Програма практичного навчання «Вбудована якість. Комплексний підхід до впровадження бережливого виробництва

Візуальний менеджмент

Стандартні операційні процедури

Точний час

Картування потоку створення цінності

Вбудована якість

Організація робочих місць - 5 S

Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один з інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки та надмірне обслуговування. Основна ідея TPM – залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не лише відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту ощадливого виробництва, пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу та позитивно сприйняті ним.

Етапи TPM

Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можлива плавна та планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої. З цією метою шлях впровадження TPM зручно подати у вигляді послідовності етапів, кожен з яких має цілком певні цілі і, головне, дає цілком відчутний ефект.

1. Оперативний ремонт несправностей - спроба вдосконалити існуючу систему обслуговування та знайти її слабкі місця.

2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальший аналіз.

Планування запобіжного обслуговування обладнання.

3. Коригувальне обслуговування - удосконалення обладнання у процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.

4. Автономне обслуговування – розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним та ремонтним персоналом.

5. Безперервне поліпшення – обов'язковий атрибут будь-якого інструменту дбайливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу в діяльність із безперервного пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також пропонування методів їх усунення.

Візуальний менеджмент

Візуальний менеджмент - це розташування всіх інструментів, деталей, виробничих стадій та інформації про результативність роботи виробничої системи так, щоб вони були добре видно, і щоб будь-який учасник процесу з першого погляду міг оцінити стан системи.

Візуальний менеджмент впроваджується у кілька етапів.

Етап 1. Проводиться організація робочих місць, це етап, у якому потрібно використовувати всю міць і можливості 5S.

Етап 2. Візуалізується важлива інформація, що знаходиться на робочих місцях:

інформація про безпеку, про якість, про те, як виконуються операції та про те, яке і як повинно використовуватися обладнання.

Етап 3. Візуалізуються результати та показники ефективності того чи іншого процесу.

Етап 4. Впроваджується ухвалення рішень на основі цієї візуалізованої інформації.

Стандартні операційні процедури

Стандартні операційні процедури (SOP) - документ, крок за

кроком визначальний послідовність виконання будь-якої

виробничої операції.

· Усні інструкції забуваються і спотворюються, тому їх треба замінити на письмові – SOP.

· SOP не повинні вимагати багато часу на розуміння,

тому в них слід використовувати наочні позначення,

малюнки, схеми, фотографії тощо.

· SOP повинні постійно актуалізуватися з урахуванням зміни порядку виконання операцій.

· При розробці SOP слід залучати працівників, це

гарантує її достовірність та не викличе відторгнення.

Точний час

Точно вчасно (Just-In-Time – JIT) – метод скорочення часу виробничого циклу, коли матеріали, послуги та інші ресурси надаються лише тоді, коли вони необхідні.

· Скорочення обсягу партії до мінімального економічно вигідного (в ідеалі до однієї одиниці продукції).

· Балансування чисельності людських ресурсів, кількості матеріалів та обладнання.

· «Витягування» продукції. Продуктивність поточної операції визначається потребою наступної.

· Використання аудіо-візуальних засобів контролю за станом продукту та завантаженістю обладнання.

· Делегування процесу прийняття рішень з управління переміщенням продукції на якомога нижчий рівень.

Картування потоку створення цінності— це досить проста та наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні для надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування- Візуалізований опис у певній формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».
За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це інструмент, за допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. p align="justify"> Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт так, щоб споживачі були готові платити за нього. Потік створення цінності — всі дії (що додають цінності, що не додають), потрібні, щоб зробити продукт.

На жаль, практика показує, що втрати у нас становлять левову частку процесу, їх розмір доходить до 80% — це і є поле діяльності системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача у конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану

На цьому етапі створюється докладний опис процесу створення якогось одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків тощо.

2. Аналіз потоку виробництва

Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії повинні бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування або складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту. Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.

3. Створення карти майбутнього стану

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.

4. Розробка плану покращення

Визначення методів переходу до майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів та відповідальних за реалізацію.

Вбудована якість

Вбудована якість – методика управління якістю продукції безпосередньо на місці її виробництва.

Основні засади вбудованої якості.

1. Можливість зупинки конвеєра працівником у разі виникнення шлюбу чи поломки устаткування (Jidoka).

2. Проектування обладнання таким чином, щоб виявлення відхилень та зупинка відбувалися автоматично.

3. Використання системи оповіщення проблем на виробничої лінії (Andon).

4. Використання методів запобігання ненавмисним помилкам операторів або недоліків технології (Poka-Yoke).

5. Стандартизація процедур контролю якості та покладання обов'язків контролю на операторів обладнання.

Організація робочих місць - 5S

Система 5S- це ефективний метод організації робочих місць, що підвищує керованість робочої зони, що підвищує культуру виробництва та зберігає час.

1. СОРТУЙ- Позбавляйся всього непотрібного.

2. Дотримуйся порядку- Визнач для кожної деталі або інструменту своє місце.

3. ЗМІСТ У ЧИСТОТІсвоє робоче місце.

4. СТАНДАРТИЗУЙпроцедури підтримання чистоти та порядку.

5. ВДОСКОНАЛЮЙпопередні пункти, стимулюй підтримання порядку та чистоти.

Характеристика та обґрунтування необхідності застосування системи «5C» або системи раціональної організації робочого простору, яка значно покращує продуктивність та управління робочими площами та покращує робочий настрій та економить час.

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

H TML-версії роботи поки немає.
Завантажити архів роботи можна перейшовши за посиланням, яке знаходиться нижче.

5S як система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни

Історія виникнення системи 5S. Аналіз важливості цієї системи до створення ефективного виробництва.

Описи впровадження системи організації робочого місця, що дозволяє підвищити керованість операційної зони, покращити корпоративну культуру.

реферат, доданий 11.11.2014

Сучасні інструменти управління якістю: 5с - порядок на робочому місці

Система 5 "S" - інструментальна методика ощадливого виробництва, спрямована на організацію ефективного робочого простору. Послідовність проведення етапу "Сортування". Розробка стандартів контролю, підтримки у порядку робочого оточення.

реферат, доданий 22.01.2015

Інструменти дбайливого виробництва

Усунення прихованих втрат, діяльність за стандартами дбайливого виробництва. Метод організації робочого місця. Система загального догляду обладнання. Кошти візуального контролю, картки канбан. Складання карти потоку створення цінності.

реферат, доданий 28.04.2009

Інноваційний проект освоєння інструменту ощадливого виробництва у доменному виробництві

Поняття та види інновацій. Сутність ощадливого виробництва. Аналіз виробничо-технологічної системи з виробництва бурів. Приведення операційного процесу в рівноважний та оборотний стан шляхом освоєння інструменту ощадливого виробництва.

дипломна робота, доданий 10.07.2017

Проблема аналізу змісту праці та структури витрат робочого часу менеджера компанії ТОВ «Сіріус»

Методологічна характеристика проблеми раціональної організації праці менеджера. Аналіз роботи менеджера компанії ТОВ «Сіріус» та витрат його робочого часу. Формулювання рекомендацій щодо підвищення ефективності використання робочого часу.

курсова робота, доданий 06.04.2016

Проектування раціональної організації праці у виробничому підрозділі підприємства

Проектування організації праці робочому місці верстатника. Система обслуговування робочих місць ділянки. Аналіз організаційно-технічних умов виробничого об'єкта (дільниці, робочого місця). Рекомендації щодо підвищення ефективності виробництва.

курсова робота, доданий 06.07.2011

Організація робочого місця менеджера

Обґрунтування типу робочого місця, організаційного та технічного оснащення. Функції, які виконує менеджер з продажу турпродуктів. Регламент робочого дня та обслуговування робочого місця. Планування робочого місця з урахуванням нормативних показників.

курсова робота, доданий 17.06.2010

Технологія бережливого виробництва у теорії та практиці менеджменту. Огляд інструментів дбайливого виробництва. Аналіз можливостей впровадження та функціонування ощадливого виробництва в Росії та за кордоном. Характеристика японської моделі управління.

курсова робота, доданий 28.01.2014

Бережливе виробництво: вітчизняна та зарубіжна практика

Сутність ощадливого виробництва, його місце на міжнародному ринку виробництва. Основні інструменти та принципи цієї концепції менеджменту. Вітчизняний та зарубіжний досвід ощадливого виробництва. Специфіка застосування японських принципів управління.

дипломна робота, доданий 03.08.2014

Організація та планування виробництва

Принципи раціональної організації виробництва деталей типу "Вал 4415". Визначення виробничої програми. Обґрунтування оптимального варіанта технологічного процесу. Розрахунок річного фонду роботи обладнання та коефіцієнта завантаження робочих місць.

дипломна робота, доданий 04.01.2012

Інструменти дбайливого виробництва

Тайіті Воно у своїй роботі писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах» (які часто називають «стовпами TPS»): системі дзидока та «точно вчасно».

1. принцип «точно вчасно» (just-in-time);

2. принцип автономізації (autonomation), чи автоматизації з допомогою інтелекту. Також відомий як «дзидока», що означає вбудовування якості.

Принцип «точно вчасно»полягає в тому, що під час виробничого процесу необхідні для збирання деталі виявляються на виробничій лінії суворо в той момент, коли це потрібно, і строго необхідної кількості. В результаті компанія, що послідовно впроваджує подібний принцип, може досягти зведення до нуля складських запасів.

Другий принцип, на який спирається виробнича система Тойоти, а отже, і ощадливе виробництво, називається "автономізацією"(Autonomation). Його не слід змішувати із звичайною автоматизацією (automation).

Автономізацію іноді називають автоматизацією з елементом інтелекту, або "автоматизацією з людським обличчям". Автономізація виконує подвійну роль. Вона виключає надвиробництво, важливу складову виробничих втрат, і запобігає виробленню дефектної продукції.

Згодом у рамках концепції ощадливого виробництва було виділено безліч елементів, кожен з яких є певним методом, а деякі (наприклад, кайдзен) самі претендують на статус концепції:

· Потік одиничних виробів

· Загальний догляд за обладнанням - система Total Productive Maintenance (TPM)

· Система 5S

· Швидка переналагодження (SMED)

· Кайдзен

· Поки що - йоке («захист від помилок», «захист від дурня») - метод запобігання помилкам - спеціальний пристрій або метод, завдяки якому дефекти просто не можуть з'явитися.

Алгоритм впровадження (за Джимом Вумеком)

1. Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти він відповідальність);

2. Здобути необхідні знання по системі Лін (знання повинні бути отримані з надійного джерела);

3. Знайти чи створити кризу (хорошим мотивом застосування Лін служить криза у створенні);

4. Скласти карту всього потоку створення цінності кожному за сімейства продуктів;

5. Якнайшвидше розпочинати роботу за основними напрямками (інформація про результати має бути доступна персоналу організації);

6. Прагнути негайно отримати результат;

7. Здійснювати безперервні покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Типові помилки при впровадженні ощадливого виробництва

· Нерозуміння ролі керівництва при впровадженні системи Лін

· Побудова «Системи», що не має необхідної гнучкості

· Початок застосування не з «основ»

· Змінюються робочі місця, але не змінюються звички

· Все вимірювати (збирати дані), але ні на що не реагувати

· «Паралітичний аналіз» (нескінченний аналіз ситуації, замість безперервних покращень)

· Обходитися без підтримки

Lean культура

Ощадливе виробництво неможливе без ощадливої ​​культури. Головне в Lean-культурі – людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) працівників. Lean-культурі відповідає і певна корпоративна культура.

Ефективність

У цілому нині використання принципів ощадливого виробництва може дати значні ефекти. Проф. О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається, і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Історія

Батьком ощадливого виробництва вважається Тайіті Воно, який почав роботу в Toyota Motor Corporation 1943 року, інтегруючи найкращий світовий досвід. У середині 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробничою системою Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала відома у західній інтерпретації як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термін lean був запропонований Джоном Крафчиком, одним із американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії ощадливого виробництва зробив соратник і помічник Тайіті Оно - Сігео Сінго, який створив серед іншого метод SMED.

Ідеї ​​ощадливого виробництва були висловлені ще Генрі Фордом, але вони були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Першим розповсюджувачем філософії Кайдзен у всьому світі став Масаакі Імаї. Його перша книга "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" видана в 1986 році і перекладена 20 мовами.

Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію було адаптовано до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї lean вийшли за рамки виробництва, і концепція стала застосовуватись у торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я (у тому числі аптеках), збройних силах та державному секторі.

У багатьох країнах поширенню ощадливого виробництва надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Сприяють поширенню ідей Lean регулярні міжнародні та регіональні конференції. Однією з найбільших майданчиків з обміну передовим досвідом ощадливого виробництва, у Росії є Російські Лін Форуми (з 2011 року - Російські форуми) , які відбуваються щорічно, починаючи з 2006 року.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення ощадливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використали японський досвід.

У березні-квітні 2008 року було проведено повторне опитування, результати якого були озвучені в доповіді Віри Кононової "Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії в 2006-2008 рр.." на III Російському Лін-форумі "Бережлива Росія". Підприємства, які першими почали застосовувати методи ощадливого виробництва: Автомобільний завод Горького (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЄвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Ощадбанк Росії ВАТ та ін. Справжнім проривом стала цільова програма впровадження Lean, ухвалена урядом Татарстану.

Приклади використання

Lean-карта. Розгортання концепції ощадливого виробництва, у Росії представлено на Lean-карті - першої у світі карті ощадливого виробництва. На Lean-карті, створеній ІКСІ та Блогом Leaninfo.ru, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти ощадливого виробництва, а також lean-люди - тобто люди, які мають популярність, значний досвід у ощадливому виробництві та виявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно поповнюється, переважно завдяки інформації користувачів. За заявкою з підтвердженням можна відзначити на карті будь-яку організацію, яка використовує методи дбайливого виробництва.

Найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies ( США), Porsche (Німеччина), Інструм-ренд (Росія) та багато інших.

Бережлива логістика (Лін логістика). Синтез логістики і Лін концепції дозволив створити систему, що витягує, що об'єднує всі фірми і підприємства, задіяні в потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями. Лін логістика використовує принцип Сукупна Логістична Вартість (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливе виробництво в медицині..

За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу немає прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу «в потрібний момент і в потрібному місці». Медичні установи повинні розташовуватись так, що пацієнту не треба буде витрачати час на численні переїзди та очікування в інших місцях. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів та зниження ефективності лікування. У 2006 році з ініціативи Lean Enterprise Academy (Великобританія) відбулася перша в ЄСконференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

Lean пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках Бережливого виробництва, проведено масштабну стандартизацію всіх послуг, що пропонуються для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок. Для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їхньої цінності». Розроблено та впроваджено ефективну систему мотивації поштових службовців.

Ощадливий офіс.Методи ощадливого виробництва дедалі ширше використовуються у виробництві, а й у офісах (ощадливий офіс), соціальній та місцевих і центральних органах управління.

Ощадливий будинок. Використання лін технології в побуті дозволяє зробити побут екологічно чистим, звести енерговитрати до мінімального рівня. Пасивний будинок є характерним прикладом ощадливого побуту. Пасивний будинок, а точніше енергоефективний будинок - це будинок, в якому витрати на опалення близько 10% від звичайного енергоспоживання, що робить його енергонезалежним. Тепловтрати Пасивного будинку складають менше ніж 15 кВт. годину/м² на рік (для порівняння, в будинку старої забудови 300 кВт.год/м² на рік), а потреба в незначному опаленні будинку виникає лише за негативних температур зовнішнього повітря. Пасивний будинок при морозі мінус 20 остигає на 1 градус на добу.

Ощадливе будівництво являє собою управлінську стратегію Lean у будівельній галузі, спрямовану на підвищення ефективності всіх етапів будівництва. Дозволяє знизити витрати на 10-20%.

Ощадлива розробка програмного забезпечення - адаптація принципів розробки програмного обеспечения.

TPM (Total Productive Maintenance)

TPM (Загальний догляд за обладнанням)(англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепція менеджменту виробничого обладнання, націлена на підвищення ефективності технічного обслуговування. Метод Загального догляду за обладнанням побудований на основі стабілізації та безперервного покращення процесів технічного обслуговування, системи планово-попереджувального ремонту, роботи за принципом «нуль дефектів» та систематичного усунення всіх джерел втрат.

TPM означає у вільному перекладі „загальне ефективне технічне обслуговування“. При цьому «загальне» відноситься не тільки до продуктивного та економічного технічного обслуговування, але і до всієї повної системи ефективного догляду за обладнанням протягом його терміну служби, а також включення в процес кожного окремого співробітника та різних відділів через залучення окремих операторів до технічного обслуговування . Більше того, при застосуванні TPM потрібні певні зобов'язання з боку керівництва підприємства.

У системі Загального догляду за обладнанням йдеться не про виняткову проблему утримання у справності обладнання, а про широке розуміння обслуговування засобів виробництва як інтеграції процесів експлуатації та технічного догляду, ранню участь ремонтного персоналу в розробці графіків обслуговування обладнання та точний облік стану обладнання для цілеспрямованого утримання його у справності. TPM відіграє важливу роль, зокрема, в управлінні виробництвом у системі «точно вчасно», оскільки наявність обумовлених вмістом у справності перешкод ведуть до втрат часу, які збільшуються по всьому ланцюжку створення доданої вартості.

Обгрунтування включення Загального догляду устаткуванням у філософію ощадливого виробництва (Lean manufacturing, TPS) представлено на схемі 1.

Схема 1. Включення TPM у вирішення проблем запобігання втратам.

Метою впровадження TPM є усунення хронічних втрат:

• Вихід з ладу обладнання
• Високий час переналагодження та юстування
• Холостий хід та дрібні несправності
• Зниження швидкодії (швидкості) у роботі обладнання
• Дефектні деталі
• Втрати під час введення у дію устаткування.

Вісім принципів TPM

1. Безперервне покращення: націлене на практику запобігання 7 видам втрат.
2. Автономне утримання у справності: оператор обладнання повинен самостійно проводити огляд, роботи з чищення, мастильні роботи, а також незначні роботи з технічного обслуговування.
3. Планування технічного обслуговування: забезпечення 100% готовності обладнання, а також проведення заходів кайдзен у галузі технічного обслуговування.
4. Тренування та освіта: співробітники повинні бути навчені відповідно до вимог щодо покращення кваліфікації для експлуатації та технічного догляду за обладнанням.
5. Контроль запуску: реалізувати вертикальну криву запуску нової продукції та обладнання.
6. Менеджмент якості: реалізація мети «нульові дефекти як» у виробах та обладнанні.
7. TPM в адміністративних областях: втрати та марнотратство усуваються у непрямих виробничих підрозділах.
8. Безпека праці, навколишнє середовище та охорона здоров'я: вимога перетворення аварій для підприємства на нуль.

Автономний зміст справності - найважливіший принцип TPM. Її мета мінімізувати втрати ефективності, які виникають через відмову пристроїв, коротких зупинок, шлюбу і т. д. Для цього все більша частина необхідної діяльності з технічного обслуговування (чистка, мастило, технічний огляд пристроїв) спрощується, стандартизується і поступово передається на місця в обов'язки працівників. Внаслідок цього співробітники відділу головного механіка звільняються, з одного боку, від поточної рутинної діяльності, тому вони отримують більший час для розробки та проведення заходів щодо поліпшення. З іншого боку, тепер обладнання (пристрою) можуть забезпечуватися необхідним технічним обслуговуванням, яке раніше не могло надаватися в розпорядження взагалі або своєчасно через відсутність належних ресурсів.

Концепція TPM розроблена в Японії наприкінці 60- початку 70-х років у фірмі «Ніппон Денсо», постачальнику електроустаткування для корпорації Toyota, у взаємозв'язку з формуванням Виробничої системи Toyota (TPS). На початку 90-х років минулого сторіччя TPMу різних випадках впроваджувалась на підприємствах усього світу. Відомо твердження засновника TPS Тайіті Воно: «Сили Тойота приходять не завдяки лікуванню процесів, а завдяки запобіжному технічному обслуговуванню обладнання». Досвід російських та світових компаній з впровадження та використання системи TPM ви можете знайти в Альманаху «Управління виробництвом».

Використання методу Загального догляду за обладнанням TPS описується послідовністю, представленої на схемі 2.

Схема 2. Системний спосіб процесів у впровадженні ТРМ у Виробничої системи Тойота.

Як ефективний інструмент ощадливого виробництва метод Загального догляду за обладнанням останнім часом активно впроваджується в Росії на багатьох підприємствах - Ярославському шинному заводі (холдинг "СІБУР-Російські шини"), Чепецькому механічному заводі, Челябінському заводі з виробництва пластикових вікон (ТОВ "Еталон") , кондитерській фабриці ВАТ «Більшовик» у Москві та ін.

Дзидока (jidoka)- Вбудовування якості у виробничий процес. Методика, що використовується, для скорочення дефектів, шлюбу, відходів та переробки виправного шлюбу. Використовується як засіб підвищення якості, скорочення витрат на сировину і витрат часу та ресурсів на виправлення дефектів. Методика включає кілька інструментів:

1. Пока-йоке (Poka-yoke)- захист від помилок / захист від ненавмисного використання, метод, завдяки якому операцію можна зробити лише одним, правильним способом та дефект просто не може утворитися.

2. Автономізація (autonomation)- Привнесення людського інтелекту в автомати, здатні самостійно виявляти перший дефект, після чого відразу зупинитися і сигналізувати про те, що виникла проблема.

3. Аналіз першопричин- Пошук причини виникнення дефекту.

4. Контроль джерела помилок- перенесення контролю з готової продукції процес.

5. Організаційна та операційна стандартизація- Доступний опис правильного виконання критичних і важливих з точки зору якості операцій.

Відразу обмовимося - кількість дефектів дорівнює «Нулю», це казка, яка так і не стала буллю. Декілька спроб створити систему, що повністю виключає шлюб у всіх його проявах і на всіх стадіях процесу, зазнали краху, в деяких випадках разом з компаніями, які реалізують такі системи. Реальна мета виглядає наступним чином - нуль шлюбу у споживача, відсутність дефектів, що повторюються, і мінімальний рівень шлюбу в системі. Як наслідок, така служба, як ВТК (відділ технічного контролю), відсутня.

За логікою, реалізацію методики Дзідока можна розділити на два напрямки:

Перше, це відсутність дефектів у споживача – виявлення дефекту до відвантаження.

Друге, що сам процес вбудовування якості.

З погляду простоти та швидкості реалізації, перший спосіб краще, простіше та зарубіжні компанії починають саме з нього. Плюси зрозумілі, не допустити шлюб до споживача, це – заробити репутацію, збільшити коло клієнтів, а отже, і прибуток, після чого можна направити ресурси на внутрішні проблеми, пов'язані з якістю. Однак у нашій Російській дійсності, відсутність шлюбу у споживача не дає цих плюсів, плюси постачальнику дає найчастіше лише нижча ціна, а цю мету першого напряму досягти не дозволяє. Зараз діють два «не писані закони»:

1. Постачальник, це "ворог" і намагається "нажитися" на споживачі.

2. Купувати необхідно за найнижчою ціною.

У такій ситуації не вигідно нести витрати на забезпечення якості «у споживача», це не ефективно, контроль, це завжди витрати і зростання собівартості, а якщо ціна, це основний критерій успіху, перший напрямок, це дорога в інший бік. Є один нюанс який все ж таки не робить цей напрямок цілком марним, чим раніше виявляється дефект, тим менше витрат несе підприємство. Є таке правило «х10», вартість шлюбу після кожної операції з продукцією умовно можна множити на 10. Якщо першому етапі обробки це 1 карбованець на доопрацювання чи втрати, то на виході партії, це 100 000 рублів. І звичайно, найбільші втрати це виявлення шлюбу у споживача і якщо відсутність дефектів виявлених споживачем не дає відчутних плюсів, то мінуси можна отримати цілком реальні.

Другий напрямок дає значно більше плюсів для підприємства, це скорочення витрат і можливість знизити витрати на контроль продукції та зменшення витрати сировини. Плюсів ще багато, але цей напрямок більш трудомісткий і потребує ресурсів. Необхідно точно визначити дефект, виявити його причини, розробити заходи, що усувають причини, реалізувати їх і контролювати результат впливу.

Дзидока, це зовсім нове ставлення до шлюбу, дефектів та помилок, інша філософія якщо хочете. Відмінність зі стандартним підходом дуже велика (див. таблицю 1).

Таблиця 1

Розглянемо всі можливі варіанти підвищення якості:

1. Найпоширеніший варіант, він у наших умовах і найнеефективніший «Автономізація» (див. малюнок 1). Найпоширеніший він тому, що більша частина обладнання, особливо імпортного, вже має системи вимірювання та зупинки при помилках. До того ж, наші керівники дуже ласі на такі рішення, нове обладнання або автоматична система контролю, це як нова іграшка для дитини, вона може бути і не дуже потрібна, але її дуже хочеться. Тому такі рішення є популярними. Однак навіть використовуючи таку систему, наші керівники не використовують її плюси. Іноземні підприємства, застосовуючи «Автономізацію» на устаткуванні, уникають необхідності контролю роботи обладнання оператором, ми ж через недовіру або просто за звичкою залишаємо оператора на місці. Система контролює процес, а оператор контролює систему, тобто просто сидить біля верстата.

Найнеефективніший він тому, що по-перше, не дає жодних результатів крім визначення дефекту, про це ми говорили трохи вище за текстом, до того ж якщо ця система і працює, то всі її сигнали та зупинки не призводять до остаточного усунення виявленого дефекту. Ми просто визначаємо дефект, усуваємо збій та працюємо далі. Звідси випливає головна причина її неефективності, такі системи найпоширеніші у виробництві.

Тепер уявіть, що відчуває оператор, система оплати праці якого, як правило, відрядна, за таких постійних зупинок, ця система заважає йому випустити свої «штуки, тонни, метри» і заробляти. Звичайно йому хочеться цю систему обійти, а ще краще зовсім зламати. На багатьох підприємствах і працівники, і керівники, вигадували просто безліч нестандартних, «геніальних» рішень із серії - «Як обдурити автоматичну систему контролю за якістю». Такий собі «Кайдзен російською». Навіть представники фірм постачальників устаткування який завжди могли виявити, чому система дає збій і пропускає явний шлюб.

Взагалі тема оплати праці та мотивації проходить через весь напрямок підвищення якості «червоною лінією». Відступимо трохи від розгляду варіантів вбудовування якості та подивимося на мотивацію. Основний закон Дзідоки, це правило «Трьох НЕ»:

НЕ ПРИЙМАЙ;

НЕ ВИРОБАЙ;

І НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТИ!

Як це зробити, «НЕ ПРИЙМАЙ ДЕФЕКТИ». Добре, прийшла бракована заготівля, ти її відправив назад, молодець! Сиди без роботи та отримуй 2/3 від зарплати. Навіщо це працівникові, коли можна взяти і зробити свою справу, отримати зарплату цілком, а коли шлюб виявлять, то все одно буде списано на тих, хто його випустив спочатку.

«НЕ ВИРОБАЙ ДЕФЕКТИ», чому ні, якщо його буде виявлено не сьогодні і не факт, що визначать, хто його випустив, а гроші зароблені сьогодні. А якщо шлюб буде виявлено на фініші процесу, це за місяць, то ще й премію можна отримати.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТИ», взагалі не логічно, не передав, отже, не заробив, сам себе позбавив і зарплати, і премії.

Система оплати праці та преміювання, це спосіб попросити співробітника зробити щось. Що просимо, те й одержуємо. Платимо за нормо-годинник, отримуємо відпрацьований нормо-годинник. Платимо за штуки, тонни та метри, отримуємо їх. Платимо за працю, отримуємо працю. І чому, при відрядній оплаті праці, ми дивуємось, коли отримуємо лише «кількість», а «якість» ні?

2. Найефективніший варіант, це Пока-йоке або захист від помилок. Ефективний він оскільки не вимагає ні контролю, ні виконавської дисципліни. Зробив один раз і забув про цей тип шлюбу. Робітникам він зрозумілий, не вимагає від них додаткових зусиль і не заважає заробляти.

Однак є маленьке «АЛЕ», цей спосіб можна застосувати не завжди. Дуже часто технічне рішення неможливо.

3. Ось для таких випадків є третій варіант підвищення якості. Операційна та організаційна стандартизація. Усі операції критичні якості описуються (див. малюнок 4), працівникові чітко вказуються правильні дії. Загалом усі операції, що виробляються для випуску продукції, можна розділити на 4 категорії щодо впливу на якість (див. таблицю 2).

Але як завжди є одне «АЛЕ», такий спосіб залежить від виконавської дисципліни. Не завжди, дії, описані в стандарті, спрощують і полегшують працю, не завжди вони співвідносяться з бажанням працівника заробити більше, і вже точно і завжди, дії, які необхідні для досягнення якості, не збігаються з тими, які працівник звик виконувати і вважає кращим способом виконання операції.

Взагалі мета Дзідокі виявити дефект на ранній стадії, визначити його причину і усунути її або якщо це неможливо, контролювати її як джерело проблеми забезпечити короткий зворотний зв'язок. Способи впливу визначаються залежно від проблеми, які ми розглянули вище. До речі, другий і третій варіанти підвищення якості це один із способів контролю джерела проблеми.

Наше стандартне ставлення до якості обмежується першим пунктом, ми знаємо про свої дефекти. На більшості підприємств вже зібрано цілі шафи документації та звітів про шлюб. Одні й самі дефекти повторюються день у день, з місяця на місяць, рік у рік. Чи не змінюється ні склад ні кількість випадків шлюбу. Ця інформація не використовується за призначенням.

Служба якості вважає своєю роботою пошук та підрахунок дефектів, а не їх усунення. Необхідно зробити другий крок, визначити причини шлюбу, і тоді буде видно, що можна зробити для підвищення якості. Пам'ятайте, ми говорили, що Дзідока, це нова філософія. Забудьте про філософію! для будь-якого підприємства Дзідока, це «ГРОШІ», зекономлені чи зароблені не важливо.

Ще Демінг у 50-х роках минулого століття, говорив японським менеджерам, займайтеся якістю і ви отримаєте все інше, не ручаюся за точність формулювання, але сенс саме такий. Перестаньте підраховувати та планувати шлюб, це марно. Демінг для демонстрації цієї марності проводив із керівниками гру під назвою «Червоні намисто». Вона описана в книгах та інтернеті, можете самостійно прочитати її чи навіть зіграти. Не будемо докладно її описувати, суть у тому, що в коробці знаходилася певна кількість намистин двох кольорів білого та червоного, білий колір – якісна продукція, червоний колір – шлюб. Ця коробка – система підприємства. Кількість червоних намист, це відсоток шлюбу, якого допускає система. Спробуйте пересипати всі бусинки з однієї коробки в іншу (Демінг цього не робив, але так зрозуміліше).

Скільки шлюбу ви отримаєте, скільки його було в попередній коробці. Ця кількість не залежить ні від того скільки разів ви пересипатимете намистини, ні від того, як ви це робитимете, ні від зацікавленості виконавця та його мотивації чи стимулювання. Тільки від кількості намистин червоного кольору у вихідній коробці. Що потрібно зробити, щоб шлюб знизився? Зменшити кількість червоних намистів у коробці, тобто можливостей для виникнення шлюбу в системі підприємства. Дзідока, це саме той інструмент, який призначений для вирішення цього завдання, треба просто застосувати його.

Вбудована якість - один із методів ощадливого виробництва. Його суть полягає у контролі якості в ході виробничого процесу та своєчасному поділі придатних та бракованих виробів, щоб не отримувати, не виробляти та не передавати дефекти на наступну його стадію. У статті розглядається досвід застосування цього методу на великому високотехнологічному підприємстві – АТ «Марійський машинобудівний завод» (ММЗ).

На сьогоднішній день ситуація на російському та світовому ринках складається таким чином, що надійно закріпитись на них неможливо без надання гарантій високої якості. Виробничі підприємства виходять із ситуації різними способами.
Багато російських компаній у тому, щоб випускати якісну продукцію, збільшують кількість працівників відділу технічного контролю. Такий підхід, званий перевіркою, спрямований на те, щоб визначити, чи відповідає партія товарів вимогам, чи виявити окремо якісні та браковані товари шляхом порівняння продукції з певними критеріями, заснованими на результатах перевірки продукції різними методами. Іншими словами, об'єктом перевірки є вже готова продукція, а метою – усунення дефектів.
При перевірці процесу виробництва відсутність запасу якості (точності) через те, що повне технологічне розсіювання більше за поле допуску, свідчить про неминучість шлюбу. Це може призвести до того, що будь-яка дестабілізуюча дія викликає дефекти в продукції. Даний підхід розглянуто на прикладі виробництва одного з видів продукції ММЗ - мікроскладання типу 5УВ4, основні характеристики якої представлені в табл. 1.

Таблиця 1

Технічні характеристики мікроскладання 5УВ4 за температури 25 ± 10 °С

Призначення мікроскладання 5УВ4 - балансний підсилювач. Вони призначені для посилення слабких електричних сигналів з метою підвищення їх завадостійкості та надійної дії на навантажувальні елементи. Визначальним показником якості даних мікросхем є коефіцієнт посилення напруги µ, який розраховується як відношення зміни вихідної напруги до зміни вхідної напруги.

Протягом лютого - березня 2018 р. на ММЗ було вироблено 1080 мікроскладань 5УВ4, поділених на 36 партій по 30 мікроскладань. Для кожної з партій було розраховано середнє значення коефіцієнта посилення напруги µ (табл. 2). Розподіл значень µ показаний на гістограмі (рис. 1), на якій ширина кривої нормального розподілу більша за ширину діапазону допуску, що свідчить про відсутність у даному процесі запасу якості (точності).

Таблиця 2

Середнє значення коефіцієнта посилення напруги за лютий - березень 2018 р.

Вбудована якість. Сутність системи вбудованої якості. Методи системи вбудованої якості. Метод 6σ Галямов Радмір Ахатович

Вбудована якість n 5 S – Сортування, Дотримання порядку, Зміст у чистоті, Стандартизація, Удосконалення n TPM – Загальний догляд за обладнанням n SMED – Швидка переналагодження n Канбан – Планування, що витягує на робочому місці Шлюб – неякісне виготовлення; - Недоділ, переділ; - Некомплектність.

Автономний контроль на робочому місці – гарантія якості продукції Контролером якості (КК) та одночасно гарантією якості (ГК) є розробка, проектування, виробництво та обслуговування такої продукції, яка задовольняє вимогам споживача за мінімальних витрат

Еволюція завдань системи контролю за якістю Контроль якості спочатку здійснювався незалежними контролерами з допомогою методу статистичної вибірки. Але потім став застосовуватися метод автономного контролю всіх заготовок робочому місці, що у автономному контролі дефектів у виробничому процесі самими його учасниками. Тепер контроль якості став на «Тойоті» всеосяжним і охоплює не лише виробничу сферу, а й усі ланки функціонального управління.

Умова виробництва 100% якісної продукції та допустимі відхилення Індекс стабільності технологічного процесу Ср=а/6σ; Ступінь відхилення β=в/(а/2) Умови, за яких не випускаються браковані деталі: в+3σ1 Toyota - Ср≥ 1, 33

6σ Уровень сигмы 6 5 4 3 2 1 Число дефектов на миллион возможностей 3, 4 233, 0 6210, 0 66807, 0 308537, 0 690000, 0 Выход годных % 99, 9997 99, 977 99, 379 93, 32 69, 2 31 Значення рівня сигм характеризують відтворюваність основного бізнес-процесу підприємства, що вимірюється кількістю дефектів на мільйон можливостей. Відтворюваність – статистичний показник, що характеризує стабільність роботи процесу. Чим більша відтворюваність процесу, тим менше розкид показника, що характеризує процес.

Операція обрубки прутка n Розподіл довжин у початковий момент НГД – нижня межа допуску; ВГД – верхня межа допуску

Схема досягнення мети при автономному контролі якості на робочому місці Автономізація має на увазі рівною мірою досягнення таких цілей, як зниження витрат на виробництво продукції, швидка пристосованість до зміни попиту, а також зростання ролі людини у виробничому процесі

Автономний контроль якості n Зниження виробничих витрат внаслідок скорочення робочої сили n Пристосованість до змін попиту n Зростання ролі людського фактора

Зниження виробничих витрат у результаті скорочення робочої сили n Обладнання налагоджено таким чином, що воно автоматично відключається після того, як вироблено необхідну кількість продукції або при появі шлюбу n Робочому вже не потрібно постійно стежити за роботою верстатів n Ручні операції можна відокремити від механічних, а робочий , закінчивши обслуговування верстата А, може зайнятися верстатом, тоді як верстат А продовжує функціонувати. n Робочий може одночасно обслуговувати більше одного верстата, з'являється можливість скоротити кількість робітників, а отже, і собівартість продукції.

Пристосованість до змін попиту n Усі механізми відключаються автоматично, коли вироблено задану кількість виробів і оскільки випускаються тільки вироби необхідної якості, то автономізація виключає надвиробництво n Тоді з'являється можливість застосувати метод «точно вчасно» та забезпечити швидку пристосованість виробництва до змін попиту

Зростання ролі людського фактора n Контроль якості заснований на самостійності працівника і вимагає оперативного прийняття ним рішень, це спонукає працівників до підвищення кваліфікації і таким чином веде до зростання ролі людського фактора

Захисні системи зупинки лінії n Контактний метод Датчики - обмежувачі або фотоелементи використовуються для того, щоб виявляти відмінність у розмірі або формі виробів і таким чином виявляти певні типи дефектів. Для того, щоб можна було використовувати метод контакту, іноді практично аналогічним виробам навмисно надають різні розміри та форму. Пристрої, які відрізняють один колір від іншого, також є складовою контактного методу n Метод сукупності n Метод додаткових дій

Захисні системи зупинки лінії n Контактний метод n Метод сукупності На відміну від контактного методу, який спрямований головним чином на те, щоб встановити наявність певної ознаки виробу, або на те, щоб переконатися, що контрольована операція була правильно виконана, метод сукупності використовується для того, щоб забезпечити виконання всіх етапів операції. Захисна система, заснована на цьому методі, використовується, наприклад, для того, щоб гарантувати, що робітник вклав у пакувальну коробку всі необхідні деталі та інструкцію n Метод додаткових дій

Захисні системи зупинки лінії n Контактний метод n Метод сукупності n Метод додаткових дій називається так тому, що на відміну від інших простих методів контролю він вимагає, щоб робітник зробив якусь дію, яка не є частиною процесу обробки виробу.

Засоби візуального контролю n Електричні табло та сигнальні лампи Електричне табло «Вихід» Електричне табло «Обмін валюти»

Схема дії системи візуального контролю Системи візуального контролю ефективні у досягненні автономізації, але, як і інші методи контролю якості, вони лише фіксують неполадки

Забезпечення якості n «коли» – 8 етапів діяльності: планування випуску виробу, конструювання виробу, підготовка виробництва, виробництво, виробничий контроль, реалізація та обслуговування, перевірка якості в експлуатації; n «ким і де» - керівник певного підрозділу та назва підрозділу; n «що» - параметри та показники, які мають бути гарантовані, та необхідні для цього заходи.

Метод фіксованого значення До покращення

Якість- це те, що викликає ентузіазм у клієнтів. У процесі роботи кожен член команди безпосередньо впливає якість одержуваного результату.

Завдання кожного співробітника не створювати та не пропускатипомилок у своїй роботі, а також не сподіватися, що при повторному перегляді документа помилку помітить і виправить хтось інший.

Цілі Програми

Вивчення підходів до реалізації принципу вбудованої якості: не приймай – не роби – не передавай шлюб, можливістю передачі знань, набутих практичних умінь та навичок персоналу. Вивчити досвід командної роботи у форматі міжфункціональної групи, використання інструментів вирішення проблем, проведення мозкових штурмів. Навчити слухачів застосовувати принципи, методи та інструменти на практиці з метою покращення процесів та залучення персоналу в розвиток системи менеджменту якості.

Для кого призначено програму

Співробітники робочих груп (керівники підрозділів, провідні спеціалісти, майстри, співробітники підрозділів), перед якими стоять завдання підвищення якості продукції.

Використовувані методи навчання

Групові та індивідуальні роботи, заповнення бланків, обговорення відкритих питань, розбір типових помилок.

Тривалість

Основні теми програми

1. Введення в Лін
2. Сутність вбудованої якості
3. Петлі якості
4. Проектування та підготовка виробництва
5. Захист від помилок
6. Контроль якості на робочому місці. Принцип «3 НЕ»
7. Ворота якості
8. Аудит процесу
9. Оцінка постачальників
10. Проектування вбудованої якості
11. Матриця автоякості
12. Розробка робочих інструкцій
13. Планування впровадження та моніторингу вбудованої якості

Наші навчання результативні:

1. Програма містить практичну складову: виходи на ділянки для проведення вимірів та напрацювання пропозицій щодо покращення.

2. Формат передбачає попередню експрес-діагностику процесів підприємства. За підсумками діагностики проводиться адаптація матеріалу (фото-відео-приклади втрат).

3. Програма включає розробку та захист учасниками навчання проекту щодо покращень на своєму підприємстві (за підсумками навчання).

Ключові переваги практичних семінарів «Лін Вектор»

1. Всім учасникам надається роздатковий матеріал, також надається методологічна підтримка після навчання.

2. Після закінчення навчання видається сертифікат про підвищення кваліфікації встановленого зразка від юридичної особи, яка входить до Групи компаній «Лін Вектор» з ліцензією на освітню діяльність ПЗУ ДПО «Вектор Росту».

3. Курс ведуть сертифіковані тренери, які пройшли навчання та стажування в Росії та за кордоном, що мають широкий досвід реалізації проектів з оптимізації виробничих, логістичних та адміністративних процесів компаній.