حساب دوافع المهندس الرئيسي. مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة الطاقة في المؤسسة الصناعية. العلاقات في الفريق

نتحدث اليوم عن نظام KPI-Drive، والإدارة بالأهداف والتحفيز المناسب للموظفين مع جولميرا إسمانوفا، مديرة الجودة في شركة Shoro من قيرغيزستان. تعرف ميرا شركتها جيدًا، حيث عملت هناك لمدة 14 عامًا. بدأت كعاملة بسيطة، ووصلت إلى منصبها العالي الحالي. نحن على ثقة من أن تجربة Shoro ستكون مفيدة لكل من عملائنا وأولئك الذين يتعرفون للتو على تكنولوجيا Alexander Lityagin.

- مرحبا جولميرا! شكرًا لك على موافقتك على إجراء مقابلة لنا. من فضلك أخبرنا عن شركتك.

- مرحبًا! "Shoro" (www.shoro.kg) موجود في السوق منذ 22 عامًا. وتتم صياغة مهمتنا على النحو التالي: "إحياء تقاليد الأجداد القائمة على إنتاج المنتجات والمشروبات الصديقة للبيئة".

لقد تطورنا اليوم إلى مستوى شركة جمهورية كبيرة، ونحن ننتج سلسلة كاملة من مياه الشرب المعدنية، وكذلك المشروبات الوطنية، من بينها الحبوب المفيدة جدًا، والحليب المخمر (مرض 1). اسمحوا لي أن أشير إلى أن مياهنا المعدنية الصالحة للشرب تحظى بشعبية كبيرة في قيرغيزستان: وفقًا لبيانات العام الماضي، فإنها تشغل حوالي 63٪ من السوق المحلية.

انا. 1. منتجات شركة شورو

عملنا موسمي، ونقدم المشروبات من الصنبور، لذلك نقوم في الصيف بزيادة عدد موظفينا إلى حوالي 1200 موظف. ولكن النواة الرئيسية هي حوالي 300 شخص.

- ماذا يمكنك أن تقول عن هيكل الشركة؟

‑ حددنا في البداية 14 مستخدمًا. كان هؤلاء بشكل رئيسي مديرين ورؤساء تلك الإدارات التي تؤثر على جودة المنتج - رؤساء الأقسام: العرض وأسطول المركبات وبالطبع المبيعات، بما في ذلك المبيعات الإقليمية. قمنا على الفور بتقسيمهم إلى مجموعات ذات تسلسل هرمي "المدير - المرؤوسون". شملنا النائب الأول للمدير العام (لدينا اثنان منهم)، وكذلك المدير المالي، ومن بين مرؤوسيه رئيس قسم المشتريات.

انا. 2. قائمة العاملين في KPI-Drive والتبعية والأداء

- لماذا اخترت برنامج KPI-Drive؟

- قبل اختيار هذا البرنامج وتنفيذه، كان لدينا نظام مكافآت معين. لدينا إنتاجنا الخاص، وكان جميع المتخصصين في المبيعات مرتبطين بإنتاج المنتجات القطعة. لكن لم يكن من الواضح بشكل خاص كيفية تقييم الموظفين الإداريين والإداريين بالضبط. لذلك نشأ السؤال حول فعالية وكفاءة هؤلاء الأشخاص. تم تقسيم صندوق الأجور ببساطة إلى أجزاء من الرواتب والمكافآت.

قبل أن نسمع عن برنامج KPI-Drive، كان لدى شركتنا بالفعل نظام مكافآت خاص بها، والذي تم تطويره سابقًا على أساس التصنيف. قمنا بتقسيم الموظفين إلى عمال ومتخصصين ومتخصصين بارزين ومديرين مباشرين ومديرين. على عكس تلك الفئات من الموظفين الذين كانت تعريفاتهم مرتبطة بإنتاج ومبيعات وحدات الإنتاج، كانت لدينا أسئلة تتعلق بشكل أساسي بنظام أجور المديرين والمديرين التنفيذيين. كانت المشكلة في حساب الرواتب خصيصًا للمديرين، لأن عملهم تم تقييمه من قبل مديرنا العام. وتم بناء النظام بحيث ترتبط رواتبهم ومكافآتهم ببعضها البعض بنسبة 70/30، حيث يكون الرقم الأول هو الجزء الثابت والثاني هو المتغير. على الأقل هذا كان تقييم القائد الأول.

ولكن بعد ذلك لم يتم تحديد المؤشرات بدقة. وبالطبع كانت لدى المدير العام أسئلة في كل مرة: لماذا يجب أن أضع 30٪؟ لأن الشخص جيد جدا؟ لكني لا أرى عملاً، ولا أرى نتائج! هل هناك أي معايير لتقييم أنشطتهم؟ وكان هناك الكثير من هذه الأسئلة. ونتيجة لذلك، عُرض علينا برنامج KPI-Drive. بالمناسبة، في قيرغيزستان، أصبح التدريب على أنظمة مؤشرات الأداء الرئيسية شائعًا للغاية.

- هل جاء هذا الاقتراح من الشريك الرسمي لشركة Target Management في قيرغيزستان، ريسبيك بيكمبايف؟

‑ نعم! كان مديرنا التنفيذي يبحث عن نظام بسيط يوضح كل شيء حتى يتمكن من معرفة الراتب الذي يجب أن يمنحه لموظفيه بالضبط بناءً على مقاييس الأداء. كان يتساءل دائما عن هذا السؤال. على الرغم من أن هذا يناسبنا جيدًا: حتى لا يتم الإساءة إلى الشخص، فقد حصل دائمًا على مكافأة بنسبة 30٪. لكن الأمر كان غير مريح للرئيس التنفيذي.

قيرغيزستان جمهورية صغيرة، والجميع هنا يعرفون بعضهم البعض. لذلك، عندما بدأنا الحديث عن هذا في اجتماعنا، قال ريسبيك، كما نسميه بطريقة ودية: "يوجد مثل هذا البرنامج!" قمنا بدعوته إلى شركتنا وقدم عرضًا تقديميًا لجميع مديرينا.

ثم أشار المدير العام إلى أن برنامج KPI-Drive جيد، خاصة أنه آلي. إذا قلنا أنه يجب أن نكون شركة مبتكرة، فلنكن أول من ينفذها! ولم لا؟ إذا كانت هناك مؤشرات معينة، وتوزيعات للوزن، وحقائق، فسأعرف بالضبط من الذي أدفع مقابله ولماذا.

وكان هذا هو السبب الأول وراء تقديمنا لهذا البرنامج (الجدول 1).

______________________________________

طاولة 1. تحديد منتج برنامج KPI-DRIVE

لقد طرحنا السؤال دائمًا: "هل يمكنني كسب المزيد؟" على سبيل المثال، هناك حد أدنى معين للأجور قدره 30 ألف سوم. وإذا كان الجزء الثابت 70%، والجزء الإضافي 30%، فبالطبع سأحصل على هذا المبلغ. لكن العديد من الموظفين الدؤوبين يمكن أن يكسبوا المزيد، لكنهم لم يعد بإمكانهم القفز فوق هذا المستوى.

وهكذا، عندما عُرض علينا برنامج KPI-Drive، أضاءت أعين الجميع لأنه اتضح أن الأرباح يمكن أن تكون أعلى. يتيح لك هذا البرنامج تقييم مساهمتك في العمل وفقًا لمزاياها. هل تحاول؟ احصل على أكثر مما قمت بتثبيته! أصبح هذا هو الدافع الرئيسي للموظفين.

- في السابق، كانت تقييمات الموظفين متحيزة؟

‑ نعم متحيزة. يبدو أن أحد الموظفين يحاول، والثاني يحاول أكثر صعوبة، ولكن لا يزال غير واضح للغاية من وكيفية تقييمه. وعندما تعرف المدير العام على تقنية ألكسندر ليتياجين، أعجب بوجود معايير واضحة. واقترح تحديد الأجور بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية.

- ما هي أهداف تطبيق إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية في شركتك؟

- في المقام الأول، كان الدافع وراء ذلك هو تحفيز الموظفين: فقد رأوا أنه يمكنهم كسب أكثر مما تم تحديده سابقًا. ثانيا، بدأوا يفهمون أن هناك معايير معينة ويجب على الشخص الوفاء بواجباته وفقا للأوصاف الوظيفية المتقدمة والمكتوبة. على الرغم من أننا لسبب ما لم ننتبه لبعض العمليات التجارية من قبل...

ثم ظهرت الأسئلة: من سيحدد المهام؟ وأي منها بالضبط؟ وبطبيعة الحال، جاءت هذه الأوصاف الوظيفية لمساعدتنا هنا. وعلى الفور بدأ الجميع في فهم وظائفهم ومسؤولياتهم (الجدول 2).

______________________________________

______________________________________

طاولة 2. أهداف تطبيق إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية ونظام KPI-DRIVE

أردنا أيضًا التمييز بين المهام اليومية ومهام المشروع. لنفترض أننا نستعد لتشغيل مركز جديد لإنتاج المياه المعدنية. في هذه الحالة، يتم طرح المهمة على النحو التالي: بعد وقت معين، نطلق ورشة العمل، ولهذا يتم إعطاؤك هذا وذاك. الجميع!

تنقسم مهمة المشروع إلى عدة أشهر، ويمكن تمديدها لمدة عام. لقد واجهنا هذا عندما قام كبير المهندسين لدينا بتعيين المهام. عندها أدركنا أنه، على سبيل المثال، اتضح أن ورشة العمل الجديدة كانت تفعل شيئًا ما لمدة ثمانية أشهر كاملة. والأهم من ذلك، يجب تحديد مهام التصميم هذه!

عندما يقوم أحد الموظفين بتقسيم مهمة مشروع حسب الشهر، فإنه يتتبع اكتمالها بدقة. لقد ساعدنا هذا كثيرًا. تلك المهام الحالية التي تنشأ على طول الطريق تتلاشى في الخلفية. ولكن يتم التحكم بمهام المشروع وإكمالها دائمًا!

- أي أن الأولوية الأولى هي مهام التصميم لأنها الأهم؟

- نعم نعم! نقوم بمراجعة خطتنا الاستثمارية سنويًا. الشركة تتطور، والمصنع يتوسع، وبالتأكيد سنقوم بتنفيذ بعض المشاريع الواعدة. لا يحدث لنا أننا ننهض ولا نفعل شيئًا. ولذلك فإن مهام المشروع تهم الجميع - قسم الموارد البشرية، والمدير المالي، وقسم التسويق، وكبير المهندسين.

في السابق، كانت مهام مشروعنا عالقة. لقد قلنا في كثير من الأحيان أننا "سننتهي من المشروع في نهاية العام تقريبًا". ولكن الآن بدأ الناس يقولون: "لماذا الانتظار حتى العام الجديد؟ دعونا ننهي كل شيء في أكتوبر." ثم نقوم بتقسيم المهام حسب الشهر، ويتم مراقبة تنفيذها من قبل الرئيس التنفيذي. هذا عظيم!

وبالتالي فإن مبدأ التخطيط «في حوالي ثمانية أشهر» لم يعد صالحاً. عندما يقول البرنامج نفسه أنه يجب على الموظف تحديد مواعيد نهائية دقيقة وحساب الموارد الكافية لإكمال هذه المهمة، يبدأ الشخص في التفكير. وفي هذه الحالة، تكون المهمة المحددة أكثر دقة. بدأ الجميع يعرفون على وجه اليقين أن هذا المشروع يجب أن يكتمل، على سبيل المثال، في سبعة أشهر بالضبط. وبدأت المهام الحالية مرتبطة بمهام المشروع. وهذا طبيعي! ونحن، الموظفون، أحببنا حقًا حقيقة أننا بدأنا في فصلهم.

من المريح جدًا أن يعمل كل من المدير العام ونوابه في برنامج KPI-Drive: جميع الأرقام مرئية، وليس في نهاية الشهر، ولكن يوميًا. والشيء الجيد في نظام الإدارة المبني على الأهداف هو أنه يقلل الوقت الذي يستغرقه حساب الرواتب يدويًا (لا يزال لدينا نسخ ورقية لحسابها). وبطبيعة الحال، فإن تقنية Alexander Lityagin ملائمة أيضًا كنموذج لإعداد التقارير.

- يرجى التوضيح: هل كانت الغرامات غير فعالة قبل تطبيق نظام KPI-Drive؟

- عندما قلنا أن لدينا عقوبات لعدم إكمال مهام معينة، تبين على الفور أن الموظف محبط: من المفترض أنه كان يقوم ببعض الأعمال، لكن قيل له أيضًا أن ذلك غير فعال. لذلك، عندما يقرر هذا المتخصص أو ذاك بنفسه ما يجب عليه فعله بالضبط وما الذي سيحصل عليه بالضبط، فإنه لم يعد يفكر في الغرامات.

- اتضح أن تفكير الموظفين أصبح مختلفًا؟

- مثير للاهتمام. كيف كان شعور الموظفين تجاه برنامج KPI-Drive في بداية التنفيذ؟

- بعد العرض التقديمي للبرنامج، قمنا أولاً بتحديد مستخدميه. لقد قلت بالفعل أننا اخترنا مديرين وبعض رؤساء الأقسام، أي 14 شخصًا في المجموع. فريقنا في الغالب شاب، ويفهم الجميع جيدًا أن شيئًا ما يحتاج إلى التغيير نحو الأفضل في الشركة وفي الحياة. لم يعد لدينا مثل هؤلاء المحافظين في شركتنا كما كان الحال خلال الاتحاد السوفيتي. من بين "القدامى" أنا وكبيرة المهندسين ناديجدا فاسيليفنا فوروشيلوفا هما الوحيدان. ومعظمهم من الشباب يعملون لدينا. لا تكافح وتقول: “يا إلهي، أنا لا أحب هذا البرنامج، لماذا نحتاج هذا؟” أكمل الجميع التدريب وقرروا العمل في نظام KPI-Drive.

بشكل عام، 70٪ من الموظفين فهموا على الفور تقنية ألكسندر ليتياجين جيدًا وقبلوها. كان هناك شخصان أو ثلاثة أشخاص أساءوا فهم برنامج KPI-Drive من الناحية الفنية، على وجه الخصوص، المهام التي يجب تعيينها وأين. ولذلك، كان علي، كقائد للمشروع، أن أشرح لهم ما هي المهام التي يمكن تعيينها وعدد الساعات التي ينبغي تخصيصها لإنجازها. لكنهم فهموا الشيء الرئيسي، وكان ذلك جيدًا بالفعل.

- أخبرني، لأي المواقف تم تطوير المصفوفات بسهولة، وأيها كانت هناك صعوبات؟

- بالنسبة لمنصب، على سبيل المثال، مدير الإنتاج، كان من السهل إنشاء مصفوفة. بالنسبة لمدير الموارد البشرية، كانت هناك بعض الصعوبات في عكس المؤشرات، خاصة أنه لم يكن لديه نفس المؤشرات كما هو الحال الآن.

- يرجى توضيح ما هي إدارة الموارد البشرية؟

- هذه هي إدارة الموارد البشرية. عند اختيار مستخدم، اتضح أنك بحاجة إلى إلقاء نظرة على أهمية هذا المنصب في الشركة: عندما قمنا بتعيين مدير مساعد، نشأت بعض الصعوبات فيما يتعلق بالمؤشر الذي يجب تحديده وعدد الساعات التي يجب تعيينها.

بل كانت هذه صعوبات بسيطة، لأننا واجهنا ذلك لأول مرة. مساعد المدير، من هو؟ صانع صورة الرئيس التنفيذي؟ باختصار، نشأت الكثير من الأسئلة، وبدأنا في وصف جميع وظائف مساعد المدير بشكل عام، وما يجب عليه فعله. لذا، لفترة طويلة لم نتمكن من تحديد مصفوفة هذا الموضع بالتحديد. لكننا تعاملنا مع الباقي بسرعة كبيرة.

- لقد تحدثت ذات مرة عن نقطة مثيرة للاهتمام: العمل مع نظام KPI-Drive، قمت بتشكيل ثقافة مؤسسية يقوم فيها الموظف نفسه "ببيع" مهامه للمديرين. أخبرنا كيف يتم ذلك في شركتك؟

- في البداية، عندما قدم Rysbeck برنامج KPI-Drive، ذكر أنه سيكون من المثير للاهتمام للغاية بالنسبة للموظف عندما يقوم بنفسه بإنشاء مبادرة، وإنشاء مهمة، وتقديمها إلى المدير، وإخباره كيف وماذا يريد افعل، في أي إطار زمني وما ستكون النتيجة، "بيعه".

لقد كنا مهتمين للغاية بهذا، لأنه قبل ذلك، كان الموظف، أثناء العمل، يتوقع من رئيسه تعيين نوع من المهمة. عاجلاً أم آجلاً، تأتي لحظة يتعب فيها المدير من كل هذا. ويبدأ في التفكير بهذه الطريقة: "لماذا أفكر إذا كان لدي موظفين؟" في رأيي، نحن ببساطة "نضجنا" بعد ذلك. لسبب ما، قال الجميع فجأة أنهم يحبون حقًا "بيع" مهامهم بأنفسهم. وإليك ما هو مثير للاهتمام: في السابق، في إطار مسؤولياتهم الوظيفية، كان لدى الموظفين مهام قليلة نسبيًا. ولكن هنا يحدث العكس: بدأ الناس في تحديد المهام التي أدت إلى تحسين أداء الشركة. بدأوا بتقديم شيء ما..

- واعدة؟

- نعم بالضبط! عُقدت اجتماعاتنا الأولى حول تنفيذ نظام مؤشرات الأداء الرئيسية كل يوم خميس. ثم كان جميع الأشخاص الثلاثة عشر، باستثناء المسؤول، تابعين مباشرة للنائب الأول للمدير العام فقط. فتحنا مصفوفة كل مستخدم، وتحدث عن مهامه: "هذا الأسبوع يجب أن أفعل هذا، وأريد أيضًا أن أفعل هذا وذاك". وكان مثيرا للاهتمام للغاية! نشأت المنافسة لأن كل شخص كان لديه مهمته الخاصة. على سبيل المثال، أصبح المدير التجاري مهتمًا بمهمتي. لقد "اتصل" على الفور وبدأ في تقديم شيء ما. ربما، في هذين الشهرين الأولين، كان الشيء الأكثر إثارة للاهتمام بالنسبة لنا هو "بيع" مهامنا.

في البداية قمنا بكل ذلك معًا لأنه كان صعبًا بعض الشيء. لم يكن هناك شيء مثل قيام الموظفين بإنشاء المهام بأنفسهم ثم تقديمها، ولكن في نفس الوقت لم ينتبهوا لي كقائد للمشروع.

نائب المدير العام لدينا هو شخص مثير للاهتمام للغاية. وإذا قال إنه لن يقبل هذه المهمة أو تلك، فسوف "يبيعونه" أخرى. حتى أنه كان لدينا شيء مثل اللعبة. كثيرا ما ضحكنا وقلنا: "إذا كان نائب المدير العام لا يريد "شراء" مشكلتنا، فلنبتكر المشكلة التالية". في هذين الشهرين الأولين عملنا كفريق بهذه الطريقة. ومن المحتمل أنه فعل ذلك عمداً في البداية (وكأنه لم يقبل المهمة)، مخترعاً أسباباً مختلفة لذلك، حتى يهتم الناس ويبتعدوا عن الروتين. كان مشوقا!

بالمناسبة، لا تزال لدينا هذه الممارسة: كل يوم خميس نعرض مهامنا ونبيعها. صحيح أننا الآن منقسمون إلى كتلتين - حسب عدد نواب المدير العام. كل واحد منهم يشرف على اتجاهه الخاص. لهم أن المرؤوسين يبلغون عن مهامهم و "يبيعونها". يقبلهم النواب ويعطون الضوء الأخضر وينطلقون.

- أخبرني ما هي المزايا التي يتمتع بها الموظفون اليوم؟

- يمنحهم البرنامج الفرصة لكسب المزيد مقارنة بالدفعة الثابتة. لقد قلت بالفعل أن لدينا حدًا، ولا يصل إليه جميع الموظفين. الموظفون الجيدون، على سبيل المثال، أنا أو مدير الموارد البشرية، يحصلون على المزيد. وأيضًا "رجال المبيعات"، بالطبع، إذا تجاوزوا "السقف"، فإنهم يكسبون أكثر من ذلك بكثير.

- وما هو "السقف"؟

- لقد تم وضع المعيار أعلى بالنسبة لهم مقارنة بنا. إذا كان لدينا 100%، فإن "مندوبي المبيعات" لديهم 150%.

هناك فارق بسيط آخر يتعلق بالأشياء القياسية. على سبيل المثال، من أجل الحصول على مكافأة، يجب على الشخص القيام بعمل أفضل بكثير، وأداء حرفيا الفذ. نعم، نعم، يضحك، نسميها الفذ. لكن الإدارة تلاحظ ذلك دائمًا وتقدم بالطبع مدفوعات إضافية. علاوة على ذلك، يعلم الجميع بالفعل: إذا قمت بإجراء الفذ، فستحصل على +2. مما يؤثر بشكل مباشر على مستوى راتبك وبالطبع يحفزك أيضًا.

وشيء آخر: ما زالوا يرون في المصفوفة من لديه نسبة الأداء. ومن ثم تظهر روح المنافسة! يقول الموظفون: "في نهاية الشهر سأفعل بالتأكيد أكثر منك، أستطيع أن أفعل ذلك!" نعم، لقد مررنا بمثل هذه اللحظات، وهي تساعدنا على أن نفهم بسرعة أين نحتاج إلى تعديل سلوكنا. أو افعل شيئًا لتحقيق نتائج أكبر بكثير مما خطط له.

- دعونا نلقي نظرة على مصفوفات مؤشرات الأداء الرئيسية لموظفي شركة Shoro: المصفوفة الأولى هي نائب المدير العام (سوء 3).

- تتكون هذه المصفوفة بشكل أساسي من مؤشرات جميع المستخدمين التابعين له - سواء "مندوبي المبيعات" أو عمال الإنتاج. وهي مؤشرات عامة، وبناء على نتائجها يتم تجميع أداء نائب المدير العام. على الرغم من عدم تقييمه على الإطلاق.

انا. 3. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لنائب المدير العام

- اتضح أن هذه مجرد معلومات له؟

‑ نعم، لأنه ينظر إلى البيانات فقط من مرؤوسيه. الصورة في جميع أنحاء الشركة واضحة في كف يدك.

- دعنا ننتقل إلى مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية للمدير المالي (سوء 4).

انا. 4. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية للمدير المالي

- إليك الأمر المثير للاهتمام: قبل إنشاء مصفوفة لجميع المستخدمين بشكل عام، كان لدينا سؤال وهو أننا نحتاج أولاً إلى تحديد المؤشرات. ثم كان علينا أن نضع أوزانًا لكل شيء - للمهام، للمؤشرات، للتقييم، ثم - المبلغ الذي يجب أن نخصصه للأجزاء الرئيسية والمكافأة، وكذلك - عدد الساعات لإنجاز المهام. وفي هذا الصدد، واجهنا بعض الصعوبات. لم نتمكن على الفور من تحديد المؤشرات، ولكننا ببساطة قمنا بوضعها بناءً على التوصيف الوظيفي.

انا. 5. مهام المدير المالي

لكن المهام الموجودة في مصفوفة المدير المالي تأخذ 50% من وزنها (الشكل 5). والحقيقة هي أن الاستراتيجية التي تم وضعها في البداية للمدير المالي هي أن يكون لدى إدارته الكثير من المهام كل عام. ولهذا السبب قمنا "بوزن" المؤشر بنسبة 50%. وبطبيعة الحال، هناك مؤشر أداء قياسي بنسبة 20٪ - التقييم (التقييم الذاتي وتقييم المدير).

-هل يمكنك التعليق على هذه المهام؟

‑ ربما يكون من الأصح ضبط الساعة على الفور، اعتمادًا على المنصب أو تفاصيل العمل. ولكن في البداية قيل مثل هذا: "دعونا نحاول وضع قيمة متوسطة، لأن هناك الكثير من الساعات في الأسبوع، والكثير منها في الشهر، وسنقوم بنقل نصفها هنا إلى KPI-DRIVE، والباقي، حوالي 40 ساعة، فلنتركها لتسيير الأمور الجارية”. لقد خصصوا 100 ساعة للجميع، ووزعوها على مدار شهر.

ثم بدأت المشاكل في الظهور. على سبيل المثال، عندما يتم حساب ثاني أكسيد الكربون، قامت بضبطه على خمس ساعات، ولكن لم يتم تحديد التكرار. نشأت أسئلة حول متى وماذا تم القيام به. في بعض الأحيان يغلق المستخدمون مهامهم في وقت متأخر...

ثم بدأنا بتحديد الساعات والمهام من الاثنين إلى السبت. عندما بدأنا في تحديد المهام أسبوعًا بعد أسبوع، أصبح كل شيء واضحًا ومفهومًا جيدًا على الفور.

- هل أدى ذلك إلى زيادة الانضباط في إنجاز المهام؟

- نعم! أولا، يعرف الموظف بالفعل ما هو "على النار" وما يجب القيام به بشكل عاجل. ثانيا، هناك سيطرة مستمرة من قبل المدير. ينظر إليها طوال الوقت ويقول: "كان من المفترض أن تنتهي مهمتك في 20 فبراير، لكنك معلقة". إنها جيدة أيضًا.

- هل تقوم دائمًا بفحص المهام المكتملة في نهاية كل أسبوع؟

‑ هكذا يبدأ عملنا. نفتح البرنامج فيقول المدير العام: لقد تم تكليفك بالمهمة التالية. هل أكملت ذلك؟ هل تم كل شيء بشكل جيد؟" إذا كانت هناك علامة تعجب، فإنه يتابع: "هذا يعني أن هذا كل شيء، سأغلق المهمة". ويضغط على الفور على زر موافق أمام كل من يجلس في اجتماعه. وهكذا ننظر إلى المهام كل أسبوع، سواء اكتملت أم لا. ويتم تقييم المدير أيضًا أسبوعيًا.

إذا تحدثنا عن مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لرئيس قسم التوريد (الشكل 6)، فقد كان لديه أيضًا مؤشران: امتثال المواد الخام والمكونات الاستراتيجية بنسبة 100٪ لمواصفات الشركة والوفاء الكامل بالطلبات المعتمدة لهذه الفترة. نضع 15٪ على كل من هذه المؤشرات، على المهام - 50٪، على التقييم - 20٪. المجموع – 100%.

انا. 6. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لرئيس قسم التوريدات

قمنا على الفور بتطوير نموذج الإبلاغ. على سبيل المثال، يتم تقييم رئيس قسم التوريدات من خلال المؤشرات من قبل مدير الجودة، لأن مراقبة جميع المواد الخام والمكونات الاستراتيجية تمر عبر المختبر ويتم فحصها من قبل قسم الجودة.

أما التقييم الثاني فيتم من قبل مدير الإنتاج حيث يجب على رئيس قسم التموين تلبية جميع طلباته خلال الفترة المعتمدة للشهر. ولذلك، فقد بدأ هنا بالفعل تقييم العميل الداخلي. لقد قمنا بتطوير نموذج الإبلاغ لكل من المؤشرين الأول والثاني، والمهمة تزن 50%.

- ما هي المكونات التي يتكون منها تقييم عمل رئيس قسم التوريدات؟

- من التقييم الذاتي وتقييم المدير. لقد أنشأنا تكرارًا أسبوعيًا للموظفين لتقييم أنفسهم. في يوم الاثنين، يقوم المدير بذلك (مريض 7).

انا. 7. تقييمات رئيس قسم التموين والتعليق على التقييمات

هناك أشياء قياسية، أو بالأحرى معايير مكتوبة. لذلك، عادةً ما يقوم كافة المستخدمين بإجراء 1+. نحن في الغالب نوظف الأشخاص الذين يعاملون أنفسهم بإنصاف. ونادرًا ما يمنح الموظفون أنفسهم +2، لأنهم يعتقدون "أنا أقوم بالمهمة بالفعل".

- يعتقدون أن هذا واجبهم؟

- إنهم يعتقدون أن هذا ليس عملاً فذًا، بل مجرد أداء جيد لواجباتهم.

- اشرح لماذا يحدث أحيانًا أن تكون التعليقات طويلة ولكنها في هذه الحالة قصيرة؟

‑ لا توجد مثل هذه الحاجة، لأن كل شيء بسيط هنا. على سبيل المثال، يكتب نفس رئيس قسم التوريد أ. أمانوف: "لقد فعلت ذلك، كل شيء يعمل كالمعتاد". ويتم التقييم من قبل المدير من قبل المدير المالي أ. تورغانباييفا. إذا كتبت "جيدة"، فهذا يعني أن كل شيء على ما يرام. عندما تشعر بالسعادة بشيء ما، يمكنها أن تكتب "أحسنت!" تم إعداد محاسبة مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بها بطريقة تمدحها على الفور وتكتب على الفور: "أنت بحاجة دائمًا إلى إعداد تقرير تسوية" (سوء 7).

- غالبا ما يقوم مستخدمو برنامج KPI-Drive بذلك: إذا كان كل شيء على ما يرام، فما عليك سوى وضع +1 دون أي تفسير خاص، وإذا كانت هناك انحرافات بالفعل، فسيتم شرحها بالإضافة إلى ذلك.

- معنا إذا قمت بوضع +1 في البرنامج يجب عليك إضافة تعليق. بعض الرؤساء يكتبون كثيرًا. على سبيل المثال، مدير التسويق لدينا. هو نفسه شخص اجتماعي للغاية، ولهذا السبب يكتب كل شيء بالتفصيل في التعليقات. لكن رئيس قسم التوريد ليس لديه وقت دائما، فهو دائما "في المشتريات". لذلك، يكتب تقييمه لفترة وجيزة.

بشأن مسألة مكافأة رئيس قسم التوريد (مرض 8). يتكون راتبه من 60% من الراتب و40% مكافأة. وهذه النسبة هي نفسها بالنسبة لجميع رؤساء الأقسام والمديرين. كان هذا هو الحال في البداية، عندما كنا ننشئ المصفوفات للتو. للمقارنة: بالنسبة للمديرين فإن نسبة الأجزاء الثابتة والمتغيرة من رواتبهم هي 70 إلى 30، أما بالنسبة لـ "رجال المبيعات" فهي العكس، وبالنسبة لهم هي 20 إلى 80.

انا. 8. الدفع لرئيس قسم التموين

لقد قمنا بتثبيت هذا في البداية، لذلك لم نغير أي شيء هنا، قائلين: "دعونا نحاول العمل وفقًا لهذا المخطط". وعلى الفور تم تجميع الصيغ على هذا النحو.

لقد حددنا مستوى احترام الذات "لمندوبي المبيعات" بنسبة 150%، على الرغم من أنه بالنسبة للآخرين يبلغ 120%. ذات مرة كانت هناك لحظة حقق فيها مديرنا التجاري 133%. يمكنك القول إننا جميعاً شعرنا بالصدمة، وكنا سعداء لأنه حقق مثل هذه النتائج.

يسأل الناس نفس السؤال طوال الوقت: "لماذا حصلنا على 120% وليس 150%؟" لكننا أجرينا حسابات أولية وقدّرنا أنه إذا كان موظفونا يعملون بشكل جيد لدرجة أنهم يعملون بنسبة 150%، فإن صندوق الأجور لدينا سيزداد بشكل ملحوظ. وبعد ذلك سيطرح المساهمون الأسئلة: ماذا فعلت؟ لماذا ارتفعت الرواتب إلى هذا الحد؟ ولذلك، قلنا لأنفسنا على الفور: "دعونا نعمل بنسبة 120% في الوقت الحالي". يحتاج البائعون إلى التحفيز بشكل أكثر صرامة، ولهذا السبب جعلناهم جزءًا أكبر ومتغيرًا.

- دعنا ننتقل إلى المصفوفة التالية (سوء 9).

‑ في مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير الجودة، بالإضافة إلى مؤشرات الأداء الرئيسية القياسية (المهام والتقييمات)، هناك مؤشران: نسبة الشكاوى التي تم حلها وامتثال عمليات الشركة للإجراءات المطورة بنسبة 100٪. الوزن - 15% لكل منهما.

لقد قررنا أنه قد يتعين علينا مراجعة المقاييس إذا كان لها تأثير مالي على أدائك. وكان لدينا مثل هذه اللحظة! وبعد مرور بعض الوقت، قمنا بتعيين مؤشر مختلف للمدير المالي. في السابق، بدا الأمر على هذا النحو: "حقيقة الذمم المدينة يجب ألا تتجاوز الخطة الموضوعة من حيث الوقت والمبلغ".

لكن عندما بدأوا في تحليل النتائج بعد ستة أشهر، قال المدير المالي: "هذا المؤشر لا يؤثر علي بشكل مباشر، هذه مبيعات، وقد حددوا مواعيد نهائية ومبالغ. وأنا لا أؤثر عليه بأي شكل من الأشكال أيضًا. من الأفضل أن تضع لي مؤشرًا آخر." والواقع أن حالة المستحقات لا تعتمد عليها بأي حال من الأحوال. ولهذا السبب قمنا بتعيين مؤشر مختلف لها. ويبدو أنه كان مقيدا من حيث الجودة والتوقيت، تماما مثل المخرج السابق.

انا. 9. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير الجودة

- إذًا، جمع الإحصائيات بشكل منتظم ساعدك في توضيح الموقف؟

- نعم، في الوقت نفسه، بدأ الجميع في التفكير في مؤشراتهم الخاصة، وكيف يمكنهم التأثير عليها أو تحسينها.

على سبيل المثال، في مصفوفة مدير الجودة، المؤشر الأول هو النسبة المئوية للشكاوى التي تم حلها. نعم يفعلون ذلك، وهذا طبيعي. ولكننا بحاجة إلى تحديد موضوعيتها، ومن ثم حلها أيضًا. ولذلك تم إنشاء هذا المؤشر.

بالنسبة لنا، هذا المتخصص (أي أنا) هو أيضًا ممثل لإدارة الجودة. لقد قمنا بتطبيق نظام إدارة الجودة وقمنا بتطوير العديد من الإجراءات. ومن الضروري مراقبة تنفيذها. ولذلك فإن المؤشر الثاني لمدير الجودة هو امتثال عمليات الشركة للإجراءات المطورة بنسبة 100٪. هناك جدول زمني، وهناك مواعيد نهائية معينة، وكل شهر أقوم بإجراء تدقيق داخلي لجميع العمليات التجارية في الشركة. لقد قمنا بتطوير 140 إجراءً، داخليًا وإلزاميًا، والتي تتطلبها جميع لوائح الجودة.

لقد بلغت مهامي بالفعل 50% (اعتقدوا أنها مهمة جدًا)، وتقييم المدير هو 20% أخرى. نضع لأنفسنا كل شهر خطة عمل مدتها 100 ساعة ونبيعها للمدير.

- أخبرني، عادة ما يكون هناك 168 ساعة في الشهر. ولكن تبين أن هناك 100 مهمة فعالة، فهل تخصص الساعات المتبقية لـ "الروتين"؟

- لقد حسبنا في البداية وقررنا أن هناك حاجة إلى 100 ساعة لإنجاز المهام الفعالة. ولكن لا تزال بحاجة إلى مراعاة تفاصيل كل منصب.

لقد قمنا بتعيين ساعات العمل لكل موظف بشكل مختلف، لأننا فكرنا على الفور في كل التفاصيل الدقيقة. في البداية اعتقدوا أن 70 ساعة ستكون طبيعية. لكن عملياً اتضح أن مدير التسويق مثلاً يحتاج إلى أكثر من 100 ساعة، لأن كل عمله مرتبط بالمهام التي يحددها. لكن رئيس قسم المبيعات لديه وظيفة روتينية يومية، وليس عليه أن يخترع أي شيء ليحصل على 100 ساعة عمل.

- نعم يقول لي المخرج: أين سأحصل على كل هذه الساعات الإضافية؟ لماذا علي أن أفعل هذا؟ في الأساس، هؤلاء هم المديرين الذين يقومون بنفس العمل كل يوم. بالطبع، فقط في وقت لاحق بدأنا في تنظيم هذه العمليات، أو بالأحرى، ضبط الساعة، مع مراعاة العمل المنجز.

- من فضلك أخبرنا عن المهام الموجودة في المصفوفة الخاصة بك.

— هذا ما تبدو عليه قائمة مهامي ووصفها (الشكل 10).

انا. 10. مهام مدير الجودة

انا. 11. مثال على مهمة "يوم الجودة" في مصفوفة KPI-DRIVE

- على سبيل المثال، مهمة "يوم الجودة" - لدينا مثل هذه الأيام يوم الجمعة (مريض 11). نعقد اجتماعات نناقش فيها عدد المنتجات التي تم إصدارها خلال الأسبوع ونوعها، وما هي التناقضات التي كانت لدينا، وما إذا كانت هناك أية شكاوى، ونقوم بفرزها، وتحديد الأسباب، وتحديد المهام للأشخاص، وتسجيل هذه العمليات. ويوم الاثنين في اجتماع التخطيط أقوم بإبلاغ المدير العام. ثم يسأل أسئلة حول ما تم وما لم يتم، ومن يفعل ذلك وكيف، وما إلى ذلك. باختصار، شيء تشغيلي عادي. يوم الجودة هو جزء من نظام إدارة الجودة الذي قمنا بتنفيذه.

كما ترون، أكتب تعليقات مع تقدم المهمة: "تمت مناقشة القضايا المتعلقة بـ 19 لترًا من المياه". ثم ناقشوا مشكلة إرجاع الزجاجات المعيبة وكيفية حلها، وهذا الأمر يحتاج إلى بعض الوقت الإضافي. يتم حسابه وإضافته إلى المكان الذي حددنا فيه المهمة.

- وهذه هي المهمة التي تم الكشف عنها في المصفوفة الخاصة بك: "مواصلة العمل مع أسطول المركبات" (مرض 12). تعليقاتك؟

‑ هذه مهمة أسبوعية. نجتمع مع كل مدير لمدة أربع ساعات، لتطوير الأوصاف والعمليات الوظيفية. لدينا أسطول كبير جداً من المركبات. نشأت لحظات مختلفة، تغير التصميم، جاء أشخاص جدد، على سبيل المثال، ميكانيكي التحكم ومهندس قواعد المرور - ظهرت هذه المواقف. وبطبيعة الحال، تم نقل تلك الوظائف التي كان يؤديها أشخاص آخرون في السابق إلى الوافدين الجدد. ولذلك، كان من الضروري إعادة تطوير الأوصاف والعمليات الوظيفية خصيصًا لهؤلاء الموظفين.

لقد قسمت المهمة إلى عدة أسابيع، ولهذا السبب كتبتها في المصفوفة الخاصة بي. واصلت أيضًا العمل في عمليات الإصلاح والفحص. بالطبع، قمت بضبطها على 20 ساعة، لأن ذلك يعني حوالي أربع ساعات، خمسة أيام في الأسبوع.

انا. 12. مثال على مهمة "مواصلة العمل مع أسطول المركبات" في مصفوفة KPI-DRIVE

- كيف يقيم المخرج عملك؟

- لدينا تنسيقات تقارير مختلفة، بما في ذلك البروتوكول. لذلك، عندما نغلق مهامنا ومؤشراتنا، نرفق الملف (الشكل 13).

انا. 13. تقييمات وتعليقات مدير الجودة

- دعنا ننتقل إلى مصفوفة كبير المهندسين.

- المؤشر الرئيسي هو خطة الإنتاج الوزن - 10%. وبما أنها مسؤولة بشكل كامل عن معداتنا، فقد تم تضمين "عدد ساعات التوقف" أيضًا في المصفوفة بوزن 20%. وعليه تكون المهمة والتقييم 50% و20% بإجمالي 100%.

بالنسبة لكبير المهندسين، ترتبط المؤشرات بشكل أساسي بجودة المعدات. أعطيناها 30 ساعة في الشهر لهذا الغرض. وهذا هو الشيء الجيد فينا: إما أن المعدات تعمل بشكل صحيح، أو أن ناديجدا فاسيليفنا تعمل بجد من أجلنا. خلال كل هذا الوقت، لم يتجاوز وقت التوقف عن العمل معاملًا معينًا (الشكل 14).

انا. 14. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لكبير المهندسين

المؤشر الثاني في مصفوفة كبير المهندسين هو خطة الإنتاج. أعرب في القطع. إنها مهتمة بتنفيذ خطة الإنتاج وإصدار أكبر عدد ممكن من نسخ المنتج.

ومهامها هي نفسها، المتعلقة بالمعدات على وجه التحديد. على سبيل المثال، قبول جزء من معدات موقف السيارات، وإعداد الموقع والتفريغ.

‑ لكن المهمة الحالية هي "البحث عن مورد". تم العثور على مورد، وتم إرسال الزجاجات والأعقاب إليه لفحصها، ومن المقرر توقيع العقد بعد العام الجديد (مرض 15).

انا. 15. مثال لمهمة كبير المهندسين في مصفوفة KPI-DRIVE

- لماذا استغرق إكمال المهمة 16 ساعة؟

- وفقا لها، كان عليها أن تبحث عن مورد على شبكة الإنترنت. ثم تحدث معه وقابله... وعليها أيضًا مقارنة الزجاجات أو الأغطية بتلك التي تم توفيرها لنا بالفعل. لذلك استغرق الأمر 10 ساعات للعثور على مورد، وست ساعات أخرى لمقارنة المنتجات.

- عندما "يبيع" الموظف مهمة لمديره، هل يجب عليه أن يشرح أين قضى وقته، ولماذا قرر القيام بذلك، بمعنى آخر، تبرير ذلك؟

- نعم! وكانت لدينا مثل هذه اللحظات، على سبيل المثال، كان شخص ما يراهن بما يصل إلى 35 ساعة في جولة في السوق.

- لأي غرض؟

- لذا سألنا نفس السؤال: "أنت ذاهب في جولة في السوق، كم عدد النقاط التي ستتحقق منها؟ خمسين في يومين؟ سوف يستغرق الأمر أربع ساعات فقط، ساعتين في اليوم. ولماذا قمت بتعيينه على 35 ساعة؟ وبالطبع، قام ذلك الموظف بتصحيح ساعات العمل، وجلس وفكر في المهام الأخرى التي يجب القيام بها من أجل استثمار هذه الساعات.

- ماذا يمكنك أن تقول عن مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بالمساعد؟

- أعترف أنه لا يوجد شيء مثير للاهتمام (مريض 16). اتضح أنه عند تحديد مستخدمي البرنامج، لا تزال بحاجة إلى النظر في أهمية المنصب وكيف يفيد الشركة. مساعد المدير هو أحد الأشخاص "الكرسي ذو الذراعين" الذين لا يجب أن يكونوا مرتبطين بهذا البرنامج. وكان من الممكن بالطبع استبدال هذا المستخدم بآخر، مثلاً رئيس قسم الخدمة، وسيكون هناك طلب أكبر منه. ويمكن تكليفه بمهام يمكنه حلها. لذلك، لا أستطيع أن أقول أي شيء خاص عن المصفوفة المساعدة. نعم، أنت بنفسك تقرأ هذه المهام - "الدفع لعزيز خاسانوف"، "تهنئة جميع الشركاء بالعام الجديد"...

انا. 16. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية المساعدة

المساعد مطلوب فقط من قبل المدير شخصيا. وهو نفسه يجب أن يتحكم في عملها، فهي تقدم تقارير شفهية، لأنهم يرون بعضهم البعض كل يوم. ومن الواضح أن مهمة "تنظيم اجتماع مع الإدارة" تعني الاتصال والإخبار. على سبيل المثال، مهمة "شراء تذاكر لنادي الروتاري". وبطبيعة الحال، سوف تكتسبها وتمررها. بالنسبة لأولئك الذين سيقومون بتنفيذ برنامج KPI-Drive، سأقول على الفور أنك لا تزال بحاجة إلى مراعاة أهمية المنصب في الشركة.

- لدينا عميل واحد يعمل مع KPI-DRIVE لفترة طويلة ()، يقول هذا: "حتى البواب يمكنه التأثير على أداء الشركة." هل فكرت في إضافة بعض المؤشرات العالمية (الربح مثلاً) إلى مصفوفة المساعد؟

- حدث هذا لنا لاحقا. لقد قلت بالفعل أنه عند تشكيل البرنامج، قمنا بإدخال المؤشرات في المصفوفات ببساطة من الوصف الوظيفي. لاحقًا، عندما تدربنا مرة أخرى على تكنولوجيا مؤشرات الأداء الرئيسية في شركة مركز التدريب والاستشارات، فهمنا علاقة مؤشرات الأداء الرئيسية بالأهداف الإستراتيجية والأقسام الفردية، وكذلك بالهدف وبمنصب محدد. وعندها فقط بدأوا يدركون أن أي موظف في الشركة - من البواب إلى المدير العام - يجب أن يكون مرتبطًا بالأهداف. وبعد ذلك، بناء عليها، قم بتعيين المؤشرات.

- بمعنى آخر، لا ينبغي للمرء أن ينطلق من الوصف الوظيفي، بل مما تحتاجه الشركة؟

- نعم نعم! وذلك عندما بدأنا في بناء المصفوفات المتقاطعة. على سبيل المثال، لدينا هدف تسويقي - لتحقيق قيمة كذا وكذا. ما علاقة موظفة الاستقبال بها على وجه التحديد؟ كيف يمكن أن تؤثر على التسويق والإنتاج والقسم الفني؟ عندما قمنا بمثل هذه التأثيرات المتبادلة على بعضنا البعض، ظهرت جميع أهدافنا بالطبع على السطح. ما الذي عليك فعله حتى يتمكن قسم التسويق من تحقيق شيء ما؟ بعد ذلك، بدأوا يفهمون أن النظام نفسه كان يجب أن يتم تكوينه بهذه الطريقة منذ البداية.

- يرجى التعليق على مصفوفة رئيس قسم المبيعات.

- لديه ثلاثة مؤشرات. الأول بوزن 15% هو إرجاع المنتجات منتهية الصلاحية، وهذا يحدث معنا. والثاني هو معدل دوران المستحقات، والذي لا ينبغي أن تتجاوزه. هذا 10٪ أخرى. المؤشر الثالث هو المؤشر الرئيسي لأنه المبيعات. لهذا السبب يضعون وزنًا أكبر - 35٪. وتم تحديد المهام بنسبة 20٪، ومهمته الرئيسية هي البيع (مرض 17). على سبيل المثال، يجب عليه أيضًا فحص الحسابات وعمل وكلاء المبيعات وما إلى ذلك. ولهذا السبب أعطوها وزنًا أقل وقالوا إن المبيعات لا يزال لها تأثير أكبر. مهامه الأخرى هي تحليل السوق، وميزانية القسم، والهيكل الجديد، وما إلى ذلك.

انا. 17. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لرئيس قسم المبيعات

- هل مهام رئيس قسم المبيعات أكثر ارتباطاً بإدارة القسم؟

- نعم، يضع الميزانية، وينظر إلى خطة المبيعات للمنتجات الجديدة (مريض 18). على سبيل المثال، في عام 2013 بدأنا في إنتاج المفرقعات. برنامج آخر هو HoReCa. أرسل أحدهم عرضًا تجاريًا، وهو يدرس سوق HoReCa، ويقدم التقرير إلى شابدان، نائب المدير العام لدينا.

انا. 18. مهام رئيس قسم المبيعات

- أخبرني، إذا كانت مبيعات مرؤوسيه منخفضة، فهل سيؤثر ذلك على نتائجه؟

- نعم.

- التالي هو مصفوفة مدير الموارد البشرية، هنا تأخذ المهام وزنًا كبيرًا (مرض 19). لماذا؟

- يعمل مدير الموارد البشرية لدينا على سياسة شؤون الموظفين وثقافة الشركة. وبشكل عام، يجب علينا تحديد نوع من الهدف الاستراتيجي الموسع فيما يتعلق بالموظفين. كنا نظن أن هذه كانت أشياء المشروع بعد كل شيء. لذلك، في عام 2012، تعمدنا وضع الكثير من الوزن على المهام.

انا. 19. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير الموارد البشرية

احكم بنفسك: "مشروع الخصومات لموظفي الشركة"، "إجراء دورات تدريبية لوكلاء المبيعات"، "إعداد الهيكل التنظيمي لعام 2013"، "خطة العمل..."، "خطة تدريب الموظفين..." (سوء. 20).

انا. 20. مهام مدير الموارد البشرية

لدينا العديد من المهام المرتبطة بتدريب المتخصصين، وينطبق التدريب على جميع الوظائف (المناصب). تخيل كم عدد المناصب لدينا، وبالتالي فإن خطة التدريب كبيرة جدًا. ويجب تطويرها والاتفاق عليها والموافقة عليها. كل هذا يتطلب الكثير من العمل بالنسبة للموارد البشرية. كما ترى، قبل حلول العام الجديد، كان هناك الكثير من المهام: برنامج عرض احتفالي، ومعركة بكرات الثلج، وتسليم وتوزيع الهدايا (مرض 21).

انا. 21. مثال على مهمة مدير الموارد البشرية هو تنظيم شجرة رأس السنة الجديدة

- ومع ذلك، دعونا نعود إلى مؤشرات مدير الموارد البشرية (مريض 19). ومن بينها "نسبة الطلبات المغلقة في الوقت المحدد". العديد من الشركات لديها. الرجاء التعليق.

‑ يتم تقديم طلبات التوظيف. لكل وظيفة شاغرة، قمنا بتطوير المتطلبات وتحديد المواعيد النهائية، عادة من أسبوعين إلى شهر. نقوم بتقديم طلبات لبعض الوظائف الأكثر أهمية قبل شهر من أجل اختيار مرشح مناسب إلى حد ما والذي يلبي متطلباتنا. تم استلام مثل هذا الطلب - كل شيء، يجب إغلاقه في غضون أسبوعين إلى شهر. لذلك قمنا بتعيين هذا المؤشر. لكن الالتزام بالوقت هو شيء واحد، ويتم الاختيار أيضًا على أساس الجودة.

يجب أن يستوفي المرشح جميع متطلباتنا. يجب على رئيس القسم الذي قدم الطلب أن يكتب بالضبط الموظف الذي يحتاجه. يتم إجراء المقابلات الابتدائية والثانوية...

المؤشر الثاني هو إنتاجية الموارد البشرية. نحتفظ الآن بالإحصائيات التالية لكل موظف: يتم تقسيم المبيعات (الإيرادات) على متوسط ​​عدد الموظفين في شهر معين. فيخرج رقم معين فنقول أن إنتاجية الموظف الواحد هي كذا وكذا.

- إذن، هذه هي القيمة المتوسطة؟

- نعم. لكن في الوقت الحالي هذه مجرد إحصائيات. ربما سنحدد لاحقًا رقمًا معينًا. ومن ثم سنقول أن إنتاجية الموظف مثلا هي كذا وكذا.

- من فضلك أخبرنا كيف يتم إعداد مصفوفة مدير العلاقات العامة؟

- كانت لدينا نقطة مثيرة للجدل: قال "رجال المبيعات" إن مؤشراتها يجب أن تظل مرتبطة بمبيعات المنتجات. وفي البداية قمنا بتعيين هذا المؤشر. ولكن بعد ذلك، عندما بدأوا في التشاور في الخارج، وكان لدينا معلمو التسويق الخاصين بنا، قيل لنا أن مؤشرات مدير العلاقات العامة لا ينبغي ربطها بالمبيعات. لقد اعتبروا أن موظفي العلاقات العامة لا يقومون بالمبيعات بشكل مباشر (الشكل 22).

انا. 22. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير العلاقات العامة

- ومع ذلك، إذا نظرت من وجهة نظر المدير، هل يتم تعيين المسوق، في الأساس، لزيادة المبيعات؟

- نعم! وكانت هذه المصفوفة الأولى التي أنشأناها له. ثم غيرناه وأعطيناه مؤشرا. سبق أن أخبرتكم أننا جلسنا وبدأنا ننظر إلى الهدف الاستراتيجي، ثم بحثنا عن أهداف الوحدات، أهداف المواقع، أهداف المواقع. وذلك عندما توصلنا إلى مؤشر له! مبيعاتنا مقسمة حسب المنطقة: مدينة بيشكيك والمناطق. ولكننا قمنا بذلك من أجله بحيث أصبح مؤشره الآن يقرأ على أنه "إنجاز خطة الإيرادات لقيرغيزستان".

نعم، كنا نكلفه بالكثير من المهام. ومن ثم نحدد المواعيد النهائية لمدة شهر، على سبيل المثال، لكنهم الآن يحددونها بالأسابيع. وهذا جيد بشكل عام!

- لأنه يمكن السيطرة عليه بسهولة؟

انظر كيف يتم وصف مهمة مدير العلاقات العامة بالتفصيل: "... أولاً وقبل كل شيء، يبدأ العمل بوضع الملصقات..." (سوء 23). يحدث هذا، إنه أمر طبيعي. البعض منا يتحدث كثيرًا والبعض الآخر يقول أقل..

انا. 23. مثال على مهمة مدير العلاقات العامة (1)

- ربما يحتاج هذا المتخصص إلى ترتيب كل شيء حتى يتمكن من أداء المهمة بشكل جيد. كما ترون، في مهمته التالية لديه جدول زمني (الشكل 24). هل يدافع المسوق أيضًا عن مهمته أمام المدير؟

- كما تعلمون، جميع مستخدمينا، حتى لا يؤخروا الآخرين، مقسمون حسب الوقت، ويتم منح كل منهم 15 دقيقة. الجميع، بدءًا من نائب المدير العام، يأتون واحدًا تلو الآخر و"يبيعون" مهمتهم. كل ما لديهم وماذا سيفعلون الأسبوع المقبل. يقوم المدير على الفور بتقييمك ويقول إنك عظيم أو جيد أو سيء. 15 دقيقة - لا أكثر!

انا. 24. مثال على مهمة مدير العلاقات العامة (2)

- وهنا تقييم مفصل للغاية (مريض 25).

- هذا هو نفس مدير العلاقات العامة الذي يتحدث كثيرًا. لقد أخذ وقتنا. وكنا نذكّره باستمرار: "الوقت، الوقت، الوقت، حان الوقت!" لكن يحدث أنه يفعل أشياء جيدة حقًا. ثم يعطي لنفسه درجة +2.

انا. 25. التقييم الذاتي لمدير العلاقات العامة مع التعليقات التفصيلية وتقييم المدير

- هل تواجه في كثير من الأحيان مشاكل مثيرة للجدل مع مديرك؟

- بالمعدل؟ لا!

- وماذا عن المهام؟

- الأمر مجرد أن هناك الكثير من القضايا المثيرة للجدل فيما يتعلق بالمهام. على سبيل المثال، إذا لم يكن الأمر مهمًا جدًا، فلماذا قمت بتعيين الكثير من الساعات؟ معظم المناقشات تدور حول الوقت.

- هل كانت هناك حالة عندما أُعطي شخص ما -2؟

- لم يُمنح أحد مثل هذا التقييم السيئ من قبل، ولكن تم منح موظف واحد ذات مرة — 1. أولاً، لم يتم تقديم التقارير في الوقت المحدد. ثانيا، لم يتم "بيع" المهام في الوقت المحدد. وثالثا، كان هناك الكثير من الساعات التي تقضيها في عمل الإدارات. باختصار، كان بالتأكيد -1. بالطبع كان هذا الموظف ساخطًا: لماذا؟ إذا حدث هذا للمرة الأولى، فلا تضع -1 على الفور." وهذا التقييم بالطبع أثر على الراتب.

- كيف أثر هذا التقييم على الموظف؟

- التعليق كان مكتوبًا بشكل جيد للغاية، وكان كل شيء واضحًا جدًا. بالطبع، هناك سخط في البداية... بطبيعة الحال، يطرح الموظفون على الفور سؤالاً على المدير أو يتصلون بي، رئيس المشروع: "جولميرا سامبيكوفنا، لماذا وضعوني هكذا، أنا أعاني من نوع من التدهور" ". بالطبع، أفهم أن البرنامج جديد يجب أن يعتاد عليه الناس، ولا داعي لخلق موقف سلبي تجاهه حتى يشفى هذا النظام حقًا. ولهذا السبب أحاول أن أشرح: "لقد حدث الأمر بهذه الطريقة لأنك تحتاج إلى قراءة الوثيقة بعناية. علاوة على ذلك، يمكنك دائمًا الاتصال بنائب المدير العام وسؤاله عن سبب حدوث ذلك. كل هذا عامل إنساني طبيعي، وبدونه لا توجد طريقة.

- هل يوجد أيضًا مؤشران في مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لرئيس أسطول المركبات؟

- نعم وزنهم 20% و30%. المؤشر الأول هو الأعطال على طول الطريق. ويتم تسجيلها، ثم يقوم المسؤول اللوجستي بإرسال البيانات إلى قسم الجودة. والمؤشر الثاني هو توفير وسائل النقل. لتجنب مشاكل النقل، يتم احتساب كل يوم كنقطة واحدة. تأتي المطالبات بشكل رئيسي من العملاء الداخليين. هم، أقسام المبيعات والتحكم عن بعد، هم الذين يقومون بتقييم هذا المؤشر الثاني (الشكل 26).

انا. 26. مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية لرئيس أسطول المركبات

- هل موظفو قسم المبيعات هم العميل الداخلي لرئيس أسطول المركبات؟

- نعم، لذلك يسجلون إمدادًا متواصلًا من وسائل النقل بنسبة مائة بالمائة. وبالتالي، فإن المؤشر الرئيسي لرأس أسطول المركبات هو توفير النقل. لم يخذلنا أبدًا في هذا الصدد، لأنه قام بإعداد الأمور بشكل جيد، والمخطط اللوجستي يعمل حقًا.

فيما يتعلق بالمؤشر الأول المتعلق بأعطال السيارات على الطريق، أستطيع أن أقول إن هناك مشاكل في الصيانة والإصلاحات، ولم يكن لديهم الوقت للالتزام بالجدول الزمني. لذلك، واجه رئيس أسطول المركبات أيضًا مشكلة أنه لم يحصل دائمًا على 100٪ لهذا المؤشر بالذات.

- بعد التطبيق هل زادت رواتب الموظفين بشكل عام أم انخفضت أم بقيت على حالها؟

- قبل التنفيذ، تلقينا الكثير كما ينبغي. وهنا، إذا كان هناك إفراط في الوفاء، فإن الموظفين يحسبون يدويا مقدار ما سيحصلون عليه في نهاية الشهر. لديهم بالفعل مصلحة: يمكنهم كسب أكثر مما ينبغي. وفي المتوسط، ارتفعت الرواتب بشكل طفيف. الآن لا أستطيع أن أقول بالضبط مقدار ما أحصناه بالفعل في نهاية العام. لكنها لم تكن كمية كبيرة جدا.

- أي أنه كانت هناك زيادة طفيفة في الرواتب مع زيادة ملحوظة في الإنتاجية؟

‑ نعم! بالمناسبة، حول الأداء. يقوم متخصصو الموارد البشرية لدينا الآن بجمع بيانات إحصائية جديدة، وأستطيع أن أقول إن أدائنا جيد بشكل عام.

- يواجه العديد من المديرين صعوبات في تنفيذ دوافع مؤشرات الأداء الرئيسية. أعلم أنه لم يكن لديك أي عقبات خطيرة. لكن أخبرنا ما هي المشاكل التي واجهتك وماذا فعلت؟

- لم تكن هناك صعوبات خاصة في الشهر الأول بعد تطبيق النظام. صحيح أنه كانت هناك بعض المشكلات الفنية، شيء من هذا القبيل: "كيف يمكنني الدخول إلى مهمة؟ كيف يجب أن أضبط ساعتي؟ لسبب ما وضعت البيانات في المكان الخطأ، هل يمكنك إصلاحها؟ أين هي؟". نعم حدث ذلك. لكن لا أستطيع أن أقول إننا واجهنا أي صعوبات. بالمناسبة، الدعم الفني كان جيدًا جدًا.

- شكرًا لك!

‑ أعتقد أنه إذا جلست وفكرت مليًا، يمكنك أن تجد كل شيء في البرنامج. لكنني بالتأكيد اتصلت بالدعم الفني، وقاموا بوصف الإجراءات خطوة بخطوة بالتفصيل. ربما ظنوا: "مديرة المشروع فتاة لن تفهمها...". ولكن من الجيد أن الدعم الفني شرح كل شيء بالتفصيل: اتبع التعليمات ولا تتذكر سوى المزيد.

بالإضافة إلى ذلك، اضطررت في بعض الأحيان إلى قضاء ساعات في شرح ميزات البرنامج لبعض الموظفين. الناس مختلفة. أحدهما يفهم بسرعة، والآخر يستغرق وقتا طويلا. وإليكم ما هو مثير للاهتمام: عندما تشرح، يبدو أنه يومئ برأسه، لكنه ذهب إلى مكانه، وفعل شيئًا خاطئًا مرة أخرى، واتصل بي مرة أخرى وقال: "اشرح مرة أخرى".

على الرغم من أن الموظفين تم تدريبهم محليًا، إلا أنني جلست شخصيًا مع كل منهم وشرحت لهم كيفية إدخال كل هذه البيانات. كان لا بد من التعامل مع كل مستخدم على حدة. لأن هذا هو ما تم تكليفي به في البداية. ولكن هذا كان جديدا بالنسبة لي أيضا! لقد أخرجت الملاحظات ونظرنا فيها معًا وتحدثنا مع الموظفين. ثم قمت بتطوير الإجراءات بالكامل: أولاً، إدخال البيانات ومن يجب عليه إدخالها في البرنامج وكيف، ثم إعداد التقارير اليومية. كان إدخال كل هذه الصيغ صعبًا بعض الشيء. ولكن لم تكن هناك أي صعوبات كبيرة حتى الآن.

بالمناسبة، كانت هناك لحظة أخرى. بدأ الناس في الذهاب في إجازة، وكان لديهم 100 ساعة. ثم قالوا: "آسف، لقد عملت 168 ساعة لمدة شهر...". الحقيقة هي أن الناس في بلدنا يذهبون إلى إجازة عمل لمدة 14 يومًا. هل فكرت ماذا تفعل إذا لم يكمل الشخص 100 ساعة من المهام خلال شهر واحد؟ إذا ذهب في إجازة لمدة 15 يوما، فكيف ينبغي إضفاء الطابع الرسمي على ذلك؟ مثل: “سأقوم بـ 100 ساعة في 15 يومًا، وستغطيني بالكامل، لكن من حيث الدفع، أي من حيث وقت العمل، سيكون أقل”. بشكل عام، ساعدنا الدعم الفني مرة أخرى. قالوا: "حدد الإنتاجية بنسبة 50% للوقت الذي يذهب فيه الشخص في إجازة. وهذا ما يفعله الجميع." ولكن، مرة أخرى، لم تكن هناك مشاكل خطيرة.

- السؤال الأكثر إثارة للاهتمام هو حول النتائج (الجدول 3-4). ما هي الإنجازات التي حققتها في إدارة الأهداف والغايات؟

- لقد فهمنا في البداية أن المؤشر الرئيسي هو الكفاءة. وقد ساعدنا هذا على إدراك أننا بحاجة إلى وضع أهداف استراتيجية لأنفسنا أولاً! ومن أجل تحقيقها، يجب على كل قسم أن يضع أهدافاً معينة لنفسه. لذلك، حددنا هدفا استراتيجيا. ثم قمنا بإنشاء هدف في كل مجال، على سبيل المثال، كان لدينا أهداف تتعلق بالموارد البشرية والمالية والتسويق والإنتاج. وعلى أساسها حددنا الأهداف النهائية للأقسام. بعد ذلك يصبح من الواضح ما هو الهدف المحدد الذي يجب أن يحدده رئيس كل قسم لنفسه. وفي الوقت نفسه، يصبح الغرض من كل موقف واضحًا على الفور!

لقد قمنا بعمل نقاط تقاطع، ولدينا أيضًا طاولة تحمل نفس الاسم، والتي كنا بحاجة إليها لتحقيق هدفنا التسويقي. وأيضًا لفهم كيفية ارتباط الأخير بهدف الإنتاج. وبطبيعة الحال، حددنا أيضًا عوامل النجاح الرئيسية. ومن ثم أمكن تعديل أهداف الشركة (الجدول 3).

______________________________________

______________________________________

طاولة 3. النتائج في إدارة الأهداف والغايات

لقد تحدثت بالفعل عن المهام التي تحددها لنفسك ثم "تبيعها" مرة واحدة في الأسبوع. حقيقة أن إتمام المهام تتم مراقبتها، وهذا يؤدي إلى تأديب الموظفين إلى حد كبير، يبقيهم دائمًا على أهبة الاستعداد أيضًا. إذا رأى الرأس أن أحد المرؤوسين تمكن من إكمال هذه المهمة أو لا يفي بالموعد النهائي، فيمكنه على الفور تحديد المكان الذي يكون فيه الموظف جيدًا، وأين هو ليس جيدًا. المدير شخص مخلص لدرجة أنه لن يقول أبدًا أن هذا الموظف سيء. كقاعدة عامة، يقول: "هذا ليس موظفا جيدا للغاية". وكما قلت بالفعل، بمساعدة برنامج KPI-Drive، تعلمنا تحديد تصنيف المهام، وتسليط الضوء على المهام المهمة والحالية فيما بينها، وبدأنا في تسجيل ساعاتنا (وهذه هي إدارة الوقت) ونعرف بالضبط ما تريد سيكون لديك الوقت لإنجازه خلال هذا الوقت.

في البداية، عندما قمنا بتعيين المهام لمدة شهر، كانت هذه المرة غير واضحة. فيمكن للموظف مثلا أن يمشي لمدة نصف شهر ولا يقوم بهذه المهمة. وفي الوقت نفسه، كان يعلم أنه في اليومين أو الثلاثة أيام الماضية سوف ينجز كل شيء. وهذا، بطبيعة الحال، لم يكن جيدا. ولكن عندما بدأوا في تحديد مهام التنفيذ، تحسن الانضباط الذاتي حقًا. بدأ الدافع الإضافي غير الملموس.

- ماذا يمكنك أن تقول عن النتائج في إدارة المعايير؟

- في البداية، أثناء التدريب، تم تقسيمنا على الفور إلى معايير ومهام، على الرغم من أن الناس قبل ذلك كانوا يعتقدون أن كل هذه كانت نفس الشيء. ثم بدأنا نقول أن المعايير هي قواعد داخلية. وقمنا بتقسيم جميع إجراءاتنا داخل الشركة.

لقد تحدثت بالفعل عن التدقيق الداخلي. لدينا سبعة أشخاص يعملون في هذا المجال. يقومون بتحليل جميع العمليات التجارية. ويحدث لنا أيضًا أن هذا الإجراء أو ذاك يصبح غير ذي صلة لأننا اخترنا موظفًا يوسع مجال نشاطه.

والعكس صحيح: تأتي لحظة يرفض فيها الموظفون فجأة اتباع جميع الخوارزميات الخاصة بإجراء معين. ثم نكتب البروتوكولات والتعليمات التصحيحية وما إلى ذلك. ومن ثم يتم إعادة فحص عملية الأعمال هذه.

حول مسألة احترام الذات. بدأ الموظفون في تقييم أنفسهم بموضوعية. يتم إجراء التقييمات المتبادلة من قبل العملاء الداخليين للشركة. على سبيل المثال، يقوم رؤساء أقسام المبيعات، بما في ذلك الأقسام الإقليمية، بتقييم رئيس أسطول المركبات (الجدول 4).

______________________________________

______________________________________

طاولة 4. النتائج في إدارة المعايير (التقييمات)

- أخبرنا أنك قرأت درجاتك بصوت عالٍ. كيف يؤثر هذا على الزملاء؟

- لدينا مثل هذه اللحظات العاطفية. على سبيل المثال، عندما يقوم أحد المديرين بإجراء تقييم ويقول: "يا لك من زميل عظيم للقيام بذلك. شكرا لك على عملك!" يبدو لي أن مثل هذه الكلمات تكون في بعض الأحيان أكثر أهمية بالنسبة لموظفينا من المكافآت المادية. في مثل هذه اللحظات تريد أن تفعل المزيد والأفضل. هذا هو الدافع العظيم!

الكلمات الطيبة مهمة جدًا للموظفين. علاوة على ذلك، كل هذا يخلق نوعا من روح الشركات، هناك تواطؤ معين، فأنت تفهم أنك في هذه الشركة تستحق شيئا ما. وهذه أيضًا نتيجة مهمة جدًا. وأيضا دعوة للبطولة..

- مثير جدا! ما هي النتائج التي تم تحقيقها في إدارة الدفع والتحفيز المادي؟

- لا يسعني إلا أن أكرر: بدأ الموظفون يقولون "الآن يمكننا كسب المزيد والحصول على ما نستحقه". في الواقع، لديك مؤشرات معينة، فأنت تحدد أهدافًا لنفسك و"تبيعها" للمدير. وبطبيعة الحال، سوف تحصل أيضًا على راتب أعلى. أوافق، يعد هذا حافزًا جيدًا عندما تخبر الجميع أنه يمكنك كسب المزيد وتعطي مثالًا لأفضل موظف، على سبيل المثال، كبير المهندسين: "لديها هذا الراتب، الراتب بالإضافة إلى المكافآت، لكنها حصلت هذا الشهر على هذا القدر. أنا وأنت يمكننا كسب المزيد أيضًا.

فيما يتعلق بصندوق الأجور، أريد أيضا أن أكرر أنه، بالطبع، نما، لكنني أعتقد أنه لا يزال لم يزيد كثيرا مقارنة بكيفية زيادة إنتاجية وكفاءة الموظفين.

- كيف تشعر حيال ذالك؟ كيف تجلت هذه الزيادة في إنتاجية العمل؟

- يتمتع الموظفون بالوضوح ووضوح التفكير عندما يعرفون بالضبط ما هو المؤشر الخاص بهم، ومن خلال تحقيقه سيحققون هدفًا معينًا. ولذلك فإن المهام التي يحددها لك الموظفون يتم إنجازها في الوقت المحدد وبجودة عالية. وكل هذا يتم التحكم فيه والتحقق منه. ويعرف الشخص أيضًا أنه راضٍ عن عمله. لذا فإن التحكم يعمل أيضًا على تحسين الإنتاجية.

إحصائيات دقيقة خلال الشهر لجميع المهام والأرقام والكلمات والمبالغ تزيد الإنتاجية بشكل كبير. على سبيل المثال، حتى في المنزل، بدأت في تحديد المهام لأطفالي: "خلال هذا الوقت، يجب عليك القيام بذلك. كيف أنت ذاهب لتحقيق هذا؟ المضي قدما والتخطيط!

- هل تعتقد أنه من الممكن تنظيم إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية بدون برنامج؟ ما مدى واقعية هذا؟

- ربما حقيقي. كما تعلمون، أصبحت إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية الآن في قيرغيزستان تحظى بشعبية كبيرة. هناك الكثير من التدريبات. بالمناسبة، بدأ اثنان من مشغلي الهاتف المحمول الكبار في تنفيذ إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية. ماذا رأيت في إحدى هذه الشركات؟ لديهم جدول معقد. لا يوجد الكثير من المواقف، ولكن لسبب ما جعلوا المصفوفة صعبة للغاية. بالطبع، لم يعجبني هذا قليلاً.

ومن حسن الحظ أن لدينا مثل هذا البرنامج الآلي، فكل شيء فيه بسيط وواضح. ويحدث أن يكتب الأشخاص كل هذا يدويًا، ويضعونه في جدول، ويحددون الأهداف، ويدونون العمليات التجارية. إنه أمر صعب حقًا بالنسبة لأولئك الذين ليس لديهم إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية. لقد كنا محظوظين فقط، فقد تم بالفعل تدوين عملياتنا التجارية، وأخذنا نظام KPI-Drive وقمنا بتطبيقه عليها.

ربما هناك شركات أخرى ستختار، على سبيل المثال، وليس تقنية Alexander Lityagin، ربما لديهم بعض التقنيات الأخرى. ولكن هناك الآن الكثير من الدورات التدريبية التي يتم إجراؤها بين رجال الأعمال، وأعتقد أن قادة الأعمال سيكونون مهتمين ببرنامج KPI-Drive. وألاحظ أنه تمت دعوتي أيضًا لإجراء تدريب مع "رجال المبيعات". لقد طلبوا على الفور أن يكون ذلك عمليًا، وأن أروي قصة تنفيذ دوافع مؤشرات الأداء الرئيسية في شركتنا.

-هل هم مهتمون بفكرة إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية؟

- نعم! ولكن بعد ذلك لم أكن مستعدًا تمامًا بعد. كقائد للمشروع، كنت أعرف بالفعل وشعرت أن نظام مؤشرات الأداء الرئيسية مبني بدقة على الأهداف. وفقط بعد ما فعلناه حتى الآن في شركتنا، عندما أصبح كل شيء واضحًا وواضحًا، يمكنني الآن أن أخبر الآخرين بأمان عن ذلك. وبعد ذلك شككت ورفضت إجراء التدريبات، وأجبت: "أنا رطب قليلاً في هذا الصدد". والآن، بالطبع، أدركت بالفعل أننا بحاجة إلى البدء بتحديد أهداف الشركة.

أخبرنا ما هي الأخطاء التي ارتكبتها أثناء التنفيذ؟ وما هي النصيحة التي يمكنك تقديمها لأولئك الذين بدأوا للتو في تنفيذ نظام الإدارة حسب الأهداف؟

‑ أريد أن أظهر لكل من سيقوم بتنفيذ برنامج KPI-Drive الأخطاء التي ارتكبناها حتى الآن. دعها لا تتكرر ولا تضيع الوقت غير الضروري.

الخطأ الأول: لم نحدد على الفور العوامل والأهداف الرئيسية للشركة.

الخطأ الثاني: لم نشرح للموظفين كيفية تحقيق أهدافهم، لذلك كانت المؤشرات الأولى غامضة بعض الشيء. لقد تحدثت بالفعل عن كيفية إنشاء بعض المؤشرات لأول مرة، ثم تغييرها. وكل هذا يؤثر على أداء الموظفين. يفكرون: "هل أفعل ذلك بشكل صحيح أم خطأ؟" لا ينبغي أن تؤخذ مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) من الوصف الوظيفي، كما فعلنا في البداية، ولكن بناءً على أهداف الشركة!

ربما يطرح الكثيرون السؤال التالي: "كيف تحدد أهداف الشركة؟" هناك العديد من التقنيات، في الواقع، إنها بسيطة وسهلة.

وسأخبرك على الفور بالساعة. تذكر، لقد قلت بالفعل أننا أعطينا الجميع نفس الـ 100 ساعة؟ لا تفعل ذلك! من الضروري مراعاة تفاصيل كل منصب وتحديد الغرض من المنصب نفسه. معرفة ما إذا كان من المنطقي للمشروع على الإطلاق؟

وتحتاج إلى تحديد قائد المشروع مع الأخذ في الاعتبار منصبه في الشركة. ومع ذلك، يجب أن يكون لديه مثل هذا المنصب الذي يمكنه من التأثير على الموظفين الآخرين. يُطلب منه معرفة جميع العمليات التجارية في الشركة، وبطبيعة الحال، التأثير على عملية صنع القرار (الجدول 5).

______________________________________

______________________________________

- اسمحوا لي أن أضيف: لكي يكون هناك نجاح، يجب على المخرج أيضًا أن يدعم هذا البرنامج. بدون هذا، ببساطة لا يوجد مكان. هل تتفق مع هذه الأطروحة؟

- لقد واجهت صعوبات في تنفيذ نظام إدارة الجودة، لأن الإدارة لم تفهم جوهره حقًا. قالوا لي: "دعونا نستغني عن هذا". اضطررت إلى قضاء سنوات عديدة في الشرح: إذا كانت الإدارة لا تفهم مثل هذه الأشياء، فلماذا هناك حاجة إلى هذا النظام، فهذا سيء للغاية. لذلك، من المرغوب فيه أن يفهم الرئيس التنفيذي والإدارة العليا والمساهمون في الشركة أهمية كل نظام، بما في ذلك KPI-Drive.

- إذا كنت ستنشئ شركتك الخاصة، فهل ستطبق إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية منذ البداية؟

- نعم! أنا حقا أحب هذا النظام. سأقول هذا: إذا كان لدي، على سبيل المثال، شركتي الخاصة، فسأقبل هذا البرنامج الآلي على الفور. لماذا؟ اتضح أنه من الأسهل إدارتها، لإبقاء إصبعك باستمرار على نبض الأحداث، حتى عندما تكون في مكان ما في رحلة عمل. يمكنك رؤية جميع المهام، وتتبع كيفية إكمالها، ومن يؤدي أداءً جيدًا، ومن لا يعمل بشكل جيد...

- والآن لديك برنامج KPI-Drive فقط في المكتب، أليس كذلك على الإنترنت؟ هل يمكن للموظفين إدخال البيانات في العمل فقط؟

- كنا نفكر للتو في هذا الموضوع. ربما نحتاج إلى التحول إلى الإنترنت الآن. لكننا لم "ننضج" بعد. نحن سعداء أن لدينا هذا البرنامج وأنه يعمل!

وإذا قمت بإنشاء شركة تضم ما يقرب من 50 موظفًا، فيبدو لي أن برنامج KPI-Drive سيقوم بمراقبة وإدارة جميع العمليات التجارية بشكل عام. أعلم بالتأكيد أن هذا البرنامج سيعمل من أجلك! وسيكون لديك المزيد من الوقت للتطوير الاستراتيجي.

- ميرا، شكرًا جزيلاً لك على وقتك. أتمنى لك العزم وتحقيق الأهداف بسهولة بمساعدة إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية. أعتقد أن قصتك كانت مفيدة جدًا لقرائنا.

‑ شكرا لك مارينا، وكل التوفيق لك أيضا!

أجرى المقابلة مارينا فيتفينسكايا.

• ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن وضعها للمهندسين الذين يعملون مع قواعد البيانات والوثائق؟
• كيفية تقييم فعالية الموظفين الذين يعملون في مناصب مماثلة ويحصلون على نفس الراتب، ولكن يؤدون وظائف مختلفة
• ما هي مؤشرات الأداء لمدير الموقع؟

نظام مؤشرات الأداء الرئيسيةللمهندسينيعمل في شركتنا منذ عام 2008. يتم تحديث الخطط شهريا، وقد تتغير المؤشرات من وقت لآخر. يتم تعريف الموظفين مسبقًا بالمهام التي سيتعين عليهم إكمالها في الفترة القادمة، لذلك يفهم الجميع كم، ولماذا، ومتى سيحصلون على راتب إضافي. لا نحدد أكثر من خمس أو ست مهام شهريًا. يتم تقييم مدى استيفاء المؤشرات والتوقيع عليها من قبل شخصين: المشرف المباشر والمدير العام لشركة القسم. نحن نفعل هذا بعد الانتهاء من المهمة.

إذا كانت العملية طويلة (على سبيل المثال، تصميم كائن)، فإننا نقوم بتقييم النقاط الرئيسية التي تم تمريرها خلال فترة التقرير. على سبيل المثال، إذا كان مؤشر الأداء الرئيسي للمهندسين يسمى "حساب الأحجام وفقًا لوثائق التصميم للمناقصات وإبرام العقود"، فهذا يعني أنه كان على الموظف حساب كمية الخرسانة والأكوام والطوب والزجاج اللازمة لبناء منشأة بها مساحة 20.000 متر مربع . م.بعد ذلك يقوم الموظف بالإعلان عن مناقصة للمقاولين والموردين، حيث يقوم باختيار الشركات التي يمكنها تنفيذ أعمال التعاقد بشروط مناسبة وتوقيع العقود.

في الجدول 1-3 تظهر مؤشرات الأداء الرئيسية للمهندسين والتي من خلالها قمنا بتقييم فعالية الموظفين في مختلف التخصصات في شهر نوفمبر.

القيمة المخططة بالروبل هي قيمة مطلقة. في حالة عدم الاستيفاء أو الاستيفاء الجزئي للمؤشرات، يتم تخفيض المعامل. على سبيل المثال، فقد أحد الموظفين الحجم عند حساب التقدير. وستكون النتيجة نقص التمويل من العميل، لأنه لا يرى الحاجة لهذا العمل في التقدير. يمكن للمدير معاقبة الموظف من خلال تحديد معامل الأداء في مثل هذه الحالة ليس عند 0.3، ولكن عند 0.2. وبناء على ذلك، سيحصل الموظف على تعويض أقل مما كان مخططا له.

مؤشر الأداء الرئيسي لمهندس في الإدارة الإنتاجية والفنية (التخصص - العمل مع المقاولين)

مؤشرات الأداء الرئيسية للمهندس بشأن وثائق التصريح الأولية

مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة الطاقة في المؤسسة الصناعية

أ.ب. دزيوبا،المدير التنفيذي لشركة ذات مسؤولية محدودة "Gazenergosbyt"، تشيليابينسك

الكلمات الدالة:جانب الطاقة، مؤشرات الأداء الرئيسية، خدمة الطاقة في المؤسسات الصناعية، القياس الآلي لموارد الطاقة

إحدى المهام الأكثر صلة بإدارة أي مؤسسة صناعية هي تقليل حصة تكلفة موارد الطاقة في هيكل تكلفة إنتاج المنتج النهائي. تعتبر هذه المهمة حادة بشكل خاص بالنسبة للإدارة الروسية التي يتعين عليها إدارة كفاءة الإنتاج في ضوء النمو المستمر لتعريفات الطاقة مقارنة بالدول المنافسة، بالإضافة إلى الخصائص الوطنية لأعمال الطاقة في روسيا.

وصف:

بالنسبة لإدارة أي مؤسسة صناعية، فإن إحدى المهام الأكثر إلحاحا هي تقليل حصة تكاليف الطاقة في هيكل تكلفة المنتج النهائي. وهذه المهمة حادة بشكل خاص بالنسبة للإدارة الروسية، التي يتعين عليها إدارة كفاءة الإنتاج في سياق الزيادة المستمرة في تعريفات الطاقة، والكميات الكبيرة من استهلاك الطاقة مقارنة بالدول المنافسة، فضلاً عن الخصائص الوطنية لأعمال الطاقة الروسية.

مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة الطاقة في المؤسسة الصناعية

أ.ب.دزيوبا، المدير التنفيذي لشركة Gazenergosbyt LLC، تشيليابينسك

بالنسبة لإدارة أي مؤسسة صناعية، فإن إحدى المهام الأكثر إلحاحا هي تقليل حصة تكاليف الطاقة في هيكل تكلفة المنتج النهائي. وهذه المهمة حادة بشكل خاص بالنسبة للإدارة الروسية، التي يتعين عليها إدارة كفاءة الإنتاج في سياق الزيادة المستمرة في تعريفات الطاقة، والكميات الكبيرة من استهلاك الطاقة مقارنة بالدول المنافسة، فضلاً عن الخصائص الوطنية لأعمال الطاقة الروسية.

السمة الرئيسية لإدارة مجمع الطاقة في مؤسسة صناعية هي أن الاحتياطيات المحتملة أو تكاليف الطاقة الزائدة ليست واضحة للإدارة العليا للمؤسسات. بالإضافة إلى ذلك، فإن نظام إدارة الطاقة للمؤسسات الصناعية الروسية لديه الأسس التي وضعها الاقتصاد المخطط لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، حيث كانت المهمة والوظيفة الرئيسية لخدمات الطاقة هي ضمان الموثوقية والاستمرارية وجودة إمدادات الطاقة. لم تخفض الصناعة السوفيتية تكلفة موارد الطاقة في المقام الأول لسببين: أولا، كانت الطاقة رخيصة، وثانيا، لم تكن هناك إمكانية للتأثير على تكلفة الطاقة بسبب معدلات التعريفة الجمركية الثابتة الصارمة.

ومع ذلك، في الوقت الحاضر، شهدت تفاصيل أعمال الطاقة في البلاد تغييرات جوهرية عميقة مرتبطة بظهور الآليات التالية:

• إنشاء أسواق الطاقة والتبادلات لتجارة موارد الطاقة، فضلا عن تطوير المنافسة بين موردي الطاقة؛
• ظهور آليات سوق الطاقة التي تسمح، من خلال استراتيجية سلوك الفرد، بإدارة تكلفة موارد الطاقة المستهلكة؛
• تطوير أدوات الأتمتة والتحكم التي تسمح بالمحاسبة والتحكم والتخطيط لمعايير استهلاك الطاقة؛
• ظهور شركات خدمات الطاقة كنوع من الأعمال التجارية، وتطوير آليات عقود خدمات الطاقة.

تتيح لنا ممارسة العمل مع المؤسسات الصناعية الروسية تحديد الإمكانات الهائلة غير المستغلة لتقليل تكاليف الطاقة، مما يجعل الاستثمارات في قطاع الطاقة في المؤسسات تحظى بشعبية كبيرة. على سبيل المثال، يتيح استخدام استراتيجيات سوق الطاقة الفردية تحقيق تخفيض يصل إلى 40٪ في تكلفة الكهرباء المشتراة، والتي يمكن أن تصل إلى عدة مليارات روبل سنويًا، دون تقليل حجم استهلاك الكهرباء والإضرار بالإنتاج. برنامج. وبالتالي، في أنظمة إدارة المؤسسات الصناعية، يجب أن يكون جانب الطاقة أحد العناصر الأساسية لمؤشرات الأداء الرئيسية للإدارة (KPIs).

تشكيل نظام مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة الطاقة للمؤسسة

حصة كبيرة من المهام الرئيسية التي تواجه خدمة الطاقة في مؤسسة صناعية هي المهام المصنفة على أنها اقتصادية (الشكل الأزرق)، والتي ظهرت في عملية تطوير أعمال الطاقة في روسيا. أقلية من المهام تكنولوجية (الشكل الأصفر) تهدف إلى زيادة موثوقية إمدادات الطاقة.

تقليديا، تتمثل الصعوبة الرئيسية في إنشاء نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في تطوير المؤشرات التي تهدف إلى زيادة الكفاءة التشغيلية.

بالنسبة لخدمات الطاقة للمؤسسات الصناعية، فإن المؤشر الواضح هو مدى إمكانية خفض تكاليف الطاقة مع ضمان موثوقية إمدادات الطاقة. ومع ذلك، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن تكاليف استهلاك الطاقة يمكن تقسيمها إلى العديد من المكونات: أنواع موارد الطاقة، وهيكل التكلفة (التكلفة المرتبطة بالحجم أو السعر)، وأشياء استهلاك الطاقة، وفترة استهلاك الطاقة، والموسمية، وبرنامج الإنتاج - المهمة يعد تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية بدقة أمرًا غير تافه ويتطلب نهجًا فرديًا لكل مؤسسة.

مؤشرات KPI وتصنيفها

نحن نقدم بعض مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمات الطاقة للمؤسسات الصناعية (الجدول 1)، والتي تعتمد على المهام الحالية. تتمتع هذه المؤشرات بتغطية واسعة إلى حد ما لأنشطة خدمات الطاقة، بحيث يمكن استخدامها في أي نوع من المؤسسات الصناعية.

كما يمكن تصنيف مؤشرات الأداء الرئيسية المقترحة حسب أنواع المحاسبة الخاصة بها (الجدول 2). يتيح التصنيف المقترح توسيع نطاق تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية، ودمجها وتكييفها مع تفاصيل أنواع مختلفة من المؤسسات الصناعية، مما يجعلها عالمية بشكل عام.

المعلومات المقترحة حول مؤشرات الأداء الرئيسية وتصنيفها حسب نوع المحاسبة ليست شاملة ويمكن استكمالها أو دمجها اعتمادًا على تركيز أنشطة المؤسسات وخصائص المهام المنجزة ضمن اختصاص خدمات الطاقة.

تقييم كفاءة خدمة الطاقة

عند تقييم أداء خدمة الطاقة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار تأثير العوامل التالية:

• موسمية.
• كثافة الإنتاج
• التسميات ونطاق الإنتاج؛
• تحول الإنتاج
• وضع العملية التكنولوجية
• نوع المادة الخام
• نوع معدات الإنتاج.

إن أخذ هذه العوامل في الاعتبار سيجعل من الممكن التخلص من أكبر قدر ممكن من الأخطاء في قياس خصائص مؤشرات الأداء الرئيسية بمرور الوقت وتحسين جودة الإدارة.

قبل تطوير وتنفيذ نظام مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمات الطاقة، يجب على مديري المؤسسات الاهتمام بضمان تنظيم التخطيط الدقيق والمحاسبة والتحكم في موارد الطاقة.

قياس الطاقة الآلي

يمكن أتمتة معظم أنواع موارد الطاقة عبر الإنترنت (الكهرباء والحرارة والغاز والمياه). لتنظيم وظائف المحاسبة، يمكنك استخدام النظام الآلي للمحاسبة الفنية لاستهلاك الطاقة (ASTUE)، وهو متوفر في كل مؤسسة صناعية. يسمح ASTUE، مع خصوصية القياس المحددة، بإجراء القياس عن بعد ونقل وتخزين البيانات المتعلقة بمعلمات استهلاك الطاقة. ومع ذلك، لتوسيع عدد كائنات التحكم، ستكون هناك حاجة إلى زيادة في عدد أجهزة القياس، الأمر الذي يتطلب تكاليف إضافية.

كما يمكن أيضًا دمج البيانات الواردة من أنظمة ASTUE في المصنع تلقائيًا مع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الموجودة في المؤسسات، مما سيؤدي إلى تحسين جودة العمليات الخاصة بتنظيم وتخطيط ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية، فضلاً عن كفاءة إدارة المؤسسة ككل.

يتيح لك تقييم كفاءة خدمات الطاقة وأعمال التخطيط من خلال أداة مؤشرات الأداء الرئيسية تقليل تكاليف الطاقة وزيادة كفاءة واستدامة المؤسسة ككل. ويتميز النظام المقترح لمؤشرات الأداء الرئيسية لخدمات الطاقة بشموليته في جميع أنواع المؤسسات الصناعية، والقدرة على الجمع بين المؤشرات المقترحة، وكفاءته العالية.

تقييم شخصي

تقوم شركتنا بإنشاء أشياء غير ملموسة - تقنيات وحلول معقدة في مجال الذكاء الاصطناعي. 70-80% من نفقاتنا هي رواتب المبرمجين والمهندسين واللغويين والمديرين المؤهلين تأهيلا عاليا. وبالطبع، نريد أن يعمل هؤلاء الأشخاص بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. ومن هنا تنشأ مهمة إنشاء نظام للتقييم المنتظم لعملهم. وبناء مثل هذا الشيء أمر صعب للغاية، خاصة بالنسبة للمهندسين. أولا، لا ينقسم عملهم إلى فترات ربع سنوية، ولكن إلى فترات زمنية مختلفة للمهام. ثانيا، هناك الكثير من الأشياء الذاتية هنا. لكننا قررنا أن هذا لن يوقفنا.

حدد أفضل خبراء الشركة حوالي 18 معيارًا مهمًا: المواعيد النهائية للمهام المعينة، وتحقيق مستويات الجودة، وقابلية صيانة الكود، والقدرة على شرح وجهة نظر الفرد، وما إلى ذلك. لقد حددنا وزنهم وقمنا ببناء مقياس مكون من 100 نقطة، حيث يتوافق كل معيار من المعايير مع جزء من النقاط. تم تعيين متخصصين لتقييم الإنجازات وأوجه القصور وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية. كل شيء جاهز، تحتاج إلى محاولة تنفيذه.

وبعد حوالي ستة أشهر، سألت الموارد البشرية: "كيف تسير الأمور؟" وأوضحوا لي أن لا شيء يعمل. لماذا؟ أولا، كان الأمر صعبا، تبين أن النظام مرهق ويتطلب مشاركة أشخاص مختلفين والسيطرة عليهم. لكن المشكلة الرئيسية كانت مختلفة. عندما تفعل شيئًا ما أولاً، عندما تقوم بالذكاء الاصطناعي، تكون جميع المهام فريدة من نوعها. لم يقم أحد بهذا العمل قبلك. لذلك، عند تحديد مهمة للمهندس، لا يوجد سوى تقييم شخصي للخبير حول مدى تعقيدها ومواعيدها النهائية.

الآن تخيل تقييم اثنين من الموظفين على الأقل. أحدهما لديه 78 نقطة، والآخر لديه 62. يتم استدعاء الموظف الذي حصل على درجات أقل من قبل المدير ويلفت الانتباه إلى الدرجات المنخفضة - "أنت تخذلنا، نحن بحاجة إلى القيام بشيء حيال ذلك". ويسمع إجابة مثل هذا: "قرر بعض الخبراء أن هذا العمل يمكن إنجازه في ثلاثة أشهر. وقد فعلت ذلك في أربعة، وحصلت على بعض الغرامات بسببه. لكن أي شخص آخر كان سيتولى هذه المهمة خلال خمسة أشهر. خبيرك مخطئ، لقد أنجزت عملاً فذًا. "

ليس من السهل الاعتراض. وعلى العموم، من المحتمل جدًا أن يكون المهندس على حق. ولا يمكنك التأكد من ذلك إلا من خلال تكليف مهندس آخر بنفس العمل وقياس تكاليف وقته. ولكن بعد ذلك سوف تكلف وظيفة التحكم أكثر من وظيفة الإنتاج. لكن هذا لم يكن جزءًا من خططنا وبدا غبيًا تمامًا من وجهة نظر الكفاءة. اذا ماذا يجب ان نفعل؟

لقد عدنا إلى المربع الأول. لماذا كانت هناك حاجة لهذه التقييمات ومؤشرات الأداء الرئيسية على الإطلاق؟ في البداية، أردنا ببساطة أن نمدح أولئك الذين يعملون بجد أو نشجع أولئك الذين كسالى، بحيث يتم تحفيز الناس على العمل بشكل جيد عندما يتم الإشادة بهم، وبشكل أفضل عندما يوبخون. لكن نظام التصنيف الناتج بأكمله لم يساهم حقًا في ذلك: فقد تم تشويه التعليقات بسبب الطبيعة الذاتية للتقييمات.

عندما أدركنا ذلك، تجمدنا. ولكن بعد ذلك خطرت في ذهني فكرة بسيطة. يمكن لكل واحد منكم أن يتذكر الوقت الذي عمل فيه من الفجر حتى الغسق، وقام بمآثر العمل، وتغلب على العقبات، ولم يشتكي، ولكنه عمل ببساطة بسرعة هائلة وبكثير. متى حصل هذا؟ عندما أعجبك العمل حقًا، كنت شغوفًا به. في مثل هذه اللحظات، يحفز الشخص نفسه ويتعامل مع المهام بكفاءة قدر الإمكان.

ما الذي يحفز الناس؟

لكي تجعل موظفي شركتك يعملون بجدية أكبر وأفضل، عليك أن تجعل عملهم مثيرًا للاهتمام. أصبح هذا هدفنا. لقد احتفظنا جزئيًا بنظام مؤشرات الأداء الرئيسية، ولكن بشكل مبسط، وتخلصنا من الإنشاءات الثقيلة ذات التقييمات الرسمية المختلفة، وبدأنا في الاستثمار بشكل أكبر في إنشاء "أشياء مثيرة للاهتمام".

تقوم ABBYY بتطوير تقنيات فريدة من نوعها، وقد قمنا دائمًا بتعيين أشخاص موهوبين للعمل في الشركة. نحن نوظف مهندسين على مستوى عالٍ بحيث يجب أن يكونوا مشغولين بمهام غير قياسية ومعقدة للغاية؛ هذا هو ما يحفزهم. لا يمكن استخدام هؤلاء الأشخاص لإنتاج قواعد بيانات، على سبيل المثال: فسوف يشعرون بالملل ويهربون. لكن في كثير من الأحيان لا يرى الأشخاص الذين ينفذون مهمتهم المحلية النطاق الكامل لهذه التطورات والنتيجة النهائية. وأول شيء فعلناه هو إخبار الموظفين بشكل منهجي عن الأهداف الرئيسية التي نتحرك نحوها جميعًا معًا، وعن المشاريع واسعة النطاق التي يتم تنفيذها في جميع أنحاء العالم بناءً على التقنيات التي ينشئونها. قمنا بتنظيم اجتماعات مفتوحة منتظمة بين رؤساء الشركة والموظفين. ومن ردود أفعال زملائنا، أدركنا مدى أهمية أن يكون الرؤساء قادرين على أن يشرحوا للموظفين سبب أهمية ما يفعلونه. عندما يشعر الشخص بالتورط، عندما يرى دوره في شيء كبير، يتحول العمل إلى لعبة مثيرة للاهتمام، ينجرف الشخص. كل شيء يقع في مكانه، فهو يخلق من أجل متعته.

لقد فهمنا أيضًا أن مشاركة الشخص تعتمد بشكل مباشر على إيمانه بالشركة وقادتها. ولكن هذا الإيمان لا يمكن أن يتحقق إلا إذا قمت بجمع فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الذين يشتركون في قيم الشركة. في حالتنا، هؤلاء هم الأشخاص الذين يفكرون بشكل مبتكر، ويتقدمون بخطوة واحدة، والنتائج عالية الجودة مهمة بالنسبة لهم، وهم قادرون وراغبون في التعلم بشكل مستقل. لذلك، بالإضافة إلى العمل مع الفريق الحالي، بدأنا في البحث بنشاط عن نفس الأشخاص "الأبيش". أصبحت هذه المهمة الثانية.

لا يعمل شخص "Abbish" بمفرده، والقيمة الرئيسية المضمنة في ABBYY هي نهج الفريق. ومهمتنا الثالثة هي التأكد من أن الموظفين الحاليين والجدد يستمتعون بالعمل ضمن فريق، حتى لا يخشوا التعبير عن آرائهم لمديرهم وزملائهم ومناقشتها. نحن نشكل هذا النهج للعمل من خلال خلق ظروف خاصة وثقافة مؤسسية، بغض النظر عن مدى تافهة ذلك.

الناس لا يأتون للعمل لتناسب الجداول. إنهم لا يحبون أن ينظر إليهم تحت المجهر. ونظام التصنيف الرسمي لنوع معين من النشاط، وخاصة الإبداعي والفريد من نوعه، لا يلعب دورا إيجابيا، بل دورا سلبيا. يتوقف الناس عن العمل عندما يفقدون الاهتمام. وبدون هذا الأساس، فإن جميع تقييمات الأداء لن تؤدي إلا إلى إعاقة عملك ولن تؤدي إلى تحسين الإنتاجية بأي شكل من الأشكال.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو مؤشر الأداء الرئيسي
• ما هي أمثلة مؤشرات الأداء الرئيسية لممثلي التخصصات المختلفة التي يمكن أخذها بعين الاعتبار؟
• كيفية حساب KPI في EXCEL باستخدام مثال

تعتمد طريقة تقييم الموظفين باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) على منهجية "الإدارة بالأهداف" لبيتر دراكر. تم استخدامه في روسيا منذ أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. سنصف في هذه المقالة جوهر مؤشرات الأداء الرئيسية، ونقدم أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية ونعرض آفاق تطبيق وتحسين طريقة مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الروسية.

ما هو KPI مع الأمثلة

منذ 1 يوليو 2016، بدأت الشركات الروسية في تقديم المعايير المهنية كأساس لتطوير سياسات شؤون الموظفين. ولتقييم النجاح في تلبية المعايير، هناك حاجة إلى نظام لتقييم جودة عمل العمال.
يتم عرض المعايير التي تميز جودة العمل في الشكل 1.

الصورة 1. هيكل معايير جودة العمل لموظفي المؤسسة.
معايير المستوى الأول- هذه في الواقع أسماء الفئتين الرئيسيتين للمعايير.
معايير المستوى الثاني- التعميمات المناسبة للتقديم لجائزة (ولكن ليس للتقييم).
معايير المستوى الثالث– مؤشرات موحدة تسمح بإجراء تقييم تقريبي لفعالية وموثوقية عمل الموظف. تركز جميع الطرق المعروفة لتقييم الموظفين تقريبًا على تقييم معايير المستوى الثالث. اعتمادًا على التعليم ومحو الأمية لدى مؤلفي الأساليب والمستهلكين، فإن الخيارات الأكثر اختيارًا هي:

• معايير مؤشرات الأداء الرئيسية الاقتصادية البحتة. ينطبق على المديرين والمتخصصين المشاركين بشكل مباشر في الإدارة المالية ومبيعات المنتجات.
• استبيانات على شكل نماذج للخبراء لتقييم الكفاءات.
• المعايير النفسية (اختبار كاتيل، وما إلى ذلك) - على افتراض أن جودة العمل يتم تحديدها في المقام الأول من خلال الخصائص الشخصية.
• ملفات تعريف الوظائف تعتمد على مجموعات من المؤشرات المتخصصة (النفسية بشكل أساسي).

دعونا نفكر في تقنية التقييم الأكثر شيوعًا بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية.


الفكرة الرئيسية لمؤشر الأداء الرئيسي– تفصيل الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وصولاً إلى مستوى الموظف. وكقاعدة عامة، تعمل المؤشرات المالية والاقتصادية كأهداف استراتيجية. هناك عدة مجموعات فرعية من مؤشرات الأداء الرئيسية بناءً على المقاييس الكمية للنشاط:

1. نفقات- من حيث القيمة.
2. أداء– النسبة المئوية لحمل المعدات.
3. كفاءة.غالبًا ما تكون هذه هي نسبة الإيرادات إلى التكلفة.
4. نتائج.على سبيل المثال، عدد المنتجات المنتجة.

يمكن أن تكون مؤشرات الأداء الرئيسية تشغيلية أو استراتيجية.

• المؤشرات التشغيليةتوصيف نتائج الأداء الحالية للمؤسسة وأقسامها. إنها تتيح لك مراقبة العمليات التكنولوجية والدعم المادي وجودة المنتج وضبط معلمات التحكم بسرعة وفقًا للظروف المتغيرة.
• المؤشرات الاستراتيجيةتسمح لك بمراقبة النتائج العامة للمؤسسة لمدة شهر أو ربع أو نصف عام واتخاذ القرارات للتأكد من امتثال هذه النتائج للنتائج المخطط لها. يتم حساب التوقعات قصيرة المدى لكفاءة الأقسام والربحية للفترة القادمة.

مؤشرات الأداء الرئيسيةهي مؤشرات رقمية لدرجة النجاح في تحقيق أهداف محددة. يتيح لك ذلك استخدام نظام مؤشرات الأداء الرئيسية كأساس لتحفيز إدارة أنشطة الموظفين.

أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية لممثلي التخصصات المختلفة

تعد مؤشرات الأداء الرئيسية أكثر ملاءمة لتقييم كفاءة العمل للموظفين الإداريين والإداريين (المديرين، والاقتصاديين، والممولين، وما إلى ذلك).
يتم احتساب مؤشرات الأداء الرئيسية لأنشطة التداول بناءً على البيانات التالية:

يتم حساب مؤشرات أداء الإنتاج الرئيسية على أساس:

يتم عرض أمثلة محددة في الجدول التالي:

مثال لحساب مؤشرات الأداء الرئيسية في EXCEL

تقوم كل مؤسسة بتطوير نظام تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية الخاص بها. يتم وضع مؤشرات الأداء الرئيسية لكل منصب بشكل مستقل. ولا يزيد العدد الإجمالي لهم في منصب/مكان عمل محدد عن خمسة. في نهاية كل شهر (بالنسبة لبعض المؤسسات - الربع)، يتم حساب مؤشرات الأداء الرئيسية الفردية النهائية لكل موظف كمتوسط ​​مرجح لمؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة. أبسط خوارزمية للجمع بين المؤشرات الخاصة لمكان العمل الفردي:

أين مؤشرات الأداء الخاصة؛
ن – عدد المؤشرات الخاصة ( ن≤5) ;
- أوزان مؤشرات الأداء الرئيسية الفردية (الخاصة). عادة
تختلف الأوزان لأن أهمية (أهمية) المؤشرات الفردية قد لا تكون قابلة للمقارنة. يتم تطبيع الأوزان:

صيغ لحساب المكافآت على أساس القيم ك(قواعد القرار) يمكن التعبير عنها كدالة خطية أو خطوة بسيطة ل.
قيم المعاملات التحفيزية (أي عوامل التحويل كعلاوة) يمكن تحديدها، على سبيل المثال، وفقًا للخوارزمية التالية:

يوضح الشكل التالي مثالاً واضحًا للعمليات الحسابية باستخدام برنامج Excel.


الشكل 2. مثال لتقييم نجاح النشاط.
التفسيرات:

• مرتب- جزء ثابت من الراتب. ويتناسب مع عدد ساعات العمل. لتبسيط مثال الحساب، يفترض أن تكون الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الراتب متساوية.
• نسبه مئويهيتم حساب تنفيذ خطة المبيعات وخطة العمل بناءً على نسبة المؤشرات الفعلية إلى المؤشرات المخطط لها (كما في جدول القيم المحسوبة أعلاه).

الصيغ في Excel لحساب مؤشر الأداء الرئيسي لكل موظف: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• معادلة حساب مبلغ القسط المستحق هي =C3 × (F3+G3). يتم ضرب المكافأة المخططة بمجموع المؤشر 1 والمؤشر 2 لكل موظف.
• الراتب – الراتب + العلاوة .

من أجل تقييم عمل الموظفين وفق عدة مؤشرات أداء رئيسية، تم تجميع مصفوفة على الشكل التالي:


الشكل 3. نموذج ورقة عمل.

1. المؤشرات الرئيسية أ - مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة (.
2. الأوزان ب – .
3. القاعدة C هي الحد الأدنى لقيمة المؤشر.
4. المعيار د - المستوى المخطط.
5. الهدف E هو القيمة التي يجب السعي لتحقيقها. مؤشر مفرط.
6. الحقيقة واو - النتائج الفعلية للعمل.
7. مؤشر KPI G – مستوى النتيجة بالنسبة للمعيار.

صيغة حساب مؤشر الأداء الرئيسي:

يظهر في الشكل التالي مثال لملء مصفوفة لمدير مكتب.


الشكل 4.مثال لحساب مؤشرات الأداء الرئيسية.
معامل الأداء هو نتيجة الحساب باستخدام الصيغة (1).

كيفية تنفيذ نظام مؤشرات الأداء الرئيسية في المنظمة

كما يتبين من المثال أعلاه، فإن تنفيذ نظام تحفيز إدارة شؤون الموظفين بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية لا يتطلب استثمارات جادة ومطورين مؤهلين تأهيلاً عاليًا. لا يلزم تدريب خاص لمتخصصي الموارد البشرية - فالأيديولوجية بسيطة وشائعة. هناك العديد من المؤسسات التي تعمل بأنظمة شبه آلية تعتمد على برنامج Excel. السؤال برمته هو مدى فعالية إدارة شؤون الموظفين عند استخدام التكنولوجيا التي تمت مناقشتها.
كما يمكن استنتاجه من المثال، فإن نظام مؤشرات الأداء الرئيسية هو الأنسب للمؤسسات ذات الإنتاج المنفصل، على سبيل المثال، مؤسسات الهندسة الميكانيكية. بالنسبة للصناعات ذات العملية المستمرة (على سبيل المثال، محطات الطاقة النووية والمصانع الكيماوية)، يجب إيلاء الاهتمام الرئيسي للمكون التكنولوجي للتحكم وموثوقيته وسلامته. في هذه الحالة، على سبيل المثال، من المستحيل أن يقوم مفتش السلامة المهنية بصياغة معايير التقييم المناسبة المتعلقة بالسلامة المالية للمؤسسة.

لتصحيح هذا النقص، يمكنك استكمال مجمع تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) بنظام فرعي لتقييم الكفاءة. مثال على الحل الناجح إلى حد ما هو معيار STP 001.089.010-2005، الذي تم تطويره في OAO Irkutskenergo.
في OAO Irkutskenergo، يتم استخدام نماذج خاصة لتقييم الكفاءات، والتي يتم ملؤها من قبل الخبراء - رئيس الشخص الذي يتم تقييمه وزملاؤه. وترد عينة من هذا النموذج في الجدول 1.
الجدول 1.تقييم كفاءة الموظف.

يقوم الخبراء بتقييم مدى امتثال الموظف لمتطلبات الوظيفة باستخدام النقاط. وفي هذه الحالة يتم استخدام مقاييس قاموس الكفاءة. وترد في الجدول 2 أمثلة على توسيع نطاق كفاءتين.
الجدول 2.توسيع نطاق الكفاءات.
مبادرة

القدرة على تخطيط العمل بفعالية