Диаграма на ефективен процес на бюджетиране. Оценка на ефективността на бюджетирането на приходите и разходите в предприятието Методи за оценка на ефективността на системата за бюджетиране

д-р икон. науки, професор,
Зам.-ректор по икономическото развитие
Томски политехнически университет (TPU).

Жданова А.Б.,
Аспирант, катедра „Управление“, ТПУ

1. Общи понятия за системата за бюджетиране на университета

Обикновено понятието „бюджет“ се свързва с дефиниции като държавен, федерален и местен бюджет. По отношение на университет терминът „бюджет“ се използва в малко по-различен смисъл.

Бюджетът на университета е финансов, количествен израз на план за неговото икономически устойчиво развитие за постигане на неговите цели.

Най-важната функция на управлението на университета е планирането. Планът трябва да се разглежда като количествен израз на целите за развитие на образователната институция и разработването на начини за тяхното постигане. В тази връзка планирането като процес се превръща в средство за постигане на целите. В конкурентна среда навлизането на пазара с предложение за собствена гама от образователни услуги без предварително обмислен, икономически обоснован план за тяхното развитие е много проблематично.

Основният финансов план на университета е консолидираният бюджет.

Консолидираният бюджет е консолидиран балансиран финансов план на приходите и разходите на образователната институция за годината.

Системата за бюджетно планиране и базираната на нея система за управление на ведомствения бюджет се наричат ​​бюджетиране.

Основни изисквания към бюджета на университета

За да може планът да изпълнява функциите си и да гарантира икономическата устойчивост на университета, той трябва да отговаря на определени изисквания:

1. Привеждане в съответствие с целитеразвитие на университета.
2. гъвкавост,възможността за прилагане на механизъм за коригиране въз основа на резултатите от планово-фактическия анализ. Формираните бюджети трябва да бъдат възможно най-близо до реалността, но въпреки това трябва да сте подготвени за факта, че някои показатели ще трябва да бъдат преразгледани.
3. точност,яснота, краткост на формулировките на плана, което се постига чрез процедурата и правилата за формиране на бюджета: за какъв период съставяме бюджета, времето и процедурата за неговото разработване, системата за контрол и др. Цялата тази информация трябва да бъде толкова подробна, колкото възможни и обмислени до най-малкия детайл. Бюджетът трябва да съдържа само наистина необходима информация, която може да бъде полезна за потребителите. Твърде много информация само ще ви попречи.
4. Сложности пълнота на плана. Всички бюджети трябва да бъдат изградени в строга последователност. С други думи, всеки бюджет трябва да се основава на информацията, съдържаща се в предишни бюджети и не може да бъде „разведен“ от тях.
5. Участие на изпълнителипри разработването на плана, диференциация по отношение на правата, задълженията и отговорностите на ръководителите на всички нива.
6. Управляемост, възможност за извършване на всички видове одити: предварителни (входящи), последващи и окончателни. Изпълнението на бюджета трябва да се следи редовно: планираните показатели трябва да се сравняват с действителните. Въз основа на резултатите от този контрол бюджетите се коригират, когато е възможно.
7. Мотивиране (наказание) на служителите, които изпълняват плана.

Цели на управлението на университетския бюджет

Бюджетирането има следните цели.

1. Разработка на концепцияустойчиво развитие на университета.
2. Планиранефинансово-стопанската дейност на университета за определен период.
3. Оптимизацияразпределение на ресурсите.
4. Координациядейности на различни структурни подразделения и центрове за финансова отговорност.
5. Комуникация– довеждане на бюджетните показатели до знанието на мениджърите на различни нива.
6. Мотивацияместните лидери за постигане на целите за развитие на университета.
7. Контрол и оценкаработата на местните мениджъри чрез сравняване на действителните данни с бюджетните стандарти.
8. Идентифициране на нуждитевъв финансовите ресурси, оптимизиране на входящите парични потоци.
9. Ефективностизползване на ресурси.

Принципи на бюджетиране в университета

За да работи бюджетът, целият процес на бюджетно планиране трябва да се придържа към определени принципи. Системата за планиране на бюджета в университета се основава на следните принципи.

1. Принципът на задължително представяне на бюджета под формата на акт, приет от Академичния съвет на университета,означава изискване за задължително изпълнение на бюджета.
2. Принципът на целево използване на бюджетните средства.
3. Принципът на пълнотата на бюджетаозначава, че всички приходи и разходи трябва да бъдат представени в бюджета изцяло. Структурните звена не трябва да имат други разходи освен предвидените в бюджета.
4. Принципът на единството на бюджетанамира израз в използването на една класификация на приходите и разходите и единството на бюджетната документация, което дава възможност за съставяне на консолидиран бюджет.
5. Само при спазване на принципите за пълнота и единство на бюджета е възможно прилагането принципът на приоритет на публичните разходи,което се основава на факта, че изпълнението на функции от университета не зависи пряко от размера на получаваните приходи. При определяне на размера на публичните разходи и тяхното насочване е необходимо да се изберат приоритетни направления за развитие на университета и разпределение на бюджетни и извънбюджетни средства.
6. Принципът на надеждност и видимост на бюджетаизползвани за най-ефективни обсъждания на бюджетни проекти на структурните подразделения на университета и осигуряване на прозрачност на неговата бюджетна политика. Принципът на прозрачност предполага задължително предварително обсъждане на проектобюджета в структурните звена, а след това обсъждане на бюджета с ръководителите на структурни звена в икономическия отдел и администрацията. Освен това този принцип включва публикуване на одобрения бюджет след приемането му от съвета и предоставяне на информация за хода на изпълнението му по месеци и тримесечия.
7. Принципът на годишно одобрение на бюджетае важна характеристика на функционирането на бюджетната система в университета. У нас общоприето е определянето на бюджет за една финансова година.
8. Принципът на бюджетното равновесиеозначава необходимостта от балансиране на приходната и разходната част на бюджета. Например изискването за балансиране на държавния бюджет се изразяваше в установяването на максимален бюджетен дефицит. Това е недопустимо в един университет, тъй като в този случай трябва да се планират допълнителни приходи от самия университет, за да се покрие дефицитът (други източници: заеми, емитиране на ценни книжа и др., са забранени от закона за университета).
9. Принципът на разделяне на приходите и разходите между структурните подразделения на университетаозначава осигуряване на съответните видове приходи (изцяло или частично) и правомощия за извършване на разходи в рамките на одобрените бюджети на съответното ниво.
10. Принципът на бюджетна независимостпри условие:
    • право самостоятелно да формира и одобрява своя бюджет от всяко от структурните подразделения на университета;
    • правото да определя насоките за използване и разходване на бюджетни и извънбюджетни средства;
    • наличието на собствени източници на бюджетни приходи във всяка структурна единица.

В същото време трябва да се определи нормативно, че е невъзможно да се изтеглят доходи, допълнително получени при изпълнение на решенията по бюджета, размерът на превишението на приходите над бюджетните разходи и размерът на икономиите от бюджетните разходи. Също така университетът трябва да установи недопустимостта на компенсации от бюджетите на други структурни подразделения за загуби на приходи и допълнителни разходи, възникнали по време на изпълнението на годишния бюджет, с изключение на случаите, свързани с промени в бюджета, направени за одобрение от Академичния съвет. .

Трябва да се отбележи, че на практика тези условия се нарушават и принципът на бюджетна независимост в момента не получава реално потвърждение.

11. Принципът на пълнота на отразяване на бюджетните приходи и разходиозначава, че всички приходи и разходи на бюджетите на всички структурни подразделения на университета подлежат на отразяване в бюджетите безотказно и в пълен размер. В този случай всички разходи подлежат на финансиране със средства, натрупани в консолидирания бюджет.

12. Принципът на ефективност и икономичност при използване на бюджетапредполага, че при изготвянето и изпълнението на бюджетите на структурните звена постигането на определени резултати трябва да се постигне с най-малко средства или постигането на най-добър резултат трябва да се извърши с помощта на размера на средствата, определени от бюджета.

13. Принцип на покриване на общите разходиозначава, че всички бюджетни разходи трябва да бъдат покрити от общия размер на бюджетните приходи.

Функции на бюджета на университета

Ролята и мястото на бюджетирането в цялостната система за управление на икономическата устойчивост на университета се характеризира доста пълно с функциите на бюджета.

Нека да разгледаме тези основни функции.

1. Анализ на финансовото състояние на университета за настоящия и предходни периоди.

Такъв анализ е необходим за вземане на решения за формиране на бюджета за следващата финансова година. Анализирането на отклоненията между действителните резултати и бюджетните данни ви позволява да: идентифицирате проблемна област, която изисква приоритетно внимание, и да идентифицирате нови възможности, които не са били включени в процеса на разработване на бюджета.

2. Планиране на операции за осигуряване постигането на целите за функциониране и развитие на университета.

Основните решения за развитието на университета обикновено се вземат в процеса на подготовка на програми и проекти, които съответстват на приетата стратегия на университета. Самият процес на разработване на бюджета е по същество финансово усъвършенстване и ограничаване на тези планове.

3. Координиране (регулиране) на различни дейности за университета като цяло и неговите структурни подразделения, съгласуване на интересите на отделните центрове за финансова отговорност (FRC) и интересите на университета като цяло.

Може да се твърди, че плановете на ръководството няма да бъдат изпълнени, докато всички изпълнители не разберат съдържанието на тези планове. Бюджетният план включва конкретни позиции както за приходите, като се вземат предвид всички източници и обем, така и за разходите. В раздела за разходите трябва да се посочат максималните суми, които могат да бъдат изразходвани за заплати, ремонти, развитие на материално-техническата база, административни разходи и други области на разходите съгласно изчерпателен списък. Дейностите на университета като цяло зависят от работата на всеки от неговите централни федерални окръзи. Работата на всяко структурно звено зависи от работата на другите звена. В процеса на формиране на бюджета на университета отделните дейности се координират по такъв начин, че всички отдели да работят в хармония, стремейки се към постигане на общи цели. Бюджетирането улеснява подробното проучване на дейността на неговите отдели и връзката на някои централни федерални окръзи с други, както и с централизираните служби на университета и неговата администрация.

4. Стимулиране на ръководители на структурни подразделения за постигане на целите на техните ДЗР.

Стимулиращата роля на бюджета се проявява, когато екипът участва в неговото развитие. В същото време всеки ръководител трябва да знае какво точно очаква ръководството на университета от неговото структурно звено. При изготвянето на бюджет разработчиците разчитат на постигнатите резултати и вземат предвид текущото състояние и целите на развитие.

5. Наблюдение на текущата дейност на университета, осигуряване на планирана дисциплина. Внимателно изготвеният бюджет е най-добрият стандарт. С него се съпоставят постигнатите резултати, т.к той включва оценка на ефекта на всички променливи, които са били прогнозирани по време на неговото развитие. Сравнението на действителните данни с бюджетните данни показва областите на фокус и необходимите действия.

Бюджетът на отдела е документ за оперативен контрол и оценка на дейността на всеки ръководител на структурно звено на университета. Отклоненията от бюджета, определени на тримесечие, служат за контрол през цялата година. Сравнението на фактическите и планираните бюджетни данни за годината е основният фактор при оценката на всеки централен финансов район и неговия ръководител.

Определяне на центрове за финансова отговорност (ЦФО) в университета

Практиката показва, че едно от важните условия за икономически устойчивото развитие на университета е добре обмислената организационна структура с разпределение на функциите и възлагане на права и отговорности на длъжности. Следователно елементите на такава организационна структура стават центрове за финансова отговорност(CFD) – структурни подразделения на университета. Ръководителят на всеки такъв център има административни права, известна финансова независимост и отговаря за целесъобразността на решенията, взети в рамките на неговата компетентност. В Томския политехнически университет такива центрове на финансова отговорност са неговите структурни подразделения.

Има различни примери за идентифициране на централни федерални окръзи, например функционални, териториални, въз основа на сходството на структурата на разходите. В Томския политехнически университет при разграничаването на Централния федерален окръг беше приложен принципът на съответствие на тези центрове с организационната структура на университета. Бяха взети предвид следните условия:

• всяко структурно звено (СЗ) трябва да има планове за дейността за измерване и разпределение на оперативните разходи;
• всяка структурна единица (СЗО) трябва да има планове за развитие и показатели за постигане на целите за развитие за измерване и разпределяне на разходите за развитие;
• всеки център трябва да има отговорно лице, надарено с права и отговорности, което отговаря за взетите решения както пред екипа на Централния федерален окръг, така и пред ръководството на университета (обикновено това са ръководители на структурни подразделения);
• всеки център трябва да има правилник, регламентиращ дейността му в съответствие със системата за управление на качеството на университета и финансовата отговорност;
• нивото на детайлност в отчитането на дейностите на всеки централен финансов район трябва да е достатъчно за анализ.

Практиката показва, че идентифицирането на центрове за финансова отговорност в организационната структура на университета и разработването на пакет от нормативни документи в рамките на СУК (система за управление на качеството), регулиращи и регулиращи тяхната дейност, са основата за създаване на система за бюджетиране.

2. Процесен подход в управлението на университета и връзката му с бюджетирането

Процесен подход в университета

Руските университети, разполагащи с достатъчен научен и технически потенциал и квалифицирани специалисти, са готови да навлязат на международните пазари на образователни услуги. Въпреки това, за да бъдат пълноправни членове на световната университетска общност, руските университети трябва не само да предоставят образователни услуги, които отговарят на международните стандарти за качество, но и да прилагат методи на управление, съответстващи на световната практика. За тази цел Русия активно внедрява международни стандарти за система за управление на качеството, които включват фамилията стандарти ISO 9000:2000. Основният принцип на съвременните международни стандарти за управление е процесният подход, при който организацията се представя като набор от процеси, насочени към задоволяване на нуждите на клиента.

Процесе стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които, използвайки определена технология, трансформират „входове“ и „изходи“, които са ценни за потребителя. По този начин процесите са набор от повтарящи се действия, които се извършват от структурни звена на организацията.

Всички процеси в организацията се класифицират на основни (бизнес процеси) и спомагателни. Въз основа на спецификата на университета и същността на разделянето на процесите на основни и спомагателни е възможно да се формулират концепциите за процеси за университета.

Основен(добавяне на стойност) процеси на университет са процеси, насочени към предоставяне на образователни услуги и създаване на научен и технически продукт. Те представляват верига от процеси от проучване на пазара до работа на висшисти и следдипломно обучение. В крайна сметка те са тези, които са фокусирани върху външните потребители.

Повечето държавни университети в Русия основно имат две области на дейност: предоставяне на образователни услуги и изследователска дейност. Следователно, фокусирайки се върху терминологията на процесния подход, дейностите на университета са представени от два основни процеса:

• учебен процес,
• изследователски процес.

В допълнение към основните има редица спомагателни процеси, насочени към осигуряване на дейността на основните процеси.

Помощни(добавящи стойност) процеси – процеси, които поддържат работата на основните процеси. Тези процеси не добавят директно стойност, но увеличават цената на услугата или продукта.

В зависимост от организационната структура на университета, списъкът на тези процеси може да бъде различен. Поддържащите процеси могат да включват следните процеси: управление на документация, правна подкрепа, защита на труда, логистика, административни и икономически дейности, библиотечни услуги, издателска дейност, дейности по информационни технологии, образователни дейности, организация на предуниверситетско обучение, наемане и повишаване на квалификацията на служителите, наемане и разпределение на завършилите и др.

Най-общо картата на процесите в университета е представена на фигура 1.

Ориз. 1. Приблизителна карта на процесите в университета

Същността на процесния подход е формирането на система за управление на организацията, насочена към постигане на стратегически цели. За прилагането на процесния подход е необходимо ясно да се формулират основните стратегически цели и да се разработи система от показатели, характеризиращи степента на постигане на целите. Ясно дефинираните цели, детайлизирани до конкретни показатели, позволяват по-детайлно разбиране на механизма за постигането им. В същото време се определят отговорници за изпълнението на одобрените показатели. Предимството на този подход е възможността за взаимовръзка между стратегическото управление и оперативното управление. Това дава възможност да се обвържат стратегическите цели с конкретни мерки за постигането им, показатели за тяхното изпълнение и да се извърши финансов преглед на дейностите в общата финансова структура на организацията.

Томският политехнически университет (TPU), като един от водещите университети в Русия, обръща голямо внимание на формирането на система за финансово управление. Целта на финансовото управление е да осигури изпълнението на програмата за стратегическо развитие на университета. TPU има петнадесет години опит в стратегическото планиране, базирано на изготвянето на Програми за развитие на университета за 5-годишен период. Концепцията за стратегическо развитие на TPU е изложена в Комплексна програма за развитие на университета за периода 2006–2010 г.(КПР ТПУ – 2010 г.).

Стратегическа целТомски политехнически университет за периода 2006–2010 г. е неговото формиране и развитие като иновативен университет, провеждащ научни изследвания и обучение на специалисти от световна класа, способни да осигурят положителни промени в областта на своята професионална дейност и в крайна сметка в икономиката и социалната сфера на Русия.

Цялостната програма за университетско развитие (TPU CDP - 2010) е разделена на пет цялостни програми за подобряване (CIP):

• подобряване на научната дейност,
• подобряване на образователната дейност,
• подобряване на управленските дейности,
• подобряване на финансовата и икономическата дейност,
• подобряване на производствено-стопанските дейности;

и седем целеви програмив приоритетни области на развитие на университета (UPD):

• иновативно и елитно образование,
• комерсиализация на научно-технически разработки и образователни продукти,
• корпоративна култура и развитие на персонала,
• информатизация и управление на знанието,
• интернационализация и международно сътрудничество,
• многоезична и мултикултурна среда, качество на живот на университетския персонал. Томският политехнически университет въведе система за управление на качеството и получи сертификат ISO 9000:2000. Политиката за управление на качеството на Томския политехнически университет е насочена към постоянно предоставяне на своите потребители на услуги на нивото, продиктувано от световния пазар, и непрекъснато подобряване на тяхното качество въз основа на ефективна обратна връзка от потребители, доставчици и служители.

Въвеждането на процесния подход в TPU доведе до създаването на отдели в основните области на дейност:

• учебен отдел - ​​обединява всички факултети и образователни институти на TPU;
• научно управление – обединява изследователски центрове;
• административно-стопанско управление - обединява отдели, които осигуряват функционирането на университета;
• стратегическо управление - ​​обединява отдели, отговорни за развитието на университета.

Формирането на организационна структура, основана на взаимодействието на тези отдели, позволи ясно да се дефинират основните процеси и да се отрази влиянието на спомагателните процеси, представени от административно-икономическо управление и стратегическо управление, върху основните процеси (академично управление и научно управление ) и създават основа за разпределение на финансовите потоци между процесите на университета .

Въз основа на целите за развитие на университета и принципите на управление на бюджета, TPU въведе система за бюджетно планиране (бюджетиране) за управление на финансите на университета. Системата за бюджетиране е системата, която ви позволява да свържете стратегически планове, детайлизирани до конкретни дейности, със системата за финансово планиране.

Процес на бюджетиране в университет

Системата за финансово планиране трябва напълно да съответства на системата за управление на организацията. Интегрирана система за управление, насочена към постоянно подобряване на качеството на образователните услуги и постигане на стратегически показатели, може да бъде внедрена с въвеждането на процесно бюджетиране в системата за управление на университета. Системата за бюджетно планиране е изградена в съответствие с основните процеси в университета. Всеки процес има своя собствена цена (разходи). Бюджетите за спомагателни процеси се включват в разходната част на основните, в зависимост от обема на предоставяните услуги. При процесния подход връзката Клиент-Изпълнител се установява между главния и спомагателния процес. В резултат на това цената на спомагателния процес се включва в цената на основния процес в зависимост от обема на предоставените услуги. Спомагателните процеси предоставят услуги на основния процес, следователно ръководителят на главния процес може да повлияе на спомагателните процеси, като контролира качеството, времето и цената на предоставената услуга. Фигури 2, 3 показват схеми за формиране на бюджет за процесно бюджетиране на два основни процеса.

Ориз. 2. Схема за формиране на бюджет за функциониране на учебния процес във ВУЗ

Ориз. 3. Схема за формиране на бюджета за функциониране на научния процес в университета

Добре известно е, че разходите за обучение на студенти по различни специалности са различни, но с помощта на съществуващите методи за изчисляване на разходите за обучение тези разлики се изравняват. При процесното бюджетиране се диференцира цената на учебния процес по специалност и съответно може да се определи цената на обучението на студентите по конкретна специалност.

Една от основните задачи на изграждането на цялостна система за бюджетиране, фокусирана върху процесния подход, е финансовата подкрепа за развитието на университета. Целите и задачите на стратегическото развитие на TPU се формират в съответствие с „Програмата за цялостно развитие“, която се одобрява на всеки пет години. Този документ ясно определя целите за развитие на университета и дейностите за постигане на тези цели. Тъй като всяка дейност е невъзможна без подходящо финансиране, в консолидирания бюджет на университета се формира отделен бюджет за развитие, предназначен да финансира тези дейности.

Бюджетът за развитие се формира от частта от консолидирания бюджет, предназначена за развитие и целево финансиране на отделни програми за развитие (фиг. 4). Бюджетът за развитие се определя като разликата между приходната част на консолидирания бюджет и оперативните разходи (оперативен бюджет).

Ориз. 4. Формиране на бюджет за развитие чрез процесен подход

Дейностите по бюджетния процес в университета се регламентират от документите: „Методика за съставяне на консолидирания бюджет на университета“ и „Правилник за бизнес процеса на бюджетиране в структурно звено“. В TPU такива разпоредби се наричат ​​програма за целево функциониране. Дейностите по събиране и предоставяне на информация в отделите трябва да бъдат регламентирани със съответните документи, описващи бизнес процесите на отделите. Такива разпоредби описват не само и не толкова дейностите по събиране на планирана информация, но основните процеси на отделите, които изискват финансиране. Ръководителите на отдели одобряват правилата за процеса и са длъжни да гарантират тяхното прилагане. Информацията, събрана в отделите, се използва от мениджърите за анализиране и подобряване на бизнес процесите. Границите на бизнес процеса на бюджетиране се определят от входовете на процеса (документи, получени от структурните подразделения на университета), а основният изход е проектобюджетът на университета. Така локализираме процеса в рамките на университета. Заместник-ректорът по икономическото развитие е ръководител на бюджетния процес, чиито изпълнители са собствениците на университетските процеси (ръководители на структурни подразделения).

TPU разработи и усъвършенства система за управление на бюджета на университета. От 2006 г. финансовото планиране в TPU се извършва на принципите на процесното бюджетиране. Предлагаме ви да се запознаете с нашия опит във формирането на консолидиран бюджет на университет в статията „Технология за формиране на консолидиран бюджет на университета“, която ще бъде публикувана в един от следващите броеве на списанието.

ЛИТЕРАТУРА

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процесен подход към управлението. Моделиране на бизнес процеси. 2-ро изд. М.: РИА „Стандарти и качество“, 2005 г.

2. Цялостна програма за развитие на Томския политехнически университет за 2006-2010 г. Томск: Издателство Томск. Политехника университет, 2006.

3. Бюджетен кодекс на Руската федерация: официален. текст: изд. федерален закон на Русия. Федерация № 189-FZ от 26 декември 2005 г.

4. Указания за бюджетно счетоводство. Одобрено Със заповед на Министерството на финансите на Руската федерация № 25н от 10 февруари 2006 г.

5. Инструкции за реда за съставяне и подаване на годишни, тримесечни и месечни бюджетни отчети. Одобрено Със заповед на Министерството на финансите на Руската федерация № 25н от 10 февруари 2006 г.

Въпреки значителния брой разработки в руската научна практика в областта на организацията и развитието на бюджетната система, проблемът за повишаване на нейната ефективност остава актуален.

Всъщност бюджетирането не изисква наличието на отделна структурна единица или длъжност, то предполага само наличието на определена област от задачи, които могат да се изпълняват добре от служителите на организацията. В такава ситуация обаче съществува опасност от неефективно изпълнение на задачите на системата за бюджетиране поради прекомерната натовареност на упълномощените служители.

Счетоводната система на една съвременна организация се влияе от постоянно променящите се фактори на околната среда. Промените, настъпващи във вътрешната и външната среда, имат съответно въздействие върху функционирането на организацията като цяло и в частност на нейната бюджетна система. В същото време съществува необходимост от адаптиране на бюджетната система към променящите се условия на вътрешната и външната среда.

Под влияние на промените, настъпващи във вътрешната и външната среда, организационната структура на бюджетната система, нейните цели и използваните инструменти и методи също подлежат на периодичен преглед и промяна.

Възможно е да се осигури адаптиране на бюджетната система към бързо променящите се изисквания на пазарната икономика чрез нейното непрекъснато усъвършенстване.

Процесът на повишаване на ефективността на съществуваща бюджетна система трябва да започне с определяне на мястото и ролята на бюджетирането в системата за управление на предприятието. За целта периодично се провежда анкета на мениджъри на различни нива на управление. Предмет на подобно проучване са изискванията към желаната система за бюджетиране. След това се определят насоките на функциониране на системата, които ще бъдат обект на промени.

Следващият етап е анализ и оценка на избраните направления за реформиране на системата за бюджетиране. Направена е приблизителна калкулация на разходите за създаване и внедряване на иновативни продукти и услуги, които позволяват модернизиране на системата за бюджетиране. След това се определя степента на удовлетвореност на вътрешните потребители и се оценява ефективността от използването на разработените от тях продукти и услуги. След като са идентифицирани всички мерки за подобряване на ефективността на бюджетната система, се разработват формата и съдържанието на бюджетите и се определят времето и процедурата за наблюдение.

Провеждането на редовна модернизация на системата за бюджетиране ще допринесе за нейното ефективно функциониране, което ще позволи формирането на по-добра информационна база на системата за управление.

Важен момент за осигуряване на ефективното функциониране на бюджетната система е рационалното разпределение на бюджетните функции и задачи. Според експерти съществен недостатък на съвременната организационна структура на бюджетната система е, че повече от половината от работното време е необходимо само за наблюдение на изпълнението на бюджетите. И в този случай в по-голяма степен се изпълнява не аналитичната, а регистрационната функция. Решението на този проблем е преразпределяне на задачите, т.е. делегиране на някои правомощия на ръководители на структурни подразделения.

Системата за бюджетиране се нуждае от редовно усъвършенстване и адаптиране към постоянно променящите се условия на външната и вътрешната среда. За тази цел се разработват мерки за подобряване на ефективността на нейното функциониране, което ще осигури стабилност на развитието на организацията и получаване на максимални печалби при минимални разходи.

При установяването на такава система за оценка на работата на бюджетния отдел е важно да се уверите, че отделът има реални правомощия да влияе върху отбелязаните показатели. Освен това си струва да се прецени силите, с които се постига такъв резултат от работата - колко служители има в настоящия състав на отдела, колко са необходими за ефективно изпълнение на възложените задачи (за повече подробности вижте).

Ако една компания преди това не е оценявала работата на своите служители по строго определени показатели, тогава в началния етап има смисъл да се въведат по-меки изисквания - тоест да се въведат приемливи за целевите параметри на ефективност. Например, задайте целевото ниво на оперативните разходи на 30 процента от обема на продажбите, а максимално допустимата стойност за признаване на работата на отдела като ефективна е 35 процента. Първо, това ще помогне на служителите да преминат към нова система за оценка на тяхната работа и да придобият опит в наблюдението на установени параметри. Второ, финансовият директор ще може да се увери, че тези показатели са адекватни, съответстват на действителните процеси в компанията и не изискват корекция. За да има такъв модел и практическа стойност, е необходимо да се свърже с него персонална система за мотивация на бюджетиращите служители. В него не е необходимо да се въвеждат наказания – това ще демотивира персонала. По-добре е да изградите мотивация според принципа „заплата + бонус за постигане на целеви показатели + допълнителен бонус за резултати, които надвишават целевия индикатор“ (за повече информация как да разработите система за мотивация, вижте).

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същността на бюджетирането в системата за планиране на предприятието. Класификация на бюджетите и методите за тяхното съставяне. Анализ на финансовите дейности и проучване на планирането на бюджета на предприятието. Подобряване на качеството и подобряване на бюджетното планиране.

теза, добавена на 03/11/2012


Същност, цели и задачи на финансовото планиране. Анализ на етапите и оценка на финансовото планиране на примера на OAO Nefteavtomatika. Процесът на бюджетиране в руските предприятия. Начини за подобряване на системата за финансово планиране.

теза, добавена на 12/08/2010


Понятие и същност на финансовото планиране. Основни видове бюджети и методи за тяхното съставяне. Етапи на бюджетния цикъл. Анализ на технико-икономическите показатели на предприятието. Мерки за подобряване на системата за бюджетиране и управление на OJSC "TBF".

дисертация, добавена на 31.03.2017 г


Изграждане на система за бюджетиране. Същност и основни принципи на финансовото планиране. Цели и функции на бюджетирането. Система за бюджетиране на предприятието. Бюджетиране на ЗАО ФК ЗЕНИТ Перспективи за развитие на системата за бюджетиране.

дисертация, добавена на 26.07.2008 г


Същност, видове, роля, функции, принципи и методи за планиране и бюджетиране на финансовата дейност на предприятието. Обща характеристика на дейността на ОАО "Пристанище Камбарка". Оценка на основните му показатели, анализ на системата за планиране на приходите и разходите.

дипломна работа, добавена на 05.03.2011 г


Концепцията за отчет за паричните потоци. Цели, задачи, видове и методи на финансовото планиране. Принципи на бюджетно планиране на дейността на структурните подразделения и предприятието като цяло. Международен опит във финансовото планиране и бюджетиране.

курсова работа, добавена на 27.05.2014 г


Значение и методология на финансовото планиране. Характеристика на финансово-икономическата дейност на БПО "Кооператор". Анализ на финансовата стабилност на предприятието. Общи подходи за подобряване на финансовото планиране на показателите за ефективност.

дисертация, добавена на 10/07/2013

Бюджетният контрол е сравнение на действителните показатели на финансовите и икономическите дейности с планираните (бюджетни) такива, за да се провери тяхната последователност по размер и време, както и анализ на причините за отклонения с цел разработване на предложения за коригиране на бюджети или финансови и икономически дейности на предприятието.

Бюджетният контрол е ефективен инструмент за стимулиране на повишена финансова отговорност и производителност както на отделните служители, центровете за отговорност, структурните подразделения, така и на предприятието като цяло.

За наблюдение на изпълнението на бюджетите по правило се използва двустепенна система за контрол. По-ниското ниво е контрол върху изпълнението на частични (функционални) бюджети на структурните подразделения на предприятието, пряко осъществявани от икономическите служби на тези подразделения; в същото време се наблюдават както отделни показатели на консолидирания бюджет, така и неговите компоненти, т.е. функционални бюджети. Най-високото ниво е контролът върху изпълнението на бюджетите на всички структурни подразделения, центрове за отговорност и консолидираните бюджети за предприятието като цяло, осъществяван директно от контролните служби. Финансов мениджмънт / Изд. Г. Б. Поляк. - М.: Финанси, UNITY, 2002, стр. 238

Основните елементи на системата за управление включват:

Обекти на контрол - бюджети на структурни звена, частни (функционални) и консолидирани бюджети;

Предмет на контрол са отделни показатели за разходи и приходи, приходи и разходи (съответствие с бюджета за ликвидност, заплащане на труда, разходи за суровини);

Субекти на контрол - контролни служби, които следят за спазването на бюджетите и отделите или отделни служители, които отговарят за изпълнението на бюджетите;

Инструменти за бюджетен контрол - методи, процедури, които се използват в процеса на бюджетен контрол.

Дейностите на контрольора в областта на бюджетния контрол включват дейности като:

Идентифициране на фактически данни;

Изчисляване на отклонения;

Определяне на причините и факторите за отклонения;

Разработване (избор) на редица мерки за коригиране на планове и дейности като цяло;

Оценка на предложените дейности;

Иницииране на решения относно корекции на планове;

Мониторинг на изпълнението на коригираните планове.

Правилният бюджетен контрол е възможен само ако се вземат предвид всички операции, свързани с паричните постъпления и плащания, приходите и разходите, а класификацията и методите за определяне на отделните показатели трябва да бъдат стандартизирани както по време на планирането, така и по време на счетоводството. Идентифицирането на действителните показатели и определянето на отклоненията се извършва въз основа на управленски и оперативни счетоводни данни, които са вид продължение и детайлизиране на финансовото счетоводство.

Изчисляването и анализът на отклоненията на действителните показатели от бюджетните могат да се извършват както в абсолютни, така и в относителни стойности. Извършва се в контекста на отделни периоди и кумулативно, т.е. като се вземе предвид определен набор от отчетни периоди. Отклоненията, установени в процеса на контрол, сигнализират за необходимостта от коригиране на плановете за финансово-икономическата дейност.

Конкретните препоръки за коригиране на плановете трябва да се формират само след задълбочен факторен анализ на причините за отклоненията и тяхното тълкуване, което е най-трудният елемент от бюджетния контрол. Препоръчително е да се систематизират причините за отклоненията по отношение на три функционални нива:

1. Ниво на планиране:

Неправилна оценка на развитието на външната среда;

Неправилни прогнози относно причинно-следствените връзки между дейността на предприятието и външни фактори на влияние;

Недостатъци в информационната поддръжка или обработката на информация, довели до нереалистични прогнози.

2. Ниво на вземане на решение:

Приемане на грешни планирани алтернативи, базирани на предишни неправилни предложения;

Одобрение на планирани алтернативи, различни от тези, които в съответствие с обосновката са по-осъществими за изпълнение.

3. Ниво на изпълнение:

Недостатъци в качественото и количествено осигуряване на материални, финансови и трудови ресурси, довели до непостигане на планираните цели;

Недостатъци в производствения процес;

Слабости в организацията на производствено-икономическата дейност;

Недостатъчна мотивация за постигане на планираните цели.

Като общо правило, в процеса на анализиране на отклоненията, показателите се интерпретират в контекста на тяхното въздействие върху финансовите резултати и ликвидността (платежоспособността) на предприятието. В по-голямата си част на практика се извършва факторен анализ на отклоненията на действителните финансови резултати от бюджетните. Целта на анализа е да се идентифицират и оценят всички фактори, довели до отклоненията и на тази база да се разработят изводи и предложения за преодоляване на установените негативни фактори и слабости, като се използват възможните резерви и съответно се коригират плановете. Особено внимание е отделено на анализа на печалбите от оперативната дейност и разходите, който може да се извърши в контекста на отделните структурни подразделения и видове продукти. Чрез бюджетиране до ефективно управление // Финансово управление.- 2008. - № 1.

Анализът на отклоненията на действителната печалба от бюджетните показатели се извършва, като правило, въз основа на такива фактори като:

Въздействие на промените в обемите на продажбите; въздействието на ценовите промени;

Въздействието на промените в гамата от продавани продукти;

Влияние на промените в разходите.

Влиянието на промените в разходите по време на процеса на анализ включва отделни групи:

Постоянни и променливи разходи;

Разходи за суровини и материали;

Разходи за персонал.

Анализът на отклоненията на действителните показатели от бюджетните се счита за основен инструмент за оценка на дейността на центровете за отговорност или разходи (рентабилност). Въпреки това, той се характеризира с два основни недостатъка:

Вземат се предвид само вътрешните връзки между планираните и реалните показатели, тъй като базата за сравнение са резултатите от работата на едно предприятие; липсата на сравнение с показателите за изпълнение на други предприятия предопределя опасността от субективно тълкуване на резултатите от анализа и погрешни заключения;

Разлики между периода, в който са възникнали отклоненията, и периодите, с които се извършва анализът и се извършва съответната реакция на отклонението.

Препоръчително е резултатите от бюджетния контрол да се представят под формата на отчет за изпълнението на бюджетите. Анализът на отклоненията се визуализира под формата на диаграми, графики и чертежи. В отчетите, наред с записването на отклоненията, се обясняват причините за тях и се формулират предложения относно коригиране на бюджетите или подобряване на финансово-икономическата дейност. Отчетни аналитични материали за изпълнението на консолидирания и функционалния бюджет се представят на ръководството на предприятието за бърза корекция на консолидирания бюджет на предприятието и бюджетите на структурни подразделения или центрове на отговорност. Резултатите от анализа на изпълнението на бюджетите, относителните показатели и коефициенти могат да наложат разработването на нов бюджетен вариант, който да започне с избора на зададени стойности.

Големите предприятия, като правило, работят със сложни автоматизирани системи за планиране и контрол на бюджета (например: ERP система, Comshare, MPC). Това ви позволява да получавате информация за изпълнението на бюджетите възможно най-бързо (ежедневно, на всеки десет дни, месечно) и съответно да правите необходимите корекции в тях, за да повишите ефективността на оперативното финансово управление на предприятието. Основното значение при планирането с помощта на автоматизирана система е, на първо място, възможността да се симулират различни сценарии за изграждане на консолидиран бюджет според различните му параметри, и второ, да се използват интерактивни инструменти за анализ на отклонения, които позволяват да се „дешифрират“ индивидуалните индикатори и да правят изводи относно факторите, които им влияят. Ковалев В.В. Въведение във финансовия мениджмънт. - М.: Финанси и статистика - 2001 г., стр. 203

Бюджетирането започва с разработването на консолидиран бюджет, т.е. план за производствени и финансови операции, които съставляват плана за дейността на предприятието за бюджетния период. Бюджетът няма стандартизирана форма (за разлика от счетоводните и финансовите отчети). Бюджетът трябва да представя информацията по достъпен и ясен начин, така че съдържанието му да е разбираемо за потребителя. Бюджетът може да не съдържа едновременно приходи и разходи, не е необходимо те да бъдат балансирани. Например, бюджетът за доставки на материали предоставя информация само за планираните разходи за суровини и полуготови продукти. Структурата на бюджета зависи от обекта на планиране, размера на организацията и нивото на квалификация на разработчиците. Подробните бюджетни раздели се съставят за една година, разбити на тримесечия, месеци, десетилетия, седмици или дни.

Основните етапи на основния процес на бюджетиране са:

Преглед на действащата програма, която включва генерални планове, насоки и политики, предложения и ограничения, използвани при изготвянето на бюджетните разчети;

Съставяне на бюджет за продажби;

Изготвяне на други бюджети от ръководители на центрове за отговорност за подпомагане (но не доминиране) на персонала на бюджетния отдел на предприятието;

Преговори за съгласуване на основния бюджет между мениджъри на центрове за отговорност и ръководители на предприятия, в резултат на което възникват задължения между тях;

Координация и корекции, тъй като първоначалните бюджети се придвижват нагоре в системата за управление на предприятието;

Одобряване на основния бюджет от висшето ръководство и борда на директорите;

Съставът на елементите на консолидирания бюджет, особено неговата оперативна част, до голяма степен зависи от вида дейност на организацията.

Консолидираният бюджет е финансово, количествено изражение на маркетинговите и производствените планове, необходими за постигане на поставените цели на предприятието и което позволява до известна степен да повиши устойчивостта на организацията.

Според експерти, поради факта, че предприятията не формират годишни бюджети, те губят до 20% от приходите си годишно. За да се избегнат тези загуби, е необходимо постоянно да се сравнява бюджетът с действителните данни, да се анализират отклоненията, да се засилят благоприятните и да се намалят неблагоприятните тенденции и да се подобрява методологията на планиране.

Консолидираният бюджет е разделен на финансов, оперативен и инвестиционен бюджет.

Бюджетът за продажби е план за продуктовата гама и обема на продажбите на всяка продуктова позиция и е отправна точка за разработване на всички следващи оперативни бюджети. Разработено от висшия мениджмънт въз основа на изследвания от маркетинговия отдел.

Обемът на продажбите и тяхната продуктова структура определят нивото и общия характер на дейността на предприятието. Разработването на бюджет за продажби е най-трудният етап в процеса на бюджетиране, тъй като обемът на продажбите и приходите от тях се определят не толкова от производствените възможности на предприятието, колкото от възможностите за продажби на реалния пазар, който е подложен на влиянието на неконтролируеми фактори, често с голяма част от несигурността.

Фактори, които влияят върху прогнозата за продажбите:

Обем на продажбите за предходни периоди;

Производителен капацитет;

Зависимост на продажбите от общоикономически показатели, нива на заетост, цени, нива на лични доходи;

Рентабилност на продукта;

Ценова политика, качество на продуктите;

конкуренция;

Сезонни вариации.

Има два основни метода за оценка, които са в основата на разработването на бюджет за продажби:

Статистическа прогноза на базата на математически анализ на общи икономически условия, пазарни условия, крива на растеж;

Експертна оценка, получена чрез събиране на мисли на мениджъри по продажбите и служители.

Производственият бюджет е производствена програма, първоначалната информация за разработването на която е планираният обем на продажбите и количеството на материалните запаси. Производственият бюджет определя обема на производството за бюджета за продажби и за поддържане на запасите от готова продукция на нивото, планирано от ръководството. Съставено във физически термини:

производствен бюджет = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Където: BP - бюджет за продажби; ПЗГПн - прогнозен запас от готова продукция в началото на периода; ПЗ ГПК - прогнозен запас от готова продукция в края на периода

За да се определи общата себестойност на продукцията, е необходимо да се изчисли себестойността на единица продукция, която се състои от разходите за материали, труд и режийни разходи.

Следващият етап от разработването на консолидиран бюджет е изготвянето на бюджет за разходите за материали, бюджет за разходите за труд и бюджет за режийни разходи. За да се разработи бюджет за разходи за материали и бюджет за доставка на материали, първоначалната информация е нивото на материалните запаси в началото и края на планирания период:

Количество материали = Mpl - ZM n;

Където: Mpl - материали, необходими за производството на планирания обем продукти; ZM n - материални запаси в началото на периода.

Бюджет за доставка на материали = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Където Mn е необходимостта от материали за производство; ZM k и ZM n - материалните запаси съответно в края и началото на периода; Cм - цена на материалите по вид.

Разходите за работа зависят от вида и количеството на произведената продукция, нейната трудоемкост и системата на заплащане. Въз основа на тази информация се съставя бюджет на труда.

Всички текущи бюджети са тясно свързани помежду си. Прогнозата за продажбите е първата стъпка в процеса на бюджетиране. Производственият бюджет зависи от прогнозата за продажбите, въз основа на която се разработва бюджетът за закупуване на материали, бюджетите за разходите за труд и общите производствени разходи. Zell A. Бизнес план: инвестиции и финансиране. - М .: Os-89-2001, стр. 60 Връзката между общия бюджет и бюджета на фондовете е показана в табл. 1.1

Таблица 1.1

Връзката между главния бюджет и бюджета на фондовете

Въз основа на тези елементи на бюджета се определя ефективността на цялата бюджетна система на предприятието като цяло.