Problemet. Cili është qëllimi dhe kuptimi i menaxhimit të rrezikut? Rreziqet e mundshme gjatë organizimit të një ngjarjeje

Hapi i tretë është të zhvilloni veprimet që do të ndërmerrni nëse shkaktohen rreziqet e projektit tuaj. Në të njëjtën kohë, fusha më e rëndësishme e menaxhimit të rrezikut janë masat për të parandaluar rreziqet dhe për të minimizuar gjasat e shfaqjes së tyre.

Të gjitha ngjarjet brenda rrezik proaktiv s mund të reduktohet në katër grupe kryesore:

shmangia e rrezikut,

reduktimin e rrezikut,

duke marrë rreziqe,

· transferimi i një pjese ose të gjithë rrezikut tek palët e treta.

Planifikimi duke iu përgjigjur rreziqet - është zhvillimi i metodave dhe teknologjive për të reduktuar ndikimin negativ rreziqet në kompani biznesi. Kjo fazë merr përgjegjësinë për efektivitetin e mbrojtjes biznesi nga ndikimi mbi të rreziqet. Planifikimi përfshin përcaktimin e veprimeve që do të duhet të ndërmerren në rast të një ngjarjeje rreziku, identifikimin e treguesve me anë të të cilëve do të dini në kohën e duhur se rreziku ka funksionuar dhe caktimin e një personi përgjegjës për këtë rrezik. Efektiviteti i projektimit të përgjigjes do të përcaktojë drejtpërdrejt nëse pasojat do të ndikohen. rreziku në projekti negative ose pozitive (kjo është gjithashtu e mundur).

Në fazën përfundimtare (monitorimi dhe kontrolli) Menaxhimi i rrezikut përfshin persona të autorizuar përgjegjës për çdo rrezik, detyrat e të cilëve janë:

· Sigurohuni që sistemi i përgjigjes rreziqet zbatohet siç është planifikuar;

· Përcaktoni nëse përgjigja është mjaft efektive apo ndryshimet janë të nevojshme;

· Identifikoni sulmin rreziqet;

· Të marrë masat e nevojshme proaktive;

· Bëni gjithçka për të pasur një ndikim rreziqet doli të ishte një rezultat i planifikuar dhe jo i rastësishëm.

Kryesor:

1. Abrams R. Si të krijoni planin më të mirë të biznesit për çdo industri dhe fushë veprimtarie. Rekomandojnë Forbes dhe Stanford Business School / Rhonda Abrams. – Shën Petersburg: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 f.

2. Burov V.P., Lomakin A.L., Moroshkin V.A. Plani i biznesit të kompanisë. Teoria dhe praktika: Libër mësuesi. kompensim. – M.: INFRA-M, 2009. – 192 f.

3. Mbledhja e planeve të biznesit për organizata reale: punë praktike. manual / ed. Yu.N. Lapigina. – Botimi i 2-të, i fshirë. – M.: Shtëpia botuese “Omega-L”, 2009. – 310 f. 2007. – 304 f.

5. Ryabykh D.A., Gladky A.A. Plani i biznesit në praktikë. Përvoja e suksesit në Rusi. 28 plane biznesi të zbatuara (+CD). - Shën Petersburg. : Peter, 2008. – 208 f.

6. Shash N.N. Plani i biznesit të ndërmarrjes: praktik. referencë /N.N.Shash; e Redaktuar nga A.V. Kasjanovë. – M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008. – 488 f.

Shtesë:

1. Barrow P. Plani i biznesit që funksionon / Paul Barrow; Per. nga anglishtja – M.: Alpina Business Books, 2006. – 288 f.;

2. Sutton G. ABC-të e hartimit të një plani biznesi fitimtar / G. Sutton; korsi nga anglishtja L.A. Babuk. - Mn. : “Medley”, 2007. – 384 f.;

3. Phil Stone. Plan biznesi. Bazat e biznesit. Per. nga anglishtja M.: HIPPO, 2004, - 112 f.

Nikonov V. Kapitull nga libri "Menaxhimi i rrezikut: Si të fitoni më shumë dhe të humbni më pak"
Shtëpia botuese "Alpina Publishers"

Problemet e vendimmarrjes: pasiguria, aventurizmi, pavendosmëria

Efektiviteti i metodave të menaxhimit përcaktohet nga shkalla në të cilën ato rrisin konkurrencën e njerëzve që përdorin këto metoda dhe organizatave në të cilat këta njerëz punojnë. Dhe baza e konkurrencës së biznesit qëndron në vendimet e marra nga njerëzit. Dhe nuk janë kompanitë që në fakt po konkurrojnë me njëra-tjetrën; konkurrojnë menaxherët që punojnë në këto kompani.

Sigurisht, marrja e vendimeve efektive dhe korrekte është një aftësi kyçe për menaxherët. Sa efektivisht zbatojnë ndryshimet e duhura (duke zhvilluar shërbime të reja, duke hyrë në tregje të reja, etj.), se sa shpejt dhe saktë reagojnë ndaj ndryshimeve të jashtme - dhe të dyja rastet përfshijnë marrjen e vendimeve - varet suksesi i tyre dhe suksesi i biznesit të tyre.

Vendimmarrja, nga njëra anë, fillon ndryshime, nga ana tjetër, çdo ndryshim kërkon një vendim (reagim). Ne vetë kemi nevojë për ndryshime, por edhe nëse nuk duam ndryshime, ato përsëri do të ndodhin pavarësisht nga dëshira jonë.

Disa ndryshime mund të konsiderohen "të favorshme" (ato që ne vetë i nisim), disa "jo gjithmonë të favorshme" (ato që ndodhin pavarësisht nga dëshira jonë). Ndryshimet e favorshme janë të nevojshme për të fituar më shumë, por në raste të tjera detyra jonë, si rregull, është të humbasim më pak.

Çdo ndryshim shoqërohet me rreziqe dhe probleme dhe kërkon vendimmarrje. Nëse inicojmë ndryshime, atëherë duke marrë një vendim, ne me vetëdije e ndryshojmë të ardhmen, e cila nënkupton një nivel të caktuar pasigurie, dhe rrjedhimisht rrezik. Supozoni se keni udhëtuar gjatë gjithë kohës me transport publik (nuk kishit makinë). Cilat ishin rreziqet tuaja? Rreziku që të mos vijë autobusi, rreziku që të jetë i pamundur të hipësh në të, rreziku që të të shkelin këmbët. Ne filluam një ndryshim dhe blemë një makinë. Rreziqet “e vjetra” janë zhdukur, por janë shfaqur të reja: aksidente, vjedhje makinash etj. Nëse do të nisni ndryshime (dhe më pas do të menaxhoni rreziqet e reja që këto ndryshime do të provokojnë) apo jo, është punë e të gjithëve. Ndoshta disa njerëz e kanë më të këndshme të shënojnë kohën. Por, sigurisht, për të arritur diçka, duhet të filloni ndryshime të favorshme dhe të menaxhoni rreziqet që lidhen me to.

Kur ndodhin ndryshime të jashtme, të cilat nuk janë gjithmonë të favorshme, detyra e menaxherit është të reagojë ndaj tyre sa më shpejt dhe saktë.

Pra, hapi i katërt i menaxhimit të rrezikut është marrja e vendimeve në lidhje me veprimet që duhet të ndërmerren për të siguruar fitim dhe siguri në një mjedis ku "gjithçka rrjedh dhe gjithçka ndryshon".

Për shembull, mund të na mungojë informacioni se kostoja e atraksionit të Anijes Pirate që po planifikojmë të blejmë mund të rritet. Duke analizuar rreziqet e tregut, ne identifikuam rrezikun e rritjes së kostos së atraksionit dhe morëm vendimin e duhur - për të rregulluar koston e tij tani me dorëzim në të ardhmen. Ky është një shembull i një vendimi për të humbur më pak.

Pavarësisht nëse e krijojmë vetë ndryshimin apo reagojmë ndaj tij, në zemër të vështirësive që dalin në vendimmarrje qëndrojnë tre çështje kyçe që menaxhimi i riskut ndihmon në zgjidhjen: pasiguria, oportunizmi dhe pavendosmëria.

Pasiguria

Rrënja e shumicës së problemeve që lidhen me marrjen e vendimeve është pasiguria në të cilën menaxherët janë të detyruar të marrin këto vendime. Në disa raste niveli i pasigurisë është më i lartë, në të tjera është më i ulët dhe ky faktor përcakton në masë të madhe kompleksitetin e zgjidhjes.

Si mund ta ulni nivelin e pasigurisë? Së pari, sa më shumë informacion të kemi, aq më e ulët është pasiguria dhe aq më e lehtë është marrja e një vendimi. Pranoni që kur jeni në një udhëtim pune në një qytet tjetër, zgjedhja e një vendi për të shkuar për darkë në mbrëmje është shumë më e vështirë sesa kur jeni në shtëpi.

Së dyti, vendimet janë më të lehta për t'u marrë në rrethana të njohura. Edhe nëse nuk e dini se çfarë do të ndodhë, të paktën e dini se çfarë ka ndodhur dhjetëra herë në situata të ngjashme.

Menaxhimi i rrezikut vepron si një zëvendësim për një përvojë të tillë: duke identifikuar rreziqet, ne kompensojmë mungesën e informacionit që zakonisht marrim "eksperimentalisht". Në të njëjtën kohë, duke identifikuar rreziqet që lidhen me marrjen e një vendimi dhe strategjitë për menaxhimin e tyre, ne mbledhim të gjithë informacionin e mundshëm që mund të na ndihmojë të marrim vendimin e duhur.

Do të ishte naive të supozohej se pasiguria në vendimmarrje mund të eliminohet plotësisht - mbledhja e të gjithë informacionit të nevojshëm është shumë e vështirë, dhe ndonjëherë e pamundur. Shpesh herë vendimet duhet të merren shpejt, përballë mungesës së informacionit. Më pas, për të marrë vendimin e duhur, duhet të përcaktoni sa më saktë që të jetë e mundur rreziqet që lidhen me këto vendime. Sa më saktë të parashikojmë skenarë të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve, sa më saktë të vlerësojmë rreziqet, aq më i saktë do të jetë vendimi ynë.

Marrja e vendimeve është marrja e përgjegjësisë. Për më tepër, më shpesh ju duhet të përgjigjeni për njerëzit e tjerë (punonjësit, për shembull) dhe për njerëzit e tjerë (aksionarët), etj. Ai që merr vendimin është "përgjegjës" si për suksesin ashtu edhe për dështimin. Marrja e përgjegjësisë përballë pasigurisë nuk është një detyrë e lehtë për shumë njerëz.

Dy probleme: aventurizmi dhe pavendosmëria

Për të marrë vendime shpejt dhe saktë, duhet të eliminoni dy probleme, të cilat bazohen në pasigurinë dhe frikën për të marrë përgjegjësi.

Problemi nr. 1. Menaxherët marrin rreziqe të panevojshme: ata marrin vendime dhe marrin përgjegjësi për ndryshime në situata ku ka shumë rreziqe dhe këto rreziqe janë të pajustifikuara.

Problemi nr. 2. Menaxherët nuk marrin vendime (kanë frikë) kur ka pak rreziqe dhe janë të justifikuara.

Rasti i parë është aventurizmi, vendimi për të vepruar "rastësisht". Në disa raste kjo qasje funksionon, por kjo nuk ndodh gjithmonë. Në çdo rast, kjo është një situatë në të cilën ne marrim përgjegjësi kur është më mirë të mos e bëjmë këtë - "nuk kemi frikë kur duhet të kemi frikë".

Rasti i dytë është pavendosmëria. Ne nuk bëjmë atë që duhet të bëjmë sepse kemi frikë se nuk do të funksionojë. Ose nuk e dimë se cilin opsion të zgjedhim, sepse nuk është e qartë se ku janë fitimet më të mëdha dhe ku rreziku është më i ulët. Kjo do të thotë, "ne kemi frikë kur nuk ka nevojë të kemi frikë".

Si problemi i parë ashtu edhe i dyti mund të zgjidhen nëse rreziqet menaxhohen dhe vlerësohen saktë gjatë marrjes së vendimeve. Sepse rreziqet e vlerësuara siç duhet janë "përkufizimi i pasigurisë". Dhe vendimi i duhur nënkupton një përcaktim kompetent të bilancit "rrisku fitues" dhe aftësinë për të analizuar skenarët e mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve që mund të provokoni me vendimin tuaj.

Si ndryshon menaxhimi i rrezikut në vendimmarrje nga menaxhimi konvencional i rrezikut?

Duke supozuar se kemi një biznes që funksionon në dispozicionin tonë dhe në një moment të mirë ndalojmë, "rregullojmë të tashmen", përcaktojmë pikën A dhe fillojmë të shqyrtojmë rreziqet që janë më të rëndësishme për ne në këtë moment në kohë (Fig. 1).

Pas kësaj, ne vlerësojmë rreziqet dhe mendojmë se çfarë të bëjmë në mënyrë që në të ardhmen, në pikën B, të fitojmë më shumë dhe të humbasim më pak: cilat strategji të menaxhimit të rrezikut janë më të mira për të zgjedhur në mënyrë që rreziqet në pikën B të mos ndërhyjnë. ne. Nëpërmjet veprimeve tona të menaxhimit të rrezikut ne ndërtojmë një "mburojë" (Fig. 2).

Oriz. 1

Oriz. 2

Për të menaxhuar rreziqet në vendimmarrje, do të na duhet një skemë më komplekse, me dy hapa.

Meqenëse vendimmarrja është një zgjedhje nga opsionet e mundshme për zhvillimin e ngjarjeve (skenarëve), kjo skemë bazohet në një analizë të rreziqeve për secilin skenar. Ideja bazë është të zgjedhësh skenarin që ka raportin më të mirë përfitim-risk, duke pasur parasysh veprimet që duhen ndërmarrë për të zbutur rreziqet që lidhen me atë skenar.

Duke marrë një vendim dhe duke qenë në pikën A, ne zgjedhim një skenar për zhvillimin e ngjarjeve dhe, kështu, mund të arrijmë në pikën B1 ose pikën B2 (për thjeshtësi, supozojmë vetëm dy rezultate të mundshme) (Fig. 3).

Oriz. 3

Për të kuptuar se si funksionon ky qark, le të shohim një shembull të thjeshtë. Ju, ndërsa jeni në një udhëtim pune, ftoni një koleg (edhe nga një qytet tjetër) për darkë. Le të supozojmë se ju dhe kolegu juaj dëshironi të uleni të qetë dhe të bisedoni dhe të hani një vakt të shijshëm, por ju keni rënë dakord paraprakisht që nuk dëshironi të hani darkë në hotel. Le të themi se gjeni dy restorante - japoneze dhe italiane. Ju jeni të kënaqur me kuzhinën italiane dhe japoneze, por nuk dini asgjë për shijet e kolegut tuaj dhe nuk mund ta zbuloni për momentin.

Ju keni dy skenarë (Fig. 4)

Oriz. 4

Secili skenar ka dy karakteristika që na interesojnë - fitimi që do të merrni nëse skenari realizohet dhe rreziqet që lidhen me këtë skenar. Në situatën në shqyrtim, fitimi përcaktohet nga dëshirat e pjesëmarrësve - "të komunikojnë me qetësi dhe të hanë ushqim të shijshëm".

Tani, për secilin skenar identifikojmë rreziqet që do të ndodhin nëse ky skenar realizohet, si dhe ato rreziqe që mund të lindin gjatë zbatimit të skenarit (d.m.th. rreziqet që vendimi i marrë nuk do të zbatohet).

Le të imagjinojmë që skenari i parë të realizohet dhe të shkoni në një restorant japonez. Mund të rezultojë që një koleg nuk i pëlqen kuzhina japoneze. Ushqimi në restorant mund të jetë i cilësisë së dobët. Restoranti mund të mos jetë i disponueshëm. Ne mund t'i konsiderojmë këto tre ngjarje si shembuj të rreziqeve që lidhen me një restorant japonez. Kur përcaktojmë rreziqet në skenarin e dytë, le të supozojmë se nuk kemi asnjë dyshim për cilësinë e ushqimit në restorantet italiane, por nuk jemi të sigurt se do të na pëlqejë muzika në këtë restorant; dy rreziqet e tjera do t'i lëmë njësoj si në skenarin me një restorant japonez.

Deri më tani, ne nuk kemi vlerësuar rreziqet e realizueshmërisë së strategjisë: duke identifikuar rreziqet, supozuam se vendimi që morëm do të mund të zbatohej. Realizueshmëria e një zgjidhjeje është një faktor shumë i rëndësishëm që përcakton suksesin e saj. Në parim, diçka mund të mos shkojë ashtu siç planifikojmë për dy arsye: ose kemi zgjedhur skenarin (rrugën) e gabuar, ose nuk mund ta zbatojmë këtë skenar.

Në rastin tonë, zbatimi i zgjidhjes është një udhëtim në restorant. Çfarë rreziqesh mund të lidhen me këtë udhëtim? Le të themi që sapo është hapur një restorant italian dhe pak njerëz e dinë se ku ndodhet. Një restorant japonez, përkundrazi, është hapur shumë kohë më parë dhe të gjithë e dinë për të, por ndodhet në një vend të tillë që gjatë rrugës mund të ngecesh në një bllokim trafiku për një kohë të gjatë.

Si rezultat, marrim pamjen e mëposhtme të rreziqeve për secilin skenar (Fig. 5).

Oriz. 5

Pasi kemi imagjinuar që skenari është realizuar dhe pasi kemi identifikuar rreziqet e tij, kthehemi në pikën A dhe shikojmë se çfarë mund të bëhet me secilin rrezik për secilin skenar - ne përcaktojmë strategjitë e menaxhimit të rrezikut. Si rezultat, për çdo vendim do të marrim një sërë veprimesh. Këto veprime do të ndryshojnë skenarët sepse ne tani mund të analizojmë skenarët, me kusht që të kemi zbatuar të gjitha veprimet që synojnë menaxhimin e rreziqeve të këtij skenari. Kështu, disa nga rreziqet e identifikuara më parë nuk do të jenë më në skenarë (ne do të ndërtojmë një "mburojë") (Fig. 6).

Do të marrim dy skenarë: B1" - "Restorant japonez" dhe B2" - "Restorant italian". Skenari B1" do të thotë që ne marrim një vendim për të zgjedhur një restorant japonez dhe për të zbatuar të gjitha veprimet që synojnë menaxhimin e rreziqeve që lidhen me këtë skenar.

Oriz. 6

Cilat veprime do të përbëjnë një "mburojë" në secilin skenar? Për të vlerësuar me saktësi parametrat e rrezikut dhe për të kuptuar se çfarë mund të bëhet në lidhje me to, është e nevojshme të mblidhen sa më shumë informacione të dobishme. Mund të përpiqemi të zbulojmë nëse një kolegu i pëlqen ushqimi japonez apo preferon ushqimin italian. Ne gjithashtu mund të përpiqemi të zbulojmë se sa të njohur janë të dy restorantet dhe sa gjasa ka që të mos ketë vende. Nëse keni mundësinë të pyesni kolegun tuaj se si ndihet për kuzhinën japoneze dhe ai thotë se është pozitive, atëherë gjasat që ky rrezik të ndodhë mund të përkufizohet si zero. Kështu, duke mbledhur informacion për të vlerësuar rreziqet, ju eliminoni një prej tyre.

Le të themi se keni intervistuar miqtë tuaj dhe keni kuptuar se gjysma e tyre, kur u përpoqën të hynin në një restorant japonez, u përballën me mungesën e vendeve bosh. Prandaj, probabiliteti i kësaj ngjarjeje mund të vlerësohet si "mesatar". Në të njëjtën kohë, vetëm njëri nga bashkëbiseduesit tuaj ka pranuar se pas vizitës në këtë restorant ka pasur probleme shëndetësore, por nuk keni dëgjuar ankesa të tjera për cilësinë e ushqimit. Prandaj, probabiliteti i këtij rreziku mund të vlerësohet si "i ulët", dhe ndikimi, natyrisht, "i lartë". Duke parë se ku ndodhet restoranti, ju mund të vlerësoni mundësinë për t'u kapur në një bllokim trafiku si të lartë. Por meqenëse, nëse rreziku materializohet, ju do të jeni ende në gjendje të komunikoni në makinë, ndikimi i rrezikut mund të konsiderohet "i mesëm". Më pas do të kemi tablonë e mëposhtme të vlerësimit të rrezikut për një restorant japonez (Fig. 7).

Tani bëjmë të njëjtin truk me një restorant italian (Fig. 8).

Oriz. 7. Vlerësimi i rrezikut për një restorant japonez

Oriz. 8. Vlerësimi i rrezikut për një restorant italian

Duhet të kujtojmë se veprimet që synojnë zbutjen e rreziqeve të skenarit që zgjedhim duhet të bëhen pjesë e vendimit tonë, domethënë pjesë e skenarit. Prandaj, përpara se të fillojmë të zbatojmë një zgjidhje, ne identifikojmë strategjitë e menaxhimit të rrezikut dhe fillojmë të zbatojmë këto strategji. Rreziku që kolegu juaj të mos e pëlqejë kuzhinën mund të zbutet thjesht duke e pyetur se çfarë i pëlqen. Nëse kjo nuk është e mundur, atëherë duhet të mendoni se ku të merrni informacione që mund t'ju ndihmojnë. Le të themi se e dini me siguri se një koleg është besnik i kuzhinës japoneze, por për italishten mund të zbuloni vetëm se çfarë ju pëlqen "më shumë". Për të zbutur rrezikun e mungesës së vendeve bosh në një restorant, mund të përdorni një strategji mbrojtëse - rezervoni një tryezë paraprakisht, domethënë rregulloni një parametër që mund të ndryshojë (parametri në këtë rast është disponueshmëria e vendeve bosh). Nëse kjo bëhet me të dy restorantet, ky rrezik do të zbutet plotësisht. Ju thjesht mund të pranoni rrezikun që kolegut tuaj të mos i pëlqejë muzika. Për të mos ngecur në një bllokim trafiku, mund të marrim metro - në këtë mënyrë mund ta shmangim këtë rrezik (megjithëse kjo do të ndryshojë gjithashtu madhësinë e fitimeve që lidhen me këtë skenar). Rreziku për të mos gjetur një restorant mund të zbutet duke gjetur një hartë ose duke përdorur një navigator GPS.

Por rreziku që ushqimi mund të jetë i cilësisë së dobët nuk është i qartë se si të zbutet. Prandaj, është më mirë ose ta shmangni ose ta pranoni. Më pas do të kemi foton e mëposhtme të veprimeve që lidhen me secilin skenar (Fig. 9).

Oriz. 9. Figura e veprimeve për skenarët B1" dhe B2"

Duke identifikuar rreziqet për secilin skenar dhe veprimet që duhen ndërmarrë për të zbutur këto rreziqe, ne do të marrim skenarë të rinj B1" dhe B2" me shuma të reja pagese dhe nivele rreziku.

Ne i krahasojmë ato dhe zgjedhim atë që ka rrezikun minimal dhe në të njëjtën kohë na jep fitimin maksimal. Në rastin e një restoranti japonez, rreziku për të mos pëlqyer ushqimin zbutet plotësisht, por nuk e dimë se çfarë cilësie do të ketë ushqimi. Në rastin e një restoranti italian, nuk ka probleme me cilësinë, por nuk e dimë me siguri nëse një kolegu i pëlqen apo jo kuzhina italiane.

Rreziku që lidhet me cilësinë e ushqimit, edhe pse ka një probabilitet të ulët, është shumë domethënës. Prandaj, zgjidhja optimale do të ishte një restorant italian. Por nëse doni të shfrytëzoni një shans, mund të pranoni rrezikun e "cilësisë së dobët të ushqimit" dhe të shkoni në një restorant japonez.

Menaxhimi i rrezikut gjatë marrjes së vendimeve është shumë i disiplinuar dhe siguron që vendimet të mos merren në mënyrë të rastësishme. Përkundrazi, do të merren parasysh të gjitha informacionet e nevojshme, do të analizohen të gjitha pengesat e mundshme. Kjo do të thotë që ju nuk do të zgjidhni një skenar përpara se të keni zhvilluar një plan veprimi për secilin rrezik. Prandaj, ju do të mbroheni nga zgjedhja e një skenari që përmban një sasi të paarsyeshme rreziku dhe nuk do të refuzoni skenarët që në fakt nuk përmbajnë rreziqe.

Shembull: ndryshimi i sistemit të pagesave në një park

Le të shqyrtojmë një situatë tjetër në të cilën duhet të merret një vendim - vendimi për të ndryshuar sistemin e pagesave në park.

Investitori më në fund vendosi të bënte një pushim. Për të "kombinuar biznesin me kënaqësinë", ai mori nipërit dhe mbesat e tij dhe i çoi në Parkun argëtues.

Aty i pëlqeu dhe u bind edhe një herë për korrektësinë e investimit.

Ai vuri re se sistemi i pagesave në këtë park ishte i strukturuar ndryshe: nëse në vendin tonë njerëzit paguanin një shumë simbolike për hyrje, dhe më pas blinin një biletë për çdo atraksion, atëherë këtu ata duhej të paguanin një shumë të konsiderueshme menjëherë, dhe më pas të përdornin ndonjë. atraksione pa pagesë shtesë.

Kur u kthye, ai udhëzoi ekipin e tij të vendoste mbi këshillueshmërinë e kalimit në një sistem të ngjashëm. Menaxhmenti i parkut filloi mbledhjen e informacionit. Nuk kishte shumë statistika, por ja çfarë arritën të zbulonin.

• Të ardhurat e parkut përbëhen nga komponentët e mëposhtëm:

  Tarifat e tërheqjes (70% e të ardhurave);

  Të ardhurat e krijuara nga kafeneja (15% e të ardhurave);

  Tarifa e hyrjes (5% e të ardhurave);

  Të ardhura nga shitja e suvenireve (10% e të ardhurave).

• Kostoja e të gjitha atraksioneve është e njëjtë.
• Shpesh ka radhë në biletat në hyrje. Atraksionet janë të ngarkuara në mënyrë të pabarabartë - ka një radhë për slitën me rul dhe rrotën e Ferrisit, ndërsa atraksionet e tjera shpesh janë boshe.

Përkufizimi i situatës

Ashtu si në shembullin me restorantet, kur vendosim të zgjedhim një sistem pagese në një park, duhet të përcaktojmë sa më plotësisht të jetë e mundur situatën në të cilën merret vendimi.

Të dhënat origjinale u prezantuan në hyrje. Tani duhet të formulojmë rezultatin që menaxhmenti i parkut dëshiron të marrë nga zbatimi i zgjidhjes. Le të supozojmë se menaxhmenti i parkut është i interesuar për:

• udhëtimet kishin një ngarkesë të barabartë;
• nuk kishte radhë në arkat;
• nuk kishte audiencë jo të synuar në park që vizitonte vetëm kafenenë;
• u rritën shitjet e suvenireve (një mjet i rëndësishëm marketingu);
• klientët mund të dinin paraprakisht se sa do të duhej të paguanin për pushimet e tyre;
• Secili vendim nuk uli të ardhurat totale të parkut.

Përcaktimi i strategjive dhe skenarëve

Marrja e çdo vendimi në lidhje me fillimin e ndryshimeve përfshin analizimin e të paktën dy skenarëve: lënien e gjithçkaje siç është dhe zbatimin e ndryshimit. Në rastin tonë, "mbaj të njëjtën gjë" nënkupton ruajtjen e sistemit aktual ku klientët paguajnë një shumë të vogël në derë (që është 5% e të ardhurave totale të parkut) dhe më pas blejnë bileta për çdo atraksion. Tani le të shohim dy skenarë për ndryshime që mund të iniciojë menaxhimi i parkut.

• Futja e sistemit “Single Ticket”: klienti paguan një shumë të konsiderueshme në hyrje, por ka akses të pakufizuar në atraksionet.
• Hyrja falas: hiqni tarifën nominale të hyrjes dhe bëni hyrjen në park falas.

Vlerësimi i rrezikut sipas skenarëve

Le të imagjinojmë se është zbatuar skenari "Bileta e vetme", pra është futur një tarifë e vetme hyrje në park. Është logjike të supozohet se kjo do të jetë një shumë e konsiderueshme, por, natyrisht, më pak se kostoja e vizitës së të gjitha atraksioneve veç e veç. Çfarë rreziqesh lindin në një skenar të tillë? Para së gjithash, ne do të analizojmë rrezikun e biznesit, domethënë rrezikun e ndryshimeve në kërkesën për shërbime dhe uljen e të ardhurave që lidhen me të. Me një sistem të tillë pagese, klientët që vijnë vetëm për një atraksion dhe ata që vijnë vetëm për t'u ulur në një kafene, nuk do të vijnë më në park. Kështu, ekziston rreziku i uljes së numrit të përgjithshëm të vizitorëve - një biletë e vetme thjesht mund të "trembë" një pjesë të bazës së klientit. Më pas në klasifikimin e rreziqeve që kemi marrë në konsideratë janë rreziqet e tregut dhe të kredisë: një ndryshim në sistemin e pagesave në park nuk ka gjasa të ndikojë në këto lloje rreziqesh, por sigurisht që ka kuptim që të analizohen më në detaje rreziqet operacionale. Si shembull i një rreziku operacional, merrni parasysh rrezikun "Linja në arkë". Edhe nëse numri total i vizitorëve zvogëlohet, radhët në arkë, megjithëse do të bëhen më të shkurtra, mund të mbeten të njëjta.

Ndikimi i rrezikut të “Ndryshimit të Kërkesës” do të jetë i lartë, pasi mund të çojë në ulje të fitimeve nëse nuk jemi në gjendje të kompensojmë pjesën e të ardhurave që kemi marrë nga klientët që nuk do të vijnë në park sipas ligjit të ri. sistemi. Mundësia e shfaqjes së këtij rreziku mund të vlerësohet duke llogaritur se çfarë pjese të strukturës së të ardhurave do të humbasim. Le të supozojmë se, pas kryerjes së hulumtimeve shtesë mbi bazën ekzistuese të klientëve, ne vlerësuam gjasat e këtij rreziku si të ulët (kjo është e mundur nëse shumica e klientëve sipas sistemit aktual vijnë në park për të ngarë udhëtimet dhe për të vizituar më shumë se një udhëtim ).

Ndikimi i Radhës në rrezikun e hyrjes mund të konsiderohet gjithashtu i lartë, pasi për shumicën e klientëve, qëndrimi në radhë për të paguar një shumë të konsiderueshme për një biletë të vetme është shumë më i pakëndshëm sesa qëndrimi në radhë për të paguar një tarifë nominale hyrjeje. Por në këtë skenar, vizitorët do të dinë saktësisht se sa para do të duhet të shpenzojnë për atraksione.

Tani imagjinoni që ne kemi zbatuar skenarin e dytë - "Hyrja e lirë". Çfarë rreziqesh na presin në këtë rast? Duke analizuar rrezikun e biznesit, mund të vërejmë se me akses të lirë në park, numri i përfaqësuesve të audiencave jo të synuara do të rritet ndjeshëm. Ndikimi dhe gjasat e këtij rreziku janë të larta, sepse audienca jo e synuar do ta bëjë qëndrimin në park më pak të rehatshëm për ata që kanë ardhur me fëmijë për të hipur në atraksionet. Pjesa e atraksioneve në strukturën e të ardhurave tejkalon ndjeshëm pjesën e kafeneve, kështu që në asnjë rast nuk do të ishte e mundur të kompensoheshin humbjet e bazës së klientëve të synuar. Probabiliteti i këtij rreziku, duke marrë parasysh kushtet e realitetit rus, mund të konsiderohet me siguri i lartë.

Ekziston gjithashtu rreziku që në këtë skenar, atraksionet të jenë të ngarkuara në mënyrë të pabarabartë, me vizitorët që favorizojnë slitë dhe rrotën e Ferrisit. Duke supozuar se kostoja e të gjitha atraksioneve është e njëjtë, ky skenar sigurisht që do të rezultojë në fitime të humbura dhe ndikimi i këtij rreziku mund të konsiderohet i lartë. Një pikë tjetër është se në një situatë ku klientët kanë një zgjedhje se për çfarë të shpenzojnë para - në një suvenir apo në një atraksion, ata me shumë mundësi do të zgjedhin tërheqjen. Edhe ky duhet të konsiderohet si rrezik, pasi një nga kërkesat e menaxhmentit të parkut është “të blihen suvenire”. Por në këtë skenar, numri total i vizitorëve do të rritet (pasi nuk do të ketë asnjë pengesë në hyrje), gjë që do të ndikojë pozitivisht në popullaritetin e parkut. Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se nëse dikush, qoftë edhe rastësisht, shikon në park, atëherë ka të ngjarë që ai ose ajo të hipë në një nga atraksionet thjesht për kuriozitet.

Gjithçka që duhet të bëjmë është të identifikojmë dhe vlerësojmë rreziqet e skenarit "të lëmë gjithçka ashtu siç është". Këto rreziqe janë më të lehta për t'u identifikuar; për ta bërë këtë, duhet të analizoni situatën aktuale. Ne mund të përdorim informacionin bazë për të identifikuar tre rreziqe: radhët në hyrje, ngarkimi i pabarabartë i atraksioneve dhe prania e turmave të padëshiruara në park (megjithëse një tarifë e vogël hyrjeje zvogëlon gjasat e shfaqjes së këtij rreziku).

Tani që kemi identifikuar dhe vlerësuar rreziqet për të gjithë skenarët, ne mund të vazhdojmë në hapin më të rëndësishëm - zgjedhjen e një strategjie të menaxhimit të rrezikut.

Përzgjedhja e Strategjive të Menaxhimit të Riskut

Le të shohim strategjitë e menaxhimit të rrezikut në skenarin e biletës së vetme. Rreziku i uljes së fluksit të përgjithshëm të vizitorëve dhe ulja e të ardhurave shoqëruese duhet të zbutet, edhe pse ne kemi përcaktuar gjasat që ky rrezik të jetë i ulët (të ardhurat e humbura nga kafenetë kompensohen nga rritja e të ardhurave nga atraksionet). Këtu mund të përdorni mjete të ndryshme promovuese, promovim në radio dhe në gazeta.

Rreziku i radhëve në hyrje mund të zbutet duke rritur numrin e biletave dhe duke ofruar mundësinë për të blerë bileta online. Ju gjithashtu mund të krijoni një sistem arkëtarësh celularë të cilët do të takojnë vizitorët ndërsa afrohen te parku dhe u shesin bileta. Ju gjithashtu mund të organizoni një sistem pagese në atë mënyrë që vizitorët të mund të paguajnë vetë me një kartë krediti.

Kryerja e promocioneve dhe rritja e numrit të arkave në hyrje do të kërkojë një investim të konsiderueshëm dhe kjo duhet mbajtur parasysh.

Çfarë mund të bëhet për rreziqet në dy skenarët e mbetur dhe si do të ndryshojnë këto veprime skenarët “bazë”? Disa nga këto rreziqe mbivendosen, dhe ne do t'i shqyrtojmë secilin prej tyre vetëm në një nga skenarët.

Në një skenar "Lëre ashtu siç është", rreziku i zënies së pabarabartë në atraksione mund të zbutet duke rritur koston e atraksioneve të njohura (i paracaktuar ato në mënyrë që të ardhurat totale të mos ulen) dhe atraksionet reklamuese që janë më pak të njohura. Zbutja e rrezikut që lidhet me radhët e hyrjes mund të jetë saktësisht e njëjtë si në skenarin e Biletës së vetme.

Rreziku i hyrjes së anëtarëve të audiencës jo të synuar në park mund të zbutet duke instaluar kontrollin e fytyrës në hyrje. Një program i veçantë promovimi mund të organizohet për suvenirët dhe një pjesë e të ardhurave të humbura për shkak të eliminimit të tarifave të hyrjes mund të kompensohet duke rritur koston e atraksioneve.

Këta shembuj tregojnë vetëm parimin e menaxhimit të rrezikut në vendimmarrje, dhe në asnjë rast teknologjinë e funksionimit të një parku zbavitës - mund të keni ide të tjera, të shihni rreziqe të tjera dhe mënyra të tjera për t'i zbutur ato. Gjëja kryesore është që çfarëdo veprimesh që synojnë menaxhimin e rreziqeve që lidhen me secilin prej skenarëve, ato duhet të përfshihen në planin e veprimit dhe të jenë pjesë e vendimit që merrni. Dhe është e rëndësishme të mbani mend se pasi të realizohet rreziku, do të keni rreziqe të tjera që do të duhet të menaxhohen në të njëjtën mënyrë.

Skenarët e rinj që lidhen me rreziqet e një parku argëtimi nuk përmbajnë më rreziqet që mund të lindin gjatë zbatimit të skenarëve "bazë". Gjithçka që duhet të bëjmë është të krahasojmë skenarët dhe t'i krahasojmë ato me kërkesat që kemi përcaktuar më parë.

Ne supozuam se menaxhmenti i parkut dëshiron që atraksionet të jenë të ngarkuara në mënyrë të barabartë, të mos ketë radhë në bileta, të mos ketë vizitorë të padëshiruar në park, të rriten shitjet e suvenireve, që klientët të dinë paraprakisht se sa do të kenë. për të paguar për pushimet e tyre, dhe se çdo vendim nuk do të të ardhurat totale të parkut ulur. Skenari “Single Ticket” i plotëson më së miri këto kërkesa dhe rreziqet që do të çojnë në mosplotësimin e këtyre kërkesave, me kusht që të ndërmerren veprime për zbutjen e tyre, janë më së paku të përfshira në këtë skenar. Por nëse menaxhmenti i parkut do të kishte marrë një vendim menjëherë pa analizuar rreziqet, ka shumë mundësi që ndryshimet të mos ishin pikërisht ato që pritej. Tani që kemi një plan veprimi shumë specifik për të zbutur të gjitha rreziqet që lidhen me këtë skenar (dhe këto veprime janë pjesë e vendimit që marrim), mund të jemi të sigurt se ky vendim do të provokojë pikërisht ndryshimet që na duhen.

Menaxhimi i rrezikut në vendimmarrje - Përmbledhje

• Menaxhimi i rrezikut ju ndihmon të merrni vendimet e duhura dhe të shmangni situatat:

  Kur vendimi i duhur nuk merret sepse mendojmë se është "shumë i rrezikshëm";

  Kur merret një vendim i gabuar sepse duket se nuk ka ose ka rreziqe të vogla.

• Kur merrni vendime, zyrtarizoni skenarë të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve. Imagjinoni se çfarë rreziqesh do të keni nëse secili prej skenarëve realizohet.
• Analizoni edhe rreziqet që mund të shfaqen gjatë zbatimit të vendimit tuaj. Vendimi i duhur nuk është vetëm i duhuri, por edhe një skenar i realizueshëm.
• Identifikoni veprimet që mund të ndërmerrni për të reduktuar rreziqet. Këto veprime duhet të jenë pjesë e vendimit tuaj.
• Merrni parasysh skenarë të rinj, me kusht që të keni zbatuar strategji të menaxhimit të rrezikut për secilin skenar.
• Zgjidhni skenarin që do t'ju japë nivelin maksimal të fitimeve me nivelin minimal të rrezikut. Çelësi është të mbani mend se veprimet për të zbutur rreziqet e skenarit duhet të jenë pjesë e vendimit tuaj.

17.02.2011

Konferenca e radhës për menaxhimin e rrezikut do të mbahet në korrik 2013 - .

Gjithnjë e më shumë kompani energjetike po zhvillojnë sisteme të menaxhimit të rrezikut. Ata janë të nxitur jo vetëm nga kërkesat e autoriteteve rregullatore, nga pasojat e krizës, nga aksidentet energjetike, por edhe nga dëshira për të hedhur themelet për zhvillimin e biznesit. Prandaj, është kaq e rëndësishme të ndërtohet një sistem për zbulimin e rreziqeve dhe shfrytëzimin e mundësive, si dhe reagimin e hershëm ndaj kërcënimeve.

Grupi DTEK ka operuar në tregun ukrainas të energjisë që nga viti 2002. Ai përfshin 15 ndërmarrje që formojnë një zinxhir efektiv prodhimi nga minierat dhe përpunimi i qymyrit deri te prodhimi dhe furnizimi me energji elektrike. Deri në vitin 2009, menaxhimi i rrezikut në kompani ishte një sistem në të cilin rreziqet ishin të lidhura vetëm me fushat funksionale - linjat e biznesit. Për ta bërë sistemin më të kuptueshëm, transparent në të gjitha nivelet dhe efektiv, koncepti i tij u rishikua në vitin 2009. Në atë kohë, departamenti i menaxhimit të rrezikut ishte në varësi të drejtorit financiar për disa kohë, gjatë krizës u hoq nga vartësia e drejtorit të përgjithshëm për një fokus më të qartë të përpjekjeve. Kur menaxhmenti pa se kompania kishte nivelin e stabilitetit të para krizës, u vendos që të bënte sërish ndryshime strukturore. Pra, funksioni i menaxhimit të rrezikut iu transferua drejtorit ekzekutiv. Përveç kësaj, u krijua një komitet grupi i rrezikut, i cili përfshinte CEO, CFO, drejtorin e sigurisë, si dhe drejtuesit e tre departamenteve: menaxhimit të rrezikut, auditimit dhe pajtueshmërisë. Detyra e komitetit ishte të transformonte menaxhimin ekzistues të rrezikut në një mjet efektiv për menaxhimin e rreziqeve dhe rritjen e besueshmërisë, transparencës dhe efikasitetit të menaxhimit të kompanisë.

Para së gjithash, qëllimi i sistemit u riformulua. Ne kemi identifikuar gjashtë fusha për veten tonë:

• kontrollimi i objektivave dhe iniciativave strategjike për rëndësi;
• kontrollimi i objektivave për arritje në afat të shkurtër dhe afatgjatë;
• sigurimi i besimit të arsyeshëm në arritjen e qëllimeve (përgjigjja e pyetjeve: çfarë mund të na ndihmojë ose, anasjelltas, të na pengojë; si mund të reduktojmë pengesat e mundshme dhe problemet e mundshme dhe t'i kthejmë ato në mundësi);
• punoni me gabime; monitorimi i ngjarjeve, nxjerrja e përfundimeve dhe ndryshimi i sjelljes së ardhshme në një sjellje më efektive; fleksibilitet maksimal;
• zhvillimi i një kulture të menaxhimit të rrezikut në aktivitetet e përditshme - domethënë një lloj themeli për funksionimin e sistemit, jo vetëm menaxhimin e rrezikut, por edhe menaxhimin efektiv si i tillë, ku përgjegjësia dhe racionaliteti janë të pranishme në çdo fushë të ndërmarrje.

Gjëja më e rëndësishme në një sistem të menaxhimit të rrezikut është t'u bëni punonjësve kryesorë pyetjet e duhura në kohën e duhur, dhe më pas të mblidhni dhe analizoni përgjigjet dhe t'i komunikoni ato me të gjithë të tjerët.

Hapi tjetër ishte strukturimi i qartë i rreziqeve në grupe, duke përfshirë identifikimin e dy grupeve të mëdha të rreziqeve: të brendshme dhe të jashtme. Nuk ka pasur më parë një ndarje të tillë. Dhe vetëm rreziqet e jashtme binin në kategorinë e rreziqeve më të rëndësishme për kompaninë. Ato të brendshme nuk u konsideruan me kujdes, gjë që e bënte ndonjëherë të vështirë zhbllokimin e potencialit që kishte kompania dhe përmirësimin e proceseve të brendshme. Për të balancuar përpjekjet tona për t'u përballur me rreziqet e jashtme dhe të brendshme, ne kemi zbatuar një ndarje të tillë.

Grupet e rrezikut janë të lidhura me grupe qëllimesh, dhe çdo rrezik specifik është i lidhur me një qëllim specifik dhe tregues të matshëm të synuar: afatshkurtër (operativ), afatgjatë (strategjik) dhe gjithmonë ekzistues (sistemik). Bazuar në këtë, struktura e rrezikut të DTEK sot duket si kjo:

Rreziqet sistemike përfshijnë:

• rreziqet që lidhen me menaxhimin e personelit;
• rreziqet ligjore;
• rreziqet politike;
• rreziqet që lidhen me teknologjinë e informacionit;
• rreziqet e sigurisë së aseteve;
• rreziqe të tjera që kërcënojnë ekzistencën e shoqërisë.

Rreziqet e caktuara për fushat strategjike të veprimtarisë:

• rreziqet e reputacionit;
• investimet dhe rreziqet afatgjata të likuiditetit;
• rreziqet mjedisore;
• rreziqet e pajtueshmërisë;
• rreziqet e projekteve strategjike (përfshirë M&A);
• rreziqet e tregut (rreziqet e konkurrencës dhe mjedisi i tregut);
• rreziqe të tjera që lidhen drejtpërdrejt me zbatimin e strategjisë.

Disa nga rreziqet operacionale përfshijnë:

• rreziqet që mund të ndërhyjnë në zbatimin e objektivave buxhetore;
• rreziqet e projekteve investuese brenda periudhës aktuale;
• rreziqet tatimore;
• rreziqet e projekteve aktuale të planit të biznesit.

Dëshiroj të theksoj se gjatë vitit, rreziqet nga grupet e tjera – strategjike dhe sistematike – mund të hyjnë gjithashtu në kategorinë operacionale. Ne i identifikojmë ato në fazën e vlerësimit vjetor për t'i përfshirë në planin vjetor të veprimit.

Struktura e përshkruar është mjaft fleksibël dhe është në një proces të vazhdueshëm përmirësimi dhe përditësimi.

Pse u vendos të lidheshin rreziqet me qëllimet? Në një kompani, çdo fushë aktiviteti, funksioni dhe punonjësi ka një listë qëllimesh për vitin. Përveç kësaj, ka synime për një periudhë më të gjatë (të themi, strategjike), në rastin e projekteve afatgjata. Falë një komunikimi kaq transparent, të gjithë e kuptojnë se çfarë duhet të arrijnë, deri kur dhe si rezultati mund të ndikojë në punën e të gjithë grupit. Kjo jo vetëm që përmirëson qartësinë e përcaktimit të qëllimeve dhe raportimit, por gjithashtu motivon dhe promovon përfshirje më të madhe të punonjësve në proces.

Procesi, treguesit dhe orekset

Kompania ka miratuar një cikël të menaxhimit dhe vlerësimit të rrezikut që përsëritet nga viti në vit. Përveç kësaj, strategjia dhe rreziqet strategjike përditësohen çdo vit. Ne e kuptojmë se tregu nuk qëndron ende; shumë faktorë të jashtëm që ndikojnë në ndryshimin e biznesit. Kjo nënkupton nevojën për të rishikuar qëllimet dhe objektivat, si dhe rreziqet që lidhen me to.

Hapat bazë të procesit të menaxhimit të rrezikut janë gjithmonë të njëjta. Ato përfshijnë identifikimin dhe përcaktimin e llojeve dhe llojeve të rrezikut, shkaqet (faktorët) e shfaqjes së tij, vlerësimin e rrezikut të qenësishëm, krijimin e oreksit, zhvillimin e masave të menaxhimit, vlerësimin e rrezikut të mbetur dhe monitorimin.

Për të marrë një vlerësim statistikor sasior, kompania jonë përdor matësat e ekspozimit ndaj rrezikut, të ashtuquajturit tregues kryesorë të rrezikut ( KRI - Celës rreziku tregues). Ky është një tregues sasior që na lejon të gjykojmë nivelin e ekspozimit aktual të një kompanie ndaj një rreziku të caktuar në një kohë ose në një tjetër. Dinamika KRI monitorohet periodikisht pa dështuar. Më lejoni t'ju jap një shembull: shkalla e prishjes së pajisjeve (si rrezik operacional) ka masa në formën e numrit të prishjeve, humbjeve nga ndërprerja e procesit të punës dhe rivendosjes së funksionimit normal, kostot e restaurimit etj.

Natyrisht, jo të gjitha rreziqet mund të maten. Disa prej tyre, si rreziqet e reputacionit apo mjedisit, shpesh vlerësohen në mënyrë cilësore. Në këtë rast, vlerave dixhitale i shtojmë kriptim alfabetik (për shembull, ndodhja ose mosndodhja e mundshme e llojeve të ndryshme të detyrimeve, etj.).

Janë krijuar oreks për të gjitha rreziqet. Këta janë tregues sasiorë - kufij që përcaktojnë nivelin maksimal të pranueshëm të rrezikut që kompania është e gatshme të pranojë (përpara nevojës për zbatimin e masave korrigjuese). Në DTEK ato janë me dy nivele.

Niveli i parë janë ato oreks që formohen nga treguesit. Për shembull, nëse treguesi i qarkullimit të personelit është më pak se 10%, atëherë situata është brenda kufijve normalë dhe nuk kërkohen masa të veçanta në formën e analizës së asaj që po ndodh dhe futjes së masave stimuluese shtesë.

Niveli i dytë i oreksit vendoset për treguesit agregatë, pra ata tregues që ndikohen nga rreziku. Në kompaninë tonë është EBITDA. Në procesin e miratimit të oreksit të rrezikut për këtë tregues, anëtarët e bordit të DTEK shprehën propozimet e tyre: emërtuan shumën humbja e së cilës do të ishte e pranueshme për kompaninë dhe diskutuan mbi të, dhe në bazë të rezultateve të votimit, oreksin e rrezikut për EBITDA për të gjithë grupin në vitin 2010 u vendos në masën 5%. Pas kësaj, për çdo ndërmarrje janë llogaritur dhe raportuar në terma monetarë orekset e saj, në përpjesëtim me kontributin e saj në këtë tregues. Çfarë do të thotë kjo? Nëse devijimi i faktit EBITDA e një ose një ndërmarrje tjetër nga plani i planifikuar i biznesit brenda një muaji është më pak se shifra e përcaktuar - një analizë e veçantë e arsyeve të devijimit nuk mund të kryhet, ose mund të kryhet vetëm me kërkesë. Nëse devijimi rezulton të jetë më i lartë se i pranueshëm, ndërmarrjet tona, së bashku me raportimin për zbatimin e planit, na japin një përshkrim të arsyeve të devijimit, rreziqet dhe faktorët që i shkaktuan ato, si dhe një listë të masat e marra dhe propozimet për të parandaluar probleme të ngjashme në të ardhmen. Ky është një proces i vendosur që ne e quajmë kontroll buxhetor. Në të njëjtën kohë, në thelb, ky është një menaxhim elementar i oreksit të rrezikut në nivel të kompanisë mëmë dhe ndjekja standarde e tyre.

Gjithashtu, një herë në muaj të gjitha ndërmarrjet tona ofrojnë raporte për zbatimin e rreziqeve. Nëse treguesi përkatës shkon përtej oreksit, atëherë ata na dërgojnë njëkohësisht një analizë të arsyeve pse ndodhi kjo dhe një listë masash që do të merren për të parandaluar një situatë të ngjashme në të ardhmen. Raportet rishikohen periodikisht nga komiteti i rrezikut dhe monitorohen vazhdimisht nga departamenti ynë. Mirëpo, nëse shohim që ky rrezik është vazhdimisht në kufirin e oreksit, por ende nuk e ka tejkaluar atë, ne e marrim me shpejtësi kontrollin dhe zhvillojmë masa që do ta parandalojnë këtë rrezik, të cilat do të diskutohen më vonë.

Transformimi në mundësi

Në përgjithësi, tabloja e rreziqeve për kompaninë dhe fushat e saj të veprimtarisë rishikohet një herë në tremujor në një mbledhje të komitetit të rrezikut. Përveç ekipit të menaxhimit të qendrës së korporatës, në të marrin pjesë edhe drejtues të lartë të ndërmarrjeve që i përkasin grupit DTEK, si dhe punonjësit e tyre kryesorë. Ne i ndajmë rreziqet në të rëndësishme (grupi A) dhe të parëndësishëm (grupi B). Një grup i rreziqeve më të rëndësishme që mund të ndikojnë shumë në biznesin tonë paraqitet gjithmonë për diskutim në nivelin më të lartë. Ato identifikohen në bazë të intervistave me ekspertë, përfshirë drejtoritë e specializuara, drejtorinë e strategjisë së grupit tonë, të dhënat analitike të ofruara nga sipërmarrjet, bllokun strategjik dhe të përgatitur nga menaxherët e riskut, publikimet në media, si dhe informacione të brendshme statistikore. Materialiteti i rrezikut mund të përcaktohet në lidhje me një prag monetar dhe të tillë kufij materialiteti janë vendosur për ndërmarrjet e grupit tonë. Përveç pragut të materialitetit, merret parasysh edhe mendimi i ekspertit të një anëtari të komisionit të rrezikut. Për shembull, nëse ndonjë rrezik nuk hyn në grupin e atyre të rëndësishëm për nga vlera monetare, por jemi të vetëdijshëm se është i rëndësishëm për kompaninë, komiteti i riskut e vë nën kontroll dhe punon me të.

Për shembull, për DTEK një nga rreziqet më të mëdha sot janë ndryshimet legjislative. Sektori i energjisë në Ukrainë i nënshtrohet rregullores strikte dhe çdo ligj, rregullore ose urdhër i ri mund të ketë pasoja serioze negative për kompaninë.

Secili prej këtyre rreziqeve të nivelit të lartë analizohet dhe monitorohet çdo tremujor në nivel komiteti dhe çdo muaj në nivel departamenti - ne ndjekim trendin, nivelin e oreksit për të në këtë moment, etj.

Është monitorimi i vazhdueshëm që shërben si një mjet i fuqishëm paralajmërues i rrezikut. Për çdo funksion të ndërmarrjes sonë, të gjitha të dhënat janë të konsoliduara, është përpiluar një seksion kryq i kompanisë: statistika në seksione të ndryshme, grafikë, forma dhe analiza. Analiza përfshin, në veçanti, krahasimin me periudhat e mëparshme, me orekset e përcaktuara të rrezikut për secilin tregues, me arritjen ose mosarritjen e qëllimeve. Për shembull, ne kemi vlerësuar nivelin aktual "operativ" të aksidenteve dhe në planin tonë të biznesit ne përfshijmë çdo vit një shumë për restaurim bazuar në rezultatet e aksidenteve - ne e dimë nga statistikat se ato do të ndodhin ende në disa sasi, megjithëse minimale. Gjatë gjithë vitit ne mbledhim informacione për prishjet, shikojmë dinamikën në krahasim me periudhat e mëparshme dhe i krahasojmë ato me shifrën e përfshirë në planin e biznesit. Ne monitorojmë në mënyrë që vëllimi i tyre të mos kalojë orekset e vendosura. Pjesa më e rëndësishme është të analizohen shkaqet e aksidenteve dhe masat e marra. Ne shikojmë pse disa masa të zhvilluara nuk japin rezultate, dhe nëse ato nuk janë zbatuar fare, cilat ishin arsyet, dhe këmbëngulim në zhvillimin e tyre, etj. Pas kësaj, të gjitha të dhënat që kemi marrë dhe përpunuar janë paraqitur në mënyrën më të përshtatshme mënyrë e dukshme për menaxherët e interesuar në formën e grafikëve, tendencave dhe analizave. Aktualisht po automatizojmë punën me raporte të tilla.

Në përgjithësi, gjatë mbledhjeve të komitetit të rrezikut, ne përpiqemi t'i paraqesim problemet tona si mundësitë tona. Menaxhmenti i grupit fillimisht e shikon rrezikun si një pasiguri që mund t'i japë kompanisë potencial pozitiv, dhe jo si një problem nga i cili duhet të mbrohet. Një shembull do të ishin situatat me ndryshime në kërkesat rregullatore: supozoni se një rregullore specifike mund të ketë një ndikim negativ në njësinë tonë gjeneruese. Përpara miratimit të tij, ne konsiderojmë tashmë të gjitha mundësitë e disponueshme dhe përpiqemi të kuptojmë nëse, të themi, shpërndarja apo prodhimi mund të përfitojë, si të balancojmë punën, etj. Si rezultat, ne përpiqemi të përdorim me mençuri çdo ndryshim në çdo rast.

Sigurisht, kompania jonë nuk është e kufizuar në identifikimin dhe vlerësimin e vetëm disa rreziqeve të rëndësishme të përmendura më lart. Ne gjithashtu identifikojmë dhe monitorojmë dhjetëra rreziqe më të vogla. Të gjithë ata konsiderohen në nivelin e menaxhimit të ndërmarrjes - qendra e korporatës u delegon atyre mundësinë dhe përgjegjësinë për të menaxhuar rreziqet brenda kornizës së atyre oreksit që ekzistojnë brenda të gjithë grupit.

Gjithçka ka të bëjë me reagimin

Në përgjithësi, ne nuk krijojmë skenarë tepër të detajuar të reagimit ndaj rrezikut. Në të njëjtën kohë, ne kemi formuluar një listë standarde të veprimeve tona në rast të një ngjarjeje rreziku. Kur del vlera KRI përtej kufirit të përcaktuar nga oreksi i rrezikut, pronari i rrezikut fillon një ose më shumë veprime nga lista e mëposhtme:

• marrjen e masave emergjente për të reduktuar/mbyllur rrezikun;
• rishikimi i planit të veprimit që synon reduktimin e ekspozimit ndaj rrezikut me njoftim të detyrueshëm të komitetit të rrezikut;
• rishikimi i planit të biznesit/objektivave;
• rishikimi i oreksit të rrezikut dhe informimi i komitetit të rrezikut (kur shqyrtohen rreziqe të rëndësishme).

Disa nga opsionet e përgjigjes të përshkruara më sipër shpesh përfshihen tashmë në një plan të skenarit më të keq (dhe një shembull global i kësaj është plani i rimëkëmbjes nga fatkeqësitë që një kompani po zhvillon sot).

Masat mund të zhvillohen nga pronari i rrezikut nëse oreksi tejkalohet në një periudhë të kufizuar qartë, nëse, për shembull, realizimi i rrezikut është i përkohshëm dhe shoqërohet me situatën momentale në treg, një zgjidhje të përkohshme të organit rregullator ose një aksident specifik. Kjo ndodh më së shpeshti dhe një veprim i tillë është i detyrueshëm, pasi do të thotë se masat e parapara janë të pamjaftueshme për të parandaluar humbjet nga realizimi i rrezikut. Në raste të tjera, të rralla, nëse rreziqet e realizuara janë të zgjatura, sistematike ose katastrofike në natyrë, ne mund të rishikojmë oreksin për to apo edhe planin e biznesit të kompanisë (d.m.th., do të zhvillohen objektiva të rinj). Një shembull i një rreziku të tillë të realizuar ishte kriza financiare.

Nëse rreziqet që tejkalojnë pragun dhe ndodhin në mënyrë të përsëritur nuk sjellin pasoja të rëndësishme, mund të fillohet gjithashtu një rishikim i vlerës së oreksit të rrezikut. Në këtë rast, kuptojmë se mund ta kemi vendosur objektivin shumë ashpër.

Arsyeshmëria dhe përgjegjësia

Për çfarë saktësisht është përgjegjës departamenti i menaxhimit të rrezikut? Duke përdorur DTEK si shembull, mund të them se ne jemi përgjegjës për procesin e menaxhimit të rrezikut (dhe jo për fusha specifike të aktiviteteve të kompanisë dhe rreziqet në to). Detyra jonë është ta bëjmë atë sa më efektiv. Divizioni ynë është përgjegjës për funksionet e mbështetjes metodologjike, konsolidimin e të gjithë informacionit mbi menaxhimin e rrezikut dhe analizën e tij (përveç fushave të lidhura shtesë të sigurimit dhe kontrollit të brendshëm).

Sa për mua si drejtues i funksionit, nuk mbaj përgjegjësi për vetë rreziqet, zbatimin apo parandalimin e tyre. Për më tepër, mjaft shpesh ato lidhen me procesin e prodhimit, financat, etj. Detyra ime është të kryej trajnime të duhura për specialistët kryesorë, të mbledh informacionin e nevojshëm, ta strukturoj dhe analizoj atë, t'ua dorëzoj menaxherëve në kohë, të ndërtoj një sistem treguesish, etj. Por si drejtues i shërbimit të kontrollit të brendshëm dhe sigurimit, jam përgjegjës për sigurime të arsyeshme dhe optimale në grup. Këtu unë jam gjithashtu pronar i procesit, kështu që jo vetëm zhvillimi i metodave, kërkesat e sigurimit, përcaktimi i listës së palëve dhe detyra të tjera të lidhura, por edhe efektiviteti i drejtpërdrejtë dhe rezultatet e një pune të tillë janë në kompetencën time.

Në përgjithësi, qëllimi i funksionit tonë është ofrimi i informacionit për vendimmarrje të arsyeshme dhe të përgjegjshme, pra ofrimi në kohë i një pasqyre të plotë të rreziqeve, mundësive, historisë dhe supozimeve për personat përgjegjës - menaxherët. Kjo përfshin paralajmërimin e hershëm të problemeve, analizën se si ato janë zgjidhur në të kaluarën dhe shumë më tepër, mekanika e të cilave u diskutua më lart.

Në të njëjtën kohë, departamenti i menaxhimit të rrezikut nuk shqyrton në mënyrë të pavarur proceset e brendshme. Fillimisht kam insistuar që divizioni ynë të mos bëhet një departament për përmirësimin e efikasitetit operacional dhe optimizimin e proceseve të biznesit. Kjo bëhet në grup nga drejtori të specializuara, grupe pune përgjegjëse dhe drejtues. Ne marrim pjesë në ngjarjet përkatëse si metodologë, moderatorë dhe, natyrisht, si specialistë të menaxhimit të rrezikut. Ne zbulojmë se cila ishte arsyeja e shfaqjes së rrezikut në të kaluarën (nëse mbeten faktorët që e shkaktuan atë) dhe sot (ku ka zona të pambyllura), dhe së bashku me kolegët tanë përpiqemi të kuptojmë se si të parandalojmë problemet në e ardhmja. Kjo është pikërisht kompetenca e funksionit tonë të kontrollit të brendshëm.

Sot, menaxhimi i rrezikut në Grupin DTEK është një funksion plotësisht i integruar në proceset kryesore të biznesit. Aty janë të punësuar 14 persona. Ne kemi zhvilluar dhe miratuar në nivel të bordit dhe organeve të tjera të autorizuara një politikë të menaxhimit të rrezikut, metodat dhe rregulloret përkatëse në fushat, format e raporteve dhe planeve. Ne shqyrtojmë dhe biem dakord për listën e rreziqeve, vlerësimin e tyre dhe planin e parandalimit dhe reagimit ndaj rrezikut përpara se të diskutohet nga komiteti i rrezikut dhe komitetet e tjera përkatëse dhe personat e autorizuar. Departamenti ynë përpunon të gjitha raportet përfundimtare përkatëse të përgatitura nga menaxherët e grupit për menaxhmentin e lartë.

Për të përmbledhur sa më sipër, mund të them: gjatë një viti e gjysmë të ekzistencës së tij, sistemi i përditësuar i menaxhimit të rrezikut në DTEK e ka bërë procesin e vendimmarrjes më transparent dhe më të thjeshtë për drejtuesit. Shpresoj se kjo ka kontribuar në përmirësimin e cilësisë së tyre. Falë edhe efektivitetit të vendimeve tona të menaxhimit, ne mbajmë një pozicion të fortë në tregun e karburantit dhe energjisë në Ukrainë. Nuk kam asnjë dyshim për këtë.

Irina Andropova, Shefe e Departamentit të Kontrollit të Brendshëm dhe Menaxhimit të Riskut në DTEK

Organizimi i ngjarjeve është një çështje komplekse dhe ndonjëherë e paparashikueshme. Pothuajse në të gjitha ngjarjet lindin situata kur diçka nuk shkon sipas planit dhe del jashtë kontrollit. Ka shumë rreziqe që lidhen me organizimin e ngjarjeve, dhe ne do të flasim për to në këtë artikull.

1. Stafi

Njerëzit janë gjithmonë një burim rreziku. Edhe nëse punoni me profesionistë, nuk duhet të përjashtoni faktorin njerëzor. Prezantuesja mund të sëmuret, folësit në event mund të mos vijnë, kamerierët mund të mos e përballojnë punën. Duhet të keni gjithmonë numrat e telefonit të njerëzve që mund të vijnë shpejt dhe të shpëtojnë situatën. Numrat për prezantuesit, shërbimet e urgjencës dhe shpërndarjen e ushqimit nuk do të jenë kurrë të tepërt, dhe në disa raste ato do të ndihmojnë në shpëtimin e të gjithë ngjarjes nga dështimi.

1. Pajisjet mund të prishen

Është e nevojshme të mbani mend se kamera ose kamera mund të mbarojnë baterinë, kompjuteri ose projektori mund të ndalojë së punuari dhe energjia elektrike mund të fiket plotësisht. Situata të tilla duhet të parashikohen gjithmonë paraprakisht. Mbikëqyrni me kujdes punën e kontraktorëve tuaj, kontrolloni të gjitha pajisjet paraprakisht dhe keni gjithmonë disa kabllo dhe kordona zgjatues në magazinë. Asnjëherë nuk e dini se kur mund t'ju duhen, por në rast të forcës madhore do t'ju ndihmojnë shumë.

Para vetë ngjarjes, kontrolloni me pronarët e faqes për të parë nëse ata kanë një gjenerator rezervë. Nëse jo, atëherë duhet të zbuloni nëse ka njerëz që mund të zgjidhin shpejt problemet.

1. Folësit në konferenca

Kontrolloni paraprakisht folësit tuaj të ftuar për përvojën e të folurit publik, përndryshe mund të përfundoni në një situatë ku fjalimi bëhet i dështuar për shkak të mungesës së përvojës së folësit. Në këtë rast, provat para ngjarjes do t'ju shpëtojnë, gjë që do të ndihmojë një folës të papërvojë të përgatitet për skenën dhe t'ju shpëtojë nga situata të paparashikuara.

1. Ndryshimi i papritur i motit

Gjithmonë ekziston mundësia që në momentin më të papritur të bjerë shi apo stuhi. Dhe ju duhet të jeni të përgatitur për këtë. Mendoni paraprakisht se çfarë do të bëni në këtë rast, ku do të duhet të shkojnë të ftuarit e eventit. Nëse fillimi i ngjarjes varet nga moti, atëherë duhet të mendoni se sa kohë mund ta shtyni fillimin dhe si mund të pushtoni njerëzit që janë mbledhur për fillimin e festës në këtë kohë.

1. Mysafirët mund të mos sillen siç është planifikuar

Plani i ngjarjeve të menaxherit të ngjarjeve tregon qartë gjithçka që duhet të ndodhë në ngjarje: kur folësi tjetër në konferencë del ose kur është koha për një "surprizë" për të ftuarit e festës. Ndonjëherë të ftuarit mund të mos i kushtojnë vëmendje një kërkese për të shkuar diku, sepse ata janë marrë shumë nga biseda, prishin aksidentalisht një dekorim kyç, etj. Prandaj, duhet të mbani mend se ky plan është vetëm para jush dhe të ftuarit nuk mendojnë për kohën dhe sa komplekse është organizuar ngjarja në të cilën kanë ardhur.

Materiali i përgatitur:

Ngjarje të mëdha. Teknologjitë dhe praktikat e menaxhimit të ngjarjeve. Shumoviç Alexander Vyacheslavovich

Rreziqet kryesore

Rreziqet kryesore

Rreziku kryesor lidhet me dështimi për të realizuar planin tuaj. Mund të rezultojë që një skenar i zhvilluar mrekullisht, sistemet e masave për të parandaluar problemet, etj., Thjesht nuk do të zbatohen nga vartësit tuaj.

Për të parandaluar që kjo të ndodhë, është e nevojshme të konfirmohet nga secili anëtar i ekipit se ai është i njohur me procedurën dhe rregullat e vendosura, si dhe përgjegjësinë që mban për mosrespektimin e tyre.

Ka gjithashtu rreziqet që lidhen me pjesëmarrësit. Në ngjarje, të rriturit me arsim të lartë shpesh fillojnë të sillen si fëmijë. Humben në tre dhoma dhe nuk gjejnë dot një tualet (edhe pse kanë udhëtuar gjysmën e botës dhe dinë të lundrojnë në mjedise të panjohura), humbasin intensivisht gjërat e tyre, marrin aksidentalisht ato të dikujt tjetër... Ky nuk është faji i tyre, kështu që kjo faktori duhet të merret si i mirëqenë dhe të merret parasysh në punën e tyre.

Cilësitë e nevojshme të një organizatori eventesh:

– qetësi. Jeni gati për çdo gjë, të gjitha opsionet janë llogaritur dhe dini si të silleni. Dhe ekipi juaj e di;

– vëmendje. Fuqia e gjërave të vogla është se ka shumë prej tyre. Mos anashkaloni asgjë.

– miqësi.Çfarëdo që të ndodhë, të ftuarit tuaj janë klientët tuaj dhe ata duhet të trajtohen sa më miqësorë që të jetë e mundur;

– shkathtësi. Edhe nëse nuk keni përgatitur një opsion për situatën aktuale, duhet të jeni të sigurt se do të gjeni shpejt një zgjidhje të pranueshme;

– kompetencë. Njohja për ngjarjen tuaj dhe të gjithë komponentët e saj, përvoja dhe vëmendja duhet të bindin klientët dhe klientët se ju do të zgjidhni çdo problem. Dhe ju duhet ta besoni gjithashtu;

– "paranoja". Qëndroni vigjilent në çdo kohë.

Një fokus i veçantë është "paranoja". Ajo do t'ju shpëtojë. Le të fillojmë me ligjet e Murphy: “Nëse mund të ndodhë telashe, do të ndodhë. Nëse mund të ndodhin disa telashe, ato do të ndodhin në sekuencën më të pafavorshme.”

Pranojeni këtë - KJO ËSHTË NORMAL në biznesin tonë. Në kuptimin që kjo është normë.

Ndani ngjarjen tuaj në elementët përbërës të saj. Mendoni dhe bëni një plan për veten tuaj se çfarë të bëni nëse secili prej këtyre elementeve bie jashtë. Një, dy, tre, dy me radhë. Gjërat më të pabesueshme mund të ndodhin. Mendoni se çfarë do të bëni në situata të ndryshme.

Gjej element kyç(ose disa) nga ngjarjet tuaja, të cilat mund të shkatërrojnë GJITHÇKA. Ka pothuajse gjithmonë një. Kjo është pikërisht ajo për të cilën duhet të përgatiteni, të kontrolloni dhe kontrolloni dy herë gjithçka në mënyrë që kjo të mos ndodhë.

Duhet të keni një plan rezervë për çdo problem të mundshëm. Më së paku psikologjikisht ju duhet të jeni të përgatitur për çdo gjë. Edhe nëse plani juaj për të shpëtuar situatën nuk kompenson humbjet, ngjarja nuk do të ndërpritet plotësisht. Një ditë kjo qasje - përgatitja e një plani rezervë - do t'ju shpëtojë. Ky është profesionalizëm.

Rreziqet kompjuterike gjatë mbajtjes së një ngjarje ia vlen të merret parasysh veçmas.

Dihet që pajisjet tentojnë të prishen; në përputhje me rrethanat, ato mund të prishen gjatë ngjarjes. Kompjuteri mund të ngrijë. Mund të rezultojë që programi i nevojshëm nga prezantuesi nuk funksionon ose nuk është i instaluar. Për të shmangur këtë, përdorni kopjimin e kopjuar. Kopjoni të gjitha të dhënat që ju nevojiten (listat, prezantimet, etj.) në një CD, në një flash drive dhe mbani me vete një kompjuter rezervë.

Në zyrë, për të zvogëluar rrezikun e humbjes së të dhënave, instaloni një server ku do të ruhen të gjitha të dhënat e ngjarjeve dhe kopjoni rregullisht të gjitha informacionet e nevojshme dhe të lidhura me ngjarjet atje. Nëse kompjuteri i dikujt prishet, do t'i humbni të dhënat në vetëm një ditë (nëse i bëni kopje rezervë çdo ditë).

Ne kemi një komplet rezervë të pajisjeve të nevojshme, të cilat i kemi bartur “pa qëllim” në çdo ngjarje madhore për disa vite. Dhe në një nga konferencat kompjuteri ynë u dogj pikërisht gjatë prezantimit. Ajo shkëlqeu, doli tym dhe gjithçka u fiku. Çfarë duhet bërë?

Sapo e zëvendësuam kompjuterin. Kishim një rezervë. Në të janë regjistruar të gjitha prezantimet e nevojshme, në veçanti prezantimi i folësit gjatë fjalës së të cilit ka ndodhur incidenti. Menaxheri ynë ishte në sallë dhe ai raportoi se çfarë kishte ndodhur me "tavolinën e zgjidhjes së problemeve" nëpërmjet radio-toki. Zëvendësimi zgjati disa minuta dhe folësi humbi vetëm disa rrëshqitje.

Asgjë e tillë nuk ndodhi për dhjetë vjet. Por kur ndodhi, ne ishim gati. Unë jam krenar për këtë.