Elaborarea și implementarea unui plan de dezvoltare a întreprinderii. Cum să faci un plan pentru anul. Planificarea vieții

Folosind exemplul planului de dezvoltare strategică al companiei Volga pe care îl luăm în considerare, vom vedea dacă există legături între planurile de mai sus. Deși este foarte posibil să se obțină un nivel ridicat de acuratețe a datelor și să se asigure interconectarea tuturor elementelor de planificare atunci când se elaborează o prognoză pe un an, atunci când se elaborează un plan strategic pe cinci ani, un număr semnificativ de ipoteze și ipoteze cu privire la dezvoltarea a situaţiei trebuie făcută. Prin urmare, ar fi o idee bună ca toate părțile interesate (proprietari, management, management) să înțeleagă, atunci când se pun de acord asupra unui plan strategic, ce riscuri pot împiedica implementarea acestuia și ce poate face compania pentru a minimiza apariția acestora.

Plan individual de dezvoltare: exemplu, acțiuni specifice și obiectiv

De exemplu, dacă situația pieței este destul de stabilă și compania operează cu succes în ea de mult timp, își poate permite să prezică rezultate pe termen lung pe baza unei „strategii de succes”. Dacă piața este agitată și compania nu se simte suficient de stabilă, este forțată să lucreze la o „strategie de supraviețuire”, în care prognoza pe termen lung este impracticabilă din cauza incertitudinii dezvoltării ulterioare a situației. În acest caz, se întocmește un plan de afaceri pe o perioadă de la unu până la trei ani.

Planul de afaceri al companiei Volga pentru o perioadă de trei ani este în tabel. 2. După cum reiese din datele planului de afaceri, strategiile companiei și obiectivele acestora sunt realiste și destul de realizabile. Compania Volga desfășoară o afacere profitabilă, venitul său din exploatare este suficient de echilibrat și îi permite să mențină o anumită rată a profitabilității, în același timp cu creșterea volumelor de vânzări.

Un exemplu de dezvoltare a unui plan strategic de dezvoltare pentru o întreprindere

• căutarea mijloacelor optime pentru atingerea scopului (este important să alegeți metoda adecvată de implementare a planului, care este cea mai potrivită din punct de vedere al vitezei de implementare, al nivelului de impact, al costului etc.);
• evaluarea situației actuale (fără a înțelege domeniile actuale problematice și promițătoare de lucru, este imposibil să se elaboreze un plan de dezvoltare care să îmbunătățească semnificativ procesele și schemele de afaceri);
• alegerea strategiei (strategia influențează principiile și metodele de dezvoltare atât ale departamentului de vânzări, cât și ale companiei în ansamblu);
• definirea unei liste de acțiuni specifice (având o listă detaliată de sarcini vă va permite să obțineți mai rapid rezultatele dorite).
Procesul de elaborare a unui plan de dezvoltare a departamentului de vanzari poate fi reprezentat ca o implementare secventiala a unei serii de actiuni.

Elaborarea și implementarea unui plan de dezvoltare a întreprinderii

INSTITUTUL DE MANAGEMENT ȘI AFACERI NIZHNY NOVGOROD Departamentul de Management Curs de lucru la disciplina „Management strategic” Subiect: Plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi și metodologia de pregătire a acesteia folosind exemplul fabricii de mobilă UTA LLC. Completat de un student de la curs (flux) Evaluare verificată " " 2010 2010 Zavolzhye Cuprins Introducere……………………………………………………………………………………………..2 Scurtă descriere a companiei……… ………… ……………………3 1. Analiza competitivă……………………………………………………….5 1.1 Analiza mediului extern, analiza SWOT… …… ……………..5 1.2 Evaluarea forțelor competitive………………………………………………..11 1.3 Formarea factorilor cheie de succes…… ……… ……………..13 2. Analiza portofoliului de comenzi……………………………………………………..16 2.1 Caracteristicile activităților…………… …………… …………….16 2.2 Evaluarea activităților folosind matrice de portofoliu……20 3.

Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii

Înregistrează toate riscurile și oportunitățile semnificative pentru companie, modalitățile de minimizare și implementare a acestora (în esență, acestea sunt strategiile companiei), precum și responsabilii (proprietarii) fiecărui risc și oportunități. Concluzie Atunci când alegeți o strategie de dezvoltare pentru o companie, trebuie să vă concentrați pe punctele dvs. tari (produse de înaltă calitate, servicii pentru clienți, reputație pozitivă a afacerii) pentru a profita de oportunitățile de extindere a afacerii (creșterea vânzărilor, lansarea unui nou tip de produs, furnizarea de servicii suplimentare pentru Clienți). În același timp, este necesar să-și consolideze punctele slabe (deprecierea fondurilor, calificarea insuficientă a personalului, dependența de împrumuturi) pentru a minimiza riscul amenințărilor externe (creșterea prețurilor la materiile prime, creșterea concurenței pe piață, scăderea consumatorului). cerere).

Planul strategic de dezvoltare a întreprinderii

Prin urmare, acum planificarea strategică a întreprinderilor ar trebui să vizeze dezvoltarea lor pe termen lung, realizând ritmuri mai mari de creștere economică bazate pe îmbunătățirea treptată a diferiților factori de producție și tehnici și a structurilor organizatorice și de management pentru a asigura o calitate înaltă a muncii personalului și nivelul de trai al angajaților lor. Cele de mai sus explică relevanța acestei lucrări. Pe baza relevanței temei și a gradului de dezvoltare a acesteia, în cadrul acestui studiu a fost stabilit următorul obiectiv: luarea în considerare a mecanismului de formare a unui plan strategic de dezvoltare folosind exemplul grupului de companii UTA.

Planul de dezvoltare a companiei

Important

Punctele slabe pot include elemente precum lipsa unei direcții strategice, deteriorarea poziției concurențiale, echipamente învechite, marje scăzute ale produselor, incapacitatea de a face față presiunilor competitive, rămânerea în urmă în cercetare și dezvoltare, incapacitatea de a finanța schimbări strategice etc. 3. Dintre oportunitățile întreprinderii se poate evidenția posibilitatea pătrunderii pe noi piețe, stabilirea producției de produse conexe, posibilitatea trecerii la strategii mai eficiente, reducerea prețurilor la materiile prime etc. 4. Amenințările la adresa întreprinderii includ posibilitatea apariției de noi concurenți, creșterea vânzărilor unui produs de înlocuire, încetinirea creșterii pieței, creșterea presiunii competitive, schimbarea nevoilor etc.

Planificarea dezvoltarii departamentului de vanzari

Concluzie Un plan complet de dezvoltare strategică pentru o întreprindere include următoarele secțiuni:

• Rezultatele analizei contextului extern și intern al organizației la momentul elaborării planului.
• Descrierea activităților curente și a obiectivelor de dezvoltare pe termen lung ale organizației.
• Descrierea misiunii companiei și a strategiilor de dezvoltare.
• Strategiile funcționale ale diviziilor companiei.
• Descrierea proiectelor de dezvoltare a companiei.
• Planuri de afaceri pentru implementarea proiectelor de dezvoltare.
• Descrierea metodelor de management al riscului pentru implementarea planului strategic.

Elaborarea unui plan de dezvoltare strategică stă la baza alegerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică ajută la alocarea și utilizarea eficientă a resurselor companiei pentru atingerea scopurilor și obiectivelor principale ale misiunii alese.

Atenţie

Formulăm obiectivele strategice ale dezvoltării companiei Cu toate acestea, formarea unui plan de dezvoltare strategică pentru companie nu se limitează la dezvoltarea unei misiuni și strategii. Pe lângă direcția de acțiune în sine (adică strategia), este necesară și dezvoltarea unor criterii de succes (indicatori țintă) și modalități de realizare a acestora (planuri de dezvoltare a afacerii). Doar in acest caz poti fi sigur ca firma are un program clar pentru indeplinirea misiunii sale, sustinut de planuri de actiune si calcule ale resurselor necesare implementarii acestora.

Plan de dezvoltare a întreprinderii pe 3-5 ani, un scurt exemplu

Datorită creșterii profitului net, compania poate rezolva și problema dependenței mari de finanțarea externă, investind profiturile primite în completarea capitalului de lucru pentru derularea afacerii. Asigurarea relatiei dintre strategii, planurile de dezvoltare a afacerii si bugetele organizatiei In mod ideal, atunci cand elaboreaza un plan de dezvoltare strategica, o companie trebuie sa asigure relatia dintre strategii, planurile de dezvoltare a afacerii si bugetele companiei si diviziilor. Această relație garantează implementarea cu succes a planului strategic, deoarece indicatorii țintă ai strategiilor companiei vor fi legați de parametrii planului de dezvoltare a afacerii, pe baza căruia sunt planificate toate bugetele companiei. În consecință, implementarea obiectivelor bugetare va duce la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Vizual, această relație este prezentată în Fig. 3.

Întocmirea unui plan de viață personal pentru auto-dezvoltare folosind un exemplu.

De ce să-ți faci un plan

Scopul de a face un plan pentru un an este să trăiești un an mai fericit decât fără un plan. Planul ar trebui să ne conducă pe calea unei vieți fericite. Sprijină-ne creșterea mai presus de noi înșine. Extindeți-ne capacitățile și creștem imaginea de sine.

Planul anual ne structurează dezvoltareași ne împinge ușor în spate când ne oprim. Ar trebui să conțină obiective, a căror realizare este semnificativă pentru noi. Este extrem de valoros să fii eficient; planul anual servește acestei sarcini.

Iar „ținerea în minte a obiectivelor” este o praștie care se transformă fără probleme într-o telecomandă a televizorului.

De 5 ani îmi plănuiesc obiective. Pentru a vă convinge de beneficiile întocmirii unui plan și a nu aglomera articolul, îmi este greu să dau nu sute, ci doar un singur argument puternic. Am auzit că toată lumea vrea să „călătorească și să se întindă sub un palmier”. Fără muncă este un basm plictisitor. Așa că lucrez și locuiesc în țările cu palmieri 260 de zile pe an.

Planul trebuie să ne extindă libertatea, și nu ne strânge în cadrul unor obiective vechi și impuse. Dacă viețile noastre sunt constrânse: obligația de a ne câștiga existența sau de a munci pentru scopurile altora, atunci va fi mai lung cu vederea să facem un plan pentru a ne schimba viața.

Principii de bază ale planificării vieții

În prima etapă, facem o listă de obiective. Este convenabil să începeți să colectați obiective și să le aruncați o privire mai atentă în decembrie. Le poți testa pentru a vedea dacă ți se potrivesc; dacă este vorba de voce, mergi la o lecție de probă.

Dar chiar înainte de a începe să întocmești un plan, este util să acceptăm principiile, astfel încât mișcarea conform planului să fie o bucurie:

Surse țintă

Principala sursă de obiective pentru anul este sensul nostru personal în viață.. Dacă l-am compilat, ne va fi mult mai ușor în viitor: să stabilim ce este valoros pentru noi în anul și ce să aruncăm. Sau vom pleca de la ideea a ceea ce vrem să realizăm în 5 ani. Dau exemple prescurtate.

Versiunea mea nefinalizată a sensului personal al vieții: află „Cine sunt eu?” si unde sunt.
Obiective pentru anul: citiți cărți de psihologie, filozofie, religie. Extindeți „eu” – comportament neobișnuit, roluri, obiceiuri, imagine de sine, călătorie.

Rezultatele planificarii anuale

Nu știm ce se va întâmpla peste un an. Putem greși în privința dorințelor noastre. Exemplu – am plănuit să ne mutăm în centrul orașului, dar am plecat în străinătate. Planul nu a fost îndeplinit - doar ne-am schimbat.

Facem un plan pentru Anul Nou. Dacă se va împlini, vom fi încântați. Și un plan neîmplinit va rămâne în capul nostru ca o povară neplăcută. De aceea suntem vicleni.

Planul pentru începutul anului este considerat 100%. Umplem acel 25% din spațiul liber cu noi obiective. Considerăm totul pe baza planului inițial, iar obiectivele suplimentare sunt considerate ca depășind planul.

Este necesar un plan ca să ne simțim mai bine, astfel încât să ne umple cu voința de a merge înainte, și să nu ne încetinească. În viață se va întâmpla cu un ordin de mărime mai mult decât este scris în plan. Întâlniri neplanificate cu prietenii, adunări spirituale, câteva momente de bucurie. Dar ele nu vor fi luate în considerare în plan. Amintiți-vă că deplasarea conform planului face parte din viață, nu toată viața.

Ceea ce contează nu este planul corect, ci planificarea vieții în sine.

5 pași către un plan de dezvoltare individuală funcțional

De ce sunt necesare DPI? Probabil știi expresia că gândurile noastre sunt aer, dacă am spus cuiva despre ele, sunt apă, dacă le-am notat, sunt piatră. Înregistrând obiectivele noastre pe hârtie și notând pașii pentru a le atinge, ne apropiem oarecum de obiectivele noastre de dezvoltare decât atunci când ne gândim pur și simplu că „ar fi bine să învăț engleza”.

Deci, cum creezi un plan de dezvoltare viabil?

Versiunea clasică a structurii IPR este următoarea:

• Obiective de dezvoltare
• Dezvoltarea se concentrează cu o descriere a rezultatului final dorit
• Metode de dezvoltare
• Activități de dezvoltare
• Termenele limită, mărcile de finalizare și rezultatele obținute.

DPI nu poate fi un scop în sine. Tocmai aceasta este greșeala pe care o au multe companii: prezența unui DPI ca fapt, așa că „va fi”, pentru că HR o cere. DPI este un instrument, nu un scop. Și scopul este pentru ce este întocmit acest plan. Secțiunea de obiective a unui plan individual de dezvoltare stabilește de obicei obiectivele de afaceri ale angajatului, de obicei pentru 1 an. Pentru un angajat din grupul de talente, scopul poate fi promovarea în următoarea poziție.

Dacă scrieți un DPI pentru dvs., puteți descrie, de asemenea, fie obiectivul dvs. de afaceri, fie scopul dezvoltării dvs., să-l numim obiectivul mare.

Vă puteți pune întrebări:

Ce obiective de muncă/afacere am anul acesta?
- Care este principala provocare cu care mă confrunt acum?
- Ce vreau să realizez într-un an?
- Cine vreau să fiu peste 1 an?

Acum că ți-ai identificat Big Goal-ul (obiectivul de afaceri sau de carieră și/sau de dezvoltare profesională), trecem la alegerea competențelor (direcția/focalizarea dezvoltării) pe care le vom dezvolta pentru a atinge obiectivele mari. Este recomandat să alegeți mai mult de 2 puncte de atenție pe an. Conform cercetărilor, o abilitate simplă poate fi dezvoltată în 1-2 luni, altele mai complexe în 6-9 luni, iar competențele complexe formate din mai multe abilități și abilități se dezvoltă în aproximativ 2 ani.

Răspunde la următoarele întrebări:

Ce competență voi dezvolta?
- Ce cunoștințe/abilități/deprinderi specifice îmi lipsesc pentru a obține rezultate?
- Ce cunoștințe/aptitudini/competențe vor fi importante în viitorul meu rol?

După cum știți, dezvoltarea are loc în funcție de punctele noastre forte. Ei spun că 80% din succesul pe care îl vom obține anul viitor se va baza pe competențele noastre puternice. Și dezvoltarea punctelor noastre forte este mult mai ușoară, mai rapidă, mai eficientă, mai plăcută, iar noi înșine suntem capabili să ne evaluăm progresul fără o evaluare externă.

Dezvoltarea slăbiciunilor noastre necesită mult mai mult efort, timp, motivație și aici este important să ne amintim că cel mai probabil nu vom reuși să transformăm acest lucru în forța noastră, dar îl vom putea atinge la un nivel „acceptabil”. .

Când să dezvoltați punctele slabe (sau „zonele de dezvoltare”, așa cum sunt numite corect):

1. Când sarcinile asociate acestei competențe nu pot fi delegate și/sau impactul acestei calități nu poate fi redus prin utilizarea unuia dintre punctele forte;
2. Când este necesar pentru a efectua în mod eficient munca curentă;
3. Când înțelegem că vom avea nevoie de această calitate în noul nostru rol și trebuie să fim prezenți în noi într-o măsură sau alta.

Cum va afecta dezvoltarea acestei competențe rezultatele activităților mele imediate?
- Cum va înțelege managerul meu că am consolidat acest domeniu?
- Ce se va întâmpla dacă nu voi dezvolta această competență?
- Ce pot face când îmi dezvolt această competență? Cum arată succesul?
- Ce voi face diferit?
În continuare trecem la alegerea metodelor de dezvoltare:
- Cum îmi voi dezvolta această competență?

După cum știți, 70% din tot ceea ce învățăm - învățăm în procesul de lucru la locul de muncă rezolvând probleme reale de muncă sau participând la diverse proiecte, încă 20% învățăm din experiența altora, lucrând cu un mentor, coach cu experiență , mentor și doar 10% din dezvoltarea noastră provine din metode de dezvoltare „pasive”, precum traininguri, seminarii, webinarii, prelegeri, cărți etc. Pentru dezvoltare, este mai bine să alegeți cel puțin 3 metode de dezvoltare diferite.

Activități de dezvoltare - ce voi face mai exact?

Aici este necesar să prescriu acțiuni specifice, de exemplu, dacă dezvolt competența „Persuasivitatea în comunicare”, atunci acțiunile mele de dezvoltare ar putea fi:

1. Furnizați cel puțin 3 argumente atunci când vă prezentați poziția.
2. Înainte de negocieri sau de prezentare, gândiți-vă la posibilele obiecții ale interlocutorului și formulați contraargumente.
3. Selectarea și utilizarea exemplelor și metaforelor în prezentări.
4. Studiul și aplicarea metodelor de vizualizare grafică în muncă.
5. Solicitarea de feedback după fiecare întâlnire cu persoane cheie etc.

Ce sarcină/proiect la locul de muncă va dezvolta această abilitate sau abilitate? Ce altceva? Ce altceva?
- Cum îmi pot folosi abilitățile și abilitățile puternice ca „înlocuitor” sau „compensator” pentru această competență?
- Pe cine și cum pot atrage de la manageri, colegi, experți sau antrenori și cum m-ar putea ajuta în dezvoltarea acestui domeniu și în ce fel?
- Ce cursuri/cărți/resurse electronice mă pot ajuta să dezvolt acest domeniu?
- Cum altfel poate fi umplut golul de dezvoltare?

Înregistrați fiecare acțiune pe o linie separată. Numărul de acțiuni de dezvoltare nu este limitat, ci trebuie să fie realist.

Stabiliți intervalul de timp pentru planul de acțiune. Puteți specifica fie un anumit termen limită pentru finalizarea fiecărei acțiuni, fie frecvența acțiunilor obișnuite (zilnic, o dată pe lună etc.). Luați în considerare complexitatea domeniului și urgența necesității. Lângă fiecare acțiune, lăsați un spațiu pentru a indica faptul că aceasta a fost efectiv finalizată.

Ce altceva este important?

Este important să ne gândim la resursele necesare:

Cât timp poți dedica dezvoltării tale pe lună/săptămână/zi?
- De ce alt ajutor și sprijin aveți nevoie? Cum poți obține acest ajutor?
- Cum te poți întreține?
- Cum vei monitoriza progresul?

Este important să aveți un mentor și/sau un coach de dezvoltare. Este nevoie de un mentor care să sugereze sau chiar să arate cum să o faci sau unde să găsești informațiile necesare, iar cu un antrenor poți alege cele mai optime modalități de dezvoltare pentru tine, poți discuta despre dificultățile pe care le întâlnești în cursul dezvoltării și să sărbătorești progres. Este bine dacă managerul tău poate acționa ca un mentor. Dacă nu este cazul tău, fii de acord cu unul dintre colegii tăi sau camarazi de rang înalt. De asemenea, vă puteți găsi un partener de dezvoltare (cineva care este, de asemenea, concentrat pe dezvoltarea unei anumite abilități sau abilități) și să discutați despre progresul dvs. cu el săptămânal, conform unei scheme simple: ce a funcționat, ce nu a funcționat, ce planuri aveți pentru săptămâna viitoare.

Este important să-ți monitorizezi în mod regulat DPI din punctul de vedere al relevanței sale, deoarece viața nu stă pe loc, sarcinile de afaceri se pot schimba, iar focalizarea dezvoltării tale se poate schimba.
Și nu uitați să evaluați rezultatele dezvoltării dvs. la sfârșitul perioadei și să vă sărbătoriți succesele!

Pentru managementul operațional nu mai este suficientă obținerea de informații despre diverse aspecte ale activităților întreprinderii, analiza și evaluarea activităților acesteia și elaborarea, pe baza acestora, a direcțiilor de îmbunătățire a activităților întreprinderii. Următoarea etapă este gestionarea profitului estimat al întreprinderii.

Metodologia de management al profitului estimat este un sistem cuprinzător de măsuri pentru implementarea funcțiilor de management de bază, inclusiv dezvoltarea sarcinilor generale și a obiectivelor specifice ale întreprinderii, pregătirea planurilor de profit pe termen lung și scurt, un sistem de raportare periodică pentru fiecare centru de responsabilitate și o procedură de verificare a implementării deciziilor de management și a rezultatelor performanței.

7. Implementarea planurilor de profit;

În prima etapă a procesului de gestionare a bugetului, sunt identificați factorii care afectează activitățile întreprinderii și se evaluează impactul acestora asupra rezultatelor muncii. Pe parcursul sondajului sunt identificați factorii de impact interni și externi, care sunt împărțiți în controlabili și necontrolabili din punct de vedere al timpului, în cei pe termen scurt, mediu și lung.

Departamentul se concentrează pe rezolvarea a două probleme:

Impact asupra factorilor controlabili;

Desfășurarea activităților în condiții de factori necontrolați care pot afecta sustenabilitatea întreprinderii.

Astfel, se rezolvă problema utilizării potenţialului impact pozitiv şi reducerii potenţialului impact negativ asupra întreprinderii. Conducerea trebuie să evalueze și să analizeze constant factorii din mediul economic, iar toate nivelurile de management trebuie să fie implicate în procesul acestei analize pentru a acoperi cea mai completă cantitate de informații.

Un punct special al primei etape a procesului de gestionare a bugetului este o evaluare obiectivă a punctelor tari și punctelor slabe ale activităților întreprinderii, pentru implementarea căreia aproape toate companiile din străinătate apelează la ajutorul auditorilor independenți. Pe parcursul acestei analize, punctele forte și punctele slabe sunt clasificate în funcție de principiul apartenenței lor la potențialul pe termen lung sau pe termen scurt.

Punctele forte ale activității companiei includ următoarele:

1. Calificarea (calitatea) componența salariaților;

2. Poziție financiară stabilă;

3. Lucrări corect construite, stabilite și coordonate ale structurilor de management.

Principalele puncte slabe pot fi:

1. Strategia de marketing insuficient inovatoare și decisivă a întreprinderii;

2. Un procent mare de returnări de produse vândute din cauza calității proaste a acestora;

3. Atenție insuficientă la problemele sociale pe termen lung etc.

Dezvoltarea obiectivelor generale ale întreprinderii, care este a doua etapă a sistemului de management al profitului bugetar, este responsabilitatea celui mai înalt nivel de conducere, care desfășoară această activitate pe baza rezultatelor unei evaluări a factorilor de influență și a unei analize a punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. În formularea scopurilor generale, „scopul” existenței unei organizații date este exprimat într-o formă generalizată. Acesta este un fel de fundație pe baza căreia se dezvoltă întreprinderea. Formularea direcțiilor principale de dezvoltare ar trebui să fie de natură pe termen lung, adică. Aceasta înseamnă că în viitor întreprinderea trebuie să desfășoare activități în conformitate cu obiectivele formulate.

1. Unul dintre obiectivele principale ale dezvoltării oricărei întreprinderi rusești este menținerea unui nivel ridicat al reputației sale pentru partenerii externi. Poziția externă a întreprinderii ar trebui să fie caracterizată de calități etice înalte, onestitate în acțiunile tuturor reprezentanților întreprinderii cu clienții, calitatea înaltă a muncii și a serviciilor prestate și o evaluare reală a capacităților acestora.

2. Cresterea constanta a volumelor de vanzari prin extinderea gamei de produse si patrunderea pe noi piete.

3. Prin producerea și vânzarea numai a produselor de înaltă calitate, străduiți-vă să creșteți numărul de clienți și clienți obișnuiți.

4. Asigurarea nivelului dorit de profit asupra capitalului investit de actionari, care in cele din urma va contribui la extinderea si dezvoltarea mai dinamica a intreprinderii.

5. Creșterea contribuției întreprinderii la soluționarea programelor publice, la sistemul de pregătire și recalificare a personalului, al cărui scop este îmbunătățirea stării sociale și economice a lucrătorilor.

6. Implementarea unor activități de management pozitive și dinamice, a căror eficacitate determină în cele din urmă competitivitatea și prosperitatea întreprinderii.

Scopul celei de-a treia etape de dezvoltare a unui program de planificare și control al profitului este de a specifica obiectivele generale ale întreprinderii și de a trece din zona informațiilor generale în zona datelor de planificare specifice. Această etapă de lucru pe planuri va oferi atât caracteristici cantitative, cât și calitative ale obiectivelor întreprinderii pentru viitorul viitor.

Obiectivele specifice sunt dezvoltate atât pentru principalele centre de responsabilitate, cât și pentru întreprindere în ansamblu și sunt luate în considerare la elaborarea planurilor de profit strategic și tactic. Acesta definește obiective precum extinderea sau restrângerea ofertei de bunuri și servicii, tendințe de creștere, volume de profit, niveluri de profitabilitate, politici de prețuri, politici de reducere a costurilor, niveluri obligatorii de numerar, domenii de cercetare și resurse umane, niveluri de productivitate a muncii și alte informații. susținută de estimări cantitative ale rezultatelor așteptate.

Strategia întreprinderii include principalele direcții, căi și metode tactice utilizate în activități pentru atingerea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Strategia poate fi dezvoltată pe termen scurt și lung. Scopul dezvoltării unei strategii de întreprindere este de a căuta în continuare cele mai bune modalități de a atinge scopurile și obiectivele stabilite. Pentru a ilustra posibile abordări pentru rezolvarea acestei probleme, oferim o opțiune de strategie pentru întreprinderile mari:

1. Consolidează-ți poziția pe piață prin creșterea competitivității produselor. De ce:

a) desfășoară activități de cercetare în domeniul dezvoltării de noi tipuri de produse și îmbunătățirii caracteristicilor calitative ale produselor fabricate;

b) asigură creșterea calificărilor angajaților;

c) obținerea unei calități îmbunătățite a controlului asupra utilizării echipamentelor;

d) dezvoltarea unui nou program de marketing care studiază cu atenție gusturile și nevoile consumatorilor.

3. Creșteți eficiența producției prin:

a) îmbunătățirea calității muncii și creșterea productivității lucrătorilor:

Control îmbunătățit al calității produselor;

Instruirea si recalificarea personalului;

Creșterea ponderii forței de muncă mecanizate și automatizate;

b) utilizarea celor mai noi modele de echipamente de producție, extinderea securității informatice.

5. Pentru a crește nivelul general de profitabilitate în conformitate cu obiectivele stabilite, ar trebui să:

a) consolidarea pozițiilor pe piață;

b) îmbunătățirea controlului costurilor la toate nivelurile și legarea costurilor de producție și a altor costuri de producția brută.

Instrucțiunile executive sau liniile directoare pentru implementarea procesului de planificare ar trebui să devină baza pentru implicarea tuturor nivelurilor de management în procesul de planificare. Acestea oferă instrucțiuni speciale pe care șeful fiecărui centru de responsabilitate le primește, împreună cu anumite informații de planificare, determinate pe baza scopurilor și obiectivelor dezvoltate ale întreprinderii și servesc drept bază pentru dezvoltarea planurilor pe termen scurt și lung. pentru activitățile departamentului său. În această fază a dezvoltării unui program de planificare și control al profitului, un punct important este un sistem clar stabilit de interacțiune informațională într-o anumită organizație. În opinia noastră, aceste instrucțiuni executive ar trebui să fie anexate la:

1. Raport asupra obiectivelor generale ale întreprinderii;

2. Scopuri și obiective specifice;

3. Rezumatul strategiei generale a întreprinderii;

4. Date faptice atât pentru întreprindere, cât și pentru industrie în ansamblu;

5. Statistici economice, inclusiv proiecte de dezvoltare economică;

6. Un calendar planificat care definește strict limitele de timp pentru elaborarea planurilor de profit pentru fiecare centru de responsabilitate, precum și repartizarea responsabilității pentru lucrul pe fiecare secțiune a planurilor de profit;

7. Forme unificate de documente care sunt elaborate de șeful programului de planificare și control al profitului și vor fi utilizate de toate diviziile structurale ale întreprinderii.

Toate etapele considerate ale metodologiei de management al profitului estimat au scopul de a crea o bază pentru elaborarea planurilor de profit strategic și tactic. Fiecare centru de responsabilitate își întocmește propriile planuri de activitate, care sunt aprobate de conducerea întreprinderii și rezumate în planuri generale de profit strategice și tactice.

Următorul pas este procesul de implementare a planurilor elaborate și aprobate, care este precedat de procedura de distribuire a copiilor planurilor între persoanele responsabile cu implementarea acestuia. Copii complete ale planului de profit sunt furnizate conducerii întreprinderii și specialiștilor șefi, nivelurilor medii și inferioare de conducere - numai părți și secțiuni individuale ale planului care afectează direct tipul lor de activitate. Deci, de exemplu, șeful departamentului de vânzări nu primește întregul plan de profit, ci doar o parte din acesta, care are legătură cu activitățile acestui departament și anume: planul de vânzări, estimări de costuri, estimări de costuri de publicitate. Astfel, planul de profit, pe de o parte, reprezintă o singură schemă integrată a activităților întregii întreprinderi, pe de altă parte, trebuie să reprezinte un sistem din care orice centru de responsabilitate să poată identifica estimări care reflectă activitățile specifice unui anumit unitate.

După ce planul de profit este distribuit între toate nivelurile de conducere ale întreprinderii, ar trebui să aibă loc întâlniri privind implementarea planului, trebuie discutate diferite probleme de implementare a activităților întreprinderii în conformitate cu planurile de profit dezvoltate, în special, trebuie să se acorde o atenție specială. să fie plătiți de importanța unei abordări flexibile a implementării planului și de necesitatea monitorizării constante a activităților. În timpul acestor întâlniri, întregul aparat de management este acoperit și gama de responsabilități ale acestora și sarcinile generale de planificare sunt comunicate managerilor de la diferite niveluri. Această procedură este foarte importantă pentru întărirea relației dintre diferitele niveluri de management din organizație, pentru implementarea activităților curente și control.

Pe măsură ce activitățile în desfășurare pentru implementarea planurilor devin necesare, devine necesară furnizarea de rapoarte periodice. Acestea ar trebui să fie produse lunar, dar unele rapoarte ad-hoc pot fi produse mai frecvent în timp real dacă este necesar. Acestea ar trebui să includă:

a) compararea rezultatelor reale, reale de performanță cu cele planificate;

b) evaluarea abaterilor emergente.

Rapoartele privind rezultatele financiare interne și externe sunt pregătite separat.

Rapoartele externe sunt împărțite în:

a) rapoarte care oferă informații statistice despre activitățile întreprinderii;

b) rapoarte speciale pe probleme specifice;

c) rapoarte periodice privind implementarea planurilor.

Acestea din urmă reflectă procesul de control intern continuu asupra rezultatelor activităților de producție. Aceste informații, care fac posibilă coordonarea activității centrelor de responsabilitate individuală, sunt prezentate sub formă de rapoarte. Rapoartele sunt, de asemenea, folosite ca bază pentru control. Rapoartele de control constau într-o analiză comparativă a activităților efective și bugetare și încercări de a identifica abaterile.

Pe baza rapoartelor formale de control, a informațiilor informale, managerii evaluează acțiunile care ar trebui întreprinse: ajustarea operațiunilor curente, revizuirea bugetelor de funcționare, revizuirea sau închiderea unui program.

Procesul de management tehnologic include o serie de proceduri care sunt consacrate în documentele de reglementare interne ale întreprinderii.

Procedurile de management stau la baza îmbunătățirii subsistemelor informaționale și a sistemului de management în ansamblu.

De obicei, procedurile includ:

Cercul de angajați implicați în generarea datelor contabile;

Responsabilitatea angajaților pentru reflectarea corectă a datelor în documente și înregistrări;

Procedura pentru relațiile cu angajații în situații standard la menținerea înregistrărilor în documentele primare și în cazul unei abateri;

Mijloace tehnice de control;

Procedura de control;

Sistem de documente primare și flux de documente.

Ca exemplu, putem lua în considerare una dintre aceste proceduri utilizate la o întreprindere rusă. Acesta este un sistem de monitorizare a fiabilității contabilității produselor ca parte a unui proces de management tehnologic unificat.

După cum se menționează în literatura occidentală, principalii factori care influențează sistemele de control intern sunt:

Activitățile și deciziile consiliului de administrație, ale comitetului de audit și ale conducerii superioare;

Criterii de performanță și recompensă;

Codul de conduită și etică;

Audit intern si extern;

Legislație.

Legea privind practicile de corupție în străinătate impune următoarele cerințe asupra sistemului de control intern:

Autoritate - fiecărui angajat îi sunt conferite anumite puteri de acțiune și autoritate de semnare;

Documentație - toate tranzacțiile, cu excepția celor fictive, trebuie să fie reflectate în documente în intervalul de timp, cont și sumă specificate;

Securitate - asigurarea securității obiectelor de valoare prin limitarea accesului la acestea;

Reconciliere - compararea datelor din documente care se controlează reciproc;

Evaluare - sumele reflectate în documente trebuie revizuite periodic pentru a le confirma.

Recent, la întreprinderile rusești au început să apară și noi elemente ale sistemului de control intern pentru țara noastră - auditul intern.

Serviciul de audit intern, format în sistemul de management, are ca scop consolidarea sistemului de control intern. Obiectul acestui serviciu este contabilitatea de gestiune, care constituie un secret comercial al unei intreprinderi intr-un mediu concurential. Serviciul trebuie să exercite un control continuu la fermă asupra implementării reglementărilor interne și externe.

Astfel, sistemul de control intern și formarea rapoartelor interne asupra rezultatelor financiare este un punct esențial, deoarece permite identificarea în timp util a abaterilor rezultatelor efective față de cele planificate și luarea măsurilor eficiente.

Ultima etapă de implementare a metodologiei de planificare și control al profiturilor urmează direct din cea anterioară, deoarece pe baza rapoartelor de activitate. Aici ar trebui efectuată o monitorizare continuă a rezultatelor, trebuie identificate abaterile rezultatelor reale de la indicatorii planificați, trebuie studiate cauzele abaterilor care apar și ar trebui elaborate soluții pentru corectarea situației actuale. Trebuie avut în vedere faptul că în procesul de elaborare a unui plan este imposibil să se prevadă toți factorii aleatoriu care afectează activitățile întreprinderii, prin urmare, controlul operațional și rapoartele curente privind rezultatele activităților reflectă toate momentele de coliziune. cu împrejurări neprevăzute în plan. Planul nu este o instrucțiune de care activitățile întreprinderii sunt legate rigid, ci este un set de obiective generale, al căror proces de implementare este caracterizat de flexibilitate. Rezultă că toate fazele managementului profitului estimat discutate mai sus sunt în strânsă relație între ele și cu întregul proces al activităților întreprinderii.

Turismul este o ramură specifică a economiei, care cuprinde activitățile întreprinderilor turistice de a furniza o gamă largă de servicii turistice și de a vinde bunuri turistice în scopul satisfacerii nevoilor umane care apar în timpul călătoriei (călătoriei).

Produsul sectorului turistic ca sector al economiei naționale este dreptul de a consuma anumite tipuri de servicii, în timp ce serviciile în sine sunt create în alte sectoare ale economiei.

Pentru a ilustra posibile abordări pentru rezolvarea acestei probleme, oferim o opțiune de strategie pentru întreprinderile mari:

1. Consolidează-ți poziția pe piață prin creșterea competitivității produselor.

2. Încercați să vă asigurați că majoritatea tranzacțiilor financiare sunt efectuate folosind fonduri proprii, mai degrabă decât împrumutate.

3. Creșteți eficiența producției.

4. Creșterea competenței personalului de conducere, pentru care ar trebui elaborat un plan de îmbunătățire a calificărilor și a calității specialiștilor.

5. În scopul îmbunătățirii nivelului general de rentabilitate în conformitate cu obiectivele stabilite.

Metoda managementului profitului bugetat este o abordare sistematică a planificării, realizată în toate etapele activităților organizației, constând din următoarele etape succesive:

1. Evaluarea principalilor factori care afecteaza activitatile intreprinderii;

2. Determinarea scopurilor generale și direcțiilor de dezvoltare ale întreprinderii;

3. Dezvoltarea scopurilor și obiectivelor specifice activității;

4. Dezvoltarea strategiei întreprinderii;

5. Întocmirea instrucțiunilor de conducere executivă;

6. Elaborarea planurilor strategice și tactice de profit;

7. Implementarea planurilor de profit;

8. Intocmirea rapoartelor de performanta;

9. Revizuirea rezultatelor performanței.

Este posibil să-i interesezi pe angajații promițători și să le crești motivația și loialitatea dacă aceștia sunt capabili să își realizeze nevoia de autodezvoltare și dacă au o idee clară despre posibilitățile de creștere în carieră. Pentru a realiza acest lucru, întreprinderea elaborează planuri individuale de dezvoltare a angajaților, în implementarea cărora sunt interesați atât angajații înșiși, cât și organizația..

Articolul abordează următoarele întrebări:

1. De ce sunt necesare planuri individuale de dezvoltare a angajaților?
2. Ce conține un plan individual de dezvoltare?
3. Cum este întocmit un plan individual de dezvoltare a angajaților și care este structura acestuia.

Ce este un plan individual de dezvoltare a angajatului?

Un plan individual de dezvoltare dezvoltat pentru un anumit angajat este o listă de activități de formare care vizează dobândirea de noi și extinderea competențelor existente care îi asigură dezvoltarea profesională și creșterea carierei într-o companie dată. Un astfel de program de dezvoltare este întocmit ținând cont atât de nevoile angajatului însuși, cât și de nevoile companiei, astfel că implementarea lui aduce beneficii atât angajatului, cât și companiei. Pentru un angajat, un plan individual de dezvoltare este unul dintre factorii de motivație non-financiari care vă permite să aveți o înțelegere clară a fiecărei etape de dezvoltare a carierei și a măsurilor care trebuie luate pentru a o atinge. Măsura în care un angajat este interesat de implementarea acestui plan, cât de eficient implementează recomandările primite, poate servi, de asemenea, ca un factor de stimulente materiale atunci când acordă bonusuri sau planifică dezvoltarea ulterioară a carierei. Compania, prin implementarea planurilor individuale de dezvoltare, crește loialitatea și calificările profesionale ale angajaților săi, calitatea muncii acestora, precum și competitivitatea produselor și serviciilor oferite.

Un plan de dezvoltare individuală, în esență, este un plan de carieră întocmit ținând cont de calitățile profesionale și personale caracteristice ale unui angajat. Identifică domeniile prioritare și o strategie pentru dezvoltarea lui și oferă recomandări în conformitate cu care va putea urca sistematic pe scara carierei. Aceste recomandări sunt de natură specifică, ele pot conține o listă de traininguri și seminarii tematice pe care angajatul va trebui să le urmeze; lista de aptitudini care necesită dezvoltare. Planul poate include creșterea nivelului de cunoștințe existente, precum și implementarea unor proiecte și sarcini speciale care să permită obținerea unei evaluări obiective a calificărilor la fiecare etapă.

Ce ar trebui să conțină un exemplu de plan individual de dezvoltare a angajaților?

Activitățile cuprinse în exemplul unui plan individual de dezvoltare a angajaților sunt împărțite în formare, dezvoltare și întărire. Un plan de carieră poate include:

1. instruire externă și internă cu sau fără întrerupere din producție;
2. autoeducatie;
3. participarea la noi proiecte pentru a dobândi abilități și experiență suplimentare;
4. antrenament orizontal și rotație;
5. antrenament cu un antrenor sau mentor;
6. asistenta si stagii de practica;
7. efectuarea independentă a sarcinilor și sarcinilor suplimentare;
8. certificare folosind metode de evaluare selectate în funcţie de obiectivele învăţării.

Un plan individual de dezvoltare a angajatului este întocmit pentru atingerea unor obiective specifice de către supervizorul imediat, managerul de resurse umane sau angajatul însuși pe baza procedurilor și tehnicilor de evaluare. Este necesar dacă se plănuiește transferul unui angajat pe o nouă poziție sau extinderea responsabilităților sale de muncă, dacă este necesar să se mărească eficiența muncii în funcția sa sau să se asigure interschimbabilitatea angajaților.

Am vorbit despre cum să păstrăm angajați valoroși și promițători cu ajutorul unui sistem de management bine structurat în articol.

Cel mai adesea, angajații incluși în rezerva de personal a întreprinderii urmează cursuri de formare conform planurilor individuale. Pentru noii angajați este indicat să întocmească planuri individuale de dezvoltare pe șase luni, pentru alții – anual. Planurile de dezvoltare pentru angajații cu potențial ridicat pot fi întocmite pe o perioadă de la trei până la cinci ani.

Reglementările privind pregătirea personalului, care trebuie elaborate la întreprindere, sau în fișele postului trebuie să formalizeze cerințele pentru fiecare treaptă a treptei carierei. Criteriile de evaluare clar formulate oferă oportunitatea de control și autocontrol în fiecare etapă de dezvoltare. Pe baza acestor criterii și a nevoilor companiei de specialiști, managerul și angajatul trebuie să stabilească împreună ce cunoștințe și aptitudini profesionale, ce competențe trebuie să dobândească și să dezvolte angajatul. Un astfel de feedback vă permite să luați în considerare punctele forte și punctele slabe ale angajatului și să creați un plan care să îi permită în mod optim să-și realizeze potențialul.

Instruirea și mișcarea în cadrul organizației, chiar și pe orizontală, reprezintă o modalitate bună de a motiva angajații.

Cum să creați un plan individual de dezvoltare a angajaților

Un plan individual de dezvoltare a angajatului este întocmit în mai multe etape. Etapa pregătitoare include evaluarea cunoștințelor și abilităților existente ale angajatului, stabilirea priorităților de dezvoltare și elaborarea recomandărilor din partea managerului sau managerului de resurse umane. Apoi trebuie să întocmiți și să completați un tabel cu domeniile prioritare de dezvoltare și cu indicarea activităților necesare pentru a vă atinge obiectivele. Tabelul va trebui, de asemenea, să indice metodele și momentul dezvoltării abilităților necesare. După aceasta, planul individual trebuie să fie convenit cu managerul sau managerul de resurse umane, aceștia îl pot ajusta și completa, apoi îl pot aproba.

Atunci când se elaborează un eșantion de plan individual de dezvoltare a angajaților, este necesar să se țină cont de faptul că activitățile de dezvoltare enumerate în acesta trebuie să fie logice și consecvente, dezvoltarea trebuie să se desfășoare conform principiului „de la simplu la complex”. Includerea unei activități în plan trebuie să fie justificată astfel încât să fie clar cum va contribui la dobândirea unei anumite abilități. De asemenea, este necesar să se indice clar momentul acțiunilor și activităților de dezvoltare sau frecvența acestora.

Un eșantion universal al unui plan individual de dezvoltare a angajaților

De regulă, un plan individual de dezvoltare are o structură universală. Conține informații despre un anumit angajat și o listă de sarcini profesionale cu care se confruntă. În plus, planul ar trebui să ofere recomandări specifice care îi vor permite să-și atingă obiectivele:

1. dezvoltarea competențelor corporative și a calităților de afaceri;
2. dezvoltarea abilităților, cunoștințelor și abilităților profesionale.

Planul trebuie să conțină elementul „Obiective de dezvoltare”; acesta trebuie prezentat sub formă de tabel. Prima coloană oferă o listă de obiective specifice, restul indică intervalul de timp pentru realizarea lor, metodele utilizate sau acțiunile de dezvoltare. Planul ar trebui să includă, de asemenea, elementul „Rezultatele implementării”. Acest punct evaluează cât de mult a reușit angajatul să realizeze sarcinile care i-au fost atribuite. Acesta poate conține atât autoevaluarea angajatului, cât și evaluarea supervizorului sau managerului de dezvoltare, precum și comentariile și concluziile necesare.

Atunci când decideți modul de întocmire a unui plan individual de dezvoltare, trebuie avut în vedere faptul că astăzi, în acest scop, puteți utiliza produse software specializate sau module individuale de software universal, cu ajutorul cărora contabilizarea și aprobarea aplicațiilor pentru instruire. si se organizeaza si certificarea si se calculeaza costurile de dezvoltare ale fiecaruia.angajat sau membru al rezervei de personal.