Vakolatlarni topshirish tamoyillari. Vakolat berishning maqsad va tamoyillari Vakolat berishning asosiy tamoyillari

Vakolatlarni topshirish tamoyillari

Delegatsiyani samaraliroq qiladigan beshta tamoyil mavjud.

O'rtacha bu raqam 7-10 kishini tashkil qiladi. Biroq, u turli omillarga qarab o'zgaradi: boshqaruv darajasi, rahbar va unga bo'ysunuvchilarning malakasi, bajarilgan ishning murakkabligi va dolzarbligi, xodimlarning motivatsiyasi, tashkilotning hududiy joylashuvi va boshqalar. Masalan, qanchalik yuqori bo'lsa. boshqaruv darajasi qanchalik kichik bo'lsa, nazorat doirasi shunchalik kichik bo'ladi.

Mas'uliyat har doim hokimiyatni topshirgan rahbarda qoladi.

Ushbu nisbatning assimetriyasi bo'lsa, xodimlarning motivatsiyasi buziladi, axloqiy va psixologik iqlim yomonlashadi va natijada tashkilotning maqsadlariga erishishda past samaradorlik yuzaga keladi.

Bu, o'z navbatida, vakolatlar berilgan mansabdor shaxslarning yuqori malakasini talab qiladi.

Menejer vazifa qanday bajarilishini bilishi kerak.

Muammoni samarali shakllantirish qoidalari. Bu maqsadlarda, eng avvalo, vakolatlarni topshirishning yuqoridagi tamoyillaridan to‘g‘ri foydalanish zarur. Bundan tashqari, vazifalarni belgilash va vakolatlarni topshirish samaradorligini oshiradigan ba'zi qoidalar mavjud.

1. Bo'ysunuvchilar vazifalarni qo'yish va ularning tegishli faoliyati natijasida menejment qanday natijaga erishmoqchi ekanligini aniq bilishlariga ishonch hosil qilish kerak. Siz o'zingizni bitta savol bilan cheklab qo'yolmaysiz: "Siz hamma narsani tushunasizmi?" Bunday holda, javob deyarli har doim ijobiy bo'ladi - "ha".

2. Mavjud resurslarni hisobga olgan holda muammoni hal qilish bo'yicha ishlarni bajarish va yakunlashning aniq muddatlarini belgilash kerak. Agar ish murakkab bo'lsa, uni amalga oshirishning batafsil rejasini tuzishingiz kerak.

3. Vazifaning murakkabligi yoki past professionalligi tufayli qo'l ostidagilarning malakasi etarli bo'lmagan taqdirda, rahbar ularni kerakli ko'nikmalarga o'rgatishi kerak. Biroq, mashg'ulot vaqti ishning o'zini yakunlash muddatidan uzoq bo'lmasligi kerak.

Markazlashtirish va markazsizlashtirish. Vakolatlarning yo'nalishi, ko'lami va tabiati markazlashtirish va markazsizlashtirish kabi muhim boshqaruv tamoyillari bilan belgilanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, boshqaruv amaliyotida vakolatlarni markazlashtirish va markazsizlashtirish o'rtasidagi munosabatlar muammosi eng dolzarb muammolardan biridir. Amalda, bu boshqaruvning quyi bo'g'inlariga qaysi vakolatlar berilishi mumkin va berilishi kerak, qaysilari bo'lmasligi masalasini hal qilishni anglatadi.

To'liq bo'lgan tashkilotlarda markazlashtirilgan boshqaruv tuzilmasi, qarorlar qabul qilish huquqi bitta mansabdor shaxs qo'lida to'plangan yoki tegishli boshqaruv organiga berilgan. Markazlashtirilmagan tashkilotda bu huquq bir necha shaxslar yoki birliklarga berilgan.

Yuqori markazlashgan tashkilotlar odatda boshqaruvning sezilarli darajada ko'proq qatlamlariga ega. Bular konservativ tipdagi tuzilmalar bo'lib, ular tashqi "tartibsizliklarga" chidamli, bashorat qilinadigan va "ratsional byurokratiya" tamoyillarini amalga oshirishning yorqin namunasidir.

Markazlashtirilgan tashkilotlarning mohiyati qarorlarni qabul qilish jarayonlarini va ularni amalga oshirishni ajratishdir: yuqori menejerlar qarorlar qabul qiladilar, o'rta bo'g'inlar ularni uzatadi va muvofiqlashtiradi, xodimlar ularni amalga oshiradilar.. Qiyosiy tahlil shuni ko'rsatadiki, faoliyati "buyruqbozlik va nazorat" tamoyillariga asoslangan markazlashtirilgan tashkilotlar bozor o'zgarishlariga sekin moslashadi va mijozlarning o'zgaruvchan ehtiyojlariga yomon javob beradi, raqobat muhitida samarali faoliyat yuritish uchun ijodkorlik va tashabbuskorlikda cheklangan. .

Prinsipni amalga oshirish markazsizlashtirish murakkab, dinamik muhitda yuzaga keladi, bu esa on-layn orqali ongli ravishda qaror qabul qilish imkonini beradi. Bunday tuzilmalar bir qator afzalliklarga ega. Birinchidan, markazsizlashtirish natijasida qarorlar qabul qilish uchun vakolatlari va mas'uliyati ortib borayotgan menejerlarning kasbiy mahorati rivojlanadi. Ikkinchidan, markazlashmagan tuzilma tashkilotdagi ichki raqobatning kuchayishiga olib keladi va menejerlarni ham shunday qilishga undaydi. Uchinchidan, markazlashmagan tashkiliy modelda menejer muammolarni hal qilishda o'zining shaxsiy hissasini aniqlashda ko'proq avtonomiyadan foydalanishi mumkin. Harakat erkinligini kengaytirish ishning ijodiy xarakterini, nostandart echimlarni ishlab chiqish va murakkab muammolarni samarali hal qilishga yordam beradi.

Shu bilan birga, markazsizlashtirish jarayoni muayyan tashkiliy, iqtisodiy, vaqt, mehnat va boshqa xarajatlarni qabul qilishni talab qiladi. Xususan, menejerlar malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish, markazlashtirilgan tuzilmalarda ishlashning mavjud stereotiplari va xodimlarning o‘zgarishlarga qarshiligini bartaraf etish zarur.

Bunday yondashuv qarorlarni qabul qilishda alohida bo'limlarning mustaqilligini oshirishga va markazlashtirilgan nazorat doirasini qisqartirishga olib keladi. Buning natijasida alohida bo'limlarning o'z faoliyati natijalari uchun mas'uliyati ortadi.

Markazlashtirilmagan tashkilotlar odatda kamroq boshqaruv qatlamlariga ega. Markazsizlashtirishga, birinchidan, boshqaruvning ayrim darajalarini bekor qilish, ikkinchidan, qolgan rahbarlarga katta huquq va majburiyatlarni berish orqali erishiladi. Markazsizlashtirish boshqaruv tamoyillaridan birining natijasidir: qarorlarni eng past darajada qabul qilish tavsiya etiladi.

Samaradorlikni baholash nuqtai nazaridan mantiqiy savol tug'iladi: qaysi tashkilot eng muvaffaqiyatli - markazlashtirilgan yoki markazlashtirilmagan? Javob har birining o'z afzalliklariga ega bo'lishi mumkin. Markazlashtirilgan tuzilmalar fors-major holatlarida yoki qo'yilgan vazifalarni hal qilishning asosiy sharti sifatida buyruqlar birligining aniq printsipiga ega bo'lgan maxsus maqsadli tashkilotlar uchun eng muvaffaqiyatli hisoblanadi. Markazlashtirilmagan tuzilmalar - bu vaziyatga tezda javob beradigan, harakatchan va mavjud resurslarga qarab o'z faoliyatini quradigan moslashuvchan tashkilotlar. Bozorda faoliyat yurituvchi zamonaviy tashkilotlar har doim mobil, tashqi muhitdagi o'zgarishlarga, ya'ni markazsizlashtirish darajasi yuqori bo'lgan tuzilmalarga yuqori darajada moslashadi.

Tashkilotning ichki muhiti. Tashkilotlar odamlar tomonidan yaratilgan quyi tizimlar bo'lganligi sababli, ichki muhit boshqaruv qarorlari natijasidir.

Har bir tashkilot uning faoliyatini belgilaydigan va uning tashkiliy-iqtisodiy konfiguratsiyasini tashkil etuvchi omillar to'plamiga ega. Ko'pincha ichki muhitning asosiy elementlari sifatida aniqlanadi maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya, odamlar. Biroq, bunga ichki iqtisodiyot, tashkiliy madaniyat, axloqiy-psixologik iqlim, intellektual jarayonlar, texnologiya va boshqa bir qator elementlar kiradi.

Tashkilotning tashqi muhiti. Tashkilotga nisbatan tashqi muhitning ahamiyati tashkilotni boshqarishda situatsion yondashuvni tasdiqlash bilan bog'liq. Uning asosiy tamoyili shundaki, har bir tashkilotning muvaffaqiyati va uning tuzilishi tashqi muhit elementlari bilan belgilanadigan vaziyatga bevosita bog'liqdir.

Tashkilotni boshqarishdagi tashqi omillar to'plami odatda ikkita asosiy guruhga bo'linadi.

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish muhiti tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir etuvchi omillarni o'z ichiga oladi. Bular mehnat resurslari, qonunlar va davlat nazorat organlari, yetkazib beruvchilar, iste'molchilar, raqobatchilar. Biroq, bu tabiiy-iqlim omillari, geografik joylashuvi, bevosita siyosiy va iqtisodiy ta'sir vositalarini o'z ichiga oladi. IN bilvosita ta'sir muhiti Tashkilot maqsadlarining ishlashi va amalga oshirilishiga bevosita ta'sir qilmasligi mumkin bo'lgan, ammo shunga qaramay, ularga ta'sir ko'rsatadigan omillar kiradi. Bularga mamlakat iqtisodiyotining holati, jahon iqtisodiy sharoiti, makroiqtisodiy va boshqaruv innovatsion jarayonlari, jamiyatning intellektual salohiyati, ijtimoiy-madaniy qadriyatlar, davlat siyosatining xususiyatlari, jamoatchilik va hukumat kommunikatsiyalari va boshqa omillar kiradi.

Tashkilotning hayot aylanishi. Har qanday jarayonlar: ijtimoiy, biologik yoki texnik va texnologik rivojlanishning o'ziga xos xususiyatiga ega. Xuddi shu narsani tirik va jonsiz dunyo ob'ektlari: ijtimoiy tizimlar, biologik organizmlar, tabiat hodisalari va ob'ektlar haqida ham aytish mumkin. Ijtimoiy tashkilotlar paydo bo'ladi, rivojlanadi, muvaffaqiyatga erishadi va mavjud bo'lishni to'xtatadi. Tashkiliy faoliyatning tsiklik tabiati tabiiy omil va hatto tashkilotning mavjud bo'lish muddatiga bog'liq bo'lmagan printsipdir. Ularning aksariyati uzoq vaqtdan beri mavjud, ammo ularning barchasi o'zgarishi mumkin. Moslasha oladiganlar gullab-yashnaydi, moslashuvchan bo'lmaganlar yo'qoladi. Ba'zi tashkilotlar boshqalarga qaraganda tezroq rivojlanadi va o'z ishlarini boshqalarga qaraganda yaxshiroq bajaradi.

Samarali boshqaruv uchun menejer tashkilotning rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini, bu bosqichning xususiyatlari qanday ekanligini va boshqaruv qarorlarini qabul qilishning o'ziga xos xususiyatlari nimada ekanligini bilishi kerak.

Tashkilotning hayot aylanishi bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi, uning dastlabki bosqichlaridan boshlab va uning pasayishi bilan yakunlanadi. Ushbu jarayonning davriyligi ilmiy, o'quv va boshqa adabiyotlarda juda boshqacha bo'lishi mumkin. Tashkilotning rivojlanish tsiklini davriylashtirish varianti sifatida quyidagilar taklif etiladi.

1. Tashkiliy bosqich. Ushbu davrda tashkilot bosqichida
shakllanishi, uning resurs bazasi belgilangan vazifa, maqsadlar, vazifalar, tamoyillar va funktsiyalarga, shuningdek mahsulotning hayot aylanishiga muvofiq shakllantiriladi. Ushbu bosqichda ushbu elementlarning barchasi bir-biriga mos kelishi muhimdir. Agar, masalan, uning vazifalari missiya yoki maqsadlar mazmunidan kelib chiqmasa, siz tashkilot qura olmaysiz.

2. "Uchuvchi" bosqichi. Bu qat'iy tartibga solinadigan normalar va qoidalarning ustunligi bilan tavsiflanadi, shaxslararo va guruhlararo munosabatlarda tegishli tashkiliy hujjatlarda mustahkamlangan rasmiy munosabatlar ustunlik qiladi. Tashkiliy tuzilmada buyruqlar birligi tamoyili aniq ifodalangan. Tashkilot xodimlari "tanish" jarayonida ham alohida xodimlarning, ham butun tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydilar. Aynan shu bosqichda tashkilot uchun juda muhim bo'lgan tashqi aloqalar yo'lga qo'yiladi, zarur intellektual va axborot-bilim bazasi yaratiladi. Darhaqiqat, barcha ishlar rasman e'lon qilingan missiya, maqsadlar, vazifalar, printsiplar va funktsiyalarni tekshirish ("uchuvchi") bilan bog'liq.

3.Shakllanish bosqichi. Ushbu davrda tashkilot avvalgi bosqich natijalarini baholash asosida barqarorlikka erishadi. Agar kerak bo'lsa, boshlang'ich sozlamalar, xodimlar tarkibi, tashkiliy tuzilma, ishlab chiqarish va boshqaruv texnologiyalari moslashtiriladi.Tashkilot o'z asosi bo'yicha salohiyatni oshirishga tayyor, chunki ichki muhit barqaror va boshqariladigan, tashqi aloqalar ham tekshiriladi. Asosiy e'tibor tashkilot madaniyati me'yorlarini va tashqi dunyo bilan aloqalarni mustahkamlashga qaratilgan. Boshqaruvning ishonch darajasi va demokratlashuvi ortib bormoqda, boshqaruvda norasmiy omillar va yetakchilik roli ortib bormoqda.

4.Sifatli o'sish (rivojlanish) bosqichi. Bunday holda, tashkilotning rivojlanishi barqaror, ammo ayni paytda tashqi o'zgarishlarga moslashuvchan tashkilot madaniyatining ichki me'yorlari asosida ta'minlanadi. Tashkilot tashqi muhitga juda yaqin "o'rnatilgan". Shaxsiy, korporativ va davlat manfaatlari optimallashtirilib, ular o'rtasidagi qarama-qarshiliklar minimallashtiriladi. Tashkilot boshqaruvi eng demokratik, ishtirokchi boshqaruv va tashkiliy javobgarlik tamoyillari keng rivojlangan. Maqsadlarga ichki va tashqi resurslardan oqilona foydalanish asosida erishiladi. Asosiysi, bu belgilangan maqsad va vazifalarga erishish, shuningdek, o'z missiyasini amalga oshirish traektoriyasidagi maksimal nuqtadir.

5.Turg'unlik yoki pasayish bosqichi ("jardagi o'rgimchaklar"). Ushbu bosqich rivojlanishning minimal miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bilan tavsiflanadi. Tashqi muhitdagi o'zgarishlarni (raqobatchilar, etkazib beruvchilar, institutsional o'zgarishlar, tabiiy-iqlim omillari, mehnat bozori) etarlicha baholamaslik natijasida. Tashqi tomondan, bu raqobatbardoshlikning yo'qligi, kadrlar almashinuvi va menejer vakolatining pasayishi bilan ifodalanadi. Shaxslararo munosabatlarning holati yomonlashmoqda, rahbarlikning tabiati avtoritardan liberal me'yorlarga o'zgarib turadi va uni almashtirish mumkin va bir necha marta. Ushbu vaziyatdan chiqish yo'li tashkilotning xulq-atvor strategiyasini, shu jumladan barcha elementlarni (missiyani, maqsadlarni, tamoyillarni aniqlashtirish, kadrlar siyosatini qayta ko'rib chiqish, innovatsion komponentning rolini oshirish va boshqalarni) tubdan qayta ko'rib chiqishdir. Zamonaviy boshqaruv amaliyotida bu reinjiniring yoki qayta qurish deb ataladi.

Nazorat savollari

1. Tashkilot uchun asosiy nima - missiya yoki resurslar?

2. Tashkilotni boshqaruv funktsiyasi sifatida tavsiflang. Uning mazmuni va xususiyatlari qanday?

3. Tashkilot vaziyatlarning ob'ektiv birikmasi yoki vaqt talabi mahsulidirmi yoki bir yoki bir necha kishilarning sub'ektiv istagi natijasimi?

4. Tashkilot ijtimoiy tuzilma sifatida. Uni shu sifatda aniqlang.

5. Har qanday tashkiliy jarayon asosida qanday bosqichlar yotadi? Tashkiliy jarayon samaradorligini oshirish uchun bir yoki bir nechta qadamlar ustuvormi?

6. Strukturalash (departament) asosida qanday omillar yotadi?

7. Tashkiliy jarayon algoritmiga sifat jihatidan yangi bosqichlarni kiritish mumkinmi (3.1-rasm)?

8. Tashkilotni tuzilma sifatida belgilash uchun tashkiliy tamoyilning mohiyati va ahamiyati nimada? U nimada ifodalangan?

9. Ijtimoiy tipdagi barcha tuzilmalar tashkiliy madaniyat belgisiga egami?

10. Vakolat berishning asosiy belgilarini sanab bering.

11. Boshqarish oralig'i nima? U boshqariladigan me'yordan o'ziga xos xususiyatlarga egami?

12. Markazlashtirish va markazsizlashtirishning farqlovchi belgilarini ayting.

13. Markazlashtirilgan tuzilmaning markazlashmagan tuzilmaga nisbatan afzalliklari va aksincha, afzalliklari haqida gapirish mumkinmi?

14. Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarini ayting. Ularga asosiy xususiyatlarni bering.

Tashkilot rahbarlari uchun xodimlar mehnatini shunday tashkil etish muhimki, u eng katta daromad keltiradi va ularning salohiyatini to'liq ochib beradi. Buning uchun siz kompaniyaning ish faoliyatini hozirgi holatiga zarar etkazmasdan yaxshilash uchun ishlatiladigan vakolatlarni topshirishni amalda qanday amalga oshirishni bilishingiz kerak.

Ta'rif

Delegatsiya tizim subyektlari o‘rtasida huquq va majburiyatlarning teng taqsimlanishi sifatida namoyon bo‘ladi. Uning tamoyillari XX asr boshlarida P. M. Kerzhentsev tomonidan ishlab chiqilgan.

Delegatsiya - bu mas'ul shaxsga topshiriqlarni bajarish vakolatini berish va shu bilan birga unga ishonib topshirish. mas'uliyat olingan natija uchun. Delegatsiya xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash imkonini beradi va tashkilotning yakuniy maqsadlariga erishishda foydalaniladi.

Mas'uliyat - bu xodimning topshirilgan ishni samarali bajarish va uni qoniqarli bajarish majburiyati. Xodimlar o'z faoliyati sohasida o'z rahbarlari oldida javobgardirlar.

Vakolatlar (hokimiyatlar) muayyan vazifalarni bajarish uchun jalb qilingan resurslardan foydalanish bo'yicha cheklangan huquqlar sifatida ishlaydi. Tashkilotdagi har bir lavozim ma'lum vakolatlarga ega. Lavozimni o'zgartirish ham xodimning vakolatlarini o'zgartirishga olib keladi.

Ilova

Delegatsiya - bu kompaniya xodimlariga ma'lum vakolat va majburiyatlarni o'tkazish va ular o'rtasida turli funktsiyalarni teng taqsimlash. Barcha dolzarb masalalarni tezda hal qila oladigan va har bir muayyan turdagi vazifani eng yaxshi bajara oladigan xodimlardan mohirona foydalana oladigan rahbar sifatida rasmiy topshiriq vazifalarini belgilaydigan akt amalga oshiriladi.

Maqsadlar

Vakolatlarni topshirish tashkilot tomonidan ma'lum maqsadlarga erishish uchun ishlatiladi, masalan:

• "inson omili"ni bog'lash - quyi bo'g'in xodimlarining faolligi va qiziqishini oshirish;
• xodimlarning malakasini oshirish va yangi malakalarni egallash hisobiga ularning samaradorligini (samaradorligini) oshirish;
• strategik, operatsion va boshqaruv masalalarini hal qilish uchun vaqtni bo'shatish bilan yuqori boshqaruvni bo'shatish.

Vazifalarni topshirish

Delegatsiya uchun quyidagi turdagi vazifalar mos keladi:

• muntazamlik;
• ahamiyatsiz masalalar;
• tayyorgarlik ishlari;
• ixtisoslashtirilgan ish.

Ammo hamma vazifalarni oddiy xodimlarga topshirish mumkin emas. Har bir menejerning vazifasi tashkilotning kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan vazifalarni hal qilishdir.

Bularga maxfiy xarakterdagi masalalar, nostandart strategik muammolar va tezkor hal qilishni talab qiluvchi kutilmagan vaziyatlar kiradi.

Shunday qilib, quyidagilarga vakolat berilmaydi:

• maqsadlarni aniqlash;
• bo'ysunuvchilarni boshqarish;
• xavfli vazifalar;
• g'ayrioddiy ish;
• strategik va boshqaruv qarorlarini qabul qilish;
• maxfiy vazifalarni bajarish;
• tashkiliy siyosatni ishlab chiqish.

Delegatsiya sub'ektlariga qo'yiladigan talablar

Ko'rsatmalarni uzatish jarayonida ham boshliqlar, ham xodimlar bir qator qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Vakolatlarni topshirishni samarali boshqarish faqat joriy faoliyatni boshqarish va nazorat qilishga ta'sir qiluvchi barcha mavjud va mumkin bo'lgan to'siqlarni tahlil qilish orqali mumkin.

Ba'zan direktor yoki bo'lim boshlig'i bilan yuzaga keladigan va delegatsiyaga xalaqit beradigan muammolar:

• mavjud mavqeini va hamrohlik kuchini yo'qotishdan qo'rqish;
• boshqa xodimlarning tayyorgarligiga shubha qilish, ularning ish faoliyatini past baholash;
• o'z-o'zini hurmat qilish, haddan tashqari ambitsiya;
• o'ziga ishonchsizlik, uning harakatlari noto'g'ri tushunilishidan qo'rqish.

Belgilangan vazifalarni bajarishda ba'zida xodimlar o'rtasida aniqlanadigan muammolar:

• ishlatiladigan echimlarning to'g'riligiga shubha;
• tajriba etishmasligi;
• xo'jayin bilan asosiy kelishmovchiliklar;
• boshqa ijrochilarni boshqarishni istamaslik, ayniqsa jazo choralarini qo'llash nuqtai nazaridan.

Qiyinchiliklar yuzaga kelganda, vakolatli menejer birinchi navbatda ishni samarali tartibga solishga to'sqinlik qiladigan shaxsiy to'siqlarni bartaraf etishi, keyin esa bo'ysunuvchining muammolarini diqqat bilan o'rganishi kerak. Vaziyatni tahlil qilish mumkin bo'lgan boshqaruv xatolarini ko'rsatadi va sizga ongli va asosli qarorlar qabul qilishga imkon beradi, masalan, ijrochini almashtirish yoki undan ortiqcha yukni olib tashlash yoki psixologik xarakterdagi qiyinchiliklar bilan ishlash nuqtai nazaridan. sizniki va ijrochi.

Delegatsiya jarayoni

Har bir menejer ish jarayonini tashkil qilishda, kuchdan foydalangan holda va vazifalarni bajarish jarayoni uchun javobgarlikdan voz kechmasdan, butun jamoa bo'ylab mehnat majburiyatlarini teng ravishda rejalashtirishga intilishi kerak.

Tashkilotda delegatsiya bir necha bosqichlarga bo'linadi:

I bosqich - ko'rsatmalarni ijrochiga o'tkazish;

II bosqich - pudratchini vakolatlar va resurslar bilan ta'minlash;

III bosqich - bajarishning zarur natijasini ko'rsatuvchi xodimning majburiyatlarini shakllantirish.

Bo'ysunuvchilarning faoliyatini nazorat qilishda oltin o'rtacha muhim ahamiyatga ega. Haddan tashqari g'amxo'rlik ishda turg'unlikka va xodimning tashabbuskorligiga olib kelishi mumkin. Agar siz jarayonni nazorat qilmasangiz, ishning muvofiqlashtirilmagan oqimi tufayli natija kerakli darajadan juda uzoq bo'ladi. Teskari aloqani oldindan o'rnatish va xodimlar o'rtasida hurmat va yuqori obro'ga erishish kerak.

Ko'pincha, ma'murlar keraksiz va qiziq bo'lmagan ishlarni o'z bo'ysunuvchilariga o'tkazish orqali gunoh qilishadi, ayniqsa ular o'zlari mavzu bilan faqat yuzaki tanish bo'lsa. Ammo bu har doim ham to'g'ri emas, chunki xo'jayin ishning borishi uchun hali ham javobgardir. Agar menejerning o'zi ishlab chiqarishda qanday natijalar kutish kerakligini bilmasa, u o'z qo'l ostidagining faoliyatini qanday nazorat qilishi mumkin? Javob aniq.

Tajribali menejment xodimlarga ilgari bajarganlaridan biroz murakkabroq vazifalarni belgilashni afzal ko'radi. Bunday vazifalar qo'l ostidagilarning salohiyatini to'liq ochib berishga yordam beradi. Biroq, bu holda, xodimning motivatsiyasini oshirish uchun qog'ozda buyurtmalar tuzish yaxshiroqdir.

Tashkiliy tizimda vakolatlarni taqsimlashda quyidagi jihatlarni hisobga olish juda muhimdir:

• vakolatlar topshiriqni bajarish uchun belgilangan rejaga to'liq mos kelishi kerak, bu vakolatlar doirasini belgilaydigan maqsad va aksincha emas;
• barcha xodimlarning vakolatlari qarama-qarshiliklar yuzaga kelmasdan yagona kompleksga to'g'ri bog'langan bo'lishi va butun tuzilmaning muvozanatini ta'minlashi kerak;
• Barcha vakolatlar aniq va o'ziga xos ma'noga ega bo'lishi kerak, shunda xodimlar har doim ulardan nima talab qilinishini va ular uchun qanday resurslar mavjudligini tushunishlari mumkin.

Vakolatni to'g'ri boshqarish butun tashkilotning samaradorligini oshiradi. Xodimlar o'zlariga yuklangan ish va ular oldiga qo'yilgan maqsadlar haqida aniq tushunchaga ega bo'ladilar va buning natijasida ular eng yaxshi natijalarga erishadilar.

Afzalliklar

Umuman olganda, delegatsiya jarayoni ikki ijobiy jihatning mavjudligi bilan tavsiflanadi:

1. Menejerning vaqti shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun bo'shatiladi. Kompaniyaning rivojlanish istiqbollari va boshqaruv strategiyasini rejalashtirishga e'tibor qaratish imkoniyati mavjud.
2. Delegatsiya - bu rivojlanish va o'rganishni xohlaydigan ijodiy rivojlangan va faol xodimlarni rag'batlantirishning eng yaxshi usullaridan biridir. Yuqori lavozimga ega bo'lishdan oldin mashg'ulotlar uchun foydalanish mumkin. Xodimlarga yanada muvaffaqiyatli faoliyat uchun ishlatiladigan yangi bilim, ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirishga yordam beradi.

Delegatsiya tamoyillari

Delegatsiyaga tizimli yondashuv uchun quyidagi tamoyillarga amal qilish tavsiya etiladi. Aks holda, rioya qilmaslik boshqaruvdagi qiyinchiliklarga va shunga mos ravishda butun tizimning qoniqarsiz ishlashiga olib kelishi mumkin.

Funktsional ta'rif printsipi

Bu har bir menejerning tashkilotning tarkibiy yaxlitligini to'liq va aniq tushunishiga asoslanadi: tizimning har bir sub'ektiga qanday huquq va majburiyatlar berilgan, ular o'rtasida qanday ma'lumot va xizmat aloqalari mavjud, ularning ish faoliyatining yo'nalishi va natijalari. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tajribali ma'mur har doim nima kutish kerakligini va kimdan aniq biladi.

Skalyar printsip

Ish vazifalarini aniq taqsimlash asosida. Har bir ijrochi o'z ishining natijalari to'g'risida bevosita kimga hisobot berishi va kimning faoliyatini mustaqil ravishda tartibga solishi kerakligini bilishi kerak. Ushbu tamoyil butun tashkiliy tizimning bo'ysunuvchilari va menejerlari o'rtasidagi xizmat munosabatlari zanjirini ko'rsatadi. Bu chiziq qanchalik ifodali bo'lsa, xodimlar o'rtasidagi boshqaruv va aloqa shunchalik samarali bo'ladi. Har qanday bo'ysunuvchi unga kim vakolat berishini va uning vakolatiga kirmaydigan masalalarni kimga topshirishni aniq tushunishi kerak.

Hokimiyat darajasi printsipi

Yuqoridagi ikkita printsipni birlashtiradi. Har bir xodim o'ziga berilgan vakolatlar doirasini aniq tushunishi va uning vakolat darajasiga mos keladigan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishi va bu muammolarni yuqori boshqaruvga bermasligi kerak.

Aks holda, menejerlar allaqachon bo'ysunuvchilarga topshirilgan masalalarni qayta ko'rib chiqishga majbur bo'lganda, turg'unlik paydo bo'lishi mumkin. Ushbu qoidadan foydalanganda nafaqat vakolatlarni topshirish, balki mas'uliyatni topshirish ham bo'lishi kerak.

Kutilgan natijalar printsipi

Tashkilotning barcha faoliyati puxta rejalashtirishni talab qilishini ko'rsatadi. Barcha vazifalar aniq belgilangan maqsadlarga va aniq kutilgan natijalarga ega bo'lishi kerak. Aks holda, menejer qo'l ostidagilar ularga topshirilgan ish uchun etarli vakolatga ega yoki yo'qligi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lmasdan, xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlay olmaydi.

Buyruqlar birligi printsipi

U ijrochi va boshqaruvchi o'rtasidagi yaqin munosabatlarga asoslanadi. Hamkorlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, bo'ysunuvchining shaxsiy mas'uliyat hissi shunchalik kuchli bo'ladi va qarama-qarshi buyruqlarni qabul qilish ehtimoli shunchalik kam bo'ladi. Chalkashmaslik va "chap qo'l o'ng qo'l nima qilayotganini bilmaydigan" vaziyatni oldini olish uchun vazifani faqat bitta xo'jayin tomonidan xodimga topshirish juda muhimdir.

Shartsiz javobgarlik printsipi

Bo'ysunuvchiga topshiriqni topshirishda vakolat va bajarilgan ish natijalari uchun javobgarlik bir vaqtning o'zida o'tkazilsa ham, bu rahbarni unga yuklangan majburiyatlardan ozod qilish uchun sabab emas. Aynan xo'jayin vazifani topshirishga qaror qiladi, shuning uchun u o'z qo'l ostidagilarning mehnat faoliyati va topshiriqning bajarilishi uchun javobgar bo'lib qoladi. Ijrochilar bajarilgan ishlar uchun, menejerlar esa o'z qo'l ostidagilarning harakatlari uchun javobgardirlar. Bu tamoyil davlat hokimiyati va boshqa yuqori darajadagi vakolatlarga ega bo'lgan boshqa shaxslarni topshirishda alohida ahamiyatga ega.

Vakolat va mas'uliyatni o'zaro bog'lash printsipi

Berilgan vakolatlar bo'ysunuvchiga yuklangan majburiyatlarga mos kelishi kerakligini ko'rsatadi. Agar vakolat doirasi javobgarlikdan kamroq bo'lsa, u holda ijrochi o'ziga yuklangan ishni to'liq bajara olmaydi, lekin undan yuqori bo'lsa, berilgan vakolatlar foydasiz yoki xizmat mavqeini suiiste'mol qilish holati yuzaga kelishi mumkin.

Har bir ma'mur vakolat va mas'uliyatni topshirishni malakali tashkil qilishi kerak. Bunda unga yuqorida muhokama qilingan tamoyillar yordam beradi.

Vakolat turlari

Tashkilot tizimida mavjud maqsad va talablarga muvofiq har xil turdagi vakolatlar taqsimlanishi mumkin. Ular bo'limlarning faoliyati va ularning umumiy funksionalligi bilan belgilanadi.

Chiziqli

Ushbu vakolatlar to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvchidan ijrochiga va keyinchalik sxema bo'yicha o'tkaziladi. Chiziqli vakolatga ega bo'lgan boshliq boshqa boshliqlar bilan oldindan kelishilmagan holda o'z vakolatlari doirasida qaror qabul qilishi mumkin. Bu vakolatlarning ketma-ket joylashishi boshqaruv darajalarining ierarxiyasini tashkil qiladi.

Shu bilan birga, vakolat va mas'uliyatni topshirish faqat buyruqning birligi printsipi va shu bilan birga nazorat qilish normasi hisobga olingan taqdirdagina sodir bo'ladi. Buyruqlar birligi tamoyiliga kelsak, u yuqorida muhokama qilindi.

Ushbu tamoyil shuni ko'rsatadiki, har bir xodimda faqat bitta menejer hukmronlik qiladi va xodim faqat o'zining bevosita rahbariga hisobot beradi. Va nazorat standarti - bu ma'lum bir menejerga hisobot beradigan xodimlar soni.

Shu bilan birga, boshqaruv sxemasidagi zanjirlar sonining sezilarli darajada oshishi bilan operativ ma'lumotlar almashinuvining sezilarli sekinlashuvi kuzatiladi. Shu sababli, tashkiliy tuzilmaga boshqa vakolatlarni kiritish zarurati tug'iladi.

Xodimlar

Xodimlar vakolatlarining qaysi toifalari mavjudligini aniqlash uchun avvalo xodimlar apparati turlarini tahlil qilish kerak, ular orasida quyidagilar ajralib turadi:

1. Maslahat apparati maxsus muammolarni hal qilish uchun ishlatiladi. Vaqtinchalik yoki doimiy ishlashi mumkin.
2. Xizmat - belgilangan xizmatlarni bajarish uchun foydalaniladi (masalan, kadrlar bo'limi).
3. Shaxsiy - xizmat ko'rsatish qurilmasining pastki toifasi. Rahbar yordamchi yoki kotibni yollaganida shakllanadi. Bu yerdagi barcha a'zolar yuqori rasmiy kuchga ega.

Shunga ko'ra, har qanday apparatga berilishi mumkin bo'lgan vakolatlar bo'linadi:

1. Tavsiya - huquqlari professional tavsiyalar bilan cheklangan maslahatchi xodimlar tomonidan qo'llaniladi.
2. Majburiy tasdiqlashlar xodimlar bilan birgalikda o'z qarorlarini ko'rib chiqadigan menejerlarni o'z ichiga oladi.
3. Parallel - apparat boshqaruv qarorlarini bekor qilishi mumkin bo'lgan hollarda qo'llaniladi va qo'pol qoidabuzarliklarning oldini olish uchun ishlatiladi. Masalan, ikkita imzo kerak bo'lganda, katta miqdordagi xaridlarni amalga oshirishda parallel vakolatlardan foydalanish oqlanadi.
4. Funktsional - ular eng yuqori darajada, ular ham muayyan harakatlarga ruxsat berishlari, ham ularni bekor qilishlari mumkin. Ulardan foydalanish, ayniqsa, bandlikni nazorat qilish va hisobga olish usullari kabi sohalarda keng tarqaldi.

Qo'shimcha qurilmalardan foydalanish ko'p sonli xodimlarga ega kompaniyalarda boshqaruv tuzilmasini sezilarli darajada soddalashtirishga yordam beradi. Kompaniyaning barcha sub'ektlarining yaqin va to'g'ri tuzilgan o'zaro ta'siri tufayli butun tashkilotning samaradorligi oshadi. Samarali etakchilik uchun boshqa jihatlarni ham hisobga olish kerak: vakolatlarni topshirish tamoyillari, talablar, xususiyatlar, turlar va boshqalar.

Delegatsiyadan foydalanish har qanday rahbar uchun muhimdir. Bu barcha xodimlarning huquq va majburiyatlarini aniq taqsimlagan holda ish jarayonini malakali tashkil etishga yordam beradi. Ijrochilar ulardan nima talab qilinishini va qanday natijalarga erishishlari kerakligini bilishsa, ishlash ancha osonlashadi. Bundan tashqari, delegatsiya har bir xodimning samaradorligini oshirish va menejerga strategik muhim vazifalarni hal qilish uchun qo'shimcha vaqtni bo'shatish uchun qo'llaniladigan muhim omil bo'lib, shunga mos ravishda butun tizimning ishlab chiqarish va unumdorligini oshirishga olib keladi.

Vakolatlarni topshirish - bu kompaniya menejerlaridan uning malakasi va tajribasi darajasini hisobga olgan holda ma'lum vazifalarni ularning bo'ysunuvchilariga o'tkazish jarayoni.

Bu jarayon o'z ichiga oladi mas'uliyat va ishni bo'ysunuvchilarga o'tkazish emas, balki uni malakali taqsimlash kompaniyaning barcha xodimlari o'rtasida.

Bu butun kompaniyaning ish faoliyatini yaxshilash uchun amalga oshiriladi.

Delegatsiyaning maqsadlari

Delegatsiyaning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

• Yuqori boshqaruv lavozimlarida ishchilarni bo'shatish, ularni aylanmadan ozod qilish va eng muhim strategik va uzoq muddatli boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratish;
• Quyi lavozimdagi xodimlarning salohiyatini oshirish;
• "Inson omili" ni faollashtirish, xodimlarning mehnat jarayonidagi ishtirokini oshirish.

Boshqaruvda vakolatlarni topshirish tamoyillari

Boshqaruvdagi hamma narsa singari, vakolat berishning ham o'z tamoyillari bor. Ularning muvofiqligi tufayli siz kompaniyaning ish faoliyatini 30-40% ga oshirishingiz mumkin.

Delegatsiyaning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

1. Buyruqlar birligi printsipi. U kalit. Bu shuni anglatadiki, har bir xodim o'ziga bo'ysunadigan bitta xo'jayinga ega bo'lishi kerak.
2. Cheklovlar. Rahbar lavozimidagi har bir xodimga ma'lum miqdordagi xodimlar tayinlanishi kerak. U faqat ularni boshqarish huquqiga ega.
3. Majburiyatlar va huquqlar printsipi. Bu shuni anglatadiki, siz xodimga uning mehnat majburiyatlarida ko'rsatilganidan ko'proq vakolat bera olmaysiz.
4. Mas'uliyatni belgilash. Vakolatlarni topshirish jarayoni kompaniya rahbarini javobgarlikdan ozod qilmaydi.
5. Mas'uliyatni topshirish printsipi. Vakolatni topshirishda menejer barcha vazifalar bajarilishini bilishi kerak.
6. Hisobot printsipi. Agar topshiriqlarni bajarishda biron bir og'ish bo'lsa, kompaniya direktori uchun dalolatnoma tuzish kerak.

Delegatsiya qoidalari

Vakolatlarni topshirish jarayoni muayyan qoidalarga amal qilishi kerak. Asosiylariga quyidagilar kiradi:

• Xodimning ish joyini hisobga olish kerak. Band bo'lgan xodim qo'shimcha ishlarni samarali bajara olmaydi. rahbariyatdan olingan vazifalar.
• Vakolatlarni topshirish kompaniya manfaati uchun bo'lishi kerak.
• Quvvatni bir joyda to'plash shart emas.
• Rejalar delegatning xato ehtimolini hisobga olgan holda tuzilishi kerak.
• Delegat ishining bajarilishi uchun javobgarlik kompaniya rahbariga yuklatiladi.

Delegatsiyaning bosqichlari

Vakolatlarni topshirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1. Bo'ysunuvchilarga ma'lum individual vazifalarni berish.
2. Bo'ysunuvchilarga yuklangan vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslar va vakolatlar bilan ta'minlash.
3. Bo'ysunuvchi xodimlarning ularga yuklangan vazifalarni bajarish bo'yicha majburiyatlarini shakllantirish.

Delegatsiyaning afzalliklari

Delegatsiya jarayoni quyidagi afzalliklarga ega:

• Kompaniya direktori odatiy vazifalarni bajarishdan ozod qilinadi va muhim strategik masalalarni hal qilish uchun vaqt oladi;
• Delegatsiya tufayli xodimlar o'z malakalarini oshirishlari mumkin.

Rejalarni amalga oshirish uchun, shubhasiz, kimdir tashkilot maqsadlaridan kelib chiqadigan har bir vazifani bajarishi kerak. Buning uchun menejment asosiy vazifa va odamlar o'zgaruvchilarini birlashtirishning samarali usulini topishi kerak. Maqsadlarni belgilash va ularni siyosatlar, strategiyalar, protseduralar va qoidalar bilan qo'llab-quvvatlash ushbu maqsadga erishishga yordam beradi. Motivatsiya va nazorat vazifalarning bajarilishini ta'minlashda ham muhim rol o'ynaydi. Biroq, jarayon sifatida tashkilot ko'plab vazifalarni tizimli muvofiqlashtirish va shunga mos ravishda ularni bajaradigan odamlarning rasmiy munosabatlari bilan eng aniq va bevosita bog'liq bo'lgan funktsiyadir.

Tashkilot - bu o'z maqsadlariga erishish uchun odamlarning birgalikda samarali ishlashiga imkon beradigan korxona tuzilmasini yaratish jarayoni.

Tashkiliy jarayonning ikkita asosiy jihati mavjud. Ulardan biri tashkilotni maqsadlar va strategiyalarga ko'ra bo'linmalarga bo'lishdir. Bu ko'pchilik butun tashkiliy jarayon uchun xato qiladi. Tashkiliy dizaynning yanada fundamental, garchi unchalik sezilmaydigan jihati bu yuqori boshqaruvni quyi darajadagi ishchilar bilan bog'laydigan va vazifalarni taqsimlash va muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan kuch munosabatlaridir.

Rahbariyat vakolat darajalari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatadigan vosita bu delegatsiyadir. Tashkiliy jarayonni delegatsiya va uning vakolatlari va majburiyatlarini tushunmasdan turib tushunish mumkin emas.

Delegatsiya, boshqaruv nazariyasida qo'llaniladigan atama sifatida, vazifalar va vakolatlarni ularni amalga oshirish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan shaxsga topshirishni anglatadi.

Delegatsiyaning muhim roli uning ta'rifida ko'rsatilgan. Bu menejment xodimlarga butun tashkilotning maqsadlariga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan son-sanoqsiz vazifalarni belgilaydigan vositadir. Agar muhim vazifa boshqa shaxsga topshirilmagan bo'lsa, menejer uni o'zi bajarishga majbur bo'ladi. Albatta, bu ko'p hollarda imkonsizdir, chunki menejerning vaqti va imkoniyatlari cheklangan. Eng muhimi, Meri Parker Follett (menejment klassikalaridan biri) bir paytlar ta’kidlaganidek, menejmentning mohiyati “boshqalarni ishni bajarishga undash” qobiliyatidadir. Binobarin, so‘zning haqiqiy ma’nosida delegatsiya shaxsni yetakchiga aylantiruvchi harakatdir.

Delegatsiya, asosiy ahamiyatiga qaramay, eng noto'g'ri tushunilgan va noto'g'ri qo'llaniladigan boshqaruv tushunchalaridan biridir. Delegatsiya zarurligini yoki uni yanada samaraliroq qilish uchun nima qilish kerakligini to'liq tushunmagan holda, ko'plab ajoyib tadbirkorlar o'zlarining tashkilotlari kengayib borayotgan paytda muvaffaqiyatsizlikka uchradilar. Qanday qilib samarali vakolat berishni tushunishni boshlash uchun javobgarlik va tashkiliy vakolat tushunchalarini tushunish kerak.

Delegatsiya kontekstida javobgarlik

Mas'uliyat mavjud vazifalarni bajarish va ularni qoniqarli hal qilish uchun javobgarlik majburiyatini ifodalaydi.

Majburiyat deganda, shaxs tashkilotda ma'lum bir lavozimni egallaganida, muayyan ish talablarini bajarishi kutilayotganligini tushunamiz. Aslida, jismoniy shaxs ma'lum bir mukofot olish evaziga ma'lum bir lavozimning vazifalarini bajarish uchun tashkilot bilan shartnoma tuzadi. Mas'uliyat xodimning topshiriq natijalari uchun unga vakolat bergan shaxsga javobgarligini bildiradi.Masalan, Sony konveyeriga ishchi sifatida ishga kirishda ariza beruvchiga o'rnatish vazifasi yuklanadi (topshiriladi). televizorlarda bosilgan elektron platalar. Ushbu ishni va uning mukofotini qabul qilib, ishchi uni Sony uchun qoniqarli tarzda bajarishga so'zsiz rozi bo'ladi. Ushbu mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan ishchi, agar xato qilsa, televizorni qismlarga ajratish va yig'ish kerak. Ishchi topshiriqning aniq bajarilishi uchun javobgar bo'lganligi sababli, rahbar noto'g'ri bajarilgan ishni tushuntirish yoki tuzatishni talab qilishga haqli.

Vakolat berish faqat vakolatni qabul qilish orqali amalga oshirilishini va mas'uliyatni o'z-o'zidan topshirish mumkin emasligini tushunish muhimdir. Vazifa uchun mas'uliyat yuklangan shaxsdan uni shaxsan bajarish talab etilmasa ham, u ishning qoniqarli bajarilishi uchun javobgar bo'lib qoladi.

Katta tashkilotlarda yuqori darajali menejerlar kamdan-kam hollarda quyi darajadagi bo'ysunuvchilar bilan muloqot qiladilar, ular aslida aniq vazifalarning aksariyatini bajaradilar. Biroq, ular firma va ularga bo'ysunuvchilarning ishlari uchun mas'uldirlar* ** AQShning sobiq prezidenti Garri S. Trumen, hozirda o'z stolida "Boshqa hech kimni ayblab bo'lmaydi" degan so'zlar bilan mashhur bo'lib, o'zining asosiy mas'uliyatini tushunganini ko'rsatdi. hukumat faoliyati uchun.*.

Mas'uliyat miqdori menejerlarning, ayniqsa yirik korporatsiyalarni boshqaradiganlarning yuqori maoshining sabablaridan biridir.

Tashkiliy vakolatlar

Agar biror kishi topshiriqning qoniqarli bajarilishi uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi kutilsa, tashkilot uni zarur resurslar bilan ta'minlashi kerak. Rahbariyat buni vakolatlarni vazifalar bilan birga berish orqali amalga oshiradi.

Vakolat - bu tashkilot resurslaridan foydalanish va uning ba'zi xodimlarining sa'y-harakatlarini muayyan vazifalarni bajarishga yo'naltirishning cheklangan huquqi.

Vakolatlar hozirda uni egallab turgan shaxsga emas, balki lavozimga beriladi. Biror kishi ish joyini o'zgartirganda, u eski lavozimning obro'sini yo'qotadi va yangi lavozimning obro'siga ega bo'ladi. Biroq, agar lavozimda biror kishi bo'lmasa, delegatsiyani topshirish mumkin emasligi sababli, odamlar odatda shaxsga vakolat berish haqida gapirishadi.

Hokimiyatni topshirish jarayonining ikkita tushunchasi mavjud. Klassik kontseptsiyaga ko'ra, vakolat tashkilotning eng yuqori bo'g'inidan eng quyi bo'g'inlariga o'tkaziladi.Tijorat korxonasida, masalan, kreditlash bo'limi boshlig'i o'z vakolatlarini bosh buxgalter-nazoratchi o'rinbosaridan, u esa - buxgalter-nazoratchi o'rinbosaridan oladi. moliyaviy masalalar bo'yicha vitse-prezident, u o'z navbatida - direktorlar kengashidan vakolatlarni oladigan prezidentdan. Bundan tashqari, direktorlar kengashi o'z vakolatlarini mamlakat konstitutsiyasi va qonunlariga muvofiq xususiy mulk instituti tomonidan berilgan vakolatlarga ega bo'lgan aksiyadorlardan oladi. Bu mantiqiy va boshqaruvchilarning o'z qo'l ostidagilarga vakolat berish kontseptsiyasiga mos keladigan ko'rinadi.

Biroq, Chester Barnard ("ma'muriy" maktab vakili va Nyu-Jersi Bellning sobiq prezidenti) ta'kidlaganidek, bo'ysunuvchi rahbarning talablarini rad etishga haqli. Shunga asoslanib, Barnard hokimiyatni qabul qilish kontseptsiyasini shakllantirdi. U vakolatni "tashkilot a'zosi o'z harakatlarini boshqaradigan va tashkilot maqsadlari doirasida nima qilish kerakligini yoki qilmasligini belgilaydigan ma'lumot (buyruq)" deb ta'riflagan. Shunday qilib, Barnardning so'zlariga ko'ra, agar bo'ysunuvchi menejerdan vakolatni qabul qilmasa, u holda vakolatlar o'tkazilmaydi.

Barnardning vakolatni qabul qilish kontseptsiyasi boshqaruvchilarning o'z vakolatlarini amalga oshirish qobiliyatini ko'pincha kamaytiradigan hokimiyat mavjudligini tan oladi. Har holda, bu tushunchalarning qaysi biri adolatli bo'lishidan qat'i nazar, vakolatlar doimo cheklanganligi aniq.

Tashkilot ichida vakolat chegaralari odatda siyosatlar, tartiblar, qoidalar va lavozim tavsiflari bilan belgilanadi, yozma yoki og'zaki ravishda bo'ysunuvchilarga etkaziladi. Ushbu chegaralardan oshib ketgan shaxslar, hatto topshirilgan vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lganda ham, o'z vakolatlaridan oshadi.

Umuman olganda, vakolat chegaralari tashkilotdagi boshqaruvning yuqori darajalariga qarab kengayadi. Lekin hatto yuqori boshqaruvning vakolatlari ham cheklangan. Hokimiyatga nisbatan ko'plab tashqi cheklovlar mavjud. Qonun, tashkilotda ushbu sohada sug'urta polisi bo'lmasa ham, menejerlarga ishchilarga jiddiy shikast etkazishi mumkin bo'lgan vazifalarni ataylab topshirishni taqiqlaydi. Qonun shuningdek, tashkilot resurslaridan poraxo'rlik yoki siyosiy hissalar uchun foydalanishni aniq taqiqlaydi.

Menejer vakolatlarining aksariyati tashkilot faoliyat yuritayotgan jamiyatning an'analari, odatlari, madaniy stereotiplari va urf-odatlari bilan belgilanadi. Odamlar rahbarning buyruqlariga qisman bo'ysunadilar, chunki bu ijtimoiy jihatdan maqbul xatti-harakatlardir. Bu omillar, bir tomondan, vakolatlarni cheklaydi, ikkinchidan, ularni qo'llab-quvvatlaydi. Menejerlar hech bo'lmaganda uzoq muddatda qonunlarga yoki madaniy qadriyatlarga zid bo'lgan vakolatlarni topshirishlari mumkin emas. Bu, albatta, ular bunday vakolatni talab qiladigan mas'uliyatni topshira olmaydilar va ularning bajarilishini kuta olmaydilar. Ba'zan bu cheklovlar tashkilotning rejalariga xalaqit beradi.

Biroq, vakolatlarga qo'yilgan cheklovlar amalda ko'p hollarda buziladi.

Hokimiyat va hokimiyat ko'pincha bir-biri bilan aralashib ketadi. Vakolat deganda ma'lum bir lavozimning tashkilot resurslaridan foydalanish uchun berilgan, cheklangan, ajralmas huquqi tushuniladi. Bundan farqli o'laroq, kuch haqiqiy harakat qilish qobiliyatini yoki vaziyatga ta'sir qilish qobiliyatini ifodalaydi. Siz hokimiyatga ega bo'lmasdan ham kuchga ega bo'lishingiz mumkin. Vakolat, boshqacha qilib aytganda, mansabni egallagan shaxsning nima qilish huquqini belgilaydi. Quvvat aslida nima qila olishini belgilaydi. Quvvatdan foydalanish usullari tashkilotga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ayrim hollarda vakolat chegaralari hokimiyatning mohiyatini shu qadar o'zgartiradiki, ikki umumiy tur sifatida namoyon bo'ladigan vakolat darajalari o'rtasidagi munosabatlarni ko'rib chiqish kerak. Ular chiziqli va xodimlar (shtat) vakolatlari sifatida belgilanadi va ikkala tur ham turli shakllarda qo'llanilishi mumkin.

Chiziqli hokimiyat - bu to'g'ridan-to'g'ri boshliqdan bo'ysunuvchiga, keyin esa boshqa bo'ysunuvchilarga o'tkaziladigan hokimiyat. Bu rahbarga to'g'ridan-to'g'ri qo'l ostidagilarni o'z maqsadlariga erishish uchun yo'naltirish uchun qonuniy kuch bilan ta'minlaydigan chiziqli hokimiyatdir. Tarmoqli vakolatga ega bo'lgan rahbar, shuningdek, tashkilot, qonun yoki odatlar bilan belgilangan chegaralar doirasida boshqa rahbarlarning roziligisiz muayyan qarorlar qabul qilish va muayyan masalalarda harakat qilish huquqiga ega.

Tarmoqli vakolatlarni topshirish tashkilotda boshqaruv darajalari ierarxiyasini yaratadi. Ierarxiyani yaratish jarayoni skalyar jarayon deb ataladi. Odamlarga buyruq berish vakolati odatda skalyar jarayon orqali uzatilganligi sababli, natijada paydo bo'lgan ierarxiya skalar zanjir yoki buyruq zanjiri deb ataladi.

Xodimlar apparati bajaradigan funktsiyalarini hisobga olgan holda asosiy turlarga bo'linishi mumkin. Boshqaruv apparatining uch turiga maslahat, xizmat va shaxsiy apparat kiradi, ular ba'zan xizmat ko'rsatish apparatining bir varianti hisoblanadi. Biroq, amalda kamdan-kam hollarda bu turlar o'rtasida keskin chiziq chizish mumkinligini esga olish kerak. Ko'pincha apparat xizmat ko'rsatish va maslahat funktsiyalarini bajaradi.

Tarmoq rahbariyati maxsus malaka talab qiladigan muammoga duch kelganda, u tegishli mutaxassislarni vaqtincha yoki doimiy asosda taklif qilishi va shu tariqa maslahat apparatini tashkil qilishi mumkin. Ushbu mutaxassislar o'z mutaxassisliklari bo'yicha liniya boshqaruviga maslahat berish uchun javobgardirlar. Maslahat apparatidan eng keng tarqalgan foydalanish huquq, yangi yoki maxsus texnologiyalar, kadrlar tayyorlash va malaka oshirish va inson resurslari bo'yicha maslahatlardir.

Maslahat apparati qo'llaniladigan har qanday sohada apparatning funktsiyalari muayyan xizmatlarni bajarish uchun kengaytirilishi mumkin. Xizmat ko'rsatish apparatidan foydalanishning eng mashhur va keng tarqalgan namunasi ko'pchilik yirik kompaniyalarda mavjud bo'lgan kadrlar bo'limidir.Kadrlar bo'limi xodimlarning shaxsiy fayllarini yuritadi, ishga potentsial nomzodlarni topadi va tekshiradi, ba'zi hollarda esa ta'minot zarur xodimlar bilan chiziqli boshqaruv. Ushbu misol ma'muriy apparatning maslahat va xizmat funktsiyalarini bajarishi mumkinligini ko'rsatadi.

Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar qo'llaniladigan boshqa sohalarga jamoatchilik bilan aloqalar, bozor tadqiqotlari, moliyalashtirish, rejalashtirish, logistika, loyihalarning atrof-muhitga ta'sirini baholash va huquqiy masalalar kiradi. Ushbu funktsional birliklar boshqaruvni samarali qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlaydi.

Shaxsiy apparat - bu menejer kotib yoki yordamchini yollaganda shakllanadigan xizmat ko'rsatish apparati turi. Shaxsiy apparatning mas'uliyatiga menejer talab qiladigan ishlarni bajarish kiradi. Tashkilotda ushbu apparat a'zosi hech qanday vakolatlarga ega emas. U harakat qilganda, bu rahbar nomidan amalga oshiriladi.

Shaxsiy apparat rasmiy vakolatlarga ega bo'lmasa-da, uning a'zolari katta kuchga ega bo'lishi mumkin. Uchrashuvlarni rejalashtirish va ma'lumotlarni filtrlash orqali ular ishlaydigan menejerga kirishni nazorat qilishlari mumkin. Yuqori darajali rahbarlarning shaxsiy kotiblari ko'pincha rasmiy vakolatlaridan sezilarli darajada oshib ketadigan hokimiyatga erisha oladilar.

Tashkilotlardagi apparat tushunchasini tushunish uchun unga berilgan vakolatlarning mohiyatini ham hisobga olish kerak. Har bir turdagi apparatlarga berilgan vakolatlarning juda keng doirasi mavjud. Xodimlarning (xodimlarning) vakolatlari juda cheklangan bo'lishi mumkin, aslida sof maslahatchi yoki shu qadar umumiy bo'lishi mumkinki, ular bilan chiziqli mas'uliyat o'rtasidagi farq deyarli yo'qoladi.

Tavsiya qilish vakolatlari. Yo'nalish rahbariyati ekspertiza zarur bo'lganda maslahatchi xodimlardan maslahat so'rashi kutilmoqda. Ammo liniya menejerlari buni qilishlari shart emas. Ular, o'z xohishlariga ko'ra, muammoni hatto mashinaga xabar bermasdan ham hal qilishlari mumkin. Xodimning vakolatlari maslahatchi bo'lsa, u ko'pincha menejerlarni o'z xizmatlari va takliflarining qiymatiga ishontirish uchun vaqt sarflashi kerak. Xodimdan maslahat so'ralgan va qabul qilingan taqdirda ham, tarmoq rahbarlari buni e'tiborsiz qoldirishlari mumkin, bu esa, shubhasiz, tarmoq rahbariyati va ma'muriy va boshqaruv xodimlari o'rtasida ziddiyatlarga olib kelishi mumkin.

Qurilma chiziqli boshqaruv bilan aloqa qilishda qiyinchiliklarga duch kelishi mumkinligi sababli, kompaniya ba'zan apparatning vakolatlarini u bilan har qanday qarorlarni majburiy tasdiqlash darajasiga qadar kengaytiradi. Tasdiqlash zarur bo'lganda, yo'nalish rahbariyati chora ko'rish yoki yuqori boshqaruvga takliflar yuborishdan oldin tegishli vaziyatlarni shtab-kvartira bilan muhokama qilishi kerak. Biroq, tarmoq rahbarlaridan xodimlarning tavsiyalariga amal qilishlari shart emas.

Yuqori rahbariyat apparatning vakolat doirasini kengaytirib, unga tarmoq rahbariyatining qarorlarini bekor qilish huquqini berishi mumkin. Bir vaqtning o'zida vakolatlarning maqsadi hokimiyatni muvozanatlash va qo'pol xatolarning oldini olish uchun nazorat tizimini yaratishdir. Bir vaqtning o'zida vakolatlar eng ko'p davlat tashkilotlarida qo'llaniladi.

Funktsional vakolatlarga ega bo'lgan apparat o'z vakolati doirasidagi ba'zi harakatlarni taklif qilishi yoki taqiqlashi mumkin. Asosan, tashkilot prezidentining chiziqli vakolatlari apparat orqali amalga oshirilib, unga muayyan masalalarda harakat qilish huquqini beradi. Shunday qilib, funktsional vakolat barcha amaliy maqsadlar uchun chiziq va xodimlarning majburiyatlari o'rtasidagi farqni yo'q qiladi.

Qurilma ichidagi chiziqli quvvatlar. Yirik tashkilotlarda ma'muriy xodimlar ko'p odamlardan iborat bo'lishi mumkin. Bunday vaziyatlarda apparat bir nechta boshqaruv darajasiga ega bo'limdir. Shunday qilib, xodimlar apparatining o'zi chiziqli tashkilotga va o'z ichida odatiy buyruq zanjiriga ega. Tabiiyki, apparat ierarxiyasidagi menejerlar apparatning butun tashkilotga nisbatan vakolatlari xususiyatidan qat'i nazar, o'z bo'ysunuvchilarga nisbatan chiziqli vakolatlarga ega.

Vakolatlarni taqsimlashni samarali tashkil etish

Tashkilot o'z maqsadlariga erishish va rivojlanishi uchun menejment avtomatik ravishda vakolatlarni taqsimlay olmaydi. Boshqaruv jarayonining ushbu bosqichini boshqalar kabi samarali bajarishi kerak. Boshqaruv funktsiyalari o'zaro bog'liq bo'lganligi sababli, vazifalar va vakolatlarning samarasiz berilishi har bir keyingi funktsiya uchun muammolarni keltirib chiqaradi.

Tashkilotni muvofiqlashtirish jarayonida asosiy rolni chiziqli vakolatlarni topshirish va natijada qo'mondonlik zanjiri o'ynaydi. Birinchidan, chiziqli hokimiyat bo'ysunuvchilar va boshliqlar o'rtasidagi munosabatlarni "shaxsiylashtiradi" va soddalashtiradi. Vakolat oluvchi topshiriqlar uchun shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga oladi va topshiruvchiga ularning qoniqarli bajarilishi uchun javob beradi. Agar bo'ysunuvchi muammolarga duch kelsa, u hal qilish uchun kimga murojaat qilishni yaxshi biladi. Agar to'g'ridan-to'g'ri boshliq yechimni ta'minlay olmasa, muammo buyruqlar zanjiri bo'ylab tartibli tarzda ko'tariladi.

Albatta, muvofiqlashtirish chiziqli munosabatlarni aniqlashning zaruriy natijasi emas. Buyruqlar zanjirining uzunligi va undagi turli lavozimlar o'rtasida taqsimlangan mas'uliyat muayyan vaziyatga mos kelishi kerak.

Buyruqning birligi printsipi va nazorat normasini cheklash zarurati muvofiqlashtirish va chiziqli hokimiyatga tegishli tushunchalardir.

Kichik Klod Jorjning so'zlariga ko'ra, rasmiy buyruqlar zanjiri tushunchasi yahudiylar tomonidan miloddan avvalgi 1491 yildayoq qo'llanilgan. Rahbarlar jamoalar samarali bo'lishi uchun bo'ysunuvchilar va boshliqlar o'rtasidagi munosabatlar aniq va sodda bo'lishi kerakligini allaqachon tushunishgan. Qadimgi odamlar aniqlikni ta'minlashning eng yaxshi usuli bu bo'ysunuvchining faqat bitta boshliqqa javob berishi va faqat bitta boshliqdan buyruq olishi ekanligini bilishgan.Professorlar Koonts va O" Donnelning fikriga ko'ra: "Inson va uning yagona o'rtasidagi rasmiy munosabatlar qanchalik to'liq bo'lsa. ustun bo'lsa, mojaro ehtimoli shunchalik kam bo'ladi va natijalar uchun shaxsiy javobgarlik hissi shunchalik ko'p bo'ladi.” Bu e'tiqod hozirda buyruqlar birligi printsipi deb ataladi.

Ushbu tamoyilga amal qiladigan tashkilotda barcha rasmiy aloqalar buyruqlar zanjiri orqali amalga oshirilishi kerak. Muammoga duch kelgan odam bu masala bo'yicha o'zining bevosita rahbarining boshini katta menejerga topshira olmaydi. Xuddi shunday, yuqori darajadagi menejer o'rta darajadagi menejerlardan o'tmasdan, quyi darajadagi xodimga buyruq bera olmaydi. Buyruqlar zanjiri uzoq bo'lsa, buyruqlar birligi printsipiga rioya qilish ba'zi hollarda ma'lumotlar almashinuvi va qaror qabul qilishni sezilarli darajada sekinlashtirishi mumkin. Biroq, asrlar davomida, son-sanoqsiz tashkilotlarda, buyruqlar birligi tamoyili muvofiqlashtiruvchi mexanizm sifatida o'zining qadr-qimmatini isbotladi.

Boshqarish imkoniyatini cheklash. Nazorat me'yori - boshqaruvchiga bevosita bo'ysunadigan xodimlar soni chiziqli vakolatlarni topshirish orqali belgilanadi. Texnik jihatdan, tashkilotdagi yuqori darajali menejer buyruqlar zanjirini yaratish o'rniga, har bir xodimning unga bevosita hisobot berishiga qaror qilishi mumkin. Albatta, bo'ysunuvchilar soni qancha bo'lishidan qat'i nazar, barcha topshiriqlarning muvaffaqiyatli bajarilishi uchun pirovard natijada yuqori boshqaruv mas'ul bo'lganligi sababli, ular uchun imkon qadar ko'proq nazoratni ushlab turish uchun kuchli rag'bat mavjud. Biroq, amalda, nazorat qilish qobiliyatini etarlicha past darajada ushlab turishning mumkin emasligi muvofiqlashtirishni deyarli imkonsiz qiladi.

Ko'p sonli menejerlar haddan tashqari nazorat murakkab muammolarni keltirib chiqarishi mumkinligini qiyin yo'ldan o'rgandilar. Buni birinchi bo'lib o'rganganlardan biri Muso edi.

Ma'lumki, agar nazorat qilish standartlari etarlicha past darajada saqlanmasa, rahbariyat nafaqat muvofiqlashtirish majburiyatlarini bajara olmaydi, balki faoliyatni nazorat qila olmaydi, bo'ysunuvchilarning malakasi va motivatsiyasini oshira olmaydi.

Delegatsiya tomonidan yaratilgan umidlar va majburiyatlar uyg'unlik va maqsadlar birligini ta'minlashda kuchli kuch bo'lishi mumkin. Biroq, agar rahbariyat vakolat oluvchilarning shaxsiy xususiyatlari va ehtiyojlarini hisobga olish uchun birgalikda harakat qilmasa, rahbar uchun ham, vakolat oluvchi uchun ham katta muammolar paydo bo'lishi mumkin.

Delegatsiya samarali muloqotni talab qiladi. Menejerlar qo'l ostidagilar tomonidan bajarilishi kerak bo'lgan majburiyatlarga ega. Ularni to'g'ri bajarish uchun bo'ysunuvchilar rahbar nimani xohlashini aniq tushunishlari kerak.

delegatsiya vakolatlarini boshqarish

Delegatsiya, shuningdek, motivatsiya, ta'sir va etakchilik bilan bog'liq. Rahbar o'z qo'l ostidagilarni o'z vazifalarini samarali bajarishga majburlashi kerak. Axborot almashinuvi va ta'sir qilishning barcha jarayonlarida bo'lgani kabi, muvaffaqiyatga erishish uchun ikkala tomon ham muhimdir. Buni hisobga olgan holda, Uilyam Nyuman menejerlar vakolat berishni istamasligi va qo'l ostidagilar qo'shimcha mas'uliyatdan qochishlari mumkin bo'lgan bir qancha sabablarni sanab o'tdi, bu esa samarali delegatsiyaga to'siqlar yaratadi.

Nyuman menejerlar vakolat berishni istamasligining beshta sababini ko'rsatadi:

• 1. “Men buni yaxshiroq qila olaman” xatosi. Agar menejer o'z sa'y-harakatlarini rejalashtirish va nazorat qilishga jamlasa va bo'ysunuvchiga unchalik muhim bo'lmagan vazifalarni biroz kamroq sifat bilan bajarishga ongli ravishda ruxsat bersa, umumiy foyda ko'proq bo'lishi mumkin. Agar menejer qo'l ostidagilarga qo'shimcha vakolatlarga ega bo'lgan yangi vazifalarni bajarishga ruxsat bermasa, ular o'z malakalarini oshirmaydilar.
• 2. Etakchilik qobiliyatining yo‘qligi. Bir qator ishlarga uzoq muddatli nuqtai nazardan qarashga qodir emaslar, ular ishni bo'ysunuvchilar o'rtasida taqsimlashning ahamiyatini to'liq tushuna olmaydilar.
• 3. Qo'l ostidagilarga ishonch yo'qligi. Agar menejerlar qo'l ostidagilarga ishonmaydigandek harakat qilsalar, unda bo'ysunuvchilar haqiqatda shunga mos ravishda ishlaydi. Ular tashabbusni yo'qotadilar va ishni to'g'ri bajarayotganliklarini tez-tez so'rashga ehtiyoj sezadilar.
• 4. Tavakkalchilikdan qo'rqish. Menejerlar bo'ysunuvchining ishi uchun mas'ul bo'lganligi sababli, ular vazifani topshirish ular javob berishi kerak bo'lgan muammolarni keltirib chiqarishi mumkinligidan xavotirlanishlari mumkin.
• 5. Boshqaruvni yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflardan ogohlantirish uchun tasodifiy monitoringning yo'qligi. Qo'shimcha vakolatlarni topshirish bilan bir qatorda, boshqaruv bo'ysunuvchilarning faoliyati to'g'risida ma'lumot olish uchun samarali nazorat mexanizmlarini yaratishi kerak. Ushbu nazorat mexanizmlaridan ma'lumot olish uchun fikr-mulohazalar bo'ysunuvchiga maqsadlarga erishishga yordam beradi. Bu, shuningdek, menejerga muammo falokatga aylanishidan oldin aniqlanishiga kafolat beradi. Agar nazorat mexanizmlari samarasiz bo'lsa, rahbariyat qo'l ostidagilarga qo'shimcha vakolatlar berishdan tashvishlanish uchun asosli sabablarga ega bo'ladi.

Nyumanning so'zlariga ko'ra, bo'ysunuvchilarning javobgarlikdan qochishlari va delegatsiya jarayoniga to'sqinlik qilishlari uchun oltita asosiy sabab bor:

• 1. Qo'l ostidagi odam muammoni o'zi hal qilishdan ko'ra, boshliqdan nima qilishni so'rashni qulayroq deb biladi.
• 2. Bo'ysunuvchi yo'l qo'yilgan xatolar uchun tanqiddan qo'rqadi. Kattaroq mas'uliyat xato qilish imkoniyatini oshirganligi sababli, bo'ysunuvchi undan qochadi.
• 3. Bo'ysunuvchi vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumot va resurslarga ega emas.
• 4. Bo'ysunuvchining allaqachon qo'lidan ko'ra ko'proq ishi bor yoki u haqiqatda shunday deb hisoblaydi.
• 5. Bo'ysunuvchining o'ziga ishonchi yo'q.
• 6. Bo'ysunuvchiga qo'shimcha mas'uliyat uchun hech qanday ijobiy rag'batlantirish taklif etilmaydi.

To'siqlarni engib o'tish

Delegatsiyaning ko'pincha, hatto uning ahamiyati ko'pchilik tomonidan e'tirof etilgan taqdirda ham muvaffaqiyatsizlikka uchragani, mavjud to'siqlarni engib o'tish qanchalik qiyin ekanligidan dalolat beradi. O'z pozitsiyasidan qo'rqish, tavakkal qilishdan qo'rqish, o'ziga ishonchsizlik, o'zi mas'ul bo'lgan vazifani bajarish uchun boshqasiga ishona olmaslik asosiy misollardir.

Bo'ysunuvchi rahbarning vakolat berishdagi psixologik to'siqlarini olib tashlash uchun nisbatan kam ish qila oladi. Haddan tashqari tashvishli xo'jayin ham doimiy ravishda katta ishni e'tiborsiz qoldirishi mumkin.. Vakillarni samarali topshirishni o'rgana olmagan rahbar o'z martabasiga chek qo'yadi! Biroq, menejerlar o'z faoliyatini yaxshilash va qo'shimcha mas'uliyatni rad etish sabablarini bartaraf etish uchun ko'p narsa qilishlari mumkin.

Menejerlar o'zlarini bo'ysunuvchilarga ko'proq vakolat berishdan himoya qilish uchun zarur bo'lgan boshqaruv vositalarini yaratishi mumkin. Shuningdek, ular o'zlarining qiyinchiliklarini aniqlashlari va etakchilik va ta'sir qilish qobiliyatlarini yaxshilashlari mumkin. Bundan tashqari, bo'ysunuvchilarning ko'p ishonchsizligini ularga ko'proq ishonch berish orqali yo'q qilish mumkin. Ishingizdagi kamchiliklarni ko'rsatish uchun qo'l ostidagini baland ovozda tanqid qilmaslik kerak.

Ehtimol, samarali delegatsiyani ta'minlashning eng muhim usullari aniq muloqot, izchillik va ijobiy rag'batlantirishdir. Agar bo'ysunuvchi o'z vazifalarini rahbariyat talab qilganidek bajarmasa, buning sababi noto'g'ri ma'lumotlar bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shoshilinch ravishda menejerlar o'zlari xohlagan narsani tezda aytib berishlari mumkin. Qo'l ostidagi odam ahmoqona ko'rinishdan qo'rqib, savol berishga ikkilanishi mumkin. Yoki bo'ysunuvchi ham ishga shoshilmoqda. Natijada, ikkala tomon ham vazifa nima ekanligini va natija qanday bo'lishi kerakligini tushunishadi deb o'ylashlari mumkin. Keyinchalik ish noto'g'ri bo'lib chiqadi va ikkala tomon ham hafsalasi pir bo'ladi. Bo'ysunuvchilarga ularning mas'uliyatlari, vazifalari va vakolatlari chegaralari to'g'risida aniq muloqot qilish samarali vakolat berish uchun muhim ahamiyatga ega.

Delegatsiya samarali bo'lishi uchun vakolat va mas'uliyat o'rtasida muvofiqlik bo'lishi kerak; ya'ni rahbariyat xodimga mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan barcha vazifalarni bajarish uchun etarli vakolatlarni berishi kerak (yozilish printsipi). Natijada, xodim faqat unga berilgan vakolatlar doirasiga kiruvchi vazifalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi mumkin.

Afsuski, amalda yozishmalar printsipi ko'pincha buziladi. Agar sizda yetarlicha vakolat yo'qligi sababli qoniqarli bajarib bo'lmaydigan vazifalar uchun javobgarlik berilgan vaziyatga tushib qolsangiz, bu haqda imkon qadar tezroq rahbaringizga xabar berishingiz va muammoni hal qilish uchun uchrashuv o'tkazishni talab qilishingiz kerak.

Ko'proq mas'uliyat ko'proq ish va uni qabul qilgan odam uchun ko'proq xavfni anglatadi. Ko'pchilik bu qo'shimcha mas'uliyatni jozibador deb hisoblamaydi. O'rtacha odam, juda oqilona, ​​qandaydir mukofot kutadi. Ammo, afsuski, ko'pgina tashkilotlarda bo'ysunuvchilarning mas'uliyatini kengaytirish istagi ularni ushbu yukni o'z zimmasiga olganliklari uchun mukofotlar bilan ta'minlaydigan rag'batlantirish tizimi bilan mustahkamlamaydi. Yaqinda o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar ular tashkilotdan olganidan ko'ra ko'proq narsani berayotganiga ishonadigan bo'lsalar, xodimlar ishlashga unchalik qiziqmaydilar. Natijada, qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish uchun ijobiy rag'batlarning yo'qligi hokimiyatni taqsimlash uchun oqilona urinishlarga to'sqinlik qilishi mumkin.

Ushbu mukofotlar deyarli har qanday shaklda bo'lishi mumkin. Qo'shimcha maosh, ko'tarilish, noodatiy unvon, minnatdorchilik, alohida maqom va yanada qulay mehnat sharoitlari - bularning barchasi o'z samaradorligini isbotladi. Mukofotlardan foydalanish zarurati, bo'ysunuvchi qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va shaxsiy ehtiyojlarni qondirish o'rtasidagi aniq bog'liqlikni ko'rishi bilan oqlanadi. Yuqori rahbariyat uchun tashkilot maqsadlariga muvofiq qo'shimcha vakolatlarni muvaffaqiyatli topshirish uchun menejerlarning o'zlari uchun rag'batlantirish tizimini yaratish ham muhimdir.

Tashkiliy jarayon ikki yo'nalishda amalga oshiriladi:

• boshqaruv maqsadlariga mos keladigan bo'linmalarni yaratish;
• boshqaruvning eng yuqori darajalarini quyi darajadagi ishchilar bilan bog'laydigan munosabatlar va vakolatlarni o'rnatish.

Boshqaruv vazifalari tuzilmaning elementlari (boshqaruv xodimlari) o'rtasida taqsimlanadi va hokimiyat munosabatlari orqali amalga oshirish jarayonida muvofiqlashtiriladi. Bundan tashqari, har bir boshqaruv darajasi o'ziga xos vakolatlarga ega bo'lib, vakolatlarning o'zi vakolatlar berish orqali darajalar o'rtasidagi munosabatlar jarayonida tartibga solinadi.

Boshqaruvdagi vakolatlar tashkilot resurslaridan foydalanish va uning xodimlarining sa'y-harakatlarini boshqaruv vazifalarini bajarishga yo'naltirish bo'yicha cheklangan huquqni anglatadi. Shuni ta'kidlash kerakki, vakolatlar bajarilayotgan lavozim tavsiflariga mos keladi.

Tashkiliy vakolat ham ichki, ham tashqi cheklovlarga ega. Tashkilot ichidagi vakolatlar chegaralari nizomlar, qoidalar, tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizomlar, lavozim tavsiflari va boshqalar, shuningdek korporativ madaniyat bilan belgilanadi. Tashqi cheklovlar turli qonun hujjatlarida belgilangan va jamiyatning an'analari, urf-odatlari va ijtimoiy-madaniy stereotiplari bilan belgilanadi.

Delegatsiya - bu, birinchi navbatda, korxona hajmi bilan bog'liq bo'lgan eng qiyin boshqaruv muammolaridan biri; Bu menejer tashkilot xodimlari o'rtasida belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan turli xil vazifalarni (ishni) taqsimlaydigan vositadir. Shunday qilib, delegatsiya tartibi deganda quyi darajadagi tashkiliy tuzilmaning elementlari tomonidan ma'lum vazifalarni bajarish uchun yuqori darajadagi boshqaruvni tayinlash tushuniladi.

Delegatsiya tartibining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• menejerni eng muhim ish uchun bo'shatish;
• tashkilot tomonidan bajariladigan vazifalarni kengaytirish;
• qo'l ostidagilar o'rtasida tashabbus, ko'nikma va kasbiy malakani rivojlantirish;
• qaror qabul qilish darajalarini kengaytirish.

Vakolatlarni topshirish - bu muayyan vazifalarni hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan va qaror qabul qiluvchi (DDM) maqomini shakllantirishni o'z ichiga olgan shaxsga vakolatlarni topshirish.

Delegatsiya jarayonining optimalligi haqida gapirganda, shuni ta'kidlash kerakki, butun funktsional boshqaruv kompleksini topshirish kerak, ya'ni. boshqaruv vazifalarini topshirish, ularga tegishli vakolatlar berish, yuklangan vazifalarni hal qilish va ularning oqibatlari uchun to‘liq javobgarlik, muammolarni hal qilish uchun zarur resurslarni ta’minlash zarur. Quyi bo'g'inlarga o'tkazilgan boshqaruv kompleksining to'liq emasligi boshqaruv jarayonlarining nomukammal shakllanishiga olib keladi. Shunday qilib, eng samarali echimlarni ham amalga oshirishning mumkin emasligi ajratilgan resurslarning to'liq emasligi bilan bog'liq. Vazifalarni topshirishdagi noaniqlik ba'zi boshqaruv vazifalari har qanday sharoitda favqulodda hal qilishni talab qiladigan muammoli vaziyatlarga aylanmaguncha hal etilmasligiga olib keladi. Delegatsiyaning yaxshi natijalarini ta'minlash uchun yuklangan vazifalarni aniq belgilash kerak, aks holda topshiriq o'z vaqtida bajarilmasligi yoki kerakli darajada bajarilmasligi mumkin.

Delegatsiya tartibining yana bir zaruriy omili quyi bo‘g‘indagi boshqaruv organlariga yuklangan boshqaruv vazifalarini bajarish uchun tegishli vakolatlar berish zarurati hisoblanadi.

Vakolat va vazifalarni topshirish tashkilotda javobgarlikni taqsimlash muammosini keltirib chiqaradi. Boshqaruv mas'uliyati deganda biz boshqaruv tuzilmasining faol elementining (xodimning) egallab turgan lavozimiga xos bo'lgan vazifalarni bajarish va o'z faoliyati natijalari uchun javobgar bo'lish majburiyatini tushunamiz.

Bunday holda, menejer va ijrochining majburiyatlarini ajratib ko'rsatish kerak:

• ijrochining javobgarligi uni o'ziga berilgan topshiriqlarni bajarishga va o'z ishining natijalari uchun javobgar bo'lishga majbur qiladi;
• boshqaruv mas'uliyati - tashkilotning global maqsadlariga va boshqaruv ishining samaradorligiga muvofiq boshqaruv muammolarini hal qilish uchun javobgarlik majburiyati.

Mas'uliyat, vakolatdan farqli o'laroq, topshirilmaydi, ammo shunga qaramay, bo'ysunuvchilarning faoliyati, hal qilinayotgan vazifalarning tashkilotning maqsadli funktsiyalariga muvofiqligi va umuman kompaniyani boshqarish samaradorligi uchun javobgarlik boshqaruvchiga yuklanadi. boshqaruv ierarxiyasining eng yuqori darajasi.

Bundan tashqari, qaror qabul qilish mas'uliyati va vakolati yuklangan menejer vakolat va javobgarlik doirasida zarur ma'lumotlarga ega bo'lishi va boshqaruv vazifalarini amalga oshirish uchun zarur resurslarga ega bo'lishi kerakligini hisobga olish kerak.

Vakolatlarni topshirish jarayoni o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi:

• har safar vakolatlar va mas'uliyatlar taqsimoti mavjud bo'lganda, aloqa omillari va norasmiy aloqalar ushbu jarayonga jalb qilinadi, bu vakolatlar va majburiyatlar muvozanatiga ta'sir qiladi va tashkilotda nizolarga olib kelishi mumkin;
• vakolat va mas'uliyatning taqsimlanishi bilan maqsad sari harakat o'zgarishi mumkin. Vazifa yuklangan shaxs (faol element) ushbu ishni bajarish haqida boshqacha tasavvurga ega bo'lishi mumkin, shuning uchun ishning bajarilishini nazorat qilish maqsad va vositalar, cheklovlar va ustuvorliklar nuqtai nazaridan zarurdir. ;
• boshqaruv tuzilmasida faol elementlarning mavjudligi nafaqat boshqaruv samaradorligini pasaytirishi, balki tashkilotning maqsadli funktsiyasini ham o'zgartirishi mumkin.

Boshqaruv vazifalari, vakolatlari, mas'uliyati, axborot va moddiy resurslar muvozanatini topishning murakkabligi muammosi har bir tashkilotda uning maqsadlari, tuzilishi va o'ziga xos holatini hisobga olgan holda hal qilinadi.

Ko'pincha "hokimiyat" so'zining sinonimi sifatida ishlatiladigan "hokimiyat" tushunchasiga alohida e'tibor qaratish lozim, ammo ular o'rtasida farq bor.

Hokimiyat- Bu tashkilotning resurslaridan yoki tashkilotda ma'lum bir lavozimni egallagan xodim amalga oshirish huquqiga ega bo'lgan jarayonlardan foydalanish uchun berilgan, cheklangan, ajralmas huquqdir.

Quvvat - bu tashkilotning resurslaridan foydalanish va harakat yoki inson haqiqatda qila oladigan biror narsa qilish uchun haqiqiy imkoniyatdir.

Shunday qilib, kishi hokimiyatga ega bo'lishi mumkin va kuchga ega bo'lmasligi mumkin va aksincha, hokimiyatga ega bo'lishi mumkin, lekin zarur hokimiyatga ega emas.

Shunday qilib, delegatsiya jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• muammolarni maqsadli vazifalarga aylantirish va ularning echimlarini xodimlar o'rtasida taqsimlash;
• berilgan vazifalarni bajarish uchun bilim va tajriba zarur bo'lgan eng vakolatli xodimlarga vakolatlarni o'tkazish;
• xodimlarga lavozim tavsiflari va berilgan vazifalardan kelib chiqadigan majburiyatlarini tushuntirish;
• xodimlar faoliyatini tizimli monitoring qilish.

Delegatsiya jarayonining mohiyatini o'rganish, birinchi navbatda

Umuman olganda, uning maqsadli vazifalarini tahlil qilish quyidagilarga qaratilgan:

• yuqori darajali menejerlarni odatiy va odatiy bo'lmagan boshqaruv vazifalaridan ozod qilish, ularni aylanmadan ozod qilish va strategik va uzoq muddatli boshqaruv muammolarini hal qilish uchun eng yaxshi sharoitlarni yaratish;
• boshqaruv ierarxiyasining alohida darajasida ham, tuzilma darajalari o'rtasida ham axborot-kommunikatsiya jarayonlarini takomillashtirish, bu esa quyi bo'g'inlar faoliyati samaradorligini oshirish imkonini beradi;
• tashkilotning maqsadli funktsiyasining tizimli tarkibiy qismini tashkiliy tuzilmaning faol elementlari orasida faollashtirish, ularning boshqaruv jarayoniga jalb qilish darajasini va tashkilot faoliyatining umumiy natijalariga qiziqishini kuchaytirish. Shu bilan birga, berilgan vakolatlarning shunday hajmi va miqyosi zarurki, bu xodimlar uchun ijobiy motivatsiya yaratadi, ularning kasbiy o'sishiga hissa qo'shadi va o'z ishining mazmunidan qoniqishni ta'minlaydi.

Biroq, boshqaruv funktsiyalarini to'g'ridan-to'g'ri hal qilishdan tashqari, sof tashkiliy masalalarni ham yuqori darajadagi hal qilinadigan vazifalarga kiritish mumkin. Masalan, katta ishlab chiqarish menejerlari o'rtasida vaqtni taqsimlash, lekin kengaytirilgan ishlarning ayrim turlari uchun jadvalda ko'rsatilgan. 4.1, sanoat korxonasi uchun tashkiliy boshqaruv bo'yicha ishlarning operativ tarkibini ko'rsatadi (o'rtacha).

4.1-jadval

Ishning operatsion doirasi

Yangi bilimlarni yaratish bosqichlari bo'yicha operatsiyalarni umumlashtirish (qarorlar qabul qilish, tahlil qilish, ularga tayyorgarlik ko'rish) menejerning operatsion harakatlarining uning funktsiyalarining umumiy hajmidagi ulushini ko'rsatadi. Operatsiya turlari bo'yicha ma'lumotlar jadvalda keltirilgan. 4.2 va bajarilgan funktsiyalar bo'yicha operatsiyalar ulushi jadvalda keltirilgan. 4.3.

4.2-jadval

Ishning operativ tarkibi, ish vaqtining foizi

4.3-jadval

Boshqaruv funktsiyalari bo'yicha operatsiyalarning ulushi,%

Jadval ma'lumotlari 4.3 shuni ko'rsatadiki, hozirgi vaqtda operatsiyalarning eng katta hajmi boshqalarga zarar etkazadigan buxgalteriya va analitik funktsiyalarga to'g'ri keladi. Shu bilan birga, iqtisodiy rivojlanish jarayonida boshqaruv funktsiyalari: marketing, tashqi savdo faoliyati, investitsiya faoliyati, innovatsiyalar, rivojlanishning strategik prognozi va boshqalar muhim rol o'ynay boshlaydi. Biroq, funktsiyalarni bajarishning mehnat zichligida asosiy e'tibor hali ham an'anaviy faoliyatga qaratilgan (4.4-jadval).

4.4-jadval

Faoliyat sohasi bo'yicha funktsiyalarni bajarishning mehnat zichligi

4.4-jadvaldan ko'rinib turibdiki, ishlab chiqarish, taqsimlash va sotish bo'yicha bajariladigan funktsiyalarning asosiy yuki ishlab chiqarish-texnik, iqtisodiy faoliyat va moddiy-texnik ta'minotga to'g'ri keladi. Shu bilan birga, ma'lumotlar tahlili shuni ko'rsatadiki, boshqaruv jamoasi vaqtining 50 dan 80 foizigacha ular uchun odatiy bo'lmagan funktsiyalarga sarflanadi.

Tuzilmaning tashkiliy bo'linmalariga berilishi kerak bo'lgan boshqaruv muammolarini hal qilish uchun potentsial zarur va etarli vakolatlarning maqbul miqdori bir qator omillar bilan belgilanadi, jumladan:

• tashkiliy tuzilmaning muayyan elementlariga (boshqaruv xodimlari tomonidan) berilgan vakolatlarning maqsadga muvofiqligi darajasi;
• xodimga berilgan vakolatlarning u qabul qilgan vazifalarning xususiyatiga muvofiqligi;
• hal qilinadigan vazifalarning boshqaruv tuzilmasidagi ierarxiya darajasiga muvofiqligi;
• Axborot bilan ta'minlash sifati yuklangan vazifalarni samarali hal etish uchun apriori talab qiladi |5, 6|;
• topshirilgan muammolarni hal qilish texnologiyasi va tanlangan yechim usullarining echilayotgan muammoning tuzilishiga muvofiqligi.

Boshqaruvning turli darajalarida to'plangan berilgan vakolatlar ko'lami bir qator omillar bilan belgilanadi:

• hal qilinayotgan muammolarning murakkabligi, ahamiyati va xilma-xilligi;
• menejerlar va boshqaruv funktsiyalarini bajaruvchilarning individual xususiyatlari;
• aloqa tuzilishi va tashkilotdagi axloqiy-psixologik iqlim;
• qaror qabul qiluvchining ixtiyorida bo'lgan resurslar miqdori.

Vakolatlarning echilayotgan muammolarning murakkabligi, ahamiyati va xilma-xilligi kabi xususiyatlari berilgan vakolatlarning ahamiyatini belgilaydi: ularning soni qanchalik ko'p bo'lsa, tegishli darajadagi vakolatlar shunchalik muhim bo'lishi kerak.

Masalan, rivojlangan aloqa tizimiga ega oddiy chiziqli tuzilmalarda (katta menejer bilan bog'lanish va undan kerakli ko'rsatmalarni olish oson bo'lganda), quyi darajalarda katta vakolat talab etilmaydi. Biroq, vakolatlarning bu kontsentratsiyasi maqbul emas.

Ko'pincha, berilgan vakolatlar miqdori menejerlar va ijrochilarning shaxsiy xususiyatlari, ularning aloqa tuzilishi va vakolatlari bilan oldindan belgilanadi, ya'ni. individual xarakter xususiyatlari, shuningdek, malaka, tajriba, ta'lim darajasi. U qanchalik baland bo'lsa, shuncha ko'p vakolatlar berilishi mumkin.

Nihoyat, hokimiyat tashkilotdagi axloqiy va psixologik iqlimga bog'liq. Agar bu qulay bo'lsa, ijrochilarga bir-biriga nisbatan suiiste'mol qilmaydigan muhim vakolatlar berilishi mumkin.

Miqdoriy nuqtai nazardan, vakolat darajasi ma'lum bir qaror qabul qiluvchining mustaqil ravishda tasarruf etishi mumkin bo'lgan resurslar miqdori, shuningdek qarorlarni bajarishga bevosita yoki bilvosita majbur bo'lgan shaxslar soni bilan tavsiflanadi. Menejerning vakolatlari qanchalik ko'p bo'lsa, ularning soni shunchalik ko'p bo'ladi va resurslarning kontsentratsiya darajasi shunchalik yuqori bo'ladi.

Vakolatlarni topshirish jarayoni doirasida ish intizomining davriy monitoringi amalga oshiriladi:

• xodimlar ishining yakuniy natijalarini tekshirish;
• yakuniy natija uzoq bo'lganda, eng muhim oraliq natijalarni nazorat qilish, lekin ayni paytda oldinga to'g'ri harakatlanishga ishonch hosil qilish kerak;
• topshirilgan vazifalarni hal qilish bo'yicha davriy hisobot.

Vakolatlarni topshirish jarayoni odatda quyidagi bosqichlarda amalga oshiriladi:

• xodimlarga individual aniq vazifalarni belgilash;
• qo'l ostidagilarga tegishli vakolat va resurslarni taqdim etish;
• topshirilgan vazifalarni bajarish bo'yicha majburiyatlar va ko'rsatmalarni shakllantirish.

Boshqaruvda ratsional delegatsiyaning asosiy tamoyillariga quyidagilar kiradi:

• buyruqlar birligi (xodim topshiriqlarni oladi va ularning bajarilishi uchun bevosita rahbar oldida javobgardir);
• muvofiqlik (berilgan vazifalarning tarkibi berilgan vakolatlarning xususiyatiga mos kelishi kerak);
• muvofiqlashtirish (berilgan vakolatlarning tarkibi va tuzilishi boshqaruv xodimlarining o'zgaruvchan maqsad va vazifalariga muvofiq qayta ko'rib chiqilishi va tuzatilishi kerak);
• yetarlilik (boshqaruv tuzilmasining quyi bo‘g‘inlariga o‘tkaziladigan javobgarlik ko‘lami quyi bo‘g‘indagi xodimlarning vakolatlari va individual imkoniyatlaridan oshmasligi kerak);
• motivatsiya (mas'uliyatni kengaytirish moddiy mukofotlar, ta'sir yoki etakchilikni oshirish bilan turtki bo'lishi kerak).

Keling, asosiy tamoyillarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Buyruqlar birligi printsipi ierarxiya darajasida buyruqlar zanjirida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni nazarda tutadi: quyi darajadagi menejer ishlab chiqarish masalalarini yuqori boshqaruv bilan hal qila olmaydi, oraliqlarni chetlab o'tadi va aksincha.

Vakolat berish orqali tashkiliy tizimning bunday xarakteristikasi boshqaruvchiga bevosita bo'ysunadigan xodimlar sonini tavsiflovchi nazorat standarti sifatida belgilanadi. Sanoat xususiyatlariga qarab, bu parametr 7-10 kishi tomonidan belgilanadi. Yana bir parametr bu xususiyat bilan chambarchas bog'liq - muvofiqlashtirish darajasi.

Maksimal nazoratni ta'minlashga harakat qilib, ba'zi menejerlar nazorat qilish me'yorini oshirishga harakat qiladilar, qaror qabul qilishda nazorat qilish normasi qanchalik yuqori bo'lsa, harakatlarni muvofiqlashtirish darajasi shunchalik past bo'lishini unutadilar.

Muvofiqlik printsipi qarorlarni amalga oshirish imkoniyati va maqsadga muvofiqligini ta'minlaydigan vakolatlarni topshirish mexanizmini shakllantirishni nazarda tutadi.