.

(F.I.O., diplomë akademike, titull akademik)

______________________

(nënshkrimi)

SHËNIM SHPJEGUES

për punën përfundimtare kualifikuese

në temën e:

student i diplomuar në grup BMSh-42 Bulakh D. N.

(grupi) (emri i plotë) (nënshkrimi)

mbikëqyrës

kontroll standard Bondareva E. I.

(diplomë akademike, titull akademik) (emri i plotë) (nënshkrimi)

Krasnoyarsk 2008

E MIRATUA

Shef i Departamentit të Biznesit Ndërkombëtar. Departamenti Belyakova G.Ya.

"___"_________________2008

USHTRIMI

për përgatitjen e punës përfundimtare kualifikuese

Zhvillimi i masave për të përmirësuar kulturën e brendshme të korporatës së kompanisë së udhëtimit "Tez Tour"

(emri i temës së punës përfundimtare)

miratuar me urdhër universiteti datë _____________________ Nr.

1. Afati i fundit për studentin për të dorëzuar punimin e përfunduar 20.05.08

2. Të dhënat fillestare për punë burime letrare, të dhëna statistikore

Hyrje, 1. Aspekte teorike dhe metodologjike të formimit të kulturës së korporatës në një ndërmarrje moderne, 2. Kultura e korporatës si faktor i efikasitetit dhe stabilitetit të një ndërmarrje turistike, 3. Zhvillimi i kulturës organizative në ndërmarrje. TEZ TOUR, Përfundim, Lista e burimeve të përdorura.

4. Lista e materialit grafik Numri i tabelave - 4, numri i figurave - 3

5. Data e lëshimit të aplikimit

____________________________________________________

Mbikëqyrësi_____________________________________

(nënshkrimi)

Pranoi detyrën për ekzekutim________________________________

nenshkrimi i studentit_________________________________

Universiteti Shtetëror i Hapësirës Ajrore Siberiane me emrin Akademik M.F. Reshetnyova

Fakulteti Biznesit ndërkombëtar

Departamenti Biznesit ndërkombëtar

Rishikimi

Mbikëqyrës shkencor

për punën përfundimtare kualifikuese

Student(ët) Bulakh D.N. mirë 4 grupi BMSH-42

Mbikëqyrësi Doktor i Ekonomisë, Profesor Belyakova G. Ya.

(F.I.O., diplomë akademike dhe (ose) titull akademik, pozicion)

Subjekti Zhvillimi i masave për të përmirësuar kulturën e brendshme të korporatës së kompanisë së udhëtimit "Tez Tour"

Universiteti Shtetëror i Hapësirës Ajrore Siberian

Me emrin e akademikut M.F. Reshetnyova

Instituti i Menaxhimit dhe Teknologjive Sociale

RISHIKIM - rishikim

Drejtues i punës _________________________________________________

mbiemri, inicialet, grada

në lidhje me punën përfundimtare kualifikuese të studentit ____________________ grupi _______

mbiemri, inicialet

______________________________________________________________________

fakulteti ________________________________________________________________

"_____"___________________ 200 g.

ORAR KALENDAR

Kryen punë kualifikuese

(duke treguar afatet dhe intensitetin e punës së fazave individuale)

Prezantimi

1 Aspekte teorike dhe metodologjike të formimit të kulturës së korporatës në një ndërmarrje moderne ….............................................................................................................................. 7

1.1. Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës .......................................... ................................ ................................ ................................ ...................... .......................... 7

1.2. Llojet dhe llojet e kulturës së korporatës………………………………………………………………6

1.3. Elementet e kulturës së korporatës…………………………………………….6

Gjatë viteve të fundit, dhe më pak qartë gjatë pesëdhjetë viteve të fundit, çështjet e kulturës, dhe veçanërisht të kulturës në organizatat e mëdha, kanë tërhequr gjithnjë e më shumë vëmendjen e teoricienëve dhe studiuesve. Në të vërtetë, ne jetojmë në një kohë kur mijëra njerëz e dinë se çfarë e karakterizon situatën kulturore në një organizatë dhe duan të spekulojnë rreth saj.

Shikimi i organizatave si komunitete që ndajnë një kuptim të përbashkët të qëllimit, kuptimit dhe vendit, vlerave dhe sjelljes së tyre ka krijuar konceptin e kulturës së korporatës.

Termi i ri "kulturë e korporatës" duket i tillë vetëm në shikim të parë. Në agimin e monopolit, kur themeluesi i korporatës më të madhe të automobilave, Ford, shtrëngoi duart me punëtorët e tij dhe i uroi ata për festimet familjare, ai krijoi pikërisht këtë kulturë në fabrikat e tij - një atmosferë të përgjithshme të favorshme midis personelit të të gjitha niveleve - fenomen kalimtar që nuk mund të preket fjalë për fjalë, por frytet e të cilit janë shumë materiale, pasi kontribuojnë drejtpërdrejt në rritjen e të ardhurave të kompanisë.

Kultura e korporatës nuk është vetëm imazhi i kompanisë, por edhe një mjet efektiv për zhvillimin strategjik të biznesit. Formimi i tij shoqërohet gjithmonë me inovacion që synon arritjen e qëllimeve të biznesit dhe, rrjedhimisht, rritjen e konkurrencës.

Në dhjetor 2004, Shoqata e Menaxherëve kreu një studim që synonte identifikimin e fushave prioritare për zhvillimin e profesionit të menaxherit në vitin 2004. Rezultatet e tij treguan se një nga pozicionet më kyçe është zënë nga tema e kulturës së korporatës në kuadër të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore (Khrabrova, 2005).

Megjithatë, prioritizimi aktual sot, për fat të keq, duket disi ndryshe. Pavarësisht nga njohja e rëndësisë së saj, kultura e korporatës më së shpeshti perceptohet si një mjet për të formuar imazhin e jashtëm të organizatës, në vend që të rrisë efikasitetin e proceseve të biznesit dhe zhvillimin e kompanisë.

“Sipas Shoqatës së Menaxherëve, sot vetëm 25% e kompanive kanë departamente të posaçme përgjegjëse për krijimin e kulturës së korporatës dhe futjen e inovacioneve. Por është kultura e korporatës që promovon ndryshimet brenda organizatës që është baza për zhvillimin dhe konkurrencën e çdo organizate të suksesshme.”

Në kuptimin "klasik", kultura e korporatës shihet si një mjet për zhvillimin strategjik të një kompanie përmes stimulimit të inovacionit dhe menaxhimit të ndryshimit. Kultura e korporatës ekziston në çdo kompani - që nga momenti i shfaqjes së organizatës dhe deri në fund - pavarësisht nëse është krijuar një shërbim special për të punuar me të apo jo. Menaxhimi i duhur i kulturës së korporatës ka ndikimin më pozitiv në biznesin e kompanisë. Në veçanti, ju lejon të reduktoni kostot, jo vetëm për përzgjedhjen e personelit, por gjithashtu, për shembull, për PR të jashtëm: punonjësit që përcjellin filozofinë e kompanisë në botën e jashtme heqin disa nga funksionet nga departamenti që merret me politikën e PR të organizatës. . Një kompani me një kulturë korporative të zhvilluar mirë gëzon autoritet të madh në treg dhe është tërheqëse si për punonjësit e mundshëm ashtu edhe për partnerët e biznesit dhe aksionarët (Persikova, 2001).

Në praktikë, specialistët e menaxhimit të burimeve njerëzore interpretojnë ndryshe konceptin e kulturës së korporatës. Një nga përkufizimet e tij kompetente është: "kultura e korporatës është një sistem vlerash dhe metodash menaxhimi". Pjesa e parë e përkufizimit i referohet aseteve jo-materiale të organizatës, dhe e dyta - mekanizmave specifikë. Këto dy, në shikim të parë, aspekte të kundërta të konceptit çojnë në interpretimin e tij të paqartë.

E megjithatë, çfarë është kultura e korporatës? Ka shumë përkufizime të kulturës. Ne mendojmë intuitivisht se koncepte të tilla si "personalitet" ose "komunikim" po i afrohen diçkaje shumë të rëndësishme në përkufizimin e kulturës, por kjo "diçka" është aq e paqartë sa përkufizimi i saj është aq i shumtë sa fotografitë në një kaleidoskop. Dhe sa më shumë përkufizime të kulturës, aq më lirisht çdo autor i ri del me versionin e tij.

Për shembull, sipas Barry Fegan, kultura e korporatës është idetë, interesat dhe vlerat e përbashkëta nga një grup. Kjo përfshin përvojat, aftësitë, traditat, proceset e komunikimit dhe vendimmarrjes, mitet, frikërat, shpresat, aspiratat dhe pritshmëritë e vërteta të përjetuara nga punonjësit. Kultura e kompanisë është se si njerëzit ndihen për një punë të kryer mirë, si dhe ajo që lejon pajisjet dhe stafi të punojnë në mënyrë harmonike së bashku. Është ngjitësi që mban, është vaji që zbutet... Ja pse njerëzit bëjnë punë të ndryshme brenda një kompanie. Kështu i shohin disa pjesë të kompanisë pjesët e tjera të kompanisë dhe çfarë formash sjelljeje zgjedh secili prej divizioneve për vete si rezultat i këtij vizioni. Ajo shfaqet hapur me batuta dhe karikatura në mure, ose qëndron e mbyllur dhe deklaron vetëm një të sajën. Kjo është diçka që të gjithë e dinë, me përjashtim të mundshëm të menaxherit. Ky përkufizim, duhet të pranoj, për shkak të shkëlqimit dhe simbolizmit të tij, më tërheq mbi të gjitha. Megjithatë, ka shpjegime më rigoroze dhe formale për këtë fenomen (Jewell Linda, 2001).

A. N. Zankovsky e përkufizon kulturën e korporatës si më poshtë: "Kultura e korporatës është sisteme semantike të fituara, të transmetuara përmes gjuhës natyrore dhe mjeteve të tjera simbolike, të cilat kryejnë funksione përfaqësuese, direktive dhe afektive dhe janë të afta të krijojnë një hapësirë ​​kulturore dhe një ndjenjë të veçantë të realitetit".

T.Yu Bazarov – si kjo: “Kultura është një grup kompleks supozimesh të pranuara pa prova nga të gjithë anëtarët e një organizate të caktuar dhe që përcakton kornizën e përgjithshme të sjelljes të pranuar nga shumica e organizatës. Ai manifestohet në filozofinë dhe ideologjinë e menaxhimit, orientimet e vlerave, besimet, pritjet dhe normat e sjelljes. Rregullon sjelljen e njeriut dhe bën të mundur parashikimin e sjelljes së tij në situata kritike.”

Gjithkush është i lirë të zgjedhë përkufizimin e kulturës së korporatës që është më i këndshëm për të, megjithatë, është e qartë se kuptimi i përgjithshëm i asaj që u tha është identik në të gjitha përkufizimet - kultura përfaqëson një zonë të madhe fenomenesh në material dhe jeta shpirtërore e një ekipi: normat dhe vlerat morale që dominojnë atë, kodi i pranuar i sjelljes dhe ritualet dhe traditat e rrënjosura që janë formuar që nga krijimi i organizatës dhe ndahen nga shumica e punonjësve.

Duke përvetësuar përvojën individuale dhe personale, punonjësit formojnë, ruajnë dhe ndryshojnë sistemet e tyre semantike, të cilat pasqyrojnë marrëdhëniet e tyre me fenomene të ndryshme - misionin e organizatës, planifikimin, politikën motivuese, produktivitetin, cilësinë e punës, etj. Sisteme të tilla koordinative nuk janë të dukshme dhe rrallëherë plotësisht përkojnë me qëllimet e deklaruara, por shumë shpesh ato përcaktojnë sjelljen në një masë më të madhe sesa kërkesat dhe rregullat formale. Ajo që bën një menaxher, ose çdo anëtar i një organizate, është kryesisht një funksion i tërësisë së besimeve të tij për botën përreth tij. Në raste ekstreme, këto korniza referimi punojnë kundër qëllimeve organizative dhe, duke zgjeruar ose kufizuar gamën e aftësive të sjelljes dhe njohëse të punonjësve, zvogëlojnë efektivitetin e veprimtarisë kolektive.

Kultura e korporatës është e përqendruar në mjedisin e brendshëm dhe manifestohet kryesisht dhe kryesisht në sjelljen organizative të punonjësve. Kjo duhet të përfshijë stabilitetin, efikasitetin dhe besueshmërinë e marrëdhënieve organizative brenda sistemit; disiplinën dhe kulturën e zbatimit të tyre; dinamizëm dhe përshtatshmëri ndaj inovacioneve në organizatë; një stil menaxhimi i pranuar përgjithësisht (në të gjitha nivelet) i bazuar në bashkëpunim; proceset aktive të vetë-organizimit pozitiv dhe shumë më tepër, të cilat manifestohen në sjelljen korporative të punonjësve në përputhje me normat e pranuara dhe vlerat e njohura që bashkojnë interesat e individëve, grupeve dhe organizatës në tërësi (Cole, 2002).

Është e lehtë të shihet lidhja e ngushtë midis kulturës së një organizate dhe kulturës së korporatës. E para është e pamundur pa të dytën. Kultura e korporatës e një ndërmarrje është krijuar për të siguruar sjelljen adaptive të organizatës në mjedisin e jashtëm. Ndihmon një ndërmarrje të mbijetojë, të fitojë konkurrencën, të pushtojë tregje të reja dhe të zhvillohet me sukses. Por në të njëjtën kohë, baza e tij është konsolidimi i brendshëm, ndërveprimi dhe koordinimi i ndërsjellë, bazuar në një ndarje të qartë të punës, përgjegjësisë dhe koordinimit të interesave. Kultura e korporatës e një ndërmarrje përcaktohet nga formula: vlerat e përbashkëta - marrëdhëniet e dobishme reciproke dhe bashkëpunimi - sjellja e ndërgjegjshme organizative. Ashtu si kultura në përgjithësi bazohet në vlera të pranuara përgjithësisht dhe në norma (rregulla) sjelljeje të pranuara përgjithësisht, ashtu edhe kultura e korporatës në një ndërmarrje formohet në bazë të vlerave të njohura dhe normave të pranuara të sjelljes në një ekip të caktuar dhe organizimin e dhënë.

Kultura e korporatës, sipas përkufizimit, nuk mund të hartohet dhe zbatohet. As nuk mund të huazohet. Mund të huazohen vetëm disa struktura dhe mekanizma lidhjesh të pasqyruara në projektet organizative. Transplantimi i një imazhi të sjelljes së korporatës nga një tokë në tjetrën, si rregull, është e pasuksesshme. Çdo ekip është unik: përbërja gjinore dhe e moshës, struktura profesionale dhe kualifikuese e personelit, industria, specifikat gjeografike, etj. - e gjithë kjo lë gjurmë. Historia e formimit të ndërmarrjes, formimi i vetë ekipit dhe traditat e vendosura kanë një rëndësi të madhe. Në disa ndërmarrje, e ashtuquajtura kredo e kompanisë shpallet si bazë për formimin e një kulture të veçantë të sjelljes së korporatës dhe edukimin e personelit në këtë frymë (Zankovsky, 2000).

“Njerëzit janë bartës të kulturës së korporatës. Megjithatë, në organizatat me një kulturë të vendosur, ajo duket se ndahet nga njerëzit dhe bëhet një atribut i organizatës, pjesë e saj që ka një ndikim aktiv tek punonjësit, duke modifikuar sjelljen e tyre në përputhje me normat dhe vlerat që formojnë. bazën e saj. Menaxhmenti e përdor këtë kulturë për të tërhequr lloje të caktuara punonjësish dhe për të inkurajuar disa lloje sjelljesh. Kultura dhe imazhi i një kompanie përforcohen ose dobësohen nga reputacioni i kompanisë.”

Kështu, kultura e korporatës vendos një kornizë të caktuar referimi që shpjegon pse organizata funksionon në këtë mënyrë të veçantë dhe jo në një mënyrë tjetër. Ai bën të mundur zbutjen e konsiderueshme të problemit të pajtimit të qëllimeve individuale me qëllimin e përgjithshëm të organizatës, duke formuar një hapësirë ​​të përbashkët kulturore që përfshin vlerat, normat dhe modelet e sjelljes të përbashkëta nga të gjithë punonjësit.

Kultura e korporatës lind në çdo grup të strukturuar njerëzish. Për më tepër, ajo bëhet më e fuqishme sa më gjatë të ekzistojë kjo strukturë.

Në mënyrë tipike, kultura e korporatës lind spontanisht, "nga poshtë" dhe transmetohet "me gojë", me ndihmën e shembullit personal dhe udhëzimeve gojore nga të vjetërit. Individët më karizmatikë japin kontributin më të madh. Janë zakonet dhe rregullat e sjelljes që punonjësit e tjerë fillojnë të kopjojnë, ndonëse në mënyrë të pandërgjegjshme.

Natyrisht, nëse organizata drejtohet nga një udhëheqës i fortë, karizmatik, atëherë ai do të ketë ndikimin kryesor në formimin e kulturës së korporatës. Dhe kultura e korporatës do të fillojë të punojë për krijuesin e saj.

Sidoqoftë, pa një menaxhim të qartë "shkencor" të këtij procesi, pa krijuar "spirancat" e kodit të korporatës, pa përdorimin e vetëdijshëm të elementeve të kulturës së korporatës në reklamat dhe materialet PR, nuk mund të arrihet qëllimi kryesor, domethënë, vetë-mirëmbajtja. dhe vetë-zhvillimin e organizatës.

Disa menaxherë e shohin kulturën e tyre të korporatës si një mjet të fuqishëm strategjik për të orientuar të gjitha departamentet dhe individët drejt qëllimeve të përbashkëta, për të mobilizuar iniciativën e punonjësve, për të siguruar besnikëri dhe për të lehtësuar komunikimin (Dostanko, 2001).

Vlerat specifike kulturore të një organizate mund të lidhen me çështjet e mëposhtme:

Qëllimi i organizatës dhe "fytyra" e saj (cilësia më e lartë, lidershipi në industrinë e saj, fryma e inovacionit);

Vjetërsia dhe autoriteti (kompetencat e natyrshme në një pozicion ose person, respektimi i vjetërsisë dhe autoritetit);

Rëndësia e pozicioneve dhe funksioneve të ndryshme drejtuese (autoriteti i departamentit të BNJ, rëndësia e pozicioneve të nënkryetarëve të ndryshëm, rolet e departamenteve të ndryshme);

Trajtimi i njerëzve (kujdesi për njerëzit dhe nevojat e tyre, respektimi i të drejtave individuale, mundësitë e trajnimit dhe zhvillimit, drejtësia në paga, motivimi i njerëzve);

Roli i grave në pozita drejtuese dhe të tjera;

Kriteret e përzgjedhjes për pozitat drejtuese dhe mbikëqyrëse;

Organizimi dhe disiplina e punës;

Proceset e vendimmarrjes (kush merr vendime, kush konsultohet);

Shpërndarja dhe shkëmbimi i informacionit (punonjësit janë të informuar mirë ose dobët);

Natyra e kontakteve (preferenca për kontakte personale ose me shkrim, mundësia e kontakteve me menaxhmentin e lartë);

Natyra e socializimit (kush komunikon me kë gjatë dhe pas punës, kushte të veçanta, si një dhomë ngrënie e veçantë, etj.);

Mënyrat për të zgjidhur konfliktet (dëshira për të shmangur konfliktin ose kompromisin, pjesëmarrja e menaxhmentit të lartë);

Vlerësimi i efektivitetit të punës (të fshehtë ose të hapur, nga kush kryhet, si përdoren rezultatet);

Identifikimi me organizatën (besnikëria dhe integriteti, shpirti i unitetit, kënaqësia nga puna në organizatë) (Spivak, 2001).

"Kultura e pushtetit" - në këtë kulturë të organizatës, një rol të veçantë luan lideri, cilësitë dhe aftësitë e tij personale. Si burim pushteti, një vend i spikatur i takon burimeve në dispozicion të një lideri të caktuar. Organizatat me këtë lloj kulture priren të kenë një strukturë hierarkike të ngurtë. Rekrutimi dhe promovimi në shkallët hierarkike shpesh kryhen sipas kritereve të besnikërisë personale. Një shembull i kulturave të pushtetit mund të gjendet shpesh në organizatat e biznesit të vogël, në kompanitë e përfshira në prona, tregti dhe financa. Kjo strukturë imagjinohet më së miri si një rrjetë. Varet nga një burim qendror i fuqisë, fuqia vjen nga qendra dhe përhapet në formën e valëve qendrore. Kontrolli kryhet në mënyrë qendrore nëpërmjet personave të përzgjedhur për këtë qëllim, duke marrë parasysh rregulla dhe teknika të caktuara dhe një sasi të vogël burokraci. Problemet zgjidhen kryesisht mbi një balancë ndikimesh dhe jo mbi një bazë procedurale ose pjesërisht logjike. Organizatat me këtë lloj kulture mund t'i përgjigjen shpejt ngjarjeve, por varen shumë nga vendimmarrja nga njerëzit në qendër. Ata do të kërkojnë të tërheqin njerëz që janë të prirur politikisht, të orientuar drejt pushtetit, që marrin rrezik dhe ata që nuk e vlerësojnë shumë sigurinë. Fuqia e burimeve është baza e pushtetit në këtë kulturë, me disa elementë të pushtetit personal në qendër. Madhësia është një problem për kulturat e pushtetit: është e vështirë të lidhësh shumë aktivitete dhe të ruash ende kontrollin. Organizata të tilla arrijnë të krijojnë organizata me një shkallë më të madhe pavarësie duke ruajtur kontrollin mbi financat.

Për t'u marrë vesh mirë me kulturën e pushtetit, një punonjës duhet të jetë i orientuar drejt pushtetit, i interesuar për politikën dhe të mos ketë frikë të rrezikojë në situata të pasigurta. Ai duhet të jetë i sigurt në vetvete, dhe jo në anëtarët e tjerë të ekipit, i orientuar drejt rezultateve dhe të jetë mjaft "me lëkurë të trashë" për t'i bërë ballë konkurrencës së ashpër.

"Kultura e roleve" karakterizohet nga një shpërndarje e rreptë funksionale e roleve dhe specializimi i fushave. Ky lloj organizate funksionon mbi bazën e një sistemi rregullash, procedurash dhe standardesh të performancës, respektimi i të cilave duhet të garantojë efektivitetin e tij. Burimi kryesor i pushtetit nuk janë cilësitë personale, por pozicioni i zënë në strukturën hierarkike. Një organizatë e tillë është në gjendje të operojë me sukses në një mjedis të qëndrueshëm. Mishërimi i kulturës së roleve është organizimi klasik, i planifikuar rreptësisht (i njohur më mirë si burokracia), i cili mund të mendohet si një tempull. Ky lloj organizimi karakterizohet nga fusha strikte funksionale dhe të specializuara, të tilla si departamenti financiar dhe departamenti i tregtimit (kolonat e tij), të cilat koordinohen nga një zinxhir i ngushtë komandimi nga lart. Shkalla e formalizimit dhe standardizimit është e lartë; Veprimtaritë e zonave funksionale dhe ndërveprimi i tyre rregullohen sipas rregullave dhe procedurave të caktuara që përcaktojnë ndarjen e punës dhe pushtetit, metodat e komunikimit dhe zgjidhjen e konflikteve ndërmjet zonave funksionale. Në një kulturë roli, burimi kryesor i fuqisë është fuqia e pozicionit. Individët zgjidhen për të plotësuar rolin, forca individuale është e neveritshme dhe forca e specialistit vlerësohet vetëm në vendin e duhur. Ndikimi rregullohet nga rregulla dhe procedura. Efektiviteti i kësaj kulture varet nga shpërndarja racionale e punës dhe përgjegjësisë, jo nga individët. Ky lloj organizimi ka më shumë gjasa të operojë me sukses në një mjedis të qëndrueshëm, me një treg të qëndrueshëm që është i parashikueshëm dhe i kontrollueshëm dhe ku jeta e produktit është e gjatë. Anasjelltas, kultura e roleve përshtatet dobët ndaj ndryshimeve, "e kupton" dobët nevojën për ndryshime dhe reagon ngadalë ndaj tyre. Organizimi i rolit gjendet aty ku stabiliteti i prodhimit është më i rëndësishëm se fleksibiliteti, ose ku kompetenca teknike dhe thellësia e specializimit janë më të rëndësishme se prezantimi i produktit të ri ose kostot e mirëmbajtjes.

Kultura e rolit i jep një punonjësi individual siguri dhe mundësinë për t'u bërë një specialist kompetent; Performanca brenda kufijve të caktuar shpërblehet me një shkallë pagese të përshtatshme dhe mundësisht promovim brenda zonës funksionale. Por kjo kulturë është shkatërruese për individët ambiciozë, të orientuar drejt pushtetit që duan të kontrollojnë punën e tyre, për ata që janë më të interesuar për rezultate sesa metoda. Individë të tillë do të kënaqen vetëm duke qenë në një grup menaxherësh të lartë. Një kulturë roli duket se u përshtatet menaxherëve që pëlqejnë sigurinë dhe parashikueshmërinë, të cilët duan të arrijnë qëllimet duke përmbushur një rol dhe jo duke dhënë kontribute të jashtëzakonshme personale, dhe nga ata që janë të interesuar të jenë në gjendje të zbatojnë me mjeshtëri një metodologji të caktuar dhe jo atë përfundimtare. rezultati.

"Kultura e detyrave" - ​​kjo lloj kulture është e përqendruar, para së gjithash, në zgjidhjen e problemeve dhe zbatimin e projekteve. Efektiviteti i organizatave me një kulturë të tillë përcaktohet kryesisht nga profesionalizmi i lartë i punonjësve dhe efekti i grupit bashkëpunues. Fuqia më e madhe në organizata të tilla u takon atyre që aktualisht janë ekspertë në fushën udhëheqëse të veprimtarisë dhe që kanë sasinë maksimale të informacionit. Kjo kulturë është efektive në rastet kur kërkesat e situatës së tregut janë vendimtare në aktivitetet e organizatës. Kjo kulturë është e orientuar nga projekti ose puna dhe struktura e saj mendohet më së miri si një rrjet, disa fije më të trasha dhe më të forta se të tjerat, me fuqi dhe ndikim të vendosur në kryqëzimet e rrjetit, në nyjet. Një organizatë me një "strukturë matricë" është një shembull i një kulture detyrash. Theksi në këtë kulturë është në përfundimin e shpejtë të punës. Një organizatë me një kulturë të tillë përpiqet të lidhë burimet e duhura dhe punonjësit e duhur në nivelin e duhur dhe t'u mundësojë atyre të përfundojnë mirë punën. Kultura e detyrave varet nga aftësia e ekipit për të përmirësuar performancën dhe për të integruar qëllimet personale të punonjësit me qëllimet e organizatës. Është një kulturë ekipore ku performanca e ekipit është më e rëndësishme sesa qëllimet individuale, pozicionet dhe dallimet e stilit. Ndikimi bazohet më shumë në forcën e ekspertit, specialistit dhe jo në forcën apo pozicionin e individit. Ndikimi këtu është më i përhapur se në llojet e tjera të kulturave të korporatave.

Grupet, ekipet e projektit ose komisionet speciale krijohen për qëllime specifike dhe mund të riorganizohen, shpërbëhen ose braktisen. Organizata mund të reagojë shpejt sepse secili grup përmban në mënyrë ideale të gjithë elementët e nevojshëm për të marrë vendime. Individët mendojnë se kultura karakterizohet nga një shkallë e lartë autonomie, vlerësimi i punës i bazuar në performancë dhe marrëdhënie të lehta pune brenda grupit, me respekt të ndërsjellë të bazuar në aftësi dhe jo në moshë apo pozicion. Prandaj, një kulturë detyrash është e përshtatshme kur jeta e një produkti është jetëshkurtër dhe ku shpejtësia e përgjigjes është e rëndësishme. Këto avantazhe kundërshtohen nga vështirësitë e menaxhimit të një organizate të madhe, të lëvizshme, vështirësitë që lidhen me krijimin e një strukture racionale dhe vështirësitë e arritjes së profesionalizmit. Menaxhimi në këto organizata është i vështirë. Kontrolli parësor i mbetet menaxhmentit të lartë, i cili shpërndan projekte, njerëz dhe burime dhe mban pak kontroll të përditshëm mbi punën pa shkelur normat kulturore. Kjo funksionon mirë në kushte të favorshme dhe kur burimet janë në dispozicion për të gjithë ata që kanë nevojë për to. Megjithatë, nëse ato janë më pak të disponueshme, menaxhmenti i lartë fillon të ndiejë nevojën për të kontrolluar punën dhe rezultatet, dhe udhëheqësit e grupeve mund të fillojnë të konkurrojnë për këto burime duke përdorur ndikimin politik. Morali i grupit bie, puna bëhet më pak e kënaqshme dhe punonjësit fillojnë të veprojnë në interesin e tyre vetjak. Kjo e bën të nevojshme vendosjen e disa rregullave dhe procedurave të funksionimit. Menaxheri detyrohet të përdorë ekzekutimin e punës. Kështu, një kulturë detyrash ka një tendencë për t'u zhvendosur në një kulturë roli ose pushteti kur burimet janë të kufizuara ose ndërmarrja po performon dobët.

Shumica e menaxherëve, sigurisht në nivele të mesme ose të ulëta, do të preferonin të punonin në një organizatë me një kulturë detyrash që thekson ekipet, aftësitë e specialistëve, shpërblimet e bazuara në performancë dhe integrimin e qëllimeve personale dhe grupore. Kjo përshtatet mirë me tendencat moderne drejt ndryshimit dhe përshtatjes, lirisë individuale dhe dallimeve të ulëta të statusit, por kjo kulturë nuk do t'i përshtatet të gjitha situatave. Një menaxher në një kulturë të tillë duhet të jetë fleksibël dhe i sigurt kur merret me punë të paqëndrueshme dhe ndoshta afatshkurtër. Ai ose ajo duhet të jetë i gatshëm të vlerësohet për rezultatet dhe duhet të ndihet si në shtëpi duke koordinuar punën e kolegëve, secili prej të cilëve mund të jetë më kompetent se menaxheri në aspekte të veçanta të detyrës. Të gjithë në grup mund të presin kontroll mbi aktivitetet e tyre. Supozohet se ky lloj kulture preferohet nga shumica e menaxherëve të mesëm.

"Kultura e personalitetit" - një organizatë me këtë lloj kulture i bashkon njerëzit jo për të zgjidhur disa probleme, por për të arritur qëllimet e tyre. Fuqia bazohet në afërsinë me burimet, profesionalizmin dhe aftësinë për të negociuar. Fuqia dhe kontrolli janë të natyrës koordinuese. Ky lloj kulture është i pazakontë. Nuk gjendet kudo, megjithatë, shumë individë i përmbahen disa prej parimeve të tij. Në këtë kulturë, individi është në qendër; nëse ka ndonjë strukturë dhe organizim, ajo ekziston vetëm për t'i shërbyer dhe ndihmuar individët në këtë organizatë, për të lehtësuar përmbushjen e interesave të tyre pa asnjë qëllim. Kjo kulturë mendohet më së miri si një tufë bletësh ose një "galaktikë yjesh". Natyrisht, pak organizata mund të ekzistojnë me këtë lloj kulture, pasi organizatat priren të kenë disa qëllime korporative që ngrihen mbi qëllimet personale të anëtarëve të organizatës. Për më tepër, për këtë kulturë, kontrolli apo edhe hierarkia e menaxhimit është e pamundur përveçse me pëlqimin e ndërsjellë. Organizata është në varësi të individit dhe ekzistencën e saj ia detyron këtij individi. Një individ mund të largohet nga ajo organizatë, por organizata rrallëherë ka fuqinë të "dëbojë" individin. Ndikimi shpërndahet në mënyrë të barabartë, dhe baza e fuqisë, nëse është e nevojshme, është zakonisht fuqia e një specialisti: një person bën atë që di të bëjë mirë, kështu që ata e dëgjojnë atë.

Firmat ligjore, sindikatat e arkitektëve dhe firmat e vogla konsulente janë shpesh të orientuara "personale". Një kooperativë mund të përpiqet për një kulturë të personalitetit në formë organizative, por ndërsa zhvillohet, në rastin më të mirë, ajo vjen në një kulturë detyrash, por shumë më shpesh në një kulturë roli ose një kulturë pushteti. Megjithëse organizatat me kultura të personalitetit janë të rralla, është e zakonshme të hasësh individë me interesa personale që i përshtaten këtij lloji kulture, por që punojnë në organizata më tipike (konsulentë në spitale, arkitektë në këshillat lokale). Ata kanë pak besnikëri ndaj organizatës së tyre dhe e shohin atë si një vend për të bërë biznesin e tyre me disa përfitime për punëdhënësin. Individë të tillë nuk janë të lehtë për t'u menaxhuar. Duke qenë specialistë, e kanë të lehtë të gjejnë një punë tjetër; fuqia e pozicionit, e pa mbështetur nga fuqia e burimeve, nuk funksionon. Këta individë nuk e njohin fuqinë e ekspertëve dhe nuk i nënshtrohen pushtetit shtrëngues. E vetmja gjë që mbetet është fuqia e personalitetit, por njerëz të tillë përgjithësisht janë të vështirë për t'u ndikuar. Përveç kësaj, ata zakonisht nuk ndikohen nga normat e grupit dhe marrëdhëniet me kolegët, gjë që mund të zbusë ambiciet e tyre personale.

Ndoshta asnjë menaxher nuk do të ishte i lumtur të punonte në një organizatë me një kulturë personaliteti. Këto "personalitete" do të duken të jenë fjalë për fjalë të pakontrollueshme, por edhe në një kulturë personaliteti njerëzit kanë nevojë për mjete për të arritur qëllimet e tyre dhe individi që kontrollon aksesin në ato mjete mund të ushtrojë njëfarë presioni dhe këmbëngulje për t'u mbikëqyrur për përdorimin e atyre burimeve.

Por duhet theksuar edhe një herë se dy ose më shumë nga këto kultura mund të ekzistojnë në një organizatë së bashku me nënkulturat, të cilat të gjitha ndërlikojnë jetën e organizatës dhe janë burim ankthi, gëzimi, zhgënjimi dhe mundësie për ata që punojnë atje.

Ne jetojmë në një epokë presioni gjithnjë në rritje nga jashtë - presioni i një krize globale socio-ekonomike, politike dhe ekonomike, dhe nga brenda - presioni i një krize shpirtërore. Të dyja kanë një ndikim në jetën e organizatës. Në ato prej tyre ku jeta ka hyrë në një periudhë krize, kultura është e fragmentuar dhe e diskredituar në masë të madhe; ajo nuk mund të shërbejë më si një lidhje e besueshme midis njerëzve që duhet të mendojnë dhe të veprojnë së bashku.

Një anketim i punonjësve të bankave të ndryshme tregtare, firmave tregtare dhe konsulente tregoi se drejtuesit e lartë të këtyre organizatave e shohin frymën e korporatës si burimin e mirëqenies së kompanisë.

Ndër të tjera, në organizata mund të dallohen kulturat dhe nënkulturat dominuese.

Kultura dominuese shpreh vlerat themelore (qendrore) që pranohen nga shumica e anëtarëve të organizatës. Është një qasje makro ndaj kulturës që shpreh karakteristikat dalluese të një organizate.

Nënkulturat zhvillohen në organizata të mëdha dhe pasqyrojnë problemet e zakonshme, situatat me të cilat përballen punonjësit ose përvojat në zgjidhjen e tyre. Ato zhvillohen gjeografikisht ose në njësi të veçanta, vertikalisht ose horizontalisht. Kur një divizion prodhues i një konglomerati ka një kulturë unike që është e ndryshme nga divizionet e tjera të organizatës, atëherë ekziston një nënkulturë vertikale. Kur një departament specifik i specialistëve funksionalë (si kontabiliteti ose shitjet) ka një sërë konceptesh të pranuara përgjithësisht, formohet një nënkulturë horizontale. Çdo grup në një organizatë mund të krijojë një nënkulturë, por shumica e nënkulturave përcaktohen nga struktura e departamentit ose ndarja gjeografike. Ai do të përfshijë vlerat thelbësore të kulturës dominuese plus vlerat shtesë unike për anëtarët e atij departamenti (Slobodsky, 2003).

Është e qartë se nënkulturat e ndryshme do të ndikojnë njëra-tjetrën dhe në kulturën e përgjithshme të korporatës në tërësi, duke përcaktuar karakteristikat e saj.

Organizatat e suksesshme kanë kulturën e tyre që i shtyn ata të arrijnë rezultate pozitive. Kultura e korporatës bën të mundur dallimin e një organizate nga një tjetër, krijon një atmosferë identifikimi për anëtarët e organizatës dhe gjeneron përkushtim ndaj qëllimeve të organizatës; forcon stabilitetin social; shërben si një mekanizëm kontrolli që drejton dhe formëson qëndrimet dhe sjelljen e punonjësve.

Kulturë e fortë dhe e dobët. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis kulturës së fortë dhe të dobët. Një kulturë e fortë karakterizohet nga vlerat kryesore (thelbësore).

organizatat që mbështeten intensivisht, të përcaktuara qartë dhe të shpërndara gjerësisht. Sa më shumë anëtarë të një organizate që ndajnë këto vlera thelbësore, njohin rëndësinë e tyre dhe janë të përkushtuar ndaj tyre, aq më e fortë është kultura.

Organizatat ose organizatat e reja të karakterizuara nga rotacioni i vazhdueshëm i opinioneve (koncepteve) ndërmjet anëtarëve të tyre kanë një kulturë të dobët. Anëtarët e organizatave të tilla nuk kanë përvojë të mjaftueshme të përbashkët për të formuar vlera të pranuara përgjithësisht. Sidoqoftë, jo të gjitha organizatat e pjekura me një fuqi punëtore të qëndrueshme karakterizohen nga një kulturë e fortë: vlerat thelbësore të organizatës duhet të ruhen vazhdimisht (Belokopytov, 1994).

Aktualisht, është bërë tradicionale të dallohen tre nivele të kulturës së korporatës:

1) niveli sipërfaqësor (simbolik) - kjo është gjithçka që një person mund të shohë dhe prekë: simbolet e korporatës, logoja, kalendarët e kompanisë, flamuri i kompanisë, himni i kompanisë, arkitektura e veçantë e ndërtesës, etj. Në nivelin simbolik përfshihen edhe mitet, legjenda dhe histori që lidhen me themelimin e kompanisë, aktivitetet e menaxherëve të saj dhe punonjësve të shquar. Legjenda dhe histori të tilla zakonisht përcillen gojarisht. Në këtë nivel, gjërat dhe fenomenet janë të lehta për t'u zbuluar, por ato nuk mund të deshifrohen dhe interpretohen gjithmonë në termat e kulturës së korporatës.

2) niveli nëntokësor - bashkon vlerat dhe normat që regjistrohen me vetëdije në dokumentet e organizatës dhe synojnë të jenë udhëzues në aktivitetet e përditshme të anëtarëve të organizatës. Një shembull tipik i një vlere të tillë është qëndrimi "klienti ka gjithmonë të drejtë", në kontrast me qëndrimin e epërsisë së prodhuesit në periudhën sovjetike. Në veçanti, ekzistenca e vazhdueshme e vlerës së vjetër të përparësisë së prodhuesit ende pengon funksionimin efektiv të shumë organizatave dhe sektorëve të ekonomisë. Në këtë nivel, vlerat dhe besimet e përbashkëta nga anëtarët e organizatës shqyrtohen në përputhje me masën në të cilën këto vlera pasqyrohen në simbole dhe gjuhë. Perceptimi i vlerave dhe besimeve është i vetëdijshëm dhe varet nga dëshirat e njerëzve. Studiuesit shpesh e kufizojnë veten në këtë nivel, sepse niveli tjetër paraqet vështirësi pothuajse të pakapërcyeshme.

3) niveli bazë (i thellë) - supozimet themelore që lindin midis anëtarëve të organizatës në bazë të modeleve personale, të përforcuara ose të ndryshuara nga përvoja e suksesshme e veprimeve të përbashkëta dhe në shumicën e rasteve të pavetëdijshme, një "ajër" i kulturës së korporatës, i cili është pa erë dhe pa shije, të cilat të gjithë e marrin frymë, por në gjendje normale nuk e vënë re. Këto supozime bazë janë të vështira për t'u kuptuar edhe për anëtarët e organizatës pa u fokusuar në mënyrë specifike në këtë çështje. Këto supozime të nënkuptuara dhe të marra si të mirëqenë drejtojnë sjelljen e njerëzve duke i ndihmuar ata të perceptojnë atributet që karakterizojnë kulturën e korporatës (Armstrong, 1998).

Disa studiues propozojnë një strukturë më të detajuar të kulturës së korporatës, duke theksuar komponentët e saj të mëposhtëm:

Botëkuptimi - ide për botën përreth, natyrën e njeriut dhe shoqërisë, drejtimin e sjelljes së anëtarëve të organizatës dhe përcaktimin e natyrës së marrëdhënieve të tyre me punonjësit e tjerë, klientët, konkurrentët, etj. Botëkuptimi është i lidhur ngushtë me karakteristikat e socializimit të individit, kulturës së tij etnike dhe besimeve fetare. Dallimet e rëndësishme në botëkuptimet e punëtorëve e ndërlikojnë seriozisht bashkëpunimin e tyre. Në këtë rast, ka hapësirë ​​për kontradikta dhe konflikte të rëndësishme brenda-organizative. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të kuptohet se është shumë e vështirë të ndryshosh rrënjësisht botëkuptimet e njerëzve dhe kërkohen përpjekje të konsiderueshme për të arritur një kuptim të ndërsjellë dhe pranim të pozicioneve të njerëzve me botëkuptime të ndryshme. Botëkuptimi i një individi është i vështirë të shprehet me formulime të qarta verbale dhe jo të gjithë janë në gjendje të shpjegojnë parimet bazë që qëndrojnë në themel të sjelljes së tij. Dhe për të kuptuar botëkuptimin e dikujt, ndonjëherë duhet shumë përpjekje dhe kohë për të ndihmuar një person të shpjegojë koordinatat themelore të vizionit të tij për botën.

Vlerat e korporatës, pra objektet dhe fenomenet e jetës organizative që janë thelbësore dhe domethënëse për jetën shpirtërore të punonjësve. Vlerat veprojnë si një lidhje midis kulturës së organizatës dhe botës shpirtërore të individit, midis ekzistencës së korporatës dhe asaj individuale. Vlerat personale pasqyrohen në vetëdije në formën e orientimeve të vlerave, të cilat përfshijnë gjithashtu një gamë të gjerë vlerash shoqërore të njohura nga individi, por jo gjithmonë të pranuara prej tij si qëllime dhe parime të tij. Prandaj, është e mundur edhe një pasqyrim jo i plotë, joadekuat i vlerave personale në vetëdije, dhe një orientim në aspektin e vetëdijes drejt vlerave që nuk janë motive reale të sjelljes. “Vlerat mund të ruhen edhe nëse organizata ka pësuar ndryshime të rëndësishme të personelit. Në të njëjtën kohë, mund të kryhet një ndryshim i caktuar në vlera, i cili do të ndikojë në sjelljen e anëtarëve të organizatës. Vlerat e korporatës janë të lidhura ngushtë me mitologjinë organizative, të shprehura në një sistem historish, mitesh e madje edhe anekdotash, të cilat përmbajnë disa karakteristika të respektueshme të çdo anëtari të organizatës që e dallojnë atë nga shumë të tjerë.

Stilet e sjelljes që karakterizojnë punonjësit e një organizate të caktuar. Kjo përfshin gjithashtu rituale dhe ceremoni specifike, gjuhën e përdorur në komunikim, si dhe simbole që kanë kuptim të veçantë posaçërisht për anëtarët e një organizate të caktuar. Një element i rëndësishëm mund të jetë një personazh që ka karakteristika që janë shumë të vlefshme për një kulturë të caktuar dhe shërben si një model sjelljeje për punonjësit. Sjellja e punonjësve korrigjohet me sukses nga trajnime të ndryshme dhe masa kontrolli, por vetëm nëse modelet e reja të sjelljes nuk bien ndesh me komponentët e mësipërm të kulturës së korporatës.

Normat janë një grup kërkesash formale dhe joformale të vendosura nga një organizatë në lidhje me punonjësit e saj. Ato mund të jenë universale dhe të veçanta, imperative dhe treguese dhe kanë për qëllim ruajtjen dhe zhvillimin e strukturës dhe funksioneve të organizatës. Normat përfshijnë të ashtuquajturat rregullat e lojës, të cilat një i sapoardhur duhet t'i zotërojë në procesin e anëtarësimit të organizatës.

Klima psikologjike në një organizatë që një person has kur ndërvepron me punonjësit e saj. Klima psikologjike është atmosfera shpirtërore mbizotëruese dhe relativisht e qëndrueshme që përcakton marrëdhëniet e anëtarëve të ekipit me njëri-tjetrin dhe me punën.

Asnjë nga këta komponentë individualisht nuk mund të identifikohet me kulturën e një organizate. Megjithatë, të marra së bashku ato mund të ofrojnë një pamje mjaft të plotë të kulturës së një kompanie. Shumë komponentë të kulturës janë të vështira për t'u zbuluar nga një i huaj. Mund të kaloni disa javë në një organizatë dhe ende të mos kuptoni parimet themelore të kulturës që drejtojnë veprimet e njerëzve. Çdo punonjës, duke ardhur në organizatë, kalon një procedurë të caktuar të socializimit organizativ, gjatë së cilës muaj pas muaji kupton të gjitha nuancat më të vogla që së bashku formojnë kulturën e korporatës.

Ka shumë qasje për të analizuar përmbajtjen e një kulture të veçantë të korporatës. F. Harris dhe R. Moran propozuan të identifikoheshin dhjetë karakteristika thelbësore të qenësishme në çdo kulturë korporative:

Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë (në disa kultura vlerësohet kufizimi dhe fshehja e disponimit dhe problemeve të brendshme të punonjësit, në të tjera inkurajohet hapja, mbështetja emocionale dhe shfaqja e jashtme e përvojave të dikujt; në disa raste, kreativiteti manifestohet përmes bashkëpunimi, dhe në të tjerët përmes individualizmit);

S përkatësitë territoriale të organizatave);

Paraqitja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë (larmi uniformash, stile biznesi, standarde për përdorimin e kozmetikës, parfumeve, deodorantëve etj.), që tregojnë ekzistencën e shumë mikrokulturave;

Zakonet dhe traditat që lidhen me marrjen dhe asortimentin e ushqimit: si organizohet ushqimi për punonjësit në organizatë, duke përfshirë praninë ose mungesën e mensave dhe bufetë; pjesëmarrja e organizatës në pagesën e shpenzimeve të ushqimit; frekuenca dhe kohëzgjatja e vakteve; vakte të përbashkëta ose të veçanta për punonjësit me status të ndryshëm organizativ, etj.;

Ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimi ndaj tij dhe përdorimi i saj: perceptimi i kohës si burimi më i rëndësishëm ose humbje kohe, respektimi ose shkelje e vazhdueshme e parametrave kohorë të aktiviteteve organizative;

Marrëdhëniet midis njerëzve: ndikimi në marrëdhëniet ndërpersonale të karakteristikave të tilla si mosha, gjinia, kombësia, statusi, sasia e fuqisë, arsimi, përvoja, njohuria. Pajtueshmëria me etiketën zyrtare ose kërkesat e protokollit; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, format e pranuara të zgjidhjes së konfliktit;

Vlerat dhe normat janë grupi i parë i ideve për atë që është e mirë dhe çfarë është e keqe; e dyta është një grup supozimesh dhe pritshmërish në lidhje me një lloj sjelljeje të caktuar;

Botëkuptimi: besimi ose mungesa e besimit te drejtësia, suksesi, forcat e veta, lidershipi; qëndrimi ndaj ndihmës së ndërsjellë, sjelljes etike ose të padenjë, bindjes për ndëshkimin e së keqes dhe triumfin e së mirës, ​​etj.;

Zhvillimi dhe vetë-realizimi i punonjësit: kryerja e pamenduar ose e vetëdijshme e punës; mbështetja në intelekt ose forcë; qarkullimi i lirë ose i kufizuar i informacionit në organizatë; njohja ose refuzimi i racionalitetit të ndërgjegjes dhe sjelljes së njerëzve; mjedis krijues ose rutinë e ngurtë; njohja e kufizimeve të njeriut ose theksimi i potencialit të tij për rritje;

Etika dhe motivimi i punës: trajtimi i punës si vlerë ose detyrë; përgjegjësia ose indiferenca ndaj rezultateve të punës së dikujt; qëndrimi ndaj vendit tuaj të punës. Karakteristikat cilësore të veprimtarisë së punës (cilësia e jetës së punës); zakone të mira dhe të këqija në punë; një marrëdhënie e drejtë midis kontributit të punonjësit dhe shpërblimit të tij; planifikimi i karrierës profesionale të një punonjësi në një organizatë.

Këto karakteristika të kulturës së një organizate pasqyrojnë kolektivisht dhe i japin kuptim konceptit të kulturës së korporatës. Përmbajtja e kulturës së korporatës nuk përcaktohet nga shuma e thjeshtë e pritjeve dhe gjendja aktuale e punëve për secilën karakteristikë, por nga mënyra se si ato janë të ndërlidhura dhe se si ato formojnë profilet e kulturave të caktuara. Një tipar dallues i një kulture të veçantë është përparësia e karakteristikave themelore që e formojnë atë, duke treguar se cilat parime duhet të mbizotërojnë në rast të një konflikti midis përbërësve të ndryshëm të saj. Në këtë kontekst, nuk ka nevojë të flitet për kulturën e korporatës si një fenomen homogjen. Çdo organizatë potencialisht përmban shumë nënkultura. Në fakt, secila prej këtyre nënkulturave mund të bëhet dominante, pra vetë kultura e korporatës, nëse ajo mbështetet dhe përdoret me qëllim nga autoritetet organizative si një mjet për konsolidimin e qëllimeve individuale në drejtim të një qëllimi të përbashkët organizativ.

Mund të ketë gjithashtu një lloj nënkulture në një organizatë që refuzon me kokëfortësi atë që organizata në tërësi dëshiron të arrijë. Ndër këto kundërkultura të korporatave, mund të dallohen llojet e mëposhtme:

Kundërshtimi i drejtpërdrejtë ndaj vlerave të kulturës mbizotëruese të korporatës;

Kundërshtimi i strukturës së pushtetit brenda kulturës dominuese të organizatës;

Kundërshtimi ndaj modeleve të marrëdhënieve dhe ndërveprimeve të mbështetura nga kultura dominuese (Vikhansky, 2005).

Kundërkulturat zakonisht shfaqen në organizata kur individët ose grupet gjenden në kushte që ata mendojnë se nuk mund t'u ofrojnë atyre kënaqësinë e zakonshme ose të dëshiruar të nevojave. Në një farë kuptimi, kundërkulturat e korporatave janë shprehje e pakënaqësisë me mënyrën se si fuqia organizative shpërndan burimet organizative. Kjo situatë ndodh veçanërisht shpesh gjatë periudhave të krizave organizative ose riorganizimit. Në këto kushte, disa grupe “kundërkulturore” mund të bëhen mjaft me ndikim apo edhe dominues.

2 Kultura e korporatës si një faktor në efikasitetin dhe stabilitetin e një sipërmarrje turistike

2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes

Operatori ndërkombëtar turistik TEZTOUR Company LLC. Zyra qendrore ndodhet në Turqi, Guzeloba Mah. Tesisler Cad. Nr.^ 73 Lara –ANTALIA, telefon +902423105700, e-mail: [email i mbrojtur].

Profili - turizëm masiv. Duke punuar profesionalisht me flukse të mëdha turistësh dhe duke kuptuar mirë situatën në tregun e turizmit, TEZTOUR zgjedh linja ajrore të besueshme dhe hotelet më të mira dhe është në gjendje të ofrojë mundësi të shumta për turistët për t'u çlodhur, për të organizuar udhëtime në një seminar ose konferencë për klientët e korporatave. , organizoni festat e femijeve, ture VIP.

Historia e kompanisë TEZTOUR filloi në vitin 1993, kur disa miq dhe shoqërues nga Rusia erdhën në Turqi për herë të parë për t'u çlodhur. Pas disa ditësh pushim, ata filluan të mendojnë për ndërtimin e një hoteli të këndshëm atje. Hoteli i parë u ndërtua shumë më vonë, por kompania TEZTOUR u themelua në vitin 1994 në Antalia si një sipërmarrje e përbashkët ruso-turke.

Që në ditën e parë të krijimit të saj, Kompania ndoqi një politikë të planifikuar dhe të menduar investimi në biznesin e turizmit. Mendimi racional i themeluesve të Kompanisë dhe aktivitetet kërkimore për zhvillimin e mëtejshëm të biznesit ishin një faktor i rëndësishëm në formimin e politikës së kompanisë nën sloganin "për të siguruar numrin maksimal të njerëzve me pushime jashtë vendit".

Tashmë në vitin 1995, kompania hyri në tregun e turizmit, duke ofruar pushime në Turqi për 6500 të ftuar. Në vetëm 4 vjet, numri i turistëve që shkojnë për pushime në Turqi me TEZTOUR është rritur më shumë se 10 herë. Egjipti u zgjodh si destinacioni i dytë pas Turqisë në vitin 1999. Metodat e përdorura në zhvillimin e turizmit në Turqi u aplikuan me sukses në Egjipt, gjë që bëri të mundur rritjen e fluksit të turistëve në këtë vend disa herë në dy vjet. Në vitin 2001, TEZTOUR dërgoi turistët e saj të parë në Tajlandë. Në vjeshtën e vitit 2003, turistëve iu ofrua një alternativë - Ishujt Kanarie, dhe në 2004 - Spanja kontinentale, d.m.th. resorte si CostaBrava, CostaDorada etj. Në fund të vitit 2004, turistët e parë pushuan në Kubë dhe Republikën Domenikane. Në vitin 2007, u hapën destinacione të tilla si Maldivet dhe Sri Lanka. Në 2008 - Rusia, Emiratet e Bashkuara Arabe. Në vitin 2008, TEZTOUR hyri në një drejtim të ri - Greqia. Kompania planifikon t'u ofrojë klientëve hotelet më të njohura në ishujt e Kretës, Rodosit, Korfuzit dhe Kos. Një zyrë do të hapet në Greqi, si në vendet e tjera.

Paralelisht me zhvillimin e drejtimeve të reja, në Rusi hapen zyra të reja në vendet e ish CIS - në 2001 u hap një zyrë në Shën Petersburg, në 2002 - në Riga, në 2003 - në Kiev dhe Vilnius, në 2004 - në Yekaterinburg, Chelyabinsk, Kharkov. Në vitin 2005, Bullgaria gjithashtu filloi të dërgonte turistë përmes TEZTOUR dhe një zyrë u hap në kryeqytetin e saj, Sofje. Në Mars 2006, një zyrë u hap në kryeqytetin e Bjellorusisë, Minsk, dhe në 2007 në kryeqytetin e Rumanisë, Bukuresht, Ufa, Tyumen, Samara, Surgut, Rostov-on-Don, Perm, Odessa, Almaty. Rritja e numrit të zyrave dërguese ka lejuar një numër të madh turistësh të pushojnë me TEZTOUR dhe të fluturojnë direkt nga qytetet e tyre të banimit.

Marrja dhe dërgimi i zyrave të kompanisë. TEZTOUR ka hapur zyrat e veta në Turqi. Klientët e kompanisë shërbehen nga më shumë se një mijë punonjës. Të gjithë sigurohen që pushimet e turistëve të jenë sa më komode.

Zyrat e TEZTOUR janë gjithashtu të hapura në të gjitha vendet me të cilat kompania punon. Kjo ju lejon të jeni pranë klientit 24 orë në ditë.

Në dhjetor 2007, një zyrë e re u hap në Sharm el-Sheikh.

Të gjitha zyrat e kompanisë janë të pajisura me teknologjinë më të fundit, e cila na mundëson të ofrojmë shërbim edhe më të mirë për të gjithë klientët tanë.

Në zyrat e dërgimit, aktivitetet kryesore janë: marrja me qira e avionëve, puna me klientët, reklamimi dhe koordinimi i punës së agjencisë.

Tabela 2.1 - Zyrat e dërgesës

Fokusi kryesor i punës së zyrave pritëse është lidhja e kontratave me hotelet, organizimi dhe shitja e ekskursioneve, zgjidhja e të gjitha llojeve të kërkesave dhe problemeve të turistëve me pushime.

Tabela 2.2 - Zyrat e pritjes

Hotele. TEZTOUR ka edhe biznes hotelerie.

Në maj 2004, u hap hoteli i parë i vet "AmaraBeachResort", dhe tashmë në 2005 ai renditet i pari në TURQI për sa i përket cilësisë së shërbimit (anketimi u krye në emër të TUI).

Në maj të vitit 2005, hoteli klub i klasit të parë “AmaraClubMarine” (Kemer, fshati Beldibi) iu bashkua zinxhirit Amara. Në të njëjtin vit, kompania u bë aksionere e një hoteli tjetër, "AmaraWingResort" (Kemer). Dhe në sezonin 2006, hoteli i ri “AmaraDolceVita” (Kemer, fshati Tekirova) hapi dyert e tij.

Këtë vit, si rezultat i një politike kontraktuale të suksesshme, TEZTOUR mori të drejtën ekskluzive për të shitur në 70% të hoteleve më të njohura në tregun rus. Këto përfshijnë hotelet e zinxhirëve CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (përfshirë PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), hotelet MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi dhe disa zinxhirë të tjerë hotelesh.

Ofertat TEZTOUR plotësojnë plotësisht tendencat aktuale në kërkesën në rritje për hotele luksoze 5*. Në këtë kategori bëjnë pjesë hotelet AMARADOLCEVITA, një nga hotelet e zinxhirit të hoteleve AMARAWORLD që i përket TEZTOUR.

Një tjetër hotel i zinxhirit amaraWORLD, AMARABEACHSIDE, mori çmimin TUIHolly 2007 nga koncerni i turizmit.

teknologjitë. Kompania përdor në mënyrë aktive arritjet e teknologjive moderne kompjuterike në punën e saj. Prodhueshmëria është një nga kriteret e rëndësishme që na ndihmoi të marrim një pozitë udhëheqëse në tregun rus të turizmit dhe vazhdon ta ruajmë me sukses atë deri më sot.

Deri në këtë sezon, pothuajse të gjitha hotelet me të cilët punon TEZTOUR kanë zbatuar sistemin e rezervimeve të rrjetit të hoteleve. Kur rezervoni me një agjenci, aplikacioni dërgohet direkt në hotel dhe klienti merr konfirmimin brenda pak minutash; një sistem i tillë nuk ka analoge në Rusia apo Turqia.

Transporti. Të gjithë autobusët TEZTOUR janë të pajisur me GPS, dhe në zyrën qendrore ka ekrane me një hartë që gjurmon lëvizjen e të gjithë autobusëve. Ky sistem ndihmon në optimizimin e rrugës së autobusit dhe në këtë mënyrë shpëton klientët nga pritja.

Kompania TEZTOUR ka autobusët e saj turistikë, por gjithashtu bashkëpunon ngushtë me kompaninë e transportit SENA në Turqi. Gjithashtu në vitin 2008, u prezantua një risi tjetër: nëse autobusi tejkalon kufirin e shpejtësisë prej 80 km/h, kompjuteri merr një sinjal, pas së cilës një punonjës në detyrë gjatë gjithë orës do të ndërmarrë menjëherë veprime - telefononi shoferin ose udhëzuesin e këtij autobusi. .

Profili turistik i kompanisë TEZTOUR. Nëse marrim parasysh turistët e TEZTOUR, dhe sipas përbërjes gjinore - 46.6% e tyre janë burra, 53.4% ​​janë gra.

Sipas moshës:

0-12 vjet - 16%,

21-35 – 35,3%,

mbi 60 vjeç – 2,5%.

20% e turistëve preferojnë të pushojnë me familje, 80% preferojnë të pushojnë pa fëmijë. Turistët që vijnë një herë me pushime me TEZTOUR, zakonisht i japin përparësi kësaj kompanie herën e dytë. Shumë turistë shkojnë me pushime me kompaninë tonë 1-3 herë në 1-3 vjet. 73.5% e klientëve udhëtojnë me TEZTOUR 1-2 herë në vit, 26.5% - 3 ose më shumë herë në vit.

Shumica e mysafirëve tanë qëndrojnë në hotele me pesë yje. Dhe kampioni duket kështu: hotele klubesh të klasit 5* dhe të parë - 46.5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Partnerët dhe transporti Kompania bashkëpunon me më shumë se 6000 agjenci udhëtimesh në Rusi, Ukrainë, Bjellorusi dhe vendet baltike.

Marrëveshje me përfitim të ndërsjellë janë lidhur me zinxhirët kryesorë të hoteleve: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess, etj. Vëmendje e veçantë i kushtohet monitorimit të cilësisë së shërbimeve në të gjitha fazat.

TEZTOUR punon vetëm me partnerë të besuar. Transporti ajror kryhet nga linjat ajrore më të mëdha ruse me një flotë moderne. Midis tyre janë Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz etj. Për shembull, Aeroflot ka të drejta ekskluzive për të shitur bileta për këtë kompani. Për fluturime, përdoren avionë Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. Gjatë stinës së dimrit, rreth 50 avionë fluturojnë çdo javë nga rajone të ndryshme. Në verë, numri i fluturimeve pothuajse dyfishohet. Përveç kësaj, fluturime shtesë organizohen në maj, nëntor dhe në ditën e Vitit të Ri.

Fluturimet operojnë çdo ditë nga të gjitha aeroportet e kryeqytetit. Për lehtësinë e klientëve, janë zhvilluar programe në Antalia, Bodrum dhe Dalaman, dhe në vitin 2008 u shtua programi i Izmirit për ta bërë më të përshtatshëm për të shkuar në vendpushimin e Kusadasit.

Ekskursione. Shumica e klientëve bëjnë një, dhe shumë disa, ekskursione gjatë pushimeve të tyre. Vendpushimet termale më të njohura janë Pammukkale, ku përrenjtë me ujë mineral termal rrjedhin në një pllajë të bardhë borë dhe një ekskursion me jahte përgjatë bregdetit me not në gji dhe në det të hapur. Në vitin 2008, ofrohen ekskursione jo vetëm me autobus, por edhe me ajër në Izrael, Qipro dhe Stamboll. Të gjithë klientëve VIP lëshohen karta me numra telefoni. Në rast problemi shërbimi VIP parashikon dërgimin e menjëhershëm të një punonjësi në sit.

Arsimi. Çdo vit zhvillohen seminare dhe trajnime për guidat dhe transferuesit në territorin e hoteleve më të mira me 5 yje në Turqi. Kompania nuk kursen asnjë shpenzim për trajnimin e stafit të saj.

"Parimi kryesor është rritja e personelit brenda kompanisë."

Seminare mbahen rregullisht për menaxherët e agjencive në të gjitha fushat e kompanisë, gjë që i ndihmon ata të lundrojnë më mirë në shitje dhe të punojnë me TEZTOUR. Temat e seminareve janë më aktualet: një pasqyrë e plotë e hoteleve, drejtime të reja në punë, veçoritë e programit të fluturimit dhe çështjet e vizave.

Çdo vit, TEZTOUR fton drejtorët e agjencive të saj më të mira në Turqi për të përmbledhur rezultatet e punës së tyre në një atmosferë festive në hotelet më të mira të bregdetit. Më të mirët shpërblehen me "yje të Hollivudit" të personalizuar, të cilët shënuan fillimin e Walk of Fame të turizmit rus në Antalia.

Struktura e shërbimeve të kompanisë TEZ TOUR:

Rezervimet e hoteleve në kuadër të kontratave të kompanisë TEZ TOUR,

Organizimi i udhëtimeve në ekspozita, kongrese dhe konferenca ndërkombëtare,

Ofrimi i fluturimeve në fluturime çarter të linjave ajrore ruse dhe të huaja, shërbime të guidave personale dhe përkthyesve,

Organizimi i konferencave, seminareve, sigurimi i sallave të konferencave, pajisjeve,

Shërbimet e guidave speciale për punë me grupe.

Dorëzimi në resorte me fluturime të rregullta dhe çarter TEZ TOUR,

Shërbimet e udhëtimeve dhe ekskursioneve të korporatave,

Organizimi i festave dhe festave, përvjetorëve dhe ditëlindjeve, si dhe data të tjera të paharrueshme. Vëmendje e veçantë i kushtohet festave të fëmijëve.

Organizimi i lundrimeve me jahte dhe fishekzjarre, shfaqje folklorike, KVN, kuize dhe shfaqje teatrale.

Sallë pritjeje biznesi në aeroportin Vnukovo,

Transfertat VIP,

Takime VIP - lamtumire,

Kurse golfi,

Dasma në Republikën Domenikane,

Martesat në Kubë.

Tabela 2.3 - Treguesit e zhvillimit të shoqërisë TEZTOUR, në total në të gjitha fushat

Tabela 2.4 - Treguesit e zhvillimit të kompanisë në fusha të veçanta

Vazhdimi i tabelës 2.4

Tabela 2.3 tregon se numri i turistëve është rritur qindra herë që nga viti 1995, gjë që tregon një rritje të efikasitetit të përgjithshëm të ndërmarrjes.

Figura 3 - Struktura organizative e Kompanisë TEZTOUR në Turqi

Nëse shikoni strukturën organizative të Kompanisë, mund të shihni se ajo është lineare-funksionale me divizione sipas rajoneve të bregdetit turk. Transferuesi është niveli më i ulët i kësaj strukture, por ata kanë një përgjegjësi të madhe. Në fund të fundit, ishte transferuesi që turistët panë së pari në një vend të panjohur dhe ata vlerësuan punën e të gjithë kompanisë nga ne. Transferuesit janë drejtpërdrejt në varësi të udhërrëfyesve të hotelit. Ata japin udhëzime dhe vlerësojnë punën e transferuesit. Dhe udhëzuesit e hoteleve tashmë janë drejtpërdrejt në varësi të drejtorëve rajonalë, e kështu me radhë në strukturë.

Misioni dhe qëllimet dhe objektivat strategjike të kompanisë. Misioni ynë është t'u ofrojmë njerëzve rekreacion cilësor. Qëllimi kryesor i kompanisë është të ofrojë shërbime me cilësi të lartë për turistët nga Rusia, vendet e CIS, Balltiku, Bullgaria dhe Rumania.

Detyra strategjike: “konsiston në zgjerimin e mëtejshëm të fushës së veprimtarisë së saj. Ne, si operator turistik, veprojmë si një urë lidhëse e vendeve veriore me ato jugore. Brenda këtij kuadri, kompania jonë kryen funksionet e palëve marrëse dhe dërguese.

Ne duam të marrim pozicionin e një operatori turistik - një lider në ofrimin e shërbimeve turistike dhe të ofrojmë një nivel të lartë shërbimi për të gjithë turistët tanë.

Qëllimi ynë është të përdorim të gjitha arritjet e teknologjisë moderne të turizmit, të gjitha njohuritë më të fundit në fushën e turizmit dhe të ofrojmë shërbime të operatorëve turistikë të klasit botëror.

Qëllimi ynë është gjithashtu të marrim pjesë aktive në ngjarje bamirësie në vendet ku ndodhen zyrat tona dhe, në këtë mënyrë, të japim kontributin tonë të realizueshëm në ekonominë e vendit.

TEZTOUR i vendos vetes detyrën për t'u bërë një nga dhjetë operatorët kryesorë turistikë në Evropë në 5 vitet e ardhshme.

Të gjithë punonjësit e kompanisë përpiqen të bashkohen brenda kuadrit të qëllimit dhe objektivave të "nivelit më të lartë të shërbimit". .

Sistemi i punës me klientët dhe karakteristikat e shërbimeve. Në TEZTOUR, parimi kryesor i funksionimit është fokusi ndaj klientit. Të gjitha aspiratat kanë për qëllim krijimin e një produkti që është në kërkesë nga Klienti. Në të njëjtën kohë, interesat e klientit nuk janë më të ulëta se interesat e menaxhmentit dhe aksionarëve.

Një parim integral është edhe rregulli që klienti ka gjithmonë të drejtë, prandaj të gjithë punonjësit janë gjithmonë miqësorë, përpiqen të ndihmojnë në të gjitha situatat dhe të shmangin situatat e konfliktit. E gjithë kjo bëhet për të siguruar që turisti të jetë i kënaqur dhe mendimi i kompanisë të mos prishet.

“Punonjësit e kompanisë janë gjithmonë afër dhe klienti ka gjithmonë informacione kontakti në mënyrë që nëse ndodh diçka, ata të mund të kontaktojnë dhe të marrin ndihmë për zgjidhjen e problemeve.

Dëshirat e klientëve merren gjithmonë parasysh: kryhen sondazhe dhe, bazuar në rezultatet, bëhen përmirësime të vazhdueshme të shërbimeve.

Në rast ankesash kryhen kontrolle të plota dhe nëse vërtetohet ligjshmëria, ankesat zgjidhen menjëherë.

Shërbimet janë krijuar për lehtësinë e klientit, d.m.th. TEZTOUR është gjithmonë një qasje individuale ndaj klientit.”

2.2 Kultura korporative e kompanisë TEZ TURI

Kultura e korporatës bazohet në vlerat e mëposhtme:

"Destiliteti. Ne inkurajojmë fuqimisht ndershmërinë, aftësinë për të respektuar rregullat dhe rregulloret e Kompanisë dhe respektimin për punët e Kompanisë dhe punonjësve të saj.

Përgjegjësia. Ndjejmë shqetësim të brendshëm për punë të paplotësuara ose të përfunduara keq, vendime dhe detyra të caktuara.

Pasoja. Ne jemi të përkushtuar ndaj vendimeve të marra (strategjisë).

Fokusi ndaj klientit. Të gjitha aspiratat tona synojnë krijimin e një produkti të kërkuar nga Klienti. Në të njëjtën kohë, interesat e klientit nuk janë më të ulëta se interesat e menaxhmentit dhe/ose aksionarëve.

Kreativiteti. Ne inkurajojmë inovacionin, orientimin e suksesit, përkushtimin dhe kreativitetin.

Puna ekipore. Është e zakonshme që ne t'i përmbahemi parimeve të ekipit: unitet në ndjekjen e një qëllimi të përbashkët, në veçanti, përfshirjen dhe ndihmën e ndërsjellë.

Profesionalizmi. Ne presim që të gjithë anëtarët e Ekipit të kryejnë në mënyrë efektive detyrat e caktuara bazuar në njohuritë dhe përvojën e tyre ekzistuese, si dhe aftësinë e tyre për të vetë-mësuar.”

Ekipi TEZ TOUR është një grup iniciativë me njerëz me mendje të njëjtë, të bashkuar nga standardet morale dhe etike, qëllimet e përbashkëta, aspiratat dhe ritmet e zhvillimit, i cili është i aftë të arrijë në mënyrë profesionale dhe efektive Objektivat Strategjike të kompanisë.

“Për kompaninë TEZ TOUR, faktori më i rëndësishëm është mirësjellja dhe ndershmëria. Qëndrimi respektues midis punonjësve, qasja individuale ndaj secilit punonjës është linja kryesore e kulturës së korporatës në organizatë. Rritja e prestigjit të kompanisë arrihet kryesisht jo vetëm nëpërmjet një niveli të lartë shërbimi, por edhe nëpërmjet një qëndrimi të denjë dhe të ndershëm ndaj të gjithë punonjësve të ekipit tonë.

Në arritjen e qëllimeve të tij, ekipi i TEZ TOUR mbështetet në parime të larta morale dhe etike; iniciativa e çdo punonjësi është e mirëpritur.

I gjithë ekipi i TEZ TOUR synon të përmbushë detyrën kryesore: "rehati e mysafirëve", e cila tingëllon mjaft e shkurtër, por ka një kuptim të gjerë. Të gjitha aktivitetet duhet të synojnë përmbushjen e kësaj detyre dhe realizimin e dëshirave të mysafirëve, d.m.th. ofrimi i të njëjtit nivel shërbimi për të gjithë turistët, pavarësisht se në cilin hotel qëndrojnë.

Kur një turist blen një turne në një hotel, por për ndonjë arsye ky hotel nuk i plotëson pritjet e tij, atëherë, nëse është e mundur, TEZ TOUR e zhvendos turistin në një hotel tjetër.

TEZ TOUR është kompania e parë që përdor një pyetësor ankesash dhe sugjerimesh.

Dallimi kryesor nga operatorët e tjerë turistikë është ofrimi i shërbimit të klasit të lartë si individual ashtu edhe të korporatës.

Kultura brenda një kompanie është një element themelor i politikës së korporatës. Rëndësi e madhe i kushtohet zhvillimit krijues, përvojës personale të punonjësve dhe, natyrisht, zhvillimit të teknikave dhe metodave të reja të menaxhimit të kompanisë. Në mënyrë që punonjësit të punojnë në marrëveshje dhe mirëkuptim të ndërsjellë.

Arritja më e rëndësishme është një ekip shumë profesional. Të gjithë punonjësit duhet të përmirësojnë vazhdimisht aftësitë e tyre profesionale dhe njohuritë teknike.

Në mënyrë që punonjësit të përmirësojnë nivelin e tyre profesional, kompania ofron trajnime në të gjitha nivelet.

Ekipi i kompanisë TEZ TOUR, në arritjen e qëllimeve dhe objektivave strategjike, mbështetet në parimet e profesionalizmit dhe racionalizmit”[34, f.9].

Analiza e kulturës korporative të TEZTOUR. Nga të gjitha sa më sipër, duke u mbështetur në vlerat e kompanisë, mund të konkludojmë se kompania pozicionohet si një markë e fortë me simbolet, qëllimet dhe stilin e saj të punës.

Nëse shkoni në faqen e internetit të kompanisë (www.teztour.com), mund të shihni menjëherë logon e kompanisë së bashku me sloganin: "TEZTOUR - teknologjitë e turizmit të lartë".

Çdo klient - privat apo korporativ, duke hyrë në këtë seksion, ndjen miqësinë dhe hapjen e kompanisë, si dhe gatishmërinë për kontakt dhe dialog, respektivisht, fokusin e kompanisë në komunikimin e shpejtë të drejtpërdrejtë dhe gatishmërinë e ndërmarrjes për të përmbushur nevojat dhe vëmendjen e klientit. për nevojat e tij.

Seksioni "Rreth kompanisë" është praktikisht i padukshëm për shkak të bollëkut të lidhjeve informuese.

Gjithashtu në faqe nuk ka fotografi në grup të punonjësve, një kronikë të jetës së kompanisë, histori për ngjarjet e korporatave, ka vetëm informacione për çmimet e kompanisë.

Kultura e korporatës e një kompanie nuk është një strukturë e plotë, pasi jo gjithçka që thuhet në parimet e kompanisë korrespondon me realitetin. Domethënë, formimi i tij nuk është i plotë dhe i plotë në nivelin e një instrumenti efektiv të korporatës.

Festat e korporatave dhe festat mbahen herë pas here, por i gjithë ritmi i punës dhe fryma korporative e kompanisë janë të përqendruara në procesin e punës. Megjithatë, punonjësit kanë ndjenjën e përkatësisë ndaj kompanisë, e cila shprehet në simbole dhe veshje pune të markës.

Nëse, gjatë punës në një kompani të caktuar, analizoni kulturën organizative, mund të gjeni aspekte të dobëta të kulturës që ndikojnë në suksesin e kompanisë në tërësi.

Kompania TEZTOUR është lider i padiskutueshëm midis operatorëve turistikë që pozicionohen në tregun e shërbimeve turistike në vendin e Turqisë. Për të ruajtur këto pozicione në konkurrencë, menaxhmenti i kompanisë duhet të marrë masa jo gjithmonë të justifikuara dhe mjaft të ashpra. Kjo kryesisht ka të bëjë me etikën telefonike, ndërveprimin e personelit të TEZTOUR me personelin e kompanive të tjera, rregullimin e qartë të procesit të punës, si dhe kontrollin mbi punonjësit në kohën e tyre të lirë, përfshirë gjatë ngjarjeve të korporatave, kur duhet të krijohet një atmosferë joformale, përkundrazi. , çdo gjë punonjësit mbetet nën kontrollin e menaxhmentit. Të gjitha sa më sipër, etj. çon në faktin se stafi nuk mund t'i rezistojë kontrollit të tepruar dhe stresit të vazhdueshëm dhe largohet pa marrë parasysh se çfarë, duke përfshirë faktin që kompania shpenzoi para për trajnimin e tyre. Në Turqi situata është e tillë që nga mesi i sezonit, rreth 20% e personelit të kualifikuar largohen me kërkesë të tyre ose për shkelje të disiplinës së punës, d.m.th. Ka një qarkullim të lartë të stafit dhe, si rrjedhojë, një mungesë stafi në kulmin e sezonit të punës.

Kontrolli i tepruar ka gjithashtu një efekt të dëmshëm në motivimin e stafit, dhe mungesa e punës, duke përfshirë personelin e kualifikuar, nga ana tjetër ndikon negativisht në stafin e mbetur, sepse ngarkesa rritet disa herë.

Kompania TEZTOUR, në garën për lidership, jo gjithmonë përputhet me parimet që qëndrojnë në themel të kulturës së saj korporative, nga të cilat mund të konkludohet se TEZTOUR nuk përdor mjaftueshëm potencialin e kulturës korporative të organizatës për të përmirësuar efikasitetin e biznesit.

3 ZHVILLIMI I KULTURËS ORGANIZATIVE NË NDËRMARRJEN TEZTOUR

3.1 Problemi i qarkullimit të stafit si rezultat i politikave ekzistuese të korporatës

Në kapitullin e dytë të kësaj pune u prezantua një përshkrim i plotë i kompanisë TEZTOUR. Nga të gjitha sa më sipër, është e qartë se kompania është lider në tregun e shërbimeve turistike në Turqi dhe e quan veten me besim operatori numër një turistik. Mund të mos e vini re me sy të lirë, por nëse shikoni brenda organizatës mund të gjeni mjaft dobësi. TEZTOUR mund të zgjidhë shumicën e problemeve duke zgjedhur një kulturë korporative më të përshtatshme.

Fillimisht le të shohim problemet me të cilat përballet organizata çdo sezon turistik duke përdorur shembullin e TEZTOUR në Turqi.

Problemi më urgjent në TEZTOUR është qarkullimi i stafit.

Qarkullimi i personelit është një lëvizje e punës e shkaktuar nga pakënaqësia e punonjësve me vendin e punës ose pakënaqësia e organizatës me një punonjës të caktuar.

Fluiditeti mund të jetë:

Brenda organizative - e lidhur me lëvizjet e punës brenda organizatës;

E jashtme - ndërmjet organizatave, industrive dhe sektorëve të ekonomisë.

Ekziston një dallim midis lëvizjes natyrore dhe të tepërt të personelit. Si të kuptoni nëse qarkullimi i stafit në ndërmarrjen tuaj është i natyrshëm apo i tepërt?

F = numri i pushimeve nga puna në periudhën e planifikimit / numri mesatar i punonjësve në periudhën e planifikimit.

F1= numri mesatar vjetor i personave të pushuar nga puna * 100 / numri mesatar vjetor.

Shkalla e qarkullimit të personelit është raporti i numrit të punonjësve të pushuar nga puna të një ndërmarrje që u larguan gjatë një periudhe të caktuar për arsye qarkullimi (me kërkesën e tyre, për mungesë, për shkelje të rregullave të sigurisë, largime të paautorizuara, etj. arsye që nuk janë shkaktuar nga prodhimi ose nevojave kombëtare) në numrin mesatar të punonjësve për të njëjtën periudhë.

Qarkullimi natyror (3-5% në vit) kontribuon në rinovimin në kohë të ekipit dhe nuk kërkon masa të veçanta nga ana e menaxhmentit dhe HR.

Le të llogarisim normën e qarkullimit në TEZTOUR për periudhën prill-tetor 2007:

Norma e qarkullimit = (150/900)*100%= 16.6%

Këto shifra tregojnë se TEZTOUR ka qarkullim të tepruar të stafit.

Qarkullimi i tepërt shkakton humbje të konsiderueshme ekonomike, si dhe krijon vështirësi organizative, të personelit, teknologjik dhe psikologjik.

Lëvizja e tepërt e stafit, sipas hulumtimeve psikologjike perëndimore, ndikon negativisht në moralin e punonjësve të mbetur, motivimin e tyre të punës dhe përkushtimin ndaj organizatës. Me largimin e punonjësve, lidhjet e krijuara në fuqinë punëtore shpërbëhen dhe qarkullimi mund të bëhet një ortek. Vitet e fundit, ndërmarrjet kanë vërejtur shpesh raste të "largimit nga departamentet", kur ekipet e punës së krijuar, për shkak të të njëjtit motivim dhe kontakteve të vendosura, preferojnë të kalojnë tërësisht në një organizatë tjetër (Bazarov, 2001).

Pra, cilat janë arsyet e lëvizjes së tepërt të stafit brenda një organizate?

Arsyet kryesore dhe kryesore të largimit të stafit janë si më poshtë:

1. Normat jo konkurruese të pagave (megjithë rënien e kursit të këmbimit të dollarit, pagat mbetën në të njëjtin nivel);

2. Struktura e padrejtë e pagesave (sistemi i ngurtë dhe i padrejtë i gjobave);

3. Fitimet e paqëndrueshme (vonesa në paga);

4. Orari i gjatë ose i papërshtatshëm i punës (për shkak të mungesës së stafit, rritet barra për stafin e mbetur);

5. Kushtet e këqija të punës (punëtorëve u sigurohej strehim, por kushtet nuk ishin gjithmonë të favorshme);

6. Menaxhimi despotik ose i pakëndshëm (menaxhimi i TEZTOUR-it mund të quhet vërtet despotik ndonjëherë, kontroll i vazhdueshëm);

7. Probleme me udhëtimin në punë (-);

8. Mungesa e mundësisë për promovim, trajnim ose trajnim të avancuar, zhvillim përvojë, rritje në karrierë (mundësi rritjeje në karrierë vetëm pas një viti pune të patëmetë);

9. Punë për të cilën nuk ka nevojë të veçantë (-);

10. Procedurë joefektive për përzgjedhjen dhe vlerësimin e kandidatëve (për shkak të mungesës, në kulmin e sezonit rekrutohet personel krejtësisht i patrajnuar);

12. Ndryshimi i imazhit të organizatës (-);

13. Puna me personelin sipas parimit “shtrydhëse frutash e perimesh” (strukturë e ngurtë);

14. Precedentë të shkarkimeve të papritura dhe rekrutimit të papritur të personelit në organizatë (stafi është në frikë të vazhdueshme nga largimi nga puna për shkeljen më të vogël të disiplinës së punës - pra paqëndrueshmëria e kompanisë) (Khrabrova, 2005).

3.2 Masat për uljen e qarkullimit të stafit

Arsyet e zhvendosjes së stafit duhet të adresohen; ato mund të eliminohen ose ndikimi i tyre të reduktohet:

1. Normat jokonkurruese të pagesave.

Është e nevojshme të kryhet një studim mbi pagat dhe të krahasohen të dhënat e marra me të dhënat e ndërmarrjes. Rishikoni normat ku janë më të ulëta dhe ku janë më të larta, sepse... mbipagesa, si dhe nënpagesa, është e mbushur me humbje ekonomike.

Kryeni ose urdhëroni studime të ngjashme për pagesa të tjera (leje mjekësore, pushime, përfitime, etj.).

2. Struktura e padrejtë e pagave.

Rishikoni strukturën e pagave, mundësisht përmes një vlerësimi të kompleksitetit të punës, për të identifikuar normat e papërshtatshme. Analizoni tarifat e diferencuara, rishikoni ato nëse zbulohen "shtrembërime të tarifave".

Merrni parasysh mundësinë e aplikimit të gjobave. Nëse luhatje të konsiderueshme në paga ndodhin si rezultat i një sistemi bonus ose sistemi i ndarjes së fitimit, rishikoni ato sisteme dhe rishikoni ato.

3. Fitimet e paqëndrueshme.

Kryeni një analizë të arsyeve të paqëndrueshmërisë së të ardhurave. Mund të ketë shumë prej tyre, duke filluar nga strategjia joefektive e biznesit deri te kualifikimet e pamjaftueshme të personelit.

4. Kushtet e këqija të punës.

Krahasoni kushtet e punës (orari i punës, fleksibiliteti i turneve, pajisjet, ergonomia e vendit të punës, gjendja e ngrohjes, klimatizimi, sistemet e ndriçimit) të TEZTOUR me kushtet e punës së konkurrentëve apo kompanive të tregut. Zhvilloni masa për të përmirësuar kushtet e punës: orar më fleksibël të punës, mobilje të reja ose të riorganizuara, shtimi i ftohësve ose ndriçimit mund të bëjë mrekulli.

Kryeni ose porosisni një anketë të kënaqësisë me punën tuaj dhe kushtet e punës së punonjësve tuaj. Ju do të merrni informacion të plotë në lidhje me ato aspekte të punës me të cilat punonjësit tuaj janë të pakënaqur.

5. Menaxhimi autokratik ose i pakëndshëm.

Çdo menaxher, veçanërisht një menaxher i mesëm, duhet të zgjidhet me kujdes për këtë pozicion dhe të vlerësohet potenciali dhe aftësitë e tij. Ata duhet të përmirësojnë vazhdimisht aftësitë e tyre menaxhuese përmes trajnimit dhe zhvillimit profesional. Për më tepër, është më efektive nëse një trajnim i tillë kryhet jo nga trajnerë të brendshëm, por nga specialistë të jashtëm.

Është e nevojshme të kontrollohet nëse kompania TEZTOUR ka një politikë të qartë të personelit dhe çfarë është ajo. Mund të ketë nevojë të rishikohet ose përmirësohet. Zhvillimi i sistemeve të trajnimit të korporatës.

6. Procedura joefektive për përzgjedhjen dhe vlerësimin e kandidatëve.

Për një sistem efektiv përzgjedhjeje dhe vlerësimi, është e nevojshme të ketë: përshkrime të punës, rregullore për njësitë strukturore, kritere të qarta për përzgjedhjen dhe vlerësimin e kandidatëve, metoda të vlefshme dhe të besueshme për vlerësimin e kandidatëve, specialistë të kualifikuar të përzgjedhjes dhe vlerësimit. Kontrolloni disponueshmërinë e këtyre parametrave; nëse diçka mungon, merrni urgjentisht masat e duhura, nga punësimi i një specialisti të burimeve njerëzore deri te zhvillimi dhe miratimi i dokumenteve.

Sipas statistikave të personelit, përqindja më e madhe e largimeve ndodh gjatë tre muajve të parë të punës së një punonjësi, sepse... askush nuk e fut në pozicionin e tij, nuk e përshtat me punën e re, me kulturën e re të kompanisë. Domethënë, në tre muajt e parë, një punonjës ose zhvillon besnikëri ndaj kompanisë, ose nuk shfaqet më. Është e nevojshme të analizohet se si funksionon programi i përshtatjes në ndërmarrje dhe kush është i përfshirë në të. Është veçanërisht e nevojshme të fokusohet në përshtatjen e menaxherëve të mesëm dhe specialistëve të rrallë të kualifikuar.

8. Puna me stafin sipas parimit “shtrydhës të lëngjeve” (përfitimi maksimal nga një punonjës ndërkohë që ai është plot entuziazëm; një punonjës i “shtrydhur” bëhet i panevojshëm për kompaninë).

Personeli i "shtrënguar" largohet nga kompania dhe, me "shpejtësinë e mendimit", përhap informacione negative për kompaninë, duke "frikësuar" kandidatët e mëtejshëm. Prandaj: është e nevojshme të rishikohet politika e personelit në këtë fushë dhe të zbutet qëndrimi ndaj punonjësve.

Kompani të tilla krijojnë punonjës elastikë për konkurrentët e tyre; kompania juaj bëhet një trampolinë për karrierën e mëtejshme të stafit që ju la. A duhet konkurrentët të krijojnë staf?

9. Precedentë të shkarkimeve të papritura dhe rekrutimit të papritur të personelit në organizatë.

Është e rëndësishme të mbani mend se me një dinamikë të tillë për herë të pestë të rekrutimit pas uljes së pestë, nuk ka gjasa të rekrutoni një staf të kualifikuar specialistësh.

Ndodh që faktorët e renditur më poshtë gjithashtu duhet të merren parasysh kanë një ndikim të veçantë në qarkullimin e stafit:

Është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh faktorë të tillë që në mënyrë opsionale kontribuojnë në largimin e stafit:

Mosha e punonjësve është kryesisht 19-27 vjeç (mosha më e rrezikshme për të kaluar në një punë tjetër është deri në 25 vjeç);

Kualifikimet e punonjësve – të diplomuar në universitet pa përvojë pune ose studentë të lartë (punëtorët me kualifikim më të ulët kanë më shumë gjasa të ndryshojnë vendin e punës);

Vendi i banimit të punonjësit është në territorin e një shteti të huaj (sa më larg punonjësi të jetojë nga puna, aq më i madh është rreziku i largimit të tij);

Përvoja e punës në ndërmarrje - sezonaliteti i punës në turizëm (pas tre vjet përvojë ka një rënie të mprehtë të qarkullimit, e cila shpjegohet me moshën dhe problemet e përshtatjes).

3.3 Formimi (ndryshimi) organizativ kulturës

Një organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të së cilës është kultura organizative; pse njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia mes tyre; cilat norma dhe vlera pranohen dhe ndahen nga punonjësit; çfarë mendojnë se është e mirë dhe çfarë është e keqe. Përmbajtja e kulturës organizative nuk është diçka e largët ose e rastësishme, por zhvillohet në rrjedhën e aktiviteteve praktike të biznesit, lidhjeve, ndërveprimeve dhe marrëdhënieve, si përgjigje ndaj kërkesave të vendosura ndaj organizatës nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm. Kjo përmbajtje ka ekzistuar për mjaft kohë dhe i ka rezistuar kohës. Por për çdo anëtar specifik të organizatës ajo ekziston si diçka e dhënë. Kështu, kultura shpreh ide të caktuara kolektive për qëllimet dhe metodat e veprimtarisë sipërmarrëse të një ndërmarrje të caktuar.

Formimi (ndryshimi) i qëllimshëm i kulturës organizative (korporative) mund të lejojë:

Përdorni në mënyrë efektive burimet njerëzore të kompanisë për të zbatuar strategjinë e saj;

Rritja e nivelit të menaxhimit të kompanisë;

Forcimi i kohezionit të ekipit;

Përdorni si një faktor motivues strategjik që drejton punonjësit për të arritur qëllimet e kompanisë.

Formimi i kulturës së një organizate shoqërohet me mjedisin e jashtëm të organizatës: mjedisin e biznesit në përgjithësi dhe në industrinë në veçanti dhe shembuj të kulturës kombëtare.

Përvetësimi i një kulture të caktuar nga një kompani mund të lidhet me specifikat e industrisë në të cilën ajo operon, shpejtësinë e ndryshimeve teknologjike dhe të tjera, karakteristikat e tregut, konsumatorët, etj. Dihet se kompanitë në industritë e “teknologjisë së lartë” karakterizohen nga prania e kulturës, vlerave inovative dhe besimi “në ndryshim”. Megjithatë, kjo veçori mund të shfaqet ndryshe në kompanitë në të njëjtën industri, në varësi të kulturës kombëtare brenda së cilës një kompani e caktuar operon.

Elementet e kulturës organizative formohen, nga njëra anë, si rezultat i përvojës së përsëritur të një ndërmarrje të caktuar në zgjidhjen e suksesshme të problemeve të saj, dhe për këtë arsye mishërohen në strukturën organizative dhe proceset e menaxhimit; nga ana tjetër, si rezultat i ndikimit aktiv të një faktori subjektiv në formën e qëndrimeve të pushtetit të menaxher-udhëheqës.

Kushtet për organizimin optimal të aktiviteteve të një kompanie përcaktohen nga aftësia e menaxherit të saj, udhëheqësit, për të lundruar "anijen e tij të korporatës" midis Scylla dhe Charybdis, të cilat në jetën moderne ekonomike quhen: agresiviteti i mjedisit të jashtëm dhe i brendshëm. shpërbërje.

Prandaj, kjo është e mundur nëse ka punë të vetëdijshme nga menaxheri dhe organizata në tërësi në drejtim të:

a) përshtatja dhe mbijetesa në një mjedis specifik social-ekonomik;

b) një politikë e mirëmenduar e integrimit të brendshëm.

Natyrisht, nuk duhet të ketë një vijë demarkacioni midis këtyre drejtimeve që ndan integritetin e jetës së organizatës. Koordinimi harmonik i këtyre dy drejtimeve është i mundur vetëm nëse ndërmarrja, institucioni, firma kanë një formim të qëllimshëm të asaj që quhet kulturë organizative.

Duke prekur këtë aspekt, është e nevojshme të theksojmë sa vijon.

Ekzistojnë dy sisteme kryesore të kontrollit:

1. Formal (quhet edhe mekanik, administrativo-organizativ, i ngurtë);

2. Informale (ose organike, socio-psikologjike, e butë).

Sistemi formal karakterizohet nga:

Hierarki strikte;

Komunikimet ndërmjet departamenteve të vendosura në të njëjtin nivel të strukturës organizative kryhen përmes qendrës

Ka përshkrime strikte të punës në përdorim;

Vartësve u jepen detyra gjithëpërfshirëse, punonjësit inkurajohen të jenë të zellshëm;

Gjëja kryesore për një person është të bëjë siç thotë shefi.

Sistemi joformal:

Nuk e ndalon aktrimin duke u hedhur mbi shkallët e shkallës së karrierës;

I jep hapësirë ​​lidhjeve horizontale;

Nga njerëzit pritet që të krijojnë pozicionin e tyre, pavarësisht nga udhëzimet;

Vartësit i jepen vetëm detyra dhe i takon si do t'i zgjidhë ato;

Iniciativa dhe një qasje krijuese ndaj biznesit inkurajohen;

Gjëja kryesore për një person është të zgjidhë një problem dhe të paraqesë rezultatin;

Interpretuesi merr pjesë në formulimin e vetë problemit që duhet të zgjidhë.

Duke e ekzagjeruar, mund të themi se në rastin e parë punonjësi jep me qira aparatin e tij periferik dhe në të dytin sistemin nervor qendror.

Sistemi formal bazohet në strukturën organizative të ndërmarrjes, sistemi informal bazohet në mikrokulturën e saj. Kjo është, pikërisht ajo që ne kombinojmë në konceptin e "kulturës organizative të një ndërmarrje".

Në sistemin informal ka edhe rezistencë të njerëzve ndaj sistemit, por kjo është rezistencë ndaj kulturës, jo ndaj strukturës.

Duke u mësuar me sistemin formal, një person i nënshtrohet strukturës dhe duke u mësuar me sistemin informal, ai i bashkohet kulturës. Nëse sistemi formal zhvillohet dhe zbatohet, duke kapërcyer rezistencën e njerëzve dhe duke i zbërthyer në strukturë, atëherë sistemi informal krijohet dhe ushqehet nga vetë njerëzit (por në të njëjtën kohë, si rregull, një person është në të origjinën).

Një analogji mund të sugjerohet me instalimin e shtigjeve për këmbësorë në një zonë të re banimi. Qasja formale: vizatoni gjithçka në drejtkëndësha, bëni një shtrat lulesh në mes dhe vendosni kudo shenja: "Mos ecni nëpër lëndina". Qasja joformale: shtroni shtigjet që njerëzit shtruan vetë (dhe plani i themeluesit do të manifestohet në faktin se ai do të përcaktojë përbërjen dhe vendndodhjen e objekteve - shtëpi, stacione autobusi, dyqane, etj. - por njerëzit do të zgjedhin vetë rrugët) (Bazarov, 2001).

Duke analizuar politikën korporative të TEZTOUR, mund të konkludojmë se kultura e korporatës nuk është mjaft efektive dhe në këtë drejtim kompania përballet me probleme serioze.

Problemi i dytë i kompanisë TEZTOUR është kontrolli i tepruar dhe si rrjedhojë ulja e nivelit të motivimit tek punonjësit.

Më poshtë janë disa shembuj të mbikëqyrjes së tepruar të personelit:

Të gjithë punonjësve u pajisën me karta SIM të korporatës dhe iu tha se çdo hap i tyre ishte nën kontroll, pasi të gjitha bisedat telefonike monitoroheshin;

Çdo punonjës kërkohet të jetë në gatishmëri 24 orë në ditë, d.m.th. përgjigjeni telefonatave në çdo kohë, në rast të thirrjeve të humbura vendosen gjoba të mëdha;

Punonjësit e TEZTOUR mund të komunikojnë vetëm me njëri-tjetrin dhe turistët e tyre; bisedat, përfshirë ato informale me punonjës të kompanive të tjera, janë rreptësisht të ndaluara, deri në kërcënimin e largimit nga puna, etj.

Për momentin, operatori turistik TEZTOUR ka zgjedhur një sistem formal menaxhimi bazuar në respektimin e udhëzimeve të qarta nga të gjithë punonjësit e kompanisë, por përvoja tregon se për të zgjidhur problemin me motivim, është e nevojshme të dobësohet kontrolli mbi personelin, d.m.th. është i nevojshëm një kalim drejt menaxhimit joformal për të krijuar kushtet më të favorshme psikologjikisht të punës.

Sistemi informal zhvendos sistemin formal pasi puna e rendit më të lartë zhvendos punën e rendit më të ulët. Qasja formale funksionon (dhe funksionon me sukses) vetëm kur puna mund të rregullohet, kuantifikohet dhe krahasohet. Kushte të tilla vlejnë për prodhimin masiv, i cili deri vonë, veçanërisht në vendin tonë, ishte tipik. Por, së pari, tani vërehet një rënie e peshës së prodhimit industrial në ekonomi në përgjithësi në favor të sektorit të shërbimeve, kërkimit shkencor etj.; së dyti, në prodhimin industrial pjesa e prodhimit masiv po zvogëlohet në favor të teknologjive fleksibël; së treti, në vetë prodhimin masiv, operacionet monotone u besohen makinerive.

Shtrirja e zbatimit të qasjes formale po ngushtohet gjithashtu nën ndikimin e faktorëve të jashtëm, ndër të cilët më kryesorja është rritja e paqëndrueshmërisë së mjedisit.

Së fundi, me rritjen e punës (energjisë) dhe rritjen e mirëqenies, duke përfshirë sigurimet shoqërore, kërkesat kulturore të punëtorëve të punësuar rriten dhe sistemet e tyre të vlerave ndryshojnë. Njerëzit janë gjithnjë e më të prirur ta shohin punën jo si një mjet për të fituar një pagë jetese, por si një mjet për të realizuar aspiratat e tyre të jetës.

Këtu zbulohet dallimi themelor midis sistemit formal dhe atij informal: ndërsa i pari bazohet në mediokritet dhe kushdo që nuk përshtatet me standardin vetëm ndërhyn në të, i dyti fokusohet pikërisht në "jashtë aftësitë e zakonshme” të njerëzve, inkurajon individualitetin e tyre, duke nxjerrë përfitimet më të mëdha prej tij. Për më tepër, sistemi informal madje siguron që punonjësit e kompanisë të tregojnë individualitetin e tyre në punën e tyre dhe jo në asgjë tjetër.

Përdorimi profesional i potencialit të kulturës organizative në një ndërmarrje ose firmë është tashmë i dukshëm kur menaxheri i burimeve njerëzore i kushton mjaft kohë duke folur për atë që pranohet në kompani dhe çfarë jo. Kjo mund ta bëjë jetën e një personi shumë më të lehtë dhe t'i japë atyre një ndjenjë të përfitimeve të asaj që do të thotë të jesh "një lojtar në këtë ekip".

Si shembull i përqendrimit të qasjeve të mësipërme, ne mund të citojmë parime specifike të korporatës që përcaktohen në rregullat e jetës së korporatës të një organizate mjaft të njohur dhe e ndihmojnë atë të sigurojë suksesin e saj në treg për një kohë mjaft të gjatë.

1. Zhvillimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm. Zbatimi i këtij parimi qëndron në vlerësimin adekuat të vetvetes, identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të dikujt dhe dëshirën për të përmirësuar njohuritë dhe aftësitë si individuale ashtu edhe kolektive. Kompania i kushton shumë vëmendje trajnimit të stafit. Por përveç faktit që në këtë organizatë punonjësit shpesh dërgohen në seminare, duke ofruar trajnime të jashtme, zhvillohen edhe programe të brendshme trajnimi. Këto programe fillimisht janë ndërtuar mbi parimet e vetëvendosjes në zhvillimin e dikujt. Thelbi i idesë është që vetë punonjësit e kësaj organizate të zhvillojnë dhe zhvillojnë seminare trajnimi çdo javë. Për më tepër, çdo seminar i tillë duhet të çojë në disa ndryshime pozitive në regjimin e përgjithshëm të aktivitetit. Punonjësit i qasen programeve të tilla me përgjegjësi dhe kreativitet të madh, megjithëse nuk marrin drejtpërdrejt ndonjë divident material për këtë. Me kulturën e duhur të korporatës, punonjësit përdorin talentin, sipërmarrjen dhe iniciativën si një alternativë ndaj financave. Paraja është një bisturi, jo një buldozer!

2. Optimizmi. Dëshira për t'u dhënë njerëzve gëzim. Njerëzit në kompani ndihen aq të fortë sa mund të japin ngrohtësinë e tyre, ndjenjën e tyre pozitive të jetës tek të tjerët. Ata janë të bindur se mbajnë një ngarkesë të fuqishme pozitive. Ky parim reflektohet në marrëdhëniet e punonjësve, si mes tyre, ashtu edhe me klientët, furnitorët dhe madje edhe konkurrentët. Slogani kryesor i ditës me një humor të tillë të vetëdijes është "Dëgjo!" Dëgjoni klientët, tregtarët, punëtorët dhe inxhinierët. Idetë e tyre ndihmojnë për të fituar. Të gjitha problemet e klientëve zgjidhen menjëherë. Klienti bëhet mbret!

Besohet se në karakterin kombëtar rus ekziston gjithmonë një trishtim dhe dëshpërim i caktuar, i cili lë gjurmën e melankolisë së përhershme në fytyrat e bashkëqytetarëve tanë dhe shpreh qortim, një "vështrim të qetë të pashpresë". Por, për mendimin tonë, cilësia e punës mund të ndryshohet vetëm kur në përgjithësi filloni t'i qaseni me një qëndrim pozitiv. Dhe kjo cilësi nuk mund të formohet me porosi. Është e nevojshme të mbani mend: ata kontrollojnë mekanizmat, njerëzit duhet të frymëzohen!

3. Ne jemi përgjegjës për atë që themi dhe bëjmë.

Nëse flasim për punonjësit, atëherë në lidhje me ta ky parim manifestohet në "transparencën e menaxhimit". Menaxherët janë standardi për qëndrimin e punonjësve ndaj punës. Ata janë përgjegjës për fjalët dhe veprimet e tyre dhe përcaktojnë me shembullin e tyre nivelin e qëndrimit ndaj punës. Parimi më bindës ka qenë gjithmonë dhe do të mbetet “bëj si bëj unë” dhe jo “bëj siç them unë”. Udhëheqësit janë në krahun e përparmë, duke ndarë triumfet dhe humbjet me "ushtarët", duke zgjidhur shpejt problemet. Ata mësojnë nga përvojat e tyre dhe frymëzojnë me shembullin e tyre. Në të njëjtën kohë, drejtuesit shpërblejnë çdo punë të nivelit të lartë menjëherë ndërsa fituesit po fshijnë djersën e tyre. Festoni triumfet tuaja! Mësoni nga humbjet! Hyni përsëri në ring dhe fitoni!

4. Mbështetja e ndërsjellë.

Të udhëhequr nga ky parim, njerëzit mund të thonë gjithmonë për veten, për grupin e tyre profesional: “Ne punojmë si ekip. Ne jemi nje familje. Ne e respektojmë dhe mbështesim njëri-tjetrin. Aftësia për të punuar në një ekip vlerësohet shumë në kompaninë tonë. Ne bëjmë dallimin midis të ashtuquajturit "kolektivizëm" dhe aftësive të ndërveprimit në ekip. Kriteri kryesor për dallimin mes këtyre dy koncepteve është kriteri i profesionalizmit.”

5. Profesionalizmi.

Nuk ka nevojë të përshkruhen të gjithë parametrat e punës së mirë dhe me cilësi të lartë. Mjafton që punonjësit të ndjejnë vërtet rregullin e një ekipi të vërtetë profesional: “Atë që bëjmë, përpiqemi ta bëjmë sa më mirë. Ne e vlerësojmë shumë kompetencën. Secili bën atë që di më mirë se të tjerët, duke ndarë përvojën dhe gjetjet e tij” (Volovik, 1998).

Ndryshimi i një kulture të krijuar tashmë të korporatës nuk është i lehtë. Pengesat dhe vështirësitë lehtësisht të parashikueshme shoqërohen me nevojën për të ndryshuar qëndrimet motivuese të fituara nga punonjësit, marrëdhëniet ekzistuese, me rishpërndarjen e roleve brenda-organizative dhe ndryshimet në strukturat organizative, të cilat së bashku mbështesin dhe sigurojnë funksionimin e kulturës tradicionale të korporatës. Për më tepër, është shumë e rëndësishme që elementët e kulturës së re të korporatës të mos vijnë në konflikt të dukshëm me sistemin ekzistues të vlerave të kompanisë. Është gjithashtu e nevojshme që vlerat e reja kulturore të pranohen dhe të mbështeten nga të gjithë drejtuesit e lartë të organizatës, duke demonstruar përkushtimin e tyre ndaj tyre me shembull. Vetëm në këtë rast, "rivlerësimi i vlerave të korporatës" jo vetëm që mund të jetë pa dhimbje, por gjithashtu do të kontribuojë në prosperitetin e organizatës në të ardhmen.

Menaxhimi është i gjallë për të ndryshuar. Ndryshimi i gjendjes së punëve në kushte rezistence është punë e menaxhmentit. Menaxheri duhet ta mbajë gjithmonë mendjen e tij të hapur ndaj ideve të reja përmes rikualifikimit të vazhdueshëm, pa u mbyllur nga pamjet e huaja dhe të pazakonta.

Kur analizoni mundësinë e ndryshimit të suksesshëm të kulturës organizative, duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

Ndryshimet personale në menaxhim;

Faza e ciklit jetësor të organizatës,

Mosha, madhësia e firmës;

Forca e kulturës dhe nënkulturave ekzistuese;

Imazhi i një lideri (lideri, menaxherët) është një nga faktorët më të rëndësishëm që ndikon në kulturën e korporatës. Prandaj, duhet të jeni të përgatitur që mund t'ju duhet të ndryshoni stilin tuaj të udhëheqjes dhe imazhin e menaxherëve të lartë.

Përmirësimi i kulturës së korporatës përmes festimeve.

Në punën time, unë do të doja të konsideroja një nga metodat më efektive, për mendimin tim, për përmirësimin e kulturës së korporatës - mbajtjen e ngjarjeve të korporatave.

Le të shqyrtojmë së pari festimet.

“Pushimet janë një kusht i domosdoshëm për ekzistencën dhe shprehjen specifike të një personi, i cili, ndryshe nga kafshët, ka një aftësi unike për të festuar, domethënë për të përfshirë në jetën e tij gëzimet e njerëzve të tjerë dhe përvojën kulturore të brezave të mëparshëm. Në fund të fundit, ky element i kulturës është krijuar për të formuar dhe dizajnuar estetikisht kohën e lirë. Dhe nuk është rastësi që sa herë që ndonjë shoqëri, klasë apo pasuri përballej me një problem të kohës së lirë, ata padashur i drejtoheshin atij për ndihmë.”

Festat kanë qenë gjithmonë dhe mbeten një mjet i rëndësishëm për formimin dhe krijimin e komunitetit, duke kontribuar në socializimin e një personi.

Avantazhi kryesor i pushimeve të korporatave është organizimi i shkëlqyer, i cili u ofron punonjësve pjesëmarrës në to mundësinë e komunikimit të lirë dhe të pakujdesshëm mes kolegëve të tyre. Kështu, "pushimet e korporatave janë një nga mënyrat më efektive për të krijuar një sistem të komunikimit brenda kompanisë". Pra, duke analizuar plotësisht sistemin e kulturës organizative të kompanisë dhe duke marrë parasysh thelbin e fenomenit të "festave të korporatës", mund të nxjerrim përfundime të caktuara:

Kultura korporative e një kompanie, me gjithë larminë e përkufizimeve dhe karakteristikave të paraqitura në literaturën shkencore, është një fenomen shumë i larmishëm dhe i paqartë, që ekziston në çdo rast specifik sipas ligjeve dhe rregullave të veta. Kjo hap një gamë të gjerë mundësish për kërkime, pretendime dhe prova të reja. Çdo deklaratë ka të drejtë të ekzistojë, duke iu nënshtruar një sistemi argumentimi të ndërtuar mirë në favor të legjitimitetit të saj (Novikov, 2001).

“Pushimi i korporatës është një komponent i kulturës organizative, pasi plotëson disa karakteristika që përcaktojnë të gjithë përbërësit e kulturës organizative. Një festë e korporatës është një mjet PR, një përcjellës i vlerave themelore, një bartës i elementeve të identitetit të korporatës, një formë e një sistemi të komunikimit të brendshëm të korporatës dhe komunikimit të organizatës me mjedisin e jashtëm. Bazuar në këtë, mund të argumentohet se një festë e korporatës është një nga përbërësit përbërës të nëngrupit normativ të vlerës së kulturës organizative të kompanisë, ose më saktë, është pjesë e një kompleksi traditash të korporatave.

Pushimet e korporatave kanë një funksion të rëndësishëm motivues. Në mënyrë që ekipi të funksionojë mirë, punonjësit duhet të motivohen siç duhet. Mjetet kryesore të motivimit ishin dhe mbeten përfitimet materiale: paga, paketa sociale, e cila mund të përfshijë sigurimin mjekësor, sigurimin e makinës, pagesën e celularit, mundësinë për të vizituar një palestër apo pishinë. E gjithë kjo e bën punonjësin të mendojë se është i vlefshëm, i dashur dhe i dobishëm për kompaninë. Por kjo nuk mjafton (Shchukin, 2002).

"Një festë e brendshme e korporatës është një ngjarje e veçantë e inicuar dhe financuar nga kompania, e organizuar për stafin (me përfshirjen e mundshme të anëtarëve të familjes së tyre), kushtuar një ngjarje të rëndësishme në jetën e kompanisë dhe është një mjet për të ruajtur kulturën organizative. .”

Vlerësimi i efektivitetit të një pushimi të korporatës. Një festë e korporatës dhe një vlerësim i efektivitetit të saj konsiston në një analizë të arritjes ose dështimit për të arritur qëllimin e vendosur. Kjo do të thotë, kur planifikoni një ngjarje festive, duke vendosur qëllime dhe objektiva për të, duhet të mendoni paraprakisht për një sistem për vlerësimin e efektivitetit të festës së planifikuar. Kjo është ndoshta një nga detyrat më të vështira në organizimin e ngjarjeve të korporatave. Në fund të fundit, klienti, pasi ka vlerësuar saktë rezultatin e marrë dhe duke e interpretuar në mënyrë adekuate atë, bëhet një klient i rregullt i organizatorëve të ngjarjeve dhe përfiton plotësisht nga të gjitha aftësitë e këtij mjeti PR. Dhe anasjelltas, pa vënë re efektin që rezulton, klienti zhgënjehet nga pushimet e korporatës si një mënyrë efektive për të arritur qëllime të caktuara, dhe ndalon investimin në zhvillimin e kësaj fushe, e cila, nga ana tjetër, mund të çojë në ndryshime të padëshirueshme në organizimin. kultura e kompanisë (Chukaeva, 2000).

Gjatë eventit festiv të kompanisë TEZTOUR, do të mund të shohim ndikimin e një prej metodave të ruajtjes së kulturës së korporatës dhe rolin e saj në arritjen e objektivave strategjikë të kompanisë.

Pavarësisht performancës së favorshme ekonomike të TEZTOUR, në kulturën e korporatës mund të vërehen aspektet e mëposhtme negative:

Menaxheri nuk e ndërton menaxhimin mbi baza kolegjiale, ai e bën të qartë se preferon sistemin “rend – vartësi”;

Punonjësit përpiqen për menaxhim më demokratik dhe duan të dinë se ku po shkon kompania.

Punonjësit nuk e kuptojnë se humbja e kohës dhe puna e pandershme kërcënon interesat e kompanisë dhe të tyre;

Kompania kërkon gjithmonë për ata që janë përgjegjës nëse ndodhin avari, dështime ose shkelje;

Shumë punëtorë mundohen nga mendimi se nuk mund të realizojnë potencialin e tyre;

Një punonjës rrallë e kupton se sa mirë po e bën punën e tij; punëtorët gjithashtu nuk e dinë se me çfarë kriteresh vlerësohet puna e tyre;

Të gjitha manifestimet e mësipërme karakterizojnë situatën e pafavorshme që zhvillohet në ekip (Baklitsky, 2001).

Ndryshimet në përmbajtjen e kulturës organizative kërkohen kur kultura ekzistuese në organizatë nuk kontribuon në ndryshimin e sjelljes në gjendjen e nevojshme për të arritur nivelin e dëshiruar të efektivitetit organizativ. Korporata kërkon një ndryshim urgjent në kulturën organizative përpara se manifestimet e saj ekzistuese të shkaktojnë fillimin e një situate krize. Një nga qasjet e zgjedhura është mbajtja e një feste korporative

1. Qëllimet e festës së korporatës:

Krijimi i kushteve të nevojshme për njohje dhe komunikim joformal ndërmjet punonjësve;

Transformimi i kulturës së korporatës drejt demokratizimit më të madh dhe vëmendjes ndaj punonjësve;

Motivimi i punonjësve për të arritur rezultate më të mira;

Tërheqja e vëmendjes së publikut të jashtëm për aktivitetet bamirëse të kompanisë.

Për të arritur këto qëllime, ishte e nevojshme të zgjidheshin një sërë problemesh.Qëllimet e një feste korporative janë ato faza që duke i kaluar ato në mënyrë sekuenciale, është e mundur të arrihet qëllimi. Kjo do të thotë, këto janë një lloj "hapash" që çojnë në majë të rezultatit:

Organizoni nisjen e punonjësve për në Antalia, rrethi LARA BEACH, klubi ANGEL (pranë vendndodhjes së zyrës kryesore) për të kaluar kohën së bashku në një ambient të këndshëm;

Shpërbleni më të mirët në fund të muajit me dhurata të paharrueshme;

Krijoni një mundësi për punonjësit për t'u çlodhur dhe për të shpëtuar nga puna e përditshme.

Pas festës, pavarësisht mungesës së stafit dhe ngarkesës së madhe, përqindja e punonjësve që largoheshin nga puna u ul ndjeshëm. Shitjet e ekskursioneve janë rritur dukshëm në krahasim me një vit më parë (në atë kohë kishte rënie të shitjeve, jo rritje).

Përqindja e vlerësimeve pozitive për stafin e TEZTOUR është rritur, punonjësit duken të pushuar dhe punojnë me një buzëqeshje në fytyrat e tyre. Kështu, mund të supozohet se rritja e efikasitetit ka ndodhur në lidhje me sjelljen kompetente të ngjarjes së korporatës. Por për fat të keq, efekti pozitiv i ngjarjes është vetëm një fenomen i përkohshëm.

konkluzioni

Ndryshimet në mjedisin e jashtëm të një organizate karakterizojnë jo vetëm anën ekonomike të jetës organizative dhe individuale, por ndikojnë edhe në hapësirën sociale. Dekadat e fundit janë shënuar nga zhvillimi i sistemeve të informacionit dhe transportit, sistemeve të komunikimit. Ky zhvillim, nga njëra anë, lehtëson shkëmbimet e dëshiruara mes njerëzve, i afron ata dhe nga ana tjetër, provokon pohimin e impersonalitetit, reduktimin e jetës kolektive të individit dhe njerëzit humbasin aftësinë e empatisë.

Në një situatë të tillë, organizata në të cilën personi është punonjës mund t'i sigurojë individit mbrojtje kundër ankthit depresiv dhe ankthit të persekutimit. Krijimi dhe miratimi i kulturës organizative lehtëson procesin e identifikimit personal dhe bën të mundur plotësimin e zbrazëtirës dhe tjetërsimit individual dhe shoqëror të periudhës aktuale.

Koncepti kryesor për përcaktimin e kulturës organizative është mjedisi njerëzor. Vetitë e kulturës organizative bazohen në karakteristika të tilla thelbësore si universaliteti, informaliteti dhe qëndrueshmëria. Kultura është produkt i ndërveprimeve të një organizate formale; individë individualë - anëtarë të organizatës me një gamë të tërë interesash dhe nevojash individuale; grupet sociale të formuara brenda organizatës; mjedisi i jashtëm i organizatës, i cili imponon kërkesat e saj në mënyrat e jetës së saj.

Të gjitha interesat, nevojat, funksionet e synuara që ekzistojnë në hapësirën e një organizate ekonomike, duke “shoshitur” në “sitë” e mjedisit njerëzor, formojnë fenomenin e kulturës organizative.

Duke marrë parasysh konceptin e përgjithshëm të kulturës së korporatës, mund të përmbledhim:

1. Kultura organizative paraqet grupin e supozimeve, vlerave dhe simboleve më të rëndësishme të përbashkëta nga anëtarët e një organizate.

2. Kultura organizative nuk është një monolit, por përbëhet nga kultura dominuese, nënkulturat e grupeve dhe kundërkulturave që forcojnë ose dobësojnë kulturën e organizatës në tërësi.

3. Zhvillimi i kulturës organizative përfshin formimin, mirëmbajtjen dhe ndryshimin e saj. Formimi i kulturës në një organizatë ndikohet nga kultura e shoqërisë (njerëzve) brenda së cilës organizata vepron.

4. Kultura organizative mbështetet nga ajo që i kushtohet vëmendje, si vlerësohen dhe kontrollohen aktivitetet e anëtarëve të organizatës, mënyrat e reagimit ndaj situatave kritike - modelimi dhe trajnimi i stafit, kriteret e motivimit, si dhe kriteret në punën e personelit. Pajtueshmëria me ritualet, ceremonitë dhe traditat gjithashtu ndihmon në ruajtjen e kulturës organizative.

5. Ndryshimi i kulturës organizative është, në një masë të caktuar, e kundërta e ruajtjes së saj. Ndryshimet në sjellje mund të çojnë në ndryshime në kulturën e një organizate dhe anasjelltas. Ekzistojnë tre kombinime të mundshme të ndryshimeve në sjelljen dhe kulturën e një organizate: 1) një ndryshim në kulturë pa një ndryshim në sjellje; 2) ndryshimi i sjelljes pa ndryshim kulture; 3) ndryshimi i sjelljes dhe kulturës.

6. Suksesi në biznes kërkon një shkallë të lartë të përputhshmërisë ndërmjet strategjisë dhe kulturës në organizatë. Mund të lindin situatat e mëposhtme: injorohet një kulturë që pengon shumë zbatimin efektiv të strategjisë së zgjedhur; sistemi i menaxhimit përshtatet me kulturën ekzistuese në organizatë, bëhet një përpjekje për të ndryshuar kulturën në përputhje me strategjinë e zgjedhur; strategjia i përshtatet kulturës ekzistuese.

Gjatë punës, u krye një hulumtim dhe u nxorën përfundimet e mëposhtme:

1. Analiza e përmirësimit të kulturës së korporatës nëpërmjet

pushimet e korporatës. Pushimet e korporatave janë një nga manifestimet më të dukshme të traditave të korporatave. Një festë e korporatës është një ngjarje e veçantë e iniciuar dhe financuar nga kompania, e organizuar për stafin, partnerët, klientët ose audiencën tjetër të synuar, kushtuar një ngjarjeje të rëndësishme në jetën e kompanisë ose shoqërisë dhe është një mjet për të ruajtur kulturën organizative ose për të arritur qëllimet komerciale të organizatës. Ky është një mjet i fuqishëm PR; përdorimi i duhur i një pushimi të korporatës çon në ndryshime të prekshme dhe rezultate vërtet të matshme.

Njerëzit përbëjnë bazën e një organizate, thelbin dhe pasurinë e saj kryesore. Sidoqoftë, nga këndvështrimi i menaxhimit, është e pamundur të flitet për një person në përgjithësi, pasi të gjithë njerëzit janë të ndryshëm. Njerëzit sillen ndryshe, kanë aftësi të ndryshme, qëndrime të ndryshme ndaj punës së tyre, ndaj organizatës, ndaj përgjegjësive të tyre; njerëzit kanë nevoja të ndryshme, motivet e tyre për aktivitet mund të ndryshojnë ndjeshëm. Së fundi, njerëzit e perceptojnë ndryshe realitetin e njerëzve përreth tyre dhe veten në këtë mjedis. E gjithë kjo sugjeron që menaxhimi i një personi në një organizatë është jashtëzakonisht kompleks, por në të njëjtën kohë jashtëzakonisht i përgjegjshëm dhe i rëndësishëm për fatin e organizatës. Një menaxher duhet të dijë shumë për njerëzit me të cilët punon në mënyrë që të përpiqet t'i menaxhojë ata me sukses.

Kultura që ekziston në kompaninë TEZTOUR mund të përkufizohet si një "kulturë e pushtetit" me menaxhim formal; analiza e saj tregoi se korporata kërkon një ndryshim urgjent në kulturën organizative përpara se manifestimet e saj ekzistuese të shkaktojnë fillimin e një situate krize. Festa u pozicionua si një nga mjetet për transformimin e kulturës organizative. Megjithë një qasje serioze për organizimin e festës, një buxhet të konsiderueshëm dhe përfshirjen e specialistëve, një qëllim i tillë i festës së korporatës si ndryshimi i kulturës korporative të organizatës drejt demokratizimit më të madh, i vendosur në fazën përgatitore, nuk mund të konsiderohet i arritur plotësisht me sukses. Padyshim që synimi për të tërhequr vëmendjen e publikut të jashtëm në aktivitetet bamirëse të kompanisë mund të konsiderohet i realizuar.

2. Analiza e metodave për të reduktuar qarkullimin e stafit.

Qarkullimi i punonjësve përkeqëson shumë tregues të prodhimit. Para së gjithash, ky është fitim i humbur për shkak të marrjes së ngadaltë të të ardhurve dhe uljes së produktivitetit të punës. Specialistët me kualifikim të lartë shpërqendrohen nga trajnimi i punonjësve të rinj. Vështirësitë lindin me stafin motivues. Lëvizja e stafit përkeqëson klimën morale në ekip, gjë që pengon ndërtimin e ekipit. Sigurisht, një situatë e tillë është një sinjal serioz për menaxhmentin për nevojën për të kuptuar proceset që ndodhin në kompani.

Gjatë punës sonë kemi konstatuar se përveç aspekteve negative, qarkullimi i stafit ka edhe aspekte pozitive. Me qarkullimin e kontrolluar të stafit, hapen mundësi për ndryshime të personelit dhe rritje të karrierës për punonjësit më të mirë të mbetur, gjë që është një nxitje shtesë për ta. Duke analizuar arsyet e largimit të punonjësve dhe duke bërë ndryshimet e duhura në aktivitetet e kompanisë, është e mundur jo vetëm të reduktohet qarkullimi i stafit, por edhe të rritet efikasiteti i secilit punonjës dhe i kompanisë në tërësi.

3. Analiza e nevojës për ndryshime në kulturën e korporatës.

Pengesat dhe vështirësitë lehtësisht të parashikueshme shoqërohen me nevojën për të ndryshuar qëndrimet motivuese të fituara nga punonjësit, marrëdhëniet ekzistuese, me rishpërndarjen e roleve brenda-organizative dhe ndryshimet në strukturat organizative, të cilat së bashku mbështesin dhe sigurojnë funksionimin e kulturës tradicionale të korporatës. Për më tepër, është shumë e rëndësishme që elementët e kulturës së re të korporatës të mos vijnë në konflikt të dukshëm me sistemin ekzistues të vlerave të kompanisë. Është gjithashtu e nevojshme që vlerat e reja kulturore të pranohen dhe të mbështeten nga të gjithë drejtuesit e lartë të organizatës, duke demonstruar përkushtimin e tyre ndaj tyre me shembull. Vetëm në këtë rast, "rivlerësimi i vlerave të korporatës" jo vetëm që mund të jetë pa dhimbje, por gjithashtu do të kontribuojë në prosperitetin e organizatës në të ardhmen.

Bartës i kulturës së korporatës është organizata. Por baza e sjelljes së saj të orientuar nga vlera kur ndërvepron me subjektet e mjedisit të jashtëm formohet nga sjellja e punonjësve individualë. Ata duhet të kuptojnë nevojën për sjellje të korporatës. Ndër pjesëmarrësit profesionistë në tregun e turizmit, interesi për kulturën e korporatës është i kuptueshëm. Ata përballen me pasojat negative të mungesës apo të moszhvillimit të tij në praktikën ekonomike. Është e vështirë të llogaritet ndikimi i drejtpërdrejtë i përhapjes së kulturës së korporatës në aktivitetet e agjencive të udhëtimit. Por mund të imagjinohet dëmi i mundshëm për shkak të humbjes së klientelës, prishja e kontratave fitimprurëse me ofruesit e shërbimeve të udhëtimit, vonesat në formimin dhe hyrjen e një produkti të ri në treg, konkurrenca e pandershme etj.

Ndërkohë konkurrenca po intensifikohet. Për të mbijetuar dhe zhvilluar, kompanitë kanë nevojë për para. Dhe ju mund t'i merrni ato duke tërhequr klientët me cilësinë e shërbimeve dhe duke stimuluar blerjen e tyre. Kjo është ajo për të cilën duhet të kontribuojë vendosja e marrëdhënieve korporative. Përveç një orientimi social të shprehur qartë, sistemi i tregut të turizmit ka veçoritë e veta dalluese. Ato manifestohen në karakteristikat e organizatave - subjektet kryesore të marrëdhënieve të tregut në turizëm. Figura kryesore në tregun e turizmit është klienti. Atij i është caktuar roli i subjektit kryesor sistem-formues të marrëdhënieve të tregut në skemën e një subjekti formues të sistemit - një kompani udhëtimi si prodhues dhe shitës i një produkti. Kompani të ndryshme hyjnë në treg: organizatorë udhëtimesh (operatorë turistikë), shitës me pakicë (agjentë udhëtimi), transportues, hotele dhe objekte të tjera akomoduese turistike, katering, argëtim dhe të tjera. Është e rëndësishme që ato të plotësojnë në mënyrë harmonike njëra-tjetrën dhe të ofrojnë të gjitha shërbimet e nevojshme për konsumatorin në aspektin sasior dhe cilësor;

Një organizatë turistike nuk është vetëm një mënyrë sipërmarrëse e veprimit. Para së gjithash, është një bashkësi shoqërore e njerëzve që ndjekin qëllime të përbashkëta. Ato ndikohen nga roli social i organizatës dhe reflektohen në misionin e saj. Kultura e korporatës përcakton drejtpërdrejt dhe pa mëdyshje mundësitë për zbatimin e misionit, qëllimeve dhe strategjisë së organizatës, duke shkaktuar lëvizje të përgjegjshme dhe energjike në këtë drejtim.

Një nga aspektet më të rëndësishme të shërbimeve turistike është besueshmëria e kompanisë. Duhet të supozohet se kultura korporative e një kompanie udhëtimi, në ndërveprim me kulturat e organizatave të tjera, mund të sigurojë shërbim të besueshëm. Dhe garanton krijimin e kushteve për kënaqësinë e turistëve me cilësinë e shërbimeve gjatë udhëtimit. Njerëzit e përfshirë profesionalisht në turizëm vlerësojnë rolin e kulturës së korporatës në këtë fushë. Ekziston një përkufizim i detajuar dhe kuptimplotë: “Kultura e korporatës është një sistem kompleks shumë-nivelësh i marrëdhënieve midis një kompanie dhe konsumatorit të produkteve (shërbimeve) të saj, bazuar në të kuptuarit e kompanisë për rolin e saj shoqëror, duke shërbyer për të përmirësuar vazhdimisht shkallën e komoditeti, cilësia dhe gjithëpërfshirja e shërbimit. Ai pasqyron specifikat e karakteristikave të brendshme organizative, profesionale dhe psikologjike të kompanisë, si dhe idetë tregtare, filozofike, estetike të menaxhmentit dhe stafit për zhvillimin e ardhshëm të biznesit.”

Në këtë përkufizim, uniteti dhe ndërlidhja e aspekteve të ndryshme përfundimisht përfundon në shërbimin e turistëve. Kjo duhet të jetë objekt i aktiviteteve të ndryshme për të përhapur kulturën e korporatës në ndërmarrjet turistike.

Lista e burimeve të përdorura

Tekste dhe mësime

1. Armstrong M. Bazat e Menaxhimit. Si të bëheni një udhëheqës më i mirë. Rostov-on-Don: Phoenix, 1998, 512 f.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. Historia dhe kultura e menaxhimit. Krasnoyarsk, Shtëpia botuese e librit Krasnoyarsk, 1994, 352 f.

3. Braddick W. Menaxhimi në organizatë. M., Infra-M, 2005, 344 f.

4. Vikhansky O., A. Naumov. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi. Libër mësuesi. M., 2005, 312 f.

5. Jewell Linda. Psikologjia industriale-organizative: Trans. nga anglishtja Shën Petersburg, Peter, 2001, 353 f.

6. Zankovsky A.N. Psikologjia organizative: Proc. manual për universitetet. M., Flint: MPSI, 2000, 368 f.

7. Katasonova E.L. Korporatat japoneze: kulturë, bamirësi, biznes. M., Nauka, 1999, 244 f.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Diagnoza dhe ndryshimi i kulturës organizative. Shën Petersburg, Peter, 2001, 387 f.

9. Cole M. Psikologjia kulturore-historike. M., Kogito-Center, 2002, 141 f.

10. Persikova T.N. Komunikimi ndërkulturor dhe kultura e korporatës. M., Logos, 2001, 256 f.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Kultura organizative: Libër mësuesi. Shën Petersburg, Shtëpia botuese e Universitetit Shtetëror të Ekonomisë dhe Ekonomisë në Shën Petersburg, 2003, 192 f.

12. Spivak V.A. Kulturë korporative. Shën Petersburg, Peter, 2001, 344 f.

13. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M., Bankat dhe këmbimet, UNITET, 2001, 148 f.

14. Utyuzhanin A.P., Aspekte sociale dhe psikologjike të menaxhimit të ekipit. M., 2003

15. Khrabrova I.A., Qeverisja e korporatave: çështjet e integrimit. M., Shtëpia Botuese “Alpina”, 2005, 406 f.

Revista periodike

16. Andrianov V.V. Kultura e korporatës është mjeti më i rëndësishëm i administrimit të biznesit // Teknologjitë. Pajisjet. Materiale. - 2001. - Nr. 4. - F. 4-5.

17. Baklitsky L. Kulturë me performancë të lartë, menaxhimi i ngurtë vertikal // Njeriu dhe puna. - 2001. - Nr. 12. - F. 17-19.

18. Barinov V.A. Kultura e korporatës e një organizate në Rusi // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2002. - Nr. 2. - F. 110-121.

19. Vesnin V.R. Kultura organizative // ​​Njohuri sociale dhe humanitare. - 2001. - Nr 3. - F. 184-200.

20. Volovik E. Kultura e korporatës: qasja amerikane // Biznesi financiar. -1998. - Nr 11 -12. - F. 48-51.

21. Dostanko P. Korporatizmi, aktiviteti i tregut dhe kultura e menaxhimit // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2001. - Nr 4. - F. 87-92.

22. Kozlov V.V. Kultura e korporatës: "kostumi" i një biznesi të suksesshëm // Menaxhimi i personelit. - 2000. - Nr. 11. - fq 35-38.

23. Kultura e korporatës nga një këndvështrim profesional // Turizmi: praktikë, probleme, perspektiva. - 2001. - Nr. 12. - F. 22-25.

24. Krylov N. Konferenca, kongrese, parti - të gjitha këto janë rituale të procesit të integrimit. //Kryeqyteti (Moskë), nr. 7, 2.3.2004.

25. Malinin E.D. Kultura organizative: përvoja e huaj // ECO: Ekonomia dhe organizimi i prodhimit industrial. -2002.-Nr.11. -S. 113-129.

26. Meyer P. Kultura dhe biznesi // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2001. - Nr 4. - F. 97-101.

27. Naumov M. Kultura organizative si faktor i konkurrencës afatgjatë // Menaxhimi i kompanisë. - 2002. - Nr 7. - F. 66-69.

28. Novikov V., Rritja e bonusit. Pushimet për punonjësit janë bërë një element integral i kulturës së korporatës. Eksperti Veri-Perëndim. 12 nëntor 2001.

29. Prikhodko V.I. Paradigma moderne organizative // ​​Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. -1999. - Nr. 3. - F. 3-11.

30. Solodova N.G. Kultura e korporatës: Çfarë duhet të jetë? // Buletini i IGEA. - 2001. - Nr. 2. - F. 80-83.

31. Ulyanovsky A. Besnikëria në katër organizata // PD - Personeli. - 2001.-Nr 6. - F. 16-21.

32. Çukaeva U.A. Kultura e korporatës dhe marrëdhëniet me publikun (PR) në organizatat industriale // Kërkime Sociologjike. - 2000. - Nr 8. - F. 74-78.

33. Shchukin V. Kultura e korporatës: një haraç për modën apo një element integral i biznesit modern? // Njeriu dhe puna. - 2002. - Nr. 9. - F. 81-83.

Materiale udhëzuese

34. Udhëzime për guidat dhe transferuesit e shoqërisë TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47f.

Burime nga interneti

35. Faqja në internet e kompanisë TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

1. Dispozitat e Përgjithshme

Vetëm pak vite më parë, shprehja kulturë e korporatës ishte pak e njohur, megjithëse në fakt, natyrisht, ajo ka ekzistuar gjithmonë. Megjithatë, ajo ishte. Dhe elementët e kulturës së korporatës së shumë kompanive perëndimore me tradita të pasura kishin analogët e tyre në BRSS: bordet e drejtuesve të punës, distinktivët, certifikatat e nderit, e kështu me radhë janë një shprehje klasike e kulturës së korporatës.

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Kultura e korporatës (nganjëherë e quajtur kultura organizative) përbëhet nga idetë, qëndrimet dhe vlerat thelbësore që ndahen nga anëtarët e një organizate. Në përgjithësi pranohet se vlerat janë thelbi që përcakton kulturën e korporatës në tërësi. Vlerat përcaktojnë stilet e sjelljes, stilet e komunikimit me kolegët dhe klientët, nivelin e motivimit, aktivitetin dhe më shumë. Prandaj, nuk mund të merret për kulturën e korporatës vetëm një grup shenjash të caktuara të jashtme, si uniformat, ritualet, etj.

Formimi i kulturës së korporatës, si rregull, vjen nga drejtuesit formal (menaxhimi i kompanisë) ose, më rrallë, ata informalë. Prandaj, është e rëndësishme që një menaxher që dëshiron të krijojë një kulturë korporative të formulojë për veten e tij (para së gjithash) vlerat thelbësore të organizatës së tij ose ndarjes së tij.

Sipas burimeve të ndryshme, kompanitë me një kulturë korporative të përcaktuar qartë dhe të vendosur janë shumë më efektive në përdorimin e burimeve njerëzore (burimet njerëzore). Kultura e korporatës është një nga mjetet më efektive për të tërhequr dhe motivuar punonjësit. Sapo një person plotëson nevojat e nivelit të parë ("thjesht material"), ai ka nevoja të një niveli tjetër: për një pozicion të denjë në ekip, njohje, vetë-realizim, etj. Dhe këtu del në pah kultura e korporatës, një nga funksionet e rëndësishme të së cilës është të mbështesë çdo anëtar të ekipit, duke zbuluar individualitetin dhe talentin e tij.

Karakteristikat e kulturës së korporatës shpesh përcaktohen nga fusha e veprimtarisë. Për shembull, në sektorin financiar është më e përcaktuar dhe strikte, sjellja e punonjësve është e përcaktuar qartë dhe stili i komunikimit është më formal. Kultura e korporatës në sektorin tregtar është shpesh shumë e larmishme dhe origjinale; si rregull, është më pak i përcaktuar, lejon më shumë ndryshime në sjellje dhe komunikim, stili i komunikimit është më pak formal, më demokratik; Energjia, shoqërueshmëria dhe shoqërueshmëria inkurajohen.

Një nga elementët e rëndësishëm të kulturës së korporatës është qëndrimi ndaj të ardhurve, përshtatja e të ardhurve me vetë kulturën e korporatës. Prezantimi në të është shpesh një proces i vështirë dhe i dhimbshëm. Ju jo vetëm që duhet të kuptoni të gjitha hollësitë, por edhe t'i thithni ato në veten tuaj. Përshtatja me kulturën e korporatës është një nga momentet më të vështira pas mbërritjes në një vend të ri. Disa kompani kryejnë në mënyrë specifike trajnime për përshtatje dhe aktivitete të tjera që synojnë përshtatjen e të ardhurve.

Kohët e fundit, në Rusi, punëdhënësit kanë pushuar së kufizuari në kualifikimet e kërkuara dhe të dhënat personale gjatë punësimit. Vëmendje e madhe i kushtohet si cilësive të rëndësishme profesionalisht, ashtu edhe cilësive të nevojshme për përvetësimin e kërkesave të organizatës dhe kulturës së saj korporative. Në disa organizata, secilit aplikant për një pozicion vakant i tregohet për veçoritë e kulturës së korporatës së organizatës, në mënyrë që vetë personi të vendosë nëse pranon të ndjekë traditat e pranuara në organizatë apo jo.

Formimi i një kulture të korporatës është një proces i gjatë dhe kompleks. Hapat kryesorë (të parë) të këtij procesi duhet të jenë: përcaktimi i misionit të organizatës; identifikimi i vlerave thelbësore. Dhe bazuar në vlerat bazë, formulohen standardet e sjelljes për anëtarët e organizatës, traditat dhe simbolet. Kështu, formimi i kulturës së korporatës ndahet në katër fazat e mëposhtme:

¨ përcaktimin e misionit dhe vlerave bazë të organizatës;

¨ formulimi i standardeve të sjelljes për anëtarët e organizatës;

¨ formimi i traditave të organizatës;

¨ zhvillimi i simbolizmit.

Të gjithë këta hapa dhe rezultatet e tyre janë shumë të përshtatshme dhe të përshtatshme për t'u përshkruar në një dokument të tillë si një manual korporate. Ky dokument është veçanërisht i dobishëm në situatat e punësimit dhe futjes së punonjësve të rinj dhe bën të mundur që pothuajse menjëherë të kuptohet se sa një punonjës i mundshëm ndan vlerat e organizatës.

Shembuj traditash, shenja të jashtme me të cilat mund të gjykohet kultura korporative e organizatave:

Të gjithë punonjësit veshin rroba të stilit të zyrës në punë. Nuk janë planifikuar negociata për të premten, sepse tradicionalisht në këtë ditë të gjithë vishen “lirshëm”;

të gjithë kanë stilolapsa të njëjtë dhe të shtrenjtë nga një kompani e njohur;

"Nëse punoni për një mënyrë jetese të shëndetshme, mos pini duhan";

dita e themelimit të kompanisë është një festë e egër me një udhëtim jashtë qytetit;

nëse punonjësit qëndrojnë jashtë orarit, ata trajtohen me pica dhe birrë me shpenzimet e kompanisë;

paguhet një bonus i caktuar për çdo vit të punuar;

të gjithë komunikojnë drejtpërdrejt dhe me emër (ky është cilësimi); nuk ka pritje - dera e Presidentit është e hapur, mund të hyni dhe të bëni pyetjen tuaj;

sigurohuni që të përdorni (të paktën në publik) produktet (kozmetikë, fotografi, aksesorë) që kompania juaj shet.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë në nivelet makro dhe mikro. Kështu, F. Harris dhe R. Moran propozojnë të marrin në konsideratë një kulturë specifike të korporatës bazuar në dhjetë karakteristika:

· ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë;

· sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit;

· pamja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë;

· çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë;

· ndërgjegjësimin për kohën, qëndrimin ndaj saj dhe përdorimin e saj;

· marrëdhëniet ndërmjet njerëzve;

· vlerat dhe normat;

· besim në diçka dhe qëndrim a prirje ndaj diçkaje;

· Procesi i zhvillimit dhe trajnimit të punonjësve;

· Etikën e punës dhe motivimin.

Metodat e përdorura për të studiuar një kulturë specifike të korporatës përfshijnë si më poshtë (sipas A. Rusalinova):

1. Vëzhgim (zbulues, momental, i fiksuar në situata të rëndësishme);

2. Intervistë me drejtuesin e grupit dhe përfaqësues të organizatave publike (pilot dhe pjesërisht të standardizuar);

3. Anketa e plotë e anëtarëve të grupit të prodhimit duke përdorur një pyetësor të standardizuar, duke përfshirë pyetjet për llogaritjen e indekseve të vlerësimit në grup dhe kritereve sociometrike;

Analiza e dokumentacionit të prodhimit që pasqyron natyrën e aktiviteteve dhe rezultateve të grupit.

Ka metoda për të ruajtur kulturën e korporatës që shkojnë përtej punësimit të njerëzve të duhur dhe shkarkimit të njerëzve të gabuar. Grupet kryesore të metodave janë si më poshtë:

1.1 Lista e termave bazë të përdorur në program

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre.

Orientimet e vlerave janë një koncept socio-psikologjik me ndihmën e të cilit zbulohet kuptimi personal për njerëzit e fenomeneve të caktuara materiale dhe shpirtërore.

Shpërblimi është një nga elementët kryesorë të sistemit të motivimit dhe stimulimit të punës së personelit, gjithçka që është e vlefshme për punonjësin ose mund t'i duket e vlefshme.

Etika e biznesit është një grup parimesh dhe normash që duhet të udhëheqin një organizatë dhe anëtarët e saj në fushën e menaxhimit dhe sipërmarrjes.

Imazhi është një imazh, imazh, një ide e zakonshme e karakterit të një objekti të caktuar.

Politika e personelit është një strategji gjithëpërfshirëse dhe e përcaktuar objektivisht për të punuar me personelin, duke kombinuar forma, metoda dhe modele të ndryshme të punës së personelit.

Cilësitë e rëndësishme profesionale janë karakteristika individuale të një personi që sigurojnë suksesin e trajnimit profesional dhe aktiviteteve profesionale.

Komunikimi është një mënyrë e komunikimit dhe transmetimit të informacionit nga personi në person në formën e mesazheve të shkruara dhe gojore, gjuhës së trupit dhe parametrave të të folurit.

Vetë-realizimi është dëshira më e lartë e një personi për të realizuar talentet dhe aftësitë e tij.

Aftësitë janë karakteristika individuale psikologjike të një individi që përcaktojnë mundësinë e suksesit në çdo aktivitet.

Vetëvlerësimi është vlerësimi i një personi për cilësitë, sjelljen dhe arritjet e tij personale.

Vetëvendosja profesionale është procesi i formimit të një personi si subjekt i veprimtarisë profesionale.

¨ Forcimi i motivimit ekzistues [të menaxherëve], luftimi i faktit që ata thjesht janë të lodhur nga puna. Pjesëmarrësit duhet të "marrin" atë që u nevojitet për motivim të lartë

¨ Mbështetja dhe kufizimi i iniciativave

¨ Kanalizimi i energjisë së konfliktit. Dy aspekte të rëndësishme pozitive të konfliktit - dëshira për ndryshim dhe energjia e lartë i lejojnë kompanisë të arrijë më mirë qëllimet e saj.

¨ Zbulimi i aftësive të punonjësve, gjetja e mënyrave të vetë-realizimit

¨ Trajnimi mund të shërbejë për të diagnostikuar problemet e një departamenti ose organizate në tërësi.

¨ Për më tepër, është e rëndësishme të mos ngatërrohet ky proces me procesin e vlerësimit të personelit.

¨ "Ju mund të ecni në këpucët e dikujt tjetër." Gjatë procesit të trajnimit në situata të ndryshme rolesh, menaxheri ynë do të jetë në gjendje të luajë rolin e një vartësi dhe të ndjejë për veten e tij ndryshimin midis presionit, manipulimit dhe një stili të barabartë komunikimi. Është ky ndryshim që do t'ju lejojë të filloni ndryshimet e nevojshme në organizatën tuaj.